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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

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<>AS DIFICULDADES EM GERENCIAR PROJETOS DE P&D -

ESTUDO DE CASO JUNTO A PROFISSIONAIS DA ÁREA DE

PESQUISA & DESENVOLVIMENTO EM ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO, ATUANTES NO ANO CORRENTE EM UM CENTRO

DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DO SETOR DE ÓLEO E

GÁS LOCALIZADO NO RIO DE JANEIRO.

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Por: Renata Zacarias de Souza Mello

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Orientador

Prof. Úrsula Maruyama

Rio de Janeiro

2015

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

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AS DIFICULDADES EM GERENCIAR PROJETOS DE P&D -

ESTUDO DE CASO JUNTO A PROFISSIONAIS DA ÁREA DE

PESQUISA & DESENVOLVIMENTO EM ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO, ATUANTES NO ANO CORRENTE EM UM CENTRO

DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DO SETOR DE ÓLEO E

GÁS LOCALIZADO NO RIO DE JANEIRO.

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Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos.

Por: Renata Zacarias de Souza Mello

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus que

me capacitou e me deu forças para

concluir esse curso. Também aos

amigos, familiares e professores que

de alguma forma contribuíram para

desenvolvimento desta obra.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia ao autor e

consumador dos Céus e da Terra, a Ele

toda glória, honra e louvor. “Porque Dele,

e por Ele, e para Ele, são todas as coisas”

(BÍBLIA, 2012, Rom. 11:36a).

5

RESUMO

Neste trabalho serão apresentados conceitos básicos do que são

projetos, em que contexto surgem e com qual finalidade, além de trazer alguns

pontos importantes sobre o seu gerenciamento. Outro assunto a ser abordado

será o contexto dos projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), suas

particularidades, e as principais dificuldades no gerenciamento desse tipo de

projetos, sendo este último o problema da presente pesquisa.

Para confrontar a hipótese deste trabalho, foram realizados

levantamentos bibliográficos que embasaram a pesquisa, os quais

identificaram as principais dificuldades no gerenciamento dos projetos de P&D.

Após a identificação destes, buscou-se a realização de uma pesquisa de

campo junto a profissionais da área de Pesquisa & Desenvolvimento em

engenharia de produção, atuantes no ano corrente em um centro de pesquisa

e desenvolvimento do setor de óleo e gás localizado no Rio de Janeiro, cujos

resultados serão apresentados nesse trabalho.

Ao longo desta obra, veremos que os resultados da pesquisa

corroboram com a hipótese de que dadas as inconstâncias e incertezas

inerentes à área de pesquisa e desenvolvimento (P&D) entende-se que o

acompanhamento e controle desses projetos são mais delicados e difíceis de

gerenciar.

6

METODOLOGIA

Para elaboração deste instrumento nos moldes dos parâmetros

acadêmicos, utiliza-se como metodologia de pesquisa, a taxionomia proposta

por Vergara (2007, p. 47), abrangendo dois critérios básicos: quanto aos fins e

quanto aos meios.

Quanto aos fins, a pesquisa caracteriza-se como descritiva, tendo em

vista a correlação estabelecida entre as variáveis estudadas que, na definição

de sua natureza, pode servir de base para a explicação dos fenômenos

narrados.

Quanto aos meios como bibliográfica e pesquisa de campo.

Bibliográfica, tendo em vista consulta a materiais disponíveis ao publico em

geral, tais como livros, artigos e publicações na internet. E pesquisa de campo

em decorrência da investigação realizada junto a profissionais da área de

Pesquisa & Desenvolvimento em engenharia de produção, atuantes no ano

corrente em um centro de pesquisa e desenvolvimento do setor de óleo e gás

localizado no Rio de Janeiro, na qual são levantados dados por meio da

aplicação de um questionário.

No presente estudo foram utilizadas figuras, bem como tabelas e

gráficos, devidamente comentados ao longo de sua contextualização, análise e

tratamento dos dados coletados, com objetivo de que o conteúdo adquirido

seja compreendido e transmitido adequadamente.

A relevância desta monografia justifica a aplicação dos esforços

empregados, tendo em vista que o conteúdo apresentado nas páginas

subseqüentes tem como objetivo final responder ao seguinte questionamento:

Quais as principais dificuldades em gerenciar projetos de P&D?

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – Projetos e seu gerenciamento 09

CAPÍTULO II – Projetos de P&D e suas particularidades 19

CAPÍTULO III – As dificuldades em gerenciar projetos de P&D -

Estudo de caso junto a profissionais da área de pesquisa &

desenvolvimento em engenharia de produção, atuantes no ano

corrente em um centro de pesquisa e desenvolvimento do setor de

óleo e gás localizado no Rio de Janeiro 27

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 74

BIBLIOGRAFIA CITADA 77

ANEXOS 42

ÍNDICE 79

FOLHA DE AVALIAÇÃO 80

8

INTRODUÇÃO

Este trabalho tem como tema a gestão de projetos de P&D (Pesquisa e

Desenvolvimento), sendo seu principal objetivo identificar as principais

dificuldades enfrentadas na gestão dos projetos de P&D. Para facilitar a

compreensão, são apresentados também conceitos básicos como o que é um

projeto e em que contexto são criados, além de abordar como se dá o

processo de gerenciamento de projetos.

Nas últimas décadas as empresas têm investidos mais em projetos na

área de P&D, contudo, ainda se vê pouca bibliografia e poucas publicações

voltadas para a gestão desses projetos. Dadas essas informações, entendo

que será de grande valia a elaboração deste trabalho a fim de pesquisar e

entender melhor o universo da gestão dos projetos de P&D. Dentro desse

contexto, tem-se por hipótese a seguinte afirmação: dadas as inconstâncias e

incertezas inerentes à área de pesquisa e desenvolvimento (P&D) entende-se

que o acompanhamento e controle desses projetos são mais delicados e

difíceis de gerenciar.

A pesquisa delimita-se em identificar e entender quais têm sido as

dificuldades encontradas pelos envolvidos (gestores de projetos, gestores de

carteira, apoiadores de carteira e escritório de projetos) no processo de

gerenciamento de projetos de P&D. Para isso, será realizada uma pesquisa

junto a profissionais da área de Pesquisa & Desenvolvimento em engenharia

de produção, atuantes no ano corrente em um centro de pesquisa e

desenvolvimento do setor de óleo e gás localizado no Rio de Janeiro, bem

como uma pesquisa bibliográfica sobre o assunto referenciado.

Para o desenvolvimento do trabalho foram consultados diversos autores,

dos quais destacam-se o PMI, que abordam os conceitos básicos inerentes a

gestão de projetos e Nalin, que por sua vez traz um enfoque bem detalhado no

que se refere a projetos de P&D.

9

CAPÍTULO I

PROJETOS E SEU GERENCIAMENTO

Visando uma maior compreensão do tema estudado, serão abordados

nesse primeiro capítulo alguns conceitos básicos na área de gestão de

projetos.

1.1 - Projetos

Os projetos “são frequentemente utilizados como meio de atingir o

plano estratégico de uma organização”. Eles são aprovados para cumprir

determinado fim anteriormente definido, normalmente, são criados a fim de

suprir uma demanda de cunho estratégico determinada pela alta administração

conforme sugere o PMI (2008, p. 10):

a) demanda de mercado;

b) oportunidade/necessidade estratégica de negócios;

c) solicitação por parte do cliente;

d) avanço tecnológico;

e) para cumprir requisitos legais.

O Instituto de Gerenciamento de Projetos, ou Project Management

Institute (PMI) tem projeto pela seguinte definição: “um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI,

2008, p. 5).

A partir desta definição básica, é possível observar as principais

características de um projeto (MENDES et al, 2009, p. 18):

a) esforço temporário - todo projeto deve ter início e fim

determinados, ou seja, um esforço empregado deve ter data de

10

início e de termino para configurar um projeto, do contrário seria

impraticável boa parte das técnicas específicas sugeridas para a

gestão dos projetos;

b) gera algo único – os projetos são únicos para atender a

determinado fim, cada projeto tem suas peculiaridades e

incertezas não sendo possível trata-los de uma mesma maneira.

Esse cenário repleto de incertezas em que são inseridos os projetos

configura-se no fato dos mesmos serem elaborados de forma progressiva,

onde em seu início contamos com poucas informações que vão sendo

detalhadas de melhor forma à medida que o projeto avança (MENDES et al,

2009, p.18).

Heldman (2006, p. 3) corrobora essa visão de elaboração progressiva

afirmando que as características de um projeto são definidas de forma mais

ampla no início do projeto e com o decorrer do projeto vão sendo detalhadas

por intermédio de um refinamento contínuo.

No que tange às características de um projeto, Heldman (2006, p. 5)

afirma que um projeto será bem-sucedido se atender ou exceder as

expectativas dos stakeholders, e acrescenta que os projetos têm sua

conclusão quando as metas definidas para ele forem atingidas ou quando

houver a decisão da inviabilidade do projeto, dado a constatação de que os

objetivos outrora estabelecidos não podem ser atingidos, ou ainda quando o

projeto não for mais necessário, neste caso o projeto deverá ser encerrado

(PMI, 2008, p. 5).

Dentro de uma organização, os projetos não devem ser considerados

como um sistema fechado. Faz-se necessário a coleta de dados, denominadas

entradas, que podem ser externas ou da própria organização. Essas dados

geram informações que podem suportar a organização no gerenciamento de

projetos futuros (PMI, 2008, p. 38).

11

De acordo com o PMI (2008, p. 5), os projetos podem gerar:

Um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro item;

Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição ou

Um resultado, como um produto ou um documento (por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência está presente ou se um novo processo beneficiará a sociedade).

1.2 – Contexto em que surgem os projetos

As organizações estão inseridas em um contexto de constantes

mutações, e sofrem influências advindas do mercado global. A fim de manter-

se sempre atualizadas, as organizações fazem uma análise onde verificam

suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e elaboram seus

planejamentos estratégicos a fim de sair de seu estado atual (missão) rumo ao

estado esperado (visão) (VALLE et al, 2010, p. 41-43).

Independente do porte ou área de atuação, as organizações tem a

necessidade de se adaptar as mudanças de forma rápida a fim de aproveitar

as oportunidades, minimizar as fraquezas e ameaças e maximizar suas forças

perante o mercado (VALLE et al, 2010, p. 41-43).

Dentro desse contexto, Valle et al (2010, p. 42) afirma que “as ações

necessárias para essa transição normalmente são implementadas por meio de

projetos”. Com isso, podemos compreender que os projetos são altamente

relacionados à estratégia das organizações, e por vezes, são capazes de

conduzir as organizações a alcançar seus objetivos de negócios.

12

1.3 – Gerenciamento de projetos

É possível compreender o gerenciamento de projetos como “Processos

usados para iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar projetos

por meio da aplicação de competências, conhecimentos e ferramentas e

técnicas do gerenciamento de projetos para cumprir os requisitos do projeto”

(HELDMAN, 2006, p. 495).

O Gerenciamento de um projeto envolve a identificação dos requisitos;

Adequação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das

partes interessadas conforme o projeto vai sendo planejado e executado;

Além, de zelar pelo equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que

englobam, mas não se limitam a: escopo, qualidade, cronograma, orçamento,

recursos, e riscos (PMI, 2008, p. 6).

Segundo o PMI (2008, p. 7) esses fatores estão interligados de forma

que se houver a mudança em um deles, pelo menos um outro fator será

afetado. As partes interessadas no projeto podem divergir quanto a qual fator

tem maior peso para o projeto e a equipe do projeto deve estar capacitada

para avaliar e equacionar as demandas a fim de manter o bom andamento do

projeto.

O PMI (2013, p. 5), define o gerenciamento de projetos como “a

aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades

do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. Sugere ainda que esse

gerenciamento se dá por intermédio da aplicação e integração adequadas dos

47 processos (Figura 01) que são logicamente agrupados em 5 grupos de

processos, sendo eles (PMI, 2008, p. 39):

a) iniciação: inclui o conjunto de processos para definição de um

projeto novo ou fase de um projeto já existente, por meio da

aquisição de autorização para iniciar o projeto ou fase;

13

b) planejamento: inclui o conjunto de processos necessários para

definição do escopo do projeto, refinamento dos objetivos e

delinear o curso de ação para atingir os objetivos relacionados

ao projeto elaborado;

c) execução: relaciona o grupo de processos necessários à

execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do

projeto a fim de atender as especificações do mesmo;

d) monitoramento e Controle: engloba todos os processos

necessários para o acompanhamento, revisão e regulação do

progresso e desempenho do projeto, identificando as áreas em

que são necessárias mudanças e implementando-as ; e

e) encerramento: envolve os processos a serem executados com

objetivo de finalizar todas as atividades dos grupos de

processos a fim de finalizar formalmente o projeto ou fase.

De acordo com o PMI (2008, p. 37) “um processo é um conjunto de

ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um

produto, resultado ou serviço predefinido”. Eles são diferenciados pelas

entradas, ferramentas e técnicas possíveis para aplicação e as saídas que

produzem.

Os processos de gerenciamentos de projetos são universalmente

empregados nos diversos setores da economia e indústrias. Conhecidos como

“Boas práticas”, entende-se que há um consenso de que a utilização desses

processos contribui para a realização com êxito de uma gama diversificada de

projetos (PMI, 2008, p. 38).

Isso não significa que os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos sempre devem ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Para qualquer projeto específico, o gerente do projeto, em colaboração com a equipe do projeto, sempre é responsável por determinar quais os processos são apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um. (PMI, 2008, p.38).

Figura 1 – Grupos de processos. Fonte: Adaptado de Projectlab, acesso em: 23 de abril de 2015.

Esses cinco grupos de processos, se relacionam pelas saídas que

produzem, eles se sobrepõem ao longo do projeto de forma que normalmente

a saída de um processo, torna-se uma entrada de outro processo, ou ainda

pode ser uma entrega do projeto. Na figura 2, podemos compreender melhor

como se distribuem os grupos de processos ao longo do projeto, e também, o

nível de sobreposição entre os grupos (PMI, 2008, p.40).

Figura 2 – Interação entre os grupos de processos ao longo do projeto. Fonte: Adaptado de PMI, 2008, p. 40.

Vale ressaltar que “os grupos de processos não são fases do projeto”,

caso o projeto tenha estabelecido várias fases, os grupos de processos irão

interagir dentro de cada uma das fases (PMI, 2008, p.40-41).

Todo projeto tem um ciclo de vida que consiste nas fases em que o

mesmo é subdividido, essas fases são, normalmente sequenciais, contudo

podem às vezes se sobrepor. A quantidade de fases “são determinados pelas

necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvidas,

a natureza do projeto em si e sua área de aplicação” (PMI, 2008, p.15).

16

A partir dessa definição, entende-se que o ciclo de vida de um projeto,

que tem início e fim determinados, pode ser adaptado conforme os aspectos

singulares de cada organização, indústria e tecnologia utilizada. Contudo, o

ciclo de vida do projeto pode assumir uma estrutura básica (Figura 3) para o

gerenciamento do projeto (PMI, 2008, p.15):

Figura 3 – Ciclo de vida do projeto. Fonte: Adaptado de PMI, 2008, p. 16.

De acordo com o PMI (2008, p. 16), essa estrutura genérica do ciclo de

vida do projeto (Figura 3), é bastante utilizada para comunicação com a alta

administração e outros que não possuem conhecimento dos detalhes do

projeto. Isso se deve a mesma oferecer uma visão comum para comparar

projetos distintos, de diferentes naturezas e níveis de complexidade.

Analisando a figura 3, percebe-se que os níveis de custos e de pessoal

tendem a ser mais baixos no início, atingindo seu ápice na fase de execução,

com redução à medida que o projeto caminha para seu encerramento (PMI,

2008, p.17).

17

Existem outras duas considerações apresentadas pelo PMI (2008,

p.17) conforme a figura 4. A primeira é que a influência das partes

interessadas, os riscos do projeto e as incertezas tendem a ser maiores no

início do projeto, e à medida que o projeto caminha para seu fim, esses fatores

diminuem. A segunda, por sua vez, está relacionada aos custos de mudanças

no projeto, onde é possível observar que quanto mais tarde as alterações e

correções de erros aconteçam, mais significativo será o impacto financeiro no

projeto (PMI, 2008, p. 17).

Figura 4 – Características do ciclo de vida do projeto. Fonte: Adaptado de PMI, 2008, p. 17.

Ainda no contexto de gerenciamento de projetos, o PMI (2013, p. 60)

cita 10 áreas de conhecimento, sendo elas:

a) gerenciamento da integração do projeto: que envolve todas as

atividades e processos necessários para identificar, definir,

combinar, unificar e coordenar os processos e atividades de todos

os grupos de processos de gerenciamento;

b) gerenciamento do escopo do projeto: que envolve todos os

processos que se fazem necessário para garantir que o projeto tem

18

todo o trabalho necessário, e somente o necessário, para concluir o

projeto com sucesso;

c) gerenciamento do tempo do projeto: que envolve todos os

processos indispensáveis para gerir a conclusão precisa do projeto;

d) gerenciamento dos custos do projeto: que engloba todos os

processos relacionados a estimativas, orçamentos e controle de

custos, a fim de garantir a conclusão do projeto dentro do

orçamento previsto;

e) gerenciamento da qualidade do projeto: que envolve atividade e

processos da organização executora que definem políticas de

qualidade, objetivos e responsabilidades, a fim de zelar para que o

projeto atenda às necessidades para as quais foi elaborado;

f) gerenciamento dos recursos humanos do projeto: que envolve

todos os processos que organizam e gerenciam a equipe do

projeto, equipe esta que é formada por todas as pessoas que

possuem papéis e responsabilidades relacionados à conclusão do

projeto;

g) gerenciamento das comunicações do projeto: que agrupa os

processos que são importantes para garantir que as informações do

projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,

recuperadas e organizadas de modo oportuno e apropriado;

h) gerenciamento dos riscos do projeto: que reúne processos de

planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas,

monitoramento e controle dos riscos do projeto;

i) gerenciamento das aquisições do projeto: que relaciona os

processos necessários para adquirir ou comprar serviços, produtos

ou resultados externos à equipe;

j) gerenciamento das partes interessadas do projeto: que inclui os

processos relacionados a identificar as partes interessadas, e

definir um plano de gerenciamento e controle do engajamento entre

elas.

19

CAPÍTULO II

PROJETOS DE P&D E SUAS PARTICULARIDADES

Nos capítulos anteriores vimos alguns conceitos básicos inerentes a

gestão de projetos, sua grande maioria embasado no guia Project

Management Body of Knowledge (PMBOK®) que engloba uma série de

práticas na gestão de projetos. Contudo, quando falamos em projetos de P&D

há de se considerar algumas características e dificuldades como veremos nos

próximos itens (NALIN, 2015).

2.1 – Projetos de P&D

Diferente dos projetos comuns como a construção de um imóvel, ou a

implantação de um sistema, os projetos de P&D possuem características

diferentes como o grau de incerteza no que se refere aos resultados que se

atingirá, e consequentemente, possuem um risco maior nesse tipo de projeto.

Pode se considerar que projetos de P&D são investimentos cujas principais

características são o risco e a longa maturação, onde somente após passar o

processo de maturação é que se pode determinar a aplicação, e neste cenário

surgem outros novos riscos de teor comercial e econômico.

Dentro desse contexto, Laruccia et al (2015), corrobora dizendo que

projetos na área de P&D se diferem dos demais, tendo em vista a geração de

novos conhecimentos, particularidades de um processo científico, e atuação

em meio a alta complexidade e imprevisibilidade. E devido a essa condição,

eles tendem a ter ciclos mais longos a fim de viabilizar o alcance do nível de

maturidade necessário, e por isso, estão vulneráveis a riscos maiores em seu

desenvolvimento e inseguranças na geração de resultados.

Uma vez alcançado o nível de maturidade requerido, tem-se respaldo

para decidir quanto à aplicação ou não dos resultados obtidos com o estudo

20

realizado no projeto como afirma Laruccia et al (2015), que destaca ainda

outras características importantes no que tange a estrutura de recursos

humanos utilizados que tende a ser “baseada preponderantemente em

profissionais com alto grau de especialização, geralmente composta por

Especialistas, Mestres e Doutores”.

O desenvolvimento tecnológico tem por natureza uma característica

multidisciplinar que busca a aplicação do produto ou serviço desenvolvido no

mercado. Essa heterogeneidade de especialidades profissionais

indispensáveis para a realização dos projetos, o quantitativo de pessoas

envolvidas, as instalações físicas, a variedade e quantidade de informações

que precisam ser levantadas, e analisadas; assim como a duração real do

projeto e a quantidade de parceiros deslocados para o desenvolvimento e

conclusão do projeto são importantes pontos que expressam quão complexos

são esse tipo de projetos, o que nos remete a necessidade de um

gerenciamento árduo das atividades (S.A, 2015).

Santos (2015) afirma que de modo geral, um processo de P&D

engloba algumas etapas tais como:

A concepção da ideia ou pesquisa básica, avaliação de viabilidade, busca de financiamentos, aquisição ou fabricação de tecnologias, desenvolvimento do produto, testes de laboratórios, bancadas, plantas pilotos, fabricação do produto final ou transferência da tecnologia e, por fim, comercialização do produto no mercado.

De acordo com Nalin (2015) os projetos de P&D têm aumentado

expressivamente no Brasil, a considerar a última década. Ele atribui esse

crescimento a vários fatores, os quais destaca, “a obrigatoriedade das

empresas do setor elétrico e do setor de petróleo e gás em investirem uma

fração seu faturamento em P&D”, além de leis de incentivo tributário para

empresas e os incentivos dos órgãos de fomento. Contudo, ressalta que o

gerenciamento de projetos dessa natureza ainda enfrenta desafios em nosso

país.

21

Visto os pontos anteriormente levantados, veremos a seguir, com base

na bibliografia encontrada, alguns destaques dos autores no que se refere à

gestão de projetos de P&D.

2.2 – Definição do escopo

O PMI (2008, p. 429) define escopo como “a soma dos produtos,

serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto”, e se divide em

escopo do produto que é o conjunto de funções e características que definem

um serviço, produto ou resultado. E escopo do projeto que por sua vez envolve

todo o trabalho a ser realizado a fim de entregar um serviço, produto ou

resultado com funções e características específicas.

Nos projetos de P&D, na maioria dos casos o resultado não é

conhecido, isso se deve ao fato de a pesquisa realizada ser, em geral, todo o

esforço que se tem a fim de avaliar uma hipótese. Com isso, Nalin (2015)

destaca que “o primeiro desafio de um projeto de pesquisa é a definição do

escopo, especialmente o produto do projeto”.

Diante do exposto, Nalin (2015) afirma que se pode fornecer ao cliente

uma informação, que corresponde às respostas obtidas do teste da hipótese,

ou um protótipo, que corresponde a uma máquina ou dispositivo que permita

testar a hipótese e chegar à resposta. Nos dois casos, não temos o

conhecimento do resultado até que a hipótese seja testada, o que pode gerar

um resultado positivo, confirmando a hipótese ou ainda um resultado negativo

que anule a hipótese.

Dadas as informações acima, Nalin (2015) faz algumas considerações

no se refere à elaboração do escopo de um projeto de P&D:

22

a) a elaboração do escopo de um projeto de pesquisa deve ser

fortemente embasada na problematização e metodologias

científicas a fim de viabilizar uma definição com mais clareza;

b) o produto do projeto será o próprio teste e não o resultado oriundo

do teste, tendo em vista o mesmo não ser conhecido previamente;

c) o escopo deve se limitar ao que se conhece, ou seja, a metodologia

que será empregada no testa da hipótese.

2.3 – Detalhamento das atividades

De acordo com o PMI (2008, p. 420), atividade pode ser definida como

“um componente de trabalho realizado durante a execução de um projeto”. As

atividades podem ainda ser classificadas como atividade crítica, quando

compõem o caminho crítico do projeto; atividade resumo, que agrupam um

conjunto de atividades relacionadas; atividade predecessora, a qual determina

em que momento a atividade sucessora lógica pode iniciar ou terminar; e por

fim atividade sucessora, que por sua vez é aquela que vem logo após uma

atividade predecessora segundo o relacionamento lógico estabelecido entre

elas.

Nalin (2015) afirma que o detalhamento das atividades é favorecido

quando a definição do escopo é feita corretamente, e para isso, a metodologia

a ser adotada deve ser definida de forma clara para que todo o esforço

necessário para testar a hipótese seja organizado detalhadamente nos pacotes

de trabalho da estrutura analítica do projeto (EAP).

No dia-a-dia dos projetos, encontramos repetidamente o uso incorreto

da hipótese como premissa, pois as pessoas tendem a depositar tanta certeza

em uma hipótese que as tomam como premissa. Contudo, vale ressaltar que

uma “hipótese é uma resposta temporária a uma pergunta que pode ser

corroborada ou refutada quando testada. Já a premissa é um resultado

conhecido, como uma lei da natureza que já foi corroborada” (NALIN, 2015).

23

Para os gestores que estão habituados a projetos mais ousados, isso

se torna um desafio, visto que, ao se tomar como certeza aquilo que ainda não

foi testado, o risco de não atingir o produto esperado aumenta

consideravelmente, pois, caso os passos intermediários não gerem os

produtos intermediários, consequentemente o produto final do projeto não será

alcançado, “no popular diz-se que deu passo maior que a perna” (NALIN,

2015).

Nalin (2015) afirma ainda que a inovação é relevante para os projetos

de P&D, e é isso que traz o desafio. Contudo, para que não haja o

comprometimento no detalhamento das atividades, tendo em vista o caráter

inovador de um projeto, é preciso se firmar na diferença entre premissa e

hipótese.

Havendo necessidade, pode-se testar antecipadamente as hipóteses a

fim de que as respostas possam ser utilizadas como premissas para o projeto

em questão. Caso não seja possível testar previamente uma hipótese, e esta

seja necessária para uma atividade intermediária, tem-se que considerar dois

caminhos, um no qual a hipótese é corroborada e outro em que a hipótese é

refutada.

2.4 – Alocação dos recursos

Entende-se por recurso “recursos humanos especializados (disciplinas

específicas, individualmente ou em grupos ou equipes), equipamentos,

serviços, suprimentos, commodities, materiais, orçamentos e fundos” (PMI,

2008, p. 441).

Nesse mesmo contexto, vale ressaltar dois processos envolvidos: a

estimativa de custos, que envolve estimar os recursos monetários precisos

para concluir as atividades de um projeto; e estimativa dos recursos das

atividades, que determina os tipos e quantidades de materiais, pessoas,

24

equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realização das

atividades (PMI, 2008, p. 429).

No que tange a alocação de recursos, Nalin (2015) afirma que esta, é

naturalmente difícil, pois interliga as atividades que precisam ser realizadas e o

cronograma, além da limitação de recursos financeiros para os projetos. Nesse

contexto, a particularidade no que se refere à alocação de recursos em

projetos de P&D está relacionada às especificidades dos recursos utilizados e

pela necessidade de adquirir equipamentos especiais.

Normalmente os projetos de pesquisa tendem a exigir profissionais

especializados e a medida que o projeto torna-se mais complexo, mais

específico torna-se o perfil do pesquisador dificultando encontrar o profissional

requerido. Por isso, Nalin (2015) ressalta que ao se planejar um projeto de

pesquisa, “deve-se ter alguma garantia de acesso aos recursos humanos

essenciais à execução do projeto, em especial aqueles que são mais difíceis

de se encontrar”.

Nalin (2015) destaca ainda que em alguns casos o especialista pode

ter um vinculo de consultor do projeto, o que tende a aumentar o custo. Neste

cenário, com objetivo de reduzir essa dependência de um especialista

altamente qualificado deve-se dividir as atividades de forma a fazer com que o

especialista participe somente naquilo em que é essencial, e as tarefas mais

simples podem ser realizadas por pessoas com qualificação menor.

2.5 – Definição do cronograma

O PMI (2008, p. 425) define cronograma como um planejamento de

datas para realizar as atividades e atingir os marcos do projeto. O cronograma

é de grande importância no gerenciamento da execução do projeto, e para sua

elaboração, o PMI (2008, p. 436) sugere utilizar métodos manuais ou softwares

de gerenciamento de projetos.

25

Na perspectiva de Nalin (2015), o desafio na definição do cronograma

de um projeto de P&D está relacionado com a consideração da revisão

bibliográfica como parte do projeto de pesquisa. Contudo, este tipo de tarefa

tem grande imprevisibilidade no que se refere a sua duração, em especial se

for realizado um levantamento de estado da arte. Em geral, “este aspecto não

é observado, gerando complicações na fase de gestão, o que compromete o

desempenho do projeto”.

Considerando esse cenário, Nalin (2015) fornece duas sugestões:

Primeira, realizar essa tarefa antes do projeto, ou seja, já conhecendo o estado da arte antes de propor o projeto. Segunda, limitar a revisão bibliográfica em uma janela (temporal, espacial, temática, etc) para que seja possível estimar com segurança o tempo de realizar esta tarefa.

2.6 – Gestão dos projetos de P&D

Gestão de projetos é a “aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus

requisitos” (PMI, 2008, p. 432).

Seguindo as diretrizes do PMI, de um modo geral, para maximizar as

chances de sucesso de um projeto é indispensável um bom planejamento, e

para isso faz-se necessário: a definição do escopo, detalhamento das

atividades, e definição dos recursos e cronograma. Após a etapa de

planejamento, o projeto passa a ser executado e a partir desse momento

temos a gestão do projeto (NALIN, 2015).

Considerando as etapas de planejamento abordadas nos itens

anteriores, Nalin (2015) afirma que cada uma delas gera consequências diretas

na gestão do projeto. E ressalta que dentre todas, o principal desafio é a

26

definição do escopo, tendo em vista que uma mudança no escopo resulta em

alterações no projeto, e acaba afetando todos os envolvidos, além de causar

retrabalho e gastos extras de recursos.

Outro destaque é a consideração precoce de uma hipótese como

premissa. Se uma atividade for uma hipótese e for tratada como premissa,

caso a mesma seja refutada após os testes o gestor do projeto terá de

encontrar outra forma de conseguir o resultado desejado sem alterar o escopo

do projeto, do contrário, o projeto não atenderá o produto final especificado o

que pode acarretar em problemas jurídicos e inviabilizar a prestação de contas

(NALIN, 2015).

Caso haja dificuldade em encontrar um especialista para trabalhar no

projeto, Nalin (2015) sugere buscar no mercado uma equipe de profissionais

com qualificação semelhante a fim de suprir de forma equivalente à

necessidade do especialista no projeto.

Quanto à revisão bibliográfica, Nalin (2015) diz que o gestor do projeto

tem que definir os limites para realizar a revisão bibliográfica e destaca que:

Nos casos em que alguma tarefa é um teste de hipótese cujo resultado é um produto intermediário do projeto é recorrente a necessidade de consultar referências para avaliar o resultado obtido. Nestes casos, quando a revisão não foi prevista no projeto, o gestor precisará limitar essa tarefa de forma que atenda à necessidade do projeto e não comprometa o cronograma.

De um modo geral, dos itens 2.2 a 2.6, foram destacados pelos

autores consultados os pontos mais difíceis de gerenciar, quando falamos em

projetos de P&D. A fim de enriquecer este estudo, veremos a seguir a opinião

de profissionais que atuam na área de P&D.

27

CAPÍTULO III

AS DIFICULDADES EM GERENCIAR PROJETOS DE

P&D - ESTUDO DE CASO JUNTO A PROFISSIONAIS DA

ÁREA DE PESQUISA & DESENVOLVIMENTO EM

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, ATUANTES NO ANO

CORRENTE EM UM CENTRO DE PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO DO SETOR DE ÓLEO E GÁS

LOCALIZADO NO RIO DE JANEIRO

Mediante ao levantamento bibliográfico realizado, foi aplicado um

questionário de pesquisa junto a profissionais da área de pesquisa &

desenvolvimento em engenharia de produção, atuantes no ano corrente em

um centro de pesquisa e desenvolvimento do setor de óleo e gás localizado no

Rio de Janeiro. Neste capítulo, vamos conhecer os resultados obtidos.

3.1 – Método de pesquisa

Com objetivo de elucidar as informações até o momento levantadas,

buscamos a opinião de profissionais que atuam na área de projetos de P&D.

Para isso, foi distribuído por email um questionário de pesquisa para 40

(quarenta) profissionais, entre os meses de junho e julho de 2015, dos quais

tivemos o retorno de 28 profissionais, o que corresponde a 70% dos

selecionados para a pesquisa.

A pesquisa foi dirigida a profissionais da área de Pesquisa &

Desenvolvimento em Engenharia de Produção (gestores de projetos, gestores

de carteira, apoiadores de carteira e escritório de projetos), atuantes no ano de

2015 em um Centro de Pesquisa e Desenvolvimento do setor de óleo e gás

localizado no Rio de Janeiro.

28

Parra Filho e Santos (2002, p. 137) afirmam que em um questionário

“as perguntas devem ser elaboradas de forma objetiva, visando facilitar a

compreensão de quem está respondendo e tornar a resposta mais rápida e

objetiva”, além de exigir do seu elaborador um conhecimento prévio do assunto

para evitar distorções no conteúdo.

Barros e Lehfeld (2007, p. 106), ressaltam que o questionário é um dos

instrumentos mais utilizados para o levantamento de informações e destaca

que o pesquisador deve ter a preocupação de “elaborar o seu instrumento de

investigação, determinar o tamanho, conteúdo, organização e clareza de

apresentação das questões, a fim de estimular o informante a responder”. Por

isso, embora o questionário não tenha uma restrição no que se refere à

quantidade de questões, deve-se procurar não torna-lo muito extenso de forma

que enfade e desanime o respondente.

Com relação às questões a serem inseridas no questionário, Barros e

Lehfeld (2007, p. 106) destacam ainda que as mesmas podem ser perguntas

abertas, fechadas ou ainda uma mistura das duas modalidades. Considera-se

perguntas fechadas, aquelas que apresentam um conjunto de alternativas com

respostas fixas, que podem ser dicotômicas, com duas opções de resposta, ou

múltiplas com uma variedade maior de respostas. As perguntas abertas, por

sua vez, configuram-se por questões em que o entrevistado tem maior

liberdade de resposta utilizando pequenas frases ou orações.

Com base nesses argumentos, o questionário foi elaborado com

auxílio de fontes secundárias como livros e artigos sobre o tema abordado.

Foram formuladas 10 (dez) perguntas fechadas e 1 (uma) pergunta aberta,

totalizando 11 (onze) perguntas, das quais 6 (seis) são para delinear o perfil do

participante e 5 (cinco) abordando os dados de interesse da pesquisa,

conforme apresentado na figura 5, a seguir:

29

Faixa etária Tempo de experiência na empresa Grau de Instruçãode 20 a 30 de 1 a 5 anos Graduaçãode 31 a 40 de 6 a 10 anos Pós-graduaçãode 41 a 50 de 11 a 15 anos Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos Doutorado

de 21 a 25 anos Pós-doutoradoÁrea de atuação mais de 25 anos Outros

Escritório de ProjetosGestor de Projeto Sexo Possui alguma especialização em Gestão de ProjetosGestor de Carteira de Projetos Masculino SimApoiador de Carteira de Projetos Feminino Não

Fáceis de se gerenciar, pois são projetos comuns.Difíceis de se gerenciar, visto as incertezas assumidas.Razoáveis de se gerenciar, mesmo com algumas imprevisibilidades é possível manter um controle mínimo.Indiferentes aos outros tipos de projetos.Não tenho uma opinião formada sobre o assunto.

Ótimo, atendem perfeitamente a esse tipo de projetos.Bom, mas deixa a desejar em alguns quesitos.Regular, pois não se aplica bem aos projetos de P&D.Ruim, devia haver uma maior flexibilidade em virtude da natureza do projeto.Não tenho conhecimentos para responder essa questão.

Definição de cronogramaDetalhamento das atividadesProjeção de custos e recursosDefinição do escopo do projetoOutros

Definição de cronogramaDetalhamento das atividadesProjeção de custos e recursosDefinição do escopo do projeto

Jun-Jul/2015

Monografia: As dificuldades em gerenciar projetos de P&D.Estudo de caso junto a profissionais da área de Pesquisa & Desenvolvimento em Engenharia de Produção, atuantes no

ano corrente em um Centro de Pesquisa e Desenvolvimento do setor de óleo e gás localizado no Rio de Janeiro.

Questionário de Pesquisa

5) Numa escala de 1 a 5, onde 1 representa pouco impacto e 5 muito impacto, classifique os itens abaixo de acordo com sua opinião no que se refere ao grau de dificuldade no gerenciamento de projetos de P&D.

3) De modo geral, quando falamos em projetos de P&D, em sua opinião qual o quesito mais difícil de se gerenciar:

2) Com relação aos mecanismos e ferramentas hoje utilizadas para controle e acompanhamento dos projetos de P&D, você considera:

4) Considerando sua reposta na pergunta anterior (questão 3), em poucas palavras justifique sua escolha.

1) Em sua opinião, projetos de P&D são:

Perfil do entrevistado - Marque um X na opção que melhor o representa.

Para as questões 1 a 3 marque um X na opção desejada (marque somente uma opção).

Figura 5 – Questionário de Pesquisa. Fonte: Elaborado pelo autor.

30

3.2 – Pesquisa de campo

Uma vez concluída a pesquisa, nesta seção conheceremos os

resultados obtidos com a aplicação dos questionários, e para isso foi realizada

a tabulação dos dados que consiste no processo de apresentar os dados

obtidos em tabelas resumo (BARROS e LEHFELD, 2007, p. 110).

TABELA 1: Tabulação da pesquisa – Perfil do entrevistado

Perguntas Respostas Qtd. %

Masculino 23 82

Feminino 5 18

Total 28 100

de 20 a 30 4 14

de 31 a 40 14 50

de 41 a 50 5 18

mais de 50 5 18

Total 28 100

Escritório de Projetos 3 11

Gestor de Projeto 15 54

Gestor de Carteira de Projetos 3 11

Apoiador de Carteira de Projetos 7 25

Total 28 100

de 1 a 5 anos 5 18

de 6 a 10 anos 9 32

de 11 a 15 anos 7 25

de 16 a 20 anos 1 4

de 21 a 25 anos 1 4

mais de 25 anos 5 18

Total 28 100

Graduação 5 18

Pós-graduação 7 25

Mestrado 11 39

Doutorado 5 18

Pós-doutorado 0 0

Outros 0 0

Total 28 100

Sim 10 36

Não 18 64

Total 28 100

Possui alguma especialização em Gestão de Projetos

Perfil do Entrevistado

Sexo

Faixa etária

Área de atuação

Tempo de experiência na empresa

Grau de Instrução

Fonte: Elaborado pelo autor.

31

TABELA 2: Tabulação da pesquisa – Perguntas Fechadas

Perguntas Respostas Qtd. %

Fáceis de se gerenciar, pois são projetos comuns. 0 0

Difíceis de se gerenciar, visto as incertezas assumidas. 10 36

Razoáveis de se gerenciar, mesmo com algumas imprevisibilidades é possível manter um controle mínimo.

18 64

Indiferentes aos outros tipos de projetos. 0 0

Não tenho uma opinião formada sobre o assunto. 0 0

Total 28 100

Ótimo, atendem perfeitamente a esse tipo de projetos. 1 4

Bom, mas deixa a desejar em alguns quesitos. 6 21

Regular, pois não se aplica bem aos projetos de P&D. 12 43

Ruim, devia haver uma maior flexibilidade em virtude da natureza do projeto.

8 29

Não tenho conhecimentos para responder essa questão. 1 4

Total 28 100

Definição de cronograma 10 36

Detalhamento das atividades 4 14

Projeção de custos e recursos 11 39

Definição do escopo do projeto 0 0

Outros 3 11

Total 28 100


Perguntas Fechadas da Pesquisa




32

TABELA 3: Tabulação da pesquisa – Perguntas Abertas

Perguntas Categoria Respostas Qtd. %

Definição de cronograma

- As entregas nem sempre são físicas envolvendoincertezas que dificultam a definição de prazos e aelaboração de um cronograma confiável;

- Terceirização de parte das atividades impactandodiretamente no gerenciamento dos prazos;

- Imprevisibilidade dos resultados, da duração dasatividades ou até mesmo ordem em que serãoexecutadas;

- Fatores externos que influenciam na execução dasatividades (compra de equipamentos, contratação deserviços, disponibilidade de agenda para testes);

- O baixo grau de maturidade do projeto dificulta aquantificação do esforço necessário para aqualificação/disponibilização do projeto.

10 36

Detalhamento das atividades

- Condicionamento das atividades a resultados parciaisque podem mudar o rumo das atividades dificultando aprecisão no detalhamento;

- Mudanças em virtude de inviabilidades técnicasreveladas somente após o início do projeto;

- Incertezas na linha de pesquisa alterando as rotastecnológicas previamente definidas;

4 14

Projeção de custos e recursos

- Projetos de P&D são inéditos, não havendo referênciaspara comparação o que dificulta a quantificação dosrecursos necessários;

- Pouca previsibilidade, tendo em vista que asinformações vão sendo disponibilizadas ao longo dodesenvolvimento do projeto;

- Inserção de novas atividades ao longo dodesenvolvimento do projeto, impactando na projeção dosrecursos;

- Imprevisibilidade, resultados intermediários orientandodireções diferentes das previstas impactando os recursose custos estimados;

- Priorizações em virtude dos direcionadores estratégicos da organização e ajustes orçamentários realizados aolongo do ano;

- Relacionado ao andamento das atividadesdesempenhadas por instituições contratadas.

11 39

Definição do escopo do

projeto - sem respostas. 0 0

Outros

- Devido a complexidade do tema objeto da pesquisa faz-se necessário um constante monitoramento do escopo doprojeto ao longo de seu desenvolvimento;

- Ferramentas de acompanhamento dos projetosinadequadas;

- Burocracias e processos de gestão ineficientes daorganização que dificultam o andamento do projeto edesmotivam a equipe.

3 11

28 100

Pergunta Aberta da Pesquisa

4) Considerando sua reposta na pergunta anterior (Questão 3 - De modo geral, quando falamos em projetos de P&D, em sua opinião qual o quesito mais difícil de se gerenciar), em poucas palavras justifique sua escolha.

Total Fonte: Elaborado pelo autor.

33

TABELA 4: Tabulação da pesquisa – Pergunta com escala de peso

Perguntas Total Média

Peso (p) 1 2 3 4 5 -

Frequência (f) 1 6 7 5 9 28

f x p 1 12 21 20 45 99

Peso (p) 1 2 3 4 5 -


f x p 0 16 15 36 30 97

Peso (p) 1 2 3 4 5 -

Frequência (f) 1 3 3 11 10 28

f x p 1 6 9 44 50 110

Peso (p) 1 2 3 4 5 -


f x p 6 14 24 16 15 75

Respostas

Pergunta com Escala de Peso da Pesquisa


Definição do escopo do projeto

Definição de cronograma

Detalhamento das atividades

Projeção de custos e recursos

3,54

3,46

3,93

2,68


3.3 – Interpretação e análises dos resultados

A partir do registro dos dados já tabulados, passaremos para a análise e

interpretação do conteúdo pesquisado que se converte em informações

relevantes à esta pesquisa.

No que se refere ao perfil dos respondentes obtivemos a

predominância no sexo masculino que atingiu 82% (Gráfico 1 – anexo 2),

quanto à faixa etária, 50% têm idade entre 31 e 40 anos (Gráfico 2 – anexo 2).

No que se refere à área de atuação, 54% são gestores de projetos (Gráfico 3 –

anexo 2), e 32% atuam na empresa entre o período de 6 e 10 anos (Gráfico 4

– anexo 2). A maioria, 39% dos respondentes possuem Mestrado (Gráfico 5 –

anexo 2) e somente 36% possuem alguma especialização na área de gestão

de projetos (Gráfico 6 – anexo 2).

Uma vez traçado o perfil dos respondentes da pesquisa, partimos

agora para a análise das questões que são de interesse da pesquisa, onde

veremos em cada uma delas a maior incidência de respostas com o auxílio de

gráficos.

39

detalhamento de cálculo pode ser melhor observado na tabela 4 - Tabulação

da pesquisa – Pergunta com escala de peso.

A maior média registrada foi projeção de custos e recursos, com média

igual a 3,93; em segundo definição de cronograma, com média de 3,54;

seguidos de detalhamento das atividades, com 3,46; e definição do escopo do

projeto com 2,68. Mais uma vez notamos a proximidade entre a projeção de

custos e recursos e definição de cronograma.

40

CONCLUSÃO

Nas últimas décadas, as empresas têm investido mais em projetos na

área de P&D, contudo, ainda se vê pouca bibliografia e poucas publicações

voltadas para a gestão desses projetos. Este foi um dos fatores que motivou a

escolha do tema desta monografia, a fim de pesquisar e entender melhor o

universo da gestão dos projetos de P&D.

Com base na bibliografia encontrada, foram destacados alguns dos

principais desafios na gestão de projetos de P&D, sendo eles: a definição de

cronograma; o detalhamento das atividades; a projeção dos custos e recursos;

e a definição do escopo do projeto. A partir desses, buscou-se por meio da

pesquisa de campo junto a profissionais da área, identificar quais seriam os

mais difíceis de gerenciar, onde houve maior adesão à parte de projeção de

custos e recursos e a definição do cronograma, seguidos pelo detalhamento

das atividades e pela definição do escopo do projeto.

Contudo, vale ressaltar que outras três dificuldades foram apontadas

pelos entrevistados, sendo elas: o monitoramento do escopo ao longo do

projeto; a utilização de ferramentas de acompanhamento e gerenciamento

inadequadas; e as burocracias e processos de gestão ineficientes adotados.

Ao concluir esta pesquisa, percebemos por meio da bibliografia

consultada e da pesquisa realizada junto a profissionais que atuam na área,

que de fato existem dificuldades para estabelecer ferramentas e processos que

se adequem a realidade dos projetos de P&D, o que corrobora a hipótese

levantada onde previa-se que dadas as inconstâncias e incertezas inerentes à

área de pesquisa e desenvolvimento (P&D) entende-se que o

acompanhamento e controle desses projetos são mais delicados e difíceis de

gerenciar.

41

Diante dessas informações, deixo como sugestão de pesquisa estudar

ferramentas e processos que possam ser adaptados à gestão de projetos de

P&D, a fim de viabilizar uma gestão mais eficiente e eficaz desse tipo de

projetos minimizando os transtornos causados pela imprevisibilidade e

incertezas intrínsecas a essa modalidade de projetos.

42

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Questionários de pesquisa;

Anexo 2 >> Gráficos do perfil dos entrevistados;

43

ANEXO 1

QUESTIONÁRIOS DE PESQUISA

Faixa etária Tempo de experiência na empresa Grau de Instruçãode 20 a 30 de 1 a 5 anos Graduaçãode 31 a 40 de 6 a 10 anos Pós-graduaçãode 41 a 50 de 11 a 15 anos X Mestrado

X mais de 50 de 16 a 20 anos Doutoradode 21 a 25 anos Pós-doutorado

Área de atuação X mais de 25 anos OutrosEscritório de Projetos

X Gestor de Projeto Sexo Possui alguma especialização em Gestão de ProjetosX Gestor de Carteira de Projetos X Masculino X Sim

Apoiador de Carteira de Projetos Feminino Não

Fáceis de se gerenciar, pois são projetos comuns.X Difíceis de se gerenciar, visto as incertezas assumidas.

Razoáveis de se gerenciar, mesmo com algumas imprevisibilidades é possível manter um controle mínimo.Indiferentes aos outros tipos de projetos.Não tenho uma opinião formada sobre o assunto.

Ótimo, atendem perfeitamente a esse tipo de projetos.Bom, mas deixa a desejar em alguns quesitos.

X Regular, pois não se aplica bem aos projetos de P&D.Ruim, devia haver uma maior flexibilidade em virtude da natureza do projeto.Não tenho conhecimentos para responder essa questão.

Definição de cronogramaDetalhamento das atividades

X Projeção de custos e recursosDefinição do escopo do projetoOutros

3 Definição de cronograma2 Detalhamento das atividades4 Projeção de custos e recursos3 Definição do escopo do projeto

Jun/Jul 2015




Uma característica dos projetos de P&D é a de que, por definição, é inédito. Caso contrário não seria um projeto de P&D. Partindo desta premissa existem uma série de incertezas que dificultam seu planejamento e execução. Dificuldades na projeção de custos e recursos seria a face mais visível, porém existem também enormes incertezas sobre escopo, cronograma e até mesmo se o projeto

vai obter o resultado almejado. Ele pode simplesmente não funcionar ou alcançar sucesso limitado.








44

ANEXO 1 - Continuação


Faixa etária Tempo de experiência na empresa Grau de Instruçãode 20 a 30 de 1 a 5 anos Graduaçãode 31 a 40 de 6 a 10 anos Pós-graduação

X de 41 a 50 X de 11 a 15 anos X Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos Doutorado


Escritório de ProjetosX Gestor de Projeto Sexo Possui alguma especialização em Gestão de Projetos

Gestor de Carteira de Projetos X Masculino SimApoiador de Carteira de Projetos Feminino X Não

Fáceis de se gerenciar, pois são projetos comuns.Difíceis de se gerenciar, visto as incertezas assumidas.

X Razoáveis de se gerenciar, mesmo com algumas imprevisibilidades é possível manter um controle mínimo.Indiferentes aos outros tipos de projetos.Não tenho uma opinião formada sobre o assunto.

Ótimo, atendem perfeitamente a esse tipo de projetos.Bom, mas deixa a desejar em alguns quesitos.Regular, pois não se aplica bem aos projetos de P&D.

X Ruim, devia haver uma maior flexibilidade em virtude da natureza do projeto.Não tenho conhecimentos para responder essa questão.


X Outros


Jun/Jul 2015




Não há uma cultura para acompanhamento de projetos, muito menos de P&D. As ferramentas que existem não são adequadas e sua aplicação menos ainda. Assim, fica difícil utilizar um sistema inadequado e que não há interesse em acompanhamento pelo próprio

cliente. Isso é mais difícil que o projeto em si.




Ferramentas de apoio a gestão, como registro e acompanhamento





45



Faixa etária Tempo de experiência na empresa Grau de Instruçãode 20 a 30 de 1 a 5 anos Graduação

x de 31 a 40 x de 6 a 10 anos x Pós-graduaçãode 41 a 50 de 11 a 15 anos Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos Doutorado

de 21 a 25 anos Pós-doutoradoÁrea de atuação mais de 25 anos Outrosx Escritório de Projetos

Gestor de Projeto Sexo Possui alguma especialização em Gestão de ProjetosGestor de Carteira de Projetos x Masculino x SimApoiador de Carteira de Projetos Feminino Não

Fáceis de se gerenciar, pois são projetos comuns.x Difíceis de se gerenciar, visto as incertezas assumidas.



x Regular, pois não se aplica bem aos projetos de P&D.Ruim, devia haver uma maior flexibilidade em virtude da natureza do projeto.Não tenho conhecimentos para responder essa questão.

x Definição de cronogramaDetalhamento das atividadesProjeção de custos e recursosDefinição do escopo do projetoOutros


Jun/Jul 2015




Se tratando de projetos de P&D, o tempo associado a incerteza do resultado gera a revisão constante do planejamento.








46




x de 31 a 40 de 6 a 10 anos x Pós-graduaçãode 41 a 50 de 11 a 15 anos Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos Doutorado

x de 21 a 25 anos Pós-doutoradoÁrea de atuação mais de 25 anos Outros

Escritório de ProjetosGestor de Projeto Sexo Possui alguma especialização em Gestão de ProjetosGestor de Carteira de Projetos Masculino x Sim

x Apoiador de Carteira de Projetos x Feminino Não


x Razoáveis de se gerenciar, mesmo com algumas imprevisibilidades é possível manter um controle mínimo.Indiferentes aos outros tipos de projetos.Não tenho uma opinião formada sobre o assunto.



Definição de cronogramax Detalhamento das atividades

Projeção de custos e recursosDefinição do escopo do projetoOutros


Jun/Jul 2015




Como é projeto de pesquisa existe muita incerteza dos próximos passos.








47









Ótimo, atendem perfeitamente a esse tipo de projetos.x Bom, mas deixa a desejar em alguns quesitos.

Regular, pois não se aplica bem aos projetos de P&D.Ruim, devia haver uma maior flexibilidade em virtude da natureza do projeto.Não tenho conhecimentos para responder essa questão.




Jun/Jul 2015




Devido as incertezas na linha de pesquisa, o projeto pode alterar as rotas tecnologicas dificultando o orçamento e as microatividades








48




x de 31 a 40 x de 6 a 10 anos Pós-graduaçãode 41 a 50 de 11 a 15 anos Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos x Doutorado


Escritório de Projetosx Gestor de Projeto Sexo Possui alguma especialização em Gestão de Projetos

Gestor de Carteira de Projetos x Masculino SimApoiador de Carteira de Projetos Feminino x Não




x Ruim, devia haver uma maior flexibilidade em virtude da natureza do projeto.Não tenho conhecimentos para responder essa questão.




Jun/Jul 2015




São comuns mudanças nos projetos, devido a inviabilidades técnicas que são reveladas apenas posteriormente








49




X de 31 a 40 de 6 a 10 anos X Pós-graduaçãode 41 a 50 de 11 a 15 anos Mestradomais de 50 X de 16 a 20 anos Doutorado


Escritório de ProjetosGestor de Projeto Sexo Possui alguma especialização em Gestão de ProjetosGestor de Carteira de Projetos Masculino X Sim

X Apoiador de Carteira de Projetos X Feminino Não



Ótimo, atendem perfeitamente a esse tipo de projetos.X Bom, mas deixa a desejar em alguns quesitos.


X Definição de cronogramaDetalhamento das atividadesProjeção de custos e recursosDefinição do escopo do projetoOutros


Jun/Jul 2015




Na etapa de definição do cronograma, existe uma grande dificuldade de estimar o tempo necessário para contratação de serviços. Considerando que em grande parte dos projetos este quesito é caminho crítico, muitas atividades são impactadas.








50




x de 41 a 50 x de 11 a 15 anos x Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos Doutorado










Jun/Jul 2015




É dificil planejar um cronograma considerando a imprevisibilidade dos resultados de cada tarefa.








51




X de 31 a 40 de 6 a 10 anos Pós-graduaçãode 41 a 50 X de 11 a 15 anos X Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos Doutorado






Ótimo, atendem perfeitamente a esse tipo de projetos.X Bom, mas deixa a desejar em alguns quesitos.





Jun/Jul 2015




Os projetos de P&D, por natureza, têm uma certa imprevisibilidade, e a depender dos resultados iniciais, podem sofrer alterações de prazo e principalmente, de escopo. Isso se reflete no orçamento e nos recursos necessários ao projeto, e por isso, muitas vezes é

necessário fazer ajustes, modificando completamente o planejamento inicial.








52



Faixa etária Tempo de experiência na empresa Grau de Instruçãox de 20 a 30 x de 1 a 5 anos x Graduação

de 31 a 40 de 6 a 10 anos Pós-graduaçãode 41 a 50 de 11 a 15 anos Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos Doutorado


Escritório de ProjetosGestor de Projeto Sexo Possui alguma especialização em Gestão de ProjetosGestor de Carteira de Projetos x Masculino Sim

x Apoiador de Carteira de Projetos Feminino x Não







Jun/Jul 2015




Há grande dificuldade em alguns projetos de P&D na definição dos prazos do cronograma, pois há atores externos que influenciam na execução das atividades. Exemplo: quando realizamos compras de equipamentos, contratação de serviços específicos

e até a dificuldade de agenda para realização de testes.








53



Faixa etária Tempo de experiência na empresa Grau de Instruçãode 20 a 30 x de 1 a 5 anos x Graduaçãode 31 a 40 de 6 a 10 anos Pós-graduação

x de 41 a 50 de 11 a 15 anos Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos Doutorado


Escritório de ProjetosGestor de Projeto Sexo Possui alguma especialização em Gestão de ProjetosGestor de Carteira de Projetos x Masculino Sim

x Apoiador de Carteira de Projetos Feminino x Não






x Projeção de custos e recursosDefinição do escopo do projetoOutros


Jun/Jul 2015




Pq a projeção está baseada no andamento das atividades desempenhadas pelas as instituições contratadas e também nos ajustes orçamentários anualmente realizados pela empresa.








54




x de 41 a 50 x de 11 a 15 anos Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos x Doutorado









x Outros


Jun/Jul 2015




O atual formato de gestão na empresa emperra e dificulta demais o andamento do trabalho. Qualquer contratação (de um simples ensaio mecânico até um grande contrato) envolve uma carga burocrática muito grande que atrasa o processo, desmotiva os

participantes e - muitas vezes - faz o cliente não ter a reposta em tempo. É necessário um grande esforço para criar mecanismos realmente eficazes de gestão, e não apenas mecanismos que criam obstaculos e/ou se tornam o onbjeto principal no controle.




Lidar com a burocracia associada aos contratos e á negociacao com prestação de serviços.





55




x de 31 a 40 x de 6 a 10 anos Pós-graduaçãode 41 a 50 de 11 a 15 anos x Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos Doutorado



Gestor de Carteira de Projetos Masculino SimApoiador de Carteira de Projetos x Feminino x Não








Jun/Jul 2015




Como a projeção é feita com uma certa antecedência e alguns recursos são variáveis ao longo do ano, qualquer alteração altera muito o valor estimado.








56




x de 41 a 50 de 11 a 15 anos x Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos Doutorado

de 21 a 25 anos Pós-doutoradoÁrea de atuação x mais de 25 anos Outros









Jun/Jul 2015




Projeto de pesquisas são inicialmente oriundos de ideias e conceitos que devemos gerenciar, administrar, coordenar que envolve todas as etapas do início ao fim, com planejamento, execução e controle das atividades. Por ser um projeto de pesquisa os modelos

de gestão deveriam ser mais "maleáveis" para que possam ser ajustados em todas as etapas acima.








57






Escritório de ProjetosGestor de Projeto Sexo Possui alguma especialização em Gestão de ProjetosGestor de Carteira de Projetos x Masculino x Sim

x Apoiador de Carteira de Projetos Feminino Não







Jun/Jul 2015




Dado o grande nível de incerteza dos projetos de P&D, dificulta a elaboração de um cronograma confiável com atividades detalhadas e estimadas satisfatoriamente. Da mesma forma isso também impacta em boa estimativa de custos.








58



Faixa etária Tempo de experiência na empresa Grau de Instruçãox de 20 a 30 de 1 a 5 anos x Graduação

de 31 a 40 x de 6 a 10 anos Pós-graduaçãode 41 a 50 de 11 a 15 anos Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos Doutorado











Jun/Jul 2015




A projeção de custos e dos recursos são feitos quando o projeto ainda está na fase inicial e é muito prejudicada pelas incertezas das atividades que dependam de terceiros. Pode ficar prejudicada pois pode não haver disponibilidade da sua execução dentro da janela

anual de previsão de custos. Então, pode até ter boa previsão do custo total, mas a própria natureza de alocação de recursos com verbas anuais (que podem ser revistas no meio do período vigente) podem afetar o projeto.








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Faixa etária Tempo de experiência na empresa Grau de Instruçãode 20 a 30 x de 1 a 5 anos x Graduação

x de 31 a 40 de 6 a 10 anos Pós-graduaçãode 41 a 50 de 11 a 15 anos Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos Doutorado










Jun/Jul 2015




Direcionadores estratégicos








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Faixa etária Tempo de experiência na empresa Grau de Instruçãox de 20 a 30 x de 1 a 5 anos x Graduação

de 31 a 40 de 6 a 10 anos Pós-graduaçãode 41 a 50 de 11 a 15 anos Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos Doutorado



Gestor de Carteira de Projetos Masculino SimApoiador de Carteira de Projetos x Feminino x Não







Jun/Jul 2015




As duração das atividades e até mesmo a ordem em que as mesmas são executadas muitas vezes são imprevisíveis (ou previsíveis com uma margem de erro muito grande)








61



Faixa etária Tempo de experiência na empresa Grau de Instruçãode 20 a 30 de 1 a 5 anos Graduaçãode 31 a 40 de 6 a 10 anos x Pós-graduaçãode 41 a 50 de 11 a 15 anos Mestrado

x mais de 50 de 16 a 20 anos Doutoradode 21 a 25 anos Pós-doutorado

Área de atuação x mais de 25 anos OutrosEscritório de ProjetosGestor de Projeto Sexo Possui alguma especialização em Gestão de Projetos

x Gestor de Carteira de Projetos x Masculino x SimApoiador de Carteira de Projetos Feminino Não





x Definição de cronogramaDetalhamento das atividades



Jun/Jul 2015




Dependendo do grau de maturidade da tecnologia e do esforço necessário a sua qualificação/disponibilização, o projeto pode refletir uma incerteza muita grande e, por conseguinte, extrapolar o prazo, o custo estimado para o projeto, comprometendo os recursos

disponibilizados.








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Faixa etária Tempo de experiência na empresa Grau de Instruçãode 20 a 30 de 1 a 5 anos Graduaçãode 31 a 40 de 6 a 10 anos Pós-graduaçãode 41 a 50 de 11 a 15 anos x Mestrado


Área de atuação x mais de 25 anos OutrosEscritório de Projetos

x Gestor de Projeto Sexo Possui alguma especialização em Gestão de ProjetosGestor de Carteira de Projetos x Masculino SimApoiador de Carteira de Projetos Feminino x Não



Ótimo, atendem perfeitamente a esse tipo de projetos.Bom, mas deixa a desejar em alguns quesitos.Regular, pois não se aplica bem aos projetos de P&D.Ruim, devia haver uma maior flexibilidade em virtude da natureza do projeto.

x Não tenho conhecimentos para responder essa questão.




Jun/Jul 2015




Dependendo do escopo do projeto, se for um desenvolvimento com alto grau de ineditismo, é difícil estimar tanto a quantidade de hh, tanto internas quanto externas, que efetivamente serão usadas (porque pode haver insucessos) quanto a quantidade de material, uma

vez que é possível que nem se tenha idéia das dimensões de um eventual protótipo quanto dos materiais a serem usados ou consumidos nos testes.








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Faixa etária Tempo de experiência na empresa Grau de Instruçãode 20 a 30 de 1 a 5 anos Graduaçãode 31 a 40 de 6 a 10 anos Pós-graduaçãode 41 a 50 de 11 a 15 anos x Mestrado


Área de atuação x mais de 25 anos OutrosEscritório de Projetos

x Gestor de Projeto Sexo Possui alguma especialização em Gestão de ProjetosGestor de Carteira de Projetos x Masculino SimApoiador de Carteira de Projetos Feminino x Não



x Ótimo, atendem perfeitamente a esse tipo de projetos.Bom, mas deixa a desejar em alguns quesitos.Regular, pois não se aplica bem aos projetos de P&D.Ruim, devia haver uma maior flexibilidade em virtude da natureza do projeto.Não tenho conhecimentos para responder essa questão.




Jun/Jul 2015




POR SE TRATAR DE P&D, AS ATIVIDADES PODEM SER CONDICIONADAS A RESULTADOS OBTIDOS NO DECORRER DAS PESQUIAS. RESULTADOS PARCIAIS PODEM MUDAR O RUMO DAS ATIVIDADES,

DAÍ A DIFICULDADE EM DETALHA-LAS COM PRECISÃO.








64



Faixa etária Tempo de experiência na empresa Grau de Instruçãode 20 a 30 de 1 a 5 anos Graduaçãode 31 a 40 de 6 a 10 anos Pós-graduaçãode 41 a 50 X de 11 a 15 anos Mestrado

X mais de 50 de 16 a 20 anos Doutoradode 21 a 25 anos Pós-doutorado

Área de atuação mais de 25 anos X Outros DOUTORANDOEscritório de Projetos

X Gestor de Projeto Sexo Possui alguma especialização em Gestão de ProjetosGestor de Carteira de Projetos X Masculino SimApoiador de Carteira de Projetos Feminino X Não








Jun/Jul 2015




Imprevisibilidade, resultados intermediários orientando direções diferentes das previstas, afetando o custo e recursos estimados.








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X de 31 a 40 de 6 a 10 anos Pós-graduaçãode 41 a 50 X de 11 a 15 anos Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos X Doutorado




Fáceis de se gerenciar, pois são projetos comuns.X Difíceis de se gerenciar, visto as incertezas assumidas.







Jun/Jul 2015




A definição de cronograma esta relacionada a incerteza quanto aos prazos nos processos de compra, manutenção, contratação e outros necessarios. Isto impacta diretamente na projeção de custos. Alem disso, sempre se insere novas atividades ao longo do

projeto, impactando na projeção de custos e recursos.








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x Outros


Jun/Jul 2015




Em função da complexidade do tema, objeto da pesquisa, faz-se necessário realizar o gerenciamento de equipe, de forma a maximizar a produtividade do projeto.

Outra questão imprescídivel é checar se o desenvolvimento do projeto de P&D está de acordo com a definição do escopo do projeto inicial. Sendo assim, creio que a fase de definição do escopo, e principalmente a pergunta que o projeto deve responder, deve ser

clara e de concenso do(s) cliente(s).




Gerenciamento de Equipe e Monitoramento do Escopo do Projeto.





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Jun/Jul 2015




Quando se define um projeto (problema, escopo e objetivo) é difícil saber quanto os serviços necessários irão custar, pois em em geral se pretende pesquisar/desenvolver tecnologias não existentes, não havendo, portanto, referência para comparação.








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x de 31 a 40 de 6 a 10 anos Pós-graduaçãode 41 a 50 x de 11 a 15 anos x Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos Doutorado


Escritório de ProjetosGestor de Projeto Sexo Possui alguma especialização em Gestão de ProjetosGestor de Carteira de Projetos x Masculino x Sim

x Apoiador de Carteira de Projetos Feminino Não







Jun/Jul 2015




A pesquisa, na maioria das vezes, apresenta como resultado um produto intelectual, ou seja, nem sempre as entregas são físicas. As incertezas envolvidas neste tipo de entrega dificultam a definição de prazos. Ademais, a tercerirização de parte das atividades

impacta o gerenciamento dos prazos.








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x de 31 a 40 x de 6 a 10 anos Pós-graduaçãode 41 a 50 de 11 a 15 anos Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos x Doutorado


Escritório de ProjetosGestor de Projeto Sexo Possui alguma especialização em Gestão de Projetos

x Gestor de Carteira de Projetos x Masculino SimApoiador de Carteira de Projetos Feminino x Não








Jun/Jul 2015




O acompanhamento da execução de projetos de P&D deveria contemplar, antes de tudo, mecanismos para reavaliações periódicas dos recursos necessários, uma vez que - principalmente para projetos que estejam em TRL baixo - a previsibilidade é muito baixa e há necessidade de se adequar o projeto conforme as informações venham a ser disponibilizadas pelo desenvolvimento proposto. Devido a estes fatores, entendo que faz muito mais sentido gerir um "portfolio" de projetos de P&D, não os projetos individualmente. O papel do gestor de carteira, neste contexto, é essencial pois deveria incumbi-lo de alocar recursos para

iniciativas que se mostrem mais promissoras num determinado contexto - mantendo a "prestação de contas" para o nível estratégico em termos de "Entregas"vs. "Recursos" da carteira.








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Faixa etária Tempo de experiência na empresa Grau de Instruçãox de 20 a 30 x de 1 a 5 anos Graduação

de 31 a 40 de 6 a 10 anos x Pós-graduaçãode 41 a 50 de 11 a 15 anos Mestradomais de 50 de 16 a 20 anos Doutorado


Escritório de ProjetosGestor de Projeto Sexo Possui alguma especialização em Gestão de ProjetosGestor de Carteira de Projetos Masculino x Sim

x Apoiador de Carteira de Projetos x Feminino Não







Jun/Jul 2015




Um projeto de P&D assume muitas incertezas dificultando a confecção de um cronograma confiável, o que impacta diretamente na projeção de custos e recursos.






Perfil do entrevistado - Marque um X na opção que melhor o representa

74

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia


POSSOLLI, Gabriela Eyng. Gestão da inovação e do conhecimento. Curitiba:

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gerenciamento de projetos. 2ª ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.

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77

BIBLIOGRAFIA CITADA

1 - BARROS, Aidil Jesus da Silveira; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza.

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2 - BÍBLIA. Romanos. Português. A Bíblia Sagrada – Harpa Sagrada.

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3 - HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do

PMI. tradução de Luciana do Amaral Teixeira. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

2006.

4 - LARUCCIA, Mauro Maia; IGNEZ, Plínio Célio; DEGHI, Gilmar Jonas;

GARCIA, Mamerto Granja. Gerenciamento de projetos em pesquisa e

desenvolvimento.

5 - In. Revista de gestão e projetos – GeP, São Paulo, v. 3, n. 3, p. 109-

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7 - NALIN, Augusto. Desafios no gerenciamento de projetos de P&D.

Disponível em: <http://dprengenharia.com/desafios-no-gerenciamento-pd/>.


78

8 - PARRA FILHO, Domingos; SANTOS, João Almeida. Apresentação de

trabalhos científicos: monografia, TCC, teses e dissertações. 7ª ed. São Paulo:

Futura, 2002.

9 - PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia


10 - PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia


11 - PROJECTLAB, 2015. Grupos de processos. Disponível em:

http://www.projectlab.com.br/pmbok-avancado/. Data de acesso: 23 de abril de

2015.

12 - [S.A]. Experiências em gestão de projetos de P&D. Disponível em: <

http://ogerente.com.br/rede/projetos/experiencias-em-gestao-de-projetos>.


13 - SANTOS, Gilmar Souza. Gestão de projetos em P&D: contribuição das

melhores práticas do mercado. Disponível em:

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14 - VALLE, André Bittencourt do; SOARES, Carlos Alberto Pereira; JR.,

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15 - VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em

administração. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2007.

79

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

(PROJETOS E SEU GERENCIAMENTO) 09

1.1 – Projetos 09

1.2 – Contexto em que surgem os projetos 11

1.3 – Gerenciamento de projetos 12

CAPÍTULO II

(PROJETOS DE P&D E SUAS PARTICULARIDADES) 19

2.1 – Projetos de P&D 19

2.2 – Definição do escopo 21

2.3 – Detalhamento das atividades 22

2.4 – Alocação dos recursos 23

2.5 – Definição do cronograma 24

2.6 – Gestão dos projetos de P&D 25

CAPÍTULO III

(AS DIFICULDADES EM GERENCIAR PROJETOS DE P&D - ESTUDO

DE CASO JUNTO A PROFISSIONAIS DA ÁREA DE PESQUISA &

DESENVOLVIMENTO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, ATUANTES

NO ANO CORRENTE EM UM CENTRO DE PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO DO SETOR DE ÓLEO E GÁS LOCALIZADO NO

RIO DE JANEIRO) 27

80

3.1 – Método de pesquisa 27

3.2 – Pesquisa de campo 30

3.3 – Interpretação e análises dos resultados 33

CONCLUSÃO 40

ANEXOS 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 74

BIBLIOGRAFIA CITADA 77

ÍNDICE 79

quantidade de “enter” para documento protegido pela lei …

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