qualidade final
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ANHANGUERA EDUCACIONAL
UNIVERSIDADE DO GRANDE ABC
TECNOLOGIA DA GESTÃO DE PRODUÇÃO
ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVIONADA
Qualidade na Industria
LEANDRO AKIRA DE F. TANAKA
SIMEI FLAVIO DA SILVA
ROGERIO DE OLIVEIRA PASKEVICIUS
JOSE ROBERTO DA SILVA
Santo André
2013
LEANDRO AKIRA DE F. TANAKA – 4473904363
SIMEI FLAVIO DA SILVA – 42118132259
ROGERIO DE OLIVEIRA PASKEVICIUS – 3729678768
JOSE ROBERTO DA SILVA - 5239133552
ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVIONADA
Qualidade na Industria
Atividade Prática Supervisionada apresentado ao curso de Gestão de Produção Industrial da Universidade Anhaguera.
Orientador: Claudio Antonio Garcia
Santo André
2013
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, que no dá animo de seguir em frente a
cada dia. Agradeço tambem aos colegas de sala pela boa vontade, bom humor
contribuição para a execução deste trabalho e ao professor orientador pelo
conhecimento transmitido.
1 INTRODUÇÃO
Segundo Brandão (2006), a qualidade é um fator primordial para
que uma empresa construa uma marca consistente e se estabeleça no
mercado.
Brandão (2006) define a qualidade como sendo a capacidade de
atender a necessidade tanto por serviços como por produtos.
É dessa capacidade ou não de atender as necessidades dos clientes
que vai depender a sobrevivência da empresa.
A adoção de um conceito de qualidade é fundamental para uma
empresa.
12
2 ETAPA I
2.1 Principios da qualidade por Willian Edwards Deming
Para Deming, a qualidade é definida através das exigências e as
necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente
mudança às especificações de qualidade devem ser alteradas
constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente cumprir as
especificações. É preciso utilizar os instrumentos de controle estatístico
de qualidade, em vez da mera inspeção de produtos. Esta não melhora
a qualidade, não a garante e até aceita certo número de defeitos. Ele
recomenda igualmente uma seleção criteriosa dos fornecedores com
que a empresa trabalha.
Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade, as cinco
doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos tornaram-se
uma referência universal no ensino e na prática da qualidade.
2.1.1 Os 14 princípios de Deming
Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming,
constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos
executivos no Japão, em 1950 e nos anos subsequentes. Esses
princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a
organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de
transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a
qualquer unidade ou divisão de uma empresa.
1. Para a melhoria de produtos/serviços deve-se estabelecer
uma constância de propósitos de forma a tornar a organização
competitiva e mantê-la em atividade, assim como criar empregos;
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2. “Adote a filosofia”. Segundo Deming as organizações
ocidentais deveriam acordar para o “novo desafio”, pois agora estamos
em uma nova era econômica onde é se faz necessário que a
administração ocidental assuma seu papel de liderança neste processo
de transformação;
3. Deming defendia que a qualidade deve fazer parte do
produto/serviço desde o início, ou seja, deveria ser eliminada a
necessidade de inspeção (que só detecta as falhas depois que elas já
ocorreram);
4. Para Deming o mais importante na aprovação de orçamentos
não deveria ser o preço, mas a diminuição do custo total, para isso,
deve-se desenvolver um fornecedor para cada matéria-prima ou insumo
de forma a tornar o relacionamento mais duradouro, confiável e leal;
5. Outra forma de reduzir os custos deveria ser a busca
constante por melhorias no processo/serviço de forma a aumentar
produtividade e a qualidade;
6. “Institua treinamento no local de trabalho”. Manter uma mão-
de-obra qualificada diminui os erros no processo por falha humana;
7. Deve ser instituída a “liderança”. As “chefias” habituais devem
ser revistas. O objetivo do líder é proporcionar as condições adequadas
para uma execução melhor do trabalho;
8. O medo deve ser eliminado a fim de possibilitar que todos
trabalhem de forma eficaz e tranquila;
9. Todos devem trabalhar de forma conjunta. Os departamentos
devem trabalhar juntos de forma a prever e evitar possíveis falhas;
14
10. Segundo Deming deve ser eliminada qualquer alusão a
metas do tipo “zero defeitos”, pois, elas servem apenas para causar
inimizades e desmotivação uma vez que a maioria das falhas encontra-
se nos processos e não estão ao alcance da maioria dos trabalhadores;
11. Deve ser implantada a gestão por processos e substituídas
todas as quotas na linha de produção. Elas devem ser substituídas pela
liderança;
12. Possibilite que os colaboradores orgulhem-se de se
desempenho e mude os conceitos de responsabilidades de “números
absolutos” para “qualidade” (abolição da avaliação anual de
desempenho e da administração por objetivos).
13. A organização deve instituir um sólido programa de
treinamento a fim de possibilitar o auto aprimoramento da equipe;
14. Todos devem estar envolvidos no processo de realização da
transformação.
2.1.2 Doenças mortais da administração
Os 14 princípios de administração constituem-se em um novo
estilo de gerenciar, que por certo transformarão as administrações.
Contudo não eliminarão as graves doenças que ocorrerão no percurso
das mudanças.
Assim, torna-se imprescindível encontrar o remédio adequado
para a cura das enfermidades de que estão acometidas as organizações
o que exigirá dos dirigentes profundas mudanças, tanto de postura
quanto no estilo de administrar. Esta reviravolta implica em abandonar
fortes paradigmas, como lucros de curto prazo ou temor de perder o
controle acionário (Deming, 1990).
A reconstrução total do modelo de administrar implica na
eliminação das doenças fatais, fatores estes que inibem a produtividade
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e corroem a capacidade de competir no mercado. O reconhecimento e a
eliminação dessas doenças são passos decisivos na busca das
transformações necessárias.
O ato inicial consiste em determinar o sistema atual e identificar
as 5 Doenças Fatais na Administração (Deming, 1990).
1- Falta de objetivos constantes.
Não é possível realizar um bom trabalho se os objetivos
gerenciais mudam a cada instante ou não estão bem claros e
divulgados.
2- Ênfase em lucros imediatos em curto prazo.
Isso é muito comum no ocidente, em que a "taxa interna de
retorno" manda mais que o bom senso.
3- Sistema atual de avaliação dos assalariados que esconde
uma administração pelo medo. Uma boa avaliação leva tempo.
O desempenho é conseguido pelo medo, pelo castigo e não pela
conscientização. Erros são escondidos. A criatividade é castrada.
4- Imobilidade da administração. A alta direção deve ir aos locais
de trabalho para conhecer a raiz dos problemas.
Não fiquem sentados nos escritórios com ar condicionado
imaginando quais são as causas dos problemas.
5- Levantamento de dados e mais dados (só números) E o
intangível?
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Por exemplo: como posso colocar em números qual o efeito
multiplicador de um cliente insatisfeito?
2.1.3 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi
introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart, na década
de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou.
O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os
processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na
gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de
gestão e deve ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o
sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento
(vendas, compras, engenharia, etc..).
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou
conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito,
se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente
de forma cíclica e toma-se uma ação para eliminar ou reduzir defeitos no
produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:
• Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o
problema ou aquilo que impede o alcance dos resultados esperados;
analisar os dados relacionados ao problema; analisar o processo,
descobrir as causas fundamentais dos problemas e elaborar um plano
de ação.
• Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o
plano de ação.
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• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os
resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o
planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as
informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou
implantar a gestão à vista.
• Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os
relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de
ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia,
aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
2.2 Principios da qualidade por Vilfredo Pareto
Vilfredo Pareto era economista e sociólogo, tendo desenvolvido
seus trabalhos durante parte do século 19 e parte do século 20. Sob
esse aspecto foi um privilegiado por ter vivido numa época de
descobertas científicas e grande desenvolvimento socioeconômico e
político. Pôde estabelecer as relações entre o inicio da Revolução
Industrial e o despertar da Administração Científica, proposta por
Frederick Taylor. Dentre seus magníficos trabalhos de análise
sociológica e econômica, utilizando seus conhecimentos sobre
matemática e estatística, divulgou estudos sobre distribuição de
frequência aplicável a quaisquer ocorrências, e propôs sua famosa “Lei
de Pareto”, muito conhecida como a “Lei dos 80 – 20”, significando que
poucas causas (20%) determinam a maior parte dos efeitos (80%).
O Diagrama de Pareto é de grande utilidade na administração
industrial, para análise de defeitos na manufatura de produtos que,
habitualmente representam custos elevados e também importante
desgaste na imagem da qualidade dos produtos e da empresa que os
produz. Por exemplo, na análise do significado dos defeitos, utiliza-se a
distribuição dos dados relativamente às causas que geram o efeito
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negativo em ordem decrescente de frequência, avaliando-se seus
efeitos financeiros.
No estudo das causas e efeitos, Pareto antecedeu ao Dr. Kaoru
Ishikawa, o qual desenvolveu conceitos analíticos e propôs o famoso
Gráfico de Ishikawa ou Espinha de Peixe, no qual são analisadas, em
detalhes, as causas de determinado efeito. Esse método de análise é
largamente utilizado para encontrar e solucionar efeitos negativos na
produção de bens e serviços, dentro dos Programas de Política de
Qualidade ou Qualidade Total.
A identificação dos problemas permitirá que nos debrucemos
sobre a solução das questões que representam maior valor agregado,
evitando a perda de tempo com pequenos problemas que têm pouco
valor. A eliminação dos problemas nos permitirá obter significativos
benefícios, tanto na redução de perdas com a consequente redução de
custos, aumentando a competitividade do produto.
Geralmente, os grandes problemas são negligenciados por
envolverem diversos departamentos e serem considerados de difícil
solução, enquanto que os pequenos problemas são resolvidos num
piscar de olhos. Entretanto, os benefícios dessa solução representam
pequeno valor. Quando uma empresa se empenha num programa sério
de Política de Qualidade, é importante construir um sistema de
cooperação, no qual todas as pessoas envolvidas trabalham em
conjunto para eliminar defeitos e suas causas, começando pelos de
maior valor ou cuja complexidade exigirá a participação de vários
departamentos. Por essa razão, Pareto utilizava o termo “ofelimidade”
que significa qualidade do que é útil, ou seja, de grande utilidade,
proveito e vantagem.
Ao preparar o Diagrama de Pareto deve-se cuidar para os
seguintes pontos importantes:
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Sempre registrar o número total de itens, valor monetário e
datas de coleta dos dados.
Estratificar os dados pelas diferentes causas, tipos de defeitos e
outros detalhes de acordo com o negócio da empresa.
Sempre que possível, expressar perdas em termos monetários
em lugar de quantidade de defeitos, taxas, etc.
O período de coleta de dados não deve ser muito pequeno e
não tão longo que inclua ações corretivas.
Se alguma ação corretiva for adotada, sugere-se que seja
preparado o diagrama antes e depois das ações para verificar os
resultados.
Separe os principais problemas com detalhes e prepare
diagramas de Pareto para cada um deles
A seguir destacamos alguns pontos a serem considerados
quando da interpretação do diagrama de Pareto.
A - Sempre comece com o problema que trará maiores
benefícios.
B - Forme equipes com pessoas dos departamentos relevantes
e envolvidos na solução e os mantenha em ações cooperativas para
encontrar a solução.
C - Demonstre os efeitos em novos diagramas de Pareto, para
períodos curtos, para verificar os benefícios ou se as condições
mudaram.
D - Se os defeitos mais frequentes continuarem, isso mostra que
há falhas nos processos de produção e/ou nos controles.
O Diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade, e um
recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de
perdas que devem ser sanadas, e é originário dos estudos de um
economista italiano chamado Pareto.
20
O diagrama de Pareto tem o objetivo de compreender a relação
ação/benefício, ou seja, priorizar a ação que trará o melhor resultado. O
diagrama é composto por um gráfico de barras que ordena as
frequências das ocorrências em ordem decrescente, e permite a
localização de problemas vitais e a eliminação de futuras perdas. O
diagrama é uma das sete ferramentas básicas da qualidade e baseia-se
no princípio de que a maioria das perdas tem poucas causas, ou, que
poucas causas são vitais, a maioria é trivial.
O Diagrama de Pareto está intimamente ligado com a Lei de
Pareto, também conhecida como princípio 80-20, ou lei 20/80. De
acordo com esta lei, 80% das consequências decorrem de 20% das
causas. Esta lei foi proposta por Joseph M. Juran, famoso consultor de
negócios, que deu esse nome como homenagem ao economista italiano
Vilfredo Pareto. Durante as suas pesquisas, Pareto descobriu que 80%
da riqueza estava nas mãos de apenas 20% da população.
2.2.1 A Lei de Pareto
Vilfredo Pareto, economista italiano, viveu de 1848 a 1923. Ficou
famoso por ter formulado a lei que hoje leva seu nome. Segundo ela, em
qualquer país do mundo, 20% das pessoas concentram 80% das
riquezas. Em qualquer empresa de que se tem notícia, 20% dos clientes
respondem pelo total de 80% dos negócios. Em qualquer fábrica, seja
nacional ou estrangeira, 20% dos componentes de um produto, ou de
um equipamento, representam 80% do custo. Ao dar a mesma
importância a todos os fatores, dizia Pareto, as empresas estavam
deixando de se concentrar no que realmente interessava. Foi por causa
da lei de Pareto que surgiu a curva ABC, usada havia 75 anos pelas
áreas de compras. Itens menores devem ser comprados em
quantidades bem grandes para que ninguém fique perdendo tempo com
ninharias. Pareto formulou sua teoria em 1906, quando já estava com 58
anos. Mas isso não é incrível. Incrível é que ninguém, antes de Pareto,
21
tenha percebido algo que hoje parece tão óbvio. A lei de Pareto não era
apenas econômica, era também sociológica. Pense um instante em sua
empresa. Você perceberá que 20% dos funcionários são responsáveis
por 80% das confusões, das reclamações e dos mal estendidos. Nesse
caso, bastariam eliminar esses 20% e a vida na empresa seria uma
maravilha, correto? Segundo Pareto, não. Porque, imediatamente,
outros 20% passariam a se comportar exatamente como os eliminados
se comportavam. Assim, em qualquer organização, é inevitável que
existam 20% de chatos, de sanguessugas, de preguiçosos ou de
carreiristas. Esse é o dado perverso da lei departo. Mas há também o
outro lado, o lado bom. De cada cinco colegas em sua empresa, quatro
são “gente fina”. O problema é que o quinto, sozinho, será responsável
por 80% das angústias que você terá. Portanto, como dia Pareto, não se
preocupe demais. Preocupe-se, apenas, com os quintos.
2.3 Principios da qualidade por Joseph Moses Juran
Para Juran, Qualidade é a adequação ao uso e é avaliada pelo usuário
ou cliente. Do ponto de vista gerencial, a qualidade é feita de três processos
que são: o planejamento, o controle e a melhoria.
O processo de Planejamento seria o responsável por criar a
consciência da necessidade e oportunidade de melhoria, estabelecendo metas
para estas melhorias, identificando as necessidades de clientes e usuários e
como serão impactados para especificar produtos que atendam a estas
necessidades.
Também caberia ao Planejamento projetar processos que possam
produzir as características estabelecidas, e elaborar os planos que seriam
transferidos para a área de produção, além de estabelecer o controle dos
processos.
Já ao Controle da Qualidade, caberia avaliar o desempenho da
qualidade, comparando-o com as metas planejadas, tomando as ações
necessárias para corrigir as diferenças encontradas.
Por fim, a Melhoria da Qualidade deveria estabelecer a infraestrutura
para a realização do empreendimento e identificar projetos específicos de
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melhorias, estabelecendo a equipe e provendo os recursos, a motivação e o
treinamento necessários.
Juran foi o responsável pela mudança de foco da qualidade que antes
era sobre o produto acabado, incluindo a dimensão humana e o gerenciamento
da qualidade. Para Juran, problemas de relacionamento como resistência à
mudança, eram a causa dos problemas de qualidade.
Os três pontos fundamentais da gestão da qualidade propostos por
Juran são: o planejamento da qualidade, a melhoria de qualidade e o controle
da qualidade. A partir de Juran, a qualidade passa a ser definida como o
“desempenho do produto que resulta em satisfação do cliente”, ou seja, a
qualidade deixa de ser algo apenas estatístico (ausência de deficiências) e
passa a englobar a satisfação do cliente e o esforço para se evitar a “não
satisfação” ocasionada por produtos defeituosos ou que ficam aquém da
expectativa do cliente.
Em 1954, Juran vai ao Japão a convite da JUSE (Union of Japanese
Science and Engineers) onde passa a lecionar em universidades japonesas e a
ministrar palestras e cursos para os diretores das maiores empresas do Japão.
Em 1988 ele publica o histórico: “Quality Control Handboock” onde apresenta
os princípios das suas idéias sobre gestão da qualidade. Seu trabalho foi tão
importante no Japão que Juran foi condecorado com a “Ordem do Tesouro
Sagrado”, a mais alta honra concedida a um estrangeiro e seu livro foi,
imediatamente, traduzido naquele país.
Dentre as contribuições de Juran estão a “Análise de Pareto” e o
conceito dos “poucos vitais e muitos triviais”.
2.4 Principios da qualidade por Philip B. Crosby
Para Crosby, qualidade é a conformidade com os requisitos. Crosby
acreditava que os requisitos de um produto necessitam ser definidos e
especificados claramente de maneira que possam ser "compreendidos". A
Qualidade seria medida pelo "custo da Qualidade”, que ele define como os
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gastos da não conformidade, ou em outras palavras, os custos de realizar as
"coisas" erradas.
Crosby também enfatiza que qualidade é Tangenciável, Gerenciável e
Mensurável.
Crosby também possui sua própria lista das 14 etapas para a melhoria
da qualidade:
1. Comprometimento da gerência
2. Formação de uma equipe de melhoria
3. Criação e cálculo de índices de avaliação da qualidade.
4. Avaliação dos custos da qualidade
5. Conscientização dos empregados
6. Identificação e solução das causas das não
conformidades
7. Formação de comitê para buscar zero defeitos
8. Treinamento de gerentes e supervisores
9. Lançamento em solenidade do dia do "defeito zero"
10. Estabelecimento das metas a serem atingidas
11. Eliminação das causas dos problemas
12. Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram
sucesso
13. Formação de conselhos da qualidade para compartilhar
problemas e trocar ideias com outros gerentes
14. Começar tudo de novo
Crosby acrescenta à qualidade, o conceito de prevenção, ou seja,
melhor do que detectar um defeito é impedir que ele ocorra. Para ele, o padrão
era zero erro.
2.5 Principios da qualidade por Armand Vallin
Feigenbaum
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Para Feigenbaun, qualidade é um conjunto de características do
produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente. Ele
também enumera os 9Ms, conjunto dos fatores que afetam a qualidade:
Mercados (Markets) - competição e velocidade de mudança
Dinheiro (Money) - margens de lucro estreitas e investimentos
Gerência (Management) - qualidade do produto e assistência
técnica
Pessoas (Man) - especialização e Engenharia de Sistemas
Motivação (Motivation) - educação e conscientização para a
Qualidade
Materiais (Materials) - diversidade e necessidade de exames
complexos
Máquinas (Machines) - complexidade e dependência da
Qualidade dos materiais
Métodos (Methods) - Melhores informações para tomada de
decisão
Montagens do Produto-requisitos (Mounting product
requirements) - fatores que devem ser considerados - poeira, vibração,
etc.
Feigenbaun forjou o conceito que mais tarde seria conhecido como
Qualidade Total (TQM, Total Quality Management), além dos conceitos de
"Hidden Plant" (tradução literal, fábrica escondida) - referindo-se aos
processos/atividades desempenhados para correção de defeitos em produtos.
É dele também o conceito de custo da qualidade (no sentido de custo de não
se ter qualidade).
2.6 Principios de qualidade pelos “autores”
Toda empresa deve estar inserida na nova economia,
acordar para os desafios que o mercado está impondo, como as
novas tecnologias, onde a empresa deve estar adaptada ao
ambiente, objetivando tornar-se competitiva e manter-se em
atividade. A qualidade é tudo aquilo que melhora o produto no ponto
de vista do cliente. A empresa deve atender as necessidades e
desejos do cliente, para isso deve melhorar de forma contínua seus
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processos, de modo a favorecer a qualidade e produtividade para
atender aos seus clientes.
3 ETAPA II
a. O aprimoramento do funcionamento das organizações
tem sido objetivo de interesses academicos e empresariais há
muito tempo. Nos anos mais recentes, de acordo com Killmann ET
AL (1991:13), quais os termos que objetivam a melhoria das
organizações?
26
Kilmann ET AL (1991:13), afirma que durante o decorrer dos
tempos diversas terminolgias surgiram objetivando a melhoria nas
organizações porem com significados distintos, entre elas:
Produtividade
Eficiencia
Eficacia
Excelencia
Sucesso
Gerencia pela qualidade total
Competitividade
Killmann ET AL (1991:13), salienta tambem que estes são
termos que sofrem adequações e que de acordo com os
ambientes organizacionais nos quais se encontram sua
compreensão e se aprimora.
b. O artigo expõe três conceitos de competitividade, de
acordo com Landau, 1992:2; Degen, 19989:106-107 e Porter,
1998:84. Elabore um conceito pessoal de competitividade, baseado
nas teorias expostas.
Segundo Landau (1992), competitividade é a habilidade de
sustentar um crescimento do padrão real de vida distribuida de forma
justa.
Degen (1989) define competitividade como a base para o
sucesso ou fracasso de um negocio onde há concorrencia e que aqueles
que tem boa competitividade prosperam e se destacam dos seus
concorrentes, para Degen para que uma empresa seja competitiva ela
precisa essencialmente de qualidade.
Já Porter (1998:84) acredita que o único conceito valido é o de
produtividade, pois a mesma depende da qualidade e da eficiência com
que os produtos são produzidos.
Para Porter a vantagem competitiva esta na formulação
estratégica como a competição de preços, novos lançamentos e
propaganda e em como a empresa lida com a competição, avaliando o
ambiente externo à organização, pois a competição não ocorre apenas
27
em relação aos concorrentes, mas em toda a cadeia de relação da
empresa. A vantagem competitiva da empresa esta no valor que a
empresa cria para seus clientes, tomando uma posição diferenciada a
dos rivais.
Num ponto de vista pessoal, um conceito de qualidade ideal
seria a combinação aplicada dos conceitos expostos anteriormente, pois
todos são validos.
A ideia de qualidade atualmente esta difunda, ela deixou de ser
um diferencial e passou a ser requisito básico para a sobrevivência de
uma empresa, porem o mercado consumidor além de qualidade exige
também inovação a preços considerados justos, as empresas devem
estar sempre em busca de constante inovação, buscando a satisfação
de seus clientes e obtenção de melhores resultados.
c. Trace um panorama a respeito da competitividade que
se iniciou na decada de 70, que afetou a economia norte-americana.
Na década de 70 houve uma dramática mudança no mercado
econômico, afetando empresas e ate países tidos antes como imbatíveis
no mercado, principalmente as norte-americanas.
A ascensão de competidores internacionais, com destaque para
as empresas japonesas e asiáticas ameaçaram em diversos aspectos,
seja pela proporção da produção, inovação em tecnologia e em
processos, preços, confiabilidade entre outras, garantiram a estas
empresas uma parcela substancial do mercado mundial.
d. Cite três razões que, segundo Corrêa e Gianesi
(1993:85), foram as causas para a demora da reação das empresas
ocidentais à competitividade internacional.
Segundo Corrêa e Gianesi (1993:85), algumas das
razoes para a demora na reação das empresas ocidentais a
competitividade internacional foram:
- Considerações de natureza financeira, focando em
ações de curto prazo.
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- Considerações de natureza tecnológica, pouco interesse
em tecnologia preferindo lidar com questões financeiras e
mercadológicas.
- Inercia, falta de adaptação nos modelos administrativos.
Estas foram algumas das razões que levaram as
empresas ocidentais a obsolescência.
e. Qual a teoria de qualidade total apresentada no
artigo? Diferencie as teorias de Mears (1993:12) e Ishikawa
(1990:87).
O artigo trata da Gestão pela Qualidade Total. A Qualidade Total
trata a qualidade dos produtos e serviços como o foco principal da
empresa, a Gestão pela Qualidade Total se difere na gestão de todos os
recursos da organização e pessoas envolvidas, concretizando-se
através de ideias e técnicas voltadas para o aumento da competitividade
da empresa.
Conforme Mears, a Gestão pela Qualidade Total é um sistema
de longo prazo, que visando à satisfação do cliente por meio de
melhorias contínuas dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
Tendo a qualidade como foco principal, a empresa passa a ter a
necessidade do envolvimento de todos os seus membros, na busca
constante de melhorias.
Para Ishikawa o enfoque pela Qualidade Total se da de duas
formas a pequena e a grande qualidade, a primeira se limita a as
características de produtos e serviços do ponto de vista de seus clientes
ou compradores, já a grande qualidade envolve a satisfação de todos os
envolvidos na organização. Sendo a pequena qualidade consequência
da grande.
f. De que forma a prática da Gestão pela Qualidade Total
influencia a competitividade empresarial?
A competição é responsável pela adequação das atividades de uma
empresa. A competitividade empresarial pode ser entendida como o principal
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fator para o sucesso ou fracasso de uma organização. Esse diferencial pode
ser alcançado através de atividades especificas oferecida ou a aspectos
tecnológicos manipulados com excelência.
A prática da Gestão pela Qualidade Total influencia de diversas formas
a competitividade empresarial, possibilitando a oferta de produtos livres de
defeitos, confiáveis, entregas rápidas garantindo a satisfação dos clientes. Os
usos de critérios de desempenho nas atividades manufatureiras e operacionais
garantem o foco na busca pela excelência.
A Gestão pela Qualidade Total alinha as estratégias de competição as
estratégias de manufatura, atendendo as necessidades dos consumidores
combinando alta qualidade a custos baixos.
4 ETAPA III
Expliquem, em linhas gerais, os conceitos de:
Metodo PDCA para gestão de processo
O método PDCA (Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta utilizada
pelas organizações para gerenciar seus processos internos, garantindo o
alcance de metas estabelecidas com base em informações para a tomada de
decisões.
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Metodo PDCA para manter e melhorar os resultados
O PDCA pode ser utilizado para manter ou na busca de resultados. O
PDCA para manter é obtido através da padronização das operações, já o
PDCA para melhorar vem de novas formas de realizar as atividades, ou seja,
modificando as atividades padrão.
MASP
MASP – Metodologia de Analise e Solução de problemas é o PDCA em
oito etapas
Plan (planejar)
- identificação do problema
- observação do problema
- analise das causas
- elaboração do plano de ação
DO (executar)
CHECK (verificação)
ACTION (atuar corretivamente)
Diagrama de Ishikawa
Também denominada Diagrama Espinha de Peixe ou 6M’s, é uma
técnica que enumera as possíveis causas de um problema, agrupando em
família (mão-de-obra, método, maquina, medida, matéria-prima, meio
ambiente) para facilitar a sua analise correlacionando-as com os efeitos
causados de forma visual.
Estratificação
Técnica utilizada para subdividir ou estratificar um problema em partes
menores segundo as suas origens, facilitando sua investigação.
5W2H
É um plano de ação simplificado, porem muito eficiente onde são
respondidas sete questões:
What (o que fazer)
Where (onde)
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Why (por quê)
When (quando)
Who (quem)
How (como)
How much (quanto custa)
Folha de verificação
Depois da elaboração do plano de ação e as medidas necessárias
implantadas, é preciso monitorar o processo comparando o efetivo e o
planejado. Para esta finalidade há a folha de verificação, que auxilia o
monitoramento do processo e a verificação da eficácia das ações
implementadas.
Como foi realizada a implantação do programa de gestão
pela qualidade e produtividade na indústria citada no estudo de
caso
A implantação do programa de gestão pela qualidade e produtividade
na empresa em questão se seu através de uma equipe treinada, focada na
melhoria dos processos internos e com o objetivo de aumentar a qualidade do
produto, garantindo a satisfação dos clientes internos e externos. A equipe
identificou no processo de lavagem potencial de melhorias devido ao alto índice
de retorno de litros desenvolvendo um estudo do processo utilizando o método
PDCA/MASP de Solução de Problemas
Descrevam o processo de recebimento e lavagem de litros
na empresa
Os litros são recebidos sem acondionamento, estes são descarregados
e passam simultaneamente por uma inspeção visual pelos funcionários que
realizam a descarga. Os litros são selecionados, os fora do padrão são
quebrados ou devolvidos ao fornecedor e os que estão em conformidade
seguem para o abastecimento através de empilhadeiras. São retiradas as
tampas do litro e eles seguem através de uma esteira para a maquina de
lavagem, passam novamente por uma seleção, os que estão limpos seguem
32
para o envase e os sujos voltam através da esteira para serem lavados
novamente.
Quais os ganhos esperados pela melhoria continua?
Os ganhos tangíveis mensuráveis chegam a R$500.000,000 por ano
com a redução de litros a serem lavados novamente e os ganhos intangíveis
não mensuráveis envolvem o aumento no grau de satisfação dos clientes
internos ou externos, elevação da qualidade dos produtos, aumento da oferta
dos produtos para o mercado consumidor.
Qual o maior problema verificado pela empresa?
Após uma verificação feita no processo, constatou-se que o maior
problema era o alto índice de retorno de litros no processo de lavagem, cerca
de 33% de retorno de litros no processo de lavagem, o que acarretava altos
custos.
Citem uma causa de cada fonte de problema identificado
no diagrama de Ishikawa
Mão de Obra: Falta de treinamento aos encarregados e operadores do
processo
Método: Falta de procedimento padrão no recebimento e na compra
de litros a granel
Maquina: Equipamento com capacidade de lavagem limitada
Medida: Falta de calibração dos termômetros que controlam a
temperatura
Matéria-Prima: Índice elevado de quebra de litros
Meio-Ambiente: Acondicionamento inadequado
Identifiquem o plano de ação, execução, verificação e
padronização adotados na resolução do estudo de caso.
Após o levantamento das possíveis causas, foi traçado um plano de
ação com base na ferramenta do 5W2H, nela estão descritas as ações que
devem ser tomadas para que haja uma evolução positiva no processo, foram
estas:
33
- desenvolver um padrão de compras, recebimento e controle de
retorno para os litros a granel, possibilitando assim o controle dos custos;
- elaboração de um programa de capacitação e treinamento dos
colaboradores, despertando a consciência da responsabilidade no
desempenho das atividades;
- compra de uma nova maquina, reduzindo o retorno de litros ao
processo de lavagem.
Na fase de verificação foram comparados os dados planejados com os
realizados através de folha de verificação, onde ficaram evidenciados os
resultados das ações.
Por ultimo foi realizada a padronização das ações, acompanhada pelo
relatório de avaliação de desempenho, monitorada diariamente e possibilitando
a tomada de ações corretivas sempre que o processo não atinge as metas
propostas.
Qual o resultado final obtido pela empresa após a adoção
da metodologia?
Após a aplicação do método PDCA/MASP ficou claro o seu valor para
o gerenciamento de processos. Os resultados obtidos pela empresa estudada
foram de uma redução de 33% para 22% nos litros retornados para o processo
de lavagem, dando um ganho financeiro anual de R$428.885,60, tendo o
retorno de seus investimentos em 10 meses. Dentro da busca de melhoria
continua foi traçado para o ano seguinte uma redução para 17% significando
uma redução de aproximadamente R$300.000,00 nos custos.
34
5 ETAPA IV
5.1 Normas ISO
ISO é a sigla de International Organization for Standardization,
ou Organização Internacional para Padronização, em português. A ISO é uma
entidade de padronização e normatização, e foi criada em Genebra, na Suíça,
em 1947.
Antes do aparecimento das normas ISO, na década de 90, existiam
muitas normas concorrenciais de sistemas da qualidade, quer a nível local,
regional, nacional e global.
A ISO tem como objetivo principal aprovar normas internacionais em
todos os campos técnicos, como normas técnicas, classificações de países,
35
normas de procedimentos e processos, e etc. No Brasil, a ISO é representada
pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).
A ISO promove a normatização de empresas e produtos, para manter a
qualidade permanente. Suas normas mais conhecidas são a ISO 9000, ISO
9001, ISO 14000 e ISO 14064. As ISO 9000 e 9001 são um sistema de gestão
de qualidade aplicado em empresas, e ISO 14000 e ISO 14064 são um sistema
de gestão da qualidade.
Para dar resposta à necessidade de demonstrar com credibilidade, que
as organizações cumprem os requisitos das normas de gestão aplicáveis
passando por auditorias externas independentes.
A adoção de normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez
que lhes confere maior organização, credibilidade, estes são facilmente
identificados pelos clientes. Contribuindo assim para o aumento da
competitividade no mercado nacional e internacional.
5.2 Normas ISO 9000
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de
empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de
serviços ou mesmo uma empresa governamental. Entretanto, as normas ISO
9000 são normas que dizem respeito apenas ao sistema de gestão da
qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados
por esta empresa.
Os princípios básicos das normas de ISO 9000 são uma organização
com documentação acessível, ágil, que tenha equipamentos limpos e em bom
estado. Mas um dos aspectos mais importantes é o da auditoria interna. A
empresa deve ser constantemente auditada, para descobrir defeitos e
promover as ações preventivas e corretivas para que eles não se repitam.
A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000
a ISO 9004). Entretanto, estas normas, oficializadas em 1987, não podem ser
consideradas normas revolucionárias, pois elas foram baseadas em normas já
existentes, principalmente nas normas britânicas BS 5750.
36
Além destas cinco normas, deve-se citar a existência da ISO 8402
(conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a
Auditoria de Sistemas da Qualidade) e de uma série de guias ISO pertinentes à
certificação e registro de sistemas da qualidade.
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de
empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de
serviços ou mesmo uma entidade governamental.
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000 são
normas que dizem respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma
empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa.
Ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado
segundo as normas ISO 9000 não significa que este produto terá maior ou
menor qualidade que outro similar. Significa apenas que todos os produtos
fabricados segundo este processo apresentarão as mesmas características e o
mesmo padrão de qualidade.
As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra a um produto ou
serviço, garantem apenas que o produto apresentará sempre as mesmas
características.
As normas individuais da série ISO 9000 podem ser divididas em dois
tipos:
· Diretrizes para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para a
implementação de um sistema de gestão de qualidade (ISO 9004). Esta última
usa frases do tipo: "O sistema de qualidade deve...".
· Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas
assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que é a
empresa em questão) e cliente. Utilizam frases do tipo: "O fornecedor deve...".
É importante salientar que as empresas só podem ser certificadas em
relação às normas contratuais, ou seja, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
Segue uma breve descrição de cada uma das normas contratuais:
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· ISO 9001: esta norma é um modelo de garantia da qualidade que
engloba as áreas de projeto/desenvolvimento, produção, instalação e
assistência técnica.
· ISO 9002: esta norma é um modelo de garantia da qualidade que
engloba a produção e a instalação.
· ISO 9003: esta norma é um modelo de garantia da qualidade em
inspeção e ensaios finais.
Pode-se dizer que a ISO série 9000 é um modelo de três camadas em
que a ISO 9001 engloba a ISO 9002 que, por sua vez, engloba a ISO 9003.
A decisão sobre qual das normas contratuais da série ISO 9000 utilizar
depende da finalidade das atividades da indústria em questão. A ISO 9002 é a
mais apropriada para a maioria das fábricas baseadas em processos de
manufatura bem estabelecidos. A ISO 9001 por sua vez é mais apropriada para
processos que envolvem atividades de pesquisa e desenvolvimento. A ISO
9003 engloba somente a inspeção e ensaios finais e, por isso, tem um valor
limitado. Na prática esta norma não é mais utilizada.
5.2.1. Os Elementos da ISO Série 9000
A série de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critérios
que englobam vários aspectos da gestão de qualidade. Apenas a ISO 9001
exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qualidade.
A ISO 9002 faz uso de 18 destes elementos (não fazem parte desta norma o
controle de projeto e a assistência técnica), enquanto que a ISO 9003
englobam somente 12 estes elementos. Segue uma breve descrição dos 20
elementos das normas ISO 9000:
· Responsabilidade da administração: requer que a política de
qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida.
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Além disto, requer que se designe um representante da administração para
coordenar e controlar o sistema da qualidade.
· Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma
manual e implementado.
· Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar
completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os
recursos necessários para atender às exigências contratuais.
· Controle de projeto: todas as atividades referentes a projetos
(planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser
documentadas.
· Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a
geração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos.
· Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às
exigências especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de
fornecedores.
· Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes
produtos sejam adequados ao uso.
· Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação
do produto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção,
entrega e instalação.
· Controle de processos: requer que todas as fases de
processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas,
etc.) e documentados.
· Inspeção e ensaios: requer que as matérias-primas sejam
inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilização.
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· Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer
procedimentos para a calibração/aferição, o controle e a manutenção destes
equipamentos.
· Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum
indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi
aprovado ou não.
· Controle de produto não conforme: requer procedimentos para
assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados é impedido
de ser utilizado inadvertidamente.
· Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de
produtos não conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência
destas não conformidades.
· Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a
existência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a
embalagem e a expedição dos produtos.
· Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade
ao longo de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente
arquivados e protegidos contra danos e extravios.
· Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de
avaliação do programa da qualidade.
· Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento
para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos
funcionários.
· Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a
assistência às clientes.
· Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas
adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as
características do produto.
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Analisando estes critérios, nota-se que o ponto central de um sistema
de gestão da qualidade baseada nas normas ISO 9000 é a apropriada
documentação deste sistema. De fato, as normas podem ser resumidas em:
5.2.3. O Sistema de Documentação
O sistema de documentação exigido pode ser hierarquizado em quatro
níveis:
· O nível I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da
qualidade da empresa. Este expõe e define, entre outros, a política de gestão
da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e as
responsabilidades.
· O nível II é constituído pelos manuais de procedimentos. Estes listam
todos os procedimentos usados na empresa e também definem
responsabilidades (quem deve fazer o que e quando). Estes manuais
abrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pela empresa
(análise de contratos, aquisição, controle de processos, inspeção e ensaios,
etc.).
· Os documentos de nível III abrangem as instruções operacionais
básicas que identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do
sistema. Estas instruções envolvem métodos de inspeção, cronogramas de
trabalho, especificações, desenhos, instruções de trabalho, etc.
· O nível IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais
podemos citar os resultados de inspeções, os registros de aferição, as ordens
de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros são as evidências de
que as instruções (nível III) foram seguidas.
A documentação de um sistema de qualidade pode também ser
dividida em dois tipos:
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· Os documentos da qualidade, que descrevem o processo, ou seja,
como os procedimentos devem ser executados.
· Os registros da qualidade, que registram os resultados do processo,
evidenciando que a empresa seguiu as ações descritas nos documentos da
qualidade.
Os documentos da qualidade documentam o processo, enquanto os
registros da qualidade fornecem evidências de que as instruções contidas nos
documentos da qualidade foram executadas.
5.2.4. A Implantação e Certificação
Várias são as vantagens de se implementar um sistema da gestão de
qualidade baseado nas normas ISO 9000. Entre elas podemos destacar:
· Aumento da credibilidade da empresa frente ao mercado consumidor.
· Aumentar a competitividade do produto ou serviço no mercado.
· Evitar e prevenir a ocorrência de deficiências.
· Evitar riscos comerciais, tais como: reivindicações de garantia e
responsabilidades pelo produto.
Uma vez expressado o desejo de se adotar um sistema da qualidade
baseado nas normas ISO 9000, a empresa seguirá uma série de etapas, dentre
as quais temos:
· Definição da política da qualidade e seleção do modelo de norma
mais adequado às propostas da empresa (ISO 9001, ISO 9002 ou ISO 9003).
· Análise do sistema da qualidade da empresa (se existir algum) e
determinação de quais as mudanças que devem ser feitas para adaptá-lo às
exigências das normas ISO 9000.
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· Treinamento e conscientização dos funcionários diretamente
envolvidos com a implementação (ou modificação) do sistema da qualidade,
bem como dos demais funcionários da empresa.
· Desenvolvimento e implementação de todos os procedimentos
necessários ao sistema da qualidade (este é geralmente o ponto mais
demorado durante o processo de implementação). É importante que, durante o
processo de desenvolvimento de procedimentos, estes sejam feitos em
conjunto com as pessoas que deverão segui-los.
· Seleção de um órgão certificador (também conhecido como órgão
registrador). Trata-se de uma organização independente da empresa, que irá
avaliar se o sistema da qualidade da empresa está de acordo com as normas
ISO 9000. Como exemplo de órgãos certificadores podemos citar o Bureau
Veritas Quality International (BVQI) e a Fundação Carlos Alberto Vanzolini
(FCAV).
· Pré-auditoria para avaliar se o sistema da qualidade implantado está
de acordo com os padrões especificados pelas normas.
· Eliminação das eventuais não conformidades (às normas) detectadas
durante o processo de pré-auditoria.
· Auditoria final e certificação.
A maior parte das não conformidades detectadas durante as auditorias
do sistema da qualidade dizem respeito à inapropriada documentação do
sistema. Por outro lado, deve-se tomar o cuidado de não exagerar na
quantidade de documentação, correndo o risco de tornar o sistema da
qualidade excessivamente burocratizado.
A empresa uma vez certificada deve zelar pela manutenção deste, pois
perder um certificado pode ser muito mais danoso para uma empresa do que
não tê-lo.
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O processo de implementação pode durar de alguns meses a dois
anos, dependendo do tamanho da empresa e, principalmente, da existência de
um sistema da qualidade e do seu grau de desenvolvimento.
5.3 Empresas certificadas ISO 9000
Segue abaixo algumas empresas certificadas pelo ISO 9000:
DETROIT DIESEL MOTORES DO BRASIL
(Sistema da Qualidade para Fabricação de motores Diesel)
QS 9000
GALVÃO ADMINISTRADORA DE BENS LTDA
(Sistema da Qualidade de Administração de Imóveis) ISO 9002
EMPRESA JORNALÍSTICA FOLHA DE LONDRINA
(Sistema da Qualidade de Produção de Jornal) ISO 9002
INPACEL, Indústria de Papel Arapoti S/A ISO 9002.
BANCO BAMERINDUS DO BRASIL
(Sistema da Qualidade Telebanco Bamerindus) ISO 9002
LAGOA DA SERRA S/A
(Sistema da Qualidade de Produção, Envazamento, Preservação,
Entrega de Sêmen Bovino com Assistência Técnica) ISO 9002
BANCO BAMERINDUS DO BRASIL
(Sistema da Qualidade Fax Bamerindus) ISO 9002
BANCO BAMERINDUS DO BRASIL
(Sistema da Qualidade Office Bank Bamerindus) ISO 9001
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BANCO BAMERINDUS DO BRASIL
(Sistema da Qualidade Bamerindus Atende/ SP ISO 9002
EXAL - Excelência em Alimentação ISO 9002
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REFERÊNCIAS
BRANDÃO, S. C. C. Fundamentos da Busca pela Qualidade. Ed. Goiânia:
Talento, 2006.
COUTRO, Alex. A gestão da qualidade total e suas influencias na competitividade empresarial. São Paulo: Caderno de pesquisa em administração, 1996.
FREITAS, Paulo R. C. Proposta e aplicação de um modelo de ferramentas da qualidade para a solução de problemas de uma metalúrgica de pequeno porte. Horizontina, 2012. Disponível em:<http://www.fahor.com.br/publicacoes/TFC/EngPro/2012/Paulo_Roberto_Castro_de_Freitas.pdf>. Acessado em 15 out 2013GARCIA, Claudio G. Apostila Qualidade Total. Santo André. UniABC
ISRAELIAN, Eliane; BECKER, Karin S.; SEIXAS, Maria L.S. Uma introdução às normas da serie ISO 9000. Disponível em:< http://allchemy.iq.usp.br/sedimentando/iso.htm>. Acessado em 17 out 2013
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OLIVEIRA, Júlio. Introdução à qualidade. Sistemas e CIA, 2009. Disponível em:< http://sistemasecia.freehostia.com/component/jccmultilanguagecontent/article/34-engenhariasoft/48-introqualidade.html>. Acessado em: 12 nov. 2012
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