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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DIEGO SANTOS PEDRAZI
APRIMORAMENTO DA PERFORMANCE DE UMA MICROEMPRESA ATRAVÉS
DA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE QUALIDADE: UM ESTUDO DE CASO
Niterói, RJ
2017
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DIEGO SANTOS PEDRAZI
APRIMORAMENTO DA PERFORMANCE DE UMA MICROEMPRESA ATRAVÉS
DA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE QUALIDADE: UM ESTUDO DE CASO
Projeto final apresentado à Universidade
Federal Fluminense como requisito parcial à
obtenção do título de Engenheiro de
Produção.
Orientador:
Prof. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello, D.Sc.
Niterói, RJ
2017
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DIEGO SANTOS PEDRAZI
APRIMORAMENTO DA PERFORMANCE DE UMA MICROEMPRESA ATRAVÉS
DA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE QUALIDADE: UM ESTUDO DE CASO
Projeto final apresentado à Universidade
Federal Fluminense como requisito parcial à
obtenção do título de Engenheiro de
Produção.
Aprovado em 12 de Julho de 2017.
Banca Examinadora:
_______________________________________
Prof. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello, D.Sc. - UFF
_______________________________________
Prof. Fernando Toledo Ferraz, D.Sc - UFF
_______________________________________
Prof. Maria Helena Campos Soares de Mello, M.Sc. - UFF
5
AGRADECIMENTOS
Obrigado Deus por me dar saúde e sabedoria durante toda essa jornada.
Ao meu pai Sergio, por todo zelo e preocupação com meu bem estar. Por não medir
esforços para garantir que nunca me falte nada. Sempre lembrarei por tudo o que fez e por tudo
o que faz por mim.
À minha Joana por sempre me apoiar em todas as minhas decisões e por todo carinho
em toda minha vida.
Aos amigos que fiz durante toda minha jornada acadêmica, principalmente aos amigos
da turma 2010.2 e aos amigos do Mustache, sem vocês tudo teria sido mais difícil e menos
divertido.
Ao professor Luiz Carlos Brasil de Brito Mello, que me ajudou muito durante este
projeto, me dedicando seu tempo e seus ensinamentos.
A todos os professores do curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal
Fluminense, que construíram através de seus ensinamentos, o profissional que hoje sou.
À Professora Marilucia Martins, pela sua sensibilidade acadêmica e companheirismo,
ao me nortear e aconselhar, na escolha do curso de engenharia.
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RESUMO
Para pequenas e microempresas, buscar um diferencial é essencial para garantir espaço em um
setor de serviços tão competitivo. Este estudo tem por objetivo, detectar possíveis falhas em
uma microempresa do ramo de vendas de bolos e tortas utilizando ferramentas de qualidade. A
utilização da CURVA ABC e uma adaptação do método SERVQUAL proposto por
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), permitiram classificar em três níveis as vendas dos
produtos principais da empresa e também, identificar gaps entre o serviço esperado e o prestado
pela empresa, respectivamente. Após a identificação desses gaps, planos de ação foram
propostos, visando eliminá-los.
Palavras-chave: Ferramentas de qualidade, melhoria da qualidade, empreendedorismo,
microempresa.
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ABSTRACT
For small and microenterprises, seeking a differential is essential to ensure space in such a
competitive service sector. The objective of this study is to detect possible failures in a micro-
enterprise in sales of cakes and pies through the use of quality tools. The use of the ABC tool
and an adaptation of the SERVQUAL method proposed by Parasuraman, Zeithaml and Berry
(1988) allowed to classify in three levels the sales of the main products of the company and
also to identify some gaps between the service expected and the one provided by the company,
respectively. And after these two surveys, action plans could be proposed, aiming at
improvements in product sales and in the dimensions of quality which the SERVQUAL model
presented gaps.
Keywords: Quality tools, quality improvement, entrepreneurship, microenterprise.
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SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................10
LISTA DE GRÁFICOS............................................................................................................11
LISTA DE TABELAS..............................................................................................................12
LISTA DE SIGLAS..................................................................................................................13
1.INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 14
1.1.CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ............................................................................... 14
1.2. DESCRIÇÃO DO PROBLEMA ....................................................................................... 15
1.3.OBJETIVOS DO TRABALHO ......................................................................................... 15
1.3.1.Objetivo geral .................................................................................................................. 15
1.3.2.Objetivo específico .......................................................................................................... 15
1.5.DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ......................................................................................... 16
1.6.RELEVÂNCIA DO ESTUDO ........................................................................................... 16
1.7.ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ................................................................................. 17
2.REVISÃO DE LITERATURA ............................................................................................. 18
2.1.EMPREENDEDORISMO .................................................................................................. 18
2.1.1.No Brasil .......................................................................................................................... 19
2.2.QUALIDADE ..................................................................................................................... 21
2.3.GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................................. 21
2.4.MODELO DOS 5 GAPS DA QUALIDADE .................................................................... 22
2.5. INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO SERVQUAL ......................................................... 23
2.6.FERRAMENTAS DE QUALIDADE ................................................................................ 24
2.6.1.Folha de verificação......................................................................................................... 25
2.6.2.Estratificação ................................................................................................................... 25
2.6.3.Histograma ...................................................................................................................... 26
2.6.4.Gráfico de Pareto ............................................................................................................. 27
2.6.5.Diagrama de Causa e Efeito ............................................................................................ 28
2.6.6.Gráfico de Controle ......................................................................................................... 29
2.6.7.Diagrama de Dispersão .................................................................................................... 29
2.7.TÉCNICAS DE APOIO À QUALIDADE ......................................................................... 30
2.7.1.Brainstorming .................................................................................................................. 30
2.7.2.Plano de Ação (5w2h) ..................................................................................................... 31
2.7.3.Matriz GUT ..................................................................................................................... 31
9
2.7.4.Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) ............................................................................... 32
2.7.5.Project Model Canvas ...................................................................................................... 34
2.7.6.Curva ABC ...................................................................................................................... 35
3.METODOLOGIA APLICADA ............................................................................................ 37
3.1.CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................. 37
3.2.MÉTODOS DA PESQUISA .............................................................................................. 38
3.3.ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS ................................................................... 38
3.4.PESQUISA BIBLIOGRÁFICA ......................................................................................... 38
3.5.ESTUDO DE CASO .......................................................................................................... 39
4.COLETA DE DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................. 41
4.2.A MICROEMPRESA ......................................................................................................... 41
4.3.O MÉTODO: SERVQUAL ................................................................................................ 42
4.4.APLICAÇÃO DA PESQUISA .......................................................................................... 43
4.5.RESULTADOS OBTIDOS ................................................................................................ 45
4.6.Curva ABC ......................................................................................................................... 47
4.7.ANÁLISE DA CURVA ABC ............................................................................................ 48
4.8.PROPOSTA DE MELHORIA ........................................................................................... 50
5.CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 52
5.1.CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 52
5.2.DISCUSSÕES SOBRE AS QUESTÕES DA PESQUISA ................................................ 53
5.3.SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS .................................................................... 53
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................54
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - 5 Gaps da qualidade em serviços. .......................................................................... 233
Figura 2 - Dimensões e definições da qualidade em serviços. ............................................... 244
Figura 3 - Exemplo de Folha de Verificação .......................................................................... 255
Figura 4 - Exemplo de Histograma......................................................................................... 267
Figura 5 - Exemplo de Gráfico de Pareto. .............................................................................. 278
Figura 6 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito. ............................................................. 299
Figura 7 - Exemplo de Gráfico de Controle ........................................................................... 299
Figura 8 - Exemplo de Diagrama de Dispersão. ....................................................................... 30
Figura 9 - Plano de Ação 5w2h. ............................................................................................. 311
Figura 10 - Exemplo de ponderação para Matriz GUT. ......................................................... 322
Figura 11 - Exemplo de Matriz GUT. .................................................................................... 322
Figura 12 - Exemplo de Ciclo PDCA. .................................................................................... 333
Figura 13 - Exemplo de Project Model Canvas. ..................................................................... 344
Figura 14 - Exemplo de Curva ABC. ..................................................................................... 366
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Evolução das taxas de empreendedorismo segundo estágio do empreendimento –
Brasil – 2010:2015 ................................................................................................................... 20
Gráfico 2 - Evolução da proporção do empreendedorismo por necessidade entre os
empreendedores novos e nascentes – Brasil – 2010:2015 ........................................................ 20
Gráfico 3 – Exemplo de Gráfico de Estratificação. ................................................................ 266
Gráfico 4 – Gráfico radar dos gaps entre as dimensões. ........................................................ 477
Gráfico 5 – Gráfico da média mensal dos produtos vendidos e média do faturamento mensal
dos produtos A. ....................................................................................................................... 488
Gráfico 6 – Gráfico da média mensal dos produtos vendidos e média do faturamento mensal
dos produtos B. ....................................................................................................................... 499
Gráfico 7 – Gráfico da média mensal dos produtos vendidos e média do faturamento mensal
dos produtos C. ....................................................................................................................... 499
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Itens da pesquisa com cliente. .............................................................................. 433
Tabela 2 – Respostas das expectativas dos clientes. ................................................................ 44
Tabela 3 – Respostas das percepções dos clientes. ................................................................ 455
Tabela 4 – Gaps entre as respostas. ........................................................................................ 466
Tabela 5 – Gaps entre as dimensões. ...................................................................................... 466
Tabela 6 – Curva ABC. .......................................................................................................... 477
Tabela 7 – Plano de Ação 1. ..................................................................................................... 50
Tabela 8 – Plano de Ação 2. ................................................................................................... 501
Tabela 9 – Plano de Ação 3. ................................................................................................... 501
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LISTAS DE SIGLAS
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PIB – Produto Interno Bruto
IBQP – Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade
GEM – Global Entrepreneurship Monitor
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1.INTRODUÇÃO
1.1.CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Os dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) não deixam dúvidas
sobre a atual crise que o Brasil está atravessando. O Produto Interno Bruto do Brasil caiu 3,8%
no ano de 2015, o pior resultado em 25 anos. Como consequência dessa forte crise o país
apresenta no primeiro trimestre de 2017 a taxa de 13,2%, conforme IBGE (2017).
No entanto, em períodos de crise podem aparecer oportunidades, e novos
empreendimentos podem surgir. O empreendedorismo pode ser entendido como uma arte de
fazer acontecer a partir da motivação de uma pessoa e a partir de sua criatividade. Consiste
também no prazer de realizar com sinergia e inovação algum projeto pessoal ou organizacional,
desafiando as oportunidades e os riscos, assumindo um comportamento proativo diante de
questões que precisam ser resolvidas (BAGGIO; BAGGIO, 2015)
De fato, o número de novos empreendedores vem crescendo no Brasil. De acordo com
o relatório Global Entrepreneurship Monitor (GEM) em seu relatório anual (2015), verifica-se
que a taxa total de empreendedorismo para o Brasil foi de 39,3% quando comparado a 2014
que foi de 34,4%. Em vista disso, muitos empreendedores brasileiros estão começando um
negócio pela primeira vez, e a falta de experiência em gestão pode ser um fator decisivo para o
futuro da organização. Aspectos importantes, que podem caracterizar o fracasso e o
comportamento de empreendedores são: a falta de experiência anterior, tanto gerencial como
no ramo de negócios e dedicação parcial do empresário (MACHADO, 2015). Para Lussier e
Pfeifer (2001) a idade pode ser determinante para o fracasso do empreendimento, pois há uma
tendência maior ao insucesso entre jovens, devido a pouca experiência.
Devido a estas dificuldades, muitos gestores buscam maneiras de melhorar seus
negócios. Dentro do leque de possibilidades existem as chamadas ferramentas de qualidade.
Tais ferramentas podem auxiliar os microempresários a entender melhor o seu negócio dando
lhes uma visão mais ampla de como a empresa está em relação ao mercado e aos seus próprios
processos internos. Lins (1993) considera que um dos objetivos básicos da cultura da qualidade
é educar o profissional a confiar menos no feeling e a trabalhar preferencialmente com dados.
Considerando a qualidade como um fator extremamente necessário para a sobrevivência
e evolução de pequenos negócios, este trabalho tem como intuito fazer um diagnóstico
empresarial, e também, salientar a aplicação de ferramentas de qualidade em uma loja de bolos
e tortas situada no Rio de Janeiro.
15
1.2. DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
A empresa, usada para o estudo de caso, passa por dificuldades em relação à organização
dos produtos que são vendidos. Isso acontece pela falta experiência do gestor, que devido à
falta de conhecimentos técnicos sobre ferramentas de gestão, não consegue introduzir nenhum
modelo sistemático de gestão para auxiliá-lo no planejamento de vendas.
Outro problema enfrentado pela empresa é não saber, sob a ótica de seus clientes, se o
serviço prestado está atendendo às expectativas.
Nesse contexto, o uso de ferramentas de qualidade pode auxiliar neste processo de
avaliação da qualidade em serviços. E também serão aplicadas ferramentas que darão ao gestor
uma visão mais ampla da saída de produtos, dando uma melhor ideia de quais produtos são os
mais importantes, quais produtos dão maior retorno, e quais àqueles que podem ser até mesmo
retirados do portfólio.
1.3.OBJETIVOS DO TRABALHO
1.3.1.Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo geral a realização de um estudo de caso em uma
microempresa, no caso uma empresa de tortas e bolos. Busca aplicar ferramentas de qualidade
que visam melhorar o gerenciamento da empresa, trazendo uma melhoria na base de dados para
o dono do estabelecimento, no que tange a saída de produtos numa escala mensal.
1.3.2.Objetivos específicos
• Analisar se existe e caso exista, quais são os modelos usados para o gerenciamento da
empresa.
• Coletar dados em relação à compra e venda dos produtos.
• Identificar problemas de gerenciamento
• Aplicar ferramentas que visam melhorar os processos de gestão
• Apresentar os resultados obtidos juntamente com uma análise crítica
1.4.QUESTÕES DA PESQUISA
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O presente estudo propõe os seguintes questionamentos:
• Como organizar e analisar o fluxo de vendas da empresa?
• Como mensurar a expectativa e a qualidade realmente percebida pelos clientes?
• Como estruturar propostas de melhoria a partir dos resultados obtidos?
1.5.DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo de caso limita-se apenas a uma pequena empresa localizada na região norte
do Rio de Janeiro. Os dados coletados foram cedidos pelo dono da empresa, podendo não estar
totalmente completos. Todavia, o estudo feito, as informações coletadas, a avaliação técnica
levantada, as ferramentas aplicadas e as análises críticas feitas visam apenas a melhoria da
empresa em questão.
1.6.RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O presente trabalho será de significativa importância para a empresa utilizada no estudo
de caso. A empresa ainda não possui nenhum modelo sistemático de gerenciamento. Isso gera
uma instabilidade muito grande no processo decisório de novas aquisições e produtos. Além
disso, não existe classificação alguma em relação aos produtos vendidos. Uma boa classificação
pode garantir um melhor planejamento de distribuição, garantir uma política de vendas mais
eficaz e até mesmo localizar produtos de baixa rotatividade.
Este trabalho será útil para o dono da empresa, que até o presente momento não
conseguiu introduzir um modelo de gestão mais sistemático e padronizado. A metodologia
aplicada e as análises feitas serão ensinadas ao dono da empresa que após a conclusão do
presente trabalho poderá aplicá-las novamente, garantindo uma melhoria continua no processo
gerencial do estabelecimento.
Outra relevância importante é identificar se o serviço prestado pela empresa está
atendendo as expectativas de seus clientes. Localizando eventuais gaps entre o serviço prestado
e o serviço esperado, melhorias poderão ser propostas, aumentando assim a qualidade total da
empresa.
Por fim, o estudo de caso poderá servir de fonte de consulta para outros estudantes que
buscam informações sobre os temas abordados.
17
1.7.ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O capítulo um contempla a introdução do trabalho, onde é feita a contextualização do
problema. São apresentadas as considerações iniciais sobre o tema deste trabalho. No primeiro
capítulo encontra-se a descrição do problema e a definição do objetivo geral e dos objetivos
específicos. Além disso, consta também a delimitação do estudo e sua relevância.
No capítulo dois é desenvolvida a fundamentação teórica, onde é apresentado um
panorama sobre o empreendedorismo no Brasil e no mundo. Esse capítulo também faz uma
abordagem sobre a qualidade e suas definições, além de apresentar as ferramentas da qualidade
e suas finalidades.
O capítulo três faz uma estruturação da metodologia, evidenciando o planejamento
usado para alcançar os objetivos traçados, bem como os procedimentos utilizados para a
obtenção dos dados e as ferramentas utilizadas nas análises feitas.
O capítulo quatro apresenta a coleta de dados, aplicação de ferramentas, análise dos
resultados e propostas de melhoria.
O capítulo cinco apresenta as conclusões do trabalho, as discussões sobre as questões
da pesquisa e sugestões para futuros estudos.
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2.REVISÃO DE LITERATURA
2.1.EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo pode ser definido como qualquer alternativa de criação de um novo
negócio, pode ser uma atividade autônoma, uma nova empresa ou a expansão de um
empreendimento que já existe (Global Entrepreneurship Monitor- GEM, 2015). Para Dolabela
(2010) corresponde a um processo de transformar sonhos em realidade e em riqueza.
Outro olhar, agora mais relacionado aos processos, é mencionado por Hernandez (1999)
que relata o processo a partir da identificação da oportunidade de negócio, da venda e compra
de produtos e serviços e na acumulação de recursos. Já Austin, Stevenson e Wei-Skillern (2006)
consideram que a oportunidade pode ser igualada a qualquer atividade que requeira o
investimento de capital limitado na esperança de um retorno futuro.
Nas últimas décadas ocorreram muitas mudanças no modo de produção capitalista, e
empreender tem sido apontado como uma estratégia para a promoção do crescimento
econômico, alternativa de geração do auto emprego (TOMEI RUSSO; ANTONACCIO, 2008).
Quando o empreendedorismo é relacionado ao crescimento econômico, pode ser
explicado por três razões principais (PORTER, 1990). A primeira é que as organizações
compõem um mecanismo que difunde e espalha conhecimento a todos ao redor quando uma
nova ideia é desenvolvida. A segunda é, quanto maior o número de empresas empreendedoras
maior será a competição interempresarial (PORTER, 1990). E a terceira e última razão é que
organizações que introduzem uma maior variedade no mercado geram um maior
desenvolvimento, uma vez que o mercado possui uma forte predominância de empresas
especialistas em vários nichos de mercado (PALMA, 2008).
Conceitualmente existem duas teorias que abordam o empreendedorismo, a teoria
econômica e a teoria comportamentalista. A teoria econômica diz que a essência do
empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento de novas oportunidades no mundo
dos negócios, a criação de novas utilidades para o uso dos recursos da nação, conseguindo
deslocar recursos de seus antigos empregos e alocar em novas atividades. Já a teoria
comportamentalista, refere-se exatamente ao comportamento humano. Essa teoria busca
explicar os elementos fundamentais para comportamento do empreendedor. A teoria
comportamental não contradiz a econômica, pelo contrário, a complementa. (BAGGIO,
BAGGIO, 2015).
19
Dentro do campo comportamental, podem-se observar duas motivações dos
empreendedores: por necessidade e por oportunidade. O empreendedor por necessidade é
aquele que trabalha por conta própria, ou em atividades autônomas. Os empreendedores por
oportunidades são aqueles que buscam criar suas próprias empresas, a partir de uma
oportunidade potencial de mercado (VALE, CORRÊA, Dos REIS, 2014).
O GEM (2015) classifica os empreendedores de duas formas, os iniciais (nascentes ou
novos) e estabelecidos.
• Os empreendedores nascentes estão envolvidos na estruturação de um negócio do qual
são proprietários, mas que ainda não pagou salários, pro-labores ou qualquer outra forma de
remuneração aos proprietários por mais de três meses.
• Já os empreendedores novos administram e são proprietários de um novo negócio que
pagou salários, gerou pro-labores ou qualquer outra forma de remuneração aos proprietários
por mais de três e menos de 42 meses.
• Os empreendedores nascentes e novos são considerados empreendedores iniciais ou
em estágio inicial.
• Os empreendedores estabelecidos administram e são proprietários de um negócio tido
como consolidado, que pagou salários, gerou pro-labores ou qualquer outra forma de
remuneração aos proprietários por mais de 42 meses (3,5 anos).
2.1.1.No Brasil
Mesmo com a crise econômica brasileira, a taxa total de empreendedorismo para o Brasil
foi de 39,3% no ano de 2015, 4,9% maior que a do ano anterior, de acordo com GEM (2015).
O gráfico 1, apresenta a evolução das taxas de empreendedorismo no Brasil.
20
De acordo com o GEM (2015), quando as motivações dos empreendedores iniciais são
investigadas separadamente, nota-se o aumento dos empreendedores por necessidade tanto para
os novos quando para os nascentes. Em resumo, o aumento do empreendedorismo no Brasil
entre os anos de 2014 e 2015 foi devido à elevação do número de trabalhadores autônomos.
Estes novos empreendimentos podem ser a única fonte de renda do trabalhador. Ou até mesmo,
uma segunda fonte, visando aumentar a renda familiar. O gráfico 2 apresenta a evolução das
taxas do empreendedorismo por necessidade entre os empreendedores nascentes e novos no
Brasil.
Como visto, o número de novos empreendimentos teve um grande salto nos anos de
2014 para 2015. Porém, iniciar um novo empreendimento exige muito mais do que simples
Gráfico 1 - Evolução das taxas de empreendedorismo segundo estágio do empreendimento –
Brasil – 2010:2015
Gráfico 2 - Evolução da proporção do empreendedorismo por necessidade entre os empreendedores
novos e nascentes – Brasil – 2010:2015
21
resolução de um problema em uma posição administrativa. Criar um novo empreendimento
exige muitos esforços por parte do empreendedor. Isto porque um novo negócio só terá
prosperidade, se for bem gerenciado (HISRICH; PETERS, 2004).
2.2.QUALIDADE
A qualidade pode ser compreendida como uma maneira eficaz de produzir com baixos
custos, com um preço justo, atendendo as necessidades dos clientes, fazendo com que a empresa
seja competitiva frente aos seus concorrentes (MEREDITH; SHAFER, 2002).
Segundo Oliveira (2004), a qualidade pode ser intrínseca ou extrínseca. A intrínseca se
separa do conceito subjetivo, à medida que procura comparar qualidade por meio de parâmetros
do próprio produto ou serviço. Dessa maneira, utiliza métricas existentes para comparar a
qualidade de determinado produto ou serviço dentre os demais oferecidos no mercado. Já
qualidade extrínseca, possui maior complexidade na sua definição, pois a qualidade não é
apenas dependente do produto/serviço oferecido, porém sofre interferências do contexto em
que se encontra, do usuário final, de como está a sua interferência com o meio, etc.
Finalmente é importante reforçar que a qualidade é um conceito dinâmico. Ou seja, é
uma concepção que trabalha com elementos que estão sempre mudando no decorrer do tempo
(PALADINI, 2004). O fato é que, de acordo com Gomes (2004) “a qualidade é considerada
universalmente como algo que afeta a vida das organizações e a vida de cada indivíduo de uma
forma positiva”.
2.3.GESTÃO DA QUALIDADE
De acordo com Mears (1993), a Gestão pela Qualidade é um sistema contínuo e que
deve acontecer por toda a vida da organização, voltado para o alcance da satisfação do cliente
através de um processo de melhoria contínua dos produtos e dos serviços. Por via de regra, uma
gestão pela qualidade total, que efetivamente tenha controle pela qualidade, tem como
necessidade a participação de todos os membros da empresa, incluindo gerentes, supervisores,
analistas, executivos e diretores, na busca do objetivo da melhoria continua.
22
2.4.MODELO DOS 5 GAPS DA QUALIDADE
Segundo Grönroos (1995), o Modelo de Análise dos Gaps da Qualidade foi elaborado
por Zeithaml, Berry e Parasuraman e sua utilização é atribuída para os estudos das causas dos
problemas da qualidade e para apoiar os gerentes a entender como a qualidade do serviço pode
ser aperfeiçoada.
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) propuseram que a qualidade percebida pelos
clientes é representada pela diferença entre o serviço que é esperado que a empresa executasse
e aquele que realmente é feito pela empresa. Os autores realizaram diversas entrevistas, com
vários representantes de algumas categorias de diferentes tipos de serviço, com a finalidade de
entender quais eram os fatores principais da qualidade do serviço prestado, entender também
as dificuldades envolvidas na prestação do serviço e compreender as diferenças nas percepções
dos clientes e dos profissionais da empresa. E, também, como essas percepções podem resultar
num modelo único que elucide a qualidade percebida sob a ótica dos consumidores.
Ao analisar as respostas, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) notaram que muitas se
repetiam, e a partir daí conseguiram criar um modelo que chamaram de modelo dos 5 Gaps de
qualidade.Este sugere um conjunto de lacunas existentes entre as percepções de qualidade dos
executivos e as tarefas de prestação de serviço aos clientes. Os 5 gaps propostos pelo modelo
são:
• gap 1: diferença entre as expectativas do consumidor e a percepção gerencial destas
expectativas.
• gap 2: diferença entre a percepção gerencial das expectativas dos consumidores e a
especificação de qualidade de serviços.
• gap 3: diferença entre as especificações de qualidade dos serviços e os serviços
fornecidos.
• gap 4: diferença entre os serviços fornecidos e o prometido pelas comunicações
externas.
• gap 5: diferença entre o que o consumidor espera do serviço e o que ele percebe sobre
o serviço que realmente obtém.
O modelo é separado em duas partes, a parte superior contém fenômenos relacionados
ao cliente e a parte inferior fenômenos relacionados ao prestador de serviços. O serviço
esperado é em função da experiência passada dos clientes e de suas necessidades. Por outro
23
lado, o serviço experimentado ou serviço percebido é resultado de uma sucessão de medidas e
práticas internas. O modelo possui cinco desigualdades entre os vários elementos da estrutura,
que são os chamados gaps da qualidade. Esses gaps da qualidade são consequência das
inconsistências no processo da gestão da qualidade. O gap final (gap 5), é obviamente, uma
função de outros gaps que possam ter ocorrido no processo (GRÖNROOS, 1995).
2.5. INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO SERVQUAL
Após o estudo realizado, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) concluíram que
independentemente do serviço prestado, os critérios de avaliação usados podem ser iguais. Estes
critérios são as dimensões da qualidade e tem influência nas lacunas entre o serviço esperado e
o desempenho do serviço. Tais critérios são: confiabilidade; presteza; competência;
acessibilidade; comunicação; credibilidade; segurança; compreensão e conhecimento do
cliente; tangíveis.
Baseados nas dimensões da qualidade em serviços, estes autores elaboraram um
questionário conhecido como escala SERVQUAL, que ao seu término foi aprimorado e o
questionário final apresenta 22 itens, divididos em 5 dimensões:
Figura 1 - 5 Gaps da qualidade em serviços.
24
2.6.FERRAMENTAS DE QUALIDADE
Para a obtenção de um bom controle gerencial e, também, tomar decisões com maior
precisão, é necessário trabalhar com base em fatos e dados. Ou seja, informações geradas no
processo buscando e interpretando corretamente as informações disponíveis como forma de
eliminar o empirismo (MARIANI, 2007). Para tanto, existem técnicas denominadas de
ferramentas da qualidade. Estas têm como finalidade: definir, mensurar, analisar e propor
soluções para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalhos
(CRUZ, 2008). As informações geradas pelas ferramentas de qualidade permitem que os
gestores evitem solucionar problemas por “tentativa e erro”, e consigam analisar as questões de
forma mais sistemática e organizada, podendo assim, projetar soluções mais consistentes
(LINS, 1993).
De acordo com Viera (2012), estas são algumas das ferramentas básicas de qualidade:
• folha de verificação
• estratificação
• histograma
• gráfico de Pareto
• diagrama de causa e efeito
Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988)
Figura 2 - Dimensões e definições da qualidade em serviços. Figura 2 - Dimensões e definições da qualidade em serviços
25
• gráfico de Controle
• diagrama de Dispersão
2.6.1.Folha de verificação
As folhas de verificação são tabelas ou “planilhas” que são usadas para facilitar a análise
de dados. Essas tabelas evitam comprometer a análise dos mesmos, permitindo uma imediata
informação da situação (MARQUES, 2012). Elas têm como objetivo padronizar dados,
evitando a duplicidade de informações; facilitar o entendimento de um problema aparente ou
não; organização de dados, deixando-os mais compreensíveis; proporcionar um método eficaz
de abordagem (ANDRADE et al, 2015). A figura 3 apresenta um exemplo de folha de
verificação:
2.6.2.Estratificação
Fonte: Andrade et al. (2015)
Figura 3 - Exemplo de Folha de Verificação
26
De acordo com Mariani (2015), a estratificação é uma técnica utilizada para subdividir
ou estratificar o problema ou um conjunto de objetos em partes menores, facilitando sua
investigação e análise para posterior busca de solução, sendo que casos variados possuem
modelos variados. O objetivo é fragmentar ou quebrar em partes o problema segundo suas
origens.
2.6.3.Histograma
O Histograma é um gráfico de colunas utilizado na análise estatística de dados com o
objetivo primário de demonstrar a frequência relativa de uma amostra por intervalo. Na escala
horizontal, são marcados os intervalos de classe, que são a base de cada retângulo ou barra,
enquanto na escala vertical são delimitadas as alturas dos retângulos e barra, representando as
respectivas frequências absolutas das classes (LOPES, 1999).
Gráfico 3 – Exemplo de Gráfico de Estratificação.
Figura 4 - Exemplo de Histograma
27
2.6.4.Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto, nada mais é que um histograma feito com dados categorizados em
ordem decrescente, que ajuda a identificação de padrões de ocorrência de um problema, sendo
utilizado para quantificar os fatores mais impactantes e, principalmente, para decidir onde focar
esforços, e também, onde diminuir expectativas (MARQUES, 2012)
Um gráfico de Pareto bem estruturado pode ajudar a dividir um problema em
contribuições relativas de seus componentes. São baseados na descoberta empírica comum de
que uma grande porcentagem dos problemas existe por conta de uma pequena porcentagem de
causas. A finalidade desta ferramenta é identificar as causas mais significativas do problema,
fornecendo dados que auxiliam na realização de ações para eliminar as causas priorizadas
(CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
De acordo com Freundt (2010), Pareto afirma que a priorização deve ser feita em cima
das poucas causas que são fundamentais, cerca de 20% correspondente a 80% das
consequências, em detrimento das muitas triviais, cerca de 80% que geram 20% dos problemas.
Fonte: Freundt (2010)
Figura 5 - Exemplo de Gráfico de Pareto.
28
Na figura 5 nota-se que no eixo horizontal estão representados os objetos, com a
indicação individual e acumulada dos mesmos. Com a linha de tendência da curva nota-se que
os quatro primeiros objetos são responsáveis por quase 80% dos problemas.
2.6.5.Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito também pode ser chamado por diagrama de Ishikawa ou
espinha de peixe, desenvolvido por Kaoru Ishikawa (LINS, 1993).
Esse diagrama mostra relações hipotéticas entre as causas potenciais e o problema sob
estudo. A ideia é levantar as causas potenciais que contribuem para o problema em questão,
facilitando o entendimento sobre a cadeia do problema, contribuindo assim para o
desenvolvimento de medidas corretivas. Trata-se de representação gráfica de relacionamento
entre um efeito (problema ou não conformidade) e sua causa potencial. É bastante utilizado
quando se necessita identificar e explorar as causas possíveis de um problema ou fatores que
afetam um processo; bem como classificá-los por categorias (ARAÚJO, 2006).
No diagrama, o efeito é colocado na posição que analogicamente corresponde à “cabeça
do peixe” e as causas são colocadas nas “espinhas do peixe” principais, secundárias, e assim
por diante. Campos Meira (2003) destaca a tendência da divisão das causas por famílias, mais
conhecidas por 6M`s, devido o fato de que todas as causas são iniciadas pela letra “m”, são elas:
• matérias-primas;
• máquinas;
• medidas;
29
• meio ambiente;
• mão-de-obra;
• método.
A figura 6 exemplifica um diagrama de Ishikawa:
2.6.6.Gráfico de Controle
De acordo com Henning et. al. (2014), gráficos de controle são utilizados para
acompanhar o desempenho de um processo a partir da definição de uma faixa de controle
aceitável, sendo muito usado para controles estatísticos. O autor cita que, existem dois tipos de
gráfico de controle: para variáveis e para atributos. Os gráficos de controle para atributos se
referem às características de qualidade que classificam itens em conformes e não conformes,
enquanto que os gráficos de controle para variáveis baseiam-se na medida das características
de qualidade em uma escala contínua.
2.6.7.Diagrama de Dispersão
Figura 6 - - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito.
Figura 7 – Exemplo de Gráfico de Controle
30
O Diagrama de Dispersão é um diagrama cartesiano bidimensional em que, observa-se
como duas variáveis quantitativas se correlacionam. Em outras palavras, o gráfico mostra a
tendência de variação conjunta que apresentam (COSTA NETO, 2002).
De acordo com Kume (1993), pode-se construir um gráfico de dispersão com os
seguintes tipos de variáveis:
• uma característica da qualidade e um fator que a afeta;
• duas características da qualidade que se relacionam;
• dois fatores que se relacionam com uma mesma característica da qualidade.
2.7.TÉCNICAS DE APOIO À QUALIDADE
2.7.1.Brainstorming
A tradução direta de Brainstorming seria “tempestade de ideias”. De acordo com Lins
(1993), esta técnica se caracteriza como uma reunião de um ou mais grupos em que se buscam
novas ideias, sobre um determinado assunto ou até mesmo de forma livre, de forma que a livre
expressão dos participantes deve ser assegurada. O Brainstorming tem como objetivo
maximizar o fluxo de ideias, a criatividade e a capacidade analítica do grupo.
Segundo Reyes (2000) a “tempestade de ideias” pode ser feita de duas formas:
• brainstorming estruturado: são feitas rodadas em sequência, onde cada pessoa pode
indicar uma ideia, ou simplesmente pode aguardar para expor sua ideia numa próxima
rodada. Sua vantagem é dar chance de participação para todos;
Figura 8 - Exemplo de Diagrama de Dispersão.
31
• brainstorming não estruturado: os membros do grupo podem dar ideias livremente.
Sua vantagem é criar uma atmosfera descontraída e facilitar o desencadeamento de
ideias, mas há o risco de a participação ser monopolizada pelas pessoas mais
desinibidas.
2.7.2.Plano de Ação (5w2h)
O “Plano de Ação” é um método que atua como referência para sustentar as decisões.
Desta forma, permite a realização do acompanhamento, do incremento ou desenvolvimento de
um determinado projeto (OLIVEIRA, 1996).
O método 5w2h representa as iniciais das palavras, em inglês, why (por quê), what (o
que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa). Esta
ferramenta é utilizada para elaborar planos de ação de projetos, padronizar e mapear os
processos, e também, estabelecendo os procedimentos associados a indicadores. (MARSHALL
JUNIOR, 2008)
2.7.3.Matriz GUT
A matriz GUT é derivada das iniciais das palavras Gravidade, Urgência e Tendência.
Segundo Helman (2008) trata-se de uma ferramenta de qualidade originalmente desenvolvida
para se estabelecer a prioridade no tratamento de problemas.
De acordo com Behr, Moro e Estabel (2008) a matriz GUT é uma alternativa para
priorizar uma ação, mas que não depende unicamente de uma só pessoa. Desta maneira, torna-
se ainda mais válida esta abordagem quando realizada em grupo. A matriz consiste em analisar
a gravidade, a urgência e a tendência dos problemas, sendo:
Figura 9 – Plano de Ação 5w2h.
32
• Gravidade: o impacto do problema nas operações e pessoas envolvidas no processo;
• Urgência: o impacto do problema nas operações e pessoas envolvidas no processo;
• Tendência: apresentação da melhora ou piora do problema.
O método inicia-se ponderando entre 1 a 5 cada um dos critérios. Os significados das
ponderações podem variar para cada caso. A figura 10 exemplifica um modelo de ponderação.
Após essa ponderação, somam-se na horizontal os valores de cada problema e pelo total
eles se hierarquizam. A figura 11 exemplifica uma matriz GUT.
2.7.4.Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)
O ciclo PDCA é uma ferramenta para análise e melhoria de processos aplicada em
processos de produção e de serviços. Utiliza-se esta ferramenta para definir, planejar ou
implantar um processo. O ciclo é divido em quatro fases, cada fase é indicada pelas letras no
nome do ciclo que são derivadas dos verbos em inglês Plan (Planejar), Do (Executar), Check
(Verificar) e Act (Agir) (BEHR; MORO; ESTABEL, 2008).
Figura 10 – Exemplo de ponderação para Matriz GUT.
Figura 11 – Exemplo de Matriz GUT.
33
De acordo com Da Rocha (2007), “o PDCA é um método que visa controlar e conseguir
resultados eficazes nas atividades de uma empresa, podendo ser usado de forma contínua para
o gerenciamento das atividades de uma organização.”
O ciclo PDCA também é um método gerencial usado para tomadas de decisões, que visa
garantir o alcance das metas da organização. O ciclo utilizado apenas para manter as metas já
alcançadas também é chamado de SDCA, sendo o S derivado do verbo em inglês Standard, que
significa padronizar (CAMPOS, 1990).
As quatro etapas do PDCA são:
• Plan (Planejar): a primeira etapa do ciclo, segundo Ahuja, Dozzi e Abourizk (1994),
“é estipular objetivos e, então, determinar programas e procedimentos para o
alcance desses objetivos. ”.
• Do (Executar): a segunda etapa do ciclo consiste em executar o plano de ação
proposto na etapa do planejamento. Uma vez que o plano tenha sido divulgado e todos
os envolvidos estejam cientes de suas tarefas, o plano de ação pode ser colocado em
prática (CAMPOS, 2001).
• Check (Verificar): a terceira etapa do ciclo é definida como a fase de verificação das
ações executadas na segunda fase. Nela é feita uma verificação dos resultados obtidos
na execução do plano de ação, dessa forma, todas as ações tomadas deverão ser
monitoradas e formalizadas adequadamente na segunda fase (ANDRADE, 2003)
• Act (Agir): a quarta etapa caracteriza-se pela padronização das ações executadas,
isso quando as ações executadas anteriormente tiveram sua eficácia verificada
(ANDRADE, 2003).
Figura 12 – Exemplo de Ciclo PDCA.
34
2.7.5.Project Model Canvas
O Project Model Canvas é uma metodologia de gerenciamento de projetos e gestão de
portfólio que tem o objetivo de fornecer uma ferramenta prática que organize as ideias,
deixando claros os objetivos, fases e torna todos os processos mais compreensíveis mesmo para
aqueles que não são tão familiarizados com o meio estratégico empresarial (MALACHIAS,
2013).
O Project Model Canvas possui uma estruturação simples, onde a ideia central é
minimizar os processos extensos, burocráticos e pouco visuais que normalmente são
empregados, e nem sempre de resultados positivos. A ferramenta utiliza poucos recursos
tecnológicos, somente uma folha de papel grande e bloquinhos de post-it, pelos quais os
stakeholders internos e externos participam presencialmente da construção do fluxo de
concepção dos projetos de forma lúdica, mas baseada nos elementos clássicos de gerenciamento
de projetos (Dos SANTOS; WERNECK, 2008).
A figura 13 exemplifica um modelo de Canvas. O quadro da esquerda é um quadro
estratégico, enquanto o quadro da direta são os questionamentos que devem ser levados em
consideração para elaborar o quadro estratégico.
Figura 13 – Exemplo de Project Model Canvas.
35
2.7.6.Curva ABC
O método da curva ABC, idealizado por Pareto, teve origem a partir de estudos
estatísticos sobre a renda de pessoas de diversos países. Pareto observou que uma parte da
população, em torno de 20%, concentrava a maior parte da riqueza, cerca de 80%. Além disso,
foi percebida uma regularidade na distribuição da renda nesses países, a qual não dependia das
características específicas dessas nações. Esse fato propiciou o estabelecimento de um princípio
segundo o qual o maior percentual da renda de um país, em torno de 80%, concentrava-se nas
mãos de uma pequena parte da população, cerca de 20% (VIANA, 2010).
Com uma adaptação baseada na teoria de Pareto, a companhia General Electric utilizou
o método na administração de seus materiais, denominando-o de curva ABC. Esta representa
um instrumento que permite identificar itens que justificam atenção e tratamento adequados em
seu gerenciamento (VAGO et.al, 2013). De acordo com Dias (2010), “a curva ABC tem sido
usada para a administração de estoques, para a definição de políticas, estabelecimento de
prioridades para a programação da produção e uma série de outros problemas usuais na
empresa”.
De acordo com Viana (2010), após identificar-se a importância relativa dos materiais,
as classes da curva ABC podem ser classificadas em: (a) classe A – representa 20% dos itens,
que são os itens de maior relevância, que geram maior faturamento para as empresas; (b) classe
B – compreende 50% dos itens, sendo eles considerados itens intermediários; e (c) classe C –
composta pelos 30% restantes que são itens de menor relevância.
A análise ABC é uma das formas mais usuais de examinar estoques. Essa análise
consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do
consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam ser
classificados em ordem decrescente de importância (MARTINS; CAMPOS, 2009).
Apesar de o método possuir uma configuração clássica, reconheça-se que tais
percentuais de classificação podem variar de empresa para empresa. É importante observar que
o princípio ABC no qual uma pequena percentagem de itens é responsável por uma grande
percentagem do valor de demanda (PEREIRA, 1999). Para Pinheiro (2005), a partir da
utilização da classificação ABC, os gestores podem visualizar itens que requerem tratamento
adequado, tanto em relação a sua quantidade quanto em relação a sua representatividade finan-
ceira, otimizando a classificação dos itens.
36
Figura 14 – Exemplo de Curva ABC.
37
3.METODOLOGIA APLICADA
3.1.CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
De acordo com Silva e Menezes (2005), existem algumas maneiras de classificar uma
pesquisa, dependendo dos pontos de vista da natureza da pesquisa, da abordagem do problema
a ser estudado, dos objetivos e dos procedimentos técnicos.
Quanto a sua natureza, de acordo com Silveira e Córdova (2009), a pesquisa pode ser
classificada como básica e aplicada. A pesquisa básica possui como propósito gerar um novo
conhecimento para a sociedade. Isto é, proporcionar um avanço para a ciência. Já a pesquisa
aplicada possui a finalidade de resolver problemas específicos aplicando de forma prática
conceitos teóricos. Desta forma, este trabalho pode ser classificado, quanto a sua natureza,
como uma pesquisa aplicada, pois se utilizam conceitos que já existem para solucionar
problemas em uma microempresa.
De acordo com Silva e Menezes (2005), a forma de abordagem do problema pode ser
qualitativa ou quantitativa. A primeira possui a característica de traduzir os conhecimentos em
números para analisá-los de forma estatística. Já a abordagem qualitativa, se caracteriza,
principalmente, pela não utilização de análises estatísticas para interpretação de dados,
utilizando-se, portanto métodos, teórico-empírico. Este trabalho utilizou-se das duas
abordagens apresentadas, uma qualitativa e uma quantitativa, abordando assim, dois diferentes
pontos de vista.
Quanto ao objetivo, este trabalho pode ser classificado como uma pesquisa exploratória.
Pois, segundo Kauark, Manhães e Medeiros (2010), uma pesquisa exploratória tem como
característica gerar maior familiaridade com o tema, englobando levantamento bibliográfico.
Segundo Silva e Menezes (2005), os procedimentos técnicos se dão através de pesquisas
bibliográficas, documental, experimental, levantamento, estudo de caso, pesquisa pós-facto,
pesquisa-ação, e por fim, a participativa. De acordo com as classificações abordadas por Silva
e Menezes (2005), o presente trabalho pode ser classificado, em relação aos procedimentos
técnicos, como uma pesquisa bibliográfica, pois se utilizaram materiais já publicados, e como
um estudo de caso, pois envolve um estudo amplo de poucos objetos, de maneira que permite
um aprofundamento detalhado do conhecimento.
38
3.2.MÉTODOS DA PESQUISA
Como especificado na introdução deste estudo, o objetivo do deste trabalho consiste em
organizar e analisar o fluxo de vendas da empresa, mensurar e analisar a qualidade em serviço
esperada e percebida pelos clientes da empresa e por fim, propor melhorias baseadas nas
análises apresentadas. Dessa forma, três objetivos foram propostos subdivididos três questões
da pesquisa.
Para a primeira questão, que é: como organizar e analisar o fluxo de vendas da empresa?
o método utilizado foi a da curva ABC, sendo que a partir da coleta de dados, foi possível
organizar um consolidado de informações sobre o fluxo de vendas da empresa.
Para a segunda questão, como mensurar a expectativa e a qualidade realmente percebida
pelos clientes? utilizou-se o método SERVQUAL, com a escala proposta por Likert (1992).
Foi elaborado um questionário com vinte questões, adaptado do questionário original de
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) com vinte e duas questões. A pesquisa foi elaborada
através de uma ferramenta chamada google form e enviada aos clientes via e-mail.
Para a última questão, como estruturar propostas de melhoria a partir dos resultados
obtidos? a ferramenta de qualidade 5w2h foi utilizada.
3.3.ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS
Todos os dados coletados foram devidamente analisados para que não ocorressem
inconsistências. Para a realização da curva ABC, dados de seis meses das vendas dos bolos e
tortas foram coletados. Após a coleta dos dados, era analisado se a venda de todos os itens tinha
sido computada e logo depois, verificava-se a existência de erros de digitação por parte dos
donos, o que poderia causar uma discrepância numérica entre um produto e outro.
Para a realização da pesquisa qualitativa, foi utilizado o método SERVQUAL. Como a
pesquisa foi feita via e-mail, apenas as respostas completas eram consideradas. Após o
recebimento das respostas, era analisado se todas as respostas foram devidamente preenchidas
de acordo com a escala pedida. Caso alguma questão não estivesse preenchida ou com a escala
errada, a pesquisa era reenviada ao cliente, com orientações de como responder corretamente.
3.4.PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
39
A pesquisa bibliográfica engloba diversos materiais que foram, pesquisados, estudados,
e selecionados para servir de embasamento à fundamentação teórica do estudo. Segundo Gil
(1999), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material que já fora publicado, sendo
principalmente constituído de artigos de periódicos, livros e materiais encontrados na internet.
Com a finalidade de aumentar o conhecimento teórico em relação ao assunto tratado e
adquirir uma compreensão maior do tema do projeto, foi realizada uma pesquisa bibliográfica
através de consultas em artigos acadêmicos nacionais e internacionais, livros, revistas, teses e
dissertações sobre o tema e sites de internet especializados. Os assuntos explorados foram:
• empreendedorismo
• qualidade
• ferramentas de qualidade
.
3.5.ESTUDO DE CASO
Após a pesquisa bibliográfica, que serviu de embasamento teórico e insumos para a
realização deste projeto, iniciou-se a fase de estudo de caso, isto é, a fase onde as ferramentas
selecionadas iriam ser colocadas em prática em uma situação real, gerando resultados que
posteriormente seriam analisados. De acordo com Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), o estudo
de caso é considerado um dos métodos de pesquisa mais eficazes a serem utilizados em um
ambiente industrial, superando outros métodos.
Um excelente benefício em utilizar o método de estudo de caso é a possibilidade de
aumentar o entendimento do que acontece em empresas reais. Como cada caso é único, novas
descobertas são estimuladas e com isso, novos conceitos no âmbito da Engenharia de Produção
podem ser desenvolvidos (SOUZA, 2005).
Em contrapartida, não se pode generalizar os resultados obtidos quando realizado um
estudo de caso, isto porque uma grande limitação deste método é o que o caso escolhido para a
análise pode ser muito diferente de outros casos, tornando os resultados alcançados inválidos.
(YIN, 2001).
De acordo com Gil (1995), um estudo de caso pode ser mapeado em 4 (quatro) fases:
• Delimitação da unidade-caso;
• Coleta de dados;
• Seleção, análise e interpretação dos dados;
40
• Elaboração do relatório.
No caso da escolha da unidade-caso, trata-se de uma microempresa do ramo alimentício,
onde a especialidade é a produção de bolos e tortas, e também alguns alimentos secundários
podem ser comprados como salgados e bebida não alcoólica.
Para Martins e Lintz (2000), para obter informações mais detalhadas, algumas técnicas
de coletadas de dados podem ser utilizadas, são elas, questionários, entrevistas (estruturadas,
semiestruturadas ou não estruturadas), observação (participante ou direta), análise documental.
Após análise das possibilidades de coletas de dados, escolheu-se a análise documental,
onde todos os documentos foram fornecidos diretamente pelo dono da empresa.
41
4.COLETA DE DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo possui como objetivo apresentar a empresa usada para o estudo de caso,
além de descrever a aplicação do instrumento SERVQUAL, assim feito para mensurar os gaps
do serviço esperado e do serviço prestado. E também, uma segunda coleta de dados foi feita,
esta com um teor mais quantitativo, mostrando um consolidado de 6 meses de vendas dos
produtos oferecidos pela empresa. E a partir dos dados obtidos pela pesquisa, as análises
necessárias foram realizadas e com a ajuda das ferramentas de qualidade citadas, melhorias
foram propostas.
4.2.A MICROEMPRESA
O presente trabalho tem como estudo de caso uma empresa familiar e apesar da
proximidade do autor com o dono da empresa, decidiu-se preservar o nome da empresa, assim
como não expor informações sigilosas. Dessa forma, a empresa será chamada de empresa X.
Fundada em 2009, a loja está localizada no bairro de Guadalupe, na cidade do Rio de
Janeiro. A princípio a loja era muito pequena, não possuía cadeiras e contava apenas com um
pequeno expositor com produtos variados.
Após 3 anos, e um reconhecimento já consolidado na praça, os donos mudaram para
uma loja maior, exatamente do outro lado da rua. A nova loja era maior, e mais preparada para
receber o público.
A empresa X tinha como principal característica, vender produtos caseiros, uma vez que
todos os bolos e tortas eram feitos pelos donos da loja, e apenas os salgados eram comprados
de outro fornecedor. A loja possuía 3 funcionários, sendo todos da mesma família, que se
revezavam em 2 turnos. Sua clientela, em grande maioria, é formada por moradores do próprio
bairro e dos bairros próximos.
Os três funcionários nunca tiveram qualquer tipo de treinamento. A proprietária da
empresa não utiliza nenhum tipo de ferramenta de qualidade para coleta de dados, ou histórico
de vendas. O controle é feito de forma simples, e apenas se tem uma noção de quanto a empresa
fatura. Não há uma informação exata de faturamento. As despesas são pagas e os lucros são
contabilizados mês a mês, mas sem nenhum armazenamento de dados.
A loja tem em seu cardápio 13 tipos de tortas e bolos. Nenhuma mudança foi feita no
cardápio ao decorrer dos meses em que a empresa foi estudada. E toda comunicação, seja para
42
elogios ou reclamações, pode ser feita de forma direta, pelo seu telefone ou pela sua página no
Facebook.
Seus maiores concorrentes estão localizados em dois shoppings próximos, em
Guadalupe. Um desses concorrentes é uma grande franquia já renomada no mercado, que vende
produtos de forma mais industrial. Porém possui um público alvo diferente do público que
compra bolos e tortas na empresa X. O outro concorrente é de menor porte, e possui uma
proposta de venda semelhante à da empresa X, esse sim disputando os clientes que a empresa
X tenta captar. Percebe-se assim uma necessidade de melhorar seus negócios para obter novos
clientes. Para isso é necessário ouvir a opinião da atual clientela.
É neste sentido que surgiu a oportunidade de realizar este trabalho, que ao mesmo tempo
irá ajudar uma empresa sem qualquer tipo de ferramenta de controle a aumentar a qualidade do
serviço prestado e aumentar também a qualidade interna de seus processos.
4.3.O MÉTODO: SERVQUAL
Para mensurar qualidade em serviços foi utilizado o instrumento SERVQUAL
(PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985). O questionário tradicional foi adaptado
para o presente estudo, de forma a facilitar as repostas dos entrevistados. A escala Likert
(LIMA, 2000) tradicionalmente de 7 respostas foi reduzida para 5, sendo as respostas possíveis:
(1) Discordo Totalmente, (2) Discordo Parcialmente, (3) Neutro, (4) Concordo Parcialmente e
(5) Concordo Totalmente. O número de questionamentos também foi reduzido, de 22 questões
para 20. A tabela 1 mostra os itens levantados aos entrevistados.
43
4.4.APLICAÇÃO DA PESQUISA
Para identificar os níveis de qualidade percebida na microempresa em estudo, foi
enviada uma pesquisa para 34 clientes que frequentam ou já frequentaram a loja e já tiveram a
experiência total oferecida pela empresa. Porém, foram obtidas 24 respostas completas, com
uma aderência na pesquisa de 70%. A pesquisa foi enviada diretamente para os e-mails dos
clientes, detalhando exatamente do que se tratava e a importância de as respostas estarem
completas. No corpo do e-mail o cliente era orientado a fazer a pesquisa seguindo as seguintes
instruções: os clientes iriam responder o questionário duas vezes. Primeiramente, os clientes
deveriam responder as perguntas analisando apenas suas preferências em relação a qualquer
loja que disponha do mesmo serviço prestado pela empresa X, isto é, as expectativas dos
clientes em relação ao serviço prestado por uma loja de bolos e tortas. Logo depois, os clientes
deveriam preencher o questionário avaliando diretamente a sua experiência na empresa X.
Tabela 1 – Itens da pesquisa com cliente.
44
A tabela 2 apresenta as respostas referentes às expectativas dos clientes e a tabela 3 as
respostas referentes às percepções dos clientes.
Tabela 2 – Respostas das expectativas dos clientes.
45
4.5.RESULTADOS OBTIDOS
Após uma consolidação dos dados obtidos, foram calculados os gaps por questão. O cálculo
foi feito fazendo a diferença entre a percepção e a expectativa dos clientes, sendo que os
números negativos indicam que o serviço da empresa X está abaixo do que o cliente considera
ideal. A tabela 4 indica os gaps entre as respostas.
Tabela 3 – Respostas das percepções dos clientes.
46
.
Em seguida, foi feita também a análise dos gaps por dimensão. Para tal, calculou-se a
moda das respostas de cada dimensão. Sendo os gaps a diferença entre a percepção e a
expectativa dos clientes. A tabela 5 exibe os resultados.
O gráfico 4 ilustra os gaps por dimensão:
Tabela 4 – Gaps entre as respostas.
Tabela 5 – Gaps entre as dimensões.
47
4.6.Curva ABC
Para mensurar, os principais produtos vendidos pela empresa, isto é, tortas e bolos, foi
realizado um acompanhamento mensal durante 6 meses. A cada mês acompanhou-se o giro dos
produtos vendidos. E ao final do período estudado, um consolidado foi construído, utilizando a
ferramenta da Curva ABC, como pode ser visto na Tabela 6.
Gráfico 4 – Gráfico radar dos gaps entre as dimensões.
Tabela 6 – Curva ABC.
48
4.7.ANÁLISE DA CURVA ABC
Observando os resultados da Curva ABC foi possível obter os seguintes dados:
➢ 8 produtos representam 80% do faturamento dos bolos e tortas, o que corresponde a R$
28.665,00 do faturamento no semestre. Sendo estes produtos considerados os mais importantes
do portfólio da empresa, classificados como A.
➢ 3 produtos considerados do tipo B representam 15% do faturamento, ou R$ 5.375,00 no
semestre.
➢ 2 produtos ficaram na classificação C, correspondendo a apenas 5% do faturamento
semestral, ou apenas R$ 1.660,00.
Os gráficos seguintes indicam, na perspectiva de cada classificação, uma média mensal,
de quantos produtos foram vendidos e a média mensal de faturamento por produto.
Gráfico 5 – Gráfico da média mensal dos produtos vendidos e média do faturamento mensal dos produtos
A.
49
Do gráfico 5, observa-se que o produto mais vendido e com maior ticket médio é o pavê
de chocolate, seguido pelo bolo crocante e pelo pudim. Esses três produtos possuem em média
uma saída de 52 unidades/mês. E correspondem a um faturamento mensal de R$ 2.153,00.
Do gráfico 6, retira-se a informação dos produtos de classificação B, aqueles que
correspondem a 15% do faturamento. Com uma média de 16 produtos vendidos no mês, e
faturamento de R$ 895,83.
Gráfico 6 – Gráfico da média mensal dos produtos vendidos e média do
faturamento mensal dos produtos B.
Gráfico 7 – Gráfico da média mensal dos produtos vendidos e média do faturamento mensal dos
produtos B.
Gráfico 6 – Gráfico da média mensal dos produtos vendidos e média do faturamento mensal dos
produtos C.
50
Por fim, o gráfico 7, o gráfico dos produtos C. Esses produtos possuem giro lento, e
saída média de 4 produtos para a Torta Russa e apenas 1 para o bolo Superball. Totalizando um
faturamento de R$ 276,67.
4.7.PROPOSTA DE MELHORIA
Após interpretar as análises anteriores, foram criados três planos de ação. Dois deles
visam melhorar o maior gap apresentado entre a expectativa do cliente e a percepção do cliente,
após a utilização do método SERVQUAL. E o terceiro plano de ação foi feito a partir da análise
quantitativa, onde foi feita uma análise de curva ABC para os principais produtos da empresa.
Os planos de ação 1, 2 e 3, representados nas tabelas 7, 8 e 9 foram elaborados através
da Técnica do 5W2H.
Tabela 7 – Plano de Ação 1.
Tabela 8 – Plano de Ação 2.
Tabela 9 – Plano de Ação 3.
51
52
5.CONCLUSÃO
5.1.CONSIDERAÇÕES FINAIS
Mesmo com o cenário de crise na economia brasileira, muitos indivíduos conseguem
criar novos negócios. Porém, a forte competitividade dos concorrentes somados às necessidades
únicas de cada consumidor faz com que a qualidade dos serviços prestados seja um diferencial
para as pequenas empresas. E quanto mais essas pequenas empresas conseguem melhorar a sua
administração, mais chances de crescer no mercado elas possuem.
Seguindo essa linha, este trabalho é importante, pois busca identificar possíveis falhas
em uma pequena empresa, pois através da utilização de ferramentas de qualidade, levantaram-
se detalhes sobre o faturamento, unidades de produtos vendidos, e também foi revelado, sob
uma ótica dos clientes como estava a percepção dos serviços prestados pela empresa.
O presente estudo de caso foi feito a partir de duas pesquisas principais. Uma delas foi
a adaptação do método SERVQUAL, utilizado para mensurar possíveis gaps de qualidade,
entre o serviço esperado pelos clientes para uma empresa do ramo e a real opinião sobre o
serviço prestado pela empresa estudada.
A segunda pesquisa foi feita com base nas vendas dos produtos principais da empresa,
mostrando um consolidado de um período de seis meses. Uma Curva ABC pode ser construída
de maneira a classificar em ordem decrescente de faturamento os produtos oferecidos pela
empresa, revelando a importância de cada produto no portfólio da empresa.
Após a realização das pesquisas, foram feitas análises mais detalhadas. Da pesquisa
usando o método SERVQUAL, obteve-se que a dimensão dos tangíveis possuía o maior gap
entre a qualidade de serviço esperada pelos clientes e a qualidade do serviço prestado. Já a
segunda pesquisa revelou quais os produtos que traziam mais faturamento para a empresa, num
período de seis meses.
Com as análises feitas, puderam ser elaborados planos de ação em cima dos problemas
apresentados. E poderão ser colocados em prática caso os donos achem necessários. Porém, tão
importante quanto o próprio trabalho, é a proximidade dos donos da empresa com ferramentas
de qualidade, que como mostrado, ajudam a gerenciar, de uma forma mais enxuta, uma
microempresa.
53
5.2.DISCUSSÕES SOBRE AS QUESTÕES DA PESQUISA
O presente trabalho tinha como ponto de partida o estudo de uma pequena empresa. E
com a ajuda de ferramentas de qualidade foi possível identificar possíveis pontos de
desenvolvimento para o negocio. Dessa forma pode-se observar que os principais pontos do
estudo foram:
• Estudar de forma detalhada as características de uma microempresa
• Identificar e analisar o nível de percepção de qualidade na visão dos clientes dessa
microempresa
• Analisar o fluxo de vendas semestral da empresa
• Identificar possíveis pontos a serem desenvolvidos ou melhorados
Olhando os objetivos acima citados, algumas questões foram levantadas, tais como:
▪ Como mensurar o nível de qualidade de uma empresa, olhando por uma perspectiva do
cliente?
Para melhor discernimento, foi utilizado o método SERVQUAL. Ele garantiu por meio
de uma pesquisa direta, saber as opiniões reais de como os clientes acham que deve ser o serviço
prestado por uma empresa do ramo de bolos e tortas e a opinião dos clientes sobre o serviço
prestado pela empresa estudada.
▪ Como organizar o fluxo de vendas da empresa de forma analisável ?
Apenas observar o faturamento mensal total da empresa não ajudaria a olhar a situação
de forma crítica. Para isso foi usado a ferramenta da Curva ABC. Com essa ferramenta foi
possível organizar o fluxo de vendas de forma mais clara. Foi possível observar quais os
produtos mais vendidos, o quanto tais produtos trazem de faturamento. Foi possível também
ranquear os produtos a níveis de faturamento, deixando mais claros quais são os produtos mais
importantes para a empresa.
5.3.SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
• Observar cases de sucesso de pequenas empresas do ramo alimentício
• Pesquisar ferramentas de qualidade mais atuais que possam levantar ainda mais
oportunidades de melhoramento
54
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