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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

CLÁUDIA GABRIELA DA SILVA

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA NA

PRODUTIVIDADE

Balneário Camboriú

2008

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PRODUTIVIDADE

Balneário Camboriú

2008

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. MSc. Laércio Antônio Braggio




PRODUTIVIDADE

Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Marketing da Universidade

do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.

Área de Concentração: Recursos Humanos

Balneário Camboriú, 30 de Novembro de 2008.

_________________________________

Prof. MSc. Laércio Antônio Braggio

Orientador

___________________________________

Prof. MSc. Marilize Petkov

Avaliador(a)

___________________________________

Prof. MSc. Márcio Daniel Kiesel

Avaliador(a)


EQUIPE TÉCNICA

Nome da estagiária: Cláudia Gabriela da Silva

Área de estágio: Recursos Humanos

Orientador de estágio: MSc. Laércio Antônio Braggio

Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração: Lorena Schröder


DADOS DA EMPRESA Razão social: Tessela Indústria de Produtos Cerâmicos Ltda

Endereço: Rua Coronel Gallotti, 335 Tijucas – SC

Setor de desenvolvimento do estágio: Recursos Humanos

Duração do estágio: 240 horas

Nome e cargo do orientador de campo: Edson Renato Sant’Anna

Diretor Administrativo

Carimbo e visto da empresa


AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Tijucas, 30 de Novembro de 2008.

A empresa Tessela Indústria de Produtos Cerâmicos Ltda., pelo presente

instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua

biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o estágio

supervisionado, pela acadêmica Cláudia Gabriela da Silva.

______________________________________________________________

TESSELA INDÚSTRIA DE PRODUTOS CERÂMICOS LTDA


AGRADECIMENTOS

A Deus por nunca ter me deixado nos momentos difíceis e por ter me permitido

chegar até aqui.

Aos meus pais que me deram o dom mais precioso do Universo: A vida.

Ao meu namorado Evandro Nascimento Bento pela paciência e carinho.

Ao Professor Laércio Antônio Braggio pela sua orientação e seu apoio para a

elaboração desta Monografia.

Aos professores do Curso de Administração - Ênfase em Marketing, pela

transmissão de seus conhecimentos.

A Tessela Indústria de Produtos Cerâmicos Ltda e seus funcionários, pela

colaboração a concretização dessa pesquisa.


RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo geral identificar a influência da qualidade de vida no trabalho na produtividade na empresa Tessela Indústria de Produtos Cerâmicos Ltda. Os objetivos específicos foram: identificar as condições do ambiente de trabalho, conhecer a importância de qualidade de vida no trabalho para os funcionários e analisar a relação entre qualidade de vida no trabalho e produtividade. O estudo caracterizou-se como uma pesquisa exploratória, com abordagem quantitativa. A população foi composta pelos 65 funcionários da empresa, sendo 6 do setor administrativo e 59 do setor produtivo. A coleta de dados aconteceu por meio de um questionário de questões abertas e fechadas. Os dados depois de coletados foram analisados e descritos por meio de gráficos, no qual foram identificados os pontos positivos e pontos negativos. O resultado da pesquisa demonstrou que a empresa precisa rever suas ações. Para tanto apresentou-se as sugestões, que serão apresentadas à empresa no primeiro semestre de 2009: treinamento em relações humanas, motivação, comunicação, desenvolvimento de líderes e desenvolvimento gerencial; realização de um estudo aprofundado para identificar as necessidades de treinamento por área; oportunidade para que todos possam partilhar suas opiniões com sugestões; uma modificação no seu layout para que problemas de calor, ruído e poeira sejam minimizados; e, por fim, que a empresa passe a realizar periodicamente a avaliação de desempenho humano.

Palavras-chave: Recursos Humanos. Qualidade de Vida no Trabalho. Produtividade.


ABSTRACT

This paper aims to identify general the influence of the quality of life at work on productivity in the company Tessela Indústria de Produtos Cerâmicos Ltda. The specific objectives were: to identify the conditions of the working environment, know the importance of quality of life at work for employees and examining the relationship between quality of life and productivity at work. The study was characterized as an exploratory research, with quantitative approach. The population was composed of 65 officials of the company, with 6 of the administrative sector and 59 of the productive sector. The data collection was through a questionnaire of open and closed questions. Data collected were analyzed after and described by graphics, which have been identified in the positive points and negative points. The result of research showed that the company needs to review its actions. For both the suggestions presented itself, which will be presented to the company in the first half of 2009: training in human relations, motivation, communication, development of leadership and management development, completion of a detailed study to identify the needs for training by area; opportunity so that everyone can share their opinions with suggestions; a change in its layout so that problems of heat, dust and noise are minimized and, finally, that the company will conduct regular assessment of human performance. Keywords: Human Resources. Quality of Life at Work. Productivity.


LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Gênero dos Funcionários.............................................................. 49

Gráfico 2 Faixa etária................................................................................... 50

Gráfico 3 Estado civil.................................................................................... 50

Gráfico 4 Escolaridade.................................................................................. 51

Gráfico 5 Tempo de empresa....................................................................... 51

Gráfico 6 Gênero dos funcionários............................................................... 58

Gráfico 7 Faixa etária................................................................................... 58

Gráfico 8 Estado civil.................................................................................... 59

Gráfico 9 Escolaridade.................................................................................. 59

Gráfico 10 Tempo de empresa....................................................................... 60

Gráfico 11 Limpeza do ambiente do trabalho................................................. 60

Gráfico 12 Materiais e equipamentos............................................................. 61

Gráfico 13 Ambiente de Trabalho................................................................... 62

Gráfico 14 Satisfação quanto ao ambiente de trabalho.................................. 62

Gráfico 15 Utilização do conhecimento.......................................................... 63

Gráfico 16 Crescimento profissional............................................................... 64

Gráfico 17 Importância da qualidade de vida no trabalho.............................. 65

Gráfico 18 Percepção sobre qualidade de vida no trabalho........................... 65

Gráfico 19 Trabalho que executa.................................................................... 66

Gráfico 20 Intervalo para refeições................................................................. 66

Gráfico 21 Cansaço no trabalho..................................................................... 67

Gráfico 22 Trabalho prejudica a vida familiar do funcionário.......................... 67

Gráfico 23 Qualidade de vida no trabalho e produtividade............................. 68

Gráfico 24 Normas da empresa e produtividade............................................ 68

Gráfico 25 Treinamento.................................................................................. 69

Gráfico 26 Dificuldade em realizar as tarefas................................................. 69


LISTA DE QUADROS/FIGURAS

Figura 1 Funções administrativas............................................................... 17

Quadro 1 Classificação da gestão de pessoas............................................. 21

Figura 2 Hierarquia das necessidades de Maslow................................... 25

Quadro 2 Evolução do conceito de QVT (Nadler e Lawler, 1983)................ 37

Quadro 3 Modelo de Belanger...................................................................... 44


SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 12

1.1 Tema de estágio....................................................................................... 13

1.2 Problema de pesquisa.............................................................................. 13

1.3 Objetivos da pesquisa.............................................................................. 13

1.4 Justificativa da pesquisa.......................................................................... 14

1.5 Contextualização do ambiente de estágio............................................... 14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................... 16

2.1 Administração........................................................................................... 16

2.1.1 Administração de Recursos Humanos..................................................... 18

2.2 Motivação................................................................................................. 24

2.3 Liderança.................................................................................................. 27

2.4 Cultura e Clima Organizacional................................................................ 31

2.5 Comunicação............................................................................................ 35

2.6 Qualidade de Vida no Trabalho ............................................................... 36

2.6.1 Modelos de Avaliação de Qualidade de Vida no Trabalho....................... 38

3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ................................................................. 46

3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 46

3.2 Sujeito de estudo ..................................................................................... 46

3.3 Instrumentos de pesquisa ....................................................................... 47

3.4 Análise e apresentação dos dados ......................................................... 47

4 RESULTADOS OBTIDOS........................................................................ 49

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................... 71

REFERÊNCIAS........................................................................................ 74

APÊNDICE A: Pesquisa realizada junto aos funcionários do setor

administrativo............................................................................................

78

APÊNDICE B: Pesquisa realizada junto aos funcionários do setor

produtivo...................................................................................................

80


1 INTRODUÇÃO

As organizações vêm demonstrando ao longo do tempo transformações nos

seus valores fundamentais, passando então do capital financeiro para o capital

humano o foco das suas atenções organizacionais. Uma vez que se vive hoje numa

época em que a informação, o conhecimento e a criatividade, dentre outros

atributos, imperam como recursos de sobrevivência das organizações.

A organização tem a necessidade de transformar sua força de trabalho,

deixando de atuar num ambiente que impere uma única só visão, para um ambiente

que enfatize os clientes, o trabalho em equipe e a iniciativa e o bem-estar dos seus

colaboradores.

Muitas organizações vêm desenvolvendo políticas de recursos humanos

baseadas em diferentes teorias e técnicas como organizações de aprendizagem,

trabalho em equipe e treinamento contínuo para fortalecer seu quadro de

funcionários e tornarem-se mais competitivas.

Segundo Dessler (2003) a administração de recursos humanos refere-se à

maneira de como conduzir os aspectos que estão ligados às pessoas no trabalho

desde a contratação, a avaliação, a remuneração e o ambiente em qual o

funcionário está inserido.

As empresas podem medir seus esforços nestas atividades para obtenção de

melhores resultados na produtividade, melhorias em aspectos relacionados à

qualidade vida, pois as mesmas são constituídas de pessoas e necessitam delas

para alcançar seus objetivos e metas.

As pessoas fazem partem dos bens da organização, por este motivo as

organizações devem estar cada vez mais atentas e conscientes quando se falar em

pessoas, não esquecendo o grau de sua importância para a organização.

Dentro da abordagem da melhoria da qualidade de vida no trabalho, a

empresa Tessela Indústria de Produtos Cerâmicos Ltda., atuante no ramo de

produtos cerâmicos, há 3 anos, atualmente com 65 funcionários situada na cidade

de Tijucas - SC, sentiu a necessidade de melhorar as condições do ambiente de

trabalho, buscando com este estudo diagnosticar quais os fatores que interferem na

qualidade de vida de seus funcionários.


13

1.1 Tema de estágio

A Administração de Recursos Humanos - ARH nas organizações tem papel

fundamental, na qual se levam em conta os aspectos que fazem parte do ser

humano e seu envolvimento dentro da organização como um todo.

Por administração de recursos humanos conforme Milkovich e Boudreau

(2000, p. 19) entende-se como uma “série de decisões integradas que formam as

relações de trabalho; sua qualidade influência diretamente a capacidade da

organização e de seus empregados em atingir seus objetivos”.

As políticas de recursos humanos, com ênfase na gestão de pessoas,

qualidade de vida no trabalho e clima organizacional, mostram como as

organizações poderão se relacionar com os funcionários e como estes devem agir

em determinadas situações, dado suporte para que todos atuem em sincronia para o

alcance de objetivos organizacionais e individuais.

Segundo Gil (2006) para que exista a competitividade das empresas, faz se

necessário que seus recursos humanos mostrem níveis elevados de produtividade,

pois quando o assunto refere-se à vantagem competitiva são apresentados índices

de produtividade ligados à mão-de-obra da empresa.

A qualidade de vida de trabalho pode gerar efeitos na produtividade, pois

aspectos motivacionais estão diretamente ligados às condições de trabalho,

funcionários mais felizes e motivados produzem mais.

1.2 Problema de pesquisa

O presente trabalho tem como objetivo analisar a qualidade de vida no

trabalho e sua influência na produtividade. Sendo assim, procura responder a

seguinte pergunta de pesquisa: Qual a influência da qualidade de vida no trabalho

na produtividade?

1.3 Objetivos da pesquisa

O objetivo geral da pesquisa é “identificar a influência da qualidade de vida no

trabalho na produtividade na empresa Tessela Indústria de Produtos Cerâmicos

Ltda”.


14

Os objetivos específicos são:

• Identificar as condições do ambiente de trabalho;

• Conhecer a importância de qualidade de vida no trabalho para os

funcionários.

• Analisar a relação entre qualidade de vida no trabalho e produtividade;

1.4 Justificativa da pesquisa

As organizações estão cada vez mais buscando a qualidade em seus

produtos e serviços para melhor atender seus clientes. E para obtenção dos

resultados esperados a gestão de pessoas é uma área que assume um papel

importante nas organizações.

Identificar os aspectos da qualidade de vida no trabalho que influenciam na

produtividade contribuirá para empresa no seu processo produtivo.

Neste sentido, a pesquisa de qualidade de vida no trabalho pode ser uma

ferramenta de gestão para tornar as empresas mais competitivas no mercado, no

qual o atual cenário é de organizações que buscam desenvolver seus colaboradores

de acordo com as suas necessidades.

A originalidade deste projeto justifica-se pelo fato de ser o primeiro trabalho

realizado na empresa no sentido de identificação dos motivos que interferem na sua

produtividade relacionados à qualidade de vida no trabalho.

A partir dos motivos identificados, a empresa terá a possibilidade de medir

seus esforços para a obtenção de melhores resultados no seu processo produtivo.

1.5 Contexto do ambiente de estágio

A empresa Tessela Indústria de Produtos Cerâmicos Ltda., com sede a Rua

Coronel Gallotti, n. 335, Praça, Tijucas-SC, foi fundada em Fevereiro/2005 iniciando

suas atividades no ramo de peças especiais, atuando no desenvolvimento e criação

de mosaicos, e corte de peças de revestimento em cerâmica.

É uma empresa produtora de mosaicos alternativos dentro de um conceito

eco-brasileiro, atuando em cenário nacional e internacional junto a arquitetos,

procurando proporcionar beleza e harmonia nos espaços físicos através de produto


15

100% nacional, diferenciado pela pesquisa, criatividade e, principalmente, pela

qualidade da matéria prima ecologicamente correta, onde todos os elementos se

encontram em perfeita sintonia com as necessidades do usuário.

Tem como objetivo atender o cliente com qualidade, ou seja, satisfazer as

necessidades dos clientes ao menor custo possível, com o compromisso de sempre

oferecer novidades.

A empresa não está preocupada simplesmente vender mosaico, mas que o

cliente utilize o material adquirido com qualidade e faça o melhor trabalho possível,

procurando manter uma parceria voltada para o sucesso.

Busca tratar seus clientes como amigos, e ajudar sempre que possível,

priorizando as respostas de consultas dos clientes e cumprir o prazo de entrega.

Os fornecedores também são tratados como parceiros, contribuindo

inclusive no desenvolvimento de seus padrões de qualidade. A parceria entre uma

ou mais empresas, requer confiança e o engajamento das mesmas para alcançar

seus objetivos, satisfazendo a necessidade de seus clientes.

A empresa possui em seu quadro de funcionários, profissionais com larga

experiência no ramo cerâmico, colocando à disposição dos clientes, experiência,

produtos com baixos custos e máxima confiabilidade. Procura motivá-los para melhor

desempenhar suas funções, oportunizando a todos para progredirem na empresa.

Seus profissionais são comprometidos com a qualidade e o trabalho em equipe.

Engajados com as ações da empresa constroem no dia-a-dia um ambiente saudável

e inovador, buscando melhorar a qualidade de vida, mantendo um ambiente de

trabalho limpo, ordenado e seguro, preservando o meio ambiente e os recursos

naturais.


2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste item será apresentada a revisão bibliográfica com a abordagem dos

seguintes temas: Administração, Administração de Recursos Humanos, Motivação,

Liderança, Cultura e Clima Organizacional, Comunicação, Qualidade de Vida no

Trabalho e Modelos de Avaliação de Qualidade de Vida no Trabalho.

2.1 Administração

A sociedade humana atual é composta por organizações e também as

relações pessoais e o cotidiano das pessoas estão diretamente relacionados com

estas organizações. Para tanto, a ciência da Administração se faz de uma

importante e indispensável ferramenta na gestão das organizações.

Existem organizações, que na visão de Bateman e Snell (1998, p. 33) “são

sistemas administrados projetados e operados para atingir determinado conjunto de

objetivos” dos mais diferentes tipos, estruturas, características, produto ou serviço,

como poderá ser estudado mais adiante. Porém, todas elas têm um objetivo, seja ele

lucrativo ou não lucrativo, e para que estas organizações alcancem seus objetivos, é

preciso que elas sejam administradas.

Nas palavras de Bateman e Snell, (1998, p. 27) “administração é o processo

de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais”. Outro

conceito de administração, este do autor Maximiano (2004, p. 33) diz que

“administração é um processo dinâmico de tomar decisões sobre a utilização de

recursos, para possibilitar a realização de objetivos”. Cabe ainda descrever o

pensamento a respeito da administração de Chiavenato (2001, p. 5) que lembra que

“administração é fazer as coisas por meio das pessoas e dos recursos disponíveis

de maneira eficiente e eficaz”.

De acordo os três autores citados no parágrafo anterior, administração é em

suma, a tarefa de se fazer alcançar os objetivos organizacionais através das

pessoas e recursos de maneira eficiente, tomando as decisões cabíveis.

A administração é uma ciência muito complexa, tamanha sua importância.

Por isso, é objeto de estudo de muitas pessoas, o que propicia uma aprendizagem

muito interessante.


17

Para os principais estudiosos sobre a administração, como Henri Fayol

(1841-1925) as funções administrativas são: prever, organizar, comandar, coordenar

e controlar. Para Bateman e Snell (1998) as funções são bem similares: planejar,

organizar, liderar e controlar.

Com isso, vamos nos aprofundar nas funções dos administradores,

demonstradas na figura a seguir, de acordo com Daft (1999, p. 5):

Figura 01: Funções Administrativas Fonte: Daft (1999, p. 5)

Planejamento, a primeira das funções dos administradores é uma

antecipação de um momento futuro e como chegar até lá. Para Lacombe (2003)

planejar é especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as

ações apropriadas que devem ser executadas para atingir estes objetivos.

Neste contexto, o planejamento assume grande importância ao traçar os

objetivos organizacionais a serem atingidos. Também, a tarefa de decidir de onde

virão os recursos e como atingir as metas cabe ao planejamento. Um bom

planejamento deve ser atingível.

A organização, segunda função dos administradores é, na visão de

Maximiano (2004, p. 34) “o processo de dispor de recursos em uma estrutura que

facilite a realização dos objetivos”. Para Bateman e Snell (1998, p. 28) “organizar é

reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, de informação e outros

necessários ao atingimento dos objetivos”.


18

Logo, a função organização corresponde à capacidade de reunir e coordenar

os recursos a fim de atingir as metas preestabelecidas pelo planejamento.

A liderança é a terceira função dos administradores Para Lacombe (2003)

“liderança é o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de

objetivos”. Assim, a liderança é a função de fazer com que o planejamento seja

executado de acordo com as metas traçadas e com os recursos captados durante a

organização.

Por fim, o controle é etapa final do processo de administração. Significa,

conforme explica Bateman e Snell (1998, p. 29) “assegurar que os objetivos sejam

atingidos”. Para Cruz (1998) o controle é a verificação de que a empresa esteja na

direção certa rumo a sua objetiva e a efetuação de correções quando necessárias.

É importante salientar que um bom administrador deve ter conhecimento e

domínio sobre todas as funções do administrador descrito anteriormente, para que

assim ele possa assegurar um bom funcionamento da empresa.

Com estas funções, o administrador tem seu trabalho muito complexo. Daft

(1999) enfatiza que existem três habilidades que os administradores deve possuir: a

primeira é a habilidade conceitual, que é a capacidade cognitiva de enxergar a

organização como um todo e as inter-relações entre duas partes, refere-se à

capacidade do administrador de pensar e processar informações, com uma visão de

longo prazo; a segunda é a habilidade humana que envolve o relacionamento do

administrador com as pessoas, é marcada pela capacidade do administrador de

adquirir bons resultados e conseguir opiniões de seus subordinados; a terceira e

última habilidade é a técnica, que é o entendimento e a proficiência de tarefas

específicas, engloba os conhecimentos e técnicas para resolução de problemas em

áreas específicas.

Desta forma, entende-se que a administração é uma atividade que engloba

todos os setores da empresa, passando por um processo de análise e verificações

focando no objetivo principal da empresa, a realização por completo dos objetivos.

2.1.1 Administração de Recursos Humanos - ARH

As empresas atuais em sua grande maioria têm a consciência da

importância das pessoas para o funcionamento correto da organização. Isso nem


19

sempre foi assim, em outros tempos dava-se muita importância para as máquinas e

as pessoas eram esquecidas.

Segundo Montana (1998), as organizações perceberam a importância das

pessoas e da forma como são administradas, diferentemente do passado, no qual o

foco recaia apenas na tecnologia do produto ou processo, mercados protegidos ou

regulamentos, acesso a recursos financeiros e economia de escala. Assim o

trabalho de forma e integrar uma equipe podem levar vários anos.

Atualmente, mais do que nunca sabe-se que por mais simples que seja o

processo da máquina é necessário a presença das pessoas para que ela funcione.

Segundo Chiavenato (1999) as organizações dependem de pessoas para

proporcionar-lhes o necessário planejamento, para dirigi-las, controlá-las e para

fazê-las operar e funcionar. Não há organização sem pessoas. Toda organização é

constituída de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade, na qual é

muito importante analisar detalhadamente a gestão das mesmas.

Conforme Dessler (2003, p.2) as políticas e práticas de Recursos Humanos

são:

Conduzir análise de cargo, prever as necessidades de trabalho e recrutar candidatos, selecionar candidatos, gerenciar recompensas e salários, oferecer incentivos e benefícios, avaliar o desempenho, comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando) treinar e desenvolver e construir o comprometimento do funcionário.

A eficiência e a eficácia do departamento de Recursos Humanos

dependerão, em grande parte, do conhecimento que o gestor possui do negócio da

empresa, seus pontos fortes e fracos, seus principais competidores, as demandas

dos clientes, as características do mercado financeiro em que a empresa opera o

ambiente externo e a cultura em que vive. “Por meio de diálogo com conhecimento

do negócio será possível orientar e educar os chefes de linha responsável pelos

resultados finais e mostrar-lhes a melhor maneira de administrar os Recursos

Humanos” (LACOMBE, 2003, p. 241).

Com relação às atividades de Recursos Humanos, as principais tarefas

executadas são: tarefas de recrutamento, administração de cargos e salários.

A atividade de recrutamento de pessoal é conceituada como:


20

Uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente a organização objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa (MARRAS, 2000, p. 69).

O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos usados para

atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais (LACOMBE; HEILBORN,

2003, p. 244).

Ainda de acordo com os autores citados, para a retenção de bons

profissionais e conseguir motivá-los a trabalhar em equipe, se faz necessária uma

boa administração salarial.

A importância da administração de recursos humanos nas organizações, a

análise detalhada da gestão de pessoas é cada vez mais necessária, pois as

organizações estão passando por profundas mudanças na gestão de pessoas e a

tendência é que as empresas no futuro tornem-se cada vez mais abertas ao que o

mercado exige que são os novos modelos de gestão.

De acordo com Chiavenato (1999, p. 6) “a gestão de pessoas é uma área

muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações”.

Na visão do autor acima citado, os processos de gestão de pessoas estão

relacionados com os seguintes aspectos: agregando pessoas é o processo que se

destina em verificar quem irá trabalhar na organização, inclusão de novas pessoas,

utiliza-se do recrutamento e seleção de pessoal; aplicando pessoas, tem a função de

desenhar as atividades e os respectivos cargos que as pessoas irão realizar na

empresa, orientar, acompanhar e avaliar seu desempenho; recompensando pessoas

é utilizado para incentivar as pessoas com salários e benefícios para satisfazer suas

necessidades; desenvolvendo pessoas, investir no conhecimento humano, fator

muito importante para as empresas atuais, com treinamentos, programas enfim tudo

que de uma maneira ou de outra traga resultados para a empresa e também para o

colaborador; mantendo pessoas, conservar as pessoas na organização surge a

partir de treinamentos, programas, gerando melhores condições de trabalho para o

colaborador, e que ele possa se sentir realizado, de estar ali exercendo suas

funções de maneira satisfatória; e monitorando pessoas: para saber o que fazem e o

que são, é utilizado para um controle das atividades de cada colaborador.


21

Todos esses processos acima citados compõem uma moderna gestão que

as organizações atuais podem utilizar e que, de certa maneira, já é bastante

utilizada pelas organizações.

Vergara (2000) salienta que a gestão de pessoas é um tema de muita

importância, partindo do pressuposto que as pessoas passam maior parte de suas

vidas no interior da empresa. E as organizações nada serão se não houver pessoas

a definir-lhes a visão e o propósito.

A classificação das atividades de gestão de pessoas, na visão de Gil (2001)

acontece da seguinte forma conforme o quadro 01 abaixo:

Sistemas de Recursos Humanos Atividades

Suprimento ou

Agregação

Identificação das necessidades de pessoal

Pesquisa de mercado de recursos humanos

Recrutamento

Seleção

Aplicação Análise e descrição de cargos

Planejamento e alocação interna de recursos humanos

Compensação ou

Manutenção

Salários

Benefícios

Carreiras

Higiene e segurança no trabalho

Relações com sindicatos

Desenvolvimento ou

Capacitação

Treinamento ou desenvolvimento de pessoal

Desenvolvimento e mudança organizacional

Controle ou

Monitoração

Avaliação de desempenho

Banco de dados

Sistemas de informações gerenciais

Auditoria de recursos humanos

Quadro 01: Classificação da gestão de pessoas Fonte: Gil (2001, p.25).

Esses sistemas, de acordo com o autor, envolvem as atividades relacionadas

ao desempenho das atividades que as pessoas irão realizar na empresa, como para

orientar e acompanhar seu desempenho.

Esses sistemas de classificação referem-se, no entanto, às atividades da

administração de pessoas, relacionadas a seguir.


22

No sistema de suprimento ou agregação, na opinião de Lacombe (2003),

são desenvolvidas as seguintes atividades: identificação das necessidades de

pessoal: é preciso satisfazer essa necessidade, antes que apresentem outras, mais

elevadas; recrutamento: abrange o conjunto de práticas e processos usados para

atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Precisa ser efetuado em

uma unidade centralizada e uma atividade permanente, sendo apenas intensificada

nas ocasiões em que existem vagas; e, por fim, seleção: seria um conjunto de

práticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele

que parece ser o mais adequado para a vaga existente. Em geral, a unidade central

de seleção, faz a triagem e a seleção preliminar, a escolha final cabe a futura chefia.

O sistema de aplicação está voltado para o remanejamento dos

funcionários, conforme enfatiza Lacombe (2003): análise e descrição de cargos: a

descrição de cargo é feita para fins de administração salarial. Ao descrever um cargo

é necessário ter em mente que a descrição é genérica e abrange as diversas

funções nele incluídas. Descreve o que fazem os ocupantes do cargo, incluindo a

periodicidade das atividades, podendo assim se analisar o ocupante; e planejamento

e alocação interna de recursos humanos: cria perspectiva de carreira e os motiva

para o melhoramento de sua experiência para alcançar uma alocação melhor na

empresa.

O sistema de compensação ou manutenção são atividades voltadas para

recompensar e manter os funcionários na empresa que, segundo Milkovich (2000),

são: salários: compensação oferecida aos empregados em troca de seu serviço

prestado. Destinadas a satisfazer suas necessidades dentro ou fora da empresa. Há

aspectos subjetivos importantes nos salários: o reconhecimento, a avaliação indireta

e o status resultante. As diferenças de salários podem causar problemas muitos

além do razoável, a menos que sejam confidenciais; benefícios: são aspectos

indiretos da remuneração total dos empregados, eles incluem remuneração fora do

trabalho, pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos empregados e

renda de aposentadoria; carreira: consiste em uma série de funções que existem

tanto numa hierarquia vertical de funções seqüenciais interdependentes, quanto em

um arranjo horizontal de funções não seqüencialmente interdependentes, mas que

precisam ser completadas antes de se escalar o próximo degrau na organização. As

organizações são feitas de carreiras e de funções que não apresentam

possibilidades de carreira. Se um indivíduo chegar a um determinado nível e parar


23

de crescer, sua carreira será descrita como estacionada ou estagnada; higiene e

segurança no trabalho: trata-se de um conjunto de normas e procedimentos que tem

por objetivo proteger a integridade física e mental do trabalhador, procurando

resguardá-lo dos riscos de saúde relacionada; e por fim, relações com sindicatos:

refere-se ao relacionamento contínuo entre um grupo definido de empregados e um

empregador. Negociação coletiva é o processo pelo qual os representantes sindicais

negociam as condições de trabalho que serão estendidas a todos os empregados,

sindicais ou não.

No sistema de desenvolvimento ou capacitação as empresas precisam

desenvolver seus profissionais com atividades que, segundo Tachizawa (2004), são:

treinamento e desenvolvimento de pessoal: desenvolvimento de pessoal representa

um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial de

aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizações.

Treinamento visa aperfeiçoar o desempenho funcional, aumento da produtividade e

aprimoramento das relações interpessoais; e desenvolvimento e mudança

organizacional: mudança organizacional é o processo de transformar a maneira de

agir de um indivíduo ou de uma organização. Desenvolvimento é mudar o

comportamento de uma organização, por inteiro ou por partes, é mudar a maneira

como funcionários trabalham a estrutura da organização ou a tecnologia usada.

Com relação ao sistema de controle ou monitoração, nas atividades de

controle, as empresas buscam acompanhar, por meio de sistemas padronizados, os

desempenhos de seus profissionais que, segundo Gil (2001), são atividades

voltadas para: avaliação e desempenho: pode ser considerado um dos mais

importantes instrumentos que dispõem a administração de uma empresa para

analisar os resultados à luz da atuação de sua força de trabalho e para prever

posicionamento futuros, considerando o potencial humano disponível em seus

quadros; bancos de dados: é uma fonte de informação com habilidades técnicas do

candidato, possibilitando ao recrutamento e seleção do mesmo; sistemas de

informações gerenciais: é a integração de todas as funções, procedimentos, dados e

equipamentos da corporação em um sistema abrangente que produz as informações

necessárias para todos os níveis dentro da organização. Tem foco tanto interno

quanto externamente, uma vez que fornecem informações de dentro da

organização, como totais semanais de produção, ou de fora, como mudanças no

índice de preços ao consumidor; auditoria de recursos humanos: as auditorias de RH


24

examinam se as políticas e práticas estão no lugar certo e sendo seguidas. Elas

podem descobrir se as avaliações de desempenho dos empregados são realizadas

no prazo, se estão sendo feitas entrevistas com os empregados que deixam a

organização e se as inscrições de seguro-saúde estão sendo processadas

corretamente quando existem novas contratações. As informações obtidas pelas

auditorias servem para identificar gargalos, perda de esforços e oportunidade para

melhorar a eficiência.

Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) a gestão de todos os

processos da organização é viabilizada pelas pessoas. Assim, na perspectiva

sistêmica de entrada, processamento e saída podem-se visualizar, considerando os

diversos componentes que influenciam o desempenho humano, todo o conjunto que

dá vida à organização. Sendo que a gestão de pessoas assim analisada, mostra a

grande importância da mesma em relação a todos os processos dentro de uma

estrutura organizacional, desde suas atividades iniciais até mesmo à sua finalização

e obtenção dos resultados.

No que diz respeito ao comprometimento das pessoas nas organizações,

segundo Dutra (2006), este passou a ser essencial para a produtividade, qualidade e

velocidade na tecnologia interna, aproveitamento da capacidade instalada, criação

de oportunidades para a aplicação das competências organizacionais e velocidade

de resposta para o ambiente/mercado.

Neste sentido, a gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho

de uma organização depende da contribuição das pessoas que fazem parte da

mesma.

2.2 Motivação

A motivação é um fator interno que influência as pessoas dentro de uma

organização, é necessário entendê-la para explicar o comportamento humano.

As pessoas são mais motivadas quando estão de bem consigo mesmas,

aproveitam mais os desafios e atribuem maior facilidade de atividades em conjunto

com outras pessoas, e todas essas características ajudam o individuo valorizar sua

auto-estima (CASTRO; MARIA, 1998).

Os autores citam oitos atitudes de auto-estima: seja seu melhor amigo;

reserve um tempo para aproveitar a vida; estabeleça objetivos para sua vida; fale


25

consigo mesmo em tom positivo; visualize seu objetivo sendo realizado; faça

escolhas para sua vida; relacione-se com os outros; e se aceite como você é.

Sabe-se que trabalho é fonte de renda para grande parte da população, e

conforme Castro e Maria (1998, p. 69) “o trabalho e muito importante na vida do ser

humano. Mas, ser viciado em trabalho, trabalhar horas e horas, e ser muito

perfeccionista, pode significar um dos sintomas de baixa auto-estima”.

De acordo com Marras (2000) empresas que possuem uma ARH tradicional

baseada nos conceitos de Maslow e Herzberg, usam políticas e ou programas que

atendem necessidades de ordem primárias nas pessoas. E partir disso faz com que

as mesmas não consigam ultrapassar o meio da pirâmide motivacional, dando

possibilidade de se afirmar como uma gestão ineficaz, não deixando que os

indivíduos alcancem nas camadas mais altas de campo motivacional tirando a

possibilidade de oferecem o que têm de melhor para a organização.

A teoria de motivação mais conhecida conforme o autor é a de Maslow. Para

o autor segundo Maslow as necessidades humanas são cinco e estão em uma

pirâmide hierárquica, como demonstra a Figura 2:

Necessidades de auto-realização (desenvolvimento

e realização pessoais)

Necessidades de respeito (auto-estima, reconhecimento, status)

Necessidades sociais

(senso de integração, amor)

Necessidades de segurança (segurança, proteção)

Necessidades fisiológicas (fome, sede)

Figura 02: Hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Kotler (2003, p. 130)


26

Conforme Chiavenato (2002), as necessidades estão divididas da seguinte

forma: necessidades fisiológicas, estas são intrínsecas do ser humano, como

alimentação, de sono e repouso (cansaço), abrigo (contra o frio ou calor), ou desejo

sexual (reprodução da espécie); necessidade de segurança é o segundo nível na

pirâmide. São típicas desta necessidade as buscas de proteção contra ameaças ou

privações, a fuga ao perigo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado; o

terceiro nível é o das necessidades sociais, que está associada com a vida do

individuo junto a outras pessoas, são necessidade de troca de amizade, de afeto e

de amor. Surgem quando a primeira (fisiológicas) e a segunda necessidade

(segurança) da pirâmide se encontram relativamente satisfeitas; a necessidade de

estima é o quarto nível e está relaciona de acordo com a maneira de como o

indivíduo se vê e se avalia, envolve a necessidade de aprovação social; o quinto e

último nível é a necessidade de auto-realização, ocupando o topo da pirâmide de

Maslow. Leva o indivíduo a realizar o seu próprio potencial.

Outra teoria que aborda a motivação humana é a de Frederick Herzberg,

Segundo Gil (2006), Herzberg fundamenta sua teoria sobre dois fatores, conhecida

como higiênicos e motivadores. Os fatores higiênicos são: salários e benefícios,

condições de trabalho, política da empresa, status, segurança no trabalho e

supervisão; os fatores motivadores são: responsabilidade, reconhecimento, desafios,

realização, crescimento.

A Teoria X e Y de McGregor que está relacionada com aspectos de liderança.

Segundo esta teoria, o comportamento das pessoas é influenciado pela maneira de

como os gerentes pensam. A Teoria X diz que as pessoas funcionam com

esperança de ter recompensa e que a maioria delas não gosta de exercer o

trabalho; a Teoria Y é, por sua vez, exatamente o contrário, as pessoas trabalham

em busca de melhores resultados (GIL, 2006).

Ainda segundo o autor é provável que os gerentes apresentem características

de ambas as teorias, não podendo ser classificados de acordo com apenas uma.

Para Salgado (2005, p. 31) “a motivação é a disposição de demonstrar um

nível constante e elevado de esforço rumo a metas organizacionais, condicionada

pela habilidade do esforço de satisfazer alguma necessidade individual”.

Para Fidelis e Banov (2007) a motivação está ligada aos cincos sentidos dos

seres humanos: visão, audição, tato, paladar e olfato, e conceituam a motivação

como:


27

Um mecanismo que somente cada indivíduo pode acionar como uma revolução interior. Somos compostos por hábitos que desenvolvemos e a motivação é uma abordagem de dentro para fora, centrada em princípios e baseada nas atitudes e comportamentos, voltando-se para a eficácia interpessoal e profissional (FIDELIS; BANOV, 2007, p. 175).

A partir dos conceitos apresentados percebe-se que a motivação parte de

uma força interior, particular de cada indivíduo e é esta que modifica e direciona os

objetivos de cada um.

2.3 Liderança

O papel da liderança é fundamental nas organizações, tendo em vista a

responsabilidade de conduzir e motivar as pessoas para que cumpram e alcancem

as metas organizacionais.

De acordo com Marras (2000), a liderança é um aspecto que não vem sendo

bem administrado em muitas organizações, sendo que muito é abordado sobre o

tema, porém quase nada é aplicado.

Para Fiorelli (2004, p.201) “o líder por meio de sua ação, obtém a cooperação

entre as pessoas; estabelece, mantém e desenvolve uma direção aceita por todos;

promove a convergência de diferentes percepções, interesses e objetivos”.

Segundo Montana e Charnov (2000), existem dois tipos diferentes de

liderança em qualquer organização: aqueles que são definidos, ou líderes formais; e

aqueles que agem como líderes de maneira informal. Um líder formal é alguém que

oficialmente investido de autoridade e pode organizacional em geral, recebe o título

de gerente, diretor ou supervisor. A quantidade de poder é teoricamente

determinada pela posição ocupada dentro da organização. As políticas de promoção

organizacional são feitas para garantir que as pessoas com habilidades técnicas e

de liderança ocupem posições de poder. Um líder informal, por sua vez, não terá o

mesmo título de liderança oficial, mas exercerá uma função de liderança. Esse

indivíduo, sem autoridade formal, designação de poder, posição ou até mesmo

responsabilidade, pode pelo mérito de um atributo pessoal ou desempenho superior,

influenciar os outros e exercer a função de liderança. Embora diferentes ambos os

tipos exerçam comportamentos de liderança para influenciar os outros.

Os tipos de poder organizacional segundo os mesmos autores são: legítimo,

de recompensa, coercitivo, de especialização, referência e informação.


28

§ O poder legítimo é o poder inerente à estrutura organizacional em si. Esse

poder é atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da

organização. Caso o indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir na

posição e não pode ser o indivíduo. Esse poder é legitimo na organização e o

indivíduo é investido de poder. A posse de poder está geralmente associada a

um título oficial, como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros

semelhantes.

§ O poder de recompensa também é inerente à estrutura organizacional. Pelo

fato de os funcionários subordinados desejarem as recompensas, é

influenciado pela possibilidade de recebê-las como produto de seu

desempenho. As recompensas organizacionais podem ser obvias, por

exemplo, por meio de promoções, ou podem ser sutis, por meio de elogio do

gerente, status, e outros. Os gerentes acenam como uma variedade de

recompensas para motivar o desempenho no trabalho. Se o gerente não

puder dar a recompensa desejada, ou se as recompensas disponíveis não

forem as desejadas, isso diminuirá muito o poder de recompensa do gerente.

§ O poder coercitivo está relacionado a habilidade do gerente a punir um

funcionário. A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples

advertência até uma suspenção, ou o desligamento definitivo. Um ponto

importante a se lembrar: punir ou ameaçar de punição não promove o

desempenho desejado do funcionário, apenas intimida as ações indesejadas.

Mesmo que a punição não promova o comportamento desejado, servindo

apenas para intimidar ações indesejadas ela é uma ferramente gerencial

poderosa. A habilidade de um em punir os trabalhadores pode ser reprimida

pelo contrados sindicais ou pela aplicação das leis trabalhistas anti-

discriminatórias.

§ O poder de especialização está relacionado às habilidades de um gerente.

Esse poder deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e

das experiências anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder

ao indivíduo, pois a organização precisa deles e os valoriza. O poder que

deriva de um conhecimento especial ou educação avançada, pode não está

relacionada com a idade ou tempo de serviço. Essa forma de poder permite

que uma pessoa relativamente jovem ou nova na força de trabalho, ganhe

influência dentro da organização. É importante lembrar que um valor colocado


29

sobre uma habilidade dentro de uma organização é transitório: assim como o

tempo passa, o que é necessário e valioso para a empresa também mudar.

§ O poder de referência muitas vezes chamado carisma pessoal, é o poder de

um indivíduo de influenciar outro por sua forma de caráter. Um gerente pode

ser admirado por uma característica pessoal específica, e essa admiração

cria a oportunidade para a influência inter-pessoal. Por exemplo, os

publicitários há muito tempo reconheceram o poder de referência ao fazer uso

de esportitas para endossar um produto. O carisma de um astro de esporte

supostamente leva à aceitação do endosso, mesmo que o atleta tenha pouca

credibilidade fora da área esportiva; um gerente que é bonito, talentoso ou

simplismente simpático, é visto pelos subordinados como inspirador e

motivador essas pessoas tem carisma, e isso lhe confere grandes poderes

como gerente.

§ O poder informação deriva da posse de informações importantes em um

momento crítico quando está é necessária ao funcionamento da organização.

A posse de informação pode não ter relação alguma com a posição

organizacional ou poder atríbuido ao indivíduo. Alguém que esteja “por

dentro” tem poderes reais. Assim sendo, a secretária de um gerente pode na

realidade estar em uma posição poderosa se tiver a confiança do gerente ao

adquirir conhecimentos sobre a empresa. De modo contrário se a informação

de uma pessoa for “notícia ultrapassada”, o poder organizacional diminui.

Para Lacombe (2005), é através do poder que os líderes influenciam as

pessoas, que este poder ser de três tipos: poder legítimo é o conferido pela posição

ocupada na organização; poder referente é a influência exercida pelo líder em

virtude da afeição e do respeito que as pessoas têm por ele; e poder do saber é

baseado nos conhecimentos que a pessoa tem.

Desta forma, o treinamento na empresa, é essencial para que o funcionário

possa desenvolver as habilidades descritas acima.

De acordo com Lacombe (2005), existem quatro responsabilidades básicas

dos líderes: o líder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro

possível e desejável da organização, ou seja, um líder bem sucedido é o que

percebe outros quadros ainda não atualizado, que vê as coisas que ainda não estão

lá, mas estarão no futuro; deve comunicar a nova visão, isto é, a organização


30

precisa ser mobilizada para aceitar a nova visão e fazê-la acontecer. Portanto, uma

característica importante de um bom líder é saber comunicar; precisa criar confiança

por meio do posicionamento, mostrando coerência, energia, honestidade e coragem.

Pessoas confiam em líderes assim; líderes são aprendizes perpétuos, pois a

aprendizagem é o combustível essencial para o líder.

Todas essas ações que os líderes exercem não é uma tarefa aparentemente

fácil, pois entende-se que o ato de liderar exige paciência, um convívio de harmonia,

respeito e humildade entre os indivíduos que fazem parte da organização.

Liderança, para os autores Montana e Charnov (2006, p. 243), “é o processo

pelo qual um indivíduo influência outros para alcançar os objetivos desejados”. Ainda

para os autores, os líderes podem ser divididos em dois tipos diferentes nas

organizações, os formais e os informais e ambos exercem a liderança sobre os

indivíduos nas organizações.

Para a obtenção de um melhor entendimento sobre liderança Montana e

Charnov (2006), descrevem algumas teorias, tais como: teoria genética, dos traços

de liderança, abordagem comportamental e abordagem situacional.

§ A teoria genética diz que o indivíduo nasce com aptidão própria de um líder. A

vantagem desta teoria é que ela já tem um conceito pronto, ou seja, o

indivíduo é líder porque herdou a liderança geneticamente.

§ Na teoria dos traços da liderança, conforme alguns pesquisadores científicos

alguns traços como inteligência, autoconfiança, eficácia na comunicação, são

de pessoas bem-sucedidas nos negócios. Também é uma teoria genética da

liderança, por supor que os líderes nascem feitos, ao invés de serem

produzidos.

§ Na abordagem comportamental foram desenvolvidos diversos estudos

universitários famosos sobre a liderança no ambiente de negócio. Apesar de

vários estudos empregarem diferentes termos para descrever as dimensões

de liderança, elas são conhecidas como comportamento orientado para a

tarefa e orientado para o funcionário. A primeira consiste em ações tomadas

pelo líder para realizar o trabalho e a segunda consiste em ações que

caracterizam a maneira como o líder se relaciona e trata os subordinados.

§ A abordagem situacional, também chamada de contingencial é complexa,

examinam os estilos, aptidões e habilidades de liderança e as necessidades


31

da situação Um líder eficaz precisa entender a dinâmica da situação e adaptar

suas habilidades a essa dinâmica.

A motivação está ligada ao ato de saber liderar, pois saber liderar também é

saber motivar, é um relacionamento mútuo entre a pessoa que representa o poder e

seus colaboradores, estabelecendo metas aos mesmos pra que eles realizem.

2.4 Cultura e Clima Organizacional

Cultura organizacional é influenciada pelo comportamento de todos os

indivíduos e grupos dentro da organização.

De acordo com Gil (2001, p. 42) é caracterizada:

Pelos valores que esposam, pela regularidade do comportamento de seus membros, pela filosofia que guia suas políticas e pelo clima expresso tanto por seu layout físico quanto pela interação de seus membros entre si e com o público externo. Enquanto há empresas que valorizam, por exemplo, o uso do uniforme e enfatizam a conformidade às normas, há outras que se caracterizam pelo estímulo à individualidade, pela autonomia, de seus membros e pelo baixo nível de dependência em relação aos superiores.

A cultura organizacional é formada pelos costumes, crenças, valores tornado-

a única, é de difícil mensuração, porém não é tão difícil descrever as suas

características (MONTANA; CHARNOV, 2006).

No campo da administração, a abordagem da cultura organizacional

compreende uma das mais delicadas realizações, pois envolve aspectos que as

empresas mais valorizam e constitui a sua própria razão de existir (GIL, 2006).

De acordo com Hanashiro et al. (2007) os principais elementos que compõem

uma cultura organizacional são: valores declarados, que são noções compartilhadas

que as pessoas têm do que é importante; pressupostos, mais que os valores

declarados, os pressupostos são os pontos centrais de uma cultura; crenças, as

convicções e a compreensão de que algo é correto e serve de base para o

entendimento das “coisas”; rituais, ocorre para destacar um evento considerado

importante ou para dramatizar os valores e crenças que dão sentido e identidade à

empresa; histórias, baseadas em eventos reais, na maioria das vezes misturados

com ficção e lendas, que informam e enfatizam comportamentos desejados; tabus,

colocam em evidência o aspecto disciplinar da cultura com ênfase no não-permitido;


32

heróis são aqueles que personificam os valores e condensam a força da

organização; e normas, podem ser consideradas como as “leis” que um grupo ou

uma empresa tem sobre o que é certo ou errado.

Atualmente algumas organizações verificam a tendência para reconhecer o

empregado como parceiro, uma vez que todo processo produtivo realiza-se com a

participação conjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e

clientes.

Como enfatiza Chiavenato (2004, p.95), “o clima organizacional traduz a

influência ambiental sobre a motivação dos participantes, e é descrito como

qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é experimentada pelos

membros da organização e influencia seu comportamento”.

Como importante aspecto do relacionamento entre pessoas e organizações.

Verificou-se que as pessoas estão engajadas no processo de ajustamento a uma

variedade de situações no sentido de satisfazer suas necessidades e manter certo

equilíbrio individual. Tal ajustamento não se restringe apenas à satisfação das

necessidades fisiológicas e de segurança, mas também envolve a satisfação das

necessidades sociais, de estima e de auto-realização. Um bom ajustamento significa

saúde mental, e as características para as pessoas mentalmente sadias são: as

pessoas sentem-se bem consigo mesma; as pessoas sentem-se bem em relação às

outras pessoas; e as pessoas são capazes de enfrentar por si mesmas as

demandas da vida e das situações.

O Clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de

motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros,

o clima motivacional pode se elevar e se traduzem em relações de satisfação,

animação, interesse e colaboração.

O clima organizacional é formado pelos sentimentos que as pessoas

partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa

sua satisfação e motivação para o trabalho.

O clima organizacional precisa ser favorável ao colaborador, pois tende a ser

alta a satisfação dos membros quando a organização percebe as necessidades

individuais e organizacionais indispensáveis de um bom ambiente de trabalho.

Maximiano (2000) diz que o clima é representado pelos conceitos e

sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização, e que afetam de

maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho. O autor


33

coloca que é necessário estudar o clima organizacional, para entender se a

organização e suas práticas administrativas favorecem ou não o interesse e o

rendimento das pessoas que nela trabalham.

Para que o clima organizacional seja positivo, é importante que os

funcionários estejam motivados. Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001)

motivar os empregados são certamente uma difícil missão para os gestores em

geral. O processo motivacional é demasiado complexo para ser explicado por uma

única teoria. Um dos passos para realizar tal façanha, seria a do líder da

organização estar tão entusiasmado e interagido com sua missão, que possa passar

essa motivação para seus colaboradores.

O Clima organizacional passa ser prejudicado ou ruim quando algumas

variáveis organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o animo da maioria

dos funcionários, gerando evidências de tensões, discórdias, desuniões, rivalidades,

conflitos e desinteresses pelo cumprimento das tarefas. A intensidade com que

essas situações se manifestam é que caracterizam o clima como prejudicado ou

ruim. Assim são desfavoráveis aos objetivos das organizações e das pessoas que

nela trabalham (LUZ, 2003).

Segundo o mesmo autor há alguns tipos de clima que são denominados

como: realizador, de confiança, de harmonia, construtivo, sadio, tenso, de confiança,

etc. O mais importante do que a denominação que é empregado é a idéia que se

tem sobre o tipo de clima das empresas, se é favorável, desfavorável ou neutro em

relação às organizações e pessoas.

Administrar o clima organizacional percebe-se que não é apenas uma

responsabilidade da administração de Recursos Humanos. No tocante à

organização, cada setor passa a ter responsabilidade de quem exerce o cargo de

gestão, pois conhecer o grau de satisfação, as expectativas e as necessidades da

equipe de trabalho, constitui um papel fundamental. Portanto, é um desafio

gerencial, essencial para melhoria do ambiente de trabalho a da qualidade dos

serviços prestados.

Alguns indicadores, segundo Luz (2003), servem para alertar quando algo

não está bem ou quando o clima organizacional está muito bom: turnover,

absenteísmo, pichações nos banheiros, avaliação de desempenho; greves,

desperdício de material e queixas no serviço médico.


34

§ Turnover ou a rotatividade de pessoas pode representar uma pista de que

algo vai mal, quando elevado, pode significar que as pessoas não têm

comprometimento com a empresa, que falta algo na empresa para satisfazê-

las.

§ Absenteísmo, da mesma forma, os excessivos números de faltas e atrasos

podem ter os mesmos significados que o apresentado sobre o turnover.

§ Pichações nos banheiros, pois os banheiros das empresas representam um

importante indicador do clima organizacional. As críticas, as agressões

direcionadas aos líderes da empresa indicam o estado de satisfação dos

funcionários. As portas e paredes dos banheiros representam um espaço

anônimo onde os funcionários sentem-se mais seguro para falar mal e

zombar dos seus gestores ou da forma como a empresa conduz seus

negócios.

§ Avaliação de desempenho, quando a empresa utiliza um procedimento formal

para avaliar o desempenho de seus empregados, as informações ali

encontradas, muitas vezes, vão confirmar que o baixo desempenho de

determinados colaboradores decorre de seu estado de ânimo, da sua apatia

em relação à empresa, ou até mesmo de problemas pessoais que estejam

afetando o desempenho. Daí a importância de uma empresa, por meio de

seus gestores, ouvir seus empregados.

§ Greves, embora estas estejam mais vinculadas ao descumprimento de

obrigações legais por parte das empresas, ou as omissões dos gestores em

tomarem determinadas providências que atendam a determinadas

reivindicações dos trabalhadores, a adesão à greve, muitas vezes, revela uma

reação dos empregados ao seu descontentamento com a empresa.

§ Desperdício de material, muitas vezes é utilizado como forma de o

trabalhador reagir contra a empresa, consumindo-os mais do que o

necessário, danificando os equipamentos de trabalho. É uma forma velada de

se rebelar contra as condições de trabalho a que está sujeito.

§ Queixas no Serviço Médico, neste, os consultórios médicos das empresas

funcionam como um confessionário. Os empregados descarregam suas

angústias sobre os mais diferentes tipos de reclamações: sobrecarga de

trabalho, humilhações, exposição a situações vexatórias, constrangimentos e

discriminações. Muitos desses problemas se transformam em distúrbios


35

emocionais, que acabam gerando doenças e influindo negativamente na

qualidade de vida dos empregados.

Para medir o clima organizacional, utilizam-se instrumentos de pesquisa que

possibilitem mensurar certos fatores, segundo Luz (2003), como: conformismo,

responsabilidade, condições de trabalho, remuneração, estilo gerencial,

recompensas, clareza organizacional e apoio. O citado autor afirma ainda que a

empresa pode utilizar várias técnicas para efetuar a pesquisa de clima: por meio de

questionário, entrevista ou painel de debates.

Diante os conceitos apresentados percebe-se que não é possível se falar

apenas de um único conceito de cultura e clima organizacional o clima e a cultura

irão variar de acordo com a situação que os colaboradores se encontram na

organização.

2.5 Comunicação

A importância da comunicação para a administração é primordial, tendo em

vista que os resultados das organizações dependem de pessoas e, para que estas

alcancem os objetivos e metas organizacionais, a comunicação entre o líder e as

pessoas é essencial.

Para Lacombe (2005, p. 239) “a comunicação é uma mensagem que

envolve a transmissão de conteúdos emocionais ou intelectuais; na maioria dos

casos, ambos estão presentes”. O mesmo autor diz que a comunicação envolve um

emissor e um receptor, por meio de documento, de maneira visual ou audível.

A comunicação é uma habilidade requerida para todos os profissionais que

exercem funções gerenciais, principalmente para os que atuam na área de recursos

humanos, pois necessitam comunicar-se com uma ou várias pessoas, citando, por

exemplo, uma de suas atividades como a entrevista (GIL 2006).

De acordo com o conceito do autor citado, entende-se que esta função do

gestor de RH manifestar-se verbalmente necessita de uma fala clara e objetiva, sem

ruídos na comunicação para evitar transtornos, pois na maioria das vezes as

pessoas não sabem se comunicar.


36

Coloca ainda que exista diferença entre informar e comunicar. “Informar é

um ato unilateral, que envolve a pessoa que tem uma informação a dar. Já

comunicar implica tornar algo comum, fazer-se entender” (GIL, 2006, p. 71).

2.6 Qualidade de Vida no Trabalho

A qualidade de vida no trabalho (QVT) pode ser entendida como uma forma

de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e a organização. Aspectos como o

bem estar dos empregados, a participação dos empregados nos problemas da

organização assume papel importante na organização.

Segundo Bom Sucesso (1998), os obstáculos à qualidade de vida mais

citada, diz respeito aos conflitos decorrentes de insatisfação com a profissão ou com

a empresa, dificuldades decorrentes dos conflitos nas relações interpessoais, a falta

de infra-estrutura doméstica para a mulher que trabalha fora de casa e, finalmente, o

sofrimento decorrente das crises e instalações da pessoa consigo mesmo.

A QVT representa em que grau os membros da organização são capazes

de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização

(CHIAVENATO, 1999, p. 391).

Conforme o autor citado, QVT envolve os seguintes fatores: a satisfação

com o trabalho executado; as possibilidades de futuro na organização; o

reconhecimento pelos resultados alcançados; o salário percebido; os benefícios

auferidos; o relacionamento humano dentro do grupo e da organização; o ambiente

psicológico e físico de trabalho; a liberdade e responsabilidade de decidir; e a

possibilidade de participar.

Atualmente, é mencionado não apenas a qualidade no trabalho, mas

também a qualidade de vida dos empregados que, segundo Gil (2001), significa que

os empregados precisam ser felizes, para que sejam produtivos, devem sentir que o

trabalho que executam é adequado as suas habilidades e que são tratados como

pessoas. Não se pode esquecer que parte significativa da vida das pessoas é

dedicada ao trabalho, no qual passam o maior tempo de suas vidas na empresa e,

para muitas, o trabalho constitui a maior fonte de identificação pessoal.


37

Conforme Fernandes (1996) a qualidade de vida no trabalho passou por

diferentes concepções de acordo com a abordagem de Nadler e Lawler (1983)

apresentado da seguinte forma no quadro 02:

Concepções Evolutivas

do QVT

Características ou Visão

1-QVT como uma variável

(1959 a 1972)

Reação do indivíduo ao trabalho. Era investigado como melhorar

a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.

2- QVT como uma abordagem

(1969 a 1974)

O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional, mas, ao

mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado

como à direção.

3- QVT como um método

(1972 a 1975)

Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar

o ambiente de trabalho e torná-lo mais produtivo e mais

satisfatório. QVT era visto como sinônimo de grupos autônomos

de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas

plantas com integração social e técnica.

4- QVT como um movimento

(1975 a 1980)

Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações

dos trabalhadores com a organização. Os termos-administração

participativa e democracia industrial, eram freqüentemente ditos

como ideais do movimento QVT.

5- QVT como tudo (1979 a

1982)

Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de

qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixa e

outros problemas organizacionais.

6- QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não

passará de apenas um “modismo” passageiro.

Quadro 02: Evolução do Conceito de QVT (Nadler e Lawler, 1983) Fonte: Fernandes (1996, p. 42).

Vários são os fatores que levam às ações de QVT. As necessidades de

qualidade vida no trabalho não surgem casualmente, elas partem da necessidade de

sobrevivência da espécie. O autor questiona se a QVT realmente existia nas

empresas, enfatizando que era possível não ser uma ação de reconhecimento de

responsabilidade entre empregados e empregadores no ambiente interno da

organização.

A qualidade de vida trata da experiência emocional da pessoa com seu

trabalho, no momento em que tantas mudanças sociais e tecnológicas se instalam

de forma intensa e acelerada. Abrange aspectos como: bem estar, garantia de


38

saúde física, mental e social e a capacitação para desempenhar com segurança e

bom uso da energia pessoal (FRANÇA; RODRIGUES, 2005).

A QVT pode ser definida como uma forma de bem estar do trabalhador, a

sua participação nos problemas e nas decisões de trabalho, por isso ela deve fazer

parte definitavemente do cotidiano das organizações, no qual resulta em maior

probabilidade de se obter uma melhor qualidade de vida pessoal, familiar e social.

A gestão de qualidade de vida no trabalho é definida como:

A capacidade de administrar o conjunto de ações, incluindo diagnóstico, implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhada e construída na cultura organizacional, com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas na organização (FRANÇA, 2007, p. 167).

Portanto, é importante identificar-se com seu trabalho, tornando assim um

ambiente de trabalho agradável, proporcionando a motivação, que é papel essencial

na qualidade de vida dos trabalhadores e para a empresa.

2.6.1 Modelos de Avaliação de Qualidade de Vida no Trabalho

Existem diversos modelos, que foram desenvolvidos por estudiosos, a fim

de se identificar aspectos referentes à qualidade de vida no trabalho. São vários os

modelos de avaliação da qualidade de vida no trabalho, conforme será apresentado

a seguir.

O modelo QVT de Nadler e Lawler, conforme Chiavenato (1999) está

fundamentado em quatro aspectos: participação dos funcionários nas decisões;

reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos

autônomos de trabalho; inovação no sistema de recompensas para influenciar o

clima organizacional; e melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas

e psicológicas, horário de trabalho, etc.

Para o autor, esse modelo parte do pressuposto de que à medida que essas

condições são incrementadas, haverá uma melhoria na QVT.

Através da conceituação de Nadler e Lawer (FERNANDES, 1996, p.44) em

que se coloca que a "qualidade de vida no trabalho é vista como uma maneira de

pensar a respeito das pessoas, do trabalho e das organizações", a eficiência e a

eficácia, bem como as satisfações dos trabalhadores passam a ser focadas e


39

repensadas e conseqüentemente valorizadas como fatores importantes no

desempenho das organizações, eles mostram através de um quadro evolutivo suas

percepções frente ao estudo.

Fatores que prevêem o sucesso de QVT, segundo Nadler e Lawler

(FERNANDES, 1996): percepção da necessidade; o foco do problema que é

destacado na organização; estrutura para identificação e solução do problema,

teoria/modelo de projeto de treinamento e participantes; compensações projetadas

tanto para os processos quanto para os resultados; sistemas múltiplos afetados;

envolvimento amplo da organização;

E ainda, para que o programa seja bem sucedido é necessário o

desenvolvimento de um projeto em níveis diferentes bem como a mudanças nos

sistemas gerenciais e disposições organizacionais, a alta gerência deve estar

envolvida no processo.

Hackman e Oldhan apresentam um modelo dedicado ao desenho e às

dimensões de cargos, de acordo com Chiavenato (1999): variedade de habilidades:

o cargo requer diferentes habilidades; identidade da tarefa: o trabalho deve ser

realizado do início até o fim para que a pessoa possa perceber que produz um

resultado palpável; significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de

como o seu trabalho produz conseqüências e impactos sobre o das outras;

autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade para planejar e executar as tarefas,

e autonomia e independência para desempenhá-las; retroação do próprio trabalho: a

tarefa deve proporcionar informação de retorno a pessoa para que ela própria possa

auto-avaliar seu desempenho; retroação extrínseca: deve haver o retorno

proporcionando pelos superiores hierárquicos ou clientes a desempenho na tarefa; e

inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do ocupante com

outras pessoas ou com clientes internos e externos.

Os autores partem do pressuposto de que a Qualidade de Vida no Trabalho

pode ser avaliada em função das dimensões da tarefa, do estado psicológico do

trabalhador e dos resultados pessoais e de trabalho (RODRIGUES, 1994).

No modelo de Walton, conforme Chiavenato (1999) existem oito fatores que

afetam a QVT, a saber: compensação justa e adequada: a justa distribuição de

compensação depende da adequação e remuneração ao trabalho que a pessoa

realiza; condições de segurança e saúde no trabalho: envolvendo as dimensões

jornada de trabalho e ambiente físico adequado à saúde e bem-estar da pessoa;


40

utilização e desenvolvimento de capacidade: proporcionar oportunidades de

satisfazer as necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos do

trabalhador; oportunidades de crescimento contínuo e segurança: no sentido de

proporcionar possibilidades de carreira na organização; integração social na

organização: eliminação de barreiras hierárquicas marcantes, apoio mútuo,

franqueza interpessoal e ausência de preconceito; constitucionalismo:

estabelecimento de normas e regras da organização, direito e deveres do

trabalhador; trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absorver todo o

tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular, de

seu lazer e atividades comunitárias. E relevância social da vida no trabalho: o

trabalho deve ser uma atividade social que traga orgulho para a pessoa em

participar de uma organização.

Em uma proposta para a qualidade de vida no trabalho Walton (apud

RODRIGUES, 1994, p. 81) mostra que a

Expressão qualidade de vida tem sido usada com crescente freqüência para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico.

O modelo de Walton consiste em uma análise sobre a qualidade de vida, no

qual utiliza oito categorias conceituais para tentar mostrar. As mesmas consistem em

uma compensação justa e adequada, as condições de trabalho oferecidas, o uso e

desenvolvimento de suas capacidades, oportunidade de crescimento e segurança,

integração social na organização, constitucionalismo, trabalho e espaço total de

vida, bem como a relevância total da vida no trabalho (RODRIGUES, 1994).

A compensação justa e adequada é a "categoria que visa mensurar a

Qualidade de Vida no Trabalho em relação à remuneração recebida do trabalho

realizado" (FERNANDES, 1996, p.49). Conforme a autora existem três critérios que

medem essa categoria, são eles: remuneração adequada: remuneração necessária

para o empregado viver dignamente dentro das necessidades pessoais e dos

padrões culturais, sociais e econômicos da sociedade em que vive; equidade

Interna: equidade na remuneração entre outros membros de uma mesma

organização; equidade externa: equidade na remuneração em relação a outros

profissionais no mercado de trabalho.


41

A condição de trabalho é a "categoria que mede a Qualidade de vida no

trabalho em relação às condições existentes no local de trabalho" (FERNANDES,

1996, p.49). Dentro dessa categoria, de acordo com a autora citada, são

determinantes os seguintes fatores: jornada de trabalho, que é o número de horas

trabalhadas, previstas ou não pela legislação, e sua relação com as tarefas

desempenhadas; carga de trabalho é a quantidade de trabalho executados em um

turno de trabalho; ambiente físico, que é o local de trabalho e suas condições de

bem estar (conforto) e organização para desempenho do trabalho; material e

equipamento, é a quantidade e qualidade de material disponível para a execução do

trabalho; ambiente saudável é o local de trabalho e suas condições de segurança e

de saúde em relação aos riscos de injúria ou de doenças e estresse, quantidade

percebida de estresse a que o profissional é submetido na sua jornada de trabalho.

O uso e desenvolvimento de capacidades são a "categoria que visa à

mensuração da QVT em relação às oportunidades que o empregado tem de aplicar,

no seu dia-a-dia, seu saber e suas aptidões profissionais”. (FERNANDES, 1996,

p.50). A autora mostra que entre os critérios que propiciam o uso e o

desenvolvimento de capacidades destacam-se: autonomia, medida permitida, ao

indivíduo, de liberdade substancial, independência e descrição na programação e

execução de seu trabalho; significado da tarefa, relevância da tarefa desempenhada

na vida e no trabalho de outras pessoas dentro fora da instituição; identidade da

tarefa, medida da tarefa na sua integridade e avaliação do resultado; variedade da

habilidade, possibilidade de legitimação de uma larga escala de capacidades e de

habilidades do indivíduo.

A oportunidade de crescimento e segurança é a "categoria que tem por

finalidade medir a QVT em relação às oportunidades que a instituição estabelece

para o desenvolvimento e o crescimento pessoal de seus empregados e para a

segurança do emprego”. (FERNANDES, 1996, p. 50). Dentre os critérios abordados,

a importância do desenvolvimento e a perspectiva de aplicação são colocados da

seguinte forma pela autora: possibilidade de carreira: viabilidade de oportunizar

avanços na instituição e na carreira, reconhecidos por colegas, membros da família,

comunidade; crescimento pessoal: processo de educação continuada para o

desenvolvimento das potencialidades da pessoa e aplicação das mesmas;

segurança de emprego: grau de segurança dos empregados quanto à manutenção

dos seus empregos. (FERNANDES, 1996, p. 50).


42

A integração social na organização é a "categoria que objetiva medir o grau

de integração social existente na instituição". (FERNANDES, 1996, p. 51). O autor

fez uma adaptação ao trabalho de Walton e definiu alguns critérios como: igualdade

de oportunidades: grau de ausência de estratificação na organização de trabalho,

em termos de símbolo de status e/ou estruturas hierárquicas íngremes e de

discriminação quanto à raça, sexo, credo, origens, estilo de vida ou aparência;

relacionamento: grau de relacionamento marcado por auxilio recíproco, apoio sócio

emocional, abertura interpessoal e respeito ás individualidades; e senso comunitário:

Grau de senso de comunidade existente na instituição.

O constitucionalismo, de acordo com a visão de Fernandes (1996, p. 53), é

uma "categoria que tem por finalidade medir o grau em que os direitos do

empregado são cumpridos na instituição". Conforme a autora acima citada, os

critérios elencados desta categoria são: direitos trabalhistas é observância ao

cumprimento dos direitos do trabalhador, inclusive o acesso à apelação; privacidade

pessoal é o grau de privacidade que o empregado possui dentro da instituição;

liberdade de expressão é a forma como o empregado pode expressar seus pontos

de vista aos superiores, sem medo de represálias; e normas e rotinas maneiras

como normas e rotinas influenciam o desenvolvimento do trabalho.

Fernandes (1996, p. 53) define como sendo o Trabalho e Espaço Total de

Vida a "categoria que objetiva mensurar o equilíbrio entre a vida pessoal do

empregado e a vida no trabalho" De acordo com a autora os critérios para que se

possam avaliar esse equilíbrio são os seguintes: exigências da carreira, viagens,

convívio familiar e horário de entrada e saída do trabalho.

A Relevância Social da Vida no Trabalho é a "categoria que visa mensurar a

QVT através da percepção do empregado em relação à responsabilidade social da

instituição na comunidade, à qualidade de prestação dos serviços e ao atendimento

a seus empregados". (FERNANDES, 1996, p. 52). Os critérios que se destacam

para essa avaliação segundo a autora são: imagem da instituição: visão do

empregado em reação à sua instituição de trabalho: importância para a comunidade,

orgulho e satisfação pessoais de fazer parte da instituição; responsabilidade social

da Instituição: percepção do empregado quanto à responsabilidade social da

instituição para a comunidade, refletida na preocupação de resolver os problemas da

comunidade e também de não lhe causar danos; responsabilidade social pelos

serviços: percepção do empregado quanto à responsabilidade da instituição com a


43

qualidade de serviços postos à disposição da comunidade; responsabilidade social

pelos empregados: percepção do empregado quanto à sua valorização e

participação na instituição, a partir da política de Recursos Humanos.

No modelo de Westley, são trabalhadas quatro dimensões da qualidade de

vida no trabalho, em seu entendimento Westley (RODRIGUES, 1994): indicador

econômico: representado pela equidade salarial e equidade no tratamento recebido;

político: representado pelo conceito de segurança no emprego, o direito de trabalhar

e não ser discriminatoriamente dispensado; psicológico: representado pelo conceito

da auto-realização; e sociológico: representado pelo conceito de participação ativa

em decisões diretamente relacionadas com o processo de trabalho, como forma de

executar tarefas, com distribuição de responsabilidades dentro da equipe.

No modelo de Huse e Cummings, a preocupação com o bem-estar do

trabalhador e sua participação nas decisões e problemas do trabalho é explicita

(RODRIGUES, 1994) através de quatro aspectos: a Participação do Trabalhador:

quando este é envolvido no processo de tomada de decisões nos diversos níveis da

organização; o projeto do cargo: é a reestruturação do cargo, para melhor

atenderem as necessidades tecnológicas do trabalhador; inovação no sistema de

recompensa: envolve todo o plano de cargo e salário da organização buscando a

equalização dos salários; e melhora no ambiente de trabalho: mudanças físicas ou

tangíveis nas condições de trabalho: flexibilidade de horário, modificações do layout,

etc.

Dentre os diversos conceitos referentes à qualidade de vida, não há como

deixar de observar o trinômio pessoas/trabalho/organização. Huse e Cummings

(apud RODRIGUES, 1994) já observavam dois aspectos: a preocupação com o bem

estar do trabalhador e com a eficácia organizacional e a participação dos

trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho.

Para Werther & Davis (apud FERNANDES, 1996) em seu modelo, os

elementos organizacionais, ambientais e comportamentais influenciam no projeto de

cargos em termos de qualidade de vida no trabalho. Os elementos organizacionais

referem-se ao fluxo e as práticas de trabalho, evitando-se uma abordagem

mecanicista. Os elementos ambientais, não podem ser ignorados, pela sua

significação nas condições de trabalho, envolvendo habilidade e disponibilidade de

empregados, e as expectativas sociais. E os elementos comportamentais dizem

respeito ás necessidades humanas, aos modos de comportamentos individuais no


44

ambiente de trabalho, que são muito importantes como: autonomia, variedade,

identidade de tarefa e retroinformação.

O modelo de Belanger (apud FERNANDES, 1996) para analisar a qualidade

de vida nas organizações, é necessário analisar os seguintes aspectos: o trabalho

em si; crescimento de pessoal e profissional; tarefas com significado e funções e

estruturas abertas. O quadro 03 detalha este modelo.

1- O TRABALHO EM SI

ü Criatividade

ü Variabilidade

ü Autonomia

ü Envolvimento

ü Feedback

2- CRESCIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL

ü Treinamento

ü Oportunidade de crescimento

ü Relacionamento no Trabalho

ü Papéis na Organização

3- TAREFAS COM SIGNIFICADO

ü Tarefas completas

ü Responsabilidade aumentada

ü Recompensas financeiras/ não-financeiras

ü Enriquecimento

4- FUNÇOES E ESTRUTURAS ABERTAS

ü Clima de Criatividade

ü Transferência de objetivos

Quadro 03: Modelo de Belanger Fonte: Adaptado por Belanger (apud FERNANDES, 1996).

O Quadro mostra que as empresas para verificar como está a qualidade de

vida no trabalho de seus funcionários, devem verificar como está o trabalho dos

funcionários em si, verificando se eles possuem criatividade no que fazem se tem

variedade de tarefas, autonomia no que realizam, se eles se envolvem com o

trabalho e se tem retorno da chefia desses trabalhos realizados; se eles têm

possibilidade de crescer pessoalmente e profissionalmente na empresa, tendo

treinamentos sempre que possível e necessário, se tem oportunidade de

crescimento dentro da empresa, e possuem um bom relacionamento com seus


45

colegas e supervisores, e se possuem algum papel na organização; devem verificar

também se as suas tarefas são realizadas completamente, se possuem

responsabilidade no que fazem, se eles têm recompensas pelos trabalhos tanto

financeiramente ou não e se o trabalho é enriquecido. E se possuem funções e

estruturas abertas tendo liberdade para ter novas idéias, criatividades e ter um bom

relacionamento com todos, transferindo informações, objetivos para com os colegas

e supervisores.


3 METODOLOGIA

Neste capítulo apresenta-se a metodologia do trabalho, descrevendo a

tipologia da pesquisa, sujeito de estudo, os instrumentos de pesquisa a análise e

apresentação.

3.1 Tipologia de pesquisa

Conforme Filho e Santos (1998, p.95), “o termo pesquisa é utilizado para

designar todo trabalho destinado à busca de soluções para os inúmeros problemas

que as pessoas enfrentam no seu dia-a-dia”.

O delineamento da pesquisa foi quantitativo, pois os dados foram

analisados através de procedimentos estatísticos. Para Roesch (1999, p. 149) “na

pesquisa de caráter quantitativo, normalmente os dados são submetidos à análise e

estatística, com a ajuda de computadores”.

De acordo com Mattar (1996), a abordagem quantitativa procura medir o

grau em que algo está presente, os dados são originários de escalas numéricas, e

são submetidas à análise estatísticas formais.

Será também qualitativa, pois dados serão analisados através da entrevista

formal, que segundo Roesch (2005), parte do significado e das explicações que o

entrevistador atribui às respostas do entrevistado ou eventos pesquisados.

O tipo de pesquisa é o método do estudo de caso, de acordo com Fachin

(2003) este método tem como principal função à investigação de fatos que estão

relacionados com uma infinidade de variáveis.

Caracteriza-se como uma pesquisa exploratória, que segundo Venturi

(2005), busca descrever e caracterizar as variáveis quando o problema é pouco

conhecido.

3.2 Sujeito de estudo

Neste tópico são apresentadas as populações desta pesquisa, com o intuito

de esclarecer quem, efetivamente, foram os participantes da mesma.


47

Conforme Vergara (1998), a população pode ser entendida como o conjunto

de elementos que possuem determinadas características as quais serão objeto de

estudo.

A população da pesquisa em estudo é composta por todos os funcionários

da empresa Tessela Indústria de Produtos Cerâmicos Ltda., dentre eles 59 fazem

parte do setor operacional e 6 do setor administrativo, por isso a pesquisa é definida

como censo.

3.3 Instrumentos de pesquisa

A coleta de dados foi através de questionário, os quais foram entregues

pessoalmente aos entrevistados, com perguntas abertas e perguntas fechadas de

múltipla escolha. O questionário da pesquisa realizada junto aos funcionários do

setor administrativo consta do apêndice A. O questionário da pesquisa realizada

junto aos funcionários do setor produtivo consta do apêndice B.

“Na técnica de questionário, o informante escreve ou responde por escrito a

um elenco de questões cuidadosamente elaboradas” (RUIZ, 1996, p. 51). O

questionário da pesquisa realizada junto aos funcionários do setor administrativo

contém 15 questões. O questionário da pesquisa realizada junto aos funcionários do

setor produtivo contém 21 questões.

Para Fachin (2003 p. 147): “o questionário consiste num elenco de questões

que são apreciadas e submetidas a certo número de pessoas com o intuito de se

obter respostas para a coleta de informações”.

Segundo Cervo & Bervian (1996) as questões abertas são obtidas resposta

dos pesquisados através da própria linguagem, e nas questões fechadas o

pesquisado escolhe uma resposta em um conjunto de respostas elaboradas com a

questão.

3.4 Análise e apresentação dos dados

Os dados foram analisados através do método quantitativo, apresentado por

meio de instrumentos estatísticos, tendo por base as respostas dos questionários,

priorizando a relevância dos dados.

De acordo com Mattar (1998), pode ser utilizado o software SPSS, que é um


48

software francês em que o módulo pode ser utilizado para análise de questões e de

conteúdos e facilidade de interação do usuário com o sistema. Contudo neste

trabalho foi utilizado o software Excel.


4 RESULTADOS OBTIDOS

O questionário foi aplicado a todos os funcionários da empresa, sendo que

no setor administrativo com questões abertas e fechadas de múltipla escolha. No

setor produtivo, o questionário tem questões fechadas de múltiplas escolhas, sendo

que este está dividido em quatro grupos: identificação dos dados pessoais,

identificação da percepção sobre as condições no ambiente de trabalho;

identificação da percepção do significado da qualidade de vida no trabalho e

percepção sobre a qualidade de vida no trabalho e produtividade.

Na pesquisa realizada junto aos funcionários do setor administrativo,

primeiramente foi identificado os dados pessoais dos questionados.

14%

86%

Masculino

Feminino

Gráfico 1: Gênero dos funcionários. Fonte: Pesquisa realizada

Observa-se que 86% dos funcionários do setor administrativo são do sexo

feminino.

Este dado mostra que o segmento em que a empresa está inserida não

necessita especificamente recrutar pessoas pelo sexo, mas sim pelas habilidades,

ou seja, as funções que a empresa oferece podem ser ocupadas por pessoas de

qualquer gênero.


50

67%

33%

0%0%

Até 25 anos

De 26 à 35 anos

de 36 à 45 anos

Mais de 45 anos

Gráfico 2: Faixa etária Fonte: Pesquisa realizada

Em sua maioria, 67% dos funcionários deste setor têm até 25 anos,

indicando que são jovens, em início de carreira. Acredita-se que mesmo a faixa

etária não sendo diversificada, acredita-se que a empresa procura incentivar e

oferecer oportunidades de emprego à população jovem, sem ignorar a experiência, o

conhecimento em técnicas e habilidades das pessoas com faixa etária mais alta, o

que pode-se interpretar como sendo um fator não determinante na escolha do

profissional no momento da contratação.

83%

17%0%0%0%

Solteiro (a)

Casado (a)

Divorciado (a)

Viúvo (a)

Outros

Gráfico 3: Estado civil Fonte: Pesquisa realizada


51

No gráfico 3, com relação ao estado civil, percebe-se que 83% dos

pesquisados são solteiros, que pode ser justificado pela faixa etária jovem

predominante como mostra o Gráfico anterior.

0%0%

83%

17%

1º Grau completo

2º Grau completo

Superior completo

Superior incompleto

Gráfico 4: Escolaridade Fonte: Pesquisa realizada

Percebe-se que 83% dos funcionários têm o curso superior completo, sendo

este um fator positivo para a empresa, pois mostra que estes estão preparados para

atuar na sua área, uma vez que conhecimento e as habilidades tornam-se

ferramentas indispensáveis diante da concorrência.

Gráfico 5: Tempo de empresa Fonte: Pesquisa realizada

67%

33%

Menos de 2 anos

Entre 2 e 5 anos


52

Nota-se que 67% dos funcionários tem menos de dois de empresa, o que

não significa que seja um problema de rotatividade de funcionários, pois a empresa

está no mercado há três anos, o que justifica essa quantidade, neste caso estão

desde o começo.

Sobre o que o funcionário entende por qualidade de vida no trabalho,

obteve-se as seguintes respostas:

Sujeito 1: “Sentir-se bem, motivado e confortável”.

Sujeito 2: “Bom relacionamento e trabalho em equipe. Um bom ambiente de

trabalho”.

Sujeito 3: “Gostar-se do que se faz, sentir-se motivado a executar funções”.

Sujeito 4: Não respondeu a esta questão.

Sujeito 5: “Qualidade de vida significa satisfação para realizações profissional e

pessoal”.

Sujeito 6: “Entendo como sendo um ambiente onde as condições de trabalho tragam

saúde e bem estar aos funcionários; bem como as empresas buscam oferecer a

cada dia, condições para o melhor desenvolvimento das atividades”.

Referente à como o funcionário percebe a qualidade de vida no trabalho nesta

empresa, obteve-se as seguintes respostas:

Sujeito 1: “Tentativas (nem sempre bem sucedida) de melhoria no ambiente”.

Sujeito 2: “Pela estrutura e organização.”

Sujeito 3: “Não observei ainda.”

Sujeito 4: “Boa”.


53

Sujeito 5: “Média”.

Sujeito 6: “Não consegui identificá-lo, pois tenho muito pouco tempo de empresa”.

Por meio das respostas dos questionados, apesar de alguns não terem

observardo se essa preocupação existe, pode-se perceber que a empresa está

preocupada com a qualidade de vida de seus funcionários deste setor, o que é

positivo para a empresa, pois qualidade de vida significa qualidade na prestação de

serviços.

No que se refere a se o funcionário se sente satisfeito em seu ambiente de

trabalho, obteve-se as seguintes respostas:

Sujeito 1: “Não muito, barulho, ambiente bagunçado desmotivam”.

Sujeito 2: “Sim”.

Sujeito 3: “As vezes”.



Sujeito 6: “Poderia ser melhor, creio que logo este ambiente irá melhorar”.

Pelas respostas, percebe-se que apesar de haver descontentamento por

parte de alguns funcionários, a maioria deste está satisfeito com o seu ambiente de

trabalho, o que é um fator positivo para a empresa.

Com relação se o funcionário considera a qualidade de vida no trabalho

importante, obteve-se as seguintes respostas:

Sujeito 1: “Sim, pois poder trabalhar bem é imprescindível”.



54

Sujeito 3: “Com certeza, garante uma permanência na empresa”.

Sujeito 4: “Bastante”.

Sujeito 5: “Muito”.

Sujeito 6: “Muito Importante! A empresa que oferece um Q.V.T sem dúvida, agrega a

sua corporação profissionais qualificados, que trazem de diversas maneiras

benefícios que se trabalha”.

Pode-se identificar que os funcionários percebem da importância de uma boa

qualidade de vida no trabalho, que resulta em mais produtividade e eficiência na

execução das tarefas.

Sobre se o trabalho que o funcionário desenvolve permite a utilização de seu

conhecimento, experiência e habilidades, obteve-se as seguintes respostas:

Sujeito 1: “Sim, o tempo todo”.




Sujeito 5: “Mais ou menos”.

Sujeito 6: “Sim permite, bem como a busca por novos conhecimentos”.

Por meio das respostas dos funcionários deste setor, observa-se que os

funcionários utilizam seu conhecimento para realizar as atividades que estão sob

sua responsabilidade.

No que se refere se a empresa incentiva o empregado a continuar seus

estudos, obteve-se as seguintes respostas:


55

Sujeito 1: “Sim às vezes”.


Sujeito 3: “Não sei ainda”.

Sujeito 4: “Sim, bastante”.


Sujeito 6: “Não tive tempo de perceber... No meu caso já estudava antes”.

Com relação à formação educacional, observa-se que a empresa incentiva os

funcionários deste setor, pois sabe que as atividades realizadas neste, uma vez que

a qualidade dos serviços prestados, aliada aos produtos de qualidade, é de grande

importância para permanecer no mercado que está cada vez mais concorrido.

Referente à como o funcionário considera seu relacionamento com os demais

colegas, obteve-se as seguintes respostas:

Sujeito 1: “Razoável”.

Sujeito 2: “Ótimo”.

Sujeito 3: “Muito bom”.

Sujeito 4: “Bom”.


Sujeito 6: “Um relacionamento extremamente profissional, pois nas empresas temos

que ter muito cuidado com quem nos relacionamos”.

Por meio das respostas, considera-se que não existe problema de

relacionamento neste setor.


56

Com relação a como o funcionário considera seu relacionamento com a

chefia, obteve-se as seguintes respostas:

Sujeito 1: “Não proficiente. Não existe grande abertura para sugestões”.





Sujeito 6: “Um bom relacionamento”.

Neste item, apesar de ser considerado como positivo para a empresa,

percebe-se que a chefia deve dar abertura para os funcionários darem sugestões

quanto à realização de suas tarefas ou até mesmo para a empresa de um modo

geral, uma vez que como foi observado, o funcionário deste setor tem conhecimento,

pois a maioria deles tem o curso superior completo.

No que se refere a como o funcionário considera o espírito de

comprometimento e colaboração na empresa, obteve-se as seguintes respostas:

Sujeito 1: “Da minha parte, muito grande, da equipe em geral, média”.

Sujeito 2: “ Muito bom”.

Sujeito 3: “Deixa bastante a desejar”.


Sujeito 5: “Baixo”.


57

Sujeito 6: “Considero um fator muito importante profissional, pois nas empresas que

oferecem Q.V.T sem duvida terá no seu ambiente, profissionais comprometidos para

o desenvolvimento contínuo, já na empresa onde trabalho o comprometimento deixa

a desejar”.

Percebe-se que, apesar de ter sido observado alguns funcionários satisfeitos,

de um modo geral os funcionários deste setor percebem que não existe um

comprometimento profissional por parte de todos. A empresa precisa rever este item,

pois o comprometimento aliado à competência é imprescindível para a execução das

atividades de responsabilidade de cada funcionário.

Sobre se o funcionário se considera uma pessoa importante para que a

empresa atinja seus objetivos, obteve-se as seguintes respostas:

Sujeito 1: “Realmente é difícil saber, mas é bom acreditar que sim”.


Sujeito 3: “No meu setor sim”.


Sujeito 5: “Acredito que sim, pois ao meu ver se eu não for importante para a

empresa serei descartada”.

Sujeito 6: “Sim, objetivo do profissional alcançar os objetivos organizadores, logo

busco o meu desenvolvimento pessoal.”

Com relação à importância dos funcionários da empresa, a maioria destes

percebe que o trabalho que realizam na empresa é importante.

De um modo geral, os problemas identificados neste setor com relação á

qualidade de vida no trabalho é falta de abertura para dar sugestões e falta de

comprometimento por parte de alguns funcionários.


58

Na pesquisa realizada junto aos funcionários do setor produtivo da empresa

Tessela Indústria de Produtos Cerâmicos Ltda, em primeiro lugar foi identificado os

dados pessoais dos funcionários.

44%

56%

Masculino

Feminino

Gráfico 6: Gênero dos funcionários Fonte: Pesquisa realizada

Observa-se no Gráfico 3 que na empresa há um equilíbrio de homens e

mulheres, pelo fato da maioria das atividades da empresa serem voltadas para

ambos os sexos, justificando o equilíbrio apresentado no perfil.

37%

31%

20%

12%

Até 25 anos

De 26 à 35 anos

de 36 à 45 anos

Mais de 45 anos

Gráfico 7: Faixa etária Fonte: Pesquisa realizada

Percebe-se que 37% dos funcionários tem até 25 anos. No entanto, nota-se

também que a idade é bastante diversificada, o que é um acaso, já que a empresa

não tem nenhum tipo de política que classifique em funcionários pela idade, uma vez


59

que a entrada e permanência do mesmo acontecem por meio de escolha no setor de

recursos humanos, de acordo com sua qualificação e experiência no setor em que

prestará serviço à empresa.

34%

53%

5%0%

8%

Solteiro (a)

Casado (a)

Divorciado (a)

Viúvo (a)

Outros

Gráfico 8: Estado civil Fonte: Pesquisa realizada

Observa-se no Gráfico 8 que 53% dos funcionários é casado, um fator que

não interfere na contratação e permanência do funcionário na empresa, e sim a sua

aptidão para realizar as atividades.

26%

59%

6%

9% 0%

Fundamental completo

1º Grau completo

2º Grau completo

Superior incompleto

Superior completo

Gráfico 9: Escolaridade Fonte: Pesquisa realizada


60

Percebe-se que 59% dos funcionários têm apenas o primeiro grau completo.

Acredita-se que este índice está relacionado ao fato da empresa, no setor recursos

humanos, contratar não levando em consideração o grau de escolaridade, isto pode

ocorrer pela falta de uma política de recrutamento definida num perfil

preestabelecido no cargo. Este fato resulta em conseqüências para a empresa, pois

se sente à necessidade de funcionários com maior conhecimento para exercer a

função.

83%

17%

Menos de 2 anos

Entre 2 e 5 anos

Gráfico 10: Tempo de empresa Fonte: Pesquisa realizada

Percebe-se que 83% dos pesquisados têm menos de dois de empresa.

Este índice não indica que seja um problema de rotatividade de funcionários,

pois a empresa está no mercado há três anos, justificando essa porcentagem.

Num segundo momento buscou-se identificar a percepção dos funcionários

do setor produtivo, com relação às condições no ambiente de trabalho, obteve-se os

seguintes resultados.

10%

10%

61%

12%

7%

Muito

Bastante

Mais ou menos

Pouco

Nada

Gráfico 11: Limpeza do ambiente de trabalho Fonte: Pesquisa realizada


61

Percebe-se que com relação à limpeza no ambiente de trabalho, 61% dos

funcionários afirmaram que o ambiente de trabalho, é mais ou menos limpo,

organizado, e adequado para a realização de suas tarefas, o que é um fator negativo

para a empresa.

10%

36%

8%

32%

14%

Plenamente adequados

Adequados

Parcialmente adequados

Pouco adequados

Inadequados

Gráfico 12: Materiais e equipamentos Fonte: Pesquisa realizada

Por meio do Gráfico 12, percebe-se que 36% dos funcionários consideram

adequada à disposição dos materiais e equipamentos disponíveis para a execução

do seu trabalho.

No entanto, pode-se identificar também um alto nível de funcionários (54%)

que não consideram adequados os materiais e equipamentos disponíveis para a

execução do seu trabalho, fazendo-se necessário que a empresa reveja este item,

pois tem a obrigação de ter um planejamento, de disponibilizar o material necessário

para que o funcionário execute bem suas atividades, para poder cobrar resultado.

Sobre esse fator Tachizawa (2001), enfatiza que criar um ambiente de

trabalho seguro e saudável é fundamental para as empresas que zelam pela sua

imagem e preocupam-se com os crescentes custos decorrentes dos acidentes de

trabalho e das doenças profissionais.


62

19%

24%

30%

17%

10%

Muito

Bastante

Mais ou menos

Pouco

Nada

Gráfico 13: Ambiente de trabalho - ruído, calor e poeira Fonte: Pesquisa realizada

No Gráfico 13, percebe-se 30% consideram que o ruído, o calor e a poeira

prejudicam a sua saúde no ambiente de trabalho. Considerando-se que foi

identificado que 24% bastante e 19% muito, pode-se observar que este item é um

problema sério que prejudica a qualidade de vida no trabalho, fazendo-se necessário

que a empresa reveja este item com atenção, pois de acordo com Tachizawa (2001),

a higiene e segurança no trabalho visam garantir condições adequadas à saúde e ao

bem-estar dos trabalhadores, tanto nos preceitos legais quanto a aplicação de novos

conceitos de gestão ambiental e gerenciamento ecológico.

14%

29%

47%

7%3%

Ótimo

Bom

Razoável

Ruim

Péssimo

Gráfico 14: Satisfação quanto ao ambiente de trabalho Fonte: Pesquisa realizada

Nota-se que 47% dos funcionários considera seu grau de satisfação quanto

ao ambiente de trabalho como razoável. Com estes dados, observa-se que apesar

de não ser considerado como negativo, é importante que a empresa reveja este


63

item, pois ambiente de trabalho insatisfatório tende a surgir problemas de

relacionamento, que podem vir a interferir na execução das atividades,

conseqüentemente, interferir negativamente na produtividade.

45%

24%

22%

7% 2%

Sempre

Quase sempre

às vezes

Raramente

Nunca

Gráfico 15: Utilização do conhecimento, experiência e habilidades. Fonte: Pesquisa realizada

Com relação o trabalho que o funcionário desenvolve permite a utilização de

seu conhecimento, experiência e habilidades, 45% deles afirmaram que sempre.

Este fator é positivo para a empresa, pois a empresa possibilita que utilizam seus

conhecimentos adquiridos seja por meio de treinamento ou por experiência própria,

o que proporciona um melhor desempenho por parte dos mesmos na realização de

suas atividades, uma vez que leva à produtividade em eficiência.

Esse estudo possui a preocupação para com o desenvolvimento que é

fundamental, pois segundo Chiavenato (1999), o desenvolvimento profissional por

conta própria é de estrema importância para a preservação da empregabilidade

individual.


64

25%

14%

19%

14%

28%

Sempre

Quase sempre

às vezes

Raramente

Nunca

Gráfico 16: Estímulo ao crescimento profissional Fonte: Pesquisa realizada

No Gráfico 16, percebe-se que 28% dos funcionários afirmaram que a

empresa nunca estimula e favorece seu crescimento profissional. Em outro extremo,

encontra-se 25% dos funcionários que afirmam que a empresa sempre estimula e

favorece seu crescimento profissional.

Diante dos dados obtidos, percebe-se que em alguns setores a empresa

sempre estimula e favorece seu crescimento profissional, enquanto que outros

nunca. Este item precisa ser revisto pela empresa, pois a empresa deve dar a todos

os funcionários as mesmas possibilidades de desenvolvimento profissional,

geralmente os funcionários têm uma expectativa elevada em relação à empresa e

também vontade de crescer junto com ela. Daí a importância da empresa oferecer

um bom programa de treinamento e desenvolvimento, pois a empresa inteligente

sabe que quando treina seu pessoal está fazendo a coisa mais importante possível

para garantir o seu próprio sucesso.

Num terceiro momento, buscou-se identificar a percepção dos funcionários do

setor produtivo com relação ao significado da qualidade de vida no trabalho, obteve-

se os seguintes resultados.


65

74%

19%

5% 2%0%

Muito

Bastante

Mais ou menos

Pouco

Nada

Gráfico 17: Importância da qualidade de vida no trabalho Fonte: Pesquisa realizada

Referente a se para o funcionário a qualidade de vida no trabalho é

importante, 74% deles consideram que este item é muito importante. Diante disso, a

empresa tem grande responsabilidade junto a seus colaboradores, precisando

possibilitar aos mesmos uma boa qualidade de vida no trabalho, para que possam

desenvolver suas atividades com competência e eficiência.

17%

32%40%

8%3%

Ótima

Boa

Razoável

Ruim

Péssimo

Gráfico 18: Percepção sobre qualidade de vida no trabalho na empresa Fonte: Pesquisa realizada

No Gráfico 18, relacionado à percepção sobre qualidade de vida no trabalho

na empresa, do total dos funcionários, para 40% deste considera que é razoável.

Isto indica que a empresa precisa rever este item, pois precisa melhorar suas ações


66

para que a percepção dos funcionários sobre a qualidade de vida na empresa

melhore.

48%

22%

10%

20%

Realizado

Pouco realizado

Muito realizado

Não sabe

Gráfico 19: Trabalho que executa Fonte: Pesquisa realizada

Com relação como o funcionário se sente em relação ao trabalho que executa

48% se sente realizado, isso é um ponto positivo, pois a maioria das pessoas dedica

grande parte de suas vidas para o trabalho, e isto requer uma estreita identidade

com o trabalho que realizam.

25%

34%

19%

3%

19%

Sempre

Quase sempre

às vezes

Raramente

Nunca

Gráfico 20: Intervalo para refeições Fonte: Pesquisa realizada

No Gráfico 20, observa-se que para 34% dos funcionários quase sempre seu

intervalo de almoço e lanche são suficientes para a satisfação de suas necessidades


67

e não prejudica em nada seu trabalho. Este é um ponto positivo para empresa,

significando que esta se preocupa com o bem-estar dos funcionários e procurar

respeitar seus direitos resguardados na legislação brasileira.

17%

4%

64%

11%4%

Sempre

Quase sempre

às vezes

Raramente

Nunca

Gráfico 21: Cansaço no trabalho Fonte: Pesquisa realizada

Com relação a se os funcionários consideram seu trabalho cansativo, 64%

deles afirmaram que às vezes. Isto se justifica pelo fato de alguns setores na

empresa o serviço é pesado e requer força física para tal, podendo causar cansaço

físico.

7%

10%

25%

5%

53%

Muito

Bastante

Mais ou menos

Pouco

Nada

Gráfico 22: Trabalho prejudica vida familiar do funcionário Fonte: Pesquisa realizada


68

Pelo gráfico 22, pode-se observar que 53% dos funcionários afirmam que o

trabalho que executam em nada prejudica sua vida familiar.

Por fim, buscou-se identificar a percepção dos funcionários do setor produtivo

com relação à qualidade de vida no trabalho e produtividade, obteve-se os seguintes

resultados.

7%

12%

25%

24%

32%Muito

Bastante

Mais ou menos

Pouco

Nada

Gráfico 23: Qualidade de vida no trabalho e produtividade Fonte: Pesquisa realizada

Ao ser questionado se a qualidade de vida no trabalho interfere na sua

produtividade, para 32% dos funcionários em nada interfere. No entanto, observa-se

que 25% deles afirmam que pouco e 24% das pessoas interferem mais ou menos na

produtividade. A empresa precisa rever este item e identificar especificamente o que

pode estar interferindo na produtividade da empresa, que conseqüentemente

interfere na qualidade dos produtos oferecidos.

7%

14%

46%

8%

25%

Muito

Bastante

Mais ou menos

Pouco

Nada

Gráfico 24: Normas da empresa e produtividade Fonte: Pesquisa realizada


69

Referente a se as normas e rotinas da empresa influenciam na sua

produtividade, observa-se que para 46% dos funcionários influencia mais ou menos.

A empresa precisa rever este item no sentido de verificar quais normas ou rotinas

interferem na produtividade. No entanto, é imprescindível que a mesma tenha

algumas normas e rotinas para o bom funcionamento da organização como um todo,

significando que, nestes casos, os funcionários devem se adaptar e realizar suas

atividades dentro dos padrões estabelecidos pela empresa.

14%

7%

12%

10%

57%

Sempre

Quase sempre

às vezes

Raramente

Nunca

Gráfico 25: Treinamento oferecido pela empresa Fonte: Pesquisa realizada

Pelo Gráfico 25, percebe-se que para 57% dos funcionários, a empresa nunca

oferece treinamentos para que possa melhorar seu desempenho profissional. Este

item caracteriza como um ponto negativo para a empresa, pois um funcionário bem

treinado e capacitado tende a desempenhar suas atividades com maior eficiência,

tendo como resultado uma melhor produtividade com produtos de qualidade.

17%

83%

Sim

Não

Gráfico 26: Dificuldade em realizar as tarefas Fonte: Pesquisa realizada


70

Com relação a se o funcionário tem dificuldade em exercer as tarefas sob sua

responsabilidade, 83% afirmaram que não. No entanto, como visto no item anterior,

se a empresa oferecer treinamento por área, poderá diminuir ainda mais a

dificuldade em realizar tarefas, sendo o que o treinamento não deve ser oferecido

apenas para os que apresentaram dificuldade, mas sim para todos os funcionários.

Isso se justifica porque Tijucas, cidade onde a empresa está localizada, é um

pólo de mosaico, ou seja, tem muitas empresas que atuam nesse ramo, sendo que

muitos funcionários já vêm trabalhar na empresa com experiência.


5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Qualidade de Vida no Trabalho é de grande importância nas organizações,

pois dispensando maior importância ao fator humano é que estas poderão obter

maiores resultados, pois o fato de terem funcionários satisfeitos e motivados com o

trabalho que realizam aumentam as possibilidades de melhorar a produtividade e,

desta forma, se desenvolva cada vez mais.

O presente trabalho teve como objetivo geral identificar a influência da

qualidade de vida no trabalho na produtividade da empresa Tessela Indústria de

Produtos Cerâmicos Ltda., cujos objetivos específicos foram: identificar as condições

do ambiente de trabalho, conhecer a importância de qualidade de vida no trabalho

para os funcionários e analisar a relação entre qualidade de vida no trabalho e

produtividade.

Na pesquisa, procurou-se identificar os dados pessoas dos funcionários da

empresa. No setor administrativo, observou-se que o gênero predominante é o

feminino, com idade até 25 anos, estado civil solteiro, escolaridade curso superior

completo, com menos de dois danos de empresa, neste caso, desde a fundação. No

setor produtivo, observou-se que o gênero predominante é o feminino, com idade

até 25 anos, estado civil casado, escolaridade primeiro grau completo, com menos

de dois danos de empresa, também neste caso, desde a fundação.

Com relação ao objetivo específico que foi de identificar as condições do

ambiente de trabalho, pode-se observar na pesquisa que os funcionários

consideram alguns pontos considerados negativos ou com alto nível de insatisfação,

tais como: não consideram adequados os materiais e equipamentos disponíveis para

a execução do seu trabalho; o ruído, o calor e a poeira prejudicam sua saúde no

ambiente de trabalho, sendo que este item é um problema sério que prejudica a

qualidade de vida no trabalho; razoável satisfação quanto ao ambiente de trabalho,

sendo que com estes dados, observa-se que apesar de não ser considerado como

negativo, é importante que a empresa reveja este item, pois ambiente de trabalho

insatisfatório tende a surgir problemas de relacionamento, que podem vir a interferir

na execução das atividades, conseqüentemente, interferir negativamente na

produtividade; em alguns setores a empresa sempre estimula e favorece seu


72

crescimento profissional, enquanto que em outros isso nunca acontece. Em relação

à limpeza no ambiente de trabalho, afirmam que o ambiente de trabalho, é mais ou

menos limpo, organizado e adequado para a realização de suas tarefas;

O que foi observado de positivo neste item e a empresa sempre permite a

utilização de seu conhecimento, experiência e habilidades.

Com relação ao objetivo específico que foi de conhecer a importância de

qualidade de vida no trabalho para os funcionários, pode-se observar na pesquisa

que estes consideram alguns pontos considerados negativos ou com alto nível de

insatisfação, tais como: razoável percepção sobre qualidade de vida no trabalho na

empresa; e consideram que às vezes seu trabalho é cansativo, o alto índice se

justifica pelo fato de alguns setores na empresa o serviço é pesado e requer força

física para tal.

O que foi observado de positivo neste item foi: consideram que a qualidade de

vida no trabalho muito importante; sentem-se realizado com o ao trabalho que

executa; o intervalo de almoço e lanche são suficientes para a satisfação de suas

necessidades e não prejudica em nada seu trabalho; e o trabalho que executam em

nada prejudica sua vida familiar.

Diante disso, a empresa tem grande responsabilidade junto a seus

colaboradores, necessitando possibilitar aos mesmos uma boa qualidade de vida no

trabalho, para que possam desenvolver suas atividades com competência e

eficiência.

Com relação ao objetivo específico que foi de analisar a relação entre

qualidade de vida no trabalho e produtividade, pode-se observar na pesquisa que os

funcionários consideram alguns pontos considerados negativos ou com alto nível de

insatisfação, tais como: se a qualidade de vida no trabalho interfere na sua

produtividade, observou-se que para 32% dos funcionários em nada interfere. No

entanto, observa-se que 25% afirmam que pouco e 24% interferem mais ou menos

na produtividade, sendo necessário que a empresa identifique especificamente o

que pode estar interferindo na produtividade da empresa e, conseqüentemente

interfere na qualidade dos produtos oferecidos; observa-se que as normas e rotinas

da empresa influenciam mais ou menos na sua produtividade, sendo imprescindível

que verifique quais normas ou rotinas interferem na produtividade. Assim, é

necessário enfatizar que a organização tenha algumas normas e rotinas para o bom

funcionamento como um todo, significando que, nestes casos, os funcionários


73

devem se adaptar e realizar suas atividades dentro dos padrões estabelecidos pela

empresa; nunca oferece treinamentos para que possa melhorar seu desempenho

profissional, pois um funcionário bem treinado e capacitado tende a desempenhar

suas atividades com maior eficiência, tendo como resultado uma melhor

produtividade com produtos de qualidade.

O que foi observado de positivo neste item foi que o funcionário nunca tem

dificuldade em exercer as tarefas sob sua responsabilidade.

Diante do resultado da pesquisa realizada junto aos funcionários do setor

administrativo e produtivo, observa-se que a empresa precisa rever suas ações, pois

foram encontrados pontos negativos que impedem que os funcionários da empresa

tenham uma boa qualidade de vida no trabalho, pois somente se houver a

colaboração de todos, tanto da empresa como dos próprios funcionários, é possível

chegar ao objetivo final que é a produtividade aliada ao bem-estar dos funcionários.

Referente à possibilidade para o crescimento profissional, recomenda-se que

a empresa passe a fazer a avaliação de desempenho semestralmente, para que

possa permitir aos funcionários que foram avaliados como dedicados e

responsáveis, a possibilidade de progresso profissional de acordo com as

possibilidades da empresa, pois para Chiavenato (1999), o processo de

recompensar e como recompensar pessoas é utilizado para incentivar as pessoas

com benefícios para satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.

Com relação ao ambiente da empresa, no que se refere ao ruído, calor e

poeira, sugere-se à empresa, uma modificação no seu layout para que estes

problemas sejam minimizados, pois sabe-se que não serão eliminados totalmente,

dado a área de atuação da empresa, que é de cerâmica vermelha.

Recomenda-se também dar oportunidade para que todos possam partilhar

suas opiniões com sugestões, pois pessoas com experiência possuem amplo

conhecimento e podem contribuir para a melhoria do processo do qual fazem parte.

Foi possível também identificar algumas necessidades de treinamento:

relações humanas, motivação, comunicação, desenvolvimento de líderes e

desenvolvimento gerencial. Para Chiavenato (1997) o treinamento é o processo

educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizado, por meio

do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de

objetivos definidos. Em outras palavras treinamento é um ato intencional de fornecer

os meios para possibilitar a aprendizagem.


74

Ainda segundo Chiavenato (1997), o levantamento das necessidades de

treinamento é o primeiro passo para a implantação do programa, pois, corresponde

a uma análise preliminar do que deve ser feito.

Estas ações serão sugeridas à empresa no primeiro semestre de 2009, para

que sejam avaliadas quanto à sua viabilidade de aplicação.

Por fim, ressalta-se que este trabalho foi de grande relevância para a

acadêmica, pois foi possível aliar o conhecimento teórico adquirido na área de

recursos humanos, especialmente com relação à qualidade de vida no trabalho, com

a prática do estágio.


REFERÊNCIAS

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VERGARA S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 1998.

______. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.


78

APÊNDICE A: Pesquisa realizada junto aos funcionários do setor administrativo

Prezados Senhores (as):

Este questionário trata-se de uma pesquisa onde se pretende conhecer a sua

opinião sobre diversos aspectos relacionados à Qualidade de vida no trabalho.

Sua participação é fundamental e não há necessidade de identificação. Os

resultados desta pesquisa serão utilizados para fins científicos, sendo considerado

parte dos requisitos para a conclusão do Curso de Administração com Habilitação

em Marketing na Universidade do Vale do Itajaí.

Obrigada pela colaboração,

Cláudia Gabriela da Silva

– Dados Pessoais 1 - Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

2- Faixa Etária ( ) até 25 anos ( ) de 26 à 35 anos ( ) de 36 à 45 anos ( ) mais de 45 anos 3- Estado Civil ( ) solteiro (a) ( ) casado (a) ( ) divorciado (a) ( ) viúvo (a) ( ) Outros

4- Escolaridade ( ) 1° grau completo ( ) 2° grau completo ( ) superior incompleto ( ) superior completo


79

5- Há quanto tempo você trabalha na empresa? ( ) menos de 2 anos ( ) entre 2 e 5 anos

6 - O que você entende por qualidade de vida no trabalho?

7 - Como você percebe a qualidade de vida no trabalho nesta empresa?

8 - Você se sente satisfeito em seu ambiente de trabalho?

9 – Para você a qualidade de vida no trabalho é importante?

10 - O trabalho que você desenvolve permite a utilização de seu conhecimento, experiência e habilidades? 11- A empresa incentiva o empregado para continuar os estudos?

12 – Como você considera seu relacionamento com os demais colegas? 13 – Como você considera seu relacionamento com a chefia? 14 – Como você considera o espírito de comprometimento e colaboração na empresa? 15 – Você se considera uma pessoa importante para que a empresa atinja seus objetivos?


80

APÊNDICE B: Pesquisa realizada junto aos funcionários do setor produtivo

Prezados Senhores (as):

Este questionário trata-se de uma pesquisa onde se pretende conhecer a sua

opinião sobre diversos aspectos relacionados à Qualidade de vida no trabalho.

Sua participação é fundamental e não há necessidade de identificação. Os

resultados desta pesquisa serão utilizados para fins científicos, sendo considerado

parte dos requisitos para a conclusão do Curso de Administração com Habilitação

em Marketing na Universidade do Vale do Itajaí.

Obrigada pela colaboração,

Cláudia Gabriela da Silva

– Dados Pessoais

1 - Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

2 - Faixa Etária ( ) até 25 anos ( ) de 26 à 35 anos ( ) de 36 à 45 anos ( ) mais de 45 anos 3 - Estado Civil ( ) solteiro (a) ( ) casado (a) ( ) divorciado (a) ( ) viúvo (a) ( ) Outros

4 - Escolaridade ( ) fundamental completo ( ) 1° grau completo ( ) 2° grau completo ( ) superior incompleto ( ) superior completo


81

5 - Há quanto tempo você trabalha na empresa? ( ) menos de 2 anos ( ) entre 2 e 5 anos I - Condições no ambiente de trabalho

6 - Você considera o ambiente de trabalho limpo, organizado, e adequado para a realização de suas tarefas? ( ) Muito ( ) Bastante ( ) Mais ou Menos ( ) Pouco ( ) Nada

7 - Como você considera os materiais e equipamentos disponíveis para a execução do seu trabalho? ( ) Plenamente Adequados ( ) Adequados ( ) Parcialmente Adequados ( ) Pouco Adequados ( ) Inadequados 8 - Em seu ambiente de trabalho na empresa o ruído, o calor, a poeira prejudicam a sua saúde? ( ) Muito ( ) Bastante ( ) Mais ou Menos ( ) Pouco ( ) Nada 9 - Como você avalia seu grau de satisfação com o ambiente de trabalho? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Ruim ( ) Péssimo 10 - O trabalho que você desenvolve permite a utilização de seu conhecimento, experiência e habilidades? ( ) Sempre ( ) Quase Sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca 11 - A empresa estimula seu crescimento profissional? ( ) Sempre ( ) Quase Sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca II - Significado de qualidade de vida no trabalho 12 - Para você a qualidade de vida no trabalho é importante? ( ) Muito ( ) Bastante ( ) Mais ou Menos ( ) Pouco ( ) Nada

13 - Qual a sua percepção sobre qualidade de vida no trabalho na empresa? ( ) Ótima ( ) Boa ( ) Razoável ( ) Ruim ( ) Péssima 14 - Como você se sente em relação ao trabalho que você executa? ( ) Realizado ( ) Pouco realizado ( ) Muito realizado ( ) Não sabe

15 - Seu intervalo de almoço e lanche são suficientes para a satisfação de suas necessidades e não prejudica em nada o seu trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase Sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca


82

16 - Você considera seu trabalho cansativo? ( ) Sempre ( ) Quase Sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca 17 - O seu trabalho prejudica a sua vida familiar? ( ) Muito ( ) Bastante ( ) Mais ou Menos ( ) Pouco ( ) Nada III - Relação de qualidade de vida no trabalho e produtividade 18 - A qualidade de vida no trabalho interfere na sua produtividade? ( ) Muito ( ) Bastante ( ) Mais ou Menos ( ) Pouco ( ) Nada 19 - As normas e rotinas da empresa influenciam na sua produtividade? ( ) Muito ( ) Bastante ( ) Mais ou Menos ( ) Pouco ( ) Nada 20 - A empresa oferece treinamento para você melhorar seu desempenho profissional? ( ) Sempre ( ) Quase Sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca 21 - Você tem apresentado dificuldades em exercer as tarefas?

( ) Sim ( ) Não


qualidade de vida no trabalho e sua influÊncia na ...siaibib01.univali.br/pdf/claudia gabriela da...

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