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IMPACTOS DO PENSAMENTO PS-FORMAL NA ADMINISTRAO SEGUNDO A TEORIA DA

COMPETITIVIDADE

Vagner Jos Oliva*

RESUMO: O impacto que o pensamento ps-formal acarreta na sociedade analisado sob as luzes da teoria sobre campos e armas da competio (abordando apenas preo e qualidade) e considerando o diferente estgio competitivo das empresas de servios em relao s industriais e os pontos de vista da empresa e do consumidor. Em tal contexto, cinco impactos considerados mais importantes so focalizados.

Ps-formal ou ps-tudo?

A Teoria Geral da Administrao, que na verdade comporta diversas teorias, podia ser entendida por meio de duas grandes linhas, a formal e a comportamental, que acabaram por fundir-se.

A linha formalista, tomando Idalberto Chiavenato como referncia, est consubstanciada na Administrao Cientca (Taylor), na Teoria Clssica, na Teoria Neoclssica e na Teoria da Burocracia (Weber) (Chiavenato, 1983). A li-nha comportamentalista est consubstanciada na Teoria das Relaes Humanas, na Teoria do Comportamento Administrativo e na Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

A Teoria Estruturalista comeou a fundir essas duas linhas numa s, como mostra Jos Luiz Contador (1999) em Abordagens da Administrao na Organizao. E a Teoria dos Sistemas aplicada Administrao, principalmente a Teoria dos Sistemas Sociotcnicos, e a Teoria da Contingncia passaram a no mais distinguir a linha formal da comportamentalista tratam a empresa simultaneamente pelos dois enfoques, o que pode ser batizado de linha sociotcnica.

Difcil ca, portanto, denir o que pensamento ps-formal em Admi-nistrao. Pode ser tanto o comportamentalista como o sociotcnico, pois ambos surgiram aps o formal. Entretanto, seria mais interessante, pelo nosso ponto de

*Livre-docente pela Universida-de Estadual Paulista UNESP e seu Pr-Reitor de Extenso Universitria e Assuntos Comuni-trios (1993-1997). Atualmente membro do Conselho Estadual de Educao de So Paulo e Coordenador do Mestrado em Administrao do Centro Universitrio Nove de Julho UNINOVE.

PALAVRAS-CHAVE: pensamento ps-formal, campos e armas da competio, empresas, consumi-dor, industriais

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vista, abordar o tema segundo a mais recente teoria da Administrao a Teoria da Competitividade, que ainda est em formao.

Teoria da Competitividade: campos e armas da competio

A Teoria da Competitividade estuda as formas de a empresa competir no mundo atual, principalmente abordando o enfoque estratgico. Est aqui a origem da confuso entre competitividade e estratgia, confuso que resolvida pelo uso da expresso estratgia competitiva, consagrada por Michael Porter (Porter, 1989).

Parece-nos bastante adequado tratar o tema deste artigo segundo o enfoque de Jos Celso Contador, pela objetividade da forma como estuda a competitivi-dade empresarial: concentra-se o autor na anlise dos campos da competio e das armas da competio, tanto em Modelo para Aumentar a Competitividade Industrial (Contador, 1996), como em A Empresa do Futuro (Contador, 1998).

Campo da competio diz respeito a um atributo do interesse do comprador, como preo, qualidade, prazo de entrega (quinze campos so os apontados por Celso Contador). Armas da competio so os meios que a empresa utiliza para alcanar vantagem competitiva num determinado campo, como produtividade, qualidade no processo, rapidez na produo (mais de uma centena de armas so apontadas pelo autor). Assim, convm analisar, neste artigo, os impactos sobre a sociedade acarretados pela empresa administrada segundo a Teoria da Competitividade. Obviamente, apenas os impactos mais signicativos sero abordados.

As empresas industriais e as de servio esto em diferente estgio competitivo

As empresas industriais e as de servio esto em diferentes estgios de desen-volvimento administrativo e em diferentes estgios competitivos. A industrial vem sendo estruturada, reestruturada, organizada, reorganizada h cem anos; possui uma tradio de cem anos que a leva a preocupar-se com os aspectos administra-tivos. Esse processo na de servio muito mais recente, de apenas duas dcadas

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os bancos, os supermercados, as cadeias de fast food s muito recentemente esto usando palavras como produtividade e qualidade, conceitos centenrios dentro da indstria; escolas, hospitais e restaurantes, mesmo os de grande porte, ainda no entraram decisivamente nessa seara.

Portanto, no aspecto competitivo, necessrio distinguir a empresa de servio da industrial. Abordaremos, inicialmente, a competio em preo para a empresa industrial, depois para a de servio; em seguida, a competio em qua-lidade para a industrial e nalmente para a de servio. Por razo de espao, nos restringiremos a esses dois campos da competio preo e qualidade , lembrando que Celso Contador analisa, como j mencionado, quinze campos da competio.

Primeiro impacto: sobre a competio em preo para as empresas industriais

Como arma Celso Contador (1998, p. 11):

O aspecto socialmente injusto do atual modelo de empresa provm do acirramento da competio em preo, inaugurada, j na dcada de 1950, pela poltica agres-siva das empresas japonesas. A competio em preo sempre existiu e continuar existindo. No passado, entretanto, o decorrente nus social era bem menor, as empresas tinham lucro que garantia sua sobrevivncia e os governos no eram pressionados a subsidiar tanto e a manter o cmbio subvalorizado, polticas que penalizam toda a populao.

Comparada com a de hoje, a vida na empresa era mais tranqila h vinte anos, apesar de todas as diculdades da poca, porque, atualmente, a concorrn-cia global cresce de intensidade dia a dia. Antes, era fcil estabelecer o preo de venda: a empresa apurava o custo total e adicionava o lucro pretendido. Hoje, o preo de venda tem outro conceito: o preo internacional. Portanto, o lucro da empresa no prexado, mas a diferena entre o preo global e o custo total. Sendo diferena, ele pode ser negativo, ou seja, prejuzo. Da a necessidade urgente de aumentar a produtividade para reduzir custos, pois medidas do tipo corte de despesas gerais esto se exaurindo.

Aps detalhada anlise, Celso Contador (1998, p. 12) conclui:

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Se h uma grande insatisfao mundial com o desenvolvimento social, do qual o desemprego apenas uma face, presses devero surgir na direo da mudana do modelo. Acreditamos, pois, que haver no mundo todo um retorno aos valores do passado, e a competio em preo no ser to aguerrida.

Esta concluso tambm decorrente de outra constatao: a diminuio no ritmo do crescimento da produtividade empresarial. A reduo de preo, todos sabem, provm do aumento da produtividade, que alcanado via trabalho, por meio da organizao e das metodologias mais ecientes, e via capital, por meio de tecnologias de processo mais ecientes. Ao longo da histria, os incrementos na produtividade no foram lineares: h perodos de intenso incremento seguidos de perodos de incremento discreto.

As empresas industriais lderes em produtividade praticamente esgotaram a capacidade de introduzir aperfeioamentos que levam a incrementos signicativos esto, como usual armar, mais ajustadas. Por decorrncia, seus custos esto quase incompressveis para as metodologias e tecnologias de processo atualmente disponveis, o que as impedir de reduzir o preo dos produtos sem comprometer a margem de lucro.

Essa anlise aplica-se produtividade do processo produtivo. Poder haver, entretanto, signicativos aumentos de produtividade em outros recursos pro-dutivos. Um novo material, um novo projeto advindo de uma nova tecnologia embutida no produto, uma nova fonte de energia podero aumentar rpida e expressivamente a produtividade da empresa em relao a esses recursos e diminuir o custo. Importante relembrar que o aumento proveniente desses fatores, no causando demisso de pessoal, extremamente benco. Entretanto, as empresas seguidoras e as retardatrias em produtividade ainda precisam dar especial ateno produtividade, para elev-la a um patamar prximo ao das lderes.

Essa a anlise pelo lado da empresa. E pelo lado do cliente e do con-sumidor? Acreditamos que, pela tica do cliente e do consumidor, o preo dos produtos no-monopolizados, ou seja, aqueles que possuem similares e que esto num mercado onde h concorrncia verdadeira, deixar de ser um critrio ganhador de pedido para se tornar um critrio qualicador, pois seu valor j est num patamar que pode ser considerado justo. De acordo com Corra & Gianesi (1997), critrio competitivo qualicador aquele no qual a empresa deve atingir

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um nvel mnimo de desempenho que a qualicar a competir por um mercado; e critrio competitivo ganhador de pedido aquele que levar o cliente a decidir quem ser o fornecedor, dentre aqueles qualicados. No caso em pauta, um preo muito abaixo do valor que o cliente est disposto a pagar no ser decisivo, ou seja, no o far decidir em favor desse produto porque ser critrio qualicador (uma pessoa que est disposta a pagar R$ 40,00 por uma camisa no comprar uma por R$ 10,00). O desempenho num critrio competitivo qualicador muito superior ao nvel mnimo no representa vantagem competitiva.

Por esta razo, acreditamos que, no futuro, ser bem mais branda a com-petio em preo daqueles produtos cujos preos so justos.

Segundo impacto: sobre a competio em preo para as empresas de servios

Ao contrrio das empresas industriais, as de servio, na maioria dos ramos, no esto acostumadas a competir em preo. Esta a opinio, entre outras, de Horovitz (1993) e de Karl Albrecht (1994). Horovitz reconhece a existncia da competio em preo, mas evidencia que as empresas preferem concorrer via diferenciao:

Em geral, as empresas francesas esto mal equipadas para ganhar uma batalha competitiva no terreno dos preos. Isso supe poder reduzir os custos propor-cionalmente. Nesse jogo em especial h sempre um concorrente capaz de fazer melhor, quer se trate de uma rma com acesso a mo-de-obra mais barata, quer de uma rma americana ou japonesa cujo mercado nacional lhe permite, graas sua dimenso, aproveitar a curva de experincia (baixar os preos para ganhar uma parte de mercado que lhe permita produzir mais barato). Por outro lado, os preos raramente constituem uma vantagem competitiva duradoura. Mesmo no caso em que a empresa consegue desenvolver uma tecnologia radicalmente nova, ela acaba sendo alcanada pelas demais. Em compensao, as empresas francesas dispem de uma mina de savoir-faire que lhes proporciona um trunfo considervel na batalha competitiva atravs da diferena. Os restaurantes, a gastronomia, a perfumaria, a alta-costura, o turismo, o lazer, a criao de softwares so reas em que a indstria francesa soube garantir um lugar dominante nos mercados mundiais (Horovitz, 1993, p. 35).

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Para demonstrar que as empresas de servio, na maioria dos ramos, no esto acostumadas a competir em preo, Karl Albrecht (1997) compara os dois estilos:

no estilo General Motors, a produtividade do capital e do trabalho causa lucro; no estilo administrao de servios, a qualidade do servio causa lucro. Albrecht tem razo apenas parcial na comparao, pois o estilo GM, baseado nas

teorias de Taylor e Ford, no mais utilizado na sua ntegra. Muitos de seus conceitos foram substitudos pelos ensinados por Deming, consubstanciados pelas palavras quali-dade e produtividade, que pregam o aumento simultneo dos nveis de qualidade e de produtividade com o objetivo de fornecer um produto melhor e mais barato.

Se esse movimento, lanado por Deming em 1950 no Japo, espalhou-se por todos os setores industriais do mundo, apenas sua parte mais charmosa, a da qualida-de, atingiu as empresas de servio. Talvez porque aumentar a produtividade mais difcil, principalmente nas atividades de servio, do que melhorar a qualidade.

Entretanto, acreditamos que as empresas de servio devero entrar em breve numa competio de preo. Em alguns ramos isso j est acontecendo, como no comrcio, em especial no supermercado. Alm disso, como os preos dos servios, que j eram caros, subiram muito mais que a inao desde o Plano Real, esto muito convidativos e, portanto, esto atraindo novas empresas. Empresas de servio estrangeiras esto vindo para o Brasil e concorrendo, sim, em preo, nas reas de fast food (McDonalds e Pizza Hut), de bancos (Santander, Lloyds Bank, HSBC, Caixa Geral de Depsitos de Portugal, Banco do Esprito Santo), de administrao de shopping centers (a americana Compass administra o SP Market), de lavanderia (a americana Dry Clean cobra em So Paulo preos 40% menores), de limpeza domstica (Duraclean e MollyMaid, a maior empresa americana na rea), de reparo de automveis (Midas e O Mgico Amassado). Nem todas essas empresas vo ter preos menores, pois algumas anunciaram que vo oferecer servios melhores pelo mesmo preo cobrado pelas nacionais, o que tambm uma forma de competio em preo, porque tambm exige maior produtividade.

Assim, como aconteceu no passado da indstria, previsvel uma aguerrida competio em preo no setor de servios, como j se verica no comrcio varejista e, principalmente, nos supermercados. Podem os empresrios, portanto, preparar-

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se para guerra de preos e de promoes.O consumidor no to exigente em relao ao preo de servios como

o em relao ao preo de produtos pesquisa e regateia muito mais nestes do que naqueles. Parece-nos que dicilmente preo deixar de ser critrio quali-cador para ser ganhador de pedido no setor de servios. Mas, o consumidor brasileiro ser muito mais restritivo: a maioria s qualicar as empresas cujos preos estejam num patamar mais baixo que a mdia, o que far com que a mdia v diminuindo gradativamente, pois, de um modo geral, considera caros os preos dos servios.

Terceiro impacto: sobre a competio em produto para as empresas industriais

Qualidade do produto e do servio uma das estratgias mais valori-zadas atualmente e origina-se nas crescentes conscientizao e exigncia do comprador. conseqncia da qualidade no processo de produo do produto ou do servio.

A qualidade no processo industrial aumentou signicativamente nos ltimos anos. Em 1970, aceitavam-se at 10% de peas defeituosas dentro de um lote; hoje, mede-se a qualidade do processo produtivo em nmero de peas defeituosas por mi-lho de peas fabricadas. A mudana de escala o mais forte indicativo da melhoria da qualidade de processo. Portanto, para as empresas lderes em qualidade no processo, muito pouco h ainda a ganhar em termos de reduo do nmero de defeitos.

Pela tica do cliente e do consumidor, qualidade do produto ou do servio passar a ser um critrio qualicador e no mais ganhador de pedido ele s comprar se a qualidade estiver acima do nvel aceitvel.

Assim, conclui Celso Contador (1998, p. 13):

Tanto pelo lado do produtor como do comprador, qualidade do produto dei-xar de ser um campo de competio para as empresas lderes em qualidade. As empresas seguidoras e as retardatrias ainda tm a percorrer um caminho, que poder ser longo, at atingir um patamar prximo ao zero defeitos.

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Nos demais campos da competio do grupo produto indicados por Celso Contador, a empresa pode optar entre:

competir em qualidade do projeto do produto ou do servio, ou seja, pelas caractersticas e funes de seu desempenho e pela aparncia exterior, inclusive de sua embalagem; ou competir em variedade de modelos do mesmo produto ou servio; ou competir no lanamento de novos produtos ou servios.

Quarto impacto: sobre a competio em produto para as empresas de servios

A qualidade no processo industrial aumentou signicativamente nos ltimos anos, como foi demonstrado. Mas, a qualidade na maioria das em-presas de servios no Brasil deixa muito a desejar, at para o cliente menos exigente (uma inspeo sria da Vigilncia Sanitria na cozinha dos restau-rantes deixaria muito poucos abertos, inclusive os melhores de So Paulo). Assim, qualidade do servio ainda est longe de deixar de ser um campo de competio no Brasil.

Porm, pela tica do cliente, qualidade do servio tender, a mdio prazo, a ser um critrio qualicador e no mais ganhador de pedido; ele s o adquirir se a qualidade estiver acima do nvel aceitvel.

As caractersticas do servio atendem s necessidades e anseios do cliente? Parece-nos que, numa pesquisa com os clientes, a maioria das respostas seria negativa. Portanto, campos de competio promissores so os relativos:

qualidade do projeto do servio, ou seja, pelas caractersticas e funesde seu desempenho; variedade de servios; ou ao lanamento de novos servios.

Quinto impacto:pequena diferena administrativa entre a empresa industrial e a

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de servios

Por inuncia da Economia, que classicou os setores econmicos em extrativo, de transformao e de servios, administrativamente tem-se tratado de forma distinta a empresa de cada setor: a empresa do agribusiness nada tem a ver com a empresa industrial; e a de servios, muito menos ainda.

O paradigma do pensamento administrativo formal sempre foi a empresa industrial: Taylor, Fayol, Ford e os que os seguiram ocuparam-se exclusivamente dela. A empresa industrial, por possuir uma rea produtora de bens, era mais com-plexa e desaadora, o que estimulava a dedicao dos tericos da Administrao e motivava os empresrios a aperfeio-la. A atrao exercida pela empresa industrial era to grande que tambm sobre ela foram desenvolvidos os primeiros estudos da Escola de Relaes Humanas e da Escola Comportamentalista. Como a maioria dos empresrios da agricultura, do comrcio e do servio tinha pequena preocu-pao administrativa, havia pouco entusiasmo para a aplicao do conhecimento administrativo nas empresas desses setores.

A Administrao atual no mais faz diferena entre a empresa industrial e as outras, porque se percebeu que tambm os servios precisam ser produzidos. Ns vamos a um restaurante, tipicamente uma empresa de servios, no apenas pelo bom atendimento mas, principalmente, pela qualidade da comida; vamos a um laboratrio de anlises clnicas pela qualidade dos resultados; no voltaremos a um hotel onde as roupas de cama e banho no estejam limpas, onde a cama no tenha sido bem arrumada. Ou seja, o servio precisa ser bem produzido, quer na cozinha do restaurante, quer no laboratrio, quer na lavanderia do hotel, quer pela camareira do hotel. Uma pea de teatro, um programa de televiso so pro-duzidos; uma mulher bem vestida est produzida. A concluso clara: o servio precisa ser produzido.

Portanto, s atividades de produo do servio (s de retaguarda ou back room) podem e devem ser aplicadas todas as tcnicas desenvolvidas originariamente para as atividades de produo de uma empresa industrial. J para as atividades de contato com o cliente (as da linha de frente ou front ofce), essas tcnicas no se aplicam. A distino entre atividades de frente e de retaguarda, que est explcita na Teoria da Competitividade, tem grande importncia para as empresas de servi-os, que passam a dispor de um grande arsenal de armas industriais para aumentar

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sua competitividade. Essa distino joga por terra o engano de que empresa de servio diferente da industrial: nas atividades de retaguarda, em que os servios so produzidos, as empresas so muito parecidas.

Por outro lado, como armam Gianesi & Corra (1997, p. 455-56), os servios so um diferencial competitivo para as empresas de manufatura. Hoje, a empresa industrial no vende apenas bens, vende tambm servios junto com os bens, formando um pacote produtos/servios. Segundo esses autores,

As atividades de servios exercem um papel importante no desempenho de outros setores da economia, principalmente o industrial, que pode ser sumariado em trs categorias: como diferencial competitivo os servios prestados pela empresa industrial ao cliente (como projeto, crdito, distribuio e assistncia tcnica) tm atuado no sentido de diferenciar o pacote produto/servio que a empresa oferece ao mercado, gerando um diferencial competitivo em relao aos concorrentes; como suporte s atividades de manufatura muitas das funes dentro das empresas de manufatura so, na verdade, operaes de servios (como recursos humanos, manuteno e processamento de dados), que so fundamentais para o desempenho competitivo da empresa; ecomo geradoras de lucro muitas atividades de servios de empresas de manufatura podem desenvolver-se a um ponto tal que ultrapassem a mera funo de apoio, passando a constituir centro de lucros dentro das empresas. [A manuteno de elevadores feita pelo prprio fabricante serve como exemplo.]

Eis, portanto, a empresa industrial assemelhando-se de servio. Pode e deve, pois, nas atividades de front ofce, utilizar-se do arsenal de armas desenvol-vido para a rea de servios.

Em suma, administrativamente, h pequena diferena entre empresa indus-trial e empresa de servios, desde que se distingam as atividades em de retaguarda e de frente. Em outras palavras, quase sempre, na rea industrial, h um servio agregado a um produto e, na rea de servio, um produto agregado a um servio. Produtos e servios so considerados componentes de um pacote, em que pode haver predominncia de um ou de outro.

ABSTRACT: The impact that the post-formal thought caused upon society is analyzed under the scope of elds and weapons of competition (approaching only price and quality) as well as considering different competitive level of companies in relation

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to industries and points of view of companies and consumers. Five impacts, which are considered to be the most important ones, are focused in this context.

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KEY WORDS: post-formal thought, competition elds and guns, com-panies, consumer, industries.

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