proposta de um modelo de frota mista para uma...

LEONARDO MALUTA

PROPOSTA DE UM MODELO DE FROTA MISTA PARA UMA

EMPRESA DO RAMO ALIMENTÍCIO

São Paulo 2006

Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção

LEONARDO MALUTA

PROPOSTA DE UM MODELO DE FROTA MISTA PARA UMA

EMPRESA DO RAMO ALIMENTÍCIO

São Paulo 2006

Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção Orientador: Hugo Tsugunobu Yoshida Yoshizaki

Dedico aos meus pais.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais que sempre me apoiaram e incentivaram.

Ao Professor Livre Docente Hugo Yoshizaki pela orientação deste trabalho.

Aos Mestres Celso Hino e Fabiano Stringher pela ajuda e apoio com o

trabalho.

Aos amigos Enrico, Eduardo, Daniel, Henrique e Ana Flávia pelas sugestões.

A Mariana, Mario, Alfredo, Dimas, Vanderlei, Wilson, Wollf, Fábio e Tramarin

pelo apoio, disponibilidade de tempo e dados.

A todos os professores do Departamento de Engenharia de Produção da

Escola Politécnica da Universidade de São Paulo pela formação que obtive nestes

três anos.

“Veni, vidi, vici.”

Júlio César

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo analisar o transporte de uma empresa

do ramo alimentício, estudando a viabilidade da manutenção do modelo vigente de

uso de frota própria para o transporte de seus produtos acabados. É utilizada análise

de três alternativas de transporte, comparando diferença de custos entre estas. São

analisados a manutenção do uso da frota própria, a terceirização das rotas e um

modelo misto entre os dois em que a frota própria é mantida e o terceiro é utilizado

para atendimento dos picos de demanda. São testadas todas as proporções

possíveis, entre tamanho de frota terceira e própria dentro de cada rota. Para isso é

utilizado um modelo de custeio da frota própria, que deriva em uma metodologia

para avaliação do uso de uma frota mista (terceira e própria) e dimensionamento de

frota própria.

Palavras-chave: Logística (Administração de Materiais), Terceirização e Transporte

de Carga.

ABSTRACT

The present work has as objective analyze the transportation of a nourishing

industry’s company, studying the viability of keep the present model, based on

private fleet for the transportation of its finished products. For that are evaluated

three alternatives of transport and the difference of costs between these alternatives:

the maintenance of its own fleet, the outsourcing of the routes and a mixing model

between both where the private fleet is kept and for-hire carriers are contracted for

attend the demand peaks.

Keywords: Logistic, Outsourcing and Truckload.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1-1 - Localização das unidades da empresa..................................................17 Figura 2-1 - Baú de três eixos com capacidade volumétrica de 90m³.......................27 Figura 2-2 - Carreta 3 eixos rebaixada......................................................................27 Figura 4-1 - Modelo de cálculo geral para frota mista ...............................................42 Figura 4-2 - Modelo de custeio da frota mista ...........................................................43 Figura 4-3 - Modelo de Decisão ................................................................................45 Figura 4-4 - Modelo de cálculo de distância percorrida.............................................46 Figura 5-1 - Circuito2.................................................................................................51 Figura 5-2 - Demanda divisão 1 ................................................................................55 Figura 5-3 - Gráfico da Variação da Demanda..........................................................57 Figura 5-4 - Gráfico da demanda por veículos ..........................................................58 Figura 5-5 - Gráfico da interação da demanda entre as rotas...................................59 Figura 5-6 - Gráfico do frete terceiro versus distância...............................................65 Figura 5-7 - Gráfico Frete Spot por Planta. ...............................................................66 Figura 6-1 - Resultados das rotas Planta_PR ...........................................................69 Figura 6-2 - Resultados das rotas Planta_SP ...........................................................70 Figura 6-3 - Resultados das rotas Planta_MG ..........................................................70 Figura 6-4 - Resultados das rotas Planta_PE ...........................................................71 Figura 6-5 - Gráfico tipo de rota versus carga transportada......................................72 Figura 6-6 - Gráfico tipo de rota versus variação da carga na rota ...........................72 Figura 6-7 - Gráfico tipo de rota versus distância......................................................73 Figura 6-8 - Análise de Sensibilidade à Demanda ....................................................76 Figura 6-9 - Analise de Sensibilidade ao Frete Terceiro ...........................................77 Figura 6-10 - Análise de Sensibilidade aos Custos Variáveis ...................................77 Figura 6-11 - Análise de Sensibilidade aos Custos Fixos .........................................78 Figura 6-12 - Análise de Sensibilidade a Produtividade da Frota Terceira................79 Figura 6-13 - Análise de Sensibilidade a Produtividade da Frota Própria .................80 Figura 6-14 - Análise de Sensibilidade à Variação de Demanda ..............................81

LISTA DE TABELAS Tabela 5-1 - Circuitos ................................................................................................50 Tabela 5-2 - Produtividade da Frota Própria .............................................................54 Tabela 5-3 - Despachos por Planta...........................................................................55 Tabela 5-4 - Análise Distância das Rotas .................................................................56 Tabela 5-5 - Análise das Distâncias das Rotas por Carga ........................................57 Tabela 5-6 - Tamanho e idade da frota da empresa .................................................59 Tabela 5-7 - Custos da Frota Própria em 2005 .........................................................60 Tabela 5-8 - Custos Variáveis para Frota Própria .....................................................61 Tabela 5-9 - Custos fixos da frota própria da empresa .............................................63 Tabela 5-10 - Benchmarking dos Custos ..................................................................64 Tabela 6-1 - Indicação das Rotas..............................................................................68 Tabela 6-2 - Porcentagem da classificação das rotas...............................................68 Tabela 6-3 - Classificação das rotas por porcentagem da carga transportada .........69 Tabela 6-4 - Resultados dos Circuitos ......................................................................74 Tabela 6-5 - Resultados das Frotas ..........................................................................74 Tabela 6-6 - Comparação resultados da metodologia...............................................75 Tabela 6-7 - Resultados do Modelo ..........................................................................75 Tabela 6-8 - Análise Resultados das Rotas por classificação da distância...............82 Tabela 6-9 - Análise Resultados das rotas por classificação da distância e carga transportada ..............................................................................................................82 Tabela 6-10 - Análise da quilometragem rodada por frota própria ............................83 Tabela 7-1 - Relação Frota Mista e Totalmente Terceira ..........................................85 Tabela 7-2 - Comparação de Custos da Alternativa Proposta ..................................86

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CDV Centro de distribuição de vendas

CD Centro de distribuição

ANTT Agência Nacional de Transportes Terrestres

TL Truck Load (Carga Lotação ou Transporte Direto)

LTL Less than Truck Load (Carga Fracionada ou Transporte Consolidado)

CFRP Colaborative Planning, Forecasting and Replenishment

NTC Associação Nacional das Empresas do Transporte de Cargas

Contran Conselho Nacional de Trânsito

SUMÁRIO

1 Introdução................................................................................................ 14

1.1 Objetivo ............................................................................................... 14

1.2 Caracterização do Problema ............................................................... 14

1.3 A Empresa........................................................................................... 15 1.3.1 Divisão 1 ...................................................................................... 15 1.3.2 Divisão 2 ...................................................................................... 16 1.3.3 Vínculo com a empresa................................................................ 17

1.4 Relevância do estudo para a empresa ................................................ 17

1.5 Justificativa do Estudo ......................................................................... 18

1.6 Termos ligados à área de transportes ................................................. 19

1.7 Organização do trabalho ..................................................................... 20

2 Revisão Bibliográfica.............................................................................. 21

2.1 Transporte Rodoviário de Carga.......................................................... 21

2.2 Decisão sobre propriedade da frota..................................................... 22

2.3 Transporte Colaborativo ...................................................................... 24

2.4 Custo do Transporte ............................................................................ 25

2.5 Legislação e Equipamentos de Transporte ......................................... 27

2.6 Hierarquia de Decisões ....................................................................... 28

2.7 Transporte por Terceiros ..................................................................... 28

2.8 Mercado Brasileiro de Transporte Rodoviário de Cargas .................... 29

2.9 Outros Estudos na Empresa................................................................ 30

3 Definição do Problema............................................................................ 31

4 Metodologia ............................................................................................. 34

4.1 Levantamento de rotas ........................................................................ 35

4.2 Cálculo da produtividade da frota própria ............................................ 35

4.3 Custeio da frota própria ....................................................................... 36

4.4 Apuração de cada rota para transporte terceiro .................................. 41

4.5 Quantificação do custo da frota mista.................................................. 41

4.6 Análise de Alternativas ........................................................................ 44

4.7 Metodologia de tomada de resultados................................................. 46

5 Levantamento de Dados e Aplicação ao caso real .............................. 49

5.1 Análise das Rotas................................................................................ 49 5.1.1 Cálculo da Distância..................................................................... 52 5.1.2 Cálculo da Produtividade ............................................................. 52 5.1.3 Análise das rotas.......................................................................... 55 5.1.4 Análise da interação da demanda das rotas ................................ 58

5.2 Análise da Frota Própria ...................................................................... 59 5.2.1 Análise do custo variáveis da frota própria................................... 60 5.2.2 Análise do custo fixo da frota própria ........................................... 61 5.2.3 Benchmarking custos da frota própria.......................................... 64

5.3 Análise Frete Terceiro ......................................................................... 64

5.4 Análise das alternativas rota a rota...................................................... 67

6 Resultados ............................................................................................... 68

6.1 Resultados das rotas ........................................................................... 68 6.1.1 Mapas dos Resultados................................................................. 69 6.1.2 Análise dos Resultados das Rotas............................................... 71

6.2 Resultados dos circuitos...................................................................... 73

6.3 Frota .................................................................................................... 74

6.4 Custos ................................................................................................. 74

6.5 Análise de Sensibilidade...................................................................... 75 6.5.1 Impacto da Demanda................................................................... 76 6.5.2 Impacto do Frete .......................................................................... 76 6.5.3 Impacto dos Custos Variáveis...................................................... 77 6.5.4 Impacto dos Custos Fixos ............................................................ 78 6.5.5 Carregamento máximo da Frota Terceira .................................... 78

6.5.6 Impacto da Produtividade da Frota Própria.................................. 79 6.5.6 Impacto da Variação da Demanda............................................... 80

6.6 Relação entre resultados das rotas e frete terceiro ............................. 81

7 Conclusão e Implementação .................................................................. 84

7.1 Metodologia ......................................................................................... 84

7.2 Resultados para a empresa................................................................. 84

7.3 Plano de Implementação ..................................................................... 86

7.4 Conclusões Finais ............................................................................... 87

7.5 Proposta Estudos Futuros ................................................................... 88

Bibliografia.................................................................................................. 90

Anexo A....................................................................................................... 92

Anexo B....................................................................................................... 95

Anexo C....................................................................................................... 96

Anexo D....................................................................................................... 99

Capítulo 1 – Introdução 14

1 Introdução

1.1 Objetivo

Este trabalho tem como objetivo analisar o transporte de produtos acabados

de uma divisão de uma empresa do ramo alimentício, que utiliza

preponderantemente frota própria. O trabalho visa propor um modelo alternativo com

uso misto de frota própria e terceirizada, aproveitando as vantagens de cada uma e,

em conseqüência, diminuindo a conta frete da empresa.

Além disso, o trabalho visa desenvolver uma metodologia para dimensionar o

número de veículos próprios que a empresa deve manter, possibilitando ao

departamento de logística o uso de uma ferramenta de fácil aplicação para revisão

constante do tamanho de sua frota.

1.2 Caracterização do Problema

Uma das divisões da empresa, doravante divisão 1, utiliza basicamente frota

própria. Outra, doravante divisão 2, apóia-se inteiramente em transportadoras de

terceiros.

O trabalho focará no estudo da frota própria da divisão 1. Esta frota é

dedicada ao transporte de produtos acabados entre as fábricas, que também tem

função de centro de distribuição, e entre estas fábricas e pequenos centros de

distribuição regionais espalhados pelo país, doravante nomeados de CDVs (centros

de distribuição de vendas).

A empresa também aproveita viagens vazias de retorno realizadas pela frota

própria, transportando matéria prima dos fornecedores para fábricas da divisão 1 e 2

e produtos acabados das fábricas para os centros de distribuição da divisão 2.

A empresa vem encontrando dificuldades em aprovar investimentos na

compra e troca de veículos por falta de estudos que comprovem os benefícios do

modelo de frota própria. Atualmente esta frota se encontra com média de 9.8 anos,


segundo dados passados pela própria empresa, mas existem veículos com mais de

20 anos ainda em uso.

Segundo Imparato et al. (1988), em estudo realizado para Mercedes-benz, a

idade ideal de troca de um veículo rodoviário seria entre cinco e oito anos,

dependendo da severidade da operação a qual este está submetido.

O foco do estudo será avaliar o modelo de frota própria, comparando o custo

desta com o de transportadoras terceirizadas. Para tanto também será necessária

uma revisão da malha logística da empresa, avaliando se a estratégia do uso de

viagens vazias da frota própria empregada atualmente é um modelo interessante ou

não.

1.3 A Empresa

A empresa é uma grande multinacional do ramo alimentício, posicionada

entre as cinco maiores do mundo, com sede nos Estados Unidos da América. No

Brasil está organizada em quatro divisões cada uma responsável por uma linha de

produtos bastante diferenciados. Em 2005, a empresa faturou mais de 32 bilhões de

dólares e atualmente emprega mais de 155 mil empregados, segundo dados

publicados em seu site. No Brasil, ela emprega mais de sete mil funcionários e

faturou mais de um bilhão de reais em 2005, segundo periódico Valor Econômico

(publicação de 13/10/2005).

1.3.1 Divisão 1

Atualmente tal divisão conta com quatro fábricas espalhadas pelo país. A

localização dessas está especificada na figura 1-1. As fábricas abastecem

diretamente os CDVs que têm como função efetuar as entregas nos pontos de

vendas finais, como bares e padarias. As fábricas têm linhas de produção em

comum, o que resulta em um fluxo entre fábricas pequeno.

Cada CDV conta com uma frota de veículos próprios para o abastecimento

dos pontos de venda. Esta frota de distribuição secundária não será abordada neste

trabalho.


A empresa adota esta estratégia de distribuição pulverizada, devido ao fato de

seus produtos serem caracterizados como produtos de impulso, ou seja, se o

consumidor não os encontra disponível no ponto de venda, ele provavelmente não

irá se deslocar até outro para comprar, caracterizando uma venda perdida.

Outro entrave à logística da divisão 1 é o peso dos seus produtos acabados.

Estes são volumosos, o que gera problemas, devido limitação do espaço para carga

nos veículos. Uma carreta da empresa não carrega mais do que sete toneladas de

produtos acabados, quando a capacidade desta, limitada por legislação nacional,

seria de 16 toneladas. Este tema será mais bem comentado no segundo capitulo.

As fábricas possuem, cada qual, certas quantidades de veículos alocados,

que funcionam como sistemas independentes, operados por equipes diferentes. As

ordens de transporte chegam a estas equipes em um prazo máximo de dois dias

antes do seu embarque criando dificuldades para um planejamento de embarques.

1.3.2 Divisão 2

A divisão 2 tem uma estrutura logística mais tradicional, concentrando a

entrega de seus produtos em grandes atacadistas e distribuidores. Esta não conta

com frota própria, confiando no serviço de transportadoras terceiras.

Atualmente esta divisão conta com quatro fábricas pelo país e dois centros de

distribuição como mostra figura 1-1.

As fábricas enviam sua produção aos centros de distribuição que abastecem

os clientes. O abastecimento direto da fábrica não é usual, pois o espaço físico

reduzido no interior das expedições destas não permite a montagem de mix

completo de produtos para envio. Este só acontece quando há a compra de um lote

fechado (uma carreta) de determinado produto.


Figura 1-1 - Localização das unidades da empresa

1.3.3 Vínculo com a empresa

O autor realizou estágio na Fundação Vanzolini e realizou seu Trabalho de

Formatura durante realização de consultoria à empresa objeto desse estudo na área

de transporte tendo total acesso a dados requeridos por este estudo e permissão da

mesma.

1.4 Relevância do estudo para a empresa

Os investimentos da empresa são aprovados pela matriz americana e a última

vem dificultando dispêndios na compra e troca de veículos. Isso ocasionou certo

sucateamento da frota, com veículos com idades superiores a 20 anos ainda sendo

utilizados.


Além do objetivo de redução de custos, o trabalho trará impactos no nível

operacional, diminuindo complexidade da operação. Atualmente, as ordens de

transporte são atendidas com frota própria até a capacidade total desta. Quando

esta é ultrapassada pela demanda, transporte de terceiros é contratado não

havendo muita preocupação na sua alocação em rotas de menor custo em relação à

frota própria (na verdade, a empresa não tem conhecimento de qual seria esta

diferença).

Há um controle mensal sobre os custos totais de transporte da divisão 1

incluindo frota própria e terceira, visando medir crescimento em relação ao período

anterior, mas este não entra em detalhes por rota.

O presente trabalho visa mudar esta visão classificando as rotas da empresa

em mais apropriadas ao transporte terceiro, próprio ou um misto dos dois, alocando

número determinado de veículos a certos conjuntos de rotas, e classificando os

outros como mais apropriados ao transporte terceiro.

Logo quando uma ordem de transporte chegar ao pessoal operacional, estes

já saberão como agir, contratando um serviço de terceiro em rotas apropriadas ao

transporte terceiro e nas rotas apropriadas ao transporte próprio alocando frota

própria dedicada àquele conjunto de rotas.

1.5 Justificativa do Estudo

A decisão de utilização de frota própria implica que a empresa passa a

assumir todos os custos fixos dos veículos e o risco de não conseguir utilizá-los, mas

por outro lado, garante o controle da operação.

Tal tema é interessante para um trabalho de formatura para o curso de

engenharia de produção, pois exige tanto conhecimentos adquiridos na área de

logística quanto conhecimentos de custos e avaliação de investimento.

Além disto, o estudo trás forte impacto para a empresa, trazendo novas

visões e metodologias visando diminuir custo de transporte, em um segmento que

não é uma de suas competências essenciais.


1.6 Termos ligados à área de transportes

A seguir são detalhados alguns termos específicos de transporte rodoviário

para facilitar compreensão do restante do trabalho:

• Cavalo: termo usado para nomear o veículo trator de um conjunto

rodoviário.

• Carreta, carroceria ou semi-reboque: é a parte tracionada, que

comporta a carga de um conjunto rodoviário.

• Conjunto rodoviário: veículo rodoviário composto de duas ou mais

partes, sendo uma parte tratora e demais tracionadas, aonde são

assentadas as cargas.

• Baú: tipo de carroceria fechada, similar a um container, que protege a

carga de intempéries.

• Transportador Autônomo: A ANTT, Agência Nacional de Transportes

Terrestres, define como transportador autônomo o proprietário ou co-

proprietário de um veículo rodoviário de carga. Também é conhecido

no mercado como carreteiro. É o proprietário de um veículo rodoviário

de carga que presta serviços para transportadoras e empresas.

• Frota mista: termo utilizado neste trabalho para designar transporte

próprio e terceiro dentro de uma mesma rota.

• Frete Terceiro: valor pago a transportadora pela prestação de serviço

de transporte.

• Transportador: empresa que presta serviço de transportes.

• Embarcador: empresa que se serve do serviço de transporte de outra

empresa e embarca carga nos veículos desta.


1.7 Organização do trabalho

O trabalho está organizado em sete capítulos:

• Capítulo 1 – Introdução: Apresenta o problema e sua relevância.

• Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica: Discute a bibliografia relacionada

ao problema.

• Capítulo 3 – Definição do Problema: Define o problema e discute

seus impactos na empresa.

• Capítulo 4 – Metodologia: Apresenta a metodologia utilizada para

resolução do problema.

• Capítulo 5 – Levantamento de Dados e Aplicação ao Caso Real: Apresenta os dados levantados na empresa e como foi o processo de

aplicação da metodologia para o caso.

• Capítulo 6 – Resultados: Apresenta e analisa os resultados da

metodologia para o caso da empresa.

• Capítulo 7 – Conclusão e Implementação: apresenta conclusões

finais sobre a metodologia e discorre sobre a implementação dos

resultados.

Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 21

2 Revisão Bibliográfica

Neste capítulo encontra-se a revisão bibliográfica do estudo. A pesquisa foi

focada em três temas: a decisão de propriedade da frota, transporte rodoviário direto

e custeio de transporte rodoviário.

Outros temas como: hierarquia de decisão em transportes, legislação

brasileira de transportes rodoviários e mercado brasileiro de transportadoras,

também foram abordados para facilitar compreensão do problema.

2.1 Transporte Rodoviário de Carga

Segundo Caplice e Sheffi (2003) o transporte rodoviário de carga pode ser

dividido em Direto e Consolidado. Os transportadores de carga lotação (TL –

Truckload) atendem diretamente origem e destino sem paradas para consolidação

de cargas. Já os transportadores de carga fracionada (LTL – Less than Truckload)

atendem destino e origem através de centros de consolidação de carga onde

ocorrem paradas para transbordo, onde pequenas cargas são unidas para aumentar

eficiência do transporte.

A frota da empresa estudada pode ser avaliada como uma transportadora de

carga de lotação já que esta não faz consolidação de cargas.

Segundo Caplice e Sheffi (2003) a maior parte dos custos do transporte direto

pode ser dividido na viagem com carga (line-haul moviment) e na viagem vazia até o

ponto de carregamento (follow-on-load). Mas este custo não consegue ser

precisado, para cada rota e embarcador, pelo transportador devido a incertezas

quanto variação da demanda e lead time entre uma carga e outra.

Outra consideração sobre custo do transporte direto levantado por Caplice e

Sheffi (2003) é quanto à viagem vazia. O custo de uma rota será menor quanto

maior for a probabilidade de o transportador conseguir uma carga de retorno, ou

seja, uma viagem com carga do destino da primeira rota até o ponto de partida


desta. O transporte de carga tem grande economia de escopo, ou seja, a rota não

terá menor custo por volume transportado quanto maior for esse volume (economia

de escala). Esse custo dependerá de outros fatores como probabilidade de carga de

retorno e variabilidade da demanda e lead times no embarque. Ou seja, quanto

maior for o uso do equipamento em rotas produtivas (com carga), maior a diluição do

custo fixo deste e menor será o custo por distância rodada.

Aqui fica claro que a frota própria é mais indicada para rotas em que a

demanda por viagem tenha certa constância e no qual a empresa consiga aproveitar

viagens de retorno, fazendo com que o veículo não rode vazio nem que fique parado

ocioso.

Este trabalho traz mais uma contribuição para o estudo de transporte direto,

compilando metodologias para análise de viabilidade da frota própria da empresa em

estudo que poderia muito bem ser empregado para análise se uma transportadora

deve ou não dedicar frota exclusiva para algumas rotas de seus clientes.

2.2 Decisão sobre propriedade da frota

Segundo Fleury (2002) a decisão de propriedade da frota estaria diretamente

relacionada a cinco fatores: capacitação interna, competência do setor, cargas de

retorno, tamanho da operação e modais a serem utilizados.

A empresa, como já citado, utiliza-se do modal rodoviário. Este se caracteriza

por não ser intensivo em capital, e nele há uma grande variação de equipamentos e

volumes o que, segundo Fleury (2002), aumenta a atratividade para frota própria.

Quanto à carga de retorno, a empresa utiliza-se deste instrumento,

aproveitando algumas viagens de retorno para o transporte de matérias-primas e

produtos acabados próprios.

Fleury (2002) cita quanto maior a operação, maior a atratividade da frota

própria, mas não especifica o ponto de ruptura entre maior atratividade da frota

própria ou de operações terceiras.


A capacitação interna tange sobre competência da empresa em gerir sua

frota. A empresa necessita manter profissionais preparados, infra-estrutura e

tecnologia para esta gestão.

A competência do setor está relacionada se existe um fornecedor para o

serviço de transporte da empresa adaptado às suas necessidades. A frota própria da

empresa tem vantagens em relação a transportadoras terceiras, pois conta com

carretas adaptadas ao transporte de carga volumosa com capacidade volumétrica

de 110 m³, quanto o normal no mercado são carretas com 90 m³.

No Brasil o uso de frota própria não é usual, sendo que 83% das maiores

empresas brasileiras não se utilizam desta, e 90% das que mantém veículos

próprios, também se utilizam de serviços de terceiros para complementar sua

capacidade de transporte (Fleury, 2002).

Segundo Wanke (1998) e Figueiredo; Fleury e Wanke (2003) os possíveis

motivos para a terceirização de transportes seriam:

• Focalização no core business da empresa;

• Redução de custos;

• Redução do investimento em ativos;

• Aumento do nível de serviço prestado aos clientes;

• Estabilizar receitas e despesas;

• Busca de maior flexibilidade do serviço.

Mas segundo Figueiredo; Fleury e Wanke (2003) a terceirização pode trazer

os seguintes problemas potenciais:

• Risco de perder acesso a informações chave do processo;

• Incapacidade de o contratado atender as metas combinadas pela

empresa com o cliente

• Dependência da empresa ao fornecedor de transportes


Já para Ballou (2005) as principais razões que levam as empresas a

adotarem serviço próprio seriam:

• Confiabilidade do serviço;

• Tempos menores dos ciclos dos pedidos;

• Capacidade de reação a emergências;

• Melhoria de contato com o cliente.

Cavenaghi et al. (1997) faz uma análise econômica da frota própria de uma

empresa de bens de consumo, visando decisão entre manutenção desta ou sua

terceirização. Seus produtos também são caracterizados como volumosos. Segundo

os autores, esta é uma das razões para esta empresa adotar tal modalidade de

transporte.

A análise de Cavenaghi et al. (1997) se baseia em margens de contribuição

que a frota própria da empresa traz para amortização de seus custos fixos. A

empresa tem receitas com este transporte já que entrega seus produtos diretamente

a seus clientes cobrando uma taxa pelo transporte embutida na nota fiscal de venda

(modalidade de venda CIF).

Como o estudo está concentrado em rotas de transferência, a metodologia

aplicada por Cavenaghi et al. (1997) não é aplicável, dado que este transporte não

gera receitas para a empresa. O estudo basicamente se concentrará na análise de

alternativas de menor custo. Outra limitação do estudo de Cavenaghi et al. (1997) é

a concentração em apenas uma rota. Não há qualquer discussão quanto: interação

entre rotas e utilização de equipamentos em mais de uma rota.

2.3 Transporte Colaborativo

Segundo Botter; Tacla e Hino (2006), transporte colaborativo pode ser

definido como o aproveitamento do mesmo equipamento de transporte para um ciclo

fechado de movimentação de cargas. Este conceito foi instituído em 2000 pelo fórum

“CFRP” (Colaborative Planning, Forecasting and Replenishment).


O conceito de transporte colaborativo abrange desde membros dentro da

mesma cadeia logística quanto por membros de duas cadeias complementares.

Stringher (2004) otimiza a malha de uma empresa que fabrica produtos da linha

branca que utiliza frota dedicada, criando ciclos fechados, diminuindo as distâncias

percorridas com veículo vazio, otimizando o uso do equipamento e diminuindo conta

frete da empresa. Já Botter; Tacla e Hino (2006) utilizam o conceito para empresas

de duas cadeias logísticas distintas, também conseguindo ganhos em frete, com a

criação de ciclos.

A empresa utiliza-se deste conceito. Segundo entrevista com os gestores, a

empresa tenta integrar rotas de entregas aos clientes com as de abastecimento de

matéria-prima às fábricas e até mesmo já chegou a transportar produtos de outras

empresas com sua frota própria, aproveitando-se de viagens de retorno. Mas estas

só são realizadas quando há veículos disponíveis. Com a obsolescência da frota e a

falta de estudos na área que consigam comprovar os ganhos destas operações a

cúpula da empresa, esta estratégia vem sendo abandonada, segundo os mesmos

gestores.

2.4 Custo do Transporte

O modelo de custeio desenvolvido pela DECOPE/NTC (Departamento de

Custos Operacionais e Pesquisas Econômicas / Associação Nacional das Empresas

do Transporte de Carga) utilizado como base por Ferri (2005), Stringher (2004) e

Lima (2001) divide os custos do transporte de carga em fixos, que dependem do

tempo e não do uso do equipamento, e variáveis, que dependem da distância

rodada pelo equipamento. O modelo de custeio se encontra disponível em

www.ntc.org.br.

Os custos variáveis levantados pelo modelo são:

• Combustíveis

• Pneus, câmaras e recapagens

• Peças e material de manutenção


• Lubrificantes

• Lavagem e engraxamento

Os custos fixos levantados pelo modelo são:

• Remuneração do capital

• Salário e encargos do motorista

• Salários e encargos do pessoal da oficina

• Reposição do veículo

• Reposição da carroceria

• Licenciamento

• Seguro do veículo

• Seguro de responsabilidade facultativo

Este trabalho segue esse mesmo modelo, com algumas adaptações para o

caso específico não sendo objetivo deste propor um novo modelo. A principal

adaptação seria quanto à remuneração do capital e reposição do cavalo e

carroceria. No modelo NTC, a reposição do veículo é calculada como depreciação

linear, sem levar em conta o custo de oportunidade da empresa. Este custo de

oportunidade, que é chamado pela NTC de taxa de juros, entra na remuneração do

capital sobre o valor de compra do veículo.

Segundo Elrich e Moraes (2005), o modelo apropriado para esse cálculo seria

estabelecer um tempo de reposição do veículo, calcular o valor presente líquido do

preço de revenda após sua vida útil, subtrair do custo de compra, e estabelecer

como valor de remuneração do capital a série uniforme deste valor na vida útil do

veículo.

Outro ponto falho é a não contabilização do Imposto de Renda, dado que o

conjunto (cavalo e carroceria) é um ativo depreciável que gera créditos para a

empresa.


2.5 Legislação e Equipamentos de Transporte

A legislação que tange sobre limites de pesos e medidas de veículos

rodoviários é mais conhecida como “Lei da Balança”. Segundo Reis (2004), esta na

verdade é um conjunto de normas e de resoluções do Contran (Conselho Nacional

de Trânsito).

A legislação determina, por exemplo, que um cavalo com um baú de três

eixos pese, no máximo, junto com a carga 41.5 toneladas para sua livre circulação

nas rodovias nacionais. Isso acarreta que tal equipamento tenha capacidade de

carga útil de aproximadamente 27 toneladas. A legislação também limita o

comprimento de tal veículo a 18.15 metros e altura a 4.40 metros.

Figura 2-1 - Baú de três eixos com capacidade volumétrica de 90m³.

Devido aos produtos da divisão 1 serem volumosos, tal carreta carregaria

apenas 5.5 toneladas quando seus 90 metros cúbicos de capacidade estiverem

preenchidos. Por isso a empresa conta com carretas especiais rebaixadas, com 110

metros cúbicos de capacidade volumétrica e adaptadas ao tamanho das

embalagens de seus produtos, que conseguem carregar até 6.5 toneladas de carga.

Figura 2-2 - Carreta 3 eixos rebaixada


2.6 Hierarquia de Decisões

Para Ballou (2005) o planejamento logístico se desenvolve em três níveis:

estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico é de longo prazo,

geralmente com período de revisão de mais de um ano. O tático seria de médio

prazo, com horizonte temporal de menos de um ano. Finalmente, o operacional é de

curto prazo com decisões tomadas diariamente ou ainda de hora em hora. Na

questão do transportes, ao nível estratégico caberia a decisão quanto à seleção do

modal de transportes, ao tático, o leasing periódico dos equipamentos de transporte,

e ao operacional, o roteamento e despacho dos veículos. O nível estratégico

trabalha com dados menos precisos e mais agregados que os dados do nível

operacional.

Já Fleury (2002) defende apenas dois níveis de planejamento e decisão em

transportes. O nível estratégico é responsável por: escolha de modais, decisão

sobre propriedade da frota, seleção e negociação com transportadoras e política de

consolidação da carga. O nível operacional ficaria com: planejamento de

embarques, programação dos veículos, roteirização, auditoria de fretes e

gerenciamento de avarias.

Entender como estão distribuídos cada nível de decisão pela organização, é

fundamental para implantação do trabalho, já que este afeta tanto decisões

estratégicas, como propriedade da frota quanto operacionais de planejamento de

embarques. No trabalho foi dado um enfoque ao nível estratégico, procurando

responder quanto à viabilidade da manutenção da frota própria da empresa.

2.7 Transporte por Terceiros

O serviço de transporte fornecido por terceiros, mais conhecido no mercado

como frete terceiro, pode ser dividido em com contrato e sem contrato. O sem

contrato é mais conhecido como spot. Este tem a tendência a ser mais caro que o

com contrato, pois o transportador embute nos seus custos todas as incertezas de

ter uma nova carga ou não, já que aqui o embarcador não tem nenhuma obrigação

com o transportador.


O frete com contrato apesar de ser mais barato exige comprometimento do

embarcador com transportadora e vice e versa. Muitos destes contratos prevêem

multas para falhas por parte de ambos.

O nível de comprometimento entre embarcador e transportador varia

conforme o tipo de contrato. Existem desde contratos para uma única rota sem

exclusividade para o transportador, até contratos em que um transportador é

exclusivo e responsável por atender toda uma região do país.

Também há diferenças em relação ao uso do equipamento de transportes.

Em alguns contratos este é de uso exclusivo de apenas um cliente, também

chamados de contrato de frota dedicada. Neste a empresa assume todo o risco de

usar ou não o equipamento, já que neste a remuneração é normalmente um fixo por

período, que cobre os custos fixos do equipamento e margem do transportador, mais

um adicional por quilômetro rodado. A metodologia empregada nesta análise

também poderia ser adaptada para estudo de viabilidade de uma frota dedicada.

Atualmente a empresa utiliza-se de frete spot na divisão 1. Não há muita

certeza de quais rotas serão efetuadas por transportadores terceiros e qual será

este volume. Um dos objetivos do estudo é identificar rotas apropriadas para

transporte terceiro e não para frota própria. Nestas rotas poderiam ser negociados

contratos, abaixando ainda mais os custos para a empresa.

Outra possibilidade que o estudo não tange sobre, mas que poderia ser

considerado pela empresa são contratos de frota dedicada onde a empresa contrata

uma transportadora para assumir sua frota própria que passa a ser de propriedade

da transportadora. Isto permitiria a empresa concentrar esforços no seu core

business e não em transportes.

2.8 Mercado Brasileiro de Transporte Rodoviário de Cargas

O modal rodoviário é preponderante no Brasil no transporte de cargas sendo

responsável por 62% de toda a carga transportada no país, segundo dados da NTC.

Segundo Lima (2006), um dos problemas atuais do transporte rodoviário é a

falta de regulamentação do setor, o que gera um grande número de players no


mercado, levando transportadoras a reduzirem o preço de fretes. Segundo dados da

ANTT, existem atualmente 719,741 registros de transportadores sendo 85%

autônomos.

Esta baixa remuneração leva a uma frota envelhecida, e a uma estrutura de

transportadoras pequenas com infra-estrutura precária. Segundo dados da NTC,

mais de 70% dos caminhões utilizados no país têm mais de 10 anos de uso.

2.9 Outros Estudos na Empresa

Ferri (2005) também estuda a frota própria da empresa, sem analisar os

circuitos hoje empregados pela empresa e classificando as rotas na época do estudo

usualmente feitas por frota própria em mais apropriadas para frota própria e mais

apropriadas para frota terceira.

O presente estudo traz como contribuição a Ferri (2005) a análise da

alternativa de se manter frota própria em uma rota e atender os picos de demanda

desta rota com frota terceira, ou seja, frota mista, além das duas alternativas acima.

Além deste ponto Ferri (2005) não deixa claro como considera a ociosidade

da frota em seu modelo, já que aloca os custos fixos por horas utilizadas da frota em

cada rota. Não é mencionado quem assume o custo das horas em que o veículo fica

parado.

Tal estudo não foi implementado, ficando ainda a dúvida na empresa se o

modelo de frota própria é apropriado ou não para o transporte de seus produtos.

Capítulo 3 – Definição do Problema 31

3 Definição do Problema

O problema consiste na decisão da manutenção ou extinção do modelo de

transporte da empresa com o uso de frota própria para a movimentação dos

produtos acabados da divisão 1 entre suas fábricas e destas para os CDVs. Neste

foi focado o plano estratégico, reunindo todos os produtos em uma só agregação

para a análise, não se preocupando com detalhes de cada operação, utilizando

dados gerais de produtividade.

A empresa conta hoje com uma frota envelhecida com média de 9.8 anos e

tem dificuldades em conseguir investimentos em frota de sua matriz, que se localiza

nos Estados Unidos.

A terceirização amenizaria este problema e poderia trazer ganhos financeiros

em relação ao uso da frota própria, dado que segundo Imparato et al. (1988), os

custos de manutenção e o consumo de combustível são diretamente proporcionais à

idade da frota.

Outro problema de se ter uma frota própria está em arcar com os custos fixos

desta, ou seja, a empresa pode assumir estes custos, correndo o risco de ter que

bancá-los mesmo que o veículo não rode, ou pagar algum prêmio (margem do

terceiro) para alguma transportadora assumi-los.

A frota própria é mais indicada para situações em que a demanda pelo

serviço de transportes seja constante, onde o veículo não fique ocioso. Quando esta

demanda é muito variável, manter uma frota própria para apenas atender os picos

de demanda não é aconselhável, já que, deste modo, a empresa passaria a arcar

com grande ociosidade do sistema.

Segundo Fleury (2002) outro problema de se manter frota própria, que estaria

mais ligado à gestão financeira da empresa e não a operação, é a acumulação de

ativos, que diminui índices de retorno sobre ativo (ROA) da empresa.


Outro benefício que a terceirização traria à empresa, segundo Fleury (2002),

seria deixar de empenhar esforços e investimentos em transportes, possibilitando

maior focalização no seu core business.

Segundo Prahalad e Hamel (1990) apud Laurindo e Carvalho (2003), uma

competência essencial de uma empresa: deve permitir a esta ter acesso a um amplo

mercado, trazer benefício aos consumidores e ser algo difícil de ser imitado por seus

competidores. A distribuição secundária entre CDVs e clientes, é uma competência

essencial da empresa. Esta permite a distribuição direta em pontos de venda que

aumenta a possibilidade do cliente final encontrar seus produtos e a diferencia de

seus concorrentes.

Já a distribuição primária, ou transporte entre fábricas e CDVs, a qual o

estudo abrange, não é uma competência essencial. Este não agrega qualquer valor

aos clientes e pode muito bem ser executado por um terceiro.

Além disso, a empresa não corre o risco de perder informações chaves do

processo, que segundo Wanke (1998) seria uma desvantagem do processo de

terceirização, pois controla a origem e o destino desta distribuição.

Outro ponto que não penaliza a terceirização no caso é o risco de o terceiro

não conseguir atender o nível de serviço exigido pela empresa. Este pode ser

amenizado por firmação de contrato e facilmente controlável, pois esta controla tanto

origem quanto os destinos das rotas.

O trabalho propõe duas alternativas além do uso da frota própria para

resolução do problema. Uma proposta é terceirizar o serviço de transporte. E a outra

é usar um modelo misto entre os outros dois, em que a frota própria atende a

demanda regular e o terceiro só é contratado para atender picos de demanda. Para

este novo modelo de frota mista a metodologia também terá que responder quantos

veículos próprios a empresa deve manter.

Mas este modelo proposto deve ser aplicável. As ordens de transporte

chegam aos gestores da frota em no máximo dois dias antes do embarque. Estes se

tiverem veículos próprios disponíveis, embarcam a carga nestes, caso contrário,

contratam o serviço de uma transportadora.


Dado esta limitação na previsão do embarque, o modelo proposto não deve

exigir muita complexidade na sua operação. Ele não pode exigir, por exemplo, uma

previsão com acurácia dos embarques, dado que o embarcador não tem muita

certeza qual a demanda de transporte para os próximos dias.

Além disso, a proposta de resolução do problema necessita ser facilmente

replicável. O sistema de transporte não é estático, ele sofre variações de demanda,

custos e rotas ao longo do tempo. Os gestores necessitarão utilizar a metodologia

com certa freqüência para avaliar o tamanho de frota ideal para cada nova mudança

nas condições do transporte.

Resumindo, o problema consiste em avaliar o sistema de frota própria atual,

propondo um modelo alternativo, com terceirização total ou parcial, com intuito de

diminuir custo do transporte. Este deve ser de fácil implementação dadas as

características da operação apresentadas anteriormente e deve possibilitar

mudanças, prevendo alterações nas condições do transporte .

Capítulo 4 – Metodologia 34

4 Metodologia

Neste capítulo é descrita uma metodologia genérica para resolução do

problema. Esta consiste em um modelo de custeio padrão para transporte próprio e

terceiro que permita a quantificação dos custos rota a rota para situação de uso de

frota própria, terceira e mista. Ele segue a seguinte seqüência:

1. Levantamento de rotas

2. Cálculo da produtividade da frota própria

3. Custeio da frota própria

4. Apuração de cada rota para transporte terceiro

5. Quantificação do custo para frota mista

6. Análise das alternativas

Optou-se por uma metodologia que classificasse rota a rota, para facilitar

implantação dos resultados, apesar da perda incorrida com a falta de interação entre

estas (uso do mesmo veículo em mais de uma rota). A classificação entre terceira,

própria e mista e a alocação de cavalos nas rotas facilita operação e não necessita

de grandes mudanças no nível operacional.

Poderia se optar por uma metodologia que otimizasse a alocação de veículos

às rotas, permitindo interação entre estas. Mas, para a empresa absorver o ganho

deste modelo, seria necessário mudanças no nível operacional, com treinamento de

pessoal e compras de ferramentas otimizantes para alocação dos veículos e

mudanças na previsão de embarques.

Também houve preocupação com a facilidade de reaplicação desta

metodologia. Este trabalho teve foco no dimensionamento da frota e classificação

das rotas para situação da empresa prevista para o ano de 2007. Mas a empresa


terá que aplicar esta metodologia ainda muitas vezes, sempre que houver mudanças

na sua malha logística, na sua demanda ou nos seus custos.

4.1 Levantamento de rotas

O primeiro passo da metodologia é o levantamento de todas as rotas aonde a

frota própria é utilizada. Nestas rotas é necessário também o levantamento dos

seguintes dados para o período que se deseja analisar:

• Origem e destinos e as respectivas distâncias rodoviárias entre estes

pontos;

• Tempos de carregamento e descarregamento;

• Demanda por transporte e sua variação no tempo.

Neste trabalho foi adotado como período de variação uma semana, pois a

distribuição entre Fábricas e CDVs não exige um ótimo nível de serviço, sendo

perfeitamente aceitável a junção de viagens dentro deste período, facilitando assim

a coleta de dados e cálculos da metodologia. Caso a necessidade de nível de

serviço fosse maior poderia se adotar um período menor.

4.2 Cálculo da produtividade da frota própria

A produtividade da frota própria está ligada à capacidade de transporte de um

veículo da empresa em determinado período de tempo. Esta dependerá, em cada

rota, da distância total percorrida, tempos de carregamento e descarregamento, da

velocidade média do veículo e da capacidade de carga do veículo.

A capacidade semanal de transporte de um veículo foi calculada pela

seguinte fórmula adaptada de Stringher (2004):

cvTdTc

VmDist

HsCm *

++=


Onde Cm é a capacidade de transporte em uma semana do veículo em kg.

Hs são as horas disponíveis para o veículo rodar em uma semana, Dist é a

distância rodoviária total percorrida pelo veículo na rota tanto na ida como na volta,

Vm é a velocidade média do veículo em km/hora, Tc é o tempo de carregamento na

origem da rota em horas, Td é a soma de todos os tempos de descarregamento em

horas, cv é o carregamento máximo do veículo em kg.

4.3 Custeio da frota própria

Como já utilizado em Ferri (2005) e Stringher (2004), este trabalho segue

modelo de custeio da NTC/DECOPE com algumas adaptações para o caso

estudado. Nesta metodologia os custos da frota própria são divididos em fixos e

variáveis. Os custos variáveis são os que dependem da distância rodada pelo

veículo. Os fixos são os que dependem do tamanho da frota própria.

Os custos variáveis levantados pela NTC são os seguintes:

• Peças, acessórios e materiais de manutenção: O custo de manutenção

depende diretamente da estratégia de manutenção, da idade da frota e

do tipo da operação. Rodar por rodovias deterioradas implica em

maiores custos de manutenção. Rodar com cargas leves implica em

menores custos de manutenção. A NTC estima que tal custo mensal

seja de 1% do valor do veículo sem pneus. Mas cada tipo de operação

terá um custo específico de manutenção. A fórmula de custeio é a

seguinte:

mensal

mmensalm D

CC =

Onde mC é o custo variável com manutenção em R$/km. mmensalC é o

gasto médio mensal com manutenção pela empresa em R$ e mensalD é

a distância média rodada pela frota da empresa em km.

• Combustível: Este custo também depende diretamente da operação da

frota. Ele é dado pela seguinte fórmula:


ndP

C cC Re=

Onde CC é o custo variável com combustível em R$/km. cP é o preço

do combustível em R$/l e ndRe é o rendimento médio da frota da

empresa dado em km/l.

• Lubrificantes: Este é a soma dos gastos com lubrificantes de motor e

de transmissão. Este depende da distância rodada pelos cavalos e os

pontos de troca de óleo indicados pelos fabricantes dos mesmos. A

fórmula de cálculo indicada pela NTC é a seguinte:

)(*)(*QC

VCCVDPLCVRQMVCPLMClu

+++=

Onde luC é o custo variável com lubrificantes dado R$/km. PLM é o

preço do lubrificante do motor em R$/l. VC é o volume do cárter do

motor em l. QM é a quilometragem recomendada pelo fabricante do

cavalo para troca integral do óleo de motor. VR é a taxa de reposição

parcial de óleo do motor em l/km. PLC é o preço do lubrificante de

transmissão. VD é o volume do diferencial do cavalo em l. VCC é o

volume da caixa de câmbio em l. QC é a quilometragem recomendada

pelo fabricante para troca integral do óleo de transmissão.

• Lavagens e graxas: Aqui são computadas os custo com lavagem e

lubrificação externa do veículo. A fórmula de custeio indicada pela NTC

é a seguinte

la

lala Q

PC =

laC é o custo variável com a lavagem do veículo em R$/km. laP é o

preço de uma lavagem em R$ e laQ é a quilometragem rodada entre

lavagens para a frota da empresa.


• Pneus e recauchutagens: A vida útil de pneus e conseqüentemente

seus custos estão relacionados com o tipo de operação a que está

submetido o veículo. Peso de cargas transportadas e tipo de terreno

que o conjunto roda influi na vida útil do pneu. Segundo manual da

NTC apenas 80% dos pneus permite recapagem, ou seja, recuperação

após sua vida útil. Segundo o mesmo manual o cálculo para custo de

pneus por quilometragem rodada é a seguinte:

p

pppp V

NRNPC

)*()**2.1( +=

Onde pC é o custo variável de pneu em R$/km. pP é o preço de pneu,

câmara e protetor em R$. pN é o número de pneus do conjunto: cavalo

mais carreta. R é o preço de uma recapagem em R$. pV é a vida útil

de um pneu em km.

Os custos variáveis se dão da seguinte forma:

mclulap CCCCCCV ++++=

Este custo depende diretamente da quilometragem rodada pela frota e estão

na forma de R$/km.

Os custos fixos também são os levantados pela NTC, adaptados para a

situação em que o número de carretas é maior que o de cavalos. Estes seguem

abaixo:

• Remuneração do capital empatado: Este custo remunera o capital

imobilizado da empresa em veículos. O manual da NTC considera

como remuneração do capital um valor calculado como a depreciação

linear do veículo ano a ano, durante sua vida útil mais um percentual,

que ele chama de taxas de juros, sobre o valor de compra do veículo.

Este método não é o mais apropriado. Segundo Elrich e Moraes

(2005), deveria se utilizar metodologia de reposição de equipamento,

calculando o valor presente líquido do preço de venda projetado do


veículo após sua vida útil pelo custo de oportunidade da empresa,

subtrair esse valor do preço de compra e depois calcular este valor em

equivalente uniforme pela vida útil do veículo utilizando novamente o

custo de oportunidade, tanto para carretas quanto para cavalos. O

equivalente uniforme seria o que cada cavalo ou carreta deveria render

por ano para remunerar o capital empatado. A fórmula utilizada e

adaptada de Elrich e Moraes (2005) é a seguinte:

−++

+

−+−+

+

+

−=1)1(

)1(**)1(

*1)1(

)1(**)1( ncr

ncr

ncrcr

crcv

crncv

ncv

ncvcv

cv iii

iPv

PcNN

iii

iPv

PcRC

RC é o valor necessário que cada cavalo gere como remuneração do

capital em R$ por ano. cvPc é o preço de compra de um cavalo em R$.

cvPv é o preço de venda do cavalo após sua vida útil em R$. i é a taxa

mínima de atratividade utilizada pela empresa. ncv é a vida útil de um

cavalo para a empresa em anos. crN e cvN são o número de carretas e

cavalos, respectivamente, utilizados hoje pela empresa. Este termo

serve para manter a proporção atual entre cavalos e carretas. crPc é o

preço de compra de uma carreta nova. crPv é o custo de venda de uma

carreta da empresa após sua vida útil. ncr é a vida útil de uma carreta

para a empresa em anos

• Custo com motoristas: A NTC considera que o custo do motorista é

1,96 vezes o seu salário. Este valor seria suficiente para englobar

todos os encargos trabalhistas, mas não considera as diárias pagas. A

diária é uma remuneração destinada a cobrir despesas com

alimentação e hospedagem dos motoristas. Por isso a formula utilizada

pela NTC foi adaptada e ficou da seguinte forma:

( )cv

m

NN

DiáriasBenefíciososEncSalárioSM *arg +++=

SM é o custo anual da empresa com motoristas por cavalo em R$.

Salário é o salário que a companhia paga a cada motorista em R$/ano.


osEncarg são os custos da companhia com encargos trabalhista para

cada motorista em R$/ano. Benefícios são a parcela de custos que a

companhia tem com cada motorista pelos benefícios concedidos a

estes em R$/ano. Diárias é o valor pago a cada motorista pelas diárias

concedidas a estes em R$/ano. mN e cvN é o número de motoristas e

cavalos, respectivamente, atualmente na companhia. Este último valor

serve para ajustar o custo com cada motorista, para um custo com

motorista por cavalo.

• Licenciamento e outras taxas: Aqui são computados todos os tributos

que incidem sobre a frota, necessários para a sua livre circulação em

vias públicas. A fórmula utilizada foi a seguinte:

TLIPVADPVATLC ++=

Sendo LC o custo com taxas de cada cavalo em R$/ano. DPVAT é o

custo com o seguro por danos pessoais causados por veículos

automotores para cada cavalo em R$/ano. IPVA é custo com o

imposto de veículos automotores por cavalo em R$/ano. TL é a taxa

de licenciamento por cavalo em R$/ano.

• Seguros ( SG ): Segundo o modelo da NTC um item do modelo de

custeio seria destinado a seguro do veículo, do equipamento e de

responsabilidade civil facultativo.

• Custos administrativos ( AD ): Estes englobam todos os custos para

administração da frota própria. Estes, segundo a NTC, devem incluir

salários e benefícios da gerência, aluguéis de escritórios, custo com

telefone, energia elétrica e manutenção dos escritórios, taxas e

impostos.

• Desconto no Imposto de Renda ( IR ): Este item não consta no modelo

da NTC. Mas como veículos são bens depreciáveis, e a sua

depreciação entra como despesa no balanço da empresa e pode ser

descontada do imposto de renda. Segundo Elrich e Moraes (2005), o


valor deste desconto seria o valor a depreciar no ano multiplicado pela

alíquota de imposto de renda.

Os custos fixos ficaram da seguinte forma:

IRADSGLCSMRCCF −++++=

Estes custos estão na forma de R$/ano por cavalo e estão ligados com a

propriedade ou não de um cavalo. Se a empresa aumentar em mais um cavalo sua

frota terá o valor de CF como custo adicional, mesmo que este cavalo fique parado.

4.4 Apuração de cada rota para transporte terceiro

Para cada uma das rotas identificadas devem ser levantados os preços de

fretes de transportadoras por viagem. Após, é necessário apurar o número de

viagens terceiras necessárias para cada rota seguindo tal fórmula:

∑=

=

52

1i t

irr Cm

DNt

Onde rNt é o numero de viagens terceiras necessárias para a rota r em um

ano. irD é a demanda disponibilizada pela empresa para a rota r no período i, no

caso do trabalho utilizou-se período de uma semana, logo irD seria a demanda da

rota r na semana i. tCm é o carregamento máximo em cada viagem para frota

terceira.

Depois, deve ser calculado o custo se tal rota fosse totalmente terceirizada,

multiplicando o número de viagens pelo preço do frete por viagem para a rota. Este

número posteriormente é armazenado para comparação com o custeio da frota

própria.

4.5 Quantificação do custo da frota mista

A metodologia aplicada enumera todas as alternativas de alocação de cavalos

próprios por rota e armazena os custos levantados para cada situação. Ela segue a

estrutura da figura 4-1.


O primeiro passo do modelo de cálculo da frota mista é determinar o número

máximo de cavalos próprios que devem ser alocados em uma rota para que ela seja

atendida totalmente com frota própria (n). Ele é calculado a partir do fluxo do período

de maior movimentação em cada rota. Esse fluxo é dividido pela produtividade em

kg de um cavalo na rota no período, já previamente demonstrado no item 4.2, cujo

resultado deverá ser arredondado para cima, por exemplo, se o resultado é 5.1,

esse valor é arredondado para 6 cavalos.

Calcula n (número máximo de cavalos

próprios)

n > 0

Calcula e armazena custo para n cavalos próprios alocados na

rota

n = n - 1

Finaliza

SIM

NÃO


próprios)

n > 0


rota

n = n - 1

Finaliza

SIM

NÃO


próprios)

n > 0


rota

n = n - 1

Finaliza

SIM

NÃO

Figura 4-1 - Modelo de cálculo geral para frota mista

A partir de quantos cavalos devem ser alocados na rota, o modelo calcula

quanto é o custo da operação de se atender o máximo possível das viagens com os

cavalos alocados e o resto com frota terceira. O processo de cálculo e

armazenagem dos custos para cada um dos n analisados é mostrado na figura 4-2.

O processo Finaliza, consiste na escolha da alocação de cavalos na rota que

resulta no menor custo. Este está exemplificado na figura 4-3.


I = 52

I > 0

Custo(n) = Custo(n) + Bi Custo(n) = Custo(n) +Ai

Di > n

Custo(n) = Custo(n) + n*CF

I = I -1

Custo(n) = 0

Não

Não

Sim

Sim

n

Finaliza

I = 52

I > 0

Custo(n) = Custo(n) + Bi Custo(n) = Custo(n) +Ai

Di > n

Custo(n) = Custo(n) + n*CF

I = I -1

Custo(n) = 0

Não

Não

Sim

Sim

n

Finaliza

Figura 4-2 - Modelo de custeio da frota mista

Onde:

• Custo(n) – é o custo total em R$ para a quantidade alocada n de

cavalos próprios.

• I – representa o número de períodos que o modelo analisa. No caso

deste trabalho foram 52 semanas.

• Di – representa a demanda da rota por cavalos próprios na semana i. É

calculado dividindo o fluxo da rota para semana i em kg pela

produtividade de um cavalo na rota por semana em kg, já demonstrado

no item 4.2.

• n – número de cavalos próprios alocados na rota.

• Ai – custo variável da rota na semana i. Neste caso toda a demanda é

atendida por frota própria logo seu custo pode ser calculado a partir do

carregamento máximo:


CVdistCpFiAi **

=

Fi é o fluxo da rota no período i em kg, Cp é o carregamento em kg da

frota própria (6500kg neste estudo), a sua divisão estabelece o número

de viagens efetuadas pela frota própria na semana i, esta é arredonda

para cima. dist é a distância total percorrida pelo cavalo na rota, CV é

o custo variável da frota própria resultado do modelo de custeio.

• Bi – custo variável da rota na semana i. Neste caso o transportador

terceiro é utilizado para atender o que a frota própria não consegue

atender. O custo desta operação foi calculado da seguinte forma:

( ) freteCt

odnFiCVdistCp

odnBi *Pr***Pr*

−

+

=

n é o número de cavalos alocados na rota, odPr é a produtividade do

cavalo na rota em kg. No segundo campo da adição é computado

quanto fluxo ainda falta a ser transportado na rota no período i, após

divide-se este valor pelo carregamento da frota terceira (Ct ) e após

multiplicasse pelo preço do frete para uma viagem na rota ( frete ).

• CF – é o custo fixo levantado no modelo de custeio para cada cavalo.

• Finaliza – neste processo o custo final da rota para n cavalos alocados

é armazenado para comparações.

4.6 Análise de Alternativas

O último passo da metodologia é a comparação para cada rota dos custos

para frota terceira, calculados no item 4.4, com os custos para os diferentes n

cavalos alocados a cada rota, item 4.5, e a escolha do menor, sendo que o maior n

seria o caso de rota inteiramente própria, como mostra fluxograma da figura 4-3.


Calcula n máx min = ∞

Custo(n) < min

j = n

min = Custo(n)

n = n -1

finaliza n ≥ 0NãoNão Sim

Sim

Calcula n máx min = ∞

Custo(n) < min

j = n

min = Custo(n)

n = n -1

finaliza n ≥ 0NãoNão Sim

Sim

Figura 4-3 - Modelo de Decisão

Onde:

• Custo(n) – é o custo para n cavalos alocados na rota, demonstrado o

cálculo no item 4.5. Custo(0) seria o custo da rota totalmente

terceirizada, demonstrado no item 4.4.

• n – número de cavalos alocados na rota.

• Calcula n max – calcula valor de n para que a rota seja atendida

totalmente por frota própria. Este é conseguido a partir da divisão

demanda em kg da semana de maior movimentação na rota pela

produtividade da frota própria em kg/semana, demonstrado no item 4.2.

• finaliza – armazena a variável min, que seria o custo para situação de

menor custo para a rota. Também armazena o número de cavalos (j)

alocados a rota para a operação de menor custo.

Por esta metodologia as rotas com volumes mais constantes e com maior

número de viagens, ou seja, as rotas que têm mais contribuição a dar para

pagamento do custo fixo dos cavalos alocados a ela, são priorizadas a serem

mantidas como frota própria. Estas seriam as mais indicadas ao transporte próprio


segundo Fleury (2002). As rotas com menos cargas e de volumes inconstantes ao

longo das semanas seriam priorizadas para transporte terceiro. As intermediárias

seriam mais apropriadas ao transporte misto.

Mas tudo está muito influenciado pelo preço do frete terceiro. Como citam

Caplice e Sheffi (2003), o transporte direto tem economias de escopo e não de

escala, logo se uma transportadora tiver um grande fluxo de caminhões em sentindo

contrário a alguma rota levantada, poderia oferecer um frete barato para aproveitar

esta volta vazia, o que tornaria o preço competitivo mesmo em rotas mais

apropriadas para frota própria.

4.7 Metodologia de tomada de resultados

Foi elaborada também uma metodologia para tomada de resultados para

cada alternativa proposta, visando observar a proporção entre frota própria e terceira

em uma rota mista.

O parâmetro escolhido para esta análise foi a distância percorrida por cada

uma das frotas (terceira e própria), pois a partir desta podem ser facilmente

derivados os custos com frota própria e frete terceiro.

I = 52

I > 0

Distp = Distp + Fi Distp = Distp +Ci

Di > Nm

I = I -1

Distp = 0

Não

NãoSim

Sim

Nm

Finaliza

Distt = 0

Distt = Distt + Ei

I = 52

I > 0

Distp = Distp + Fi Distp = Distp +Ci

Di > Nm

I = I -1

Distp = 0

Não

NãoSim

Sim

Nm

Finaliza

Distt = 0

Distt = Distt + Ei

Figura 4-4 - Modelo de cálculo de distância percorrida

Onde:


• Nm – é o número de cavalos alocados a rota na situação de menor

custo.

• I – Como no anterior, representa o número de períodos analisados. No

caso 52 semanas.

• Distp – distância acumulada rodada pela frota própria na rota.

• Distt – distância acumulada rodada pela frota terceira na rota.

• Di – como no anterior, é a demanda por cavalos próprios no período i.

É encontrado dividindo a demanda do período i na rota em kg pela

produtividade da frota própria.

• Ci – é a distância percorrida pela frota própria no período i no caso de

nesse período todo o transporte ser efetuado pela frota própria. É

calculado da seguinte forma.

distCpFiCi *

=

Fi é o fluxo da rota no período i em kg, Cp é o carregamento em kg da

frota própria (6500kg neste estudo), a sua divisão estabelece o número

de viagens efetuadas pela frota própria no período i, esta é arredonda

para cima para garantir que o número de viagem não seja quebrado.

dist é a distância total percorrida pelo cavalo na rota.

• Ei – é a distância percorrida pela frota terceira no período i. É calculado

da seguinte forma:

( ) distCt

odNmFiEi *Pr*

−

=

Onde Nm é o número de cavalos ótimos para aquela rota e odPr é a

produtividade do cavalo próprio na rota em kg. Ct é o carregamento

médio da frota terceira, neste trabalho considerado 5500 kg. Pela


fórmula é encontrado o número de viagens terceiras necessárias no

período i e multiplicado pela distância.

• Fi – é a distância percorrida pela frota própria no caso de um período

em que não é possível atender toda demanda de transporte apenas

com frota própria. Pode ser calculado pela fórmula:

distCp

odNmFi *Pr*

=

A metodologia calcula semana a semana os valores percorridos por cada

frota e os guarda nas variáveis Distp e Distt que são armazenados para análise do

resultado de menor custo.

Capítulo 5 – Levantamento de dados e aplicação ao caso real 49

5 Levantamento de Dados e Aplicação ao caso real

Neste capítulo são apresentadas as análises dos dados fornecidos pela

empresa e a aplicação da metodologia para a situação prevista para o ano de 2007.

Alguns dados sofreram modificações para preservar sigilo da empresa. Estas

modificações não alteraram as conclusões do estudo.

5.1 Análise das Rotas

Como foi citado, o primeiro passo da metodologia foi o levantamento das

rotas efetuadas pela empresa com frota própria e seus respectivos fluxos para o ano

de 2005. Foi aplicado um fator de crescimento da demanda de 2005 para 2007. Tais

dados não serão publicados para preservar sigilo da empresa.

Para também preservar a localização das atuais unidades da empresas, as

unidades da divisão 1 receberam as seguintes denominações: Planta_MG,

Planta_PE, Planta_PR, Planta_SP. É oportuno relembrar que em tal divisão, os

centros de distribuição são integrados às plantas produtivas.

As plantas da divisão 2 receberam as seguintes denominações: Planta_AL-2,

Planta_RJ-2, Planta_RS-2, Planta_SP-2. Já seus centros de distribuição foram

nomeados de: CD_AL-2, CD_SP-2.

Os CDVs receberam a seguinte denominação aleatoriamente: CDV1, CDV2,

CDV3, ... , CDV81. Os fornecedores seguiram a mesma lógica: Forn1, Forn2,... ,

Forn4.

A maioria das rotas tinha como origens as fábricas da divisão 1, e como

destino um ou mais CDVs, ou uma das próprias fábricas. As rotas com um destino

receberam a denominação de rotas simples. As rotas com mais de um destino

receberam a denominação de cluster. No total a empresa conta com 17 rotas cujo

destino é um cluster.


Para todas as rotas foram medidos: média de demanda semanal em

toneladas e o desvio padrão entre as semanas. Tais dados modificados e que foram

utilizados no estudo estão disponíveis no Anexo A.

Além destas, algumas rotas tinham a viagem de retorno aproveitada para o

transporte de matérias primas e produtos acabados das duas divisões. Estas

receberam a denominação de circuito. Estes estão detalhados na tabela 5-1. Cada

circuito foi quebrado, gerando várias rotas simples e clusters que também estão

detalhados no Anexo A. Por exemplo, a rota com origem na Planta_PR e destino na

Planta_SP também é analisada separadamente apesar de fazer parte do Circuito1.

O objetivo disto é a posterior análise de viabilidade dos circuitos comparando seus

custos com os das rotas desagregadas.

Tabela 5-1 - Circuitos

Circuito Origem Parada 1 Parada 2 Parada 3Circuito1 Planta_PR Planta_SPCircuito2 Planta_SP Cluster9 Fornecedor1 Planta_SP-2Circuito3 Planta_SP CDV66 Fornecedor2 Planta_SP-2Circuito4 Planta_SP Cluster12 Planta_SP-2Circuito5 Planta_SP Cluster6 Planta_RJ-2 CD_SP-2Circuito6 Planta_SP Cluster4 Fornecedor3 Planta_SP-2Circuito7 Planta_SP Cluster6 Planta_SP-2Circuito8 Planta_SP CDV62 Planta_SP-2Circuito9 Planta_PR Cluster10 Planta_RS-2 CD_SP-2Circuito10 Planta_SP CDV44 Planta_SP-2Circuito11 Planta_SP Cluster12 Fornecedor4

No circuito os deslocamentos finais ocorrem da última parada até o ponto de

origem, podendo ou não a carreta estar carregada. A figura 5-1 mostra isso,

exemplificando o Circuito2.

A demanda do circuito foi computada como a menor demanda por viagem

dentre as rotas semana a semana que compõem o circuito. Ou seja, o circuito só

acontece quando todas as suas partes têm demanda por transporte.

Além do circuito, foram geradas duplicações das rotas do circuito com

demanda igual àquela não atendida pelo circuito, onde isso se fez necessário. Logo

o custo total do circuito para comparação com o conjunto das rotas simples e

clusters desagregados será o custo do circuito mais o das rotas com as demandas

residuais, denominadas rotas residuais.


A demanda por viagem em cada rota neste caso não é proporcional à

tonelagem movimentada na rota, já que aqui se misturam matérias-primas e

produtos acabados da divisão 1 e 2. Pela lei da balança, o veículo padrão da

companhia (cavalo + baú de 2 eixos) teria capacidade de transportar no máximo 16

toneladas de carga útil.

Tomou-se como hipótese para que rotas de transporte de produtos e matérias

primas da divisão 2 caracterizados como densos tenham carregamento máximo de

16 toneladas e as rotas dos produtos da divisão 1 e suas matérias-primas,

caracterizados como volumosos, continuaram obedecendo hipótese geral de 6.5

toneladas de carregamento máximo.

No Anexo B se encontram as demandas médias por circuito por semana e o

seu respectivo desvio padrão modificado para utilização no estudo. Além dos

circuitos, no Anexo B, são computados as média da demanda residual das rotas dos

circuitos.

Figura 5-1 - Circuito2


5.1.1 Cálculo da Distância

O próximo passo da metodologia foi o levantamento das distâncias

percorridas nas rotas. Foi necessário o cálculo das mesmas já que a empresa não

tem nenhum registro destes valores. Foi utilizado o método das distâncias

geodésicas, citado por Ballou (2005). Este método calcula distâncias lineares entre

dois pontos no globo terrestre a partir de suas respectivas latitude e longitude. Foi

aplicado um fator multiplicador da distância de 1.22, número utilizado em outros

estudos da empresa, pois a distância rodoviária não á mesma que a linear. A

fórmula para tal cálculo é:

)]}cos(*)cos(* *)cos()(*)({arccos[**

BAB

ABATERRAAB

LongLongLatLatLatsenLatsenRkd

−+=

Onde:

dAB: a distância entre os pontos A e B (km).

k: é o fator multiplicador da distância.

RTERRA: é o valor do raio da Terra (6334 km).

LatA: é a latitude do ponto A (radiano).

LatB: é a latitude do ponto B (radiano).

LongA: é a longitude do ponto A (radiano).

LongB: é a longitude do ponto B (radiano).

A distância total percorrida pelo cavalo se encontra no Anexo A para cada

rota simples e cluster e no Anexo B para os circuitos.

5.1.2 Cálculo da Produtividade

Para cálculo da produtividade foram consideradas as seguintes hipóteses,

levantadas dos dados da operação da mesma:


• Um motorista para cada caminhão, sendo que o número de motoristas

extras é suficiente para cobrir férias e dispensas médicas;

• Não foi considerada logística reversa, ou seja, não foi considerado o

retorno de materiais descartáveis e devoluções dos CDVs para as

plantas;

• Velocidade Média dos veículos é a mesma, 60 km/h;

• Tempo de descarregamento é o mesmo para todos os CDVs (4 horas);

• Tempo de carregamento e descarregamento nos fornecedores e

unidades da divisão 2 é de 4 horas;

• Tempo de descarregamento nas fábricas da divisão 1 é de 4 horas, já

que as carretas pertencem cada uma a uma frota, não havendo trocas.

• O tempo de carregamento nas plantas é nulo, pois número de carretas

é suficientemente maior que o número de cavalos, a ponto de quando

um cavalo chegue ao carregamento a carreta já esteja carregada;

• Capacidade máxima de carregamento da frota própria é de 6.5

toneladas;

• Capacidade máxima de carregamento da frota terceira é de 5.5

toneladas;

• A jornada do motorista da empresa é de 10 horas.

• O cavalo não faz uma nova viagem no dia que retorna à fábrica, ao

menos que esta viagem consiga ser completada durante as horas

restantes da jornada do motorista.

• Viagens podem ser concentradas no período de uma semana, dado

que não se destinam aos clientes finais.

A partir dos dados da operação da empresa, geraram-se as hipóteses e por

fim chegou-se a uma capacidade semanal que um cavalo consegue transportar em


uma rota simples, conforme demonstrado no capítulo de metodologia, a partir da

distância percorrida na rota (ida mais volta), como a tabela abaixo exemplifica:

Tabela 5-2 - Produtividade da Frota Própria

Dias Rodados

tempo rodado

distancias (km)

viagens por

semana

produtividade máxima (kg)

1 6 360 7.00 34,125.00 2 16 960 3.50 17,062.50 3 26 1560 2.33 11,375.00 4 36 2160 1.75 8,531.25 5 46 2760 1.40 6,825.00 6 56 3360 1.17 5,687.50 7 66 3960 1.00 4,875.00 8 76 4560 0.88 4,265.63 9 86 5160 0.78 3,791.67 10 96 5760 0.70 3,412.50 11 106 6360 0.64 3,102.27

Como o motorista da empresa roda apenas 10 horas por dia por questões

trabalhistas e o tempo de carregamento na fábrica é nulo e o de descarregamento é

de quatro horas, e uma nova viagem não é iniciada no mesmo dia que ocorre uma

chegada à fábrica, por exemplo, em uma viagem de um dia ele teria apenas

disponível 6 horas para rodar. Como a velocidade média considerada foi de 60 km/h,

ele conseguiria rodar 180 km na ida (3*60) e 180 km na volta. Logo para rotas

simples com distâncias rodadas menores de 360 km um cavalo conseguiria fazer até

sete viagens por semana, o que totalizaria, pelo carregamento máximo transportado

de 6500 kg em cada viagem, uma capacidade de transportar até 45500 kg por

semana. Na carga máxima semanal foi considerado um fator de 75% para

compensar folgas semanais dos motoristas e paradas técnicas para manutenção do

equipamento.

Para clusters e circuitos o cálculo da produtividade é similar, apenas deve-se

levar em conta o maior número de paradas, que afeta negativamente no tempo

disponível para o cavalo rodar. Estes valores se encontram no Anexo A para as

rotas simples e clusters e no anexo B para os circuitos.


5.1.3 Análise das rotas

Com os dados apresentados pela empresa foram feitas análises para extrair

conclusões a respeito da concentração da malha e distribuição da demanda.

É possível notar grande concentração tanto da demanda quanto da operação

da empresa no Sul e Sudeste. Pela tabela 5-2, percebe-se que as plantas

localizadas no estado de São Paulo e Paraná são responsáveis por mais de 80 %

dos despachos da empresa.

Tabela 5-3 - Despachos por Planta

origem Porcentagem da emissãoPlanta_MG 12%Planta_PE 3%Planta_PR 29%Planta_SP 56%

Já a demanda de produtos da divisão 1 pelos CDVs pode ser observada pela

figura 5-2. Nela observa-se que apenas os estados do Rio de Janeiro e São Paulo

são responsáveis por aproximadamente 50% da demanda nacional, que está

fortemente concentrada nas respectivas regiões metropolitanas das capitais destes

estados. Na figura 5-2 cada circunferência representa a demanda de um CDV, e o

seu raio é diretamente proporcional à demanda deste CDV. A escala entre o raio da

circunferência e a demanda do CDV não é revelada para preservar sigilo da

empresa.

Figura 5-2 - Demanda divisão 1


Já para análise das distâncias das rotas utilizou-se a classificação em rotas

curtas, médias e longas. Definiram-se rotas curtas como rotas em que uma viagem

não leve mais que dois dias com frota própria, ou seja, rotas menores de 480 km. As

rotas médias são as que não levam mais de quatro dias, ou rotas entre pontos não

mais distantes que 1080 km. As demais foram classificadas como longas.

Como era esperado já que a empresa tem distribuição pulverizada e conta

com várias unidades fabris pelo país e entrega seus produtos em alguns pontos de

consolidação e armazenagem, os CDVs, a grande maioria das suas rotas são

caracterizadas como curtas e médias.

Esse padrão é seguido também pelas plantas. Apenas a Planta_MG e

Planta_SP tem um porcentual um pouco acima da média nas rotas longas pois

abastecem o Nordeste com alguns produtos que a Planta_PE não fabrica.

Tabela 5-4 - Análise Distância das Rotas

origem Rota PorcentagemPlanta_MG curta 42%

média 42%longa 16%

Planta_PE curta 57%média 43%longa 0%

Planta_PR curta 47%média 47%longa 7%

Planta_SP curta 44%média 42%longa 14%

Total curta 46%média 44%longa 11%

Quando se observa o porcentual em peso transportado, pode-se dizer que as

rotas longas são inexpressivas, sendo nas Planta_PE e Planta_PR este porcentual

próximo a zero.


Tabela 5-5 - Análise das Distâncias das Rotas por Carga

origem Rotas Porc. em pesoPlanta_MG curta 46%

média 45%longa 8%

Planta_PE curta 11%média 89%longa 0%

Planta_PR curta 55%média 45%longa 0%

Planta_SP curta 63%média 33%longa 4%

Total curta 57%média 40%longa 3%

Além da demanda por transporte e distância das rotas, a variação da

demanda dentro de cada rota teve especial atenção. No trabalho de Ferri (2005),

este afirma que não há sazonalidade na demanda, mas sua análise apenas observa

demanda mês a mês. Observando semana a semana é possível notar uma grande

variação. Na Figura 5-3, o gráfico mostra como é esta variação da demanda total da

divisão 1. O patamar mínimo não é zero como mostra o gráfico. Isso foi adotado

para preservar sigilo da empresa.

Variação da Demanda

-

200.00

400.00

600.00

800.00

1,000.00

1,200.00

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51

Semana

Dem

anda

Mod

ifica

da (t

on)

Figura 5-3 - Gráfico da Variação da Demanda

Esta variação chega a ser de quase 800 toneladas na maior variação entre

uma semana e outra. Isto é normal no mercado, não é uma exclusividade da

empresa, já que a demanda de consumo não é regular. Ainda há pressão dos


vendedores que necessitam fechar suas cotas de venda o que leva a uma

concentração nas semanas finais de cada mês.

O gráfico da figura 5-4, mostra como seria a necessidade de veículos caso

toda a demanda de todas as rotas fossem atendidas por frota própria, conforme a

produtividade da frota própria rota a rota calculada no item anterior. Para isso seria

necessário alocar mais de 270 cavalos a frota, sendo que em certas semanas quase

100 veículos ficariam parados.

Por isso a necessidade de se observar a ociosidade da frota. Esta deve entrar

penalizando os custos. A empresa não deve manter frota para atender os picos, pois

isto acarretaria em altos custos.

Variação da Demanda por Veículos

160

180

200

220

240

260

280

300

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51

Semanas

Dem

anda

por

Veí

culo

s

Figura 5-4 - Gráfico da demanda por veículos

5.1.4 Análise da interação da demanda das rotas

Esta análise se propõe a estudar a interação entre a demanda das rotas. O

gráfico da figura 5-5 mostra a porcentagem das rotas que segue a mesma tendência

de crescimento ou decréscimo da demanda total.

Como era de se esperar a tendência de variação não é a mesma para todas

as rotas. Mas cerca de 70 % das rotas semana a semana segue a mesma


tendência, não dando muito espaço para interação entre as mesmas, com

compartilhamento de veículos.

Interação da demanda entre as rotas

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Seman

a 2

Seman

a 5

Seman

a 8

Seman

a 11

Seman

a 14

Seman

a 17

Seman

a 20

Seman

a 23

Seman

a 26

Seman

a 29

Seman

a 32

Seman

a 35

Seman

a 38

Seman

a 41

Seman

a 44

Seman

a 47

Seman

a 50

Semanas

% d

as ro

tas

segu

e m

esm

a te

ndên

cia

Figura 5-5 - Gráfico da interação da demanda entre as rotas

5.2 Análise da Frota Própria

Aqui vale mais uma vez ressaltar que a empresa trabalha com o conceito de

que cada veículo está alocado a uma fábrica e este atende apenas rotas e circuitos

com origem naquela fábrica. Cada conjunto de veículos alocados a uma fábrica é

nomeado frota daquela planta.

A empresa forneceu o número de carretas e cavalos alocados a cada frota,

seus respectivos modelos e idade. Estes dados estão resumidos na tabela 5-6.

Tabela 5-6 - Tamanho e idade da frota da empresa

Dados / Frotas Planta_SP Planta_PR Planta_MG Planta_PE Totalnº de cavalos 81 52 33 3 169idade média dos cavalos (anos) 8.6 11.5 10.5 7.7 9.8 nº de carretas 176 87 48 5 316idade média dos carretas (anos) 10.5 9.6 14.9 10.3 10.9

Pode se perceber que a Planta_SP conta com praticamente 50% da frota

própria da empresa e é ai que está a frota mais nova. Segundo gerente da empresa,

a frota mais nova se concentra na Planta_SP por causa da legislação ambiental


mais rígida do estado de São Paulo em relação aos outros do país, principalmente

na região metropolitana de São Paulo.

5.2.1 Análise do custo variáveis da frota própria

A empresa também forneceu os gastos totais e a quilometragem rodada por

frota no ano de 2005. Estes se encontram na tabela 5-7, modificados por um fator

para preservar sigilo da empresa. Os valores na tabela foram os utilizados no

trabalho.

Tabela 5-7 - Custos da Frota Própria em 2005

Dados / Frotas Planta_SP Planta_PR Planta_MG Planta_PE TotalDesp. c/ Combustivel e Lubrificantes (R$) 5,152,393.03 4,303,958.42 2,652,627.10 341,178.00 12,450,156.55

Desp. c/ Pneus e Camaras (R$) 803,812.15 358,241.28 498,708.40 83,792.40 1,744,554.23 Desp. c/ Reparo de Veiculos (R$) 2,764,150.62 1,381,248.54 1,406,642.59 212,631.60 5,764,673.35 Desp. c/ Lavagem de Veiculos (R$) 196,262.40 98,092.96 13,518.00 - 307,873.36 Licenciamento de Veiculos/Ipva (R$) 184,885.93 83,157.00 62,645.50 13,260.00 343,948.43 km percorrida 8,584,000 6,657,000 4,614,000 391,588 20,246,588

Abaixo, os custos variáveis da frota própria e seus respectivos cálculos são

mostrados conforme metodologia:

• Peças, acessórios e materiais de manutenção: Estes custos são

contabilizados pela empresa mês a mês por frota. Para cálculo da

parcela da manutenção nos custos variáveis foram divididos os gastos

totais em 2005 com manutenção pela quilometragem rodada em 2005

por frota, conforme metodologia.

• Combustível: A empresa forneceu o rendimento médio de cada frota

em km/l. Foi utilizado o preço do diesel pago pela companhia em

dezembro de 2005, como valor de preço de combustível. O cálculo

segue a metodologia.

• Lubrificantes: Aqui não foi possível seguir metodologia. A empresa não

disponibilizou todos os dados requeridos pra isso. Foram utilizados

valores contabilizados como gastos totais em 2005 com lubrificantes

divididos pela quilometragem rodada pela frota própria em 2005.


• Lavagens e Graxas: Conforme metodologia, foram divididos os gastos

em 2005 com lavagens e graxas pela quilometragem rodada em 2005

pela frota própria.

• Pneus e recauchutagens: Aqui também não foi possível aplicar

metodologia desenvolvida pela NTC. Utilizou-se a mesma estratégia,

dividindo-se os gastos com pneus e recauchutagens em 2005 pela

quilometragem rodada por frota em 2005.

A tabela 5-8 resume todos os custos variáveis adotados para resolução da

problemática.

Tabela 5-8 - Custos Variáveis para Frota Própria

Custos Variáveis Planta_SP Planta_PR Planta_MG Planta_PE TotalCombustivel (R$/km) 0.69 0.68 0.72 0.71 0.69 Lubrificantes (R$/km) 0.02 0.02 0.02 0.01 0.02 Pneus e Camaras (R$/km) 0.08 0.07 0.14 0.12 0.09

Reparo e Manutencao (R$/km) 0.32 0.20 0.30 0.36 0.28 Lavagem (R$/km) 0.02 0.01 0.00 0.01 0.02 Total (R$/km) 1.11 0.97 1.16 1.21 1.09

Pode-se perceber que as frotas de MG e PE são as que apresentam os

maiores custos variáveis e a do PR a de menor. Apesar de ter a frota mais antiga a

frota da Planta_PR é a que tem menores custos de manutenção, gastos com pneus

e o melhor rendimento de combustível. Isso não soube ser explicado pelo pessoal

da empresa, mas não é o foco deste estudo.

Para evitar estas diferenças de custos entre frotas, foi utilizado como custo

variável no estudo, o valor médio entre as plantas de 1.09 R$/km rodado.

5.2.2 Análise do custo fixo da frota própria

Abaixo, os custos fixos da frota própria e seus respectivos cálculos são

mostrados conforme metodologia:

• Remuneração do capital empatado: Aqui a metodologia seguiu a de Elrich e

Moraes (2005) para cálculo de remuneração de capital para equipamentos,

adaptado para o caso da empresa. Adotou-se a mesma estratégia que Ferri

(2005), criando um valor médio de remuneração de capital por veículo, e não


foram analisados equipamento a equipamento, o quanto estes deveriam

render de remuneração de capital durante os anos restantes de sua vida útil.

Foram considerados como a vida útil de um cavalo 15 anos e a de uma

carreta 25 anos, idade em que normalmente são vendidos tais equipamentos

pela empresa, segundo a própria. Como preço de compra de um cavalo novo,

foi considerado o preço da última compra de um cavalo pela empresa em

2005: modelo Scania P94, 4x2 a um custo R$181,720.00. Já que este se trata

de um modelo novo, para preço de venda após 15 anos foi utilizado o valor,

levantado no site da Fundação Instituto de Pesquisa Econômicas

(http://www.fipe.org.br/indices/veiculos) para um modelo similar com potência

similar, com mesmo número de eixos, com tração apenas dianteira, da

mesma montadora e também utilizado pela empresa, o Scania R113H. Este

modelo com 15 anos de uso está cotado a R$117,769.00. O valor de compra

de uma carreta foi considerado também o preço da última compra efetuada

pela empresa: R$ 68,562.00 e o valor de venda nulo já que o valor é pequeno

diante das ordens de grandezas dos demais valores. Foi mantida a mesma

relação atual entre número de carretas e cavalos de 1.87. A taxa mínima de

atratividade considerada pela empresa para área de transportes é de 11%,

mesma adotada no estudo. Utilizando fórmula apresentada na metodologia se

chega a um valor de remuneração de capital anual de R$37,070.30 por

cavalo, levando em conta também remuneração das carretas.

• Custo com motoristas: Cada planta tem um salário base de motorista

diferente. Para eliminar diferenças entre as plantas foi utilizado como valor de

salário a média pelas plantas, ponderada pelo número de motoristas em cada

planta, multiplicado por um fator para manter sigilo da empresa. Os benefícios

também são diferentes. Foi utilizado fator padrão de 1.96 sobre o valor do

salário para cobrir encargos e benefícios trabalhistas. O valor de diária paga

pela empresa é de R$24.30, e a jornada de 23 dias por mês, o valor da diária

incrementa R$558.90 ao custo com motorista por mês. Totalizando o valor

anual de salários, encargos, benefícios e diárias, chega-se a um custo de

R$48,917.28 por motorista, utilizando a proporção atual entre motoristas e

cavalos de 1.20, o valor por cavalo anual de gastos com motorista é de

R$58,760.39.


• Licenciamento e outras taxas: Os valores com taxas são contabilizados por

frota. Foi utilizado o valor pago em 2005 dividido pelo número de cavalos de

cada frota.

• Custos Administrativos: Estes também são contabilizados por frota e foram

calculados da mesma maneira que o item anterior. Nota-se que esta é uma

aproximação, a redução de um cavalo na frota não reduz necessariamente na

mesma proporção os custos administrativos. Por ser a Planta_PE uma fábrica

nova, a empresa não contava com estes dados. Por ser a operação de

pequeno porte em Pernambuco (conta com apenas 3 cavalos), seu custo

administrativo foi anulado.

• Desconto com Imposto de Renda: A empresa disponibilizou valor a ser

declarado como despesa com depreciação de veículos em 2007 para a frota

atual que foi multiplicado pela alíquota de Imposto de Renda. Este foi dividido

pelo número de cavalos para se chegar ao desconto em R$/cavalo.

• Seguros: Este item não foi computado neste trabalho, pois a empresa não

utiliza tais instrumentos, preferindo correr o risco de ter que arcar com as

conseqüências de algum acidente ou sinistro.

A tabela 5-9 traz o resumo dos custos fixos já ajustados por cavalo para

facilitar comparação entre as frotas. Nota-se que o custo da Planta_PR é um dos

mais baixos devido baixos custos administrativos e baixas taxas e impostos. O

menor custo dos impostos se deve a maior idade da frota, já que o IPVA é menor

quanto maior for a idade do veículo. Já a razão da Planta_PR ter os menores custos

administrativos não ficaram muito claros. Para não levar em conta estas diferenças,

foi adotado o custo médio entre as fábricas que se encontra na última coluna da

tabela.

Tabela 5-9 - Custos fixos da frota própria da empresa

Custos Fixos (R$/(cavalo*ano)) Planta_SP Planta_PR Planta_MG Planta_PE TotalRemunaração do capital empatado 37,070.30 37,070.30 37,070.30 37,070.30 37,070.30 Custo com motoristas 58,760.39 58,760.39 58,760.39 58,760.39 58,760.39 Licenciamento e outras taxas 1,975.28 1,358.77 1,740.15 3,683.33 1,769.28 Custos Administrativos 7,800.54 2,840.84 8,384.39 - 6,280.55 Desconto no imposto de renda (1,668.36) (1,668.36) (1,668.36) (1,668.36) (1,668.36) Total 103,938.15 98,361.95 104,286.88 97,845.67 102,212.17


5.2.3 Benchmarking custos da frota própria

Para melhor interpretar os dados sobre os custos da frota própria foi efetuada

uma comparação com dados de mercado. Foi utilizada a tabela de custos do site

economia e transporte, comparada aos custos reais da empresa. Esta é disponível

em www.economiaetransporte.com.br/site/planilha.asp. Foi utilizado uma média para

os custos de um cavalo pesado e de um baú 2 eixos. A comparação se encontra na

tabela 5-10.

Tabela 5-10 - Benchmarking dos Custos diferença (%)

Custos Variáveis por kmCombustivel e Lubrificantes(R$/km) -23%Pneus e Camaras (R$/km) -63%

Reparo e Manutencao (R$/km) -24%Lavagem (R$/km) -746%Total (R$/km) -37%Custos Fixos por mêsCusto com motorista (R$/mês) 56%Licenciamento de Veiculos/Ipva (R$/mês) -157%Remuneração do Capital e Depreciação (R$/mês) 15%Total (R$/mês) 34%

É notável a diferença, quase 40%, entre os custos variáveis de mercado e os

da empresa. Uma das razões apresentadas para essa diferença são as

características da operação. Os produtos da empresa são leves, sendo o

carregamento máximo do caminhão de 6.5 toneladas, o que diminui a necessidade

de manutenções e reparos e o consumo de pneus e combustíveis.

Outro ponto com grande diferença é a remuneração de motorista. A empresa

tem um custo com motoristas maior que o mercado. A idade da frota reflete no custo

de taxas e licenciamento dos veículos que é menor que a média de mercado.

5.3 Análise Frete Terceiro

A empresa disponibilizou o frete terceiro por viagem para cada rota, seja

destino cluster ou CDV. Este frete se caracteriza como spot, onde não há nenhum

contrato e nenhuma responsabilidade entre as partes, embarcador e transportadora.

Se o embarcador necessitar de um veículo e a transportadora não quiser atendê-lo,

isto não implica nenhuma penalidade para a mesma. Se o embarcador não contratar

a transportadora em determinado período isto também não implica em penalidades.


A empresa conta com várias cotações de diferentes transportadoras para as

mesmas rotas. Já que este é um frete spot, com tendência a ser mais caro que um

frete sobre contrato, foi utilizado a menor cotação para cada rota como valor de frete

terceiro a se utilizar nos próximos passos da metodologia. Isto minimiza os efeitos de

o frete spot ser mais caro que um frete sob contrato. Ou seja, apesar de estar

utilizando o menor frete para cada rota, a análise ainda pode ser considerada

conservadora.

Os fretes utilizados para cada rota se encontram também no anexo A. Para

os circuitos não havia cotação, já que estes atualmente são efetuados apenas pela

frota própria. Para contornar tal situação, foi utilizada a soma de todas as rotas que

compõe o circuito. Estes valores se encontram no Anexo B.

Distância X Custo Frete Terceiroy = 2,6027x + 419,64

R2 = 0,9169

0100020003000400050006000700080009000

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

Distância (km)

Fret

e Sp

ot (R

$)

Figura 5-6 - Gráfico do frete terceiro versus distância

Pelo gráfico da figura 5-6 é possível afirmar que os fretes variam linearmente

com a distância. Logo é justo comparar, entre as frotas, o valor do frete pela

distância. Este gráfico contempla apenas as rotas, não estão relatados os circuitos.


Frete Spot por Planta

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

030

060

090

012

0015

0018

0021

0024

0027

0030

0033

0036

0039

00

Distância (km)

Fret

e Sp

ot (R

$)

Planta_PRPlanta_SPPlanta_MGPlanta_PE

Figura 5-7 - Gráfico Frete Spot por Planta.

Na figura 5-7, encontra-se um gráfico com as linhas de tendência do frete

terceiro pela distância em cada planta. Apesar de algumas linhas de tendência

serem mais aderentes e outras nem tanto como os da Planta_PE, devido ao

reduzido número de rotas e conseqüentemente de valores de frete, é possível tirar

algumas evidencias deste gráfico.

É possível perceber que os fretes da Planta_PE se encontram em um

patamar mais elevado para distâncias curtas, as quais podem ser caracterizadas

suas rotas que variam de 0 a 850 km. Esta planta pelos valores de frete terceiro

tenderá a concentrar seu transporte em frota própria.

É possível também notar que a Planta_PR é onde se encontrou os menores

valores de frete entre as plantas. Aqui provavelmente a tendência maior será de

terceirização.

Já a Planta_MG apresenta, como comportamento, ter fretes baratos em

relação às outras plantas em distâncias curtas e fretes mais caros em longas

distâncias. Provavelmente aqui, as rotas de curta distância terão maior tendência à

terceirização e as longas a manter frota própria.


5.4 Análise das alternativas rota a rota

Com todos os dados acima foi possível efetuar a análise das alternativas a

cada rota. Primeiro, conforme metodologia, foi calculado o custo para cada rota de

ser totalmente atendido com frota terceira. Após foi aplicado modelo de custeio da

frota mista para diferente número de cavalos alocados a rota, conforme explicado no

capítulo anterior.

Esta rotina foi implementada em VBA, linguagem do Microsoft Excel, pois os

dados se encontravam em planilhas, o que facilitou a entrada de dados.

A melhor alternativa e o número de cavalos próprios alocados a cada rota se

encontram no anexo C. Nenhum cavalo próprio alocado em uma rota significa que

aquela rota está sendo totalmente atendida com frota terceira. A apresentação e

discussão dos resultados se encontram detalhado no próximo capítulo.

Capítulo 6 – Resultados 68

6 Resultados

6.1 Resultados das rotas

O resultado final indicou a manutenção de 86 cavalos. Das 114 rotas simples

e clusters analisados, apenas três indicaram serem apropriados a continuar apenas

com o transporte da frota própria, indicando que o modelo vigente na empresa não é

adequado.

No total, 28 rotas foram indicadas como apropriadas para o transporte misto,

três para o próprio e as 83 rotas restantes indicaram como mais apropriadas ao

transporte terceiro. Há forte tendência a terceirização.

Tabela 6-1 - Indicação das Rotas

Frota / Rota mista própria terceira Total geralPlanta_MG 8 0 11 19Planta_PR 6 1 38 45Planta_SP 12 1 30 43Planta_PE 2 1 4 7Total geral 28 3 83 114

A Planta_PR é a que obteve maior porcentagem de rotas terceiras dentre

todas as frotas. Já a Planta_PE teve a maior tendência a manter frota própria, porém

a porcentagem de rotas inteiramente próprias não passou de 5% no total.

Tabela 6-2 - Porcentagem da classificação das rotas

Frota / Rota mista própria terceiraPlanta_MG 42% 0% 58%Planta_PR 13% 2% 84%Planta_SP 30% 2% 68%Planta_PE 29% 14% 57%Total geral 25% 3% 72%

Observando o percentual de carga transportada pelo tipo de rotas, percebe-se

uma tendência de terceirização das rotas de menor demanda, pois apesar das rotas

terceiras representarem 72 % dos totais das rotas, elas só transportam 50% da

carga total.


Tabela 6-3 - Classificação das rotas por porcentagem da carga transportada

Frota / Rota mista (ton) própria (ton) terceira (ton)Planta_MG 42% 0% 58%Planta_PR 22% 2% 76%Planta_SP 62% 2% 36%Palnta_PE 46% 12% 42%Total geral 48% 2% 50%

6.1.1 Mapas dos Resultados

Nas quatro figuras a seguir estão plotados mapas com resultados de cada

planta. Não é possível notar nenhuma relação direta entre a distância e a

classificação das rotas em terceira ou mista. Apenas é nítido que todas as rotas

próprias são de pequena distância, mas há também rotas curtas classificadas como

terceiras e mistas.

Figura 6-1 - Resultados das rotas Planta_PR


Figura 6-2 - Resultados das rotas Planta_SP

Figura 6-3 - Resultados das rotas Planta_MG


Figura 6-4 - Resultados das rotas Planta_PE

6.1.2 Análise dos Resultados das Rotas

Esta análise teve como intuito descobrir padrões na classificação em terceiro,

misto e próprio. Esta também teve como alvo verificar a aderência à realidade da

metodologia e coerência com outros trabalhos na área.

Pela figura 6-5 é possível observar que as maiores rotas são mistas. Em

quanto as menores podem ser tanto próprias quanto mistas ou terceiras. As rotas

próprias são todas pequenas, com menos de 2000 toneladas/ano.


Tipo de Rota X Carga Transportada

0

20004000

6000

8000

1000012000

14000

16000

Rotas

Car

ga T

ranp

orta

da (t

on/a

no)

mistaprópriaterceira

Figura 6-5 - Gráfico tipo de rota versus carga transportada

Em relação à variação da carga entre as semanas, os resultados seguem o

que era previsto. As maiores variações são encontradas em rotas mistas e terceiras.

Ou seja, nas rotas com alta ociosidade, a responsabilidade de assumir custos fixos

fica com o transportador terceiro. Essa variação foi medida pelo desvio padrão da

série temporal de 52 semanas da demanda para cada rota.

Tipo de Rota x Variação da carga por semana na rota (ton)

-

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

Tipo de Rota

Des

vio

Pad

rão

da R

ota

por

sem

ana

(tons

)


Figura 6-6 - Gráfico tipo de rota versus variação da carga na rota

Quanto à distância a única relação que é possível tirar é que todas as rotas

próprias são de curta distância com menos de 500 km.


Tipo de Rota X Distância

-

500,00

1.000,00

1.500,00

2.000,00

2.500,00

3.000,00

3.500,00

Tipo de Rota

Dis

tânc

ia (k

m)


Figura 6-7 - Gráfico tipo de rota versus distância

Diferentemente de Ferri (2005), não há uma relação clara em que as rotas de

menor distância têm tendência a serem próprias e as terceiras de maior distância.

Existem rotas curtas tanto terceiras quanto próprias e mistas. E existem rotas longas

mistas e terceiras.

6.2 Resultados dos circuitos

Para cada circuito foi analisado um a um o custo, entre as alternativas de se

manter o circuito ou desfazê-lo, desmembrando as rotas. As análises encontram-se

resumidas na tabela 6-4. A diferença da tabela abaixo é entre o custo do circuito e

das rotas separadas. O valor negativo representa que o custo do circuito é menor

que o das rotas separadas.

Aqui vale ressaltar que além das rotas da divisão 1 calculadas no item

anterior, entraram no custo das rotas isoladas o custo do frete terceiro das rotas da

divisão 2 e o frete das rotas de origem em fornecedor e destino fábricas da divisão 1.


Tabela 6-4 - Resultados dos Circuitos

Circuitos Diferença Ação Tipo circuitocircuito1 -31.1% manter mistocircuito2 3.2% desmembrar mistocircuito3 -0.6% manter mistocircuito4 5.2% desmembrar mistocircuito5 7.6% desmembrar terceirocircuito6 -27.8% manter mistocircuito7 -9.1% manter mistocircuito8 6.3% desmembrar mistocircuito9 0.0% desmembrar terceirocircuito10 -6.7% manter mistocircuito11 -19.0% manter misto

Os circuitos que apresentaram uma melhora em relação a rotas isoladas

foram mantidos. Todos os custos e número de cavalos alocados nos circuitos se

encontram no Anexo D.

A alternativa com os circuitos que obtiveram custos menores que as rotas

isoladas mais todos os resultados das rotas que não fazem parte destes circuitos,

apresentados nos itens iniciais deste capítulo, foi considerada melhor alternativa e

será analisada no decorrer do trabalho.

6.3 Frota

Pela tabela 6-5, é possível perceber que a metodologia recomenda uma

redução sensível do número de cavalos nas frotas. Apesar do crescimento da

demanda a metodologia recomenda redução de 50% na frota.

Tabela 6-5 - Resultados das Frotas

Dados / Frotas Planta_SP Planta_PR Planta_MG Planta_PE Totalnº de cavalos atuais 81 52 33 3 169nº de cavalos modelo 61 11 11 3 86redução 25% 79% 67% 0% 49%

6.4 Custos

Não foi possível apresentar comparação da resposta da metodologia com a

situação atual da empresa devido o objetivo de manter dados estratégicos da

empresa sob sigilo. Para avaliar a resposta da metodologia, foi calculado custo para

situação hipotética em que todas as rotas são atendidas por frota própria permitindo


interação dos veículos entre as rotas, para demanda 2005 e para os custos

modificados utilizados no estudo, nomeado de baseline. Depois a metodologia foi

aplicada à demanda de 2005, nomeado de Situação 2005 para os mesmos custos.

Esta comparação se encontra na tabela 6-6.

Tabela 6-6 - Comparação resultados da metodologia

Modelo Baseline Situação 2005Frota PrópriaCustos Variáveis (R$) 18,272,436.11 14,240,027.84 Custos Fixos (R$) 24,985,608.21 15,780,384.13 Total (R$) 43,258,044.32 30,020,411.97 Frete Terceiro - 11,257,612.08 Total (R$) 43,258,044.32 41,278,024.05 Diferença -4.6%

É possível notar que a metodologia tem tendência a aumentar aproveitamento

da frota própria, pois relação entre custos fixos e variáveis da metodologia é melhor

do que no cenário de comparação, terceirizando rotas com grandes ociosidades,

trazendo redução de custos, apesar de não permitir interação entre as rotas.

Para os custos utilizados no modelo e para a demanda projetada para 2007,

ano em que o estudo quer encontrar melhor alternativa, permitindo que a empresa

se adeque até lá, se encontram na tabela 6-7. Nota-se uma maior tendência à

terceirização dado algumas premissas não válidas utilizadas nos modelos

anteriores.

Tabela 6-7 - Resultados do Modelo

Modelo Custos (R$)Frota Própriacustos Variáveis 8,647,606.95 Custos Fixos 10,548,295.55 Total 19,195,902.50 Frete Terceiro 32,456,690.05 Total 51,652,592.55

6.5 Análise de Sensibilidade

Aqui são analisadas as respostas da metodologia a mudança de alguns

parâmetros e premissas. Aqui foram testadas mais quatro situações além da real

para cada parâmetro. Foram testados valores 15% e 7.5% menores que os

utilizados e valores 7.5% e 15% maiores.


6.5.1 Impacto da Demanda

É possível notar pelo gráfico que a demanda tem forte impacto nos

resultados. O tamanho da frota própria e os custos são diretamente proporcionais à

esta. Isto indica que o estudo necessita revisão, quando ocorrem mudanças na

demanda.

Análise de Sensibilidade da Demanda

-15.0%

-10.0%

-5.0%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

-15% -7.5% 0 +7.5% +15%

Demanda

Impa

cto

Impacto nosCusto

Impacto naQuantidadede VeículosPróprios

Figura 6-8 - Análise de Sensibilidade à Demanda

6.5.2 Impacto do Frete

O impacto do frete terceiro sobre custos não é muito significativo, um

aumento de 15% em todos os fretes de todas as rotas acarreta em um aumento de

aproximadamente de 3% no custo total. Isto se deve ao aumento da importância da

frota própria com aumento do frete terceiro. Já o impacto na frota própria é

significativo, principalmente com a redução do frete terceiro.


análise de Sensibilidade ao Frete Terceiro

-20.0%

-15.0%

-10.0%

-5.0%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

-15% -7.5% 0 +7.5% +15%

Frete Terceiro

Impa

cto

Impacto nosCusto


Figura 6-9 - Analise de Sensibilidade ao Frete Terceiro

6.5.3 Impacto dos Custos Variáveis

Os custos variáveis da frota própria não têm grande impacto nos resultados.

Logo caso ocorra algum aumento de combustível ou algum outro componente do

custo variável, os resultados não necessitam de imediata revisão.

Análise de Sensibilidade do CV

-8.0%

-6.0%

-4.0%

-2.0%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

-15% -7.5% 0 +7.5% +15%

Custo Variável da Frota Própria

Impa

cto

Impacto nosCusto


Figura 6-10 - Análise de Sensibilidade aos Custos Variáveis


6.5.4 Impacto dos Custos Fixos

Os custos fixos da frota própria também não têm impacto significativo nos

resultados da metodologia, não necessitando revisão imediata com pequenas

alterações dos seus componentes.

Análise de Sensibilidade do CF

-8.0%

-6.0%

-4.0%

-2.0%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

-15% -7.5% 0 +7.5% +15%

Custos Fixos da Frota Própria

Impa

ctos

Impacto nosCusto


Figura 6-11 - Análise de Sensibilidade aos Custos Fixos

6.5.5 Carregamento máximo da Frota Terceira

O carregamento máximo utilizado para frota terceira é de 5500 toneladas para

uma carreta de 90 metros cúbicos. Ou seja, um conjunto com carreta de 90 metros

cúbicos tem capacidade máxima de transportar 5500 toneladas de produtos

acabados da divisão 1 devido limitação de volume. Esta análise foi efetuada

pensando na possibilidade de uma transportadora oferecer carretas mais adaptadas

ao transporte de produtos volumosos, como carretas de 100 ou 105 metros cúbicos

de volume de carga. O gráfico mostra que a mudança em custos não é muito

significativa, um aumento de 15% de capacidade acarreta uma diminuição de menos

de 8% nos custos. Mas o impacto na frota própria é expressivo o aumento de 15%

na produtividade reduz em quase 50% necessidade de frota própria para situação de

menor custo. Além disso, com carregamento 15% maior, a diferença de custos entre


a situação de menor custo e a situação com todas as rotas terceirizadas fica em 8%,

contra 12% no carregamento de 5500 toneladas.

Análise de Sensibilidade à Produtividade da Frota Terceira

-60.0%

-40.0%

-20.0%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

-15% -7.5% 0 +7.5% +15%

Produtividade da Frota Terceira

Impa

cto Impacto nos

Custo


Figura 6-12 - Análise de Sensibilidade a Produtividade da Frota Terceira

6.5.6 Impacto da Produtividade da Frota Própria

Para resolução do problema foram utilizadas produtividades gerais, que

variavam conforme distância. Não houve preocupação com casos específicos. Esta

análise visa quantificar o impacto da mudança da produtividade nas rotas nos

resultados, a fim de analisar o ganho do esforço em detalhar a produtividade rota a

rota. A variação do custo com a variação da produtividade da frota própria é menor

proporcionalmente. Um aumento de 15% na produtividade da frota própria em todas

as rotas acarretaria uma diminuição de menos de 4% nos custos (vide figura 6-13).

Este esforço não teria grande impacto nos custos, mas sim no tamanho da frota

própria. O mesmo aumento de 15 % na produtividade da frota própria acarretaria em

um aumento de quase 30% no tamanho da frota própria.


Análise de Sensibilidade à Produtividade da Frota Própria

-40.0%

-30.0%

-20.0%

-10.0%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

-15% -7.5% 0 +7.5% +15%

Produtividade da Frota Própria

Impa

cto

Impacto nosCusto


Figura 6-13 - Análise de Sensibilidade a Produtividade da Frota Própria

6.5.6 Impacto da Variação da Demanda

Para analisar a resposta da metodologia a variação da demanda foi proposta

a análise cujos resultados se encontram no gráfico da figura 6-14. Para analisar o

impacto da variação de demanda foi necessário modificar a demanda de cada

semana de cada rota da seguinte forma:

fatorrDi

DirDirrDi i *52

52

1

−+=′∑=

Na qual a amplitude de cada ponto em relação à média da demanda de toda

a rota é alterada conforme o fator. Se este fator é negativo a variação da demanda

de cada rota é reduzida, diminuindo a amplitude de cada ponto proporcionalmente

ao valor do fator, que pode variar de -1 a 1, sem alterar a demanda total da rota. Já

se o fator for positivo, a variação da demanda é ampliada sem também alterar a

demanda total. Se for nulo, a variação da demanda se mantém igual a real.

É possível perceber que a alteração da demanda não altera

proporcionalmente os custos, pois quando os picos de demanda têm suas


amplitudes aumentadas, a frota própria é reduzida, aumentando a proporção de frota

terceira. Já quando a variação de demanda é reduzida os custos são reduzidos com

aumento da proporção de frota própria em relação à terceira.

Análise de Sensibilidade à Variação da Demanda

-8.0%

-6.0%

-4.0%

-2.0%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

-15% -7.5% 0 +7.5% +15%

Variabilidade da Demanda

Impa

cto

Impacto nosCusto

Impacto naQuantidade deVeículosPróprios

Figura 6-14 - Análise de Sensibilidade à Variação de Demanda

6.6 Relação entre resultados das rotas e frete terceiro

Para reconhecer os efeitos nos resultados das diferenças entre os valores de

frete terceiro pelas origens exposto no item 5.3, foram elaboradas as tabelas 6-8 e

6-9. A divisão entre rotas curtas, médias e longas segue mesmo critério do item

5.1.3 deste trabalho.

Realmente não há uma relação clara entre terceirização e a distância das

rotas. Tanto o número de rotas terceiras e o peso da carga transportada por rotas

terceiras diminuem das rotas médias para as longas, apesar de todas as rotas

próprias serem curtas.

Também não ficou claro o comportamento do frete diferenciado entre as

Plantas PE e MG. A Planta_PE tem um frete mais caro pra as distâncias curtas em

relação as outras plantas e conforme aumento de distância esta diferença diminui.

Este comportamento não refletiu diretamente na classificação das rotas.


Tabela 6-8 - Análise Resultados das Rotas por classificação da distância

origem viagem Classificação Porcentagem em rotas

Planta_MG curta mista 25%terceira 75%

média mista 37%terceira 63%

longa mista 100%Planta_PE curta própria 25%

terceira 75%média mista 67%

terceira 33%Planta_PR curta mista 24%

própria 5%terceira 71%


longa terceira 100%Planta_SP curta mista 58%



longa mista 17%terceira 83%

Total curta mista 35%própria 6%terceira 60%



Tabela 6-9 - Análise Resultados das rotas por classificação da distância e carga transportada

origem viagem Classificação

Porcentagem em peso

Planta_MG curta mista 57%terceira 43%


longa mista 100%Planta_PE curta própria 5%

terceira 95%média mista 12%

terceira 88%Planta_PR curta mista 35%



longa terceira 100%Planta_SP curta mista 38%




Total curta mista 39%própria 3%terceira 58%




Como pela classificação das rotas a análise não ficou clara. A tabela 6-10 foi

proposta. Nela está computada a quilometragem rodada pela frota própria e frota

terceira por classificação de rota.

Para a Planta_MG e a Planta_PE há uma tendência de se aumentar a

importância relativa da frota própria com o aumento da distância das rotas. Já para

as Planta_PR e Planta_SP esta tendência é a inversa.

Por esta tabela, é possível notar que há coerência entre o comportamento da

classificação das rotas por sua distância para a Planta_MG. Como a Planta_MG

tem fretes baratos em relação as outras plantas para distâncias curtas, isto pode ter

influenciado a grande diferença da participação da frota própria entre rotas curtas e

longas. Mas o mesmo não pode ser afirmado para a Planta_PE, que tem

comportamento inverso a Planta_MG em relação ao preço de frete pela distância da

rota e mesmo assim apresentou comportamento similar na classificação da rota pela

quilometragem rodada pela frota própria.

Tabela 6-10 - Análise da quilometragem rodada por frota própria

origem viagem km frota própia km frota terceiraPlanta_MG curta 34% 66%

média 26% 74%longa 87% 13%

Planta_PE curta 57% 43%média 84% 16%

Planta_PR curta 56% 44%média 10% 90%longa 0% 100%

Planta_SP curta 78% 22%média 42% 58%longa 25% 75%

Total curta 66% 34%média 32% 68%longa 53% 47%

Não é possível tirar uma relação clara entre distância e classificação da rota

em mista, terceira e própria e entre comportamento do frete terceiro por planta e a

mesma classificação da rota.

O resultado de cada rota depende de vários fatores e aparentemente não tem

nenhum que se prepondere sobre os outros em todas as rotas.

Capítulo 7 – Conclusão e Implementação 84

7 Conclusão e Implementação

7.1 Metodologia

A metodologia se mostrou aplicável ao caso. Existiram ganhos significativos.

A estratégia de uso de frota mista se mostrou a mais viável para o caso, sendo a

classificação em mista muito mais significativa do que em inteiramente própria.

Apesar de não ter limitação quanto ao número máximo de cavalos alocados e

tratar o frete terceiro como um custo variável, a metodologia pode ser expandida

para problemas além da determinação do tamanho de uma frota própria de uma

empresa. Esta pode também ser aplicada por uma transportadora para determinar

tamanho ótimo de uma frota dedicada a uma rota e quantos autônomos contratar em

determinado período, aplicando a metodologia à previsão de carga na rota.

Além disso, como a metodologia utiliza análise explícita, com a valoração de

todas as alternativas possíveis, essa é facilmente adaptável para tratar outros casos,

como frete terceiro sob contrato que exija algum pagamento fixo por período.

Outra vantagem do uso da análise explícita é a facilidade de se observar

situações que não sejam a de menor custo já que para estas, todos os custos

também são levantados.

7.2 Resultados para a empresa

A primeira contribuição do trabalho para a empresa foi o modelo de custeio.

Atualmente a empresa emprega sistema de custeio levando em conta apenas

depreciação dos equipamentos de transporte, sem nenhuma penalização nos custos

para remunerar o capital parado nos veículos.

Apesar da boa manutenção dos veículos e o uso de veículos adaptados que

em teoria ajudam a empresa a ter uma boa produtividade da frota, a um baixo custo

de operação, com baixos gastos em insumos, como é possível notar na comparação


com os custos gerais de mercado (item 5.2.3), outros quesitos como remuneração

dos motoristas e a produtividade destes, totalmente irreais em relação ao que o

mercado segue, influenciaram na terceirização de várias rotas.

O resultado da metodologia indica a manutenção de uma frota própria cerca

de 50% menor que a atual. A diferença, como pode ser observada na tabela 7-1,

entre a alternativa de menor custo e a alternativa com transporte totalmente terceiro

é de 13%. É válido o esforço de administrar tal frota para obter tal economia? Ainda

mais que o custo utilizado para frete terceiro neste estudo pode ser minorado com a

assinatura de contrato entre a empresa e transportadoras, com garantia de cargas

para a transportadora.

Tabela 7-1 - Relação Frota Mista e Totalmente Terceira

ModeloCustos Frota Mista

(R$)Custos Frota Terceira (R$) Diferença

Frota Própriacustos Variáveis 8,647,606.95 - Custos Fixos 10,548,295.55 - Total 19,195,902.50 - Frete Terceiro 32,456,690.05 58,435,272.35 Total 51,652,592.55 58,435,272.35 13%

Em vez de manter a frota distribuída pelas fábricas, como indica a alternativa

de menor custo, a empresa poderia terceirizar totalmente certas frotas e manter

outras.

A empresa poderia terceirizar as rotas com origem nas Planta_PR, Planta_PE

e Planta_MG pois nestas a diferença entre a alternativa de menor custo e a

totalmente terceira é respectivamente: 2%, 1% e 6%. E manter a frota própria da

Planta_SP, onde esta diferença salta para 17%. Nesta fábrica é interessante o

modelo de frota mista, pois há oportunidade de aproveitamento das viagens de volta

da frota própria com cargas da divisão 2 e de fornecedores. Para as rotas simples e

clusters na Planta_SP a diferença entre misto e terceiro é de 4% e nos circuitos de

36%. Isto facilitaria administração e centralizaria decisão sobre a frota própria,

possibilitando uma maior integração com a divisão 2. Ainda, o acréscimo nos custos

seria de menos de 2% como mostra tabela 7-2 para esse cenário em relação ao de

menor custo.


Tabela 7-2 - Comparação de Custos da Alternativa Proposta

ModeloCustos Frota

Mista (R$)

Custos Alternativa Proposta(R$) Diferença

Frota Própriacustos Variáveis 8,647,606.95 5,651,512.35 Custos Fixos 10,548,295.55 4,660,902.38 Total 19,195,902.50 10,312,414.73 Frete Terceiro 32,456,690.05 42,043,280.68 Total 51,652,592.55 52,355,695.40 1.4%

Um dos grandes entraves à aplicação dos resultados é custo de implantação.

Este não foi revelado pela empresa, mas segundo gerentes, os motoristas têm

grande tempo de casa, sendo os custos para demití-los de grande vulto. Estes

custos poderiam ser compensados pela venda dos cavalos e carretas. Uma das

primeiras implicações deste trabalho na empresa foi o congelamento na contratação

de novos motoristas.

7.3 Plano de Implementação

O trabalho teve especial preocupação com a implementação dos resultados,

escolhendo uma metodologia que viabilizasse a captura dos ganhos no nível

operacional, como já discutido na definição do problema.

Optou-se por uma metodologia que “enxergue” as rotas de maneira separada

para facilitar implementação. Poderia se aplicar modelos de otimização para melhor

alocação dos cavalos nas rotas, mas que exigiriam a compra de uma ferramenta de

alocação dos veículos para a captura deste ganho no nível operacional.

O planejamento da implementação foi elaborado conforme modelo de

hierarquia de decisão proposto por Ballou (2005). Da análise dos resultados derivou

três planos, um para cada nível de planejamento:

• Estratégico: No plano estratégico, a metodologia deveria ser

empregada de períodos em períodos para determinar o tamanho da

frota para diferentes alternativas e avaliar plano de compra ou venda

da frota. Tanto o aumento de custos da frota própria, quanto aumento

do frete terceiro não causam impactos graves nos resultados, conforme

análise de sensibilidade efetuada. Logo, ficou determinado período de


revisão de um ano e horizonte de planejamento de um ano, pois a

empresa faz seu plano de investimentos uma vez por ano e este plano

deve ser aprovado pela matriz. Não é usual a aprovação de

investimentos que estejam fora deste plano, sendo ineficaz empregar

mais frequentemente a metodologia. Neste planejamento anual deveria

se utilizar uma projeção da demanda para o próximo ano e se

incorporar a mudança nos custos entre um planejamento e outro.

• Tático: No plano tático, ficaria a responsabilidade dos contratos com

transportadoras para atendimento das rotas classificadas como

terceiras no plano estratégico. Estes deveriam ser anuais,

possibilitando modificação conforme plano estratégico. Neste também

ficaria a responsabilidade da cotação e controle dos fretes spot para as

rotas classificadas como mista.

• Operacional: ao plano operacional cabe o planejamento das operações

diárias. Alocando cavalos nas rotas mistas e próprias e solicitando

serviço a transportadoras pelo aumento de demanda em alguma rota

mista que não possa ser atendido pela frota própria.

7.4 Conclusões Finais

O trabalho mostrou que o modelo de frota própria, atualmente empregado

pela empresa, não é interessante. A primeira contribuição do trabalho foi a criação

de um modelo de custeio e a sua comparação com dados de mercado o que já

mostrou indícios de que os custos fixos da empresa são elevados.

Outro paradigma interno que o trabalho se propôs a quebrar é que o

transporte terceiro sempre é mais caro que transporte próprio devido a margem de

lucro do terceiro. Isso não é realidade: se não se tem volume suficiente para ocupar

um veículo todo o tempo, acaba-se arcando com custos fixos sem rodar com o

veículo, o que pode ser mais caro que a margem de lucro de um terceiro,

principalmente no Brasil, onde os patamares de fretes estão muito baixos (vide item

2.8).


Isto só foi possível de mostrar, pois diferentemente de Ferri (2005), nesta

metodologia cada rota é penalizada com sua ociosidade, pois o custo fixo não é

rateado e influi diretamente na rota na qual o cavalo é alocado. A ociosidade não é

computada como uma ineficiência da empresa como um todo, já que, no transporte,

há concentrações de carga em certos períodos e não há como manter o sistema

sem ociosidade, caso seja baseado inteiramente em frota própria. Esta metodologia

tenta minimizar o impacto na ociosidade da frota destas oscilações na demanda por

serviço de transporte com o uso do spot, mas mesmo assim muitas rotas pelo

volume transportado ou por estas oscilações não são interessantes para o modelo

de frota própria ou mista.

Mas algumas destas rotas podem ter tido as condições de serem apropriadas

para frota própria, mas o frete oferecido por algum terceiro, por ser muito barato, fez

a metodologia as classificar como terceiras. Algumas destas rotas podem se

encaixar como retorno de alguma rota de uma transportadora, que cotou preços

baixos para o trecho.

Não foi encontrado nenhum fator que influenciasse preponderantemente a

terceirização de todas as rotas. A manutenção de frota própria ou a terceirização em

uma rota depende de uma série de fatores como: distância, cotação do frete terceiro,

demanda por transporte na rota, variação desta demanda ao longo do tempo e

aproveitamento do retorno.

7.5 Proposta Estudos Futuros

A metodologia atual apresenta melhorias em relação a outras utilizadas no

passado para resolver o problema da empresa, mas ainda pode ser melhorada. Os

principais pontos de melhoria levantados no decorrer da elaboração do trabalho e

outros pontos relacionados a logística da empresa com potencial para derivar novos

estudos foram:

• Estudo para mensuração do tempo ótimo para renovação da frota da

empresa.


• Estudo para criação de novos circuitos para empresa integrando

divisões 1 e 2.

• Estudo para conjugação de destinos de forma a minimizar a

ociosidade, e não utilizando os clusters atuais.

• Estudo de uma metodologia que permita a interação entre as rotas,

como Ferri (2005) e penalize a ociosidade, como neste trabalho. O

estudo poderia fugir um pouco da metodologia de terceirizar ou manter

uma rota e focar no dimensionamento da frota, e esta passar a ser

utilizada da melhor maneira, e não alocada a rotas, levantando também

as melhorias necessárias para isso na operação da empresa.

• Estudo para entender o que levou a empresa a escolher o modelo de

frota própria no passado e mantê-lo inalterado até hoje.

• Estudo para dimensionar o tamanho de frota das carretas da empresa

para novo sistema.

• Estudo sobre as condições de trabalho do motorista da empresa.

Otimizar a jornada de trabalho, levando em conta a relação entre

produtividade do motorista, custo de horas extras e riscos com

jornadas longas.

90

Bibliografia

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial. 5ª ed. Bookman, Porto Alegre, 2005. BOTTER, R. C.; TACLA D.; HINO C. M. Estudo e aplicação de transporte colaborativo para cargas de grande volume. Revista Pesquisa Operacional v.26 n.1, Rio de Janeiro, jan./abr. 2006. CAPLICE, C.; SHEFFI, Y. Optimization Based Procurement for Transportation Services. Journal of Business Logistics 24:2, p. 109-128, 2003. CAVENAGHI, V.; COLIN E. C.; GARCIA C. A.; REIS H. L.; BRUNSTEIN I. Análise Econômica do Setor de Transportes de uma empresa de bens de consumo. Anais do 4º Simpósio de Engenharia de Produção, UNESP/FET, 1997. EHRLICH, P. J.; MORAES, E. A. Engenharia econômica. 6ª ed. Atlas, São Paulo, 2005. FERRI, E. B. Análise de terceirização de frota própria de uma empresa do ramo alimentício. Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Brasil, 2005. FIGUEIREDO, K.F.; FLEURY, P.F.; WANKE, P. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. São Paulo: Editora Atlas, 2003. 483 p FLEURY, P. F. Gestão estratégica do transporte. Coppead, Centro de Estudo em Logística, 2002. Disponível em: http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-estrat-trans.htm. Acessado em: 15/07/2006. IMPARATO, L. R.; SANTOS A. R.; PADE T. R.; MARIOTTO A.; ADAMO P. J. Administração do Transporte de Carga. 1ª ed. Estudo técnico Mercedez, 1988. LAURINDO, F. J. B.; CARVALHO, M. M.. Estratégias para Competitividade.São Paulo, Futura, 2003, 74p.

91

LIMA, R. F. C. Benchmarking de tarifas e práticas do transporte rodoviário. Coppead, Centro de Estudo em Logística, 2006 Disponível em: http://www.centrodelogistica.com.br/new/art_rachel_benchmarking.pdf. Acessado em: 15/07/2006. LIMA, M. P. O custeio do transporte rodoviário. Coppead, Centro de Estudo em Logística, 2001. Disponível em: http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-busca.htm?fr-prestadores.htm. Acessado em: 15/07/2006. PRAHALAD C. K.; HAMEL G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, maio/jun. 1990, 79-91p. REIS, N. G. Legislação brasileira de pesos e dimensões. Guia do Transporte, 2004. Disponível em: http://www.guiadotrc.com.br/lei/Legpedi.pdf. Acessado em: 18/06/2006. STRINGHER, F. G. Designação de rotas para frota dedicada em uma rede de distribuição de linha branca. Dissertação de Mestrado. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Brasil, 2004. TACLA, D. Estudo de Transporte Colaborativo de Cargas de Grande Volume, com Aplicação em caso de Soja e Fertilizante. Tese Doutorado. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Brasil, 2003. WANKE, P. Desenvolvendo e implementando parceria com os prestadores de serviço logístico. Coppead, Centro de Estudo em Logística, 1998. Disponível em: http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-prestadores.htm. Acessado em: 15/07/2006.

92

Anexo A

origem destino

Demanda média por semana (ton)

Desvio padrão (ton) Distância (km)

Produtividade (ton/semana)

Frete (R$/viagem)

Planta_MG CDV26 27.00 6.01 1417.23 11.38 2000.00 Planta_MG CDV27 12.55 5.05 1108.55 11.38 2228.70 Planta_MG CDV29 7.24 3.57 1004.62 11.38 2300.00 Planta_MG CDV32 15.75 5.01 371.42 17.06 552.50 Planta_MG CDV36 7.70 2.76 4510.00 4.27 7100.00 Planta_MG CDV37 11.84 4.95 1575.30 8.53 2200.00 Planta_MG CDV41 19.13 6.71 737.50 17.06 1190.00 Planta_MG CDV46 81.74 18.89 135.95 68.25 400.00 Planta_MG CDV52 12.83 6.14 731.05 17.06 1360.00 Planta_MG CDV54 9.28 4.27 892.88 17.06 1462.00 Planta_MG CDV60 7.12 2.91 1136.24 11.38 2601.00 Planta_MG CDV63 7.36 2.99 2332.00 6.83 4068.00 Planta_MG CDV66 14.71 4.91 789.87 17.06 1343.00 Planta_MG CDV70 24.25 10.31 1111.26 11.38 1800.00 Planta_MG CDV71 18.86 6.28 420.04 17.06 1326.00 Planta_MG CDV72 27.85 6.02 1075.56 11.38 1938.00 Planta_MG CDV73 5.51 4.33 855.93 17.06 1808.00 Planta_MG Cluster3 17.22 5.91 4402.00 4.27 6990.00 Planta_MG Cluster14 56.88 13.76 1015.38 11.38 1800.00 Planta_PR Planta_SP 108.45 23.47 768.00 17.06 1318.80 Planta_PR CDV20 2.39 3.46 1287.02 11.38 1939.00 Planta_PR CDV22 0.58 1.85 918.66 17.06 1738.80 Planta_PR CDV23 19.40 6.46 998.75 11.38 1648.00 Planta_PR CDV24 1.74 2.44 698.53 17.06 1552.00 Planta_PR CDV25 28.70 6.59 404.66 17.06 840.00 Planta_PR CDV26 0.01 0.05 2789.36 5.69 2920.40 Planta_PR CDV27 0.17 0.71 2012.17 8.53 2270.00 Planta_PR CDV29 0.23 0.85 2314.60 6.83 2855.00 Planta_PR CDV31 20.12 6.40 978.06 11.38 1610.00 Planta_PR CDV33 26.78 6.18 937.95 17.06 1625.00 Planta_PR CDV35 38.74 7.84 618.68 17.06 1350.00 Planta_PR CDV39 21.14 6.68 445.55 17.06 840.00 Planta_PR CDV41 0.13 0.51 1866.87 8.53 2670.00 Planta_PR CDV42 0.19 0.69 895.79 17.06 1329.60 Planta_PR CDV43 34.27 9.43 771.77 17.06 1380.00 Planta_PR CDV46 2.14 2.89 2097.92 8.53 2450.00 Planta_PR CDV47 0.41 1.07 940.87 17.06 1324.00 Planta_PR CDV48 90.68 14.36 72.89 34.13 250.00 Planta_PR CDV51 11.55 4.57 197.67 34.13 599.00 Planta_PR CDV53 35.54 5.23 1897.11 8.53 2515.50 Planta_PR CDV54 0.06 0.36 1819.09 8.53 2377.00 Planta_PR CDV56 2.32 3.83 1056.34 11.38 1852.50

93

Planta_PR CDV58 0.09 0.53 1273.88 11.38 1954.80 Planta_PR CDV61 15.40 3.86 2013.12 8.53 2586.70 Planta_PR CDV62 0.10 0.56 1105.67 11.38 1350.00 Planta_PR CDV65 0.96 1.95 828.46 17.06 1300.00 Planta_PR CDV67 4.80 6.23 1332.63 11.38 1263.20 Planta_PR CDV68 1.26 3.70 745.94 17.06 1398.00 Planta_PR CDV69 1.14 2.46 942.64 17.06 1664.40 Planta_PR CDV70 0.10 0.58 1859.14 8.53 2584.80 Planta_PR CDV72 0.04 0.14 2740.65 6.83 3462.00 Planta_PR CDV73 0.20 0.69 1646.49 8.53 2253.20 Planta_PR Cluster5 10.86 9.63 1843.44 8.53 2327.00 Planta_PR CDV28 18.22 7.15 889.41 17.06 1595.00 Planta_PR Cluster2 34.04 9.82 1349.53 11.38 1745.60 Planta_PR Cluster15 95.20 14.02 1120.86 11.38 1800.60 Planta_PR CDV34 25.77 5.36 1326.49 11.38 2217.70 Planta_PR CDV38 17.88 4.54 566.62 17.06 864.40 Planta_PR Cluster16 45.70 8.92 234.88 34.13 700.00 Planta_PR Cluster17 57.10 7.92 911.74 17.06 1588.00 Planta_PR Cluster10 139.14 19.75 1397.50 11.38 2088.60 Planta_PR Cluster13 4.47 7.02 859.39 17.06 1200.00 Planta_PR CDV55 22.18 4.54 225.63 34.13 713.20 Planta_PR CDV64 22.48 5.61 1675.72 8.53 2256.00 Planta_SP Planta_MG 64.54 21.92 1288.00 11.38 2180.00 Planta_SP CDV18 141.97 36.73 768.00 17.06 2000.00 Planta_SP CDV20 24.05 7.72 1068.83 11.38 1773.00 Planta_SP CDV21 24.68 7.19 492.45 17.06 960.00 Planta_SP CDV22 35.35 10.19 569.04 17.06 1120.00 Planta_SP CDV24 21.69 8.64 583.27 17.06 1000.00 Planta_SP CDV26 26.46 9.37 2147.56 8.53 2950.00 Planta_SP CDV27 19.14 9.35 1360.00 11.38 2080.00 Planta_SP CDV29 21.89 8.67 1608.97 8.53 2180.00 Planta_SP CDV32 6.41 2.12 1190.36 11.38 1980.00 Planta_SP CDV35 0.11 0.65 1267.42 11.38 2300.00 Planta_SP CDV36 1.87 1.20 6059.03 3.10 8495.10 Planta_SP CDV37 45.57 10.43 1971.16 8.53 2703.50 Planta_SP Cluster9 72.03 15.41 2147.56 8.53 2950.00 Planta_SP CDV41 9.71 7.37 1122.30 11.38 2020.11 Planta_SP Cluster7 16.12 7.97 1190.36 11.38 2020.11 Planta_SP CDV42 33.32 8.78 102.36 68.25 500.00 Planta_SP CDV46 32.36 10.17 1290.72 11.38 2050.00 Planta_SP CDV49 0.16 0.92 2170.08 6.83 4400.00 Planta_SP CDV52 11.71 3.97 757.32 17.06 1480.00 Planta_SP CDV54 14.44 6.70 1112.16 11.38 1980.00 Planta_SP CDV56 23.43 6.77 1094.78 11.38 1862.50 Planta_SP CDV58 48.98 10.82 613.45 17.06 1120.00 Planta_SP CDV59 20.49 7.11 276.86 34.13 800.00 Planta_SP CDV60 14.17 5.85 2225.69 6.83 2794.40 Planta_SP CDV62 40.19 10.61 360.19 34.13 1000.00 Planta_SP CDV63 3.96 2.41 3806.26 4.88 5770.00 Planta_SP CDV65 53.11 19.82 283.06 34.13 1125.00 Planta_SP CDV66 12.74 4.58 595.99 17.06 1280.00 Planta_SP CDV67 27.18 9.02 900.26 17.06 1720.00

94

Planta_SP CDV68 51.03 12.32 61.68 68.25 500.00 Planta_SP CDV69 16.57 7.21 253.22 34.13 850.00 Planta_SP CDV70 14.04 5.65 1258.14 11.38 2150.00 Planta_SP CDV71 3.61 2.67 1638.39 8.53 2750.00 Planta_SP CDV72 33.34 10.21 1999.08 8.53 2544.40 Planta_SP Cluster8 47.50 13.18 2225.69 6.83 2794.40 Planta_SP CDV73 30.98 11.44 919.33 17.06 1700.00 Planta_SP Cluster4 11.35 6.81 5981.67 3.79 8485.10 Planta_SP Cluster6 198.28 46.56 1007.41 11.38 2200.00 Planta_SP CDV30 21.68 5.65 432.17 17.06 850.00 Planta_SP Cluster12 339.22 43.26 192.87 34.13 800.00 Planta_SP CDV44 19.63 6.24 601.04 17.06 1100.00 Planta_SP Cluster1 80.19 15.61 149.12 34.13 500.00 Planta_PE CDV19 0.92 0.43 1036.18 11.38 2800.00 Planta_PE CDV36 5.72 2.75 1582.64 8.53 3136.00 Planta_PE CDV40 0.51 0.44 249.66 34.13 1680.00 Planta_PE CDV45 3.50 1.51 474.98 17.06 2240.00 Planta_PE CDV50 1.10 0.73 642.68 17.06 2240.00 Planta_PE CDV57 9.94 4.02 40.00 68.25 630.00 Planta_PE CDV63 7.90 2.89 1697.41 8.53 3200.00

95

Anexo B

origem Destino

Demanda média por

semana (ton) Desvio

padrão (ton) Distância

(km) Produtividade (ton/semana)

Frete (R$/viagem)

Circuito 1 99.46 20.86 768.00 17.06 3086.48 Planta_PR Planta_SP 8.98 14.35 768.00 17.06 1318.80 Planta_SP Planta_PR 42.51 31.79 768.00 17.06 2000.00 Circuito 2 22.85 4.89 2547.56 5.69 4710.00 Planta_SP Cluster 9 49.18 10.52 2147.56 8.53 2950.00 Circuito 3 12.74 4.58 995.99 8.53 2272.00 Circuito 4 339.22 43.26 272.87 17.06 1152.00 Circuito 5 198.28 46.56 1087.41 11.38 1668.50 Circuito 6 11.35 6.81 5981.67 3.50 11466.38 Circuito 7 198.28 46.56 1087.41 11.38 2552.00 Circuito 8 40.19 10.61 360.19 17.06 1352.00 Circuito 9 139.14 19.75 2256.89 5.69 4008.60 circuito 10 19.63 6.24 601.04 17.06 1152.00 Circuito 11 176.67 22.53 232.87 34.13 1488.00 Planta_SP Cluster 12 162.55 20.73 192.87 34.13 800.00

96

Anexo C

Origem Destino Classificação

numero de cavalos alocados

Planta_MG CDV26 Terceira 0 Planta_MG CDV27 Mista 1 Planta_MG CDV29 Mista 1 Planta_MG CDV32 Terceira 0 Planta_MG CDV36 Mista 2 Planta_MG CDV37 Terceira 0 Planta_MG CDV41 Terceira 0 Planta_MG CDV46 Mista 1 Planta_MG CDV52 Terceira 0 Planta_MG CDV54 Terceira 0 Planta_MG CDV60 Mista 1 Planta_MG CDV63 Mista 1 Planta_MG CDV66 Terceira 0 Planta_MG CDV70 Terceira 0 Planta_MG CDV71 Mista 1 Planta_MG CDV72 Terceira 0 Planta_MG CDV73 Terceira 0 Planta_MG Cluster3 Mista 3 Planta_MG Cluster14 Terceira 0 Planta_PR Planta_SP Terceira 0 Planta_PR CDV20 Terceira 0 Planta_PR CDV22 Terceira 0 Planta_PR CDV23 Terceira 0 Planta_PR CDV24 Terceira 0 Planta_PR CDV25 Terceira 0 Planta_PR CDV26 Terceira 0 Planta_PR CDV27 Terceira 0 Planta_PR CDV29 Terceira 0 Planta_PR CDV31 Terceira 0 Planta_PR CDV33 Mista 1 Planta_PR CDV35 Mista 2 Planta_PR CDV39 Terceira 0 Planta_PR CDV41 Terceira 0 Planta_PR CDV42 Terceira 0 Planta_PR CDV43 Terceira 0 Planta_PR CDV46 Terceira 0 Planta_PR CDV47 Terceira 0 Planta_PR CDV48 Terceira 0 Planta_PR CDV51 Terceira 0 Planta_PR CDV53 Terceira 0 Planta_PR CDV54 Terceira 0 Planta_PR CDV56 Terceira 0 Planta_PR CDV58 Terceira 0 Planta_PR CDV61 Terceira 0

97

Planta_PR CDV62 Terceira 0 Planta_PR CDV65 Terceira 0 Planta_PR CDV67 Terceira 0 Planta_PR CDV68 Terceira 0 Planta_PR CDV69 Terceira 0 Planta_PR CDV70 Terceira 0 Planta_PR CDV72 Terceira 0 Planta_PR CDV73 Terceira 0 Planta_PR Cluster5 Terceira 0 Planta_PR CDV28 Mista 1 Planta_PR Cluster2 Terceira 0 Planta_PR Cluster15 Terceira 0 Planta_PR CDV34 Mista 2 Planta_PR CDV38 Terceira 0 Planta_PR Cluster16 Mista 1 Planta_PR Cluster17 Mista 3 Planta_PR Cluster10 Terceira 0 Planta_PR Cluster13 Terceira 0 Planta_PR CDV55 Própria 1 Planta_PR CDV64 Terceira 0 Planta_SP Planta_MG Mista 4 Planta_SP CDV18 Mista 8 Planta_SP CDV20 Terceira 0 Planta_SP CDV21 Terceira 0 Planta_SP CDV22 Terceira 0 Planta_SP CDV24 Terceira 0 Planta_SP CDV26 Terceira 0 Planta_SP CDV27 Terceira 0 Planta_SP CDV29 Terceira 0 Planta_SP CDV32 Terceira 0 Planta_SP CDV35 Terceira 0 Planta_SP CDV36 Terceira 0 Planta_SP CDV37 Terceira 0 Planta_SP Cluster9 Terceira 0 Planta_SP CDV41 Terceira 0 Planta_SP Cluster7 Terceira 0 Planta_SP CDV42 Própria 1 Planta_SP CDV46 Terceira 0 Planta_SP CDV49 Terceira 0 Planta_SP CDV52 Mista 1 Planta_SP CDV54 Terceira 0 Planta_SP CDV56 Terceira 0 Planta_SP CDV58 Terceira 0 Planta_SP CDV59 Mista 1 Planta_SP CDV60 Terceira 0 Planta_SP CDV62 Mista 1 Planta_SP CDV63 Terceira 0 Planta_SP CDV65 Mista 2 Planta_SP CDV66 Terceira 0 Planta_SP CDV67 Mista 1 Planta_SP CDV68 Mista 1 Planta_SP CDV69 Mista 1

98

Planta_SP CDV70 Mista 1 Planta_SP CDV71 Terceira 0 Planta_SP CDV72 Terceira 0 Planta_SP Cluster8 Terceira 0 Planta_SP CDV73 Mista 1 Planta_SP Cluster4 Mista 3 Planta_SP Cluster6 Mista 13 Planta_SP CDV30 Terceira 0 Planta_SP Cluster12 Mista 9 Planta_SP CDV44 Terceira 0 Planta_SP Cluster1 Mista 2 Planta_PE CDV19 Terceira 0 Planta_PE CDV36 Mista 1 Planta_PE CDV40 Terceira 0 Planta_PE CDV45 Própria 1 Planta_PE CDV50 Terceira 0 Planta_PE CDV57 Terceira 0 Planta_PE CDV63 Mista 1

99

Anexo D

Origem destino Classificação

número de cavalos alocados

Circuito 1 mista 6Planta_PR Planta_SP terceira 0Planta_SP Planta_PR mista 2Circuito 2 mista 4Planta_SP Cluster 9 terceira 0Circuito 3 mista 1Circuito 4 mista 13Circuito 5 terceira 0Circuito 6 mista 4Circuito 7 mista 13Circuito 8 mista 2Circuito 9 terceira 0circuito 10 mista 1Circuito 11 mista 5Planta_SP Cluster 12 mista 4

proposta de um modelo de frota mista para uma...

Documents