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CARLOS AUGUSTO ANGRISANO
MODELO DE ANÁLISE SETORIAL PARA APOIO À TOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS:
APLICAÇÃO AO MERCADO BRASILEIRO DE TELECOMUNICAÇÕES
Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção Área Mecânica
São Paulo
2003
1
CARLOS AUGUSTO ANGRISANO
MODELO DE ANÁLISE SETORIAL PARA APOIO À TOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS:
APLICAÇÃO AO MERCADO BRASILEIRO DE TELECOMUNICAÇÕES
Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção Área Mecânica Área de Concentração: Engenharia de Produção Orientador: Prof. Doutor Fernando J. B. Laurindo
São Paulo
2003
2
FICHA CATALOGRÁFICA
Angrisano, Carlos Augusto Modelo de análise setorial para apoio à tomada de decisões estratégicas:
aplicação ao mercado brasileiro de telecomunicações / Carlos Augusto Angrisano. -- São Paulo, 2003.
186 p. Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
Departamento de Engenharia de Produção. 1.Estratégia 2.Telecomunicações I.Universidade de São Paulo. Escola
Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II.t.
3
Aos meus pais,
pelo carinho e pelo constante apoio
diante das mais diversas situações.
4
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais e irmãos, por me apoiarem durante todo o curso, especialmente no
período de confecção desse trabalho.
Aos meus colegas, por me proporcionarem um excelente ambiente acadêmico e
social. Em especial àqueles que me incentivaram a buscar algo além do curso em si.
Ao professor Fernando Laurindo, pelas diversas oportunidades de orientação, pelo
companheirismo e pelos valiosos conselhos, que me acompanharam durante todo o
curso de Engenharia de Produção.
Ao Ronaldo, meu chefe e mentor, por ser um exemplo de profissional e me fazer
acreditar na carreira de consultoria.
A todas as pessoas da empresa em que trabalhei, especialmente aquelas que ousaram
palpites sobre esse trabalho.
A todas as pessoas que encontrei durante os 5 anos de Escola Politécnica, que me
fizeram, de alguma maneira, aprender.
5
RESUMO
O objetivo desse trabalho é desenvolver um modelo para análises setoriais. Foi dada
prioridade às questões estratégicas. Após a construção do modelo, o mesmo foi
aplicado ao mercado brasileiro de telecomunicações.
Inicialmente, foram levantados alguns modelos já consagrados de análise de
mercados, como a metodologia de análise da concorrência de Porter e a Matriz BCG,
para servirem de base para o trabalho. O modelo construído consiste de seis passos,
os quais foram detalhadamente estudados para o mercado de telecomunicações.
Os resultados desse trabalho foram um panorama detalhado do mercado brasileiro de
telecomunicações, bem como uma ferramenta que pode ser utilizada em estudos
futuros envolvendo análises de mercado em diversos níveis de profundidade.
6
ABSTRACT
The goal of this paper is to elaborate a model for market analysis. Strategic questions
were prioritized. Following the discussion of the model, the same is applied to the
Brazilian Telecommunications Market.
In order to construct the proposed model, some acknowledged and well known
methodologies were studied, such as Porter's competition models and the BCG
Framework. The resulting model consists of six steps, which were studied at great
depth for the telecommunications market.
The output of this paper is a detailed panorama of the Brazilian Telecommunications
Market, as well as a tool that could be used in a broad range of future market studies.
7
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................12 1.1. O Estágio onde o trabalho foi desenvolvido ..........................................13 1.2. Escopo e objetivos do trabalho...............................................................14 1.3. A importância do estudo da Estratégia para o Engenheiro de Produção15
2. REVISÃO TEÓRICA......................................................................................16 2.1. Parte I - Estudo dos Mercados................................................................16 2.1.1. Forças estruturais da indústria............................................................16 2.1.2. A influência do Governo na concorrência da indústria ......................20 2.1.3. Configurações de mercado .................................................................21 2.2. Parte II - Estudo da Concorrência ..........................................................22 2.2.1. Metodologia para análise da concorrência .........................................22 2.2.2. Sinais de mercado...............................................................................29 2.2.3. Modos de identificar as estratégias dos concorrentes ........................30 2.2.4. Movimentos competitivos ..................................................................30 2.2.5. Táticas Defensivas..............................................................................33 2.2.6. Atacando o líder da indústria .............................................................34 2.3. Parte III - Posicionamento Estratégico...................................................37 2.3.1. Posicionamento da empresa dentro do mercado ................................37 2.3.2. A matriz de Crescimento do Mercado vs. Market Share ...................40 2.3.3. Construindo uma estratégia ................................................................45 2.3.4. Cenários futuros e estratégia competitiva ..........................................46 2.4. Parte IV - Análise de informações financeiras .......................................49
3. MODELO DE ANÁLISE SETORIAL...........................................................53 3.1. Introdução...............................................................................................53 3.2. Passos para a aplicação do modelo.........................................................54 3.3. Plano de atualização do modelo .............................................................59
4. APLICAÇÃO DO MODELO AO MERCADO BRASILEIRO DE TELECOMUNICAÇÕES .......................................................................................61
4.1. Metodologia de levantamento de informações.......................................61 4.2. Descrição do mercado ............................................................................63 4.2.1. Mercado de telefonia fixa local ..........................................................66 4.2.2. Mercado de telefonia móvel ...............................................................73 4.2.3. Mercado de longa distância................................................................78 4.2.4. Mercado de transmissão de dados ......................................................80 4.3. Descrição das empresas..........................................................................82 4.3.1. Telemar (Tele Norte Leste) ................................................................83 4.3.2. Brasil Telecom ...................................................................................86 4.3.3. Telefônica...........................................................................................89 4.3.4. Embratel .............................................................................................92 4.4. Análise das forças estruturais do mercado .............................................94 4.4.1. Barreiras de entrada............................................................................94 4.4.2. Rivalidade entre concorrentes ............................................................96 4.4.3. Pressão de produtos substitutos..........................................................97 4.4.4. Poder de barganha dos compradores ................................................100 4.4.5. Poder de barganha dos fornecedores ................................................100
8
4.5. Estudo do papel do governo .................................................................101 4.5.1. Condições de contorno .....................................................................101 4.5.2. A questão da interconexão ...............................................................104 4.5.3. A questão do unbundling..................................................................109 4.6. Análise da concorrência .......................................................................110 4.6.1. Telemar.............................................................................................110 4.6.2. Brasil Telecom .................................................................................113 4.6.3. Telefônica.........................................................................................117 4.6.4. Embratel ...........................................................................................119 4.7. Análise do posicionamento estratégico ................................................122 4.7.1. Telemar.............................................................................................123 4.7.2. Brasil Telecom .................................................................................128 4.7.3. Telefônica.........................................................................................131 4.7.4. Embratel ...........................................................................................136 4.8. Fontes de informação para atualização do modelo ..............................140 4.9. Resumo dos resultados .........................................................................140
5. CONCLUSÕES ..............................................................................................143 6. BIBLIOGRAFIA............................................................................................145 7. ANEXOS .........................................................................................................147
7.1. ANEXO 1 - Clipping de notícias sobre a Telemar - 2003 ...................147 7.2. ANEXO 2 - Clipping de notícias sobre a Telefônica - 2003................158 7.3. ANEXO 3 - Clipping de notícias sobre a Brasil Telecom - 2003 ........165 7.4. ANEXO 4 - Clipping de notícias sobre a Embratel - 2003 ..................172 7.5. ANEXO 5 - Dados sobre o mercado brasileiro de telefonia móvel .....181
9
Índice de Figuras
Figura 1 - Escopo do trabalho ....................................................................................14 Figura 2 - Forças estruturais da indústria ...................................................................16 Figura 3 - Quadro para análise da concorrência.........................................................23 Figura 4 - Mapa de grupos estratégicos .....................................................................39 Figura 5 - Matriz BGC .............................................................................................41 Figura 6 - Ciclo de vida dos negócios ........................................................................41 Figura 7 - Categorias de negócios na Matriz BCG ....................................................42 Figura 8 - Recomendações os negócios com base na Matriz BCG............................44 Figura 9 - Possíveis caminhos para a evolução dos negócios ....................................44 Figura 10 - Metodologia dinâmica para o estabelecimento de uma estratégia...........46 Figura 11 - Metodologia para a construção de cenários.............................................47 Figura 12 - Teste de cenários para a indústria norte-americana de serras..................48 Figura 13 - Modelo de demonstrativo de resultado proposto por Iudícibus ..............50 Figura 14 - Modelo de demonstrativo de resultado proposto por Gitman .................51 Figura 15 - Cálculo do EBITDA................................................................................51 Figura 16 - Passos para a aplicação do modelo de análise setorial ............................54 Figura 17 - Fontes de informação sobre o mercado brasileiro de telecomunicações.63 Figura 18 - Distribuição das receitas no mercado brasileiro de telecomunicações. ...64 Figura 19 - Participação das empresas no mercado brasileiro de telecomunicações .65 Figura 20 - Grandes grupos do mercado brasileiro de telecomunicações ..................66 Figura 21 - Evolução das linhas de telefonia fixa ......................................................69 Figura 22 - Investimentos em telefonia fixa...............................................................69 Figura 23 - Evolução da teledensidade na telefonia fixa............................................70 Figura 24 - Penetração da telefonia fixa por classe social .........................................70 Figura 25 - Região I da telefonia fixa local................................................................72 Figura 26 - Região II da telefonia fixa local ..............................................................72 Figura 27 - Região III da telefonia fixa local .............................................................73 Figura 28 - Evolução da base de usuários de telefonia móvel ...................................75 Figura 29 - Footprint da Vivo ....................................................................................76 Figura 30 - Footprint da Claro....................................................................................76 Figura 31 - Footprint da TIM .....................................................................................77 Figura 32 - Footprint da Oi ........................................................................................77 Figura 33 - Footprint do Opportunity.........................................................................78 Figura 34 - Evolução das receitas do mercado de longa distância .............................79 Figura 35 - Evolução do tráfego de ligações de longa distância nacional..................79 Figura 36 - Evolução do tráfego de ligações de longa distância internacional ..........80 Figura 37 - Concentração de mercado na telefonia fixa.............................................82 Figura 38 - Negócios da Tele Norte Leste .................................................................84 Figura 39 - Distribuição das receitas da Telemar.......................................................85 Figura 40 - Distribuição dos custos da Telemar.........................................................86 Figura 41 - Negócios da Brasil Telecom....................................................................87 Figura 42 - Distribuição das receitas da Brasil Telecom............................................88 Figura 43 - Distribuição dos custos da Brasil Telecom..............................................89 Figura 44 - Negócios do Grupo Telefônica................................................................90 Figura 45 - Distribuição das receitas da Telefônica ...................................................91 Figura 46 - Distribuição dos custos da Telefônica .....................................................92
10
Figura 47 - Distribuição das receitas da Embratel .....................................................93 Figura 48 - Distribuição dos custos da Embratel .......................................................94 Figura 49 - Telefonia tradicional vs. Telefonia IP .....................................................99 Figura 50 - Modalidades de telefonia IP ....................................................................99 Figura 51 - Exemplos de pagamento de tarifas de interconexão..............................105 Figura 52 - Influência da interconexão no mercado de longa distância ...................107 Figura 53 - Capacidades da Telemar........................................................................112 Figura 54 - Capacidades da Brasil Telecom.............................................................116 Figura 55 - Capacidades da Telefônica ....................................................................118 Figura 56 - Capacidades da Embratel ......................................................................121 Figura 57 - Posicionamento dos negócios da Telemar.............................................123 Figura 58 - Transmissão de dados - Telemar ...........................................................124 Figura 59 - Telefonia móvel Telemar ......................................................................125 Figura 60 - Longa distância - Telemar .....................................................................126 Figura 61 - Telefonia fixa local - Telamar ...............................................................127 Figura 62 - Análise SWOT - Telemar ......................................................................127 Figura 63 - Posicionamento dos negócios da Brasil Telecom..................................128 Figura 64 - Transmissão de dados - Brasil Telecom................................................129 Figura 65 - Longa distância - Brasil Telecom..........................................................129 Figura 66 - Telefonia fixa local - Brasil Telecom....................................................130 Figura 67 - Análise SWOT - Brasil Telecom...........................................................131 Figura 68 - Posicionamento dos negócios da Telefônica .........................................132 Figura 69 - Transmissão de dados - Telefônica .......................................................133 Figura 70 - Telefonia móvel - Telefônica ................................................................133 Figura 71 - Longa Distância - Telefônica ................................................................134 Figura 72 - Telefonia fixa local - Telefônica ...........................................................135 Figura 73 - Análise SWOT - Telefônica ..................................................................135 Figura 74 - Posicionamento dos negócios da Embratel ...........................................136 Figura 75 - Transmissão de dados - Embratel..........................................................137 Figura 76 - Longa distância - Embratel....................................................................137 Figura 77 - Telefonia fixa local - Embratel..............................................................138 Figura 78 - Análise SWOT - Embratel.....................................................................139
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Índice de Tabelas
Tabela 1 - Principais barreiras de entrada ..................................................................17 Tabela 2 - Lista de hipóteses dos concorrentes ..........................................................26 Tabela 3 - Planta da Telemar......................................................................................84 Tabela 4 - Resultados da Telemar ..............................................................................84 Tabela 5 - Planta da Brasil Telecom. .........................................................................87 Tabela 6 - Resultados da Brasil Telecom...................................................................88 Tabela 7 - Planta da Telefônica..................................................................................90 Tabela 8 - Resultados da Telefônica ..........................................................................91 Tabela 9 - Resultados da Embratel.............................................................................93 Tabela 10 - Substituição da telefonia fixa pela telefonia móvel ................................97 Tabela 11 - Provedores de Internet gratuitos............................................................108 Tabela 12 - Fontes de informação para a atualização do modelo ............................140
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1. INTRODUÇÃO
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa ao
seu meio ambiente (PORTER, 1991). A intensidade e os resultados da concorrência
em uma indústria não estão ligados ao acaso ou à sorte (embora esses fatores devam
sempre ser considerados). A estrutura de um mercado é resultado da combinação das
forças que regem a sua dinâmica, combinadas às características das empresas
participantes.
O processo de entendimento da dinâmica dos mercados pode ser traduzido em um
método, construído de tal forma que possa ser aplicado a qualquer mercado. A crença
na viabilidade desse método motivou a realização desse trabalho, após um período de
trabalho do autor como pesquisador em uma consultoria.
Esse trabalho trata da análise de um setor, o de telecomunicações, mostrando as
alternativas estratégicas para as empresas nele operando. No desenvolvimento dessa
análise, um roteiro de análise setorial foi desenvolvido e aplicado.
Os motivos para a escolha do setor de telecomunicações foram a razoável
disponibilidade de informações sobre esse mercado e a participação do autor em um
projeto na área, o que lhe permitiu realizar as análises propostas com um nível
profundo de conhecimento do tema.
O trabalho pode ser dividido em três grandes frentes: a Revisão Teórica, o
desenvolvimento de um Modelo de Análise Setorial e a aplicação do modelo ao
mercado brasileiro de telecomunicações. A realização da Revisão Teórica foi de
suma importância para o levantamento de alguns modelos já existentes e para o
embasamento das análises propostas.
Ao fim do trabalho, os pontos de maior destaque são mencionados no resumo dos
resultados e na conclusão. Um clipping compilado durante 2003, com notícias
ligadas ao tema encontra-se em Anexo. As notícias são acompanhadas por
comentários individuais do autor.
13
1.1. O Estágio onde o trabalho foi desenvolvido
O estágio foi realizado durante todo o ano de 2003 em uma consultoria estrangeira,
presente no Brasil há 9 anos. As atividades realizadas pela empresa podem ser
classificadas como consultoria estratégica, ou consultoria de alta gestão.
O período de estágio foi dividido em duas etapas: um período de aprendizado junto
ao departamento de pesquisa e a participação em um dos projetos como consultor.
Durante o primeiro semestre, o autor passou por um período de aprendizado que
envolvia basicamente a realização de pesquisas de mercado e a compilação dos
resultados em estudos claros, concisos e alinhados com as atividades da empresa.
Durante essa etapa, o autor teve que se deparar freqüentemente com mercados sobre
os quais ele possuía pouco ou nenhum conhecimento e, apesar disso, as análises
requisitadas requeriam um sólido entendimento da dinâmica de funcionamento
desses mercados. As análises realizadas abrangiam todo o mercado ou apenas uma
empresa especificamente, ocasião em que o principal objetivo era entender como
funcionava o negócio dessa empresa. A partir do primeiro tipo de análises, surgiu a
idéia de construir um modelo genérico para análises de mercado, que deu origem a
esse trabalho.
Durante o segundo semestre, o autor teve a oportunidade de participar de um projeto
bastante abrangente no setor de telecomunicações. A principal função do autor era
estudar as regras do mercado, bem como as forças que motivam o comportamento
dos competidores. O autor estudou o mercado sobre vários ângulos, avaliando o
impacto de cada uma das "alavancas" de competição. A participação ativa no projeto,
junto às operadoras, órgãos do governo e especialistas do setor permitiu ao autor uma
visão geral do mercado brasileiro de telecomunicações.
O trabalho de formatura foi desenvolvido com base em três pilares:
• Competências adquiridas durante o período de aprendizado no departamento
de pesquisa;
• Conhecimento sobre o mercado de telecomunicações adquirido durante a
realização participação em um projeto no setor;
14
• Instrumental teórico adquirido no decorrer do curso de Engenharia de
Produção.
Por questões de confidencialidade, nenhuma das análises realizadas pela equipe do
projeto pôde ser reproduzida nesse trabalho. Dessa forma, todas as análises e
opiniões expressadas nesse trabalho são de autoria exclusiva do aluno/autor.
1.2. Escopo e objetivos do trabalho
As preocupações dos dirigentes de grandes empresas podem ser classificadas em
diversos níveis de agregação. A figura a seguir visa posicionar o trabalho dentro do
espectro de atividades desenvolvidas em uma empresa, segundo o ponto de vista do
planejamento estratégico.
• Entendimento da situação da empresa• Entendimento do mercado em que a empresa está inserida
• Identificação das oportunidades de crescimento (ou melhora da situação atual)
• Identificação das ameaças à posição da empresa
• Formulação de um conjunto de estratégias para aproveitar as oportunidades e se proteger das ameaças
• Desenho de um plano de ação para implantar as estratégias e adaptar a empresa aos objetivos da administração
• Implantação do Plano de Ação• Desenvolvimento de ferramentas de acompanhamento e
controle
• Análise crítica dos resultados da empresa, segundo indicadores operacionais e financeiros
Escopo do trabalho
Figura 1 - Escopo do trabalho (elaborado pelo autor)
Ao final desse trabalho, o objetivo é que se tenha uma ferramenta que, uma vez
aplicada a qualquer indústria, permita o entendimento do mercado e das empresas
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concorrentes, bem como das forças que regem a dinâmica do mercado. O
entendimento do comportamento e do posicionamento das empresas também faz
parte do escopo desse trabalho.
1.3. A importância do estudo da Estratégia para o Engenheiro de Produção
O curso de Engenharia é bastante abrangente e a habilitação de Engenharia de
Produção é ainda mais. Durante o curso, os alunos têm contato com as ciências
básicas, ciências específicas de Engenharia, teorias das organizações, teorias de
sistemas de produção, teorias financeiras e teorias de mercados. As últimas
competências são características da Engenharia de Produção, o que confere ao curso
um caráter generalista.
O Engenheiro de Produção, uma vez generalista, deve ter como habilidade básica a
capacidade de abordar problemas de maneira abrangente, sempre a partir de uma
visão diferenciada, em um plano mais elevado. Essa habilidade está intimamente
ligada ao estudo da Estratégia. O termo Estratégia abrange quaisquer atividades com
as quais um Engenheiro de Produção pode se relacionar.
Uma vez capacitado pela sua formação, o Engenheiro de Produção, independente da
carreira de sua escolha, assumirá o papel de estrategista. Para tal, as capacidades de
abstração, modelagem e raciocínio analítico são necessárias em um alto grau de
maturidade. Um exemplo de aplicação dessas capacidades foi demonstrado através
desse trabalho.
16
2. REVISÃO TEÓRICA
2.1. Parte I - Estudo dos Mercados
2.1.1. Forças estruturais da indústria
Segundo Porter (1991), a intensidade da concorrência em uma indústria depende de
cinco forças competitivas básicas. O potencial de lucro da indústria – medido em
termos de retorno a longo prazo do capital investido – também é função do conjunto
destas forças.
Poder de negociação dos
fornecedores
Ameaça de entrada de novos competidores
Poder de negociação dos
compradores
Ameaça de produtos substitutos
Intensidade da rivalidade entre os
concorrentes existentes
Figura 2 - Forças estruturais da indústria (adaptado de Porter, 1991)
Juntamente com a enunciação das forças que determinam a concorrência em uma
determinada indústria, Porter (1991) destacou a importância de um quadro de
referência para que as empresas possam analisar a situação da concorrência e traçar
uma estratégia competitiva.
A seguir, abordaremos, de maneira resumida, cada força isoladamente.
Ameaça de entrada de novos competidores
Novos entrantes representam mais capacidade, mais recursos e o desejo de obter uma
parcela do mercado. Uma aquisição de um concorrente já existente por parte de uma
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entidade externa ao mercado também pode ser encarada como uma entrada neste
mercado.
A ameaça de novos entrantes em um determinado mercado é condicionada pelas
barreiras de entrada presentes naquele mercado. As barreiras de entrada mais comuns
são economias de escala, diferenciação do produto através da marca, necessidade de
capital, custos de mudança para o consumidor, acesso aos canais de distribuição,
políticas governamentais, entre outras.
Barreira de Entrada Descrição Exemplos
Economias de escala Custos unitários declinantes à medida que o volume produzido em um período aumenta
• Operações ou funções compartilhadas;
• Custos intangíveis (know how);
• Integração vertical
Diferenciação do produto As empresas estabelecidas têm suas marcas identificadas e um sentimento de lealdade por parte dos clientes
• Produtos ligados à saúde;
• Produtos pioneiros na indústria
Necessidade de capital Necessidade de investir vastos recursos financeiros para competir
• Publicidade inicial;
• Pesquisa e Desenvolvimento;
• Estoques;
• Infra-estrutura
Custos de mudança para o consumidor
Custos enfrentados pelo consumidor ao trocar de produto
• Treinamento dos empregados;
• Perda de descontos e promoções;
• Aquisição de equipamento auxiliar
Acesso aos canais de distribuição
Necessidade de uma empresa entrante de assegurar a distribuição do seu produto
• Contratos de exclusividade com os canais de distribuição existentes;
• Criação de um novo canal de distribuição
Tabela 1 - Principais barreiras de entrada (adaptado de Porter, 1991)
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
A rivalidade entre concorrentes ocorre porque esses podem se sentir pressionados ou
porque percebem oportunidades para melhorar sua posição. As táticas nas batalhas
por posições podem ser baseadas em concorrência de preços, publicidade, introdução
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de novos produtos ou serviços etc. Porter (1991) identificou fatores que explicam o
grau de rivalidade entre concorrentes. São eles:
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados
Quando as empresas são muito numerosas, as empresas tendem a acreditar que
podem fazer movimentos sem serem notadas. A ausência de um ou mais líderes de
mercado, por sua vez, pode estimular as empresas a buscarem posições de maior
destaque.
Custos fixos elevados
Custos fixos elevados fazem com que a capacidade ociosa seja fortemente
combatida. A pressão pelo aumento nos volumes de produção (ou na escala de
prestação de um serviço) aumenta a rivalidade entre os competidores. A exigência de
um nível mínimo de vendas pode deflagrar guerras de preço e gastos elevados de
recursos para assegurar parcelas de mercado.
Ausência de diferenciação ou custos de mudança
Caso o consumidor não perceba diferenças significativas entre os produtos (serviços)
oferecidos, suas decisões de consumo serão baseadas em preços. Isso faz com que as
disputas entre as empresas se resumam a guerras de preço. A diferenciação dos
produtos cria preferências e sentimentos de lealdade nos compradores, o que
desencoraja algumas disputas entre as empresas.
Barreiras de saída elevadas
As barreiras de saída são fatores econômicos, estratégicos ou até mesmo emocionais
que mantêm as empresas competindo em um determinado mercado, mesmo às custas
de resultados insatisfatórios. As principais fontes de barreiras de saída são:
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• Ativos especializados para uma determinada atividade ou localização e que
não podem ser facilmente liquidados ou convertidos;
• Custos fixos de saída, como acordos trabalhistas, capacidade de manutenção
com componentes sobressalentes etc;
• Inter-relações estratégicas, em termos de imagem, marketing, acesso a
mercados financeiros, instalações compartilhadas etc;
• Barreiras emocionais, decorrentes da ligação da administração com a
atividade ou com os empregados;
• Restrições de ordem governamental.
Outros fatores que contribuem para a rivalidade entre concorrentes são: crescimento
lento da indústria, a capacidade aumentada em grandes incrementos e a presença de
concorrentes divergentes.
Ameaça de produtos substitutos
Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria,
funcionando como reguladores da elasticidade global da demanda. Quanto mais
atrativos forem os produtos substitutos em termos de preço-desempenho, maior é a
pressão contra os lucros da indústria.
Poder de negociação dos compradores
Os compradores exercem pressão sobre a indústria para reduzir os preços e buscar
melhor qualidade nos produtos/serviços consumidos. O poder de um grupo
comprador está ligado às seguintes circunstâncias:
• O comprador está concentrado e adquire grandes volumes;
• Os produtos adquiridos de uma indústria representam para o comprador uma
boa parte de seus custos ou compras;
• Os produtos adquiridos são padronizados;
• O comprador possui baixos custos de mudança;
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• Os compradores possuem baixas margens de lucro em seus negócios;
• Compradores representam uma ameaça de integração vertical.
Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores de uma indústria podem obter poder de negociação através do preço
e da qualidade dos produtos oferecidos. Os fornecedores também disputam a
rentabilidade de uma indústria e as condições que lhes dão poder estão geralmente
fora do controle das empresas clientes. Os fatores que aumentam o poder de
barganha dos fornecedores são os seguintes:
• O fornecimento é concentrado em algumas companhias;
• Os fornecedores não são obrigados a lidar com outros produtos substitutos;
• A indústria não á um cliente importante para um determinado grupo
fornecedor;
• O produto dos fornecedores é um insumo importante para o comprador;
• O produto de um fornecedor é diferenciado ou apresenta altos custos de
mudança;
• O fornecedor representa uma ameaça de integração vertical.
2.1.2. A influência do Governo na concorrência da indústria
Em algumas indústrias, o governo pode assumir o papel de fornecedor ou comprador,
além de poder influenciar a concorrência via políticas adotadas. O governo pode
ainda adotar subsídios e regulamentações com o objetivo de favorecer algum setor
específico da indústria, que esteja alinhado com suas metas.
A atuação do governo diante dos mercados a serem analisados nesse trabalho pode se
configurar de duas formas: defesa da concorrência ou regulação.
21
Defesa da Concorrência
É uma forma de atuação passiva do Estado. O objetivo é preservar um ambiente
concorrencial.
Regulação
É uma forma de atuação ativa do Estado. O Estado, nesse caso, intervém em
mercados com características peculiares (geralmente falhas de mercado) nos quais a
competição não é alcançada naturalmente. O Estado então intervém para que uma
situação considerada adequada para os consumidores seja alcançada. Alguns
mercados com necessidades especiais de regulação são o de telecomunicações,
energia e petróleo.
2.1.3. Configurações de mercado
Uma visão mais ampla do mercado permite uma avaliação prévia das forças
estruturais e do papel do governo. Os mercados analisados nesse trabalho
assemelham-se a duas classificações largamente conhecidas: monopólios e
oligopólios. Uma breve explanação sobre essas duas configurações de mercado é
apresentada a seguir.
Monopólio
O monopólio é um mercado no qual existe apenas um vendedor (PINDYCK &
RUBINFELD, 2002). O monopólio puro é raro, porém em alguns mercados a
competição praticamente não existe, sendo que uma ou mais empresas podem deter o
poder de monopólio. Alguns fatores contribuem para a presença de poder de
monopólio, como:
• a inelasticidade da demanda;
• o número de empresas atuando no mercado;
• a natureza do mercado (empresas estatais, privadas ou ambas);
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• barreiras naturais de acesso aos clientes, representada por elevados custos de
troca;
• barreiras de escala.
Oligopólio
O oligopólio é um mercado no qual apenas algumas empresas competem entre si e a
entrada de novas é impedida (PINDYCK & RUBINFELD, 2002). Em alguns setores
oligopolistas pode ocorrer a cooperação entre as empresas, enquanto em outros elas
podem concorrer agressivamente, mesmo que isso signifique lucros menores.
Em um oligopólio, os produtos podem ou não ser diferenciado. Algumas empresas
são responsáveis pela maior parte ou por toda a oferta e a entrada de novos
concorrentes é limitada por barreiras de entrada, como as seguintes:
• economias de escala mínimas para a lucratividade;
• patentes ou acesso à tecnologia;
• gastos em marketing e divulgação.
As ações estratégicas em um mercado oligopolista não são independentes. As
reações dos concorrentes devem ser levadas em consideração. Esse princípio foi
inicialmente postulado pelo matemático John Nash em 1951. O princípio do
equilíbrio de Nash propõe que, em um mercado oligopolista, cada empresa estará
fazendo o melhor para si em função daquilo que seus concorrentes estão fazendo.
2.2. Parte II - Estudo da Concorrência
2.2.1. Metodologia para análise da concorrência
Segundo Porter (1991), a estratégia competitiva de uma empresa envolve o
posicionamento do negócio, visando alavancar as características que a distinguem de
seus concorrentes. Desse modo, uma análise detalhada da concorrência é condição
necessária para a formulação de uma estratégia. Uma análise da concorrência auxilia
23
a empresa a tomar decisões relativas a disputas de mercado, avaliação de ações dos
concorrentes, avaliação do impacto das ações de uma empresa sobre as demais etc.
O primeiro passo de uma análise da concorrência é a identificação dos concorrentes
que devem ser examinados. Todos os concorrentes importantes já existentes podem
ser analisados e pode-se também incluir na análise os potenciais novos entrantes e
outros concorrentes resultantes de fusões e aquisições – envolvendo empresas de
dentro e fora do mercado. São encaradas como potenciais entrantes as empresas que
podem superar com facilidade as barreiras de entrada da indústria, apresentem
sinergia com a indústria ou podem integrar seus negócios verticalmente para dentro
da indústria em questão.
Uma vez definidos os concorrentes a serem estudados, Porter (1991) propõe o
seguinte quadro para analisar cada empresa:
• O concorrente está satisfeito com a sua posição atual?
• Quais os principais movimentos estratégicos esperados desse concorrente?
• Onde o concorrente é vulnerável?• Que movimentos provocarão maior
retaliação do concorrente? Qual é a capacidade de retaliação do concorrente?
Perfil de respostas do concorrenteMetas futuras
Hipóteses
Estratégia corrente
Capacidades
• Todos os níveis da administração
• Vários níveis
• Sobre si mesmo• Sobre os concorrentes
• Pontos fortes• Pontos fracos
• Forma como o negócio está competindo no momento
O que orienta o concorrente O que o concorrente está fazendo e pode fazer
Figura 3 - Quadro para análise da concorrência (adaptado de Porter, 1991)
A seguir, detalhamos cada fase da análise da concorrência, segundo o modelo de
Porter (1991).
2.2.1.1. O estudo das metas futuras
O estudo das metas de um concorrente nos permite inferir se este está satisfeito com
seus resultados e, assim, estimar a probabilidade desse concorrente alterar a sua
estratégia em vigor. O estudo das metas de um concorrente também nos permite
24
avaliar o impacto de mudanças no mercado, das quais a intensidade em cada
concorrente depende do seu conjunto de metas.
Não se deve considerar somente as metas financeiras de uma empresa, mas também
metas relacionadas a liderança de mercado, posição tecnológica, atuação social etc.
As listas abaixo reúnem exemplos de metas que podem ser estudadas.
Abordagem Individual da Unidade Empresarial
• Metas financeiras declaradas e não declaradas;
• Atitude em relação ao risco;
• Valores ou crenças organizacionais – econômicas ou não- que sejam
amplamente disseminados e afetam as metas da empresa;
• Estrutura organizacional e alocação de poder entre os departamentos;
• Sistemas de controle e incentivo utilizados;
• Sistema de contabilidade utilizado – avaliação de estoques, controle de
custos, tratamento da inflação etc;
• Perfil da diretoria da empresa;
• Unanimidades sobre o futuro do negócio;
• Composição da diretoria;
• Compromissos contratuais que limitam alternativas;
• Restrições regulatórias ao comportamento da empresa.
Abordagem Conjunta da Unidade Empresarial e da Matriz
• Resultados correntes da matriz;
• Metas globais da matriz;
• Importância estratégia da unidade empresarial para a matriz;
• Razão pela qual a matriz entrou no negócio;
25
• Relacionamento econômico entre a unidade empresarial e os demais negócios
da matriz;
• Quais estratégias já aplicadas em outros negócios da matriz podem ser
aplicadas no negócio em estudo;
• Restrições que podem ser aplicadas à unidade empresarial pela matriz;
• A maneira como a direção da unidade empresarial é controlada e remunerada;
• Posicionamento da corporação como um todo frente a fatos sociais e
regulatórios.
2.2.1.2. Estudo das hipóteses
Todas as empresas cultivam hipóteses sobre si mesmas e sobre os concorrentes. A
empresa pode se enxergar (ou enxergar os concorrentes) como sendo a líder do
mercado, com os melhores profissionais, com os menores custos de produção etc. A
importância do estudo das hipóteses no estudo da concorrência cresce com a
dificuldade de se obter informações exatas. A tabela abaixo indica algumas hipóteses
que podem ser consideradas ao se estudar a concorrência.
26
Tipo de hipótese Manifestações
Hipóteses gerais • Crenças do concorrente em relação a sua posição relativa• Identificação histórica ou emocional com produtos ou políticas
funcionais• Valores organizacionais fortemente institucionalizados• Crenças do concorrente em relação à demanda futura pelo seu
produto e às tendências de mercado• Crenças de uma empresa em relação às capacidades de seus
concorrentes
Hipóteses relacionadas com o passado da empresa
• Desempenho corrente e parcela do mercado comparados a dados históricos
• Histórico geral do concorrente no mercado • Reação do concorrentes a acontecimentos passados no mercado
Hipóteses decorrentes da experiência dos administradores e do relacionamento com consultores
• Histórico funcional da alta gerência (áreas de especialização)• Tipos de estratégias adotadas pessoalmente pelos gerentes ao longo
de suas carreiras• Regras e características de outros negócios com os quais os
gerentes/diretores da empresa trabalharam• Acontecimentos (especialmente macroeconômicos) vivenciados por
membros da gerência• Manifestações escritas ou orais dos membros da gerência na mídia• Consultores, bancos, agências de publicidade utilizadas pela empresa
e a maneira de atuar de cada um destes prestadores de serviço esempenho corrente e parcela do mercado comparados a dados históricos
• Reação do concorrentes a acontecimentos passados no mercado
Tabela 2 - Lista de hipóteses dos concorrentes (adaptado de Porter, 1991)
2.2.1.3. Estudo da estratégia corrente
A estratégia de uma empresa, seja ela mais ou menos elaborada, sempre existe. A
estratégia adotada por um concorrente pode ser explícita ou não, mas é um ponto
crucial em uma análise da concorrência. A metodologia para identificação da
estratégia de um concorrente é resultante deste estudo como um todo e se fará mais
clara com o andamento do trabalho.
2.2.1.4. Estudo das capacidades
O estudo das capacidades de um concorrente nos permite estimar a probabilidade de
sucesso de uma determinada estratégia, bem como a capacidade de reação a
mudanças do mercado. Tão importante quanto avaliar as capacidades dos
concorrentes, é estudar como estas capacidades podem evoluir.
27
As capacidades de um concorrente podem ser avaliadas em várias áreas, como
(PORTER, 1991):
• Produtos;
• Canais de distribuição;
• Marketing e vendas;
• Operações;
• Pesquisa e Engenharia;
• Custos;
• Finanças;
• Organização;
• Administração;
• Portfólio empresarial.
As capacidades verificadas nas áreas acima podem ser direcionadas a objetivos da
empresa (crescimento, consolidação da posição de mercado etc), como o exposto a
seguir:
Capacidades centrais
• Capacidades do concorrente em cada uma da área funcionais;
• Consistência da estratégia;
• Mudanças nas capacidades decorrentes do amadurecimento do concorrente.
Capacidade de crescimento
• Alteração das capacidades decorrente do crescimento;
• Capacidade de crescimento do concorrente em relação a capital, pessoal e
capacidade instalada;
28
• Capacidade de crescimento sustentável do concorrente acima do ritmo da
indústria.
Capacidade de resposta rápida
• Reservas de caixa não comprometidas;
• Poder de empréstimo reservado;
• Excesso de capacidade instalada;
• Novos produtos/serviços já desenvolvidos, prontos para serem introduzidos.
Capacidade de adaptação a mudanças
• Qual é a alavancagem operacional do concorrente a ociosidade das suas
instalações;
• Flexibilidade de cada área funcional;
• Exposição do concorrente a fatores exógenos (macroeconômicos, regulatórios
etc);
• Barreiras de saída que dificultam a saída do concorrente de um negócio;
• Utilização de infra-estrutura compartilhada.
Poder de permanência
• Reservas de caixa;
• Unanimidade entre a administração;
• Longo horizonte das metas;
• Ausência de pressões no mercado mobiliário.
A partir das análises anteriores, teremos subsídios para avaliar a satisfação de cada
concorrente com a sua situação atual. Teremos condições também de prever
movimentos prováveis e a intensidade destes movimentos. Além do estudo dos
29
movimentos pró-ativos, consideraremos também movimentos reativos e os fatores
que os provocam.
2.2.2. Sinais de mercado
Uma das maneiras de se antever a estratégia dos concorrentes é através da
observação cuidadosa dos seus sinais de mercado. Os sinais observados podem ser
avisos, blefes ou revelar claramente a estratégia de um determinado concorrente.
Existem várias formas de se observar sinais de mercado. Porter (1991) apresenta uma
lista de formas de sinais, que podemos utilizar para estruturar nosso método de
observação.
Avisos prévios de movimentos
É a comunicação formal por parte de um concorrente de que ele tomará uma decisão.
Os avisos prévios não precisam necessariamente se converter em ações e podem, em
muitas ocasiões, ser utilizados como ameaças ou blefes, utilizados para testar as
reações do mercado.
Discussões públicas sobre a indústria
Discussões públicas são interessantes, uma vez que se queira observar as hipóteses
que cada concorrente alimenta sobre a indústria. Essas discussões são também
excelentes oportunidades para revelar pleitos de empresas relativos a ações e
comportamentos desejados por elas.
Explicações dos concorrentes sobre seus próprios movimentos
Tais explicações podem revelar o desejo de algumas empresas de angariar aliados
para um movimento estratégico, ou dissuadir concorrentes de atacá-la em um
determinado empreendimento.
30
A Defesa Cruzada
Caso uma empresa, ao ter o seu mercado atacado, responda atacando um outro
mercado do concorrente que iniciou a disputa, podemos obter pistas valiosas sobre a
importância estratégica de cada mercado para diferentes empresas. A escolha dos
mercados em batalhas entre a concorrência também nos fornece pistas sobre o grau
de informação detido por cada empresa.
Outros sinais de mercado citados por Porter (1991) são os anúncios de resultados, a
maneira segundo a qual mudanças estratégicas são postas em prática e a divergência
entre metas anteriores.
2.2.3. Modos de identificar as estratégias dos concorrentes
Segundo Porter (1991), algumas análises podem a identificação da estratégia de uma
empresa. Muitas vezes, a estratégia não é declarada, mas as ações tomadas pela
empresa podem se mostrar alinhadas em direção a um determinado objetivo. As
principais análises a serem realizadas são referentes à:
• Quais produtos são mais diferenciados ?
• Quais produtos (ou linha de produtos) são mais lucrativos ?
• Quais clientes são os mais satisfeitos ?
• Quais clientes, canais ou ocasiões de compra são os mais lucrativos ?
• Quais atividades da cadeia de valor são as mais diferenciadas e efetivas ?
2.2.4. Movimentos competitivos
A primeira etapa do estudo dos impactos dos movimentos competitivos é o
entendimento da indústria, buscando avaliar a sua instabilidade, isto é, qual seria a
possibilidade de um movimento competitivo deflagrar uma guerra entre os
31
concorrentes. Segundo Porter (1991), os principais fatores que ajudam a controlar a
instabilidade da indústria são:
• Longo histórico de interação e competição entre os concorrentes;
• Múltiplas áreas de negociação;;
• Participações acionárias cruzadas;
• Bom fluxo de informações entre as empresas.
Podemos classificar os movimentos competitivos possíveis em várias categorias.
Para esse estudo, são mais importantes os movimentos não-ameaçadores, os
movimentos ameaçadores e os movimentos defensivos. A avaliação dos impactos de
cada um destes movimentos – na empresa que os realiza e na concorrência – passa
por uma análise da concorrência, como já foi abordado nesse trabalho.
Movimentos não-ameaçadores
O estudo dos movimentos não-ameaçadores é importante para qualquer empresa,
uma vez que identifica oportunidades de melhorar a sua posição sem que, para isso,
ela tenha que enfrentar retaliações.
Movimentos são considerados não-ameaçadores se os concorrentes não tomam
conhecimento deles (ajustes internos), se as hipóteses dos concorrentes fazem com
que esses não estejam interessados em determinado movimento ou se o desempenho
dos concorrentes não é afetado segundo suas próprias metas. Movimentos não-
ameaçadores podem ainda beneficiar concorrentes – diretamente ou através de novas
possibilidades criadas. Mesmo movimentos não-ameaçadores devem ser
cautelosamente estudados, uma vez que seus efeitos não são sempre benéficos para
quem os realiza.
Um movimento também é considerado não-ameaçador caso os concorrentes não
tenham como responder a ele.
32
Movimentos Ameaçadores
Movimentos são considerados ameaçadores se provocam uma retaliação por parte da
concorrência. Desse modo, é importante estudar algumas características da retaliação
prevista, como:
• A probabilidade da retaliação;
• A rapidez de resposta;
• A eficácia da retaliação;
• A intensidade da retaliação, mesmo que essa represente sacrifícios aos
concorrentes;
• A possibilidade de se influenciar a retaliação.
O estudo das características acima faz parte da Análise da Concorrência. No entanto,
devemos atentar para o fato de que nem sempre as retaliações serão exatamente
como os concorrentes as idealizam – na verdade, elas raramente acontecem como o
idealizado. Dessa forma, ao prever retaliações por parte dos concorrentes, uma
empresa deve levar em consideração alguns fatores que podem reduzir a eficácia das
retaliações, como:
• Lapsos na percepção dos movimentos;
• Falhas na montagem de uma estratégia de retaliação;
• Incapacidade de definir com precisão o objetivo da retaliação;
• Interferência das metas na definição da retaliação.
Às vezes, um estudo das características acima pode revelar que as retaliações a um
determinado movimento não são suficientemente relevantes para torná-lo inviável.
Essa análise também deve incluir uma dimensão temporal, uma vez que as
características acima sofrem alterações com o tempo.
Movimentos Defensivos
Em contraposição aos movimentos ofensivos (ameaçadores ou não-ameaçadores), os
movimentos defensivos também são importantes ferramentas estratégicas para as
33
empresas. A abordagem para os movimentos defensivos é a mesma exposta para os
demais, com a sutil diferença de que a maior eficácia é verificada quando um
movimento defensivo impede quaisquer outros movimentos, sem a necessidade de
retaliação.
2.2.5. Táticas Defensivas
Estratégias defensivas visam reduzir o lucro esperado de um concorrente ao entrar
em um mercado ou adotar algum movimento competitivo. O uso de táticas
defensivas, no entanto, acarreta em um custo para a empresa, que deve ser ponderado
frente ao impacto nos demais competidores. Porter (1985) identifica três tipos de
táticas defensivas: elevação de barreiras estruturais; aumento da expectativa de
retaliação e redução do retorno percebido pelos concorrentes. A seguir, são
levantadas possibilidades de manifestações das táticas anteriores.
Elevação de barreiras estruturais
• Preenchimento de gaps de linhas de produtos ou de posicionamento;
• Bloqueio de canais de distribuição;
• Elevação dos custos de troca para o consumidor;
• Elevação das economias de escala;
• Elevação das barreiras de capital;
• Desestimulo a novas tecnologias;
• Proteção do know-how;
• Busca de exclusividade com fornecedores;
• Elevação dos custos dos insumos de potenciais entrantes, através de
movimentos junto aos fornecedores;
• Incentivo a políticas que elevem as barreiras de entrada.
34
Aumento da expectativa de retaliação
• Explicitação do compromisso em retaliar;
• Sinalização de grandes investimentos que podem criar barreiras estruturais;
• Compromisso em replicar preços e outras vantagens oferecidas pelos
competidores;
• Elevação das próprias barreiras de saída (capacidade instalada, integração
vertical; contratos com fornecedores etc);
• Ações-exemplo contra outros competidores;
• Coalizões com outras empresas de forma a aumentar o poder de bloqueio de
posições e os recursos disponíveis.
Redução do retorno percebido por concorrentes
• Redução dos lucros atualmente auferidos em um certo mercado, uma vez que
a lucratividade do mercado é um dos principais fatores que atraem novos
concorrentes;
• Reduzir as expectativas de potenciais entrantes sobre o crescimento da
indústria (caso previsões realistas apontem para tal, pode-se torná-las
públicas ou fomentá-las em estudos externos).
2.2.6. Atacando o líder da indústria
Os líderes da indústria geralmente possuem algumas vantagens para se defenderem,
como reputação, economias de escala, aprendizado acumulado, canais de acesso
preferenciais a fornecedores, entre outras (PORTER, 1985). No entanto, na maioria
dos casos os líderes possuem vulnerabilidades. Mudanças estruturais na indústria ou
um novo entrante com uma estratégia que explore bem a estrutura existente podem
suplantar o líder.
35
2.2.6.1. Condições para atacar o líder
A primeira regra, quando se deseja atacar o líder da indústria, é não atacar
diretamente com uma estratégia de imitação, uma vez que o líder já possui posições
consolidadas e provavelmente dispõe de mais recursos para vencer tal tipo de
disputa. Um ataque bem sucedido ao líder da indústria exige que o "desafiante" reúna
as três condições básicas a seguir:
• Possuir uma vantagem competitiva sustentável, seja ela de custo ou de
diferenciação, sobre o líder;
• Capacidade de mitigar ou até mesmo neutralizar as vantagens competitivas
do líder;
• Capacidade de impedir de alguma forma a retaliação do líder.
2.2.6.2. Formas de atacar o líder
Como regra geral, ataques bem sucedidos a líderes da indústria se baseiam em
insights estratégicos. É necessário adotar uma estratégia diferente, para neutralizar as
vantagens competitivas do líder, bem como suas possibilidades de retaliação.
Segundo uma perspectiva histórica, estratégias bem sucedidas se encaixam em uma
(ou mais) das opções abaixo:
Reconfiguração da atuação na cadeia de valor
Apesar de utilizar o mesmo escopo competitivo do líder, o desafiante realiza algumas
atividades de maneira diferenciada ou mesmo altera toda a estrutura da cadeia de
valor em direção a reduções de custo ou busca de diferenciação. Alguns exemplos de
reconfiguração são os seguintes:
• Produtos com performance superior em características valorizadas pelos
consumidores;
• Novo design, resultante em produtos de baixo custo;
• Melhor logística;
36
• Melhor qualidade do serviço pós-venda;
• Novo posicionamento no mercado, inclusive com uma estratégia de
marketing diferenciada;
• Mudanças na cadeia de operações, resultantes em reduções de custos ou
inovações de produtos;
• Lançamento de novos canais de venda;
• Supressão de intermediários na cadeia de produção/distribuição.
Redefinição do escopo competitivo
O aumento do escopo de atuação pode fazer com que uma empresa aproveite
oportunidades de sinergias e integração, enquanto a restrição do escopo competitivo
permite trabalhar mais intensamente sobre uma parcela da cadeia de valor. Porter
(1985) identifica quatro tipos de escopos:
• Foco em um segmento específico da indústria;
• Integração vertical voltada para a produção, para a distribuição ou para
ambas;
• Redefinição geográfica, podendo ser tanto uma estratégia de atuação regional
ou a abertura de frentes de atuação global;
• Estratégias horizontais, que buscam criar vantagens sobre os concorrentes
através da integração de unidades de negócio;
Uma empresa pode ainda utilizar várias das estratégias acima para obter vantagens
relacionadas a escopo.
Gasto elevado de recursos
A maneira mais arriscada de enfrentar o líder da indústria é através simplesmente de
gastos, sem que haja reconfiguração da cadeia de valor ou redefinição do escopo.
Algumas táticas viabilizadas por gastos elevados podem ser:
37
• Adquirir market share;
• Adquirir volume de vendas através de preços mais baixos;
• Realizar uma campanha publicitária agressiva.
A estratégia de gastos elevados é a menos aconselhável para se atacar o líder da
indústria, mas não deixa de ser um poderoso suplemento às estratégias de
reconfiguração da cadeia de valor e redefinição do escopo.
2.3. Parte III - Posicionamento Estratégico
2.3.1. Posicionamento da empresa dentro do mercado
2.3.1.1. Análise SWOT
O processo de desenvolvimento de uma estratégia passa pela análise do ambiente
externo (ameaças e oportunidades) à empresa e também do ambiente interno (pontos
fortes e pontos fracos). Uma metodologia bem difundida para esse tipo de esforço é a
análise SWOT (Strenght; Weakness; Opportunities and Threats). A seguir, é
apresentado um guia (baseado em Carvalho & Laurindo, 2003) para a avaliação dos
elementos em uma análise SWOT.
Strenght (Pontos fortes)
• Fatores que constroem barreiras de mobilidade;
• Fatores que reforçam o poder de negociação do grupo com compradores e
fornecedores;
• Fatores que isolam o grupo da rivalidade de outras empresas;
• Escala maior em relação a seu grupo estratégico;
• Fatores que permitem custos menores de entrada em seu grupo estratégico;
• Forte capacidade de implementação de sua estratégia em relação a seus
concorrentes;
38
• Recursos e habilidades, permitindo superar barreiras de mobilidade e penetrar
em grupos estratégicos mais interessantes.
Weakness (Fraquezas)
• Fatores que debilitam barreiras de mobilidade;
• Fatores que enfraquecem o poder de negociação do grupo com compradores e
fornecedores;
• Fatores que expõem seu grupo à rivalidade de outras empresas;
• Escala menor em relação a seu grupo estratégico;
• Fatores causando custos maiores de entrada em seu grupo estratégico;
• Menor capacidade de implementação de sua estratégia em relação a seus
concorrentes;
• Falta de recursos e habilidades que pudessem permitir superar barreiras de
mobilidade e penetrar em grupos estratégicos mais interessantes.
Opportunities (Oportunidades)
• Criação de um grupo estratégico;
• Mudança para um grupo estratégico em posição mais favorável;
• Fortalecimento da posição estrutural do grupo já existente ou da posição da
empresa no grupo;
• Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição estrutural desse
grupo estratégico.
Threats (Ameaças)
• Outras empresas entrarem em seu grupo estratégico;
39
• Fatores que reduzam a mobilidade do grupo estratégico, diminuam o poder
em relação a compradores e fornecedores, piorem a posição em relação a
produtos substitutos ou exponham a uma maior rivalidade;
• Investimentos que visam melhorar a posição da empresa, aumentando as
barreiras de mobilidade;
• Tentativas de superar barreiras de mobilidade para entrar em grupos
estratégicos mais interessantes ou inteiramente novos.
2.3.1.2. Mapa dos grupos estratégicos
Alguns aspectos da concorrência dentro de uma indústria podem ser representados
através de um mapa de grupos estratégicos. Tais mapas representam a interação de
duas variáveis que, por sua vez, representam dimensões críticas da indústria, como
estratégia básica, segmento-alvo de mercado, imagem da marca etc. A escolha das
variáveis decorre da busca daquelas que representam as principais barreiras de
mobilidade da indústria (Carvalho & Laurindo, 2003).
A figura a seguir ilustra a representação de um mapa de grupos estratégicos.
C
Dim
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o es
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sica
Segmento de clientes alvo
AF
DG
E
B
Figura 4 - Mapa de grupos estratégicos (adaptado de Carvalho & Laurindo, 2003)
Algumas análises podem ser extraídas de mapas estratégicos, como:
40
• Identificação das barreiras de mobilidade;
• Identificação dos grupos marginais;
• Representação gráfica das direções dos movimentos estratégicos;
• Análise de tendências;
• Previsão de reações;
• Identificação de potenciais aliados/inimigos;
• Identificação de oportunidades de fusões/cisões.
2.3.2. A matriz de Crescimento do Mercado vs. Market Share
A matriz de Crescimento do Mercado vs. Market Share, também conhecida como
Matriz BCG (denominação a ser usada daqui em diante) permite visualizar a empresa
através de um portfolio de negócios independentes. Cada negócio apresenta
características de crescimento e lucratividade, além de um direcionamento
estratégico, que podem ser abordados separadamente.
A figura a seguir ilustra uma matriz BCG. O eixo X corresponde ao market share da
empresa em relação ao seu maior competidor e representa a força relativa da empresa
em um determinado negócio. O eixo Y corresponde ao crescimento do mercado no
último ano e representa a atratividade desse mercado. Os círculos representam os
negócios e as áreas de cada círculo são representações das receitas totais (DYSON,
1990).
41
Market share relativo
Taxa
de
cres
cim
ento
do
mer
cado
10%
25%
1,02,04,0 0,250,5
Figura 5 - Matriz BGC (adaptado de Dyson, 1990)
A matriz BCG não deve ser enxergada como algo estático. Os ciclos de vida dos
produtos ou serviços devem ser considerados, de forma a auxiliar a visualização dos
estados futuros do portfolio da empresa.
Mer
cado
tota
l
Embrionária Crescimento Maturidade Declínio
Fases do mercado
Figura 6 - Ciclo de vida dos negócios (adaptado de Dyson, 1990)
Além da visualização dos negócios de uma empresa, a matriz BCG permite também
a análise das transferências de caixa entre os negócios, visto que todos pertencem à
mesma empresa, embora sejam representados de maneira independente.
42
A análise das transferências de caixa utiliza o mesmo frame de crescimento do
mercado vs. market share. O market share relativo é utilizado como uma
aproximação para a geração de caixa de um negócio enquanto o crescimento do
mercado no último ano é utilizado como uma aproximação da necessidade de caixa
(ou uso de caixa). Para não basear as decisões em medidas de curto prazo, pode-se
considerar a evolução histórica do mercado, ao invés somente do último ano.
Utilizando essa abordagem, a matriz BCG pode ser enxergada através da figura a
seguir.
Bai
xoA
lto
BaixoAlto
Geração de caixa (Market share relativo)
Uso
de
caix
a (C
resc
imen
to d
o m
erca
do)
Estrela Interrogação
Cães“Vacas caixeiras”
Fluxo de caixa altamente negativo
Fluxo de caixa altamente positivo
Pequeno desequilíbrio de
caixa
Pequeno desequilíbrio de
caixa
Figura 7 - Categorias de negócios na Matriz BCG (adaptado de Dyson, 1990)
Essa representação da matriz BCG dá origem a quatro categorias de negócios:
Estrelas
Os negócios estrela são aqueles com alta atratividade (crescimento do mercado) e
com fortes posições competitivas. Esses negócios têm uma forte geração de caixa,
mas também consomem bastante caixa, devido ao seu crescimento. De uma maneira
geral, tais negócios se auto-financiam e caso haja um excesso ou déficit de caixa para
a empresa, esses são pequenos.
43
“Vacas caixeiras”
Esses negócios são grandes fontes de caixa para a empresa. Os negócios na situação
de “vacas caixeiras” possuem uma forte posição competitiva em mercados
estabilizados ou declinantes. A geração de caixa é superior à necessidade de
reinvestimento no negócio, de forma que o balanço é positivo.
Esses negócios são fontes de caixa para investimentos em outros negócios da
empresa. Nesse caso o gerenciamento centralizado é importante, para evitar que os
responsáveis pelas “vacas caixeiras” utilizem o excesso de recursos em negócios de
maneira sub-ótima em negócios já estabelecidos.
Interrogações
Os negócios classificados como interrogações se situam em um mercado com
elevado crescimento, porém ainda não conquistaram uma força de mercado
satisfatória. Os negócios desse grupo devem ser avaliados cautelosamente para que
se chegue à decisão de quais deles merecem grandes investimentos para a sua
promoção. Caso não se acredite em um ganho de força de mercado por parte desses
negócios, eles devem ser liquidados.
Cães
Esses negócios podem ser considerados “armadilhas”, pois são fracos e os mercados
em que se situam possuem baixa atratividade. O pouco caixa que geram é totalmente
consumido para a sua manutenção e não se espera uma reversão desse quadro. Caso
um negócio apresente de fato esse diagnóstico, as medidas adequadas são usufruir
quaisquer benefícios no curto prazo e finalmente desinvestir.
A figura a seguir ilustra as recomendações para o tratamento de cada uma das
classificações de negócio citadas.
44
Força do negócio (Market share relativo)
Taxa
de
cres
cim
ento
(atr
ativ
idad
e) d
o m
erca
do
Alto Médio Baixo
Alto
Méd
ioB
aixo
Investimento e crescimento
Avaliar o potencial antes
de investirSeletividade
Finalizar/DesinvestirSeletividade
Avaliar o potencial antes
de investir
Seletividade Finalizar/Desinvestir
Finalizar/Desinvestir
Figura 8 - Recomendações os negócios com base na Matriz BCG (adaptado de Dyson, 1990)
Há diversos caminhos de evolução possíveis para um negócio. O diagrama a seguir
ilustra as possibilidades, bem como o caminho esperado.
Lançamento do negócio
Interrogação Estrela
CãesFase
embrionária
Fase de crescimento
Sucesso na fase de crescimento
Fase de estabilização e declínio
Geração de caixa / Market share
Uso
de
caix
a /
cres
cim
ento
“Vaca caixeira”
Cães
Figura 9 - Possíveis caminhos para a evolução dos negócios (elaborado pelo autor)
45
2.3.3. Construindo uma estratégia
O uso da estratégia permite às empresas fugirem da competição natural, utilizando a
razão e a imaginação, visando acelerar o ritmo das mudanças (CARVALHO &
LAURINDO, 2003).
A estratégia competitiva deve ser encarada como um passo além da eficiência
operacional, o que não torna a última menos importante. A eficiência operacional é
um ponto positivo que todas as empresas devem perseguir. A adoção de uma posição
estratégica envolve realizar atividades de maneira distinta, de modo a buscar
vantagens duradouras sobre os concorrentes.
Segundo Hamel apud Carvalho & Laurindo (2003), a adoção de uma posição
estratégica pode ser utilizada para classificar as empresas em três grupos:
Fazedoras de regras: são os líderes que constroem a indústria, a oligarquia
dominante (IBM, Coca Cola, Hertz)
Seguidoras de regras: rendem tributos aos líderes da indústria (Fujitsu, Avis)
Quebradoras de regras: empresas que reescrevem as regras, invertendo a ordem das
coisas nas indústrias em que atuam (Dell, Swatch, Southwest Airlines).
Não é possível, no entanto, prever de maneira exata as estratégias emergentes
(técnicas de análise da concorrência apresentadas nesse trabalho podem ser utilizadas
para tal). Assim, torna-se necessário estabelecer uma metodologia dinâmica para
orientar a definição de uma estratégia. Carvalho & Laurindo (2003) propõem os
seguintes passos:
46
Encontrar uma posição estratégica,
única na atual indústria
Competir nessa posição tornando-se
melhor que os concorrentes
Gerenciar posições antigas e
novas simultanea-
mente
Fazer a transição da
posição antiga para a
posição nova
Buscar novas posições
estratégicas
Figura 10 - Metodologia dinâmica para o estabelecimento de uma estratégia (adaptado de Carvalho & Laurindo, 2003)
2.3.4. Cenários futuros e estratégia competitiva
O planejamento estratégico de uma empresa deve necessariamente passar por um
estudo de cenários futuros. Segundo Porter (1985), cenários são “uma visão
consistente do que pode ser o futuro”. Com a construção de cenários, a empresa pode
incorporar incertezas do mercado em sua estratégia de longo prazo e tomar decisões
ao longo do tempo que estejam alinhadas com essa estratégia.
Um cenário não se trata de uma previsão, mas sim de uma estrutura possível no
futuro. A construção de cenários deve partir do levantamento das incertezas da
indústria, com especial atenção àquelas incertezas que podem representar
descontinuidades (sejam elas tecnológicas, regulatórias, macroeconômicas etc).
47
A metodologia de construção de cenários apresentada a seguir foi proposta por Porter
(1985).
Identificar as incertezas que podem afetar a estrutura da indústria
Determinar os fatores causais das incertezas
Listar premissas razoáveis sobre cada fator causal
Combinar as premissas de fatores individuais em cenários coerentes
Analisar a estrutura da indústria que prevaleceria em cada cenário
Determinar as fontes de vantagens competitivas em cada cenário
Prever o comportamento dos competidores em cada cenário
Figura 11 - Metodologia para a construção de cenários (adaptado de Porter, 1985)
Só devem ser consideradas aquelas incertezas que podem alterar a estrutura da
indústria. Deve-se também estabelecer relações de causalidade entre as incertezas
identificadas, de modo que aquelas que sejam de alguma forma dependentes de
outras variáveis sejam eliminadas.
Uma vez reunidas as incertezas independentes e relevantes, deve-se verificar a
consistência entre elas. Nem todas as combinações possíveis entre as incertezas
identificadas são possíveis. Uma abordagem como a ilustrada na matriz abaixo
permite a eliminação de cenários inconsistentes.
48
Baixa/previsível
Média/previsível
Alta/previsível
Alta/imprevisível
Domínio dos revendedores autorizados
Alta participação de comerciantes alternativos
Inversão do mercado no curto prazo em favor dos comerciantes alternativos
Mix dos canais de distribuição
Demanda casual dos consumidores
Cenários não-razoáveis
Figura 12 - Teste de cenários para a indústria norte-americana de serras (adaptado de Porter, 1985)
Uma vez desenhados os cenários possíveis, uma empresa pode tomar as seguintes
atitudes frente a eles:
• Construir a sua estratégia com base no melhor cenário percebido. Essa
alternativa é geralmente aconselhada quando o melhor cenário é também o
mais provável;
• Construir a estratégia com base no cenário mais provável;
• Preparar-se de forma a apresentar resultados satisfatórios em qualquer cenário
possível;
• Desenvolver uma flexibilidade que permita a adaptação a diferentes
estruturas da indústria;
• Utilizar os seus recursos para influenciar um cenário que lhe seja mais
favorável.
Obviamente, nem todas as empresas podem escolher entre as cinco opções acima.
Essa escolha depende da quantidade de recursos disponíveis, das metas já definidas,
da aversão ao risco por parte dos acionistas, entre outros fatores.
49
2.4. Parte IV - Análise de informações financeiras
O conjunto de estratégias de uma empresa, visando melhorar sua situação no
mercado ou manter uma boa posição, tem finalmente objetivos financeiros de longo
prazo.
As metas operacionais são geralmente indicadores intermediários para as metas
econômicas. Não se pode avaliar satisfatoriamente o desempenho de uma empresa
sem que se analisem seus resultados econômicos/financeiros. Para os propósitos
desse trabalho alguns conceitos são necessários e, sem a pretensão de um curso de
Finanças, esses são explicados a seguir.
Receita
O conceito de Receita pode ser traduzido pela entrada de elementos para o ativo,
sobre a forma de dinheiro ou direitos a receber, correspondentes, normalmente, à
venda de mercadorias, de produtos ou à prestação de serviços. Uma receita também
pode derivar de juros sobre depósitos bancários ou títulos e de outros ganhos
eventuais (IUDÍCIBUS et. al., 1998).
Despesa
Entende-se por Despesa o consumo de bens ou serviços que, direta ou indiretamente,
ajuda a produzir uma receita (IUDÍCIBUS et. al., 1998).
Custo
Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços
(MARTINS, 2001).
Lucro Líquido e Demonstração do Resultado do Exercício
A Demonstração do Resultado do Exercício constitui-se no relatório sucinto das
operações realizadas pela empresa durante determinado período de tempo. Esse
50
demonstrativo nos fornece o resultado líquido do período, Lucro ou Prejuízo
(IUDÍCIBUS et. al., 1998). A Demonstração do Resultado de Exercício cobre
geralmente um período de um ano, podendo ser também publicada em intervalos
menores – trimestres, por exemplo – para acompanhamento por parte de acionistas e
demais interessados.
Existem algumas formas de se apresentar um demonstrativo de resultados, com
pequenas variações entre as mesmas. A seguir são apresentados dois exemplos:
Exemplo 1: Modelo proposto por Iudícibus, 2001
Receita Bruta de VendasMercadorias Serviços
(-) Impostos sobre Vendas(=) Receita Líquida de Vendas
(-) Custo de Mercadorias e Serviços Vendidos(=) Lucro Bruto
(-) Despesas OperacionaisDespesas com VendasDespesas AdministrativasDespesas Financeiras Líquidas
(+) Outras Receitas e Despesas OperacionaisResultado de Participações Societárias
(=) Resultado Operacional
(+) Resultado não-OperacionalGanhos não-OperacionaisPerdas não-Operacionais
(=) Resultado Antes do Imposto de Renda
(-) Imposto de Renda e Contribuição Social(-) Participações no Resultado
Dos EmpregadosDos Administradores
(=) Lucro Líquido (Lucro por Ação)
Figura 13 - Modelo de demonstrativo de resultado proposto por Iudícibus (2001)
51
Exemplo 2: Modelo proposto por Gitman, 1997
Receita de Vendas(-) Custo dos Produtos Vendidos(=) Lucro Bruto
(-) Despesas OperacionaisDespesas de VendasDespesas Gerais e AdministrativasDespesas de Depreciação
(=) Lucro Operacional
(-) Despesas Financeiras(=) Lucro Líquido antes do Imposto de Renda
(-) Imposto de Renda (=) Lucro Líquido depois do Imposto de Renda
(-) Dividendos às Ações Preferenciais(=) Lucro Líquido disponível aos Acionistas Ordinários
(Lucro por Ação)
Figura 14 - Modelo de demonstrativo de resultado proposto por Gitman (1997)
EBITA
O EBITA (Earnings Before Interest, Taxes and Amortization) é uma medida da
capacidade de geração de caixa de um negócio, independentemente da sua gestão
financeira.
A obtenção do EBITA é imediata a partir do modelo americano de registro dos
resultados, como o ilustrado a seguir.
Cálculo do EBITA
Receita de Vendas(-) Custo dos Produtos Vendidos(-) Despesas Gerais, Administrativas e de Vendas(=) EBITDA
(-) Depreciação(=) EBITA
Figura 15 - Cálculo do EBITDA (adaptado de Copeland et. al., 2002)
52
Caso a Depreciação dos ativos fixos não seja subtraída das receitas, obtém-se o
EBITDA (Earnings Before Interest, Depreciation,Taxes and Amortization), que é
uma medida com propósitos semelhantes.
Índices de retorno/lucratividade
Os autores Gitman (1997) e Copeland et. al. (2002) propõem uma série de
indicadores de lucratividade. A partir da extensa lista de indicadores existentes,
podemos destacar os seguintes:
• Margem Bruta = (Vendas - Custos dos produtos vendidos)/(Vendas);
• Margem Operacional = (Lucro Operacional)/(Vendas);
• Margem Líquida = (Lucro Líquido após IR)/(Vendas);
• ROA (Return on Assets) = (Lucro Líquido após IR)/(Ativos Totais);
• ROE (Return on Equity) = (Lucro Líquido após IR)/(Patrimônio Líquido);
• EVA1 (Economic Value Added)
Existem alguns modelos que integram os objetivos estratégicos com o desempenho
financeiro. O mais disseminado é o BSC (Balanced Scorecard), que envolve ainda o
relacionamento com os clientes e os processos internos. O escopo desses modelos, no
entanto, refere-se a um passo subseqüente a esse trabalho e não será abordado em
detalhes.
1 O EVA é uma medida de lucro econômico criada pela consultoria Stern Steward. O conceito básico é medir o caixa gerado pelas operações após o desconto dos custos financeiros (decorrentes da taxa de juros média) e dos custos do capital próprio (decorrentes da taxa de remuneração dos acionistas).
53
3. MODELO DE ANÁLISE SETORIAL
3.1. Introdução
A necessidade por trás do modelo é o entendimento da dinâmica dos mercados. O
modelo deve ter um caráter generalista para que não tenha sua aplicação restrita a
uma só indústria. Além disso, as análises contidas no modelo devem extrapolar a
simples compilação de dados sobre o mercado (caso comum a grande parte dos
estudos setoriais comercializados). A aplicação do modelo deve permitir o
entendimento aprofundado das forças que regem a competição da indústria alvo.
Para satisfazer tais objetivos, o autor buscou obras já consagradas sobre análise das
indústrias e de negócios. O modelo aqui apresentado é uma contribuição do autor,
com base na extensa bibliografia disponível. A partir de metodologias já
comprovadas de análise de indústrias, o autor propõe um modelo, cuja aplicação a
uma indústria qualquer permite responder às seguintes perguntas:
• Qual é o ambiente em que as empresas estão imersas? Quais são as principais
características do mercado?
• Quais são as características das empresas que estão competindo naquele
mercado?
• Que regras governam a dinâmica desse mercado?
• O que se pode esperar do comportamento de cada competidor, com base no
seu posicionamento e nas três questões levantadas anteriormente?
Além de oferecer uma visão ampla do contexto competitivo, o modelo também
permite o aprofundamento da visão do mercado por parte de cada um de seus
participantes. Uma vez realizadas as análises propostas, podem-se visualizar
estratégias para cada competidor, bem como avaliar o impacto de movimentos
estratégicos.
O público a que se destina esse trabalho pode ser composto por leigos, acadêmicos,
empresas do mercado alvo, consultorias, bancos, institutos de pesquisa entre outros.
54
O último passo do modelo constitui-se de um plano de atualização do mesmo, pois o
autor crê que as análises só mantêm a sua relevância caso sejam constantemente
atualizadas.
3.2. Passos para a aplicação do modelo
Para que os objetivos propostos sejam atingidos, são necessárias várias análises. O
processo de aplicação do modelo foi dividido em 6 passos. Em cada passo, o objetivo
é responder uma série de perguntas. As informações obtidas, compiladas de uma
maneira lógica, permitem um profundo entendimento do mercado em questão.
Passo 1Descrição do mercado
Passo 2Descrição das empresas
Passo 3Análise das forças estruturais do mercado
Passo 4Estudo do papel do governo
Passo 5Análise da concorrência
Passo 6Análise do posicionamento estratégico das empresas
Entendimento do “ambiente”
Entendimento dos “competidores”
Entendimento das regras
Entendimento do comportamento dos
concorrentes
Passos do modelo Resultados
Figura 16 - Passos para a aplicação do modelo de análise setorial (elaborado pelo autor)
Passo 1: Descrição do mercado
Antes de realizar qualquer análise de estratégias ou da concorrência, é necessário um
bom entendimento do mercado em questão. O desenvolvimento recente e o histórico
do mercado são importantes, bem com o seu nível de desenvolvimento (em relação a
outros mercados mundiais) e a intensidade da competição.
Dessa forma, a descrição do mercado deve responder às seguintes perguntas:
55
• Qual é a história do mercado?
• Qual é a situação atual e quais são as tendências para esse mercado?
• Quais são os segmentos e sub-negócios dentro do mercado? Como se
configuram essas divisões menores?
Passo 2: Descrição das empresas
Uma vez estudado o ambiente em questão, parte-se para o estudo das empresas que
atuam no mercado. Para ampliar a cobertura do modelo, pode-se incluir também os
potenciais entrantes no estudo.
É importante notar que nesse passo ainda não são estudadas as interações entre as
empresas. Os aspectos relacionados com a competição são abordados nos passos
seguintes. Nesse passo, cada empresa é estudada individualmente e as seguintes
perguntas devem ser respondidas:
• Quais são as empresas relevantes para a análise?
• Qual é a história dessas empresas?
• Como estão configurados os negócios dessas empresas?
• Qual é o atual desempenho dessas empresas?
Embora os resultados de cada empresa dependam da interação dessas com o
mercado, considerou-se mais relevante abordá-los nesse passo.
Passo 3: Análise das forças estruturais do mercado
Com o estudo do ambiente e dos “atores” completo, o próximo passo é estudar as
regras do mercado. O conjunto de regras do mercado possui duas origens: as inter-
relações entre os participantes (ou potenciais participantes) do mercado e a atuação
do governo. Nesse passo, estudam-se os participantes do mercado.
De acordo com a discussão estrutural das indústrias realizada no princípio desse
trabalho, são identificadas 5 forças que regem a concorrência. Cada uma dessas
56
forças deve ser estudada em separado e para cada uma delas é proposto um conjunto
de perguntas a serem respondidas.
Barreiras de entrada
• Quais são as barreiras de entrada?
• Como essas barreiras se manifestam, isto é, por que os fatores apontados na
pergunta anterior se constituem barreiras de entrada?
• Quais são as conclusões sobre essas barreiras de entrada?
Rivalidade entre concorrentes
Aqui são levantadas perguntas para averiguar fatores que contribuem para o aumento
da rivalidade:
• Os concorrentes são numerosos ou bem equilibrados?
• O negócio envolve custos fixos elevados?
• Os produtos são homogêneos (não há muita diferenciação percebida pelos
consumidores)?
• O negócio apresenta barreiras de saída elevadas?
• Algum outro fator contribui para a rivalidade entre os concorrentes?
Pressão de produtos substitutos
• Quais são os produtos substitutos?
• Qual é a atratividade desses produtos e qual é potencial de expansão dos
mesmos?
Poder de barganha dos compradores
• Quem são os compradores?
57
• Quais fatores aumentam o poder de barganha dos compradores?
• Quais fatores reduzem o poder de barganha dos compradores?
Poder de barganha dos fornecedores
• Quem são os fornecedores?
• Quais fatores aumentam o poder de barganha dos fornecedores?
• Quais fatores reduzem o poder de barganha dos fornecedores ?
Passo 4: Estudo do papel do governo
O governo pode atuar como um importante fornecedor ou comprador da indústria em
estudo. Além disso, políticas e limitações impostas pelo governo podem afetar
sensivelmente a forma como os competidores se comportam no ambiente do
mercado. Dessa forma, são levantadas as seguintes perguntas para que se possa
avaliar o papel do governo:
• O governo é um importante comprador da indústria?
• O governo é um importante fornecedor da indústria?
Em relação ao modo de operação das empresas, quais são as regras mais relevantes
impostas pelo governo?
• Que tipos de metas são exigidas das empresas para que essas possam atuar no
mercado em questão?
• Que alavancas o governo possui para controlar os níveis de competição do
mercado?
Passo 5: Análise da concorrência
Dificilmente é possível obter uma declaração aberta da estratégia de cada empresa
participante do mercado. Muitas vezes as declarações dadas à imprensa sobre
objetivos e metas são confundidas com a estratégia. O estudo da estratégia das
58
empresas não se dá a partir de fatores isolados, mas sim através da observação e
análise de diversas informações do comportamento passado e presente, bem como de
sinais de comportamento futuro.
Em primeiro lugar, estudam-se as forças que orientam a empresa. Para tal, são
formuladas duas perguntas:
• Quais são as metas futuras declaradas?
• Quais são as hipóteses adotadas pela alta administração?
Em seguida, estuda-se a forma de atuar do concorrente e quais movimentos ele pode
realizar. Para tal, são elaboradas mais duas perguntas:
• De que maneira o negócio está sendo conduzido (estratégia corrente)?
• Quais são os pontos fracos e fortes (capacidades) do concorrente?
Informações valiosas sobre a estratégia dos concorrentes podem ser obtidas através
da cuidadosa observação de sinais de mercado. Para orientar tal observação, os
principais e mais valiosos sinais de mercado foram resumidos, como abaixo:
• Avisos prévios de movimentos;
• Discussões públicas sobre a indústria;
• Explicações dos concorrentes sobre seus próprios movimentos;
• Movimentos de defesa cruzada.
Passo 6: Análise do posicionamento estratégico das empresas
Para finalizar o diagnóstico do mercado, são realizadas análises de posicionamento
estratégico das empresas. Tais análises são sempre organizadas em conjuntos de
"fotografias" do mercado acompanhadas por conjuntos de tendências de movimentos.
Dessa forma, esse item engloba as seguintes análises:
• Qual é o posicionamento das empresas dentro do mercado, em relação às
diversas variáveis estratégicas (mapas estratégicos - ver item 2.3.1.2) ?
59
• Qual é a organização do portfolio de negócios de cada concorrente ? Quais
são os movimentos previstos para cada unidade de negócio dentro do
portfolio ?
• Que movimentos estratégicos podem ser esperados a partir da aplicação da
análise SWOT (ver item 2.3.1.1) para cada concorrente sobre os mapas
estratégicos ?
3.3. Plano de atualização do modelo
O modelo proposto não estaria completo sem um plano de atualização das análises.
O trabalho de atualização é bem menor que o já realizado para a construção das
análises, porém exige o acompanhamento de diversas variáveis.
A seguir, encontra-se uma lista das variáveis a serem acompanhadas. Na aplicação
do modelo, são indicadas fontes úteis de informações.
Atualização das análises do Passo 1
• Surgiu alguma tecnologia com o poder de provocar uma descontinuidade no
mercado? Qual é o impacto no curto, médio e longo prazo da adoção dessa
tecnologia? Qual é a probabilidade de adoção da tecnologia?
• Como se alteraram os números do mercado? Considerar os números relativos
ao lado do consumo.
Atualização das análises do Passo 2
• Há alguma nova empresa no mercado? Quais são as chances de haverem
novos entrantes no curto-médio prazo?
• Como foi o desempenho das empresas durante o último período de revisão do
modelo?
Atualização das análises do Passo 3
• Como evoluíram as barreiras de entrada da indústria?
60
• Surgiu alguma nova barreira de entrada?
• Surgiu algum novo produto substituto? Como evoluíram os produtos
substitutos constatados na última revisão do modelo?
• Alguma das outras forças estruturais (rivalidade, poder de barganha de
compradores e fornecedores, produtos substitutos e novos entrantes)
apresentou mudanças significativas desde a última revisão do modelo?
Atualização das análises do Passo 4
• O governo alterou sua postura desde a última revisão do modelo?
• Que movimentos do governo no último período de revisão são indicativos de
intervenções no mercado nos próximos períodos?
• Quais novas regras foram impostas pelo governo e qual é o impacto dessas
regras no ambiente competitivo e no desenvolvimento do mercado?
Atualização das análises do Passo 5
• Como evoluíram as capacidades dos concorrentes?
• Quais hipóteses, metas e sinais de mercado foram manifestados durante o
último período de revisão?
Atualização das análises do Passo 6
• Como evoluíram os portfolios de negócios das empresas durante o último
período de revisão do modelo?
• Quais foram as alterações nas estratégias de gestão de portfolio de negócios
por parte das empresas concorrentes?
• Que estratégias de posicionamento são esperadas para os próximos períodos?
61
4. APLICAÇÃO DO MODELO AO MERCADO BRASILEIRO DE TELECOMUNICAÇÕES
4.1. Metodologia de levantamento de informações
Quando buscamos informações sobre uma determinada indústria, podemos recorrer a
dois tipos de dados: aqueles coletados diretamente em entrevistas com participantes
da indústria – também chamados de dados primários – e aqueles obtidos em
publicações relacionadas àquela indústria.
Uma vez estabelecido um objetivo para a pesquisa, o pesquisador deve buscar um
equilíbrio entre o levantamento de dados primários e outras fontes. Cada indústria
possui suas peculiaridades quanto à abertura das informações e a facilidade de acesso
às mesmas. Podemos citar alguns fatores que influem na divulgação de informações
sobre uma determinada indústria:
• Importância da indústria para a economia do país;
• Quantidade de empresas com ações negociadas em bolsa;
• Caráter estratégico das informações operacionais e financeiras.
Porter (1991) propôs algumas fontes de pesquisa para informações sobre as
indústrias. A seguir, segue uma adaptação destas fontes para a realidade brasileira:
Estudos sobre indústrias
Estudos sobre indústrias encontram-se geralmente na forma de livros escritos por
economistas ou relatórios publicados por empresas especializadas no setor (incluindo
bancos e empresas de consultoria). A vantagem destas fontes é a presença de análises
sobre fatores estruturais, estratégias vencedoras e projeções do mercado. O acesso a
estas fontes, no entanto, é geralmente associado a um custo relativamente elevado.
62
Associações Comerciais
Muitas indústrias possuem Associações Comerciais que possuem uma vasta base de
dados contendo principalmente estatísticas sobre a indústria. Em muitos casos,
porém, o propósito destas bases de dados é servir unicamente os interesses dos
participantes da indústria e o público em geral tem acesso restrito às informações.
Periódicos Especializados
Muitas indústrias possuem periódicos especializados, que publicam estatísticas e
análises regularmente (às vezes até diariamente). Além dos periódicos
especializados, outros periódicos com foco em negócios em geral (ex.: Gazeta
Mercantil; Valor Econômico; Revista Exame) também publicam informações
valiosas sobre diversas indústrias.
Documentos das companhias
As companhias abertas, principalmente, publicam regularmente extensos relatórios,
com informações operacionais, financeiras e relativas à situação do mercado. A
compilação de uma série destes relatórios, para várias empresas, permite ao
pesquisador realizar análises com um alto grau de detalhes.
Fontes Governamentais
Alguns setores da economia recebem atenção especial do governo. Estudos do
governo apresentam uma visão mais ampla das indústrias, envolvendo todos os
participantes, e são acessíveis ao público em geral. No Brasil, as principais fontes de
informação governamentais são o BNDES, os ministérios, as agências reguladoras, o
IBGE e o IPEA.
Fontes de informação para o setor de telecomunicações
O setor de telecomunicações apresenta uma quantidade relativamente grande de
informações publicadas. O quadro a seguir reúne diversas fontes relevantes:
63
Estudos sobre Indústrias
Associações Comerciais
Fontes Informações Disponíveis
IDC; Yankee Group; GartnerGroup; Pyramid Research
ABRAFIX; Assoc. das empresas competitivas...
Periódicos Especizados
Revistas Teletime, RNT, Exame, InfoExame, ...
Valor Econômico, Gazeta Mercantil
Website das companhias; Comissão de Valores Mobiliários
Documentos das companhias
Fontes Governamentais
BNDES; Ministério das Comunicações; Anatel; Ministério da Ciência e Tecnologia
Estatísticas do mercado; projeções e tendências; casos de sucesso; análises de benchmark nacional e internacional
Estatísticas do mercado; posicionamento das empresas
Estatísticas do mercado; novidades; estratégias das empresas; evolução do mercado
Estatísticas detalhadas; evolução do mercado; posicionamento, estratégia e desempenho individual das empresas
Estatísticas do mercado; posicionamento do governo; análise estrutural do mercado
Figura 17 - Fontes de informação sobre o mercado brasileiro de telecomunicações (elaborado pelo autor)
4.2. Descrição do mercado
O mercado brasileiro de telefonia apresentou profundas modificações desde as
privatizações. Hoje esse mercado apresenta um grau relativamente alto de
desenvolvimento, bem como uma forte competição entre as empresas atuantes.
Os serviços de telefonia estão inseridos em um contexto maior: o setor de
telecomunicações. O setor brasileiro de telecomunicações pode ser dividido em
quatro mercados inter-relacionados:
• Telefonia fixa local
• Telefonia móvel local
• Telefonia de longa distância (intra-regional, inter-regional e internacional)
• Transmissão de dados
64
Repartição das receitas do mercado
O mercado brasileiro de telecomunicações representa aproximadamente R$ 68
bilhões em receitas, distribuídas da seguinte maneira:
Receitas - Telecomunicações
Telefonia Local
Longa Distância
Telefonia móvel
Dados Total
R$ bilhões, 2002
49%
18%
25%
8%68,0
33,5
12,0
17,05,5
Figura 18 - Distribuição das receitas no mercado brasileiro de telecomunicações (elaborado pelo autor). Fontes: IDC, Relatórios das operadoras.
A distribuição das receitas (ou market share) dentro dos quatro segmentos do
mercado é ilustrada a seguir.
65
Telefonia Fixa Local
Receitas, 2002
Empresa Participação
Telemar 39%
Telefônica 34%
Brasil Telecom 24%
Outros 3%
Telefonia de Longa Distância
Receitas, 2002
Empresa Participação
Embratel 54%
Telemar 13%
Telefônica 13%
Brasil Telecom 12%
Outros 8%
Telefonia Móvel
Linhas, 2002
Empresa Participação
Vivo 48%
Claro 23%
TIM 15%
Opportunity 8%
Oi 5%
Outros 1%
Transmissão de Dados
Receitas, 2002
Empresa Participação
Embratel 38%
Telemar 16%
Telefônica 18%
Brasil Telecom 13%
Outros 15%
Figura 19 - Participação das empresas no mercado brasileiro de telecomunicações (elaborado pelo autor). Fontes: IDC, Relatórios das operadoras
Grandes Grupos do mercado de telecomunicações
O mercado brasileiro de telecomunicações possui hoje 4 (6, se consideradas as
operadoras móveis) grandes grupos. Espera-se um movimento de concentração do
mercado, de forma que todos os operadores se consolidem ao redor desses grupos,
reduzindo possivelmente o número de grandes grupos para 3 ou 4. A presença dos
grandes grupos atuais nos quatro segmentos do mercado é ilustrada a seguir.
66
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Telefonia fixalocal
Longa Distância Telefonia Móvel Dados
Participação dos Grandes Grupos nas receitas de telecomunicações
R$ bilhões, 2002Telefônica / Vivo
Telemar / Oi
Brasil Telecom
Embratel
Figura 20 - Grandes grupos do mercado brasileiro de telecomunicações (elaborado pelo autor). Fontes: IDC, Relatórios das operadoras
4.2.1. Mercado de telefonia fixa local
4.2.1.1. História do mercado de telefonia fixa
Até 1930 não havia uma legislação nacional para os serviços de telecomunicações,
de forma que cada estado era incumbido da regulação do seu setor. O resultado dessa
prática foi um sistema ineficiente, com várias incompatibilidades e com um grau de
cobertura extremamente baixo. Apesar de alguns esforços do governo federal, tal
quadro se manteve até 1960.
As tarifas eram estabelecidas através de acordos políticos e só podiam ser corrigidas
mediante a alteração de contratos. Esse sistema resultou em tarifas excessivamente
baixas (especialmente em períodos de inflação elevada, como na década de 50). Para
reduzirem seus prejuízos, a única saída possível para as empresas de
telecomunicações era reduzir sensivelmente o nível de investimentos. Essa situação
levou a uma incapacidade técnica do setor, além dos problemas de gerência e
coordenação já existentes.
67
Em 1957, no entanto, o Estado Maior das Forças Armadas passou a considerar a
situação do setor de telecomunicações como uma questão de segurança nacional. Tal
medida, associada à transferência da capital federal para Brasília – o que exigia uma
melhora imediata da infra-estrutura de telecomunicações – levou à criação de uma
legislação nacional para centralizar o controle das decisões sobre o setor. Foi criada
então a Lei no. 4.117, de 27 de agosto de 1962.
Em 1965, foi criada a Embratel, que passaria a ser responsável pela telefonia de
longa distância intra-estaduais e inter-estaduais. Concomitantemente foi criado do
FNT (Fundo Nacional de Telecomunicações) para o financiamento das atividades da
Embratel. Os recursos para esse fundo seriam arrecadados através de uma sobretaxa
de 30% sobre os serviços de telecomunicações. A Constituição de 1967 estabeleceu o
Ministério das Comunicações, formalizando a centralização do controle
O processo de reorganização do sistema telefônico foi então completado com a
criação da Telebrás, através da Lei no. 5.792, de 11 de julho de 1972. Com recursos
do FNT, a Telebrás deveria combater os problemas evidentes de qualidade dos
serviços, além de promover a expansão da planta telefônica (para elevar a
universalização dos serviços a patamares próximos dos padrões internacionais).
Após a criação da Telebrás, essa passou a adquirir o controle acionário das
companhias telefônicas de maior porte de cada estado. Essas, por sua vez, adquiriram
o controle das empresas de menor porte (quase mil empresas). Após o processo de
aquisições, o sistema telefônico nacional passou a ser composto por 27 empresas,
tendo como holding a Telebrás, além da Embratel (responsável pelos serviços de
longa distância) e um centro de pesquisa e desenvolvimento (CPqD). Estava, assim,
constituído o monopólio estatal sobre as telecomunicações.
Após um certo tempo, no entanto, o sistema Telebrás passou a apresentar problemas
de gestão devido à falta de cobrança de resultados. Além disso, o governo passou a
utilizar o sistema Telebrás como objeto de políticas econômicas, principalmente
relacionadas ao combate da inflação. A não correlação das tarifas com os custos,
juntamente com a poupança interna deficiente e o difícil acesso ao capital
estrangeiro, reduziu drasticamente a capacidade de investimentos no setor de
telecomunicações. A evolução da planta não acompanhou a demanda por linhas
68
telefônicas. Segundo dados da Anatel, as linhas telefônicas chegaram a ser vendidas
por valores entre R$7.000 e R$9.000 em grandes centros urbanos como o Rio de
Janeiro e São Paulo. Em 1994, praticamente todas as linhas telefônicas pertenciam a
20% das famílias brasileiras (aquelas de maior poder aquisitivo). A distribuição das
linhas refletia a desigualdade social, inclusive entre regiões, pois a Região Sudeste
possuía densidades cerca de três vezes superiores às das Regiões Norte e Nordeste2.
A qualidade dos serviços também era bastante ruim – em 1992, cerca de 48% das
ligações não eram completadas.
Em 1994, o governo federal resolveu promover uma profunda reestruturação do
setor, que culminou com a privatização do sistema Telebrás. A privatização permitiu
a entrada de entes privados no mercado de telefonia fixa, além de criar, ainda que de
maneira insipiente, condições para a competição nesse mercado.
4.2.1.2. Situação e tendências para o mercado de telefonia fixa
O mercado brasileiro de telefonia fixa local apresentou um forte crescimento no
número de linhas após a privatização. A evolução acentuada no número de linhas
instaladas foi impulsionada principalmente pela necessidade de atendimento das
metas de universalização instituídas pela Anatel. A busca pelo atendimento das
metas de universalização, no entanto, resultou em uma ociosidade relativamente alta
da base de linhas instaladas, além do fato de que uma casta de clientes pouco ou não
rentáveis foi adicionada à base de assinantes. Após o elevado investimento em
expansão do número de linhas instaladas observado nos últimos anos, nota-se uma
tendência de estabilização do número de linhas. Não se espera um crescimento
acentuado do número de linhas nos próximos anos, a não ser por iniciativas do
governo relacionadas a acessos especiais para a população de baixa renda. Os fatos
citados acima podem ser verificados nos gráficos a seguir:
2 Segundo dados da Anatel (a), em 1994 a densidade telefônica na Região Sudeste era de 12,1 linhas/100 habitantes, enquanto na Região Norte era de 4,4 linhas/ 100 habitantes e na Região Nordeste era de 3,9 linhas/ 100 habitantes
69
*Estimado junho/03
18,822,1
27,8
38,3
47,8 49,2 49,4
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003*
Linhas em serviçoReserva de linhas
8,5%
91,5%90,5%
9,5%
89,9%
10,1%
19,3%
80,7%
21,8%22,1% 21,3%
78,2%77,9% 78,7%
Milhões de linhas
Evolução das linhas telefônicas fixas
Fontes: Anatel, Análise do autorAtendimento de grande parte das metas de universalização
Figura 21 - Evolução das linhas de telefonia fixa (elaborado pelo autor)
11,012,0
10,49,4
2000 2001 2002 2003*
R$ bilhões
* Estimado
Fonte: IDC, Análise do autor
Investimentos em telefonia fixa
Figura 22 - Investimentos em telefonia fixa (elaborado pelo autor)
O elevado crescimento do número de linhas, muito superior ao crescimento
populacional no mesmo período, levou a um representativo aumento da
70
teledensidade no Brasil. A teledensidade mede o número de linhas em serviço (linhas
ativadas) sobre o total da população; sua evolução é ilustrada no gráfico a seguir.
9,3
12,3
18,2
22,2
1996 1998 2000 2002
Linhas em serviço/100 habitantes
* Estimado
Fonte: Anatel
Teledensidade – telefonia fixa
Figura 23 - Evolução da teledensidade na telefonia fixa (elaborado pelo autor)
Apesar do crescimento da teledensidade, as camadas da população com menor poder
aquisitivo ainda apresentam uma grande dificuldade para ter acesso ao serviço de
telefonia fixa, como ilustrado a seguir.
% domicílios atendidos
Atendimento da telefonia fixa por classe social 2001/2002
99
84
62
20
5
A B C D EFonte: Anatel
Figura 24 - Penetração da telefonia fixa por classe social (elaborado pelo autor)
71
Inicialmente, a baixa penetração do serviço de telefonia fixa em classes de menor
poder aquisitivo era justificada por dois fatores: a ausência da infra-estrutura de
acesso em áreas remotas e o preço dos serviços. Com o forte avanço da
universalização do acesso à telefonia fixa, conclui-se que a ainda baixa penetração
desse serviço, principalmente nas classes D e E, se deve ao desencontro do preço do
serviço e do poder aquisitivo dessas camadas da população.
Visando amenizar tal problema, o governo pretende lançar o AICE (Acesso
Individual de Classe Especial). O programa AICE pretende reduzir o custo da
assinatura para cerca de R$9 reais mensais, fazendo com que mais pessoas possam
possuir uma linha fixa (a assinatura da linha, hoje superior a R$30 mensais, é a
grande barreira de entrada para novos usuários de baixo poder aquisitivo).
As Regiões da telefonia Fixa
Após a privatização do sistema Telebrás, o território nacional foi dividido em três
regiões para a prestação de serviços de telefonia fixa local. Para cada região foi
designada uma concessionária (também denominada incumbent). Além disso, cada
região apresenta também empresas “espelho” (concorrentes das incumbents em
grandes regiões) e empresas “espelhinho” (empresas concorrentes de menor porte e
com atuação mais restrita). A seguir, as três regiões são descritas com mais detalhe.
72
Empresas
População
Assinantes
Teledensidade
PIB
Telemar (incumbent) e Vésper (espelho)
40%
23 milhões (47% do total)
24% *
39% do total
* Teledensidade = Assinantes/Populacão
Fontes: IBGE; Anatel; Projeções do autor
Região I – Telefonia Fixa Local
Figura 25 - Região I da telefonia fixa local (elaborado pelo autor)
Empresas
População
Assinantes
Teledensidade
PIB
Brasil Telecom(incumbent) e GVT (espelho)
44%
12 milhões (24% do total)
11% *
24% do total
* Teledensidade = Assinantes/Populacão
Fontes: IBGE; Anatel; Projeções do autor
Região II – Telefonia Fixa Local
Figura 26 - Região II da telefonia fixa local (elaborado pelo autor)
73
Empresas
População
Assinantes
Teledensidade
PIB
Telefonica (incumbent) e Vésper (espelho)
16%
15 milhões (30% do total)
39% *
37% do total
Região III – Telefonia Fixa Local
* Teledensidade = Assinantes/Populacão
Fontes: IBGE; Anatel; Projeções do autor Figura 27 - Região III da telefonia fixa local (elaborado pelo autor)
Existem mais duas operadoras de telefonia fixa de porte razoável, além das citadas
nas figuras: a Sercomtel e a CTBC. A área de atuação da Sercomtel corresponde à
região de Londrina e a CTBC atua em trechos restritos nas três regiões de concessão.
4.2.2. Mercado de telefonia móvel
4.2.2.1. História do mercado de telefonia móvel
A Lei no. 9295, de 19 de julho de 1996, abriu os segmentos de telefonia celular e de
comunicação via satélite para a exploração pela iniciativa privada. Essa lei, também
chamada de Lei Mínima, tinha como objetivo a aceleração do processo re
reestruturação desses segmentos. No caso da telefonia celular, o país foi dividido em
dez áreas de exploração. Posteriormente, foi instituído um duopólio nesse mercado
com a licitação da Banda B. O consumidor poderia então escolher entre um operador
estatal (Banda A) e um operador público (Banda B).
74
4.2.2.2. Particularidades do mercado de telefonia móvel
O mercado de telefonia móvel apresenta as seguintes particularidades:
• Menores custos fixos do tipo sunk costs, em comparação à telefonia fixa;
• Áreas mais remotas são menos atrativas economicamente;
• Maior demanda por cobertura;
• Elevadas economias de rede;
• Os investimento são elevados significativamente em áreas metropolitanas;
• A entrada no mercado só é viável com a cobertura nacional (através de rede
própria ou acordos com outras empresas);
• As condições de roaming propiciam maior eficiência econômica.
Espera-se uma convergência dos mercados de telefonia fixa e móvel, primeiramente
mercadológica (operações conjuntas entre as operadoras) e posteriormente
tecnológica (convergência das redes).
4.2.2.3. Situação e tendências para o mercado de telefonia móvel
Após a privatização do Sistema Telefônico, o mercado brasileiro de telefonia móvel
foi configurado em 10 áreas de concessão. Além das licenças concedidas às
operadoras de Banda A e B, foram leiloadas freqüências extras para operação, o que
deu origem às empresas de Banda D e Banda E (o leilão para a Banda C não foi bem
sucedido). Os mapas de cada área, bem como a disposição das empresas atuantes,
encontram-se no Anexo 5.
As áreas possuem características bem distintas, tanto sócio-econômicas quanto
relativas ao número de assinantes e à teledensidade. Alguns comparativos entre as
áreas encontram-se no Anexo 5.
A evolução do acesso à telefonia móvel no Brasil foi ocasionada quase que em sua
totalidade pela introdução do celular pré-pago. O menor custo fixo e a possibilidade
de controle da conta fizeram do modelo pré-pago um grande sucesso. A evolução do
número de usuários de telefonia móvel é ilustrada a seguir.
75
4,6
7,4
15,0
23,2
28,7
34,9
38,0*
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
*junho/03Fonte: Anatel, Análise do autor
100%100%
40%
60%
68%
71%
73%
40%
60%
32% 29% 27%
Pós-pagoPré-pago
Milhões de usuários
Usuários de telefonia móvel
Figura 28 - Evolução da base de usuários de telefonia móvel (elaborado pelo autor)
Os grandes grupos da telefonia móvel
O mercado de telefonia móvel apresenta uma forte tendência de consolidação. O
movimento de consolidação dos grupos resultou até agora na formação de 5 grandes
grupos: Vivo, Claro (Telecom Américas), TIM, Oi e Opportunity. Os footprints
desses grupos encontram-se a seguir:
76
Vivo
Banda ABanda BBanda D/E
Figura 29 - Footprint da Vivo (elaborado pelo autor)
Claro
Banda ABanda BBanda D/E
Figura 30 - Footprint da Claro (elaborado pelo autor)
77
TIM
Banda ABanda BBanda D/E
Figura 31 - Footprint da TIM (elaborado pelo autor)
Oi
Banda ABanda BBanda D/E
Figura 32 - Footprint da Oi (elaborado pelo autor)
78
Opportunity
Banda ABanda BBanda D/E
Figura 33 - Footprint do Opportunity (elaborado pelo autor)
4.2.3. Mercado de longa distância
O mercado de longa distância (inicialmente denominado de Região IV da telefonia
fixa) tem apresentado um aumento crescente na competição. Com a recente entrada
das incumbents da telefonia local no mercado de ligações inter-regionais e
internacionais, os dois players inicialmente dedicados (Embratel e Intelig) passaram
a enfrentar maior concorrência.
Não se espera uma grande competição no mercado de ligações de longa distância
intra-regionais. Já no mercado de ligações inter-regionais e internacionais, a
competição deve se estabelecer com maior força.
Um importante fator externo a ser considerado para o mercado de longa distância é o
crescimento da modalidade de Telefonia sobre IP (ou, mais especificamente, voz
sobre IP). Essa tecnologia permite trafegar as ligações a um custo muito mais baixo,
através do transporte de pacotes sobre redes de dados, ao invés das redes tradicionais,
comutadas por circuitos.
79
A evolução do mercado brasileiro de longa distância é ilustrada a seguir.
2000 2001 2002Fonte: IDC, Análise do autor
86%
LD InternacionalLD Nacional
US$ milhões
Evolução das receitas – Longa Distância
88% 89%
14%12%
11%
5.609
5.0845.384
Figura 34 - Evolução das receitas do mercado de longa distância (elaborado pelo autor)
O mercado de longa distância está concentrado no segmento corporativo, como
ilustrado nos gráficos a seguir, para as modalidades nacional e internacional.
2000 2001 2002Fonte: IDC, Análise do autor
61%
ResidencialCorporativo
Milhões de minutos
Evolução do tráfego – Longa Distância Nacional
65% 67%
39%
15%33%36.257
41.21644.404
Figura 35 - Evolução do tráfego de ligações de longa distância nacional (elaborado pelo autor)
80
2000 2001 2002Fonte: IDC, Análise do autor
85%
ResidencialCorporativo
Milhões de minutos
Evolução do tráfego – Longa Distância Internacional
83% 80%
15%17% 20%2.000
2.2952.387
Figura 36 - Evolução do tráfego de ligações de longa distância internacional (elaborado pelo autor)
4.2.4. Mercado de transmissão de dados
O mercado de transmissão de dados é bastante focado no segmento corporativo. As
empresas participantes desse mercado (empresas de longa distância, incumbents da
telefonia fixa e alguns poucos players específicos) têm investido consistentemente à
procura de clientes corporativos mais rentáveis.
Quatro tendências podem ser observadas nesse mercado:
• Integração dos serviços de voz e dados;
• Aumento da penetração dos serviços de dados no segmento corporativo;
• Expansão dos serviços contratados por clientes mais rentáveis, acompanhada
pelo aumento da competição nesse segmento;
• Aumento do acesso à Internet via outros meios que não a linha discada.
Podemos citar alguns fatores que podem contribuir para a expansão desse mercado:
• Ampliação da extensão e da capilaridade das redes de acesso por parte das
operadoras;
81
• Evolução da tecnologia e da capacidade dos backbones;
• Aumento do uso da Internet e da demanda por serviços de dados no segmento
corporativo;
• Implantação de redes que suportem a esperada convergência de serviços de
voz e dados;
• Aumento do tráfego de vídeo streaming, através de redes de maior
capacidade de transmissão;
• Redução contínua dos preços devido ao aumento da competição e à evolução
da tecnologia.
Alguns fatores, no entanto, podem prejudicar o desenvolvimento desse mercado,
como por exemplo:
• Exigências regulatórias e empecilhos impostos contra a construção de redes
por prefeituras e concessionárias de rodovias;
• Baixa qualidade dos serviços oferecidos;
• Baixa acessibilidade dos serviços aos segmentos residencial e de pequenas
empresas, devido aos preços ainda elevados.
Principais players do mercado de dados
O maior player desse mercado é a Embratel, que desde a sua privatização em 1998
vem ampliando a sua área de atuação e a sua oferta de serviços de dados, que
representam um quarto de seu faturamento. Atualmente, a empresa possui a maior
rede de dados do Brasil e seu foco é a transmissão de dados em longa distância e os
serviços de Internet. A Embratel possui cerca de 40% do mercado de dados, mas
sofre forte concorrência, principalmente das incumbents nas suas áreas de concessão.
As incumbents (Telefônica, Telemar e Brasil Telecom) representam uma parcela
significativa do mercado de dados e juntas com a Embratel detêm cerca de 85% da
oferta de serviços.
82
Outros players de destaque nesse mercado são a AT&T Latin America, Pegasus,
Metrored, Diveo, Impsat, PrimeSys, Vicom/Globocabo, Comsat, Engeredes, Copel e
Equant/Global One.
4.3. Descrição das empresas
Para selecionar as empresas a serem abordadas nesse estudo foram considerados três
critérios:
• A significância da participação de mercado;
• A possibilidade de um novo entrante alterar significativamente a
concorrência;
• A possibilidade de surgimento de novas empresas poderosas a partir de
fusões ou aquisições.
Os gráficos abaixo ilustram as participações de mercado em cada uma das regiões do
mercado de telefonia fixa3.
Região II Região IIIRegião I
Market-share telefonia fixa
98%
Telefonica
Outros(Vésper, CTBC)
98%
Telemar
Outros(Vésper, CTBC)
89%
Brasil Telecom
Outros(GVT, Sercomtel, CTBC)
2002
Figura 37 - Concentração de mercado na telefonia fixa (elaborado pelo autor). Fontes: Anatel; Teleco.
3 A Brasil Telecom alega ter 96,5% do mercado de telefonia fixa em sua região, ao contrário dos dados da Agência. A diferença se deve às diferentes áreas de atuação consideradas nos dois casos para a operadora GVT. A área de atuação da GVT é um subconjunto das localidades em que a Brasil Telecom atua e nessas áreas a operadora espelho apresenta um market share de aproximadamente 10%
83
Grande parte do estudo se dará sobre as três principais empresas desse mercado:
Telemar, Brasil Telecom e Telefônica. Além das três incumbents da telefonia fixa,
também foi incluída a Embratel, por ser um competidor significativo e um potencial
entrante no mercado de telefonia local.
4.3.1. Telemar (Tele Norte Leste)
História
A Tele Norte Leste foi criada a partir da privatização do sistema Telebrás. A empresa
foi transformada em Telemar em abril de 1999. A Telemar é a incumbent da Região
I, que compreende os Estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo,
Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte, Piauí, Ceará,
Maranhão, Pará, Amazonas, Amapá e Roraima. A Telemar é hoje a maior empresa
de telecomunicações do Brasil, em faturamento e em número de linhas instaladas.
O controle das operadoras estaduais foi unificado em 2 de agosto de 2001, quando as
16 empresas controladas pela Tele Norte Leste Participações S/A realizaram
assembléias de acionistas e foi decidida a incorporação de todas as demais 15
operadoras pela TELERJ (operadora de telefonia fixa do estado do Rio de Janeiro).
Organização do Negócio
A operadora de telefonia fixa Telemar está inserida no grupo Tele Norte Leste, que
possui as seguintes operações (principais)4:
4 O diagrama de negócios não têm o objetivo de refletir participações acionárias, mas simplesmente os negócios do grupo.
84
Tele Norte Leste
Telemar Oi Contax Pegasus*
Serviços de telefonia fixa local e de longa distância
Serviços de telefonia móvel
Serviços de callcenter
Serviços de dados voltados para o segmento corporativo
*controlada indireta
Tnext
Data center e soluções de TI em parceria com a HP
Figura 38 - Negócios da Tele Norte Leste (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002
.
Resultados e números do negócio
O quadro a seguir ilustra a situação da planta da Telemar.
Linhas instaladas (mil)
Linhas em serviço (mil)
Taxa de utilização dos terminais instalados
Funcionários
2002 2001 variação17.520
15.141
86,4 %
18.062
14.816
82,0 %
-3,0%
+2,2%
+4,4 pp*
*pp = pontos percentuais
9.441 15.056 -37,3%
Tabela 3 - Planta da Telemar (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002
O próximo quadro reúne informações financeiras/operacionais da empresa.
Receita Líquida
EBITDA *
Margem de EBITDA
Lucro Líquido
Investimentos em telefoniafixa
2002 2001 variação11.496
5.611
48,8%
10.133
3.673
36,2%
+13%
+53%
+12,6 pp
*EBITDA = Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization
687 295 +133%
1.026 7.857 -87%
R$ milhões
Tabela 4 - Resultados da Telemar (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002
85
A seguir, são apresentadas as quebras da receita bruta e dos custos e despesas da
operação de telefonia fixa.
Receitas - Telemar
Telefonia Local
Longa Distância
Fixo-Móvel
Interconexão Telefonia Pública
Dados Outros Receita Total
7.356 1.854 3.236 1.497 669 906 358 15.606
47% 10% 21% 10% 4% 6% 2%
R$ milhões, 2002
Figura 39 - Distribuição das receitas da Telemar (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002.
86
Custos e despesas - Telemar
Interconexão Depreciação Pessoal Serviços de Terceiros
Outros* Total
2.335 2.928 906 1.320 1.614 9.103
26% 32% 10% 15% 17%
R$ milhões, 2002
* Materiais, Publicidade e Propaganda, Provisões, entre outros
Figura 40 - Distribuição dos custos da Telemar (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002.
4.3.2. Brasil Telecom
História
Após a quebra do monopólio estatal sobre telecomunicações, a Brasil Telecom foi
incumbida da prestação de serviços de telefonia fixa na Região II, que compreende o
Distrito Federal e os Estados do Acre, Rondônia, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul,
Tocantins, Goiás, Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul.
A Brasil Telecom foi a empresa que melhor atendeu as metas de qualidade
estipuladas pela Anatel5.
A Brasil Telecom é controlada por três empresas: Techold Participações S/A (19%
do capital votante; 47,5% do total); Telecom Itália International N.V. (19% do
capital votante; 31,6% do total) e Timepart Participações S/A (62% do capital
votante; 20,9% do total). Em agosto de 2002, a Telecom Itália reduziu a sua
participação no capital votante de 37,3% para 19% para atender restrições quanto ao
5 As metas de qualidade impostas pela Anatel são abordadas no estudo do papel do governo.
87
lançamento de sua operação de telefonia móvel. Através de participações cruzadas, o
Opportunity é o efetivo controlador da Brasil Telecom6.
Organização do Negócio
A operadora de telefonia fixa Brasil Telecom está inserida no grupo Brasil Telecom
Participações, que possui as seguintes operações (principais):
Brasil Telecom Participações
Brasil Telecom BrT Serviços de Internet GlobeNet MetroRED
Serviços de telefonia fixa local e de longa distância
Serviços de acesso à Internet e de soluções integradas baseadas em Internet
Sistema de cabos submarinos e fibra óptica interligando hubs internacionais
Serviços de dados voltados para o segmento corporativo
Figura 41 - Negócios da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002.
Resultados e números do negócio
O quadro a seguir ilustra a situação da planta da Brasil Telecom.
Linhas instaladas (mil)
Linhas em serviço (mil)
Taxa de utilização dos terminais instalados
Funcionários
2002 2001 variação10.548
9.465
89,7%
10.015
8.638
86,3 %
+5,3%
+9,6%
+3,4 pp*
*pp = pontos percentuais
5.565 7.877 -29,3%
Tabela 5 - Planta da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002.
O próximo quadro reúne informações financeiras/operacionais da empresa.
6 No momento de conclusão desse trabalho, o Opportunity ainda era o controlador da Brasil Telecom, apesar da disputa corrente pelo controle da companhia.
88
Receita Líquida
EBITDA *
Margem de EBITDA
Lucro Líquido
Investimentos em telefoniafixa
2002 2001 variação7.071
3.353
47,4%
6.158
2.674
43,4%
+15%
+25%
+4 pp
*EBITDA = Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization
440 281 +56%
1.784 3.423 -48%
R$ milhões
Tabela 6 - Resultados da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002.
A seguir, são apresentadas as quebras da receita bruta e dos custos e despesas da
operação de telefonia fixa.
Receitas – Brasil Telecom
Telefonia Local
Longa Distância
Fixo-Móvel
Interconexão Telefonia Pública
Dados Outros Receita Total
4.121 1.364 2.177 786 342 505 545 9.840
42% 14% 22% 8% 3% 5% 6%
R$ milhões, 2002
Figura 42 - Distribuição das receitas da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002.
89
Custos e despesas – Brasil Telecom
Interconexão Depreciação Pessoal Serviços de Terceiros
Outros* Total
1.526 2.003 396 1.123 673 5.721
27% 35% 7% 20% 11%
R$ milhões, 2002
* Materiais, Publicidade e Propaganda, Provisões, entre outros
Figura 43 - Distribuição dos custos da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002
4.3.3. Telefônica
História
Após a cisão do sistema Telebrás, a Telefônica passou a ser a controladora da
sociedade responsável pelas operações da CTBC e da Telecomunicações de São
Paulo (Telesp). A Telefônica é a operadora de telefonia fixa incumbent da Região III,
que consiste do Estado de São Paulo.
A Telefônica foi a primeira operadora a antecipar as metas de universalização
impostas pela Anatel (ver item 4.5.1 – "Condições de contorno") e,
conseqüentemente, foi a primeira entre as operadoras fixas a lançar os serviços de
longa distância, nacional e internacional.
A Telefônica detém 84,34% das ações ordinárias e 88,87% das ações preferenciais
da sociedade Telecomunicações de São Paulo S/A (Telesp). O Grupo Telefônica está
entre os líderes mundiais do setor de telecomunicações, com presença marcante em
90
16 países (especialmente de língua espanhola e portuguesa) e com operações em
mais de 43 países.
Organização do Negócio
A operadora de telefonia fixa Telefônica está inserida em um grupo de empresas, que
possui as seguintes operações (principais):
Grupo Telefônica
Telefônica Celular
Serviços de telefonia fixa local e de longa distância
Serviços de CRM (Customer RelationshipManagement)
Infra-estrutura de cabos submarinos
Serviços de telefonia móvel
Manutenção e comercialização de aparelhos telefônicos e outros dispositivos
Telefônica Empresas
Serviços de comunicação e TI para o segmento corporativo
Telefônica Engenharia de Segurança
Serviços de tecnologia em segurança empresarial
Terra Mobile
Serviços e conteúdo para telefones celulares
Telefônica São Paulo Atento Emergia Telefônica Assist
Figura 44 - Negócios do Grupo Telefônica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatórios anuais 2001 e 2002
Resultados e números do negócio
O quadro a seguir ilustra a situação da planta da Telefônica.
Linhas instaladas (mil)
Linhas em serviço (mil)
Taxa de utilização dos terminais instalados
Funcionários
2002 2001 variação13.220
12.506
94,5%
14.347
12.616
88 %
-7,8%
-0,9%
+6,5 pp*
*pp = pontos percentuais
9.516 10.529 -9,6%
Tabela 7 - Planta da Telefônica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatórios anuais 2001 e 2002
91
O próximo quadro reúne informações financeiras/operacionais da empresa.
Receita Líquida
EBITDA *
Margem de EBITDA
Lucro Líquido
Investimentos em telefoniafixa
2002 2001 variação10.088
4.953
49,1%
9.049
4.574
50,5%
+12%
+8%
-1,4 pp
*EBITDA = Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization
1.076 1.576 -32%
1.658 4.532 -63%
R$ milhões
Tabela 8 - Resultados da Telefônica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatórios anuais 2001 e 2002
A seguir, são apresentadas as quebras da receita bruta e dos custos e despesas da
operação de telefonia fixa.
Receitas - Telefônica
Telefonia Local
Longa Distância
Fixo-Móvel
Interconexão Telefonia Pública
Dados Outros Receita Total
6.533 1.602 2.913 1.263 186 437 626 13.560
48% 12% 21% 9% 1% 3% 5%
R$ milhões, 2002
Figura 45 - Distribuição das receitas da Telefônica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatórios anuais 2001 e 2002
92
Custos e despesas - Telefônica
Interconexão Depreciação Pessoal Serviços de Terceiros
Outros* Total
1.979 2.809 596 1.492 687 7.563
26% 37% 8% 20% 9%
R$ milhões, 2002
* Materiais, Publicidade e Propaganda, Provisões, entre outros
Figura 46 - Distribuição dos custos da Telefônica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatórios anuais 2001 e 2002
4.3.4. Embratel
A Embratel foi uma empresa criada juntamente com o sistema Telebrás para a
prestação de serviços de longa distância nacional e internacional. Atualmente, a
empresa possui posições de destaque no mercado de longa distância e no mercado de
transmissão de dados.
A seguir, são apresentadas as quebras da receita bruta e dos custos e despesas da
operação de telefonia fixa.
93
Receita Líquida
EBITDA *
Margem de EBITDA
Lucro Líquido
Investimentos em telefoniafixa
2002 2001 variação7.107
1.358
19,1%
7.461
997
13,4%
-5%
+36%
+5,7 pp
*EBITDA = Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization
-626 -554 -13,1%
1.000 1.400 -28%
R$ milhões
Tabela 9 - Resultados da Embratel (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002
Receitas - Embratel
LD Nacional
LD Internacional
Dados Outros serviços
Receita Total
5.651 866 2.378 323 9218
61,3% 9,4% 25,8% 3,5%
R$ milhões, 2002
Figura 47 - Distribuição das receitas da Embratel (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002
94
Custos e despesas - Embratel
Interconexão Depreciação Pessoal Serviços de Terceiros
Outros* Total
3.275 1.142 609 977 916 6.919
47% 17% 9% 14% 13%
R$ milhões, 2002
* Materiais, Publicidade e Propaganda, Provisões, entre outros
Figura 48 - Distribuição dos custos da Embratel (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002
4.4. Análise das forças estruturais do mercado
Com o objetivo de entender melhor o funcionamento geral do mercado de telefonia,
cada uma das forças estruturais propostas por Porter (1991) será estudada
separadamente.
4.4.1. Barreiras de entrada
O mercado de telefonia fixa local é extremamente concentrado nas incumbents.
Grande parte dessa concentração é explicada pelo fato de que após a privatização,
toda a infra-estrutura existente pertencia às incumbents. No entanto, a entrada das
empresas espelho não apresentou o resultado esperado na competição. A manutenção
da concentração desse mercado (a níveis semelhantes aos de um monopólio) se
explica pelas elevadas barreiras de entrada, explicadas a seguir.
95
Elevada necessidade de capital
A operação de telefonia fixa exige volumes muito elevados de capital. As três
incumbents investiram mais de R$ 20 bilhões somente nos dois últimos anos (ver
item 4.3 – Descrição das Empresas). Uma operação de tal porte só se mostra rentável
caso a base de clientes seja bastante extensa, ou seja, através de um market-share
elevado.
Uma forma possível de contornar essa barreira de entrada é através da concentração
das operações em nichos de mercado mais rentáveis, geralmente o segmento
corporativo ou bairros cuja população tem alto poder aquisitivo. Esse procedimento é
denominado cream skimming ou cherry picking. Como as operadoras espelho não
são obrigadas a atender metas de universalização, essa saída seria viável se não
esbarrasse nas demais barreiras de entrada descritas a seguir.
Má implantação do unbundling e das práticas de interconexão
Segundo a configuração atual das redes telefônicas, a quase totalidade dos clientes
“pertencem” às incumbents, pois a rede de acesso, que leva os pares de cobre até os
usuários finais pertence a elas. A rede de acesso atual já tem capacidade para atender
virtualmente todos os usuários e a sua duplicação é demasiado custosa e não
justificável, a não ser em casos muito especiais.
Sem acesso à rede local, as operadoras espelhos (ou incumbents de outras áreas) não
conseguem ter acesso ao usuário final. Sabendo disso, as incumbents de várias
regiões criam empecilhos para que outras operadoras interconectem-se às suas redes
ou utilizem a sua infra-estrutura para a prestação de serviços de qualquer natureza.
Além disso, a remuneração pelo uso das redes encontra-se hoje acima dos custos de
operação associados e até mesmo acima dos preços de público para a telefonia de
voz local. Dessa forma, mesmo tendo acesso à infra-estrutura das incumbents, outras
operadoras não podem competir nos serviços de telefonia de voz local.
96
Custos de mudança
O principal custo de mudança atualmente para usuários de telefonia fixa,
principalmente no segmento corporativo, é a perda do número. O conceito de
“portabilidade numérica” não está implantado, ou seja, ao trocar de operadora o
usuário não consegue manter o seu número antigo. Essa situação reduz o poder da
concorrência, especialmente no segmento corporativo.
Outras barreiras associadas à concessão de licenças para a operação foram superadas
recentemente, com a concessão das licenças SCM (Serviço de Comunicação
Multimídia). Espera-se que as carriers (Embratel e Intelig), as operadoras de TV a
cabo e várias operadoras de nicho entrem no mercado de telefonia local, aumentando
a competição.
4.4.2. Rivalidade entre concorrentes
O mercado de telefonia fixa pós-privatização é constituído por três regiões que se
assemelham a monopólios. Cada uma das incumbents possui total controle do
mercado em sua área e também conta com diversas barreiras à entrada de novos
concorrentes (inclusive outras incumbents). O resultado dessa combinação de forças
são três empresas isoladas, com pouca competição/rivalidade na telefonia fixa local.
Somente após o adiantamento das metas acordadas com a Anatel foi permitido às
incumbents o provimento de serviços de telefonia local fora de suas áreas de
concessão. Investidas de uma incumbent na região de concessão de outra são em
geral relacionadas ao atendimento de clientes corporativos com operações em mais
de uma região de concessão.
A rivalidade entre as diversas operadoras é mais evidente no segmento de longa
distância, que representa entre 10 e 14% das receitas das incumbents (ver item 4.3 –
Descrição das Empresas).
97
4.4.3. Pressão de produtos substitutos
O serviço de telecomunicações em si, entendido como o transporte de informações
de um ponto a outro, não apresenta substitutos. Pode-se pensar, no entanto, em
formas alternativas de transporte dessas informações, que não através das redes
comutadas tradicionais. Como formas alternativas de prestação do serviço de
telefonia local, podemos citar os telefones celulares, as redes de TV a cabo e a
telefonia IP.
Telefones celulares
Em algumas residências, verifica-se o fenômeno de canibalização da telefonia fixa
pela telefonia móvel. A principal razão para tal fato é a busca de economias através
da eliminação do pagamento da assinatura do telefone fixo e da aquisição de um
telefone móvel (geralmente pré-pago).
Domicílios com telefones somente celulares
Região
Norte Urbana
Nordeste
Sudeste
Sul
Centro-Oeste
Brasil
11,8
7,0
7,8
12,8
11,0
8,8
%
Tabela 10 - Substituição da telefonia fixa pela telefonia móvel (elaborado pelo autor). Fonte: IBGE
Redes de TV a cabo
Espera-se que as redes de TV a cabo sejam utilizadas para a prestação de serviços de
telefonia local, representando uma frente de concorrência às incumbents. Tais redes
apresentam, no entanto, duas restrições à sua utilização para a prestação de telefonia
local:
98
• A TV a cabo possui uma penetração muito baixa no Brasil, em comparação a
outros países e a capilaridade das redes também é insuficiente para a
prestação de telefonia local com uma cobertura razoável;
• As operadoras de TV a cabo não têm poder de investimento suficiente para
instalar uma infra-estrutura necessária à competição na telefonia local.
O uso das redes de TV a cabo, no entanto, é atrativo no segmento de transmissão de
dados, especialmente em relação ao acesso à Internet. Tal atratividade, no entanto,
não deve se manter no futuro, com o domínio do acesso via ADSL (Asymmetric
Digital Subscriber Line) e redes de fibra óptica.
Telefonia IP ou Voice over IP (VoIP)
Nas redes tradicionais comutadas por circuitos, o caminho da informação nas
chamadas é determinístico. Os sinais são levados a uma central de comutação, que
leva esses a um caminho pré-estabelecido e aloca uma capacidade de banda que fica
“aberta” durante todo o período da ligação.
A telefonia IP utiliza redes de dados (ex.: a Internet) para o transporte das chamadas.
As informações são convertidas em pacotes e trafegam de maneira dispersa. Cada
pacote possui uma camada de sinalização e contém os endereços de origem e destino.
Algumas vantagens dessa tecnologia são custos muitos mais baixos de transmissão e
a menor capacidade de banda exigida para chamadas de voz (uma chamada de voz
tradicional exige uma banda de 64 Kb, enquanto uma chamada de VoIP utiliza
apenas 10 Kb).
A figura a seguir ilustra as diferenças entre as duas tecnologias.
99
Telefonia tradicional Telefonia IP
STFC* -acesso
STFC
STFC/Link banda
larga
Gateway
STFC -acesso
Redede
dados
Provedor de acesso à rede
de dados
* Sistema Telefônico Fixo Comutado
Destino
Matriz de comutação
Destino
Figura 49 - Telefonia tradicional vs. Telefonia IP (elaborado pelo autor)
Existem três modalidades de telefonia IP, como ilustrado na figura a seguir.
PC-to-PC
PC-to-phone
phone-to-phone
• PC
• Programas gratuitos disponíveis na Internet (ex.: MSN Messenger)
• PC
• Provedores pagos que fazem a conversão dos pacotes em sinais compatíveis com a rede comutada tradicional
• Telefones IP
• Infra-estrutura de rede compatível de ponta a ponta
Telefone comum
Telefone IP
Telefone IP
Meios de acesso necessários
Figura 50 - Modalidades de telefonia IP (elaborado pelo autor)
Espera-se que somente a modalidade phone-to-phone seja capaz de se tornar um
produto substituto à telefonia tradicional. As demais modalidades, devido à
necessidade de um computador tradicional, possuem restrições de penetração.
Antevendo o crescimento dessa tecnologia, as grandes operadoras telefônicas já
deram início aos seus projetos de redes IP.
100
Apesar da crescente utilização da telefonia IP, espera-se inicialmente que tal
tecnologia represente um serviço substituto unicamente às ligações de longa
distância, devido a reduções de custo mais evidentes.
4.4.4. Poder de barganha dos compradores
O poder de barganha dos compradores no mercado de telefonia fixa é restrito, porém
tem alguma expressão no segmento corporativo.
No segmento residencial, os usuários não podem escolher a operadora no momento
da chamada. O domínio das incumbents, associado à não existência da portabilidade
numérica e de condições razoáveis de unbundling faz com que o poder de barganha
dos usuários finais seja praticamente nulo.
No segmento corporativo, no entanto, o elevado montante envolvido nos contratos de
prestação de serviços telefônicos faz com que o poder de barganha desses clientes
seja razoável. Os pacotes de serviços telefônicos oferecidos são geralmente bastante
abrangentes, envolvendo telefonia de longa distância e transmissão de dados, além da
telefonia local. No entanto, as barreiras de entrada citadas anteriormente reduzem em
parte o poder de barganha desses usuários.
4.4.5. Poder de barganha dos fornecedores
O mercado de telecomunicações possui grandes fornecedores, que são razoavelmente
concentrados. Do ponto de vista das incumbents, no entanto, o poder de barganha dos
fornecedores é bastante reduzido. As operadoras de telefonia representam demandas
muito elevadas, principalmente na fase de construção da rede. Geralmente ocorre
uma disputa entre fornecedores pela oportunidade de fornecer novas tecnologias de
rede.
Outro fato a favor das operadoras é que, após a construção da rede, o fornecedor
responsável pela tecnologia é geralmente incumbido da manutenção, o que gera
contratos de longo prazo muito interessante para os fornecedores. Além disso, vários
101
fornecedores são capazes de aceitar um mesmo projeto. Dessa forma, o poder de
barganha pende para o lado das operadoras.
4.5. Estudo do papel do governo
A atuação do governo brasileiro no setor de telecomunicações se dá através do
Ministério das Comunicações (Minicom) e da Agência Nacional de
Telecomunicações (Anatel). A atuação do ministério é mais geral, através de leis e
decretos. A Anatel é responsável pela concessão de licenças e permissões para as
empresas operarem e pelo estabelecimento das normas gerais de funcionamento do
setor, além de fiscalizar todas as empresas prestadoras de serviços de
telecomunicações.
A influência do governo no mercado é percebida principalmente através de três
frentes:
• O estabelecimento de condições de contorno para a operação das empresas;
• O posicionamento adotado quanto à questão da interconexão de redes;
• O posicionamento adotado quanto à questão do unbundling.
A seguir, cada uma das frentes acima é estudada separadamente.
4.5.1. Condições de contorno
As principais condições de contorno impostas pelo governo são as metas de
qualidade e as metas de universalização a serem cumpridas pelas empresas
concessionárias (ou incumbents).
As principais metas de qualidade são as seguintes:
• Indicadores de chamadas completadas:
− Ao menos 60% das chamadas locais e de longa distância devem ser
completadas;
102
− O número de chamadas não completadas por congestionamento da
rede não pode ultrapassar 6%.
• Indicadores de mudança de endereço:
− Ao menos 95% das solicitações de usuários residenciais devem ser
atendidas em até 3 dias úteis;
− Ao menos 95% das solicitações de usuários não-residenciais devem
ser atendidas em até 24 horas;
− Ao menos 98% das solicitações de usuários prestadores de serviços de
utilidade pública devem ser atendidas em até 6 horas.
• Indicadores de atendimento ao cliente:
− Ao menos 92% das chamadas devem ser atendidas em até 10
segundos;
− Ao menos 95% das solicitações de consultas à lista devem ser
respondidas em até 30 segundos;
− Todas as correspondências dos usuários devem ser atendidas em até 5
dias úteis do seu recebimento pela operadora;
− Ao menos 95% dos clientes que se dirigem aos postos de atendimento
devem ser atendidos em até 10 minutos.
• Indicadores de reparo de telefone convencional:
− Para cada 100 linhas em serviço numa localidade, não pode haver
mais do que três solicitações de reparos no mês;
− Os prazos para atendimento e a porcentagem considerada das
solicitações são as seguintes: 24 horas/95% para usuários residenciais,
8 horas/95% para usuários não residenciais e 2 horas/98% para
prestadores de serviços de utilidade pública.
• Indicadores de reparo de telefones de uso público:
− Em uma localidade, para cada 100 telefones de uso público não pode
haver mais que 15 solicitações de reparo no mês;
103
− Ao menos 95% das solicitações de reparo devem ser atendidas em até
8 horas.
• Indicadores de erro em conta:
− A cada mil contas emitidas, no máximo quatro podem apresentar
reclamação de erro;
− Ao menos 95% das contas contestadas e com pedido deferido devem
ter o ressarcimento correspondente antes da emissão da próxima
conta, na forma de crédito.
• Indicador de sinal de discar:
− O tempo máximo de espera até o sinal de discar deve ser de 3
segundos em pelo menos 98% das ligações.
• Indicador de modernização da rede:
− Ao menos 75% da rede deve ser digitalizada.
As metas de universalização foram revistas e, a partir de 2006, as principais metas
serão as seguintes:
• Metas de acessos individuais:
− Implantação do STFC (Sistema Telefônico Fixo Comutado) em todas
as localidades com mais de 300 habitantes;
− Atender as solicitações de acesso individual no prazo máximo de 7
dias.
• Metas de acessos coletivos:
− A quantidade mínima de TUPs (Telefones de Uso Público) em
localidades com o STFC deve ser de 6 TUPs / 1000 habitantes;
− Ao menos 50% dos TUPs devem funcionar 24h por dia e ter
capacidade de originar e receber chamadas;
104
− Pelo menos 2% dos TUPs devem ser adaptados para portadores de
necessidades especiais.
• Metas de postos de serviço de telecomunicações:
− A partir de 2007, postos de serviço deverão ser ativados em ao menos
trinta por cento dos municípios com até cinqüenta mil habitantes e
seis por cento dos municípios com mais de cinqüenta mil habitantes
devem ter, no mínimo, 20% da população com o atendimento
assegurado;
− A partir de 2011, essa exigência se estende a todos os municípios,
independentemente da população.
• Metas de acessos individuais classe especial (AICE)
− As concessionárias do STFC deve ofertar o AICE após um prazo
máximo de 30 dias da inscrição do usuário, segundo regulamentação a
ser divulgada pela Anatel.
O esforço em direção ao atendimento dessas metas de universalização fez com que as
incumbents reduzissem a eficiência de suas plantas. A obrigatoriedade de instalação
de linhas em locais remotos, nos quais muitas vezes a população não tinha condições
econômicas suficientes para dispor de serviços de telecomunicações, levou a altos
índices de inadimplência e ociosidade da planta. Frente a tal situação, as operadoras
realizaram recentemente um rígido plano de desligamento de linhas para reduzir
tanto os problemas de inadimplência quanto de ociosidade.
4.5.2. A questão da interconexão
Para a prestação dos serviços de telecomunicações, é imprescindível que as
operadoras interconectem suas redes. As tarifas de interconexão são devidas sempre
que uma operadora utiliza a rede de outra para a prestação de um serviço de
telecomunicações. Dentre os tipos de tarifas de interconexão existentes, os mais
importantes são a TU-RL (Tarifa de Uso da Rede Local), a TU-RIU (Tarifa de Uso
105
da Rede Inter-Urbana), a TU-M (Tarifa de Uso da rede Móvel) e a VU-M (Valor de
Uso da rede Móvel). Existem duas tarifas distintas para a rede móvel devido aos dois
sistemas de licenças coexistentes, o SMC (Serviço Móvel Celular, ao qual
corresponde a TU-M) e o SMP (Serviço Móvel Pessoal, ao qual corresponde a VU-
M).
As figuras a seguir ilustram casos básicos onde há o pagamento de tarifas de
interconexão.
Operadorafixa A
originação terminação
Cliente da operadora A faz uma ligação de longa distância para um usuário da operadora B
OperadoraLD D
Operadoramóvel C
• Cliente remunera a operadora A• Operadora A paga TU-RIU à
operadora D• Operadora A paga TU-M ou TU-
RL à operadora C
Operadorafixa A
originação
Operadorafixa B
terminação
Cliente da operadora A faz
uma ligação local para um usuário da operadora B
Operadorafixa A
originação
Operadoramóvel C
terminação
Cliente da operadora A faz
uma ligação local para um celular da operadora C
• Cliente remunera a operadora A• Operadora A paga TU-RL à
operadora B
• Cliente remunera a operadora A• Operadora A paga TU-M ou VU-
M à operadora C
Configuração da chamada Procedimento de remuneração
Figura 51 - Exemplos de pagamento de tarifas de interconexão (elaborado pelo autor)
As tarifas de interconexão são uma alavanca poderosa que pode ser utilizada pelo
governo para influir no grau de competição do mercado, bem como na viabilização
de certos negócios. Para ilustrar a influência dos valores das tarifas de interconexão
no mercado de telefonia, são apresentados três casos que refletem situações e
conflitos atuais.
106
Caso 1: Os celulares pré-pagos
Grande parte dos celulares em uso no Brasil são pré-pagos. Pode-se afirmar que o
modelo de celulares pré-pagos foi o grande responsável pela expressiva evolução do
número de usuários de telefonia móvel.
O modelo pré-pago é bastante simples. O usuário não paga para receber chamadas
(desde que em sua área de registro), mas paga um valor mais elevado em relação ao
plano pós-pago para realizar chamadas. Além disso, o uso do celular não está
associado a uma conta telefônica, mas sim à compra de cartões pré-pagos (daí o
nome do modelo).
A principal razão para a aquisição de um celular pré-pago é o racionamento de
gastos7. Os gastos médios com celulares pré-pagos são sensivelmente menores do
que os verificados com celulares pós-pagos. O modelo de negócios das operadoras
tem como receitas a venda de cartões pré-pagos e a interconexão recebida de outras
operadoras. Os custos diretos envolvem a operação da rede e os subsídios concedidos
aos handsets. As receitas com cartões pré-pagos não pagam os custos, fazendo com
que os celulares pré-pagos literalmente “vivam de interconexão”.
Usuários de celulares pré-pagos originam poucas ligações, em comparação com o
volume de ligações que recebem. Isso faz com que eles sejam uma forte fonte de
renda de interconexão para a operadora que os detém. A atratividade dos celulares
pré-pagos para as operadoras está diretamente ligada aos valores das tarifas de
interconexão para a rede móvel. Tarifas elevadas continuarão a sustentar esse
modelo, enquanto tarifas baixas podem inviabilizá-lo.
Caso 2: A competição no mercado de longa-distância
Com o recente lançamento das operações de longa distância por parte das incumbents
da telefonia fixa (Telemar, Brasil Telecom e Telefônica), aumentou-se a competição
no mercado de telefonia de longa distância. As chamadas carriers puras, isto é, as
operadoras de longa distância que não prestavam serviços de telefonia local
7 Outras razões para a compra de celulares pré-pagos são relacionados à necessidade de mobilidade nacional e internacional de alguns profissionais, a exemplo dos consultores.
107
(Embratel e Intelig) passaram a enfrentar práticas anti-competitivas na concorrência
contra as incumbents. Tais práticas estão ligadas à remuneração pelo uso de redes.
Com o propósito de ilustrar a influência da interconexão nesse mercado, a figura a
seguir traz três situações práticas de chamadas de longa distância, com os diferentes
procedimentos de remuneração.
Operadorafixa qualquer
originação terminação
Cliente seleciona a carrier pura para
a chamada de longa distância
Carrier pura Operadorafixa qualquer
• A carrier pura deve obrigatoriamente pagar duas TU-RL para completar a chamada
Originação, terminação e
transporte através da operadora A
Originação e transporte através da operadora A. Terminação na
operadora B
• A operadora de longa distância A pode eliminar ou subsidiar internamente o pagamento das duas TU-RL devidas
• A operadora de longa distância A deve remunerar a operadora B com uma TU-RL
• A operadora de longa distância A pode eliminar ou subsidiar internamente o pagamento de uma TU-RL devida à operação fixa.
Configuração da chamada Procedimento de remuneração
Operadorafixa A
originação terminação
OperadoraLD A
Operadorafixa A
Operadorafixa A
originação terminação
OperadoraLD A
Operadorafixa B
Figura 52 - Influência da interconexão no mercado de longa distância (elaborado pelo autor)
Além dos procedimentos de remuneração desfavoráveis às carriers puras, essas
alegam que as operadoras fixas locais praticam valores de TU-RL muito elevados,
prejudicando as margens do negócio de longa distância.
Caso os valores de TU-RL fossem reduzidos a níveis bem inferiores, não só o
mercado de longa distância seria competitivo, mas também o mercado de telefonia
local, pois as carriers poderiam utilizar a infra-estrutura das incumbents para a
prestação de serviços de telefonia local.
108
Caso 3: Os provedores de Internet gratuitos
Desde que surgiram, os provedores de Internet gratuitos provocam curiosidade no
público em geral sobre a sua forma de operação. Apesar de muitos acreditarem que
os anúncios vinculados nos portais geram divisas suficientes para a manutenção
desses provedores, a mais importante fonte de financiamento dessas entidades são as
receitas provindas da interconexão.
Os provedores de Internet são classificados como “sorvedouros de tráfego”, pois o
volume de tráfego recebido (ou entrante) é infinitamente maior que o volume de
tráfego sainte. Não coincidentemente, os provedores de Internet gratuitos estão
associados a operadoras telefônicas, conforme pode ser verificado na tabela a seguir
(não exaustiva).
Operadora telefônica Provedor de Internet gratuito associado
Telemar iG
Telefônica iTelefônica
Brasil Telecom iBest
Embratel Click 21
GVT pop
Tabela 11 - Provedores de Internet gratuitos (elaborado pelo autor)
O funcionamento de provedores gratuitos parte da instalação de pontos de presença
de uma operadora em todo o território nacional. Todas as chamadas direcionadas a
esses pontos de presença (correspondentes às tentativas de conexão à Internet) e o
tráfego subseqüente demandam o pagamento de tarifas de interconexão à operadora
dona dos pontos de presença. O negócio é ainda alavancado pelo elevado perfil de
tráfego das chamadas associadas à Internet e pelas altas margens da operação.
Outra prática comum às operadoras é atraírem call centers para as suas redes,
também com o objetivo de criar sorvedouros de tráfego.
A Anatel está conduzindo um estudo para determinar as formas de remuneração pelo
109
uso das redes e avaliar as implicações de decisões nessa área sobre a dinâmica do
mercado. De uma maneira geral, a política adotada para regular as tarifas de
interconexão pode atender a um ou mais dos seguintes princípios:
• Orientar as tarifas a custo, ou seja, o valor das tarifas deve ser somente o
suficiente para cobrir os custos de prestação do serviço de acesso à rede;
• Permitir que as tarifas possuam uma parcela adicional para recuperar
investimentos passados, além do custo de prestação dos serviços;
• Tornar a tarifa artificialmente elevada para que haja incentivo a novos
investimentos;
• Adicionar uma parcela de subsídio às tarifas para que serviços superavitários
subsidiem serviços deficitários;
• Determinar o valor da tarifa com base na necessidade de financiamento de
modelos de negócio que favoreçam a competição e/ou a universalização dos
serviços (ex.: celulares pré-pagos).
Atualmente, todos esses princípios estão de certa forma presentes por trás dos valores
praticados para as tarifas de interconexão.
4.5.3. A questão do unbundling
Unbundling significa a desagregação de elementos de rede de forma que esses se
tornem disponíveis para o uso de outras operadoras. O objetivo do unbundling é
aumentar a eficiência do sistema, de forma que não haja a duplicação desnecessária
de elementos de rede. Como as concessionárias herdaram toda a rede a infra-
estrutura relacionada, o unbundling é um fator necessário e de grande influência
sobre a competição.
O unbundling está previsto na legislação, porém a forma de remuneração e as
condições de provimento não estão bem definidas, o que permite às operadoras
detentoras da infra-estrutura realizar práticas anti-competitivas, de acordo com seus
interesses.
110
A Anatel conduz atualmente um estudo sobre a prática do unbundling, tendo como
principal objetivo fomentar a competição no setor de telefonia fixa local.
4.6. Análise da concorrência
A metodologia de análise da concorrência será aplicada separadamente para cada
uma das incumbents, bem como para a Embratel, que representa um potencial
entrante bastante relevante para o mercado de telefonia fixa local. Para cada empresa
serão estudadas as metas futuras, as hipóteses defendidas, a estratégia corrente e as
capacidades do negócio (pontos fortes e fracos).
As fontes de informação para esse estudo são os documentos oficiais publicados
pelas operadoras, entrevistas com diversas operadoras realizadas durante o período
de estágio do autor e o acompanhamento de órgãos da imprensa durante o ano de
2003 (ver Anexos 1 a 4).
4.6.1. Telemar
Metas futuras
• Expansão das operações para outras localidades fora da Região I,
principalmente no mercado de dados e no segmento corporativo. Uma das
principais armas concorrenciais a serem utilizadas são preços competitivos;
• Expansão contínua da operação de telefonia móvel (Oi);
• Expansão do market share nos mercados de longa distância nacional e
internacional;
• O indicador de performance utilizado é o EVA (Economic Value Added).
Hipóteses
Quanto a si mesma:
111
• Acredita ser uma empresa que pode oferecer soluções completas de
telecomunicações (telefonia fixa local e de longa distância, telefonia móvel,
transmissão de dados, centros de atendimento etc) a clientes residenciais e
corporativos em todo o território nacional;
• A operação de telefonia móvel (Oi) tem um expressivo potencial de
crescimento (ganho de market share);
• Toma como aceitável o prejuízo de sua operação móvel em sua fase inicial
(EBITDA negativo de R$ 303 milhões em 2002);
• Acredita ser a empresa de referência dentre as operadoras telefônicas;
• Acredita que o treinamento dos funcionários e o desenvolvimento de novas
tecnologias é o caminho para oferecer os melhores serviços a seus clientes.
Quanto ao mercado:
• O mercado é dinâmico e exige flexibilidade das empresas. Atualmente, a
tendência não é a criação de empresas focadas em nichos, mas sim empresas
de atuação nacional em diversos segmentos;
• O mercado corporativo é aquele que apresenta o maior potencial de
crescimento das receitas;
• O mercado de telefonia tende a se consolidar em empresas verticalizadas com
atuação nacional.
Estratégia corrente
• Lançamento de incentivos cruzados para fortalecer as sinergias entre os
negócios de telefonia fixa e telefonia móvel;
• Os investimentos devem ser realizados sem que haja aumento na dívida
líquida;
112
• Em 2003, o investimento total deverá ser de R$ 1,8 bilhão, sendo 55%
destinados à operação fixa, 40% destinados à operação móvel e o restante
destinado à Contax;
• A remuneração dos executivos está fortemente associada ao cumprimento de
metas individuais;
• Expansão dos serviços de valor adicionado à telefonia de voz, visando a
retenção dos clientes;
• O ciclo de planejamento anual tem sempre início a partir do planejamento
estratégico;
• Controle rigoroso dos custos e despesas operacionais, bem como do plano de
investimentos.
Capacidades do negócio
Capacidades centrais
• Monopólio da telefonia fixa em sua Região original de atuação
• Estratégia consistente de crescimento e expansão das operações
Capacidade de crescimento
• Aumento das possibilidades de sinergias entre telefonia fixa, móvel, longa distância e dados
• Disponibilidade de capital e aval estratégico para o crescimento da telefonia móvel e da transmissão de dados
Capacidade de resposta rápida
• Forte geração de caixa pela operação de telefonia fixa• Detenção dos meios e capacidade ociosa na telefonia fixa
Capacidade de adaptação a mudanças
• Detenção de todas as formas de estrutura de telecomunicações
• Apoio do governo para adequação da rede a novas necessidades
Poder de permanência
• Reservas de caixa• Estratégia unânime entre a administração• Metas de longo prazo
Figura 53 - Capacidades da Telemar (elaborado pelo autor)
113
Sinais de mercado
Os sinais de mercado foram extraídos do acompanhamento da imprensa em 2003.
Para maiores detalhes, ver Anexo 1
• Interesse pela compra da BCP, operadora móvel da cidade de São Paulo,
alinhado com a estratégia de possuir uma operação móvel nacional;
• Empecilhos impostos à Embratel para o acesso do mercado local,
especialmente de clientes corporativos;
• Aceitação do prejuízo inicial da operação de telefonia móvel (Oi) e subsídio
da mesma através da operação de telefonia fixa;
• Recusa em expandir a rede para atender um maior número de clientes
residenciais (principalmente os de baixa renda);
• Expansão da cesta de produtos (telefonia fixa, móvel, longa distância e
dados) para todo o território nacional através da aquisição de empresas em
outras regiões (que não a de atuação original) e da busca de clientes
nacionais;
• Lançamento de serviços conjuntos entre as operações de telefonia fixa e
móvel;
• Fechamento de acordos internacionais para ampliar o leque de atendimento a
clientes corporativos.
4.6.2. Brasil Telecom
Metas futuras
• Pretende ser a melhor empresa de telecomunicações do Brasil;
• Eliminar a cultura de empresa estatal e monopolista e criar uma cultura
voltada ao mercado e a resultados;
• Manter a liderança no mercado de telefonia fixa na Região II;
• Buscar a consolidação para se tornar um dos grandes competidores nacionais;
114
• Deseja ser a líder no mercado de acesso e soluções baseadas em Internet
através da sua subsidiária BrT Serviços de Internet S.A..
Hipóteses
Quanto a si mesma:
• A sua área de atuação é um corredor de acesso ao Mercosul (fronteiras com
Peru, Bolívia, Paraguai, Argentina e Uruguai);
• A flexibilidade no atendimento das necessidades dos usuários (novos
serviços) e as políticas de desconto serão fatores necessários para o sucesso
da Brasil Telecom no mercado;
• A forte geração de caixa da companhia reduz bastante o seu risco financeiro.
Quanto ao mercado:
• Acredita na capacidade de recuperação da economia do país no curto prazo;
• O mercado de telefonia fixa atingiu a sua maturidade em 2002;
• As concessionárias (incumbents) possuem a total hegemonia do mercado de
telefonia fixa;
• A implantação de competição no mercado de telefonia fixa local é
praticamente impossível;
• O foco da atuação das incumbents fora das suas regiões de concessão é o
segmento corporativo;
• Novas entrantes no mercado de telefonia fixa devem ser operadoras de nicho,
voltadas ao segmento corporativo e/ou ao segmento residencial de alto poder
aquisitivo;
• As operadoras estão reduzindo os investimentos, buscando alternativas para
aumentar o tráfego e priorizando a eficiência operacional;
• Espera um aumento da competição em todos os mercados de telefonia;
115
• Operadoras mais capacitadas (qualidade e preço) e com soluções mais
completas para atender todos os segmentos do mercado serão as mais bem
preparadas para competir no futuro;
• Os serviços de voz continuarão a representar a maior parcela das receitas das
operadoras de telefonia fixa (e não serviços de transmissão de dados, como
mencionado em algumas fontes).
Estratégia corrente
• Posicionar-se estrategicamente em todos os elos relevantes da cadeia de valor
de telecomunicações;
• Desenvolver a oferta de serviços integrados de voz, dados e imagens;
• Introduzir ações voltadas à fidelização dos clientes;
• Levar as mudanças na cultura da empresa até a estrutura organizacional;
• Busca do aumento da receita média por terminal em serviço;
• Desenvolvimento de parcerias com fornecedores de equipamentos telefônicos
para aumentar as vendas de serviços de valor adicionado (ex.: identificador
de chamadas);
• Aumento da capilaridade da rede e da força de vendas voltados ao segmento
corporativo;
• Agressiva campanha de marketing para conquistar mais clientes do segmento
corporativo;
• Dentro da cesta de serviços, o reajuste das tarifas é concentrado na assinatura
e no pulso8.
8 As incumbents são autorizadas a reajustarem a sua cesta de serviços até um valor máximo de 9% ao ano. Os reajustes individuais aplicados a cada serviço não precisam obedecer esse teto.
116
Capacidades do negócio
Capacidades centrais
Capacidade de crescimento
• Crescimento estruturado, sem saltar etapas• Possibilidades de ampliação do escopo de atuação
Capacidade de resposta rápida
Capacidade de adaptação a mudanças
• Realização de projetos-pilotos de tecnologias ainda insipientes
• A operação móvel pode ser lançada com certa flexibilidade
Poder de permanência
• Monopólio da telefonia fixa em sua Região original de atuação
• Estratégia consistente de crescimento e expansão das operações
• Forte geração de caixa pela operação de telefonia fixa• Detenção dos meios e capacidade ociosa na telefonia fixa
• Reservas de caixa• Estratégia unânime entre a administração• Metas de longo prazo
Figura 54 - Capacidades da Brasil Telecom (elaborado pelo autor)
Sinais de mercado
Para mais informações sobre os sinais de mercado, ver Anexo 3.
• A entrega do relatório de antecipação das metas da Anatel e a pressão para a
rápida aprovação do mesmo indicam o desejo de expansão das operações de
longa distância e do lançamento da operação de telefonia móvel;
• A Brasil Telecom chegou a declarar interesse pela compra da Intelig, o que
sustenta a estratégia de se consolidar como um grande player nacional multi-
serviços;
• As reclamações contra a entrada de competidores na sua região somente no
segmento corporativo pode indicar que a estratégia de expansão da Brasil
Telecom também se dará com foco no mercado corporativo;
• A compra da GlobeNet (cabos submarinos) reforça a estratégia de expansão
de serviços internacionais;
117
• As metas ambiciosas de entrada no segmento de telefonia móvel (1 milhão de
usuários nos primeiros 12 meses) sugerem uma estratégia agressiva de
entrada nesse mercado, caso ela venha a acontecer.
4.6.3. Telefônica
Metas futuras
• A matriz tem como objetivo ser líder nos mercados em que atua;
• Dominar a cadeia de valor do mercado de acesso à Internet;
• A Vivo deve se tornar a maior operadora de telefonia celular da América
Latina (posto atualmente ocupado pela mexicana América Móviles).
Hipóteses
Quanto a si mesma:
• A Telefônica, após um programa de reestruturações, está preparada para
competir no cenário futuro de telecomunicações;
• A Telefônica é o mais completo grupo de telecomunicações do país.
Quanto ao mercado:
• A competição tende a aumentar no mercado de telefonia de voz, tanto fixa
quanto móvel;
• A garantia do equilíbrio econômico-financeiro das operadoras por parte do
governo é necessária para a manutenção dos investimentos necessários ao
crescimento e modernização das redes.
118
Estratégia corrente
• Alteração do foco de antecipação de metas para a consolidação e a
rentabilização da carteira de clientes;
• Aumento da oferta de acesso em banda larga (Speedy) e de serviços de valor
adicionado à telefonia fixa;
• Aumento da oferta de serviços de dados para aumentar a receita de usuários
de telefones celulares;
• Atrair também as pequenas e médias empresas para a base de clientes
corporativos, especialmente dentro da sua região de concessão.
Capacidades do negócio
Capacidades centrais
• Monopólio da telefonia fixa em sua Região original de atuação
Capacidade de crescimento
• Sinergias entre as operações de telefonia fixa, móvel, longa distância e dados
• Grande importância da operação da AL para a matriz. Disponibilidade de investimentos para manter suas posições de liderança
Capacidade de resposta rápida
• Forte geração de caixa pela operação de telefonia fixa• Possibilidade de empréstimos junto à matriz
Capacidade de adaptação a mudanças
• Detenção de todas as formas de estrutura de telecomunicações
• Apoio do governo para adequação da rede a novas necessidades
Poder de permanência
• Reservas de caixa• Mercado cativo na região mais rica do país
Figura 55 - Capacidades da Telefônica (elaborado pelo autor)
Sinais de mercado
Para mais informações sobre os sinais de mercado, ver Anexo 2.
119
• Linhas de telefonia fixa começaram a ser oferecidas a clientes fora de sua
região de concessão (Estado de São Paulo). Os clientes visados pertenciam ao
segmento corporativo. Clientes do segmento residencial fora da região de
concessão só foram adicionados mediante obrigação (uma vez
disponibilizado o serviço, não pode haver discriminação entre os clientes);
• A Vivo não demonstrou interesse pela compra da Telemig Celular, o que
sugere a estabilização e a consolidação da companhia sobre a quantidade
atual de operações;
• A unificação da tecnologia, decorrente do overlay no Planalto Central e no
RS, aponta o interesse de uma operação nacional única de telefonia móvel.
4.6.4. Embratel
Metas futuras
• Tornar-se também uma operadora de telefonia local, tanto no segmento
corporativo quanto no residencial;
• Deter em 5 anos 35% do mercado corporativo de telefonia fixa;
• Expandir a atuação para os demais países da América Latina;
• Aumentar o nível de prestação de serviços de valor agregado para aumentar a
rentabilidade dos clientes corporativos.
Hipóteses
Quanto a si mesma:
• A Embratel será a única operadora a prestar serviços de telefonia local
nacionalmente;
• Somente através da entrada também no segmento residencial (além do
corporativo) a Embratel poderá se consolidar no mercado de telefonia local.
120
Quanto ao mercado:
• O co-faturamento decorrente de acordos com as operadoras locais pode
reduzir bastante as taxas de inadimplência;
• O modelo de unbundling utilizado nos EUA9 é a solução ideal para gerar
competição no mercado de telefonia fixa.
Estratégia corrente
• Diversificação da base de clientes, com a adição de empresas de médio e
pequeno porte;
• Utilizar a base de grandes clientes corporativos como porta de entrada para o
mercado de telefonia local;
• Controlar rigorosamente o bloqueio de linhas relacionadas à inadimplência ou
fraude;
• Atrair clientes do segmento residencial para planos alternativos.
9 O modelo de unbundling utilizado nos EUA é o UNE-P (Unbundled Network Element - Platform). Esse modelo consiste em obrigações impostas às incumbents par que elas tornem disponíveis conjuntos de elementos de rede necessários e suficientes para a prestação de qualquer serviço de telefonia local.
121
Capacidades do negócio
Capacidades centrais
• Monopólio da telefonia fixa em sua Região original de atuação
• Estratégia consistente de crescimento e expansão das operações
Capacidade de crescimento
• Aumento das possibilidades de sinergias entre telefonia fixa, móvel, longa distância e dados
• Disponibilidade de capital e aval estratégico para o crescimento da telefonia móvel e da transmissão de dados
Capacidade de resposta rápida
• Forte geração de caixa pela operação de telefonia fixa• Detenção dos meios e capacidade ociosa na telefonia fixa
Capacidade de adaptação a mudanças
• Detenção de todas as formas de estrutura de telecomunicações
• Apoio do governo para adequação da rede a novas necessidades
Poder de permanência
• Reservas de caixa• Estratégia unânime entre a administração• Metas de longo prazo
Figura 56 - Capacidades da Embratel (elaborado pelo autor)
Sinais de mercado
Para mais detalhes sobre os sinais de mercado, ver Anexo 4.
• A Embratel apresenta constantemente estudos sobre unbundling à Agência,
principalmente sobre o modelo norte-americano (UNE-P);
• A Embratel investiu em tecnologias cuja maturação é esperada para o médio-
prazo, como as redes NGN e a telefonia IP. Tais movimentos indicam a
disposição de permanência no mercado;
• A aquisição da Vésper confirma definitivamente o interesse de atuação no
mercado de telefonia local;
• A manifestação de interesse pela compra da AT&T LA demonstra o desejo
de se tornar uma operadora com presença nos demais países da América
Latina;
122
• Os elogios aos movimentos do governo em relação a modelos de
remuneração de rede baseados em custos incrementais demonstram o desejo
de entrada no mercado de telefonia local, com operações em larga escala;
• As negociações com a operadora de TV a cabo NET indicam a possibilidade
de a Embratel entrar no mercado de telefonia local através de infra-estruturas
alternativas.
4.7. Análise do posicionamento estratégico
Nesse item, os negócios de cada empresa são posicionados dentro dos mercados,
resultando no posicionamento da empresa como um todo.
A situação atual de cada negócio é confrontada com a estratégia percebida e o seu
posicionamento temporal dentro do ciclo esperado para a sua evolução. Análises
semelhantes são realizadas para as empresas como um todo, em um nível maior de
agregação, para completar o estudo.
A seguinte simbologia será utilizada na construção dos mapas de grupos estratégicos:
Negócio grande
Negócio médio
Negócio pequeno
Tamanho relativo do negócio dentro de seu mercado específico
Tendência / estratégia para o negócio no seu mercado
Ampliação do volume / market-share
Direção do movimento para reposicionamentoestratégico
123
4.7.1. Telemar
Posicionamento dos negócios
A partir das informações e análises já realizadas nos itens 4.3 ("Descrição das
Empresas") e 4.6 ("Análise da Concorrência"), é possível construir o mapa
estratégico a seguir, que proporciona uma visão geral dos negócios da Telemar.
Regional Nacional/ Internacional
Telefonia fixa
Longa Distância
Telefonia móvel
Dados
Amplitude de atuação
Região original da telefonia fixa local
A
B
C D
E
Figura 57 - Posicionamento dos negócios da Telemar (elaborado pelo autor)
A- Transmissão de dados
O mercado de transmissão de dados apresenta um elevado potencial de crescimento e
todas as grandes operadoras possuem planos de expansão. A principal direção da
expansão deve ser orientada pela busca de clientes corporativos em todo o território
nacional.
124
Market share relativo
Taxa
de
cres
cim
ento
do
mer
cado
10%
25%
1,02,04,0 0,250,5
Telemar – Dados
• Mercado promissor no segmento corporativo
• Expansão das operações para todo o território nacional
Figura 58 - Transmissão de dados - Telemar (elaborado pelo autor)
B- Telefonia móvel
A Telemar tem investido fortemente no lançamento e na promoção da sua operação
móvel, a Oi. Por enquanto, a operação da Oi é relativamente pequena (em número de
assinantes), comparada às grandes operadoras móveis. A estratégia evidente, no
entanto, é a de expansão da operação para todo o território nacional, juntamente com
o crescimento da base de clientes. Atualmente, a Oi atua sobre a área de concessão
da operação fixa.
125
Market share relativo
Taxa
de
cres
cim
ento
do
mer
cado
10%
25%
1,02,04,0 0,250,5
Telemar – Telefonia móvel
• Forte crescimento do negócio
• Aumento da importância da operação móvel
Figura 59 - Telefonia móvel Telemar (elaborado pelo autor)
C e D- Longa Distância
A operação de longa-distância pode ser claramente dividida em intra-regional e inter-
regional/nacional. A operação de longa distância dentro da região de concessão da
telefonia fixa possui um tamanho considerável, mas a operação inter-regional ainda é
insipiente. Apesar das ameaças de substituição tecnológica (VoIP) que reduziriam
drasticamente as margens desse negócio, a estratégia predominante de se tornar uma
operadora nacional e integrada exige a expansão dos negócios de longa-distância
inter-regional e internacional.
126
Market share relativo
Taxa
de
cres
cim
ento
do
mer
cado
10%
25%
1,02,04,0 0,250,5
Telemar – Longa Distância
• Pequeno ganho de mercado
• Declínio do mercado
Figura 60 - Longa distância - Telemar (elaborado pelo autor)
E- Telefonia fixa
A operação de telefonia fixa da Telemar é a maior do Brasil. O mercado de telefonia
fixa, no entanto, já dá sinais claros de estagnação. As condições de bloqueio à
competição citadas nos passos anteriores não motivam a operadora a expandir a
atuação na telefonia fixa, a não ser para o atendimento de alguns clientes
corporativos em outras regiões.
O gráfico também reflete a extensa área da região de concessão da Telemar (a maior
do Brasil), o que aproxima a sua operação de uma atuação nacional.
127
Market share relativo
Taxa
de
cres
cim
ento
do
mer
cado
10%
25%
1,02,04,0 0,250,5
Telemar – Telefonia Fixa
Sem movimentação
Figura 61 - Telefonia fixa local - Telamar (elaborado pelo autor)
Análise SWOT
Fatores internos à empresa Ambiente de mercado
Strengths (forças)
• Monopólio da telefonia fixa local na sua região original de atuação (maior escala, poder de barganha)
• Atuação nos quatro segmentos de mercado (telefonia fixa, móvel, longa distância, dados)
• Maior integração entre as operaçôes de telefonia fixa e móvel em relação a seus concorrentes
Opportunities (oportunidades)
• Criação de uma operadora nacional• Aumento das sinergias entre as operações de
telecomunicações• Consolidar a presença no segmento corporativo a
nível nacional/intrernacional
Weaknesses (fraquezas)
• Baixa participação de mercado da operação de telefonia móvel
• Obrigação de atender metas de qualidade e de universalização para todo o mercado de telefonia fixa residencial
Threats (ameaças)
• Entrada de outras empresas na sua Região de atuação para competir pelos clientes corporativos (tanto empresas de nicho como as demais incumbents)
• Alteração do sistema de remuneração das redes com a eliminação das práticas anti-competitivas na telefonia fixa e dos subsídios à telefonia móvel
Figura 62 - Análise SWOT - Telemar (elaborado pelo autor)
128
4.7.2. Brasil Telecom
Posicionamento dos negócios
O mapa estratégico a seguir representa uma visão geral dos negócios na Brasil
Telecom.
Regional Nacional/ Internacional
Telefonia fixa
Longa Distância
Telefonia móvel
Dados
Amplitude de atuação
Região original da telefonia fixa local
A
B C
D
Figura 63 - Posicionamento dos negócios da Brasil Telecom (elaborado pelo autor)
A - Transmissão de dados
A estratégia da Brasil Telecom para o mercado de transmissão de dados é semelhante
à das demais incumbents: expansão do volume das operações e atuar no segmento
corporativo em todo o território nacional. A evolução esperada para esse negócio,
tomando a perspectiva da Brasil Telecom, é ilustrada a seguir.
129
Market share relativo
Taxa
de
cres
cim
ento
do
mer
cado
10%
25%
1,02,04,0 0,250,5
Brasil Telecom – Dados
• Mercado promissor no segmento corporativo
• Expansão das operações para todo o território nacional
Figura 64 - Transmissão de dados - Brasil Telecom (elaborado pelo autor)
B e C - Longa distância
Assim como as demais operadoras locais, a Brasil Telecom pretende expandir suas
operações de longa distância para outras regiões, inclusive para o segmento de
ligações internacionais. Na sua região, a Brasil Telecom apresenta supremacia no
mercado de ligações de longa distância intra-regionais.
Market share relativo
Taxa
de
cres
cim
ento
do
mer
cado
10%
25%
1,02,04,0 0,250,5
Brasil Telecom – Longa Distância
• Pequeno ganho de mercado
• Declínio do mercado
Figura 65 - Longa distância - Brasil Telecom (elaborado pelo autor)
130
D - Telefonia fixa
O perfil e a estratégia para o mercado de telefonia fixa é semelhante ao apresentado
para a Telemar, com a diferença de sua região de concessão ser ligeiramente menor.
Market share relativo
Taxa
de
cres
cim
ento
do
mer
cado
10%
25%
1,02,04,0 0,250,5
Brasil Telecom – Telefonia Fixa
Sem movimentação
Figura 66 - Telefonia fixa local - Brasil Telecom (elaborado pelo autor)
131
Análise SWOT
Fatores internos à empresa Ambiente de mercado
Strengths (forças)
• Monopólio da telefonia fixa local na sua região original de atuação
• Decidiu por não antecipar as metas da Anatel, o que não desgastou muito sua capacidade de investimentos
• Reduzido grau de endividamento e de exposição à variação cambial
Weaknesses (fraquezas)
• Devido à não antecipação das metas da Anatel, a operadora teve seu acesso tardio às outras regiões
• Não possui uma operação de telefonia móvel• Obrigação de atender metas de qualidade e de
universalização para todo o mercado de telefonia fixa residencial
Opportunities (oportunidades)
• Criação de uma operadora nacional• Lançamento de uma operação móvel alinhada
com a operação fixa• Consolidar a presença no segmento corporativo a
nível nacional/intrernacional
Threats (ameaças)
• Entrada de outras empresas na sua Região de atuação para competir pelos clientes corporativos (tanto empresas de nicho como as demais incumbents)
• Alteração do sistema de remuneração das redes com a eliminação das práticas anti-competitivas na telefonia fixa e dos subsídios indiretos às operações de telefonia móvel e de longa distância
• Saturação do mercado de telefonia móvel, antes que a sua operação seja estabelecida
Figura 67 - Análise SWOT - Brasil Telecom (elaborado pelo autor)
4.7.3. Telefônica
Posicionamento dos negócios
O mapa estratégico a seguir representa uma visão geral dos negócios da Telefônica.
132
Regional Nacional/ Internacional
Telefonia fixa
Longa Distância
Telefonia móvel
Dados
Amplitude de atuação
Região original da telefonia fixa local
A
B
C D
E
Figura 68 - Posicionamento dos negócios da Telefônica (elaborado pelo autor)
A- Transmissão de dados
Assim como as demais incumbents, a Telefônica pretende expandir suas operações
de transmissão de dados e buscar clientes corporativos em todo o território nacional.
133
Market share relativo
Taxa
de
cres
cim
ento
do
mer
cado
10%
25%
1,02,04,0 0,250,5
Telefônica – Dados
• Mercado promissor no segmento corporativo
• Expansão das operações para todo o território nacional
Figura 69 - Transmissão de dados - Telefônica (elaborado pelo autor)
B - Telefonia móvel
O Grupo Telefônica está associado à maior operação de telefonia móvel do Brasil (a
Vivo) e pretende manter esse cenário. É prevista inclusive uma expansão das
operações para que a Vivo se torne a maior operação de telefonia móvel da América
Latina.
Market share relativo
Taxa
de
cres
cim
ento
do
mer
cado
10%
25%
1,02,04,0 0,250,5
Telefônica – Telefonia móvel
Consolidação e expansão das
operações
Figura 70 - Telefonia móvel - Telefônica (elaborado pelo autor)
134
C e D- Longa Distância
A estratégia frente à sua operação de longa distância, assim como as demais
incumbents, é expandir as operações para os segmentos inter-regional e
internacional.
Market share relativo
Taxa
de
cres
cim
ento
do
mer
cado
10%
25%
1,02,04,0 0,250,5
Telefônica – Longa Distância
• Pequeno ganho de mercado
• Declínio do mercado
Figura 71 - Longa Distância - Telefônica (elaborado pelo autor)
E - Telefonia fixa
O posicionamento da Telefônica se assemelha ao das demais incumbents nesse
negócio. A região de concessão da Telefônica, apesar de reduzida (Estado de São
Paulo) é a mais rica do País, o que permite à operadora a exploração de um negócio
bastante lucrativo.
135
Market share relativo
Taxa
de
cres
cim
ento
do
mer
cado
10%
25%
1,02,04,0 0,250,5
Telefônica – Telefonia Fixa
Sem movimentação
Figura 72 - Telefonia fixa local - Telefônica (elaborado pelo autor)
Análise SWOT
Fatores internos à empresa Ambiente de mercado
Strengths (forças)
• Monopólio da telefonia fixa local na sua região original de atuação, que é a mais rica do país
• Atuação nos quatro segmentos de mercado (telefonia fixa, móvel, longa distância, dados)
• Pertence a um grande grupo mundial com elevada capacidade de investimento
• Sua operação móvel é dona de quase metade do mercado nacional
Weaknesses (fraquezas)
• O mau desempenho de outros negócios da matriz (ex.: operação na Argentina) pode prejudicar de maneira indireta as operações no Brasil (escassez de investimentos)
• Obrigação de atender metas de qualidade e de universalização para todo o mercado de telefonia fixa residencial
Opportunities (oportunidades)
• Criação de uma operadora nacional• Aumento das sinergias entre as operações de
telecomunicações• Consolidar a presença no segmento corporativo a
nível nacional/intrernacional
Threats (ameaças)
• Entrada de outras empresas na sua Região de atuação para competir pelos clientes corporativos (tanto empresas de nicho como as demais incumbents)
• Alteração do sistema de remuneração das redes com a eliminação das práticas anti-competitivas na telefonia fixa e dos subsídios indiretos às operações de telefonia móvel e de longa distância
Figura 73 - Análise SWOT - Telefônica (elaborado pelo autor)
136
4.7.4. Embratel
Posicionamento dos negócios
O mapa estratégico a seguir representa uma visão geral dos negócios da Embratel.
Regional Nacional/ Internacional
Telefonia fixa
Longa Distância
Telefonia móvel
Dados
Amplitude de atuação
A
C
B
Figura 74 - Posicionamento dos negócios da Embratel (elaborado pelo autor)
A - Transmissão de dados
A Embratel possui a maior rede de dados do Brasil. A extensão de sua rede,
associada às importantes parcerias internacionais e à sua operação de satélite, faz da
Embratel a líder do segmento de transmissão de dados. Essas capacidades são
utilizadas para atrair clientes corporativos para seu portfolio e oferecer de maneira
integrada diversos serviços de telefonia. Espera-se um grande desenvolvimento para
esse mercado e a Embratel investe para manter a sua posição de liderança.
137
Market share relativo
Taxa
de
cres
cim
ento
do
mer
cado
10%
25%
1,02,04,0 0,250,5
Embratel – Dados
Acompanhamento da evolução do
mercado
Figura 75 - Transmissão de dados - Embratel (elaborado pelo autor)
B - Longa Distância
A Embratel herdou os serviços de longa distância do sistema Telebrás e é líder
absoluta do mercado desde a privatização do mesmo. O crescimento das incumbents
locais no segmento de longa distância intra-regional e o avanço das mesmas em
direção aos segmentos de longa distância inter-regional e internacional devem
reduzir a participação de mercado da Embratel nesse negócio.
Market share relativo
Taxa
de
cres
cim
ento
do
mer
cado
10%
25%
1,02,04,0 0,250,5
Embratel – Longa Distância
Perda de parte do mercado para
incumbents locais
Figura 76 - Longa distância - Embratel (elaborado pelo autor)
138
C - Telefonia fixa
A operação de telefonia local da Embratel ainda se concentra em clientes
corporativos aos quais são oferecidos serviços integrados. É do interesse da
operadora, no entanto, participar do mercado residencial de telefonia local, além de
expandir suas operações no segmento corporativo. A concretização desse objetivo,
no entanto, não depende somente dos esforços da operadora mas também da
flexibilização de algumas regras de competição na telefonia fixa (interconexão e
unbundling).
Market share relativo
Taxa
de
cres
cim
ento
do
mer
cado
10%
25%
1,02,04,0 0,250,5
Embratel – Telefonia Fixa
• Entrada no mercado de telefonia local a nível nacional
• Limitações de competição com as incumbents locais (market-share não será maior que 25%)
Figura 77 - Telefonia fixa local - Embratel (elaborado pelo autor)
139
Análise SWOT
Fatores internos à empresa Ambiente de mercado
Strengths (forças)
• Dona da maior rede de dados do país, com importantes parcerias internacionais
• Serviço de longa distância estabelecido, com liderança absoluta do mercado
Opportunities (oportunidades)
• Entrada no mercado de telefonia local, através de regulamentos favoráveis impostos pelo governo
• Provimento de serviços de valor adicionado, com base na rede de dados instalada
• Fusão com uma das operadoras locais, para formar um grande grupo nacional (inclusive com a possibilidade de atuação no exterior)
Weaknesses (fraquezas)
• Não possui uma operação local de grande porte• Alta exposição às variações cambiais• Controladora (WorldCom) em grave situação
financeira
Threats (ameaças)
• O regulamento de interconexão pode não evoluir para uma situação favorável às operadoras de longa distância
• As demais incumbents têm capacidade para dominar tanto o mercado de dados como o de longa distância
Figura 78 - Análise SWOT - Embratel (elaborado pelo autor)
140
4.8. Fontes de informação para atualização do modelo
O quadro abaixo reúne sugestões para fontes de informações que podem ser
utilizadas nas atualizações do modelo.
Informação Fonte
Assinantes – Telefonia Fixa e Telefonia Móvel Site da Anatel
Resultados financeiros das operadoras CVM; Relatórios anuais (sites das operadoras)
Evolução histórica dos mercados Institutos de pesquisa (ex.:IDC); Anatel (balanço anual)
Previsões sobre o mercado Institutos de pesquisa; Anatel; Mídia (jornais e revistas)
Metas e Hipóteses das empresas Relatórios anuais (operadoras); Clipping de mídia
Configuração dos negócios das empresas Relatórios anuais, sites das operadoras (ou matrizes)
Estrutura de custos do negócio/mercado Relatórios anuais; Institutos de pesquisa
Produtos substitutos Institutos de Pesquisa; Clipping de mídia
Regras e metas impostas pelo governo Anatel; Institutos de pesquisa; Relatórios anuais
“Alavancas de competição” detidas pelo governo
Institutos de pesquisa; Clipping de mídia; Entrevistas com especialistas
Estratégia corrente das empresas/ sinais de mercado
Relatórios anuais; Clipping de mídia; Entrevistas com operadoras
Tabela 12 - Fontes de informação para a atualização do modelo (elaborado pelo autor)
4.9. Resumo dos resultados
A aplicação ao mercado brasileiro de telecomunicações do roteiro de análise setorial
proposto permitiu um entendimento geral desse mercado, bem como das suas forças
estruturais, das características das empresas e do comportamento esperado para o
futuro - tanto para o mercado como um todo como para cada empresa
individualmente.
O mercado estudado apresentou um expressivo desenvolvimento nos últimos anos e,
sem dúvida, se encontra em um nível de maturidade muito superior ao existente no
momento da privatização. Contudo, ainda é possível identificar dois mercados
bastante distintos em termos de competição e potencial de crescimento: a telefonia
fixa e a telefonia móvel.
141
O mercado de telefonia fixa local apresenta uma série de barreiras estruturais de
entrada a novos competidores, configurando-se como um monopólio natural. A
intenção do governo de promover a competição nesse mercado encontra sua
viabilização na implantação de políticas de interconexão e unbundling, de forma a
suavizar barreiras de entrada a novos competidores. Novos competidores, por sua
vez, têm demonstrado pouco interesse em atuar no segmento residencial (que
representa a grande maioria dos usuários), preferindo buscar clientes do segmento
corporativo, mais lucrativos e com capacidade de absorver uma gama maior de
serviços. O mesmo padrão de competição é verificado nos mercados de longa
distância e de transmissão de dados, esse último ainda com um alto potencial de
crescimento.
O mercado de telefonia móvel ainda apresenta um elevado potencial de crescimento,
em todos os segmentos. Tanto pessoas físicas quanto jurídicas são procuradas
ativamente pelas operadoras, que tentam expandir suas participações de mercado
durante a fase atual de crescimento do mercado. As operações móveis ainda não se
mostraram lucrativas e, no caso dos grupos integrados, são subsidiadas pelas
operações de telefonia fixa.
A tendência mais evidente no mercado de telecomunicações é a de consolidação. Tal
consolidação envolve duas etapas: a convergência das operações fixas e móveis
(primeiramente mercadológica e então tecnológica) e a redução do número de
empresas independentes, com a formação de grandes grupos de atuação diversificada
e nacional. Os grandes grupos que estão sendo formados oferecerão serviços de
telefonia local, longa distância, telefonia móvel e transmissão de dados. Por
enquanto, os grupos têm buscado atuar em todo o território nacional para atender
clientes corporativos ou para oferecer telefonia móvel. A atuação no segmento
residencial em todo território nacional ainda é duvidosa.
Nesse cenário, foram destacados quatro grandes grupos: Telemar, Telefônica, Brasil
Telecom e Embratel.
A Telemar e a Telefônica já se configuram como grandes operadoras integradas,
inclusive com operações de telefonia móvel em expansão.
142
A Brasil Telecom, apesar de sua paridade com as demais incumbents na telefonia
fixa (local, longa distância e dados), ainda não lançou a sua operação móvel e poderá
não fazê-lo devido a disputas de controle acionário. A possibilidade de consolidação
com operadoras móveis já estabelecidas, no entanto, pode ainda permitir que a Brasil
Telecom se configure como uma operadora completa e integrada.
A Embratel é líder nos segmentos de longa-distância e de transmissão de dados. Sua
liderança, no entanto, é resultante de um monopólio histórico, não mais existente, e
seu mercado está sendo agressivamente atacado pelas incumbents da telefonia fixa. A
tendência é que a Embratel perca gradativamente sua vantagem em relação a essas
operadoras. A Embratel também pretende se configurar como um dos grandes grupos
integrados do mercado e, para tal, tenta ingressar no mercado de telefonia fixa local.
As barreiras de entrada desse mercado, no entanto, dificultam a sua entrada,
especialmente no segmento residencial. Contudo, os interesses do governo de
promover a competição (atualmente ligados a estudos das regras de interconexão e
de unbundling) estão alinhados com a estratégia da Embratel.
143
5. CONCLUSÕES
A construção de um modelo tão abrangente como o proposto não é simples. A
bibliografia sobre o assunto é bastante extensa. O caminho procurado pelo autor foi o
de ater-se a modelos já consagrados de análise da concorrência e de portfolio de
negócios. Dessa forma, o modelo construído foi bem embasado e a sua estrutura é de
fácil entendimento.
Os resultados do estudo atingiram as expectativas do autor e, para tal, foram de
extrema importância o apoio da empresa em que o estágio foi realizado e as
intervenções do professor orientador desse trabalho. O estudo resultou em um roteiro
robusto de análise setorial, que aborda os pontos mais importantes para um primeiro
entendimento de um mercado. A aplicação do modelo resultou em análises
aprofundadas e de relevância para leitores com diversos níveis de conhecimento
sobre o assunto. Devido à extensão das análises realizadas, a fase de aplicação do
modelo também contribui bastante para o entendimento do roteiro adotado.
Apesar do esforço despendido na construção desse trabalho, o autor percebe suas
limitações. Pode-se argumentar que a esse trabalho falta uma ferramenta de
integração das análises estratégicas mais abrangentes às estratégias operacionais das
empresas estudadas (embora alguns aspectos operacionais tenham sido considerados
no decorrer do trabalho). Além disso, o modelo poderia também ser testado em
mercados não tradicionais, como segmentos do e-business, para avaliar a extensão da
aplicabilidade das análises. As limitações apontadas devem-se principalmente a
restrições de tempo e de escopo para a realização desse trabalho, mas podem ser
exploradas em trabalhos subseqüentes. Algumas oportunidades de continuidade
desse trabalho consistem da exploração dos demais passos do planejamento
estratégico, como exposto na Introdução (Figura 1 - "Escopo do trabalho").
O autor acredita que a principal contribuição desse trabalho foi a estruturação
conferida ao conhecimento já existente sobre análises setoriais, bem como a
transformação desse conhecimento em um roteiro de fácil aplicação a diversos
mercados. Essa ferramenta é extremamente útil ao trabalho em uma firma de
144
consultoria, principalmente para os profissionais mais jovens, com pouca experiência
em análises de mercado. Esse trabalho foi exposto dentro da empresa em que o autor
trabalha e hoje é uma das fontes de consulta para o departamento de pesquisa.
145
6. BIBLIOGRAFIA
ANATEL (a). PASTE: Perspectivas para Ampliação e Modernização do Setor de Telecomunicações. Disponível na Internet: http://www.anatel.gov.br. Data de Acesso: 03/06/2003 ANATEL (b). Plano Geral de Metas para a universalização do Sistema Telefônico Fixo Comutado Prestado no Regime Público - PGMU. Disponível na Internet: http://www.anatel.gov.br. Data de acesso 02/10/2003 ANATEL (c). Plano Geral de Metas da Qualidade para o Serviço Telefônico Fixo Comutado - PGMQ. Disponível na Internet: http://www.anatel.gov.br. Data de acesso: 02/10/2003 CARVALHO, M.M.; LAURINDO, F.J.B. Estratégias para Competitividade. São Paulo, Editora Futura, 2003. COPELAND et. al. Avaliação de Empresas - Valuation. São Paulo: Makron, 2002. 3 ed. DYSON, Robert G. Strategic Planning: Models and Analytical Techniques. Chichester: Wiley, 1990. FERREIRA, Marcelo L. Sistemas de Custos Aplicados à Indústria de Telefonia Fixa Local e de Longa-Distância Intra-Regional no Brasil. São Paulo: Junho, 2001. GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira. Sao Paulo: Harbra, 1997. 7 ed. IBGE. Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios - 2002. Disponível na Internet: http://www.ibge.gov.br. Data de acesso 20/10/2003. IUDÍCIBUS, Sérgio et. al. Contabilidade Introdutória. São Paulo: Atlas, 1998. 9 ed. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. Sao Paulo: Atlas, 2001. 8 ed PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1991. PORTER, Michael E. Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1985. PRATES, Cleveland. Aspectos Concorrenciais no Setor de Telefonia Móvel. São Paulo: Telexpo 2003.
146
Documentos das operadoras: BRASIL TELECOM. Relatório Anual 2002. Disponível na Internet: http://www.brasiltelecom.com.br EMBRATEL. Relatório Anual 2002. Disponível na Internet: http://www.embratel.net.br/investidores TELEMAR. Relatório Anual 2002. Disponível na Internet: http://www.telemar.com.br/ri TELEFONICA. Relatório Anual 2002. Disponível na Internet: http://www.cvm.gov.br TELEFONICA. Relatório Anual 2001. Disponível na Internet: http://www.cvm.gov.br
Internet: http://www.gazetamercantil.com.br http://www.valoronline.com.br http://www.agestado.com.br http://www.rnt.com.br http://www.teletime.com.br http://www.idg.com.br http://www.idc.com http://www.teleco.com.br http://www.anatel.gov.br http://www.mc.gov.br
147
7. ANEXOS
7.1. ANEXO 1 - Clipping de notícias sobre a Telemar - 2003
Cade nega cautelar, mantém acordo iG/Telemar mas manda investigar (Fonte: Teletime, 02/04/2003) O Cade (Conselho Administrativo de Defesa econômica) considerou nesta quarta, dia 2, que o pedido de medida cautelar da Abranet para que fosse suspenso o ato de compra de participação no iG pela Telemar até a decisão final de mérito ficou prejudicado (e portanto não foi acatado) porque iG e Telemar rescindiram alguns termos contratuais no início deste ano. A Abranet pedia ainda que, se não pudesse suspender o ato, o Cade ordenasse pelo menos que fosse oferecido "idêntico privilégio aos demais provedores a fim de que possam compartilhar receita com a Telemar". Pedia ainda que o iG fosse "intimado a comprovar que tem arcado com os custos decorrentes da telefonia fixa necessários a execução de suas atividades, bem como a discriminação dos valores cobrados pela operadora". O ato de concentração referente à fusão Telemar e iG continua sendo avaliado pela SDE (Secretaria de Direito Econômico do Ministério da Justiça), que instruirá o Cade. A importância do despacho do Cade nesta quarta, dia 2, é que até o julgamento do ato de concentração, iG e Telemar podem manter as mesmas condições contratuais atuais. O Cade, contudo, recomendou à SDE a "abertura de averiguações preliminares - ou até mesmo a instauração de processo administrativo, caso a ilustre Secretaria entender presentes os indícios necessários - para a investigação dos fatos presentados no presente despacho". Segundo o relatório do conselheiro Roberto Augusto Castellanos Pfeiffer, referendado pelo plenário do Cade, em data recente os contratos que atestavam a existência de uma operação entre Telemar e iG prevendo o compartilhamento de receita de tarifação telefônica e pré-fixação de custos de infra-estrutura foram rescindidos, porém, com a obrigatoriedade de indenização por parte da operadora ao iG. Diz o relatório que, deste modo, ficou prejudicado o pedido de medida cautelar solicitada pela Abranet. "Contudo, creio que os indícios suscitados no presente despacho autorizam a investigação a respeito de possível cometimento de infração à ordem econômica em razão do teor do contrato rescindido e da multa estipulada". A Abranet questionava as cláusulas que previam a remuneração do iG pelo tráfego gerado, o que foi condenado pela Anatel e pela SEAE em suas respectivas manifestações ao Cade.
148
Nota do autor Essa notícia aborda a questão do uso de provedores gratuitos de Internet como "sorvedouros de tráfego" para desbalancear o pagamento de tarifas de interconexão (a favor da Telemar nesse caso). Interesse continua (Fonte: Teletime, 10/04/03) O interesse pela compra da BCP continua concentrado na Telemar e no Telecom Américas. Diretores da Telemar não escondem sua intenção de disputar a empresa e já tiveram vários contatos com os controladores da operadora paulista. É o que a Oi precisa para assegurar sua operação nacional. Ocorre, porém, que a Telemar teria um limite de preço de US$ 500 por assinante, o qual não estaria disposta a ultrapassar. Ou seja: necessitaria, no caso, de um abatimento de 50% na dívida. Uma hipótese seria a compra apenas da participação da BellSouth, se esta concordasse em ceder sua parte na base de US$ 400 por assinante. O que não seria fácil. Para o Telecom Américas, que continua sendo o comprador mais provável, o vôo pode ser mais alto. O seu principal acionista, o empresário mexicano Carlos Slim tem caixa para isso. Nota do autor A Telemar demonstra aqui o seu interesse em entrar no mercado de telefonia móvel de São Paulo, o maior do Brasil. Essa estratégia está alinhada com o objetivo de se tornar uma operadora nacional de telefonia móvel. Anatel apura denúncia da Embratel contra Telemar (Fonte: Valor Econômico: 15/04/03) A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) decidiu abrir um processo administrativo contra a Telemar. A operadora não cumpriu a determinação da agência de ampliar a capacidade de interconexão disponível para para que a Embratel atendesse seus novos clientes de telefonia local. De acordo com a Embratel, a Telemar se nega a ampliar essa capacidade sem uma justificativa razoável. De acordo com a Telemar, a Embratel solicitou maior capacidade de interconexão sem ter, antes disso, ocupado 65% dos circuitos que já tem à sua disposição, como consta em um acordo realizado entre as duas empresas. Ércio Zilli, diretor de regulamentação da operadora, explica que o atendimento indiscriminado de todas as solicitações das demais operadoras pode levar a empresa a investir em aumento de capacidade e depois, se não houver tráfego suficiente para ocupar esses circuitos, arcar com o custo da ociosidade. "Por isso, acordamos com a Embratel que as ampliações de capacidade são condicionadas aos resultados da medição de tráfego", diz ele.
149
Nota do autor Essa notícia é apenas uma das várias relacionadas a empecilhos impostos pelas incuments locais à concorrência. Como a Embratel tem interesse declarado em prestar telefonia local, principalmente no segmento corporativo, ela é o principal alvo dessas barreiras. Oi oferece download de jogos Java (Fonte: Teletime, 14/04/2003) A Oi iniciará dentro de algumas semanas um teste com a Siemens para oferecer aos usuários dos terminais M50 e C55, da fabricante alemã, a possibilidade de realizar download de jogos em Java. A idéia é oferecer um ou dois jogos gratuitamente em uma primeira etapa para que os clientes se acostumem com o serviço e aprendam a realizar o download. Em um segundo estágio, o serviço começará a ser cobrado, novos jogos estarão disponíveis e celulares de outros fabricantes também poderão fazer os downloads. “Os preços ainda não foram definidos, mas posso garantir que não constituirão uma barreira”, afirmou Alberto Blanco, diretor de marketing da Oi. Para se ter uma idéia, na Europa e nos EUA são cobrados cerca de US$ 4 por download de jogo – valor que especialistas consideram alto para o mercado brasileiro. Os primeiros jogos a serem fornecidos gratuitamente são de propriedade da Siemens e estão hospedados em um servidor da companhia na Alemanha. O usuários dos celulares M50 e C55 poderão acessar o portal de jogos por meio de um link no menu de seus aparelhos. A transmissão será feita via GPRS. Nota do autor As operadoras móveis buscam novas fontes de receitas para aumentar a lucratividade dos usuários. O segmento de dados na telefonia móvel é promissor e as operadoras estão investindo nesse sentido. Telemar encerra o trimestre com 10% de aumento da dívida líquida (Fonte: Teletime, 30/04/2003) Ao contrário das previsões do mercado financeiro, a Telemar aumentou sua dívida líquida em 9,7% no primeiro trimestre deste ano em relação ao último trimestre do ano passado. A dívida líquida totalizou R$ 10 bilhões. Segundo o balanço da operadora, esse resultado se deve ao aumento das taxas de juros, ao pagamento de R$ 688 milhões de juros sobre capital próprio, e à quitação da última parcela referente à aquisição da Pegasus, no valor de R$ 161 milhões. A dívida total somou R$ 11,6 bilhões, dos quais 70,7% estão denominados em moeda estrangeira (sendo 96,4% de proteção cambial). Da dívida total, R$ 1,3 bilhão vence durante este ano.
150
Telemar O lucro líquido da Telemar, que inclui a Pegasus, foi de R$ 252 milhões (redução de 50% ante o último trimestre do ano passado, quando registrou R$ 502 milhões). O Ebitda foi de R$ 1,451 bilhão (R$ 1,398 bilhão no trimestre anterior). A margem Ebitda ficou em 47,7% (46,9% no trimestre anterior). A Telemar encerrou o primeiro trimestre de 2003 com uma receita líquida de R$ 3,041 bilhões (R$ 2,980 bilhões no último trimestre de 2002). As linhas em serviço estavam em 15 milhões em março, resultado pouco abaixo de dezembro, quando eram 15,1 milhões. A capacidade instalada é de 17,5 milhões. Oi A receita líquida da Oi caiu 16%, de R$ 291 milhões em dezembro do ano passado para R$ 244 milhões no primeiro trimestre deste ano. Por outro lado, o prejuízo também sofreu redução de 6%, passando de R$ 377 milhões negativos para R$ 354 milhões negativos. O Ebitda melhorou, passando dos R$ 128 milhões negativos em dezembro para R$ 9 milhões em março. A operadora encerrou o mês de março com 1,722 milhão de assinantes, o que, na estimativa da Oi, representa um market share de 10,6% (ante os 8,9% de dezembro de 2002). Nota do autor A análise dos resultados da Telemar aponta claramente um subsídio cruzado entre as operações fixa (altamente superavitária) e móvel (deficitária). O objetivo é alavancar a operação móvel para que ela se torne, juntamente com a fixa, um dos grandes competidores do mercado. Telemar propõe “telefone virtual” (Fonte: Teletime, 15/05/2003) A Telemar sugeriu à Anatel a criação de uma nova classe de serviço para atender às necessidades das populações de renda mais baixa: o “telefone virtual”. Trata-se de um número de caixa postal, que poderia ser acessado de qualquer telefone pelo dono. A idéia foi apresentada nesta quinta-feira, 15, pelo diretor de estratégia e regulamentação da Tele Norte Leste Participações, Ivan Ribeiro de Oliveira, durante o seminário “Questões regulatórias atuais e a experiência britânica”, realizado no Rio de Janeiro. A idéia do “telefone virtual” surgiu com o intuito de ajudar na universalização, enquanto os testes com telefones pré-pagos fixos não avançam, devido a uma série de problemas operacionais. Para a oferta de caixas postais, a operadora precisaria investir em plataformas, mas o custo ainda não foi calculado. Um plano para a adoção do serviço ainda está sendo elaborado e deve ficar pronto entre 30 e 60 dias. “Ainda não definimos como seria a cobrança. Uma das possibilidades é estipular apenas uma pequena mensalidade”, informou o executivo. O superintendente de universalização da Anatel, Edmundo Matarazzo, afirmou considerar a criação das caixas postais “uma idéia adicional interessante”.
151
A proposta da Telemar surge ao mesmo tempo em que a Anatel discute as novas metas de universalização. Uma das mudanças contidas na minuta dos novos contratos de concessão seria a criação de uma tarifa telefônica especial para as classes menos favorecidas. Oliveira defende que a melhor forma de se reduzir as tarifas para os mais pobres é com a redução de impostos, como o ICMS. “Isso já é feito no setor elétrico”, destaca o executivo. Nota do autor A Telemar, bem como as demais operadoras fixas, não pretendem expandir a rede para atender a população de baixa renda. A estratégia é então buscar novas formas de universalização. A rede fixa deveria crescer somente vegetativamente ou através da aquisição de grandes clientes corporativos. Telemar quer oferecer seus serviços nacionalmente (Fonte: Teletime, 22/05/2003) A Telemar está evoluindo para expandir toda a cesta de produtos - dados, voz, longa distância nacional e internacional e mobilidade - para todo o território nacional. A intenção da operadora, que acabou de assinar contrato para infra-estrutura de dados da rede Ponto Frio (no valor de R$ 22 milhões), é estender as demais ofertas de seu portfolio para esses clientes corporativos. Em março, a tele fechou contrato semelhante com o ABN Amro, no valor de R$ 180 milhões, também com abrangência nacional. Para atender o Ponto Frio, com 70% de seus pontos fora da sua área originária de concessionária (16 estados do Sudeste, Norte e Nordeste), a Telemar contratou circuitos locais das incumbents das outras áreas. No entanto, o backbone usado é somente o da operadora. “Uma grande preocupação do mercado corporativo é que o backbone seja nacional. O fio de cobre é da operadora local, mas o equipamento de ponta é nosso”, afirma o diretor da Telemar Corporate, João Silveira. A rede da Telemar São Paulo (antiga Pegasus) é a segunda maior rede metropolitana depois da Telefônica, segundo Silveira. A Telemar integrou totalmente a rede da Pegasus com sua rede original e todo o backbone é gerenciado a partir do Rio de Janeiro, o que garante, segundo o diretor, a capacidade de controlar a implantação de projetos completos para o cliente. Silveira reconhece que a capacidade de fibra óptica no Brasil é muito grande ainda e está longe de ser plenamente ocupada. Mas, diz, algumas rotas no País podem ser mais rapidamente ocupadas. A rede da Telemar tem 2,3 milhões de quilômetros de fibra óptica, com pontos de presença em 142 localidades dentro da região I (área original de cobertura) e, segundo a empresa, é a maior rede IP da América Latina. Nota do autor Essa reportagem explicita a estratégia da Telemar de se tornar uma operadora nacional em todos os segmentos do mercado (fixa, longa distância, móvel e dados). Há menção também dobre o desejo de crescer em São Paulo (maior mercado do Brasil) através inicialmente da Pegasus.
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Evental fusão Telemar/BrT seria barrada pelo governo (Fonte: Teletime, 17/06/2003) Fontes bem informadas não consideram absurda as especulações sobre uma eventual fusão entre Telemar e Brasil Telecom. Por trás desse movimento estaria a Telecom Italia. Explica-se: a Telecom Italia terá, em breve, a chance real de voltar em grande estilo ao controle da Brasil Telecom (falta apenas o sinal verde da Anatel sobre o cumprimento de metas da concessionária). Se fizer isso, a BrT ficaria impedida de prestar serviços móveis. Para resolver o impasse, os italianos proporiam aos acionistas da Telemar a troca da Oi pela participação que a Telecom Italia tem na BrT. Assim, duas fusões aconteceriam ao mesmo tempo: Oi e TIM de um lado e BrT e Telemar do outro. Até o momento, a Telecom Italia tem negado internamente essas negociações e nem há elementos concretos de que ela de fato esteja acontecendo. São especulações. Como resíduo dessa movimentação, o Opportunity venderia Telemig e Amazônia Celular para a Vivo ou para a Telecom Americas. Negativa O problema para esse mega-processo de consolidação viria do governo. Fonte bem situada no Planalto adverte que não há qualquer chance de concretização de um negócio envolvendo estas trocas que estão sendo cogitadas no mercado. "O governo não vai admitir jogadas que envolvam golpes no processo de competição do setor". O comentário da fonte foi provocado pelos rumores, que chegaram ao governo, de que os controladores da Telemar e da Brasil Telecom estariam defendendo a criação de um "grupo nacional forte" no setor. Nota do autor Apesar da possibilidade de fusão da Telemar com a Brasil Telecom, os desejos de consolidação de mercado por parte do governo partem da manutenção das três incumbents locais. Oi completa um ano com 2,25 milhões de clientes (26/06/03) (Fonte: Valor Econômico, 26/06/2003) A Oi, primeira operadora de tecnologia GSM no país, completa um ano hoje com 2,25 milhões de clientes, número mais de quatro vezes superior à meta de 500 mil clientes anunciada em junho do ano passado. "Estamos bem na foto", brincou o diretor para Minas Gerais e Espírito Santo da empresa, Luiz Gonzaga Leal. A expectativa é de fechar o ano com 3 milhões de clientes em oito Estados. De acordo com Leal, a média de participação da Oi no mercado de telefonia móvel é de 12%. A empresa não revela os números de penetração no mercado de cada praça. O Rio representa o maior mercado para o operadora, seguido por Minas Gerais. As pesquisas da Oi mostraram que a tecnologia moderna é um marco na imagem da empresa. Mas a principal razão de compra ainda é o preço do aparelho. "O custo do
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aparelho é uma barreira de entrada e os aparelhos GSM são os mais baratos", explicou Leal. Apesar das ações de marketing fortemente focadas no diferencial da tecnologia, o executivo admitiu que a demanda pelos recursos possíveis com o padrão GSM ainda é pequena, especialmente no segmento de pessoas físicas. "Voz continuará sendo por muito tempo nosso carro chefe", afirmou. Pelo menos nos próximos anos, a tecnologia só será um ferramenta realmente importante na disputa pelo mercado corporativo, mais interessado nas aplicações dos recursos de transmissão de dados. Otimista com os resultados da operadora neste primeiro ano, Leal acredita que será possível fechar o ano de 2004 com geração de caixa positiva. O executivo aposta ainda que será possível, em algumas praças, atingir o segundo lugar no ranking de participação de mercado no próximo ano. De acordo com ele, a estratégia da empresa é investir cada vez mais na sinergia entre Telemar e Oi, amadurecendo projetos como o de cobrança em conta conjunta das ligações fixas e móveis. Para os próximos meses, a estratégia da operadora será o de melhor a cobertura nas cidades onde já está atuando, com a instalação de estações de rádio-base. " Não vale a pena comercialmente investir em cidades muito pequenas que não comportam mais de duas operadoras " , explicou. Em Minas, a Oi já tem cobertura em cerca de 140 cidades. Nos próximos dois meses serão instaladas mais 50 estações para melhorar o sinal nestas localidades. Nota do autor: Com o crescimento da Oi (que vem sendo bancado com elevados investimentos), aumentam as possibilidades de sinergia entre as operações fixa e móvel. Por enquanto, ambas estão confinadas na região original de concessão da telefonia fixa. Telemar soma pelo menos R$ 260 mi em contratos nacionais (Fonte: Exame, 22/07/2003) A Telemar, operadora de telefonia do Rio de Janeiro que atua em todo país desde o ano passado, fechou um contrato de 12 milhões de dólares com o ABN Amro. O acordo, anunciado nesta terça-feira (22/7), é para o fornecimento de serviços de longa distância nacional - o que significa que a partir de agora todos os telefones do banco estão programados para fazer interurbanos usando o código 31, da Telemar. Este é o sétimo grande contrato fechado pela empresa para fornecer serviços de telecomunicações em todo o país neste ano. O mercado nacional era exclusividade da Embratel (e da sua empresa-espelho Intelig), que desde o ano passado divide a demanda do mercado corporativo com empresas como a Telemar e a Telefônica - autorizadas a atuar em longa distância nacional depois de cumpridas as metas impostas pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), no final de 2001. Em 2002, a receita originada com serviços de dados da Embratel se manteve praticamente estável: cresceu apenas 1%.
154
Os grandes contratos da Telemar fechados em 2003 foram com o próprio ABN, para transmissão de dados (180 milhões de reais); com a Caixa Econômica Federal e a Câmara dos Deputados, nas áreas de voz, dados e atendimento 0800 (37,9 milhões); e com a Petrobras (4 milhões), a rede Ponto Frio (22 milhões) e a Norsa, distribuidora da Coca-Cola (5 milhões), todos também para transmissão de dados. No total, os principais contratos somam 260 milhões de reais. Nota do autor Antes exclusividade da Embratel, o mercado de clientes nacionais é um dos maiores alvos da Telemar e deve ser a porta de entrada para que ela se torne uma operadora nacional. Telemar fecha acordo internacional (24/07 valor) (Fonte: Valor Econômico, 24/07/2003) A Telemar quer fechar o ciclo de serviços prestados ao mercado corporativo. Para tal, fechou parceria com três empresas internacionais - Sprint, British Telecom e iPass -, de forma a disputar o segmento de transmissão de dados internacional. Nesse campo, a operadora entra na briga com empresas como Embratel, AT&T e Impsat. Além de ampliar as receitas no segmento empresarial, a Telemar quer fidelizar os clientes para que tenham nela a única fornecedora de serviços de telecomunicações. "Até agora, a Telemar só atuava na transmissão de dados nacional. Mas nossos clientes têm necessidades de uma rede global, sem limites de geografia", explica a diretora de serviços corporativos da Telemar, Denize Meza. O alvo, segundo ela, são 3 mil grandes empresas que a Telemar já atende no segmento de voz e dados nacional, a maioria multinacionais ou com negócios no exterior. "Não é um mercado imenso, mas a rentabilidade é grande e traz a vantagem de fidelizar a base", afirma. O mercado estima que o segmento de transmissão de dados corporativos tenha movimentado R$ 3,1 bilhões no Brasil em 2002. A fatia de dados internacionais é de 4%. A Telemar espera ter 20% desse mercado em três anos, quando estima que ele chegará a R$ 150 milhões. Caso consiga, ela terá R$ 30 milhões desse volume. Com a integração das redes das parceiras, a Telemar terá cobertura para comunicação de dados em mais de 150 países. Nota do autor Além do mercado nacional, a necessidade de atendimento dos clientes exige que a operadora também seja capaz de prestar serviços de transmissão internacional de dados. Os acordos internacionais estão alinhados com a estratégia de conquistar grandes clientes corporativos e oferecer a eles um portfolio completo de serviços.
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Telemar contratará serviços para mercado corporativo (Fonte: Teletime,14/08/2003) A Telemar Corporate contratará serviços de satélite para complementar os serviços para o mercado corporativo. Isso é uma prioridade da operadora, segundo a diretora da Telemar Corporate, Denize Meza. A companhia começa em breve a definir a empresa-parceira para os serviços corporativos a serem atendidos por satélite. Denize diz que mesmo cidades atendidas por fibra óptica ou fios de cobre poderão ser beneficiadas com serviços de satélite, desde que a solução seja a mais adequada. Segundo a executiva, a área atendida pela Telemar (16 estados) é "um continente" e as soluções serão as mais variadas possíveis. Denize participou do seminário “Soluções em telecom; as aplicações via satélite”, promovido pela Converge Eventos e pelas revistas TELETIME, PAY-TV e Tela Viva, que aconteceu em São Paulo nos dias 13 e 14. Nota do autor A contratação de serviços de satélite reforça o portfolio da Telemar e a sua capacidade de oferecer serviços integrados, principalmente para clientes corporativos. Embratel consegue medida preventiva contra Telemar (Fonte: Teletime, 22/08/2003) Foi publicada no Diário Oficial da União desta sexta, dia 22, a decisão do Conselho Diretor da Anatel de adotar medida preventiva solicitada pela Embratel contra a Telemar. A Embratel entrou no ano passado com o pedido alegando práticas anticompetitivas da Telemar ao oferecer preços discriminatórios para a interconexão da última milha. A agência aceitou os argumentos da concessionária de longa distância de que poderia haver dano irreparável ou de difícil reparação à concorrência no mercado de comunicação de dados. A medida preventiva traz as seguintes determinações: * até a decisão final do processo, a Telemar deve cobrar pelo acesso local, insumo para a prestação do serviço de comunicação de dados, os menores valores praticados (considerando os critérios de descontos) nas licitações das quais participou com os seus concorrentes; * a Telemar deverá dar ampla publicidade à sua tabela de preços, especificando critérios e condições de descontos praticados; * a Telemar deverá encaminhar à Superintendência Executiva da Anatel todos os contratos celebrados com os seus concorrentes no mercado de comunicação de dados, que tenha por objeto o acesso local para prestação de serviços de comunicação de dados, no prazo de dez dias, contados a partir da publicação da medida preventiva no Diário Oficial; * a Telemar deve detalhar o preço correspondente ao acesso local em todas as
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propostas que apresentar a terceiros para prestação de serviços de comunicação de dados. Este preço não pode ser inferior ao preço cobrado de seus concorrentes no mercado de comunicação de dados; * a operadora local pagará multa diária de R$ 106 mil, caso descumpra a medida preventiva. Telemar assume rede de dados da TAM (Fonte: World Telecom, 26/08/2003) A operadora Telemar acaba de fechar contrato com a TAM para prestar serviços de comunicação de dados para a companhia aérea em todo o País. A Telemar vai interligar toda a rede corporativa da companhia, com expectativa de reduzir custos de telecomunicações em cerca de 30% para a TAM. Paralelo ao monitoramento exercido pela TAM em sua rede, a Telemar fará a verificação remota da rede de dados da companhia a partir de seu Centro de Gerência de Serviços (CGS), localizado na Vila Olímpia, em São Paulo. Do CGS, será acompanhado o funcionamento dos circuitos e equipamentos distribuídos pela rede, disparando ações corretivas, quando necessário. O contrato tem duração de dois anos com possibilidade de prorrogação por mais dois. Com a assinatura do acordo, 70% das soluções de telecomunicações da TAM passam a ser fornecidas pela Telemar. Telemar firma contrato com a Gol (Fonte: Teletime, 02/09/2003) A Telemar fechou com a Gol um contrato de dois anos para fornecer infra-estrutura de transmissão de dados à companhia aérea. Ao todo, serão interconectados 40 pontos espalhados pelo Brasil e pelos EUA. Será montada uma rede IP com tecnologia MPLS, em substituição à antiga rede Frame Relay da Gol. O valor do contrato não foi revelado pelas partes. A velocidade de transmissão acordada pode variar de 64 kbps até 155 Mbps, dependendo da utilização. Caberá à Gol estabelecer os serviços que terão prioridade de banda, seguindo o conceito de QoS (Quality of Service), incluído no contrato. A Telemar também será a responsável pelo monitoramento e pelo gerenciamento remoto da rede da Gol, através de seu Centro de Gerenciamento de Serviços (CGS), localizado em São Paulo. Contax cresce 60% em um ano (Fonte: Teletime, 16/09/2003) A Contax, empresa de contact center da Telemar, registrou receita líquida de R$ 171 milhões no primeiro semestre deste ano, o que significa crescimento de 60% em relação ao mesmo período do ano passado. Até o final do ano, a previsão da empresa é atingir R$ 350 milhões.
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Em três anos de operação, a Contax investiu cerca de R$ 150 milhões. Inicialmente com 415 posições de atendimento (PAs) e 1,1 mil funcionários, a empresa tem agora 8,5 mil PAs e emprega 23 mil pessoas. Com 11 sites no Rio de Janeiro, Bahia, Pernambuco, Minas Gerais, Ceará, São Paulo e Brasília, o contact center atende 23 clientes corporativos, entre os quais os Correios, Unibanco, Ponto Frio, iG, Telemar e Oi. Ranking Conforme dados do portal Callcenter.inf.br, a Contax é a segunda no ranking nacional em número de PAs. Em primeiro lugar, está a Atento (Telefônica), com 12,5 mil PAs. Outras operadoras ou grupos ligados a operadoras também mantêm empresas de call center. É o caso da ACS, ligada à CTBC, com 3,3 mil PAs; Dedic (Portugal Telecom), com 2,7 mil PAs; e Brasilcenter (Embratel), com 2 mil PAs.
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7.2. ANEXO 2 - Clipping de notícias sobre a Telefônica - 2003
Vivo marca entrada no mercado com megacampanha de marketing (Fonte: Valor Econômico, 14/04/2003) Com seus mais de 17 milhões de clientes e presença em 19 Estados e no Distrito Federal, a Vivo já nasceu como a maior operadora da América do Sul e com a ambição de se tornar a maior da América Latina, ultrapassando a mexicana América Móvil, que tem mais de 30 milhões de assinantes. A primeira façanha da Vivo se tornou possível graças à aprovação da Anatel, esta semana, para a inclusão da Tele Centro Oeste (TCO) Celular na nova operadora. A TCO foi comprada em janeiro pela joint venture. Nota do autor A Vivo representa quase a metade do mercado brasileiro de telefonia móvel. A estratégia do grupo é, além de manter a liderança do mercado, expandir o volume das operações. A posição de liderança da Vivo no médio prazo só pode ser ameaçada por uma ou mais fusões entre as demais operadoras. Vivo registra prejuízo de R$ 75 milhões no resultado consolidado (Fonte: Teletime - 28/04/2003) As sete operadoras da Vivo - Telesp Celular, Global Telecom, Tele Sudeste Celular (RJ e ES), Tele Leste Celular (BA e SE) e Celular CRT (RS) - registraram receita líquida de R$ 1,735 bilhão no primeiro trimestre deste ano (ante R$ 1,617 bilhão no mesmo período de 2002). No mesmo período, essas operadoras somaram prejuízo de R$ 75,4 milhões (ante lucro líquido de R$ 3,4 milhões no primeiro trimestre de 2002). Juntas, essas operadoras detinham 12,5 milhões de assinantes até março deste ano (11 milhões no mesmo período de 2002). Nesses resultados, ainda não estão computados os números da TCO/NBT, adquirida pela Vivo em janeiro deste ano. Telesp Celular A Telesp Celular Participações (que engloba a própria Telesp e a Global Telecom) registrou prejuízo de R$ 131,5 milhões no primeiro trimestre deste ano. É um resultado 76,5% superior ao do mesmo período de 2002, de R$ 74,5 milhões negativos. Mas a operadora conseguiu melhorar o desempenho em comparação ao resultado de dezembro do ano passado, quando o prejuízo foi de R$ 580 milhões. O EBITDA no primeiro trimestre foi de R$ 407,5 milhões (R$ 303,1 milhões em 2002) e a margem EBITDA ficou em 43,9% (35,6% em 2002). A receita de dados das duas operações somou R$ 24,6 milhões, o que equivale a 3% da receita líquida total de ambas as operadoras.
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Crescimento modesto No primeiro trimestre deste ano, a base de assinantes da Telesp Celular e da Global Telecom cresceu apenas 0,9%, totalizando 7,3 milhões. Juntas, as operadoras desconectaram 90 mil clientes, num processo de "limpeza" que exclui usuários pré-pagos que estão há mais de 90 dias sem recarregar o aparelho. A dívida da Telesp Celular era de R$ 4,736 bilhões ao final de março deste ano. Desse montante, 71% estavam denominados em moeda estrangeira, dos quais 100% estavam protegidos por hedge. No mesmo período, os investimentos na Telesp e na Global Telecom foram de R$ 80 milhões. Telefônica Celular Das cinco operações da Telefônica Celular - RJ, ES, BA, SE e RS - a CRT foi a que obteve o melhor resultado: R$ 42,4 milhões de lucro líquido no primeiro trimestre deste ano. O pior desempenho foi da Tele Leste (BA e SE), com prejuízo de R$ 16,2 milhões. Também a melhor margem EBITDA foi da CRT, de 46%. A operadora do Rio Grande do Sul, com 2,126 milhões de assinantes, deve promover o overlay de sua rede TDMA para o CDMA no próximo semestre deste ano. A receita média por assinante (ARPU) se manteve nas cinco operadoras da Telefônica entre R$ 35 e R$ 40 (média dos assinantes pré e pós-pagos). Nota do autor Apesar do elevado volume das operações e da liderança do mercado, a Vivo ainda não se mostrou lucrativa. O mercado de telefonia móvel encontra-se em fase de consolidação e espera-se que os investimentos comecem a gerar os retornos esperados. Caso isso não ocorra, o modelo de telefonia móvel pode ser completamente reformulado, com menos operadoras e maior seletividade quanto ao público de assinantes. Vivo estima crescimento de 18% até o fim do ano (Fonte: Valor Econômico - 06/05/2003) A Vivo, joint-venture das operações da Portugal Telecom e da Telefónica Móviles no Brasil, iniciou os tempos de fusão com metas ambiciosas. A empresa, lançada em 13 de abril, espera obter neste ano um crescimento entre 17% a 18% em sua base de clientes, que em 2002 era de 17 milhões de usuários, incluindo os herdados da Tele Centro-Oeste (TCO). Segundo o presidente da Vivo, Francisco Padinha, a expansão planejada pela empresa é a mesma prevista para o mercado. No ano passado, considerando as operadoras que a compõem, a Vivo ampliou em 19% a sua base de usuários. Hoje, pelos critérios adotados pela companhia, deixam de ser clientes aqueles que não recebem nem fazem ligações durante um período superior a 90 dias.
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Padinha não revelou o investimento programado para este ano. Apenas que será equivalente a 12% da receita líquida da companhia. Considerando o faturamento de 2002, de R$ 9 bilhões, a Vivo investiria cerca de R$ 1,08 bilhão. A empresa pretende mais do que dobrar a receita com a área de dados neste ano. Ela passaria de R$ 88 milhões para R$ 180 milhões. Caso a meta seja cumprida, a participação do segmento na receita total da companhia será ampliada de 1,44% para 3,3%. Segundo Padinha, o crescimento em dados atende a uma preocupação que já paira sobre as empresas de telefonia móvel. Após a expansão acentuada dos últimos anos, chegará o momento em que o mercado de celular, a exemplo da telefonia fixa, praticamente não terá para onde crescer (em termos de aumento da base de cliente). Com isso, disse o executivo, as empresas terão de buscar novos caminhos para aumentar suas receitas. No caso da Vivo, a diferença será a inovação, antecipou Padinha. Segundo ele, a empresa prepara para este ano um calendário "agressivo" de lançamentos. Padinha fez palestra ontem na Associação Comercial do Rio de Janeiro (ACRJ). Ele disse que há excesso de oferta e previu novo movimento de consolidação. Na visão do executivo, talvez não haja espaço para Vivo, TIM, Oi e Telecom Americas coexistirem. " Não estou vendo mercado para quatro operadores por região " , afirmou. Ele ressalvou, porém, que, ocorrendo fusões, devem atingir "mais os outros operadores do que nós próprios". Não existe, segundo ele, nenhuma orientação dos acionistas da Vivo para novas aquisições. "Nós já atingimos o objetivo que tínhamos, que era controlar em termos de negócio o eixo Brasília, São Paulo e Rio de Janeiro", complementou. Padinha aproveitou para reafirmar a posição sobre a operação de compra das ações preferenciais da Tele Centro-Oeste (TCO). O processo, ainda em curso, está sendo questionado pelos acionistas minoritários da TCO e foi, mais de uma vez, objeto de críticas do presidente da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), Luiz Leonardo Cantidiano. "A operação está perfeitamente enquadrada na lei brasileira " , frisou Padinha. Nota do autor Juntamente com o crescimento da base de clientes, que já demonstra sinais de arrefecimento, as operadoras preocupam-se também com novas fontes de receitas de usuários de telefones celulares. Espera-se um expressivo crescimento dos serviços de dados via celular, o que já provoca investimentos e planejamentos atualmente. Telefônica começa a oferecer linhas fora de São Paulo (Fonte: Valor Econômico - 06/05/2003) Serviço local será oferecido em oito cidades, com prioridade para o segmento corporativo A Telefônica começa hoje a oferecer linhas telefônicas fora do Estado de São Paulo. A operadora está lançando o serviço local nas capitais Porto Alegre, Curitiba,
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Aracaju, Vitória, Florianópolis e em três municípios do Rio (São Gonçalo, Duque de Caxias e Nova Iguaçu). A empresa é a primeira entre as concessionárias locais a oferecer linhas telefônicas fora de sua área original. “A prioridade é atender ao mercado corporativo”, afirmou o presidente do grupo no Brasil, Fernando Xavier Ferreira, que participou de um debate sobre as agências reguladoras na Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp). Apesar disso, a empresa é obrigada a atender a clientes residenciais que venham a se interessar por seus serviços. Xavier disse que as oito cidades correspondem ao compromisso assumido pela operadora para os 12 meses após a assinatura do contrato com a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) em maio de 2002. Nota do autor A estratégia da Telefônica de expansão da telefonia local é semelhante às das demais incumbents: buscar clientes corporativos fora de sua região de concessão. A princípio, clientes residenciais só serão atendidos se houver necessidade. Padinha reafirma que Vivo não investirá em novas operações (Fonte: Teletime - 14/05/2003) Francisco Padinha, presidente da Vivo, afirmou que os investimentos da ordem de R$ 1 bilhão previstos pela operadora para este ano não incluem a compra de outras operações. Segundo o executivo, o atendimento nas áreas de Minas Gerais e Nordeste (exceto Bahia e Sergipe) será feito por meio de aparelhos dual technology CDMA/GSM, que devem estar disponíveis ao mercado até o final do ano. "Nossa estratégia foi cobrir os eixos Rio-São Paulo-Brasília. Minas Gerais é importante, mas não prioritário", comentou Padinha. Os investimentos serão feitos em overlay CDMA (sobre as redes TDMA da TCO e NBT), no aumento de cobertura e na área de dados. A meta da Vivo é, segundo Padinha, dobrar a receita na área de dados em relação ao ano passado. Excluindo os números da TCO e NBT, as empresas que compõem Vivo obtiveram receita de R$ 90 milhões em 2002 com serviços de dados. Nota do autor A estratégia de não adquirir novas operações pode eliminar a possibilidade de a Vivo incorporar a Telemig Celular, que apresenta uma sinergia muito interessante com o seu foot print. Telefônica lança acesso grátis este mês (Fonte: Teletime - 05/06/2003) O i-Telefônica, portal de acesso grátis à Internet, deverá operar em todo o Estado de São Paulo até o fim deste mês. O novo portal da Telefônica operava até agora experimentalmente na cidade de São Carlos. A decisão é conseqüência da disputa em torno dos sumidouros de tráfego com a Telemar, que atua neste negócio através do portal grátis iG.
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A Telefônica, segundo fonte da empresa, procurou primeiro um entendimento com a Telemar para que ficasse com o tráfego gerado pelo iG em São Paulo. Mas não houve acordo. Em conseqüência, e com base nos resultados de São Carlos, onde o i-Telefônica ficou com mais de 50% do market share, foi decidida a expansão do serviço para todo o Estado. A fonte ouvida por TELETIME News admite que os portais pagos como o Terra, também pertencente à Telefônica, serão afetados. Mas não de maneira significativa. Essa expectativa é baseada no teste de São Carlos. Nota do autor O lançamento de um provedor de Internet gratuito comprova o interesse da Telefônica (bem como de outras operadoras) de atrair sorvedouros de tráfego para suas redes. Vivo instala até outubro overlay no Planalto Central e RS (Fonte: Teletime - 26/06/2003) A Vivo planeja concluir até outubro o overlay CDMA sobre parte das redes TDMA das operadoras TCO e CRT, devendo escolher nas próximas semanas o fornecedor dos equipamentos. Segundo Gilson Rondinelli, vice-presidente executivo de marketing e inovação da joint venture entre a Portugal Telecom e Telefónica Móviles, as primeiras localidades a receberem o padrão tecnológico serão Brasília e Goiânia. No Rio Grande do Sul, o overlay cobrirá nesta primeira fase Porto Alegre, Torres e Serra Gaúcha. O executivo da Vivo participou do lançamento em São Paulo, nesta quinta, 26, da primeira megastore da operadora, loja para a venda e demonstração de aparelhos e serviços móveis, com 1.200 metros quadrados. De acordo com Rondinelli, para este ano está prevista a instalação do overlay apenas nas localidades citadas. A escolha dos fornecedores da nova rede CDMA será feita entre Lucent, Ericsson, Nortel e Motorola. Outra solução para aumentar a capacidade roaming digital da Vivo será a adoção de handsets dual mode GSM/CDMA, a serem produzidos até o final do ano pela Samsung. Nota do autor O overlay a ser realizado pela Vivo torna-a uma operadora mais integrada, o que reflete a estratégia de uma única operadora nacional. AL reduz participação na receita total do Grupo Telefônica (Fonte: Teletime - 29/07/2003) A operação da Telefónica de España na América Latina reduziu sua contribuição na receita total do grupo em 6,2 pontos percentuais, segundo balanço divulgado nesta terça, 29. No exercício encerrado em junho deste ano, a região foi responsável por 32,2% da receita ante os 38,4% do mesmo período do ano passado.
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Um dos motivos, segundo o balanço da empresa espanhola, foi a forte depreciação das moedas (principalmente do Brasil e da Argentina). Nota do autor Apesar da redução da América Latina na participação, essa região ainda representa um terço do negócio mundial da Telefônica, o que leva a matriz a estar disposta a defender suas posições na América Latina de maneira mais agressiva. Telefônica lançará PABX da Siemens para pequenas empresas (Fonte: Teletime - 28/08/2003) A partir da próxima semana, a Telefônica dá início a uma nova estratégia para captar para sua carteira as pequenas empresas. Graças a uma parceria com a Siemens para comercialização do PABX HiPath 1100, desenvolvido e fabricado no Brasil, a operadora poderá oferecer o DDR Smart, um pacote de comunicação que envolve a venda de troncos digitais E1 fracionados e acesso à Internet em banda larga por um custo mais acessível. O diretor de marketing empresas da Telefônica São Paulo, Ronaldo Cerqueira Varela, explica que os 30 ramais digitais de um tronco E1 poderão ser fracionados em blocos de 10, 15 ou 20 ramais. A solução será oferecida pelos canais indiretos de venda da Telefônica e da Siemens. Varela calcula que o mercado-alvo potencial, apenas no Estado de São Paulo, gira em torno de 100 mil a 150 mil pequenas empresas. Os clientes poderão contar ainda para a aquisição do equipamento com uma linha de financiamento do BNDES, por meio da Caixa Econômica Federal e do banco Finasa, oferecida pela Siemens. A parceria não é exclusiva. Segundo Varela, a Intelbras, fabricante nacional de PABX, deve entrar em breve no mercado com uma solução semelhante. Nota do autor O mercado de pequenas empresas não é tão atrativo quanto o de grandes negócios, mas certamente representa uma boa opção de clientes para as operadoras de telefonia fixa. O mercado potencial visionado pela Telefônica está provavelmente associado a metas de atendimento total na sua região de concessão. Vivo avança na área de serviços, com opção de vídeo pelo celular (Fonte: Valor Econômico - 18/09/2003) A Vivo apresentou ontem os primeiros serviços de download de vídeo pelo celular que começa a comercializar amanhã. Segundo a companhia, esse é mais um serviço de nicho que ela lança com foco no mercado de mais alto poder aquisitivo. Segundo Luis Avelar, vice-presidente de marketing, os novos serviços foram lançados praticamente sem investimento por parte da operadora. "O investimento é dos parceiros, que recuperam os recursos com o compartilhamento de receita." Ele diz que o parceiro fica "com mais de 50%" da receita gerada. As empresas T-Mídia e I-House são os desenvolvedores da plataforma que permite baixar os vídeos pelo celular, mas não informam o investimento feito. Amanhã, a
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Vivo lança os dois primeiros serviços da categoria: o Video On Demand, que permite baixar videoclips e trailers de filmes, e o Spicy TV, canal de vídeos eróticos. O usuário pagará a tarifa de tráfego para baixar a aplicação e pode optar por pagar cada vídeo em separado (R$ 2) ou fazer uma assinatura mensal de uso ilimitado (R$ 9,90 por mês). O serviço de vídeo usa a tecnologia Brew, licenciada pela Vivo da Qualcomm. Segundo Avelar, hoje 30 mil dos 18 milhões de usuários da Vivo têm aparelhos compatíveis com a tecnologia, mas a expectativa da operadora é alcançar 200 mil até o final do ano. "Estamos com uma série de promoções e campanhas e ainda teremos as ações do Natal", explica Avelar, para justificar seu otimismo. Nota do autor A estratégia de expansão dos serviços de dados adotada pela Vivo é bastante semelhante ao caso de sucesso da NTT DoCoMo (operadora de telefonia móvel do Japão). Segundo o modelo adotado, as operadoras fornecem a infra-estrutura de rede, enquanto parceiros são responsáveis pelo desenvolvimento e provisão de conteúdo.
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7.3. ANEXO 3 - Clipping de notícias sobre a Brasil Telecom - 2003
Brasil Telecom entrega relatório de metas à Anatel (Fonte: Valor Econômico - 02/04/2003) A presidente da Brasil Telecom, Carla Cico, entregou ontem à Agência Nacional de Telecomunicação (Anatel) relatório de auditoria externa feito pela Pricewaterhouse Coopers. O relatório, produzido ao longo de março, atesta a declaração de antecipação do cumprimento de metas de universalização da empresa. O próximo passo para que seja emitida a declaração de antecipação é a análise, por amostragem, do cumprimento das metas pela Anatel. A agência auditará a empresa diretamente. Esta etapa pode durar até três meses. A antecipação de metas permite à Brasil Telecom operar telefonia fixa em outras áreas do Plano Geral de Outorgas (PGO). Todas as outras concessionárias já tiveram suas declarações de antecipação publicadas pela Anatel. A expectativa da Brasil Telecom é de receber até o início de julho o certificado de antecipação das metas previstas para 31de dezembro de 2003. A empresa, que presta serviços de comunicação de dados, voz, imagem e redes, opera nas regiões Sul e Centro-Oeste e nos estados do Acre, Rondônia e Tocantins e tem mais de 10 milhões de linhas telefônicas instaladas. A área de atuação da Brasil Telecom corresponde a 33% do território nacional e cobre uma população de cerca de 40 milhões de pessoas. Nota do autor Com o adiantamento das metas acordadas com a Anatel, a Brasil Telecom poderá prestar serviços de longa distância e de telefonia local fora da sua região de concessão. Tal movimento dá início à estratégia de expansão da operadora, para se tornar um player nacional. Fusão entre BrT, Telemig e Amazônia é tida como inevitável (Fonte: Teletime - 02/04/2003) Já não há dúvidas entre profissionais do mercado de que haverá mesmo uma integração societária (e não apenas um mero consórcio) entre a Brasil Telecom e as operadoras de telefonia móvel também controladas pelo Opportunity (Telemig Celular e Amazônia Celular). E, desta vez, o mercado está considerando o desfecho como favorável. Note que as ações dessas empresas vêm se recuperando bem, acima da média do mercado. Veja como os analistas justificam essa avaliação positiva: * Com o Opportunity absolutamente majoritário no controle, os fundos de pensão perdem poder e os conflitos societários se diluem.
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* Para fazer a integração entre as empresas, o Opportunity recebe de um lado (pela venda das operadoras de celulares) e paga de outro (pela Brasil Telecom). Se o jogo parece ser de resultado zero, por que não elevar o valor total da nova companhia, perguntam analistas? * O potencial de valorização dessa troca aumenta o valor da Telemig Celular frente a outros interessados, como é o caso da joint-venture entre Portugal Telecom e Telefônica Nota do autor Caso tal movimento se concretize, o grupo Brasil Telecom pode visionar uma operação de telefonia móvel com grande cobertura territorial, uma vez que a empresa possui também licenças de operação móvel na sua região de concessão. Brasil Telecom mantém seu interesse (Fonte: Valor Econômico - 12/05/2003) A Brasil Telecom (BrT) mantém as negociações para compra da Intelig, depois das aquisições já anunciadas de MetroRed e Globenet. Por cláusulas de confidencialidade do contrato, no entanto, os detalhes ainda não podem ser conhecidos, segundo Carla Cico, presidente da Brasil Telecom. Ela reiterou que a empresa "ainda está interessada" na aquisição, cujas negociações acontecem desde novembro passado e com a qual a operadora poderia reforçar sua presença na longa distância nacional e internacional. A Brasil Telecom aguarda a certificação da Anatel às suas metas para entrar na telefonia móvel e expandir a presença na longa distância para fora de sua região. De acordo com Carla, o uso do CDMA na rede de telefonia móvel não está descartado, apesar de a Anatel ter reiterado a proibição à Vésper para que use o CDMA na faixa de 1,9 GHz. A BrT poderia usá-lo na faixa de 1,8 GHz, como propõe a Samsung. Segundo Carla, "GSM e CDMA são duas tecnologias muito boas". Por isso, a operadora continua analisando as propostas dos fornecedores nos dois padrões para decidir com base no volume de investimento necessário. A expectativa da executiva é que os serviços móveis sejam iniciados para sua base de usuários entre julho e agosto. O plano de investimento da BrT para a área móvel é de US$ 350 milhões em três anos. Ela espera se beneficiar de sinergias na negociação com os fornecedores fazendo as compras em parceria com a Telemig e a Amazônia Celular, que hoje usam TDMA, mas precisam atualizar suas redes. Disposta a reduzir a dependência da receita de voz, que tende a se estabilizar, a Brasil Telecom vem concentrando esforços para ampliar a presença em comunicação de dados. Nos três primeiros meses do ano, por exemplo, a receita de dados saltou 65,8% na relação com o mesmo trimestre de 2002, para R$ 171,4 milhões. A presença dos dados na receita total da companhia passou de 5,4% em dezembro de 2002 para 6,6% no final de março. Segundo Carla, o segmento de dados foi um dos responsáveis pelo bom desempenho da companhia no período. Os lucros da BrT cresceram 42,6% na comparação com o mesmo trimestre de 2002, alcançando R$ 101,4 milhões.
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A receita do serviço local de voz, por sua vez, cresceu 9,5% em relação ao mesmo período do ano anterior, enquanto o faturamento da longa distância cresceu 7,2%. A executiva também lembrou que, com a ampliação dos serviços de dados a partir da mesma rede da companhia, "as margens do segmento tendem a ficar cada vez maiores". Segundo ela, da receita atual do segmento, 80% é gerado pelos serviços corporativos e 20% pelos usuários domésticos, com a venda de linhas ADSL, para navegação rápida na internet. A empresa contabilizava 165 mil usuários de linhas ADSL no final de março, número três vezes superior aos 55 mil existentes no primeiro trimestre de 2002. Nos últimos 12 meses, foram investidos R$ 296,4 milhões na rede de dados da companhia. Nota do autor O interesse da Brasil Telecom pela Intelig demonstra uma estratégia de se tornar uma operadora nacional integrada. A extensão da rede da Intelig permitiria à Brasil Telecom oferecer serviços a clientes corporativos em todo o território nacional. BrT: só não há competição nas residências de classes baixas (Fonte: Teletime - 26/05/2003) Nos comentários enviados à minuta de decreto da política de telecomunicações, a Brasil Telecom afirma que a competição não ocorre apenas no segmento que ela classifica de " telefonia residencial de baixo poder aquisitivo". A concessionária alega que este segmento não atrai novos operadores, mas ressalta que o serviço é prestado com qualidade pelas concessionárias locais. Diz ainda que a telefonia celular nas classes D e E tem maior penetração que a telefonia fixa. A BrT coloca que a segurança das empresas em investir e operar com taxas de retorno baixas é a estabilidade das regras a médio e longo prazo e que mudanças nas regras e riscos de quebra de contrato provocarão fuga de investidores e de capitais. Nota do autor Essa declaração da Brasil Telecom representa uma crítica comum das incumbents quanto à forma de competição verificada. As operadoras entrantes só desejam atrair os clientes corporativos (mais lucrativos). As incumbents, no entanto, são obrigadas a atender todas as classes do segmento residencial, em que muitas vezes o investimento não pe recuperado. BrT anuncia compra da rede da GlobeNet por US$ 46,8 milhões (Fonte: Teletime - 13/06/2003) A Brasil Telecom Participações S.A. anunciou ao mercado financeiro no início da noite de quinta, 12, a conclusão do processo de aquisição da rede submarina da GlobeNet, que liga Nova York, Miami, Ilhas David, Maiquetia (Venezuela), Fortaleza e Rio de Janeiro. O valor da transação anunciado em fato relevante foi de US$ 46,78 milhões, sendo US$ 27,58 milhões a serem pagos imediatamente e US$
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19,2 milhões a serem pagos em 18 meses e passíveis de redução em função de contingências. As empresas envolvidas na operação de compra da GlobeNet são a Brasil Telecom Serviços de Internet, Brasil Telecom Subsea Cable Systems (baseada em Bermuda) e Brasil Telecom of America (EUA). O acordo inclui a transferência dos contratos da GlobeNet, que hoje ocupam apenas 4% da capacidade e renderão à Brasil Telecom em Bermuda US$ 800 mil ao ano. O sistema de cabos submarinos adquirido tem hoje capacidade de 80 Gbps, expansíveis para 1,36 Tbps. São dois anéis ópticos, totalizando 22 mil km de fibras. A Brasil Telecom esclarece ainda que não está adquirindo as licenças de prestação de serviço da 360americas (titular da autorização de SLE para operar o cabo no Brasil), o que não poderia fazê-lo enquanto não tiver a certificação de antecipação de metas da Anatel. Nota do autor A rede da GlobeNet permite à Brasil Telecom expandir suas operações. Esse tipo de investimento comprova a estratégia de expansão da operadora. BrT corre para expandir oferta de serviços em banda larga (Fonte: O Estado de São Paulo - 18/07/03) A empresa conta com uma base de 200 mil clientes para o serviço de acesso rápido à Internet e quer chegar a 385 mil usuários até o final deste ano. São Paulo - Enquanto a concorrência pesada não chega, a Brasil Telecom corre para expandir a rede de serviços em banda larga em sua área de concessão. A empresa conta com uma base de 200 mil clientes para o serviço de acesso rápido à Internet e quer chegar a 385 mil usuários até o final deste ano. Para tanto, fechou no mês passado um contrato de instalação de novos portais ADSL com a Lucent Technologies, que garantirá a ampliação do serviço. De acordo com o gerente de banda larga da BrT, Ildeu Borges, o objetivo da operadora é ampliar a capilaridade da rede do grupo nas 200 cidades onde já atua e estender a oferta para as cidades menores dos Estados da sua área Região Sul e Centro-Oeste, além de Tocantins, Rondônia e Acre. Para ele, a redução de preços dos equipamentos, como o modem, que já é fabricado localmente, garante o aumento da escala para o serviço. "Há dois anos o modem custava cerca de R$ 800 e agora custa R$ 300", destaca. Além do modem, o usuário precisa pagar um provedor para obter o acesso rápido à Internet. Nota do autor Os serviços de banda larga são uma forma de aumentar a receita gerada por clientes residenciais, inclusive fora de sua região de concessão. MetroRED aumenta participação no mercado corporativo (Fonte: Teletime - 25/07/2003) A MetroRED divulgou um crescimento de 60% na prestação de serviços para o
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mercado corporativo no primeiro semestre, como conseqüência de sua estratégia de concentrar-se mais no atendimento direto às empresas em vez da prestação de serviços de rede a outras operadoras. A operadora, que não revela os dados financeiros semestrais, atingiu em dezembro de 2002 o faturamento de R$ 80 milhões, sendo 78% proveniente de outras operadoras e 22% do mercado corporativo. Em junho último, as vendas para empresas representaram 35% do total, contra 65% para operadoras. E ainda 76% das propostas de vendas emitidas pela MetroRED nesse mês foram para o mercado corporativo. A companha fechou o semestre com 600 clientes, 15% a mais que em dezembro de 2002. Destes novos clientes, 70% são pequenas e médias empresas (PMEs). A expectativa é aumentar o faturamento de 2002 em 40%. “Obviamente, as grandes empresas ainda são as responsáveis pela maior parte da receita, mas os PMEs são uma parte importante pelo volume e estaremos voltados para esse mercado neste ano”, diz o vice-presidente de marketing e de desenvolvimento de produtos da empresa, Ricardo Couto. Em relação as áreas de atuação da operadora, a participação do data center da empresa na receita total dobrou em relação a 2002, passando de 3% para 6%, assim como o segmento de internet que cresceu de 8% para 12%. A área de dados teve sua participação reduzida de 89% para 82% no faturamento da empresa. Segundo o gerente de marketing estratégico da empresa, Gustavo Amorim, a MetroRED tem apenas 2% de market share, o que é a média de todas as outras SLEs e SCMs (Serviço de Comunicação Multimídia). “A Embratel está perdendo cerca de 5% de mercado anualmente para as SLEs”, diz Amorim. A MetroRED não pretende pedir licença de SCM (Serviço de Comunicação Multimídia) para a Anatel porque não vai oferecer serviços multimídia, nem de voz. “Existem muitos concorrentes para voz e não vale a pena disputar esse mecardo”, resume Couto. A operadora tem atualmente 19,9% de suas ações nas mãos da Brasil Telecom (BrT), que detém também opção de compra do restante da participação societária. A expectativa é de que a tele assuma o controle da MetroRED assim que obtiver a aprovação do cumprimento de metas de universalização da Anatel BrT prevê alcançar 1 milhão de usuários móveis (Fonte: Valor Econômico - 06/08/2003) A Brasil Telecom trabalha com a meta de alcançar 1 milhão de assinantes no período de 12 meses após o início das operações móveis. A previsão é da presidente da operadora, Carla Cico, que espera iniciar os serviços até dezembro. A executiva informa que será usada a tecnologia GSM, uma decisão já aguardada pelo mercado, mas não revela quem serão os fornecedores. Segundo Carla, eles já estão selecionados, mas seus nomes serão divulgados "em semanas". Quatro companhias disputam o contrato: Nokia, Siemens, Alcatel e Ericsson. A estimativa da Brasil Telecom é de arcar com um custo de aquisição de cliente em torno de R$ 160 por mês no primeiro ano de operação. O valor é o mesmo da Telesp Celular, por exemplo, e pode ser considerado otimista, pois as novas empresas costumam ter gastos de aquisição maiores do que as operadoras já estabelecidas. A
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Brasil Telecom, no entanto, já havia anunciado que não pretende ser um grande operador, mas apenas complementar sua oferta de serviços aos assinantes da telefonia fixa. Segundo Carla, o "breakeven" da operação - a primeira geração de caixa positiva - deve acontecer no início do segundo ano de operação. O programa de investimentos para o serviço celular será de, "no máximo", US$ 300 milhões pelos próximos dois anos. A executiva confirmou a informação fornecida na segunda-feira pelo presidente da Telemig Celular, João Cox, de que a tentativa de formação de um consórcio entre as duas companhias e a Amazônica Celular (dos mesmos controladores da Telemig) não avançou e que as compras das duas empresas serão feitas distintamente. Nota do autor Essas declarações demonstram duas disposições da Brasil Telecom: 1) a entrada no mercado de telefonia móvel será agressiva, para conquistar o número de clientes desejados em um ano; 2) a operadora estará disposta a arcar com os prejuízos iniciais da operação móvel, com um provável subsídio vindo da telefonia fixa. BrT confirma plano de construir rede GSM (Fonte: Teletime - 06/08/2003) Em teleconferência dirigida a analistas financeiros nesta quarta, 6, a presidente da Brasil Telecom, Carla Cico, confirmou o interesse da empresa em investir na construção de rede de telefonia móvel no padrão GSM em sua área de atuação (nove estados do Sul, Norte e Centro-Oeste, mais Distrito Federal) até o final deste ano. Segundo ela, os fornecedores da infra-estrutura já foram escolhidos, devendo ser anunciados nos próximos dias. A BrT pretende investir até US$ 300 milhões para a instalação da nova rede, em dois anos, com a previsão de obter já nos primeiros doze meses de operação cerca de 1 milhão de clientes. Segundo a executiva, o investimento envolve apenas a rede, incluindo-se equipamentos, obras, TI etc, sem considerar o custo de aquisição de clientes, que deverá ficar em torno de R$ 160 por assinante. Ela afirmou ainda que a empresa conta com a sinergia que ocorrerá entre a operação móvel e a fixa como um meio de atingir o ambicioso objetivo de alcançar esta base. Carla Cico também reforçou a informação de que não será formado um consórcio com a Telemig Celular e Amazônia Celular, como o principal controlador da BrT e das operadoras móveis, o Opportunity, chegou a cogitar. As empresas uniram-se apenas para negociar em conjunto a compra de equipamentos, disse ela, obtendo seu objetivo de redução de custos. Mas os contratos serão feitos separadamente. BrT lança PABX virtual (Fonte: Teletime - 16/09/2003) A Brasil Telecom (BrT) lançou o PABX Virtual Net, serviço baseado em NGN, sobre rede IP, que oferece todas as facilidades de um PABX convencional para terminais localizados em qualquer parte do mundo. A novidade estará disponível na
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segunda quinzena de outubro nos nove estados do Sul, Centro-Oeste e Norte, mais o Distrito Federal, onde a operadora tem concessão. Com a implantação do serviço, a BrT padronizou a infra-estrutura básica, permitindo estender os serviços do PABX a qualquer terminal. O serviço tem funções como chefe-secretária, rechamada automática em caso de linha ocupada, utilização de aparelhos IP e transferência temporária de ramal para uma linha convencional. O gerenciamento dessas funções pode ser feito pelo usuário via internet, tanto para programar as funções quanto para acompanhar as chamadas por relatório on-line. Nota do autor A expressão "PABX virtual" foi utilizada em referência às redes NGN (rede baseada em IP, com processamento remoto). As redes NGN são a evolução esperada para as redes tradicionais comutadas por circuitos. As grandes vantagens das redes NGN são os custos operacionais bem menores e a possibilidade de oferecer uma grande variedade de serviços integrados de voz e dados. A Brasil Telecom já lançou seu projeto piloto.
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7.4. ANEXO 4 - Clipping de notícias sobre a Embratel - 2003
Embratel entra na disputa por cliente residencial local (Fonte: Valor Econômico - 14/04/2003) A Embratel anunciou sua intenção de competir com a Telefônica, Telemar e Brasil Telecom na telefonia fixa residencial. A operadora de longa distância não quer mais ficar só com clientes corporativos, que são mais rentáveis mas não lhe dão a sedimentação de mercado que precisa para competir no longo prazo. "Vamos exigir o compartilhamento", disse a vice-presidente da empresa Purificación Carpinteyro. Nota do autor A Embratel tem como hipótese o ponto de que somente através da conquista de clientes residenciais (além dos clientes corporativos) ela poderá se consolidar na prestação de telefonia local. Tal fato levará a empresa a tomar atitudes mais contundentes em relação ao unbundling. Embratel prevê atingir 10% de mercado corporativo em 2003 (Fonte: Teletime - 09/04/2003) Ao chegar à marca de cerca de 700 clientes empresariais com serviço local, a Embratel considera estar dentro de sua meta de atingir 10% do mercado corporativo de serviços de voz ao final de seu primeiro ano de operação do serviço. Na prática, a empresa começou a operar plenamente em janeiro deste ano quando assinou os contratos de interconexão com todas as operadoras locais. A pretensão da operadora em cinco anos é ter 35% do mercado corporativo brasileiro, que hoje representa um faturamento de cerca R$ 6 bilhões ao ano. A partir da experiência de sua equipe de vendedores de serviços de dados (dos quais a empresa tem 50% do mercado), a Embratel vem praticando uma política agressiva de preços que, segundo Purificación Carpinteyro, diretora de serviços locais, “são sempre inferiores aos oferecidos pela concorrência”. Contas do governo Na visão da Embratel o momento é muito propício para oferecer telefonia local a órgãos governamentais que, pela lei, devem realizar licitações para o provimento de serviços de voz, especialmente para cumprirem as metas da lei de responsabilidade fiscal. Purificación cita como exemplo a licitação realizada pelo IBGE no Rio de Janeiro: “na proposta inicial, a Telemar já ofereceu seus serviços 20% mais baratos do que cobrava anteriormente do órgão público. As propostas da Embratel eram semelhantes. No pregão, a vitória foi da Telemar com 60% de desconto, mas a concessionária local foi desclassificada e a Embratel acabou levando o certame, oferecendo 50% de desconto ao IBGE”. De acordo com a diretora da Embratel, os
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descontos oferecidos às empresas não são sempre iguais, o que depende do porte (volume de tráfego) do serviço contratado. Nota do autor A Embratel pretende expandir seu foco de atuação original de operadora de longa distância para uma operadora de serviços integrados de telefonia fixa. A meta de atendimento do segmento corporativo é bem ambiciosa, 35%. Embratel aponta o UNE-P como melhor solução de unbundling (Fonte: Teletime - 14/04/2003) A Embratel dispõe-se a intensificar a discussão sobre as características do unbundling a ser exigido no Brasil. Com este objetivo a empresa apresenta a proposta do unbundling de plataforma, o UNE-P (Unbundled Network Element – Platform) como a maneira mais viável de promover a desagregação das redes de telefonia fixa local no Brasil. Para tratar do assunto, a empresa promoveu um seminário durante o último fim de semana, em Teresópolis, RJ, com especialistas do País e do exterior. Conforme dados apresentados no evento, em Nova York, por exemplo, as empresas competitivas locais (ou Clecs) já têm cerca de 28% do mercado local de telefonia fixa, resultados conseguidos somente com a implantação da UNE-P. Até então, em nenhum estado americano se conseguia mais de 7% de mercado para as novas empresas. A legislação americana de 1996 previu três formas de entrada das novas operadoras: por meio do compartilhamento das instalações, desagregação dos elementos de rede (unblundling) e com a revenda de serviços. Entre as diversas modalidades de unbundling, chegou-se ao UNE-P, ou seja, a desagregação completa da rede da outra empresa utilizando-se uma plataforma que agregue novos serviços. Observe-se a diferença entre o UNE-P e a simples revenda de serviços. Na primeira proposta, são adicionadas novas facilidades ao serviço com vistas a uma ampliação do mercado, e não apenas a comercialização dos serviços já existentes em uma concessionária ou incumbent. A experiência americana têm mostrado que uma combinação da internet com os serviços de voz e a seleção de números autorizados a completar uma ligação em “siga-me”, assim como as tarifas únicas (acesso ilimitado) são algumas das novidades bem aceitas pelo mercado. De qualquer forma, os consultores americanos consideram que o UNE-P é uma solução transitória que visa permitir ao novo entrante obter uma massa crítica de usuários, especialmente os residenciais, os mais difíceis de atender, de forma que no futuro possa instalar suas próprias estações de trânsito, diminuindo a abrangência da desagregação das redes da empresa concessionária. Unbundling no Brasil A redação do artigo 155 da LGT (que aliás, diz respeito a todas as prestadoras de serviços de telecomunicações de interesse coletivo, e não apenas ao STFC), refere-se à “rede” e prevê a regulamentação da Anatel para determinar as condições em que
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uma empresa poderia utilizar a infra-estrutura da outra. Até hoje, esta regulamentação não foi feita. De qualquer forma, observe-se que a agência encontra atualmente problemas em fazer cumprir a lei em relação aos processos de interconexão, muito mais simples que o unbundling. Em relação à competição no STFC, a única providência criada pela agência foi o estímulo ao WLL, que acabou revelando-se um fracasso tecnológico. Nota do autor Como a Embratel pretende ingressar no segmento de telefonia fixa local de maneira significativa, ela tem se mostrado a maior defensora do unbundling junto à Anatel. Espera-se que os estudos já apresentados pela operadora tenham alguma influência no modelo de unbundling a ser eventualmente adotado. Embratel quer rede das fixas para disputar o cliente residencial (Fonte: Gazeta Mercantil - 16/04/2003) A Embratel mudou sua estratégia e pretende, a partir de agora, levar telefonia local a clientes residenciais, como alternativa às operadoras fixas Telefônica, Telemar e Brasil Telecom. Para isso, a empresa pretende usar a própria rede de suas concorrentes, colocando em prática um conceito de compartilhamento ainda inédito no Brasil mas relativamente disseminado no exterior, denominado UNE-P. O UNE-P pressupõe o "aluguel" da rede completa da concessionária dominante, das centrais de comutação até o par de cobre que chega à casa do cliente, incluindo os sistemas de transmissão. "Ao vender a telefonia local ao cliente da concessionária, a Embratel passaria a receber toda a sinalização do movimento telefônico, para poder tarifar as chamadas e dar o tratamento de marketing adequado àquele cliente", afirmou Roberto Durães, gerente geral de negócios da Embratel. Até há pouco tempo, a operadora tinha como objetivo apenas o mercado de voz corporativo, que é mais rentável, e a ele acrescentava seus serviços tradicionais de longa distância e dados. Os residenciais continuavam convidados a utilizar o 21 somente nas chamadas de longa distância nacional e internacional. A mudança de foco ocorreu porque a Embratel entendeu que não poderia ficar de fora do segmento de voz local sem que isto acarretasse prejuízos relevantes no médio e longo prazos. "Concluímos que seria um erro estratégico grave não disputar o cliente residencial agora", afirmou Purificación Carpinteyro, vice-presidente de serviços locais e relações externas da companhia, em seminário realizado sobre UNE-P, em Teresópolis (RJ). À primeira vista a decisão causou estranheza, porque atuar no mercado residencial de voz representa incorrer em investimentos elevados, capazes de tornar o negócio inviável. Prova disso são as espelhos Vésper e GVT, que enfrentaram sérios transtornos na tentativa de duplicar a infra-estrutura, embora com tecnologia sem fio. Além disso, o "unbundling", como é denominado o compartilhamento de última milha (relativo ao par de cobre), não foi implementado até o momento por desentendimento sobre preços. "O valor que a Telefônica estipulou pelo aluguel da última milha é mais elevado do que a mensalidade que ela própria cobra dos clientes para os quais vende o Speedy", acusou Durães.
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Diante de tantas dificuldades, por que motivo a Embratel alimenta a intenção de obter o compartilhamento ainda mais amplo, o UNE-P? Purificación Carpinteyro elencou três razões para a Embratel insistir em utilizar a infra-estrutura das competidoras fixas. A primeira é o fato de o "unbundling" já estar contido na Lei Geral das Telecomunicações. Em seguida, a vice-presidente refere-se a este momento como muito oportuno, pois está em aberto a discussão sobre a renovação dos contratos de concessão com a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel). Por fim, Purificación diz que o ambiente político é propício. "É certo que é necessário haver vontade política para implantar um conceito que desagrada a algumas empresas", disse Purificación. "É compreensível que às companhias dominantes - Telefônica, Telemar e Brasil Telecom - interesse permanecer como monopolistas. Por isso estamos contando com o posicionamento recente do ministro Miro Teixeira, das Comunicações, que tem se posicionado em defesa da implantação de um ambiente competitivo", afirmou. A Embratel defende que seja feito um regulamento específico do UNE-P, definindo o fornecimento, prazos, preços e condições. "O envolvimento da Anatel é essencial para arbitrar os casos de não-cumprimento das regras pelas operadoras dominantes", disse Purificación, da Embratel. Embratel construirá rede de voz sobre IP este semestre (Fonte: Teletime - 25/04/2003) A Embratel deve iniciar dentro de poucas semanas a tomada de preços para a construção de uma rede de voz sobre IP conectando as cidades de São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. A intenção é deixá-la pronta rapidamente e iniciar a operação comercial ainda neste semestre. O projeto, entretanto, não deve ser confundido com outro de maior porte, que consistirá na implementação de uma rede NGN (next generation network), que deve entrar em fase de tomada de preços no meio do ano e vai demandar investimentos muito maiores. Os orçamentos dos dois projetos não podem ser divulgados por enquanto. Nota do autor A disposição de permanência no mercado por parte da Embratel é demonstrada pelo desenvolvimento de projetos de tecnologias como o NGN e o VoIP, que só devem se tornar operacionais no médio prazo. Embratel lançará ADSL no segundo semestre (Fonte: Teletime - 07/05/2003) A Embratel pretende lançar comercialmente no segundo semestre o seu serviço de acesso à Internet via ADSL, com foco especial para o mercado corporativo. A princípio, enquanto a Anatel não cria uma regulamentação para o unbundling, a operadora fará uso de seus próprios acessos locais em pares metálicos, chamados por ela de ADEs (Acessos Digitais Embratel), para oferecer ADSL. Hoje a empresa tem cerca de 200 ADEs em todo o Brasil.
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“Vamos oferecer um serviço de acesso em ADSL com uma garantia maior de banda e com maior agilidade na recuperação”, adianta Aloysio Xavier, diretor de marketing e produtos da Embratel Empresas. Neste momento, a operadora realiza testes com modems ADLS no Rio de Janeiro e realiza um estudo para definir em quais cidades oferecerá o serviço primeiro. Voz sobre IP Outro novo produto a ser lançado pela Embratel é a transmissão de voz sobre IP, previsto para ser comercializado a partir de junho. A operadora pretende, com isso, expandir sua atuação junto ao mercado de pequenas e médias empresas. Embratel entra na briga pela oferta de call center (Fonte: World Telecom - 07/05/2003)
Entre os serviços que compõem os pacotes de oferta da telefonia avançada da Embratel, a solução Call Center 21 marca a presença da operadora em um filão que cresce a taxas de 30% ao ano e registrou um faturamento da ordem de R$ 3 bilhões, segundo os dados da Associação Brasileira de Telemarketing. Disponível comercialmente desde agosto, as soluções de call center oferecidas pela Embratel utiliza a infra-estrutura dos quatro sites da agência BrasilCenter, criada em 1998 para suprir a demanda de atendimento da própria operadora. Os sites estão localizados em Goiânia, Ribeirão Preto, Juiz de Fora e Vila Velha e equipados com equipamentos e software dos seguintes fornecedores: Avaya, Ericsson, Siemens, Cisco, IBM, SUN, Siebel, Oracle, Microsoft e CPM. Leonello Patitucci, gerente geral de serviços de telefonia avançada da Embratel, reforça que a estratégia de oferta do serviço Call Center 21 não implica a venda de posições de atendimento, mas de soluções personalizadas de contact center que adicionam valor ao cliente corporativo de telefonia. “A Embratel oferece a solução completa de call center. Isto implica não só a venda de posições de atendimento, mas tratamento da chamada, software de atendimento automático, relatórios estatísticos, enfim uma série de combinações para suprir a necessidade específica de cada cliente”, ressalta Patitucci. Entre estas combinações, a solução Call Center 21 pode ser tanto a oferta da conectividade de voz, a terceirização de recursos humanos ou a terceirização de infra-estrutura Nota do autor Pode-se supor que a estratégia de oferecer call centers atende a outros objetivos, além da prestação de serviços a clientes corporativos, uma vez que os call centers também se configuram como sorvedouros de tráfego (fonte de receitas de interconexão).
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Embratel e Intelig elogiam documento (Fonte: Teletime - 20/05/2003) Para a vice-presidente de marketing e assuntos externos da Embratel, Purificación Carpinteyro, a política elaborada pelo Minicom incorpora uma série de princípios estabelecidos na Lei Geral de Telecomunicações. Segundo a executiva, com a implementação destas políticas o governo criará condições para a competição acontecer, principalmente com a implementação do modelo de tarifas de interconexão e desagregação baseados em custos incrementais. "O governo conseguiu reverter a tendência de monopolização do mercado de acesso antes que ele se estenda para outros mercados", elogiou Carpinteyro. Na sua opinião, ao incentivar a competição, o governo estará impulsionando a universalização. Isto porque a competição baixa a tarifa e aumenta o poder de compra da população. "A universalização não pode ser confundida com disponibilidade de linhas telefônicas". A executiva disse que a empresa deverá apresentar argumentos defendendo a política proposta pelo governo. Nota do autor Os elogios constantes a políticas de implantação do unbundling são sinais evidentes da disposição da Embratel para entrar no mercado de telefonia fixa local. A empresa só aguarda condições mais favoráveis para tomar, supostamente, atitudes mais agressivas nesse sentido. Embratel sugere que unbundling seja objeto específico em contratos (Fonte: Teletime - 26/05/2003) A Embratel, em suas contribuições ao decreto presidencial que estabelece novas políticas para a renovação dos contratos, sugeriu duas alterações na redação do documento. Em documento assinado pela presidente em exercício, Purificación Carpinteyro, a carrier propõe a implementação imediata de dois pontos: redução das áreas locais das atuais 6,4 mil para 502 áreas; e que a desagregação (ou unbundling) de elementos de rede seja incluída como objetivo específico das políticas. Com essas propostas, a Embratel sugere a inclusão de dois novos incisos nos artigos 4 e 7 do Decreto, abrangendo esses dois aspectos. Embratel planeja lançar DSL sobre rede própria no final do ano (Fonte: Teletime - 13/06/2003) Enquanto aguarda a regularização da obrigatoriedade do unbundling (um dos pontos previstos no decreto presidencial das novas políticas de telecomunicações), a Embratel continua a investir em soluções próprias de última milha para competir no mercado de acesso de banda larga. A empresa está para concluir testes de acessos DSL nas cidades de Fortaleza e Sorocaba, para finalmente traçar um plano de instalação das linhas em sua rede de Acesso Digital Embratel (ADE – rede de cobre
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de última milha especialmente projetada pela empresa para transmissão de dados) nas principais áreas de concentração de negócios do País. Em princípio, a idéia da Embratel é começar a expandir o serviço a partir do final deste ano. De acordo com Aloysio Salles Xavier, gerente geral da unidade de negócios de Internet da Embratel, os testes têm como finalidade garantir qualidade de atendimento, principalmente quanto à recuperação do serviço em caso de quedas. O alvo principal serão os clientes corporativos. Embratel não consegue sumidouro com UOL, mas lança “Click 21” (Fonte: Teletime - 18/07/2003) A Embratel anunciou o lançamento de um provedor de acesso gratuito à internet, o “Click 21”. A operação será iniciada nesta sexta, 18, em Curitiba. A partir de agosto o provedor estará disponível também para as outras cem cidades onde a Embratel já oferece telefonia local. Trata-se de uma estratégia que surge após o rompimento do acordo com o UOL, para quem a tele fornecia a solução de acesso. Não existe evidência de uma relação de causa e conseqüência, mas este noticiário apurou que desde o ano passado a Embratel propunha ao UOL a ampliação da parceria para um modelo de negócios baseado em sumidouro de tráfego. O UOL seria, então, remunerado com uma parte da receita pelo tráfego que gerasse. A infra-estrutura, inclusive linhas de acesso, seria da Embratel. Era uma estratégia da empresa para enfrentar a concorrência da Telemar e da Brasil Telecom, que começavam a explorar esse modelo de negócios com seus provedores gratuitos, respectivamente iG e iBest. UOL e Embratel não chegaram a um entendimento, segundo apurou este noticiário, inclusive por conta de condições comerciais mais interessantes oferecidas por outras teles ao UOL. A Embratel não comenta a questão oficialmente, assim como o provedor. Ainda não são claros os motivos exatos que levaram à ruptura de contrato, mas o assunto corre na Justiça. Nota do autor O lançamento do Click 21 faz da Embratel mais uma operadora a se aproveitar da discrepância no sistema de remuneração de redes (interconexão), que permite a utilização de sorvedouros de tráfego (nesse caso, provedores de Internet gratuitos) como fonte de receita. Embratel negocia parceria com NET para ter acesso à rede local (Fonte: Valor Econômico - 04/08/2003) A Embratel está negociando uma parceria com a operadora NET, de TV por assinatura, visando ao uso da infra-estrutura da companhia. A vice-presidente de assuntos externos da Embratel, Purificación Carpinteyro, conta que as conversas começaram no ano passado, mas foram interrompidas por uma ação coordenada por outras operadoras com o objetivo de adquirir a NET. "A tentativa de compra foi para impedir que a Embratel pudesse usar a infra-estrutura da NET", afirma Purificación.
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Uma parceria com a empresa de TV por assinatura permitiria à Embratel o acesso à chamada última milha, parte da rede que chega até a casa do assinante. A falta desse acesso é hoje o maior limitador da expansão da Embratel na telefonia local e na oferta de serviços em banda larga. Segundo Purificación, as conversas com a NET foram retomadas depois que as concessionárias não levaram adiante a proposta. Além da parceria com a operadora de TV por assinatura, a Embratel confirma os estudos para uma possível aquisição da Vésper. "Mas nenhum acordo final foi firmado até o momento", comunicou a empresa em nota ao mercado na sexta-feira. O interesse foi reportado ao ministro das Comunicações, Miro Teixeira, pelo presidente da Embratel, Jorge Rodriguez. Segundo o ministro, ele ficou sabendo pela imprensa que a Qualcomm, controladora da Vésper, estima em US$ 40 milhões o valor a ser gasto para financiar o futuro comprador da Vésper. O negócio, no entanto, está merecendo atenção especial do Ministério das Comunicações, informou Miro, depois que a MCI (ex-WorldCom), dona da Embratel, teve contratos suspensos. Na quinta-feira, a Agência de Serviços Gerais (GSA, na sigla em inglês) suspendeu novos contratos entre a operadora e o governo americano por causa de suspeitas de fraudes. Agora, Miro quer que as autoridades brasileiras acompanhem o desenrolar do caso por meio do Ministério das Relações Exteriores. "É um fato grave. É nosso dever acompanhar se isso poderá afetar a Embratel", afirmou Miro, assegurando que o ministério está preparado para impedir a interrupção dos serviços caso a Embratel seja afetada. O mercado penalizou a Embratel por causa das declarações do ministro. As ações ordinárias encerraram a sexta-feira com queda de 6,74% na Bovespa, enquanto as preferenciais perderam 6,41%. Nota do autor A utilização da infra-estrutura de TV a cabo é uma possibilidade de acesso à telefonia local. Os dirigentes da Embratel sabem, no entanto, que a TV a cabo não apresenta penetração suficiente para estabelecer uma presença significativa no mercado residencial, feito que só pode ser alcançado com o unbundling das linhas das incumbents. Mercado recebe bem planos da Embratel para a Vésper (Fonte: Teletime - 12/08/2003) O mercado financeiro recebeu bem os planos da Embratel para a compra da Vésper de sua controladora, a Qualcomm, anunciados em fato relevante e teleconferência com executivos da empresa nesta terça, 12. As ações da concessionária na Bovespa subiram bem acima da média. A Embratel assinou carta de intenção para assumir a rede da espelho sem contrair as dívidas bancárias da empresa. Ficará apenas com o débito com fornecedores, que está entre apenas US$ 4 milhões e US$ 5 milhões. Os gastos de capital para melhorias na rede, segundo a Embratel, tampouco terão grande peso: tendo como um dos principais objetivos a exploração dos serviços de banda larga da rede, na tecnologia CDMA 1xEVDO, a Embratel pretende dispender apenas cerca de US$ 10 milhões na expansão deste serviço, especificamente no Rio de Janeiro, e aproveitar o upgrade já feito em São Paulo.
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Como ressaltou a diretora de relações institucionais, da Embratel, Silvia Pereira, o restante da rede, predominantemente em CDMA de 2ª geração, tem capacidade para mais que dobrar o número de assinantes (hoje em torno de 500 mil) sem investimentos adicionais. De acordo com Jorge Rodríguez, presidente da empresa, um dos focos principais da Embratel será a expansão do acesso local de dados e voz especialmente para o mercado corporativo. Cerca de 34% do faturamento da empresa (R$ 388 milhões em 2002) provêm de serviços de telefonia via fibra óptica para 2,8 mil clientes corporativos. Segundo a carta de intenção, a Embratel vai adquirir 100% das Vésper. Sinergia A Embratel aposta na sinergia entre sua estrutura de marketing e venda, bem como sua infra-estrutura de dados e de longa distância, para impulsionar os serviços da empresa de telefonia local. Como observou Sílvia Pereira, a rede da espelho poderá beneficiar-se, se efetivado o negócio, da escala superior da rede da Embratel, especialmente na interconexão para longa distância. O objetivo anunciado pela Embratel é de que o EBTIDA hoje negativo da Vésper chegue a zero no início do próximo ano, para tornar-se positivo em seguida. Pelo acordo, a Qualcomm e a Vésper acertarão a venda e leasing das torres de transmissão da rede para levantar recursos para amortizar as dívidas da espelho junto aos bancos. Opção fraca O acordo envolve também a opção de compra das licenças da Vésper para telefonia móvel em 1,8 GHz (compatível economicamente com o padrão GSM), mas a Embratel diz que não tem o interesse de exercer este direito pelo menos no curto prazo. As licenças móveis da Vésper são para Alagoas, Ceará, Minas Gerais, Paraíba, Pernambuco, Piauí, Rio Grande do Norte e interior de São Paulo. Embratel quer ser carrier regional na América Latina (Fonte: Teletime - 26/08/2003) A Embratel estuda a possibilidade de se tornar uma carrier regional de telecomunicações na América Latina, revelou o presidente da companhia, Jorge Rodríguez, durante encontro com analistas do mercado nesta terça-feira, 26, no Rio de Janeiro. A Embratel já tem licenças para operar na Argentina e no Chile. A compra da AT&T Latin America pode vir a reforçar essa estratégia. O negócio está sendo analisado pela empresa. “Mas também estamos olhando vários outros ativos”, ressaltou o executivo.
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7.5. ANEXO 5 - Dados sobre o mercado brasileiro de telefonia móvel
Mapas das áreas da telefonia móvel As posições expostas a seguir são aquelas de 01/10/2003.
Área 1 – Telefonia Móvel
Banda A
Vivo (Telesp Celular)
Banda B
Claro (BCP)
Banda D
TIM
Banda E
-
Área 2 – Telefonia Móvel
Banda A Banda B Banda D Banda E
Vivo (Telesp Celular)
Claro (TESS) TIM -
Área 3 – Telefonia Móvel
Banda A Banda B Banda D Banda E
Vivo (Telefônica
Celular)Claro (ATL) Oi
(Telemar) TIM
Área 4 – Telefonia Móvel
Banda A Banda B Banda D Banda E
Telemig Celular
(Opportunity)
TIM (Maxitel)
Oi (Telemar) -
182
Área 5 – Telefonia Móvel
Banda A Banda B Banda D Banda E
TIMVivo
(Global Telecom)
- -
Área 6 – Telefonia Móvel
Banda A Banda B Banda D Banda E
Vivo (CRT) Claro (Telet) TIM -
Área 7 – Telefonia Móvel
Banda A Banda B Banda D Banda E
Vivo (TCO) Claro (Americel) TIM -
Área 8 – Telefonia Móvel
Banda A Banda B Banda D Banda E
Amazônia Celular
(Opportunity)Vivo (NBT) Oi
(Telemar) TIM
183
Área 9 – Telefonia Móvel
Banda A Banda B Banda D Banda E
TIM Claro (BSE) Oi (Telemar) -
Área 10 – Telefonia Móvel
Banda A Banda B Banda D Banda E
Vivo (Telefônica
Celular)
TIM (Maxitel)
Oi (Telemar) -
Características das áreas da telefonia móvel
Assinantes – Áreas da telefonia móvel
16
10
17
108
910
5 5
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
% do total de assinantes; 2002
Fontes: Anatel; Relatórios das operadoras; Análises do autor
184
PIB – Áreas da telefonia móvel
18 18
13
109
78
5 57
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
% do PIB nacional; 2002
Fontes: IBGE; Análises do autor
População – Áreas da telefonia móvel
11 1110 10
9
6
9 9 9
16
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
% da população nacional; 2002
Fontes: IBGE; Análises do autor
185
Teledensidade – Áreas da telefonia móvel
30
19
33
18 19
31
22
11 11 12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Assinantes/100 habitantes; 2002
Fontes: Anatel; IBGE; Análises do autor