Proposta de Metodologia de

Gerenciamento de Projetos para

a Embrapa Cerrados

Ana Paula P. Fernandes, Evie S. Sousa e

Lucas Campos N. Magalhães

Orientador: Prof. Douglas Ramos

Planaltina/DF, 31 de agosto de 2012

Estrutura do Trabalho

Introdução

Contextualização

Metodologia do trabalho

Resultados

Metodologia de gerenciamento

Conclusões

Referencial teórico

Referencial Teórico – Projetos

PMBOK: Project Management Body of Knowledge – 4º

edição – 2008 – é um conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos amplamente reconhecido.

Projeto: é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo. (PMBOK, 2008)

Partes Interessadas: pessoas, grupo de pessoas e

organizações que estão ativamente envolvidas no projeto.

PMI: Project Management Institute – foi criado em 1969 e é

uma das principais associações mundiais em gerenciamento

de projetos cuja sede se encontra na Filadélfia – EUA

Referencial Teórico – Ger. Projetos

Gerenciamento de Projetos: é a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas durante

o curso do projeto para promover resultados bem sucedidos

e atender aos requisitos e objetivos do projeto.

Áreas de Gerenciamento de Projeto: Integração, Escopo,

Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos,

Comunicações, Riscos e Aquisições.

» Integração: processos que integram os diversos elementos do

gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos,

combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de

processos de gerenciamento de projetos.

» Escopo: Processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui

todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que

seja concluído com sucesso.

» Tempo: Processos relativos ao término do projeto no prazo correto.

» Custos: Processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e

controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento

aprovado.

» Qualidade: Processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os

objetivos para os quais foi realizado.

» Recursos Humanos: Processos que organizam e gerenciam a equipe do

projeto.

» Comunicação: Processos relativos à geração, coleta, disseminação,

armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma

oportuna e adequada.

» Riscos: Processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um

projeto.

» Aquisições: Processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou

resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos.

Referencial Teórico – Ger. Projetos

Referencial Teórico – Ger. Projetos

Programas: um grupo de projetos gerenciados de forma

coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem

alcançados quando gerenciados isoladamente.

Portfólio: conjunto de todos os projetos de um setor ou de

toda empresa.

Grupos de Processos: Iniciação, Planejamento, Execução,

Monitoramento e Controle e Encerramento.

Escritório de Projeto – PMO: é uma unidade organizacional que

centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu

domínio.

Referencial Teórico – Ger. Projetos

Estrutura Organizacional: Funcional, Projetizada e Matricial

Gerente de Projeto: são os responsáveis pela administração

dos processos envolvidos e pela aplicação das ferramentas e

técnicas necessárias ao cumprimento das atividades do

projeto.

Contextualização

Diretrizes TTDiretrizes TT

COMITÊ GESTOR DA PROGRAMAÇÃO - CGPCOMITÊ GESTOR DA PROGRAMAÇÃO - CGP

MP 1MP 1 MP 2MP 2 MP 3MP 3 MP4MP4 MP5MP5

UDs UDs & PARCEIROS& PARCEIROSPDUsPDUs Planos de GestãoPlanos de Gestão

CTMPCTMP CTMP CTMPCTMP

PDEPDE

AGENDAAGENDA

DesenvDesenv. . InstitInstit..Diretrizes P&DDiretrizes P&D Diretrizes Diretrizes comuniccomunic..

MP6MP6

CTMP

CGECGE

Estra

tég

ico

Tátic

oO

pera

cio

nal

Fonte: SEG (2004)

Contextualização

Fonte: NAP (2012)

Contextualização

Atribuições

PMO/PMBOk

Atribuições NAP –

Embrapa Cerrados

Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO

Identificação e desenvolvimento de metodologias, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos

Orientação, aconselhamento treinamento e supervisão

Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias de projetos

Desenvolvimento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas de projetos (ativos de processos organizacionais)

Coordenação das comunicações entre projetos

Apoiar e estimular as equipes de P&D na elaboração e articulação de projetos para captação de recursos (interna e externa), por meio da prospecção de editais.

X X X

Identificar competências internas para composição de equipes de projeto.

X X

Promover oficinas de projetos.

X X X

Apoiar à chefia de P&D na organização de informações necessárias à viabilização da gestão da programação e da atuação de equipes de P&D.

X X

Organizar e disponibilizar informações necessárias para o acompanhamento da programação de projetos de P&D do Centro.

X X X X X

Organizar informações relativas aos planos de trabalho dos pesquisadores e analistas que integram as equipes de projetos de P&D.

X X

Metodologia do Trabalho

Estratégia de Pesquisa: Estudo de Caso

Objeto de Estudo: Dificuldades no gerenciamento de

projetos praticados na Embrapa Cerrados.

Procedimentos: Análise e Melhoria de Processos

Resultados

Projetos na Embrapa Cerrados

» Diagnóstico atual do gerenciamento de projetos na Unidade com

base na Metodologia Corporativa de Análise e Melhoria de

Processo da Embrapa (2009)

» Identificação dos principais problemas em gerenciamento de

projetos

» Priorização dos problemas segundo GUT

» Identificação das possíveis soluções para esses problemas, com

base nos conhecimentos preconizados pelo PMI (2008)

» Estabelecimento de metodologia de apoio ao gerenciamento

Resultados 1. O edital é sucinto.

2. As linhas de pesquisa são pouco claras.

3. As normas são pouco conhecidas.

4. Os empregados não têm a iniciativa de buscarem por si próprios as informações necessárias. Esperam sempre serem informados.

5. Há falta de integração na área de pesquisa, ou seja, não se sabe quais são os projetos que estão em andamento e de que assuntos estão tratando. Não há um banco de projetos para toda a empresa consultar.

6. Há dificuldade em estabelecer parcerias, pois não há uma rede que envolva todos na empresa.

7. Há falta de integração com as Unidades da Empresa.

8. Não existe um mecanismo de cobrança das atividades dos parceiros de outras Unidades da Embrapa.

9. Há sobrecarga de trabalho sobre o líder quando uma atividade não é feita.

10. Não há uma integração da atividade que o empregado tem que desempenhar no projeto e o plano de trabalho com as devidas metas no sistema de avaliação da Empresa, o DIR.

11. A política orçamentária do governo impacta nos projetos.

12. Falta integração entre as áreas de pesquisa e as

áreas administrativas. Não há um conhecimento mútuo das limitações de cada lado.

13. O processo de compra é limitado.

14. O gerenciamento de dinheiro é complicado.

15. A pesquisa desconhece como funciona o processo de compras.

16. Não há suporte de gestão para os macro programas complexos, como 1 e 2.

17. A distribuição e o acompanhamento de recursos é feita de forma manual, por meio de planilhas feitas pelos próprios empregados.

18. Não existe uma ferramenta para controlar o cronograma.

19. Há pouco tempo para o planejamento dos projetos. A área de pesquisa só discute os projetos quando os editais estão para sair ou quando já saíram.

20. Não existem ferramentas apropriadas para fazer o controle do projeto. A maioria do controle é feita no Word ou Excel.

21. Falta treinamento nas ferramentas já disponíveis como o CATIR.

22. Falta de comunicação entre as unidades parceiras.

23. Demora em formalizar quem substituirá o empregado que saiu do projeto.

Resultados

Resultados

De acordo com o diagrama acima, no agrupamento Pessoas, foram incluídas as

seguintes causas:

Falta de pro atividade das pessoas

Falta de integração entre as unidades parceiras/áreas da empresa.

Falta de comunicação

Falta de treinamento

No agrupamento Procedimentos, foram incluídas as seguintes causas:

Pouco conhecimento das normas da empresa

Falta de um banco de projetos

Relação pouco clara entre as atividades desenvolvidas no projeto e o DIR.

Procedimento de compra confuso

Falta metodologia adequada para gerenciar macro programas

Falta de ferramentas mais adequadas

No agrupamento Políticas, foram incluídas as seguintes causas:

Editais sucintos

Falta orçamento

Falta de planejamento dos projetos.

Resultados CAUSA G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO

Falta planejamento dos projetos. 5 5 5 125 1º

Falta de treinamento. 5 5 4 100 2º

Falta orçamento. 5 4 4 80 3º

Procedimento de compra confuso. 4 4 4 64 4º

Faltam ferramentas mais

adequadas. 5 4 3 60 5º

Pouco conhecimento das normas. 4 4 3 48 6º

Falta de comunicação. 4 3 3 36 7º

Falta de integração. 3 3 3 27 8º

Relação pouco clara entre atividades

desenvolvidas no projeto e o DIR. 4 3 2 24 9º

Falta metodologia adequada para

gerenciar os macro programas. 3 3 2 18 10º

Falta um banco de projetos. 3 2 2 12 11º

Falta de proatividade. 2 2 2 8 12º

Editais sucintos. 2 2 1 4 13º

Resultados

1- Causa: Falta de planejamento dos projetos

Utilizar as boas práticas em gerenciamento de projetos pelos líderes,

responsáveis por planos de ação e atividades ou empregados do SPS, SOF,

NTI, NAP e CTI, de acordo com as áreas de conhecimento, tais quais:

Integração: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto;

Escopo: Coletar os Requisitos do Projeto, Definir o Escopo do Projeto,

Criar a EAP do Projeto;

Tempo: Definir as Atividades do Projeto, Sequenciar as Atividades do

Projeto, Estimar os Recursos das Atividades dos Projetos, Estimar a

Duração das Atividades dos Projetos, Desenvolver o Cronograma do

Projeto;

Custos: Estimar os Custos, Determinar o Orçamento do Projeto;

Qualidade: Planejar a qualidade;

Recursos Humanos: Desenvolver o Plano de Recursos Humanos;

Comunicações: Planejar as Comunicações;

Aquisições: Planejar as Aquisições dos Projetos

2- Causa: Falta de treinamento

Capacitar os empregados da Embrapa Cerrados, principalmente dos setores:

NAP, SPS, SOF, NTI, SPAT e Núcleos de Pesquisa, nos conhecimentos de

gerenciamento de projetos e na metodologia sugerida neste trabalho.

Resultados

3- Causa: Falta de orçamento

Divulgar constantemente o processo de liberação orçamentária pelo Governo Federal para a

Embrapa.

Dar ciência aos líderes de projetos sobre o orçamento total que cada macroprograma da

Embrapa oferece, de modo a adequar o projeto de pesquisa dentro desta realidade.

Reavaliar o projeto (plano de ações e atividades) caso o orçamento tenha sido readequado,

a fim de atender ao corte orçamentário e assim submetê-lo novamente ao CTI e ao DPD.

Divulgar, por meio da Diretoria Administrativa da Embrapa, constantemente as liberações

dos recursos dos projetos durante a fase de execução.

4- Causa: Procedimento de compra confuso

Realizar, por meio do SPS, a análise e melhoria do atual processo de compras juntamente

com as áreas demandantes (principalmente P&D).

Planejar, por meio dos líderes de projeto, as aquisições e realizar um repasse das

informações para o SPS da expectativa de aquisições do projeto.

Avaliar, por meio da Assessoria Jurídica juntamente com as Diretorias, se o processo formal

de compras, utilizando a Lei 8.666/93 (lei de licitações), atende às especificidades da

empresa e propor uma alteração ou uma autorização para adaptar o processo, como, por

exemplo, fez a Petrobras em seu processo de compras.

Resultados 5- Causa: Falta de ferramentas mais adequadas

Definir, por meio da Chefia Geral, das Chefias Adjuntas, CTI, NTI e NAP,

ferramentas que apóiem o líder de projetos nas fases de iniciação,

planejamento, execução, controle e encerramento.

Criar um grupo de trabalho interdisciplinar para avaliar as ferramentas mais

adequadas para a Embrapa Cerrados.

Incentivar o uso das três ferramentas gratuitas já utilizadas pelo Núcleo de

Tecnologia da Informação da unidade. São elas: dotProject (gerenciamento do

projeto nas áreas de: pessoas, tempo, custo e comunicação - para as fases de

inicialização, planejamento, execução, monitoramento e controle, e

encerramento), WBS Tools (Criar EAP e Dicionário da EAP - para fase de

Planejamento) e Gantt Project (criar atividades, sequenciamento das atividades

e caminho crítico das atividades - para fase de Planejamento).

Resultados

6- Causa: Pouco conhecimento das normas

Divulgar as várias normas da Embrapa, tais como as normas de compras, lei de

licitações e principais normas de RH para os seus empregados, líderes de projetos,

supervisores e chefias.

Incentivar os empregados a buscarem informações nos setores sobre as normas

disponíveis na empresa, bem como aquelas que impactam na Embrapa.

Fomentar a criação e melhoria de processos para ajudar na padronização e acesso

a essas informações.

Criar um portal sobre as principais normas e processos e mantê-lo atualizado para

que líderes de projetos possam ter um catálogo ou fonte única de consulta,

facilitando assim o acesso a estas informações.

7- Causa: Falta de comunicação

Criar canais de comunicação específicos que sejam constantes para submissão de

propostas e adequação aos editais.

Disponibilizar informações, em canais específicos, sobre projetos concluídos e suas

experiências, tanto positivas como negativas.

Fazer uma pesquisa com os empregados (principalmente daqueles envolvidos em

projetos), por meio da SECOM, DPD e SGP, para verificar se os canais existentes

de comunicação da Embrapa são suficientes ou se precisam ser adaptados.

Incentivar os empregados a utilizar as principais ferramentas de comunicação

disponíveis na empresa.

Resultados

8- Causa: Falta de integração

Realizar encontros presenciais (nacional ou só da unidade) com líderes e equipes de

projetos para troca de experiências.

Compartilhar práticas que falem sobre facilidades e dificuldades dos projetos para

compor a base de conhecimento em gerenciamento de projetos da Embrapa.

9- Causa: Relação pouco clara entre as atividades desenvolvidas no projeto e o DIR

Deixar claro a maneira de se inserir os resultados de projetos aprovados nos

macroprogramas da Embrapa no Plano DIR dos empregados envolvidos nestes

projetos.

10- Causa: Falta de uma metodologia adequada

Disponibilizar uma metodologia de gerenciamento de projetos para o líder de projetos,

por meio do DPD, SGE, DGP e DTI, utilizando a publicação de Análise e Melhoria de

Processos da Embrapa, bem como a possível aplicação das novas técnicas e

ferramentas disponíveis no mercado.

Instituir escritórios de projetos ou fortalecer o NAP de cada unidade para dar o apoio

na gestão de projetos, com equipe compatível com a quantidade e complexidade dos

projetos, treinada em gerenciamento de projetos e com autoridade definida de atuação

nos projetos.

Resultados

11- Causa: Falta um banco de projetos

Disponibilizar informações sobre: área, integrantes, orçamento liberado x realizado,

macroprograma, unidades envolvidas no projeto, resultados, projetos já concluídos,

lições aprendidas, lista de aquisições, de projetos que já foram executados pela

Embrapa por meio do SEG e outras informações necessárias.

12- Causa: Falta de proatividade

Incentivar os empregados da Embrapa, principalmente analistas e pesquisadores

(devido a natureza das atribuições) a buscarem as informações relativas às áreas

nas quais estão inseridos e suas inter-relações com outras áreas.

13- Causa: Editais sucintos

Fazer, por meio do DPD e SECOM, uma consulta aos atuais líderes de projetos para

saber exatamente o tipo de informação que estes empregados necessitavam saber

no momento da submissão dos projetos, bem como durante o andamento.

Subsídios para estabelecimento de uma metodologia de apoio ao

gerenciamento de problemas com base nas soluções propostas

Metodologia de Gerenciamento

A ideia é uma proposta de Metodologia de Gerenciamento de

Projetos, baseados nos principais processos do PMBoK-PMI

e nos levantamentos feitos na unidade (dificuldades

encontradas);

A Embrapa lida basicamente com projetos, porém não há

uma padronização em relação ao gerenciamento de todo o

ciclo de vida (fases) do projeto (por parte do líder): iniciação,

planejamento, execução, monitoramento e controle e

encerramento;

Metodologia de Gerenciamento

Os itens priorizados, da Matriz GUT, que justificaram a criação da

metodologia e que estão diretamente ligados a ela são:

1. Falta planejamento dos projetos: nesta proposta há o grande

foco dos processos, contando com 12 processos e 6 artefatos

(modelos de documentos padrão para ser utilizado no

planejamento dos projetos), na parte de planejamento dos

projetos dentro da unidade;

5. Faltam ferramentas mais adequadas (para o gerenciamento de

projetos);

6. Falta de comunicação: foi definido um processo para lidar com

as comunicações nos projetos - 2.9 - Planejar as Comunicações;

Metodologia de Gerenciamento

Os itens não abordados diretamente, mas que estão ligados a

metodologia são (de acordo com a priorização da Matriz GUT):

2. Falta de treinamento: poderá ser aplicada, após a apresentação

pública deste trabalho formalmente para a Embrapa Cerrados e

abrangendo conhecimentos em Gerenciamento de Projetos e

aplicação de Ferramentas e utilização de Metodologias (como

esta, por exemplo);

3. Falta de Orçamento;

5. Procedimento de compra confuso;

Metodologia de Gerenciamento

Possíveis Situações dos Projetos na Embrapa Cerrados (retirados do

IDEARE) e adaptado;

Metodologia de Gerenciamento

Processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Unidade

Metodologia de Gerenciamento

Processos da fase

de iniciação

Artefatos:

1.1.D – Ata de Reunião;

1.3.D – Pré-Proposta do

Projeto;

Metodologia de Gerenciamento

Processos da fase

de Planejamento

Artefatos:

2.3.D – Ata de Reunião;

2.4.D – EAP e Atividades

do Projeto; - Geocerrado

2.5.D – Cronograma do

Projeto; - Geocerrado

2.6.D – Mapa de

Aquisições do Projeto;

2.8.D – Planilhas de

Custos;

2.10.D – Plano de

Gerenciamento do

Projeto;

Metodologia de Gerenciamento

Processos da fase

de Execução

Artefatos:

Matriz de Comunicação

(itens 17.c e 17.d) e a

planilha de Eventos de

Comunicação (item 17.d);

3.5.D – Planilha de

Lições Aprendidas;

Metodologia de Gerenciamento

Processos da fase de Monitoramento e Controle

Artefatos:

4.1.D – Relatório de

Acompanhamento do

Projeto;

4.3.D – Planilha de

Recebimento de Recursos

e Serviços;

Metodologia de Gerenciamento

Processos da fase

Encerramento

Artefatos:

Encaminhar juntamente

com o Termo de

Encerramento a Planilha

de Lições aprendidas

(3.4.D) ao NAP;

5.3.D – Termo de

Encerramento do Projeto;

Conclusões

Dificuldades no gerenciamento de projetos pelos líderes em vários

aspectos: planejamento, ferramentas, técnicas, articulação,

orçamento, etc;

Como a Embrapa lida basicamente com projetos (seja por meio do

SEG ou não) um conhecimento básico por parte dos líderes (e

equipe envolvida) em Gerenciamento de Projetos se faz

necessário;

O SEG, é uma excelente “ferramenta” para a gestão de portfólios e

programas (não possui o foco na gestão do projeto por parte do

líder);

Conclusões A proposta da Metodologia é um estímulo inicial a ser avaliado por

NAP, CTI, Chefias, Núcleos de Pesquisa e setores de apoio

administrativo;

Utilização de processos na metodologia traz grandes vantagens,

como: independe de pessoas, qualidade, aprendizado

organizacional, otimização de recursos e redução de risco

operacional;

A Embrapa como um todo deveria realizar um estudo mais

aprofundado e escolher uma ferramenta única e corporativa,

para a gestão de projetos por parte dos líderes;

O NAP pode atuar como escritório de projetos desempenhando os

processos de gerenciamento e reduzindo a carga administrativa

por parte dos líderes;