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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROPOSTA DE MELHORIA VISANDO AUMENTO DE EFICIÊNCIA COM BASE NO ÍNDICE DE RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL
Wilian Giacomolli
Lajeado, dezembro de 2014
Wilian Giacomolli
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PROPOSTA DE MELHORIA VISANDO AUMENTO DE EFICIÊNCIA COM BASE NO ÍNDICE DE RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso II, ao Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas do Centro Universitário UNIVATES, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção. Orientador: Prof. Me. Cristiano Guimarães Couto
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Wilian Giacomolli
PROPOSTA DE MELHORIA VISANDO AUMENTO DE EFICIÊNCIA COM BASE NO ÍNDICE DE RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL
A Banca examinadora abaixo aprova a Monografia apresentada ao Centro de
Ciências Exatas e Tecnológicas, do Centro Universitário UNIVATES, como parte da
exigência para a obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Produção:
Prof. Me. Cristiano Guimarães Couto - orientador
Centro Universitário Univates
Prof. Me. Carlos Henrique Lagemann
Centro Universitário Univates
Prof. Ma. Adriana Magedanz
Centro Universitário Univates
Banca Examinadora:
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço aos meus pais, pelos ensinamentos, pelo apoio e
por sempre me incentivarem nessa trabalhosa “empreitada”.
Agradeço também à Fernanda, pelo apoio, incentivo, compreensão, ajuda,
paciência, amizade e amor incondicionais.
Aos amigos e familiares, que indiretamente, de alguma forma, contribuíram
para a realização desse trabalho.
À Univates, colegas e professores, pelo auxílio nas tarefas e trocas de
experiências, que contribuem para nosso crescimento pessoal e profissional. Em
especial ao professor Cristiano Guimarães Couto, pelos ensinamentos e orientação,
que foram muito importantes na realização desse trabalho.
Por fim, agradeço à empresa Fontana S.A, nas pessoas de seus diretores,
pelo espaço e confiança, e aos colegas de trabalho, pelas sugestões e cooperação.
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RESUMO
No atual contexto de competitividade global, um dos grandes desafios das empresas
de manufatura que buscam crescer e perpetuar suas marcas no mercado é utilizar
seus recursos de modo eficiente, produzindo mais quantidade, mais rapidamente,
utilizando menos recursos e com qualidade. Como a área produtiva é a principal
fonte dos custos dessas empresas, o uso eficiente dos recursos torna-se um fator
imprescindível para o alcance do lucro. Para medir a eficiência de um processo, um
dos principais indicadores utilizados é o Índice de Rendimento Operacional Global
(IROG), que engloba as variáveis: qualidade, produtividade e disponibilidade dos
equipamentos. Visando medir o desempenho operacional pelo IROG e propor
melhorias com base nos resultados obtidos, este trabalho utilizou como objeto de
estudo uma linha de produção de sabonetes de uma empresa localizada em
Encantado, Rio Grande do Sul. Com isso, foram propostas melhorias utilizando-se
de técnicas e ferramentas da Metodologia de Análise e Solução de Problemas
(MASP). Dessa forma, este trabalho contribuiu na implementação do indicador de
eficiência e da metodologia MASP na rotina da produção da empresa, o que ajudará
na identificação de outras oportunidades de melhoria.
Palavras-chave: IROG. Eficiência Produtiva. MASP. Melhoria no Processo.
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ABSTRACT
In the current context of global competitiveness, one of the great challenges of the
manufacturing companies that seek to grow and perpetuate their brands in the
market is to use their resources efficiently, producing more quantity, more quickly,
using fewer resources and quality. As the productive area is the main cost’s source
of these companies, the efficient use of resources becomes an indispensable factor
for achieving profit. To measure the process’s efficiency, one of the main indicators
used is the overall equipment effectiveness (OEE), that includes the variables:
quality, productivity and equipment availability. Aiming to measure operational
performance by OEE and propose improvements based on the results obtained, this
paper used as the object of study a production line from a soap company located in
Encantado, Rio Grande do Sul state. Therewith, some improvements using
techniques and tools of a Quality Control Story (QC Story) were proposed. Thus, this
work contributed to the implementation of the efficiency indicator and QC Story in the
company’s production routine, which will help in identifying other improvement
opportunities.
Keywords: OEE. Productive Efficiency. QC Story. Improvement Process.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - O STP e os sete tipos de perdas .............................................................. 27
Figura 2 - Diferentes níveis das medidas de desempenho ....................................... 36
Figura 3 - Relação entre o IROG e as seis grandes perdas ...................................... 43
Figura 4 - Equação do OEE ...................................................................................... 44
Figura 5 - Etapas do MASP e o ciclo PDCA .............................................................. 46
Figura 6 - Diagrama de causa e efeito ...................................................................... 48
Figura 7 – Modelo de um plano de ação 5W2H ........................................................ 49
Figura 8 - Método do trabalho ................................................................................... 50
Figura 9 - Fontes de evidência em estudo de caso ................................................... 55
Figura 10 - Massa base ............................................................................................. 60
Figura 11 - Massa base granulada ............................................................................ 60
Figura 12 - Misturador ............................................................................................... 61
Figura 13 - Sistema de cilindros ................................................................................ 62
Figura 14 - Saída da extrusora e cortadeira .............................................................. 62
Figura 15 - Barra cortada de sabonete ...................................................................... 63
Figura 16 - Papel bula e envoltório ............................................................................ 63
Figura 17 - Pacote de dúzia ...................................................................................... 64
Figura 18 – Fluxograma do processo produtivo ........................................................ 65
Figura 19 – Folha de controle das horas trabalhadas ............................................... 66
Figura 20 - Folha de especificação dos defeitos ....................................................... 67
Figura 21 - Diagrama de causa e efeito "ponto da empacotadora" ........................... 78
Figura 22 - Diagrama de causa e efeito para "carrinho da empacotadora" ............... 78
Figura 23 - Diagrama de causa e efeito para "ponto da embaladeira" ...................... 79
Figura 24 - Diagrama de causa e efeito para "Setup" ............................................... 79
Figura 25 - Plano de ação 5W2H .............................................................................. 80
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Modelos de sistema de Indicadores de desempenho ............................. 40
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Resultados das medições ........................................................................ 71
Tabela 2 - Origem das falhas .................................................................................... 74
Tabela 3 - Falhas da empacotadora .......................................................................... 75
Tabela 4 - Falhas da embaladeira ............................................................................. 76
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Gráfico de Pareto da origem das paradas ............................................... 74
Gráfico 2 - Gráfico de Pareto da empacotadora ........................................................ 75
Gráfico 3 - Gráfico de Pareto da embaladeira ........................................................... 77
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LISTA DE ABRVIATURAS
ID – Índice de Disponibilidade
IP – Índice de Performance
IQ – Índice de Qualidade
IROG – Índice de Rendimento Operacional Global
JIT – Just In Time
MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas
MPT – Manutenção Produtiva Total
NR – Norma Regulamentadora
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PIB – Produto Interno Bruto
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13
1.1 Problema ........................................................................................................ 15
1.2 Tema .............................................................................................................. 15
1.3 Objetivo Geral ................................................................................................. 15
1.4 Objetivos Específicos ..................................................................................... 16
1.5 Resultados esperados .................................................................................... 16
1.6 Justificativa ..................................................................................................... 16
1.7 Delimitações do trabalho ................................................................................ 17
1.8 Estrutura ......................................................................................................... 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 19
2.1 Gestão da Produção ........................................................................................ 19
2.1.1 Objetivos de Desempenho da Produção ................................................... 21
2.1.2 Eficiência e Eficácia ................................................................................... 22
2.2 Desperdícios nos Sistemas Produtivos ............................................................ 23
2.2.1 O Sistema Toyota de Produção e a Eliminação de Desperdícios .............. 24
2.2.2 Manutenção produtiva total e as perdas .................................................... 28
2.3 Indicadores e medição de desempenho .......................................................... 30
2.3.1 Histórico ..................................................................................................... 32
2.3.2 Por que medir? .......................................................................................... 34
2.3.3 O que medir? ............................................................................................. 35
2.3.4 Como medir? ............................................................................................. 36
2.3.5 Metas ......................................................................................................... 37
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2.3.6 Qualidades das Medidas ........................................................................... 37
2.3.7 Sistema de indicadores de desempenho ................................................... 39
2.4 Índice de rendimento operacional global .......................................................... 42
2.5 Método de análise e solução de problemas ..................................................... 45
2.5.1 Brainstorming ............................................................................................. 46
2.5.2 Diagrama de causa e efeito ....................................................................... 47
2.5.3 Análise de Pareto....................................................................................... 48
2.5.4 Plano de ação 5W2H ................................................................................. 49
3 METODOLOGIA ..................................................................................................... 50
3.1 Coleta de dados ............................................................................................... 51
3.2 Análise dos dados e proposta de melhoria ...................................................... 52
3.3 Classificação da pesquisa ................................................................................ 52
3.3.1 Classificação da pesquisa quanto aos objetivos ........................................ 53
3.3.2 Modo de abordagem do problema ............................................................. 53
3.3.3 Procedimentos técnicos ............................................................................. 54
4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................... 56
4.1 Histórico da empresa ....................................................................................... 56
4.2 Mercado da indústria química nacional ............................................................ 57
4.3 Processo de produção de sabonetes ............................................................... 59
4.4 Levantamento dos dados para o cálculo do IROG ........................................... 66
4.5 Cálculo do IROG .............................................................................................. 68
4.6 Análise dos resultados ..................................................................................... 72
5 PROPOSTA DE MELHORIA .................................................................................. 73
5.1 Grupo de trabalho ............................................................................................ 73
5.2 Identificação das perdas e proposta de melhoria ............................................. 73
6 CONCLUSÃO ......................................................................................................... 81
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 83
APÊNDICES .............................................................................................................. 86
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1 INTRODUÇÃO
Produzir mais, utilizando menos recursos, mais rapidamente e com qualidade,
é um dos grandes desafios das empresas de manufatura, que visam o crescimento e
a perpetuação de seus produtos e suas marcas no contexto do mercado globalizado
atual. A condição básica para uma empresa sobreviver é ter todos os seus custos
cobertos pela sua receita, obtida a partir da venda de seus produtos.
Para que uma empresa aumente seu lucro, pode-se aumentar o preço do
produto, porém, esse é o caminho mais difícil e perigoso, visto as condições de
concorrência do mercado. A nova lógica, que predomina no mercado competitivo
atual é que o lucro é resultado do preço de venda menos o custo de produção, onde
os preços de venda são fortemente influenciados pelo mercado (ANTUNES et al.,
2008). Portanto, um aumento de preço pode fazer com a empresa perca sua fatia do
mercado. Sendo assim, a redução de custos é o caminho mais adequado para a
obtenção do lucro.
Nesse sentido, a área produtiva merece grande atenção, pois é nela que
realmente ocorre a agregação de valor ao produto final e onde estão os principais
componentes do custo dos produtos. Sendo assim, a redução dos custos nas
operações produtivas causa um forte impacto no lucro da empresa. Para que haja
redução de custos no processo produtivo é primordial o aproveitamento dos
recursos, ou seja, a eficiente utilização dos recursos produtivos, sejam eles:
equipamentos, mão de obra ou matéria prima. O caminho proposto para atingir este
objetivo é a eliminação das perdas.
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Um argumento que evidencia a importância da utilização eficiente dos
recursos é a responsabilidade ambiental. Segundo Slack et al. (2009), ter
responsabilidade ambiental é um dos desafios da gestão de operações, e o uso
eficiente dos recursos é “o ponto onde há coincidência feliz entre as preocupações
ambientais e aquelas normais da administração da produção”, ou seja, a redução do
desperdício de materiais e energia é benéfica, tanto do ponto de vista ambiental,
quanto do ponto de vista operacional.
Sobre a competitividade do atual mercado global, Antunes et al. (2008) diz
que “essa competitividade dá origem a uma pressão competitiva, que direciona as
empresas para a busca de mais eficiência nas suas operações e nos processos de
gestão”.
Em nível nacional, a competição aumentou, entre outras razões, pela abertura
do mercado ocorrida nos anos 80. Na busca por vantagens sobre os concorrentes
nacionais e internacionais, as organizações começaram a dar mais importância à
área da manufatura, através de investimentos em novas instalações e
equipamentos. Já na década de 90, houve uma modernização da indústria brasileira.
Porém, esse não é o único fator de crescimento, a partir de então, houve a adoção
de novos métodos e ferramentas de gestão das operações, que alavancaram esse
crescimento (ANTUNES et al., 2008).
Dentre os novos métodos e ferramentas, surgiu a medição de desempenho
operacional. Onde antes apenas indicadores de desempenho financeiros eram
avaliados, indicadores não financeiros começaram a ser considerados importantes,
e, dentre eles, estão os indicadores de eficiência operacional (CORRÊA; CORRÊA,
2011).
A análise dos indicadores de eficiência operacional evidencia os pontos onde
devem ocorrer as melhorias. Segundo Antunes et al. (2008), “através do cálculo e
monitoramento constante da eficiência produtiva dos recursos, torna-se possível
elaborar planos de ação visando solucionar os principais motivos de ineficiência dos
sistemas produtivos”.
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É sabido que em qualquer ambiente fabril sempre existirá alguma
oportunidade de melhoria em algum ponto, e que esse ponto só será revelado
através da medição de desempenho.
1.1 Problema
A empresa se defronta em alguns meses com problemas no desempenho das
entregas, pois há períodos em que a demanda é aparentemente maior que a
capacidade instalada. Porém, acredita-se que esse problema seja causado por
diversos fatores, entre eles o uso inadequado dos recursos. A principal questão a
ser respondida por esse trabalho é: os recursos produtivos da empresa são
utilizados de modo eficiente para atender a demanda?
1.2 Tema
O tema deste trabalho é propor a medição do desempenho operacional
através de indicadores, que permitam mensurar a eficiência produtiva em uma linha
de produção de sabonetes em barra.
1.3 Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo geral medir o desempenho da produção
através de indicadores de eficiência produtiva, gerando informações que auxiliem a
gestão da produção no alcance das metas.
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1.4 Objetivos Específicos
Com este trabalho pretende-se também atingir os seguintes objetivos
específicos:
Saber a situação atual da empresa em relação à utilização de seus
recursos;
Analisar os indicadores coletados e propor ações de melhoria de
acordo com os resultados obtidos;
Definir metas que sejam coerentes com a capacidade de produção da
linha;
Implementar o uso desses indicadores na rotina da produção.
1.5 Resultados esperados
Espera-se que o presente trabalho possa fornecer dados confiáveis
relacionados ao desempenho operacional, que as principais perdas existentes no
processo sejam mapeadas corretamente e que as propostas de melhoria
apresentadas sejam possíveis de implantação.
1.6 Justificativa
A escolha desse tema está no fato de, ocasionalmente, existir uma demanda
não atendida pela empresa, sendo que a dificuldade de mensurar e analisar as reais
condições de utilização dos recursos produtivos pela empresa, faz com que uma
solução eficaz para esse problema seja mais difícil de ser obtida.
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O conhecimento do indicador que mensure a ocupação dos recursos
produtivos e suas principais perdas torna-se fundamental para a melhoria no
desempenho da empresa, principalmente por concorrer no mercado com grandes
empresas multinacionais.
1.7 Delimitações do trabalho
O estudo foi realizado na empresa Fontana S.A, fabricante de produtos de
higiene e limpeza, que está localizada na cidade de Encantado, no estado do Rio
Grande do Sul. O período contemplado para tal foi de fevereiro a dezembro de 2014,
e utilizou como objeto de estudo uma linha de produção de sabonetes em barra.
Apesar da relevância nas organizações, este estudo não envolve os fatores
humanos, e a cultura organizacional, pelo fato de o autor entender que não são
estes o foco do trabalho.
1.8 Estrutura
Este trabalho está estruturado em capítulos, que facilitam a leitura e o
entendimento do que o autor se propõe a estudar. Serão seis capítulos divididos em
introdução, referencial teórico, metodologia, estudo de caso, propostas de melhorias
e finalmente as conclusões.
O capítulo 1 faz uma introdução ao trabalho, através de uma breve
apresentação do cenário empresarial atual, bem como a descrição do tema, do
objetivo geral, dos objetivos específicos, do problema, da hipótese, das justificativas,
das delimitações e da estrutura do trabalho. O capítulo 2 apresenta o referencial
teórico com uma revisão da literatura existente sobre o tema, abrangendo conceitos
sobre gestão de operações, perdas no processo produtivo, medição de
desempenho, indicadores de eficiência operacional e ferramentas de melhoria da
qualidade. No terceiro capítulo é explicada a metodologia utilizada para o
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desenvolvimento do trabalho. No capítulo 4, ocorre o desenvolvimento do estudo,
com a apresentação da empresa e a aplicação do tema estudado, para atingir os
objetivos propostos, bem como os resultados obtidos. No quinto serão realizadas as
propostas de melhorias, em função das informações obtidas através do estudo. E no
último capítulo, são apresentadas as conclusões, algumas considerações finais e
propostas para trabalhos futuros.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta um breve histórico das definições e teorias que
abordam o tema do trabalho.
2.1 Gestão da Produção
Gerir uma operação ou administrar a produção é fazer a interação entre os
recursos e os processos que produzem bens e serviços, atendendo as necessidades
de custo, qualidade e tempo dos clientes, garantindo a utilização eficiente desses
recursos (Corrêa e Corrêa, 2011). Para Miranda e Silva (2002), gerenciar uma
operação é definir a prioridade com que os recursos necessários, para essa
operação, serão consumidos. Além disso, Slack et al. (2009) complementam que a
função produção 1 é a parte da organização responsável por essa atividade de
gerenciamento.
A função produção é uma das três funções centrais de uma organização,
juntamente com a função marketing e a função desenvolvimento de produto. Por
definição, a função produção “é responsável por satisfazer as solicitações de
consumidores por meio de produção e entrega de produtos e serviços” (SLACK et al.
2009, p)
Os primeiros eventos que influenciaram e, de certo modo despertaram, o
interesse de vários estudiosos para a área de gestão da produção foram a
1
Nem todas as organizações denominam a função produção por esse nome, termos como
“operações” e “produção” também são muito usados (SLACK et al, 2009).
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publicação de “A riqueza das nações”, de Adam Smith, em 1776, juntamente com a
invenção da máquina à vapor, de James Watt, no mesmo ano, esta última,
resultando no início da revolução industrial. Ao longo do tempo, o gerenciamento
das operações foi evoluindo através de novos eventos e conceitos, como a
intercambialidade de peças de Eli Whitney, as construções das grandes ferrovias
norte americanas no século 19, a teoria da administração científica de Taylor, a
produção em massa de Ford, a diversificação dos produtos da General Motors, o
acréscimo do componente social do trabalho, o desenvolvimento das áreas de
planejamento e controle da produção e logística, o Just In Time japonês, os
movimentos pela qualidade e o nascimento das estratégias para manufatura.
Durante esses períodos a administração da produção recebeu contribuição de
outras áreas de conhecimento, como psicologia, matemática, estatística, economia,
entre outras (CORRÊA; CORRÊA, 2011).
As atividades da administração da produção variam conforme os processos
produtivos de cada organização. Porém, segundo Corrêa e Corrêa (2011), existem
algumas atividades comuns em que os gerentes de produção devem estar
envolvidos, independente do tipo de produção, são elas:
Entendimento dos objetivos estratégicos da produção
Desenvolvimento de uma estratégia de produção
Projeto dos produtos e processos de produção
Planejamento e controle da produção
Melhoria do desempenho da produção
Responsabilidades amplas como: estar atento à globalização,
responsabilidade social e ambiental, consciência tecnológica e gestão
do conhecimento.
Uma administração da produção bem feita contribui significativamente para o
sucesso de uma organização. Segundo Slack et al. (2009), utilizar os recursos de
modo eficaz pode oferecer quatro tipos de vantagens, são elas:
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Redução de custos de produção
Aumento de receita por meio do aumento do nível de satisfação dos
clientes através da boa qualidade do produto
Redução do montante do investimento ao aumentar a capacidade
efetiva de operação
Fornece base para inovação futura.
Slack et al (2009) complementa: ”aprimorar a prática de operações pode ser a
maneira mais eficaz de melhorar seu desempenho financeiro”.
2.1.1 Objetivos de Desempenho da Produção
Para cumprir a tarefa básica de suprir as necessidades dos consumidores, a
produção trabalha com cinco objetivos definidos. Segundo Slack et al. (2009), os
objetivos são os seguintes:
Qualidade: Fazer certo, ou seja, oferecer um produto ou serviço de
acordo com as expectativas do consumidor. Esse objetivo exerce a
maior influência na satisfação dos clientes, além de fazer um produto
com qualidade, ter um processo com qualidade que satisfaça, não só
os clientes externos, como também os clientes internos, também é
importante, além de que, processoS com qualidade reduzem custos e
aumentam a confiabilidade dos clientes em relação à empresa.
Velocidade: É o tempo transcorrido entre o pedido e o recebimento de
produtos pelo cliente. Quanto antes o produto estiver disponível para o
cliente, maior é a chance dele comprá-lo, podendo até aceitar pagar
mais por ele. Uma maior velocidade nas operações ainda pode reduzir
riscos e estoques.
Confiabilidade: Fazer no tempo em que o cliente necessita ou, ao
menos, no tempo prometido. Num primeiro momento não é um fator
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ganhador de pedido, porém é o principal fator que influencia na
fidelização do cliente. A confiabilidade na operação economiza tempo e
dinheiro e dá estabilidade ao processo produtivo.
Flexibilidade: Ser flexível significa ter a capacidade de alterar a
operação de alguma forma quando for necessário, pode ser a
capacidade em alterar produtos, a capacidade de produzir diferentes
produtos em uma mesma operação, conseguir produzir diferentes
quantidades ou ainda alterar o tempo de entrega. Ser flexível nas
operações agiliza a resposta, economiza tempo e mantém a
confiabilidade.
Custo: Fazer mais barato, ter o custo baixo em suas operações é um
objetivo universal entre as empresas, sejam elas de manufatura ou
serviços. Para atingir esse objetivo é importante além de outras ações,
aprimorar a produtividade e fazer uso eficiente dos recursos.
Para Corrêa e Corrêa (2011), nem todos esses objetivos de desempenho são
valorizados pelos consumidores. Por isso, é necessária uma análise criteriosa, para
que sejam priorizados os objetivos que realmente importam para o mercado
consumidor. Os autores ressaltam ainda que é importante levar em conta outros
objetivos como, a sustentabilidade.
A causa para o alcance ou não desses objetivos de desempenho,
invariavelmente passa pela utilização eficiente dos recursos disponíveis.
2.1.2 Eficiência e Eficácia
Quanto maior a produtividade e a economia dos recursos utilizados, mais
eficiente é o processo. Para Macedo-Soares e Ratton (1999), eficiência é definida
como a melhor utilização dos recursos empregados e eficácia é o grau com que o
processo atinge seus objetivos, ou seja, o resultado esperado comparado ao
resultado obtido.
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De acordo com Müller (2003) eficácia diz respeito à “realização efetiva da
coisa certa, pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados”, ainda diz
que a eficiência tem a ver com o consumo dos recursos, e relaciona o consumo
programado com o consumo efetivo.
Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilização dos recursos, mais eficiente a organização é. Em muitos casos, isso significa usar menos quantidades de recursos para produzir mais (MAXIMIANO, 2006).
No mesmo sentido Corrêa e Corrêa (2011) classificam eficiência como a
medida de quão economicamente os recursos da organização são utilizados quando
promovem determinado nível de satisfação dos clientes e outros grupos de
interesse. E eficácia refere-se à extensão segundo a qual os objetivos são atingidos,
ou seja, as necessidades dos clientes e outros grupos de interesse da organização.
Pode-se dizer então que uma empresa eficiente em seus processos é uma
empresa que faz uso racional dos seus recursos, aproveitando o máximo de sua
capacidade evitando assim os desperdícios.
2.2 Desperdícios nos Sistemas Produtivos
Slack et al. (2008) definem desperdício ou perdas nos sistemas produtivos
como “qualquer atividade que não agrega valor ao produto”. Algumas perdas de
processo definidas por eles são:
Perdas por fluxo irregular: Quando o fluxo não ocorre de maneira
contínua devido a perdas como tempos de espera, transporte,
ineficiências do processo, estoque, perdas por movimentações.
Perdas por suprimento inexato: Ocorrem quando o planejamento dos
materiais para consumo é feito de forma errada, ou quando há alguma
modificação não planejada de entrega. As causas são superprodução
ou subprodução, entrega antecipada ou atrasada e estoques.
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Perdas por resposta inflexível: Consequência da falta de flexibilidade
do processo e da necessidade de resposta ao cliente. Para suprir isso,
costumam ocorrer nos processos, produção em lotes grandes, atrasos
entre as atividades, variações no mix de atividades maiores do que as
variações na demanda do cliente.
Perdas por variabilidade: Variações no processo que afetam o nível de
qualidade do produto. Essas perdas ocorrem pela confiabilidade
deficiente do equipamento e produtos ou serviços defeituosos.
2.2.1 O Sistema Toyota de Produção e a Eliminação de Desperdícios
O Sistema Toyota de Produção (STP), renomeado just in time (JIT) é uma
técnica de gestão que surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial, e seu
desenvolvimento é creditado à Toyota Motor Company. Pelo fato do país sair
derrotado de uma guerra, os recursos estavam escassos, sendo preciso evitar
qualquer tipo de desperdício para que a indústria nacional se recuperasse e
alcançasse os Estados Unidos em produtividade (CORRÊA; CORRÊA, 2011).
Recentemente o JIT passou a ser considerado uma filosofia de gestão que
inclui, entre outras áreas, gestação da qualidade, administração de estoques, arranjo
físico, projeto de produto e gestão de recursos humanos (SLACK et al., 2009).
Os principais aspectos da filosofia JIT, segundo Corrêa e Corrêa (2011) são:
Produção sem estoques
Produção enxuta
Eliminação de desperdícios
Manufatura de fluxo contínuo
Esforço contínuo da resolução de problemas.
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Colocando como metas de gestão a melhoria contínua e a eliminação de
desperdícios, o JIT tem como objetivos de desempenho a qualidade e a flexibilidade,
que segundo Corrêa e Corrêa (2011) “quando estabelecidos quanto ao processo
produtivo, tem um efeito secundário sobre a eficiência, a velocidade e a
confiabilidade do processo”.
Segundo Ohno (1997) “a eliminação de desperdício precisa ser o objetivo
primeiro da empresa”. Em sua obra, Ohno ainda classifica os desperdícios em sete
categorias, são elas:
Superprodução: Pode ser tanto quantitativa, através da produção
excessiva, quanto por antecipação, quando a produção ocorre antes do
necessário. A perda por superprodução pode ser considerada a
principal das perdas, pois elas tendem a esconder as outras perdas,
por isso é preciso evitá-la completamente. Pode ser reflexo dos altos
tempos de preparação dos equipamentos (setup) que induzem a
produção em grandes lotes, ou incerteza na confiabilidade do
equipamento, que levam a produzir mais quando o equipamento está
disponível. Para eliminar essa perda, a filosofia JIT sugere que se
produza somente o necessário no tempo certo e, para isso, é preciso
que sejam reduzidos os tempos de setup, que a produção seja
sincronizada com a demanda e que se compacte o layout da fábrica
(CORRÊA e CORRÊA, 2011).
Espera: As perdas por espera estão relacionadas ao tempo em que um
ou mais recursos estão em espera para serem utilizados. Segundo
Antunes et al. (2008), “as perdas por espera estão associadas aos
períodos de tempo nos quais os trabalhadores e/ou máquinas não
estão sendo utilizados produtivamente”, na mesma linha Slack et al.
(2009) explica que esta perda está diretamente ligada à eficiência de
equipamentos, mão de obra e matérias que aguardam na fila. Corrêa e
Corrêa (2011) dizem que muitas vezes o material em espera na fila
visa garantir altas taxas de utilização dos equipamentos, mas que a
filosofia JIT enfatiza o fluxo de materiais e não as taxas de utilização do
equipamento, sendo que esses materiais só devem ser processados
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quando houver necessidade. Antunes et al. (2008) complementa que
uma das principais causas da perda por espera é a baixa
multifuncionalidade dos equipamentos.
Transporte: Perdas relacionadas a todas atividades de transporte de
materiais, que geram custo e não agregam valor. As perdas por
transporte estão relacionadas ao fluxo da produção, e, portanto ao
layout da fábrica. Para atacar a causa dessas perdas é preciso duas
ações subsequentes, primeiro é necessário avaliar melhorias no
macrolayout 2 e nos layouts locais, depois é preciso ações de melhoria
na operação de transporte. (ANTUNES et al., 2008)
Processamento: As perdas no processamento ocorrem nas atividades
que não são necessárias para que o produto adquira suas
características de qualidade. Para atacar essas perdas é preciso
analisar que tipo de produto deve ser fabricado baseando-se nas
técnicas de engenharia e análise de valor, e que métodos serão
utilizados na fabricação. Antunes (2008) ainda sugere que sejam
avaliadas as melhorias relacionadas à tecnologia do produto, processo,
máquinas e matérias-primas.
Estoque: Relacionado às perdas por existência de estoques elevados,
tanto de matérias primas, quanto de materiais em processo e produtos
acabados, que acarretam custos, aumento da possibilidade de
obsolescência do produto, risco de não venda e demandam
necessidade de espaço físico. Para atacar as perdas por estoque
Antunes (2008) diz que “é necessário uma política de melhorias
contínuas, que busque o nivelamento entre capacidade e demanda,
sincronização da produção, produção em pequenos lotes e fluxo
unitário de peças”.
Movimentação: São as perdas relacionadas ao tempo gasto em
movimentos desnecessários dos trabalhadores ao executarem uma
2O macrolayout diz respeito ao arranjo físico de toda a empresa, e não apenas a uma linha de
produção.
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operação. Segundo Antunes (2008) nenhuma redução de tempo pode
ser obtida sem antes ser feita uma análise das causas dessa redução.
Melhoria nos movimentos e nas condições de trabalho tendem a
reduzir essas perdas.
Fabricação de peças e produtos defeituosos: Perdas relacionadas à
produção de produtos que não atendem as especificações de
qualidade, como tempos despendidos na fabricação, inspeção para
achar defeitos, retrabalho e matérias primas descartadas. Antunes et
al. (2008) afirma que para atacar as causas dessas perdas é preciso
estabelecer um sistema de inspeção para prevenir defeitos.
A figura 1, apresenta detalhadamente essas perdas.
Figura 1 - O STP e os sete tipos de perdas
Fonte: Shingo e Schaan (1996).
Portanto, eliminar os desperdícios se tornou o principal pilar do Sistema
Toyota de Produção (CORRÊA e CORRÊA, 2011).
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2.2.2 Manutenção produtiva total e as perdas
A Manutenção Produtiva Total (MPT) conhecida em inglês como Total
Productive Maintenance (TPM), surgiu no Japão nos anos 70 e parte da premissa
que todos são responsáveis por manter os equipamentos em perfeito
funcionamento, e não apenas o setor de manutenção, atribuindo assim funções
básicas como: regulagens, limpeza, lubrificação e manutenções simples aos
operadores de produção (DENNIS, 2008).
Para Fogliatto e Ribeiro (2009), “a MPT expandiu os conceitos tradicionais de
manutenção, incorporando esforços para evitar defeitos de qualidade provocados
pelo desgaste e mau funcionamento dos equipamentos”, através da contribuição das
pessoas que utilizam os equipamentos, por entender que são elas que possuem
maior conhecimento referente ao funcionamento destes equipamentos.
A MPT se apoia em alguns conceitos básicos, são eles:
Mudança cultural, que visa otimizar a utilização dos equipamentos
Estabelecimento de um sistema que previne perdas nos equipamentos
e locais de trabalho
Envolvimento de todos os departamentos na implementação
Envolvimento de todos para melhoria contínua
Educação e treinamento.
Segundo Fogliatto e Ribeiro (2009), esses conceitos sustentam a busca pela
perda zero, que envolvem ações como: manutenção autônoma conduzida pela
produção, planejamento das atividades de manutenção e prevenção de quebras na
fase de projeto do equipamento.
Slack et al. (2009) complementa que, além desses conceitos, a MPT visa
estabelecer boas práticas de manutenção, através de melhoramento da eficiência do
equipamento, ao analisar todas as perdas e treinamento de todo o pessoal, para que
desenvolvam habilidades relevantes de manutenção.
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A MPT classifica seis tipos de perdas, que devem ser eliminadas para
melhorar o rendimento dos equipamentos, são elas:
Perdas por quebra devido às falhas de equipamento: ocorrem quando
as máquinas quebram e permanecem sem produzir até que os reparos
necessários sejam feitos, consistem no tempo para o reparo e no custo
das peças que devem ser trocadas (FOGLIATTO e RIBEIRO, 2009).
Perdas por setup e ajustes: são as perdas relacionadas aos tempos de
espera para preparação do equipamento. Consistem no tempo gasto
para a preparação de um equipamento para a produção de um produto
diferente, desde o momento em que é interrompida a operação até o
início da operação subsequente (FOGLIATTO e RIBEIRO, 2009).
Perdas por pequenas paradas: ocorrem quando o equipamento precisa
ser parado por pequeno período. Suehiro apud Chiaradia (2004) define
pequenas paradas como “problemas nos equipamentos que não
necessitam mais que 5 minutos de reparo”. Shirose apud Chiaradia
(2004) destaca que a correção das pequenas paradas deve ser feita
pelo operador.
Perdas por redução de velocidade na operação: ocorrem quando o
equipamento é operado com a velocidade abaixo de sua capacidade,
pois em velocidades mais altas os produtos apresentam defeitos com
certa frequência (FOGLIATTO e RIBEIRO, 2009).
Perdas por defeito de qualidade e retrabalho: perdas causadas pela
produção de produtos defeituosos ou fora de especificação,
relacionados ao tempo e aos custos com retrabalho e sucateamento
(FOGLIATTO e RIBEIRO, 2009).
Perdas por queda de rendimento (Startup): ocorrem cada vez que um
equipamento é interrompido e reiniciado e precisa de um certo tempo
para se estabilizar. Está relacionada às restrições técnicas dos
equipamentos, que precisam de certas condições para poder funcionar
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plenamente, como por exemplo, temperatura e pressão. (CHIARADIA,
2004).
Para Corrêa e Corrêa (2011), o objetivo fundamental na implantação do MPT
“é o melhoramento da eficiência dos recursos físicos”. Para estipular metas e
acompanhar a evolução dos índices, são necessárias medidas de desempenho,
como o índice de rendimento operacional global (IROG).
2.3 Indicadores e medição de desempenho
Para atingir seus objetivos, as organizações buscam atender as necessidades
dos seus clientes de forma mais eficiente e eficaz que seus concorrentes. Como
visto na seção 2.1.2, eficiência é a medida de quão economicamente os recursos da
organização são utilizados para satisfazer as necessidades dos clientes, eficácia
refere-se à extensão segundo a qual os objetivos são atingidos e o desempenho de
uma operação é função dos níveis de eficiência e eficácia que suas ações têm. Para
Corrêa e Corrêa (2011), “medição de desempenho pode ser definida como o
processo de quantificação da eficiência e da eficácia das ações tomadas por uma
operação”, enquanto medidas de desempenho são “métricas usadas para quantificar
a eficiência e a eficácia das ações”. Para isso, fornecem dados sobre o desempenho
que comparados contra os padrões servem de apoio à tomada de decisões.
Antes de qualquer realização de melhoria em uma operação é preciso saber
em qual situação essa operação atualmente se encontra, só assim será possível
determinar a urgência, direção e prioridades dessa melhoria. Sendo assim todas as
operações produtivas precisam de medidas de desempenho como pré-requisito para
melhoramentos (SLACK et al. 2009).
Para Miranda e Silva (2002), avaliar o desempenho de uma organização é,
sobretudo, desenvolver instrumentos de feedback para o seu gerenciamento.
Na mesma linha, Corrêa e Corrêa (2011) reforçam: “a menos que a empresa
entenda as fontes de suas eficiências (ou ineficiências), é improvável que consiga
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melhorá-las e, consequentemente, desperdiçará importante condicionante da
melhoria de sua lucratividade operacional”.
Medir o desempenho de uma operação é o processo de quantificar uma ação
realizada para que essa operação ocorra. Slack et al. (2009), define desempenho
como “o grau em que uma operação preenche os cinco objetivos de desempenho
em qualquer momento, de modo a satisfazer seus consumidores”.
Sem uma medida de desempenho é impossível exercer um controle contínuo
sobre uma operação, portanto também é impossível julgar se a operação é boa, ruim
ou indiferente (SLACK et al., 2009).
Segundo Slack et al. (2009) “uma medida de desempenho significa
relativamente pouco até ser comparada a algum tipo de meta”. A maioria das
medidas de desempenho são relativas, para determinar se uma medida é boa ou
não é preciso comparar o desempenho à um padrão (MIRANDA; SILVA, 2002).
Na mesma linha, Harbour apud Miranda e Silva (2002) diz que uma medida
de desempenho comparativa é chamada de indicador de desempenho e é usada
para responder a questão “como nós estamos indo?” para um aspecto específico.
Moreira (1996) diz que, toda empresa cultiva alguma ideia equivocada sobre
medidas e medição de desempenho, entre as mais comuns estão:
A medida para ser útil precisa ser a mais precisa possível: a busca pela
precisão pode tornar o processo de medição muito burocrático
As medidas assustam as pessoas: é verdade que se criou um mito de
que sistemas de medições são ferramentas de controle utilizadas por
gerentes que tem como estilo gerencial a intimidação e o medo, por
outro lado, as pessoas gostam de ser medidas a fim de obter feedback
quanto à qualidade do seu trabalho
O desempenho pode ser resumido em um único indicador: o
desempenho não pode ser medido por um único indicador, pois
existem muitas variáveis em um processo de manufatura, por exemplo,
é impossível medir o desempenho de um processo de fabricação
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utilizando apenas um indicador de produtividade, é preciso medir a
qualidade desse processo também, medir à que custo se obteve
aquela produtividade
As medidas subjetivas não são confiáveis: a tecnologia nas medições
juntamente com a percepção e atitudes do responsável pela medição
se bem desenvolvidas podem resultar em medidas confiáveis e válidas.
2.3.1 Histórico
Medidas de desempenho têm sido usadas ao longo do tempo para avaliar o
sucesso das organizações. Uma das primeiras áreas a dedicar esforços na medição
e avaliação do desempenho é a contabilidade, que avalia principalmente critérios
financeiros. Com a mudança, evolução e crescimento das organizações fabris no
início do século XX, criou-se a necessidade de separação entre as funções de
proprietário e gestor, indicadores financeiros como “retorno sobre o investimento”
passaram a ser utilizados para que os proprietários pudessem avaliar o desempenho
dos gestores (CORRÊA e CORRÊA, 2011).
Devido ao, cada vez mais competitivo mercado global e a maior exigência dos
clientes, criou-se a necessidade de respostas mais rápidas a essas mudanças. A
partir dos anos 80, segundo Corrêa e Corrêa (2011), “houve uma conscientização
quase generalizada de que medidas de avaliação de desempenho meramente
financeiras não seriam mais suficientes para suportar a gestão de empresas e
operações nos mercados modernos”, pois tais medidas mostravam apenas o
desempenho resultante das atividades e não como se obteve esse desempenho ou
como ele poderia ser melhorado.
Segundo Corrêa e Corrêa (2011) medidas meramente financeiras apresentam
algumas falhas, dentre elas:
Encorajam uma visão míope de prazo excessivamente curto
Não têm relação direta com a estratégia de operação da empresa
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Encorajam otimizações locais mais do que a otimização do todo
Falham em gerar informações sobre a visão do cliente externo
Encorajam gestores a procurar minimizar a diferença do desempenho
para a meta, ao invés da melhoria contínua
Não explicam as razões do desempenho financeiro nem como
melhorá-lo.
A evolução da medição de desempenho pode ser dividida em duas grandes
partes. A primeira, iniciada em 1880 até os primeiros anos da década de 1980, que
priorizava medidas financeiras em detrimento de medidas de produtividade. A
segunda fase, que se iniciou a partir de então e segue até os dias de hoje, busca um
balanceamento nas medidas, integrando medidas financeiras e não financeiras
(ATTADIA; MARTINS, 2003).
Nos anos 90, o interesse pelo assunto aumentou. Segundo Neely apud
Corrêa e Corrêa (2011), entre os anos de 1994 e 1996 foram publicados,
aproximadamente, 3600 artigos sobre avaliação de desempenho empresarial, e em
1996 um novo livro era lançado a cada duas semanas nos Estados Unidos, esse
interesse vem crescendo ainda mais, os principais motivos desse aumento são:
Mudança nos negócios: impulsionadas pela globalização dos mercados
Competitividade mais acirrada: cada vez mais as empresas buscam
algo que possa diferenciar os seus produtos dos produtos da
concorrência, não só em custos, como também em qualidade,
inovação e flexibilidade. Para poder competir, as empresas necessitam
informações sobre o seu desempenho nesses aspectos não financeiros
também
Novas iniciativas de melhoramento em operação: ocorre devido a
concorrência acirrada por fatias de mercado, as tentativas de
melhoramento são ininterruptas
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Mudanças nas demandas externas: cada vez mais o governo busca
regular a atuação das empresas, baseando-se fortemente na
mensuração de desempenho.
2.3.2 Por que medir?
Toda empresa precisa saber se está hoje melhor do que ontem, se é ou não
competitiva, se está melhor ou pior, se largou na frente ou se está ficando para trás
em relação aos seus concorrentes (MOREIRA, 1996).
Toda a organização precisa de um processo contínuo de avaliação do
desempenho, devido ao dinamismo de mercado e ao ambiente mais competitivo.
Para tanto, as empresas estão em busca de novos e mais sofisticados sistemas de
medição de desempenho, que relacionem a qualidade e a satisfação dos
empregados com a retenção dos clientes e com os resultados financeiros
(MIRANDA; SILVA, 2002).
Segundo Miranda e Silva (2002) as principais razões para as empresas
investirem em medição de desempenho são:
Controlar as atividades operacionais
Alimentar os sistemas de incentivo dos funcionário
Controlar o planejamento
Criar, implantar e conduzir estratégias competitivas
Identificar problemas que necessitem melhorias
Verificar se a empresa está no caminho de sua missão.
Para Hronec et al.(1994) a medição de desempenho tem benefícios como:
Satisfação de clientes, pois medir a satisfação dos clientes direciona a
empresa para o que realmente importa
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Monitoramento do processo, pois as medias certas tornam a melhoria
do processo não apenas possível mas também contínua
Benchmarking de processos e atividades, pois medidas de
desempenho fornecem as informações necessárias para comparações
entre empresas.
Geram mudanças, pois medidas corretas de desempenho ajudam as
organizações a mudar com sucesso.
Motivação das pessoas envolvidas no processo.
2.3.3 O que medir?
É necessário definir medidas que realmente avaliam aquilo que se quer medir.
Para avaliar o desempenho de uma empresa é preciso definir quais os atributos
importantes de medição e compará-los com características julgadas importantes em
relação a um objetivo definido (MIRANDA; SILVA, 2002).
As medidas de desempenho devem ser alinhadas à estratégia competitiva da
empresa, para assim poder avaliar se as estratégias estão de fato sendo
implementadas. Segundo Corrêa e Corrêa (2011), “isso se dá através da definição
de métricas que sejam coerentes com as prioridades competitivas da operação”.
Os cinco objetivos de desempenho (qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade e custo) já apresentados anteriormente, são compostos de níveis
menores de medidas, como mostra a Figura 2. E cada medida dá uma ideia do
desempenho, seja para apontar oportunidades de melhoramento como também para
monitorar melhoramentos já implantados (SLACK et al. 2009).
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Figura 2 - Diferentes níveis das medidas de desempenho
Fonte: Slack et al. (2009).
2.3.4 Como medir?
Depois de definido o que vai se medir é importante definir também como
essas medidas serão feitas. Em algumas empresas o trabalho de medir o
desempenho é complexo e em muitos desses casos, devido ao esforço necessário,
a medição é deixada de lado (HRONEC et al. 1994).
Como a medida de desempenho deve ser quantificada? É um dos mais
complexos processos na medição de desempenho, pois isso afeta em como as
pessoas se comportam. Portanto é importante que a forma de medida seja bastante
bem elaborada de modo que não induza os envolvidos a tentar apenas melhorar o
resultado da medida em detrimento do desempenho da operação (CORRÊA;
CORRÊA, 2011).
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2.3.5 Metas
O estabelecimento de metas na medição de desempenho é feito através de
comparação com padrões estabelecidos. Para Corrêa e Corrêa (2011) os padrões
que podem ser usados são:
Padrões históricos: onde se compara o desempenho atual com
desempenhos passados, para avaliação de tendências. As metas
podem ser estipuladas em comparação com desempenhos passados,
se esse desempenho for considerado satisfatório, ou então como forma
de obter um melhoramento, como por exemplo, “superar o
desempenho do mês anterior em 15%”.
Padrões de desempenho arbitrários: onde os padrões são
estabelecidos conforme o que a empresa entende como satisfatório,
também chamado por padrões estratégicos.
Padrões definidos pelo desempenho dos concorrentes: onde o padrão
estabelecido está de acordo com o que o concorrente faz.
Padrões absolutos: Padrões inspirados na filosofia JIT, onde são
estabelecidas metas absolutas e, muitas vezes, impossíveis de serem
atingidas, evitando assim a comodidade dos envolvidos quando a meta
de desempenho é atingida.
2.3.6 Qualidades das Medidas
Segundo Moreira (1996), sem algumas qualidades a medida será totalmente
inútil como indicador. Essas qualidades são:
Confiabilidade: diz respeito à constância da medida, é a propriedade de
um instrumento de medida ou de um roteiro de medida atribuir sempre
o mesmo valor a algo invariável
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Validade: é a propriedade de um instrumento ou roteiro de medida de
medir realmente aquilo que se propôs a medir, ou seja, mede
corretamente
Relevância: uma medida é relevante para o seu usuário se ela traz
alguma informação útil, não contida em outras medidas que já estão
sendo usadas, ou não substituível por elas
Consistência: diz respeito ao grau de equilíbrio de uma medida em
relação a outras medidas do sistema. Ocorre desequilíbrio quando há
melhoria de uma medida à custa da piora de outra.
Para Corrêa e Corrêa (2011) uma boa medida de desempenho deve entre
outras coisas:
Ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades
competitivas da empresa
Ser simples de entender e usar
Dar feedbacks precisos e em tempo
Ser baseadas em quantidades gerenciáveis que possam ser
influenciadas e controladas
Refletir o processo de negócio, ou seja, o cliente e o fornecedor
deveriam participar da definição
Se referir a metas específicas
Ser relevantes
Ser claramente definidas
Ter impacto visual
Focalizar melhoramento
Ter propósito definido
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Se basear em fórmulas e base de dados explícitos
Ser objetivas
Ser mais globais que localizadas.
2.3.7 Sistema de indicadores de desempenho
O sistema de indicadores de desempenho de uma empresa compreende o
conjunto de indicadores e relatórios que ela usa para avaliar como está indo
(MIRANDA; SILVA, 2002).
Para Miranda e Silva (2002), sistemas de medição de desempenho, são
sistemas integrados de medição de desempenho com objetivos e foco bem
definidos.
Já para Corrêa e Corrêa (2011) um sistema de indicadores de desempenho é
um conjunto coerente de métricas usado para quantificar eficiência e eficácia das
ações que compõe uma operação. Ainda, dizem que esse sistema é parte integrante
do ciclo de planejamento e controle, e que a implantação desse sistema tem papel
importante em influenciar comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas
de operações.
Sistema de indicadores de desempenho é um conjunto de medidas
referentes à organização como um todo, às suas partições, aos seus
processos, às suas atividades organizadas em blocos bem definidos, de
forma a refletir certas características do desempenho para cada nível
gerencial (MOREIRA,1996).
Um sistema de medição de desempenho possui dois tipos de cliente, o cliente
externo, geralmente, acionistas, entidades governamentais, sindicatos e instituições
financeiras entre outros, e os clientes internos, grupo composto principalmente por
gerentes e administradores (MIRANDA; SILVA, 2002). Ao longo do tempo muitos
sistemas de medição de desempenho foram propostos por estudiosos do assunto. O
quadro 1 mostra alguns modelos criados e suas principais características.
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Quadro 1 - Modelos de sistema de Indicadores de desempenho
Sistema Autor Ano Características
Balanced Scorecard Kaplan e
Norton 1992
Foco em quatro perspectivas básicas:
financeira, cliente, processos internos e
aprendizado e crescimento. Criado para
corrigir modelos de medição que davam
ênfase demais à medidas financeiras.
SMART (Strategic
Measurement and
Reporting
Technique) e
Performance
Pyramid.
Wang
Laboratories 1988
Foco: financeiro, mercado, satisfação do
cliente, flexibilidade, produtividade,
qualidade, desempenho na entrega,
tempo, processo e custo. Baseado no
conceitos da qualidade total, engenharia
industrial e contabilidade por atividade.
Sistema de
Mensuração
baseado em
Benchmarks
Bogan e
English 1994
Não tem um foco definido, busca
melhoria contínua através de um amplo
uso de indicadores financeiro e não-
financeiros.
EVITA ABB Suíça 1994
Foco em: financeiro, clientes, inovação e
desenvolvimento, processo e
fornecedores. Baseado no Balanced
Scorecard tem como objetivo enxergar a
empresa por diferentes perspectivas.
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EP²M (Effective
Progress and
Performance
Measurement)
Adams e
Roberts 1993
Foco em: medidas externas
(atendimento de clientes e mercado),
medidas internas (melhoramento da
eficácia e eficiência), medidas de cima
para baixo (detalhando a estratégia
geral e acelerando o processo de
mudança), medidas de baixo para cima
(delegando e dando liberdade de ação).
Busca favorecer uma cultura de
melhorias constantes.
Modelo Típico de
Czarnecki Czarnecki 1999
Foco em: qualidade, produtividade,
tempo de ciclo e controle. Serve de
ponto de partida para o desenvolvimento
de um modelo mais sofisticado.
Quantum
Hronec e
Arthur
Andersen
and Co.
1993
Foco em: custo, qualidade e tempo
medidos em três dimensões (pessoas,
processos e organização).
Modelo de Sink e
Tuttle Sink e Tuttle 1989
Foco em: eficiência, eficácia,
produtividade, lucratividade, qualidade,
inovação e qualidade de vida no
trabalho.
Modelo de Thor Thor 1994
Foco em: lucratividade, produtividade,
qualidade externa, qualidade interna e
outras qualidades.
Fonte: Do autor, adaptado de Miranda e Silva (2002).
Segundo Miranda e Silva (2002), a primeira decisão que deve ser tomada
quando da implementação de um sistema de medição de desempenho é escolher o
indicador mais apropriado.
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2.4 Índice de rendimento operacional global
Conhecidos os tipos de perdas, é essencial saber identificá-las dentro do
processo e uma das formas, é através do índice de rendimento operacional global
(IROG), proposto pelo MPT como uma forma de calcular a eficiência dos postos de
trabalho, estabelecer metas e acompanhar a evolução de melhorias de eficiência
dos equipamentos (CORRÊA e CORRÊA, 2011). Para Slack et al. (2009) o IROG é
um método utilizado para medir a eficácia geral de equipamentos. Hansen (2006)
completa que o IROG indica a eficácia do processo no tempo em que está
programado para operar.
O IROG começou a ser reconhecido como uma ferramenta importante para a
gestão da produção no final dos anos 80. Inicialmente era visto apenas como uma
forma de medição da implantação da MPT, mas passou a ser conhecido como uma
importante ferramenta autônoma para medir o real desempenho de um equipamento
em um processo. Pode ser preciso, facilmente calculado e pode evidenciar a fábrica
oculta 3 existente na área. (HANSEN, 2006).
O IROG também é conhecido como OEE (Overall Equipment Effectiveness)
quando o recurso medido é um recurso não gargalo e TEEP (Total Effective
Equipment Productivity) quando o recurso medido é um recurso gargalo, portanto
crítico (ANTUNES et al. 2008).
O IROG é calculado através da multiplicação de um índice de disponibilidade
(ID) pelo índice de performance (IP) e pelo índice de qualidade (IQ). Essa fórmula
pode ser explicada pelas perdas relacionadas a esses fatores, como mostra a figura
3. Parte da redução da eficiência está no tempo disponível de um equipamento,
causado por trocas e por quebras; Outra parte é perdida na velocidade quando o
equipamento está ocioso ou funciona abaixo de sua capacidade ótima de trabalho;
Outra parte é perdida na fabricação de produtos defeituosos (SLACK et al. 2009).
3 Segundo alguns autores dentro de um processo fabril existem alguns ladrões de capacidade, que
diminuem a eficiência dos processos, esses fatores são conhecidos como fábrica oculta. (HANSEN,
2006)
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Figura 3 - Relação entre o IROG e as seis grandes perdas
Fonte: Kleeman (2012).
De forma mais detalhada, onde é representado pela letra grega mi (µ), a
fórmula do IROG é determinada pela equação 1.
global 1 x 2 x 3 (1)
Onde segundo Corrêa e Corrêa (2011):
1 = Índice de tempo operacional ou índice de disponibilidade: índice que
leva em conta todas as paradas ocorridas por falhas, paradas por ajustes ou setup
de um equipamento, dado pela equação 2.
1
(2)
2 = Índice de performance operacional: índice que leva em conta as perdas
de ritmo, causadas por problemas como redução de velocidade, pequenas paradas
e operações em vazio. Dado pela equação 3.
2
(3)
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Ou ainda pela equação 44 (quando o µ global for conhecido), pois as perdas
por queda de velocidade são de difícil visualização.
2 (4)
3 = Índice de produtos aprovados ou índice de qualidade: leva em conta os
produtos defeituosos que foram fabricados devido a falhas do equipamento. Dado
pelas equações 5 (faz referência ao tempo) e pela equação 6 (faz referência à
quantidade de peças).
3
(5)
3
(6)
Antunes et al. (2008) apresenta outra fórmula para o cálculo do IROG, como
mostra a figura 4.
Figura 4 - Equação do OEE
Fonte: Antunes et al. (2008)
Onde:
tp = tempo do produto i
q = quantidade de produto i
T = tempo disponível
Essa fórmula permite um cálculo rápido e confiável, porém não traz
informações suficientes para análise e melhoria deste indicador. Portanto para que 4 Essa fórmula também serve para os outros índices quando o for conhecido e os índices
difíceis de calcular.
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ações de melhoria possam ser propostas de forma correta, atacando o ponto onde
realmente haja necessidade, o cálculo completo do IROG, descrito anteriormente na
equação 1, é mais propício (CHIARADIA, 2004).
Nos cálculos, o resultado final irá variar entre valores de 0 a 1, podendo ser
expresso também em termos percentuais. Quando o IROG obtido for menor que
65%, considera-se a eficiência do processo como inaceitável; de 65% a 75%, o
resultado é aceitável; entre 75% e 85% o resultado é considerado muito bom
(HANSEN, 2006).
Nakajima apud Chiaradia (2004), diz que um IROG de 85% pode ser
considerada uma boa meta para os equipamentos, e para que isso aconteça, o
índice de disponibilidade deve ser maior que 90%, o índice de performance deve ser
maior que 95% e o índice de qualidade maior que 99%.
2.5 Método de análise e solução de problemas
O método de análise e solução de problema (MASP) é utilizado para a
obtenção da manutenção e melhoria dos padrões das empresas, pois aborda os
problemas de modo sistêmico. Segundo Arioli (1998) “o MASP começa por analisar
desvios de desempenho e termina avaliando oportunidades de melhorias ou
alternativas de ação”. Este método é um roteiro estruturado em oito etapas em
sequência lógica dentro do ciclo PDCA, que abrangem desde a formação de equipes
para a identificação do problema até a fase de conclusão, como mostra a figura 5
(CAMPOS, 2004).
Em cada etapa desse método são utilizadas ferramentas que ajudam no
levantamento de dados, aplicação e análise dos resultados. As ferramentas,
brainstorming, análise de Pareto, diagrama de causa e efeito e plano de ação 5W2H
serão apresentadas nas seções à seguir.
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Figura 5 - Etapas do MASP e o ciclo PDCA
Fonte: Campos (2004).
2.5.1 Brainstorming
Também conhecido como tempestade de ideias ou tempestade mental, é uma
ferramenta associada à criatividade, usada na fase da busca de soluções, de modo
que um grupo de pessoas dê o maior número de ideias sobre um tema
predeterminado (CANTIDIO, 2009).
Pode-se dizer, portanto que o brainstorming é organizado para estimular as
pessoas a lançarem sugestões e propostas sem nenhuma restrição, sendo vetadas
as críticas, de modo que qualquer ideia, mesmo as aparentemente mais
desconectas, sejam expostas. Para que isso ocorra, o ambiente deve ser informal e
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descontraído para que todos possam se sentir à vontade. Nesta fase pouco importa
a qualidade das propostas, o que interessa mesmo é a quantidade (ARIOLI, 1998).
O brainstorming pode ser conduzido de forma estruturada ou não estruturada.
Na forma estruturada, cada integrante do grupo selecionado dá sua ideia quando
chegar a sua vez na rodada, o que proporciona um envolvimento maior de todos os
envolvidos. Já no brainstorming não estruturado, os integrantes falam suas ideias à
medida que surgem na mente, o que facilita ideias derivadas de outras já propostas.
Em ambos os casos, cabe ao líder conduzir a reunião e encerrá-la quando não
houver mais ideias (CANTIDIO, 2009).
2.5.2 Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e feito é utilizado para representar a relação entre o
efeito (problema) e suas possíveis causas (BRASSARD, 1985). Também conhecido
como diagrama de Ishikawa, espinha de peixe ou 6M, o diagrama faz uso de seis
categorias de origem das causas, são elas (BALLESTERO-ALVAREZ, 2010):
Método, quando as causas estiverem relacionadas à execução, falta ou
inadequação de práticas operacionais, instruções de trabalho,
aplicações de procedimento ou método de análise, são causas de
engenharia, produção ou administração que afetam a operação;
Medição, quando as causas estiverem relacionadas ao processo de
medição, equipamentos de medição e indicadores;
Mão de obra, quando as causas estiverem relacionadas ao
treinamento, capacitação, comprometimento, absenteísmo e situações
similares;
Máquinas, quando as causas estiverem relacionadas ao uso dos
equipamentos, como: obsolescência, manutenção, setup, limpeza e
semelhantes;
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Materiais, quando as causas estiverem relacionadas ao uso ou falta de
matéria prima dentro ou fora de especificação;
Meio ambiente, quando as causas estiverem relacionadas às
condições do ambiente de trabalho.
Segundo Arioli (1998), o diagrama de causa e efeito é uma ferramenta auxiliar
do brainstorming, pois organiza as ideias que surgiram na etapa anterior.
Para Brassard (1985) “a partir de uma bem definida lista de possíveis causas,
as mais prováveis são identificadas e selecionadas para uma melhor análise”. A
figura 6 apresenta um exemplo do diagrama de causa e efeito.
Figura 6 - Diagrama de causa e efeito
Fonte: Ballestero-Alvarez (2010).
2.5.3 Análise de Pareto
A análise de Pareto é uma ferramenta que hierarquiza as causas dos
problemas, das mais importantes para as menos importantes, ou seja, procura fazer
uma triagem entre as “poucas causas vitais” e as “muitas causas triviais”. É uma
técnica fácil de ser utilizada que organiza os itens de falha por ordem de
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importância, geralmente em ordem de frequência. É uma técnica baseada no
fenômeno de que poucas causas geram muitos efeitos (SLACK et al. 2009).
Segundo Ballestero-Alvarez (2010) “é representado por um gráfico de barras
que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor”. Tem como
principal objetivo classificar em ordem decrescente os problemas que produzem os
maiores efeitos, separando assim os problemas principais dos mais comuns, para
que esses problemas tenham prioridade de resolução (CORRÊA e CORRÊA, 2011).
2.5.4 Plano de ação 5W2H
Para Ballestero-Alvarez (2010) “o 5W2H nada mais é que um check list muito
prático, fácil e rápido que ajuda a não esquecer nenhum detalhe de um projeto, um
problema ou qualquer situação que se deseja estudar, detalhar e analisar”.
Recebeu esse nome devido as inicias das sete palavras em inglês, que lhe
dão origem: que são: what (o que), who (quem), where (onde), why (por que), when
(quando), how (como) e how much (quanto).
O plano de ação 5W2H auxilia, de forma estruturada, a implementação de
ações de melhoria nas causas priorizadas. Nesta ferramenta é indicada a ação
tomada, o responsável, o local, o motivo, o cronograma estabelecido, de que modo
será feita e quanto essa ação custará, como mostra a figura 7 (CANTIDIO, 2009).
Figura 7 – Modelo de um plano de ação 5W2H
Fonte: Simões (2011).
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3 METODOLOGIA
Este capítulo descreve a metodologia de pesquisa utilizada para a realização
do trabalho, buscando atingir os objetivos propostos. O método adotado para o
trabalho é representado pela figura 8.
Figura 8 - Método do trabalho
Fonte: Do autor (2014).
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O tema foi definido por ser considerado importante para o momento da
empresa e por ser algo que não é feito atualmente. Para tanto, foi realizada uma
revisão bibliográfica sobre o assunto do trabalho, com o objetivo de fundamentar a
teoria aplicada. As principais fontes de informações foram livros, artigos, trabalhos
de conclusão, dissertações de mestrado e teses de doutorado, encontrados na
biblioteca da UNIVATES, internet e na própria empresa.
A partir dos conhecimentos adquiridos na revisão bibliográfica, definiu-se o
referencial teórico. As informações descritas no capítulo anterior foram julgadas
importantes para o entendimento do tema, pois proporcionaram a descrição
detalhada do caso e, também, forneceram elementos teóricos suficientes para
compor as propostas de melhoria.
Como este trabalho tem como objeto de estudo uma linha de produção de
sabonetes em barra na empresa Fontana S.A, foram levantados dados referentes à
eficiência dos equipamentos alocados nesta linha, bem como informações dos seus
operadores e supervisores envolvidos.
3.1 Coleta de dados
A coleta dos dados para este estudo foi feita através de múltiplas fontes.
Nesse trabalho a principal fonte utilizada foi:
Documentação: análise das anotações dos operadores na ordem de
produção que fornecem informações sobre quantidade de horas
trabalhadas, quantidade de horas paradas, tipos de falhas e outras
observações referentes ao processo de produção.
Para Ganga (2012), a coleta por documentação fornece dados estáveis,
discretos, exatos e de ampla cobertura. Em compensação, tem como pontos fracos
a parcialidade do autor (operador de produção), dificuldade de serem encontradas e
seletividade parcial. Outras fontes foram:
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Registros em arquivo: consulta de dados históricos das planilhas de
produção para análise e um possível estabelecimento de metas
Artefatos físicos: uso de alguns dispositivos para cronometragem de
processos de setup e contagem de produção
Observações diretas: foram feitas observações acerca da operação da
linha, bem como análises de setup.
A partir da organização dos dados coletados em tabelas e quadros, pode-se
então analisar o índice de eficiência da linha de produção, citada anteriormente.
3.2 Análise dos dados e proposta de melhoria
Para a análise dos dados, levou-se em consideração tanto o que foi coletado
quanto a literatura pesquisada para o referencial teórico. Os índices e indicadores de
desempenho fazem uma leitura e mostram, de forma clara, onde deve haver uma
intervenção imediata para se chegar ao maior nível de eficiência desejado nas linhas
de produção.
Neste caso, o índice de rendimento operacional global será calculado a partir
dos dados quantitativos coletados e organizados em tabelas, gráficos e listas. Faz-
se então, uma análise comparativa entre os resultados obtidos nas medições e os
parâmetros propostos pela teoria. A partir desta análise, verifica-se a eficiência ou
não da operação, identifica-se as principais perdas do processo através da análise,
agora qualitativa, das informações documentais. A proposta de melhoria será feita
com base neste diagnóstico, através de um plano de ação.
3.3 Classificação da pesquisa
As definições da pesquisa foram feitas em etapas: quanto aos objetivos,
quanto à abordagem do problema, e quanto aos procedimentos técnicos, na
continuidade, está explicitada cada uma das etapas.
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3.3.1 Classificação da pesquisa quanto aos objetivos
O entendimento dos objetivos da pesquisa é um importante passo para
decidir quais os métodos e instrumentos serão utilizados na coleta de dados. Esta
pesquisa se caracteriza como exploratória, pois busca entender se os processos
estão ocorrendo de forma eficiente ou não e, através da análise dos dados sugerir
melhorias no processo para que haja uma melhoria também na eficiência.
Pesquisas exploratórias têm como objetivo compreender um problema pouco
explorado, amplo e desconhecido, se caracterizam por tentar determinar se certo
fenômeno acontece ou não. Esse tipo de trabalho envolve pesquisa bibliográfica,
conversas com pessoas envolvidas com o problema e análise de exemplos que
facilitem a compreensão. A partir dos dados coletados, é possível sugerir melhoria
de alguma prática (GANGA, 2012).
Em função disso, define-se a abordagem dada ao problema, a fim de se
concretizar os objetivos e dar visibilidade às variáveis envolvidas.
3.3.2 Modo de abordagem do problema
O problema proposto será analisado através de uma abordagem combinada,
ou seja, qualitativa e quantitativa. Para Miguel (2010) “a combinação das
abordagens possibilita um entendimento melhor dos problemas de pesquisa que
cada uma das abordagens permitiria isoladamente”.
A pesquisa qualitativa busca visualizar o contexto, que na engenharia de
produção significa uma visita do pesquisador à organização objeto de estudo, para
melhor observar o processo e coletar evidências sempre que possível. Os dados
qualitativos foram levantados de forma dedutiva, junto aos operadores da linha de
produção analisada e aos supervisores ligados a produção, baseadas no
conhecimento dos indivíduos do processo.
Já a pesquisa quantitativa é fortemente caracterizada pelo ato de mensurar as
variáveis de pesquisa. Pode-se dizer que esta é uma pesquisa quantitativa, já que a
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mensuração dos dados será feita através da medição do desempenho. Para esta
medição, os dados quantitativos foram levantados através de contagem e
cronometragem dos elementos.
A abordagem combinada, portanto, justifica-se pelo fato de um método
complementar o outro, possibilitando um entendimento maior do problema (MIGUEL,
2010). Além disso, está se buscando sugestões de melhoria no processo analisado,
o que implica a utilização de um procedimento técnico, que combina a teoria aqui
explicitada com o contexto da empresa.
3.3.3 Procedimentos técnicos
Quanto aos procedimentos técnicos, este trabalho é classificado como um
estudo de caso. O estudo de caso é caracterizado por ser uma metodologia empírica
que investiga um fenômeno dentro de um contexto real, através de uma análise
aprofundada (MIGUEL, 2010).
Um estudo de caso pode ser definido da seguinte forma:
É uma pesquisa empírica, baseada em evidências qualitativas e quantitativas que investigam um fenômeno contemporâneo inserido no contexto de vida real, especialmente quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidas (GANGA, 2012).
Ganga (2012) ainda afirma que um estudo de caso permite responder
questões do tipo “por quê?”, “o quê?” e “como?”, com boa compreensão, e ainda diz
que “um estudo de caso é considerado exploratório quando é utilizado para
investigar as situações em que a intervenção que está sendo avaliada não possui
um único e claro conjunto de resultados”.
Yin (2001) afirma que a vantagem de um estudo de caso é a capacidade de
lidar com uma ampla variedade de evidências de diversas fontes como, documentos,
artefatos, entrevistas e observações. A Figura 9 mostra as diversas fontes de
evidências.
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Figura 9 - Fontes de evidência em estudo de caso
Fonte: Yin (2001).
Essas múltiplas fontes permitem que a pesquisa alcance alguns critérios de
qualidade, segundo Ganga (2012) são eles:
Validade do constructo: consiste em identificar medidas operacionais
que refletem os conceitos sob estudo
Validade externa: generalização dos resultados para outras situações
Confiabilidade: demonstra que as atividades e a coleta de dados do
estudo podem ser repetidas, levando aos mesmos resultados.
Miguel (2010) afirma que dentre os principais benefícios da condução de um
estudo de caso está a possibilidade de criação de novas teorias e o aumento do
entendimento sobre eventos contemporâneos.
A escolha do método de estudo de caso para este trabalho se justifica por vir
ao encontro das necessidades impostas para o alcance dos objetivos, pois as fontes
de evidências de trabalho são múltiplas, que convergem para um fato. Como este
trabalho visa medir a eficiência de um processo baseado no cálculo do IROG,
identificar as perdas e sugerir melhorias no processo, as respostas do “por quê?”, “o
quê?” e “como?”, possibilitadas pelo estudo de caso, serão importantes para o
objetivo.
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4 ESTUDO DE CASO
Este capítulo apresenta o desenvolvimento do trabalho, com um breve
histórico da empresa, o panorama do mercado na qual ela está inserida, o processo
de produção de sabonetes, o levantamentos dos dados o cálculo e posterior análise
dos resultados do IROG.
4.1 Histórico da empresa
A Fontana S.A é uma indústria do setor químico, fabricante de produtos de
higiene, limpeza e óleos químicos. Seu portfólio conta com produtos, como:
sabonetes em barra e líquido, sabões, detergentes, saponáceos em pó e cremoso,
amaciante de roupas, lava roupas líquido e tira manchas, no segmento de higiene e
limpeza. Já os produtos óleos químicos são: glicerina, ácido graxo destilado, ácido
graxo hidrogenado, ácido esteárico, sebo hidrogenado e ácido oleico, que são
utilizados como matéria prima por diversos segmentos da indústria química.
Fundada em 1934, a Fontana S.A está localizada na cidade de Encantado,
Rio Grande do Sul. Iniciou sua operação como uma pequena fábrica de sabão, onde
os métodos utilizados eram artesanais e a procura pelo produto baixa. Os processos
passaram a ser automatizados a partir da década de sessenta, já sob administração
da 2ª geração da família. No ano de 1972, a empresa resolveu investir na produção
de sabonetes e, em 1979, tornou-se uma sociedade anônima. Até o início dos anos
90, cerca de 80% dos sabonetes fabricados eram de marcas de terceiros. Já com
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conhecimento suficiente de mercado e métodos de produção, a empresa resolveu
investir em marcas próprias. Em 2004, iniciou a operação de sua planta de óleos
químicos e passou a produzir glicerina e ácido graxo destilado.
Atualmente a empresa é uma das principais fabricantes do segmento de
higiene e limpeza do país, distribuindo seus produtos por todo território nacional e
exportando para alguns países da América Latina.
4.2 Mercado da indústria química nacional
Dados da Associação Brasileira de Indústrias Químicas (ABIQUIM) mostram
que o setor de químicos foi responsável, no ano de 2013, pelo faturamento líquido
de 344,5 bilhões de reais. Sendo assim, o quarto maior setor em PIB industrial
(soma dos valores de todos os produtos finais produzidos) do Brasil, com 10,5% de
participação, ficando somente atrás dos setores de alimentos e bebidas, produtos
derivados do petróleo e biocombustíveis, e veículos automotores.
Pode-se dividir a indústria química em dois grandes grupos: a que fabrica
produtos químicos de uso industrial, ou seja, matérias primas para outras indústrias,
e a que produz químicos de uso final.
Os produtos químicos de uso industrial podem ser:
Inorgânicos;
Orgânicos;
Resinas e elastômeros;
Produtos e preparados químicos diversos.
Já os produtos químicos de uso final são:
Farmacêuticos;
Fertilizantes;
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Higiene Pessoal, perfumaria e cosméticos;
Produtos de limpeza e afins;
Defensivos agrícolas;
Tintas, esmaltes e vernizes;
Fibras artificiais e sintéticas;
Outros.
Segundo estudo da Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal,
Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC), o setor teve um faturamento em 2013, de R$
38 bilhões, através de um volume de vendas de 1.306.700 toneladas. Enquanto as
exportações atingiram US$ 783 milhões, as importações chegaram à US$ 1,195
bilhões, deixando assim o saldo da balança comercial brasileira neste setor,
negativa em US$ 412 milhões.
O mesmo estudo mostra que o Brasil é o terceiro maior consumidor mundial
de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos do mundo, ficando
somente atrás dos Estados Unidos e China, com 9,5% de participação no total
mundial. Em 2013, os brasileiros gastaram US$ 43 bilhões em produtos, e o
crescimento do setor foi de 4,9%, contra os 1,2% da indústria em geral no Brasil. Os
fatores que mais contribuíram para este crescimento foram:
O aumento da renda das classes D e E;
Novos integrantes da classe C passaram a consumir produtos de maior
valor agregado;
Crescente participação da mulher no mercado de trabalho;
Constantes lançamentos de novos produtos oferecendo novos
benefícios, atendendo assim às diversas necessidades do mercado;
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Aumento da produtividade através da utilização de tecnologias de
ponta, o que faz com que os preços do setor cresçam menos em
relação à economia geral;
Aumento da expectativa de vida, que traz a necessidade de parecer
mais jovem.
Ainda, segundo este estudo, no Brasil existem 2446 empresas produtoras de
produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, sendo que 20 dessas são de
grande porte, e representam 73% do faturamento total do setor.
Mais especificamente em produtos para banho, objeto de estudo desse
trabalho, o Brasil é o 2º maior mercado mundial e 14,1% das exportações brasileiras
do setor são referentes aos sabonetes.
4.3 Processo de produção de sabonetes
O processo de produção se inicia pelo recebimento da matéria prima, que é
analisada e classificada conforme suas características. A principal matéria prima
para a produção de sabonetes é o sebo bovino.
O primeiro processo de transformação é o branqueamento do sebo, que tem
por objetivo remover as impurezas do material recebido, para deixá-lo com as
características ideais para a próxima etapa. O produto resultante desse processo
recebe o nome de sebo branqueado.
A próxima etapa do processo é a saponificação5 da gordura, que ocorre na
câmara de saponificação através da adição de alguns elementos em condições
ideais de temperatura e pressão.
Dessa reação resulta o produto conhecido como massa base (Figura 10), que
após passar por alguns processos de limpeza é transferida para a secagem. O
objetivo desse processo é diminuir a umidade da massa até a porcentagem ideal, a
5 Reação química que ocorre entre um éster e uma base inorgânica.
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massa já seca é extrudada e cortada. O resultado desse processo é uma massa
base granulada (Figura 11).Transportada por esteiras, a massa é depositada em
silos de estocagem, que auxiliam também na secagem do produto enquanto
aguardam produção.
Através de esteiras, a massa base é transportada até misturadores (Figura
12), onde serão adicionadas as outras matérias primas (essências, corantes,
extratos, entre outros). Essas matérias primas são previamente pesadas, de acordo
com a quantidade solicitada na ordem de produção do lote. A mistura ocorre por um
tempo, e o produto resultante é conhecido como massada.
Figura 10 - Massa base
Fonte: Do autor (2014).
Figura 11 - Massa base granulada
Fonte: Do autor (2014).
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Figura 12 - Misturador
Fonte: Do autor (2014).
A massada pronta é descarregada em um sistema de cilindros (Figura 13),
onde ocorre a homogeneização, ou seja, uma melhor mistura da massa com as
outras matérias primas. Após a homogeneização nos cilindros, um caracol leva a
massa para o silo alimentador da 1ª extrusora. A massa passa por duas extrusoras
que trabalham sob condição de temperatura adequada, e o resultado desse
processo é um tarugo contínuo. Logo na saída da extrusora esse tarugo é cortado
em pedaços menores por uma máquina cortadeira (Figura 14). As barras cilíndricas
(Figura 15) são levadas por uma esteira até a máquina que dá o formato final ao
sabonete, chamada de estampo, onde a barra é prensada por moldes refrigerados
por água gelada, recebendo o formato desejado. O sabonete então é retirado do
molde por ventosas, e a rebarba restante é transportada por uma correia até o silo
de alimentação da primeira extrusora, onde voltará para o processo novamente.
O sabonete estampado é transportado por uma esteira até a próxima etapa
do processo, a embalagem. A máquina que embala o sabonete é chamada de
embaladeira, e nela o sabonete recebe duas embalagens, uma interna, com papel
branco chamado de bula, e uma externa, chamada de envoltório (Figura 16).
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Figura 13 - Sistema de cilindros
Fonte: Do autor (2014).
Figura 14 - Saída da extrusora e cortadeira
Fonte: Do autor (2014).
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Figura 15 - Barra cortada de sabonete
Fonte: Do autor (2014).
Figura 16 - Papel bula e envoltório
Fonte: Do autor (2014).
O envoltório é selado devido ao choque térmico sofrido pelo papel (que
contém parafina em sua composição), aquecido por resistências e resfriado por
água a temperatura ambiente.
Após receber o envoltório, os sabonetes são levados por esteira para
receberem a embalagem final no equipamento conhecido como empacotadora.
Organizados em doze peças, os sabonetes são envolvidos em um filme formando
um pacote (Figura 17). Esses pacotes recebem uma etiqueta com código de barras
e são encaixotados manualmente, a quantidade de pacotes de dúzia por caixa varia
de acordo com o produto. As caixas são seladas com fitas e transportadas para a
paletização através de uma esteira. No fim da esteira, as caixas são paletizadas
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manualmente, a quantidade de caixas por pallet varia de acordo com o produto.
Paletizados, os produtos são estocados e aguardam expedição.
Figura 17 - Pacote de dúzia
Fonte: Do autor (2014).
Setups são necessários a cada troca de versão produzida, se a marca do
produto produzido for igual ao anterior, é necessário apenas limpeza dos
equipamentos para não haver problemas com as cores, se o produto for de outra
marca é necessário trocar os moldes do estampo e regulagens na embaladeira e
empacotadora.
A empresa trabalha em dois turnos, e mantém uma equipe em horário
diferenciado que cobre os intervalos dos dois turnos, fazendo assim com que não se
precise parar a linha nesses horários, ainda mantém outra equipe que quando
necessário trabalha em um 3º turno (noite). A capacidade de produção dessa etapa
do processo, chamada de linha de produção, ou linha terminal, é de 975 kg/h, sendo
a empacotadora o recurso restritivo (gargalo). Para o cálculo do índice de
performance foi utilizada como base a quantidade de caixas por hora, como na
mesma linha são produzido diferentes versões de sabonetes, a capacidade em
número de caixas varia conforme o tipo de produto que está sendo fabricado.
A figura 18 apresenta o fluxograma da linha de produção estudada.
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Figura 18 – Fluxograma do processo produtivo
Fonte: Do autor (2014).
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4.4 Levantamento dos dados para o cálculo do IROG
As informações necessárias para o cálculo do IROG tiveram como base os
dados preenchidos pelos operadores de cada turno na ordem de produção, em
todos os lotes produzidos na linha durante os meses de julho e agosto de 2014. A
ordem de produção é um documento onde são registrados os detalhes da produção
de cada lote.
Cada ordem de produção contém: um check list da situação da linha quando
se inicia um lote, as técnicas e materiais necessários para a produção, uma folha de
monitoramento da qualidade e, o principal para este estudo, duas listas de
verificação da utilização do tempo, uma para o controle das horas trabalhadas
(Figura 19), que já é uma prática antiga na empresa, e outra para a especificação do
defeito (Figura 20), esse um registro novo incorporado a ordem de produção a partir
da realização desse estudo, de onde foram retirados dados para o cálculo dos
índices de disponibilidade e produtividade.
Na folha de controle de horas trabalhadas o operador anota a data, a hora do
início e término da produção no seu turno, o total de horas em que a linha trabalhou
efetivamente e o total de horas em que a linha ficou parada. Ainda há espaço para a
anotação de observações de cada turno de trabalho, como: a velocidade em que a
linha está trabalhando e o motivo do tempo em que a linha ficou parada.
Figura 19 – Folha de controle das horas trabalhadas
Fonte: Empresa (2014).
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Na folha de especificação do defeito, o operador anota os detalhes de cada
parada, cabendo ao responsável pelo conserto (geralmente os mecânicos) o
detalhamento do defeito e as providências tomadas. Cabe aqui ressaltar que esse
novo registro foi muito bem aceito pelos operadores, porém nem tão bem pelos
mecânicos, que no início encararam essa nova forma de controle com receio.
Figura 20 - Folha de especificação dos defeitos
Fonte: Empresa (2014).
Para o cálculo do índice da qualidade, utilizou-se a quantidade de materiais
de embalagem (papel bula, envoltório e filme) consumida na produção, devido a,
principalmente, dois motivos: dificuldade de contabilizar as unidades defeituosas
produzidas, já que essas peças são retrabalhadas quase que instantaneamente, e
também por se entender que o desperdício desses materiais é mais oneroso para a
empresa, já que não podem ser retrabalhados. Esses dados de consumo também
foram retirados da ordem de produção, onde o almoxarife anota a quantidade de
material abastecido na linha antes da produção do lote e a quantidade de material
que sobrou ao término. Logicamente, a diferença entre a quantidade abastecida e a
quantidade que sobrou é a quantidade que foi consumida.
Para facilitar, esses dados foram compilados em planilhas eletrônicas como
as que apresentam os apêndices A, B, C e D.
Os apêndices A e B apresentam os dados referentes à quantidade produzida
em cada lote nos meses de julho e agosto, respectivamente, bem como o tempo
necessário para essa produção, o tempo parado e suas relativas causas.
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Os apêndices C e D, mostram dados referentes ao consumo de embalagens,
como o quanto deveria ser gasto e o quanto realmente foi gasto em cada lote nos
meses estudados.
4.5 Cálculo do IROG
Como dito anteriormente, o cálculo do IROG foi executado em base mensal,
com os dados dos meses de julho e agosto de 2014. Para o cálculo dos índices no
mês de julho foram levantados os seguintes dados:
Tempo trabalhado:..........................................................20.375 minutos.
Tempo total de paradas:...................................................7.435 minutos.
Quantidade produzida:......................................................27.933 caixas.
Total de tempo previsto:...................................................259,401 horas.
Total de tempo utilizado:.......................................................463,5 horas.
Quantidade total de embalagens prevista:..........................7.965,743 kg.
Quantidade total de embalagens utilizadas:.......................8.079,850 kg.
Quantidade de quilogramas produzidos...............................252.916,133
kg.
a) Cálculo do índice de disponibilidade pela equação 2 apresentada na página
41:
Índice de disponibilidade = Tempo total produção – Tempo total de paradas Tempo total produção
Índice de disponibilidade = (20.375 + 7.435) – (7.435) (20.375 + 7.435)
Índice de Disponibilidade = 0,7327.
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b) Cálculo do índice de qualidade pela equação 6 apresentada na página 42:
Índice de qualidade = Quantidade prevista Quantidade real utilizada
Índice de qualidade = 7.965,743 8.079,850
Índice de qualidade = 0,9859.
c) Cálculo do índice de performance pelas equação 4 apresentada na página
42:
Para o cálculo do índice de performance, utilizou-se a equação apresentada
na figura 4 na seção 2.4, por se entender que existe uma grande dificuldade de
identificação das quedas de velocidade na forma como o processo é conduzido, e
também por essa fórmula compreender os outros índices (de disponibilidade e
qualidade) e, portanto engloba qualquer perda que não foi identificada nos cálculos
anteriores. Assim:
global = Tempo por produto x quantidade produzida Total de tempo disponível
Como todo tempo disponível foi utilizado (não houve interrupção da produção
por opção estratégica), pode-se resumir essa fórmula em:
global = Tempo necessário previsto Total de tempo disponível
global = 259,401 463,5
global = 0,5597.
Definido o global pela fórmula proposta por Antunes et al. (2008),
apresentada também na seção 2.4 na figura 4, é possível calcular o 2 (índice de
performance) como:
Índice de performance = _ global________________ Índice de disponibilidade x índice de qualidade
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Índice de performance =_____0,5597____ 0,7327 x 0,9859
Índice de performance = 0,7748.
Com os três índices calculados é possível calcular o IROG do mês de julho:
IROG = índice de disponibilidade x índice de performance x índice de
qualidade.
IROG = 0,7327 x 0,7748 x 0,9859.
IROG = 0,5597 ou 55,97%
No mês de agosto os dados obtidos foram os seguintes:
Tempo trabalhado:..........................................................14.981 minutos.
Tempo total de paradas:...................................................9.240 minutos.
Quantidade produzida:......................................................20.895 caixas.
Total de tempo previsto:...................................................190,945 horas.
Total de tempo utilizado:...................................................403,683 horas.
Quantidade total de embalagens prevista:..........................6.118,574 kg.
Quantidade total de embalagens utilizadas:.......................6.287,630 kg.
Quantidade de quilos produzidos....................................186.171,029 kg.
a) Cálculo do índice de disponibilidade:
Índice de disponibilidade = (14.981 + 9.240) – (9.240) (14.981 + 9.240)
Índice de Disponibilidade = 0,6185.
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b) Cálculo do índice de qualidade:
Índice de qualidade = 6.118,574 6.287,630
Índice de qualidade = 0,9731.
c) Cálculo do índice de performance:
global = Tempo necessário previsto Total de tempo disponível
global = 190,945 403,683
global = 0,4730.
Índice de performance =_____0,4730____ 0,6185 x 0,9731
Índice de performance = 0,7859.
Com os três índices calculados, é possível calcular o IROG do mês de agosto:
IROG = 0,6185 x 0,7859 x 0,9731.
IROG = 0,4730 ou 47,30%.
A tabela 1 apresenta a síntese dos resultados.
Tabela 1 - Resultados das medições
ÍNDICE \ MÊS JULHO AGOSTO
Índice de Disponibilidade 73,27% 61,85%
Índice de Performance 77,48% 78,59%
Índice de Qualidade 98,59% 97,31%
IROG 55,97% 47,30%
Fonte: Do autor (2014).
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4.6 Análise dos resultados
Analisando os resultados dos cálculos dos índices separadamente, percebe-
se que todos estão abaixo do que é considerado o ideal pela literatura apresentada
na seção 2.4, o que logicamente fez com que o IROG também ficasse abaixo de
65%, que é considerado o índice mais baixo aceitável.
Os índices de disponibilidade de julho e agosto, 73,27% e 61,85%
,respectivamente, e de performance, 77,48% e 78,591%, ficaram muito abaixo dos
95% considerados ideais. Já os índices de qualidade, que em julho foi de 98,59% e
em agosto de 97,31%, também são inferiores, porém mais perto dos 99% ideais.
Esses baixos valores, levaram logicamente, a um índice geral também baixo,
os números de 55,97% e 47,30% são consideráveis inaceitáveis pela teoria.
Os resultados evidenciam uma grande oportunidade de melhora na eficiência
dos processos, principalmente nos índices de disponibilidade e performance, porém,
não deixando de lado o índice de qualidade.
Visando melhoria na eficiência desses processos, o próximo capítulo
apresenta as ferramentas utilizadas na metodologia de análise e solução de
problemas, bem como um conjunto de ações propostas na forma de um plano de
ação.
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5 PROPOSTA DE MELHORIA
5.1 Grupo de trabalho
Conforme a metodologia MASP prevê, formou-se um grupo de trabalho
multidisciplinar, formado pelos seguintes colaboradores: gerente de manufatura,
supervisor de produção, auxiliar de planejamento e controle da produção,
supervisora da qualidade e supervisor de manutenção.
Os membros do grupo foram definidos por sua experiência nos processos
fabris da empresa, ou seja, seus conhecimentos práticos, e também por seus
conhecimentos teóricos acerca das técnicas mais eficazes praticadas em indústrias
de todo o mundo.
O grupo foi formado após a medição de desempenho, com o objetivo de
identificar e priorizar possíveis causas do baixo nível de eficiência dos índices
medidos no capítulo anterior, e a partir desse levantamento propor melhorias para
aumentá-los.
5.2 Identificação das perdas e proposta de melhoria
Como já foi comentado na seção 4.6, os resultados dos índices de
disponibilidade e performance ficaram abaixo do que é considerável aceitável, com
isso a primeira tarefa do grupo de trabalho foi identificar as causas das paradas de
máquina, já que esse é um item comum aos dois índices. Estratificou-se as falhas
através da análise de Pareto, com base na quantidade de tempo em que a linha
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ficou parada. A tabela 2 descreve o local das falhas, tempo total de cada parada e
quanto cada falha representa do total de tempo parado. O gráfico 1 apresenta esses
dados em forma de gráfico de Pareto.
Tabela 2 - Origem das falhas
Falha Tempo (min) % % Acumulada
Empacotadora 4535 27,20% 27,20%
Embaladeira 3455 20,72% 47,92%
Setup 3325 19,94% 67,86%
Intervalo 2230 13,37% 81,23%
Falta de Matéria prima 1420 8,52% 89,75%
Falta de Mecânico 505 3,03% 92,77%
Startup 300 1,80% 94,57%
Estampo 275 1,65% 96,22%
Problemas Massa 250 1,50% 97,72%
Outros 175 1,05% 98,77%
Cilindros 120 0,72% 99,49%
Extrusora 60 0,36% 99,85%
Cortadeira 15 0,09% 99,94%
Datador 10 0,06% 100,00%
Fonte: Do autor (2014).
Gráfico 1 - Gráfico de Pareto da origem das paradas
Fonte: Do autor (2014).
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Analisando o gráfico percebe-se que as maiores perdas estão em falhas na
empacotadora e na embaladeira. Responsáveis por 47,92% do tempo parado, as
falhas nesses dois equipamentos podem ser detalhadas graças às listas
apresentadas nas figuras 19 e 20. Pode-se, novamente, estratificar e priorizar,
através da análise de Pareto com base na quantidade de falhas. A tabela 3
apresenta os dados levantados e o gráfico 2 apresenta o gráfico de Pareto das
falhas da empacotadora.
Tabela 3 - Falhas da empacotadora
Falha Nº de falhas % % Acumulada
Ponto de corte e dobra fora de posição 11 39,29% 39,29%
Corrente do carrinho trancada 9 32,14% 71,43%
Sabonete caindo na entrada 3 10,71% 82,14%
Dobrador falhando 2 7,14% 89,29%
Resitência pifada 1 3,57% 92,86%
Eixo do carrinho quebrado 1 3,57% 96,43%
Eixo de tração quebrado 1 3,57% 100,00%
Total de falhas 28 100,00%
Fonte: Do autor (2014).
Gráfico 2 - Gráfico de Pareto da empacotadora
Fonte: Do autor (2014).
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Pode-se perceber que a maioria das falhas na empacotadora são causadas
por apenas dois eventos, a corrente do carrinho trancada e o ponto de corte e dobra
que sai de posição.
No caso da embaladeira, os dados apresentados na tabela 4 e o gráfico de
Pareto representado no gráfico 3, evidenciam que a maioria absoluta (53,33%) das
falhas ocorrem pelo equipamento sair do ponto certo.
Tabela 4 - Falhas da embaladeira
Falha Nº de falhas %
% Acumulada
Ponto de corte fora de posição 24 53,33% 53,33%
Quebra de Mola 5 11,11% 64,44%
Ventosa rasgada 3 6,67% 71,11%
Pino elástico do tombador quebrado 2 4,44% 75,56%
Correia suja 2 4,44% 80,00%
Navalha quebrada 1 2,22% 82,22%
Injetor pifado 1 2,22% 84,44%
Rolamento do dobrador pifado 1 2,22% 86,67%
Parafuso da navalha quebrado 1 2,22% 88,89%
Bomba de lubrificação estragada 1 2,22% 91,11%
Resitência pifada 1 2,22% 93,33%
Engranagem do papel quebrada 1 2,22% 95,56%
Mangueira da água entupida 1 2,22% 97,78%
Carrocel desregulado 1 2,22% 100,00%
Total de falhas 45 100,00%
Fonte: Do autor (2014).
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Gráfico 3 - Gráfico de Pareto da embaladeira
Fonte: Do autor (2014).
Como demonstram as análises de Pareto os eventos que causam a maior
parte das paradas de linha são:
Ponto de corte e dobra da empacotadora fora de posição;
Corrente do carrinho trancada;
Ponto de corte da embaladeira fora de posição;
Setup.
Com as paradas estratificadas e priorizadas, o próximo passo foi reunir o
grupo de trabalho, e através da técnica do brainstorming estruturado identificar as
possíveis causas raízes dos problemas. Devido à multidisciplinaridade do grupo,
várias ideias surgiram, e as principais são apresentadas em forma de diagramas de
causa e efeito em seguida.
As figuras 21, 22, 23 e 24 mostram as causas levantadas pelo grupo de
trabalho para os principais problemas apontados pela análise Pareto.
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Figura 21 - Diagrama de causa e efeito "ponto da empacotadora"
Fonte: Do autor (2014).
Figura 22 - Diagrama de causa e efeito para "carrinho da empacotadora"
Fonte: Do autor (2014).
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Figura 23 - Diagrama de causa e efeito para "ponto da embaladeira"
Fonte: Do autor (2014).
Figura 24 - Diagrama de causa e efeito para "Setup"
Fonte: Do autor (2014).
Pode-se perceber que muitas causas apontadas são problemas gerais e se
repetem, como por exemplo, a falta de manutenção preventiva e o equipamento
obsoleto.
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As causas julgadas mais relevantes pelo grupo de trabalho foram atendidas
no plano de ação apresentado na figura 25. Acredita-se que com as medidas
propostas, pode-se alcançar um índice de 65%, considerado aceitável pela literatura,
sendo esse, portanto, o objetivo.
Figura 25 - Plano de ação 5W2H
Fonte: Do autor (2014).
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6 CONCLUSÃO
Com o desenvolvimento deste trabalho pode-se cumprir os objetivos
propostos e responder a questão problema apresentada no capítulo 1. Com o
mapeamento do fluxo produtivo e coleta de dados por meio de listas de controle e
planilhas eletrônicas, foi possível medir o índice de rendimento operacional global
(IROG) de uma linha de produção de sabonetes em barras, desde a mistura das
matérias primas até o encaixotamento.
Através da utilização de ferramentas do método de análise e solução de
problemas (MASP) pôde-se identificar as principais perdas do processo e com isso
propor melhorias com o auxílio de um plano de ação.
O objetivo principal do trabalho, que era medir o desempenho da produção
através da utilização de indicadores de eficiência produtiva, foi alcançado através da
medição do IROG. O resultado obtido em julho apontou um índice de 55, 97% e o de
agosto 47,30%. Através da análise individual de cada índice componente do IROG,
foram obtidas informações mais detalhadas acerca dos motivos desses baixos
valores, análise essa feita na seção 4.6.
Os objetivos específicos também foram atingidos, com os resultados dos
cálculos, pôde-se saber como a empresa utiliza seus recursos na linha de produção
estudada, com isso foram propostas melhorias para o alcance da meta, definida em
65% de IROG.
Este estudo também fez com que a importância do indicador de eficiência no
âmbito industrial ficasse mais clara para empresa, números que antes eram apenas
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suposições, foram evidenciados no cálculo do IROG, sendo possível saber qual a
real situação da linha analisada quanto à utilização dos recursos. Esse cálculo até
então inédito na empresa, passou a fazer parte da rotina de produção, criando uma
cultura de medição e análise do desempenho, que antes não existia.
O resultado das medições evidenciou problemas que até então não eram
claros para a supervisão, gerência e direção, e deu feedback para os colaboradores
do chão de fábrica, que não sabiam se o seu trabalho era eficiente ou não.
Cabe ressaltar que o período de acompanhamento de dois meses é curto,
porém os resultados mostraram tendências que podem ser consideradas como
estáveis, como os resultados do índice de qualidade e performance, que foram muito
parecidos nos dois meses. Pode-se dizer também que não houve grande variação
no índice de disponibilidade, sendo um pouco menor do mês de agosto devido a
paradas não comuns, como, falta de matéria prima, e uma manutenção pesada no
eixo da empacotadora, como mostra o apêndice B.
Contudo, houveram algumas dificuldades na coleta de dados quando da
implementação da folha de especificação dos defeitos apresentada na figura 20,
encarada com certo receio pelo pessoal da manutenção, possivelmente por ser uma
forma de controle muito rígida sobre o seu trabalho, porém, depois de uma nova
explicação sobre os objetivos dessa verificação, os dados passaram a ser completos
e confiáveis no período do estudo.
Portanto, retomando o questionamento: os recursos produtivos da empresa
são utilizados de modo eficiente para atender a demanda? A resposta para essa
questão problema é: não! A empresa não utiliza seus recursos de forma eficiente,
pois não faz uso pleno de sua capacidade instalada, apresentando baixos índices de
performance e disponibilidade de equipamentos, além de apresentar um consumo
de embalagens um pouco maior que o necessário.
Por fim, como continuidade de pesquisa visando trabalhos futuros decorrentes
desse trabalho de conclusão de curso, pode-se pensar na realização e
acompanhamento das propostas de melhoria, além do acompanhamento do cálculo
do índice de rendimento operacional global. Além disso, novas propostas de
melhoria para todas as linhas de produção da empresa podem ser analisadas.
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Planilha de controle da produção no mês de julho
Fonte: Do autor (2014).
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APÊNDICE B - Planilha de controle da produção no mês de agosto
Fonte: Do autor (2014).
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APÊNDICE C – Planilha de controle de consumo de embalagens do mês de julho
Fonte: Do autor (2014).
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APÊNDICE D - Planilha de controle de consumo de embalagens do mês de agosto
Fonte: Do autor (2014).