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PROPOSIÇÃO DE INDICADORES PARA

EMPRESA DE PEQUENO PORTE: O

CASO DA ACL PRODUTOS PLÁSTICOS

Claudia Medianeira Cruz Rodrigues (UFRGS)

[email protected]

Luciano Pegoraro Colombo (UFRGS)

[email protected]

Luiz Gonzalves Paraboni Neto (UFRGS)

[email protected]

Em um cenário cada vez mais competitivo para as indústrias, faz-se

necessário o planejamento e acompanhamento de indicadores que

possibilitem um maior controle do processo produtivo, além do

direcionamento de ações de melhoria. Este estudo têm por objetivo

propor indicadores para uma indústria do setor têxtil, o qual auxilie na

melhoria dos processos produtivos e na gestão da produção, assim

como na tomada de decisão. Para tanto, a metodologia adotada seguiu

os moldes de um estudo de caso e neste estudo foram realizadas

análises de mapas de processo, visitas técnicas e levantamento de

informações. Os resultados propostos seguiram a abordagem dos

indicadores propostos por Hronec (1994), os quais abrangem

qualidade, tempo e custo, possibilitando o mapeamento do desempenho

geral da empresa o que proporcionará condições aos gestores no

auxílio à tomada de decisão e nas ações de natureza estratégica e

operacional.

Palavras-chaves: Indicadores; Indústria têxtil; Medição de

desempenho.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1. Introdução

Com a crescente concorrência entre empresas, tanto em nível nacional quanto internacional,

faz-se necessário obter o máximo de desempenho possível no setor produtivo ou de prestação

de serviços. Face a isto, é imprescindível definir metas de desempenho e, posteriormente,

critérios e/ou parâmetros para o acompanhamento das mesmas. Nesse contexto, a utilização

de um sistema de indicadores é de fundamental importância para o efetivo controle e

gerenciamento da produção, auxiliando também na tomada de decisão pela alta gerência.

Face a já citada competitividade atual, melhorar os processos é fato comum para as empresas.

Nesse sentido, o principal entrave é como tornar isto uma realidade no ambiente produtivo.

Para tanto, Hronec (1994) comenta que as medidas de desempenho tornam possível e

contínua a melhoria do processo, estabelecendo um benchmarking entre setores e empresas.

Neste cenário de intensa competição e busca por melhorias nos processos, está inserido o

setor têxtil. Segundo a Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção (ABIT), este

setor no Brasil compreende mais de 30 mil empresas, além de gerar 1,65 milhões de empregos

em sua imensa cadeia produtiva. Mais ainda, o Brasil já está entre os 10 maiores mercados

mundiais da indústria têxtil, além de estar entre os cinco principais países produtores de

confecção. Assim, é evidente a necessidade de implantação de sistemas de indicadores neste

setor, que possibilitem gerar um diferencial competitivo para a empresa frente ao grande

número de produtores têxteis presentes no mercado. De encontro a isto, este estudo foi

realizado em uma indústria do setor têxtil, de médio porte, situada em Porto Alegre/RS e teve

como base um projeto realizado nesta mesma empresa pela EPR Consultoria, Empresa Júnior

da Engenharia de Produção da UFRGS.

O projeto realizado pela EPR Consultoria teve como focos principais a implantação da

metodologia 5S e o mapeamento dos processos produtivos da empresa. Tal projeto foi

realizado de janeiro a junho de 2010 e teve o envolvimento de quatro consultores da EPR, que

realizaram o trabalho em seis etapas, ou seja: (i) análise preliminar; (ii) 5S; (iii) Curva ABC;

(iv) Mapeamento de Processos; (v) Cronoanálise e, (vi) Proposição de melhorias. A análise

preliminar consistiu em prover aos consultores um conhecimento geral do funcionamento da

fábrica, bem como de seus setores, colaboradores e envolvidos. A partir de então, foi possível

mobilizar o setor produtivo para a implantação da metodologia 5S, que visou melhorar o

ambiente produtivo, principalmente no que se refere a otimização de espaço e melhoria dos

postos de trabalho. A curva ABC foi utilizada para a priorização dos produtos a serem

posteriormente mapeados através de entrevistas e observação in loco. A cronoanálise dos

processos foi realizada utilizando-se de mapas obtidos anteriormente. Por fim, com base nos

dados e informações coletadas ao longo do projeto, foram propostas melhorias para a

produção da ACL Produtos Plásticos Ltda. Dentre os resultados obtidos, destaca-se a

identificação do gargalo da ACL, a costura terceirizada, e a proposição de ferramentas para a

gestão e melhoria do mesmo. Além disto, percebeu-se a necessidade da implantação de um

sistema de indicadores, vinculados a planos de ação de melhoria.

Levando-se em consideração tal contexto, este trabalho possui como objetivo propor

indicadores que auxiliem a ACL Produtos Plásticos Ltda no controle e na gestão de sua

produção, assim como no direcionamento das ações de melhoria nos processos produtivos.

Para auxiliar na proposição de indicadores, surgem diversos modelos na literatura que tratam

de sistema de indicadores, a citar o de desempenho Quantum, proposto por Hronec (1994), o

qual será objeto deste estudo.



3

Acredita-se que tal proposição irá auxiliar na redução de custos da empresa, já que evidencia

pontos críticos da produção e, deste modo, viabiliza a priorização de ações. Para tanto, este

artigo está assim estruturado: na primeira seção encontra-se a introdução seguida do

referencial teórico na seção 2; na terceira seção são apresentados os procedimentos

metodológicos; na quarta seção os resultados acompanhados da seção 5 que apresenta os

indicadores propostos; a conclusão é apresentada na sexta seção e, por fim, na seção 7 as

referências utilizadas.

2. Referencial Teórico

Esta seção apresenta o referencial teórico deste estudo que trata dos conceitos e modelos de

sistemas de indicadores utilizados nas organizações.

2.1 Indicadores

Indicadores podem ser considerados medidas de desempenho. Segundo Hronec (1994),

medidas de desempenho são sinais vitais das empresas, pois quantificam como as saídas dos

processos atingem seus objetivos específicos. Indicadores fazem com que a estratégia seja

comunicada de cima para baixo e resultados de baixo para cima nos escalões da organização.

Ainda, segundo o autor, com uma visão uniforme dos sinais vitais todos podem trabalhar para

a operacionalização da estratégia, atingimento de metas e melhoria contínua.

Carvalho (1995, apud MÜLLER, 2003) afirma que um indicador deve ser um meio de

quantizar uma situação prática em relação a um padrão estabelecido. No entender de Sink e

Tuttle (1993), o objetivo da medição é a melhoria. Para Hronec (1994), as razões para se usar

medidores são priorizar atuações, profissionalizar decisões, possibilitar acompanhamentos

históricos e permitir o gerenciamento.

Existem diversos modelos teóricos de sistemas de indicadores, os quais podem ser entendidos

como um conjunto de indicadores aliados a um processo definido de alimentação e análise

dos mesmos, aplicáveis a diferentes estratégias e realidades. Para este estudo de caso foram

utilizados, em primeira instância, alguns destes modelos, os quais serão apresentados a seguir.

2.2 Sistemas de Indicadores

Dentre os modelos de sistemas de indicadores, destacam-se: de Sink e Tuttle (1993), de

Hronec (1994), do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ, 1994), de Norton e Kaplan (1997) e

de Sveiby (1998).

Norton e Kaplan (1997) vinculam o sistema de indicadores à estratégia da empresa, através do

Balanced Scorecard (BSC), que utiliza quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos

processos internos e do aprendizado e crescimento. Neste modelo há um alinhamento entre as

perspectivas, que estão relacionadas com os objetivos estratégicos da empresa. Todos os

indicadores se enquadram nas perspectivas citadas. Já o modelo do PNQ (1994) propõe que as

medidas de desempenho devem ser de fácil utilização, para planejamento e controle e são

classificadas em quatro categorias: satisfação dos clientes, desempenho financeiro,

desempenho operacional e clima organizacional. Através desse modelo é possível se obter um

panorama de diversas áreas e setores da empresa que, analisado como um todo, fornece uma

visão geral do desempenho.

No entanto, para o presente estudo notou-se que a concepção de alguns modelos se adaptam

melhor à estrutura da empresa. Assim, as abordagens utilizadas neste trabalho foram as

propostas por Hronec (1994), Sveiby (1998) e de Sink e Tuttle (1993), e serão apresentadas a

seguir.



4

2.2.1 Modelo de Hronec

Hronec (1994) propôs um sistema de medição de desempenho apoiado em categorias de

medidas: (i) qualidade, (ii) tempo e (iii) custo. Qualidade, para o autor, significa excelência no

produto. Tempo quantifica a excelência do processo e custo quantifica o lado econômico da

excelência. Ainda, o relacionamento entre custo e qualidade corresponde ao ‘valor’ percebido

pelo cliente. Analogamente, o relacionamento entre qualidade e tempo remete ao ‘serviço’

captado pelo cliente. A Figura 1 ilustra as categorias de medidas de desempenho, assim como

sua relação através do Desempenho Quantum, que segundo o autor é o nível de realização que

otimiza o valor da organização para seus envolvidos, como clientes, colaboradores e

acionistas, além de demonstrar interfaces entre as categorias de medidas.

Fonte: Hronec (2004)

Figura 1 - Desempenho Quantum

Alguns exemplos de indicadores que podem se enquadrar nas categorias de Hronec (1994)

são: tempo médio de atendimento de pedidos, preço médio de produtos e durabilidade dos

mesmos, entre outros.

Ainda, segundo Hronec (1994), existem três níveis de mobilização das empresas: humano,

processo e organização. Para ele, a implementação é um processo em etapas, que envolve: (1)

desenvolver e validar as rotinas, (2) obter aprovação da administração, (3) submeter o plano

de implementação aos atuantes no processo, (4) medir e confeccionar relatórios e, (5) avaliar

as medidas e melhorar continuamente as medições.

2.2.2 Modelo de Sveiby

Sveiby (1998) propôs a representação de uma série de indicadores denominada "monitores de

ativos intangíveis", cujo objetivo é criar um sistema de informação para os administradores da

empresa. A avaliação dos ativos intangíveis é usada para atender necessidades de clientes e

gestores e os mesmos são classificados em categorias como: estrutura externa, estrutura

interna e competência pessoal. Os ativos intangíveis podem ser: aumento da experiência

média profissional, taxa de rotatividade dos profissionais, índices de clientes satisfeitos, taxa

de novatos, entre outros.

2.2.3 Modelo de Sink e Tuttle

Sink e Tuttle (1993) afirmam que existem sete critérios de desempenho nas organizações, ou

seja: qualidade, eficácia, eficiência, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovação e

lucratividade. Eficácia é a comparação do resultado obtido com o esperado; eficiência é uso



5

dos recursos; qualidade são pontos de verificação; produtividade é a relação entre inputs e

outputs; inovação é o processo criativo e, por fim, lucratividade é a medida entre receitas e

custos. Segundo os autores, a metodologia geral de medição de desempenho é composta por

seis fases: (1) preparação, (2) o que medir, (3) desenvolver o processo de medição, (4) coletar

os dados necessários, (5) validar o output do processo e, (6) vincular com a melhoria.

De um modo geral, os modelos apresentados fazem uma síntese das possibilidades de

implementação de sistemas de indicadores em uma organização. Adaptando-se essas

sistemáticas à realidade das empresas é possível que se obtenha dados confiáveis para futuras

ações. Assim, através da análise dos modelos descritos nos itens acima, é possível definir uma

sistemática de indicadores para a ACL Produtos Plásticos Ltda.

3. Procedimentos Metodológicos

Os procedimentos metodológicos adotados no estudo constam dos seguintes itens: (i) a

empresa em estudo; (ii) abordagem metodológica; (iii) população-alvo e (iv) coleta e análise

de dados.

3.1 A Empresa em Estudo

A empresa objeto de estudo é a ACL Produtos Plásticos Ltda., indústria do ramo têxtil, de

pequeno porte, situada em Porto Alegre, RS. Atualmente, conta com 22 colaboradores, sendo

14 lotados no setor de produção e 8 no setor administrativo, além de mais de cem costureiras

prestando serviço de forma terceirizada. Os produtos que a empresa comercializa são bolsas,

pastas e mochilas. Seus produtos têm alto nível de personalização, sendo fabricados apenas

sob encomenda, em grandes quantidades.

Para auxiliar na compreensão do macro-processo produtivo da empresa, foi elaborado o

fluxograma, conforme demonstra a Figura 2.

Macro-Processo Produtivo

Co

nse

rto

sD

. P

rod

uto

Insp

eçã

oC

ostu

raA

via

me

nto

sC

ort

eS

erig

rafia

INICIODesenvolver

produto

Produto

aprovado?

NãoFIM

Preparar

produção do

corte

Preparar

produção da

serigrafia

Gerar lotes

de

aviamentos

Cortar

tecidos

Serigrafar

tecidos

Realizar

costura

Realizar

inspeçãoFIM

Necessita

consertos?

Encaminhar

para cliente

final

Consertar

produtos

Sim

SimNecessita

serigrafar?

Não

Não

Sim

LEGENDA

Decisão

Relação de

dependência/

precedência

Processo

Início/Fim

do Macro-

Processo



6

Figura 2 - Mapa do Macro-Processo Produtivo

Como se pode visualizar na Figura 2, os processos produtivos internos (aviamentos, serigrafia

e corte) fornecem produto semi-acabado para a costura. Ou seja, são agrupados tecido

(serigrafado ou não) e aviamentos em sacos plásticos, que por sua vez são encaminhados às

costureiras terceirizadas para a execução da costura e posterior retorno à fábrica para

inspeção. Finalmente, depois da inspeção e de eventuais consertos, o produto final é

encaminhado ao cliente. Uma maior análise do macro-processo produtivo como um todo, bem

como de seus processos, será apresentada na seção 4.

3.2 Abordagem Metodológica

O presente trabalho caracteriza-se como sendo um estudo de caso, que no entender de Yin

(2001), é uma investigação empírica que analisa um fenômeno contemporâneo dentro de seu

contexto da vida real. O mesmo foi desenvolvido junto à empresa ACL Produtos Plásticos

Ltda, o que permitiu um amplo e detalhado conhecimento a respeito do funcionamento da

mesma.

3.3 População-alvo

Foi considerado como público-alvo para a proposição de indicadores o setor de produção

como um todo, particularmente os processos de aviamentos, corte, costura (terceirizada) e

inspeção. Estes foram escolhidos por serem críticos no processo produtivo e demandarem

maiores cuidados por parte da direção. A serigrafia não foi analisada pelo fato da utilização de

tinta, principal matéria-prima do setor, e essa no momento da coleta dos dados seria de difícil

medição.

3.4 Coleta e Análise dos dados

A coleta de dados aconteceu em três etapas. A primeira etapa foi conduzida a partir de

pesquisa bibliográfica, a qual proporcionou o suporte teórico ao referido trabalho e

possibilitou a definição da abordagem de sistema de indicadores a ser adotada. A segunda

etapa foi realizada através de pesquisa documental através dos relatórios e mapas dos

processos já existentes na empresa, obtidos através do projeto realizado pela EPR Consultoria,

mencionado na seção 1. E, por fim, na última etapa realizou-se pesquisa de campo através de

reuniões com a gerência de produção. Nessas reuniões foram levantados interesses dos

gestores, bem como pontos críticos do setor produtivo. Através da análise dos relatos e dos

mapas, foi possível propor indicadores que possibilitem o controle e gerenciamento de fatores

fundamentais para a produção, auxiliando na tomada de decisão pela gerência.

A concepção de indicadores utilizada foi o proposto na abordagem de Hronec (1994). A

proposição de indicadores para a ACL Produtos Plásticos foi balizado nas etapas propostas

pelo autor e foram desenvolvidos indicadores relacionados a qualidade, tempo e custo. A

escolha do modelo, validado pela gerência de produção da empresa analisada, buscou

possibilitar a utilização de indicadores claros e fiéis à realidade dos processos produtivos.

A Figura 3 representa as ações necessárias para a proposição do sistema. Assim, espera-se que

o processo de medição de desempenho se torne sólido e contínuo ao longo do tempo.



7

Figura 3 - Ações necessárias para a elaboração do sistema de medição de desempenho



8

4. Resultados

Os resultados são apresentados por setor, englobando a análise de cada processo, bem como

os indicadores propostos para o mesmo. Assim, o item de resultados se subdivide da seguinte

forma: (i) geral; (ii) setor de aviamentos; (iii) setor de corte; (iv) setor de costura e (v) setor de

inspeção.

4.1 Geral

Para uma análise consistente é importante que as empresas possuam indicadores gerais que

sustentam os indicadores setoriais, possibilitando o benchmarking e a melhoria contínua. Na

empresa em estudo, não existem indicadores da matéria-prima consumida num determinado

período, tampouco do estoque de matéria-prima, demonstrando a necessidade de implantação

de indicadores neste sentido.

Para possibilitar o controle do consumo de matéria-prima, faz-se necessária uma listagem com

especificações de matéria-prima necessária para cada produto, conforme proposto na Tabela

1.

Produto Matéria

-Prima

Quantidade/

unidade

(m²)

Matéria

-Prima

Quantidade/

unidade (m)

Matéria

-Prima

Quantidade

/unidade

Matéria

-Prima

Quantidade

/unidade

(m)

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

Fonte: Elaborada pelos autores

Tabela 1 - Matéria-prima necessária para cada produto

A partir deste levantamento, pode-se trabalhar com a quantidade de matéria-prima necessária

para um determinado período, de acordo com a produção, conforme proposta apresentada na

Tabela 2.

Data Pedido Produto Unidades

Produzidas

Matéria-

Prima

Quantidade

Necessária

Unidade

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .


Tabela 2 - Produção do período e matéria-prima necessária

A Tabela 2 será utilizada para o cálculo de perdas de matéria-prima do setor de corte e de

aviamentos. Estes indicadores serão apresentados nos itens 4.2 e 4.3. Por fim, foi identificada

a carência de controle de atraso dos pedidos, sendo proposta o controle dos mesmos pela

Tabela 3.



9

Pedido Produto Unidades Data da

Solicitação

Data

Planejada de

Entrega

Data de

Entrega

Dias de

Atraso

. . . . . . .

. . . . . . .


Tabela 3 - Prazo de entrega de pedidos

4.2 Setor de Aviamentos

O setor de aviamentos conta com apenas um colaborador, e o processo consiste basicamente

em acoplar lotes de aviamentos diversos (passadores, zippers, linhas, elásticos, entre outros)

aos pedidos que são encaminhados à costura terceirizada. Logo, a complexidade das

operações é baixa. Além disso, o nível de estoque do setor de aviamentos tende a ser

constante, o que ocorre devido ao fato da compra de matéria-prima ser efetuada no momento

da solicitação de novos pedidos, exatamente na quantidade demandada. Todavia, existe a

necessidade de controlar a matéria-prima utilizada em cada pedido, obtendo, assim, o

percentual de perdas do setor, como pode ser visto pela proposição na Tabela 4.

Matéria-

Prima

Unidade Total

Necessário

Total

Adquirido

Perdas Perdas

(%)

R$

em perdas

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .


Tabela 4 - Perdas de matéria-prima no setor de aviamentos

4.3 Setor de Corte

Para o processo de corte, a principal necessidade é a de controle da matéria-prima. Para isso,

primeiramente foi elaborada a Tabela 5, que leva em conta as matérias-primas em estoque e o

total adquirido das mesmas no mês analisado. A partir disto e das Tabelas 1 e 2, pode-se obter

uma estimativa de perdas de matéria-prima no processo de corte, em número de metros

quadrados de tecido, porcentagem e valor financeiro, o que está apresentado na Tabela 6.

Matéria-

Prima

Unidade Estoque

Inicial

Estoque

Final

Diferença

. . . . .

. . . . .

. . . . .


Tabela 5 - Nível de estoque do Corte



10

Matéria-

Prima

Unidade Total

Necessário

Diferença

Estoque

Total

Adquirido

Perdas Perdas

(%)

R$ em

perdas

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .


Tabela 6 - Perdas de matéria-prima no processo de corte

4.4 Setor de Costura

Para o setor de costura, setor esse que é terceirizado, são propostos indicadores em relação à

qualidade e prazo dos serviços das costureiras, ambos feitos por pedidos. Vale ressaltar que

estes indicadores derivam de uma planilha de controle da costura elaborada no projeto

realizado pela EPR Consultoria. No campo complexidade, são levadas em conta as

dificuldades ou exigências na fabricação dos produtos, onde 1 significa complexidade baixa,

2 média e 3 alta. Na avaliação do prazo, os dias de atraso de cada pedido levam a uma

avaliação de prazo. Em relação a qualidade, leva-se em consideração se foi realizado o

acabamento dos produtos, dá-se uma nota para a qualidade do produto como um todo e julga-

se a quantidade de consertos do pedido. Finalmente, através destes três critérios, obtém-se

uma avaliação da qualidade do pedido entregue.

A Tabela 7 apresenta estas avaliações, de qualidade e prazo de entrega.

Dados do Pedido Avaliação de Prazo de Entrega Avaliação de Qualidade

Pedido Produto Comp.

(1 - 3)

Data da

Solicitação

Data

Prevista

da

Entrega

Data da

Entrega

Dias de

Atraso

Avaliação

de Prazo

(0 -10)

Acaba

mento

Realiza

do?

Qualidade

do Produto

(0 - 10)

Necessitou

Consertos?

Nº de

Consertos

Nº de

Consertos

(%)

Avaliação

de

Qualidade

(0 - 10)

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .


Tabela 7 - Avaliação da qualidade e prazo de entrega das costureiras

4.5 Setor de Inspeção

Paralelamente foi criada para o processo de inspeção, uma tabela por pedidos que faz a

comparação entre unidades produzidas e unidades defeituosas. Assim, pode-se ter uma idéia

da qualidade dos produtos fabricados no mês analisado, através do percentual de defeituosos.

A Tabela 8, que determina o indicador do setor de inspeção, é apresentada a seguir.

Data Pedido Produto Unidades

Produzidas

Unidades

Defeitosas

Unidades

Defeitosas

(%)

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .



11


Tabela 8 - Unidades defeituosas no processo de inspeção

5. Indicadores Propostos

A Tabela 9 propõe indicadores, de acordo com as três categorias de Hronec (1994), ou seja,

qualidade, tempo e custos. Além disto, a Tabela relaciona os indicadores com a periodicidade,

setor e responsável pela alimentação dos dados.

Categoria Hronec Indicador Unidade Periodicidade Setor Responsável

Apoio Produção Unidades produzidas Mensal Geral Gerente de Produção

Qualidade Qualidade da Costura 0 - 10 Por pedido Costura Chefe Costura

Qualidade Unidades Defeituosas % Mensal Inspeção Chefe Inspeção

Tempo Prazo da Costura 0 - 10 Por pedido Costura Chefe Costura

Tempo Prazo de Entrega Média de dias de atraso Mensal Geral Gerente de Produção

Custos Perdas Matéria-Prima R$ Mensal Corte Chefe Corte

Custos Perdas Matéria-Prima R$ Mensal Aviamentos Chefe Aviamentos


Tabela 9 – Indicadores Propostos

Em relação à Tabela 9, a coluna de melhorias expõe a classificação dos indicadores proposta

por Hronec (1994). Na coluna unidades, são determinadas as métricas dos indicadores, onde

0-10, por exemplo, corresponde à avaliação de qualidade e prazo das costureiras, que é

realizada pelo gerente de produção.

Assim, os indicadores visam estabelecer a relação qualidade e tempo, gerando, segundo

Hronec (1994), percepção de serviço pelo cliente. Tal apontamento é evidenciado pelo fato de

que tais indicadores simbolizam, direta ou indiretamente, o prazo de entrega ao cliente final e

a qualidade do processo mais importante (costura) para o produto final. Mais ainda, a relação

de qualidade e custos, que gera valor para o cliente, é apresentada na forma da relação entre

indicadores de custos produtivos (indiretamente reduzem os custos percebidos pelo cliente) e

da avaliação de qualidade já referenciada.

6. Considerações Finais

Com a proposição do modelo de indicadores atingiu-se o objetivo do trabalho, ou seja, a

proposição de indicadores que permita a ACL Produtos Plásticos Ltda ter um maior controle

sobre os processos produtivos. Através de uma análise global dos indicadores, pode-se ter

uma idéia clara de qualidade, prazo e custos gerados na produção, conforme o modelo de

Hronec (1994). Através da interrelações entre os indicadores, pode-se inferir o nível do

serviço e valor do produto, ainda, conforme o modelo utilizado. Portanto, os indicadores

propostos, se interpretados conjunta e criticamente, podem embasar análises e auxiliar na

tomada de decisão pela gerência da ACL Produtos Plásticos.

Por fim, a análise do sistema de indicadores possibilita à gerência de produção da empresa

analisada o direcionamento das ações de melhoria. Uma vez que os indicadores propostos

retratam pontos críticos da produção, uma melhora nesses índices trará um impacto positivo

para o processo produtivo da ACL Produtos Plásticos. Paralelamente, a melhoria em



12

indicadores de qualidade, tempo e custos afetará positivamente os clientes da empresa em

análise. Portanto, a consolidação e aperfeiçoamento do sistema de medição de desempenho

proposto pode trazer competitividade e vantagens para a ACL Produtos Plásticos no seu

mercado de atuação.

7. Referências

ABIT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA TÊXTIL E DE CONFECCÃO. Disponível em:

<www.abit.org.br> Acesso em: 28. Set. 2010.

EPR CONSULTORIA. Aprimoramento do Controle de Produção da ACL Produtos Plásticos Ltda. Porto

Alegre: UFRGS, 2010.

FNQ - FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Indicadores de desempenho. São

Paulo: 1994.

HRONEC, S. M. Sinais vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custos para traçar a rota

para o futuro de sua empresa. São Paulo: Makron Books, 1994.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

MÜLLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de avaliação de desempenho,

gerenciamento de processos (MEIO – Modelo de Estratégias, Indicadores e Operações). Tese de Doutoramento.

Universidade Federal do Rio Grande Sul – UFRGS, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção –

PPGEP. Porto Alegre, RS, Brasil, 2003.

SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e medição para a performance. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.

SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de

janeiro: Campus, 1998.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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