promovendo o desenvolvimento econômico local através do...

Série Desenvolvimento Econômico Local

Promovendo o DesenvolvimentoEconômico Local através doPlanejamento Estratégico

Volume 4: O Guia de Ações

Série: Desenvolvimento Econômico Local

Promovendo o Desenvolvimento

Econômico Local através do

Planejamento Estratégico

Volume 4: Guia de ações

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Prólogo

Ao redor do mundo, governos locais, o setor privado e a sociedade civil estão à procura de melhores for-

mas de alcançar o desenvolvimento econômico local, pedra fundamental para o desenvolvimento sustentá-vel. Isso se deve ao fato que os governos locais lidam com reformas democráticas cada vez mais freqüentes e maior descentralização, ao mesmo tempo em que trans-formações em grande escala acontecem na economia global, resultantes de uma liberalização do comércio, privatização e melhores telecomunicações. O significa-do dessas mudanças é que os cidadãos e os governos locais agora lidam com desafios formidáveis, mais opor-tunidades, e maiores responsabilidades para trabalharem juntos com o ob-jetivo de abordar a saúde econômica dos municípios e o sustento de seus ci-dadãos locais, muitos dos quais podem estar sub ou desempregados e vivendo na pobreza.

O propósito da série de treinamento em Desenvolvimento Econômico Local (DEL) é responder a essa demanda e ajudar as autoridades locais e seus parceiros nos setores privado, público e comunitário a lidar com essas questões. Alcançar um crescimento econômico e manter-se competitivo já é, por si só, um desafio sério. Garantir que os benefícios do crescimento se pro-paguem amplamente a fim de que o desenvolvimento seja inclusivo e que produza impacto na qualidade de vida de todos os cidadãos representa um desafio ainda maior. A questão, portanto, é não só como tornar o crescimento econômico uma realidade em nossas comunidades, mas como garantir que o crescimento beneficie os marginalizados e os pobres. Isso requer que o DEL seja estabelecido com firmeza em uma estrutura mais ampla de desenvolvi-mento local sustentável. Por sua vez, isso demanda uma abordagem estraté-gica do DEL, que implica uma consideração cuidadosa das diversas relações custo benefício, além de implicar escolhas difíceis. Também requer o aprovei-tamento e a mobilização de capitais locais humano, social e financeiro em direção a visão, objetivos e metas comuns que a comunidade aspira alcançar. Isso é possível somente quando os vários interessados e atores unem forças para fazer uma diferença na qualidade de vida de suas cidades e assentamentos.

Esta série sobre Desenvolvimento Econômico Local, desenvolvida por UN-Habitat em parceria com EcoPlan International, foi construída em torno desses princípios. Enquanto há muitas ferramentas e melhores práticas no campo do desenvolvimento econômico local, estabelecê-los em uma estrutu-ra institucional local de governo e de agenda de desenvolvimento permanece como desafio principal.

Esta série avançará consideravelmente para diminuir esse descom-passo, e aumentar o papel das autoridades locais, oficiais eleitos e seus agen-tes, guiar e estimular o desenvolvimento econômico local para benefício de seus cidadãos.

O processo de desenvolvimento da Série de Treinamento DEL repousa sobre a filosofia básica acima exposta de compartilhamento de conhecimen-to. Como evidenciado nos Agradecimentos, uma ampla variedade de profis-

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sionais do desenvolvimento econômico local ofereceram suas idéias e experi-ências para tornar este documento final rico em conteúdo, robusto em métodos e amplamente aplicável. Muitos merecem nosso agradecimento pela conclusão desta série de treinamento: às agências de financiamento: a Agên-cia Canadense Internacional de Desenvolvimento (CIDA) e o Programa Holan-dês de Parceria, aos membros colaboradores da “mesa redonda virtual”, às dezenas de treinadores e membros de governo local, setor privado e sociedade civil. Sua sabedoria e pragmatismo permeiam os documentos desta série. Os devidos agradecimentos também devem ir a Gulelat Kebede e à equipe da Sucursal de Treinamento e Capacitação (TCBB) de UN-Habitat, que guiaram e contribuíram para o projeto, encaminhando-o a um bom termo Deve-se um agradecimento final ao autor principal William Trousdale de EcoPlan Inter-national, Inc. (EPI), assim como aos vários co-autores que aceitaram o desafio de articular esta inovadora série de treinamento.

Anna Kajumulo Tibaijuka

Diretora Executiva, UN-HABITAT

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Prefácio

O planejamento estratégico para desenvolvimento econômico local é impor-tante. É um alicerce do desenvolvimento sustentável. Envolve uso sensa-

to de recursos, integrando valores e pensando em longo prazo. Trata-se de tarefas trabalhosas, que podem parecer Intimidadoras e, por vezes, intrans-poníveis. Não precisa ser assim.

No nosso trabalho ao redor do mundo, vimos os processos de desenvol-vimento econômico local (DEL) ficarem travados desnecessariamente, perde-rem o momento ideal ou, ainda pior, nem sequer começarem. Em outros ca-sos, vimos processos de DEL ansiando por uma compreensão fresca, idéias inovadoras ou um novo direcionamento. Acreditamos que o confronto desses desafios básicos e o aproveitamento dessas oportunidades são tarefas que estão ao nosso alcance. É essa crença que inspirou o desenvolvimento desta série de treinamento em DEL.

Como parte do desenvolvimento desta série de treinamento DEL, con-vocamos uma Mesa Redonda Global de profissionais em DEL. Da África à Ásia, da Eslováquia ao Canadá, de Washington a Quito, recebemos uma mi-ríade de perspectivas sobre as questões centrais do DEL. O que encontramos foi encorajador: as oportunidades são ótimas, muitas são as histórias de su-cesso, assim como são úteis as lições aprendidas. Os participantes de nossa Mesa Redonda apontaram com precisão questões-chave no DEL, tais a lide-rança; ambientes facilitadores; crianças, juventude e gênero; qualidade de emprego; sociedade e meio ambiente; governança e democracia; cultura; ca-pacidade; redução da pobreza e globalização, para citar apenas algumas. Os participantes de nossa Mesa Redonda concordaram que para que o DEL seja bem sucedido, os líderes locais e os profissionais do desenvolvimento econô-mico precisam ter acesso a uma variedade de ferramentas, idéias e experiên-cias que lhes permitam abordar estrategicamente suas questões mais com-plexas em nível local. Desafios locais requerem soluções locais.

Acreditamos que o planejamento estratégico para o DEL seja uma fer-ramenta pragmática e poderosa que ajude significativamente a resolver ques-tões locais. Esta ferramenta oferece, no mínimo, uma maneira de aperfeiçoar a interação necessária entre empresas, governo, trabalho e os pobres através do engajamento no planejamento estratégico para o DEL. Se bem feito, oferece uma maneira de esclarecer as vantagens competitivas, identificar as oportu-nidades cooperativas, elaborar opções inovadoras, e gerar as estratégias mais adequadas para as prioridades locais.

A questão mais simples no coração de todos os comentários oriundos de nossa Mesa Redonda é a crença que o DEL, em sua definição mais ampla, pode ajudar as comunidades a desenvolverem economias locais vibrantes, fortes e sustentáveis, capazes de melhorar a qualidade de vida de todos.

A série DEL revelará vários resultados-chave mensuráveis. Responde à demanda existente e culmina na produção de um resultado tangível, que começa com adaptações locais dos manuais e termina com treinamento du-rável, de longo prazo e iniciativas de capacitação que, em última instância, são absorvidas na aplicação do que foi aprendido. A série de treinamento de DEL concentra-se no desenvolvimento de planos de ação concretos como re-sultado claro do processo de treinamento. Esses planos de ação são susten-tados por parcerias e cooperação entre os setores público, privado e da socie-

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dade civil. A importância da série repousa em sua contribuição para a promoção do compartilhamento de conhecimento.

A Série de Treinamento de DEL usa estudos de caso e exemplos do mundo real para encorajar a evolução do aprendizado em ação. O sucesso primordial e a realização desses resultados, no entanto, dependem da criati-vidade dos estabelecimentos locais e dos atores autoridades locais, institui-ções de treinamento, operadores do setor informal, empresas e organizações da sociedade civil para adaptação das ferramentas às realidades locais, e do uso desta série como documento vivo, enriquecendo-a com novas compreen-sões, conhecimento e experiências.

Portanto, se você se surpreendeu perguntando-se:

Como nos iniciamos em DEL? ❏

Quais os passos e ferramentas necessários para desenvolver uma ❏estratégia de DEL?

Quais são os programas e projetos de DEL alternativos? ❏

Que estão fazendo as outras comunidades? ❏

......então esta série de Manual de DEL foi feita para ajudá-lo.

Assim como os demais manuais de treinamento de UN-Habitat, o ma-nual de treinamento em DEL e os documentos que o acompanham estarão acessíveis ao público nos formatos impresso e eletrônico. Nossa idéia é trans-formar este manual em um “documento vivo” que continue a ser melhorado com o tempo pelo que encorajamos a adaptação aos contextos locais, regio-nais e nacionais. Na medida em que forem usados, modificados e adaptados os documentos desta série de treinamento, solicitamos o devido reconheci-mento e crédito.

Gulelat KebedeCoordenador do Projeto de DEL da Subdivisão de Treinamento e Capacitação, UN-Habitat

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Agradecimentos

As idéias e as informações contidas neste manual da série de para Desenvolvimento Econômico Local (DEL) são resultado de muitas fontes

e experiências. Antes de mais nada, é fundamental agradecer o apoio, o aconselhamento e as contribuições de Gulelat Kebebe, o gerente de UN-Habitat deste projeto. Sem seu compromisso e profissionalismo, este documento não teria sido possível, assim como sua qualidade não teria sido a mesma. Também é fundamental agradecer as importantes contribuições de seus colegas da UN-Habitat, em particular a Tomasz Sudra (que também participou no teste de campo), além de Rafael Tuts, Erik Vittrup C., Catalina Hinchey Trujillo e Dinesh Mehta, que também ofereceram importantes contribuições.

Além disso, gostaríamos de agradecer aqueles que contribuíram com nossa “Mesa Redonda Virtual”, que serviu tanto como processo de revisão de pares como fórum de discussões. Gostaríamos de agradecer especialmente as contribuições de Wassala Nimaga, CIDA; Gwen Swinburn e Fergus Murphy do Banco Mundial; Kees Van der Ree e seu pessoal na Organização Internacional do Trabalho (OIT); Jacqui Boulle, Consultor especial de UN-Habitat para KPEL Indonésia; Karen Peachey, EcoTrust Canadá; Luba Vávrová, Centro de Desenvolvimento do Governo Local de Bratislava; Dr. Theo Van Der Loop, Estudos de Desenvolvimento Local e Regional da Universidade de Addis Abeba; Francis Gentoral, Instituto Urbano Canadense das Filipinas; Nestor Vega, União Internacional das Autoridades Locais; e Peter Boothroyd, Escola de Planejamento Regional e de Comunidades da Universidade da Columbia Britânica.

Também gostaríamos de agradecer outros membros da Mesa Redonda por seu envolvimento: Paola Bordi, OIT; Andrew Farncombe, Instituto Urbano Canadense; Jan Fransen, Instituto de Estudos para a Habitação o Desenvolvimento Urbano; Rebecca Justicia, Fundação Maquipucuna Fred Fisher, IDIOM/USA; Peter Gerstlauer, Coordenador DEL para os Serviços de Água e assuntos Relacionados do Governo Local, Autoridade de Treinamento da área de Educação (LGWSETA) África do Sul; Michael Harstone, Oxfam Canada / BC Hydro; Tom Laviolette, Portland Hotel Society; Anna Vasilache, Fundação Parceiros para o Desenvolvimento Local (FPDL); Maria de la Vega, Fundação para o Desenvolvimento Sustentável; e Brian Ward, Federação dos Municípios canadenses.

Depois do processo de revisão de pares, conduzimos vários testes de campo que aprimoraram consideravelmente o conteúdo e a aplicabilidade deste manual. Gostaríamos de agradecer as contribuições especiais na Romênia de Anna Vasilache, Nicole Rata e Ancuta Vamesu. Também gostaríamos de agradecer os oficiais de Horezu, Romênia, e os 40 participantes da oficina de três dias nos quais estes métodos foram aplicados. Finalmente, numerosas e excelentes contribuições foram recebidas dos treinadores participantes que vieram de Bósnia e Herzegovina, Bulgária, Moldava e Romênia durante o exercício de formação de formadores, incluindo Zoran Kulundzija, Miglena Todorova, Kostadinka Todorova, Aliona Niculita, Liviu Ianasi, Elena-Marilena Porbumb, Sabina Chirvai, Olivia Baciu e Claudiu Runceanu.Para o nosso trabalho em Zâmbia, gostaríamos de agradecer a facilitação e a contribuição metodológica de Wassala Nimaga. Muitos

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agradecimentos à nossa organização parceira, a Associação de Governo Local de Zambia, e as contribuições significativas de Dan Longwe, Maurice Mbolela e Coronel Kenneth Kabungo. Os testes de campo foram consideravelmente facilitados pela assistência de Josephine Muchelemba e Pierre-Paul Perron, na Unidade de Apoio a Projeto CIDA em Lusaka. Entretanto, a substância veio dos participantes da Zâmbia e do Zimbábue, pelo que agradecemos de coração Josephine Chimbwali,

Mbwainga Mbwainga, Daniel Mapulanga, Patrick Katoti, Godfrey Musonda, Lilo Marohn, Mpataji Namumba, Ephraim Belemu, Joyce Chimbila, Ronald Daka, Prof.Peter Lolojih, Joseph Zulu, Morgen Gomo, Jonathan Simbeya e Gerrit McGowan, por seu apoio técnico.

As Filipinas foram o último local de teste de campo da Série de Treinamento de DEL. Contamos com a parceria do Instituto Urbano Canadense para desenvolver os testes de campo nas Filipinas. O profissionalismo e a dedicação de Francis Gentoral e seu pessoal em Iloilo, Filipinas, trouxe compreensão e êxito a este trabalho. Os treinadores EPI John Ingram e Glen Hearns conferiram vida aos materiais. Como sempre, foram os 40 participantes do Conselho de Desenvolvimento Metropolitano de Iloilo e a província de Guimaras que fizeram desta uma experiência válida e de contribuições relevantes.

Reconhecemos o trabalho desenvolvido anteriormente por EcoPlan International, Inc. , manual em co-autoria com Karen Peachey, que foi parte dos trabalhos de projeto internacional completados com o Instituto Urbano Canadense, com o auxílio financeiro da Agência Canadense de Desenvolvimento Internacional. Esta série de treinamento para o desenvolvimento local é um aperfeiçoamento desse trabalho anterior. Tampouco é possível minimizar a importância da pesquisa e das contribuições de Lisa Kon Kam King, Maria Olascoaga, Daphne Powell, Samantha Andersen, Darren Cole, Sanjay Coelho, Jason Emmert, Johm Ingram e Aaron Burgbusch Agradecemos também as contribuições de Heather Conn para a edição.

Finalmente, gostaríamos de agradecer especialmente a Agência Canadense de Desenvolvimento Internacional (CIDA). Seu apoio contribuiu para o desenvolvimento do manual original. CIDA também participou ativamente no processo de Mesa Redonda Virtual e apoiou os testes de campo deste manual.

William TrousdaleAutor Principal

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Sumário

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii

Prefácio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii

Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix

Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Governo Local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Ação 1 Políticas e regulação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Ações Iniciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Ação 2 . Grupo de implementação das partes interessadas . . . . . 15Ação 3 . Projetos de demonstração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Ação 4 . Pesquisa e análise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Ação 5 . Viagens de estudos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Ação 6 . Aquisição local e campanhas de “compra local” . . . . . . 38Ação 7 . Melhorias simples das áreas comerciais locais / revitalização da paisagem urbana . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Ação 8 . Publicações relacionadas ao DEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Ações avançadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Marketing e gestão do conhecimentoAção 9 . Gestão do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Ação 10 . Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Apoio aos empreendedores e à pequena empresaAção 11 . Incubadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Ação 12 . Centro de formação profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Ação 13 . Desenvolvimento de micro e pequenas empresas . . . . . 79Ação 14 . Centros de desenvolvimento de pequenas empresas . . . 83

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Revitalização física, infa-estrutura e ordenamento territorialAção 15 . Investimento em infra-estrutura física . . . . . . . . . . . . . . 89Ação 16 . Arranjos produtivos locais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Ação 17 . Ecoparques industriais / comerciais / científicos . . . . . . 102Ação 18 . Revitalização centro e áreas comerciais . . . . . . . . . . . . 109Ação 19 . Integração do desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Desenvolvimento organizacional para o DELAção 20 . Criação de organizações de DEL . . . . . . . . . . . . . . . . . 122Ação 21 . Cooperativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129Ação 22 . Parcerias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Ação 23 . Mecanismos de coordenação institucional . . . . . . . . . . 139

FinançasAção 24 . Microcrédito e sistema bancário local . . . . . . . . . . . . . 144Ação 25 . Moeda local ou sistemas monetários comunitários . . . 151

InvestimentosAção 26 . Promoção de investimentos externos diretos . . . . . . . . 156Ação 27 . Investimentos diretos locais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Ações abrangentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Ação 28 . Apoio ao setor informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Ação 29 . Desenvolvimento do turismo sustentável . . . . . . . . . . . 173Ação 30 . Integração rural-urbano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180Ação 31 . Investimento em capital natural . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Desenvolvimento de estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

Integração das ações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

INTRODUçãO 1

Introdução

E ste documento, Volume 4: Guia de Ações, é o último da Série Treinamento para o Desenvolvimento Econômico Sustentável. Acompanha o Volume

1: Guia Rápido, Volume 2: Manual e Volume 3: Conjunto de Ferramentas. O Volume 4: Guia de Ações concentra-se nos Estudos de Idéias e Casos. Foi desenvolvido para identificar ações comuns sobre DEL e ilustrar o que as comu-nidades ao redor do mundo estão fazendo para promover o desenvolvimento econômico local. O documento Guia de Ações visa dois públicos-alvo. Primeiro, os facilitadores podem usar estudos de caso apropriados para extrair pontos-chave com o fim de auxiliar um grupo a atravessar o processo participativo de planejamento. O documento Guia de Ações, em particular, fornece suporte ao Passo 6: Identificação e Avaliação das Alternativas, no Manual. Segundo, os agentes no campo de ação, tais como funcionários governamentais e líderes municipais, podem encontrar exemplos sobre o que estão fazendo outras comu-nidades. O objetivo é que estas idéias de ações estimulem a criatividade e sejam adaptadas ao contexto local.

A Parte I oferece uma visão geral e descrição resumidas das ações mais comuns voltadas ao DEL. As descrições podem servir de alerta aos profissionais sobre a variedade de oportunidades de DEL disponíveis para se criarem estratégias de DEL. Contudo, a maioria das ações requer um processo adicional, como pesquisa, análise e implementação mais aprofundada. Por essa razão, fornecem-se links das fontes relacionadas, servindo de referência para mais informações. Igualmente, os estudos de casos oferecidos são resumidos, fornecendo uma introdução sobre como se implementou uma determinada ação de DEL e os links nos quais podem se obter informações adicionais. A combinação de ações e estudos de caso dividem-se em quatro subsecções:

Governo local: Políticas e Regulação U

Ações iniciais U

Ações avançadas U

Ações abrangentes U

Governo local: Políticas e Regulação é o título da primeira seção. Encontra-se na seção inicial porque todas as ações de DEL envolvem, ou deveriam envolver, de algum modo o governo local. Os governos locais são importantes dado que estão profundamente envolvidos nas atividades comerciais locais na qualidade de fornecedores de infra-estrutura, arrecadadores de impostos e taxas, através da prestação de serviços, alocação de recursos e organismos de regulação fundiária, das edificações e atividades. Portanto, para cada ação descrita neste documento é necessário considerar o papel da autoridade local.

Muitas comunidades desejam obter resultados visíveis e tangíveis rapidamente ou não dispõem de capital financeiro ou capacidade de governança para manejar grandes projetos imediatamente. Por tanto, este

2 GUIA DE AçõEs • Promovendo del através do Planejamento estratégico

documento está organizado de forma a apresentar primeiramente as idéias e ações fundamentais. As Ações Iniciais representam os pontos de partida para o desenvolvimento econômico local e podem ser os primeiros passos em direção à formulação de uma estratégia. Estas ações, de modo geral, não requerem capital financeiro significativo, infra-estrutura ou capacidade organizacional. Exemplo de Ações Iniciais incluem a criação de um grupo de partes interessadas, o comprometimento com a aquisição de bens e serviços locais, e a implementação de projetos de demonstração.

Às Ações Iniciais seguem as Ações Avançadas, que requerem um know-how mais técnico, capacidade organizacional, experiência e dinheiro. De fato, a maioria dessas ações requer pesquisa adicional, especialização e mais tempo que as ações iniciais. Naturalmente, é possível implementar versões simplificadas na qualidade de projetos de demonstração (ver Ação 3: Projetos de Demonstração). Dependendo de sua abordagem, as Ações Avançadas podem fazer parte de um plano estratégico de DEL mais abrangente ou, em alguns casos, podem ser tudo o que a comunidade é capaz de implementar. Entre os exemplos de Ações Avançadas estão a construção da infra-estrutura física, o estabelecimento de incubadoras empresariais ou a organização de cooperativas.

A subseção final considera programas de ação mais amplos, apresentados como Ações Abrangentes. Trata-se de abordagens mais amplas ou alternativas setoriais específicas (ex.: turismo sustentável) que incorporam várias das ações previamente delineadas em um programa integrado. Ainda que sejam mais caras e mais difíceis de coordenar, as alternativas abrangentes, na maioria das vezes, produzem resultados significativos, dado sua natureza ampla e integrada. Entre os exemplos de Ações Abrangentes podem-se mencionar a economia informal, o turismo sustentável e as relações urbano-rurais.

Para cada ação fornece-se um resumo explicativo da ação, delineiam-se passos simples para fazer a ação funcionar, destacam-se seus benefícios comunitários e discutem-se os desafios e obstáculos. Devido à superposição e à inter-relação entre muitas das ações, também se destacam as ações nas subseções. Finalmente, dado certas complexidades envolvidas na implementação de algumas das ações e no desenvolvimento de programas de ações abrangentes, fornecem-se estudos de caso de cada uma das ações e Links de consulta.

Tabela 1: Visão geral das possíveis ações de DEL

Governo local

Ação 1 Políticas e regulação Governos locais devem estar comprometidos, de alguma forma, no planejamento do desenvolvimento econômico local. Mecanismos de políticas e regulação podem influir nas atividades comerciais locais, tais como infra-estrutura, impos-tos e regulação fundiária, edificações e atividades. Criação de empresas e “ambientes facilitadores” para empreendedores dependem de políticas e regulações claras e estáveis.

INTRODUçãO 3

Tabela 1: Visão geral das possíveis Ações de DEL (continuação)

Governo local

Ação 2. Partes interessadas

Grupos de Implementação

Uma vez acordado o plano, é necessário contar com mecanismos organizacionais para implementá-lo. Para assumir a liderança é necessário contar com uma agência já estabelecida identificada com as necessidades individuais, ou fundar uma organização de implementação. Opções para a institucionalização do DEL incluem o estabelecimento de um Conselho de Empresas Locais ou uma Agência de Desenvolvimento Local, formados por instituições públicas e privadas, representantes das esferas política e econômica e pela sociedade civil.

Ação 3 Projetos de demonstração Projetos piloto ou de demonstração são projetos de pequena escala ou ciclos curtos, ou projetos testes que preparam a forma de repetição ou expansão e que mantêm o ritmo certo do processo de DEL.

Ação 4. Pesquisa e análise Cada ação identificada implica requerimentos de informações adicionais (análise de factibilidade). O processo de DEL também pode identificar brechas de dados-chave que geram gastos de tempo e dinheiro em pesquisa adicional (ex. mercados e oportunidades, a cadeia de fornecimento, oportu-nidades de processamento de valor agregado, substituição de importações, operações de salvamento, remanufatura, testes de conceito/análise de factibilidade)

Ação 5. Viagens de estudos Considerar a verdadeira possibilidade ajuda a integrar conceitos e idéias à realidade. Ter líderes em estratégias de DEL visitando outras comunidades ou locações, onde têm lugar ações de DEL, para conhecer em primeira mão como elas funcionam, é um poderoso catalisador das atividades de mobilização.

Ação 6 Aquisição local e

campanhas de “compra local”

Aquisição local é simplesmente um compromisso assumido pelas autoridades locais de comprar e contratar pessoal local-mente. Campanhas de “Compra Local” são similares, exceto porque elas visam consumidores e empresas, incentivando-os a comprar produtos locais (ex.: pequenos produtores vendem para restaurantes locais).

Ação 7. Melhoria simples de áreas comerciais locais

Freqüentemente ações simples, como a limpeza de uma área, ajardinamento ou colocar banners, podem promover orgulho, apoiar empresas locais, incentivar o adensamento urbano e a reutilização dos recursos.

Ação 8. Publicações sobre DEL Algumas publicações sobre DEL podem ser produzidas rápida e facilmente usando um pouco tempo da equipe e infor-mações coletadas durante o processo de DEL. Publicações simples representam formas práticas de envolver as empresas existentes nos processos de DEL. Exemplos incluem Folheto da Área Local e Carta de Perfil; Perfil da Área ou Econômico Local; e Páginas Amarelas.

Ações avançadas

Marketing e gestão do conhecimento

Ação 9. Gestão do conhecimento Uma enorme quantidade de informações, de melhores práticas a lições aprendidas na prospecção de negócios, depende da boa gestão do conhecimento. É importante que a coleta, acesso e organização das informações e dados sejam utilizáveis. O desenvolvimento de portais de informação (baseados na Web) é uma das formas de administrar e usar o conhecimento.


Tabela 1: Visão geral das possíveis ações de DEL (continuação)

Ação 10. Marketing e promoção Marketing é um processo e um produto que usa informações para identificar clientes, situar área local e vender a área local ou seus produtos. A promoção faz parte do marketing. Estratégias de marketing combinam diversas ações (publicações, atualização, gestão do conhecimento) de forma estratégica para servir a propósitos específicos de mercado.

Apoio a empreendedores e pequenas empresas

Ação 11. Incubadoras Uma incubadora consiste em uma edificação ou um conjunto de edificações onde se alugam espaços para a abertura de empresas a valores inferiores aos de mercado para ajudar a minimizar suas despesas.

Ação 12. Centro de formação profissional

Um centro de formação profissional é uma instalação que trabalha em parceria com empresas e a área local para oferecer acesso à educação e treinamento em diversos campos, conduzir programas para viabilizar a criação de oportunidades de emprego e tornar disponível uma rede de balcão de empregos para a área local.

Ação 13 Desenvolvimento de micro e pequenas empresas (MPE)

Plano de desenvolvimento de Micro e Pequenas Empresas (MME) no nível de governo local visando estabelecer vínculos e redes de trabalho entre diferentes partes interessadas e setores da economia local. Normalmente inclui suporte comercial, treinamento e microcrédito.

Ação 14 Centros de desenvolvimento de pequenas empresas

Os centros de Desenvolvimento de Pequenas Empresas (CDPE) são lugares desenhados para oferecer uma gama de apóio de prospecção local e empreendedores ativos para desenvolver suas capacidades de gerir uma pequena empresa de forma efetiva e rentável. Como MPE, procuram criar vínculos e redes de trabalho e freqüentemente incluem a integração com apoio, capacitação e financiamento a empresas.

Revitalização física, infra-estrutura e ordenamento territorial

Ação 15 Investimento em infra-estrutura física

Investimentos em projetos de infra-estrutura física ou “pesada” são realizados para melhorar o entorno construído. Freqüentemente, esses projetos visam melhorar a eficiência da economia (transporte) ou a qualidade de vida (água, esgoto, energia), tornando a área local mais habitável e interessante para a retenção e expansão de empresas e atração de novas empresas. Governo ou parcerias podem implementar a infra-estrutura física.

Ação 16 Arranjos produtivos locais “Arranjos Produtivos Locais” referem-se a empresas ou empreendedores (incluindo pequenos produtores) implicados em atividades econômicas similares em uma mesma área e trabalhando juntos para desenvolver oportunidades de negócios e agregar valor. Conceitos relacionados são nós de crescimento e corredores de investimentos

Ação 17 Ecoparques industrial/empresarial/científico

A idéia é reservar ou dividir em zonas uma área significativa de terra (um parque) na qual se desenvolveriam atividades específicas. Os Ecoparques Industriais (ou arranjos produtivos locais ecológicos) foram fomentados e baseiam-se basicamente no mesmo conceito, exceto pelo seu propósito de experimentar e atrair negócios que possam colaborar com a melhoria do seu meio ambiente e desempenho econômico através do uso mais eficiente da matéria-prima, reduzindo a produção de resíduos, conservando energia e reduzindo a necessidade de uso de meios de transportes

INTRODUçãO 5

Tabela 1: Visão geral das possíveis ações de DEL (continuação))

Ação 18 Revitalização do centro e das áreas comerciais

Similar à Ação 7, mas com maior uso de recursos. A revitali-zação do centro das cidades geralmente envolve parcerias e pode incluir a melhoria física da área (revitalização predial, banners e bandeiras, ajardinamento, limpeza diária das ruas), investimentos direcionados, marketing, eventos, etc.

Ação 19 Integração das licenças A integração do desenvolvimento é a expansão do conceito do planejamento espacial (reunindo as pessoas e os empregos na mesma área para reduzir os custos e o tempo de transporte), integrando o crescimento lucrativo com o desenvolvimento redistributivo. Concomitantemente aos alvarás de construção concedidos aos incorporadores imobiliários para construção em áreas lucrativas, os governos locais exigem um investimento complementar em bairros mais degradados.

Desenvolvimento Organizacional para o DEL

Ação 20 Criação de organizações de DEL

As organizações de desenvolvimento econômico local dedicam-se à implementação e ao planejamento permanente de ações de DEL. Associações de aprimoramento ou desen-volvimento de negócios (AAN, ADN); Corporações para o Desenvolvimento de Áreas Locais (CDC); a Secretaria de DEL do Governo Local, Câmaras de Comércio e muitas outras.

Ação 21 Cooperativas Uma cooperativa é uma empresa controlada democrati-camente, de propriedade de seus membros, cujo objetivo é suprir uma necessidade financeira, econômica, social ou cultural.

Ação 22 Parcerias As parcerias entre os setores público e privado e a área local constituem freqüentemente uma abordagem efetiva e eficiente para a implementação de estratégias de DEL nas comunidades locais, e são essenciais para muitas ações de DEL.

Ação 23 Mecanismos de cooperação institucional

Nas áreas locais, a cooperação em um mundo competitivo, é a chave do sucesso. Existem mecanismos formais e informais para promover uma maior cooperação.

Finanças

Ação 25 Moeda local ou sistemas monetários locais

Moeda Local, ou Sistemas Monetários Locais, é um tipo de sistema monetário paralelo local pelo qual uma área organiza e administra um sistema de trocas de bens e serviços produzidos localmente, usando uma moeda sem juros cuja circulação é restrita a uma área geográfica determinada ou a um grupo social específico. A moeda local circula paralelamente à moeda nacional corrente no país.

Investimentos

Ação 26 Investimentos externos diretos

Esta ação tenta atrair investimentos externos diretos de fora da área local. Uma vez estabelecida a estratégia de DEL, o objetivo é atrair investimentos que respondam aos valores da área local.

Ação 27 Investimentos internos diretos

Esta ação implica tentar manter o dinheiro local na economia local. Freqüentemente, o dinheiro é depositado em bancos que investem fora da área local, ação também efetuada pelos investidores. Cooperativas de crédito locais, cartões comunitários de crédito ou débito e outras estratégias de investimento, podem ser desenvolvidas para reinvestir localmente o dinheiro ganho na área local.


Tabela 1: Visão geral das possíveis ações de DEL (continuação)

Ações abrangentes

Ação 28 Apoio à economia informal A economia informal está composta pelas atividades econô-micas não registradas e não sujeitas às regras contratuais, trabalhistas, tributárias nem de licença formais. A economia informal contribui diretamente para a redução da pobreza, pois provê os meios de vida de grande parte da população. Ao apoiar a economia informal, podem ser solucionados outros importantes problemas de desenvolvimento social, incluindo a igualdade de gênero, a preservação cultural, o trabalho infantil e a saúde e segurança públicas.

Ação 29. Turismo sustentável O turismo sustentável é freqüentemente procurado, posto que não depende de muito capital financeiro ou infra-estrutura, sendo, portanto, um setor de entrada que pode alcançar rápidos resultados, especialmente nas áreas mais pobres. Também é considerado uma opção em que todos ganham, pois os projetos se formulam de modo a atender as necessi-dades econômicas de uma área local e a proteger o entorno cultural e o ambiente natural. No entanto, o equilíbrio nem sempre é fácil de alcançar.

Ação 30 Relações urbano-rurais A criação de melhores relações urbano-rurais é um componente-chave para garantir a sustentabilidade de ambas as áreas, rural e urbana. Ao relacionar os recursos, o desejo das pessoas da área rural de acesso direto para consumidores finais de produtos rurais, e a necessidade urbana de produtos mais acessíveis e de melhor qualidade pode ser facilitada através de redes mais cooperativas.

Ação 31 Investimento em capital natural

Os sistemas vivos nos provêm de recursos (árvores, água, solo, ar, petróleo) e serviços (estética, controle de enchentes, purificação da água e do ar, controle de pragas e doenças, armazenamento e ciclos de água doce) essenciais para nossa vida diária. Investir nos recursos (ex., plantio de árvores, pro-teção/desenvolvimento de recifes) e serviços (ex., criação de ecossistemas urbanos de valor estético e controle e de pragas e doenças, preservação de zonas úmidas para tratamento de esgoto e retenção das águas pluviais, preservação das bacias hidrográficas para o controle de enchentes, água potável, etc.)

AçãO 1 • Polít ica e regulação 7

Governo local

Governo local

A primeira seção corresponde a Governo Local: Políticas e Regulamentação. Encontra-se na seção inicial porque todas as ações de DEL envolvem, ou

deveriam envolver, de algum modo, o governo local. Os governos locais estão profundamente envolvidos nas atividades comerciais locais na qualidade de fornecedores de infra-estrutura, arrecadadores de impostos e taxas, através da prestação de serviços, alocação de recursos e organismos de regulação fundiária, de edificações e atividades. Portanto, para muitas das ações des-critas neste documento é necessário levar em consideração o papel desempe-nhado pela autoridade local.

Ação 1. Políticas e regulação

Ações relacionadas: Parcerias, mecanismos de cooperação institucional

SumárioA regulação e as políticas governamentais locais são complexas

e de grande alcance. Assim como o governo local pode apoiar o DEL, também pode obstruí-lo. Pesquisas recentes indicam que o governo local pode, dependendo de sua filosofia, desempenhar tanto um papel ativo como passivo no que diz respeito ao DEL; mas, em muitos casos, criar ambientes facilitadores é o mais importante. Avaliar formas de simplificar a complexidade, os custos da burocracia e as opções de melhoria devem ir de mãos dadas com as avaliações das opções para promover os objetivos do DEL através de canais governamentais.

Alguns exemplos de envolvimento do governo local no DEL incluem os seguintes, mas não se limitando a eles:

Terra e propriedade: U

Título de propriedade•Execução dos direitos de propriedade•Registro de propriedades•Zoneamento•Expropriação•

Controle e/ou licenciamento de desenvolvimento e planejamento U

Licenças e melhorias do desenvolvimento imobiliário•Planos de construção (novos e melhorados)•

Arrecadação de impostos e taxas do usuário U

Propriedade•Infra-estrutura•

Fornecimento e manutenção de infra-estrutura U


Transporte (rodoviário, ferroviário, portuário)•Energia elétricaÁgua e esgotoColeta de resíduos

Regulação e licenciamento U

Empresas•Saúde e segurança (padrões ambientais, saúde •ocupacional)

Promoção e marketing U

Serviços U

Policiamento•Bombeiros, etc.•

Comunicação U

Interna – operações e procedimentos•Externa – informação pública•

Envolvimento público U

Fazendo funcionar políticas e regulação

Garantir o compromisso político

As Políticas e Regulação requerem compromissos políticos alinhados com os desejos e a visão da área local para que funcionem efetivamente e produzam desenvolvimento e mudanças a longo prazo.

Estabelecer regras decisórias e procedimentos claros dentro no governo

Códigos empresariais efetivos e zoneamento da terra que promovam planos a longo prazo e criem condições econômicas claras e estáveis são alguns exem-plos de regulação governamental que promovem o DEL.

Criar um ambiente político seguro

Políticas econômicas deficientes e sistemas governamentais frágeis podem afetar de forma negativa o DEL ao incrementarem riscos e custos de pro-dução. Por exemplo, os riscos e custos de produção são afetados quando se concedem oportunidades de investimentos e postos-chave do governo a parentes e amigos não qualificados do partido político no poder; quando se extorquem propinas de empresários e empresas, convertendo-os em reféns dos políticos, e quando as taxas de impostos ou regulação não são claras e mudam a cada administração. Para muitos investidores, consistência, previsibilidade e clareza de regulação e políticas governamentais são tão importantes quanto o ambiente empresarial, com poucas restrições.

Criar ambientes facilitadores de negócios que permitam a entrada sem dificuldades de empresas e tenham uma eficiente execução de regulação.

Jurisdições com regulação forte e execução frágil têm altos índices de corrup-ção, são menos democráticas e provavelmente mais pobres.


Governo local

Esclarecer direitos de propriedade local e ampliar a capacidade de gestão imobiliária

O incentivo e a implementação do DEL, através do desenvolvimento de políti-cas governamentais locais, costumam requerer um sistema de planejamento fundiário bem informado sobre o desenvolvimento imobiliário e capaz de trabalhar eficaz e eficientemente com empresas de desenvolvimento do setor privado.

Atualizar procedimentos e sistemas administrativos

A revisão da valorização de impostos, a atualização de registros de proprie-dade e a otimização do gerenciamento de dados são importantes para garantir políticas e regulação efetivas. As autoridades locais não só devem exercer controle sobre as decisões de como as terras devem ser manejadas (ex.: exe-cução da regulação sobre zoneamento), como também sobre procedimentos que impliquem mudanças nas estruturas legislativa e legal.

Combinar governança com cultura

Para que instituições e estratégias adquiram prestígio, se requer legitimidade e aceitação dos cidadãos locais. Envolver cidadãos locais no desenvolvimento de políticas e regulação pode ajudar a atingir esse objetivo. O Passo 2: Partes interessadas e participação, do Manual, analisa como fazê-lo.

Monitorar

Políticas e regulação efetivas requerem monitoração cuidadosa do contexto econômico local e dos efeitos e políticas implementadas. Isto é importante para manter flexível e adaptável o processo de formulação e gestão de políti-cas públicas, que podem responder eficazmente caso seja necessário estabe-lecer novas políticas ou revisá-las.

Benefícios à comunidade

Facilita investimentos e desenvolvimento eqüitativos e apropriados U

Governos locais podem ajudar as pequenas empresas a ganharem acesso mais eqüitativo à terra e propriedade, através de programas de concessão, iniciativas de zoneamento, reservas fundiárias e programas de controle de preço.O governo local também pode incentivar um desenvolvimento econômico que reflita os valores da comunidade.

Incentiva um desenvolvimento comunitário mais apropriado da U

cidade ou município.

O planejamento fundiário pode ajudar a definir a localização de muitas indústrias e atividades da cidade para garantir uma cidade mais habitável com um bom equilíbrio entre trabalho acessível, serviços comunitários, moradia e infra-estrutura.


Estimula a criação de pequenas e médias empresas. U

O governo local costuma ser capaz de oferecer incentivos estratégicos dos impostos sobre a propriedade imobiliária, redução nos custos dos serviços (ex.: água, esgoto, energia elétrica, etc.), fornecer outras formas de concessões ou assistência que facilitem a abertura de pequenas ou médias empresas.

Obstáculos e desafios

Corrupção e capacidade U

Talvez os mais prementes desafios no DEL sejam a implementação e a administração, ou ambos os processos e ações. Além da simples falta de capacidade e finalização, os efeitos negativos do favorecimento, nepotismo e a corrupção podem ser particularmente contraproducentes quando formuladores de políticas se preocupam em manter ou aumentar seus poderes pessoais. É necessário contar com instituições fortes e apropriadas.

Longo período de implementação U

Pode levar muito tempo desenvolver e implementar políticas assistenciais do governo local, inibindo o ímpeto da implantação do processo de planejamento do DEL Muitas vezes a burocracia municipal é um fator de atraso e desvios de iniciativas de DEL.

Acontecimentos e resultados inesperados U

Os formuladores de políticas devem ser capazes de reagir frente a resultados negativos de atuais políticas ou frente a acontecimentos adversos que impeçam o processo de DEL. Flexibilidade e adaptabilidade na formulação e gestão de políticas públicas são muito importantes. O monitoramento pode auxiliar as partes interessadas a responderem de forma efetiva.


Governo local

Estudo de caso 1: Projeto piloto em redes de trabalho em prol do Desenvolvimento Econômico Local, Eslováquia.

Os membros das Associações Eslovacas de Administradores de Cidades solicitaram a ajuda do Centro de Desenvolvimento Governamental Local (CDGL) uma pequena ONG focada no treinamento, desenvolvimento institucional e cooperação internacional para entenderem melhor o conceito de desenvolvimento econômico local para municípios. A demanda proativa baseava-se nos problemas diários que eles têm que solucionar, significativamente afetados pelos processos gerais de transição vivenciados pela sociedade eslovaca e sua economia.

O CDGL preparou um projeto piloto chamado Redes de Trabalho para o Desenvolvimento Econômico, financiado pela Embaixada dos EUA como parte do Programa Democrático de Pequenas Doações para a Eslováquia.

Cada cidade formou times de quatro representantes – um do governo local, um da administração do poder judiciário, um dos profissionais locais e um da ONG. O projeto piloto foi desenhado como uma série de cinco oficinas.

As duas primeiras oficinas centraram-se na formação de competências interpessoais, valores e éticas – para aprender a comunicar-se melhor, montar times, resolver problemas, negociar e tomar decisões. A terceira oficina, intitulada "O que está a nosso favor?”, foi conduzida por um profissional de um escritório municipal dos EUA. As quarta e quinta oficinas centraram-se nas análises situacionais e planejamento de ações. Cada cidade reuniu algumas idéias a respeito de como acompanhar a implementação de uma abordagem de DEL em suas comunidades, quem envolver e como começar.

O impacto mais importante do projeto foi que as cidades começaram a incorporar o DEL da mesma forma como fazem negócios: mudando seus organogramas, e criando o posto de administrador do desenvolvimento econômico. Diversos municípios começaram a trabalhar em projetos usando uma nova abordagem, que incluiu a participação de um amplo grupo de partes interessadas, promovendo a comunicação pública e o envolvimento com o DEL.

Contato: Centro de Desenvolvimento do Governo Local, República Eslovaca www.crs.sk


Estudo de caso 2: Projeto de titulação imobiliária no Laos

A República Democrática Popular do Laos vem sofrendo devido a posses de terras pouco claras e informais e a métodos de avaliação e titulação, que, combinados, dificultam a concretização, tanto de projetos de desenvolvimento de bens raízes, como de projetos associados ao DEL. Para resolver estas questões e desenvolver um sistema transparente, o governo nacional decidiu desenvolver um mercado e um sistema de desenvolvimento de propriedades eficientes, criando um sistema de direitos de titulação de terras claro e exeqüível e desenvolvendo a capacidade de avaliação de terras. O projeto, que deve consumir 28,4 milhões dólares em sete anos, é administrado pelo Banco Mundial.

Por meio deste projeto, serão registrados aproximadamente 258.500 lotes, que correspondem ao mesmo número de famílias. Isto beneficiará aproximadamente 1,3 milhões de pessoas das áreas periurbanas e urbanas, cuja maioria é proprietários de terras de baixa renda. Eles terão garantia de posse da terra para se protegerem contra a aquisição desleal de terra, além da oportunidade de vender as propriedades a preço justo e a possibilidade de usá-las como garantia. Isto reduzirá os conflitos relacionados aos direitos sobre a terra.

Os principais componentes do projeto incluem:

Formalização de um marco jurídico e político relacionado à administração e gestão da U

terra;Implementação de um programa acelerado de titulação de propriedade; U

Melhorias na infra-estrutura, instalações e sistemas para administração de terras; U

Aperfeiçoamento do sistema de avaliação de terras, e U

Apoio à gestão e implementação de projetos e consolidação institucional. UCompletaram-se os estudos sobre registro e posse da terra, definição dos limites das florestas, recuperação dos custos, questões relacionadas com o direito à terra em terras nacionalizadas e o impacto socioeconômico da titulação de propriedades. O projeto também procurou abordar e incorporar questões de gênero. O registro de direitos à propriedade reflete os direitos tradicionais das mulheres à propriedade (ex.: a terra que uma mulher possui antes de seu casamento continua sendo de sua propriedade). A associação de Mulheres do Laos foi incluída na qualidade de membro da Comissão de Supervisão do Projeto em nível provincial, e tomaram-se providências relativas ao treinamento de conscientização sobre gênero e à monitoração de estatísticas de gênero sobre escrituração imobiliária. Os benefícios socioeconômicos gerados pela escrituração de terras podem ser ilustrados pelo sucesso alcançado pelo Primeiro Projeto de Titulação de Propriedades da Tailândia, completado em 1991. A pesquisa de avaliação de impacto confirma o fato.

Agricultores com títulos de propriedade de terra incrementaram em 27% o uso de U

empréstimos institucionais;Mutuários que usam a terra como garantia recebem entre 75 e 123 % mais créditos U

institucionais;Agricultores com títulos de propriedade obtiveram maiores produções agrícolas e U

realizaram mais benfeitorias na terra que os demais;As propriedades registradas valorizaram-se de 75 a 192 % com respeito às terras sem U

registro;Receitas brutas de impostos relacionados à terra cresceram 500 % num período de dez U

anos, chegando a 1 bilhão de dólares.

Mais informações:

www.finnmap.laopdr.com/ www.wds.worldbank.org


Governo local

Estudo de caso 3: Pequenas empresas como solução para problemas ambientais e criação de empregos em Dar es Salaam, na Tanzânia

As mulheres e os jovens são, desde 1997, os primeiros beneficiários do novo estilo de privatização adotada pela Câmara da cidade, com apoio da OIT. O serviço de coleta e transporte de resíduos sólidos na cidade de Dar es Salaam é resultado da privatização, e contribuiu para a criação de mais de 1.500 empregos. Os benefícios adicionais incluem a ampliação dos serviços de coleta de resíduos às regiões de baixa renda nunca antes atendidas.

Uma inovação institucional importante resultante desta experiência foi que as empresas comunitárias entraram em contato com as autoridades locais. As parcerias público-privadas especificam claramente os direitos e as obrigações de ambas as partes: os grupos comunitários e as autoridades locais. Isso representa um importante passo em direção ao reconhecimento formal e ao empoderamento dos prestadores de serviços informais. Esses “franqueados”, aproximadamente 70 ao todo, são empresas privadas, associações e organizações comunitárias. Campanhas de sensibilização, reuniões das associações de bairro e apoio dos líderes setoriais eleitos localmente, foram elementos cruciais para garantir que os lares e empresas atendidos pagassem as tarifas. Essas tarifas destinam-se ao pagamento dos salários de coletores de resíduos e encarregados da limpeza pública. Além disso, os elogios que vêm de todos os lados e o reconhecimento oficial fortaleceram sua auto-estima e o sentimento de pertencimento à economia local. Recentemente, formaram a Associação de Gestão de Resíduos de Dar es Salaam (DAWAMA), registrada oficialmente em abril de 2001. Reciclagem e condições de trabalho saudáveis e seguras são preocupações-chave. A Organização Mundial da Saúde (OMS) e o Fundo da Iniciativa Local para o Meio Ambiente Urbano (LIFE), parte do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), doaram pequenos equipamentos de segurança aos trabalhadores.

Após a avaliação de o projeto ter confirmado a relevância e a efetividade da abordagem, diversos outros municípios na Tanzânia querem seguir o exemplo desse projeto.

Os vizinhos Quênia e Uganda, como também as autoridades da Zâmbia e Lesoto, solicitaram à OIT assistência para explorar o grande potencial de empregos no setor de limpeza de suas cidades.

Fonte: ILO e UN-HABITAT www.ilo.org www.unhabitat.org

Links de consulta

Governança, Política e Regulação

UN-Habitat: Série Conjunto de Ferramentas para a Governança Urbana hhttp://www.unhabitat.org

Banco Mundial: http://www.worldbank.org/urban/city_str/cds.htm, http://www.worldbank.org/urban/re_dev/red_body.htm

Aliança das Cidades: http://www.citiesalliance.org/

Ações iniciais

AçãO 2 • Partes interessadas e gruPos de imPlementação 15

Ações iniciais

C omo muitas comunidades querem obter resultados visíveis e tangíveis de forma rápida, e não dispõem de capital financeiro nem de capa-

cidade de governança para manejar grandes projetos de forma imediata, organizou-se este documento de forma a apresentar primeiramente as idéias e ações fundamentais.

As Ações Iniciais representam o ponto inicial para o desenvolvimento econômico local, e podem vir a ser os primeiros passos em direção à formulação de uma estratégia. Estas ações, de modo geral, não requerem capital financeiro significativo, exigências quanto à infra-estrutura ou capacidade organizacional. Os exemplos de Ações Iniciais incluem a criação de grupos de partes interessadas, comprometidos com a “aquisição de bens e serviços locais”, e a implementação de projetos de demonstração.

Ação 2. Grupo de implementação das partes interessadas

Ações relacionadas: Projetos de demonstração, pesquisa e análises, parcerias

SumárioOs Grupos de Implementação de Partes Interessadas constituem um conjunto de partes interessadas que trabalham juntos com o objetivo de aconselhar e implementar um plano ou projeto. Eles oferecem benefícios significativos para o DEL sob diferentes aspectos. Podem participar no desen-volvimento e na implementação de um plano de Desenvolvimento Econômico Local. Podem, ainda, colaborar com a institucionalização do DEL, desde que os Grupos de Implementação das Partes Interessadas continuem a existir independentemente do período e mandato de algum partido ou líder político entusiástico em particular.

Os Grupos de Interessados podem desempenhar diferentes papéis. Por um lado, podem fazer recomendações sobre diferentes ações, planos e políticas que se devem adotar de maneira geral. Por outro, podem atuar como um grupo de trabalho que fornece informações requeridas sobre tópicos específicos para o grupo de interessados. Às vezes, os Grupos também são conhecidos como Agência de Desenvolvimento Econômico Local (ADEL), Força-tarefa, Comissão Consultiva, Coalizões, etc. Usualmente, são formados por grupos ou pessoas interessadas de instituições privadas ou públicas, representantes das esferas econômica e política, e pessoas interessadas da região ou comunidade em geral.

No Passo 2: Partes Interessadas e Participação, o Manual propõe envolver as partes interessadas no processo de planejamento, e buscar formas de incrementar a participação pública. Grupos de Partes Interessadas representam um excelente meio de fazê-lo por uma série de razões. A primeira


é que Grupos de Partes Interessadas podem estimular o envolvimento das partes interessadas no processo de planejamento. Segunda, Grupos de Partes Interessadas podem capacitar-se em grupos comunitários e a comunidade em geral. Terceira, Grupos de Partes Interessadas permitem às partes interessadas interagirem de maneira estruturada. Esta interação formalizada pode incentivar a criação de parcerias, laços de amizade e outros vínculos. Quarta,Grupos de Partes Interessadas são frequentemente atores-chave da implementação de um plano ou para garantir o comprometimento. As partes interessadas se envolvem pessoal e organizacionalmente nos planos e nas ações derivadas, e, portanto, esperam que sejam aplicados com sucesso. (Para mais informação ver Ação 4. Pesquisa e Análise) Por último, Grupos de Partes Interessadas proporcionam um espaço no qual as partes interessadas compartilham informação, trocam idéias e se conhecem, o que, por sua vez, pode contribuir para o fortalecimento da comunidade.

Embora os benefícios resultantes da criação de um Grupo de Implementação de Partes Interessadas sejam muitos, para obtê-los é importante definir termos e mandatos de referência no início do processo de DEL. Provavelmente seja necessário oferecer apoio, na forma de informação, pessoal, recursos ou treinamento, para garantir que o Grupo de Partes Interessadas seja capaz de levar adiante suas funções. Os riscos existem, na medida em que Grupos de Partes Interessadas podem consumir rapidamente grandes quantidades de tempo e recursos. De forma semelhante, conseguir uma representatividade ideal e balanceada pode ser bastante difícil, mas é importante para a legitimidade do grupo. Entretanto, os benefícios gerados pelo Grupo de Implementação de Partes Interessadas são maiores que os desafios que apresentam, e se examinados cuidadosamente é possível evitar os obstáculos.

Para mais informações, ver Passo 2: Partes interessadas e participação no Manual.

Fazendo funcionar os grupos de implementação das partes interessadas

Incentivar ampla participação

Promover a criação de Grupos de Implementação de Partes Interessadas oferecendo-lhes incentivos. Por exemplo, um evento com palestrantes con-vidados de peso pode ajudar a aumentar o interesse no projeto. Os eventos também ajudam a identificar grupos ou pessoas que não foram identificados no Passo 2 do Manual: Partes interessadas e participação. Ver Passo 2, Tarefa 2 do Manual como guia para dimensionar e estruturar o grupo de partes interessadas.

Garantir uma representatividade equilibrada

Para garantir o comprometimento contínuo das partes interessadas mais relevantes é importante contar com uma boa representatividade. Para o grupo ter legitimidade é importante contar com uma ampla variedade de partes interessadas provenientes dos diferentes setores da sociedade. Isso também permitirá assegurar que as recomendações formuladas pelo

Ações iniciais


grupo representem, de fato, os desejos e as necessidades da maioria da comunidade.

Um grupo com boa representatividade também pode ajudar a minimizar qualquer oposição imprevista. É necessário contar tanto com representantes de instituições públicas e privadas, como com agentes políticos, operadores de empresas e partes interessadas da comunidade. Também é importante encorajar as partes interessadas marginalizadas a participarem e proporcionar-lhes a oportunidade de integrar o grupo de partes interessadas. Verificar se foram identificadas as barreiras que impedem a participação. Proporcionar coisas, como creches e alimentos, ou realizar encontros noturnos, podem favorecer a participação de mulheres e pobres. Também é importante pensar acerca de estratégias para incentivar a participação dos jovens.

Ver Passo 2 do Manual: Partes interessadas e participação e Ferramenta 2a do Conjunto de Ferramentas.

Verificar a existência de suporte adequado

Grupos de Partes Interessadas requerem suporte, mas este variará de acordo com as atividades nas quais o grupo estiver envolvido e os recursos dispo-níveis. Em geral, o suporte pode ser fornecido como informação, pessoal ou treinamento nas áreas de moderação, facilitação, negociação e resolução de conflitos. Pode incluir, ainda, fornecimento de informações técnicas, orien-tação durante o processo de planejamento e suporte técnico administrativo, tanto de fontes externas como internas. Neste estágio é importante refletir acerca de como se organizará o grupo e quem facilitará os encontros.

Benefícios à comunidadeFomentar parcerias U

As partes interessadas participam ativamente no esclarecimento de questões, formulação de estratégias, desenvolvimento de planos de ação e implementação de projetos de demonstração com objetivo de promover consenso em torno aos propósitos, além de comprometimento com o plano. Isto é conhecido como “adesão” e pode se tornar um poderoso fator de contribuição para o êxito a longo prazo de um plano de DEL.

Desenvolver entendimento U

Pode-se obter um melhor entendimento entre as partes interessadas através do envolvimento e cooperação das mesmas em torno de questões ou projetos específicos. Isso pode proporcionar a possibilidade de alcançar algum consenso ou compromisso nas questões, por meio do compartilhamento de informação e histórias.

Incrementar capacidades das partes interessadas U

Para as partes interessadas, participar de um Grupo de Partes Interessadas representa uma oportunidade de analisar problemas, encontrar soluções, expandir suas redes de


contatos e interagir com uma gama de pares, tanto do setor público como do privado. Isso expande suas capacidades de engajamento contínuo nas decisões e atividades de suas comunidades.

Obstáculos e desafiosTempo e recursos U

Grupos de Partes Interessadas requerem tempo e recursos. Isto frequentemente representa um desafio, tanto para as organizações anfitriãs como para as partes interessadas. É importante que a organização anfitriã determine antecipadamente com quais recursos contará o Grupo de Partes interessadas e o tempo de dedicação do grupo. É igualmente importante incentivar de forma apropriada as partes interessadas para evitar desgastes.

Em prol de uma representação intersetorial U

Como foi observado, é importante ter uma boa representatividade das partes interessadas incentivar no grupo. Às vezes é difícil de se fazer por uma série de razões, tais como a falta de capacidade no grupo de partes interessadas, falta de recursos ou falta de vontade de participar. Os parceiros das organizações e líderes locais têm que assumir a responsabilidade de incentivar a participação dos grupos. Ainda, o núcleo de planejamento pode avaliar quais incentivos devem ser adotados. O núcleo de planejamento também pode impor limites à participação.

Dinâmica do grupo U

Sempre que partes interessadas de diferentes origens e interesses se reúnem, podem surgir conflitos. As razões dos conflitos variam, mas comumente estão associados a lealdade, ambições, preconceitos, divergências políticas ou conflitos de interesses.Tais situações não são fáceis de gerir – mas são inevitáveis em qualquer atividade na qual pessoas trabalham juntas. É importante delinear estratégias para lidar efetivamente com esse tipo de conflito, para que o grupo realize de forma produtiva o trabalho para o qual foi designado. Um Termo claro de Referência pode ser uma das ferramentas usadas para eliminar confusões ou divergências que surjam posteriormente durante o processo de planejamento. Adicionalmente, algumas disputas podem requerer negociação e mediação para solucioná-las, evitando confrontações. (Ver Ferramenta 2d no Conjunto de Ferramentas).


Estudo de caso 4: DEL com ADEL, Moçambique

O caso de DEL em Moçambique é um excelente exemplo de uma experiência de DEL de sucesso, que criou aproximadamente 1.200 novos empregos em quase 120 novas empresas formadas em menos de dois anos. As iniciativas de DEL começaram em Moçambique em 1999.

O projeto fazia parte do Programa de Desenvolvimento Humano Local (PDHL/MO), um Programa Interinstitucional da ONU lançado em março de 1999, no qual o DEL era um componente desenvolvido pela OIT..

As partes interessadas locais estavam comprometidas em vários níveis e grupos. Um dos grupos era o Grupo de Trabalho Distrital, formado por representantes dos setores público e privado, e agências de fomento, como PDHL e a OIT. O grupo contribuiu para que se chegasse a uma compreensão mais abrangente dos principais problemas das economias locais e estimulou interesse e consciência para ações e iniciativas integradas. Como conseqüência do grupo, realizaram-se oficinas em diferentes distritos que possibilitaram as primeiras trocas de informações entre as partes interessadas locais. Seguiram-se então Fóruns de DEL em cada província com o propósito de desenvolver estratégias individuais, implementar medidas e atividades. Por exemplo, na província de Manica, o fórum reuniu a 42 representantes de setores público e privado, sociedade civil e agências de fomento, muitos dos quais também participaram das oficinas organizadas previamente.

O fórum decidiu estabelecer uma Agência de Desenvolvimento Econômico Local (ADEL) para implementar iniciativas de DEL.

As discussões dos grupos de trabalho culminaram com a formulação de um perfil de ADEL que contém as seguintes seções: introdução, natureza da organização, objetivos gerais e específicos, atividades, estrutura organizacional e termos de referencia ou mandato, participantes e representações, intervenção estratégica e sustentabilidade. As Agências de Desenvolvimento Econômico Local de Moçambique foram incorporadas como entidades legais.

Embora as Agências de Desenvolvimento Econômico Local (ADEL) sejam instituições relativamente novas em Moçambique, são geralmente bem aceitas em todos os níveis, do governo nacional à administração local, do setor privado às ONGs que trabalham nestas áreas. Um de seus principais objetivos e realizações foi a promoção do diálogo e aumento da participação de uma ampla variedade de atores socioeconômicos. Ao mesmo tempo, uma das mais importantes contribuições das novas instituições foi a de gerar a participação local nos esforços de desenvolvimento.

Fonte: http://www.ilo.org/dyn/empent/docs/F684122533/case%20study%20moz.pdf

Mais informações: http://www.ilo.org/dyn/empent/empent.portal?p_prog=L

Links de consulta

Passo 2 do Manual: Partes interessadas e Participação Planejamento Estratégico para o Desenvolvimento Econômico

Programa das Nações Unidas para os Assentamentos Humanos (UN-HABITAT)

Série Conjunto de Ferramentas de Governança Urbana Ferramentas para promover Tomadas de Decisões Urbanas Participativas

Associação Internacional em prol da Participação Pública. http://www.iap2.org/

Programa das Nações Unidas para os Assentamentos Humanos (UN-HABITAT) Programa para Cidades Sustentáveis http://www.unhabitat.org/scp


Ação 3. Projetos de demonstração

Ações relacionadas: Grupo de implementação de partes interessadas; melho-ria simples das áreas comerciais locais/revitalização da paisagem urbana; marketing; parcerias

SumárioProjetos de demonstração são projetos de pequena escala ou ciclo curto que preparam a forma de repetição ou expansão nos processo de DEL. Projetos piloto são muito similares aos projetos de demonstração sob vários aspectos; todavia, os projetos piloto concentram-se em testar idéias novas e inovado-ras. Projetos de demonstração apresentam soluções para problemas específi-cos. Esses projetos são uma boa alternativa quando uma comunidade local planeja fazer algo novo ou inovador, mas cujas vantagens e resultados reais ainda são muito incertos. São úteis quando se requerem reforma institucio-nal, mudança de comportamento e processos sociais.

Projetos de demonstração são especialmente valiosos onde uma baixa capacidade individual pode ser incrementada independentemente do tamanho do projeto, ou quando é preciso captar o interesse e manter o ritmo nos projetos de DEL, particularmente no início de um processo participativo. (Ver Passo 8: Implementação do plano estratégico no Manual) Por exemplo, se um projeto simples e claro se apresenta numa fase inicial do processo de planejamento, os projetos de demonstração podem ser implementados enquanto se desenvolve o trabalho de planejamento mais difícil. Dessa forma, mantêm-se aqueles participantes mais ativos engajados enquanto o trabalho de planejamento continua. Os projetos de demonstração também são úteis quando um projeto possui recursos financeiros limitados. Um projeto de demonstração pode ser frequentemente desenvolvido com custos financeiros mínimos.

Fazendo funcionar projetos de demonstração

Desenho apropriado

É importante consideras os objetivos e prioridades do projeto. O ciclo do projeto deve ser curto e, no tocante à espacialidade, desenhado para uma área pequena e bem definida. Os beneficiários devem estar bem estabelecidos e centrados em resultados tangíveis. Por exemplo, se o projeto visa a redução da pobreza, esse objetivo, além de claramente formulado no desenho, deve ser mantido como central no projeto. É importante que haja uma apropriação do projeto em nível local, o que pode ser alcançado através de uma forte participação. Para o pro-jeto é tão fundamental obter o comprometimento de todas as partes interessa-das quanto ter uma boa organização interna. Ferramenta 7a: Estruturas para o Planejamento de Ação. Item que no volume Conjunto de Ferramentas oferece uma boa estrutura para o desenvolvimento e a forma do planejamento de um projeto de demonstração.

Financiamento viável

O método de financiamento de projetos de demonstração muitas vezes tem implicações na factibilidade de reprodução em escala do projeto. Fundos de

AçãO 3 • Projetos de demonstração 21

Ações iniciais

arranque (contribuição ou oferta de fundos especificamente destinados ao início de um novo projeto), pequenos subsídios ou compartilhamento de cus-tos são formas comuns de financiar os projetos de demonstração. Parcerias com outras organizações também constituem oportunidades de obtenção de fundos.

Monitoração efetiva

A monitoração efetiva, que inclua o uso de indicadores claros e rapidamente mensuráveis, é uma boa idéia que deve ser planejada ao iniciar o projeto. A monitoração permite aprender lições do projeto e analisar suas vantagens ou problemas. Um primeiro passo importante no processo de monitoração é a definição clara de uma linha de base que possa ser usada para mensurar os resultados de um projeto. (Ver Ferramenta 9a: Desenvolvimento da Estrutura de Monitoração no Conjunto de Ferramentas e Passo 9: Monitorar e Avaliar no Manual)

Emprego do conhecimento local

Os projetos de demonstração oferecem uma excelente oportunidade para explorar a experiência e o conhecimento local. Isto pode ser alcançado mediante a criação de parcerias com organizações locais, que podem oferecer experiência e recursos. É importante estabelecer canais de comunicação para informar e incentivar a participação no projeto de demonstração. Também pode ser útil incluir, no estágio de desenho, os especialistas locais ou outros participantes para acessar e colocar em prática as habilidades e competência disponíveis na área local.

Benefícios à comunidadeDivulgar os primeiros resultados e vantagens de um projeto de U

DEL

Uma vantagem-chave dos projetos de demonstração é que mostram às partes interessadas quais ações podem ser efetuadas. Os primeiros resultados não só exibem a capacidade no seio dos grupos de partes interessadas, mas também estimulam os projetos subseqüentes e reforçam o apoio para o processo de planejamento do DEL. Isso pode ser particularmente útil quando as partes interessadas se mostram apreensivas para levar adiante uma iniciativa de DEL.

Oferecem a oportunidade de inovação U

A escala e o escopo de projetos de demonstração apresentam oportunidades únicas. Tanto o risco como o investimento em tempo e dinheiro são baixos, o que pode encorajar projetos inovadores e experimentais.

Baixo risco U

O escopo restrito e a escala limitada de projetos de demonstração reduzem os riscos financeiro e pessoal implicados no planejamento de um projeto. O curto ciclo do


projeto não sobrecarrega os gestores de projeto, como ocorre em um projeto de larga escala. Como indicado, o baixo risco contribui para idéias

Proporcionam uma oportunidade de aprendizado U

Os projetos de demonstração são uma excelente forma de dar visibilidade a novas abordagens e soluções. Os projetos de demonstração tendem a atuar em escala local, portanto, as vantagens, atividades e resultados possuem ampla visibilidade tanto para a comunidade como para as partes interessadas. Isso pode contribuir para encorajar o desenvolvimento de outros projetos e aumentar a participação da comunidade e partes interessadas não só no projeto de demonstração, mas também nos objetivos mais amplos de planejamento de DEL.Os projetos de demonstração também constituem uma oportunidade de identificar desafios, o que pode ser então antecipado se o projeto for repetido em maior escala.

Obstáculos e desafiosMonitoração fraca U

Se não for feita uma monitoração, ou se a mesma for mal efetuada, será difícil determinar os resultados de um projeto e levá-lo, com sucesso, a um nível mais elevado. Além disso, doadores, patrocinadores e partes interessadas podem mostrar-se céticos sobre os benefícios de um projeto, e se desperdiçaria a oportunidade de alcançar os objetivos mais importantes do desenvolvimento econômico local. Ver Passo 9: Monitorar e avaliar no Manual.

Financiar para melhorar o nível ou reproduzir U

Se, por um lado, um projeto de demonstração de pequena escala é completado ao longo de um curto período de tempo, sua reprodução em larga escala pode impor desafios. À medida que o projeto se torna mais amplo, aumentam os custos financeiros e o capital humano requerido para colocá-lo em funcionamento. Isso implicará um financiamento criativo, tais acordos de co-participação de custos, parcerias ou subsídios. Os projetos de demonstração podem contribuir para superar esses desafios, posto que demonstraram os benefícios e êxitos potenciais do projeto proposto.

Desenho deficiente U

Desenhar um projeto de demonstração pode ser desafiador; especialmente quando se incluem a monitoração e a medição de impacto. Um desenho deficiente pode significar que o projeto não aponta para as áreas declaradas e pretendidas. Pode também significar que as partes interessadas não se sentem parte do projeto, ou que não tiveram a oportunidade

AçãO 3 • Projetos de demonstração 23

Ações iniciais

de oferecer contribuições. Pode significar, ainda, que os indicadores não foram criados ou definidos, e que não se estabeleceu uma linha de base para a monitoração.

Estudo de caso 5: Programa Cidades Sustentáveis em Ibadan, Nigéria

O projeto de poços na cidade de Ibadan, Nigéria, é um exemplo de um projeto de demonstração bem sucedido, rapidamente desenvolvido e implementado, que levou à criação de um fluxo de rendimentos, construiu credibilidade e produziu entusiasmo para o mais amplo projeto em curso: o Projeto Sustentável Ibadan (PSI). PSI faz parte do Programa de Cidades Sustentáveis (PCS), projeto global desenvolvido pelo Programa das Nações Unidas para os Assentamentos Humanos (UN-Habitat) e pelo Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (UNEP). O governo da Nigéria candidatou-se, em 1992, para participar do Programa Cidades Sustentáveis, e o projeto continuou crescendo e se desenvolvendo desde então.

A cidade de Ibadan criou o projeto de poços no mercado Bodija como parte do Fundo de Fideicomisso (desenvolvido em 1996 e implementado em 1998) do Projeto Ibadan Sustentável (PIS). A comunidade local formulou planos (usando primariamente competência e conhecimento locais); mobilizou fundos (fundos locais, UNICEF e o Fundo Fideicomisso do PIS-FFPIS) e implementou o projeto em conjunto com o Grupo de Trabalho PIS. A água proveniente do poço foi vendida, o que criou um fluxo de rendimentos que lhes permitiu pagar o empréstimo (do FFPIS); melhorar o sistema com a compra de um gerador de energia elétrica para ser empregado durante os cortes de energia, e comprar medidores para garantir uma distribuição justa. Se, por um lado, os projetos de demonstração não foram incluídos nos Documentos do Projeto ou nos orçamento do PIS, a idéia de um projeto em pequena escala, que pudesse ser criado rapidamente e que produzisse resultados tangíveis, foi muito atraente e provou ser bem sucedida.

Fonte: http://www.unhabitat.org/cdrom/governance/html/yellop7.htm http://www.unhabitat.org/programmes/SustainableCities/ibadan.asp

Estudo de caso 6: Desenvolvimento Econômico Comunitário em Nagykata, Hungria

Em meados dos anos 1990, a cidade de Nagykata apresentava uma taxa de desemprego de 25%; apoio sensivelmente decrescente por parte do governo central, e nível elevado de insatisfação para com as autoridades locais. Sob essas condições, Nagykata decidiu participar de um projeto com o Instituto Urbano Canadense (IUC) que os ajudasse a encontrar melhores soluções para o desenvolvimento futuro. Para a cidade de Nagykata, o propósito do projeto foi democratizar a administração e demonstrar uma visão comunitária unificada. Parte do plano foi atrair e reter investimentos amigáveis ao meio ambiente através de uma agressiva campanha de promoção (ver Ação 10: Marketing). A estratégia acabou tendo sucesso e atraiu grande parte dos investimentos necessários, incluindo um investimento de 20 milhões de dólares feito por uma empresa japonesa de eletrônicos, que criou mais de 900 empregos na comunidade.


O sucesso obtido na cidade de Nagykata deveu-se em parte à criação e implementação de um projeto de demonstração. Logo no início do projeto, foi estabelecido como prioridade implementar um projeto de demonstração como resultado tangível. A cidade implementou um projeto de demonstração em cooperação com a biblioteca, que fomentou oportunidades de investimentos locais e realizou benfeitorias nos centros de informação e recreação dos jovens da cidade.

O aumento dos investimentos em Nagykata permitiu que outros municípios recebessem uma grande quantidade de recursos para financiar outros aspectos de sua visão comunitária. Os investimentos foram direcionados para melhorias das instalações de informação e recreação, que, por sua vez, ajudaram a impulsionar tanto o turismo como o crescimento do desenvolvimento.

Fonte: http://www.bestpractices.org/cgibin/bp98.cgi?cmd=detail&id=5843&key=ElAtyrkbfah

Mais informações: Instituto Urbano Canadense Tel.: 1-416-365-0817 Fax: 1-416-365-0647 Email: [email protected]

Links de consulta

Ferramentas para promover Tomadas de Decisões Urbanas Participativas UN-Habitat http://www.unhabitat.org/campaigns/governance/docs_pubs.asp

Campanha Global sobre Governança Urbana: UN-Habitat P.O. Box 30030, Nairobi, Kenya - Kenia Tel: (254-2) 623216, Fax: (254-2) 624264 E-mail: [email protected] Website: http://www.unhabitat.org/governance

Estudo de caso 6 (continuação)

AçãO 4 • Pesquisa e análise 25

Ações iniciais

Ação 4. Pesquisa e análise

Ações relacionadas: Grupo de partes interessadas para implementação; publicações sobre del; gestão do conhecimento; marketing; parcerias

SumárioPesquisa e análise referem-se ao trabalho de acompanhamento requerido para responder questões que surgem antes ou durante o processo de DEL. Deve incluir pesquisas detalhadas (ex.: estimativa de custos específica), ava-liações do nível de impacto do projeto, consultas (ex.: portas abertas, avalia-ções da comunidade) e análises mais detalhadas. Muitas vezes, envolve ações para suprir a falta de dados identificada durante o processo de DEL. Por exemplo, pode requerer pesquisas adicionais sobre mercado e oportunidades, a cadeia de fornecimento (ex.: pesquisas de empresas) ou sobre conceitos específicos (ex.: ecoparques industriais).

Essas ações de projeto devem ser tomadas, em si mesmas, sempre que possível antes que se empregue uma parte significativa do capital. Uma grande parte da pesquisa pode ser feita antes do processo de DEL chegar ao Passo 3: Análise da Situação, embora possa ser necessário realizar pesquisas e análises em qualquer estágio do processo (ver o Manual). A tabela abaixo dá exemplos de pesquisas que podem ser realizadas em diferentes estágios de DEL, segundo indicado no Manual.

Fazendo funcionar as pesquisas e análises

Começar cedo e continuar durante todo o processo

É muito útil terminar, na medida do possível, as tarefas de pesquisas e ava-liações mais importantes antes de iniciar o processo de DEL, mas pode ser que se devam realizar estas tarefas a qualquer momento. No Manual, o Passo 3: Análise da Situação oferece uma boa oportunidade para fazer pesquisas e análises, mas outras oportunidades surgirão ao longo do processo de DEL.

Identificar os requerimentos

Mesmo após completar os dados faltantes, geralmente são necessárias mais pesquisas e análises. Antes de identificar as ferramentas necessárias, é importante identificar quais perguntas foram respondidas e quais necessitam de mais pesquisas.

Explorar uma ampla variedade de opções

O DEL dispõe de uma ampla variedade de ferramentas de avaliação ambien-tal, social e econômica. O volume Conjunto de Ferramentas oferece uma grande variedade de métodos para usar as pesquisas e as análises em dife-rentes estágios do processo de DEL, e a tabela abaixo identifica exemplos de métodos analíticos que podem ser usados em diferentes estágios.

Consultar o público faz parte de pesquisas e análises

Além das avaliações de impacto e outras ferramentas, as partes interessadas devem saber como consultar e envolver o público nas pesquisas e análises.


O Passo 2: Partes Interessadas e Participação, no Manual, contem os ele-mentos necessários para a identificação das partes interessadas. A Parte 2: Ferramentas de Facilitação, do volume Conjunto de Ferramentas, também oferece algumas idéias sobre como facilitar o processo de participação no DEL.

Adotar uma abordagem multidisciplinar

Qualquer avaliação abrangente do DEL provavelmente demandará a partici-pação de especialistas e generalistas (ex.: economistas, planejadores, enge-nheiros, e outros), além do público em geral. Apesar de que a organização de times multidisciplinares de avaliação pode ser uma tarefa complicada, vale a pena quando necessário. A criação de um Grupo de Implementação das Partes Interessadas é uma das formas de desenvolver um time multidiscipli-nar para realizar pesquisas sobre DEL (ver Ação 2).

Além disso, a Ferramenta 2A do volume Conjunto de Ferramentas fornece sugestões para identificar partes interessadas, seja usando ou não um grupo de partes interessadas.

Benefícios à comunidadeImplementação mais efetiva do projeto e maiores possibilidades de U

sucesso

Pesquisas e análises favorecem um melhor processo de planejamento de elevada probabilidade de sucesso, quando usado de forma apropriada nos diferentes estágios do processo de DEL.

Desenvolvimento de parcerias U

As pesquisas e as análises podem colaborar com o desenvolvimento de parcerias quando as partes interessadas de diferentes comunidades ou organizações trabalham juntas para resolver problemas e responder questões (ver Ação 22: Parcerias).

Redução de custos a longo prazo U

Os projetos que complementam lacunas de informação e respondem por problemas potenciais, tendem a reduzir custos. Por exemplo, a necessidade de manutenção nos projetos de desenvolvimento de infra-estrutura pode ser significativamente limitada, e inclusive evitada, quando os custos são previamente identificados.

Desenvolvimento do conhecimento da comunidade e incentivo ao U

engajamento

As pesquisas e análises podem ajudar a conquistar o apoio do público para um projeto revelando informações relativas aos custos e benefícios do DEL. Dependendo do projeto, as pesquisas e análises também identificam o papel do público na atenuação de alguns aspectos potencialmente negativos das iniciativas do DEL. Conseqüentemente, as pesquisas e análises


Ações iniciais

podem dar à comunidade um maior senso de propriedade do processo de DEL.

Obstáculos e desafiosPesquisas e análises imprecisas U

Quando as pesquisas e as análises estão mal feitas podem atrasar o processo de DEL, gerar despesas desnecessárias e frustrar as partes interessadas. É importante, então, usar os métodos corretos de pesquisas em estágios apropriados ao longo do processo. As partes interessadas devem assegurar-se de ter efetuado a escolha correta, quando identificam o que deve ser respondido.

Adaptação de conselhos vindos de fora U

Ao considerar as questões que devem ser respondidas é conveniente examinar projetos de DEL similares de outras jurisdições, tanto de localidades próximas como de outros países. A comparação, contudo, deve levar em conta a diversidade dos contextos culturais, políticos e econômicos.

Resultados de pesquisas contraditórios U

As partes interessadas podem enfrentar dificuldades quando as conclusões das diferentes pesquisas são contraditórias. Isso é bastante comum em se tratando de projetos de desenvolvimento em que os benefícios econômicos podem ser excelentes, mas as conseqüências ambientais negativas.

Redundância U

Embora se devam efetuar pesquisas e análises quando necessário, sempre se corre o risco de fazer pesquisas desnecessárias nos lugares onde já foi realizada a pesquisa ou onde as questões examinadas não exigiam pesquisas preliminares.

Custos e limitações de dados U

Custos e limitações de dados ssessments can be costly, and necessary data can be difficult or sometimes impossible to find. In some cases, government or the private sector might be able to sponsor the project and provide some of the research funds. Depending on the project, however, costs and data limitations might impede the research effort.

Determinação da quantidade de pesquisas suficientes U

Em algum momento, será necessário que as partes interessadas determinem se as pesquisas já feitas satisfazem os requerimentos e passar ao próximo estágio do processo de DEL, ou completar o projeto de DEL. Isso pode representar um desafio, porque, para certas questões, tal vez seja complicado chegar a resultados conclusivos. Regulação legal, retorno público, limitações financeiras e os interesses específicos dos participantes do projeto podem ajudar no processo decisório.


No Manual, os objetivos indicados para cada etapa do processo de DEL devem ajudar as partes interessadas a decidirem quando continuar.

Examplos de pesquisa e análise em DEL

Passo no processo de DEL Tipos característicos de pesquisas e análises

Passo 1: Começando (ver Passo 1, Conjunto de Ferramentas)

Análise do processo Uanálise de financiamento do processo•análise do escopo do processo•análise dos papéis e responsabilidades do processo•análise do acontecimento de ativação•

Passo 2: Partes interessadas e participação (ver Passo 2, Conjunto de Ferramentas)

Análise das partes interessadas UConsulta pública U

Passo 3: Avaliação da situação (ver Passo 3, Conjunto de Ferramentas)

Análise de antecedentes e da linha de base Uanálise demográfica•análise da base econômica•análise de gênero•análise da cadeia de fornecimento, mercado e perdas•análise complementar e competitiva•pesquisas das empresas e de atitude comunitária•avaliação da área local•análise SWOT•avaliação dos meios de subsistência•

Passo 5: Objetivos e medições (ver Passo 5, Conjunto de Ferramentas)

Pesquisa relacionada a questões-chave e objetivos (ex.: Usistemas que permitam atividades comerciais em outras jurisdições)Análise relacionada a medições específicas de desempenho U

análise custo-benefício•análise do impacto socioambiental•análise de riscos•

Análise da prioridade dos objetivos U

Passo 6: Alternativas (ver Passo 6, Conjunto de Ferramentas)

Desenvolvimento alternativo UAvaliação alternativa U

Passo 7: Planejamento da ação (ver Passo 7, Conjunto de Ferramentas)

Análise da exeqüibilidade de um projeto específico Uexeqüibilidade econômica•exeqüibilidade financeira•capacidade institucional•

Planos de negócios U

Passo 8: Organização e implementação

Análise do desenvolvimento organizacional U

Passo 9: Monitorar e avaliar (ver Passo 1, Conjunto de Ferramentas)

Pesquisa e análise relacionadas a medidas de desempenho Uespecíficas

Passo 10: Ajustar e modificar


Ações iniciais

Estudo de caso 8: Análise SWOT em Grimsby, Inglaterra, RU

Grimsby é uma cidade relativamente pequena localizada na costa leste da Inglaterra, que sempre teve índices de desemprego mais altos do que o resto do país. Nos anos 1960 e 1970, a indústria pesqueira começara a declinar; tanto o porto pesqueiro como o comercial, quando controlados pelo Estado, não recebiam nenhum investimento. Esses fatores, somados às crises econômicas e do petróleo dos anos 1970 e início dos 1980, provocaram uma forte recessão econômica em Grimsby. Em 1986, Grimsby utilizou a análise SWOT para identificar oportunidades de DEL com os seguintes resultados:

PONTOS FORTES

Uma nova e bem desenvolvida rede de rodovias e ferrovias. U

A força de trabalho costumava trabalhar longos turnos (mais de 18 U

horas)Uma grande reserva de mão de obra devido ao desemprego U

Salários abaixo da média do RU U

A maior quantidade de câmaras frigoríficas da Europa U

Estudo de caso 7: Pesquisa específica – Arranjos Produtivos Locais (APLs) de produtos de valor agregado derivados do coco, Sulawesi, Indonésia

Em 2001, vários programas de combate à pobreza e de desenvolvimento econômico na Indonésia se fundiram, dando origem à Parceria para o Desenvolvimento Econômico Local (KPEL), um programa desenvolvido pelo governo da Indonésia, PNUD e UN-Habitat. Um dos objetivos da KPEL foi identificar APLs de atividade econômica e prestar assistência para melhorar seu desempenho. Na região norte de Sulawesi, as fazendas de coco enfrentavam grandes flutuações de preço do coco seco. Conseqüentemente, Sulawesi envolveu-se na KPEL.

Dado que os APLs diversificados rendem mais que os de um único produto ou APLs de serviços, a KPEL encomendou pesquisas sobre as oportunidades para os produtos derivados do coco, e convidou um especialista do Sri Lanka, líder mundial na produção de coco. A pesquisa identificou oportunidades para derivados tais como a nata de coco (doce local), carvão vegetal, óleo de coco e fibras da casca do coco. Realizaram-se, então, sessões de treinamento nas quais 65 mulheres aprenderam a produzir os diferentes produtos derivados do coco. A renda das famílias que participaram do processo de capacitação aumentou, em média, 78%. Além disso, todos os produtos derivados foram vendidos na própria região. Adicionalmente, como uma segunda estratégia de diversificação, plantou-se milho, uma cultura complementar que cresce em condições semelhantes às do coco.

Para mais informações:

Wiranto, Tatag. Parceria para o Desenvolvimento Econômico Local (KPEL): Experiências e Lições para o Combate à Pobreza. Trabalho apresentado na Oficina Integração urbano-rural UN-Habitat e ESCAP. Camboja, setembro 2002

Fonte: http://www.kpel.or.id


Pessoal especializado em manipulação de produtos alimentícios U

Taxa de criminalidade baixa U

Grande oferta de terras baratas para uso industrial U

Terras destinadas ao setor petroquímico U

Extenso interior cultivável U

Acesso a subvenções da UE para investimentos em DEL U

Acesso a subvenções do governo do RU, porque classificada como área U

“intermediária”Um bom governo local que queria participar do DEL U

PONTOS FRACOS

Nível baixo de valor agregado U

Local sem aeroporto U

Baixo nível de formação escolar U

Falta de PMEs dinâmicas U

Falta de confiança da comunidade U

Grandes extensões de terras industriais ociosas U

Governo local com autoridade legal limitada para empreender o DEL U

Sem atrativos para o turismo tradicional U

Falta de experiência do governo local em planejamento estratégico U

Falta de experiência em projetos colaborativos U

Emprego concentrado em algumas grandes empresas U

Geograficamente isolada do resto da RU U

Formação técnica e ensino superior inadequados U

Portos de propriedade pública U

Moradia barata U

OPORTUNIDADES

Localizada na costa leste. Facilidade de comércio com a Europa U

continentalMembro da UE U

Demanda crescente por alimentos pré-preparados e resfriados U

Um porto não regulado e instalações portuárias de águas profundas U

Gás e petróleo do mar do Norte U

As demandas variáveis do turismo U

Maior desenvolvimento do setor petroquímico no estuário do rio Humber U

Exploração turística da herança pesqueira de Grimsby U

AMEAÇAS

Comunidades próximas mais bem localizadas para a maioria das U

atividades comerciaisAs demais comunidades; tanto as próximas como as mais afastadas U

A expansão da UE tende a ameaçar a comunidade U

Governo Thatcher não apoiou o governo local ou o envolvimento da UE U

no DEL



Ações iniciais

Links de consulta

Pesquisa e Análise Comunitárias e Conjunto de Ferramentas de Desenvolvimento Econômico http://www.cardi.cornell.edu/cd_toolbox_2/cdindex.cfm

O Grupo do Banco Mundial – Desenvolvimento Econômico Local http://www.worldbank.org/urban/led/step_two.html

Baseada nessas análises, Grimsby conseguiu desenvolver um plano de longo alcance para o DEL, com vistas a diversificar a economia centrada na pesca. O plano define várias diretrizes, entre elas a de desenvolvimento da indústria de processamento de alimentos. Em resposta às diretrizes, o programa de DEL incluiu treinamento para trabalhadores em potencial de fábricas de processamento de alimentos; empreenderam-se programas de marketing para a indústria de processamento de alimentos, e construíram-se três plantas para o processamento de alimentos. Grimsby, baseada nesta e em outras diversas ações (divulgadas pela análise SWOT), desenvolve a indústria de processamento de alimentos há mais de 15 anos. Em 1999, inaugurou em Grimsby o Parque Empresarial Europarc, um bem sucedido parque para o processamento de alimentos e instalações de empacotamento. Em 2001, várias empresas de processamento de alimentos mudaram-se para o parque.

Fonte: The World Bank Group http://www.worldbank.org/urban/led/seed/module6.pdfTaken from Southeast Europe Enterprise Developmentwww2.ifc.org/seed/



Ação 5. Viagens de estudo

Ações relacionadas: Projetos de demonstração, pesquisa e análises, parce-rias; mecanismos de cooperação institucional

SumárioUma viagem de estudos é uma visita que as partes interessadas realizam para ver em primeira mão o que uma determinada área local está fazendo para estimular o DEL. As viagens de estudo podem ter diferentes formatos, incluindo visitantes ou anfitriões de uma determinada área local, ou visitan-tes ou anfitriões de diferentes localidades (ver Estudo de caso 8 e Estudo de caso 9, por exemplo).

As viagens de estudo são importantes porque permitem às partes interessadas no DEL articular conceitos e idéias com a realidade a partir da observação do que é possível em outras comunidades. Fazer com que líderes em estratégias de DEL visitem outras comunidades ou locais que implementaram ações de DEL, pode ser um poderoso catalisador das atividades de mobilização. Costuma ser particularmente útil para ilustrar o potencial das estratégias de DEL que as partes interessadas consideram, mas ainda hesitam em implementar. As viagens de estudo, quando programadas e implementadas corretamente, podem contribuir para que o processo de DEL mantenha o ritmo, particularmente se seus participantes desenvolvem pesquisas longas e atividades decisórias. Na maioria dos casos, as viagens de estudo permitirão aos visitantes conhecer o que funciona, e, em alguns casos, o que não funciona em outros lugares, devendo contribuir para esclarecer algumas de suas importantes razões.

Fazendo funcionar as viagens de estudo

Decidir quando iniciar uma viagem de estudos no processo de DEL

As viagens de estudo podem ser feitas em qualquer momento do processo de DEL, mas há formas de garantir que sejam apropriadamente programadas. Quando uma viagem de estudos pretende informar iniciativas específicas de DEL nas jurisdições locais dos visitantes, costuma ser conveniente efetuá-las próxima ao início do processo de DEL, ou quando os visitantes estiverem considerando alternativas para o desenvolvimento (ver no Manual: Passo 6: Identificando e Avaliando Opções de Estratégias).

Se uma viagem de estudos é realizada próxima ao início do processo de DEL, pode ser melhor efetuá-la depois de identificadas e incluídas as partes interessadas, ou depois de efetuada a análise da situação na área econômica local (ver no Manual: Passo 2: Partes interessadas e participação e Passo 3: Análise da situação).

Em alguns casos, é menos benéfico desenvolver uma viagem de estudos quando já foram tomadas as ações significativas. Para tais situações, recomenda-se efetuar as viagens de estudo antes do Planejamento de Ação (Passo 7: Plano de Ação e Documento de Estratégias no Manual).

AçãO 5 • viagens de estudos 33

Ações iniciais

Fontes de financiamento seguras

É importante estabelecer as fontes de financiamento tão logo se inicie a orga-nização da viagem de estudos. Em alguns casos, os governos local, regional ou nacional podem financiar viagens de estudo, que costumam ser também patrocinadas por organizações internacionais (ex.: PNUD, Grupo do Banco Mundial e a OIT). O financiamento externo nem sempre é necessário, posto que as viagens de estudo são pouco onerosas.

Definir objetivos de aprendizagem claros e viáveis

Todas as partes interessadas envolvidas em uma viagem de estudos devem ser capazes de justificar com clareza o porquê da viagem. Devem ser esta-belecidos objetivos de aprendizagem claros com a anuência de todos os participantes. Também é importante que todas as partes interessadas este-jam de acordo com todos os aspectos da viagem de estudos, e que recebam, com bastante antecedência, um roteiro detalhado das atividades. Seria útil esboçar um memorando de entendimento (MDE), um acordo que defina as expectativas mutuamente acordadas, tanto por parte dos visitantes como dos anfitriões participantes.

Disponibilizar tempo para avaliar e refletir a respeito das descobertas

As viagens de estudo são extremamente informativas; é importante que tanto os visitantes como os anfitriões tenham tempo à disposição para avaliar e refletir a respeito do que aprenderam, com relação aos objetivos de apren-dizagem originais. Enquanto fazem isso, os visitantes, em particular, devem contextualizar o que foi aprendido, considerando todos os elementos recen-temente experimentados nos meios cultural, econômico e social. Se uma viagem de estudos é realizada após a implementação de um projeto, pode contribuir com informações para o processo de avaliação e monitoração, posto que as partes interessadas poderão comparar o sucesso de seu projeto com o de outro lugar (ver no Manual o Passo 9: Monitorar e Avaliar).

Benefícios à comunidadeDesenvolvimento de parcerias U

As viagens de estudo proporcionam boas oportunidades para o estabelecimento de novas parcerias entre os anfitriões e visitantes, o que facilita o intercâmbio entre eles (ver Ação 22: Parcerias). Também contribui para promover a confiança mútua, o que propicia a identificação de oportunidades adicionais de cooperação após o término da viagem. Como tal, as viagens de estudo incentivam a formação de equipes.

Compartilhar estratégias de DEL e de “melhores práticas” U

Um benefício-chave da viagem de estudos é a possibilidade de compartilhar as estratégias de DEL e de “melhores práticas”. Embora no local anfitrião freqüentemente só sejam divulgadas as experiências bem sucedidas, as viagens podem ajudar os visitantes a entender as deficiências, os desafios e as lições a serem aprendidas sobre o DEL na área observada.


Maior adesão política U

O Processo de DEL pode consolidar-se quando as partes interessadas vêm o que funciona em outras áreas. Se eles tiverem uma evidência tangível que o que eles estão considerando é realizável, as iniciativas de DEL podem receber um maior apoio político. Isso pode ajudar no desenvolvimento do ritmo das estratégias de DEL. Conseqüentemente, as viagens de estudo atendem a muitos dos mesmos propósitos que a Ação 3: Projetos de Demonstração.

Obstáculos e desafiosAprender dentro de um contexto cultural diferente U

Organizam-se um grande número de viagens de estudo de DEL entre países, regiões ou comunidade que possuem não somente algumas semelhanças, mas também significativas diferenças culturais, políticas e econômicas. Como mencionado, é útil determinar o que é possível aprender em um contexto cultural diferente.

Criar uma situação em que todos ganham U

Para que as viagens de estudo funcionem de maneira apropriada e criem relacionamentos duráveis, é importante que ambas as partes se beneficiem. Portanto, os visitantes devem ser capazes de descrever as estratégias de DEL ou os planos que pensam implementar na sua região. Na maioria dos casos, ao planejar uma viagem de estudos, só se pensa nos benefícios que ela traz aos visitantes, ainda que não seja este o caso.

Estudo de caso 9: Viagens de estudo de DEL na Hungria

De 29 de setembro a 7 de outubro de 2001, Progress Consulting, uma empresa do setor de consultoria de Hungria, recebeu 10 funcionários municipais de diversas prefeituras da Bulgária para participarem no programa de treinamento em DEL na Hungria. O objetivo da viagem era familiarizar os visitantes com os métodos que tinham sido particularmente efetivos em relação ao DEL em cidades húngaras, tais como parques industriais, marketing e incubadoras de empresas. Após a recepção de boas-vindas, em Budapeste, os visitantes começaram a viagem, programada para durar cinco dias.

No primeiro dia, o grupo visitou Nyíregyháza. Pela manhã solicitou-se aos participantes que enunciassem seus objetivos de aprendizagem específicos para a viagem. Posteriormente, visitaram um parque industrial e uma incubadora de empresas. O segundo dia do treinamento transcorreu em Ozd e concentrou-se em emprego e reestruturação econômica para o DEL. O grupo visitou o Centro Regional de Reciclagem Profissional do Norte da Hungria, um centro de colocação que oferece cursos de atualização aos desempregados, e os ajuda na busca de novos empregos. Em seguida, eles visitaram uma incubadora de empresas local.

AçãO 5 • viagens de estudos 35

Ações iniciais

Estudo de caso 10: Agências de Desenvolvimento Econômico Local na Bulgária, Itália, Alemanha e Portugal

Desde o final da guerra civil na Iugoslávia, em 1995, a Croácia avançou consideravelmente como economia de transição na Europa, e seu desenvolvimento tem sido peculiar e multifacetado. Com o apoio do PNUD e UNOPS, Agências de Desenvolvimento Econômico Local (ADEL) fixaram-se na Eslavônia Ocidental (2000) e no município de Sibernik (2001), para ajudar a coordenar o DEL nessas regiões e obter maior apoio público em prol dessa causa. Foram identificadas ADELs como uma forma de administrar o DEL nas regiões como um todo; estabelecer conexões entre os diferentes níveis de formulação de políticas, e identificar instituições locais e programas existentes que permitissem a implementação do DEL. Entretanto, quando as mesmas se estabeleceram, a maioria das partes interessadas não sabia como usar essas ADELs.

Em 2001, a OIT organizou uma viagem de estudos para que as partes interessadas dessas regiões visitassem organizações de DEL em outros países e pudessem compreender como operariam as ADELs no condado de Sibernik e na Eslavônia ocidental. As viagens foram planejadas para Bulgária, Itália. Alemanha e Portugal.

Na Bulgária, o grupo visitou diversas agências econômicas, incluindo uma agência para o desenvolvimento regional em Devem, uma ADEL em Razalog e um centro para o desenvolvimento de Pequenas e Médias Empresas em

O terceiro dia foi em Gyor, no noroeste da Hungria. Pela manhã, os anfitriões húngaros fizeram uma apresentação e discutiram planejamento estratégico para o desenvolvimento econômico da região de Pannon ocidental, localizada no noroeste da Hungria. O grupo debateu como empregar efetivamente o financiamento da UE para o desenvolvimento econômico. À tarde, o grupo visitou um centro tecnológico e um parque industrial. O quarto dia da viagem de estudos aconteceu na cidade de Szombathely, na Hungria ocidental. Pela manhã, os convidados assistiram a uma apresentação sobre o trabalho do Centro de Pesquisas para Estudo da Europa e debateram como usar as pesquisas do centro para desenvolver iniciativas de crescimento econômico regional. Em seguida, houve uma segunda apresentação sobre marketing e captação de investimentos estrangeiros para economias locais. Especificamente, o grupo identificou os critérios mais usados durante o processo decisório dos investidores. Após as apresentações, o grupo visitou outro parque industrial.

Ao final do dia, o grupo foi à cidade de Sopron, no noroeste da Hungria. Os palestrantes sintetizaram o que fora discutido ao longo da semana. Também refletiram acerca de como estreitar as parcerias em DEL entre a Hungria e a Bulgária. Antes de regressar ao seu país o grupo passou o fim de semana fazendo turismo. Os convidados búlgaros ficaram satisfeitos, pois concluíram que era possível futuramente estreitar os laços do DEL entre a Hungria e a Bulgária, e que seriam capazes de aplicar o que aprenderam em suas respectivas cidades.

Mais informações: The Hungarian-American Partnership Initiative, http://www.hapi.hu/index-eng.html



Rousse. Eles discutiram como promover o emprego por conta própria, além de examinarem a integração de grupos com participação minoritária no processo de DEL e os desafios a serem superados. Na Itália o grupo visitou SOPRIP, uma agência de desenvolvimento que trabalha para promover a inovação empresarial em Parma. O grupo também visitou os escritórios de bem-estar e serviços sociais e uma APL de desenho de móveis e artefatos de madeira na Emilia-Romagna. O grupo analisou a provisão de serviços sociais e de bem-estar para complementar a formação de APLs. O papel das ADELs no desenvolvimento econômico foi clara e totalmente articulado.

Na Alemanha, o grupo visitou Rhein Efrt, uma agência de promoção localizada em Frechen, e um centro tecnológico em Aachen. As partes interessadas discutiram o declínio das indústrias de energia e química no estado de Renânia do Norte – Vesfália, e examinaram como redes de colaboração entre ADELs, universidades, administração local e indústrias de alta tecnologia contribuíram para a criação de novas oportunidades para a região, particularmente no setor de serviços Por último, o grupo visitou duas agências de desenvolvimento regional em Portugal. A primeira foi ADR, uma agência em Amarante, e a segunda ADRAL, agência localizada em Évora. Com assistência da UE, a economia portuguesa foi descentralizada, e os convidados analisaram alguns dos desafios implicados nessas mudanças. Esta viagem foi a mais relevante para os visitantes croatas, já que a Croácia também implementa, há vários anos, um programa de descentralização. Ao concluir, os visitantes manifestaram que a viagem serviu para responder muitas de suas perguntas sobre ADELs. Eles também opinaram que tudo o que tinham aprendido lhes permitiria usar as ADELs de forma mais efetiva em suas próprias comunidades.

As duas ADELs ainda operam na Eslavônia Ocidental (www.hinet.hr/leda/) e no município de Sibernik, e recebem apoio financeiro da OIT.

Fonte: Salzano, Carmela. Applying the Comprehensive LED Approach: The Case of Croatia. Geneva: International Labour Organization, 2002.

Mais informações: ILO LED Programme Cooperative Branch 4, route des MorillonsCH-1211 Geneve 22 Email: [email protected] Webpage: www.ilo.org/led


Links de consulta

Viagens de Estudo Organização Internacional do Trabalho www.ilo.org/led

Iniciativa de Parceria Húngaro-Americana http://www.hapi.hu/index-eng.html

AçãO 6 • aquisição local e camPanhas de “comPra local” 37

Ações iniciais

Ação 6. Aquisição local e campanhas de “compra local”

Ações relacionadas: Políticas e regulação; centros de treinamento profissio-nal; investimentos em infra-estrutura física; criação de organizações de del; moeda local ou sistemas monetários comunitários

SumárioA aquisição local é simplesmente o compromisso assumido pelas autorida-des locais de comprar e empregar no âmbito local. Campanhas de “Compra Local” são similares, exceto que elas visam consumidores e empresas, incentivando-os a comprar os produtos locais. Algumas ações, tais como o desenvolvimento de páginas amarelas (Ver Ação 8: Publicações sobre DEL), são de grande utilidade quando se implementa essa ação.

A aquisição local é particularmente importante para os municípios, porque geralmente são os principais empregadores e os que mais contribuem com a economia local. Portanto, os municípios podem desempenhar o papel de líderes para o resto da comunidade ao comprar e empregar localmente. Os municípios, ao operarem com impostos e taxas locais, devem ter consciência da importância de reinvestir esse dinheiro na economia local. A adaptação do tamanho dos contratos locais, a fim de que pequenas empresas também possam concorrer, e a concessão dos contratos municipais a empresas locais não só promoverá a criação de trabalho, mas também fará com que as empresas locais aprimorem a capacitação e adquiram experiência. As empresas locais tornam-se mais competitivas e capazes de gerar negócios em âmbito local, reforçando o dinamismo econômico da área.

De maneira semelhante, qualquer organização comunitária ou comercial dedicada a melhorar a área local deve comprometer-se a gastar e empregar localmente. Às vezes é mais difícil convencer as pessoas a apoiarem os negócios locais, pois elas estão mais preocupadas com o preço, conveniência ou com o prestigio ao comprar produtos importados, ou ainda podem pensar que a despesa é tão pequena que não fará diferença. Entretanto, reter o dinheiro em uma economia local pode representar uma diferença significativa. O sucesso econômico do Japão e das economias dos tigres asiáticos deve-se tanto ao fato de suas populações comprarem seus próprios produtos, como ao êxito de suas exportações.

Passo 3, Tarefa 3: Análise da Situação do Manual, oferece algumas informações sobre como fazer uma análise da cadeia de fornecimento, mercado e perdas que, certamente, servem como referência ao começo desta ação.

Fazendo funcionar a aquisição local e as campanhas de “compra local”

Desenvolver um processo de licitação transparente

Os contratos municipais devem ser enunciados e apresentados publicamente a um processo de licitação justo, com critérios de seleção claros, para per-mitir contratar a melhor empresa local apta para o serviço. Um processo transparente ajudará as pequenas empresas locais, que certamente dispõem


de mais recursos para fazer uma oferta mais atraente. É importante notar que o simples fato de que uma empresa seja pequena ou local não significa necessariamente que executará um serviço insatisfatório. Grandes empresas estão, porém, melhor equipadas para produzir impressionantes materiais de marketing quando preparam uma oferta.

Manter as expectativas

As empresas locais devem manter padrões elevados para cumprir com um contrato e nunca supor que possam apresentar um trabalho aquém do padrão exigido, ou que receberão tratamento preferencial só pelo simples fato de serem locais. Se mantidos os padrões elevados, a qualidade de sua empresa também melhorará.

Melhorar a qualificação

Se uma empresa local não possui a qualificação necessária para concorrer, é conveniente combinar políticas de aquisição local com outras estratégias de DEL ou programas de incubadora, destacando que as empresas que conclu-írem os cursos terão um desempenho melhor nos futuros processos licitató-rios. Ver Ação 12. Centro de Formação Profissional.

Promover produtos locais

Às vezes, existem barreiras culturais que impedem comprar localmente ou contratar empresas locais. As pessoas acreditam que os produtos locais são de qualidade inferior, ou não percebem o impacto que suas compras pode-riam ter nas comunidades. Uma campanha de marketing de promoção dos negócios locais pode ser efetiva para convencer os habitantes que suas des-pesas são importantes, e que seu apoio aos negócios locais se reverterá em mais emprego e prosperidade para todos. A prefeitura, a Câmara de Comércio ou as Associações para a melhoria dos negócios podem ter interesse na pro-dução dessas campanhas.

Benefícios à comunidadeGeração de mais e melhores empregos e promoção dos U

investimentos locais

Ao desenvolver a demanda por produtos e serviços locais, a compra local pode colaborar com a geração de novos empregos, o que por sua vez injeta mais dinheiro na economia local. Empresas novas ou expandidas também oferecerão oportunidades para investimentos locais.

Retenção do dinheiro na comunidade U

A aquisição local ajuda a reter o dinheiro na comunidade.

Capacitação local U

As aquisições locais podem aperfeiçoar produtos, serviços e qualificação empresarial.

AçãO 6 • aquisição local e camPanhas de “comPra local” 39

Ações iniciais

Obstáculos e desafiosEmpresas locais podem não estar qualificadas para cumprir as U

exigências de um contrato

É possível que as empresas locais não estejam qualificadas para disputar contratos municipais.

Produtos podem não estar disponíveis U

Não há produtos disponíveis ou substitutos locais, sobretudo produtos mais especializados.

Acusações de concorrência desleal Accusations of unfair U

competition

As empresas de outras localidades (sejam nacionais ou internacionais) podem apresentar queixas, alegando que o critério de seleção favorece as empresas locais sobre as de fora e que isso é desleal. Os municípios devem estar cientes da existência de acordos regionais ou nacionais que possam resultar em sanções devido ao favorecimento de empresas locais. Ver Ação 4: Pesquisa e Análise.

Grandes empresas de fora podem fazer ofertas mais competitivas que as locais. Prefeituras, outras organizações e pessoas podem cogitar, dentro do razoável, o uso empresas locais, mesmo se elas não fizerem a oferta mais competitiva ou oferecerem bens a preços mais baixos. Os benefícios de longo prazo do desenvolvimento da economia local podem compensar as medidas imediatas de redução de custos, decorrentes da escolha da opção mais barata.Os municípios, entretanto, devem assegurar-se de que seus motivos sejam válidos, pois podem ser acusados de irresponsabilidade fiscal.

Estudo de caso 11: Projeto habitacional de Sarajevo, na Bósnia-Herzegovina

Durante a guerra civil na ex-Iugoslávia, 80% do parque habitacional na antiga cidade de Sarajevo estava danificado. Muitas pessoas coabitavam em um cômodo, ou nos celeiros ou porões de suas casas deterioradas. A prefeitura planejou reconstruir o parque habitacional para que os refugiados pudessem retornar, e as pessoas que estavam ocupando as casas de outros pudessem ser reacomodadas. A organização Ajuda Popular Norueguesa implantou o projeto habitacional em parceria com a prefeitura de Sarajevo, organizações não governamentais e moradores de sete distritos, que a prefeitura identificara como os mais vulneráveis. As consultas públicas aconteceram ao longo de todo o processo, que incluiu reuniões nos finais de semana com representantes da prefeitura, residentes e empreiteiros.

Esperava-se que os moradores fizessem uma grande parte do trabalho, mas dadas as condições em que se encontravam (ou eram idosos ou doentes, ou estavam muito feridos) foram contratadas empresas locais. Grupos de


ajuda mútua aprenderam com os trabalhadores qualificados, melhorando suas próprias qualificações e reencontrando seus vizinhos. Os materiais de construção foram comprados de empresas locais, observando critérios de custos, qualidade e de origem dos produtos, dando preferência aos locais. O emprego de produtos locais também colaborou com a preservação da herança arquitetônica da cidade antiga. Além disso, empregou-se material de demolição, permitindo que o projeto recebesse mais recursos.

O saldo, ao termo do projeto, era de 603 casas construídas, 103 a mais do que o planejado inicialmente. A aquisição de materiais e o uso de empreiteiros locais geraram trabalho e estimularam a produção de materiais de construção. Todas as empresas contratadas como empreiteiras ainda atuam, sendo que algumas até expandiram suas operações. Muitos moradores tiveram a oportunidade de montar um pequeno negócio nas residências recém reconstruídas, e de solicitar empréstimos oferecendo-as como garantia.

O desenvolvimento econômico local não precisa ser tratado isoladamente dos demais objetivos comunitários ou municipais. Ao enfatizar a necessidade de levar em consideração produtos locais, e de apoiar os negócios locais enquanto se fornece abrigo, o projeto também contribui ao desenvolvimento econômico. O DEL pode, e deve, fazer parte de todos os objetivos da comunidade.

Mais informações: Program Coordinator Norwegian People’s Aid Storgt.33a P.O.BOX 8844 Youngstorget N-0028 OSLO. Tel: +47 22 03 76 46 Fax: +47 22 20 08 70


Links de consulta

Incentivando o Crescimento das Empresas Locais http://www.worldbank.org/urban/led/local_business.html

AçãO 7 • melhoria simPles de áreas comerciais locais 41

Ações iniciais

Ação 7. Melhorias simples das áreas comerciais locais/ revitalização da paisagem urbana

Ações relacionadas: Projetos de demonstração; investimentos em infra-estrutura física; ver também reabilitação da área comercial do centro da cidade para melhorias em grande escala.

SumárioMelhorias simples e revitalização da paisagem urbana são ações de pequena escala que envolvem mudanças nas fachadas dos estabelecimentos comer-ciais da área. Entre os benefícios das ações de melhorias simples e revitaliza-ção da paisagem urbana estão: a geração de emprego local, a manutenção da fidelidade dos clientes e a conquista de novos clientes. Além disso, as ações de melhorias simples são ideais para integrar os projetos de demonstração (ver Ação 3: Projetos de demonstração), pois são de pequena envergadura e grande visibilidade. As melhorias simples também podem ser implementadas como parte da reabilitação do centro da cidade (ver Ação 18: Melhoria do centro e áreas comerciais).

Ao longo do tempo, as áreas comerciais locais podem permanecer estagnadas ou sofrer degradação física. Consequentemente, os clientes podem começar a perceber a área como menos atraente e dinâmica, deixando de comprar e usar os serviços nela localizados. Ainda, os negócios novos e os existentes podem desistir de ficar na área. A aparência da rua é importante para o desenvolvimento econômico local porque propicia relações entre os negócios e oferece lugares para a interação humana e comercial. O propósito das melhorias simples e da revitalização da paisagem urbana, portanto, é criar uma imagem positiva da área comercial local que atraia novos clientes e retenha os já existentes, aumentando as vendas e a oferta de serviços.

As melhorias simples e a revitalização da paisagem urbana são usadas para transformar a imagem física das áreas comerciais. Projetos de revitalização podem ser implementados com base em aumentos gradativos dos recursos disponíveis. Por exemplo, uma pequena mudança, como a melhoria da iluminação, pode fazer com que as pessoas de uma área comercial se sintam mais seguras e confortáveis. As melhorias devem ser planejadas estrategicamente a fim de que cada ação sirva de base para a seguinte, com a obtenção de resultados visíveis a cada melhoria.

Fazendo funcionar as melhorias simples nas áreas comerciais locais

Determinar as melhorias mais apropriadas para a área

As melhorias devem ser implementadas no contexto da vida comunitária e da atividade comercial da área. A consulta aos residentes locais e proprietários comerciais ajudará a identificar as melhorias consideradas mais importantes (ver Estudo de caso 12 abaixo). Entre as melhorias potenciais estão:

Iluminação U

Arborização e paisagismo U


Melhoria de fachadas U

Letreiros e banners U

Nova sinalização U

Pintura U

Lixeiras U

Murais e arte pública U

Bancos e mesas U

Abrigos de ônibus U

Vias pedestres e ciclovias U

Redução do tráfego de automóveis a fim de tornar as ruas mais U

seguras para os pedestres

Bicicletários U

Remoção de lixo e limpeza de pichações. U

Determinar as melhorias que cabem no orçamento

É importante decidir quanto dinheiro pode ser alocado para a melhoria das áreas comerciais locais. Ver no Manual: Passo 7: Planejamento de ação e documentação de estratégia. Devem ser considerados tanto os custos iniciais, como os atuais custos de manutenção. Por exemplo, as fachadas podem requerer pintura com relativa freqüência. Será mais fácil estimar os custos iniciais e de longo prazo de cada opção, se a área a ser melhorada for cla-ramente demarcada. Em caso de recursos limitados, podem-se implementar melhorias de baixo custo e de impacto estético sobre uma área, como é o caso da arborização. Da mesma forma, criar parcerias com os governos municipal, regional ou nacional contribui para a obtenção de fundos.

Plano de manutenção

A limpeza e a ordem contribuem com as características visuais de uma área, e a manutenção das melhorias físicas pode ser dificultada sem o planejamento adequado. Ao escolher as melhorias, as partes interessadas devem determinar as exigências de manutenção para cada opção (ver no volume Conjunto de Ferramentas: Ferramenta 7a: Estruturas para o Planejamento de Ações) e seus respectivos custos de longo prazo. Também é útil planejar estrategicamente como se dará a implementação física das melhorias para permitir uma fácil manutenção. Por exemplo, escolher receptáculos para o lixo que possam ser facilmente esvaziados.

Escolher melhorias que promovam um ambiente físico confortável

As melhorias simples e a revitalização da paisagem urbana visam criar um ambiente físico confortável para os clientes, contribuindo, por sua vez, para aumentar a atividade econômica na área. Para se criar uma paisagem urbana confortável, devem ser considerados fatores tais como segurança pessoal, proteção contra intempéries e circulação veicular entre as opções de melho-rias. Por exemplo, melhorias como abrigos de ônibus também podem servir para proteger os pedestres do sol e da chuva. As reformas devem também ser desenhadas para incluir uma ampla variedade de usuários, entre eles pedestres e ciclistas. Os bicicletários e o alargamento das calçadas incenti-vam a circulação de pedestres e ciclistas. Uma paisagem urbana acessível


Ações iniciais

a pedestres, ciclistas e motoristas atenderá a uma variedade mais ampla de clientes e oferecerá mais oportunidades de negócios.

Escolher melhorias de destaque para a área comercial

Melhorias simples podem contribuir para que a área comercial local se torne um lugar diferenciado no contexto da comunidade como um todo. Letreiros, banners e sinalização costumam ser usados para distinguir uma área. Os murais também proporcionam uma excelente oportunidade de divulgação de obras de arte públicas e de envolvimento de artistas locais (ver abaixo Estudo de caso 13) Ao criar um “senso de lugar”, a área comercial local pode tornar-se mais atrativa aos olhos de clientes e turistas.

Benefícios à comunidadeGera emprego no local U

Melhorias simples geram empregos de diversas maneiras. Uma implementação e manutenção efetivas das melhorias criam novos empregos. A reativação da área comercial local pode ainda resultar em aberturas de novos negócios e na expansão dos existentes, o que gera mais oportunidades de trabalho para os residentes.

Conquista antigos e novos clientes U

Após as melhorias, a área comercial local se transforma em um lugar acolhedor e confortável. A imagem negativa antes associada à área costuma se transformar em positiva. Consequentemente, clientes antigos e novos se sentirão atraídos pela área comercial, favorecendo os negócios.

Contribui à boa reputação da comunidade U

As melhorias simples e a revitalização da paisagem urbana podem influenciar e contribuir à boa reputação visual da comunidade. Em alguns casos, pode-se destacar o passado histórico de uma área usando cores de tinta ou uma iluminação pública específica. Geralmente, uma sensibilização quanto ao lugar, em uma área comercial local, vem acompanhada de um maior sentimento de orgulho cívico.

Retém o comércio local e fideliza clientes U

As melhorias na área comercial local ajudam a manter os negócios na cidade e a evitar que o cliente compre em outra área, portanto, a comunidade retém mais recursos.

Obstáculos e desafiosMelhorias que carecem de manutenção U

Pode ser difícil, por um período de tempo prolongado, dispor de fundos e cumprir com os compromissos de manutenção das melhorias.


Falta de fundos U

O custo inicial das melhorias simples desafia a implementação de benfeitorias na área comercial. Não há fundos externos disponíveis, ou suficientes, para assistir às comunidades na implementação dos projetos de revitalização da paisagem urbana.

Integração insatisfatória entre melhorias e revitalização da U

paisagem urbana

Os esforços para as melhorias da paisagem urbana podem ser insuficientes sem estratégias coordenadas para a área comercial local. A área pode ser considerada sem atrativos e desconfortável por causa de obras insatisfatórias, ou do uso de materiais muitos diferentes entre si.

Estudo de caso 12: Revitalização do bairro chinês de Vancouver, Canadá

O bairro chinês localizado no centro de Vancouver foi, tradicionalmente, uma área comercial vibrante de venda a varejo. Contudo, nos anos recentes, o aumento da taxa de criminalidade, a deterioração dos imóveis e a concorrência têm ameaçado a estabilidade econômica da área. Em resposta aos problemas, foi desenvolvido o projeto Revitalização do Bairro Chinês, em parceria com a Cidade de Vancouver, o Pessoal de Estratégia Nacional de Prevenção ao Crime e a Comissão de Revitalização do Bairro Chinês. Os esforços dos parceiros resultaram na articulação de uma visão de longo prazo para Bairro Chinês e de estratégias para alcançar os objetivos comunitários.

O objetivo principal do projeto de Revitalização do Bairro Chinês foi melhorar a paisagem urbana. Um calçadão entre a Biblioteca Pública de Vancouver e o Bairro Chinês foi batizado de “Silk Road” [caminho da seda]. Ao longo do passeio serão instalados letreiros, banners, sinalização e placas com a história do bairro. Além disso, para demarcar o início da área comercial, foi construída a porta do Milênio do Bairro Chinês. Entre outras reformas realizadas estão: a instalação de 90 novos postes decorativos de iluminação e mosaicos e a colocação de obras de arte pública. A cidade de Vancouver também iniciou um programa de incentivo à conservação do patrimônio a fim de fomentar a manutenção dos prédios históricos do Bairro Chinês.

As reformas da paisagem urbana do Bairro Chinês foram possíveis graças à efetiva colaboração entre proprietários de negócios, moradores e governo municipal. Um aspecto essencial da Revitalização do Bairro Chinês foi a consulta realizada entre mais de 25 grupos comunitários na escolha dos detalhes da reforma da paisagem urbana. Consequentemente, a reforma da paisagem do Bairro chinês reflete as idéias e preferências das pessoas que ali moram e trabalham. As melhorias do Bairro Chinês ajudaram a manter a atividade comercial na área e a mantê-la como destino turístico popular em Vancouver.

Mais informações: Cidade de Vancouver http://www.city.vancouver.bc.ca/commsvcs/planning/dtes/strategies.htm


Ações iniciais

Estudo de caso 13: Revitalização do centro de Chemainus, Columbia Britânica, Canadá

Chemainus é um vilarejo localizado na costa leste da ilha de Vancouver, Columbia Britânica, com uma população de aproximadamente 4.000 habitantes. Como vários vilarejos da Ilha de Vancouver, Chemainus baseou sua economia principalmente na silvicultura. A principal fonte de trabalho em Chemainus era uma serraria. Nos anos 1980, porém, a silvicultura começou a declinar resultando no fechamento da serraria e na perda de mais de 700 empregos.

Para fazer frente a esse desafio, a câmara da cidade iniciou um projeto de revitalização para conferir uma nova aparência à rua principal de Chemainus.

Um comerciante e um residente local tiveram a idéia de pintar a rica história de Chemainus nas paredes dos locais comerciais do centro. Festival dos Murais, una organização formada principalmente por voluntários e fundada em 1983, supervisionou o projeto dos murais. Logo no início de projeto foram pintados mais de 35 murais, que se transformaram em uma galeria de arte ao ar livre.

O mural projetado em Chemainus não somente embelezou o centro do vilarejo, mas também se converteu em uma importante atração turística para a região. Entre os benefícios indiretos aportados pelo projeto está a expansão do serviço de hotelaria e restaurantes para atender os visitantes.

Em 1983, Chemainus ganhou o prestigioso Prêmio New York de Revitalização do Centro pela obra de remodelação da região central. Desde que ganhou aclamação mundial pela íntegra e magnífica obra de arte de suas enormes representações da história do vilarejo, ganhou, em 1994, o Prêmio Turismo para o Futuro da British Airways América.

Mais informações:Chemainus.comhttp://www.chemainus.com/A Sociedade Festival dos Murais http://www.muraltown.com/


Estudo de caso 14: Reforma da paisagem urbana da cidade de Manila, nas Filipinas

O projeto de shopping a céu aberto da Avenida Rizal foi iniciado pela Cidade de Manila com o objetivo de melhorar uma zona comercial decadente da cidade. Antigamente, a área comercial localizada entre a Av. Rizal, a Av. Recto e a Rua Carriedo era um destino muito popular. Entretanto, o tráfego intenso de veículos e um sistema de bonde (LRT) causaram considerável poluição sonora e do ar na área, gerando um ambiente desconfortável para as compras dos pedestres. Numa tentativa de incentivar o desenvolvimento econômico na área, a Cidade de Manila decidiu que era necessário efetuar melhorias da paisagem urbana para que os negócios prosperassem.

O principal foco do projeto foi transformar a Av. Rizal em um shopping a céu aberto para pedestres que pudesse ser acessado pelos 600 mil usuários do LRT que circulam pela área todos os dias. O tráfego de veículos foi redirecionado para rotas alternativas na cidade a fim de reduzir a poluição e melhorar a segurança dos pedestres. O canteiro central, que antes dividia a rua, foi removido e refeito com belos blocos de pedra para estimular o uso pedestre. Outras melhorias da paisagem urbana foram árvores e arbustos, plantados em ambos os lados da rua, e remodelação de fachadas. Muitos dos prédios foram repintados. Melhorias adicionais foram planejadas para a Av. Rizal, como telhas decorativas e artefatos de iluminação, que serão instalados nos postes do sistema elétrico do LRT. Aguarda-se a construção de um shopping center na porção central da Av. Rizal.

Este projeto reduziu o ruído e a poluição que antes dominavam a Av. Rizal. A monitoração do tráfego pela Cidade de Manila também indicou que não têm sido registrados engarrafamentos nas vias redirecionadas. O projeto de shopping a céu aberto da Av. Rizal será um sucesso se o conseguir captar, em negócios, dez por cento dos passageiros de LRT por dia.

Fonte:Cidade de Manilahttp://www.cityofmanila.com.ph/newsarchivesjuly.htm#avenida

Links de consulta

Cidade de Vancouver http://www.city.vancouver.bc.ca/commsvcs/planning/dtes/strategies.htm

Guia de Políticas de calçadas e paisagem da área urbana de Chattanooga http://www.chcrpa.org/Pages/Transportation/Meetings/sidewalk_guide_draft8_13.pdf

O Festival da Sociedade de Murais http://www.muraltown.com/

AçãO 8 • Publicações sobre del 47

Ações iniciais

Ação 8. Publicações relacionadas ao DEL

Ações relacionadas: Pesquisa e análise; gestão do conhecimento; marketing

sumárioAs publicações sobre DEL representam ferramentas de comunicação empre-gadas para veicular informações acerca de uma área local. Costumam ser empregadas para atrair novas empresas e apoiar a expansão das já existen-tes. O Passo 3: Análise da situação, do Manual, mostra que as pesquisas e a análise do ambiente comercial local devem ser finalizadas no processo de DEL. Além de fornecer uma compreensão básica acerca das empresas e do ambiente econômico de determinada área, estas informações podem ser usa-das para gerar publicações. Há uma ampla variedade de publicações acerca do DEL que variam de simples folhetos, usados para o desenvolvimento de redes, a pacotes de informação comunitária oferecidos a novas empresas que pretendam se estabelecer na área. As publicações sobre DEL costumam ser usadas para apoiar as atividades de marketing (ver Ação 10: Marketing).

Tais publicações estão incluídas como “Ações iniciais” porque podem ser realizadas rápida e facilmente com um uso limitado do tempo da equipe. Também são formas úteis de envolver as empresas existentes no processo de DEL. Entretanto, podem consumir muito tempo e dinheiro caso sejam produzidos folhetos, revistas e outros tipos de publicação em papel de alta qualidade. Abaixo são apresentados três tipos de publicações úteis sobre o DEL.

Fazendo funcionar as publicações sobre DEL

Desenvolver as páginas amarelas

As páginas amarelas são uma listagem de empresas vinculadas à área de DEL, e de informações relacionadas. Idealmente, são compiladas em uma base de dados computadorizada, a fim de que possam ser consultadas a partir de qualquer um dos critérios da base de dados. Costumam ser con-sultadas para contatos de “empresa para empresa", pelo que pode ser útil os objetivos de DEL contemplarem a circulação do dinheiro na economia local por mais tempo e o apoio às empresas locais. Entretanto, podem ter vários usos, posto que oferecem informações acerca de concorrência; de fornece-dores e compradores; para os que buscam empregos ou acordos de parceria ou co-participação. Entre as informações encontradas nas páginas amarelas aparecem as seguintes:

Nome da empresa em ordem alfabética U

Nome da empresa listada por atividade (na América do Norte é U

comum o uso dos códigos de Classificação Industrial Nacional Padrão)

Endereço, telefone, fax, e-mail, endereço do sitio na Web. U

Contatos-chave U

Principais produtos ou serviços U

Número de empregados U


Tempo de funcionamento U

Anotações concernentes às atividades de exportação, U

oportunidades de investimentos ou demais necessidades

Todos os empregadores (ex.: governos, instituições educacionais, U

etc.)

Uma lista dos maiores empregadores U

Criar um folheto da cidade ou da comunidade, um perfil econômico ou um guia de investimentos

O perfil econômico ou comunitário é a publicação de “fatos e números” que melhor descrevem a área do DEL e oferecem, em alguns casos, dados comparativos concernentes a outras cidades. Contém informações específicas que podem ser úteis no processo decisório do leitor, tais como obtenção de informações preliminares de mercado; investimentos na cidade; custos de abertura de empresa; recursos disponíveis, ou questões concernentes a uma eventual mudança para a área. Folhetos da cidade ou comunidade e perfis econômicos são ferramentas úteis caso a atração de empresas à comunidade constitua um objetivo de desenvolvimento econômico (ver Estudo de caso 15 abaixo). Um folheto desenhado de forma apropriada terá valor agregado se usado em conjunto com outros métodos de divulgação.

Grande parte dos dados para o delineamento do perfil pode ser obtida ao longo do processo de planejamento estratégico (ver no Conjunto de Ferramentas, Ferramenta 3a). Os tipos de dados a serem incluídos no perfil são:

Localização, informações climáticas e geográficas – distâncias e U

localizações com relação a outras áreas urbanas importantes , história e descrição do patrimônio da área de DEL.

Um perfil sócio-demográfico U

Uma descrição geral da estrutura da economia local U

Um perfil do emprego e uma descrição de cada um dos U

grupos mais importantes das atividades econômicas (primária, manufatura, construção, comércio atacadista e varejista, educação, etc.)

Educação e características da força de trabalho (emprego/ U

desemprego, emprego por ocupação, salários e remunerações, etc.)

Infra-estrutura de comunicação U

Infra-estrutura de transporte U

Infra-estrutura de serviços públicos U

Colocação em funcionamento e custos de operação de uma U

empresa (mão de obra, bens imóveis: venda e aluguel, licenças, instalações e comunicações, taxas e impostos, etc.)

Infra-estrutura de apoio financeiro U

Recursos financeiros, de consultoria e de contabilidade U

Recursos naturais e acadêmicos U

Recursos culturais e turísticos U


Ações iniciais

Comércio e investimentos estrangeiros U

Uma descrição da qualidade de vida em uma área de DEL e seus U

componentes (padrões de vida, serviços de saúde, seguridade social, meio ambiente, etc.)

Recursos organizacionais tais como: câmaras de comércio e U

organizações de desenvolvimento econômico

Delinear o perfil da comunidade

Uma carta com o perfil da comunidade constitui uma alternativa, ou abor-dagem complementar, para as comunidades que estejam tentando atrair empresas. Uma carta com o perfil da comunidade é uma carta pessoal enviada diretamente ao diretor executivo da futura empresa pelo administra-dor da cidade, supervisor e/ou coordenador de desenvolvimento do distrito municipal. Enviam-na como uma carta de comercial personalizada impressa em formato de carta com um processador de texto. A carta contém todas as informações relacionadas à comunidade na qual a empresa tem interesse, ou aquelas que os líderes comunitários pensam que a empresa possa usar nos processos decisórios. As informações devem ser continuamente atualizadas, para que cada carta impressa contenha as mais recentes informações.

Cada carta deve ser acompanhada de um folheto comunitário, embora o folheto tenha um propósito diferente do da carta. O objetivo do folheto não é transmitir informações específicas. Pelo contrário, divulga uma imagem da comunidade como um bom lugar para se viver e trabalhar.

Benefícios à comunidadePromover a área local U

As publicações de DEL contribuem para que as empresas locais se autopromovam para os turistas, dentro ou fora da área de DEL. As publicações contribuem para atrair novas empresas à área de DEL.

Aumento da geração de empregos U

Publicações eficazes de DEL podem auxiliar na geração de empregos, atraindo novas empresas e criando conexões entre as já existentes. Além disso, o desenvolvimento das publicações pode ser usado como nova fonte de empregos.

Obstáculos e desafiosCustos de produção elevados U

As publicações de DEL podem apresentar produção cara (custo da inclusão de imagens, impressão em papel de alta qualidade e encadernação profissional) e podem ser difíceis de manter atualizadas, posto que as informações mudam constantemente. Cartas com o perfil da comunidade, no entanto, costumam ser de produção barata.

Produtos triviais e impessoais U


As áreas locais geralmente produzem publicações sobre DEL. O texto e o formato padrão das publicações podem parecer impessoais, dificultando a prospecção de potenciais empresas e investidores.

Informação incorreta U

Com o objetivo de atrair novas empresas, é possível que publicações de DEL acabem apresentando uma imagem artificialmente positiva da comunidade.

Estudo de caso 15: Desenvolvimento de um perfil econômico para Blagoevgrad, Bulgária

Blagoevgrad é uma pequena cidade de aproximadamente 78 mil habitantes. Elaborou-se um plano apresentando o desenvolvimento estratégico para a cidade até o ano de 2015, e identificou-se a criação de um ambiente favorável à atração de empresas estrangeiras como sendo a principal prioridade para o desenvolvimento econômico. Para alcançar este objetivo, a prefeitura decidiu que era necessário desenvolver uma ferramenta promocional: um documento que ofereceria informações estruturadas e direcionadas. Por conseguinte, desenvolveu-se um perfil de marketing.O primeiro passo foi a avaliação dos esforços passados de atração de empresas. Os pontos fracos das tentativas da cidade de atrair empresas incluem:

Falta de informações específicas suficientes que interessassem os U

potenciais investidores;As informações disponíveis eram inapropriadas, desestruturadas e U

costumavam ser direcionadas aos turistas ao invés das empresas;Falta de capacidade técnica para atualizar a tempo os dados da U

economia dinâmica, eInformações apresentadas em formato barato: o tradicional folheto U

impresso.Em resposta a esses pontos fracos, a prefeitura decidiu criar um perfil de marketing eletrônico barato, direcionado aos investidores estrangeiros, destacando os pontos fortes e fracos da área. O perfil foi delineado em várias etapas. Inicialmente, concebeu-se um conceito para o perfil. Na segunda etapa realizou-se a diagramação. Após a segunda etapa levantaram-se dados para o perfil. As informações levantadas para o perfil eram:

Dados da mão de obra; U

Taxas, impostos e tarifas; U

Exigências de proteção ambiental, e U

Infra-estrutura (ex.: transporte, telecomunicações, água e energia U

elétrica).


Ações iniciais

Links de consulta

Rede de Perfil Comunitáriohttp://www.villageprofile.com/

A etapa final consistiu em editar as informações para garantir uma redação clara e concisa. A divulgação do perfil na Internet trouxe múltiplos benefícios para Blagoevgrad. O formato eletrônico do perfil permitiu que as possíveis empresas avaliassem as informações sobre a prefeitura.

Outrossim, o perfil pode ser atualizado sempre que houver alguma mudança de informação, além de ser de manutenção econômica. Muitos municípios da região seguiram o exemplo de Blagoevgrad e traçaram seus próprios perfis.

Mais informações:Foundation for Local Government Reform Technical Twinning Program22-A San Stefano str.Sofia 1504, BulgariaTel.: +359 2 943 44 22 Fax: +359 2 944 23 50Email: [email protected] http://www.flgr.bg/techtwin_new/blagoev_caseen.htm

AçãO 9 • gestão do conhecimento 53

Ações avançadas

Ações avançadas

A s Ações Iniciais descritas anteriormente seguem as Ações Avançadas, mais técnicas e detalhadas e que requerem uma considerável capaci-

dade organizacional, experiência e dinheiro. De fato, a maioria destas ações requer pesquisa adicional e/ou expertise específica. Dependendo de sua abordagem, as Ações Avançadas podem fazer parte de um plano estraté-gico de DEL mais abrangente ou, em alguns casos, podem ser tudo o que a comunidade é capaz de iniciar ou implementar. Algumas incluem o estabele-cimento de incubadoras, centros de desenvolvimento de pequenas empresas, cooperativas, corporações de desenvolvimento comunitário (CDCs), microcré-dito e infra-estrutura básica.

Marketing e gestão do conhecimento

Ação 9. Gestão do conhecimento

Ações relacionadas: Pesquisa e análise, publicações relacionadas ao DEL, marketing, mecanismos de cooperação institucional

SumárioA gestão do conhecimento, às vezes também apresentado como compartilha-mento de conhecimento, é fundamentalmente colocar pessoas em contato entre si oferecendo especialização e informações. Trata-se de como obter o conhecimento certo, das pessoas certas, no momento certo. São as formas de ajudar as pessoas a compartilharem informações e de garantir que o conhecimento seja assimilado antes do fim do projeto ou da perda de um funcionário. Trata-se da criação de uma memória institucional. Trata-se de aprendizagem.

A gestão do conhecimento é um conceito relativamente novo no âmbito do desenvolvimento econômico local. Está amplamente relacionado com, e por causa de, a penetrabilidade dos avanços tecnológicos e do aumento das informações disponíveis. Embora a gestão do conhecimento possa usar ferramentas tecnológicas, tais como Internet e bases de dados, é muito mais que isso. Pode também significar a institucionalização dos encontros de compartilhamento de informações ou o desenvolvimento de boletins informativos. As estratégias de gestão do conhecimento (GC) podem variar segundo as necessidades dos responsáveis pelas decisões e a disponibilidade de informações relevantes.


Fazendo funcionar a gestão do conhecimento

Desenvolver uma estrutura de gestão do conhecimento

Compartilhar e gerir conhecimento implica muito trabalho. Costuma reque-rer uma equipe para desenvolver internamente as estratégias de gestão e compartilhamento.

A compreensão e o compartilhamento dos objetivos e princípios da gestão do conhecimento, no seio da organização, podem também ser benéficos. Isto permite que o conhecimento seja rapidamente compartilhado. Também um acesso interno aberto ao conhecimento permite entender melhor o que é importante para a organização e quais necessidades devem ser administradas. É importante, ainda, traçar diretrizes claras a fim de administrar e acumular conhecimento internamente. As diretrizes podem incluir detalhes acerca de quanto tempo se devem conservar as informações, que tipo de informação deve ser conservada, onde será armazenada e quem terá acesso a ela.

Estabelecer ferramentas para a gestão do conhecimento

Se as necessidades de gestão do conhecimento da sua organização ou projeto estiverem totalmente satisfeitas com uma reunião presencial semanal, ou com recursos técnicos como Intranet ou portal da Web, resta decidir sobre as ferramentas necessárias para estruturar a forma de compartilhar e adminis-trar o conhecimento. Entre os exemplos desse tipo de ferramentas estão:

Não técnicas

Quadros de avisos simples (quadros públicos, anúncios no jornal U

local, sítios da Web simples)

Oportunidades de trabalho• Quadrosdeavisosdeoportunidadesdemercado• Oportunidadesdeaquisiçãolocal

Reuniões presenciais U

Folhetos informativos U

Documentos normativos U

Técnicas

Compartilhamento de redes eletrônicas U

Intranets U

Bases de dados U

Sítios para FTP (Protocolo de Transferência de Arquivos) U

Portais da Web U

Criar mecanismos facilitadores de compartilhamento de informações

O compartilhamento de conhecimento costuma gerar resistência e falta de reconhecimento de quais informações são importantes ou valiosas. É impor-tante introduzir mecanismos que encorajem não só o compartilhamento e a expressão do conhecimento implícito, como também o reconhecimento e o apoio ao compartilhamento do conhecimento em geral.


Ações avançadas

Garantir que pessoal esteja bem treinado

As pessoas geram conhecimento, portanto, são fundamentais de qualquer sistema de gestão. A gestão do conhecimento implica o compartilhamento do conhecimento com outras organizações, pessoas e culturas. Através do compartilhamento o conhecimento não se perde quando o projeto termina ou quando alguém se retira dele. É importante garantir que as pessoas envolvidas na estratégia de gestão do conhecimento (GC) recebam o treina-mento necessário para usar todas as ferramentas de compartilhamento do conhecimento, e para estarem informadas acerca da importância da GC para a organização.

Benefícios à comunidadeMelhoria da governança U

A gestão do conhecimento pode ajudar a melhorar a governança. Isso é possível graças ao incremento da transparência através do compartilhamento e acesso às informações. As pessoas ficam mais acessíveis, as estruturas organizacionais são mais transparentes e os documentos costumam estar à disposição através de recursos on-line. Possibilita, ainda, que uma grande variedade de grupos e pessoas tenha acesso à informação. Por último, o processo decisório melhora graças à facilidade de acesso às informações.

Maior integração U

O propósito da gestão do conhecimento é facilitar o compartilhamento e a transferência de informações e conhecimentos. Isso facilita a criação, ou o estreitamento, da integração com outros parceiros, comunidades ou países, e entre os diferentes níveis do governo. Informações acerca da gestão de programas, atividades e recursos são compartilhados, criando assim oportunidades de aprendizagem. Significativamente, a gestão do conhecimento oferece a oportunidade de aprender com os êxitos e fracassos dos programas de desenvolvimento econômico local de outros países ou organizações. Também permite registrar os erros e desafios do passado para não repeti-los por falta de memória institucional. A memória institucional é a compilação das lições aprendidas. Representa também a memória de uma organização a respeito dos êxitos e fracassos dos projetos anteriores.

Desenvolvimento de capacidades U

O compartilhamento de conhecimento colabora com a capacitação mediante educação e aprendizagem contínuas. As pessoas engajadas na gestão do conhecimento tendem a desenvolver ainda mais suas habilidades técnicas quando usam regularmente o computador. Quando o compartilhamento do conhecimento é encorajado, aumenta-se a capacidade mediante o empoderamento das pessoas para uso e acesso ao conhecimento. A gestão do conhecimento muitas vezes permite


o fluxo horizontal da informação, dando voz aos pobres e marginalizados que, de outra forma, não teriam a oportunidade de entrar em contato com profissionais. Por essa razão, a GC favorece a geração de empregos e facilita a criação de parcerias entre pessoas em favor do DEL.

Institucionalização do conhecimento U

A perda de conhecimento decorrente da saída de pessoal ou de empreiteiros ou do fim de um projeto pode ser evitada com uso de uma estratégia de gestão do conhecimento clara. Informações importantes como contatos, resultados, processos, estudos de pesquisas e outros tipos de pesquisas podem conservar-se por um longo período de tempo depois que uma pessoa deixa a organização ou que o projeto chega ao fim.

Incorporação de conhecimento externo U

Uma gestão efetiva do conhecimento permite às partes interessadas do DEL terem acesso às informações fora de sua comunidade e da própria experiência local, o que pode ser útil para o processo de DEL. Por exemplo, ao considerar os méritos de determinada iniciativa de DEL, os tomadores de decisão podem ler a respeito das experiências em outras comunidades que empreenderam iniciativas similares no passado. O conhecimento externo poder ser útil para o DEL e a gestão do conhecimento pode torná-lo mais acessível.

Obstáculos e desafiosDefinição de prioridades U

Um dos desafios do desenvolvimento de sistemas de gestão do conhecimento é simplesmente a dificuldade de definir a prioridade para compartilhar ou administrar conhecimentos. As políticas ou outras prioridades, freqüentemente, ofuscam o mandato de compartilhamento e administração de conhecimento.A manutenção de uma estratégia de gestão do conhecimento torna-se mais fácil quando as políticas e práticas estão claramente apresentadas, e quando o treinamento é feito desde o começo para consolidar as práticas de compartilhamento do conhecimento e estabelecer-lhes rotinas.

Sobrecarga de informação U

A gestão do conhecimento permite compartilhar e acessar uma grande quantidade de informações em uma amplia variedade de formatos, seja através de reuniões regulares de compartilhamento da informação, listas de discussão via e-mail, portais da Web ou mediante unidades de redes compartilhadas. Há uma grande quantidade de informações disponíveis, o que dificulta a diferenciação entre informação relevante e irrelevante. A possibilidade também pode surgir


Ações avançadas

nas ocasiões em que um maior acesso à informação implica uma maior carga de trabalho, o que vai contra a crença de que mais informação pode aumentar a eficiência no trabalho. Uma das estratégias para evitar a sobrecarga de informação é ter um sistema de GC bem desenhado. Isso significa, por exemplo, arquivar cuidadosamente a informação de acordo com o assunto ou projeto, a fim de que essa informação seja fácil de localizar e recuperar. Também pode ser útil garantir que a informação mantida esteja corretamente identificada, mediante um sistema de critérios previamente acordados.

Conhecimento informal U

O compartilhamento do conhecimento vai além da simples instalação de redes compartilhadas ou portais da Web. Uma grande parte de informações e conhecimento provém das experiências de aprendizagem das pessoas que trabalham sobre uma determinada área ou um determinado tópico, colocando importantes desafios para a gestão do conhecimento. Isso diz respeito à natureza informal do conhecimento que existe numa organização.Algumas das formas de se aproveitar este conhecimento informal ou contextual é através de reuniões de compartilhamento de informações e entrevistas de desligamento quando alguém sai do projeto. Isso ajudará a garantir que não se percam fontes importantes de conhecimento informal e que as experiências sejam gravadas ou compartilhadas.A gestão de conhecimento também pode significar documentar informações. Por exemplo, narrativas ou tradições de povos indígenas do Canadá transmitidas oralmente não foram documentadas e podem se perder caso não sejam transmitidas às gerações seguintes. Estratégias de Gestão de Conhecimento podem ajudar a capturar essas informações.

Limitações na infra-estrutura de comunicação U

Algumas ferramentas para a gestão de conhecimento, em particular as ferramentas técnicas (ex.: redes informáticas compartilhadas), podem ser difíceis de implementar por causa da infra-estrutura de comunicação. Por esse motivo, pode-se adotar uma estratégia multifacetada para a gestão de conhecimento que incorpore diferentes ferramentas, técnicas e não técnicas, conforme o caso.


Estudo de caso 16: Fundação Development Gateway®, USA

A página Web da Fundação Development Gateway® [que significa porta de acesso ao desenvolvimento], é um excelente exemplo de como a gestão de conhecimento pode ser bem feita. Através do uso extensivo da tecnologia da informação e comunicação (TIC), a Fundação Development Gateway pode cumprir sua missão de aumentar a transparência do setor público, possibilitando a efetividade da ajuda, aumentado o compartilhamento do conhecimento e desenvolvendo a capacidade local a fim de empoderar as comunidades, através da porta de comunicação de um portal da Web. Esses sítios da Web conectam um grande número de temas, assuntos e pessoas ao mesmo tempo para compartilhar informações e recursos de forma mais efetiva. A Development Gateway contribui atualmente para aumentar o compartilhamento de conhecimento através de: portal Development Gateway, Páginas Temáticas, um Fórum sobre Porta de acesso ao Desenvolvimento e um Centro de Treinamento na República da Coréia.

A Fundação Development Gateway oferece um espaço para que as comunidades compartilhem informações e experiências sobre projetos de desenvolvimento. A Fundação Development Gateway tem, ainda, o programa Country Gateway, que liga em rede parcerias publico-privadas de propriedade e administração local em 58 países. Cada uma de essas 58 redes facilita o uso inovador e efetivo da Internet e de outros TICs no país com o propósito de reduzir a pobreza, e promover o desenvolvimento sustentável.

Outro recurso deste portal da Web são as Páginas Temáticas, nas quais mais de 80.000 usuários registrados no Development Gateway compartilham informações e experiências sobre uma variedade de temas, assuntos e questões tais como Cultura e Desenvolvimento, Investimento Direto Estrangeiro, Globalização, Economia baseada no Conhecimento, Microfinanças e Juventude para o Desenvolvimento.

Fonte:Development Gateway Foundation

Mais informações:Fundação Development Gateway1889 F Street NW, 2nd floorWashington, DC, US 20006PTel:: +1-202-458-6868Fax: [email protected]://www.developmentgateway.org/


Ações avançadas

Estudo de caso 17: Base de dados de informações empresariais, Moçambique

Como parte da estratégia de DEL em Moçambique, criou-se uma base de dados com todas as informações relativas às atividades empresariais. A base de dados apoiará as novas atividades econômicas, e se centrará na coleta e fornecimento de informações sobre diferentes mercados, produtores e compradores. Uma Agência de Desenvolvimento Econômico Local fornece a Base de Dados de Informações Empresariais e promove o contato entre produtores e clientes. Entre os dados que a Base de Dados de Informações Empresariais coleta e fornecem estão os seguintes:

Endereço completo de empresas, instituições empresariais ou escritórios U

administrativos;Informações sobre produtos, fornecedores ou mercados potenciais; U

Fontes de financiamento (ex.: linhas de crédito, programas de U

assistência, procedimentos ou documentos bancários);Eventos comerciais (ex.: feiras, exposições ou bolsas de commodities) U

Informações sobre tarifas aduaneiras, concessões, isenções ou alíquotas. U

Informações atualizadas sobre regulamentação legal e de tributação; e U

Projetos de DEL em fase de implementação. U

Fonte:http://www.ilo.org/dyn/empent/docs/F684122533/case%20study%20moz.pdfMais informações: http://www.ilo.org/dyn/empent/empent.portal?p_prog=L

Links de consulta

O sítio Web de Health Canada’s Knowledge Management. [ Gestão de conhecimento da Saúde de Canadá] http://www.hc-sc.gc.ca/iacb-dgiac/km-gs/english/kmhome.htm

Sharing Knowledge: Innovations and Remaining Challenges [Compartilhando conhecimento: Inovações e Desafios para o futuro] http://www.worldbank.org/oed/knowledge_evaluation/

Knowledge Management for Development [Gestão do conhecimento para o desenvolvimento] http://open.bellanet.org/km/

Organisation for Economic Cooperation and Development [Organização para a cooperação econômica e o desenvolvimento] E-government, Knowledge Management and the Use of IT [governo eletrônico, Gestão do conhecimento e Uso da TI] http://www.oecd.org/about/0,2337,en_2649_34133_1_1_1_1_37405,00.html


Ação 10. Marketing

Ações relacionadas: Pesquisa e análise; campanha de compra local; publica-ções relacionadas ao DEL; gestão do conhecimento; criação de organizações em prol do DEL; investimentos estrangeiros diretos

SumárioMarketing é um processo que usa informações com o fim de obter uma com-preensão profunda de clientes atuais e potenciais, produtos e/ou empresas numa área local. O objetivo principal do marketing é oferecer assistência às áreas locais para otimizar estrategicamente seus serviços e produtos e satis-fazer seus clientes. O marketing permite que as comunidades adaptem seus serviços, mão de obra e produtos às necessidades dos clientes e empresas, ampliando assim as oportunidades econômicas e promovendo o desenvolvi-mento local.

O marketing ajuda as comunidades a avaliarem como comparar seus serviços, oferta de mão de obra e/ou produtos em relação a outras comunidades. Concede poderes aos proprietários de empresas e cidadãos para desenvolverem estratégias para vender sua área local e ou seus produtos. O marketing também pode incentivar o intercâmbio local de mão de obra e serviços mediante campanhas de “compra local” (ver Ação 6. aquisição local e campanhas de “compra local”)

Em muitos casos, confunde-se promoção com marketing. Embora a promoção seja um aspecto-chave do marketing, normalmente é insuficiente como ação isolada de marketing efetivo dentro de uma área. O êxito do marketing depende da adoção de estratégias e ações adequadas previamente articuladas em um plano de marketing. A seguir, delineiam-se aspectos importantes do desenvolvimento de um plano de marketing.

Fazendo funcionar o marketing

Determinar os resultados desejados

Antes que uma área local tente implementar estratégias de marketing é importante que determine os resultados que deseja obter. Esses resultados devem refletir os objetivos de DEL, previamente identificados no Manual (ver Passo 5: Das questões aos objetivos). O marketing é mais efetivo quando se desenham estratégias que vão ao encontro desses objetivos. Em certos casos, os resultados desejados podem atrair novas empresas ou manter a oferta de mão de obra existente na própria área.

Conhecer o mercado e os recursos da comunidade local

No Manual, o Passo 3: Análise da situação recomenda fazer pesquisas e análises do ambiente empresarial local. Isso ajudará a vislumbrar oportu-nidades de DEL, apontando direções para estratégias de marketing (ver no Conjunto de Ferramentas, o Passo 3: Ferramentas de avaliação de situações). Por exemplo, a análise pode indicar que a conquista de novos negócios fora da comunidade oferece maior potencial de crescimento do número de empre-gos.

Ações avançadas

AçãO 10 • marketing e Promoção 61

Definir os mercados-alvo

Os mercados-alvo são segmentos de mercados identificados como de grande potencial. É importante direcionar as atividades de marketing para atingir os mercados-alvo. Esses grupos-alvo devem refletir os segmentos de mer-cado para os quais empresas e municípios podem fornecer, da melhor forma possível, serviços e produtos. Os mercados-alvos podem ser caracterizados por fatores tais como: idade, renda, nacionalidade ou setor do emprego. Por exemplo, uma análise da situação poderia revelar que existem oportunidades para o turismo, com grandes perspectivas de atrair famílias à área.

Desenvolver um sistema de ações de marketing

Após a identificação dos mercados-alvo, é necessário desenvolver um sistema de ações de marketing. Dependendo dos mercados-alvo, essas ações podem variar da publicação de boletins informativos à organização de palestras. Por exemplo, se o objetivo de marketing é manter os negócios existentes, e o mercado-alvo abrange os proprietários de negócios locais, uma das estraté-gias de marketing que poderia ser usada é oferecer incentivos às empresas existentes, como benefícios fiscais especiais. Além disso, uma ação inicial útil é a criação de Páginas Amarelas (ver Ação 8: Publicações relacionadas ao DEL). As páginas amarelas oferecem aos potenciais investidores um guia de referência abrangente, e podem ajudar a identificar potenciais parceiros entre as empresas locais. Entre as possíveis ações de marketing estão:

Desenvolvimento de um inventário de terrenos e prédios U

disponíveis para expansão;

Campanhas de “compra local” (ver Ação 6: aquisição local e U

campanhas de “compra local”);

Produção de pacotes com publicações sobre o DEL para enviar aos U

potenciais investidores;

Marketing na internet U

Criação de marca da comunidade, e U

Integração de mercados. U

Determinar o que se quer dizer e a melhor maneira de dizê-lo.

A promoção é parte integrante do marketing. A mídia, que costuma divulgar a mensagem de marketing, pode ter grande influência. Em alguns casos, medidas de baixo custo tais como boletins informativos, banners, cartazes e slogans publicitários da cidade podem atingir efetivamente o mercado-alvo. Veículos de marketing mais caros tais como um folheto da comunidade, um sítio na Internet e apresentações em vídeo, poderiam ser mais efetivos quando se querem atingir mercados externos à região (ver acima Estudo de caso 17). A promoção é uma ação continuada, e pode funcionar para realçar mudanças positivas na comunidade. Entre as atividades promocionais estão:

Publicações sobre DEL (ver Ação 8. Publicações relacionadas ao U

DEL);

Propaganda de rádio e/ou televisão; U

Letreiros, cartazes, pôsteres e banners; U

Propagandas e artigos impressos; U


Boletins informativos; U

Sítios da web; U

Festivais e eventos comunitários; U

Exposições em feiras regionais e/ou palestras; U

Logotipos e slogans, e U

Pacote de produtos desenhados para promoção. U

Avaliar o sucesso

No plano de marketing, devem ser desenvolvidos métodos e alvos realistas para avaliar o sucesso dos esforços de marketing da comunidade. Indicadores tais como índices de turismo, número de empregos criados ou mantidos e número de consultas a empresas podem ser indicativos da efetividade da estratégia de marketing.

Garantir a qualidade de produtos e serviços ao fazer promoções

Marketing significa informar pessoas sobre produtos ou serviços que gosta-riam de ter. O produto ou serviço deve ser de boa qualidade. A baixa qua-lidade é um fator importantíssimo no desempenho deficiente de diversas indústrias. Lembre-se do velho ditado: Nada da conta mais rápido de um produto ou serviço deficiente do que um bom marketing!

Benefícios à comunidadeGera uma economia local mais produtiva U

Pode ajudar a comunidade a atrair, manter e expandir a atividade econômica local. Um marketing de sucesso auxilia as comunidades a aumentarem a estabilidade no emprego e o número de postos de trabalho disponíveis para seus cidadãos, numa perspectiva de longo prazo. Quanto aos efeitos indiretos, o marketing pode beneficiar outras indústrias e/ou empresas.

Gera um sentimento renovado de orgulho comunitário U

O marketing pode ajudar a melhorar a imagem da comunidade mediante o encorajamento de discussão sobre seus aspetos positivos e a promoção de ações que enfatizem essas forças. Numa comunidade com uma imagem pública negativa, o marketing pode infundir orgulho e aumentar a auto-estima entre os cidadãos, enquanto melhora a imagem exterior da comunidade.

Melhora a comunicação entre cidadãos e funcionários públicos U

Os cidadãos, freqüentemente, estão envolvidos nos diversos aspectos do processo de marketing. Envolver múltiplas partes interessadas nas pesquisas de marketing e promoções são exemplos de oportunidades para melhorar a comunicação e a cooperação entre os diferentes setores.

Ações avançadas


Obstáculos e desafiosEsperar muito em pouco tempo U

O marketing costuma levar tempo para dar resultados. Durante o processo de marketing, as partes tendem a ficar frustradas e desejam abandonar o projeto de marketing.

Acesso à informação necessária U

O marketing freqüentemente requer um importante trabalho de pesquisa para entender as características dos mercados-alvo, ou mesmo de qual mercado atingir. Para muitas comunidades, a falta de informações acessíveis, ou de opiniões claras sobre quais informações são importantes, pode inibir a estratégia de marketing ou consumir os recursos com marketing ineficiente.

Mudanças de mercado U

O comportamento do mercado pode ser imprevisível e as demandas dos mercados-alvo podem mudar inesperadamente. As estratégias de marketing devem adaptar-se para responder a essas mudanças.

Esforços dispersos U

As comunidades podem usar o marketing para tentar alcançar mais objetivos de DEL do que fazem efetivamente com seus recursos. É mais prático centrar-se em alguns objetivos tangíveis que tentar fazer tudo de uma só vez.

Concorrência fora de alcance U

Em vez de se centrarem nas singularidades da área local, os esforços de marketing podem ser direcionados à concorrência com comunidades com um conjunto diferente de recursos. Isso pode destacar as carências da área local e não o que ela tem a oferecer aos consumidores potenciais


Estudo de caso 18: Iniciativa conjunta de marketing, Cidade do Cabo, África do Sul

Em abril de 2001, a província de Western Cape e a Cidade do Cabo lançaram a Iniciativa Conjunta de Marketing (ICM), cujo propósito era promover essas localidade nos mercados nacional e internacional a fim de atrair comércio, investimentos e turismo. O projeto conjunto marca o início de uma nova era de cooperação na qual ambas as esferas de governos ajustam seus objetivos econômicos. O administrador do projeto explica: “Queremos que pessoas de fora de nossas fronteiras identifiquem a província e a cidade como um destino de primeira classe eficiente, cujo compromisso em comum é oferecer um excelente serviço em todas as áreas”. Faz todo o sentido econômico concentrar nossos esforços em prol de uma única abordagem de marketing. Os cinco setores-chave incluídos na ICM são os seguintes:

Turismo (inclui lazer, conferências, associações, informações e projetos U

especiais)Grandes eventos; U

Filme; Promoção de investimento, e U

Promoção para o comércio e a exportação. U

Os objetivos da ICM são os seguintes:

Esclarecer os alvos estratégicos do marketing de turismo e da promoção U

do comércio e dos investimentos; Evitar duplicidade e superposições entre as esferas do governo e o setor U

privado; Obter sinergia, alinhamento, racionalização e alavancagem para o U

crescimento e desenvolvimento econômico, e Criar uma estratégia de marketing coerente, multidisciplinar e efetiva, U

que atenda às necessidades dos clientes.

É necessário salientar que a intenção da ICM não é criar uma nova burocracia única, senão alcançar o sucesso através do alinhamento de estratégias e estruturas. A essência da parceria é promover a região e o país, o que incentivará a economia local e a geração de empregos. Os esforços de marketing centraram-se na criação de uma marca para Western Cape e Cidade do Cabo. O propósito da marca é aguçar a percepção interna e externa sobre a região, como um destino atrativo para fazer negócios, investir e visitar. O desenvolvimento da marca compreende sete passos:

Passo 1: Visão e objetivos; U

Passo 2: Análise dos recursos U

Passo 3: Segmentação do mercado e mercados-alvo; U

Passo 4: Posicionamento U

Passo 5: Capacidades para o sucesso; U

Passo 6: Marketing mix e táticas, e U

Passo 7: Desenho organizacional e implementação. U

Mais informações:

The Joint Marketing Initiative [Iniciativa Conjunta de Marketing] http://www.jmi.co.za/

Ações avançadas


Estudo de caso 19: Programa de marketing para o desenvolvimento econômico de Vidin, Bulgária

O município de Vidin, Bulgária, possuía altas taxas de desemprego (25%) como conseqüência, por um lado, do fechamento de uma grande fábrica de pneus e produtos químicos, que empregava 5.000 pessoas, e, por outro, do conflito na antiga República da Iugoslávia, que diminuiu o comércio com a Sérvia. A ponte construída sobre o rio Danúbio abriu novas oportunidades no mercado global para que Vidin se promovesse como um centro de manufatura. Todavia, os esforços iniciais de Vidin esbarraram na falta de informações direcionadas especificamente a responder de forma rápida e efetiva aos investidores potenciais. Vidin envolveu-se no Bulgarian Technical Twinning Program [Programa Búlgaro de Irmanação Técnica] e trabalhou em conjunto com a cidade de West Carrollton, estado de Ohio, no desenvolvimento de projetos econômicos. Através desta parceria, o município criou um plano de marketing para o desenvolvimento econômico. Um dos elementos essenciais do plano foi a criação de um sítio Web dedicado a empresas. As principais metas do sítio Web foram assim identificadas:

Ser de uso amigável para que as empresas pudessem ter fácil acesso a U

todas as informações de que necessitam nos seus escritórios;Fornecer informações, resumidas ou detalhadas, acerca das U

oportunidades econômicas em Vidin;Ilustrar a localização geográfica de Vidin e sua proximidade de U

mercados importantes;Oferecer informações acerca da economia do município, contatos com U

empresas locais e terrenos e terras agriculturáveis disponíveis ao longo da auto-estrada mais importante da Europa, eFornecer informações sobre a construção da ponte sobre o Danúbio. U

Após a criação do sítio Web, foi elaborado um cronograma detalhado que ficou pronto em 2002. Os benefícios identificados foram os seguintes:

Colocou Vidin em uma posição melhor para responder de forma ágil aos U

investidores;Possibilitou que Vidin concentrasse o marketing nos sítios mais U

estratégicos para o desenvolvimento através do processo de coleta de informação de sítios Web;Os funcionários do município estabeleceram importantes contatos U

através da rede com empresas privadas em Vidin, eOs funcionários municipais continuam a construir redes de U

relacionamento com seus colegas de desenvolvimento econômico de organizações regionais e nacionais.

Mais informaçõesFoundation for Local Government ReformTechnical Twinning Programhttp://www.flgr.bg/techtwin_new/vidin_caseen.htm


Estudo de caso 20: Marketing rural, distrito de Banaskantha, Índia

A Self-Employment Women’s Association (SEWA- Associação das Mulheres Trabalhadoras por Conta-própria) iniciaram o programa Banascraft, visando ajudar mulheres pobres do distrito de Banaskantha, Índia, a manufaturar e comercializar artesanato tradicional. A agricultura e criação de gado são os principais meios de vida do distrito, escassamente povoado, de Banaskantha.

Durante os períodos de escassez, os trabalhadores são forçados a migrar em busca de trabalho. O projeto Banascraft tem como objetivo fornecer os meios às artesãs do distrito para que ganhem dinheiro e vivam da produção de artesanato, mantendo e aumentando, deste modo, os empregos na área local. O programa Banascraft atendeu milhares de mulheres para que comercializassem localmente seus produtos, nos mercados urbanos tanto da Índia como internacionais.

O artesanato é vendido em uma loja de Banascraft, na cidade Ahmedabad, e outra loja em Deli. As artesãs também exibem seus produtos em festivais e exposições comerciais em várias cidades da Índia, tendo participado de uma exposição na França. Entre outras atividades comerciais estão: descontos a clientes, propaganda impressa, comerciais para a televisão, promoções de festivais especiais e exibições em hotéis importantes. Em troca da facilitação das vendas, Banascraft recebe 10% sobre o preço final de venda dos produtos. Antes do programa, as artesãs recebiam dos comerciantes um valor inferior por seus produtos. O programa Banascraft aumentou o número de empregos para mulheres e contribuiu com a preservação das tradições artesanais no distrito. Além disso, as mulheres de Banaskantha ganharam experiência trabalhando com executivos e funcionários do governo de dentro e fora de sua área local.

Fonte: ILO

Mais informações:Menning, Garret. SEWA Banascraft Project [Projeto de Branascraft SEWA]: Palestra Estudo de caso em Marketing Rural, apresentada no congresso Serviços de Negócios para Pequenas Empresas na Ásia: Conferência Internacional sobre Desenvolvimento de Mercados e Medição de Desempenho da OIT. Hanói, abril 2000.

Estudo de caso 21: Marketing de comércio justo, Equador

Em meados dos anos 1990, os produtores de café do Equador enfrentavam uma rápida queda do preço do café. Isso trouxe como conseqüência uma superprodução de feijão e o surgimento de novos países produtores de café. Conseqüentemente, muitos plantadores de café substituíram a cultura, venderam ou perderam suas terras. No final dos anos 1990, a universidade da Geórgia e a Fundação Equatoriana Maquipucuna selaram uma parceria com o propósito de preservar a biodiversidade de um corredor protegido chamado Corredor Choco-Andino da Biodiversidade, no Equador, e para assegurar o sustento dos produtores de café que moravam na região Choco-Andina.

Como resultado desta parceria, foi fundada a Aliança Choco-Andina. Os objetivos do projeto são os seguintes:

Ações avançadas


Oferecer assistência aos agricultores para comercialização direta do café; U

Garantir aos agricultores acesso a sementes orgânicas certificadas, e U

Fornecer instalações adequadas de processamento para o café cultivado U

à sombra.

Através desse projeto, os agricultores adaptaram o café para direcioná-lo à produção orgânica de qualidade gourmet. A Fundação Maquipucuna compra a produção, e posteriormente a transporta à cidade de Athens, na Geórgia, onde é torrado. Usando o marketing direto, vende-se então o café na Internet e num café localizado na Universidade da Geórgia, EUA. O projeto permitiu que os agricultores iniciassem a produção de café sustentável, que protege a produtividade de suas terras. Além disso, o projeto permitiu que os agricultores recebessem lucros muito superiores aos obtidos quando vendiam o café a intermediários pelo valor de mercado.

Fazendo uso de uma estratégia de marketing efetiva, os agricultores produzem atualmente um café de primeira qualidade, enquanto colaboram com a redução da pobreza em suas regiões.

Mais informações:Universidade da Georgia http://www.uga.edu/aboutUGA/compete- maquipucuna.html

Fundação Maquipucuna http://www.maqui.org

Fundação ChocoAndina http://www.chocoandes.org/


Links de consulta

Conselho Internacional de Desenvolvimento Econômico Local: Guia de Recursos para o Desenvolvimento Econômico http://www.iedconline.org/hotlinks/ED_Marketing.html

Centro Municipal de Pesquisas e Serviços de Washington http://www.mrsc.org/Subjects/Econ/ed-mark.aspx


Apoio a empreendedores e à pequena empresa

Ação 11. Incubadoras

Ações relacionadas: Centros de formação profissional; centros de desen-volvimento de pequenas empresas; investimento em infra-estrutura física, arranjos produtivos locais; microcrédito

SumárioUma incubadora é uma instalação que presta auxílio para que novas empre-sas obtenham êxito, oferecendo-lhes apoio gerencial e formação profissional. Normalmente, uma incubadora consiste de um edifício, ou de um conjunto de edifícios, onde se alugam espaços para a abertura de empresas a valores inferiores aos do mercado para ajudar a minimizar suas despesas. Os edifí-cios são, na maioria das vezes, velhos depósitos, fábricas, escritórios ou espa-ços de venda a varejo que, de outra maneira, estariam vagos ou em desuso.

As incubadoras fornecem principalmente pessoal de apoio para trabalhos de secretariado e infra-estrutura de escritório, como equipamentos, fotocopiadoras, telefones, móveis de escritório e salas de reuniões compartilhadas. Incubadoras podem acomodar atividades empresariais industriais, de manufatura ou comerciais, ou ainda uma combinação de tipos de empresas. Os administradores das incubadoras revêem os planos de negócios das empresas e as guiam para que consolidem seus negócios, assim elas podem “graduar-se” e mudar-se da incubadora em um prazo de dois ou três anos.

Normalmente, a incubadora selecionará somente as empresas que mais se beneficiarão participando de uma incubadora. Os administradores também colaboram com as empresas em incubação encaminhando requerimentos governamentais, obtendo alvarás de funcionamento e preparando declarações de imposto de renda. Organizações com ou sem fins lucrativos podem implantar incubadoras administradas por várias agências e organizações, entre elas governos da cidade, câmaras de comércio, corporações privadas ou corporações de desenvolvimento econômico.

Um consórcio de agências e organizações parceiras também pode operar as incubadoras.

Fazendo funcionar as incubadoras

Garantir apoio administrativo qualificado

Os novos negócios costumam fracassar porque têm que enfrentar sozinhos, novos desafios, incertezas, longas horas e condições difíceis. As incubadoras lidam com essas questões básicas. A chave do sucesso de uma incubadora está no forte apoio administrativo fornecido pela organização que a opera. Isso inclui contar com pessoal suficiente, que dedique o tempo adequado a todas as empresas participantes. Os administradores devem ser líde-res empresariais experientes e competentes, com condições de oferecer às empresas clientes assessoramento técnico em contabilidade, taxas, marke-

Ações avançadas

AçãO 11 • incubadoras 69

ting e questões financeiras e trabalhistas. As incubadoras visam incremen-tar a participação na base da capacitação profissional (ver Ação 12: Centros de formação profissional); portanto, o pessoal administrativo deve estar capa-citado em desenvolvimento empresarial.

Oferecer acesso a financiamentos e capital inicial

Para garantir estabilidade e viabilidade financeiras, as incubadoras costu-mam usar programas de microcrédito (ver Ação 24: Microcrédito) para forne-cer capital de risco às empresas participantes. O capital inicial pode ser tanto de terceiros como próprio e variar com relação às quantias, dependendo da natureza da pequena empresa, necessidades e riscos envolvidos. Ainda que o financiamento seja limitado, pequenas quantias de capital de risco ajudam (ver Estudo de caso 22 a seguir).

Aceitar somente empresas com um bom plano de negócios

O sucesso de um programa de incubadora depende do número de empresas que se “graduam”.

É importante ter certeza que as empresas que participam do programa da incubadora estão comprometidas com o objetivo de se converterem em empresas auto-suficientes.

Lançar mão dos conhecimentos das empresas “graduadas” para ajudar novas empresas

Para as empresas formadas, as incubadoras representam uma oportunidade de transferência de conhecimentos que visam apoiar a incubadora e oferecer assistência a novas empresas. Para tanto, as “graduadas” de sucesso da incubadora podem ser chamadas, nos anos seguintes, para fornecer servi-ços em troca, como por exemplo, compartilhar suas experiências com novos participantes.

Monitorar a incubadora

Um aspecto que faz parte da operação de uma incubadora bem sucedida é a monitoração (ver no Manual o Passo 9: Monitorar e avaliar).

A incubadora deve ser dinâmica, e deve evoluir para atender as necessidades específicas das empresas participantes.

Benefícios à comunidadeProteger e estimular a colocação em funcionamento U

As incubadoras ajudam as pequenas empresas no seu período mais vulnerável, e podem fazer a diferença entre o êxito e o fracasso.

Melhora a economia local e fornece empregos no local ao criarem U

pequenas empresas bem sucedidas

Nos EUA, numerosos estudos demonstraram que a maioria das “graduadas” de incubadoras continua nos negócios. As novas empresas atuam localmente, oferecendo


trabalho, fortalecendo a comunidade e contribuindo para a diversificação da economia.

Revitalização física e preservação do patrimônio U

As incubadoras costumam instalar-se em edifícios desocupados ou subutilizados, que posteriormente são renovados. Sua presença pode reanimar um bairro ou região antes decadente e, se a incubadora estiver localizada em um edifício antigo, contribui com a preservação do patrimônio da comunidade.

Cria redes comerciais U

As empresas que participam nos programas de incubadoras ampliam suas redes de contato profissional. Isso ajuda as empresas na expansão de suas atividades, e reforça as relações entre empresas locais. Os resultados do desenvolvimento de redes incluem retenção de emprego na área local e fortalecimento das parcerias privadas.

Obstáculos e desafiosFalta de apoio administrativo, capacitação, marketing e contatos U

empresariais

Ocasionalmente, as incubadoras só oferecem aluguel barato às pequenas empresas, embora este possa ser de utilidade quando uma empresa está apenas começando suas atividades, podendo também ser um limitador de êxito para uma nova empresa. As incubadoras que promovem maior quantidade de empresas bem sucedidas oferecem maior apoio administrativo, capacitação, assistência em marketing e contatos empresariais.

Garantia de financiamentos adequados U

Os programas de incubadoras freqüentemente comprometem-se a dar assistência às empresas participantes por vários anos. Portanto, dispor de financiamentos adequados para aluguel, custos de operação e empréstimos é fundamental. Os financiamentos adequados para incubadoras podem ser garantidos através do desenvolvimento realista de planos de negócios e da formação de parcerias com governos locais, instituições educacionais e empresas.

Ações avançadas

AçãO 11 • incubadoras 71

Estudo de caso 22: Incubadoras de alta tecnologia, República Popular da China

A China abriu sua primeira incubadora de alta tecnologia em 1988. A partir de então, 200 incubadoras de empresas de alta tecnologia foram abertas. As incubadoras dão assistência a mais de 5.290 empresas, além de mais 1.900 que amadureceram. Em 2001, a receita anual combinada dessas empresas era superior a 2,6 bilhões de dólares e elas ofereceram 164.000 empregos.

A maioria das incubadoras da China são organizações sem fins lucrativos que estão sob a coordenação do Programa Torch, Centro de Desenvolvimento Industrial de Alta Tecnologia, do Ministério da Ciência e Tecnologia. Embora as incubadoras sejam dirigidas pelo governo, as empresas participantes são quase todas privadas.

As incubadoras chinesas normalmente ocupam um ou vários andares de um edifício de escritórios de propriedade pública, e se concentram em especializações do mercado da biotecnologia, microeletrônica, software e telecomunicações. O aluguel inicial é 50% mais barato que o valor de mercado, e aumenta depois de um período de 3 ou 4 anos para incentivar as empresas a se tornarem auto-suficientes. O pessoal cedido pelas empresas oferece assessoria não somente a respeito de práticas de gestão e utilização de empréstimos, mas também de serviços de contabilidade e legais de baixo custo ou gratuitos.

Há, ainda, acesso limitado a capital de risco. Embora os empréstimos tendam a ser de pouco monto, são importantes na China, onde o capital de risco, especialmente para as pequenas organizações empresariais, ainda é de difícil obtenção. Os problemas mais significativos enfrentados pelas incubadoras da China dizem respeito principalmente aos administradores, com experiência empresarial pouco relevante, e à falta de empregados. A falta de pessoal fez com que algumas empresas recebessem assistência e apoio muito limitados.

Em 2001, O Ministério da Ciência e Tecnologia da China decidiu destinar 2,4 milhões de dólares anuais, durante 10 anos, para apoiar a criação e o desenvolvimento de incubadoras de empresas de alta tecnologia. A construção de incubadoras não se limita a setores de desenvolvimento de alta tecnologia, mas também abrange universidades, institutos de pesquisas científicas e empresas estatais.

Fonte: Rede de Educação e Pesquisa da China http://www.edu.cn/20010101/22351.shtml


Estudo de caso 23: O Centro de Inovação Tecnológica da Universidade de Tecnologia, Kingston, Jamaica

O Centro Empresarial da Universidade de Tecnologia em Kingston oferece serviços empresariais para colocar em funcionamento empresas que operam em casa ou na universidade. Serviços para empresas que operam em casa incluem o uso do endereço postal do Centro de Extensão, entrega postal, gestão do correio de saída, sala de recepção, serviço telefônico de atendimento e acesso aos recursos da biblioteca da Universidade. O programa estendido permite ao empresário estar fisicamente baseado no Centro e usar uma baia, salas de conferências e outros serviços corporativos.

Atualmente, o Centro Empresarial planeja transformar seus Centros em um Centro de Inovação Tecnológica. A instalação estimulará a colocação em funcionamento e facilitará o desenvolvimento de empresas em estágio inicial em empresas maiores, através do fornecimento de serviços empresarias essenciais, consultoria, treinamento e espaço de trabalho flexível. Como parte da nova direção, será construído um novo centro de 1.500 metros quadrados.

A decisão de reorientar o Centro empresarial num Centro focado em tecnologia visa dar aos graduandos, que tanto buscam formação técnica, a oportunidade de lançar suas carreiras empresariais de preferência na Jamaica. Também merece destaque o grande desafio enfrentado tanto pelo Centro Empresarial, como pelo novo Centro de Inovação Tecnológica, de manter trabalhadores capacitados no país.

Mais informações:

Universidade de Tecnologia da Jamaica http://www.utech.edu.jm/ ou http://www.ticjamaica.com/

Agência Canadense de Desenvolvimento Internacional www.cidajamaica.org.jm/privsec.htm

Links de consulta

Associação Nacional de Incubadoras Empresariais www.nbia.org

European Union Quick Impact Facility [Iniciativa de rápido efeito da UE] http://www.euqif.ba/arhiv/publikacije/BusinessIncubatorsEng.pdf

Organização das Nações Unidas para o Desenvolvimento Industrial http://www.unido.org

Ações avançadas

AçãO 12 • centro de Formação ProFissional 73

Ação 12. Centro de formação profissional

Ações relacionadas: Centro de desenvolvimento de pequenas empresas; par-cerias; microcrédito; apoio ao setor informal

SumárioUm Centro de Formação Profissional é uma instalação que trabalha em par-ceria com empresas e a comunidade no fornecimento de acesso à educação e capacitação em diversos campos, e dirige programas que viabilizam a criação de oportunidades de empregos, colocando à disposição da comunidade uma rede de bancos de empregos.

Fazendo funcionar os centros de formação profissional

Integração entre formação profissional e recolocação

A questão-chave do trabalho dos centros de formação profissional é estabe-lecer um elo entre as necessidades do mercado e a assistência à recolocação profissional. Para determinar as necessidades do mercado de trabalho da área é útil contar com uma avaliação do local (ver no Manual Passo 3, Análise da Situação). Alguns dos métodos discutidos na Ação 4: Pesquisa e Análise podem ajudar na avaliação do mercado de trabalho local.

Identificar necessidades de treinamento e desenvolver de um plano adequado

Os centros devem oferecer programas de formação profissional que atendam às necessidades do mercado, e as capacidades treinadas devem corresponder às demandas da comunidade local. As necessidades comunitárias de treina-mento devem ser bem identificadas (ex., para que áreas ou setores é preciso desenvolver capacitação), além do desenvolvimento de um plano de treina-mento desenhado para satisfazer as necessidades identificadas.

Identificar parceiros e considerar o contexto da comunidade

Recursos financeiros, técnicos e humanos devem ser identificados. Os cen-tros de treinamento geralmente são desenvolvidos graças à colaboração das autoridades locais e do setor privado; não obstante, também se deve considerar o potencial para formação de parcerias (ver Ação 22: Parcerias). Embora a autoridade local deva desempenhar o papel de líder, especialmente financeiro, outros atores comunitários e organizações também devem ser envolvidos. Os contextos político, econômico, religioso, cultural e social do local devem ser identificados e incorporados ao plano de desenvolvimento dos centros, e as autoridades locais devem ser consultadas ao identificar neces-sidades específicas da comunidade.

Monitorar e avaliar os êxitos dos centros

Deve-se monitorar e avaliar continuamente o desempenho, qualidade e resultados alcançados para ajustar os programas de treinamento do centro, sempre que houver ocasião de aperfeiçoamento dos programas de treina-mento ou quando as necessidades da comunidade mudarem. Os Centros de Treinamento devem ser flexíveis e adaptáveis.


Benefícios à comunidadeFortalecimento das habilidades e capacidades da comunidade U

O centro, mediante a divulgação de informações e programas de treinamento, contribuirá com a capacitação, formação e educação locais, gerando benefícios para a comunidade.

Cria um local no qual a comunidade empresarial pode recrutar U

As empresas podem ajudar o centro a desenvolver programas de capacitação específicos segundo suas próprias necessidades de trabalho. As empresas também podem contratar os “graduados” do programa.

Promoção de desenvolvimento social e de melhores oportunidades U

Os centros de capacitação profissional promovem o desenvolvimento social, e podem alavancar a atividade empresarial na comunidade local.

Obstáculos e desafiosAumento das divisões na comunidade U

A capacitação deve ajudar as pessoas de forma individual, não comunitária, como um todo, portanto, podem aumentar a disparidade na comunidade.

Promoção de exclusividade U

Os programas de treinamento dos centros não devem centrar-se unicamente em algumas áreas ou membros da comunidade, anulando outros programas ou membros, em particular, jovens e mulheres. Ainda, os valores máximos das taxas não devem excluir aqueles que mais precisam de treinamento. Devem ser acessíveis para os grupos visados.

Ações avançadas


Exemplos de caminhos para o emprego: apóio oferecido pelo centro de formação profissional nas áreas de assessoria de emprego, treinamento e experiência de trabalho - esquema 11

1 Adaptado de European Union Quick Impact Facility [Iniciativa de rápido efeito da UE] Ferramentas de Desenvolvimento Econômico Local Uma introdução para Municípios e Serviço Econômico Local fornecido por Bósnia Herzegovina.V 2 da Guia de Iniciação Rápida www.euqif.ba


Estudo de caso 24: Programa de Empoderamento das Mulheres, Nepal

A fim de melhorar o bem-estar das mulheres nas áreas rurais do Nepal, desenvolveu-se o Programa de Empoderamento das Mulheres (PEM), iniciativa patrocinada pelo governo, para capacitar as mulheres através de um programa inovador que integra alfabetização, capacitação em micro-empresas e noções básicas de direitos contratuais e negociação.

O objetivo do PEM é o desenvolvimento de poupanças e grupos de crédito bem administrados e transparentes que permitam à mulher pedir emprestado capital aos grupos de poupança para desenvolver micro-empresas com base no princípio mulher aprende de mulher, aumentando a autoconfiança, o poder de decisão e a capacidade de liderança da mulher.

O PEM não oferece, porém, capital para a colocação em funcionamento ou subvenções compensatórias, como tampouco subsidia taxas. As mulheres devem criar um programa próprio, formulando as políticas do grupo, pagando taxas, comprando livros, fornecendo local e materiais e encontrando voluntários para alfabetização. O PEM parte do princípio que as pessoas pobres pagarão pelo serviço que necessitam. O requisito é que todos os membros sejam alfabetizados, compreendam os procedimentos bancários e adquiram know-how para montar e operar uma empresa.

Conseqüentemente, estima-se que as contribuições das mulheres girem em torno de 260.000,00 dólares. Duzentas e quarenta ONGs trabalham na qualidade de parceiras na implementação. O PEM também encoraja a independência financeira, e a ONG recebe menos de cinco dólares por administração de cada grupo de dez PEMs com os quais trabalha. Dessa forma, até o momento, as contribuições em espécie para apoiar as ONGs equivalem a aproximadamente 100.000,00 dólares.

O programa usa uma abordagem desenvolvida no Nepal e encoraja as mulheres a desenvolverem seus pontos fortes a fim de superar obstáculos. Essa abordagem ensina uma organização a aprender e implementar um programa importante de forma transparente e responsável, e a adotar métodos de baixo custo na promoção da alfabetização e a participação econômica para reduzir a dependência de fundos externos. Nesse processo, o programa inculca o sentido de auto-suficiência.

O PEM também deu origem a uma série de publicações intitulada Mulheres nos Negócios. O primeiro livro trata da alfabetização e da aprendizagem de cálculos e dos princípios para a formação de grupos. O segundo livro ensina os conhecimentos matemáticos básicos para rastrear o crescimento das poupanças. O terceiro livro ensina a conceder e pedir empréstimo de forma responsável e contabilidade básica, com o objetivo de permitir que o grupo funcione como um banco comunitário auto-suficiente. O último livro trata do empreendedorismo. Esses livros simplificados permitem às mulheres recém alfabetizadas disseminar as noções básicas. Em poucos meses, elas começam a colocá-las em uso como uma forma de garantir a retenção dos conhecimentos.

Em geral, o programa demonstrou que as mulheres podem passar umas às outras os conhecimentos necessários para a melhoria de suas vidas, além de poupar dinheiro e começar uma pequena empresa. O programa beneficiou 123.000 mulheres em aproximadamente 7.000 grupos econômicos no sul do Nepal.

Mais informações: http://www.pactworld.org/initiatives/worth/worth_model.htm

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Estudo de caso 25: Fundação Incubadora de Empresa de Tomaszow, Polônia

Tomaszow é uma cidade industrial modelo, localizada na Polônia, com um significativo índice de desemprego. Para reduzir o desemprego e melhorar a capacidade de treinamento vocacional, foi formada uma coalizão de organizações de treinamento vocacional chamada Employment Forum [Fórum do Emprego] a fim de coordenar programas e desenvolver novos esquemas de treinamento para os desempregados.

O Fórum do Emprego foi constituído por representantes de organizações de treinamento profissional, funcionários públicos da cidade de Tomaszow e de outras comarcas dos arredores, empregados e desempregados locais. Como grupo, a primeira providência foi a preparação de uma avaliação das necessidades da comunidade, ação que envolveu entrevistas com 6.000 empregadores locais para avaliar as necessidades de treinamento e os planos de contratação de empregados para os três anos seguintes. A sondagem foi conduzida com a assistência dos membros desempregados da comunidade. A partir dessas informações, o Fórum elaborou uma base de dados com as necessidades locais de treinamento, capacidade de treinamento e pessoal treinado para melhorar o fluxo local de informações e desenvolver melhores cursos de treinamento, a fim de colocar em contato indivíduos recém treinados com potenciais empregadores. Até hoje, foram desenvolvidos três novos programas de treinamento para satisfazer as necessidades específicas do mercado local de trabalho e de capacitação.

O Fórum do Emprego também trabalha em conjunto com o governo local para desenvolver e incorporar políticas de geração de emprego e programas inseridos nos processos de planejamento da cidade. Os representantes de grandes empresas locais também desempenharam um papel-chave na reformulação de uma estratégia de emprego, que foi posteriormente incorporada aos planos municipais de desenvolvimento econômico de longo prazo.

Além de ajudar com o desenvolvimento de novas políticas locais e de um plano municipal de desenvolvimento econômico, a incubadora de empresas Tomaszow alcançou um elevado índice de sucesso de seus trainees, com 6% de êxito na obtenção de emprego ou na continuação de formação. O programa está sendo expandido a fim de incluir outras quatro cidades da província de Piuotrkow e as cidades de Opole e Zyrardow.

Mais informações: http: www.bestpractices.org

Links de consulta

Programa de Empoderamento da Mulher http://www.pactworld.org/initiatives/worth/worth_model.htm

Estratégia do Banco Mundial para o Setor da Educação: http://www1.worldbank.org/education/strategy.asp

Melhores Práticas http://www.bestpractices.org.


Ação 13. Desenvolvimento de micro e pequenas empresas

Ações relacionadas: Incubadoras; centros de desenvolvimento de pequenas empresas, parcerias; microcrédito; apoio ao setor informal

SumárioO planejamento de desenvolvimento de Micro e Pequenas Empresas (MPE) em nível de governo local tem por objetivo criar vínculos e redes entre as agências locais concernidas e os diferentes componentes das micro-empre-sas. Além disso, o desenvolvimento de MPE reside na construção de parce-rias sustentáveis entre as organizações governamentais, corpos do governo local, instituições do setor privado, organizações não-governamentais e comunidades para garantir apoio contínuo ao crescimento, sustentabili-dade e a expansão dos negócios das micro-empresas.

Fazendo funcionar as MPE

Sustentar e apoiar os micro-empresários

A fim de alcançar a redução da pobreza, é importante desenhar programas de MPE não somente para os empresários já existentes, mas também para incluir o mercado potencial e as necessidades especiais das mulheres e dos pobres. Isso pode significar o acesso de mulheres ao programa mais próximo de suas residências. Outra forma de se atenderem as necessida-des das mulheres através de programas de MPE é a cooperação no seio da organização comunitária de assistência à infância (ver Ferramenta 3e no volume Conjunto de Ferramentas).

Oferecer e utilizar o microcrédito

Os componentes para um sistema bem sucedido de microcrédito (ver Ação 24: Microcrédito) são:

Empresários que conhecem seus mercados, mas precisam de U

empréstimos com prazos inferiores a um ano para capital de giro;

Empréstimos simplificados e processos de monitoração para U

minimizar os custos administrativos. Decisões sobre crédito devem basear-se na elegibilidade e não na valorização do negócio;

Credores que usam técnicas especiais, tais como sanções ou U

revisão por pares, para motivar o pagamento do empréstimo, e

Uma estratégia de viabilidade financeira de longo prazo deve ser U

desenhada para a efetividade dos custos e a sustentabilidade, além de considerar a ampla variedade de custos associados ao desenvolvimento de MPE.

Fornecer assistência técnica

A assistência técnica inclui empresas e capacitação em administração finan-ceira, assessoria empresarial, contabilidade e escrituração contábil. Entre outras iniciativas destacam-se:

Ações avançadas

AçãO 13 • desenvolvimento de micro e Pequenas emPresas (mPe) 79

Desenvolvimento de protótipos de produtos e processos; U

Teste e controle de qualidade de produtos e serviços; U

Identificação de matérias-primas alternativas, equipamentos, etc.; U

Desenho e desenvolvimento de produtos; U

Aperfeiçoamento de embalagens, etiquetas, etc.; U

Identificação de know-how e adaptação de tecnologia apropriada, e U

Melhoria das habilidades técnicas para atender aos novos U

desenvolvimentos (ver Ação 12: Centros de formação profissional).

Formar Centros de Desenvolvimento de Pequenas Empresas (CDPE) (ver Ação 14: Centros de Desenvolvimento de Pequenas Empresas)

CDEs são desenhados para capacitar e oferecer apoio aos empresários. CDEs bem sucedidos oferecem:

Um Centro de organização centralizada para o desenvolvimento de U

negócios;

Capacitação (ex.: redação de plano de negócios, referências de U

crédito, treinamento em administração);

Apoio a empresas já existentes; U

Treinamento em novas tecnologias, administração e marketing; U

Treinamento em ética e práticas empresariais que beneficiem a U

comunidade.

Estabelecer conselhos de micro e pequenas empresas

Estabelecer uma MPE comunitária para fornecer um marco institucional e regulatório para a implementação de políticas governamentais para as MPEs. Os conselhos também podem oferecer consultoria e monitorar a implemen-tação das políticas governamentais, recomendar estratégias de marketing e coordenar iniciativas de educação, treinamento, tecnologia e pesquisa.

Estabelecer uma estratégia de marketing (ver Ação 10. Marketing)

Entre as estratégias de marketing para MPEs estão:

Pesquisa de oportunidades de mercado; U

Desenvolvimento de sistemas de informação de setores específicos; U

Participação em exposições e missões comerciais em todos os U

níveis da economia;

Capacitação organizacional para promoção; U

Desenvolvimento de acordos de marketing integrados entre MPEs; U

Marketing de rede, e U

Melhoria das capacidades de marketing de MPEs individuais. U

Desenvolver incubadoras (ver Ação 11: Incubadoras)

As incubadoras apóiam a abertura de empresas através da oferta de locais comerciais de aluguéis baratos e serviços de apoio (ex.: administrativo, de pessoal para trabalhos de secretariado, de impressão, etc.), durante os pri-meiros anos de operação.


Benefícios à comunidadeCriação de empregos em nível local. U

MPE tem por objetivo específico ajudar a gerar e sustentar emprego local.

Contribui para a redução da pobreza junto às mulheres e famílias U

de baixa renda

Mediante serviços e programas direcionados a setores da economia que não costumam ser contemplados, tais como jovens e mulheres.

Capacitação dos serviços de desenvolvimento de MPEs U

A MPE capacita-se em oferta local de serviços de desenvolvimento mediante a oferta de treinamento comercial e assessoria de desenvolvimento.

Obstáculos e desafiosFalta de capital U

As MPEs requerem uma injeção de capital inicial e operacional para começarem a funcionar

Mercado limitado para produtos e serviços U

Uma boa análise de mercado é fundamental para o êxito da MPE. Os planos de negócios para as MPEs devem avaliar cuidadosamente as oportunidades e as questões de marketing.

Colaboração U

As parcerias costumam ser essenciais para um desenvolvimento bem sucedido das MPEs. A formação de parcerias de trabalho entre os setores público e privado, em particular, pode ser difícil de estabelecer em algumas comunidades.

Ações avançadas


Estudo de caso 26: Centro de Desenho e Desenvolvimento de Produto, Nairobi, Quênia

O Centro de Desenho e Desenvolvimento de Produto (CDDP) foi criado para melhorar a qualidade e o desenho do artesanato queniano e para promover comercialmente as exportações para a Europa e os EUA. As partes interessadas reconhecem que os países industrializados se interessam pelo artesanato queniano, mas que este tende a ser de baixa qualidade. O CDDP aponta os seguintes problemas entre os principais:

Baixa produtividade; U

Produto de qualidade instável e modesta; U

Dificuldades com os prazos de entrega nos grandes contratos, e U

Falta de contatos com compradores internacionais de produtos U

artesanais.Entre as atividades do CDDP, destacam-se:

Marketing doméstico e internacional; U

Oferta de consultorias de desenho; U

Desenvolvimento de centros de produção e treinamento; U

Trabalho com oficinas de produção e treinamento, e U

Administração de um showroom e de centros comerciais. UAs vendas de showroom são usadas para testar as reações do mercado expatriado diante dos desenhos, métodos de produção e preços. Isso ajuda a orientar o processo de desenvolvimento do produto. O treinamento é de caráter técnico em manufatura comercial de artesanato, desenvolvimento de empreendedorismo e habilidades empresariais.

O CDDP obteve os seguintes resultados:

600-800 artesãos treinados por mês; U

Criação de 700 empregos na produção de sisal para exportação de U

produtos;Desenvolvimento de novos produtos em metal fundido, resina, papel e U

de acabamentos pintados;Introdução de desenho e desenvolvimento de produtos na Universidade U

de Nairobi;Publicação de uma série de trabalhos sobre técnicas e administração, e U

Produção de um catálogo e de um sitio na Web. U

Mais informações:Centro de Desenho e Desenvolvimento de Produtos PO Box 13953 Nairobi, Quênia Fone: +254-2-750005 Fax: +254-2-751397 [email protected]


Estudo de caso 27: Projeto Pequena Empresa na zona Periurbana de Lusaka (PULSE), Lusaka, Zâmbia

PULSE é uma iniciativa implementada por CARE de Zâmbia que começou como uma instituição de microfinanças nas comunidades periurbanas de Mtendere e George, próximas a Lusaka, Zâmbia. Foi criada para atender as necessidades de microempreendedores limitados pela ausência de habilidades e recursos, pelos climas econômico e político desfavoráveis e pela falta de acesso ao capital a taxas acessíveis. Os objetivos do projeto são os seguintes:

Incrementar a renda das famílias U

Melhorar os índices de segurança econômica; e U

Criar novas oportunidades de emprego. UCom o propósito de cumprir com esses objetivos, o PULSE oferece uma variedade de serviços financeiros e de desenvolvimento de negócios, entre eles empréstimos, individuais ou para grupos de MPEs, programas de poupança para MPEs e apoio para fortalecer as instituições microfinanceiras que oferecem empréstimos.

Os programas de administração de negócios do PULSE inclui cursos de treinamento em gestão (ex., contabilidade) e cursos de treinamento técnico (ex., processamento de alimentos). Até o presente momento, os participantes dos programas têm sido na sua maioria mulheres, únicas responsáveis pela renda familiar, embora atualmente participe também um grupo significativo de homens.

Em 1996, foram concedidos 2.018 empréstimos entre mais de 3.000 membros. O índice de pagamento em dia dos empréstimos foi de 91%, e o montante da poupança acumulada no Fundo de Seguro de Empréstimo chega a 122 milhões em moeda local (Zâmbia Kwacha).

O esquema de crédito do PULSE também teve um impacto positivo em termos de incremento do emprego e de consolidação das empresas. Uma sondagem realizada em 1996 apontou que foram criados, no mínimo, 112 postos de trabalhos de turno completo e 127 de meio período, após a concessão dos empréstimos. Uma pesquisa adicional, realizada em 1996, indicou que foram criados, pelo menos, 180 trabalhos permanentes e 150 sazonais. Essa sondagem também demonstrou que o projeto gerou 1.751 empregos indiretos. Como resultado do microempréstimo, alguns participantes puderam mudar de ramo, enquanto outros diversificaram seus investimentos. Os empréstimos também permitiram que as mulheres se tornassem menos dependentes de seus cônjuges, já que passaram a desempenhar um papel mais significativo em seus lares e famílias.

Mais informações:Projeto Pequena Empresa na zona Periurbana de Lusaka (PULSE) CARE Internacional-Zâmbia PO Box 36238, Lusaka, Zâmbia Fone: 260 1 265 901 Fax: 260 1 265 060 [email protected]

Ações avançadas


Links de consulta

Rede de Aprendizagem de Desenvolvimento Global Instituto do Banco Mundial MSN J2-202 1818 H Street, NW Washington, DC 20433 – USA Tel +1 202 458 8196 Fax +1 202 522 2005 Email: [email protected] http://www.gdln.org/

Centro de Serviço de Negócios Canadá-Yukon

Esta prática página de Internet é um bom exemplo de ferramenta de apoio às pequenas empresas, e também oferece informações sobre Fase Inicial, Marketing, Exportações, Financiamentos, Taxações, Importações, Guia de Negócios, Propriedade Intelectual, Inovação, Negócios on-line, Empreendedores Aborígines, Mulheres Empreendedoras, Regulamentações, Administração e ainda Planejamento de Negócios Interativos na Web e Planejamento das Exportações.

http://www.cbsc.org/yukon/english/main.cfm


Ação 14. Centros de Desenvolvimento de Pequenas Empresas

Ações relacionadas: Incubadoras; centros de capacitação; criação de orga-nizações em prol do DEL; desenvolvimento de Micro e Pequenas Empresas (MPE)

SumárioOs Centros de Desenvolvimento de Pequenas Empresas são organizações desenhadas para oferecer aos empreendedores uma série de ferramentas operativas e prospectivas de apoio. Seu trabalho permite que os empreende-dores dirijam uma pequena empresa de forma efetiva e lucrativa. Os CDPEs oferecem apoio técnico do tipo redação de planos de negócios, treinamento em administração contábil e financeira, assistência de marketing e serviços de páginas amarelas colocar em contato os diferentes compradores e for-necedores. Além de seus serviços internos, os CDPEs costumam servir de centros administrativos para outras empresas e programas de apoio, tais como coordenação de microcrédito (ver Ação 24: Microcrédito), programas de formação profissional, treinamento empresarial (ver Ação 12: Centro de formação profissional), incubadoras de empresas (ver Ação 11: Incubadoras), e outros programas de capacitação para o desenvolvimento de empresas e cooperativas.

Os CDPEs não atendem necessariamente empresas individuais, mas apóiam também o desenvolvimento de cooperativas e outras entidades econômicas. Os CDPEs podem atender uma ampla gama de necessidades de desenvolvimento econômico local, posto que seu foco é apoiar vários tipos diferentes de empresas.

Prefeituras, ONGs, agências de desenvolvimento internacional, associações empresariais ou outras organizações podem constituir CDPEs. O capital inicial de investimento para os CDPEs costuma ser cedido pelas organizações em prol das atividades do centro, visando a auto-suficiência.

Fazendo funcionar os CDPEs

Fixar taxas justas de serviços

As taxas de serviços constituem uma renda para a manutenção do pessoal do CDPE e para a atualização de recursos. Geralmente, leva entre 5 e 10 anos, ou mais, um CDPE se tornar auto-suficiente; tempo durante o qual o CDPE demanda fontes externas de financiamento para manter as ope-rações. Conseqüentemente, é importante que o CDPE defina quais os ser-viços pelos quais pode cobrar taxas justas. Os serviços para as empresas existentes, tais como treinamento em novas tecnologias, treinamento em técnicas empresariais ou financiamento, podem ser fornecidos mediante pagamento de taxa, já que a empresa pode obter benefícios financeiros diretos pela assistência prestada. Outros programas como a redação de planos empresariais, estabelecimento de redes com fontes de capital inicial e desenvolvimento de páginas amarelas podem ser fornecidos gratuita-

Ações avançadas

AçãO 14 • centros de desenvolvimento de Pequenas emPresas 85

mente, ou mediante pagamento simbólico, posto que os beneficiários alvo costumam dispor de recursos financeiros limitados.

Utilizar os membros da comunidade e as habilidades locais

Nas etapas iniciais da operação do centro de desenvolvimento de pequenas empresas, o pessoal que oferece serviços ao CDPE pode ser de fora da comu-nidade (ex.: especialistas em negócios do governo, organizações internacio-nais, demais organizações externas). À medida que o CDPE vai se fixando, no entanto, uma maior parcela do pessoal deve vir de um grupo de especialistas criado na comunidade. Isso contribui para a sustentabilidade de longo prazo do CDPE tanto enquanto um empregador local, como enquanto instrumento de transferência de conhecimento. Um método para estimular a especializa-ção local é envolver empresas já beneficiadas pelo CDPE que estejam dispos-tas a compartilhar suas experiências e conhecimento com outras empresas.

Garantir acessibilidade aos Centros

Tanto a localização física como o desenho do centro, podem influenciar seu sucesso. Os CDPEs têm potencial para agir como estabelecimentos orga-nizadores que servem de centros para numerosas atividades de apoio ao desenvolvimento de pequenas e médias empresas nos municípios. Assim, os CDPEs devem ser acessíveis à maior variedade de usuários, além de serem um local para troca e colaboração comunitária. É fundamental que os CDPEs sejam visíveis à comunidade e estejam localizados em lugares bem servi-dos pelo transporte público. Além de operarem em um local apropriado, os CDPEs devem considerar o desenvolvimento de propaganda e atividades de serviço social, para garantir que as empresas locais sejam cientes da utili-dade dos serviços oferecidos.

Alinhar os programas dos Centros às necessidades das empresas locais

O objetivo primordial dos CDPEs é oferecer assistência a pequenas e médias empresas; portanto, os serviços oferecidos devem corresponder às necessidades dos empreendedores locais. A fim de garantir que os programas oferecidos pelos CDPEs beneficiem os clientes, devem conduzir-se pesquisas e análises da conjuntura econômica local (ver no volume Conjunto de Ferramentas: Passo 3: Ferramentas de avaliação de situação). Os programas de um CDPE devem ser feitos sob medida, para se adequarem à situação econômica local e aos respectivos objetivos de DEL. No estudo de caso 28, abaixo, os programas de um centro de desenvolvimento de negócios concentraram-se no incentivo a empresas para a diversificação da economia local, então dominada pelo petróleo e o gás.

Benefícios à comunidadeMelhoram da capacidade organizacional U

Os CDPEs agrupam recursos limitados visando o desenvolvimento de pequenas e médias empresas nas comunidades.

Capacitam novas empresas U


Através do apoio ao desenvolvimento do plano de negócios, assistência financeira e treinamento administrativo, os CDPEs capacitam para o desenvolvimento de novas empresas, melhorando seus índices de sucesso.

Apóiam às empresas existentes U

Os CDPEs ajudam as empresas existentes a melhorarem suas operações através de treinamento em novas tecnologias, administração, organização empresarial e marketing.

Facilitam o intercâmbio de idéias U

Os CDPEs atuam como fórum de discussão sobre ética e práticas empresariais, beneficiando a comunidade como um todo.

Obstáculos e desafiosExclusividade U

Os CDPEs que não pertencem à comunidade podem se transformar em lugares exclusivos para certos grupos, em vez de captar novos empreendedores. Envolver parceiros públicos no desenvolvimento e operação dos CDPEs pode frear o potencial de exclusividade.

Falta de habilidade para lidar especificamente com a desigualdade U

ou a redução da pobreza

O desenvolvimento empresarial por si só não garante um desenvolvimento econômico justo e sustentável, e deve ser associado a outras medidas para lidar com o desenvolvimento econômico a partir de uma perspectiva mais holística.

Recursos muito escassos U

Os CDPEs podem julgar que estão mais expandidos do que deveriam, com mais demanda por serviços do que suas possibilidades de oferta. Uma monitoração contínua dos programas pode ajudar o pessoal dos CDPEs a determinar como os programas podem ser racionalizados para atender melhor às necessidades de seus clientes (ver no Manual: Passo 9: Monitorar e avaliar).

Ações avançadas


Estudo de caso 28: Centro de Desenvolvimento de Negócios, Atyrau, Cazaquistão

Em 1999, o PNUD ajudou a estabelecer um Centro de Desenvolvimento de Negócios (CDN) em Atyrau, Cazaquistão, uma cidade no litoral do Mar Cáspio. O projeto do Centro de Desenvolvimento de Negócios de Atyrau foi iniciado em resposta a uma demanda crescente por melhor acesso a serviços sociais, e a criação de oportunidades de emprego por conta própria no seio da população local. Os centros colaboram com a capacitação e diversificação do desenvolvimento de pequenas e médias empresas em uma economia local, cada vez mais, dominada pela indústria do petróleo e do gás. O CDN visa:

Aumentar a capacidade das pequenas e médias empresas (PMEs) em U

Atyrau;Fornecer serviços de consultoria empresarial aos empreendedores; U

Identificar projetos idôneos, e intermediar assistência financeira dos U

programas de doação que operam em Atyrau;Administrar operações de microcrédito; e U

Promover parcerias público-privadas. UO CDN serve como ponto focal para os doadores internacionais interessados em pequenas e médias empresas. Atualmente, a maior parte dos programas e pessoal são financiados e apoiados pelo PNUD, ainda que o objetivo de longo prazo seja a auto-suficiência do centro até 2004, e sua continuidade sem a assistência do PNUD.

Até a presente data, o CDN

Estabeleceu serviços de consultoria empresarial, cujo competente U

pessoal de projeto se tornou parte importante da infra-estrutura de desenvolvimento empresarial de Atyrau;Ofereceu mais de 980 assessorias a clientes e efetuou mais de 239 U

auxílios ao desenvolvimento de planos de negócios, dos quais 71 foram avaliados em 2 milhões de dólares, e já receberam aprovação de financiamento;Ajudou a criar 500 novos empregos, através da colocação em U

funcionamento de empresas;Estabeleceu uma nova ONG local, "Business Contact" [Contatos U

Empresariais], para permitir a continuidade das atividades para além da colocação em funcionamento feita pelo PNUD, ePublicou as Páginas Amarelas de Atyrau e outros volumes a respeito de U

empreendedorismo e administração financeira.

Para o futuro, o CDN busca expandir seus projetos sociais para incluir as regiões vizinhas, e desenvolver uma incubadora de empresas em Atyrau.

Mais informações:

Natalya Maximchuk, Projeto Ponto Focal do PNUD [email protected] http://www.undp.kz/projects/


Estudo de caso 29: Um Centro Regional de Desenvolvimento de Empresas, Nueva Viscaya, México

Nueva Viscaya é uma região desigualmente povoada do México que compreende 21 municípios. As indústrias primárias da região entraram em colapso no início dos anos 1990, quando os preços dos metais e da madeira caíram. Por conseguinte, os setores menores declinaram, condenando a região a uma crise econômica. Em meados dos anos 1990, empreendedores de Nueva Viscaya lideraram uma resposta comunitária à crise, culminando na criação de uma estratégia regional para o desenvolvimento econômico. Um componente primário da estratégia foi a parceria com a Universidade Autônoma de Chihuahua, localizada na principal cidade de Parral. A Universidade trabalhou com os empreendedores locais para iniciar o Centro de Pesquisas do Desenvolvimento Econômico e Tecnológico (CIDEyT), um centro de desenvolvimento empresarial de baixo custo.

CIDEyT oferece serviços não-financeiros centrados em serviços empresarias de baixo custo, e treinamento de recursos humanos para empresas novas e em desenvolvimento. Os serviços não-financeiros tornaram-se relevantes no contexto mexicano, em parte porque taxas de juros atipicamente elevadas barraram a expansão via crédito para a maioria das micro, pequenas e médias empresas. Por estar localizado em Parral, o CIDEyT é acessível para as empresas da região. Grande parte do sucesso do CIDEyT, no entanto, se deve aos programas através dos quais os associados se introduziram na comunidade empresarial e ofereceram serviços fora do local. Entre os programas oferecidos por CIDEyT estão:

Análise de diagnóstico inicial de necessidades da empresa e do mercado U

potencial;Planejamento estratégico de empresas; U

Administração tecnológica U

Administração financeira; U

Estudos de mercado; U

Assistência de desenho para publicações de DEL, e U

Cursos de capacitação. U

Em seu primeiro ano, o CIDEyT registrou uma criação de empregos líquida de 600 postos e mais de 900 empresas assistidas. Sessenta dentre elas desenvolveram planos estratégicos com auxílio do centro. O plano qüinqüenal do CIDEyT inclui ajudar na criação líquida de 3.000 empregos e continuar oferecendo serviços não-financeiros.

Fonte: Fonte:

Mazza, Jacqueline e Manuel Parga Muñoz. Uma estratégia regional para o crescimento empresarial através de serviços não-financeiros: O caso de Nueva Viscaya, México

Maiores informações: OIT http://www.ilo.org/public/english/employment/ent/papers/nueva26.htm

Ações avançadas


Links de consulta

Sitio da Web do Centro de Consultoria Empresarial da Organização Industrial das Nações Unidas http://www.unido.org/en/doc/4197

Desenvolvimento empresarial Amaica Center 14 Camp Road, Kingston 4 Tel:876-928-5161-5 Fax: 876-928-8628 Visite: http://www.jbdc.net/

Centro de Desenvolvimento Empresarial do Sri Lanka - http://www.lanka.net/slbdc


Revitalização física, infra-estrutura e ordenamento territorial

Ação 15. Investimento em infra-estrutura física

Ações relacionadas: Melhorias simples de áreas comerciais locais/revitali-zação da paisagem urbana, incubadoras, centros de formação profissional, Centros de Desenvolvimento de Pequenas Empresas, revitalização de centros comerciais e dos centros urbanos, desenvolvimento do turismo sustentável, integração rural-urbano

sumárioInvestimentos em projetos de infra-estrutura física ou “pesada” são realiza-dos para melhorar o entorno construído. Esses projetos costumam ser feitos para melhorar a eficiência econômica (ex. transporte) e/ou a qualidade de vida (água, esgoto, energia elétrica), tornando a área local mais habitável e conseqüentemente mais atraente para retenção comercial, expansão e atra-ção. Entornos físicos pobres e falta de infra-estrutura costumam produzir um impacto negativo sobre a habilidade de desenvolvimento econômico da cidade.

Entre os problemas com a infra-estrutura estão a falta de acesso à água potável, fornecimento precário de energia, gestão limitada de resíduos sólidos, estradas ruins, transporte público limitado, prédios comerciais decadentes, moradia de baixa qualidade e assentamentos precários. A poluição costuma ir de mãos dadas com uma má infra-estrutura, e é responsável por problemas relacionados à saúde pública. Em casos onde a pobreza domina, pode-se requerer infra-estrutura básica para atender às necessidades humanas antes que se possa dar continuidade ao desenvolvimento econômico.

A revitalização física não precisa envolver necessariamente mega-projetos caros (ex.: construção de auto-estradas), mas pode começar em uma escala mais administrável, tais como esquemas de embelezamento (ex.: um pequeno parque em terreno vazio), pavimentação de calçadas usando trabalho local, ou restauração individual de prédios (ver Ação 7: Promoção simples das áreas comerciais locais / revitalização da paisagem urbana). Em lugares onde os municípios não têm recursos para tratar dos problemas de infra-estrutura, as parcerias público-privadas podem oferecer soluções para as melhorias físicas. Começar aos poucos também permite que a prefeitura ganhe experiência em investimentos de infra-estrutura e melhoria, o que pode ser valioso quando se trata de projetos maiores. Entre os projetos e programas típicos estão:

Construir ou melhorar o acesso às estradas-chave; U

Melhorar e expandir os sistemas de telecomunicações; U

Melhorar a ferrovia para o serviço de passageiros e mercadorias; U

Desenvolver, melhorar e/ou expandir o aeroporto local; U

Desenvolver, melhorar e/ou expandir o porto local; U

Desenvolver, melhorar e/ou expandir as regiões e as construções U

Ações avançadas

AçãO 15 • investimento em inFra-estrutura Fís ica 91

industriais, o que pode incluir ações que vão do plantio de algumas árvores a paisagismo exaustivo, ou construção de parques científicos inteiramente novos;

Desenvolver, melhorar e/ou expandir locais e prédios comerciais U

(para lojas e escritórios);

Aumentar a disponibilidade de água potável e industrial; U

Melhorar e/ou expandir o sistema de tratamento de esgoto; U

Melhorar instalações industriais desatualizadas ou abandonadas; U

Melhorar e expandir os sistemas de energia elétrica, e U

Melhorias ambientais. U

Fazendo funcionar o investimento em Infra-estrutura física

Analisar a área local

O investimento em infra-estrutura costuma implicar projetos caros, que podem impactar de forma significativa uma área local, positiva ou negati-vamente. É necessária uma análise completa antes de implementar esses projetos. A análise deve ser integrada ao planejamento de uso da terra, e deve se conduzir uma completa avaliação de impacto sob uma perspectiva técnica, social e ambiental. Os benefícios podem ser ampliados e os impactos negativos evitados, mitigados e, em alguns casos, até mesmo compensados. No Manual, Passo 3: Análise da situação oferece uma boa oportunidade para se estudar a economia local.

Integrar projetos com saúde e segurança públicas

A revitalização física costuma ser mais bem sucedida quando combinada com outras atividades comunitárias de melhoria; por exemplo, se parte da cidade se tornou decadente devido ao crime, a melhoria na segurança deve acompanhar a restauração dos imóveis. Outras integrações possíveis incluem a combinação da gestão das águas pluviais com a criação de parques e espaços de recreação ou produção urbana de alimentos.

Minimizar a produção de detritos

Processos de licitação responsáveis e transparentes, além de empreiteiras confiáveis, garantem que o trabalho contratado seja executado com a mínima produção de detritos.

Explorar parcerias público-privadas (ver Ação 22: Parcerias)

Parcerias público-privadas podem oferecer novas vias de financiamento de projetos de melhoria e de revitalização de infra-estrutura. Por exemplo, as empresas locais podem estar dispostas a se reunirem para investir no embe-lezamento de uma rua (limpeza da rua, arborização, melhoria de fachada) quando percebem que um ambiente físico melhor atrairá mais clientes, e que poderão então conseguir mais trabalhando juntos do que individualmente. Dependendo do tipo de localização da infra-estrutura, a construção pode dar-se mediante pequenos contratos, usando as empresas locais e também em parceria com as comunidades.


Encorajar participação comunitária

O envolvimento da comunidade pode ajudar a garantir que o projeto esteja sendo executado em benefício da comunidade, e não como um pretexto para demolir assentamentos precários ou retirar moradores antigos. Se as comuni-dades locais participam do planejamento, gerenciamento e implementação das melhorias aumentam suas chances de evitar os efeitos negativos, como a demo-lição de assentamentos precários, e a redução imediata da pobreza no tocante ao emprego, combinando-a com um melhor ambiente de vida e trabalho.

Escolha tecnológica

A escolha da tecnologia para a implementação de projetos deve ser feita segundo o contexto local. A infra-estrutura não é apenas um produto que pode melhorar o ambiente doméstico ou de trabalho, apresentando também em si grande potencial de emprego. Em países com altos índices de desem-prego e capitais limitados, pode ser mais apropriado lançar mão de opções mais baratas de emprego da mão de obra local. Outra das vantagens de se incluir a questão da escolha da tecnologia nas discussões é que, pelo menos, se pode criar o dobro da quantidade de empregos, garantindo a qualidade e reduzindo os custos.

Benefícios à comunidadeMelhoria da qualidade de vida U

O aperfeiçoamento da infra-estrutura e revitalização física melhora a qualidade de vida dos residentes de uma área. A infra-estrutura pode melhorar a liberdade de locomoção (ex.: estradas, portos, ferrovias), melhorar a saúde (ex.: água potável) e melhorar o bem-estar de forma geral (acesso à eletricidade). Além disso, pode atrair mais investimentos e criar empregos. Boa infra-estrutura e ambientes de vida agradáveis também podem atrair turistas e investimentos estrangeiros.

Propicia a criação de empregos e oferece estímulo econômico. U

A infra-estrutura tende a visar uma melhoria da eficiência econômica e das oportunidades. Os empregos são criados tanto através da contratação local para projetos de obras públicas, como através do estabelecimento de empresas locais em áreas revitalizadas.

Melhora o bem-estar econômico dos pobres. U

Na medida em que o desenvolvimento da infra-estrutura não se restringe exclusivamente à comunidade empresarial, e leva em consideração algumas das limitações estruturais da pobreza, pode melhorar significativamente o bem-estar dos pobres, tanto no tocante aos benefícios econômicos como não econômicos.

Ações avançadas


Obstáculos e desafiosDesenvolvimento de parcerias sólidas U

O investimento em infra-estrutura física pode ser impedido em comunidades nas quais as partes interessadas não possuam parcerias, particularmente entre os setores público e privado.

Acesso a capital financeiro U

O investimento em infra-estrutura física requer acesso a fontes confiáveis de capital financeiro, que podem ser reduzidos através de um planejamento sensato.

Caro e sujeito à corrupção U

O investimento em infra-estrutura costuma ser muito caro e, portanto, abre brechas para possíveis subornos a empreiteiros e organizadores do projeto. Finalmente, há uma tendência a custos excedentes em projetos públicos de infra-estrutura mal administrados.

Pode ser prejudicial para a qualidade de vida urbana e para as U

comunidades

Como experimentado por muitas cidades nas economias industrializadas nos anos 1950 e 1960, a revitalização urbana pode produzir efeitos devastadores sobre as comunidades locais, se a abordagem escolhida for a criação de grandes projetos de infra-estrutura que provoquem destruição sistemática dos bairros antigos, perda do patrimônio e deslocamento de residentes. Projetos menores costumam contribuir consideravelmente para a revitalização urbana, ao mesmo tempo em que evitam alguns dos riscos das renovações urbanas de grandes proporções.

Desenvolvimento isolado U

Um desafio significativo para a revitalização da infra-estrutura física é a integração de projetos de infra-estrutura com a estrutura de planejamento do desenvolvimento comunitário e da terra.

Ausência de avaliação de impacto U

Deve-se efetuar uma adequada avaliação de impacto, ainda que o projeto seja integrado, pois, caso contrário, pode-se incorrer em elevados custos sociais, ambientais e de engenharia.

Ignorar as necessidades dos pobres U

Os cidadãos pobres e marginalizados costumam ser deslocados por grandes projetos de infra-estrutura ou suas comunidades sofrem os impactos mais negativos porque não têm a capacidade, ou o poder, de obter o reconhecimento de suas causas.


Estudo de caso 30: A Empresa de Restauro de Kingston, Jamaica

A Empresa de Restauro de Kingston (ERK) foi fundada em 1983 como “uma empresa privada de missão pública”. Num primeiro momento, concentrou-se em projetos de revitalização urbana no centro de Kingston, uma área que fora devastada por distúrbios e o declínio econômico. Ao longo dos anos, muitos edifícios foram destruídos pelo fogo, abandonados e muitas empresas tinham se mudado. O primeiro projeto de grande envergadura foi o desenvolvimento do centro urbano de Kingston, financiado em parte pela USAID [Ag. dos Estados Unidos para o desenvolvimento Internacional] (6,9 milhões de dólares) e em parte por fundos privados (10 milhões de dólares). O objetivo foi de reabilitar o espaço no centro da cidade para uso comercial misto e de manufatura leve, esperando que os investimentos privados e a criação de empregos fluíssem.

Até a presente data, os investimentos privados são 3,75 vezes superiores ao investimento inicial da ERK; os valores da terra aumentaram 100%; foram criados 6.234 empregos; foram criados 15.420 m² de áreas industriais e 16.165 m² de área comerciais, e foram realizadas melhorias de fachadas das vias públicas. Foram usadas subvenções para pagar a re-pavimentação, a construção de bancos, o plantio de árvores e a melhoria das fachadas dos edifícios, criando um ambiente mais agradável para atrair consumidores. Os comerciantes locais também contribuíram com fundos para a melhoria das fachadas.

Além dos vários projetos não relativos à infra-estrutura mencionados, outros incluíram o restauro do complexo Knitting Mills, fábrica da virada do século XIX, que se encontrava abandonada e em ruínas. Após a revitalização dos edifícios e a obtenção de um empréstimo a longo prazo para aquisição de propriedade, a ERK pôde vender o edifício a um valor 15% superior a uma empresa privada que atualmente o aluga a terceiros.

Fizeram o mesmo com diversos outros edifícios, contribuindo tanto para a revitalização econômica quanto para a preservação do patrimônio.

A ERK também estabeleceu um Programa de Subvenção ao Restauro, que ajuda proprietários de pequenas empresas e de pequenos imóveis a restaurarem suas propriedades. O programa reembolsa 20% dos custos para reforma geral e 50% para reforma de fachadas. Se o imóvel tiver valor histórico, obterá reembolso de 25% do custo de revitalização. Até aqui, 57 imóveis foram beneficiados pelo programa.

Essas iniciativas estão ajudando a recuperar a reputação turística de Kingston. Guias de turismo direcionadas ao mercado norte-americano já chegaram a prevenir as pessoas de visitarem Kingston, devido às preocupações com o crime, mas agora dizem que a cidade parece estar próxima de uma grande revitalização. Chega-se a discutir a possibilidade da cidade voltar a se tornar um porto para escala de cruzeiros marítimos, que deixaram de atracar em Kingston devido à má reputação.

Mais informações: www.kingstonrestoration.com Kingston Restoration Company Ltd. E-mail: [email protected] Fone: 876 924 9434 ou 876 922 3126-7 / Fax: 876 922 0054

Ações avançadas


Estudo de caso 31: Projeto de melhoria do asfalto, Tunuyán, Argentina

A cidade de Tunuyán, Argentina, de população de 42 mil habitantes, possuía uma rede deficiente de estradas, além de infra-estrutura limitada de esgoto e água encanada. Das 568 ruas da cidade, 371 não eram asfaltadas, e aproximadamente 50% das ruas asfaltadas estavam em péssimas condições.

Com um empréstimo do BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento), a prefeitura iniciou um programa de obras para asfaltar as ruas. Os objetivos do programa eram: melhorar a qualidade de vida dos moradores; atenuar os efeitos das enchentes mediante a melhoria da gestão de águas pluviais; diminuir a poluição do ar; reduzir os custos de manutenção dos veículos; minimizar os custos de manutenção das estradas de terra para a prefeitura, e melhorar a rede de transportes na cidade. Parte do projeto incluiu, além da pavimentação das ruas, a extensão da rede de gás e água desses bairros.

Conseqüentemente, criaram-se vários empregos locais graças ao processo de construção; além de se observar uma melhoria da rede de transporte e disseminação de oportunidades econômicas na cidade, com a extensão da rede de gás e água.

Além da melhoria da qualidade de vida local, o projeto promoveu a imagem do governo municipal perante os olhos dos residentes locais; melhorou as relações sociais e de classes, e valorizou as propriedades nas áreas recém abastecidas.

Mais informações: http://www.bestpractices.com

Links de consulta

Maiores informações disponíveis no site da OIT http://www.ilo.org/eiip.

Banco Mundial – Infra-estrutura 1818 H Street, N.W. Washington, DC 20433 U.S.A. tel: (202) 473-1000 fax: (202) 477-6391 http://www.worldbank.org/infrastructure/


Ação 16. Arranjos Produtivos Locais

Ações relacionadas: Políticas e regulação; marketing; incubadoras; investi-mento em infra-estrutura física; (Eco) parques industrial/empresarial/cientí-fico; cooperativas; parcerias; mecanismos institucionais de cooperação

sumárioOs Arranjos Produtivos Locais (APLs) referem-se a empresas comprometidas em atividades econômicas similares ou relacionadas em uma área. Os APLs podem ajudar empresas de todos os tamanhos a obterem vantagens de eco-nomias de escala (os benefícios econômicos que agregam produção de maior escala em dada atividade econômica, em áreas como transporte, pesquisa, marketing) e recrutamento de mão de obra altamente qualificada. Além do mais, um APL pode ajudar a oferecer às empresas a infra-estrutura neces-sária e os serviços de apoio; tais necessidades são mais fáceis de satisfazer coletivamente, quando todas as empresas de um APL desempenham funções similares ou relacionadas. APLs baseados em commodity são comuns nas áreas rurais (ex.: produção alimentícia), enquanto APLs baseados nos setores da manufatura ou varejo podem ser mais comuns nas áreas urbanas. Os mercados tradicionais costumam operar como APLs, com produtores de bens e artesanato (ex.: ourives, alfaiates) localizados próximos uns dos outros.

As relações entre empresas em um APL podem variar, e as empresas podem trabalhar em colaboração. Alguns APLs operam como linhas integradas de produção horizontal, o que significa que a localização das empresas lhes permite administrar diferentes estágios de produção. Por exemplo, ver Estudo de caso 32, que analisa cidades industriais e artesanais no Vietnã. Um APL inclui atividades que vão da pré à pós-produção. Também pode gerar benefícios indiretos, mediante a criação de um mercado para os serviços de apoio e indústrias relacionadas para as indústrias que um APL pode atrair. Por exemplo, um APL automobilístico é um bom lugar para a instalação de oficinas mecânicas.

Os APLS de atividades econômicas em uma determinada área podem constituir uma forma efetiva de impulsionar o desenvolvimento de empresas e o crescimento econômico local, desde que o APL seja apropriado às condições do local e leve em consideração as habilidades locais e as oportunidades de mercado. O arranjo produtivo local costuma contribuir para a redução da pobreza; um exemplo é o estudo de caso 34, que analisa o APL do coco na Indonésia.

Muitos arranjos bem sucedidos desenvolveram-se naturalmente ao longo do tempo em resposta às condições histórica e de mercado, enquanto outros foram incentivados a crescerem graças às políticas e apoios governamentais favoráveis. Possivelmente, o exemplo mais famoso seja o arranjo do Vale do Silício na Califórnia, EUA, um grande centro da indústria de software e hardware.

Fazendo funcionar os Arranjos Produtivos Locais

Desenvolver políticas para fortalecer arranjos

O desenvolvimento de arranjos pode ser incentivado e fortalecido através da regulação de taxas e incentivos, regulação de zoneamento e outras vantagens de localização que podem ser enfatizadas mediante a elaboração de políticas específicas.

Ações avançadas

AçãO 16 • arranjos Produtivos locais 97

Compreender e construir sob condições de mercado e oportunidades preexistentes

Deve-se compreender e construir baseando-se nas vantagens competitivas de uma área local, ao invés de tentar copiar indústrias que obtiveram êxito em outros lugares. Por exemplo, muitas cidades na Ásia e na América do norte julgam que os arranjos de indústrias de alta tecnologia sejam a chave para o crescimento econômico, ainda que não tenham necessariamente a mão de obra qualificada, ou empresas inovadoras necessárias, para sustentar uma indústria de alta tecnologia de sucesso. Ao buscarem copiar o sucesso de arranjos de alta tecnologia em outros lugares, essas cidades podem estar ignorando indústrias que poderiam ser apoiadas e desenvolvidas com sucesso.

Ao longo do processo de DEL, há várias oportunidades de identificar as condições de mercado e as indústrias mais propensas ao êxito na economia local ou regional, particularmente quando se efetua uma avaliação da economia local (ver no Manual: Passo 3: Análise da situação e no Conjunto de Ferramentas: Passo 3).

Desenvolver uma estratégia econômica regional que fortaleça a produção local

As partes interessadas do DEL devem identificar e compreender os padrões de crescimento de longo prazo projetados para a área onde o arranjo será desenvolvido, porque as estratégias de desenvolvimento econômico regional podem contribuir para que se evite uma competição interna potencialmente negativa entre empresas intimamente relacionadas. Uma estratégia regio-nal pode identificar de que forma indústrias complementares podem tirar proveito da proximidade entre si. Tal planejamento pode ajudar a buscar a capacidade necessária para que diferentes organizações trabalhem juntas efetivamente.

Diversificar as empresas e indústrias dos APLs

A diversificação pode ser alcançada mediante a produção de bens diferentes ou complementares, ou de serviços em um APL. Isso pode ser alcançado com a mesma matéria prima e capital que o APL usa em suas atividades primárias. A diversificação ajudará a evitar que o arranjo se torne superes-pecializado, e, daí, sensível às mínimas flutuações econômicas e competição nacional/internacional. Ao mesmo tempo, é importante manter a especiali-zação geral do arranjo (ex.: alta tecnologia).

Apoiar o arranjo com instalações e infra-estrutura básicas

Um arranjo de sucesso depende de boas conexões internas e externas e de rede de transportes para facilitar a circulação eficiente dos bens. Indústrias de serviços também se beneficiam de uma boa infra-estrutura (ex.: estradas, água, esgoto, etc.).

Benefícios à comunidadeApóia um ambiente empresarial criativo e empreendedor de U

incentivo à colaboração e à inovação


Quando as empresas pertencem a um arranjo, podem ser acumulados muitos benefícios positivos, e outros imprevisíveis, oriundos de colaboração e trabalho em rede. As empresas podem trabalhar juntas no desenvolvimento, distribuição, marketing pesquisa e financiamento de produtos, entre outras coisas. Também, graças a um esforço coletivo, podem pressionar em prol de mudanças nas políticas governamentais de forma mais efetiva do que se agissem individualmente.

Atrai trabalho qualificado à comunidade do arranjo U

As áreas onde há concentração de empresas de um ramo em particular sempre atraem o trabalho qualificado. Os arranjos costumam oferecer emprego em uma indústria determinada e às indústrias a ela relacionadas, o que atrai trabalho qualificado apropriado para essas atividades.

Constrói uma economia de escala U

Os arranjos podem ajudar os pequenos produtores a construírem economias de escala para contratos de transporte ou de exportação. Os arranjos também ajudam as empresas a minimizarem gastos com transportes e explorar uma variedade de outros benefícios potenciais. Em muitos casos, esses benefícios podem contribuir com a redução da pobreza.

Obstáculos e desafiosConcorrência interna negativa U

Quando há pouca diversificação no arranjo, ou quando todos os produtores tentam oferecer o mesmo produto ou serviço, pode se produzir uma forte concorrência. Os pequenos produtores e/ou indústrias rurais podem ser particularmente vulneráveis.

Pouca diversificação U

Um arranjo diversificado é naturalmente mais forte que um não diversificado. Isso é particularmente verdadeiro nos arranjos centrados em commodities, devido à natureza volátil dos seus preços no mundo.

Uso de políticas apropriadas U

Para incentivar o desenvolvimento de arranjos produtivos locais (APLs) podem ser usadas políticas de incentivos tributários, zoneamento e outras. Essas políticas devem ser desenvolvidas levando-se em consideração não somente os interesses dos APLs, mas também de toda a comunidade. Algumas regulações podem prejudicar tanto os moradores de baixa renda da comunidade, como o setor informal, em particular quando certas empresas e atividades econômicas se favorecem com a expansão. Isto pode ser prejudicial sob vários aspectos, inclusive porque a economia informal pode contribuir para o sucesso do arranjo

Ações avançadas


na comunidade. Para uma análise mais detalhada da economia informal ver Ação 28: Apoio ao setor informal.

Resistência ou ineficiência para mudanças U

Em muitos casos, as empresas de um arranjo são incapazes, ou não estão dispostas a incorporar novidades, ainda que isso possa valer a pena, pois estão enraizadas nas atividades econômicas nas quais se especializaram durante muito tempo.

Ignorar as condições de mercado ou vantagens locais para U

desenvolver atividades econômicas da moda

Tais desafios são observáveis em algumas áreas industriais de alta tecnologia que estão vazias, ou que se transformaram em fábricas de exploração da mão de obra [sweatshops] relacionadas à alta tecnologia. Tais APLs tornam-se, na verdade, áreas de montagem de produtos que contam com uma disponibilidade de mão de obra barata.

Estudo de caso 32: Cidades Industriais e Artesanais, Vietnã

As cidades industriais e artesanais (CIAs) no Vietnã contribuíam com aproximadamente 41% do PIB total do país e empregavam 64% da força de trabalho industrial em 1999, segundo o Banco Mundial.

As CIAs desenvolvem-se normalmente em arranjos quando uma cidade inteira está centrada na produção de um produto em particular. Há muitos tipos de CIAs no Vietnã, incluindo aquelas que produzem bens e ferramentas para o dia-a-dia, tais como tesouras, facas, cestas e colchões, e aquelas que produzem bens culturais e de decoração, tais como móveis de marchetaria, estátuas, bordados e jóias. Outra ampla categoria de CIAs produz bens industriais acabados. As CIAs costumam desenvolver um processo interno de produção horizontal com diferentes residentes responsáveis por determinados estágios da produção. Outros tipos de CIAs processam alimentos e fabricam materiais de construção ou se dedicam à reciclagem.

À medida que o Vietnã se reintegra à economia mundial, nota-se um considerável aumento da demanda por produtos artesanais tradicionais, particularmente porque bens similares não são mais produzidos no resto do mundo. Conseqüentemente, o crescimento das CIAs tem sido impressionante. Em Ha Tay, uma província próxima de Hanói no norte do Vietnã, o índice de produção das 88 cidades artesanais da província cresceu 17% em 1995 e 26% em 1996, empregando 80.000 pessoas. As CIAs são responsáveis por 90% do índice de produção industrial não declarada da província. Em 1997, as 58 cidades artesanais da província de Bac Ninh empregavam 34.000 pessoas e eram responsáveis por 74% de seu índice de produção industrial não declarado.

Nem todas as indústrias são tradicionais. Das aproximadamente 500 cidades artesanais localizadas no delta do Rio Vermelho, a metade se especializou nos últimos 20 anos. Por exemplo, a cidade de Minh Khai, na periferia de Hanói, desenvolveu uma forte indústria de reciclagem de plástico. Em 1999, organizaram-se cerca de 340 oficinas na cidade implicada no fornecimento, processamento e comercialização de garrafas descartáveis para água, e a fabricação de sacolas e filmes plásticos.


O arranjo foi fundamental para o desenvolvimento das CIAs no Vietnã. Outro fator-chave para seu sucesso foi o fato de estarem todas localizadas próximas de grandes cidades do Vietnã ou em rotas de transporte que as ligam a centros urbanos, permitindo a distribuição dos produtos tanto dentro como fora do país. A especialização entre as cidades contribui para o desenvolvimento de economias externas de escala, reunindo as atividades econômicas de lares individuais.

Mais informações: Banco Mundial. Vietnã: Preparing for Take-off? [Preparando-se para decolar?] Hanói,1999: www.worldbank.org.vn/data_pub/reports/Bank1/rep6/pfto001.htm

Estudo de caso 33: Arranjo biotecnológico agroalimentar, Saskatoon, Canadá

O arranjo biotecnológico agroalimentar em Saskatoon é um dos mais renomados APLs de biotecnologia do mundo. Opera, há mais de 20 anos, como um centro de pesquisa de genoma animal e vegetal. Quatro centros de pesquisa biotecnológica estão localizados próximos da universidade, incluindo a Faculdade de Agricultura da Universidade de Saskatchewan, o Centro de Pesquisa Saskatchewan (CPS), a Faculdade de Medicina Veterinária de Western (FMVW), Agriculture and Agrifood do Canadá (AAFC) e a Planta do Centro Biotecnológico do Conselho Nacional de Pesquisa (PCB-CNP).

No coração do arranjo está o parque de pesquisas Innovation Place, fundado em 1981. A partir de 2002, o parque tornou-se a sede de 115 empresas e 2000 empregados. A proximidade do parque à Universidade de Saskatchewan, e de outras instituições de pesquisa, facilitou o intercâmbio de conhecimentos no próprio arranjo. O parque dispõe de uma estrutura corporativa de negócios, e regulações governamentais também colaboraram para sua expansão. O parque está localizado no arranjo e desempenha um papel extremamente importante para o intercâmbio de informações.

O arranjo tem crescido regularmente e se modificado ao longo dos últimos anos. Está comprometido com diversos projetos sobre genomas animais e vegetais, que possuem grande potencial de desenvolvimento de vários produtos de valor agregado. Em 2002, o PCB-CNP desenvolveu uma nova instalação incubadora em parceira com a indústria (Ala de Parceria Industrial do PCB-CNP). A AAFC começou suas atividades apenas em 1998, o que também demonstra o crescimento do arranjo. O APL permitiu o desenvolvimento na região de um forte grupo de mão de obra especializada em biotecnologia, e todas as empresas e agências governamentais desfrutam de uma ampla variedade de economias de escala. O desenvolvimento contínuo do arranjo está sendo direcionado como parte de um plano estratégico qüinqüenal criado pelo CNP, desenhado para promover o desenvolvimento de arranjos de tecnologia.

Fontes:

Conselho Nacional de Pesquisa, Canadá http://pbi-ibp.nrc-cnrc.gc.ca/en/bdo/saskatoon.htm http://www.pbi-ibp.nrc-cnrc.gc.ca/en/bulletin/2002issue3/index.htm

O Instituto da Concorrência http://www.competitiveness.org/article/articleview/87/1/8/

Estudo de caso 32: (continuação)

Ações avançadas


Estudo de caso 34: Arranjo do coco, Sulawesi, Indonésia

North Sulawesi, a região setentrional da ilha Sulawesi, é um dos maiores produtores de coco da Indonésia. O coco é responsável por 70% das culturas de North Sulawesi, e metade da população economicamente ativa trabalha no arranjo. Além disso, os pequenos produtores com dois hectares de terra ou menos, respondem por 96% das plantações. Em 1998, a renda do coco respondia por aproximadamente 40 a 80% da renda familiar, incentivando as partes interessadas de DEL na Indonésia em promover o desenvolvimento de um arranjo para sua industrialização.

O desenvolvimento de um arranjo para o coco em North Sulawesi foi efetuado como parte do Programa de Desenvolvimento Local da Indonésia, denominado Kemitraan Bagi Pengembangan Ekonomi (KPEL). Alguns dos fatores que contribuíram ao desenvolvimento do arranjo do coco são:

Demanda de mercado, especialmente o potencial de exportação; U

Oportunidades de introdução de produtos derivados (ex.: produtos U

indiretos, tais como derivados alimentares do coco);Potencial de geração de renda para lares de baixa renda; U

Potencial de crescimento econômico (ex.: efeito multiplicador de U

desenvolvimento), ePotencial de desenvolvimento de uma visão comum entre o grupo U

de pessoas implicadas no arranjo. KPEL adotou uma estratégia de abordagem multifacetada para o desenvolvimento do arranjo, principalmente para:

Criar redes mais amplas de desenvolvimento de produtos U

derivados;Empoderar produtores; U

Compartilhar informações de mercado; U

Diversificar, e U

Mobilizar apoio governamental. U

Os principais benefícios aportados por KPEL são:

Facilitação de parcerias entre empresas e produtores; U

Valor agregado no momento da produção, através do apoio técnico e U

do desenvolvimento de produtos derivados, eAumento da renda familiar dos produtores. U

Mais informações:

Planejamento estratégico para Desenvolvimento Econômico Local (KPEL): Experiências e Lições para o alívio da Pobreza http://www.kpel.or.i

PARUL-KPEL http://www.parul-led.or.id/


Links de consulta

Instituto de APL para Estratégia e Concorrência http://www.isc.hbs.edu/

O Instituto da Concorrência www.competitiveness.org

O Grupo do Banco Mundial http://www.worldbank.org/urban/led/helmsing.html

Ações avançadas

AçãO 17 • ecoParques industrial/emPresarial/cientíF ico 103

Ação 17. Ecoparques industriais / empresariais / científicos

Ações relacionadas: Políticas e regulação; grupos de implementação de partes interessadas; melhoria simples das áreas comerciais; incubadoras; investi-mento em infra-estrutura física; arranjos; cooperativas; parcerias; mecanismos institucionais de cooperação; investimento estrangeiro direto; investimento direto local

sumárioEcoparques industriais / empresariais / científicos são terrenos especifica-mente loteados e/ou zoneados para usos ou atividades determinados. Os parques são muito semelhantes aos arranjos, mas são definidos com base na infra-estrutura e o uso da terra com maior freqüência do que os APLs,

Desenvolver parques costuma ser resultado do empenho de uma parceria entre os setores público e privado, segundo a qual o governo e as empresas privadas investem em parques para fins específicos tais como oferta de empregos local, desenvolvimento de determinadas indústrias, e captação de investimentos externos e diretos locais. Os parques têm potencial para coordenar ações das empresas de forma rentável, mas também requerem grande planejamento, além de imporem às partes interessadas riscos significativos, particularmente em curto prazo.

Entre os diferentes tipos de parques, ecoparques industriais (EPIs) receberam mais atenção ao longo dos últimos anos, porque eles se concentraram em empresas que pudessem trabalhar em conjunto para melhorar o desempenho econômico e ambiental. O objetivo explícito de todas as empresas em um EPI é maximizar a eficiência no uso de matérias primas, redução de produção de resíduos, conservação de energia, recursos hídricos e na redução das necessidades de transporte. Em muitos casos, o desenho dos EPIs está baseado na ecologia industrial, um sistema no qual os resíduos de várias empresas são usados para as atividades de produção de outras empresas. O Estudo de caso 6 analisa um famoso EPI em Kalundborg, Dinamarca, baseado na troca de materiais e resíduos.

Fazendo funcionar os ecoparques industrial/empresarial/científico

compreender a economia local

A fim de criar um plano de longo prazo para um parque, as partes interessadas devem compreender as características da economia local e identificar por que certas empresas e/ou atividades devem ser instaladas próximas umas das outras. O Passo 3 no Manual, Análise da situação, oferece uma oportunidade de análise da economia local, e o Passo 3 no Conjunto de Ferramentas delineia alguns métodos para fazê-lo.

Instalar-se em uma área apropriada

A localização é um aspecto importante para o bom desenvolvimento do parque. Os parques devem ter ao seu alcance uma ampla variedade de bens, serviços, rede de comunicações e instalações. Muitos parques tendem a se instalar nas perife-


rias de áreas urbanas, onde dispõem de espaço, acesso à área urbana e rede de transporte, normalmente por terra e mar.

Proporcionar incentivos a investidores

Os incentivos podem fazer parte de um pacote muito bem elaborado para estimular empresas a investirem e se instalarem no parque. Entre as medi-das financeiras que podem ser consideradas estão o desconto de taxas, siste-mas de empréstimos e outras, desde que se mostrem factíveis e apropriados economicamente em outros aspectos.

Usar zoneamento para desenvolvimento de parques

O zoneamento é uma maneira importante de adaptar certas áreas para determina-dos usos. Por exemplo, o Estudo de caso 4 analisa o parque Científico de Haidian de Pequim, que foi criado parcialmente através de zoneamento governamental para usos comercial e de manufatura.

Entender redes de conexões técnicas e de mercado

Para que um parque se desenvolva de forma bem sucedida, as partes inte-ressadas devem entender quais empresas trabalham bem juntas, levando em consideração as vantagens e os recursos da economia local. Isso é importante para todos os tipos de parques, e costuma requerer um profundo conheci-mento das redes econômicas e técnicas. Por exemplo, no EPI de Kalundborg, na Dinamarca, firmaram-se acordos entre uma refinaria de petróleo e uma central de energia elétrica para o intercâmbio de resíduos e a produção de subprodutos, dado que essas empresas identificaram acertadamente como intercambiar seus resíduos (ver estudo de caso 6).

Desenvolver uma visão de longo prazo

Os benefícios econômicos, sociais e/ou ambientais do desenvolvimento de um parque levam um bom tempo para se materializar, portanto, é importante que as partes interessadas tenham uma visão de longo prazo. Quais são os objetivos do parque? Por que se incluem certas atividades e /ou empresas no parque? Muitas dessas questões podem ser analisadas no Manual: Passo Um a Passo Quatro (Processo visionário).

Acordos de partes interessadas

Formar um grupo de implementação de partes interessadas pode ajudar na coordenação de ações entre diferentes partes em um projeto de desen-volvimento de parque (ver Ação 2: Grupos de Implementação de Partes Interessadas e Ação 22: Parcerias). As partes interessadas também devem esboçar um memorando de entendimento (MDE) e de acordos afins, com a finalidade de definir suas responsabilidades.

Considerar opções para integrar conceitos ecoindustriais

Há várias abordagens diferentes disponíveis para reduzir os impactos ambientais dos parques, que podem proporcionar um significativo benefício econômico. Por exemplo, o Estudo de caso 5 descreve o Parque Tecnológico Cape Charles na Virginia, EUA, que conta com um edifício, projetado para fazer uso racional da água e a eletricidade, com certificação Green Building

Ações avançadas


de desempenho ambiental. Mediante o uso de tecnologias ambientais ade-quadas, programas de conservação, sistemas de intercâmbio de materiais e resíduos e outras escolhas, os parques oferecem uma série de opções.

Benefícios à comunidadeGeração de empregos locais U

Os parques podem contribuir à geração de empregos locais. Além dos empregos diretos, abrem-se algumas oportunidades de emprego para ajudar na coordenação das interações entre empresas localizadas no parque; e outras oportunidades indiretas nas indústrias relacionadas à principal instalada no parque.

Consolidação das parcerias U

Com o objetivo de integrar as atividades da empresa local de forma mutuamente benéfica, os parques podem colaborar com o desenvolvimento e a consolidação de parcerias entre as partes interessadas no DEL. Em alguns casos, atividades específicas requeridas no parque (ex.: serviço de coleta de resíduos) devem ser coordenadas de forma eficiente por grupos de empresas que trabalhem juntas. Inclusive, deve-se facilitar o compartilhamento de informações.

Aumento das receitas da comunidade U

Os parques têm o potencial de gerar ou reter receitas de diferentes maneiras, geralmente através de ações coordenadas e economias de escala, porque as empresas devem se beneficiar de custos de operação reduzidos, custos mais baixos para o fornecimento de infra-estrutura e fácil acesso à mão de obra qualificada. Consequentemente, os parques bem sucedidos também tendem a atrair investimento mais facilmente.

Ecologicamente correta e eficiente quanto aos recursos U

A maioria dos parques e EPIs, principalmente, podem ajudar a reduzir os custos de produção através do uso mais eficiente de recursos e resíduos. As empresas também poderão tirar proveito da maior proximidade aos recursos necessários. Em compensação, as empresas locais podem vir a produzir de forma mais competitiva.

Obstáculos e desafiosRiscos U

Desenvolver serviços antes da demanda pode ser arriscado, por causa da incerteza das tendências do mercado futuro e do elevado nível de colaboração e confiança requeridos entre as diferentes empresas, muitas das quais nunca consideraram


trabalhar juntas anteriormente. Algumas empresas também podem tornar-se dependentes de outras.

Especialização técnica U

Requer-se especialização técnica para encontrar formas efetivas de desenvolvimento de parques. Nem todas as empresas dispõem das informações corretas e necessárias para as decisões apropriadas, ainda que as redes criadas em um parque não sejam reprodutíveis em outro.

Desenvolvimento de uma base tributável viável U

O desenvolvimento de parques costuma basear-se no fornecimento de infra-estrutura e de serviços mais eficientes às empresas, com taxas de impostos reduzidas ou equivalentes. Isso pode não ser financeiramente possível a longo prazo, ainda que os incentivos tributários costumem ser usados para atrair empresas. Esse e outros incentivos devem ser oferecidos quando se mostrarem factíveis.

Realocação de empresas de outras áreas U

Em alguns casos, pode parecer que os parques geram empregos, quando, na verdade, as empresas estão simplesmente se transferindo das áreas urbanas vizinhas para usufruir das vantagens de redução de impostos, redes de transportes e outras. No entanto, novos empregos podem ou não ter sido realmente criados, e as economias rural e/ou urbana podem estar perdendo empresas importantes.

Confiança e manutenção da motivação U

Para que as partes interessadas participem de qualquer tipo de processo colaborativo, devem estar dispostas a confiarem umas nas outras, e acreditar que os benefícios de uma ação coletiva valerão a pena, dados o tempo, a energia, o financiamento e os riscos implicados na criação de um parque. Isso é particularmente significativo, porque o potencial econômico de um parque pode levar muito tempo até se materializar.Uma forma de manter a confiança das partes interessadas é oferecer-lhes uma avaliação dos riscos implicados, o que se espera que seja compreendido após o início da Análise da Situação (Etapa 3, O Manual). Outra estratégia é esboçar acordos de colaboração, como mencionado anteriormente.

Ações avançadas


Estudo de caso 35: Zona de alta tecnologia de Haidian, Pequim, China

Haidian é um parque científico de alta tecnologia em Pequim. É um grande centro de desenvolvimento de software, pesquisa de TI e produção de componentes para computadores. Esta área, previamente agrícola, ostenta 6.700 empresas de alta tecnologia, tendo gerado receitas de 17,8 bilhões de dólares em 2000. A transformação da área foi conduzida por políticas governamentais. Era um lugar adequado para pesquisas de alta tecnologia, dado o grande número de universidades e institutos de pesquisa presentes na área – Haidian tem 68 universidades e 213 centros de pesquisa.

Na década de 1980, foram fundadas várias empresas, tais como Fangzhen Jituan da Universidade de Pequim, em 1986, e a Legend Computers, hoje uma das maiores empresas da China.

Estimulado por uma estratégica redução de impostos municipais, o desenvolvimento cresceu drasticamente na década de 1980. Com exceção da Legend Computers, a maioria das empresas de Haidian tende a ser pequenas ou médias. O seu sucesso é, aparentemente, resultado do APL, que propicia um ambiente de concorrência saudável. As empresas puderam aprender técnicas de administração de outras, e consequentemente melhoraram sua qualidade e serviços. Embora as empresas no arranjo produtivo local sejam rentáveis, raramente lucram o suficiente para uma rápida expansão. Isso significou que nenhuma empresa era capaz de dominar o mercado e forçar a saída de empresas menores dos negócios. Parece fazer parte do resultado natural da concorrência de mercado através de APL, mas se deve parcialmente a políticas governamentais que impediram grandes multinacionais de entrarem e dominarem o mercado.

Mais informações: Haidian Science Park A7, Baishiqiao Road, Haidian District, Pequim, China, 10008 Tel.: +86 10 6891 5118 - Fax: +86 10 6891 5214

http://www.zhongguancun.com.cn/en/default.asp.htm

Estudo de caso 36: Parque tecnológico sustentável de Cape Charles, EUA

Localizado em Chesapeake Bay, em Cape Charles, estado da Virginia, o Parque Tecnológico Sustentável de Cape Charles tem sido desenvolvido desde 1995. Está localizado entre a Zona Franca da Virginia, a Zona Comercial Foreign e HUBzone (Zona comercial historicamente subutilizada) que oferecem substanciais benefícios tributários às empresas. Antes do desenvolvimento do parque, o local estava ocioso.

O parque está pensado para atrair empresas bem classificadas quanto ao desempenho ambiental. Há um sistema pontual para avaliar as empresas que operam nele e que as classificam segundo critérios econômicos, ambientais e sociais. Todas as empresas do parque estão atualmente localizadas no Prédio Um, o principal. Projetado como “Edifício Verde”, prevê o uso racional de água e eletricidade. Algumas características do projeto incluem painéis fotovoltaicos para produção de energia solar, monitoração da qualidade interna do ar, clarabóias para iluminação natural e ladrilhos porosos para melhorar o


escoamento das águas pluviais. No futuro, os novos edifícios do parque serão construídos de forma semelhante ao Prédio Um.

Além do Prédio Um, as superfícies do parque também foram projetadas para minimizar o impacto ambiental. O parque possui 20,2 hectares, dos quais 10 são completamente preservados para a manutenção de pântanos e vida silvestre. As águas pluviais são coletadas e filtradas regularmente para alimentar pântanos artificiais.

Mais informações: Parque Tecnológico Sustentável de Cape Charles http:// www.sustainablepark.com

Estudo de caso 37: Ecologia industrial em Kalundborg, Dinamarca

O ecoparque industrial de Kalundborg, Dinamarca, é o mais famoso e influente exemplo de ecologia industrial aplicada no mundo. Kalundborg está a 121 quilômetros de Copenhague, na região ocidental da Dinamarca. Desde a década de 1970, as empresas descobriram que podiam economizar dinheiro e minimizar a produção de resíduos, criando transações nas quais os resíduos de uma empresa sejam usados por outra. Em suma, desenvolveu-se uma ampla variedade de acordos de intercambio de energia e materiais.

Originalmente, essas relações pretendiam economizar dinheiro, buscando usos rentáveis para os produtos residuais, mas, nos anos 1990, as empresas de Kalundborg começaram a perceber e a aproveitar os benefícios ambientais. Os cinco principais parceiros do parque industrial de Kalundborg são:

Central Elétrica Asnæs— central térmica a carvão, com capacidade de U

1,500 megawatts;Refinaria de Petróleo Statoil— Um importante produtor de petróleo da U

Dinamarca, com capacidade de produção de 3,2 milhões de toneladas ano;Gyproc – fábrica de placas de gesso, que produz 14 milhões de metros U

quadrados de painéis de gesso anualmente, eNovo Nordisk – uma empresa internacional de biotecnologia, com U

vendas anuais de mais de 2 bilhões de dólares.A cidade de Kalundborg fornece aquecimento a um distrito de mais de 20.000 residentes, e água aos lares e indústrias. Ao longo dos anos 1970, essas empresas fizeram gradualmente acordos bilaterais para o intercambio de resíduos e derivados da produção. Embora uma ampla variedade de transações ainda esteja em curso, as mais significativas acontecem entre a Central térmica Asnaes e a Refinaria de Petróleo Statoil. A central térmica fornece vapor para ser empregado pela refinaria, que oferece, por sua vez, gás combustível, águas residuais tratadas e água para a central de energia. O combustível excedente fornecido pela refinaria substitui parte do carvão que seria usado pela central térmica.


Ações avançadas


Links de consulta

Ecoparques Industriais / Empresariais / Científicos Indigo Development http://www.indigodev.com/

RTI International http://www.rti.org

Smart Growth Online www.smartgrowth.org

A Rede de Comunidades Sustentáveis http://www.sustainable.org/

Mais informações: Indigo Development. 26 Blachford Court, Oakland, Califórnia, US 94611 Fone: (510) 530-6521 - Fax: (510) 530-7498



Ação 18. Revitalização do centro e das áreas comerciais

Ações relacionadas: Projetos de demonstração; melhoria simples das áreas comerciais; marketing; investimento em infra-estrutura física; integração do desenvolvimento; desenvolvimento do turismo sustentável

SumárioA melhoria do centro das cidades é um conjunto de ações destinadas a revi-talizar a área comercial do centro das cidades para que tenham melhores condições de apoiar o desenvolvimento econômico. a revitalização do centro das cidades reconhece a importância econômica e simbólica de um centro vibrante, tanto para os negócios como para os moradores. Um centro diver-sificado e vibrante é chave para a competitividade e o orgulho comunitários de uma área.

Um aspecto fundamental da revitalização do centro da cidade é criar um foco de desenvolvimento econômico. Isso poder ser atingido, em parte, mediante ações simples, tais como arborizar e ajardinar as ruas do centro, melhorar a sinalização viária ou instalar mobiliário urbano personalizado, caso em que a revitalização urbana e outras melhorias são marcadas com uma logomarca que simboliza a revitalização do centro da cidade (ver Ação 7: Melhorias simples das áreas comerciais locais /revitalização da paisagem urbana). Melhorar o mobiliário urbano também pode dar apoio a outro aspecto desta ação, que é facilitar o acesso dos pedestres aos comércios da área central e implementar medidas para aliviar o trânsito. Outra forma de atrair mais pedestres ao centro é melhorar sua segurança através de um desenho melhor, da melhoria da gestão do trânsito, do aumento da quantidade e qualidade dos faróis e do incremento da presença da polícia. Essas ações podem apoiar o desenvolvimento econômico por meio da animação da vida urbana e da criação de distritos comerciais e de escritórios bem sucedidos e bem padronizados.

Um centro da cidade revitalizado também pode contribuir às metas ambientais tais como a redução da expansão urbana. Ao incentivar um núcleo denso de uso misto no centro da cidade, os serviços de transporte podem também ser modernizados, melhorando ainda mais a atratividade do centro como local para viver e trabalhar.

Como em todas as ações de DEL, é importante incorporar os benefícios potenciais desta ação aos das outras ações para conseguir resultados estratégicos.

Fazendo funcionar a revitalização do centro e das áreas comerciais

Entender os eventos desencadeadores

O declínio físico do centro da cidade costuma ser um indicador de dificulda-des econômicas mais graves. Esse declínio costuma torna-se o catalisador de uma nova visão e de um plano de DEL. O entendimento das causas que

Ações avançadas

AçãO 18 • revitalização do centro e das áreas comerciais 111

levaram ao declínio permitirá fazer um projeto efetivo de revitalização do centro da cidade.

Considerar uma grande variedade de alternativas

A revitalização pode ser feita de diversas formas, dependendo das inter-venções necessárias, que devem ser identificadas depois de concluída a análise da área local (ver Passo 3, Análise da situação, no Manual). Como mencionado anteriormente, algumas melhorias podem ser necessárias para incrementar a segurança ou a atratividade e outras, para tornar as áreas públicas mais acessíveis e adaptáveis. Uma vez entendidas as necessidades de melhoria, será mais fácil identificar as mudanças necessárias.

Envolver todas as partes interessadas (ver Ação 22: Parcerias).

Fazer os centros das cidades funcionarem requer a cooperação de diferentes partes interessadas, incluindo: o governo local, o departamento de trânsito, a câmara de comércio, associações de empresas locais, associações de mora-dores, órgão local de turismo e, em alguns casos, autoridades costeiras (ver Passo 2: Partes interessadas e participação, no Manual). Freqüentemente, o centro da cidade é o coração simbólico de uma comunidade; portanto, as mudanças realizadas nessa área devem refletir as metas e a identidade da comunidade para garantir resultados econômicos positivos.

Revitalização gradual

A revitalização das áreas centrais/ comerciais da cidade é uma ação a longo prazo. Pequenos projetos realizados no começo podem gerar impulso e maior participação pública no projeto, que pode, por sua vez, levar a melhores resultados de DEL (ver Ação 3: Projetos de demonstração). Outro aspecto importante desta ação é a implementação de sistemas adequados de moni-toração e avaliação para assegurar que os esforços aplicados maximizem os benefícios do DEL.

Geração de empregos locais

A revitalização do centro da cidade tem um potencial significativo de geração empregos. Na medida do possível, os contratos de desenvolvimento devem ser concedidos a organizações locais. Isso contribuirá de forma positiva com qualquer campanha de aquisição local (ver Ação 6: Aquisição local e campa-nhas de compra local).

Benefícios à comunidadeGeração de empregos U

Revitalizar o centro das cidades pode atrair novos investimentos e novos empregos às comunidades locais.

Maior base impositiva U

A revitalização do centro da cidade pode alargar a base impositiva de várias formas diferentes. Em primeiro lugar, as revitalizações adequadas podem atrair novas empresas à área e aumentar as receitas das empresas existentes.


Em segundo lugar, as revitalizações podem aumentar o valor do ativo imobiliário, o que, na maioria dos sistemas tributários, aumenta o valor dos impostos territoriais. O aumento da arrecadação tributária pode ser usado para financiar outras revitalizações do centro da cidade ou ser aplicado em outras iniciativas de DEL.

Plano de desenvolvimento de longo prazo U

As revitalizações bem planejadas e bem direcionadas do centro da cidade, que resultem no aumento das atividades econômicas, podem servir de base econômica sustentável para planos mais abrangentes de revitalização urbana.

Melhoria da segurança do centro da cidade e garantia de maior U

igualdade de gênero no acesso ao espaço econômico

As revitalizações do centro da cidade, tais como o aprimoramento da iluminação e outras iniciativas de Prevenção do Crime através do Desenho Ambiental (PCDA), podem aumentar a sensação de segurança das áreas, o que, por sua vez, leva a que um crescente número de pessoas as freqüente. Vitalizar as ruas pode aumentar a percepção da segurança de todos os membros da comunidade, especialmente das mulheres. Projetar as revitalizações do centro da cidade, tendo em mente a segurança pública, aumenta o acesso das mulheres a essas áreas, o que enriquece ainda mais a base econômica da comunidade. A PCDA e os esforços relacionados podem aumentar muito a segurança dos pedestres. Para maiores informações sobre a PCDA, ver os Links de consulta, abaixo.

Obstáculos e desafiosDeslocamento dos moradores atuais U

O sucesso da revitalização do centro da cidade pode causar impactos negativos para os já marginalizados economicamente. Deve-se ter cuidado de desenvolver, a longo prazo, moradias para pessoas de rendas variadas no centro da cidade. Isso é chave para manter um padrão cultural vibrante e diversificado, que impulsione o desenvolvimento econômico posterior.

Deslocamento das empresas atuais U

A viabilidade econômica a longo prazo requer algumas medidas para assegurar a estabilidade. Para tanto, é importante abrandar as mudanças decorrentes da revitalização do centro da cidade, que podem impactar negativamente as empresas existentes. Por exemplo, no passado, alguns centros de cidades desenvolveram shoppings centers do tipo suburbano nos seu núcleo, que tiveram impactos negativos nos comerciantes de rua estabelecidos que

Ações avançadas


não puderam participar do shopping. Os mais vulneráveis são, particularmente, os agentes econômicos do setor informal, tais como os vendedores ambulantes.

Separação entre identidades cívica e corporativa U

Muitos projetos de revitalização dos centros de cidades recebem o auxílio de grandes corporações que visem obter exposição. Esses fenômenos podem, muitas vezes, ter bons resultados em que todos ganham, como por exemplo, a renomeação de centros esportivos e locais públicos. Entretanto, é necessário ter cuidado para assegurar que os projetos de revitalização dos centros das cidades reflitam as esperanças e desejos de toda a comunidade, para garantir o sucesso a longo prazo.

Custos financeiros U

Tirar do papel um projeto de revitalização da cidade pode requerer não só muita organização, mas também um significativo investimento de capital. Nos casos de financiamento insuficiente, é importante focar áreas específicas nas quais se possam gerar resultados imediatos que impulsionem e atraiam fundos para ações mais abrangentes.

Consenso e colaboração U

O consenso entre as diferentes partes interessadas pode ser difícil de conseguir e pode impedir o processo de revitalização, especialmente quando é necessário o financiamento conjunto de diferentes partes interessadas dos setores publico e privado.

Especialização profissional U

Em muitos casos, os recursos financeiros necessários para executar as revitalizações do centro da cidade excedem as possibilidades orçamentárias do município para investimentos de curto prazo. Algumas localidades, tais como Suisun City, na Califórnia (ver estudo de caso 39, abaixo), recorreram aos mercados financeiros mediante a emissão de títulos municipais para financiar a revitalização do centro da cidade. Isso requer uma cuidadosa avaliação das implicações financeiras do projeto proposto, além de conhecimento dos mercados de capitais e de dívidas públicas. Na maioria das vezes, isso requererá a participação de especialistas externos em desenvolvimento do projeto, o que aumenta ainda mais os custos e a complexidade desta ação.


Estudo de caso 38: Projeto de conservação do bairro, Mount Rainier, EUA

Os cidadãos de Mount Rainier, Maryland, lançaram um projeto comunitário de DEL focado no re-densenvolvimento do centro da cidade ao redor de uma importante interseção da Rodovia 1, gerenciada pelo departamento de rodovias estaduais de Maryland (MSHA). Além de seus objetivos econômicos, o projeto incorporou questões ambientais e metas sociais, entre as quais, a redução do crime, a criação do senso de pertencimento e o alívio da pobreza local.

Trabalhando em conjunto com a prefeitura de Mount Rainier e o MSHA, os cidadãos montaram uma força-tarefa responsável pela identificação dos aspectos fundamentais a serem solucionados pelo plano, o escopo do plano, a coleta de dados e a implementação e monitoração. (Para recomendações específicas sobre como implementar isso, consultar os Módulos 1 a 4 do Manual.)

Utilizando várias técnicas de difusão comunitária, incluindo reuniões de portas abertas, oficinas de desenho e boletins informativos, a força-tarefa de cidadãos pôde despertar um amplo interesse no projeto e assegurar o consenso entre as diferentes partes interessadas envolvidas no projeto. As partes interessadas incluíram grupos de empresários locais, o governo municipal, cidadãos e vários órgãos de nível estadual.

Lições aprendidas

Após a conclusão do projeto, as partes interessadas concordaram que o processo gerou um importante aprendizado, tendo representado um avanço em comparação com as práticas de planejamento anteriores. As partes interessadas concordaram que o processo teria se desenrolado de forma mais suave, caso todas as partes interessadas envolvidas tivessem sido incluídas desde o começo. O êxito foi atingido finalmente, após algumas falsas largadas, com a simples inclusão de todas as partes interessadas e a consulta a especialistas externos, tais como projetistas, para pôr no papel uma verdadeira visão comunitária.

O projeto também teve como resultado vários benefícios tangíveis, que continuaram a afetar positivamente o desenvolvimento econômico local de Mount Rainier, tais como:

Criação, por parte do Condado de Prince George, de uma Zona Central Uda Cidade e uma Zona Urbana Industrial;Criação, por parte da Prefeitura, de uma comissão de Revisão de UProjetos para avaliar as plantas de cada local de acordo com as diretrizes estabelecidas;Adoção, por parte da Prefeitura, de novas regulamentações de Usinalização para revitalização da estética de todas as áreas comerciais;Estabelecimento, pelos comerciantes locais, de uma Associação de UGestão do Desenvolvimento Comercial;Diversas empresas receberam empréstimos através do Programa de UDesenvolvimento Empresarial de Bairro do Departamento de Habitação e Desenvolvimento Comunitário da cidade de Maryland;Mount Rainier foi nomeado um dos cinco Gateway Arts Districts em UMaryland; e Os últimos resultados incluem a expansão da cooperativa local de Ualimentos e a adição de vários novos negócios: um estúdio de dança, uma livraria, um café e uma loja de produtos latinos.

Ações avançadas


Mais informações: City Hall One Municipal Place Mount Rainier, Maryland, US 20712 Fone: 301-985-6585 - Fax: 301-985-6595 http://www.mountrainiermd.org/


Estudo de caso 39: Cidade de Suisun, EUA

Suisun City, população 27.000 habitantes, está localizada entre São Francisco e Sacramento. Desde 1970, a população se multiplicou por 10, com a maior parte de seu novo desenvolvimento ocorrendo em um padrão de expansão urbana de baixa densidade e de grande ocupação territorial.

Conjuntamente com o rápido crescimento nas áreas mais novas da cidade, começou um período de abandono e desinvestimento no tradicional centro de Suisun City, localizado junto ao porto. Em 1982, o departamento de planejamento da cidade iniciou um processo de envolvimento comunitário para fazer frente ao crescente declínio urbano do centro da cidade. Porém, até 1988, Suisun City estava classificada em último lugar em uma pesquisa de qualidade realizada pelo jornal San Francisco Chronicle entre as comunidades da área da baía de São Francisco.

Em 1989, foi lançado um novo esforço direcionado à revitalização do centro da cidade e ao DEL através de um amplo engajamento dos residentes locais. Depois de estabelecida uma visão, a prefeitura se engajou em várias parcerias com organizações externas, e reformou suas estruturas administrativas internas para facilitar a melhor comunicação e compartilhamento de conhecimentos dentro do governo municipal. Uma vez estabelecida uma visão pública do projeto com o engajamento dos moradores locais, e realizadas as reformas para incrementar a eficiência do governo municipal, a prefeitura emitiu 58 milhões de dólares em títulos sobre o aumento da arrecadação tributária para financiar o projeto de revitalização do centro da cidade, comprar propriedades costeiras dilapidadas e desenvolver a infra-estrutura de apoio. Para garantir o pagamento dos títulos, o aumento da arrecadação tributária que suporta os títulos foi estendido a toda a comunidade de Suisun City, e não apenas à área central que está sendo revitalizada.

Ainda mais, para diminuir o risco financeiro dos títulos, a cidade precisou trabalhar ativamente para encontrar incorporadores que assumissem os maiores riscos de desenvolvimento, decorrentes do modelo inovador, mas não comprovado, de revitalização. Para tanto, a prefeitura criou programas de zonas empresariais que incluíam condições de negociáveis de aquisição de terrenos devolutos, isenção de taxas para o desenvolvimento e os negócios, e outros incentivos para garantir o desenvolvimento do novo centro da cidade.

O projeto reorientou com sucesso o desenvolvimento para a área costeira do centro da cidade e, ao mesmo tempo, levantou fundos para ajudar a proteger as áreas úmidas naturais que existem junto aos limites urbanos. Projetos culturais tais como um novo Teatro e Auditório Municipais, conjuntamente com o acesso à costa e a calçadões, atraíram um fluxo de moradores e lojistas à área.

Mais informações: Cidade de Suisun City701 Civic Center Blvd. Suisun, CA, US 94585Tel: (707) 421-7300 Fax: (707) 421-7366Website: http://www.suisun.com/


Links de consulta

International CPTED Association Sr. Barry Davidson Diretor Executivo International CPTED Association Box 13, Site 17 RR2 Strathmore AB T1P 1K5 Canadá http://www.cpted.net/default.html

Prefeitura da Cidade de Vancouver Plano de Gerenciamento do Patrimônio de Gastown 453 West 12th Avenue Vancouver, BC, Canadá V5Y 1V4 http://www.city.vancouver.bc.ca/commsvcs/planning/heritage/gastown.htm [email protected]

Incentivos ao Patrimônio de Gastown, Chinatown e Hastings Street http://www.city.vancouver.bc.ca/commsvcs/planning/heritage/incentives.htm [email protected]

Centro de Pesquisa e Desenvolvimento do Centro das Cidades 28 West 25th Street, 8th Floor Nova Iorque, NY EUA 10010 http://www.downtowndevelopment.com/

Ações avançadas

AçãO 19 • integração das l icenças 117

Ação 19. Integração do desenvolvimento

Ações relacionadas: Grupos de implementação de partes interessadas; pes-quisa e análise; publicações relacionadas ao DEL; marketing; investimentos em infra-estrutura física; revitalização dos centros das cidades; parcerias.

SumárioA integração do desenvolvimento é o ato de conectar o desenvolvimento físico rentável com a provisão de serviços que beneficiem a comunidade. Para facilitar a integração do desenvolvimento, os governos locais costumam autorizar os incorporadores imobiliários a construírem em áreas lucrativas, desde que invistam também em bairros mais pobres. A integração do desen-volvimento evoluiu desde o sucesso limitado dos projetos em larga escala de re-desenvolvimento urbano, e agora respeita as características locais e reflete as forças do mercado. Trata-se de uma ação temporária de ligação durante o desenvolvimento: é um processo que direciona os investimentos de modo a dar apoio aos objetivos do DEL.

A integração do desenvolvimento é usada para oferecer benefícios à comunidade e aliviar os impactos adversos dos novos projetos de desenvolvimento. Os impactos dos novos projetos de construção podem deslocar empresas e empregos devido à decrescente oferta de moradias locais de baixo custo. Os governos locais aplicam diversos tipos de integração do desenvolvimento para aliviar esses efeitos, além de criar novas oportunidades de DEL. A integração do desenvolvimento pode ajudar a reduzir a pobreza garantindo que sejam construídas novas levas de moradias de baixo custo, que estejam disponíveis espaços comerciais para as pequenas empresas e que haja recursos financeiros para programas comunitários e serviços para a comunidade, tais como creches.

A integração do desenvolvimento pode ser feita de diversas maneiras. Pode ser imposta como regulação obrigatória para a aprovação dos projetos de desenvolvimento ou ser feita através de negociações caso a caso entre o governo local, os incorporadores privados e grupos de cidadãos. Independentemente da forma como se faça a integração do desenvolvimento, sempre se baseia no conceito de que todas as partes se beneficiam. Os incentivos que atraem os novos incorporadores a participarem da integração do desenvolvimento incluem a aprovação dos projetos, autorização da mudança do zoneamento, permissão para o adensamento imobiliário e apoio público ao projeto. Por sua vez, os incorporadores privados se comprometem a prover um montante determinado de fundos para apoiar programas de DEL, ou construir instalações definidas entre o governo local e grupos de cidadãos. Essas instalações podem consistir em moradia para as pessoas de baixa renda, espaços comerciais de aluguel barato e instalações educacionais. Em alguns casos, os incorporadores privados pagam taxas aos governos locais que, por sua vez, se encarregam da construção. Freqüentemente, as taxas que os incorporadores pagam pelas instalações e programas comunitários são denominam taxas de integração.


Fazendo funcionar a integração do desenvolvimento

Determinar os locais que suportam a incorporação imobiliária rentável dentro da jurisdição do governo local

É pouco provável que os incorporadores privados julguem proveitosas as taxas de integração e os acordos para construir instalações para os mais pobres, a menos que possam lucrar com o projeto original. Se uma área local compete para atrair a incorporação imobiliária, não há dúvida que o incorporador não preferirá executar um projeto em um local que solicite contrapartidas de integração do desenvolvimento, em vez de em um local alternativo sem essas exigências. Antes de impor a integração do desenvolvimento, é útil que o governo local determine, dentro de sua jurisdição, as áreas lucrativas que despertam grande interesse para a incorporação imobiliária. Para determinar isso, é necessário pesquisar e analisar as condições locais de mercado (ver Passo 3: Análise da situação no Manual e Ação 4: Pesquisa e análise). Essas informações ajudarão os governos locais a determinarem se a integração do desenvolvimento é uma opção viável e os locais em que é aplicável.

Determinar o método mais adequado de negociação das taxas de integração do desenvolvimento

Em cidades como São Francisco (ver estudo de caso 41), as taxas de integração são obrigatórias para certos tipos de incorporação. O método de administração da integração do desenvolvimento requer um sistema bem organizado para determinar as taxas padronizadas de incorporação. A regulamentação das taxas de integração requer que funcionários do governo analisem financeiramente os projetos de incorporação para determinar o quanto se pode extrair, de forma justa, do projeto. Os governos locais devem também regular as áreas nas quais as taxas serão aplicadas. Em alguns casos, as taxas de integração se aplicam a todas as incorporações de uma área local, com taxas proporcionais à lucratividade do setor.

A integração do desenvolvimento também pode ser determinada dependendo de cada caso, através de discussões entre representantes do governo local, incorporadores locais e grupos de cidadãos. Quando se usa esse método, é importante assegurar a transparência das negociações entre os funcionários governamentais e os incorporadores. A maioria das abordagens de integração combina ambos os métodos. Ao selecionar um método, o governo local deve considerar se o processo tem apoio, e se pode ser administrado de forma transparente. Os governos locais precisam também avaliar quais métodos tenderão a assegurar o comprometimento de longo prazo de todas as partes, para cumprir com o acordado.

Definir claramente como se alocarão os recursos derivados da integração do desenvolvimento

É importante que grupos comunitários e os cidadãos definam claramente suas necessidades e objetivos de DEL (ver Passo 5: Das questões aos obje-tivos no Manual). Os governos locais e os grupos de cidadãos precisam quantificar os programas e instalações que necessários para atingir esses objetivos. Quanto mais claramente essas necessidades possam ser expressas em termos monetários e físicos, mais fácil será determinar a forma em que os

Ações avançadas


recursos derivados da integração do desenvolvimento serão alocados. Então, mecanismos devem ser usados para garantir que os programas e instalações sejam implementados de modo adequado. Por exemplo, pode-se abrir uma conta de banco separada, específica para depositar as taxas de integração alocadas a um programa de DEL. Também, se um incorporador concorda em construir uma instalação em benefício da comunidade, o governo local pode exigir seu término antes da venda ou locação das unidades.

Envolver a cidadãos locais

As parcerias (ver Ação 22: Parcerias) e os Grupos de Implementação de partes interessadas (ver Ação 2: Grupos de implementação de partes interessadas) são úteis para incluir cidadãos locais no processo e, desse modo, assegurar que os benefícios decorrentes da integração do desenvolvimento respondam às necessidades dos cidadãos que moram na área local. No Estudo de caso 40, abaixo, vendedores ambulantes informais em Lima, Peru, foram con-sultados antes de iniciar um projeto para revitalizar o centro histórico da cidade. Como resultado, os vendedores ambulantes foram re-alocados volun-tariamente em espaços comerciais fornecidos pelo incorporador, melhorando suas condições sócio-econômicas de trabalho e ajudou a revitalizar o centro histórico da cidade.

Implementar procedimentos para avaliar a integração do desenvolvimento

A integração do desenvolvimento pode levar tempo para ser aceita e adminis-trada de forma efetiva; portanto, avaliar o processo regularmente pode ajudar aos governos locais a melhorar sua abordagem do sistema e a determinar benefícios e limitações. Alguns dos critérios que os governos locais podem considerar são os seguintes:

Quais são as implicações jurídicas da integração do U

desenvolvimento?

A política de integração leva em conta o mercado imobiliário? U

Qual será a contribuição das taxas de integração? U

Benefícios à comunidadeSegurança de posse da terra U

A integração do desenvolvimento pode ajudar a garantir posse assegurada da terra para as empresas locais. Em áreas onde as empresas operam no setor informal, a construção, através da integração do desenvolvimento, de espaços comerciais destinados a abrigá-las pode melhorar as condições de trabalho e a segurança.

Melhoria física de uma área local U

Os benefícios decorrentes da integração do desenvolvimento podem ser usados para modernizar o ambiente físico.

Maior geração de empregos U

A integração do desenvolvimento pode aumentar a geração de empregos em uma área local através de empregos na construção. Além disso, pode ter como resultado a construção


de espaços comerciais para atrair, reter e expandir as empresas de área local, o que também leva à geração de empregos.

Provisão de moradias e serviços de baixo custo U

Em muitas ocasiões, os acordos de integração do desenvolvimento implicam a construção de moradias de baixo custo. Isso pode contribuir para que os trabalhadores encontrem moradias mais próximas às oportunidades de emprego. Do mesmo modo, as creches e os programas financiados pela integração do desenvolvimento permitem que os moradores tenham mais oportunidades de conseguir emprego.

Fomenta uma economia local mais produtiva U

Mecanismos efetivos de coordenação institucional do DEL contribuem à vitalidade econômica da área que representam.

Obstáculos e desafiosFlutuações do mercado U

A integração do desenvolvimento depende da disponibilidade de locais lucrativos para incorporações privadas. As flutuações das condições do mercado podem modificar o ambiente imobiliário. O êxito da integração do desenvolvimento se verá comprometido quando diminuir a concorrência pela incorporação nos locais de desejo. Isso pode minar a estabilidade e viabilidade da integração do desenvolvimento.

Transgressão U

Os governos locais que usem a integração do desenvolvimento podem encontrar dificuldades para garantir que os incorporadores privados paguem efetivamente as taxas de integração, ou concluam a construção das instalações estabelecidas no acordo.

Problemas jurídicos U

Ilustrar o vínculo entre taxas apropriadas sobre a incorporação e investimentos na área local pode ser difícil. Os incorporadores privados podem contestar na justiça o custo das taxas sobre a incorporação, caso sua aplicação não esteja explicada de forma clara e transparente.

Dependência excessiva da integração do desenvolvimento U

Devido à natureza inconstante da incorporação imobiliária, deve confiar-se na integração do desenvolvimento como uma ação temporária destinada a direcionar investimentos para auxiliar os objetivos do DEL. Os governos locais podem tornar-se excessivamente dependentes da integração do desenvolvimento para compensar outros programas, que alocam fundos a projetos de redução da pobreza.

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Estudo de caso 40: Realocação do comércio ambulante, Lima, Peru

O núcleo central da cidade de Lima, Peru, abrigava um comercio ambulante substancialmente sem controle e informal que degradou a área e desestimulou os investimentos do setor privado. Para ajudar a melhorar a situação, manter o comércio e os empregos, criar novos espaços públicos e revitalizar a área central da cidade, o governo municipal iniciou um programa de realocação dos vendedores ambulantes para outras áreas comercias mais adequadas da metrópole. O programa foi implementado através de Plano Mestre do Centro de Lima, um plano abrangente para toda a área central da cidade, e incluía o recondicionamento e revitalização de importantes espaços públicos do Centro Histórico de Lima, desocupado pelos ambulantes. Os objetivos específicos do programa eram os seguintes:

Recuperar, recondicionar e revitalizar os espaços públicos ocupados U

pelos vendedores ambulantes;Melhorar as condições sócio-econômicas dos vendedores, ambulantes U

incentivando a formalização;Melhorar a qualidade ambiental do Centro Histórico; U

Incentivar a promoção dos vendedores ambulantes, e aconselhá-los U

sobre a realocação e a aquisição de locais comerciais;Incentivar a realocação progressiva dos vendedores ambulantes para U

fora do Centro Histórico;Implementar atividades de recondicionamento e revitalização dos U

espaços recuperados; eSimplificar os requisitos municipais e a tributação promocional. U

Em conclusão, o programa ajudou a aumentar os investimentos privados no centro da cidade; reanimou o Centro Histórico de Lima; melhorou as condições de trabalho dos envolvidos no mercado ambulante, e ajudou o município a recuperar sua autoridade sobre a área central e melhorar sua capacidade gerencial.

Fonte: http://www.bestpractices.org/cgi-bin/bp98.cgi?cmd=detail&id=11300&key=ElAtyrkbfah

Mais informações: Prefeitura de Lima Tel: (511)4-279761/4-278653 Fax: (511) 4-266080 e-mail: [email protected]

Estudo de caso 41: Programa de Integração entre Escritórios e Moradias de Baixo Custo, São Francisco, EUA

De meados da década de 1960 a meados de 1980, São Francisco passou por uma explosão de construção de escritórios. A aceleração das incorporações no centro da cidade pressionou os preços dos aluguéis residenciais e a disponibilidade de moradias de baixo custo. A quantidade de moradias de baixo custo, em relação aos empregos, enfrentou uma crescente disparidade. Para solucionar o problema, o Departamento de Planejamento da Cidade de São Francisco iniciou dois programas de taxas de integração: o Programa de Produção de Escritórios e Moradias (PPEM) e o Programa de Produção de Escritórios e Moradias de Baixo Custo (PPEMBC).


O PPEM existiu entre 1981 e 1984, e foi um programa temporário que requeria que a incorporação de uma área para escritórios de 4.600 metros quadrados ou mais no núcleo central da cidade, construísse 0,95 unidades de moradia por cada 100 metros quadrados de escritórios construídos. O programa visava incrementar a quantidade geral de moradias disponíveis na cidade, e ofereceu incentivos para que os incorporadores construíssem moradias de baixo custo. Foi criado um sistema de créditos, pelo qual quanto mais accessível a moradia, menos unidades o incorporador tinha que construir. O PPEM produziu 5.690 unidades residenciais, através da aprovação de 39 incorporações de edifícios de escritórios. Dessas unidades, 3.870 eram moradias de baixo custo. Os incorporadores também podiam optar por fazer contribuições do montante correspondente ao fundo habitacional da Cidade. A prefeitura reconheceu que esse programa não resultava na construção de moradias suficientes e, em 1985, criou o PPEMBC.

A diferença do PPEMBC era que oferecia o seguinte:

Exigências estritas para que os incorporadores construíssem moradias de U

baixo custo;Eliminação do sistema de créditos; e U

Uma estrutura de montantes correspondentes a ser depositados em um U

fundo habitacional.

Desde 1990, a construção de espaços para escritórios que excedessem 2.300 metros quadrados devia ser casada com a construção de 0,41 unidades de moradias de baixo custo para cada 100 metros quadrados de área construída para escritórios. A obrigação de que os incorporadores de escritórios construíssem moradias podia ser cumprida através da construção de novas unidades habitacionais, a reabilitação de moradias existentes, ou de contribuições ao fundo habitacional da Prefeitura. Pouco depois de 1990, o ritmo do mercado de escritórios de São Francisco desacelerou. De qualquer forma, o PPEMBC entregou 765 unidades habitacionais de baixo custo, taxas correspondentes de 8,2 milhões de dólares e mais de 4 milhões de dólares em empréstimos para financiar projetos de construção de moradias de aluguéis acessíveis, ocupação individual de cômodos e condomínios. Em total, os dois programas contribuíram com mais de 4.600 unidades habitacionais de baixo custo em São Francisco e garantiram, através do fundo habitacional, a continuação da construção de moradias de baixo custo, inclusive quando declinou a incorporação de espaços de escritórios na década de 1990.

Fonte: Programas de integração entre escritórios e moradias de baixo custo- São Francisco, Califórnia http://www.cmhc-schl.gc.ca/en/imquaf/afho/afadv/pore/usdele/case1.cfm also see San Francisco Web site: www.ci.sf.ca.us/planning

Links de consulta

Uso da arrecadação da integração: Corporação Hipotecária e Habitacional do Canadá http://www.cmhc-schl.gc.ca/en/imquaf/afho/afadv/pore/usdele/

Instituto Lincoln de Políticas Fundiárias http://www.lincolninst.edu/index-high.asp


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AçãO 20 • criação de organizações de del 123

Desenvolvimento organizacional para o DEL

Ação 20. Criação de organizações de DEL

Ações relacionadas: Políticas e regulação; centros de formação; Centros de Desenvolvimento de Pequenas Empresas; parcerias.

SumárioAs organizações para o desenvolvimento local dedicam-se a planejar e imple-mentar ações de DEL. As iniciativas de DEL realizadas projeto por projeto por diferentes organizações sem nenhuma ou com pouca coordenação, se mos-tram freqüentemente menos bem sucedidas no longo prazo do que as planeja-das de forma abrangente e bem coordenadas. O envolvimento de instituições governamentais e não governamentais é fundamental para desenvolver uma abordagem efetiva. Organizações sustentáveis e produtivas podem planejar e coordenar melhor a estratégia de DEL, e representar de forma mais eficaz aqueles grupos que, com freqüência, são sub-representados no planejamento do desenvolvimento econômico. Algumas organizações que podem servir de base para a tomada de decisões locais são as organizações de mulheres, as câmaras de comércio e as corporações de desenvolvimento comunitário.

Fazendo funcionar organizações de DELAs estratégias de desenvolvimento organizacional podem ser delineadas

de diferentes formas, mas algumas áreas focais são a capacitação, o apoio financeiro e o fortalecimento da cooperação entre as organizações comunitárias. As comunidades têm, muitas vezes, organizações constituídas engajadas em atividades centradas em um tema particular, tal como mulheres, meio ambiente, veteranos de guerra, entre muitos outros. Esses grupos podem ter uma variedade de interesses no planejamento do DEL, diferentes em intensidade e em especificidade.

Essas organizações podem desejar apenas engajar-se em um problema específico, ou podem querer contribuir para solucionar muitas questões de DEL. Diferentes indivíduos e grupos da comunidade podem contribuir com diferentes aportes de conhecimento, habilidades e recursos ao planejamento e à implementação do DEL. O momento mais difícil para as organizações costuma ser o de colocação em funcionamento, quando as estratégias de DEL, programas governamentais e organizações de apoio concentram sua atenção para ajudar as organizações de apoio a decolarem. Organizações já constituídas podem oferecer outros tipos de apoio, tais como capacitação em um tema específico.

Os tipos de organizações de apoio ao DEL são os seguintes:

Associações de aprimoramento ou desenvolvimento de negócios U

(AAN, ADN). Trata-se de associações de empresas locais que trabalham em conjunto para criar um ambiente melhor para os negócios em uma comunidade ou municipalidade. As AANs também organizam as empresas para cumprir com responsabilidades sociais acordadas coletivamente, tais como


programas de embelezamento, e para contribuir com programas sociais dedicados a grupos marginalizados, tais como programas de treinamento e iniciativas habitacionais.

Corporações de desenvolvimento comunitário (CDC). U Costumam ser corporações sem fins lucrativos dedicadas a investir em infra-estrutura pública (ex., moradia de baixo custo, estradas, parques), promover o desenvolvimento de empresas, limpar o meio ambiente, atrair investimentos e apoiar outras iniciativas em comunidades específicas. Podem ser financiadas através de seus próprios programas de empréstimos, pelo governo, por um doador privado de grande porte e/ou através de programas de arrecadação de fundos. As CDCs podem evoluir dos Centros de Desenvolvimento de Empresas ou trabalhar em cooperação com eles.

Departamento de DEL do Governo Municipal. U Os governos municipais designarão, geralmente, um departamento existente ou criarão um novo departamento para encabeçar as iniciativas de DEL. A escolha do departamento encarregado das iniciativas de DEL pode ter uma influência significativa no DEL. Por exemplo, ao escolher um departamento de desenvolvimento econômico para dirigir as atividades de DEL, sua especialização e recursos seriam dedicados tradicionalmente ao desenvolvimento do setor privado, sinalizando assim à comunidade empresarial sua importância no processo de DEL. Os recursos específicos dedicados a esta tarefa podem ter uma grande influência sobre as decisões municipais. Outra opção é que o departamento de planejamento conduza o planejamento do DEL. Isso facilitaria a integração das metas do desenvolvimento do setor privado com os objetivos do planejamento municipal tais como transporte, habitação e serviços sociais. Por outro lado, a soma do planejamento do DEL às responsabilidades do departamento de planejamento, sem a provisão dos recursos adequados, pode fazer do DEL uma baixa prioridade e resultar num planejamento insuficiente. Todos os departamentos municipais serão fortemente influenciados pela conjuntura política, deixando-os vulneráveis a mudanças políticas abruptas, de curto prazo.

Comissões permanentes de desenvolvimento econômico local. U A fim de ganhar apoio político para as iniciativas de DEL, é possível formar uma comissão de DEL permanente ou de longa duração, como parte da estrutura formal do governo. A comissão de DEL pode ajudar a solucionar problemas políticos relacionados a ele, tais como a política tributária, os investimentos em DEL iniciados pelo setor público e os programas governamentais de crédito para o DEL. As comissões permanentes fornecem uma defesa contínua do desenvolvimento econômico, e podem determinar as prioridades de DEL no nível local perante as pressões externas de desenvolvimento econômico. É importante que a representação política na comissão de DEL não se limite aos atores tradicionais do desenvolvimento econômico, tais como os interesses dos bancos e das empresas, mas que também inclua representantes de outros setores, como patronos culturais, sociais e ambientais da comunidade.

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Organizações de DEL que representam grupos marginalizados U

e minoritários. Para desenvolver uma política eqüitativa e bem sucedida de DEL, é importante fazer um esforço especial para estabelecer organizações que representem, de forma efetiva, os que tradicionalmente foram sub-representados no planejamento e na implementação do desenvolvimento econômico. As mulheres constituem um grupo que foi amplamente excluído do planejamento do DEL, mas em muitas comunidades as mulheres começaram a organizar associações de mulheres de negócios e empreendedoras, círculos de empréstimo de microcrédito e outras iniciativas, que visam suprir as necessidades específicas de DEL das mulheres. Do mesmo modo, minorias étnicas, grupos economicamente marginalizados (ex., moradores de assentamentos irregulares, vendedores ambulantes, jovens), e outros grupos formaram organizações que representam seus interesses (ver estudo de caso 43).

Câmaras de comércio. U As câmaras de comércio são organizações similares às associações de aprimoramento de negócios, na medida em que são principalmente promotoras dos negócios dentro de uma comunidade. Trabalham para elevar o perfil dos negócios locais, defender as empresas locais no âmbito político e estabelecer os padrões empresariais. As câmaras de comércio, geralmente, pouco fazem para organizar as empresas visando ações coletivas para solucionar questões sociais.

Outras organizações. U Outros tipos de organização que podem ser levados em consideração incluem as organizações que representam os assentamentos irregulares ou setores econômicos específicos (ex.: agrícola, de alta tecnologia e vendedores ambulantes), etc.

Benefícios à comunidadeFacilita e apóia a implementação de estratégias de DEL a longo U

prazo

Projetos bem sucedidos de DEL não são implementados a curto prazo, mas requerem o comprometimento a longo prazo e o apoio dedicado que as organizações comunitárias podem oferecer.

Leva uma maior variedade de membros da comunidade à mesa de U

planejamento e implementação do DEL

Os projetos de DEL podem ter maior sucesso se apoiados por uma maior variedade de parceiros, organizadores e financiadores, especialmente no longo prazo, de modo que a responsabilidade não recaia apenas sobre um grupo ou indivíduo.

Dá continuidade ao programa e apoio a longo prazo à estratégia de U

DEL

A continuidade dos programas é um fator crucial para os projetos de DEL implementados em estágios ao longo do tempo ou ampliados gradualmente.


Reúne, em um fundo comum, os recursos comunitários para o U

desenvolvimento econômico

Os programas de DEL podem ser dispendiosos ou requerer assistência gerencial ou técnica substancial. Uma boa estratégia de desenvolvimento organizacional, no entanto, pode ajudar a reunir em um fundo comum os recursos financeiros e humanos para garantir que o programa permaneça com fundos e pessoal adequados.

Desenvolve estratégias e políticas coordenadas entre os diversos U

interesses do desenvolvimento econômico.

Os projetos bem sucedidos de DEL devem representar a grande variedade de interesses de desenvolvimento econômico presentes nas comunidades. Não podem simplesmente refletir as aspirações ou objetivos de apenas um grupo, sem arriscar-se a alienar outros grupos ou limitar o apoio da comunidade.

Obstáculos e desafiosFalta de representatividade U

A institucionalização do DEL pode limitar o controle comunitário do processo, caso as instituições não representem a comunidade como um todo.

Marginalização U

O potencial para excluir certos grupos existe quando as partes interessadas que falam mais alto, ou detêm mais poder, assumem o controle das organizações.

Burocratização U

A criatividade pode ser sufocada pela padronização da burocracia organizacional.

Adaptabilidade U

As organizações em prol do DEL podem precisar mudar seus mandatos e objetivos à medida que mudam as necessidades da comunidade local, e devem ser suficientemente adaptáveis para conseguir fazê-lo.

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Estudo de caso 42: Associação de Agências de Desenvolvimento Econômico Local do Camboja, Camboja

Fundada em 1993, a Associação de Agências de Desenvolvimento Econômico Local do Camboja (AADELC) é um bem sucedido exemplo de desenvolvimento de ONGs que apóiam as iniciativas de desenvolvimento econômico. Essa rede de 14 escritórios provinciais e numerosos escritórios distritais começou como uma ONG nacional de apoio ao desenvolvimento de micro e pequenas empresas, e se tornou uma instituição financeira para os pobres. Atualmente, oferece uma variedade de serviços, incluindo os seguintes:

Identificação de oportunidades de negócios; U

Treinamento prático em empreendedorismo e administração de U

pequenas empresas;Assistência no desenvolvimento de planos de negócios; U

Empréstimos de até 4.000 dólares para trabalhadores autônomos, para U

micro e pequenas empresas, e para atividades agrícolas;Estabelecimento de bancos em bairros e povoados; U

Facilitação do acesso das empresas de médio porte a consultoria técnica U

e ao crédito; eFacilitação do acesso a cursos de formação. U

As políticas da AADELC são dirigidas por uma Assembléia Geral, uma Diretoria, uma Comissão Executiva e uma consultoria técnica. Cada um dos escritórios conta com um Diretor e pessoal técnico para dar apoio às micro e pequenas empresas das áreas locais. Cada escritório tem também uma Comissão Assessora que inclui representantes de outras organizações e orienta suas políticas. Também há Comissões de Crédito Local que aprovam os empréstimos nos escritórios e assessoram a Comissão de Gestão do Fundo Renovável (CGFR), que atua na sede central. O CGFR aprova empréstimos de mais de 2.000 dólares e assessora a Diretoria sobre assuntos financeiros. A AADELC recebeu apoio do PNUD, OIT, governo da Holanda, União Européia, Caixa Francesa para o Desenvolvimento, CARERE, Companhia Shell do Camboja Ltda., Fundo das Nações Unidas para as Populações (UNFPA) e embaixada da Nova Zelândia.

Os êxitos da AADELC incluem:

Atualmente, os empréstimos pendentes somam mais de 19 milhões de U

dólares, emprestados a mais de 80.000 clientes;74% dos clientes são mulheres; e U

Índice de recuperação de 98% do microcrédito e de 96% dos U

empréstimos a pequenas empresas.

Em 2002, a AADELC conquistou a classificação de banco especializado em plena operação, enquanto continua a prestar assistência financeira aos pobres.

Mais informações:

Associação de Agências de Desenvolvimento econômico Local do Camboja #28, Mao Tse Tung Bvd, Phnom Penh, Camboja Fone: 855-23-364619/ 210812/ 214634, Fax: 855-23-364914 / 217816 E-mail: [email protected] http://www.acledabank.com.kh


Estudo de caso 43: Conselho de Gestão de Comerciantes Informais (CGCI), Durban, África do Sul

Os vendedores ambulantes são uma parte muito importante da economia informal da África do Sul. Desde 1990, uma nova legislação deu mais liberdade aos vendedores ambulantes; mas as suas necessidades incentivaram a criação de organizações que representem seus interesses. Até o momento, apenas uma pequena porcentagem dos vendedores ambulantes da África do Sul pertence às organizações (aproximadamente 11% do total), mas as organizações estão crescendo constantemente.

Um exemplo de melhor organização coletiva de vendedores ambulantes é o informal Conselho de Gestão dos Vendedores (CGV) de Durban. Em 1995, todas as organizações de vendedores ambulantes de Durban decidiram que necessitavam "uma voz" para transmitir suas necessidades ao governo local e, em conseqüência, formaram o CGCI. O conselho requer que membros sejam vendedores ambulantes, cidadãos sul-africanos e que trabalhem em um local fixo. O CGCI não cobra taxa de adesão, 60% de seus membros são mulheres e é administrado por vendedores ambulantes voluntários.

Um dos sucessos do conselho foi a melhoria do relacionamento dos vendedores ambulantes com a polícia, tendo o CGCI conseguido a participação de representantes no fórum de policiamento comunitário do distrito comercial da área central da cidade. Além disso, o CGCI organizou a campanha Vendedores contra o Crime (VCC) para desencorajar o crime entre os vendedores e contra eles. O CGCI também participou da campanha Mantenha Durban Limpa, o que foi importante para estreitar o relacionamento entre os ambulantes e as autoridades locais.

Em 2000, a organização realizou a sua talvez mais importante ação: estabeleceu um fórum representativo dos ambulantes, que é o veículo que o CGCI usa para pressionar autoridades, em nome dos vendedores ambulantes, visando conseguir melhores locais de trabalho, melhores instalações sanitárias públicas e um plano de seguro contra roubo, furto e perda de mercancias. Agora, a organização procura desenvolver um Banco de Microcrédito para ajudar a conceder empréstimos. Já foram obtidos alguns ganhos nessas áreas, e as relações entre os vendedores ambulantes e as autoridades locais melhoraram muito desde a abolição do apartheid. As autoridades locais contribuíram substancialmente para o sucesso do CGCI, fortalecendo a organização através do trabalho cooperativo para melhoria das condições de trabalho e lucratividade do comércio ambulante.

As conquistas de organizações como o CGCI ajudaram a incrementar a representação dos vendedores ambulantes, melhorar seu relacionamento com as autoridades locais e criar um ambiente mais adequado para os negócios. As autoridades locais contribuíram com esse tipo de organizações por meio da cooperação, trabalhando em conjunto para instigar mudanças e dar-lhes mais voz nos assuntos que lhes dizem respeito.

Fonte:

Organização Internacional do Trabalho. Os vendedores ambulantes e suas organizações na África do Sul. Genebra: Organização Internacional do Trabalho, 2003. www.ilo.org

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Links de consulta

Agências de Desenvolvimento Econômico Local da OIT: Cooperação internacional para o desenvolvimento humano, economias democráticas e redução da pobreza. http://www.ilo.org/public/english/employment/led/download/adel.pdf.

Para informações sobre projetos piloto de ADEL da OIT na Sérvia e Ghana, visitar: http://www.ilo.org/led

Associação Americana de Empresas das Minorias P. O. Box 35432 Charlotte, NC, EUA 28235 Fone: (704) 376-2262 - Fax: (704) 597-8486 Email: [email protected] http://www.website1.com/aamb

Corporação Nacional de Desenvolvimento Cooperativo da Índia Sede central 4, Siri Institutional Area Hauzkhas, New Delhi 110016, Índia. Fax: (011) 6962370/6516032 - Fone:. 6510314 e 6519247 E-mail: [email protected] http://ncdc.nic.in/

Corporação Asiática de Desenvolvimento Comunitário 888 Walnut Street, Suite 102 Boston, MA 02111-1426 Fone: 617-482-2380 - Fax 617-482-3056 [email protected] http://www.asiancdc.org/

Congresso Nacional de Desenvolvimento Econômico Comunitário 1030 15th Street NW Suite 325 Washington, DC, EUA 20005 Fone: 202-289-9020 Fax: 202-289-7051 1-877-44-NCCED (62233) E-mail: [email protected] http://www.ncced.org/


Ação 21. Cooperativas

Ações relacionadas: Centros de Desenvolvimento de Pequenas Empresas; microcrédito; integração urbano-rural.

SumárioUma cooperativa é uma empresa controlada democraticamente, de proprie-dade de seus membros, cujo objetivo é suprir uma necessidade econômica, social ou cultural. As cooperativas operam segundo o princípio fundamental de "um membro, um voto". Esse princípio dá a todos os membros a mesma oportunidade de opinar sobre o funcionamento da organização.

As cooperativas atuam em todos os setores da economia global, e podem oferecer muitos tipos de bens e serviços, de produtos agrícolas e bens manufaturados, a assistência à infância. As cooperativas dividem-se em três categorias principais:

Cooperativa de produtores1. Formadas por agricultores independentes, produtores ou pequenas empresas. Os produtores agrícolas e os artesãos montam cooperativas para processar e comerciar seus bens e para conseguir crédito, equipamentos e insumos. De modo similar, as lojas de varejo e as pequenas empresas organizam cooperativas para oferecer suprimentos ou serviços comuns.

Cooperativa de consumidores2. Este tipo é formado por consumidores e fornece uma grande variedade de bens e serviços. As cooperativas de consumidores podem manter os preços baixos e atender às necessidades de seus membros através de seu poder de compra e negociação. Este tipo de cooperativa também pode oferecer serviços médicos, serviços públicos, seguros e moradia. Podem comprar e vender alimentos, combustível para aquecimento, ferramentas e outros bens de consumo. Também podem oferecer serviços tais como as cooperativas de crédito e creches.

Cooperativa de trabalhadores3. Formadas nas empresas e administradas pelos funcionários, as cooperativas de trabalhadores podem ser encontradas em praticamente qualquer indústria. Os seguintes são exemplos desse tipo de cooperativa: lojas de alimentos de propriedade dos funcionários, companhias de processamento, restaurantes, companhias de táxi, oficinas de costura, serrarias e indústrias leves e pesadas.

Fazendo funcionar as cooperativas

Assegurar a adesão aberta e voluntária dos membros

As cooperativas são organizações voluntárias e devem estar abertas a todas as pessoas que possam usufruir dos seus serviços e desejem assumir as res-

Ações avançadas

AçãO 21 • cooPerativas 131

ponsabilidades inerentes aos membros, sem discriminação de gênero, classe social, raça, filiação política ou credo.

Manter o controle democrático dos membros

As cooperativas são organizações democráticas controladas por seus mem-bros, que participam ativamente na elaboração de políticas e nos processos decisórios. As cooperativas bem sucedidas contam com processos decisórios bem definidos e estruturas acordadas entre membros. É importante que os membros decidam os objetivos da cooperativa (ver Passo 5: Das questões aos Objetivos no Manual).

Assegurar a participação econômica

Os membros contribuem equitativamente e controlam democraticamente o capital da cooperativa. Esse tipo de investimento pessoal ajuda a desenvolver o senso de propriedade, de responsabilidade e de benefícios coletivos. Parte do capital, pelo menos, é geralmente propriedade comum da cooperativa. Os membros, usualmente, recebem uma compensação pouco significativa, se for o caso, sobre a taxa de adesão. Os superávits podem ser reinvestidos na cooperativa ou distribuídos entre os membros.

Manter uma gestão qualificada

Como em quase qualquer tipo de empresa, o sucesso de uma cooperativa depende, em grande parte, de uma gestão qualificada.

Benefícios à comunidadeManter os benefícios econômicos na comunidade U

Com as cooperativas, os lucros não são distribuídos entre investidores externos. Pelo contrário, permanecem na comunidade através dos salários dos empregados, investimentos de capital na cooperativa e outros investimentos na comunidade.

Promover a democracia ativa U

Os membros das cooperativas desenvolvem os valores e habilidades necessários para serem ativos na vida democrática através de processos decisórios coletivos.

Desenvolver mercados abertos U

As cooperativas espalham o poder econômico e incentivam a concorrência entre as empresas. Promovem compensação de mercado aos pequenos produtores marginalizados por poderosos cartéis ou monopólios.

Melhorar a comunidade como um todo, que é de onde provêm os U

membros das cooperativas

Ao contrário das empresas mais tradicionais, as cooperativas tendem a preocupar-se mais com a comunidade de onde provêm seus membros, e, conseqüentemente, são mais ativas em seu seio.


De fato, muitas cooperativas se formam somente para atender necessidades sociais, tais como moradia, serviços médicos, ou assistência à infância, para seus membros. Como qualquer cooperativa, as de crédito também se dedicam a construir uma melhor comunidade para seus membros e, muitas vezes, desenvolvem programas financiados pelo capital destes para melhorar as condições de vida em áreas de baixa renda.As cooperativas reúnem as capacidades e os recursos da comunidade local.

Aglutinar recursos e especializações U

Uma cooperativa é uma excelente ferramenta para reunir coletivamente diferentes habilidades, conhecimentos e recursos. Portanto, a vantagem-chave das cooperativas é a capacidade de reunir seus recursos e experiências.

Obstáculos e desafiosFalta de liderança qualificada U

As cooperativas requerem uma equipe administrativa dedicada e qualificada, capaz de trabalhar bem com os membros e usar de forma efetiva os recursos e habilidades coletivos. Sem um bom gerenciamento, as cooperativas podem falir e criar divisões na comunidade.

Perda do controle democrático U

As cooperativas podem tornar-se cartéis, caso se transformem em organizações exclusivas, fechadas a novos membros. A natureza coletiva das cooperativas costuma ser um benefício, mas pode se tornar uma armadilha se a cooperativa se tornar um monopólio e começar a deixar de lado negócios competitivos para criar empregos adicionais e riqueza apenas para seus membros.

Pouco envolvimento dos membros U

Uma cooperativa mal administrada, com divisão pouco clara das responsabilidades entre os membros, pode criar um problema de “aproveitadores”, situação na qual alguns membros colhem os benefícios da cooperativa, mas não cumprem adequadamente as responsabilidades assumidas (ex.: deixando de pagar dívidas ou aluguéis, não trabalhando o número de horas estipulado, fazendo um trabalho de má qualidade).

Ações avançadas

AçãO 21 • cooPerativas 133

Estudo de caso 44: Cooperativa de cafeicultores de Recocarno, Haiti

No Haiti, os pequenos grupos de cafeicultores estavam fragmentados, desorganizados e eram forçados a vender seu café aos preços mais baixos. A qualidade sofria devido ao desestímulo dos preços baixos e à falta de acesso à informação. Os cafeicultores foram estimulados a se organizarem, e 300 produtores diferentes formaram, em coordenação com Oxfam, Twin e uma ONG local, a Cooperativa Recocarno, que se tornou a primeira empresa em mãos de produtores que exporta café de qualidade no Haiti. Após um ano de treinamento, a Recocarno obteve o registro de comércio justo, com Café Direct como um dos seus primeiros clientes, o que lhes valeu a maior receita possível para desenvolver novos negócios.

Café Direct é a empresa de comércio justo, produtora de bebidas quentes líder no Reino Unido, e vende seus produtos a todos os principais supermercados. O envolvimento da Café Direct garantiu 60% do pré-financiamento de todos os contratos, o que deu à cooperativa o capital de trabalho essencial. Nos quatro anos de operações da Recocarno, quadruplicou os pedidos da Café direct e aumentou as entregas a outros clientes de comércio justo na Holanda e no Japão. Agora, planeja reduzir sua dependência do comércio justo e querem ingressar na exportação a mercados convencionais.

Uma avaliação e pesquisa sobre a cooperativa, realizada por Oxfam, identificou os seguintes sucessos:

Maior poder de negociação; U

Maior controle dos ativos; U

Melhor acesso das mulheres ao capital e maior participação nas U

estruturas decisórias;Melhores habilidades empreendedoras e maiores receitas; U

Reflorestamento dos lotes de café; e U

Mais comida e melhor educação para as crianças. U

Mais informações: http://www.cafedirect.co.uk

Fundação do Desenvolvimento Cooperativo Suite 1100, 1401 New York Ave, NW Washington, DC, EUA 20005 Fone: (202) 638-6222 Fax: (202) 638-1374 http://www.coopdevelopment.org/

Desenvolvimento internacional Desjardins 150, avenue des Commandeurs Lévis, Québec Canadá G6V 6P8 Fone: (418) 835-2400 Fax: (418) 833-0742 Email: [email protected] http://www.did.qc.ca/fr/

Aliança Internacional de Cooperativas 15, route des Morillons, 1218 Grand-Saconnex, Genebra, Suíça Fone: (+41) 022 929 88 88 Fax: (+41) 022 798 41 22 E-mail: [email protected] http://www.ica.coop/ica/index.html

Links de consulta


Ação 22. Parcerias

Ações relacionadas: Grupos de implementação de partes interessadas; cooperativas; mecanismos de cooperação institucional; integração urbano-rural.

SumárioAs parcerias entre os setores público e privado e a comunidade constituem, freqüentemente, uma abordagem efetiva e eficiente para implementar estra-tégias de DEL nas comunidades locais. Elas coordenam as ações entre as diferentes partes interessadas e ajudam a definir as funções e responsabili-dades das partes interessadas que trabalham em conjunto.

As parcerias podem assumir formas diferentes. Podem envolver o setor público, o setor privado, o terceiro setor e o público geral. As parcerias também podem estabelecer-se entre partes interessadas do mesmo setor, mas com funções diferentes, tais como governos provinciais, estaduais e federais. Existem diferentes tipos de parceria e cada situação demanda um tipo específico.

Fazendo funcionar as parcerias

Identificação das partes interessadas

Para começar uma parceria, é necessário identificar as partes interessadas a serem incluídas. O processo é similar ao da Ação 2: Grupos de implementa-ção de partes interessadas. No Conjunto de Ferramentas, o Passo 2A oferece métodos para identificar as partes interessadas que poderiam ser úteis para formar os grupos de implementação de partes interessadas ou para estabe-lecer parcerias em geral.

Estabelecer uma visão bem definida e identificar os objetivos

As funções e responsabilidades das agências e grupos parceiros devem ser explicitadas a todas as partes o mais cedo possível no processo de DEL, para ajudar a assegurar um relacionamento de trabalho positivo e a desenvolver cronogramas claros para o projeto. Na maioria dos casos, é necessário definir um ou mais líderes entre todas as partes interessadas envolvidas, se ainda não foram identificados.

Freqüentemente, devem ser redigidos acordos ou memorandos de entendimento (MDEs) para esclarecer as funções e assegurar a transparência do projeto. Um bom momento para fazer isso é o Passo 2: Partes interessadas e participação do Manual, no qual as partes interessadas parceiras relevantes são identificadas e suas funções no processo de DEL são definidas. Algumas parcerias, entretanto, necessitam vigorar desde o começo do processo de DEL, especialmente no caso de serem responsáveis pela iniciação do projeto.

Explicitar as vantagens e desvantagens da parceria

As partes interessadas que poderiam se tornar parceiras, devem ter consciência de todas as vantagens e desvantagens de se trabalhar em conjunto. Parcerias efetivas tendem a se desenvolver quando as partes interessadas têm consciência desses fatores de antemão.

Ações avançadas

AçãO 22 • Parcerias 135

Construir uma relação de respeito e confiança entre os parceiros

Para compartilhar efetivamente o conhecimento e levar adiante o projeto, as parcerias devem ser justas, abertas, transparentes e estar baseadas no res-peito mútuo. Do contrário, podem fracassar ou demorar a dar início a ações importantes.

Explorar diferentes opções

É útil examinar todos os diferentes tipos de parcerias possíveis, pois existem muitas opções. O estudo de caso 45 mostra diferentes exemplos de parcerias utilizadas em DEL em diversos países.

Monitoração e avaliação contínuas

As parcerias são arranjos em constante evolução que precisam ser continua-mente monitorados e atualizados, para acompanharem as novas realidades, pressões e oportunidades internas e externas (ver Passo 9: Monitorar e ava-liar, no Manual). As parcerias devem ser avaliadas em diversos momentos durante todo o processo de DEL, para ver se necessitam mudanças ou ajus-tes, e/ou para identificar outras áreas de melhoria.

As parcerias bem sucedidas se desenvolvem quando cada parte interessada atinge seus próprios objetivos, ainda que as metas ou objetivos individuais sejam diferentes. O processo de monitoração, portanto, deve levar em consideração as metas e objetivos de cada parte interessada.

Benefícios à comunidadeCapacita a comunidade U

O principal propósito de uma parceria é capacitar, combinar recursos e responsabilidades e dar apoio às comunidades e às demais partes interessadas.

Melhora o fornecimento local de serviços U

As parcerias entre o governo nacional, o governo municipal, empresas do setor privado e comunidades podem melhorar o fornecimento de serviços de diversas formas. Por exemplo, parcerias entre os setores público e privado podem reduzir ou superar as barreiras legais e institucionais da ação de DEL.

Obstáculos e desafiosFalta de confiança U

Em muitas comunidades, pode haver uma falta de confiança de longa data entre as diferentes partes interessadas dos setores público, privado e das ONGs, o que impediria a formação de parcerias.

Falta de comprometimento U

Os parceiros devem estar comprometidos e cumprir totalmente as responsabilidades que acordaram assumir. Do contrário, podem suscitar a falta de confiança.


Funções e expectativas mal definidas U

A definição das funções e responsabilidades pode ser dificultosa, mas é de suma importância estabelecer confiança mútua, criar canais de prestação de contas e aumentar a eficácia da parceria em geral.

Falta de avaliação freqüente U

Uma parceria trabalhará de forma menos eficaz, caso não seja monitorada e avaliada regularmente. Caso exista um memorando de entendimento (MDE), deve conter os termos e condições do processo de fiscalização.

Incentivo à parceria U

As partes interessadas devem ter consciência da razão pela qual entraram na parceria em primeiro lugar: a fim de alcançar seus próprios objetivos. Os objetivos individuais de cada parte interessada são importantes, mas podem não ser os mesmos. Conseqüentemente, poderá ser necessário criar incentivos e identificar vantagens potenciais ao procurar a participação de diferentes partes interessadas.

Ações avançadas


Estudo de caso 45: Exemplos de parcerias de diferentes tipos

Governo - ONGs – Comunidades – Empresas: Projeto de Impacto Social na Polônia

O Projeto de Impacto Social é um projeto de pesquisa-ação atualmente em operação em quatro cidades polonesas. Foi iniciado em 2000. Ao longo do projeto, ONGs locais trabalharam para melhorar a comunicação e articular ações conjuntas entre empresas, governos locais e comunidades. A missão principal do projeto é incentivar a formação de parcerias entre as comunidades e as empresas para trabalharem em prol do desenvolvimento sustentável, especialmente nas áreas ambiental, desenvolvimento econômico e revitalização urbana comunitária. Até o momento, essas ligações resultaram em um novo parque empresarial ecológico em Gorlice, uma escola de negócios em Chorzow, e projetos de desenvolvimento de pequenas empresas e programas ambientais em Malbork. Também foi lançado um programa para combater o desemprego em larga escala.

Governo – Empresas locais: Parcerias para o desenvolvimento rural sustentável em Lontras, Brasil.

Em 1997, foi formada uma rede associativista nas comunidades de pequenos produtores rurais, que se relaciona através de uma Câmara Municipal. A rede tem poder deliberativo e participou de todo o processo de concepção, desenho, execução, avaliação e monitoração do Plano Municipal de Desenvolvimento Sustentável, a fim de ajudar a produção agrícola familiar no município de Lontras. O plano ajudou os agricultores locais a aumentarem seu poder de negociação a respeito da compra de insumos e sua capacidade de oferecer produtos de maior valor agregado ao mercado. Obtiveram-se também a diversificação da produção e a capacitação técnica.

Parceria participativa entre o governo (local e central), o setor privado, o setor público e a comunidade para o planejamento do crescimento e desenvolvimento sustentável em Ol Kalou, Quênia

Ol Kalou era uma comunidade rural isolada com poucos serviços urbanos. Sua população crescia à medida que a economia do Quênia declinava. De modo que a Câmara Municipal decidiu preparar um Plano de Desenvolvimento Municipal com uma abordagem participativa. As partes interessadas incluíram, entre outras, a comunidade empresarial, organizações religiosas e o governo central. Como resultado, os residentes tomaram consciência pela primeira vez das dificuldades orçamentárias que enfrentava a prefeitura e pagaram pontualmente o que deviam, implicando uma arrecadação equivalente a 200% do déficit anterior. Conseqüentemente, a Câmara teve condições de formar diversas comissões em parceria com diferentes partes interessadas para implementar projetos que envolvem o assentamento dos sem terra, a gestão dos esgotos, o reflorestamento e o embelezamento da cidade, e está atualmente reconstruindo o mercado varejista.

Parceria entre o governo e a comunidade: Plano Estratégico Participativo do Canton El Pan, Equador


Estudo de caso 46: Parceria entre grupos do setor público e privado, da comunidade e de produtores na Indonésia

O KPEL é estratégico para o DEL na Indonésia. Em Sorong, localizada em Irian Jaya, no leste da Indonésia, a parceria KPEL ajuda as partes interessadas que trabalham em conjunto a dialogarem, planejarem, implementarem e monitorarem uma estratégia de desenvolvimento de APLs para a indústria pesqueira. O KPEL abrange os setores público e privado, a comunidade e os produtores. Apesar dos produtores formarem parte do setor privado, seus interesses diferem dos interesses dos comerciantes e, com freqüência, são sub-representados.

A partir do seu estabelecimento, em 1999, a parceria identificou novas oportunidades de mercado, mobilizou recursos para desenvolver a capacitação e empoderou os produtores, através de treinamento e apoio para a formação de novas associações coletivas. Essas associações negociam, comercializam e prestam apoio técnico para melhorar as técnicas de pesca e os processos de beneficiamento. O setor privado ajudou identificando investidores para expandir o mercado e os serviços de apoio na área. O apoio do governo inclui assistência administrativa, auxílio técnico, através do departamento de pesca e marinha mercante, e promoção do desenvolvimento agrícola e empresarial, através do departamento de cooperativas e micro e pequenas empresas (MPEs). Realizam-se reuniões mensais focadas no desenvolvimento de opções para estimular o DEL, através do desenvolvimento do APL de pesca (especialmente do camarão).

O Canton El Pan dependia da monocultura de milho, com pouca diversificação e produtos de pouco valor agregado. Conseqüentemente, a taxa de migração da comunidade era elevada, especialmente a dos jovens. O município era considerado ineficiente e paternalista, mas, não obstante, descentralizou o governo local e transferiu seu âmbito de ação às organizações comunitárias. Fortalecendo as organizações comunitárias locais, chamadas associações departamentais, a comunidade e as autoridades municipais tiveram condições de trabalhar em conjunto para desenvolver o Plano Estratégico Participativo. Isso teve um impacto considerável sobre a economia local, através da produção mais diversificada e o crescimento do emprego.

Parceria entre uma ONG, a comunidade e as empresas locais: A Associação Empresarial de Alexandria (AEA), Egito

A AEA é uma fundação sem fins lucrativos que fornece crédito às micro e pequenas empresas (MPEs) para fomentar seu crescimento. A AEA dispõe de um fundo de garantia de 8 milhões de dólares fornecido pelo USAID. Isso permite que a organização tome emprestadas libras egípcias que, por sua vez, empresta às pequenas empresas. Impõe poucos pré-requisitos para outorgar os créditos, as condições de pagamento são flexíveis e, além disso, oferece assessoria técnica a seus clientes.

Maiores informações: http://www.bestpractices.org//


Ações avançadas


A partir da intervenção do KPEL, o governo se encontra em melhor posição para orientar suas políticas de modo que atendam às reais necessidades de seus cidadãos, os serviços de apoio foram melhorados e a economia local em certa medida também foi fortalecida. A parceria foi legalizada, pela Lei 8 de 195, como organização social/voluntária, que visa guiar o DEL.

Alguns dos desafios para manter o envolvimento das partes interessadas são:

Treinar os setores público e privado a negociarem diferentemente; U

Assegurar a colaboração intersetorial; U

Manter a participação do setor privado; U

Formular uma visão e um plano comuns; U

Assegurar que os erros se convertam em lições que possam ser U

aproveitadas no futuro; eManter-se inovadores. U

Baseado na experiência da parceria de Sorong, é possível concluir que, para que uma parceria seja bem sucedida, é necessário que:

Seja flexível e adaptável às condições locais; U

Seja inclusiva e inclua todas as partes interessadas relevantes; U

Tenha um líder; U

Tenha um plano de trabalho claro e focado; U

Estabeleça um programa de monitoração do plano, e U

Seja reconhecida por todas as partes interessadas, especialmente pelo U

governo.

Fonte: Adaptado de uma contribuição do Dr. Jos Kbarek, presidente do fórum da parceria, KPEL http://www.kpel.or.id


Links de consulta

Community Contracts. ILO, 2001 (ISBN 92-2-112408-8) Organisation, Negotiation Contracting in Development Programmes and Projects, ILO 2001 (ISBN 92-2-112404-5)

http://www.ilo.org/eiip


Ação 23. Mecanismos de coordenação institucional

Ações relacionadas: Políticas e regulação; projetos de demonstração; pes-quisa e análise; publicações sobre DEL; gestão do conhecimento, criação de parcerias de organizações em prol do DEL; promoção de investimentos estrangeiros diretos

SumárioOs mecanismos de coordenação institucional são ferramentas formais e infor-mais projetadas para promover a cooperação, a fim de atingir as metas de DEL. Um plano eficaz de DEL envolve todos os setores da sociedade. A partir da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992, se enfatiza cada vez mais o envolvi-mento das partes interessadas nos processos decisórios. Isso aumentou a necessidade de encontrar mecanismos eficazes de coordenação para facilitar a formulação coerente de políticas de forma oportuna.

Devido em parte à complexidade e à diversidade da sociedade, os departamentos governamentais tem se compartimentado cada vez mais, e estão focados em objetivos cada vez mais estreitos. É um imenso desafio superar essa barreira, mas deve ser enfrentado para alcançar resultados satisfatórios. Com freqüência, falta capacidade ou tempo suficiente para integrar diferentes objetivos num único plano. Entretanto, com a crescente consciência da necessidade de cooperação, pode ser vencido através de métodos formais e informais. Reuniões regulares entre os departamentos governamentais, boletins informativos, sítios da Web e conferências são modos eficazes de aumentar a coordenação. Além do mais, como o planejamento e a colaboração existem em muitos níveis decisórios, também podem ser projetadas conferências que reflitam o nível apropriado.

Devem existir mecanismos de coordenação abrangendo todas as escalas geográficas e todos os atores. Para traçar uma estratégia de coordenação eficaz, é importante começar com uma completa compreensão das instituições e atores envolvidos. Uma forma de conseguir isso é desenhando o mapa político das instituições do governo e das partes interessadas privadas (ADELs, Câmaras de Comércio, Associações Empresariais). Esse mapa deve ilustrar as responsabilidades dos diferentes atores e indicar onde essas áreas se superpõem. Usando esse mapa é possível prever as potenciais fontes de conflito, assim como as oportunidades de cooperação.

Os métodos de Coordenação Institucional variam para cada localidade, mas todos compartilham propósitos comuns:

Gerenciar e mobilizar recursos escassos; U

Definir e harmonizar as funções dos diferentes parceiros engajados U

no DEL;

Monitorar os desafios e oportunidades relacionados ao DEL; e U

Facilitar políticas e intervenções reguladoras. U

Outros mecanismos de coordenação institucional incluem diferentes formas de governança metropolitana. Governo metropolitano abrange de um determinado nível de governo a uma associação de municípios que se reúnem para enfrentar problemas comuns. Um exemplo desse tipo de órgão

Ações avançadas

AçãO 23 • mecanismos de cooPeração institucional 141

é o Distrito Regional da Grande Vancouver (GVRD) em Vancouver, British Columbia, Canadá.

O GVRD é a parceria entre 21 municípios da mesma área eleitoral que compõem a área metropolitana da Grande Vancouver. Apesar de sua função primordial não ser econômica, o GVRD funciona como voz coletiva da região e como órgão coletivo de tomada de decisões. Veja mais informações na seção de Links de Consulta abaixo.

A participação do governo nacional nos planos de DEL é um fator crucial que, com freqüência, é ignorado durante o processo de planejamento do DEL. Muitas ações de DEL, tais como as de trânsito público, programas de treinamento de mão de obra, políticas fiscais locais e sistemas monetários locais podem ter impacto nos interesses do governo nacional. Por exemplo, em 1998, no distrito Kud Chum no nordeste da Tailândia, parceiros locais e internacionais estabeleceram um sistema monetário local (ver Ação 25: Moeda local ou sistemas monetários comunitários). O programa foi bem sucedido, mas entrou em conflito com as políticas do governo nacional. Depois de um impasse de cinco meses, o programa foi restabelecido, mas somente após consultarem e recolherem as opiniões de um grupo mais amplo de partes interessadas, que inclui acadêmicos, ONGs, o Banco da Tailândia e o Ministério da Fazenda. Para evitar esse tipo de problemas e assegurar o sucesso sustentável, é importante que as instituições locais sejam orientadas a trabalharem com todos os níveis governamentais.

Fazendo funcionar a coordenação institucional local

Promover a idéia e fazer contatos locais

Antes de estabelecer uma agência coordenadora, é importante conversar com as partes interessadas afetadas e identificar as que gostariam de trabalhar com ou para ela. Esse passo assegurará que a agência reflita realmente o conjunto de partes interessadas envolvidas no processo de DEL, permitindo que a agên-cia coordene esses esforços.

Estabelecer a estrutura institucional do DEL

Seja uma nova ADEL ou uma instituição existente, é importante estabelecer a credibilidade da agência entre todas as partes interessadas locais. Além disso, a agência deve operar seguindo regulamentações transparentes e pro-cessos decisórios abertos.

Anunciar a agência coordenadora

Uma vez que a agência foi formada, financiada e começou a operar, é impor-tante apresentá-la aos representantes dos governos regional e nacional. É fácil designar à agência tarefas de coordenação de diversas iniciativas de DEL privadas e governamentais, mas garantir que tenha uma função efetiva requer um forte comprometimento e conexões com outras agências.

Demonstrar a eficácia da agência coordenadora

É importante estabelecer a credibilidade da agência coordenadora já nas pri-meiras fases do plano de DEL. Uma das formas mais efetivas de fazê-lo é exe-cutar um projeto de demonstração (ver Ação 3: Projetos de demonstração).


Benefícios à comunidadeIncentiva uma economia local mais produtiva U

Mecanismos efetivos de coordenação institucional do DEL contribuem à vitalidade econômica da área que representam.

Fomenta o senso de estabilidade e o jogo limpo U

As iniciativas de coordenação do DEL conscientizam sobre a natureza estratégica do planejamento de DEL. Assegurando que as ações de DEL estejam coordenadas, a área local se beneficiará da maior estabilidade da economia resultante de um planejamento mais efetivo. Além do mais, ter uma organização transparente, responsável pela coordenação das diferentes ações de um plano de DEL, beneficia os participantes da economia local, que saberão a quem contatar para assegurar seu envolvimento na iniciativa.

Melhora a comunicação entre os governos regional e nacional U

afetados pelo DEL

Um mecanismo efetivo de coordenação também é um eficaz defensor do DEL. Assim, os potencias benefícios indiretos da coordenação são consideráveis.

Obstáculos e desafiosFragmentação e inércia governamental U

É difícil coordenar as atividades de elementos discrepantes do governo. Naturalmente, a maioria das agências não está disposta a abrir mão da influência que tem, mas a paralisação total é com freqüência o resultado desse tipo de desacordo. A superação desses problemas requer uma forte liderança dos mais altos níveis de governo. Outras vezes, pode tratar-se simplesmente de resistência à mudança. Nessas circunstâncias, seria útil consultar novamente o "Evento Desencadeador" discutido na Tarefa 5 do Manual.

Falta de poder político/estrutura jurídica U

Muitas ações de DEL afetam áreas de políticas que envolvem vários estratos governamentais. Enquanto verificações e balanços são fundamentais para assegurar a transparência da governança, às vezes a rede institucional criada pode parecer impossível de ser transitada. Portanto, é essencial que a agência coordenadora tenha o mais amplo apoio de todas as partes interessadas e seja liderada por uma pessoa forte, com capacidade de conciliar muitas outras em prol de uma causa comum.

Burocratização da agência coordenadora U

Em alguns casos, a agência coordenadora pode envolver-se tanto com o processo de DEL que sua presença começa a emperrar o crescimento econômico. É importante que a agência tenha uma presença coordenadora e não controladora.

Ações avançadas

AçãO 23 • mecanismos de cooPeração institucional 143

Estudo de caso 47: Associação de Proprietários do Centro da Cidade, Filadélfia, Pensilvânia, EUA

A Associação de Proprietários do Centro da Cidade é um grupo de apoio mútuo de pequenos empresários da Filadélfia, EUA. O principal objetivo da organização é "fomentar a comunicação, cooperação, educação e serviços entre as pequenas empresas do centro da cidade de Filadélfia e manter, promover e incentivar a vitalidade comercial do centro da cidade da Filadélfia".

Para tanto, a associação tornou-se ativa na organização e comunicação com a Prefeitura, a Câmara Municipal, seus membros e o público geral sobre questões importantes para as pequenas empresas da comunidade. Através do engajamento ativo junto às comunidades circundantes, a associação ganhou reconhecimento como fonte de conhecimento e contatos, capaz de coordenar as estratégias locais de desenvolvimento econômico. A associação também trabalha no desenvolvimento da capacitação de seus membros, através de seminários profissionais que facilitam também o compartilhamento de informações. A Associação de Proprietários do Centro da Cidade é um grande exemplo de como muitos tipos de agências podem contribuir para a coordenação institucional local.

Mais informações:

1528 Walnut Street, Suite 2020 Philadelphia, PA, EUA 19102 Fone:. 215.545.7766 Email: [email protected] http//www.centercityproprietors.org/

Estudo de caso 48: Sub-região do Grande Mekong

A Sub-região do Grande Mekong (SGM) abrange os seguintes países: Camboja, República Democrática Popular do Laos, Myanmar (ex-Burma), Tailândia e Vietnã, e a província de Yunnan na República Popular da China. A SGM foi iniciada em 1992, com a meta específica de melhorar as relações econômicas entre os seis participantes do projeto. A abordagem do SGM tem sido focar a melhora da infra-estrutura física, o fluxo mais eficiente de bens entre os países, e a criação de uma identidade internacional como pólo de crescimento regional.

Em 1992, quando o programa foi iniciado o relacionamento entre os países participantes era hostil, e existiam poucos vínculos econômicos entre eles. O Banco Asiático de Desenvolvimento atuou como facilitador para auxiliar os países a reconhecerem seus objetivos econômicos comuns e sua interdependência, o que serviu de base para o surgimento de novos mercados e iniciativas de políticas de cooperação. A base de consulta dentro da SGM também está se ampliando, e agora visa incorporar na sua estrutura de planejamento a participação de outras agências de desenvolvimento, do setor privado e de representantes da sociedade civil.

O projeto identificou a falta de infra-estrutura como um entrave-chave ao DEL. Portanto, trabalhando com representantes de todos os países da SGM, planos foram desenvolvidos e implementados para melhorar a rede viária e as comunicações entre eles. Uma vez estabelecidos os planos, a SGM pode


aproveitar a conectividade da região para criar outros vínculos produtivos e oportunidades de desenvolvimento econômico. Até 2002, a SGM tinha implantando seis programas cooperativos bem sucedidos, e tinha planejado outros dez a serem concretizados nos dez anos seguintes. A SGM vem sendo um mecanismo efetivode coordenação, devido a sua capacidade de gerar confiança e segurança entre os países participantes, mobilizar recursos financeiros internos e externos para o apoio aos objetivos dos projetos, e de selecionar e priorizar projetos que assegurem benefícios a todos os países da sub-região.

Mais informações:

Sr. Paul V. Turner Diretor da Divisão de Operações de Coordenação da SGM Departamento Mekong PO Box 789 0980 Manila, Filipinas Fax: + 63 2 636 2226 Email: [email protected] http://www.adb.org/GMS/connecting_nations.asp

Links de consulta

Greater Vancouver Regional District 4330 Kingsway Burnaby, BC V5H 4G8 Canadá http://www.gvrd.bc.ca


Ações avançadas

AçãO 24 • microcrédito 145

Finanças

Ação 24. Microcrédito e sistema bancário local

Ações relacionadas: Desenvolvimento de micro e pequenas empresas (MPE); cooperativas; apoio ao setor informal

SumárioMicrocrédito é a concessão de pequenos empréstimos a empreendedores demasiado pobres para qualificar-se para empréstimos nos bancos tradicio-nais. Permite que aqueles que não têm acesso a instituições de crédito tomem emprestado dinheiro a taxas justas para criar pequenos empreendimentos comercias.

O microcrédito concedido com objetivos sociais e financeiros foi uma ferramenta bem sucedida para as iniciativas de DEL em muitos países. Socialmente, essas instituições visam prestar serviços financeiros à população de renda mais baixa. Financeiramente, a instituição visa atingir a auto-suficiência para permitir a entrega contínua de serviços sem depender permanentemente de subvenções. As instituições de microcrédito utilizam uma variedade de modelos de empréstimo para incentivar o empreendedorismo local. A seguir, descrevem-se alguns dos modelos de empréstimo.

Modelos de empréstimo

Individual

Trata-se de um modelo direto de empréstimo: o microcrédito é concedido diretamente ao mutuário. Dispensa tanto a formação de grupos, como a gera-ção de pressão dos pares para garantir o pagamento. O modelo individual é, em muitos casos, parte de um programa mais abrangente, que inclui a pres-tação de outros serviços sócio-econômicos como educação e capacitação.

Intermediários

O modelo intermediário de empréstimo posiciona uma organização entre cre-dores e mutuários. A organização intermediária exerce uma função crucial de educação e conscientização sobre o crédito entre os mutuários, incluindo, em alguns casos, o lançamento de programas de poupança. Essas atividades são orientadas para elevar a capacidade de pagamento dos mutuários a um nível atrativo para os credores. Os intermediários podem ser agências governamen-tais, bancos comerciais ou doadores internacionais.

Garantias bancárias

Uma garantia bancária é usada para obter um empréstimo em um banco comercial. Poder ser conseguida externamente através de um doador ou de uma agência governamental, ou internamente utilizando a poupança dos membros. Os empréstimos podem ser concedidos a um indivíduo ou a um grupo autoconstituído.


Banco comunitário ou nas comunidades

O modelo de banco comunitário trata toda a comunidade como uma unidade e estabelece instituições formais ou informais através das quais se concede o microcrédito. Este tipo de instituição é usualmente formada com uma importante ajuda do governo, ONGs e outras organizações que treinam os membros da comunidade no que concerne às atividades financeiras do banco comunitário. A estrtutura dessas instituições deve contar com componentes de poupança e outros projetos de geração de renda.

Cooperativas de crédito

Uma cooperativa de crédito é uma instituição financeira de ajuda mútua formada por uma associação de pessoas. Está organizada e composta por membros de um grupo ou organização específico, que concordam em pou-par dinheiro em conjunto e fazer empréstimos uns aos outros a taxas de juros razoáveis. Os membros são pessoas que compartilham um vínculo comum ou trabalham na mesma comunidade. A participação como mem-bro está aberta a todos os que pertencem ao grupo, independentemente de raça, credo, gênero ou etnia. A cooperativa de crédito é uma cooperativa financeira democrática, sem fins lucrativos. Cada uma delas é de proprie-dade de seus membros e é por eles governada: os membros votam na elei-ção dos diretores e dos representantes nas comissões.

Modelo Grameen

The Grameen model is an example of a credit union. This model emerged from the poor-focused, grassroots institution, the Grameen Bank. See Estudo de caso 48 for more information.

Fazendo funcionar o microcrédito

Trabalhar diretamente na comunidade

A equipe deve visitar praticamente todos os dias as cidades e bairros pobres, visitando os já clientes e explicando os requisitos a clientes potencias. As reuniões devem ser realizadas periodicamente nas comunidades.

Simplificar os procedimentos de solicitação

Os procedimentos de solicitação devem ser simples de usar pelos clientes. Foi demonstrado que há pouca diferença na taxa de inadimplência entre projetos com solicitações complexas e aqueles cujas solicitações se reduzem a uma ou duas páginas.

Conceder o crédito rapidamente

Os solicitantes de empréstimos estão, com freqüência, acostumados a pres-tamistas que entregam dinheiro no ato, de modo que podem ficar desesti-mulados se têm que esperar meses para receber os serviços. Projetos bem administrados concedem o crédito em menos de um mês e, freqüentemente, no prazo de uma semana, e desembolsam empréstimos subseqüentes ainda mais rapidamente.

Ações avançadas


Dar acesso a clientes pobres

Os horários de funcionamento e a localização dos bancos formais são, mui-tas vezes, inconvenientes para os trabalhadores pobres. Os projetos bem sucedidos tendem a oferecer horários de atendimento flexíveis e localizações convenientes aos clientes.

Limitar as necessidades de registro e os planos de negócios complexos

Uma das metas das iniciativas de microcrédito é oferecer acesso ao capital aos pobres. Devido a limitações como a capacidade de ler e escrever ou os recursos simples, os programas bem sucedidos evitam pedir registros ou planos.

Minimizar os requerimentos de garantias para evitar eliminar os candidatos com maior potencial

Os grupos de crédito, nos quais os empresários têm responsabilidade mútua de pagar os empréstimos, substituem com eficiência as garantias convencio-nais. A reputação individual na comunidade é, muitas vezes, mais importante do que uma caução. É importante trabalhar com as atividades econômicas existentes, independentemente de seu porte, ou trabalhar com iniciativas adequadas à comunidade. Confiar nas indicações de pares para escolher clientes também é uma ferramenta eficaz para emprestar com segurança.

Conceder empréstimos de baixo valor a curto prazo para capital de giro com condições simplificadas

Os empréstimos de baixo valor, a curto prazo, não só "testam" o compro-misso de pagar do cliente, mas também permitem que o cliente confira se um empréstimo ajudará, de fato, a aumentar os negócios.

Conceder empréstimos de valor mais alto a quem paga em dia

Quase todos os programas bem sucedidos contam com um sistema esta-belecido de concessão de créditos maiores baseados no cumprimento do pagamento.

Supor que os clientes, com suas redes de relacionamentos na comunidade, desempenharão um papel de destaque no projeto

Os clientes formam seus próprios grupos e aconselham e ajudam uns aos outros, reduzindo significativamente os custos do programa. Essa intensa interação contribui ao comprometimento mútuo dos clientes e com o pro-jeto.

Foco no mercado local

Os empreendedores locais podem descobrir "nichos" às vezes imperceptíveis aos especialistas externos. Os esforços para encontrar novos mercados são usualmente caros e difíceis.


Benefícios à comunidadeAumenta a capacidade da comunidade U

A capacidade dos pobres para o empreendedorismo e o desenvolvimento de pequenas empresas é incentivada e facilitada pela disponibilidade empréstimos de pequena escala acesíveis.

Desenvolve a autoconfiança local U

As oportunidades de microcrédito podem criar opções de emprego, tanto para os homens quanto para as mulheres, em atividades economicamente produtivas, elevando a autoconfiança e a estabilidade da comunidade.

Aumenta a segurança econômica da comunidade U

Em conjunto com iniciativas de poupança, pode aumentar as possibilidades de crescimento e de segurança econômica para a instituição de crédito e para o mutuário.

Obstáculos e desafiosDesconfiança tradicional no governo U

Dependendo da história do país, operações de crédito organizadas e administradas pelo governo podem enfrentar falta de confiança.

Imagem negativa do "agiota” U

Antes da existência das iniciativas de microcrédito, agiotas e outros prestamistas do mercado informal, não autorizados legalmente, faziam empréstimos e cobravam taxas de juros muito altas, além de imporem formas prazos duríssimos de pagamento. Essas imagens negativas e estereotipadas dificultam o sucesso das instituições de microcrédito.

Dificuldade para equilibrar os serviços bancários e de assessoria. U

A concessão e gerenciamento do microcrédito não é uma operação bancária típica. Requer considerável assessoria e assistência financeira individual e em grupo, que pode demandar mais pessoal e maiores custos.

Sistemas importantes de gerenciamento e monitoração U

Os sistemas de microcrédito e financiamento podem requerer uma grande equipe de pessoal, que pode aumentar os custos do projeto, especialmente no início do programa.

Ações avançadas


Estudo de caso 49: Microcrédito de Banco Grameen, Daca, Bangladesh

Fundação Shakti iniciou operações em Bangladesh em 1992, nos moldes do banco Grameen. Normalmente, o modelo de banco Grameen estabelece uma unidade bancária e um grupo de bancários de campo que cobrem uma área de aproximadamente 15 a 22 pequenas comunidades. O gerente e sua equipe começam visitando povoados para familiarizar-se com o ambiente local em que irão trabalhar, identificar a clientela prospectiva e explicar à população local os propósitos, funções e forma de operação do banco. Formam-se grupos de cinco mutuários prospectivos. Na primeira fase, apenas dois deles têm direito a receber o empréstimo, e o recebem. O grupo é observado durante um mês para ver se os membros se adaptam às regras do banco. Apenas se os dois primeiros mutuários pagam o principal e os juros ao longo de um período de 50 semanas, os outros membros do grupo tornam-se elegíveis. Devido a essas restrições, existe uma importante pressão do grupo para manter limpo o histórico individual. A responsabilidade coletiva do grupo serve como garantia do empréstimo.

A Fundação Shakti oferece empréstimos atualmente a mais de 15.000 mulheres urbanas de baixa renda. Desde o início, a organização vem concedendo pequenos empréstimos a mulheres urbanas de baixa renda para atividades rentáveis e incentivando-as a poupar e a investir. A Fundação já concedeu empréstimos de mais de 87 milhões de tacas (2 milhões de dólares), sendo que o montante médio dos empréstimos é de aproximadamente 4.000 tacas (100 dólares). A taxa de inadimplência é praticamente nula e os empréstimos em aberto atualmente somam perto de 28 de milhões de tacas (600.000 dólares). Uma série de fatores contribui para a sustentabilidade da organização.

A Fundação Shakti conseguiu manter uma baixíssima taxa de inadimplência desde 1992. Os seguintes fatores ajudaram a assegurar o pagamento dos empréstimos:

Comparecimento regular às reuniões semanais; U

Pressão do grupo em caso de inadimplência; U

Criação de um fundo de inadimplência; e U

Interação contínua com as mutuárias, através de oficinas. U

Até o momento, a Fundação Shakti aplica uma taxa juros de 16% sobre um saldo reduzido e decrescente. Desde 1993, tem capacidade de recuperar mais de 70% das despesas operacionais e está em vias de atingir a auto-suficiência.

A Fundação também diminui custos, permitindo que as agências do banco formulem seus próprios planos de trabalho anual e de custos com relação à receita. Quanto mais a agência ganhar, maior será o salário de sua equipe, e mais poderá gastar durante o ciclo seguinte. Cada agência tenta superar a receita das outras e manter mais baixas as despesas. Nos últimos quatro anos, os salários do pessoal das agências foram aumentados em duas oportunidades, graças ao excelente desempenho e ao aumento do lucro.

Mais informações

Shakti, Fundação para as mulheres Desamparadas, Daca, Bangladesh Fone: (880) 2-912-1645 Fax: (880) 2-911-2650 [email protected]

Rumo à Sustentabilidade Institucional em Países em Desenvolvimento, Dr. Humaira Islam, Melhores Práticas da Cúpula do Microcrédito. Visite: www.microcreditsummit.org


Links de consulta

Daley-Harris, Sam, ed., 2002. Pathways Out of Poverty: Innovations in Microfinance for the Poorest Families, Kumarian Press Inc. Micro Start: a Guide for Planning: Starting and Managing a Microfinance Program, UN Development Programme. Visitar: www.uncdf.org/english/microfinance/ microstart/guide/annex.html

Otero, M. e E. Rhyne. 1994. The New world of micro enterprise finance: Building healthy financial institutions for the poor. Kumarian Press Inc.,

Estudo de caso 50: O Banco Shri Mahila SEWA Sahakari, Ahmedabad, Índia

A Associação de Mulheres Autônomas (SEWA) foi estabelecida em 1971 em Ahmedabad, Índia, e foi registrada como sindicato em abril de 1972. Dois anos depois, mais de 4000 mulheres autônomas criaram o Banco SEWA como banco cooperativo, visando conceder empréstimos às mulheres como um meio de empoderá-las economicamente, e reduzir sua dependência de "agiotas".

As mulheres são as únicas acionistas do banco, e se reúnem anualmente em assembléia para escolher a Diretoria. A Diretoria determina as políticas do banco e aprova todos os empréstimos, mas as operações do banco são realizadas por gerentes qualificados, contratados pela Diretoria e supervisionados pelo Banco Central da Índia. O banco não conta com subvenções nem doações, e empresta às taxas de juros do mercado. O prazo de pagamento dos empréstimos para atividades produtivas é de três anos. Atualmente, o banco empresta a seus membros dinheiro para capital de giro, para comprar ferramentas e para investimentos de capital, tais como uma casa, loja ou oficina.

Além de oferecer contas de poupança e de depósitos fixos, o banco também oferece assistência técnica e administrativa à produção, estocagem, processamento, desenho e venda de bens e serviços. Oferece, ainda, treinamento legal e de produtividade, e outros serviços de formação e assistência educacional.

Para ajudar a oferecer fácil acesso aos pobres, o banco também aceita jóias como caução e a garantia de duas pessoas com renda regular para os empréstimos.

Mais informações:

Associação Bancária de Mulheres Autônomas Ahmedabad, Índia Fone: (91) 79-658-1652 - Fax: (91) 79-657-6074

Email: [email protected] Sítio da Web: www.sewa.org

Ações avançadas

AçãO 25 • moeda local ou sistemas monetários locais 151

Ação 25. Moeda local ou sistemas monetários comunitários

Ações relacionadas: Grupo de implementação de partes interessadas; aquisi-ção local e campanhas de “compra local”; parcerias; microcrédito.

SumárioMoeda local o sistemas monetários comunitários são um tipo de sistema monetário paralelo com circulação restrita a uma determinada área geográ-fica ou grupo social. Para implementar sistemas monetários comunitários, em geral as comunidades organizam e administram um sistema de troca de bens e serviços produzidos localmente, usando uma moeda sem juros. A moeda local circula paralelamente à moeda nacional corrente no país.

Esta ação depende do desenvolvimento de parcerias entre as partes interessadas da área (ver Ação 22: Parcerias). Um programa de moeda local está constituído por uma comisssão de parceria de grupos sem fins lucrativos, empresas locais e membros da comunidade, que gerencia as questões relacionadas com a moeda local e toma decisões sobre os créditos.

Os sistemas de moeda local fazem com que o dinheiro circule muitas vezes dentro da comunidade. Conseqüentemente, ajudam a manter o dinheiro na comunidade e criam uma infra-estrutura que incentiva a produção para atender as necessidades locais. Esta ação pode ser eficaz para apoiar as campanhas de “compra local” (ver Ação 6: Aquisição local e campanhas de “compra local”). Além disso, os sistemas monetários locais podem desempenhar um papel importante na criação de uma economia regional estável, eqüitativa, diversificada, que também ajudará a construir e definir a identidade da comunidade.

Os sistemas monetários locais também têm o potencial de reduzir a pobreza. A utilização de uma moeda local cria mais oportunidades para que os moradores troquem seus produtos ou serviços a fim de comprar o que precisam. No estudo de caso 51, moradores usam uma moeda local no mercado para comprar comida. A utilização de uma moeda local pode proteger moradores vulneráveis dos preços altos e da inflação na compra de produtos e serviços essenciais.

Fazendo funcionar a moeda local ou sistemas monetários comunitários

Determinar o valor da moeda local

Um dos passos iniciais no desenvolvimento de uma moeda local é decidir qual será seu valor e como será calculado. Na maioria dos casos, a comissão de parceria que administra o sistema determina o valor da moeda usando dois métodos principais:

O Sistema Local de Trocas Comerciais (LETS), ou Clubes de Troca, 1. são hoje a forma mais comum de moeda paralela. Nesse sistema, a moeda local se equipara à unidade de medida da moeda nacional.


O sistema HOURS usa uma hora como unidade de cálculo, 2. que corresponde à paga por hora do trabalhador semi-qualificado.

Desenvolver uma rede de empresas participantes

Um componente fundamental de um sistema monetário local bem sucedido é contar com diversas empresas e prestadores de serviços que aceitem e usem a moeda; mas construir uma rede de moradores e empresas numa área local que use ativamente o sistema e ajude a manter sua circulação pode levar muito tempo. Para conseguir uma variedade de participantes que comprem e vendam produtos e serviços com a moeda local, é importante determinar quais as vantagens dos participantes envolvidos no sistema. Para tanto, é útil fazer, nas fases inicias de desenvolvimento da moeda, um levantamento das empresas locais e das perdas de produtos e serviços locais (ver Passo 3: Ferramentas de avaliação de situações no Conjunto de Ferramentas).

Esse passo pode ajudar os organizadores a determinarem quais setores da economia focar, e a identificarem as empresas locais desses setores que gostariam de participar do sistema monetário local.

Assegurar a direção e envolvimento comunitários ativos

Os sistemas monetários locais visam atender ás pessoas que vivem em uma área. Conseqüentemente, os participantes devem ter uma opinião sobre seu modo de operação. Isso pode ser atingido identificando e envolvendo partes interessadas e potencias participantes nos estágios inicias do programa (ver Passo 2: Partes interessadas e participação no Manual). Grupos de Implementação de partes interessadas (ver Ação 2: Grupo de implementação de partes interessadas) também podem ser úteis para assegurar subsídios continuados na gestão do sistema monetário local.

Conquistar a confiança da comunidade

A força da moeda local depende da abrangência da demanda criada para seu uso.

A confiança que as pessoas têm umas nas outras e no sistema influenciará a forma como a moeda se integrará na economia local. Para conquistar a confiança da comunidade no sistema, os organizadores devem considerar o planejamento de atividades educacionais a fim de incrementar a conscientização e compreensão da população sobre a moeda local.

Benefícios à comunidadeIncentiva o comércio de bens e serviços no seio da comunidade. U

Os sistemas monetários locais mantêm a circulação do capital dentro da comunidade imediata ao contrário dos sistemas econômicos mais tradicionais, nos que o dinheiro flui para dentro e fora das comunidades locais, muitas vezes de forma negativa e desproporcionada.

Alavanca a produção e a venda de bens e serviços locais. U

A moeda local não pode ser usada para importar bens e serviços. Portanto, os usuários da moeda ajudam a manter

Ações avançadas


a demanda de produtos e serviços locais. Isso também pode criar novas oportunidades para que as empresas locais se especializem e desenvolvam novos produtos.

Cria e apoia o emprego local U

Os sistemas monetários locais podem aumentar o emprego através do apoio oferecido aos bens e serviços produzidos localmente. O uso da moeda pode atuar como catalisador para o desenvolvimento de novas empresas e a expansão das existentes. Também permite que moradores, antes excluídos, participem das atividades econômicas.

Reforça e cria relacionamentos sociais e redes empresariais U

Os sistemas monetários locais são desenvolvidos graças aos esforços da comunidade. As parcerias criadas pelos sistemas monetários locais podem ajudar a fomentar um maior senso de identidade comunitária. Freqüentemente, essas parcerias resultam no intercâmbio de conhecimentos e habilidades.

Obstáculos e desafiosFalta de apoio U

Para viabilizar o sistema monetário local, devem participar da troca membros e empresas da comunidade em número suficiente. Em alguns casos, as empresas podem relutar em envolver-se e mostrar ceticismo quanto ao uso de um sistema monetário alternativo.

Baixa circulação da moeda U

A moeda local pode ser mais adequada pagar determinado tipo de produtos e serviços. Isso pode bloquear o fluxo da moeda entre os participantes e resultar no beneficiamento de algumas empresas em detrimento de outras. O recrutamento de um conjunto variado de participantes pode ajudar a evitar que a circulação da moeda fique estagnada.


Estudo de caso 51: Doole, Dakar, Senegal

O Doole é uma rede monetária local desenvolvida por um pequeno grupo de mulheres em Dakar. O “Bon d’échange”, que leva o nome da moeda local, opera agora em muitos distritos de Dakar e em outras comunidades do país. Os membros dessa rede usam, para comerciar dentro da associação, uma moeda avaliada em horas de trabalho, correspondente ao franco da África Ocidental e ao dólar americano, com a qual podem fazer o seguinte:

Comprar uma ampla variedade de bens e serviços (frutas, vegetais, U

peixe, carne, roupas, etc.) em mercados mensais e numa loja especial chamada de Doole Boutique;Comprar bens e serviços de outros membros da rede, incluindo produtos U

e serviços tão diversos como eletricidade, serviços escolares, bordados e artigos de madeira;Adquirir capacitação na Universidade Popular do Doole, na qual U

os membros podem fazer cursos de alfabetização, inglês, francês, processamento de dados e administração; eTrabalhar no interesse coletivo em parques comunitários ou outros U

projetos da comunidade para ganhar unidades da moeda local pagas pela associação.

Atualmente, a rede, em rápido crescimento, conta com mais de 600 membros, e o grupo está considerando a possibilidade de desenvolver um programa de assistência médica voltado aos membros da rede.

Mais informações: Sistemas Comunitários de Troca na África http://www.appropriate-economics.org

Estudo de caso 52: Sistema monetário Tianguis Tlaloc, México.

O sistema monetário comunitário Tlaloc combina os sistemas HOURS e LETS. Utiliza notas impressas para facilitar as transações, que não necessariamente devem ser efetuadas entre membros. Foi apresentado ao público através dos mercados de bairro que oferecem produtos artesanais e serviços manuais para:

Criar uma rede de produtores, prestadores de serviços e consumidores, que contribua para reorganizar a economia em benefício da comunidade local.

Cria uma associação que desenvolve um autêntico mercado doméstico, melhorando a capacidade de produção e de prestação de serviços de seus membros, a orientação e educação dos consumidores, e as atividades culturais e ecológicas.

Em quatro anos, o Tianguis associou diretamente mais de 200 pessoas e microempresas.

Mais informações:

e-mail: [email protected] http://www.laneta.apc.org/otrabolsa/inicio.htmhttp://ccdev.lets.net/latin/mexico/tianguis.html

Ações avançadas


Links de consulta

Sistemas monetários comunitários: http://ccdev.lets.net. Sistemas LET: http://www.gmlets.u-net.com/

EF Schumacher Society – Moeda local: http://www.schumachersociety.org/frameset_local_currencies.html

Sistemas monetários comunitários da Indonésia: http://ccdev.lets.net/asia/indonesia/indo.html

Moedas comunitárias no Japão: http://www3.plala.or.jp/mig/japan-uk.html

Rede Global do Intercâmbio, Urugui: http://www.chasque.apc.org/aharo/trueque/

Moeda comunitária nos EUA, Ithica, Nova Iorque: http://www.ithacahours.org/


Investimento

Ação 26. Promoção de investimentos externos diretos

Ações relacionadas: Políticas e regulação; marketing; centros de desenvol-vimento de pequenas empresas; microcrédito; investimentos estrangeiros diretos

SumárioA promoção dos investimentos externos diretos (IED) é uma estratégia impor-tante de DEL, através da qual as comunidades tentam atrair investimentos de qualquer outra parte do país e/ou do exterior. Atrair grandes empregado-res dos setores industrial e de serviços às comunidades pode ser uma tarefa difícil, em parte porque são menos os investidores que as comunidades que procuram atraí-los, e em parte porque muitas comunidades estão dispostas a oferecer grandes incentivos para atraí-los.

Um IED bem sucedido pode, no entanto, oferecer inúmeras vantagens. Pode criar empregos locais e aumentar a base impositiva de uma área, e pode ajudar a incrementar o conhecimento e a capacidade institucional. Em alguns casos, porém, a preparação para recebê-los pode ser tão dispendiosa ao ponto de comprometer os interesses da economia local sob diferentes aspectos. As partes interessadas do DEL devem equilibrar as necessidades imediatas e futuras de suas próprias comunidades com seus objetivos de obtenção de IED.

Fazendo funcionar os investimentos externos diretos

Modificar as políticas de planejamento e as regulações de desenvolvimento

As comunidades podem modificar o zoneamento e/ou outras regulações para criar condições favoráveis aos IED. Por exemplo, os investidores preferem, muitas vezes, as áreas periféricas das cidades; portanto, as comunidades podem desejar mudar as políticas de zoneamento para que essas áreas pos-sam ser usadas para um novo uso, caso em que devem analisar todas as implicações.

Incluir os IED em uma estratégia forte e diversificada de DEL

Uma comunidade que procure desenvolver certa indústria ou um grupo altamente específico de indústrias se tornará vulnerável em caso de declínio econômico regional ou mundial nesse setor. Portanto, a comunidade deve atrair investimentos externos em indústrias cuja instalação signifique vanta-gens. Ainda, a comunidade deve visar permanentemente à diversificação dos investimentos. Os IED devem ser apenas parte de uma estratégia de DEL mais abrangente, de modo que a economia local não se torne excessivamente dependente dos investimentos estrangeiros.

Ações avançadas

AçãO 26 • investimentos externos diretos 157

Criar um ambiente acolhedor aos IED

Ao decidir onde instalar suas empresas, os investidores freqüentemente pro-curam:

Ambiente macroeconômico, político e regulatório estável; U

Acesso ao mercado e livre concorrência; U

Locais disponíveis; U

Serviços públicos e transporte adequados, disponíveis e confiáveis; U

Mão de obra qualificada; U

Fornecedores e recursos locais; U

Recursos adequados de educação, treinamento e pesquisa; U

Boa qualidade de vida; e U

Sistemas regulatório e tributário razoáveis. U

A atração de IED pode depender do desenvolvimento de alguma ou de todas essas áreas. As partes interessadas devem considerar que incentivos podem ser importantes para atrair investidores e como oferecê-los de forma viável. A decisão sobre o que é necessário fazer depende, sobretudo, do contexto da área local. No Manual, o Passo 3: Análise da situação do processo de DEL ajuda a revelar os pontos fortes e os fracos, as oportunidades e os desafios para desenvolver um ambiente de DEL mais atraente.

Trabalhar com os pontos fortes da comunidade

Uma comunidade terá maior sucesso se atrai investimentos para as indús-trias nas quais apresenta uma vantagem competitiva intrínseca. As estraté-gias de IED têm mais probabilidades de serem bem sucedidas se:

A comunidade tem a infra-estrutura e os recursos organizacionais, U

comunicacionais e políticos adequados, em funcionamento ou disponíveis, para alavancar os prováveis investimentos;

As estratégias de marketing são cuidadosamente preparadas, o U

orçamento é adequado e os procedimentos de seguimento estão estabelecidos;

O pessoal envolvido na atração de investidores estratégicos U

compreende as necessidades do investimento e o quê a comunidade tem a oferecer, e

A existência de oportunidades para alavancar as empresas locais. U

Quando um novo investidor é atraído a uma comunidade, devem-se aproveitar todas as oportunidades para incentivá-lo a adquirir seus suprimentos localmente, dando vantagens à cadeia local de fornecimento. Isso se consegue com mais sucesso por meio de um programa de assistência ao investidor, projetado para garantir a satisfação dos investidores e que os mesmos disponham de todas as oportunidades de aquisição local de insumos.

Procurar desenvolver fluxos estáveis de capital

Na medida do possível, as comunidades devem procurar investimentos de capital de longo prazo. As partes interessadas implicadas no DEL devem saber quanto durará o investimento, e avaliar, se possível, a possibilidade do investi-mento abandonar a comunidade local.


Benefícios à comunidadeEmpregos diretos e indiretos U

Os IED gerarão empregos diretos com a instalação de empresas na área local. Usualmente, também criam empregos indiretos, especialmente em indústrias relacionadas às que recebem os investimentos.

Aumento dos salários e da base impositiva local U

Iniciativas bem sucedidas de IED gerarão novos ganhos para a economia local, que aumentará a base impositiva e os salários dos trabalhadores da comunidade.

Capacitação da mão de obra U

Em muitos casos, as iniciativas de IED oferecem à mão de obra local oportunidades de desenvolver e usar a nova qualificação. Nesse processo, as comunidades podem descobrir novas especializações para nortear seu desenvolvimento.

Transferência de "melhores práticas" U

Os IED oferecem a oportunidade de intercâmbio de conhecimento técnico, idéias políticas e outras formas de conhecimento. O que se aprende, porém, deve, às vezes, ser avaliado sob a perspectiva dos diferentes contextos culturais.

Conscientização da comunidade U

Os IED ajudam a elevar o perfil das comunidades locais. Áreas locais que, no passado, competiram com sucesso por investimentos podem tornar-se muito mais atraentes para outros investimentos da mesma ou de outras fontes no futuro.

Diminuição da pobreza U

Iniciativas bem sucedidas de IED têm um alto potencial para reduzir a pobreza nas áreas locais ou, inclusive, em regiões inteiras.

Obstáculos e desafiosFrustração e fracasso U

A competência por IED pode levar à frustração das comunidades, que não conseguem atraí-los, ou para as quais os investimentos demoram demais em se materializar.

Requisitos para a mudança de políticas U

Existem muitos problemas potenciais em se modificarem políticas para adaptá-las aos IED. Por exemplo, as políticas de apoio ao desenvolvimento na periferia da cidade podem contribuir à expansão urbana e agravar os problemas de transporte. Os problemas potenciais variam de acordo com a situação, mas devem-se considerar cuidadosamente as vantagens e desvantagens ao atrair investimentos estrangeiros diretos.

Pode-se precisar de incentivos dispendiosos U

Ações avançadas

AçãO 26 • investimentos externos diretos 159

Os custos representados pelos incentivos oferecidos aos potencias investidores podem diminuir consideravelmente os possíveis ganhos econômicos do investimento. As comunidades devem equilibrar seu interesse em atrair IED com suas necessidades e limitações.

Normas de saúde, segurança e meio ambiente U

Uma crítica comum aos investimentos estrangeiros é que se instalam em países que têm normas de saúde, segurança e ambientais relativamente mais lenientes que as de outras áreas. De modo que as comunidades locais poderiam sofrer alguns dos aspetos negativos da produção.

Expulsão de empresas e empreendedores locais U

Os IED podem prejudicar as comunidades, aumentando a concorrência externa no mercado local, fazendo com que as empresas e empreendedores recém chegados à comunidade desloquem os existentes.

Repatriação dos lucros dos IED U

Os investidores externos podem repatriar os lucros auferidos na economia local aos países de origem. Os efeitos negativos da fuga de capitais podem, no entanto, ser reduzidos, quando as partes interessadas locais incluem os IED em uma estratégia mais abrangente de DEL.

Estudo de caso 53: IED e desenvolvimento econômico em Lesoto, África do Sul

Lesoto, uma região mediterrânea na África do Sul, protagonizou um forte crescimento econômico ao longo da última década do século passado como resultado da estabilidade política e social e dos IED. O PIB real teve um crescimento médio de aproximadamente 4,8 por cento ao ano entre 1985 e 1999, e a inflação permaneceu relativamente estável, de 12%, durante o mesmo período. O setor manufatureiro contribuiu consideravelmente a esse impulso econômico; sua participação no PIB total cresceu de 12,5%, entre 1991-1995, a aproximadamente 15%, desde então.

Os IED foram responsáveis pela maior parte desse crescimento, devido a investimentos na indústria têxtil e da confecção, que atingiram o maior valor agregado do setor manufatureiro. Os IED também ajudaram a financiar o Projeto de Recursos Hídricos na Região Montanhosa de Lesoto (LHWP), um projeto para extrair e exportar água, responsável por 90% dos IED no país entre 1990 e 1996. Os principais fatores de atração dos IED têm sido a estabilidade política, as boas políticas macroeconômicas, a mão de obra barata e qualificada, os incentivos fiscais e, ainda mais importante, a proximidade de Lesoto dos maiores mercados da África do Sul.

Fonte:

Fundo Monetário Internacional http://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2002/wp0261.pdf


Estudo de caso 54: IED e desenvolvimento econômico em Cingapura

A cidade-estado de Cingapura experimentou um rápido crescimento econômico ao longo dos últimos 39 anos, desde sua independência em 1965. Naquele então, enfrentou inúmeros desafios, tais como a carência de recursos naturais, o desemprego relativamente alto e uma base econômica pequena. Entre 1965 e 1980, porém, o governo adotou várias reformas para acolher investimentos externos e desenvolveu planos para atraí-los, entre os quais, os seguintes:

Plano estratégico para criação de várias escolas técnicas e universidades U

tecnológicas;Investimentos importantes em infra-estrutura, incluindo novas estradas, U

portos, aeroportos e telecomunicações;Desenvolvimento de um dos regimes comercias mais liberais e abertos U

do mundo;Ampliação das normas nacionais para abranger as empresas U

estrangeiras;a maioria das indústrias está aberta ao IED; U

Isenção tributária a 98% das importações que entram no país; U

Banimento das licenças de importação e procedimentos alfandegários U

mínimos e eficientes;Providências concretas para proteger a propriedade intelectual; e U

Uma das mais baixas taxas de pirataria da Ásia U

Alguns dos impactos positivos dos IED incluem os seguintes:

As empresas estrangeiras investiram pesadamente nas áreas de petróleo, U

produtos químicos, equipamentos eletro-eletrônicos e em outros setores industriais;A participação das empresas estrangeiras no PIB subiu de 18%, em 1970, U

para 36% em 1990;A participação das empresas nas manufaturas tem aumentado de forma U

constante: passando de 43%, em 1965, a 75%, em 1994;As empresas estrangeiras respondem por 74% da produção de U

manufaturas; eAs empresas estrangeiras respondem por 85% das exportações de U

produtos manufaturados.Mais informações: Amir Program: Access to Microfinance and Improved Implementation of Policy Reformhttp://www.amir-jordan.org/amir1_web/pri/fdi/singapore_fdi.htm

Links de consulta

Portal do Desenvolvimento: http:// www.developmentgateway.org Revista fDi: http://www.fdimagazine.comCentro de Promoção de Investimentos Estrangeiros Diretos: http://www.fdicenter.org Conferência das Nações Unidas para o Comércio e o Desenvolvimento (UNCTAD): http://www.unctad.org Grupo Banco Mundial - Desenvolvimento Econômico Local: http://www.worldbank.org/urban/led/index.html

Ações avançadas

AçãO 27 • investimentos internos diretos 161

Ação 27. Investimento estrangeiro direto local

Ações relacionadas: Políticas e regulação; pesquisa e análise; aquisição local e campanhas de “compra local”; marketing; centros de desenvolvi-mento de pequenas empresas; moeda local ou sistemas monetários comu-nitários.

SumárioOs investimentos estrangeiros diretos locais consistem em ações que ajudam a reter empresas existentes na área de desenvolvimento econômico local. Isso abrange uma grande variedade de ações potenciais que podem incluir:

Criar um ambiente favorável às atividades comercias através de U

programas de terinamento, de apoio empresarial e de assessoria técnica às empresas locais;

Facilitar o acesso a opções flexíveis de crédito; U

Estabelecer programas de desburocratização; U

Incentivar as atividades econômicas locais através de campanhas U

de “compra local” (ver Ação 6: Aquisição local e campanhas de “compra local”); e

Investir em infra-estrutura e recursos organizacionais, U

comunicacionais e políticos para apoiar a economia local.

Umas das razões pelas quais o investimento estrangeiro direto pode ser bem sucedido é que as empresas locais já investiram na área local. Contudo, assegurar que as empresas permaneçam na área local requer um plano estratégico abrangente, que garanta um ambiente de investimento vibrante e atraente. As ações locais de Investimentos Estrangeiros Diretos devem ser priorizadas de acordo com as informações coletadas durante o Passo 3: Avaliação da situação, apresentado no Manual. Ao implementar as providências para reter localmente os investimentos estrangeiros diretos, é importante lembrar que um DEL saudável visa uma economia diversificada, de modo que é preciso criar um ambiente estratégico de negócios que sustente uma variedade de indústrias, empresas e negócios de diferente porte.

Fazendo funcionar a ação local dos investimentos estrangeiros diretos

Fazendo funcionar a ação local dos investimentos estrangeiros diretos

Podem-se dar uma série de passos para incentivar maiores investimentos locais. Um deles é incentivar a formação de cooperativas de crédito que dêem apoio às MPEs locais. As cooperativas de crédito têm a vantagem adicional de oferecer serviços financeiros a clientes que provavelmente não se qualificariam para receber serviços financeiros de outras instituições bancárias (ver Ação 24: Microcrédito).

Outra forma de gerar capital para investimentos locais é os fundos de investimento com inventivos fiscais, tais como o exemplo canadense dos fundos de investimento patrocinados por trabalhadores. Similares aos fundos de investimento, mas oferecendo incentivos fiscais a pessoas


físicas para investirem em pequenas empresas, os fundos de investimento patrocinados por trabalhadores.

Incentivar a constituição de empresas de capital local

As indústrias de capital local têm mais probabilidades de permanecerem na área. Para isso, existem várias ferramentas inovadoras de DEL, tais como as empresas com participação dos trabalhadores no capital.

Sistemas Locais de Troca Comercial (LETS)

Os LETS implicam a criação de uma moeda local que possa ser usada para facilitar o intercâmbio de bens e serviços dentro de uma economia local. Pode-se encontrar mais informação nos Links de consulta e na Ação 25: Moeda local ou sistemas monetários comunitários.

Microcrédito

Em 1993, o Banco Grameen demonstrou, em Bangladesh, o imenso poten-cial da concessão de pequenos empréstimos a pessoas demasiado pobres para qualificarem-se para empréstimos tradicionais. Esses empréstimos permitiram investimentos que estimularam a replicação da estrutura do banco Grameen. Atualmente, esse modelo atende a mais de dois milhões de mutuários no mundo todo. Para maiores detalhes, ver os Links de consulta e o estudo de caso 49.

Planejamento local e descentralização

Os investimentos estrangeiros diretos locais requerem capacidade decisória a nível local. Para se obter sucesso é indispensável um processo efetivo de pla-nejamento local que envolva a cooperação entre agentes dos setores público e privado.

Benefícios à comunidadeMantém a estabilidade econômica da comunidade U

Ao reter as atividades econômicas existentes, beneficiam as áreas locais enraizando o senso de continuidade e estabilidade.

Indústrias de capital local U

O incentivo à indústria de capital local traz benefícios econômicos de longo prazo, mediante o aumento da capacitação e qualificação da mão de obra local.

Financiamento flexível das prioridades econômicas locais U

Um programa local de investimentos estrangeiros diretos estabelece todas as possibilidades de financiamento das prioridades econômicas específicas da comunidade local. Pode capitalizar o conhecimento local para explorar os pontos fortes da comunidade.

Ações avançadas


Obstáculos e desafiosEvitar incentivos economicamente desfavoráveis para reter U

investimentos.

Reter os investimentos estrangeiros diretos locais não é uma tarefa fácil. Em alguns casos, pode parecer que vale a pena oferecer subsídios, incentivos fiscais e outras facilidades para reter os investimentos. Entretanto, as pesquisas mostraram que essas técnicas não costumam beneficiar as comunidades locais, especialmente onde o financiamento é desviado de bens e serviços públicos. Dependendo da situação, os benefícios à comunidade não podem ser garantidos, apesar dos incentivos dados às empresas locais.

Visão de longo prazo, decisões de curto prazo U

À medida que as condições locais mudam, também mudarão as bases da sua economia. Assim, a base econômica local mudará naturalmente ao longo do tempo. As decisões sobre os investimentos estrangeiros diretos locais devem equilibrar a criação de um ambiente economicamente vibrante no longo prazo, com as necessidades imediatas da economia local.

Política nacional U

Uma estratégia de investimento estrangeiro direto local deve ser coerente com as políticas econômicas regional e nacional. É importante que uma estratégia de DEL complemente os objetivos de outras políticas, em vez de competir com elas.


Estudo de caso 55: Cooperativa de Crédito e Poupança da Cidade de Vancouver, Canadá

A Cooperativa de Crédito e Poupança da Cidade de Vancouver (VanCity), na Colúmbia Britânica, Canadá, tornou-se uma das maiores instituições financeiras da região. As atividades econômicas da VanCity se caracterizam por sua auto-sustentabilidade de longo prazo e, ao mesmo tempo, pela contribuição ao bem-estar social, econômico e ambiental da comunidade. Atualmente, a cooperativa de crédito conta com 297.000 membros e mais de 8,2 bilhões de dólares canadenses em ativos.

A cooperativa de crédito ganhou amplo reconhecimento por suas contribuições a práticas socialmente sustentáveis e economicamente sensatas. Um indicativo do sucesso no cumprimento de sua dupla missão é a alta taxa de satisfação dos clientes (foi escolhida a melhor instituição financeira pelos leitores de um jornal de Vancouver, o Vancouver Courier) e a obtenção dos Prêmios Comercial e Industrial da Associação Internacional de Agências Oficiais de Direitos Humanos.

Como parte de seu compromisso com o modelo de negócios socialmente responsável, a cooperativa de crédito publica um relatório de auditoria social e oferece ao público geral um relatório de prestação de contas. A cooperativa de crédito fortaleceu ainda mais seu compromisso de atuar à altura de seus valores, adotando um padrão de processo internacional (AccountAbility, ver os Links de consulta para maiores detalhes) que estabelece metas significativas e mensuráveis para que a cooperativa de crédito melhore continuamente suas operações.

O sucesso da VanCity pode ser atribuído, em grande parte, à ampla variedade de serviços financeiros que oferece a seus clientes. O programa de Investimento Comunitário da VanCity (PIC) é um exemplo de excelente ferramenta de DEL. O programa permite que os investidores apliquem dinheiro em projetos pré-selecionados de desenvolvimento econômico local. Em troca de saber onde e como seu dinheiro é investido, e como está ajudando a comunidade, os investidores ganham um retorno fixo, mas inferior ao de mercado, sobre seu investimento. Isso permite que a VanCity empreste esses fundos a taxas inferiores às do mercado a grupos selecionados, a fim de beneficiar a comunidade local. O programa levantou 1,86 milhões de dólares canadenses para investimentos na Colúmbia Britânica, e tem um programa afiliado que levantou 2,13 milhões de dólares canadenses para projetos de investimentos internacionais nas comunidades. Esse programa é uma prova concreta de que existe um número significativo de investidores dispostos a aceitar uma taxa de retorno mais baixa em troca do auxílio ao DEL da sua comunidade.

Mais informações:

Endereço postal da VanCity: PO Box 2120 Station Terminal Vancouver, BC Canadá V6B 5R8 Fone: (604) 877-7000 Sítio Web: www.vancity.com

Ações avançadas


Instituto de Responsabilidade Ética e Social Unit A, 137 Shepherdess Walk Londres N1 7RQ Reino Unido Fone: +44 (0)20 7549 0400 Fax: +44 (0)20 7253 7440 Email: [email protected] http://www.accountability.org.uk/

Banco Grameen Bhaban Mirpur, Section-2 Daca-1216, Bangladesh Fone: 8802-9005257-68 Email: [email protected] http://www.grameen-info.org/

Fundo de Investimento Local 123 Minories Londres EC3N 1NT Fone: 020 7680 1028 Fax: 020 7488 9231 Email: [email protected] http://www.lif.org.uk/

Estudo de caso 56: Projeto Gate, Turim, Itália

O Projeto Gate está focado na regeneração econômica de um mercado local situado no centro histórico de Turim, Itália. O mercado abriga mais de mil comerciantes e recebe até 40.000 visitantes todos os dias. A despeito do seu dinâmico mercado, a área local experimentava níveis decrescentes de emprego, taxas de criminalidade superiores à média e decadência urbana em geral.

O Projeto Gate nasceu para dar resposta a esses problemas. É uma parceria entre os setores público e privado, que visa melhorar a área local, apoiar o emprego e incentivar as pessoas a permanecer na área.

Uma das ações específicas do projeto para incentivar os investimentos estrangeiros diretos locais foi a criação de um padrão de qualidade para as frutas e vegetais produzidos. A expectativa é que, ao ajudar a melhorar a qualidade desses produtos, tanto os produtores agrícolas, como os comerciantes do mercado se beneficiarão com o melhor preço dos produtos. Outras ações incluem a modernização das instalações do mercado (consultar Ação 7: Melhorias simples das áreas comerciais locais/revitalização da paisagem urbana e Ação 18: Revitalização do centro e áreas comerciais para ver mais idéias) e a organização de feiras regulares de antiguidades. Ajudar os comerciantes locais a organizarem novas feiras demonstra como um incentivo aos investimentos estrangeiros diretos locais não implica, necessariamente, significativas despesas de capital, mas ainda assim produz um resultado positivo no desenvolvimento econômico local. Em total, a expectativa é criar 100 novos empregos.

O projeto visa também estender os benefícios dos investimentos estrangeiros diretos locais, incrementando as competências da comunidade através da criação de um sítio da web de acesso comunitário que facilite a discussão e a troca de novas idéias para melhorar a economia local. Isso estabeleceu um fórum que amplia a participação da comunidade local no projeto, e interligando a experiência positiva de Turim com outras comunidades da região.

Fonte: Banco Mundial http://www.worldbank.org/urban/led/eu_italy.html

Links de consulta

Ações abrangentes

AçãO 28 • aPoio à economia inFormal 167

Ações abrangentes

E ste capítulo final trata de programas maiores de DEL, chamados de Ações abrangentes. São abordagens mais amplas ou alternativas de

setores econômicos (ex., setor informal, turismo) específicos que incorpo-ram, em um programa integrado, muitas das ações descritas anteriormente. Apesar de que podem ser mais dispendiosas e complicadas de coordenar, as alternativas abrangentes costumam obtêm resultados significativos, dada sua natureza ampla e integrada. Entre os exemplos de Ações abrangentes pode-se citar a economia informal, o turismo sustentável e a integração rural-urbano.

Ação 28. Apoio à economia informal

Ações relacionadas: Incubadoras; Desenvolvimento de Micro e Pequenas Empresas (MPEs); microcrédito.

SumárioA economia informal está composta pelas atividades econômicas não regis-tradas e não sujeitas a regras formais contratuais, trabalhistas, tributárias nem de licenciamento. Freqüentemente, as atividades são de pequena escala, empregam muita mão de obra e dependem de recursos autóctones. Incluem, quase sempre, habilidades adquiridas fora do sistema educacional formal e são desreguladas e competitivas. A economia informal inclui negócios:

Envolvidos com manufatura e prestação de serviços, como por U

exemplo, manutenção, reparação, preparação de alimentos, construção e transporte

Não registrados e em infração das normas legais; U

Operando, em muitos casos, em localizações semipermanentes tais U

como terrenos públicos ou áreas urbanas; e

Trabalham no nível de subsistência ou pobreza. U

A economia informal é um componente em crescimento das economias locais e nacionais. Apesar das receitas ganhas na economia informal serem geralmente muito baixas, coletivamente, têm um grande valor e podem representar parte substancial das economias nacionais, regionais e municipais. A economia informal contribui diretamente à redução da pobreza, pois provê os meios de vida de grande parte da população. Ao apoiar a economia informal, podem ser tratados outros importantes problemas de desenvolvimento social, incluindo a igualdade de gêneros, a preservação cultural, o trabalho infantil e a saúde e segurança públicas.


fazendo funcionar o Apoio ao Setor Informal

Estudar explicitamente a economia informal local

Toda análise da economia local (ver Passo 3, Situação e análise, no Manual) deve incluir explicitamente a economia informal. Isso é importante para pla-nejar a economia informal.

Melhorar a infra-estrutura

As autoridades locais podem melhorar a infra-estrutura física, para incorporar melhor a economia informal na economia formal (ver Ação 15: Investimento em infra-estrutura física. A melhoria das condições físicas pode incluir o desenvolvimento de mercados para os vendedores de rua; a provisão de mobiliário urbano e de melhores serviços públicos (ex. água encanada, eletricidade, esgoto, etc.); melhor policiamento para proteger a economia informal contra o crime e a violência, e melhores serviços de transporte, para facilitar o acesso aos mercados e centros de distribuição.

Oferecer recursos

As autoridades locais e seus parceiros podem oferecer melhor acesso aos serviços financeiros (especialmente ao microcrédito) e programas de trei-namento (ex., administração, saúde, contabilidade, etc.) aos trabalhadores da economia informal. Os recursos e programas de saúde pública são parte importante desse componente.

Desenvolver políticas e regulação que beneficiem a economia informal

As autoridades locais não devem apenas promover a economia informal, mas também reconhecer sua importância econômica e seu papel na geração de empregos. Políticas e programas podem ser desenvolvidos para ajudar a economia informal a aumentar seu poder de compra (ex., cooperativas de compra), e as autoridades locais podem auxiliar certos setores da economia informal dando acesso a maiores economias de escala (ex., através da provisão de centros de reciclagem e recuperação coordenados pelo município). Essas políticas podem ser de natureza geral, mas são responsáveis pelos impactos na economia informal. Como alternativa, podem ser projetados estatutos e regulações específicos.

Desenvolver políticas e programas que promovam a igualdade entre os gêneros

As novas políticas e programas setoriais devem ser específicos para o con-texto e responder pela forma em que a história e as políticas do passado apresentaram tanto oportunidades como obstáculos à economia informal. Em particular, devem promover a igualdade entre os gêneros, dada a impor-tante função desempenhada pelas mulheres na economia informal. Os traba-lhadores informais devem participar na elaboração das políticas, através de processos democráticos que impliquem todas as partes interessadas.

Integrar trabalhadores de baixa renda ou difíceis de empregar

Para que os benefícios do DEL sejam distribuídos através de todos os grupos sócio-econômicos, é necessário tomar medidas com relação aos grupos

Ações abrangentes


marginalizados ou desfavorecidos, tais como grupos étnicos minoritários, os pobres das cidades, as mulheres, desempregados, os desocupados de longa data e os jovens. Esses grupos costumam estar em certa medida envolvidos com o setor informal.

O Banco Mundial desenvolveu uma lista de possíveis projetos, que incluem:

Cursos de idiomas U

Este é um tema-chave onde existem grupos de trabalhadores estrangeiros e comunidades minoritárias. Programas de extensão são, pelo geral, bem sucedidos.

Programas de reciclagem e de recolocação U

A reciclagem deve ser feita com uma abordagem orientada pela demanda, ou seja, as empresas devem participar da articulação das competências necessárias. Não tem muito sentido reciclar indivíduos em áreas de competências para as quais não há nenhuma demanda local. Os programas de recolocação ajudam as pessoas tanto a adquirirem as competências necessárias para terem acesso a empregos, como auxiliam na identificação de oportunidades.

Elevação do rendimento escolar U

Usualmente, é um problema em toda a cidade, mas algumas comunidades específicas podem precisar de apoio suplementar.

Treinamento empresarial U

Muitos grupos desfavorecidos têm alto índice de desemprego e uma grande proporção de trabalhadores no setor informal. Treinamento básico sobre administração de empresas, finanças e marketing pode ter um impacto significativo nas comunidades.

Ajuda às mulheres para que acedam aos programas de empregos e U

de trabalho autônomo

Os projetos poderiam incluir programas de capacitação, de fortalecimento da autoconfiança, e a provisão de creches e centros pós-escolares.

Programas de empréstimos às microempresas U

Esta área de atividades também é apropriada para auxiliar grupos desfavorecidos a terem acesso ao trabalho autônomo.

Programas de estágio e colocação de professores e alunos: U

Programas em que professores e alunos trabalham por curtos períodos de tempo em empresas para adquirirem experiência. Os professores fazem isso para adquirir uma melhor compreensão dos requerimentos dos ambientes de trabalho.

Desenvolvimento de programas de tutoria U

A premissa por trás dos programas de tutoria é que pessoas com mais experiência nos negócios orientem os principiantes e lhes dêem apoio, incentivo e idéias.


Os programas de tutoria podem ser bastante informais, e constituem um modo de ajudar as pessoas a começarem seus próprios negócios.

Programas de conscientização sobre a saúde U

É freqüente que os menos favorecidos sofram as piores condições de saúde. Além do efeito direto sobre as pessoas, a saúde dos pobres se torna um fator limitante sério à empregabilidade do sujeito. Os programas de conscientização sobre a saúde podem ser direcionados especificamente, por exemplo, a determinadas escolas, comunidades etc. Também podem ser canalizados através de centros de serviços comunitários. As iniciativas relacionadas ao HIV/AIDS serão prioritárias nos programas de DEL implementados em áreas afetadas. A prevenção e o tratamento reduzem a carga negativa imposta às famílias, especialmente às pobres.

Desenvolvimento de centros de serviços municipais U

O propósito desses centros é reunir informações, serviços e assistência para atender as necessidades da comunidade local. Os centros não precisam ser sofisticados. Os serviços podem ser de todos os tipos: atendimento médico, serviços educacionais, assessoria tributária para as empresas, áreas de lazer para as crianças, entre muitos outros.

Benefícios à comunidadeApóia iniciativas de desenvolvimento social mais abrangentes U

Na medida em que a economia informal tende a envolver desproporcionalmente os pobres, mulheres e crianças, os programas de apoio também podem ajudar a tratar outros problemas de desenvolvimento social importantes associados a esses grupos, além de reduzir a pobreza.

Apóia o DEL U

A economia informal conta com inúmeros empreendedores prontos, que poderiam dar uma maior contribuição ao desenvolvimento sócio-econômico das suas comunidades ou regiões, caso recebessem treinamento e apoio adequados.

Aumentar a base impositiva local U

Mediante o desenvolvimento e a formalização de determinados componentes da economia informal (ex., coleta de sucata ou desenvolvimento de feiras de rua), as autoridades locais podem aumentar a base impositiva através das tarifas cobradas por instalações centrais modernizadas.

Apóia os programas ambientais e de saúde pública U

Algumas atividades informais podem causar graves problemas ambientais e de saúde pública (ex.: oficinas automotivas, recuperação de componentes elétricos). Apoiar essas áreas da economia informal com programas ambientais e de saúde

Ações abrangentes


pública (ex., coleta de óleo de motor usado, treinamento contra riscos químicos), pode solucionar sérias questões ambientais e de saúde pública, além de melhorar as condições de trabalho.

Obstáculos e desafiosComplexidade do processo de formalização U

A transição da informalidade à formalidade é complexa e pode requerer mudanças na estrutura regulatória, incluindo o zoneamento, as regulações municipais e o ordenamento territorial.

Dispendiosas modernizações na infra-estrutura U

As melhorias de infra-estrutura, tais como novas ruas, feiras de rua e modernização dos serviços públicos são caras e demoradas.

Reação negativa das empresas do setor formal U

As empresas do setor formal podem ressentir-se do dinheiro gasto em melhorar a economia informal, especialmente quando são isentas de taxas ou impostos. Os empreendedores informais também podem não desejar a intervenção e regulação governamental.

Custos de administração U

A regulação e o cadastramento de novas empresas serão, provavelmente, lentos e dispendiosos, particularmente durante a fase inicial.


Estudo de caso 57: Organizações de trabalho informal, Xangai, China

Com a intensificação da reforma das empresas públicas, desde meados dos anos 1990, o governo da China se interessa cada vez mais pela economia informal, como um modo de solucionar o problema do desemprego. O governo municipal de Xangai estabeleceu uma política e um quadro regulatório favorável para promover a economia informal que, agora, é considerando um modelo pioneiro para o desenvolvimento da economia informal na China.

O governo municipal de Xangai cunhou o termo "organização de trabalho informal”; que descreve os empreendimentos individuais e pequenas empresas estabelecidas através das políticas e medidas especiais de fomento da economia informal, e para distinguir esses empreendimentos tanto dos trabalhadores autônomos cadastrados, como das empresas privadas. O conjunto de políticas e medidas adotadas pelo governo municipal de Xangai para promover a economia informal, inclui:

Extensão da previdência social básica aos empregadores e empregados U

das organizações de trabalho informal;Oportunidades de treinamento para os empregadores e empregados da U

economia informal sobre matérias como colocação em funcionamento de empresas e teoria empresarial, e cursos profissionalizantes como cabeleireiro, conserto de TV e trabalho doméstico;Políticas tributárias preferenciais, que isentam as organizações de U

trabalho informal de pagar os impostos locais e de contribuir à previdência social por três anos;Direito de contribuir com o seguro contra riscos; U

Assistência para a obtenção de crédito; U

Estabelecimento de programas de obras públicas; U

Criação de uma rede voluntária de especialistas para apoiar as U

organizações de trabalho informal; eCriação do projeto “4050”, direcionado a trabalhadores desempregados U

com mais de 40 e 50 anos de idade.

Até setembro de 2001, mais de 14.364 organizações de trabalho informal tinham se estabelecido em Xangai. Os desafios que ainda estão sendo enfrentados incluem: questões de capacidade de gerenciamento, sistemas de apoio, infra-estrutura de treinamento, ambiente de formulação de políticas, acesso ao crédito e representação de empregados.

Mais informações: Estudo de boas práticas em Xangai: Serviços de Emprego para a Economia Informal,

Jude Howell, Relatório da Organização Mundial do Trabalho, dezembro de 2001

Ações abrangentes


Estudo de caso 58: Centro de produtividade JAMPRO, Kingston, Jamaica

O centro de produtividade JAMPRO foi desenvolvido para preparar recursos humanos para a indústria e criar relações entre empresas pequenas e informais, e empresas de maior porte. Está também focado em questões ambientais, tais como gestão de resíduos e energia como meio de aumentar a eficiência. O centro dá assistência para o desenvolvimento de pequenas empresas informais e oferece uma ampla variedade de serviços, de simples conselhos a suporte técnico e serviços de projeto. Os clientes são entrevistados através de um processo formal de triagem, formulado para atender suas necessidades. Uma vez determinada a necessidade, se formula e implementa um programa de treinamento.

Os programas incluem habilidades empreendedoras tais como desenvolvimento de produtos, contabilidade, escrituração contábil, marketing, técnicas de negociação, preparação de planos de negócios e encaminhamento subseqüente às instituições de crédito, como a Agência de Micro-desenvolvimento e o Fundo para a Auto-iniciação (Self-Start Fund). Além de oferecer capacitação em administração de pequenas empresas, JAMPRO opera uma Clínica de Desenvolvimento de Empresas que oferece treinamento em temas legais e tributários. A Clínica também oferece desenho e desenvolvimento de produtos, e desenvolvimento da engenharia de produtos e de recursos humanos. Os participantes pagam uma taxa ínfima, pois o governo financia a organização. O índice de sucesso dos projetos do JAMPRO é avaliado pela força dos vínculos econômicos que ele fomenta, os benefícios à comunidade, o número de projetos novos que resultam dos cursos de treinamento e a receita gerada por cada nova abertura de projeto.

Mais informações: Centro de produtividade da Jamaica [email protected] www.jamaicaproductivity.org

Links de consulta

Local Employment in the Informal Economy: Course Guide for Staff in Local Governments and Partnership Organisations, Organização Internacional do Trabalho, 2001 http://www.ilo.org/seed/ppp.

Improving Safety, Health and the Working Environment in the Informal Sector, Organização Internacional do Trabalho, 1999 parte do programa PATRIS (Formação de ação participativa para operadores do setor informal) http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/sectors/informal/patris/patrisop.htm

Supporting Workers in the Informal Economy: A Policy Framework, por Martha Alter Chen, Renana Jhabvala e Frances Lund, documento preparado para a força-tarefa sobre economia informal da Organização Internacional do Trabalho, 2001, http://www.wiego.org/papers/policypaper.pdf

Comissão Econômica e Social das Nações Unidas para a Ásia e o Pacífico http://www.unescap.org/huset/urban_poverty/


Ação 29. Desenvolvimento do turismo sustentável

Ações relacionadas: Políticas e regulação; marketing; Centro de Formação; Desenvolvimento de MPEs; investimento em infra-estrutura física; arranjos produtivos locais; cooperativas; parcerias.

SumárioO turismo sustentável ocorre quando uma área local procura atividades para desenvolver sua indústria turística, enfatizando o equilíbrio do retorno econô-mico com a redução da pobreza, a proteção dos recursos naturais e os inte-resses dos moradores locais. O turismo sustentável surgiu recentemente como uma parte cada vez mais importante da economia, posto que não depende de muito capital financeiro ou infra-estrutura pesada, sendo, portanto, um setor de entrada que pode alcançar rápidos resultados nas áreas pobres. Também é considerado uma opção em que todos ganham, pois os projetos se formu-lam de modo a atender as necessidades econômicas de uma comunidade sem degradar o entorno cultural nem o ambiente natural. As oportunidades de investimento em turismo incluem:

Acomodações: hotéis, resorts integrados, acomodações em U

comunidades autóctones;

Serviços auxiliares: restaurantes, bares, lojas, transporte; U

Serviços de apoio: agentes de viagens, centros de informação, U

serviços profissionais;

Empresas de turismo excursões explicativas, turismo de aventura, U

esportes, visitas a sítios históricos, e

Infra-estrutura: estradas, eletricidade, água encanada, esgoto. U

Fazendo funcionar o turismo sustentável

Desenvolver políticas e regulações adequadas

Para incentivar o desenvolvimento do turismo sustentável, é importante estabelecer políticas que promovam e premiem as melhores práticas e, ao mesmo tempo, controlem o desenvolvimento negativo (ver Ação 1: Políticas e regulação). Essas políticas devem assegurar a participação da comunidade no planejamento turístico, e a proteção dos recursos naturais e culturais da área (ver Passo 2: Partes interessadas e participação no Manual). Os meca-nismos de apoio às políticas podem incluir a educação e capacitação dos moradores locais, o desenvolvimento de padrões e normas de procedimento e a instituição de estatutos de zoneamento. Quanto mais cedo no processo de planejamento do turismo sejam instituídos, melhor.

Minimizar as perdasÉ importante encontrar mecanismos que mantenham os lucros e os dólares gastos na área local em que se faz o turismo.

Com muitas formas de turismo, entre 50% e 90% de cada dólar gasto “vaza” da economia local através de empresas de turismo estrangeiras, por meio dos pacotes turísticos, especialmente. Ainda que os turistas

Ações abrangentes

AçãO 29 • turismo sustentável 175

independentes gastem menos, usualmente têm um impacto por dólar três vezes maior do que os turistas que viajam com pacotes. O apoio às pequenas empresas locais pode reduzir as perdas. Entretanto, apenas o desenvolvimento de pequenas empresas não pode impedir os vazamentos; as pequenas empresas devem ser apoiadas para que possam atingir os objetivos do turismo sustentável. Muitas pequenas empresas não contam com capital suficiente para proteger o ambiente ou treinar adequadamente seu pessoal. A Ação 22. Parcerias e a Ação 21: Cooperativas, são mecanismos que podem ser usados para minimizar as perdas.

Desenvolver produtos e serviços complementares, incentivar a aquisição local

Devem-se desenvolver produtos complementares de baixo custo que acom-panham as excursões turísticas, transportes e instalações de acomodação. O desenvolvimento desses produtos requer, muitas vezes, pouco capital e integra a economia informal nas atividades de desenvolvimento do turismo. Com uma formação mínima e marketing (ver Ação 10: Marketing), pode ser criada uma indústria experimental de turismo que use a cultura, as tradições e a cozinha locais. Alguns exemplos desses produtos podem ser: caminhadas e excursões guiadas, espetáculos culturais (como música, dança, artes marciais) e aulas (como idioma, cozinha, dança). Essas atividades contribuem ao fortalecimento da estratégia de aquisição local (ver Ação 6: Aquisição local e campanha de “compra local”). Marcadamente, a promoção da área local também deve ser um esforço local (ou seja, não se devem contratar organizações de fora), na medida do possível.

Melhorar a infra-estrutura

O turismo pode, em muitos casos, contribuir ao desenvolvimento sócio-eco-nômico geral de uma localidade através da provisão de estradas, telefones, água encanada, remoção de resíduos e eletricidade. Esses serviços podem, por sua vez, facilitar o acesso e adicionar atrativos aos novos recursos turís-ticos. A abertura de estradas e a melhoria das modalidades de transporte podem ampliar a movimentação de pessoas dentro de uma região, impulsio-nando as viagens domésticas e intra-regionais (ver Ação 15: Investimento em infra-estrutura física).

Promover o turismo doméstico

Em muitas comunidades, grande parte da receita do turismo virá dos turis-tas domésticos (pessoas da mesma região ou país). Portanto, é importante que a estratégia de marketing promova o turismo doméstico, além do turismo internacional.

Reduzir a sazonalidade

A sazonalidade da chagada arribo de turistas é a maior limitação ao emprego local, receita deixada pelos turistas e desenvolvimento geral da indústria turís-tica. As estratégias para estender a temporada turística incluem a promoção de festivais, eventos especiais, políticas de preços de baixa temporada e a atração de turistas com datas de viagens flexíveis.


Disseminar os benefícios do turismo regional

É proveitoso para as áreas locais apoiar e integrar as atividades turísticas internas e provindas de fora da região. Quando se oferece aos turistas uma experiência geográfica e ecológica mais diversificada dentro das proximida-des, eles são incentivados a prolongar a viagem, estendendo sua estadia e gastando mais. Os governos locais podem conseguir isso criando produtos tais como parques, roteiros culturais e sítios históricos. Mediante iniciativas de turismo cultural e histórico podem-se gerar empregos e receita, preservar recursos, utilizar o conhecimento local e manter a integridade cultural.

Gestão local e turismo comunitário

A administração local dos produtos turísticos ajuda a promover a gestão dos recursos turísticos e desperta um grande interesse entre as partes interes-sadas na sustentabilidade da indústria (ver o Estudo de caso 59, abaixo). Os produtos turísticos devem ser enriquecidos pelo conhecimento local e tradi-cional, e respeitar a integridade social, ambiental e cultural dos destinos.

Respeitar as limitações do turismo

O turismo poder ser imprevisível e deve ser considerado apenas como um dos componentes de uma larga série de iniciativas de desenvolvimento em qualquer sistema econômico. A natureza flutuante do turismo não colabora à estabili-dade em economias não diversificadas.

Benefícios à comunidadeMais recursos para a proteção e preservação dos recursos naturais U

e culturais

O turismo sustentável foca as atividades turísticas na manutenção dos recursos culturais e naturais numa perspectiva de longo prazo. Mecanismos como a definição de parques naturais e patrimônios históricos ajudam a que recursos sejam alocados à proteção dos bens naturais e culturais da área local.

Novas oportunidades de emprego U

Do turismo surge usualmente uma grande variedade de oportunidades de emprego tanto no setor formal quanto no informal. À medida que o turismo cresce essas oportunidades com freqüência se diversificam.

Maior visibilidade da comunidade, que cria novas oportunidades U

de desenvolvimento econômico

O turismo sustentável pode pôr em evidência uma área local fora de sua jurisdição, inclusive internacionalmente. Os serviços e instalações desenvolvidos para o turismo podem atrair à área local potencias investidores, interessados em outras atividades não relacionadas com o turismo.

Melhores infra-estrutura e instalações U

As empresas privadas podem construir infra-estrutura para aumentar a atratividade de suas operações para os turistas,

Ações abrangentes


ou o governo pode construir infra-estrutura para atender ao aumento de demanda devido ao afluxo de turistas. Conseqüentemente, as melhorias beneficiam aos moradores.

Desenvolvimento de capacitação, formação e serviços U

O desenvolvimento do turismo faz, em muitas oportunidades, surgirem novas demandas de capacitação, formação e serviços. Para atender a essa demanda, os moradores se reciclam e adquirem nova capacitação. Os centros de treinamento (ver Ação 12: Centro de formação profissional) podem ajudar os moradores, oferecendo oportunidades de desenvolvimento profissional.

Maior receita e melhores condições de vida U

Através da melhor infra-estrutura e a maior geração de empregos, o turismo pode ser um meio efetivo de melhoria das condições de vida e de redução da pobreza em uma área.

Obstáculos e desafiosTransformação em U commodity

O turismo pode transformar a cultura em uma commodity nos casos em que o patrimônio cultural é alterado para adaptá-lo às expectativas dos turistas. Isso pode levar ao que se denomina “etnicidade reconstruída".

Perda do envolvimento e do controle locais U

À medida que o turismo sustentável se torna bem sucedido e a indústria se consolida, os aspectos locais e de pequena escala podem começar a perder espaço para empresas de porte cada vez maior.

Maior demanda pelos recursos locais U

O turismo pode aumentar a demanda por recursos locais tais como energia, alimentos, água encanada e outros materiais já escassos. Maiores recursos (ex. aquecimento, água quente, comidas exóticas, etc.) são muitas vezes necessários para satisfazer as expectativas dos turistas.

Custo da infra-estrutura U

O desenvolvimento do turismo pode, às vezes, requerer melhor infra-estrutura para funcionar adequadamente. As despesas públicas com infra-estrutura podem limitar o investimento em outras áreas, tais como educação e saúde.

Alta dos preços U

A crescente demanda por bens e serviços básicos em decorrência do afluxo de turistas pode causar o aumento dos preços e afetar negativamente os moradores locais, cuja receita não aumenta na mesma proporção.


Estudo de caso 59: Associação Comunitária de Turismo Namibiana, Namíbia

Até recentemente, o setor turístico da Namíbia pertencia a um grupo minoritário do setor privado, que o desenvolvia e controlava e que oferecia produtos turísticos tradicionais centrados na vida selvagem, deserto e selva, safáris e o patrimônio do passado colonial de Namíbia. Após a independência, o governo namibiano começou a formular políticas de promoção do turismo sustentável, envolvimento comunitário no turismo e a gestão de recursos naturais, incluindo a conservação da vida selvagem. O rápido crescimento dessas políticas sobre turismo comunitário fez surgir a necessidade de uma associação; a Associação Comunitária de Turismo Namibiana (NACOBTA). A NACOBTA foi criada em 1995 para defender a causa dos pobres e fomentar o uso dos recursos naturais e culturais como atrações turísticas para o proveito econômico. Atualmente, a NACOBTA tem 38 empresas associadas, que incluem os seguintes setores:

Conservação; U

Acampamentos; U

Acampamento de descanso; U

Povoados tradicionais; U

Centros de artesanato; U

Museus; e U

Guias turísticos locais. U

A NACOBTA é dirigida por uma comissão composta de sete membros, cada um dos quais representa uma empresa específica de turismo comunitário. A NACOBTA colabora de perto com o setor privado, visando angariar participantes em todo o país. O governo mantém ligações com a NACOBTA. A associação oferece sessões de formação que:

Capacitam em turismo e em empresas relacionadas ao turismo; U

Promovem e vendem seus produtos em feiras de turismo nacionais e U

internacionais; eEnvolvem as comunidades na gestão de empresas de turismo. U

Alguns exemplos do sucesso alcançado pela NACOBTA incluem:

Envolvimento dos jovens nas atividades de desenvolvimento do turismo; U

Crescentes parcerias entre o setor privado e as comunidades; U

A formação de comitês comunitários de conservação e gerenciamento; U

Maior conscientização e compreensão do público com relação ao U

turismo;O envolvimento e participação diretos das comunidades autóctones; U

Arranjos cooperativos entre pequenas empresas de turismo, tais como: U

treinamento de recursos humanos;•marketing e promoção de serviços turísticos;•acesso a recursos financeiros; e•negociação com operadoras de grande porte.•

17 oficinas e cursos de capacitação sobre turismo realizados durante os U

últimos três anos; e40 novas empresas comunitárias de turismo. U

Ações abrangentes


Mais informações: Associação Comunitária de Turismo Namibiana, (NACOBTA), P.O. Box 86099, Windhoek, Namibia3, Weberstreet Tel: +264 (0)61 250 558 Fax: +264 (0)61 222 647 E-mail: [email protected] http:// www.nacobta.com.na


Estudo de caso 60: Geração de empregos através de programa de turismo, Cidade do Cabo, África do Sul

Na Cidade do Cabo, África do Sul, o turismo é uma indústria ideal para o desenvolvimento econômico, e a participação e empoderamento da comunidade. O Fundo paro o Desenvolvimento do Turismo Comunitário, projeto iniciado pela Cidade do Cabo, faz parte do comprometimento da cidade em dar o chute inicial no turismo e aumentar as oportunidades de emprego para os desfavorecidos. A intenção é incentivar o envolvimento local em projetos turísticos oferecendo treinamento, emprego e financiamento. Os objetivos do projeto são os seguintes:

Criar infra-estrutura de turismo comunitário; U

Administrar recursos do patrimônio cultural; e U

Projetar e desenvolver bens e serviços para atrair turistas às áreas U

desfavorecidas.

A formulação dos projetos visa incluir:

Benefícios para indivíduos ou comunidades previamente desfavorecidos; U

Ampla participação na economia; U

Viabilidade e sustentabilidade, detalhadas em um plano de negócios; U

Retorno do investimento/alavancagem; U

Impacto mensurável — deve cumprir com os objetivos de geração de U

emprego; eGrupos-alvo bem identificados e demanda demonstrada. U

Entre os projetos financiados estão três Centros de Desenvolvimento Turístico, uma empresa de turismo de aventura, um mercado de artesanato e dois museus.

Mais informações: Diretoria de Desenvolvimento Econômico e Turismo de Cidade do Cabo 9th floor, 38 Wale Street, Cidade do Cabo Fone: 487 2873 [email protected]•http//www.capetown.gov.za Desenvolvimento Econômico, Turismo e Gestão da Propriedade, Cidade do Cabo, outubro de 2001 http://www.capetown.gov.za/econdev/downloads/achievements.pdf


Links de consulta

Como acelerar os APLs de Turismo Local: Manual para agentes do desenvolvimento turístico. http://www.nedlac.org.za/research/fridge/tourism/

Estratégias em prol do Tourismo para pobres: Making Tourism Work for the Poor, Ashley, Roe & Goodwin http://www.odi.org.uk/pptourism/ppt_report.pdf

Ações abrangentes

AçãO 30 • relações urbano-rurais 181

Ação 30. Integração rural-urbano

Ações relacionadas: Políticas e regulação; centros de formação profissional; cooperativas; parcerias; mecanismos de cooperação institucional; apoio à economia informal.

SumárioA integração entre as áreas urbanas e rurais se atinge através de conexões que facilitam o intercâmbio de bens e serviços, recursos humanos e conhe-cimento. Também inclui vínculos através dos quais se pode estabelecer a governança regional.

Uma forte integração entre as áreas urbanas e rurais ajuda a facilitar o desenvolvimento econômico de ambas, interconectando os recursos humanos, financeiros e manufaturados das áreas urbanas com os recursos naturais das áreas rurais, entre outros bens e serviços.

A integração das áreas urbanas e rurais pode ajudar a atingir muitos dos objetivos do desenvolvimento local e regional, incrementando a autonomia econômica das áreas rurais e urbanas e da região como um todo. Do ponto de vista rural, um melhor acesso aos serviços das áreas urbanas, tais como educação, treinamento e assistência médica, entre outros, pode ajudar a diminuir o ritmo da migração dos moradores rurais a áreas urbanas – um sério problema em muitos países. Comunidades rurais vibrantes e estáveis têm um papel-chave na saúde de longo prazo das economias e ecossistemas, que os ajudam a gerenciar efetivamente suas próprias economias locais. Assim, a integração rural-urbano tem um potencial significativo na redução da pobreza.

Fazendo funcionar a integração rural-urbano

Estabelecer uma rede de centros urbanos e áreas rurais

As áreas urbanas devem ser interconectadas, ao máximo possível, com os mercados rurais que as circundam. Um modo efetivo de fazê-lo é através de Centros de Mercados Rurais (CMRs), que são localidades (geralmente pequenas cidades ou povoados) em áreas rurais, que são pólos de atividades econômicas, sociais e administrativas e de serviços para diversos assenta-mentos das proximidades. Podem servir como ponto de contato entre as áreas urbanas e áreas rurais mais dispersas. O Estudo de caso 61 discute o Programa de Parceria Rural-Urbana no Nepal, que usa CMRs para estabele-cer redes efetivas.

Estabelecer vínculos comerciais

Para facilitar maior interação econômica, as áreas rurais e urbanas devem criar políticas comercias que aumentem o intercâmbio entre si. As atividades de desenvolvimento comunitário no nível local, ou seja, de bairros e cidades, podem ajudar a desenvolver novas parcerias comerciais nas quais as empre-sas urbanas se conectam com empresas rurais para desenvolver redes e relacionamentos comerciais diretos. Os CMRs podem desempenhar um papel efetivo no desenvolvimento desses vínculos, mas existem diversas opções.


Estabelecer uma estrutura de governança cooperativa, com uma abordagem de partes interessadas múltiplas

Numerosas partes interessadas urbanas e rurais devem ser envolvidas no desenvolvimento de redes rural-urbano. Isso inclui proprietários de empre-sas locais, sindicatos urbanos e rurais e os governos local e regional, entre outros. O Passo 2: Partes interessadas e participação do Manual e o Passo 2A do Conjunto de Ferramentas oferecem métodos de identificação das partes interessadas que deveriam ser envolvidas neste processo.

Um governo urbano e as municipalidades rurais que circundam a cidade podem estabelecer as políticas e a governança estruturais da cooperação, que determinem as metas e objetivos das parcerias e colaborações rural-urbano, além de definir os termos e condições dessas parcerias (ver Ação 22: Parcerias). Os governos rurais e urbanos devem delinear uma variedade de acordos que rejam sua interação, de modo que os direitos e responsabilidades estejam claramente definidos. Um exemplo de acordo aplicável é o Memorando de Entendimento (MDE).

Benefícios à comunidadePossibilita, às partes interessadas rurais, o acesso direto aos U

mercados urbanos

Isso pode ser muito útil para estimular o desenvolvimento econômico nas áreas rurais, e ajudar as áreas urbanas a obterem os bens e serviços necessários com maior facilidade.

Melhora o acesso das áreas rurais ao crédito e a outros capitais U

financeiros

Pelo acesso facilitado às instituições financeiras, muitas das quais estão localizadas em áreas urbanas, as áreas rurais podem obter crédito para projetos de desenvolvimento a serem executados fora das áreas urbanas.

Diminui ou inverte o fluxo migratório rural-urbano U

A migração das áreas rurais às urbanas é uma tendência prevalente em muitos países, mas uma boa integração entre essas áreas pode ajudar a reduzir o ritmo da migração às cidades, fortalecendo as economias das áreas rurais.

Leva os serviços governamentais às áreas rurais U

Com uma forte integração, torna-se mais fácil a provisão de serviços dos governos regional, estadual/provincial e nacional. A integração fortalecida pode também criar oportunidades para que as áreas urbanas ajudem os centros rurais a administrarem os serviços, o que pode ser acordado pelos termos da colaboração mútua.

Oferece bens de boa qualidade a preços acessíveis aos moradores U

urbanos e rurais

Um fator atraente inerente da integração das áreas urbanas e rurais é que muitos bens e serviços podem ser adquiridos

Ações abrangentes


localmente a preços mais baixos do que os praticados fora da região.

Reduz os custos de transporte e os impactos ambientais causados U

pelo transporte de matérias primas em longas distâncias a áreas urbanas.

Quando a integração rural-urbano é bem sucedida, os centros urbanos e rurais são mais compelidos a adquirirem bens e serviços uns dos outros. Isso ajuda a diminuir a necessidade de transporte de bens e serviços, reduzindo os custos econômicos e o impacto ambiental do transporte.

Aumenta as oportunidades de emprego para os pobres de áreas U

urbanas nas áreas rurais, e vice-versa

Através da conexão econômica entre as áreas urbanas e rurais podem ser criados novos empregos, permitindo aos trabalhadores rurais beneficiarem-se da economia urbana sem necessidade de migrar à cidade, e vice-versa.

Maior autonomia rural U

O processo de integração entre as áreas urbanas e rurais fortalece, com freqüência, as economias locais e a autonomia governamental das áreas rurais. Isso permite que controlem com mais eficácia seus recursos, com um maior grau de independência.

Obstáculos e desafiosVontade política U

O fortalecimento da integração rural-urbano pode ser um processo prolongado, que requer tanto confiança mútua quanto comprometimento. A falta de vontade política pode impedir o processo na medida em que suscita desconfiança e hesitação para efetuar mudanças.

Relacionamentos de exploração U

Existe a possibilidade de que se estabeleçam relacionamentos de exploração nos casos em que não há igualdade de poder na tomada de decisões nas áreas urbanas e rurais.

Dependência excessiva das áreas urbanas por parte das áreas U

rurais ou vice-versa

A crescente interação entre as áreas urbanas e rurais pode criar uma dependência excessiva, especialmente nos casos em que as áreas rurais se tornam dependentes da governança e gerenciamento financeiro urbanos. Para ajudar a evitar esse problema, pode-se definir uma lista abrangente de termos e condições da interação, que mantenha a governança autônoma no nível local nas áreas urbanas e/ou rurais.

Pode promover práticas não sustentáveis U

Os programas podem promover práticas agrícolas ou manufatureiras destrutivas, motivadas pelo lucro nos casos


em que não se estabelecem diretrizes e regulações que orientem as práticas adequadas.

Conflito potencial U

Existe a possibilidade de conflito quando as áreas rurais não são incluídas adequadamente no processo de integração rural-urbano.

Estudo de caso 61: Programa de Parceria Rural-Urbano (PPRU), Nepal

O Ministério de Desenvolvimento Local do Nepal iniciou o PPRU em 1997 para desenvolver a integração entras as áreas urbanas e rurais em todo o país. O PPRU foi formulado para fomentar desenvolvimento local em áreas rurais e urbanas, que beneficie os pobres, promova a boa governança urbana, fortaleça as atividades empreendedoras, e reforce a integração entre as economias rurais e urbanas. A estratégia está fundamentada, basicamente, na mobilização e participação comunitárias, no fortalecimento institucional, e no treinamento para desenvolver competências nas áreas rurais e urbanas. O PPRU está, portanto, baseado em uma rede de intercâmbio sócio-econômico entre os centros urbanos e os Centros de Mercados Rurais (CMRs). Os quatro principais objetivos do programa são:

Fortalecer a capacidade dos municípios, cidades menores e povoados 1. para colaborarem na formulação de políticas pró-pobres (de redução da pobreza) e prepará-los para o crescente nível de transferência de poder (tendência de descentralização do governo que prevalece no Nepal);Fortalecer o componente de tecnologia da informação e da 2. comunicação do programa, para promover as iniciativas de governança e comércio eletrônicos;Incrementar a integração mercantil entre as áreas rurais e urbanas, e 3. promover o empreendedorismo entre os pobres; eProduzir diretrizes de políticas para a boa governança urbana, baseadas 4. no sucesso do programa.

As atividades dos CMRs visam melhorar as condições sócio-econômicas dos moradores rurais por meio do potencial existente de integração rural-urbano. São necessárias estratégias de desenvolvimento local baseadas nas áreas urbanas que envolvam mercados rurais e centros para prover os mercados e outros serviços necessários para o fortalecimento das economias rurais. No Nepal, os CMRs situados nas zonas de mercado dos municípios são identificados nas localidades ou assentamentos que oferecem serviços (econômicos, financeiros, sociais, administrativos, por exemplo) aos moradores do interior.

O programa adotou quatro estratégias de ação inovadoras:

Apoio gerencial e político de nível local e nacional para: 1. (a) o desenvolvimento de uma rede bem articulada de Centros urbanos, Centros de mercados rurais e povoados para integrar seus sistemas de produção e consumo; e

Ações abrangentes


(b) criar condições de melhor governança urbana para melhorar a provisão de produtos e a prestação de serviços. O desenvolvimento de um sistema apropriado de informação e comunicação (ex. treinamento do pessoal) é chave para melhorar o gerenciamento;Desenvolvimento de instituições sociais descentralizadas, incluindo 2. empresas comunitárias, para participarem no fortalecimento das interações rural- urbanas. A formação de capital social e empoderamento através de processos de mobilização comunitária vêm sendo considerados como ponto de partida, enquanto treinamento, crédito e fundos de subvenção inicial são fornecidos para seu desenvolvimento sócio-econômico. Para fazer que os processos desse tipo sejam sustentáveis, estabelece-se um Fundo de Desenvolvimento do Mercado (FDM);Os esforços privados (parcerias) são mobilizados para o fornecimento 3. de bens e serviços públicos urbanos, de modo a facilitar um aproveitamento otimizado das oportunidades sociais e econômicas, tanto das áreas urbanas como rurais, no desenvolvimento; eTrabalho rural integrado a estabelecimentos industriais e comerciais 4. As iniciativas de transferência de tecnologia e de desenvolvimento da capacitação são fundamentais para concretizar a integração. Todas essas estratégias de ação estão direcionadas a: reduzir a pobreza com o foco nas comunidades mais pobres, permitindo-lhes integrarem-se ao processo de desenvolvimento; e criar condições para que as mulheres tenham um papel mais importante no desenvolvimento social e econômico.

Mais informações: Programa de parcerias rural-urbanas www.rupp.org.np


Estudo de caso 62: Redução da Pobreza através da Integração Rural-Urbano, Indonésia

O Programa de Redução da Pobreza através da Integração Rural-Urbano (RPIRU) foi iniciado em 1997, como programa piloto para testar a forma de estabelecer uma melhor integração rural-urbano, na Indonésia. O RPIRU foi estabelecido posto que o fraco intercâmbio tem sido um importante fator de impedimento do DEL, particularmente em áreas rurais isoladas. Cinco projetos foram incorporados na fase de planejamento, mas, em 2000, incorporaram-se oito províncias ao programa, que foi renomeado Parceria para o Desenvolvimento Econômico Local (PDEL). As principais áreas do RPIRU/PDEL são as seguintes:

Promover as exportações baseadas no DEL para fora da região; U

Manter o foco em APLs específicos de atividades econômicas associadas U

com commodities de exportação-chave;


Aplicar uma abordagem mercadológica no planejamento e U

desenvolvimento locais;Conectar pequenos produtores com mercados mais amplos através da U

colaboração de empresas de maior porte;Estabelecer parcerias público-privadas para formular planos de ação, U

mobilizar recursos e implementar planos de promoção de DEL; eEmpoderar os agricultores, pescadores e os micro e pequenos U

empresários através de sua participação no planejamento e na tomada de decisões nas parcerias público-privadas.

O programa foi formulado para criar planos de ação para atingir esses objetivos. As parcerias público privadas e entre as áreas rurais e urbanas foram convocadas para elaborar esses planos. Até 2001, as realizações do RPIRU/PDEL eram as seguintes:

Estabelecimento de parcerias público privadas no nível provincial e U

distrital em todas as regiões piloto;Melhores percepções sobre as interações rural-urbanas nas esferas U

nacional, regional e local, e melhor entendimento da forma como essa integração pode ser fortalecida através de parcerias;Desenvolvimento de uma metodologia analítica para compreensão da U

integração rural-urbano e definição das intervenções apropriadas;Definição de um estágio inicial de implementação das propostas de U

ações e iniciativas para ampliar a produção e o comércio entre APLs de atividades econômicas associadas;Desenvolvimento de uma estrutura geral para aplicação de U

uma abordagem de integração rural-urbano ao planejamento e desenvolvimento, que possa ser adotada em outros projetos na Indonésia; eContribuição para o desenvolvimento de uma estratégia nacional U

de redução da pobreza, desenvolvimento regional e resposta à crise econômica.

Fontes: http://www.parul-led.or.id/e_overview.htm

Fazendo funcionar as Cidades http://www.makingcitieswork.org/www/files/docs/LED/LED_Primer


Ações abrangentes


Links de consulta

Integração rural-urbano Instituto Internacional para o Meio Ambiente e Desenvolvimento – Página inicial da integração rural-urbano http://www.iied.org/rural_urban/index.html

Fortalecimento das conexões rural-urbano Centro Heartland para o desenvolvimento de liderança 941 Walnut Street, Suite 920 Lincoln, NE 68508 Fone: (402) 474-7667 - Fax: (402) 474-7672 Email: [email protected] http://www.ruralurban.org/

Departamento para o Desenvolvimento Internacional do Reino Unido Páginas-chave sobre Integração Rural-Urbano para Meios de Vida Sustentáveis http://www.keysheets.org/red_10_ruralurban.html

Programa para integração rural-urbano do UN-Habitat Subdivisão de economia e finanças urbanas Fone: (254-2) 623041 - Fax: (254-2) 624266/67 http://www.unhabitat.org /cdrom/unhabitat_cdrom/html/programmes_rural.html

Grupo do Banco Mundial: Integração e interações rural-urbano Implicações das políticas para o planejamento do desenvolvimento e redução da pobreza http://www.worldbank.org


Ação 31. Investimentos em capital natural

Ações relacionadas: Políticas e regulação; pesquisa e análise; aquisição local e campanhas de “compra local”; investimentos em infra-estrutura física; ecoparques industrial/ empresarial/científico; desenvolvimento do turismo sustentável; apoio à economia informal.

SumárioO investimento em capital natural inclui a reposição, preservação e/ou o uso mais eficiente dos bens e serviços naturais. Esses projetos são destinados a manter ou melhorar os recursos naturais; criar receitas ou evitar sua perda pelo uso mais efetivo e eficiente dos bens e serviços naturais, e incentivar a criatividade com relação à maximização dos benefícios econômicos, enquanto se apreciam e protegem outros valores.

Os sistemas vivos nos provêm de recursos (árvores, água, solo, ar, petróleo) e serviços (estética, controle de enchentes, purificação da água e do ar, controle de pragas e doenças, armazenamento e ciclos da água doce) essenciais para nossa vida diária. Investir nos recursos (ex., plantio de árvores, proteção/desenvolvimento de recifes) e serviços (ex., criação de ecossistemas urbanos de valor estético e controle e de pragas e doenças, preservação das zonas úmidas para tratamento de esgoto e retenção das águas pluviais, preservação das bacias hidrográficas para o controle de enchentes, água potável, etc.) pode ser uma forma inovadora de se obter retorno econômico, benefícios ambientais e ganhos sociais e comunitários. Uma tarefa-chave é escolher quais projetos devem efetivamente ser realizados entre as muitas opções de investimento disponíveis.

Fazendo funcionar o investimento em capital natural

Fazendo funcionar o investimento em capital natural

Uma grande variedade de opções de investimentos em capital natural está disponível no DEL. Algumas delas visam gerar ou evitar a perda de receitas, e outras visam ambas as coisas. Isso inclui, mas não se limita às seguintes opções:

I . Investimento em recursosExemplos: U

• Programasdeeficiênciaenergética;• Desenvolvimentodematerialdebaixoimpactoambiental;• Instalaçãodevasossanitáriosdedescargacontroladae

aparelhos de baixo-consumo eficientes nos prédios;• Reutilizaçãodemateriaisdedemoliçãoemnovosprédios(ver

estudo de caso 64); e• Intercâmbioderesíduos:sistemapeloqualasempresasque

podem utilizar os resíduos umas das outras são identificadas e casadas através de um sistema eletrônico. Isso é feito especialmente nos ecoparques industriais (ver Ação 17: ecoparques industrial/empresarial/científico).

Ações abrangentes

AçãO 31 • investimento em caPital natural 189

II . Investimento em sistemas e serviços naturaisExemplos: U

• Recuperaçãodeecossistemasnaturais:zonasúmidas,lençóisfreáticos, cobertura vegetal e habitat aquáticos e de fauna; e

• Criaçãodeecossistemasurbanos:numerosasmedidaspodem ser tomadas nas cidades para criar fluxos de energia e recursos que emulem sistemas naturais e reduzam o impacto ambiental. Um exemplo é o desenvolvimento de concreto permeável, que surgiu nos últimos anos como material de construção com boa relação custo-benefício nos Estados Unidos e em outros lugares.

O entendimento de que o desenvolvimento relacionado ao capital natural da economia e da ecologia locais deve estar baseado em um estudo abrangente das características da economia local (ver Passo 3, Análise da situação, no Manual), de modo que seus pontos fortes possam ser maximizados e as oportunidades de investimento identificadas. Além disso, o DEL relacionado ao capital natural deve considerar estudos do meio ambiente e os ecossistemas locais, dependendo de como o projeto proposto possa afetá-los.

Incluir todas as partes interessadas e estimular parcerias

O investimento em capital natural requer, geralmente, a participação e cooperação de uma variedade de partes interessadas dos setores público e privado e do terceiro setor. Também requer colaboração e consenso, devido a que diversas partes podem necessitar executar medidas, providenciar fundos ou modificar suas ações diárias para tornar viável um projeto determinado. O Passo 2 (Partes interessadas e participação) do Manual constitui uma boa oportunidade para identificar as partes interessadas relevantes e desenvolver parcerias (ver também Ação 22: Parcerias).

Reconhecer a economia informal (ver Ação 28: Apoio à economia informal)

Em algumas comunidades, a economia informal pode desempenhar um importante papel nos projetos de investimento em capital natural. Por exem-plo, existe uma próspera economia do lixo no Vietnã, onde catadores de lixo criam novos produtos com latas, plásticos e outros materiais do fluxo de resíduos sólidos. As partes interessadas devem ter consciência da economia informal e do impacto que podem causar no DEL relacionado ao capital natural.

Considerar os impactos de curto e longo prazo

Dependendo da abordagem adotada, os benefícios e retorno significativos do investimento em capital natural podem demorar um longo tempo após início da execução da iniciativa. Usualmente, se faz necessária uma visão de longo prazo para se chegar a um entendimento completo das vantagens e dos pon-tos fracos de uma iniciativa, além do exame dos impactos de curto prazo.


Implantar um processo continuado de monitoração e avaliação

As partes interessadas devem pactuar um processo de monitoração conti-nuado do projeto de investimento em capital natural. A avaliação deve ser suficientemente adequada para analisar os diferentes impactos econômicos, ambientais e sociais do projeto.

Benefícios à comunidadeImpactos ambientais reduzidos U

Os projetos de investimento em capital natural baseiam-se no uso mais eficiente de bens e serviços naturais. Os bens e serviços naturais podem ser usados de forma mais eficiente, devido à proteção e/ou economia direta e indireta de recursos.

Geração e economia de receitas U

Alguns projetos efetivos de investimento em capital natural têm o potencial de gerar receita, tal como através do uso de materiais de refugo na fabricação de produtos vendáveis ou da redução dos insumos de uma comunidade ou indústria, diminuindo os custos. Outros projetos têm potencial de economizar receita, através, por exemplo, da reutilização de materiais de construção recuperados. Muitos projetos têm potencial de gerar e de economizar receita.

Geração de empregos U

São necessárias pessoas para realizarem muitas das tarefas requeridas pelos projetos de investimento em capital natural. Alguns projetos requerem grande quantidade de mão de obra e geram muitas oportunidades de emprego. Alguns desses empregos serão para pessoas especialmente qualificadas e alguns para pessoas de baixa renda.

Orgulho da comunidade U

Os projetos de DEL visam atingir o "resultado final triplo” do alto desempenho econômico, ambiental e social; em conseqüência, os projetos bem sucedidos estimulam um senso de realização na comunidade.

Obstáculos e desafiosFinanciamento U

Enquanto muitos projetos de DEL relacionados ao capital natural podem gerar lucros, é necessário dispor de capital inicial para mudar os processos de fabricação, pesquisar novas formas de conduzir os negócios ou iniciar as atividades de restauro. As partes interessadas devem estar preparadas para arcar com as despesas iniciais e as de longo prazo, ainda que ambas possam ser minimizadas em alguns projetos.

Ações abrangentes


Acordo das partes interessadas U

Dada a variedade de opções disponíveis e as ações importantes que podem ser implementadas para mudar a produção e o consumo em um projeto de DEL relacionado ao capital natural, pode ser difícil chegar a um acordo entre partes interessadas sobre as ações futuras.

Benefícios de curto prazo versus benefícios de longo prazo U

A busca de consenso sobre os projetos de investimento em capital natural implica, muitas vezes, difíceis escolhas entre os benefícios e desvantagens de curto e de longo prazo das diferentes opções de desenvolvimento. Para muitas das partes interessadas é difícil rejeitar projetos de desenvolvimento cujos benefícios de curto prazo parecem ser significativos, mesmo que as previsões sugiram que as desvantagens de longo prazo serão ainda mais significativas.

Condições comunitárias únicas. U

Embora pesquisar projetos de investimento em capital natural desenvolvidos em outras comunidades possa ser um bom modo de pesquisar o DEL relacionado ao capital natural, cada comunidade é única em vários aspectos. A tomada de decisões deve levar em conta as circunstâncias exclusivas de cada comunidade.

Competências da comunidade U

Algumas opções disponíveis de DEL relacionado ao capital natural requerem especialização técnica ou outra. Algumas opções podem requerer também mudanças de comportamento significativas. As comunidades podem não ter capacidade para fazer tudo o que gostariam.

Avaliação U

Poder ser difícil monitorar e julgar objetivamente o sucesso de um projeto de DEL relacionado ao capital natural. Pode ser necessário valorar os prós e os contras para decidir quais critérios são os mais importantes; particularmente quando os interesses ambientais, econômicos e sociais são conflitantes.


Estudo de caso 63: Engenho Empresarial para Pequenas Empresas (EEPE), Zâmbia

O projeto EEPE foi iniciado na Zâmbia, em 2002, pela Câmara Zâmbia de Associações de Micro e Pequenas Empresas e a organização alemã Capacitação Internacional. EEPE visa ajudar as empresas a encontrarem meios de utilizar os recursos e a energia de forma mais eficiente. A premissa fundamental do EEPE é que não haja Saída de Não-Produtos (SNP); a energia e os materiais não incluídos no produto final de qualquer processo de fabricação devem ser reduzidos ao máximo possível. Isso é importante, devido a que os clientes não desejam SNP e, usualmente, as comunidades também não; portanto, é produto totalmente de refugo, que custa dinheiro para ser produzido e para, depois, ser eliminado. A redução desses produtos oferece oportunidades de diminuição de custos de produção e, ao mesmo tempo, aprimoramento do desempenho ambiental.

Em qualquer tipo de empresa, o EEPE segue um processo de nove passos para procurar oportunidades de melhoria, ao longo dos quais se analisa o processo de produção, se identificam os estágios em que a SNP é produzida, se consideram as opções de redução de SNP e se implementam as mudanças nas operações produtivas. Mais tarde, aplica-se um processo interativo de monitoração para avaliar o impacto das mudanças. Representantes do EEPE visitam a empresa in loco e a ajudam a identificar oportunidades de melhorar sua eficiência no uso dos recursos e, ao mesmo tempo, gerar receita. Eles fornecem a especialização necessária para identificar as oportunidades de melhoria. Interessantemente, muitas das soluções implementadas são bastante básicas. A seguir, alguns exemplos:

O 48 hours Restaurant and Bar da cidade de Livingstone transformou as U

cascas das batatas, que costumavam ir para o lixo, em salgadinhos fritos, instalou aparelhos de baixo consumo e ajustou ligeiramente o cardápio. A redução dos custos foi de 5% do processo;A Menco Textiles da cidade de Ndola cortou os rejeitos, começou a U

reutilizar material de refugo e reduziu a conta mensal de eletricidade em quase 40%, com a introdução de um sistema de controle de qualidade; eO Tunya Lodge de Livingstone reduziu o consumo de energia em mais U

de 30%, simplesmente desligando a energia sempre que não estivesse sendo usada.

Algumas dessas soluções são básicas, enquanto outras são mais sofisticadas. O EEPE aplica um procedimento direto de avaliação para ajudar as empresas a incrementarem sua eficiência no uso dos materiais e da energia.

Mais informações: Câmara Zâmbia para a Associação de MPEs PO Box 32932 Lusaka, Zâmbia

Ações abrangentes


Estudo de caso 64: Compromisso interjurisdicional para o desenvolvimento sustentável da bacia do rio Ter, Espanha

A bacia do rio Ter, localizada no nordeste da Catalunha, costumava ser o motor econômico da região. Hoje, os problemas que afetam o território são muitos e variados: degradação ambiental; escoamento da água; perda da biodiversidade; destruição da bacia e de seu patrimônio cultural; falta de coesão territorial e inexistência de políticas comuns ligadas ao rio. O objetivo do Consórcio AlbaTer era estabelecer uma boa governança pioneira, assim como a cooperação interadministrativa entre numerosos organismos governamentais nos diferentes níveis territoriais. O consórcio visava pôr em prática a idéia de que a bacia do rio deveria ser a "unidade administrativa" ao redor da qual convergiriam as políticas territoriais, sócio-econômicas e ambientais. O número de comunidades que aderiram ao consórcio aumenta constantemente desde sua fundação e, hoje, abrange mais de 90% da população ribeirinha. Uma vez vencidos os desafios ambientais, a bacia poderá muito bem voltar a ser o motor econômico da região.

Fonte: Base de dados das melhores práticas de UN-Habitat

http://www.bestpractices.org/

Estudo de caso 65: Inn of the Anasazi, Santa Fé, Novo México, EUA

Ao construir o hotel, os incorporadores do Inn of the Anasazi desejavam exibir tecnologias de economia de energia e recursos; fortalecer a comunidade local; oferecer acomodações de primeira classe; obter lucros financeiros e desenvolver um hotel líder de todo o estado.

Concluído em 1991, o hotel, de 59 apartamentos, conta com 5.017 metros quadrados de luxuosas instalações. Está classificado com quatro estrelas pela Móbil e a Associação Automobilística Americana, e adotou uma filosofia de sustentabilidade. Os incorporadores reutilizaram um prédio de estrutura de aço dos anos 1960, que servia anteriormente como escritório da Penitenciária do Estado do Novo México e como centro de detenção juvenil, evitando os impactos ambientais de levantar um prédio do zero. A localização central reduz a dependência dos hóspedes com relação aos carros durante a estadia, e ajuda a manter a circulação de receitas na economia local. Materiais de construção locais e de baixa toxicidade conferem “autenticidade", apóiam a economia local e garantem boa qualidade do ar interno. Instalações que economizam água, iluminação natural diurna e iluminação elétrica de baixo consumo ajudam a assegurar o uso eficiente dos recursos. O restaurante apóia a economia regional, comprando a matéria-prima produzida por agricultores locais — 70% da comida são adquiridas de fornecedores locais. Os refugos da cozinha são enviados à criação de porcos local e as sobras aos albergues. Como resultado, os resíduos de comida são uma pequena proporção do que seriam em um hotel do mesmo porte em qualquer outro lugar. Os empregados recebem atenção especial e são incentivados a participarem de organizações comunitárias. A taxa de rotatividade da mão de obra do hotel é baixíssima.


O hotel mantém uma taxa de ocupação de 83%. Embora os incorporadores atribuam grande parte do sucesso do empreendimento ao desenho sofisticado e à localização, também acreditam que a cuidadosa atenção que prestam à comunidade e ao meio ambiente melhoram seu desempenho, aumentando a ocupação e a receita em pelo menos 15%.

Fonte: Rocky Mountain Institute http: //www.rmi.org

Mais informações: Inn of the Anasazi 113 Washington Avenue Santa Fe, New Mexico, US 87501 505-988-3030 http://www.innoftheanasazi.com/index.htm


Links de consulta

Instituto das Montanhas Rochosas www.rmi.org

Passo Natural www.naturalstep.org

Centro para as Comunidades Habitáveis www.lgc.org/clc

DEsENvOLvIMENTO DE EsTRATéGIAs 195

Do Passo 6 do Manual

Formulação de estratégias

A formulação das estratégias é fundamental no planejamento do DEL. Estratégias são diferentes modos de concretizar a visão e os objetivos do DEL. Esse é provavelmente o ponto mais tangível do processo de planejamento — no qual os idealizadores e os executores entram em contato, os passos das ações específicas são previstos, e os mais promissores são escolhidos. É bom lembrar que as pessoas pensarão provavelmente tanto em termos de ações específicas quanto em estratégia (um grupo de ações trabalhando em conjunto); sem, no entanto, efetuar uma distinção. Fazer a distinção, no entanto, permitirá integrar combinações mais criativas de ações às opções de estratégias. Como em todos os passos, a formulação e a seleção de estratégias devem respeitar as tradições e processos culturais locais, assim como ser de longo prazo e consistentes com outros planos (ex., planos de gestão ambiental e de planejamento orçamentário do capital).

Como identificar as opções de estratégias?

Tarefa 1 . Gerar ações para procurar atingir os objetivos prioritários (ver Passo 5).

Tarefa 2 . Refinar e organizar as ações.

Tarefa 3 . Combiná-las nas opções de estratégias, avaliá-las quanto aos objetivos de DEL e aprimorá-las.

Tarefa 4 . Negociar e reformular as estratégias; concordar em uma estratégia.

Sobre desenvolvimento de estratégias

Em alguns casos, uma área local pode criar uma estratégia de DEL com apenas um ou dois objetivos, e um número reduzido de idéias de ações relacionadas que se encaixem na capacidade e recursos da própria área local. Para muitas áreas locais esse é um bom ponto de partida. Ao trabalhar dentro das limitações e realidades locais imediatas, a área local deve contar com a possibilidade de concretizar as ações de forma mais rápida. As análises e refinamentos adicionais podem limitar-se simplesmente à priorização das ações.

Nesses casos, o desafio é escolher as ações limitadas com potencial de produzir o maior impacto positivo nos objetivos, com foco nos objetivos prioritários. Portanto, ainda que o desenvolvimento da estratégia não seja muito complexo, requer que se completem os passos do processo.

Na maior parte dos casos, no entanto, a área local terá estabelecido diversos objetivos de DEL e um elevado número correspondentemente de idéias de ações. Nesses casos, será necessário refinar e organizar as ações mais detalhadamente para assegurar o desenvolvimento da melhor e mais realista opção estratégica para definir a estratégia final de DEL.

Desenvolvimento de estratégias

Integração das ações

Formular uma estratégia de DEL é empolgante. São muitas as opções e combinações que se podem adotar. Cada uma delas pode ser delineada para atingir os objetivos prioritários da estratégia de DEL (ver Passos 5 e 6 no Manual). Por exemplo, é possível desenvolver centros de treinamento direcio-nados aos pobres das áreas urbanas ou à comunidade em geral. Do mesmo modo, a revitalização física pode concentrar-se em áreas empresariais ou em assentamentos precários, como parte de programas de melhoria. Algumas das ações também se complementam entre si. Por exemplo, uma incubadora de empresas é incluída em muitos casos em um centro de desenvolvimento de pequenas empresas; ou o microcrédito faz parte de um projeto para microempresas. A tabela abaixo destaca algumas das principais formas de integração. É claro que quase qualquer ação pode ser combinada com outras para atingir melhor os objetivos locais. A tabela destaca essa integração, e providencia um ponto de partida para desenvolver estratégias.


Políticas e Regulação

Grupo de Implementação de Partes Interessadas

Projetos de Demonstração

Pesquisa e Análise

Viagens de Estudos

Aquisição local e campanhas de “compra local”

Melhorias simples das áreas comerciais locais /revitalização da paisagem urbana.

Publicações sobre DEL

Gestão do conhecimento

Marketing

Incubadoras

Centro de Formação Profissional

Desenvolvimento de Micro ePequenas Empresas (MPEs)

Centros de Desenvolvimento dePequenas Empresas

Investimento Infra-estrutura Física

APLs

Ecoparques Industriais,Empresariais e Científicos

Revitalização de Áreas Centrais/Comerciais da Cidade

Integração do Desenvolvimento

Criação de Organizações de DEL

Cooperativas

Parcerias

Mecanismos de Cooperação Institucional

Microcrédito

Moeda Local ouSistemas Monetários Comunitários

Promoção de Investimentos Externos Diretos

Investimento Estrangeiro Direto

Apoio ao Setor Informal

Desenvolvimento do Turismo Sustentável

Integração rural-urbano

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ISBN 978-92-113-1961-3

HS/962/07P

Promovendo o Desenvolvimento Econômico Local Através

de Planejamento Estratégico - Volume 4. O Guia de Ações

ISBN (Series): 978-92-113-1930-9

EcoPlan International Inc.131 Water Street, #208Vancouver, BC Canada V6B 4M3Fax: 604-228-1892Email: [email protected]: www.ecoplanintl.com

Sem instituições locais fortes e pessoais motivado, a descentralização e areforma dos assentamentos humanos não atingirão os resultados de de-senvolvimento esperados. No entanto, muitas autoridades locais e organi-zações da sociedade civil carecem dos recursos humanos necessários parasatisfazer as necessidades mais urgentes. Treinamento e capacitação tor-nam-se elementos nos quais é fundamental investir para uma futura sus-tentabilidade das nossas cidades. A sucursal de Treinamento eCapacitação (TCBB) da UN-Habitat oferece apoio a instituições de treina-mento nacionais para capacitá-las na implementação de programas inova-dores, centrados na governança local e o desenvolvimento sustentável deassentamentos humanos. As atividades típicas incluem avaliação de neces-sidades de treinamento, desenvolvimento de manuais, formação de forma-dores e avaliação de impacto. Os produtos TCBB têm sido adaptados comsucesso e traduzidos para mais de 20 idiomas.

Este Guia de Ações é o quarto volume da série Promovendo oDesenvolvimento Econômico Local (LED) através de PlanejamentoEstratégico. A série está dividida em Volume 1 – Guia Rápido, Volume 2 -Manual, Volume 3 – Conjunto de Ferramentas, e Volume 4 – Guia deAções.O Guia de Ações identifica possíveis ações de DEL e ilustra o que comuni-dades ao redor do mundo a estão fazendo para promover o DEL. Essasações visam despertar a criatividade para a geração de soluções práticasou sua adaptação no contexto local. As ações e os estudos de caso conti-dos neste volume possuem quatro categorias: políticas e regulações do go-verno local, ações iniciais, ações avançadas e ações abrangentes. Os facili-tadores podem usar os estudos de caso mais destacados documentados ecitados deste volume para inspirar e estimular às partes interessadas emgerar respostas apropriadas frente aos desafios locais de desenvolvimentoeconômico. A série de quatro volumes DEL é um recurso para governos,empresas e organizações locais da sociedade civil preparados para iniciare implementar intervenções de DEL através de um processo de planeja-mento estratégico cujo pertencimento e direcionamento sejam locais.

Programa das Nações Unidas para osAssentamentos (UN-HABITAT)P.O. Box 30030 GPO 00100Nairobi, KenyaFax: (254-20) 623092 (Escritório TCBB)E-mail: [email protected]: www.unhabitat.org

promovendo o desenvolvimento econômico local através do...

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