projeto final eduardo faro mbkm

Mapeamento do Capital Intelectual em uma Empresa de Prestação de Serviços Profissionais

Eduardo Soares da Costa Faro

PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL.

Aprovada por:

________________________________________________ Elisabeth Braz Pereira Gomes, M.Sc.

________________________________________________ Raquel Borba Balceiro, M.Sc.

________________________________________________ Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL.

MARÇO DE 2003.

ii

FARO, EDUARDO SOARES DA COSTA

Mapeamento do Capital Intelectual em uma Empresa

de Prestação de Serviços Profissionais

[Rio de Janeiro] 2003

VII, 97 p. 29,7 cm (COPPE/ UFRJ,

Especialização, Engenharia de Produção, 2003)

Projeto Final – Universidade Federal do Rio de

Janeiro, COPPE

1. Mapeamento do Capital Intelectual

I. COPPE/ UFRJ II. Título (série)

iv

Resumo do projeto final apresentado à COPPE/ UFRJ como parte dos requisitos

necessários para a obtenção do grau de especialista em gestão do conhecimento e

inteligência empresarial.

MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS EM UMA EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE

SERVIÇOS PROFISSIONAIS.


Março/ 2003

Orientador(es): Raquel Borba Balceiro, M.Sc.

Programa: Engenharia de Produção

Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de gestão do

conhecimento com enfoque no mapeamento do capital intelectual em uma firma de

prestação de serviços profissionais. Nele, encontram-se descritos o objetivo do

projeto, a metodologia adotada para a realização do mesmo e os resultados obtidos.

Para a realização deste projeto, foram analisadas em conjunto de ferramentas de

Gestão do Conhecimento, dentre elas, Mapeamento de Processos, Mapa do Capital

Intelectual e o Balanced Score Card, a partir dos quais foi feita uma avaliação de

aplicabilidade ao negócio. Os resultados experimentais corroboram os resultados

previstos analiticamente.

v

Abstract of the Final Project presented to COPPE/ UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Enterprise

Intelligence

KNOWLEDGE MAPPING IN A PROFESSIONAL SERVICES COMPANY.


March/ 2003

Advisors: Raquel Borba Balceiro, M.Sc.

Department: Industrial Engeneering

This work presents the development of a knowledge management project with

emphasis in intellectual capital mapping in a professional services firm. A description of

the project target, the theoretical methodology adopted and the results obtained can be

found. A group of knowledge management tools was analyzed, such as Process

Mapping, Intellectual Capital Map and Balanced Score Card. An evaluation was

obtained and the most applicable and adequate tool was selected. The experimental

results agree with those predicted analytically.

vi

ÍNDICE

1. Introdução ..................................................................................................................... 8

2. Histórico da empresa .................................................................................................... 11

3. Perfil da EMPRESA ...................................................................................................... 12

3.1. Carteira de produtos, serviços e soluções. ................................................ 12

3.2. Estrutura organizacional ............................................................................ 13

3.3. Delimitação da unidade objeto do projeto.................................................. 14

4. ANÁLISE ESTRATÉGICA ............................................................................................ 16

4.1. Missão da unidade .................................................................................... 16

4.2. Valores ...................................................................................................... 16

4.3. Objetivo estratégico .................................................................................. 17

4.4. Metodologia adotada ................................................................................. 17

4.5. Modelo de Porter adaptado ....................................................................... 18

4.5.1. Rivalidade ................................................................................................... 18

4.5.2. Novos entrantes .......................................................................................... 19

4.5.3. Fornecedores .............................................................................................. 20

4.5.4. Compradores .............................................................................................. 20

4.5.5. Substitutos .................................................................................................. 20

4.5.6. Vigilâncias ................................................................................................... 21

4.6. Metodologia de S.W.O.T. .......................................................................... 23

4.7. Desafio estratégico ................................................................................... 24

4.8. Fatores críticos para o sucesso da Unidade .............................................. 25

5. UNIDADE ESCOLHIDA PARA O PROJETO ................................................................ 26

5.1. Características gerais ................................................................................ 26

5.2. Estrutura da unidade ................................................................................. 26

5.3. Papéis na Estrutura ................................................................................... 28

5.4. Desenho dos Cargos................................................................................. 29

6. DIAGNÓSTICO............................................................................................................. 34

7. METODOLOGIA ADOTADA E TIPO DE PROJETO ..................................................... 35

7.1. Metodologia Utilizada ................................................................................ 35

7.2. Tipo de Projeto .......................................................................................... 35

vii

8. MAPEAMENTO DO PROCESSO atual ........................................................................ 36

8.1. Delimitação do processo ........................................................................... 36

8.2. Processo genérico de consultoria ............................................................. 36

9. MAPEAMENTO DO CAPITAL INTELECTUAL ............................................................. 38

9.1. Participantes do Estudo, Coleta e Tratamento dos Dados. ....................... 38

9.2. Delimitações Referentes à Metodologia Adotada ...................................... 39

9.2.1. Adaptação à Metodologia de Mapeamento do Capital Intelectual ............... 39

9.3. Delimitação das Dimensões do Capital Intelectual .................................... 40

9.4. Identificação do processo, subprocessos e atividades .............................. 42

9.5. Identificação das pessoas chaves relacionadas às atividades .................. 44

9.6. Identificação do capital intelectual necessário para a realização das

atividades ............................................................................................................... 49

9.7. Dicionário do capital intelectual ................................................................. 59

9.8. Identificação do capital intelectual existente e os GAPs. ........................... 61

9.9. Análise dos GAPs do Capital Intelectual ................................................... 71

9.9.1. Pessoas vs. GAP por Competência ............................................................ 71

9.9.2. Déficit do GAP por Competência ................................................................. 79

10. PLANO DE AÇÃO ........................................................................................................ 81

10.1. Considerações Gerais ............................................................................... 81

10.2. Ações Imediatas ........................................................................................ 81

10.3. Ações de curto-prazo ................................................................................ 82

10.4. Ações de médio prazo ............................................................................... 83

11. Balanced Score Cards (BSC) ....................................................................................... 84

11.1. Detalhamento dos indicadores .................................................................. 85

12. CONCLUSÃO ............................................................................................................... 86

13. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 88

Anexos ....................................................................................................................... 89

8

1. INTRODUÇÃO

Destacar as intensas mudanças que têm ocorrido quanto às tecnologias,

comércio internacional (globalização) e a configuração de uma sociedade do

conhecimento torna-se condição fundamental para que se construa um pano de fundo

no qual a palavra “mudança” adquire imenso destaque.

O destaque que tem se dado às mudanças nos panoramas sociais,

econômicos e culturais, não reside em modismo ou simplesmente em uma

supervalorização. De fato, a sociedade tem sofrido impactos intensos e mudado, a

olhos vistos, seus valores, crenças e hábitos.

Uma das mudanças mais evidentes é a crescente valorização do

conhecimento. Cada vez mais na economia mundial, o conhecimento passa a adquirir

uma maior importância. Se antes os fatores de produção na economia se limitavam a

terra, capital e trabalho, agora se insere mais um fator de produção de riqueza: o

conhecimento.

Considerando uma perspectiva histórica, a chamada Economia Agrícola

evoluiu para uma economia eminentemente industrial e hoje observamos a mesma

tendência, caracterizada pelo que é denominada de Sociedade do Conhecimento, na

transição da economia industrial para uma economia onde o conhecimento passa a

ser o principal fator de geração de riqueza.

As evidências da crescente importância deste fator são marcantes. Segundo

pesquisa da OECD (apud CAVALCANTI, GOMES, PEREIRA, 2001)

mais de 55% da riqueza mundial advêm do conhecimento e dos

denominados bens ou produtos intangíveis, como softwares,

patentes, royalities, serviços de consultoria e bens culturais como

filmes, música e entretenimento em geral.

Ainda segundo relatório da OECD (1999), entre 1986 e 1994, o valor

agregado à economia das indústrias baseadas em conhecimento (alta e média

tecnologia, comunicação, finanças e seguros e serviços profissionais) cresceu a uma

taxa de 3,5% ao ano, demonstrando a importância do conhecimento na economia

mundial.

9

Neste contexto econômico e social turbulento, onde o conhecimento

proporciona vantagem competitiva e cresce a cada dia em termos de importância para

as organizações, observa-se um movimento intenso na busca de modelos de gestão

que ofereçam condições e ferramentas para que estes desafios sejam enfrentados.

Os gestores passam, portanto, a ter uma nova missão, que é a de estimular

uma cultura e construir a infra-estrutura necessária para que o conhecimento seja

gerido com eficiência e eficácia.

Gerir o conhecimento significa gerir os ativos ou capitais de conhecimento, ou

seja, o capital ambiental, o estrutural, o intelectual e o de relacionamento

(CAVALCANTI, GOMES, PEREIRA, 2001). O impacto que cada capital do

conhecimento possui no negócio varia em função do grau do seu desenvolvimento

suas características (internas e externas).

Algumas organizações podem ser caracterizadas pela intensidade com que o

conhecimento impacta em seus negócios. Segundo relatório da OECD (Ibidem),

podem ser identificados dois tipos de negócios intensivos em conhecimento: aqueles

em que o conhecimento é efetivamente o produto final e aqueles em que o

conhecimento é utilizado para gerar produtos.

Este projeto irá tratar de uma organização de conhecimento intensivo e que

possui o conhecimento como seu produto final e primordial. O estudo será realizado

em uma empresa de consultoria, também denominada genericamente de prestadora

de serviços profissionais.

O projeto começará com um rápido histórico e sucinta descrição do perfil da

empresa objeto. Delimitado o foco do estudo, ou seja, a unidade a ser estudada, será

realizada a análise estratégica da unidade, utilizando-se de duas metodologias: o

modelo de Porter adaptado e o modelo S.W.O.T.. Esta análise, combinada à missão,

valores e objetivo estratégico da unidade, fornecerá inputs que possibilitarão o

entendimento do desafio estratégico que se coloca para a unidade e que sejam

traçados os fatores críticos para o sucesso.

Feita a análise estratégica, será abordada a estrutura da unidade. Nesta parte

serão descritas sua organização, papéis e responsabilidades dos cargos inseridos na

estrutura.

10

Compreendido os panoramas estratégico e estrutural, será realizado o

diagnóstico, que norteará e justificará o tipo de projeto proposto para a unidade.

O projeto em si começará com o mapeamento do processo atual,

subprocessos e respectivas atividades, passando pelo mapeamento do capital

intelectual (competências) necessário para a execução das atividades, identificação

dos gaps entre as competências requeridas vs. as existentes e análises destes gaps.

Tendo em vista as análises realizadas, será desenhado um plano de ação

visando à eliminação dos gaps identificados e desenvolvimento das competências

necessárias para o processo.

Por fim, será elaborado o Balanced Score Cards da unidade de forma que se

mensure a efetividade das ações propostas.

Iremos perceber ao final do trabalho que mapear o capital intelectual abre

implicações quanto à gestão, ou seja, para que o mapeamento se torne efetivo, são

necessárias ações contínuas e estruturadas que capitalizem o seu valor. Somente

assim, o esforço despendido para a construção deste mapa irá agregar real valor aos

produtos e serviços da organização e conseqüentemente gerar riqueza.

11

2. HISTÓRICO DA EMPRESA

A Brothers & Sisters (B&S)1 teve sua origem em 1850 na Inglaterra, e atua na

América do Sul há quase um século, tendo aberto seu primeiro escritório em Buenos

Aires em 1912. Como uma das maiores firmas de prestação de serviços profissionais

do mundo, a B&S conta com uma rede global de escritórios e detém uma das maiores

parcelas de mercado entre seus concorrentes.

Instalou-se no Brasil no primeiro quarto do século, atuando principalmente na

prestação de serviços de auditoria contábil. Ao longo dos anos, com a sofisticação e

aumento da complexidade do mercado, a demanda por outros tipos de serviços,

principalmente voltados à consultoria financeira e tributária, cresceu, ocasionando uma

expansão na carteira de serviços e soluções e crescimento acelerado da empresa.

No final da década de noventa, o que se conhece hoje por B&S originou-se

após a união duas empresas de porte global, a Brothers Inc. e a Sisters & Sisters,

formando uma das maiores e mais completas firmas de prestação de serviços

profissionais do mundo.

Recentemente, com as problemáticas relacionadas à independência das

firmas de auditoria contábil, a B&S vendeu a sua unidade de consultoria empresarial,

conhecida como B&S Consulting, permanecendo na organização aqueles serviços que

menos poderiam conflitar com os interesses de sua atuação como auditoria

independente.

1 O nome da empresa foi preservado visando à manutenção da confidencialidade das informações apresentadas neste

trabalho.

12

3. PERFIL DA EMPRESA

Atualmente, a B&S conta com mais de 170.000 profissionais divididos em

cerca de 800 escritórios espalhados por 124 países. No Brasil, são cerca de 3.000

profissionais, atuando em 11 escritórios localizados nas principais cidades brasileiras.

Possui cerca de 2.600 clientes de diversos segmentos, enfocando principalmente

empresas de médio e grande portes.

Apesar de ser uma multinacional, possui autonomia quanto à gestão e

operações. Quanto às metodologias adotadas e oferta e serviços e soluções, a

organização caracteriza-se por uma certa padronização mundial, funcionando como

uma rede que compartilha recursos e conhecimento.

3.1. Carteira de produtos, serviços e soluções.

Notadamente conhecida pelos serviços relacionados à auditoria contábil, a

B&S conta com uma ampla gama de serviços profissionais, abrangendo:

- Auditoria e Assessoria em negócios: abrangendo serviços voltados para

gerenciamento dos riscos – financeiros, de operações e sistemas, e

estratégicos; suporte de operações de fusões, aquisições, alienações,

empreendimentos conjuntos, cisões e alianças estratégicas.

- Terceirização de processos de negócios.

- Serviços de Consultoria Financeira, abrangendo análise e investigação de

litígios, administração de custos de projetos e privatização, consultoria sobre

valor da empresa, fusões, aquisições e vendas de participações societárias,

investimentos de capital, finanças corporativas, estratégias para a elaboração

de relatórios fiscais e financeiros e a administração do valor agregado para o

acionista.

- Consultoria Tributária: abrangendo serviços de consultoria relacionados à

otimização e planejamento tributário/ fiscal.

- Consultoria em Recursos Humanos, Organização, Estratégia e Gestão de

Performance: fornece soluções em consultoria em recursos humanos,

13

estudos de terceirização, eficácia e desenvolvimento organizacional, soluções

para força de trabalho, avaliação de desempenho, pesquisas de

remuneração, soluções em remuneração e carreira, modelo de competências,

pesquisas de cultura e de clima, gerenciamento da mudança, modelo de

organização, apoio à implantação dos sistemas de RH e gestão do

conhecimento.

3.2. Estrutura organizacional

A estrutura da B&S pode ser primeiramente compreendida por duas divisões

básicas:

- Unidades de negócios: que compreendem as unidades da B&S onde estão

localizadas as “práticas”, ou seja, onde são gerados os negócios que são a

razão de existir da organização. Estas unidades possuem tantas subdivisões

quanto necessárias para englobar o corpo de profissionais especialistas em

determinadas disciplinas. Estas subdivisões são denominadas “linhas de

serviços”.

- Áreas de suporte: que compreendem aquelas áreas que fornecem apoio às

práticas. Também genericamente denominadas “áreas administrativas”, estes

processos englobam recursos humanos, finanças, contabilidade, administração

geral, marketing, entre outros2.

A segunda forma de compreender a estrutura organizacional da B&S é por

meio de três dimensões que estão orientadas para a geração de negócios:

- Dimensão de linhas de serviços (ou práticas): que abrange os tipos de serviços e

soluções oferecidas pela organização: auditoria, consultoria tributária, consultoria

financeira etc.

- Dimensão geográfica: que abrange desde um escritório até uma região que pode

agrupar um conjunto de países ou um continente.

- Dimensão de indústrias: que abrange segmentos específicos de negócio como

telecomunicações, óleo e gás, indústrias farmacêuticas etc.

2 Vale destacar que mesmo na estrutura das Áreas de Negócios existem profissionais que possuem o papel de suporte

administrativo, destacadamente Secretárias e Assistentes Administrativos.

14

Esta compreensão da estrutura é aplicada especificamente para as unidades

de negócio, sendo que os profissionais podem atuar simultaneamente em duas ou

mais dimensões. Isto significa dizer que um sócio/ diretor, por exemplo, pode ser ao

mesmo tempo líder de uma determinada linha de serviço, responder pelo conjunto de

linhas de serviços de uma determinada região e ao mesmo tempo ser líder de

indústria.

A figura a seguir representa a estrutura da B&S nas suas várias dimensões:

Figura 1: Dimensões da Estrutura B&S

A efetivação desta estrutura “tridimensional” é claramente “top down” (de cima

para baixo), ocorrendo principalmente nos níveis mais elevados da hierarquia (sócios/

diretores). Paulatinamente, à medida que as práticas se especializam e crescem em

termos de geração de negócios e equipe, os níveis gerenciais e de staff começam a

operar desta forma. Atualmente na B&S existem diversas configurações neste sentido

em função da maturidade da unidade3.

3.3. Delimitação da unidade objeto do projeto

Uma vez que existe uma diversidade e independência muito grande entre as

diversas unidades da B&S, fez-se necessário, neste projeto, enfocar uma determinada

unidade.

3 Particularmente percebe-se este movimento em Auditoria, onde existem equipes inteiras, por exemplo, especializadas

no atendimento de indústrias específicas como Seguradoras, Bancos, Indústrias de Base, etc.

Linhas

de

Serviços

Linhas

de

Serviços

IndústriasIndústrias GeografiasGeografias

Sócio/

DiretorEquipesEquipes

Equipes

Áreas de SuporteÁreas de Suporte

Áreas de Áreas de

NegócioNegócio

15

A escolha da unidade partiu de algumas premissas:

- Ser uma unidade a qual o autor tivesse algum conhecimento sobre as suas

operações.

- Ser uma unidade que apresentasse um tamanho não muito grande,

principalmente quanto ao número de pessoas, possibilitando uma análise mais

completa e profunda.

- Que a unidade apresentasse algum desafio quanto ao mapeamento do

capital intelectual.

Tendo em vista as premissas expostas, foi escolhida como objeto deste

projeto a consultoria em recursos humanos, organização, estratégia e gerenciamento

de performance.

Esta unidade atendeu a todas as premissas acima expostas, uma vez que o

autor possui alguma experiência de atuação na unidade, seu tamanho é bastante

razoável (25 pessoas)4 e apresenta um grande desafio quanto à necessidade de

mapeamento do capital intelectual devido aos seus desafios estratégicos e

complexidade das operações.

Feita esta delimitação, vale colocar que toda a análise realizada daqui para

frente terá como objeto a unidade escolhida para o projeto, recorrendo, quando

necessário, a informações que venham da organização B&S.

4 Não foi foco deste projeto os profissionais administrativos (Secretárias e Asistentes Administrativos); dentre os

profissionais técnicos (consultores) existem 3 sócios/ diretores, 7 gerentes, 8 seniores, 3 plenos e 4 juniores.

16

4. ANÁLISE ESTRATÉGICA

4.1. Missão da unidade

Ser a líder de seu segmento e reconhecida como melhor e mais completa

consultoria de prestação de serviços profissionais em consultoria em recursos

humanos, organização, estratégia e gerenciamento de performance, sempre tendo em

vista o objetivo principal de agregar valor aos seus clientes.

4.2. Valores5

- Excelência: fazemos o que prometemos e adicionamos valor além do que é

esperado, envolvendo:

o Inovação: desenvolvemos e implementamos soluções criativas.

o Aprendizado: desenvolvemos continuamente o conhecimento

de nosso negócio e a capacitação de todos os envolvidos.

o Agilidade: estamos preparados para mudar e mover-nos

rapidamente, com flexibilidade e determinação.

- Trabalho em Equipe: as melhores soluções surgem do trabalho em conjunto –

com colegas e clientes, por meio de:

o Relacionamento: construímos relacionamentos produtivos e

duradouros entre nós e com clientes.

o Respeito: abrangemos diversas culturas, comunidades e

visões. Consideramos ativamente as necessidades individuais,

inclusive as de qualidade de vida.

5 Os valores apresentados referem-se aos da B&S, aplicando-se a todas as unidades.

17

o Compartilhamento: compartilhamos intensamente

conhecimento, experiência, recursos e oportunidades.

- Liderança: liderança significar liderar com clientes, liderar com pessoas e

liderar na visão, implicando demonstrar:

o Coragem: somos corajosos. Capitalizamos oportunidades e

assumimos responsabilidades.

o Visão: temos uma visão ampla e objetiva, sabemos claramente

aonde queremos ir, o que nos inspira e motiva.

o Integridade: somos confiáveis e honrados.

4.3. Objetivo estratégico

Prover soluções e serviços profissionais que venham a atender às

necessidades dos clientes quanto à qualidade, inovação e velocidade, cobrando-se

um preço justo por isso.

4.4. Metodologia adotada

Foram utilizadas duas ferramentas de análise estratégica:

- Modelo de Porter adaptado, que permite a visualização de uma perspectiva

do ambiente de atuação da empresa, como seus aliados, possíveis

concorrentes, substitutos, atuais concorrentes, fornecedores e compradores.

- Metodologia de S.W.O.T.6, que propicia uma visualização e análise de suas

capacidades internas, avaliando suas forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças externas.

6 S.W.O.T.: significa strengths (forças), weakness (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e threatens (ameaças).

18

4.5. Modelo de Porter adaptado

De acordo com a metodologia adaptada de Porter, podem ser caracterizadas

as seguintes principais determinantes:

4.5.1. Rivalidade

Devido à diversidade da carteira de serviços e soluções oferecidas pelos

competidores da indústria, a rivalidade entre as empresas de consultoria profissional

pode ser caracterizada em diversas dimensões, dependendo do foco que se queira

dar.

Considerando um foco mais delimitado, poderiam ser apontadas em uma

primeira linha de rivalidade as grande firmas de auditoria e consultoria que há cerca de

quatro anos eram conhecidas com as “bix six”7. Hoje, após movimentos de fusão,

aquisição e falências, as seis grandes transformaram-se nas quatro grandes: Deloitte

Touche Tohmatsu, PricewaterhouseCoopers, Ernest & Young e KPMG. Esta primeira

delimitação de concorrência justifica-se pelas características em comum destas

organizações, dentre as quais poderiam ser citadas: oferta de uma ampla gama de

linhas de serviços, atuação global e metodologias internacionais.

Em uma perspectiva mais expandida, os competidores multiplicam-se em

função do serviço ou solução oferecida. No caso mais específico da unidade escolhida

para o projeto poderiam ser citados: Mercer, Towers e Hay Group, em serviços e

soluções relacionados a remuneração, gerenciamento de carreira e desenvolvimento

de modelos de competências, Accenture, Mc Kinsey, Booz Allen & Hamilton, em

estratégia, governança, organização, estrutura, gerenciamento de performance

empresarial etc.

A intensa competição existente nesta indústria pode ser caracterizada por

diversos determinantes:

- Custos fixos baixos: principal investimento relacionado ao capital intelectual

(pessoas) e tecnologia da informação.

7 O nome se refere ao número de empresas, que na época eram em seis.

19

- Grande diferenciação dos serviços e soluções oferecidas entre os

concorrentes.

- Pouca concentração/ intensiva competição se considerado o mercado

expandido.

- Grande diversidade entre concorrentes em termos de características.

- Barreiras de saída são baixas.

Outros determinantes atuam como atenuantes na competição, podendo-se citar:

- Grande poder da identidade da marca.

- Crescimento moderado devido à contenção de custos relacionados à

contratação de serviços profissionais por parte das organizações.

4.5.2. Novos entrantes

Podem ser identificados pela multiplicação de pequenas firmas de consultoria

e consultores autônomos, comumente enfocando a especialização em determinado

serviço e com preços mais competitivos.

A entrada de novos concorrentes é facilitada devido às poucas barreiras

existentes para a atuação na indústria, podendo-se citar:

- Economias de escala não constituem fator de peso na indústria.

- Baixo custo de mudança.

- Exigência moderada de investimento de capital.

- Uma vez que o principal insumo trata-se de conhecimento, as barreiras quanto

ao acesso a ele são pequenas.

- Nível baixo de tecnologias/ metodologias patenteadas/ registradas.

Como barreira de entrada pode ser citada a curva de aprendizado da

indústria, que possui peso significativo.

20

4.5.3. Fornecedores

Os fornecedores não possuem um papel determinante na indústria. Contudo,

tem-se observado uma demanda cada vez mais crescente por soluções que sejam

acompanhadas por suporte tecnológico. Sendo assim, contratos de fornecimento com

empresas de tecnologia de software têm sido cada vez mais comuns. Porém, o poder

de barganha destes fornecedores é baixo, considerando-se a multiplicidade de

fornecedores existentes no mercado e o baixo impacto que eles geram para a

indústria.

4.5.4. Compradores

O poder de barganha dos compradores é alto, principalmente devido à

competição intensiva da indústria. Além disso, uma vez que a consolidação da marca

nesta indústria deve-se fundamentalmente à carteira de clientes/ projetos executados,

muitas vezes abre-se mão de rentabilidade em prol da experiência adquirida e

retornos que esta irá proporcionar no futuro para a consultoria.

Outros fatores ainda contribuem para o aumento do poder de barganha dos

compradores:

- Grande diferenciação dos serviços oferecidos no mercado.

- Baixo custo de mudança de fornecedor por parte do comprador.

4.5.5. Substitutos

A principal ameaça de substituição reside na capacidade cada vez maior do

comprador em encontrar soluções in house (feitas dentro de casa). Esta capacidade

tem sido potencializada devido ao aumento no nível de profissionalização de seus

próprios colaboradores e uma atuação mais estratégica – e menos operacional – da

mão-de-obra.

21

4.5.6. Vigilâncias

- Tecnológica: crescente demanda por parte dos compradores por soluções

que sejam acompanhadas por tecnologias que as suportem.

- Econômica: instabilidade econômica e queda nas margens de lucratividade

impactando em restrições orçamentárias por parte dos compradores.

- Vigilância política e legal: movimento de independência das firmas de

auditoria e exigência do rodízio de auditorias nas empresas de capital aberto.

- Vigilância Social: exigência de uma atuação mais intensa quanto às ações

sociais e aumento da vigilância da sociedade devido aos recentes escândalos

envolvendo empresas de auditoria contábil.

A seguir é apresentada a representação esquemática do modelo de Porter

adaptado.

22

Figura 2: Modelo de Porter Adaptado Fonte: elaboração própria a partir do modelo de Porter e informações levantadas na B&S.

* Perspectiva expandida da rivalidade.

Mercado de Consultoria Profissional

• PwC

• DTT

• KPMG

• Ernest Young

• Outras*.

Novos Entrantes

• Multiplicação de inúmeras Empresas pequenas/ consultores autônomos.

Substitutos

• Soluções feitas em “casa” devido à profissionalização cada vez maior dos clientes.

Fornecedores

• Foco em tecnologia.

Compradores

• Organizações de médio e grande portes de diversos segmentos.

• Soluções informatizadas.

• Novos produtos/ soluções.

• Queda nas margens de lucratividade.

• Instabilidade da Economia.

Vigilância

Tecnológica

Vigilância

Econômica

• Independência das firmas de auditoria.

• Rodízio da firmas de auditoria.

• Empresa cidadã.

• Sociedade devido aos recentes escândalos contábeis.

Vigilância

Política/

Legal

Vigilância

Social

23

4.6. Metodologia de S.W.O.T.

Forças

- - Identidade da marca corporativa: reconhecimento pelo cliente.

- - Experiência profissional e alta qualificação do corpo técnico.

- - Diversidade cultural e de expertises nos profissionais.

Oportunidades

- Expansão no mercado de empresas de médio porte.

- Rodízio da empresas de auditoria poderá abrir oportunidades em organizações que não estão na carteira de clientes.

- Aumento do cross-selling8.

- Crescente demanda por serviços de outsourcing9.

- Consolidação da “marca da unidade” no mercado.

Fraquezas

- Processos administrativos burocráticos e pouco funcionais (a nível corporativo).

- Existência de metodologias dispersas e não codificadas.

- Capital intelectual não está mapeado.

- Acesso ao conhecimento: falta informação em relação às fontes de conhecimento.

- Cultura de pouco compartilhamento do conhecimento.

- Gaps no perfil comercial dos profissionais.

Ameaças

- Restrições de venda devido às questões relacionadas à independência das firmas contábeis.

- Perda de profissionais-chave para o mercado (principal capital da organização).

- Alguns serviços estão tornando-se comodities no mercado.

- Queda nas margens de rentabilidade.

- Crescente número de soluções in house por parte dos clientes.

Figura 3: Análise SWOT Fonte: elaboração própria a partir de informações levantadas na B&S.

8 “Venda cruzada” entre as práticas.

9 Outsourcing: refere-se aos serviços de terceirização.

24

4.7. Desafio estratégico

A consecução do objetivo estratégico está ligada ao desafio que se coloca

hoje para a unidade. Para que se tenha qualidade, inovação, velocidade e preço, é

necessário que exista produtividade, a qual está ligada à “experiência” da unidade

(carteira de projetos) e investimento em pessoas, tecnologia e processos internos.

Para que se tenha experiência, é necessário vender mais projetos, aumentando a

carteira de clientes, e para que exista mais investimento é necessária uma margem de

rentabilidade maior, o que se conquista por meio de maior receita (venda) e

produtividade.

Portanto, proporcionar qualidade, inovação, velocidade e preço justo ao

cliente significa, neste momento da unidade, vender mais, o que requer um foco mais

acentuado no desenvolvimento de novos negócios.

Figura 4: Desafio Estratégico Fonte: elaboração própria a partir de informações levantadas na B&S.

Mais VendaMais VendaMais Venda

Mais ReceitaMais ReceitaMais Receita

Mais

Experiência

Mais Mais

ExperiênciaExperiência

Mais Margem de

Rentabilidade

Mais Margem de Mais Margem de

RentabilidadeRentabilidade

Gera Gera

Aliadas GeramMais

Produtividade

Mais Mais

ProdutividadeProdutividade

Gera

Mais

Investimento

Mais Mais

InvestimentoInvestimento

- Tecnologia

- Pessoas

- Processos

Proporciona

Gera

Mais

Qualidade

Mais Mais

QualidadeQualidade

Mais

Inovação

Mais Mais

InovaçãoInovação

Mais

Velocidade

Mais Mais

VelocidadeVelocidade

Melhor PreçoMelhor PreçoMelhor Preço

Proporciona

Gera

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

25

4.8. Fatores críticos para o sucesso da Unidade

- Crescimento em receita e rentabilidade.

- Tornar a “marca da unidade” conhecida: mercado conhecer o que é feito

(serviços e soluções) na unidade.

- Capitalizar identidade da marca B&S em aumento e diversificação da carteira

de clientes.

- Codificar as metodologias.

- Criar mecanismos de acesso e compartilhamento do conhecimento.

- Mapear capital intelectual.

- Aumentar produtividade nos projetos.

- Maximizar a qualidade dos serviços e soluções.

- Incentivar a inovação.

- Desenvolver perfil comercial.

26

5. UNIDADE ESCOLHIDA PARA O PROJETO

5.1. Características gerais

Algumas peculiaridades podem ser destacadas sobre a unidade escolhida

para este projeto:

- Trata-se de uma unidade relativamente nova na organização: começou a operar

de forma estruturada há cerca de quatro anos.

- As atividades diferenciam-se bastante dos tradicionais serviços de Auditoria

Contábil e semelhantes, por não envolverem padrões e rotinas tão uniformes de

trabalho10.

- Por conseqüência, requer um perfil diferenciado dos profissionais, envolvendo

competências mais voltadas à gestão de projetos, comunicação, visão de

negócios e criatividade.

- A venda foca principalmente soluções e menos serviços e produtos11.

- O esforço de venda exigido é mais acentuado, já que, ao contrário dos serviços

clássicos de Auditoria, não há obrigatoriedade legal para a contratação.

5.2. Estrutura da unidade

A unidade hoje no Brasil conta com 25 profissionais e foi constituída pela

junção de profissionais provenientes de diferentes consultorias e com diferentes

competências.

Estes profissionais podem atuar em três linhas de serviços diferentes,

conforme os objetivos traçados pela unidade:

- Consultoria de recursos humanos: que abrange soluções relacionadas a

desenho de plano diretor de RH, estrutura e processos de RH, modelos de

10

Exemplo clássico dos check lists de Auditoria.

27

competências, gestão do conhecimento, pesquisa de clima e cultura, e-

learning, assessment center12, aconselhamento para executivos,

remuneração integrada, remuneração fixa, remuneração variável e pesquisas

de salários e benefícios.

- Organização e estratégia: que abrange soluções relacionadas à reflexão

estratégica, desenho/ reestruturação organizacional, modelo de gestão,

gestão da mudança e gestão de negócios familiares.

- Gerenciamento de performance: que abrange soluções relacionadas a

implementação de Balanced Scorecard, otimização de custos, gestão da

cadeia de abastecimento, redesenho de processos e gestão de riscos.

Os seguintes níveis hierárquicos se inserem na estrutura, conforme segue

(ver figura 5):

- Sócios/ Diretores: atuam e são responsáveis por uma linha de serviço

específica.

- Gerentes: atuam em uma linha de serviço específica, podendo atuar em

outras se demonstrarem expertise para tal.

- Staff: atuam de forma multifuncional, podendo atuar em qualquer linha de

serviço; porém, à medida que o profissional aproxima-se do nível de gestão

(no nível sênior) passa a ter um foco maior em determinada linha de serviço,

atuando com um especialista na disciplina.

11

Apesar de vender primordialmente serviços e soluções, existem alguns produtos que são comercializados pela B&S, como pesquisas e relatórios de benchmarking específicos. 12

Assessment Center: centros de avaliação de competências.

Gerenciamento de

PerformanceOrganização e Estratégia

Consultoria de Recursos

Humanos

Sócio/ Sócio/

DiretorDiretor

GerenteGerente GerenteGerente

Sócio/ Sócio/

DiretorDiretor


Sócio/ Sócio/

DiretorDiretor


StaffStaff

JúniorJúnior

PlenoPleno

SêniorSênior SêniorSênior SêniorSênior SêniorSênior SêniorSênior SêniorSênior

PlenoPleno PlenoPleno PlenoPleno PlenoPleno

28

Figura 5: Inserção do Níveis Hierárquicos na Estrutura da Unidade Fonte: elaboração própria a partir de informações levantadas na B&S.

5.3. Papéis na Estrutura

Os papéis exercidos pelos profissionais da unidade podem ter basicamente

dois focos distintos e complementares:

- Venda e Desenvolvimento de Negócios: onde o foco está principalmente na

geração de negócios e venda dos serviços e soluções oferecidas.

- Delivery13 e Desenvolvimento de Projetos: onde o foco está ligado à gestão e

execução de projetos, ou seja, implementação da solução oferecida aos

clientes.

A distribuição de papéis exercidos, tendo em vista os focos acima

mencionados, acontece em função do momento de carreira dos profissionais, sendo

que nos níveis mais elevados da estrutura o foco concentra-se na venda e

desenvolvimento de negócios e na base da pirâmide funcional o foco concentra-se no

delivery e desenvolvimento de projetos. A figura abaixo ilustra a relação entre a

expectativa de papéis exercidos e os níveis hierárquicos:

Sócios/

Dir.

Gerentes

Staff

(Jr, Pl e Sr)

Venda e Venda e

Desenvolvimento Desenvolvimento

de Negóciosde Negócios

DeliveryDelivery e e

Desenvolvimento Desenvolvimento

de Projetosde Projetos

29

Figura 6: Expectativa de Papéis vs. Níveis Hierárquicos Fonte: adaptado de informações levantadas na B&S.

5.4. Desenho dos Cargos

Para que os papéis descritos acima sejam exercidos com máximo

desempenho, as seguintes responsabilidades são requeridas aos cargos existentes na

estrutura:

- Sócio/ Diretor:

o Atuação direta na venda de serviços e soluções e estratégias

de crescimento da unidade.

o Disseminação junto ao mercado da imagem pessoal e da B&S

através da realização de palestras e eventos externos.

o Liderança em projetos de consultoria, sendo gestor do

relacionamento com o cliente e definindo diretrizes de atuação

para a equipe do projeto.

o Esclarecimento das necessidades do cliente e priorização de

ações.

o Definição ampla e abrangente do escopo dos projetos,

entendendo os condicionantes de negócio e necessidades de

clientes.

o Estruturação de propostas competitivas.

o Negociação de preços e honorários junto a clientes.

13

Delivery: entrega; refere-se à execução dos projetos.

30

o Interface com outras práticas de negócio no desenvolvimento

de projetos multidisciplinares.

o Concepção do planejamento estratégico da unidade.

o Implementação do plano de negócios definido.

o Controle do orçamento.

o Atuação na gestão da unidade - treinamento/ desenvolvimento

e programas de "Coaching", acompanhamento do clima interno

e identificação de ações de intervenção, provimento dos

recursos tecnológicos necessários, políticas, contratação de

profissionais, dentre outras.

o Foco na venda de serviços e aumento da receita da unidade.

o Acompanhamento do delivery de projetos dentro de altos

padrões de qualidade (cumprimento de prazos e controle

financeiro do projeto), imagem B&S e nos resultados

financeiros da unidade.

o Exerce papel de key contact14 junto a clientes.

o Participação em projetos de clientes nacionais e internacionais.

- Gerente:

o Coordenação técnica de projetos de consultoria, realizando

atividades relacionadas ao desenvolvimento e delivery de

serviços e soluções.

o Gestão e controle administrativo de projetos, como: controle de

horas, faturamento de honorários e despesas, alocação de

profissionais e negociação de ajustes contratuais e prazos de

pagamentos.

o Elaboração de relatórios finais e apresentações (grupos focais

e workshops).

14

Key contact: contato chave.

31

o Realização de entrevistas de levantamento de dados, análise

detalhada das informações, entendimento das necessidades

do cliente e priorização de ações.

o Definição do escopo dos projetos, entendendo os

condicionantes de negócio e necessidades de clientes e

estruturação de propostas competitivas.

o Atuação na venda de serviços junto aos clientes e prospects15.

o Negociação de preços e honorários junto a clientes.

o Interface com outras práticas de negócio no desenvolvimento

de projetos multidisciplinares.

o Participação na concepção do planejamento estratégico da

prática.

o Abertura de oportunidades de venda de serviços.

o Realização de palestras e seminários.

o Foco no delivery de projetos com altos padrões de qualidade

(cumprimento de prazos e controle financeiro do projeto),

imagem B&S e nos resultados financeiros da prática.

o Exerce papel de key contact junto a clientes.


- Sênior:

o Participação em projetos de consultoria, realizando atividades

relacionadas ao desenvolvimento e delivery de serviços e

soluções.

o Elaboração de relatórios finais e apresentações (grupos focais

e workshops).

15

Clientes que estão sendo prospectados.

32

o Realização de entrevistas de levantamento de dados, análise

detalhada das informações, entendimento das necessidades

do cliente e priorização de ações.

o Participação efetiva na condução e/ ou liderança de grupos de

trabalhos, workshop e grupos focais.

o Co-participação em apresentações e palestras.

o Participação e apoio direto na estruturação de propostas,

definição de escopo e abordagem conceitual.

o Realização de atividades de pesquisa e desenvolvimento de

metodologias.

o Desenvolvimento e delivery de projetos com altos padrões de

qualidade, que garantam a imagem B&S.


o Administração e controle de pastas e papéis de trabalho e

cumprimento de prazos de atividades/ eventos.

- Pleno:

o Participação em projetos de consultoria, realizando atividades

relacionadas a levantamento, coleta, sintetização e análise de

dados, condução de entrevistas e apoio direto no

desenvolvimento de relatórios e delivery de serviços e

soluções.

o Realização de atividades administrativas de suporte ao

desenvolvimento da prática e de projetos.

o Foco no desenvolvimento e delivery de projetos com altos

padrões de qualidade.

o Organização de papéis de trabalho e entendimento da

abrangência do projeto.

33

- Júnior:

o Participação em projetos de consultoria, executando atividades

de levantamento, compilação de dados e informações, com

atuação em campo e/ ou na retaguarda.

o Realização de pesquisas setoriais, bibliográficas e em bases

específicas de dados.

o Realização de atividades administrativas de suporte ao

desenvolvimento da prática e dos projetos.

o Apoio no desenvolvimento de projetos dentro dos critérios de

efetividade definidos.

34

6. DIAGNÓSTICO

Atuando em um mercado de intensiva competição onde os principais atores

(concorrência, novos entrantes, compradores, substitutos e fornecedores)

movimentam-se velozmente, a unidade escolhida para o projeto possui um grande

desafio a ser enfrentado.

Inserida em uma macroestrutura orientada para a atuação em um mercado

estável e maduro, notadamente caracterizado pela contratação de serviços mais

padronizados, como os de auditoria contábil, a unidade possui um desafio adicional

que é o de se posicionar nesta estrutura com um enfoque diferenciado. Ao contrário

dos serviços de auditoria contábil, onde existe a obrigatoriedade da contratação por

parte dos clientes (conforme estipulado pela lei das SA), a unidade atua em um

mercado altamente flutuante e sensível a oscilações de demanda, exigindo um esforço

comercial substancialmente maior.

Esta diferenciação pode ser encarada sob dois prismas. O primeiro se

relaciona às altas expectativas da corporação em relação à obtenção de resultados,

em termos de receita, rentabilidade e crescimento. O outro prisma se relaciona com o

interesse que a corporação possui no crescimento da unidade, já que somente por

meio da diversificação de oferta de serviços e soluções, é que se expandirá a

participação no mercado, ou seja, atuando em mercados com potencial de

crescimento.

Portanto, urge que a unidade procure meios para que as expectativas

corporativas sejam atendidas, o que é refletido por meio do desafio estratégico

traçado.

35

7. METODOLOGIA ADOTADA E TIPO DE PROJETO

7.1. Metodologia Utilizada

Conceitualmente foi adotado o modelo de gestão do conhecimento proposto

por STEWART (1997) e CAVALCANTI, GOMES, PEREIRA (2001). A metodologia

adotada foi a de identificação dos capitais do conhecimento com enfoque no

mapeamento do capital intelectual, adaptado às características particulares deste

projeto.

7.2. Tipo de Projeto

Tendo em vista os desafios enfrentados pela unidade, faz-se necessário o

mapeamento do capital intelectual. Este mapeamento irá proporcionar melhorias que

impactarão diretamente na consecução dos objetivos traçados:

- Proporcionará um melhor compartilhamento dos conhecimentos adquiridos

através de ações estruturadas.

- Melhor alocação dos profissionais em função dos seus perfis de

competências, gerando produtividade.

- Identificação dos gaps de competências existentes, ou seja, as lacunas entre

as necessidades da unidade e as competências demonstradas pelos

profissionais.

- Direcionamento das ações de gestão de pessoas, abrangendo treinamento,

desenvolvimento, recrutamento e seleção, remuneração e carreira.

- Funcionará como um orientador para o autodesenvolvimento pessoal e das

equipes.

36

8. MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL

8.1. Delimitação do processo

O mapeamento do processo em uma consultoria pode apresentar diversas

configurações, dependendo da especificidade que se queria atingir. Para fins

didáticos, torna-se importante delimitar o que neste projeto está sendo considerado

como prioridade para este mapeamento.

Uma vez que existe uma abrangência enorme de soluções e serviços

oferecidos pela unidade que é objeto deste estudo, torna-se um desafio relativamente

grande o mapeamento de todas as atividades envolvidas em cada tipo de serviço ou

solução. Ou seja, se fossem mapeadas as atividades envolvidas em um projeto de

implementação de Balanced Scorecard ou de implementação de um Programa de

Remuneração Variável, possivelmente seriam levantadas inúmeras atividades que se

diferenciam quanto ao conteúdo, contudo com objetivos e formatos de natureza muito

semelhantes.

Optou-se, portanto, por uma delimitação mais genérica do processo de

consultoria. Neste sentido, não importa se o que está sendo oferecido para o cliente é

uma solução de Balanced Scorecard ou Remuneração Variável, já que as atividades

que deverão ser exercidas, genericamente, são as mesmas, diferenciando-se entre

elas, principalmente, os tipos de informações que serão levantadas ou geradas.

Portanto, a decisão por se utilizar um modelo genérico de processo de

consultoria parte da premissa de que o valor agregado está na capacidade de se

atingir os objetivos do processo, o que significa a satisfação do cliente independente

do conteúdo da solução.

8.2. Processo genérico de consultoria

O processo genérico de consultoria pode ser caracterizado por cinco

subprocessos:

37

- Venda: abrange o esforço comercial envolvido na venda de serviços e

soluções aos clientes, indo desde a identificação de uma oportunidade de

mercado até o fechamento/ negociação de um contrato. Envolve, também, a

configuração da rentabilidade desejada e risco financeiro envolvido no

projeto.

- Arquitetura: abrange o esforço técnico de concepção de uma solução ao

cliente, envolvendo um pré-diagnóstico e desenho da melhor opção para ser

apresentada na venda.

- Delivery: abrange a execução em si do projeto, envolvendo o diagnóstico,

avaliação, modelagem e implementação da solução no cliente.

- Monitoramento: abrange o monitoramento dos projetos já concluídos, o que

irá retro-alimentar os demais processos por meio de um ciclo de

aprendizagem e abrir novas oportunidades de desenvolvimento de produtos,

soluções ou serviços.

- Desenvolvimento: abrange o desenvolvimento de novos produtos, soluções

ou serviços.

No ANEXO I do projeto encontram-se a figura representativa do processo/

subprocesso e respectivas atividades

38

9. MAPEAMENTO DO CAPITAL INTELECTUAL

9.1. Participantes do Estudo, Coleta e Tratamento dos Dados.

O levantamento das informações necessárias para a realização deste projeto,

teve basicamente dois focos de referência:

a) Junto à área de recursos humanos da B&S.

b) Junto aos executivos (diretores e gerentes) da unidade em estudo.

Os levantamentos junto à área de recursos humanos da B&S focaram

modelos de competências já existentes na organização, missão, valores e dados

históricos da organização.

Os executivos da unidade participaram em três momentos distintos:

- Entrevista para o levantamento de informações sobre a estratégia da

unidade e mapeamento do processo atual.

- Entrevista de validação das competências e níveis de competências

necessários para a realização das atividades.

- Preenchimento de formulário para a avaliação das competências

demonstradas pelos profissionais da unidade (ver ANEXO II).

O processo de avaliação foi top down16, ou seja, os sócios/ diretores

avaliaram os gerentes, e os gerentes avaliaram o staff.. Somente no caso dos sócios/

diretores, três pessoas, foi realizada auto-avaliação17. Após consolidadas, as

informações foram tratadas e estarão sendo apresentadas a seguir.

16

Top Down: de cima para baixo. 17

Uma vez que o processo de avaliação foi em grande parte top down, optou-se por não solicitar que os subordinados avaliassem seus superiores. No caso específico dos sócios/ diretores, a auto-avaliação dever servir como uma referência, dada a unilateralidade da avaliação.

39

9.2. Delimitações Referentes à Metodologia Adotada

9.2.1. Adaptação à Metodologia de Mapeamento do Capital Intelectual18

Dadas as características particulares do processo em estudo, fez-se

necessária uma adaptação à metodologia original.

Uma vez que os subprocessos do processo genérico de consultoria requerem

uma certa combinação (mix) de profissionais em função da complexidade dos

produtos a serem gerados, isto implica que todos os profissionais devem demonstrar

as competências necessárias para a realização das atividades. Contudo, vale destacar

que as competências são requeridas em níveis diferenciados, ou seja, se uma equipe

é alocada para a atuação no subprocesso de delivery, em função da complexidade do

subprocesso, esta será formada pela combinação de profissionais que demonstram

competências em determinados níveis de proficiência.

Este mix de profissionais – ou competências – normalmente estará

diretamente relacionado ao momento de carreira de cada indivíduo. Ilustrativamente e

de forma genérica, poderia se afirmar que uma equipe de projeto seria provavelmente

formada por um sócio/ diretor, um gerente, um ou dois seniores e uma combinação de

três a quatro plenos e/ ou juniores.

Portanto, o mapeamento preocupou-se mais com a determinação dos níveis

de competências requeridas para cada atividade, levando-se em consideração o mix

de profissionais, do que a determinação do número de pessoas com um determinado

nível ideal de proficiência na competência.

Para fins didáticos, abaixo é apresentada a tabela adaptada de identificação

do capital intelectual necessário para a realização das atividades:

18

Foi utilizada neste trabalho a metodologia de mapeamento do capital intelectual do CRIE.

40

Figura 7: Exemplo de tabela adaptada de identificação do capital intelectual necessário para a realização das atividades

Fonte: elaboração própria a partir da metodologia de mapeamento do capital intelectua do CRIE

9.3. Delimitação das Dimensões do Capital Intelectual

Partindo da análise estratégica e do mapeamento do processo atual da

unidade, será efetuado o mapeamento das competências necessárias para a

operação do processo e conseqüente consecução dos objetivos estratégicos traçados.

O primeiro passo no mapeamento será a identificação das dimensões de

competências. Estas dimensões se caracterizam por categorias de competências em

função de suas características intrínsecas e impactos no negócio.

As dimensões de competências apresentam, neste projeto, as seguintes

características e delimitações:

a) Competências básicas: são aquelas competências que todo profissional da

B&S deve demonstrar e reproduzem os valores organizacionais; são necessárias para

suportar as competências essenciais que determinam a vantagem competitiva da

organização. As competências essenciais permitem à organização competir pelas

suas capacidades e não somente pelos produtos e serviços, representando um valor

percebido pelo cliente, proporcionando capacidade de expansão no mercado e sendo

de difícil imitação pela concorrência (PRAHALAD & HAMEL,1990).

b) Competências processuais: são competências ligadas ao processo de

trabalho e exigidas para todos os profissionais que atuam nele; são necessárias para

viabilizar os outputs do processo genérico de consultoria.

c) Competências técnicas/ expertise: são competências ligadas aos produtos/

serviços/ soluções e em conjunto compõem as expertises dos profissionais; possuem

Atividade Ministra Seminários e Palestras

No Pessoas por Nível Competência

0 1 2 3 4 5

Habilidade para Apresentação 0 4 3 8 7 3

Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado

0 4 3 8 7 3

Níveis de

Proficiência da

CompetênciaNúmero de

Pessoas

requeridas

41

foco em conhecimentos que são necessários para viabilizar a consistência conceitual

e técnica dos outputs do processo genérico de consultoria.

O processo genérico de consultoria apresenta uma estreita relação com as

acima denominadas Competências Processuais. Ou seja, para que cada atividade

(genérica) seja exercida com o desempenho adequado são necessárias estas

competências. Vale ressaltar neste ponto que o enfoque deste estudo será o

mapeamento destas competências.

Contudo, a opção por se adotar um modelo genérico de consultoria não anula

a necessidade do mapeamento das competências técnicas (ou expertise). O valor

inerente a este mapeamento está intimamente relacionado à consistência conceitual

do processo, ou seja, o conhecimento técnico do consultor em determinada(s)

disciplina(s).

As Competências Técnicas/ Expertises serão mapeadas, porém não estarão

diretamente relacionadas às atividades do processo genérico de consultoria. Bem

como as Competências Básicas serão mapeadas, mas não são exclusivas de

determinadas atividades, pelo contrário, permeiam e são a base de todas as

atividades. Estas competências encontram-se mapeadas no ANEXO III deste projeto.

42

9.4. Identificação do processo, subprocessos e atividades

Abaixo é apresentada a tabela de identificação dos subprocessos e atividades

do processo genérico de consultoria. Para cada atividade fez-se a classificação

quanto seu percentual de codificação, ou seja, o quanto o conhecimento está explícito

na unidade. Atividades que possuem percentuais de codificação elevados

apresentam-se mais explícitas e, analogamente, atividades que possuem percentuais

de “não codificação” apresentam-se mais tácitas.

Processo

Consultoria

Objetivo Estratégico

Prover soluções e serviços profissionais que venham a atender às necessidades dos clientes quanto à qualidade, inovação, custo e velocidade.

Subprocesso Atividade %

Codificado % Não

Codificado

Venda

Mantém contato com clientes/ mercado

20% 80%

Ministra Seminários e Palestras 5% 95%

Identifica Oportunidade de Venda 5% 95%

Realiza Contato Comercial (visita, telefônico etc.)

5% 95%

Entende Necessidade do Cliente/ Pré-diagnóstico

10% 90%

Avalia Risco 30% 70%

Propõe Solução 20% 80%

Estrutura Proposta Comercial (define preço, avalia rentabilidade)

60% 40%

Apresenta Proposta 10% 90%

Negocia Condições (honorários, despesas, cronograma)

20% 80%

Arquitetura

Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita escopo, cantata envolvidos, adapta metodologia)

40% 60%

Figura 8: Identificação do Processo, subprocessos e atividades Fonte: elaboração própria a partir da metodologia CRIE de mapeamento do capital intelectual

43

Subprocesso Atividade %

Codificado % Não

Codificado

Delivery

Planeja Projeto 40% 60%

Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups, documentos)

30% 70%

Realiza Benchmarking 30% 70%

Consolida Informações 30% 70%

Avalia Situação Atual 20% 80%

Modela/ Desenha Solução 20% 80%

Constrói Solução 20% 80%

Implementa Solução 10% 90%

Administra/ Gerencia Projeto 40% 60%

Gerencia Comunicação 20% 80%

Monitoramento

Mantém contato com clientes 20% 80%

Avalia resultados obtidos pelo cliente em decorrência do projeto

5% 95%

Recomenda ações de melhoria nos demais subprocessos

5% 95%

Desenvolvimento

Estuda (metodologias, cases, teorias)

20% 80%

Consolida informações 5% 95%

Estrutura Metodologia 30% 70%

Figura 8: Identificação do Processo, subprocessos e atividades (continuação) Fonte: elaboração própria a partir da metodologia CRIE de mapeamento do capital intelectual

44

9.5. Identificação das pessoas chaves relacionadas às atividades19

Dentre todos os profissionais que atuam na unidade, abaixo são identificados

aqueles que são profissionais-chave para para as atividades. Este mapeamento

sugere as referências as quais o conhecimento sobre a atividade deverá ser buscado.

Pessoa Chave Cargo Atividade(s) Subprocesso

14_3 Sócio/ Diretor

- Mantém contato com clientes/ mercado

- Ministra Seminários e Palestras

- Identifica Oportunidade de Venda

- Avalia Risco - Planeja Projeto - Estuda (metodologias, cases,

teorias) - Estrutura Metodologia

Venda

- Mantém contato com clientes. - Avalia resultados obtidos pelo

cliente em decorrência do projeto.

- Recomenda ações de melhoria nos demais subprocessos

Monitoramento





Venda

- Planeja Projeto - Avalia Situação Atual

Delivery

- Mantém contato com clientes. - Avalia resultados obtidos pelo

cliente em decorrência do projeto.


Monitoramento

- Estuda (metodologias, cases, teorias)

Desenvolvimento

Figura 9: Identificação das Pessoas Chaves Relacionadas às Atividades Fonte: elaboração própria a partir da metodologia CRIE de mapeamento do capital intelectual

19

Os nomes dos profissionais foram preservado visando à manutenção da confidencialidade das informações.

45

Pessoa Chave

Cargo Atividade(s) Subprocesso





- Realiza Contato Comercial (visita, telefônico etc.)

- Entende Necessidade do Cliente/ Pré-diagnóstico

- Propõe Solução - Apresenta Proposta

Venda

- Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita escopo, cantata envolvidos, adapta metodologia)

Arquitetura

- Planeja Projeto - Levanta Informações

(entrevistas, reuniões, focus groups, documentos)

- Avalia Situação Atual - Modela/ Desenha Solução - Administra/ Gerencia

Projeto - Gerencia Comunicação

Delivery

- Mantém contato com clientes.

- Avalia resultados obtidos pelo cliente em decorrência do projeto.


Monitoramento


- Consolida informações - Estrutura Metodologia

Desenvolvimento

Figura 9: Identificação das Pessoas Chaves Relacionadas às Atividades (continuação) Fonte: elaboração própria a partir da metodologia CRIE de mapeamento do capital intelectual

46

Pessoa Chave


21_12 Gerente


- Avalia Risco - Propõe Solução - Estrutura Proposta

Comercial (define preço, avalia rentabilidade)

- Apresenta Proposta - Negocia Condições

(honorários, despesas, cronograma)

Venda


Arquitetura

- Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups, documentos)

- Modela/ Desenha Solução - Constrói Solução - Implementa Solução - Administra/ Gerencia

Projeto - Gerencia Comunicação

Delivery



Desenvolvimento

9_19 Gerente




Venda


Arquitetura

- Avalia Situação Atual - Modela/ Desenha Solução - Constrói Solução - Implementa Solução

Delivery


Monitoramento


47

Pessoa Chave


12_11 Gerente



- Avalia Risco - Propõe Solução - Estrutura Proposta

Comercial (define preço, avalia rentabilidade)

- Apresenta Proposta Negocia Condições (honorários, despesas, cronograma)

Venda

11_5 Gerente


Arquitetura

- Planeja Projeto - Levanta Informações

(entrevistas, reuniões, focus groups, documentos)

- Implementa Solução - Administra/ Gerencia

Projeto

Delivery



Desenvolvimento

12_2 Sênior


Administra/ Gerencia Projeto.

Delivery

- Estrutura Metodologia Desenvolvimento

6_11 Sênior

- Administra/ Gerencia Projeto

- Gerencia Comunicação Delivery


5_6 Sênior

- Realiza Benchmarking - Consolida Informações - Avalia Situação Atual - Modela/ Desenha Solução - Constrói Solução

Delivery


6_2 Sênior


- Modela/ Desenha Solução - Constrói Solução - Implementa Solução

Delivery


48

Pessoa Chave


1_19 Sênior


Delivery


10_3 Sênior - Realiza Benchmarking - Consolida Informações - Constrói Solução

Delivery


49

9.6. Identificação do capital intelectual necessário para a realização das atividades

Nesta parte do projeto serão identificadas as competências, níveis de

competências e quantidade necessária de profissionais para a realização das

atividades. Cada competência foi classificada de acordo com um nível de proficiência.

A definição dos níveis de proficiência será apresentada abaixo, seguindo-se da

identificação do capital intelectual20:

Nível Definição Experiência

0 Sem perfil. Nenhuma.

1 Conhecimento limitado. Nenhuma.

2 Habilidade limitada para atuar. Tem apenas conhecimento conceitual.

Muito limitado.

3 Pode atuar com assistência. Tem conhecimento aplicado.

Atuou com assistência em múltiplas ocasiões. Atuou independentemente somente em situações rotineiras.

4 Pode atuar sem assistência. Tem conhecimento profundo em alguns aspectos. Pode liderar a atuação de outros.

Repetitiva e bem sucedida.

5 Orienta e lidera os outros. É reconhecido como um especialista. Tem conhecimento amplo e profundo.

Extensa.

Figura 10: Definição do níveis de proficiência nas competências Fonte: metodologia de mapeamento do capital intelectual do CRIE

Atividade Mantém contato com clientes/

mercado

Competência No Pessoas por Nível

0 1 2 3 4 5

Conhecimento do Ramo de Indústria

0 4 3 8 7 3

Habilidade Comercial 0 4 3 8 7 3


0 4 3 8 7 3

Soluções Integradas 0 4 3 8 7 3

Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Figura 11: Identificação do capital intelectual da atividade mantém contato com clientes/ mercado

20

Todas as tabelas de identificação do capital intelectual são baseadas na metodologia do CRIE de mapeamento do capital intelectual e adaptadas ao mapeamento da unidade em foco.

50


Competência N

o Pessoas por Nível

0 1 2 3 4 5



0 4 3 8 7 3

Figura 12: Identificação do capital intelectual da atividade Ministra Seminários e Palestras

Atividade Identifica Oportunidade de Venda

Competência N


0 1 2 3 4 5


0 4 3 8 7 3



0 4 3 8 7 3

Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Figura 13: Identificação do capital intelectual da atividade Identifica Oportunidade de Venda

Atividade Realiza Contato Comercial (visita,

telefônico etc.)

Competência N


0 1 2 3 4 5


0 4 3 8 7 3



0 4 3 8 7 3


Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Figura 14: Identificação do capital intelectual da atividade Realiza Contato Comercial (visita, telefônico etc.)

Atividade Entende Necessidade do Cliente/ Pré-

diagnóstico

Competência N


0 1 2 3 4 5

Análise de Problemas 0 0 4 3 8 10


0 4 3 8 7 3

Desenvolvimento de Soluções 0 4 3 8 3 7



0 4 3 8 7 3


Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Figura 15: Identificação do capital intelectual da atividade Entende Necessidade do Cliente/ Pré-diagnóstico

51

Atividade Avalia Risco


0 1 2 3 4 5

Avaliação de Risco 0 4 3 8 7 3


0 4 3 8 7 3

Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Figura 16: Identificação do capital intelectual da atividade Avalia Risco

Atividade Propõe Solução


0 1 2 3 4 5


0 4 3 8 7 3


Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3

Alinhamento à Necessidade do Cliente

0 4 3 8 7 3

Figura 17: Identificação do capital intelectual da atividade Propõe Solução

Atividade Estrutura Proposta Comercial (define

preço, avalia rentabilidade)


0 1 2 3 4 5

Orçamentação e Projeção de Custos

0 4 3 8 3 7

Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Figura 18: Identificação do capital intelectual da atividade Estrutura Proposta Comercial (define preço, avalia

rentabilidade)

52

Atividade Apresenta Proposta


0 1 2 3 4 5

Habilidade para Apresentação 0 4 3 8 7 3 Figura 19: Identificação do capital intelectual da atividade Apresenta Proposta

Atividade Negocia Condições (honorários,

despesas, cronograma)


0 1 2 3 4 5

Capacidade de Negociação 0 4 3 8 7 3


0 4 3 8 7 3

Figura 20: Identificação do capital intelectual da atividade Negocia Condições (honorários, despesas, cronograma)

Atividade Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita escopo, contata envolvidos, adapta metodologia)


0 1 2 3 4 5

Aderência às Metodologias 0 4 3 8 7 3

Administração do Tempo 0 4 3 8 3 7


0 4 3 8 7 3


Definição e Gerenciamento de Escopo

0 4 3 8 3 7

Especificação de Recursos 0 4 3 8 7 3



0 4 3 8 7 3

Figura 21: Identificação do capital intelectual da atividade Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita escopo, contata envolvidos, adapta metodologia)

53

Atividade Planeja Projeto


0 1 2 3 4 5


Administração da Comunicação 0 4 3 8 3 7


Planejamento de Projetos 0 4 3 8 3 7


0 4 3 8 7 3

Figura 22: Identificação do capital intelectual da atividade Planeja Projeto

Atividade Levanta Informações (entrevistas,

reuniões, focus groups, documentos)


0 1 2 3 4 5




0 4 3 8 7 3


0 4 3 8 7 3

Figura 23: Identificação do capital intelectual da atividade Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups, documentos)

Atividade Realiza Benchmarking


0 1 2 3 4 5



0 4 3 8 7 3


0 4 3 8 7 3

Figura 24: Identificação do capital intelectual da atividade Realiza Benchmarking

54

Atividade Consolida Informações


0 1 2 3 4 5



0 4 3 8 7 3

Captação de Informações 0 4 3 8 10 0


0 4 3 8 7 3

Figura 25: Identificação do capital intelectual da atividade Consolida Informações

Atividade Avalia Situação Atual


0 1 2 3 4 5




0 4 3 8 7 3


0 4 3 8 7 3



0 4 3 8 7 3

Figura 26: Identificação do capital intelectual da atividade Avalia Situação Atual

Atividade Modela/ Desenha Solução


0 1 2 3 4 5






0 4 3 8 7 3

Figura 27: Identificação do capital intelectual da atividade Modela/ Desenha Solução

55

Atividade Constrói Solução


0 1 2 3 4 5






0 4 3 8 7 3

Figura 28: Identificação do capital intelectual da atividade Constrói Solução

Atividade Implementa Solução


0 1 2 3 4 5






0 4 3 8 7 3

Figura 29: Identificação do capital intelectual da atividade Implementa Solução

56

Atividade Administra/ Gerencia Projeto


0 1 2 3 4 5



Administração e Controle de Custos

0 4 3 8 3 7



0 4 3 8 3 7

Gerenciamento de Equipes 0 4 3 8 7 3


Planejamento de Projetos 0 4 3 8 3 7

Captação de Informações 0 4 3 8 10 0


0 4 3 8 7 3

Figura 30: Identificação do capital intelectual da atividade Administra/ Gerencia Projeto

Atividade Gerencia Comunicação


0 1 2 3 4 5




0 4 3 8 7 3

Figura 31: Identificação do capital intelectual da atividade Gerencia Comunicação

Atividade Mantém contato com clientes.


0 1 2 3 4 5

Relacionamento de Pós-vendas 0 4 3 8 7 3

Figura 32: Identificação do capital intelectual da atividade Mantém contato com clientes.

57

Atividade Avalia resultados obtidos pelo cliente

em decorrência do projeto.


0 1 2 3 4 5



0 4 3 8 7 3


0 4 3 8 7 3

Captação de Informações 0 4 3 8 10 0 Figura 33: Identificação do capital intelectual da atividade Avalia resultados obtidos pelo cliente em decorrência do

projeto.

Atividade Recomenda ações de melhoria nos

demais subprocessos.


0 1 2 3 4 5


0 4 3 8 7 3





0 4 3 8 7 3

Figura 34: Identificação do capital intelectual da atividade Recomenda ações de melhoria nos demais subprocessos.

Atividade Estuda (metodologias, cases,

teorias)


0 1 2 3 4 5

Captação de Informações 0 4 3 8 10 0 Figura 35: Identificação do capital intelectual da atividade Estuda (metodologias, cases, teorias)

58

Atividade Consolida informações


0 1 2 3 4 5


0 4 3 8 7 3

Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Figura 36: Identificação do capital intelectual da atividade Consolida informações

Atividade Estrutura Metodologia


0 1 2 3 4 5




0 4 3 8 7 3


Visão de Negócios 0 4 3 8 7 3 Figura 37: Identificação do capital intelectual da atividade Estrutura Metodologia

59

9.7. Dicionário do capital intelectual

Abaixo são apresentadas as definições das competências que foram

levantadas para as atividades e subprocessos do processo genérico de consultoria.

Competência Descrição

1. Aderência às Metodologias Conduz os trabalhos utilizando a metodologia adequada.

2. Administração da Comunicação

Mantém as partes envolvidas e atualizadas quanto aos fatos, documentos e metodologias relacionadas às atividades, comunicando-se de forma eficiente, eficaz e freqüente.

3. Administração do Tempo Desenvolve um cronograma realista e o gerencia/ monitora de forma a mensurar o seu impacto no custos e qualidade dos trabalhos, visando a atender às expectativas e necessidades dos clientes e considerando a disponibilidade interna de recursos.

4. Administração e Controle de Custos

Gerencia e controla os custos relacionados aos projetos/ atividades, comparando-os ao que foi orçado inicialmente e realizando ajustes quando necessário, visando à obtenção de resultados positivos.

5. Análise de Problemas Analisa problemáticas de maneira clara, objetiva e convincente, envolvendo todas as suas principais causas e conseqüências, identificando pontos críticos e buscando possíveis soluções.

6. Avaliação de Risco Identifica, analisa e documenta riscos que poderão afetar os outputs do processo, tomando as ações necessárias.

7. Capacidade de Negociação Negocia visando à obtenção de resultados satisfatórios para as partes envolvidas buscando alcançar resultados positivos para a organização, em termos de rentabilidade, produtividade e qualidade.

8. Conhecimento do Ramo de Indústria

Possui conhecimento do ramo de indústria de forma a utilizar este conhecimento para obter retornos positivos.

9. Desenvolvimento de Soluções

Identifica e desenvolve múltiplas soluções a partir da avaliação de necessidades, mapeando as vantagens, desvantagens e fatores críticos para o sucesso de cada solução.

10. Definição e Gerenciamento de Escopo

Define, gerencia e controla o escopo dos projetos/ atividades, avaliando o impacto de mudanças não previstas na produtividade, qualidade e rentabilidade.

Figura 38: Dicionário do Capital Intelectual Fonte: elaboração própria a partir da metodologia de mapeamento do capital intelectual do CRIE

60


11. Gerenciamento de Equipes Gerencia com eficiência equipes de trabalho de forma a atingir os objetivos do projeto/ atividade.

12. Habilidade Comercial Identifica oportunidades comerciais, utilizando as informações obtidas e expondo-se para gerar negócios junto a clientes novos ou existentes.

13. Habilidade para Apresentação

Realiza apresentações, treinamentos, seminários e palestras de maneira confiante e clara, adequando-se ao público alvo, discutindo bem as questões básicas, conduzindo sessões de brainstorming e resolução de problemas em grupo.

14. Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado

Identifica a necessidade do cliente/ mercado, atentando para e considerando os diversos interesses envolvidos.

15. Especificação de Recursos Identifica e especifica os recursos (humanos, tecnológicos, financeiros etc.) necessários para a execução dos projetos/ atividades.

16. Orçamentação e Projeção de Custos

Estima os custos dos recursos envolvidos nas atividades com precisão.

17. Soluções Integradas Identifica oportunidade de soluções integradas para o cliente, envolvendo outras práticas da unidade e B&S.

18. Visão de Negócios Informa-se sobre as variáveis que influenciam o mercado (concorrentes, consumidores, ambiente sócio-econômico, tendências, ameaças, oportunidades e diferenciais competitivos), e utiliza estas informações no desenvolvimento de suas atividades e tomada de decisão.

19. Planejamento de Projetos Determina, em função dos objetivos estabelecidos, planos e atividades, definindo o que fazer, como fazer, recursos necessários, prazos, pessoas, critérios de acompanhamento, controle e ações contingências.

20. Captação de Informações Identifica e capta, através de fontes internas ou externas, informações necessárias para a realização as atividades de sua área de atuação, utilizando-as adequadamente e em conformidade com os objetivos da empresa.

21. Alinhamento à Necessidade do Cliente

Demonstra sensibilidade para detectar as necessidades do cliente e toma ações neste sentido.

22. Relacionamento de Pós-vendas

Acompanha a evolução do projeto no cliente, revendo suas necessidades, a fim de otimizar o atendimento e sua satisfação.

Figura 38: Dicionário do Capital Intelectual (continuação) Fonte: elaboração própria a partir da metodologia de mapeamento do capital intelectual do CRIE

61

9.8. Identificação do capital intelectual existente e os GAPs.

A seguir são apresentadas as tabelas de identificação do capital intelectual na

unidade21. Estas tabelas apresentam a capital intelectual existente a partir de dados

levantados na unidade e os seus gaps, ou seja, a diferença entre o capital intelectual

necessário para a realização das atividades (apresentado na parte 9.6 deste trabalho)

e o capital intelectual existente (efetivamente demonstrado pelos profissionais da

unidade).

Atividade Mantém contato com clientes/ mercado

CI22 EXISTENTE CI GAP

Competência No Pessoas por Nível No Pessoas por Nível

0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5


0 5 2 9 5 3 -1 -2

Habilidade Comercial 0 3 5 8 4 1 -1 -3 -2


0 3 6 8 3 3 -1 -4

Soluções Integradas 0 5 4 9 4 2 -3 -1

Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Figura 39: Identificação do gap de capital intelectual na atividade mantém contato com clientes/ mercado


CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

Habilidade para Apresentação 0 4 3 10 5 3 -2


0 3 6 8 3 3 -1 -4

Figura 40: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Ministra Seminários e Palestras

21

Todas as tabelas de identificação do capital intelectual existente e os GAPs são baseadas na metodologia do CRIE de mapeamento do capital intelectual e adaptadas ao mapeamento da unidade em foco. 22

CI: capital intelectual.

62

Atividade Identifica Oportunidade de Venda

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5


0 5 2 9 5 3 -1 -2



0 3 6 8 3 3 -1 -4

Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Figura 41: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Identifica Oportunidade de Venda

Atividade Realiza Contato Comercial (visita, telefônico etc.)

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5


0 5 2 9 5 3 -1 -2



0 3 6 8 3 3 -1 -4


Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Figura 42: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Realiza Contato Comercial (visita, telefônico etc.)

63

Atividade Entende Necessidade do Cliente/ Pré-diagnóstico

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

Análise de Problemas 0 0 3 5 7 10 -1 -1


0 5 2 9 5 3 -1 -2

Desenvolvimento de Soluções 0 4 4 7 4 6 -1 -1



0 3 6 8 3 3 -1 -4


Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Figura 43: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Entende Necessidade do Cliente/ Pré-diagnóstico

Atividade Avalia Risco

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

Avaliação de Risco 0 5 5 7 5 2 -1 -2 -1


0 5 2 9 5 3 -1 -2

Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Figura 44: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Avalia Risco

Atividade Propõe Solução

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5


0 5 2 9 5 3 -1 -2


Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2


0 4 3 8 7 3

Figura 45: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Propõe Solução

64

Atividade Estrutura Proposta Comercial (define preço, avalia

rentabilidade)

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5


0 4 3 8 3 7

Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Figura 46: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Estrutura Proposta Comercial (define preço, avalia

rentabilidade)

Atividade Apresenta Proposta

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

Habilidade para Apresentação 0 4 3 10 5 3 -2 Figura 47: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Apresenta Proposta

Atividade Negocia Condições (honorários, despesas, cronograma)

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

Capacidade de Negociação 0 5 4 9 4 3 -3


0 4 3 8 7 3

Figura 48: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Negocia Condições (honorários, despesas, cronograma)

65

Atividade Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita

escopo, contata envolvidos, adapta metodologia)

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

Aderência às Metodologias 0 4 3 9 6 3 -1

Administração do Tempo 0 4 3 8 4 6 -1


0 5 2 9 5 3 -1 -2



0 4 4 9 3 5 -2




0 4 3 8 7 3

Figura 49: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Estrutura Proposta Técnica (estima recursos, delimita escopo, contata envolvidos, adapta metodologia)

Atividade Planeja Projeto

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5


Administração da Comunicação 0 4 4 7 3 7 -1


Planejamento de Projetos 0 4 3 8 4 6 -1


0 4 3 8 7 3

Figura 50: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Planeja Projeto

66

Atividade Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups,

documentos)

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5




0 5 2 9 5 3 -1 -2


0 4 3 8 7 3

Figura 51: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Levanta Informações (entrevistas, reuniões, focus groups, documentos)

Atividade Realiza Benchmarking

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5



0 5 2 9 5 3 -1 -2


0 4 3 8 7 3

Figura 52: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Realiza Benchmarking

Atividade Consolida Informações

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5



0 5 2 9 5 3 -1 -2

Captação de Informações 0 4 5 6 10 0 -2


0 4 3 8 7 3

Figura 53: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Consolida Informações

67

Atividade Avalia Situação Atual

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5




0 5 2 9 5 3 -1 -2


0 3 6 8 3 3 -1 -4



0 4 3 8 7 3

Figura 54: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Avalia Situação Atual

Atividade Modela/ Desenha Solução

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5






0 4 3 8 7 3

Figura 55: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Modela/ Desenha Solução

Atividade Constrói Solução

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5






0 4 3 8 7 3

Figura 56: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Constrói Solução

68

Atividade Implementa Solução

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5






0 4 3 8 7 3

Figura 57: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Implementa Solução

Atividade Administra/ Gerencia Projeto

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5




0 4 3 8 3 7



0 4 4 9 3 5 -2

Gerenciamento de Equipes 0 5 3 8 6 3 -1


Planejamento de Projetos 0 4 3 8 4 6 -1

Captação de Informações 0 4 5 6 10 0 -2


0 4 3 8 7 3

Figura 58: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Administra/ Gerencia Projeto

69

Atividade Gerencia Comunicação

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5


Habilidade para Apresentação 0 4 3 10 5 3 -2


0 4 3 8 7 3

Figura 59: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Gerencia Comunicação

Atividade Mantém contato com clientes.

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

Relacionamento de Pós-vendas 0 4 7 6 4 2 -2 -3 -1

Figura 60: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Mantém contato com clientes.

Atividade Avalia resultados obtidos pelo cliente em decorrência do

projeto.

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5



0 5 2 9 5 3 -1 -2


0 3 6 8 3 3 -1 -4

Captação de Informações 0 4 5 6 10 0 -2 Figura 61: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Avalia resultados obtidos pelo cliente em decorrência

do projeto.

70

Atividade Recomenda ações de melhoria nos demais

subprocessos.

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5


0 5 2 9 5 3 -1 -2





0 4 3 8 7 3

Figura 62: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Recomenda ações de melhoria nos demais subprocessos.

Atividade Estuda (metodologias, cases, teorias)

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

Captação de Informações 0 4 5 6 10 0 -2 Figura 63: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Estuda (metodologias, cases, teorias)

Atividade Consolida informações

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5


0 3 6 8 3 3 -1 -4

Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Figura 64: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Consolida informações

71

Atividade Estrutura Metodologia

CI EXISTENTE CI GAP


0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5




0 3 6 8 3 3 -1 -4


Visão de Negócios 0 3 3 9 5 3 -1 -2 Figura 65: Identificação do gap de capital intelectual na atividade Estrutura Metodologia

9.9. Análise dos GAPs do Capital Intelectual

9.9.1. Pessoas vs. GAP por Competência

Nas próximas páginas serão apresentados os gaps de competências por

profissional da unidade. Estas informações são apresentadas em tabelas23 que trazem

um visão individual, ou seja, por profissional, dos gaps demonstrados em cada

competência do processo genérico de consultoria.

23

Todas as tabelas de pessoas vs. gap por Competência são baseadas na metodologia do CRIE de mapeamento do capital intelectual e adaptadas ao mapeamento da unidade em foco.

72

Sócio/ Diretor Sócio/ Diretor Sócio/ Diretor Sócio/ Diretor

14_3 12_3 10_11 9_19

COMPETÊNCIAS NR24 ND25 GAP NR ND GAP NR ND GAP NR ND GAP

Aderência às Metodologias

5 5 5 5 5 5 4 4

Administração da Comunicação

4 4 4 4 4 4 5 5

Administração do Tempo

4 4 4 4 4 4 5 5


4 4 4 4 4 4 5 5

Análise de Problemas 5 5 5 5 5 5 5 5

Avaliação de Risco 5 5 5 5 5 4 -1 4 4

Capacidade de Negociação

5 5 5 5 5 5 4 4


5 5 5 5 5 5 4 4

Desenvolvimento de Soluções

4 4 4 4 4 4 5 5


4 4 4 4 4 3 -1 5 5

Gerenciamento de Equipes

5 5 5 5 5 5 4 4

Habilidade Comercial 5 5 5 4 -1 5 4 -1 4 4

Habilidade para Apresentação

5 5 5 5 5 5 4 4

Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado 5 5 5 5 5 5 4 4

Especificação de Recursos

5 5 5 5 5 5 4 4


4 4 4 4 4 4 5 5

Soluções Integradas 5 5 5 4 -1 5 5 4 3 -1

Visão de Negócios 5 5 5 5 5 5 4 4

Planejamento de Projetos

4 4 4 4 4 4 5 5

Captação de Informações

4 4 4 4 4 4 4 4

Alinhamento à Necessidade do Cliente 5 5 5 5 5 5 4 4

Visão de Mercado 5 5 5 5 5 5 4 4

Relacionamento de Pós-vendas

5 5 5 5 5 4 -1 4 4

Figura 66: Pessoas vs. gap por competências

24

NR: nível requerido. 25

ND: nível demonstrado.

73

Gerente Gerente Gerente Gerente

12_1 12_11 11_5 21_12

COMPETÊNCIAS NR ND GAP NR ND GAP NR ND GAP NR ND GAP


4 4 4 4 4 4 4 4


5 5 5 5 5 5 5 5


5 5 5 5 5 5 5 4 -1


5 5 5 5 5 5 5 5


Avaliação de Risco 4 4 4 4 4 4 4 3 -1


4 3 -1 4 4 4 4 4 4


4 3 -1 4 4 4 4 4 4


5 5 5 5 5 5 5 5


5 5 5 5 5 5 5 4 -1


4 4 4 4 4 4 4 4

Habilidade Comercial 4 3 -1 4 4 4 3 -1 4 3 -1


4 4 4 4 4 4 4 4


4 4 4 4 4 3 -1 4 3 -1


4 4 4 4 4 4 4 4


5 5 5 5 5 5 5 5

Soluções Integradas 4 4 4 4 4 4 4 2 -2

Visão de Negócios 4 3 -1 4 4 4 4 4 4


5 5 5 5 5 5 5 5


4 4 4 4 4 4 4 4


4 4 4 4 4 4 4 4

Visão de Mercado 4 4 4 4 4 4 4 4


4 3 -1 4 3 -1 4 2 -2 4 4

Figura 66: Pessoas vs. gap por competências (continuação)

74

Gerente Gerente Sênior Sênior

11_21 1_3 5_6 12_2



4 4 4 3 -1 3 3 3 3


5 5 5 5 3 3 3 3


5 5 5 5 3 3 3 3


5 5 5 5 3 3 3 3


Avaliação de Risco 4 3 -1 4 3 -1 3 3 3 3


4 3 -1 4 3 -1 3 3 3 3


4 4 4 3 -1 3 3 3 3


5 5 5 4 -1 3 3 3 3


5 5 5 3 -2 3 3 3 3


4 3 -1 4 4 3 3 3 3

Habilidade Comercial 4 2 -2 4 3 -1 3 2 -1 3 3


4 3 -1 4 3 -1 3 3 3 3


4 3 -1 4 2 -2 3 3 3 3


4 4 4 4 3 3 3 3


5 5 5 5 3 3 3 3

Soluções Integradas 4 3 -1 4 3 -1 3 3 3 3

Visão de Negócios 4 4 4 3 -1 3 3 3 3


5 5 5 4 -1 3 3 3 3


4 4 4 4 3 3 3 3


4 4 4 4 3 3 3 3

Visão de Mercado 4 3 -1 4 4 3 3 3 3


4 3 -1 4 4 3 2 -1 3 2 -1


75

Sênior Sênior Sênior Sênior

6_11 10_3 6_2 1_19



3 3 3 3 3 3 3 3


3 3 3 3 3 3 3 3


3 3 3 3 3 3 3 3


3 3 3 3 3 3 3 3




3 3 3 3 3 3 3 2 -1


3 3 3 3 3 3 3 3


3 3 3 2 -1 3 3 3 3


3 3 3 3 3 3 3 3


3 3 3 3 3 3 3 3

Habilidade Comercial 3 3 3 2 -1 3 3 3 2 -1


3 3 3 3 3 3 3 3


3 2 -1 3 3 3 3 3 2 -1


3 3 3 3 3 3 3 3


3 3 3 3 3 3 3 3

Soluções Integradas 3 3 3 2 -1 3 3 3 3

Visão de Negócios 3 3 3 3 3 3 3 3


3 3 3 3 3 3 3 3


3 3 3 3 3 2 -1 3 3


3 3 3 3 3 3 3 3

Visão de Mercado 3 3 3 2 -1 3 3 3 3


3 3 3 2 -1 3 3 3 2 -1


76

Sênior Sênior Pleno Pleno

1_2 12_22 17_18 21_18



3 3 3 3 2 2 2 2


3 2 -1 3 3 2 2 2 2


3 3 3 3 2 2 2 2


3 3 3 3 2 2 2 2

Análise de Problemas 4 3 -1 4 4 3 3 3 3



3 2 -1 3 3 2 2 2 2


3 2 -1 3 3 2 1 -1 2 2


3 3 3 3 2 2 2 2


3 2 -1 3 3 2 2 2 2


3 1 -2 3 3 2 2 2 2

Habilidade Comercial 3 1 -2 3 3 2 1 -1 2 2


3 3 3 3 2 2 2 2


3 2 -1 3 3 2 2 2 2


3 3 3 3 2 2 2 2


3 3 3 3 2 2 2 2

Soluções Integradas 3 1 -2 3 3 2 2 2 2

Visão de Negócios 3 2 -1 3 3 2 2 2 2


3 3 3 3 2 2 2 2


3 2 -1 3 3 2 2 2 2


3 3 3 3 2 2 2 2



3 3 3 2 -1 2 2 2 1 -1


77

Pleno Júnior Júnior Júnior

17_17 11_15 11_3 19_8



2 2 1 1 1 1 1 1


2 2 1 1 1 1 1 1


2 2 1 1 1 1 1 1


2 2 1 1 1 1 1 1


Avaliação de Risco 2 1 -1 1 1 1 1 1 1


2 1 -1 1 1 1 1 1 1


2 1 -1 1 1 1 0 -1 1 1


2 2 1 1 1 1 1 1


2 2 1 1 1 1 1 1


2 2 1 1 1 1 1 1

Habilidade Comercial 2 1 -1 1 0 -1 1 0 -1 1 0 -1


2 2 1 1 1 1 1 1


2 1 -1 1 0 -1 1 1 1 1


2 2 1 1 1 1 1 1


2 2 1 1 1 1 1 1

Soluções Integradas 2 1 -1 1 1 1 1 1 1

Visão de Negócios 2 1 -1 1 0 -1 1 1 1 1


2 2 1 1 1 1 1 1


2 2 1 1 1 1 1 1


2 2 1 1 1 1 1 1



2 1 -1 1 1 1 1 1 0 -1


78

Júnior

19_1

COMPETÊNCIAS NR ND GAP


1 1


1 1

Administração do Tempo 1 1


1 1

Análise de Problemas 2 2

Avaliação de Risco 1 0 -1


1 1


1 1


1 1


1 1


1 1

Habilidade Comercial 1 0 -1


1 1


1 0 -1


1 1


1 1

Soluções Integradas 1 0 -1

Visão de Negócios 1 0 -1

Planejamento de Projetos 1 1

Captação de Informações 1 1


1 1

Visão de Mercado 1 1


1 0 -1


79

Observando as tabelas que trazem os gaps de competências por pessoa,

podemos destacar os seguintes pontos:

a) Maior ocorrência de gaps no nível gerencial.

b) Existência de alguns profissionais que demonstram uma freqüência e

intensidade elevada de gaps, notadamente:

i. Gerentes: 11_21 e 1_3.

ii. Sênior: 1_2.

iii. Pleno: 17_17.

9.9.2. Déficit do GAP por Competência

Considerando as quantidades e intensidades de gaps encontrados, podem

ser identificados os seguintes gaps, por competência:

Competência GAP

1. Aderência às Metodologias -1

2. Administração da Comunicação -1

3. Administração do Tempo -1

4. Administração e Controle de Custos 0

5. Análise de Problemas -2

6. Avaliação de Risco -4

7. Capacidade de Negociação -3

8. Conhecimento do Ramo de Indústria -3

9. Desenvolvimento de Soluções -2

10. Definição e Gerenciamento de Escopo -2

11. Gerenciamento de Equipes -1

12. Habilidade Comercial -6

Figura 67: Déficit do gap por competência

80

Competência GAP

13. Habilidade para Apresentação -2

14. Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado -5

15. Especificação de Recursos 0

16. Orçamentação e Projeção de Custos 0

17. Soluções Integradas -4

18. Visão de Negócios -3

19. Planejamento de Projetos -1

20. Captação de Informações -2

21. Alinhamento à Necessidade do Cliente 0

22. Relacionamento de Pós-vendas -6

Figura 67: Déficit do gap por competência (continuação)

Podemos perceber que existem algumas competências que se destacam por

apresentarem gaps mais elevados, tanto em termos de intensidade do gap quanto em

ocorrência. As seguintes competências merecem ser destacadas:

- Avaliação de Risco.

- Habilidade Comercial.

- Identificação da Necessidade do Cliente/ Mercado.

- Soluções Integradas.

- Relacionamento de Pós-vendas.

Estas competências serão objeto do plano de ação, que será apresentado a

seguir.

81

10. PLANO DE AÇÃO

10.1. Considerações Gerais

O plano de ação estará focado na eliminação do gaps de competências

existentes hoje e ações complementares que visam ao desenvolvimento das

competências necessárias ao processo.

Analisando os resultados obtidos por meio do mapeamento das

competências, pode-se identificar algumas situações críticas, principalmente no

tocante ao subprocesso de venda. Esta criticidade pode ser caracterizada pela

existência, em termos de freqüência e intensidade, de gaps nas competências que se

relacionam ao subprocesso. Os maiores gaps de competências foram identificados

nas seguintes atividades, todas elas integrantes do subprocesso de venda:

- Mantém contato com clientes/ mercado.

- Identifica Oportunidade de Venda.

- Realiza Contato Comercial (visita, telefônico etc.).

- Entende Necessidade do Cliente/ Pré-diagnóstico.

Portanto, foco primário de ação será na eliminação destes gaps. Contudo,

também serão identificadas ações que se relacionam a outros subprocessos/

atividades, visando à maximização do desempenho do processo como um todo.

10.2. Ações Imediatas

a) Discutir, no nível de diretoria, que ações deverão ser tomadas em relação

às pessoas que apresentam maiores gaps de competências, tendo em

vista a relação custo/ benefício de investir no desenvolvimento destas

pessoas ou desligá-las ou remanejá-las para outra unidade.

b) Divulgar as estratégias da unidade para toda a equipe de forma a

sensibilizar todos com os desafios encontrados hoje.

82

c) Envolver o staff mais intensivamente no subprocesso de venda, que hoje é

executado primordialmente pelos sócios/ diretores e gerentes. Este

envolvimento deverá ser mais intenso no nível de sênior.

d) Sensibilizar os profissionais, através de ações de coaching, em relação à

importância do subprocesso de venda – que hoje é encarado como

secundário.

e) Instituir reuniões mensais de acompanhamento de resultados e ações a

serem tomadas envolvendo todos os profissionais.

10.3. Ações de curto-prazo

a) Desenhar e instituir o learning day26, que deverá ocorrer bimestralmente,

onde deverão ser discutidas as experiências dos profissionais nos

projetos, com enfoque maior nos aspectos das vivências e menor nos

aspectos técnicos.

b) Desenhar e implementar programa de treinamento da unidade focando

aspectos conceituais da metodologias adotadas.

c) Implementar a avaliação de desempenho com foco especial no

desenvolvimento de competências.

d) Instituir programa formal de coaching integrado à avaliação de

desempenho.

e) Planejar atividades de integração da equipe.

26

Dia do aprendizado.

83

10.4. Ações de médio prazo

a) Consolidar as metodologias e disponibilizá-las em bancos de dados de

livre acesso para todos os profissionais da unidade.

b) Criar mecanismos de avaliação de risco nos projetos, aproveitando

experiência adquirida de outras unidades da B&S.

c) Vincular mais fortemente o mapeamento de competências a ações de

treinamento, desenvolvimento, carreira e remuneração.

d) Implementar comunidade de prática para troca de experiências nos

projetos.

e) Avaliar headcount da unidade, uma vez que atualmente existe uma

pirâmide invertida (muitas profissionais nos níveis mais elevados da

carreira).

84

11. BALANCED SCORE CARDS (BSC)

Tendo em vista o objetivo e o desafio estratégico que se coloca hoje para a

unidade, abaixo é apresentado o esquema BSC. O BSC deverá servir como uma

poderosa ferramenta de avaliação da consecução dos objetivos traçados, ou seja,

vender mais e melhor, aumentar a carteira de clientes e uma maior produtividade do

subprocesso de delivery.

Figura 68: Representação do Balanced Score Card Fonte: baseado na metodologia BSC e de elaboração própria a partir de informações levantadas na B&S.

“Ser mais Produtivo

no Delivery”

“Aumentar

Nossa Experiência”

“Vender Mais e

Melhor”

“Ser mais Produtivo

no Delivery”

“Aumentar

Nossa Experiência”

“Vender Mais e

Melhor”

Ap

ren

diz

ag

em

e In

ovação

Fin

an

ceir

oC

lien

teIn

tern

o

Aumentar

receita

Aumentar

receita

Aumentar rentabilidadeAumentar rentabilidade

Consolidar marca da

unidade no mercado

Consolidar marca da

unidade no mercado

Diversificar

carteira de

clientes

Diversificar

carteira de

clientes

Aumentar satisfação

dos clientes

Aumentar satisfação

dos clientes

Codificar as

metodologias

Codificar as

metodologias

Aumentar nível de

inovação

Aumentar nível de

inovação

Promover

competências

de delivery

Promover

competências

de delivery

Promover

competências de

venda

Promover

competências de

venda

Aumentar

Produtividade

Aumentar

Produtividade

Promover

competências de

avaliação de riscos

Promover

competências de

avaliação de riscos

Disseminar metodologias

na unidade

Disseminar metodologias

na unidade

Promover

competências

técnicas

Promover

competências

técnicas

85

11.1. Detalhamento dos indicadores

Para cada perspectiva do BSC foram elaborados objetivos específicos que

por sua vez são desmembrados em indicadores de desempenho. Estes indicadores

são apresentados abaixo e atuam como sinais vitais para o monitoramento da

consecução dos objetivos traçados.

Objetivo Estratégico “Vender Mais e Melhor”

Perspectivas Objetivo(s) Indicador(es)

Financeira Aumentar Receita - Receita bruta da unidade

Aprendizagem

Promover competências de vendas

- Número e intensidade de gaps nas competências de venda

Promover competências de avaliação de riscos

- Número e intensidade de gaps na competência de avaliação de riscos - Nível de over run (quantidade de projetos em que se gastou mais horas que o planejado sem aditivo no contrato)

Objetivo Estratégico “Aumentar Nossa Experiência”


Cliente

Consolidar marca da unidade no mercado

- Premiação “top of mind” no setor - Numero de seminários e palestras - Público atingido nos seminários e palestras

Diversificar carteira de clientes - Número de clientes atendidos - Número de clientes em prospect

Objetivo Estratégico “Ser Mais Produtivo no Delivery”


Financeira Aumentar rentabilidade - Rentabilidade do negócio

Cliente Aumentar satisfação dos clientes

- Número de clientes satisfeitos (pesquisa de satisfação) - Intensidade da satisfação dos clientes (pesquisa de satisfação)

Interno

Aumentar produtividade

- Nível de ocupação = quantidade de horas produtivas (alocadas em projetos) / horas totais disponíveis - Qualidade percebida pelo cliente (pesquisa de satisfação) - Cumprimento do cronograma do projeto = semanas planejadas/ semanas realizadas - Taxa média do projeto = receita bruta / horas alocadas no projeto

Disseminar metodologias na unidade - Cumprimento do plano de treinamento - Quantidade de horas de treinamento por nível

Codificar metodologias - Quantidade de metodologias codificadas - Qualidade da codificação (avaliação da diretoria)

Aprendizagem

Aumentar nível de inovação - Quantidade de melhorias nas metodologias (avaliação dos gerentes) - Quantidade de novas metodologias

Promover competências de delivery

- Número de pessoas certificadas em gestão de projetos - Número e intensidade de gaps nas competências de delivery

Promover competências técnicas - Número de pessoas certificadas nas expertises

Figura 69: Detalhamento dos Indicadores de Desempenho Fonte: elaboração própria a partir de informações levantadas na B&S.

86

12. CONCLUSÃO

O mapeamento de competências em uma empresa que atua no negócio de

consultoria pode ser considerado um grande desafio. A importância do conhecimento

em uma firma desta natureza é marcante, afinal, poderia se afirmar que, no limite, o

que é oferecido ao cliente é um repertório de competências que irá auxiliá-lo a resolver

um determinado problema. Também chamadas de “firmas de conhecimento intensivo”

(BAUMARD, 2002), este tipo de organização possui a missão de agregar valor por

meio da aplicação direta do conhecimento.

Se em uma empresa de bens de consumo o ato de agregar valor ao cliente

pode, por exemplo, estar relacionado ao desenvolvimento de uma nova funcionalidade

do produto - e isto demanda indiretamente um esforço de aplicação de capital

intelectual - , em uma consultoria o aumento na capacidade de agregação de valor

está diretamente relacionado ao desenvolvimento do capital intelectual de seus

profissionais. Isto implica que sejam criados mecanismos de maximização deste valor

por meio de ações que sejam estruturadas e planejadas.

O mapeamento do capital intelectual, portanto, adquire uma grande

importância, uma vez que para que estas ações sejam efetivas é necessário que,

primeiro, se compreenda o “terreno” sobre o qual as decisões estão sendo tomadas.

Wexler (2001) faz um paralelo da importância do mapeamento do conhecimento em

uma organização com a importância de um mapa para um geógrafo. O mapa irá

fornecer ao geógrafo um senso de localização, comunicando o “onde” ele está

localizado em relação ao “onde” ele deseja chegar.

Contudo, assim como na geografia, o “mapa” não é a solução em si. Ele

simplesmente fornecerá uma fotografia da localização atual e indicará a distância para

que se alcance o destino; fornecerá subsídios para as decisões que serão tomadas ao

longo do percurso, mas não trará o “como” seguir este percurso.

Mapear o capital intelectual abre, portanto, implicações quanto à gestão. Para

que o mapeamento se torne efetivo é necessário que sejam criados mecanismos de

gestão do capital intelectual, ou seja, que sejam tomadas ações contínuas que

efetivamente viabilizem a sua maximização. Isto significa não só criar políticas e

procedimentos, mas fundamentalmente estimular que exista troca espontânea do

conhecimento entre as pessoas.

87

A espontaneidade está diretamente relacionada ao processo de troca de

conhecimento, principalmente do conhecimento tácito. O conhecimento pode ser

classificado em duas formas: o conhecimento explícito, que é facilmente comunicado e

compartilhado; e o conhecimento tácito, onde a comunicação e compartilhamento são

mais complexos. O conhecimento tácito é fortemente ligado à pessoa e possui uma

importante dimensão cognitiva. Consiste em modelos mentais, crenças e perspectivas

tão arraigadas que sequer as identificamos (NONAKA, I., TAKEUCHI, H., 1995).

Segundo Nonaka (ibidem), o aspecto crítico para uma organização que

pretende gerar conhecimento, é a interação dinâmica entre os padrões de criação de

conhecimento, particularmente, a transformação do conhecimento tácito em explícito e

do explícito em tácito.

Bumard (2002), em estudo exploratório, destacou a importância do

conhecimento tácito nas empresas de consultoria, demonstrando que aquelas

organizações que optaram por tratar o conhecimento de forma mais espontânea e

“desinstitucionalizada” demonstraram maior capacidade de capitalizá-lo a seu favor.

Empresas que enfatizaram somente a criação de procedimentos ou trataram o

conhecimento de forma mais institucionalizada tenderam a ser menos bem sucedidas

neste sentido.

Portanto, mais do que criar rotinas, políticas e procedimento, é necessário

que a empresa crie mecanismos espontâneos de gestão do conhecimento, seja

criando comunidades de prática, estimulando uma cultura que valorize os acordos

tácitos de compartilhamento de experiências e valorização do conhecimento coletivo

ou permitindo que redes informais de relacionamento se formem dentro e fora da

organização.

Mapear o conhecimento organizacional abre, portanto, um amplo horizonte,

indicando caminhos para que ações efetivas sejam tomadas. A diferença entre o belo

discurso de um guru da administração e a prática, estará calcada na capacidade dos

administradores em capitalizar de forma coerente e responsável este discurso, de

forma a agregar valor aos produtos e serviços e conseqüentemente contribuir para a

evolução da humanidade.

88

13. BIBLIOGRAFIA

BAUMARD, PHILIPPE, 2002, "Tacit knowledge in Professional firms", Journal of

Knowledge Management, v. 6, n. 2, pp. 135-151.

CAVALCANTI, M., GOMES, E., PEREIRA, A., 2001, Gestão de Empresas na

Sociedade do Conhecimento, Um roteiro para ação. 2 ed. Rio de Janeiro,

Campus.

NONAKA, IKUJIRO; TAKEUCHI, HIROTAKA, 1995, The knowledge-creating

company. New York, Oxford University Press.

OECD SCIENCE, TECHNOLOGY AND INDUSTRY, 1999, Benchmarking

Knowledge-based Economies, Disponível em:

http://www.oecd.org/pdf/M00000000/M00000294.pdf . Acesso em 20 fev. 2003.

PORTER, Michael E., 1986, Estratégia competitiva - técnicas para análise de

indústrias e da concorrência. 7a ed. E. M. P. Braga, trad., Rio de Janeiro,

Campus.

PRAHALAD, C.K. & HAMEL, G., 1990, "The core competence of the

corporation", Harvard Business Review (HBR), n. 3 (may/june) pp. 79-91.

STEWART, T., A., 1997, Capital Intelectual, A nova vantagem competitiva das

empresas. 6 ed. Rio de Janeiro, Campus.

WEXLER, MARK N., 2001, "The who, what and why of knowledge mapping",

Journal of Knowledge Management, v. 5, n. 3, pp. 249-263.

http://www.oecd.org/pdf/M00000000/M00000294.pdf

89

ANEXOS

90

Anexo I

Processos, subprocessos e atividades genéricas de consultoria

91

Figura 70: Detalhamento dos Indicadores de Desempenho Fonte: elaboração própria a partir de dados coletados na B&S

Mantém

contato com

clientes/

Mercado

Mantém

contato com

clientes/

Mercado

Ministra

seminários e

palestras

Ministra

seminários e

palestras

Identifica

oportunidade

de venda

Identifica

oportunidade

de venda

Realiza Contato

Comercial

(visita,

telefônico, etc.)

Realiza Contato

Comercial

(visita,

telefônico, etc.)

Entende Neces-

sidade do

Cliente/ Pré-

diagnóstico

Entende Neces-

sidade do

Cliente/ Pré-

diagnóstico

Avalia RiscoAvalia Risco Propõe

Solução

Propõe

Solução

Estrutura

Proposta

Comercial

(define preço,

avalia

rentabilidade)

Estrutura

Proposta

Comercial

(define preço,

avalia

rentabilidade)

Apresenta

Proposta

Apresenta

Proposta

Negocia

Condições

(honorários,

despesas,

cronograma)

Negocia

Condições

(honorários,

despesas,

cronograma)

Venda

Inteligência de

Mercado

Porfólio de

Produtos/

Soluções

INPUTS

Proposta

aceita

OUTPUTS

Estrutura Proposta

Técnica (estima

recursos, delimita

escopo, contata

envolvidos, adapta

metodologia)

Estrutura Proposta

Técnica (estima

recursos, delimita

escopo, contata

envolvidos, adapta

metodologia)

Solução

Técnica para

o Cliente

Arq

uite

tura

Proposta de

Solução para

o Cliente

Planeja

Projeto

Planeja

Projeto

Levanta

Informações

(entrevistas,

reuniões, focus

groups,

documentos)

Levanta

Informações

(entrevistas,

reuniões, focus

groups,

documentos)

Realiza

Benchmarking

Realiza

Benchmarking

Consolida

Informações

Consolida

Informações

Avalia

Situação

Atual

Avalia

Situação

Atual

Modela/

Desenha

Solução

Modela/

Desenha

Solução

Constrói

Solução

Constrói

SoluçãoImplementa

Solução

Implementa

Solução

Proposta

Aceita

Solução

Desenhada/

ImplantadaDe

live

ry

Administra/ Gerencia ProjetoAdministra/ Gerencia Projeto

Gerencia ComunicaçãoGerencia Comunicação

Mantém

contato com

clientes

Mantém

contato com

clientes

Avalia

resultados

obtidos pelo

cliente em

decorrência

do projeto

Avalia

resultados

obtidos pelo

cliente em

decorrência

do projeto

Recomenda

ações de

melhoria nos

demais

subprocessos

Recomenda

ações de

melhoria nos

demais

subprocessos

Solução

Desenhada/

Implantada Melhoria

contínua dos

subprocessos/

atividades

Mo

nit

o-

ram

en

to

Estuda

(metodologias

, cases,

teorias)

Estuda

(metodologias

, cases,

teorias)

Consolida

informações

Consolida

informaçõesEstrutura

Metodologia

Estrutura

Metodologia

De

sen

vo

l

-vim

en

to

Carteira de

produtos/

soluções

ampliada

Inteligência de

Mercado

92

Anexo II

Formulário de Avaliação

93

Nome do Avaliado:

Cargo do Avaliado:

0 1 2 3 4 5

1Aderência às

MetodologiasConduz os trabalhos utilizando a metodologia adequada.

2Administração da

Comunicação

Mantém as partes envolvidas atualizadas quanto aos

fatos, documentos e metodologias relacionados às

atividades, comunicando-se de forma eficiente, eficaz e

freqüente.

3Administração do

Tempo

Desenvolve um cronograma realista e o gerencia/

monitora de forma a mensurar o seu impacto no custos e

qualidade dos trabalhos, visando a atender às

expectativas e necessidades dos clientes e considerando

a disponibilidade interna de recursos.

4Administração e

Controle de Custos

Gerencia e controla os custos relacionados aos projetos/

atividades, comparando-os ao que foi orçado

inicialmente, realizando ajustes quando necessário,

visando à obtenção de resultados positivos.

5Análise de

Problemas

Analisa problemáticas de maneira clara, objetiva e

convincente, envolvendo todas as suas principais causas

e conseqüências, identificando pontos críticos e

buscando possíveis soluções.

6 Avaliação de RiscoIdentifica, analisa e documenta riscos que poderão afetar

os outputs do processo, tomando as ações necessárias.

7Capacidade de

Negociação

Negocia visando à obtenção de resultados satisfatórios

para as partes envolvidas buscando alcançar resultados

positivos para a organização, em termos de

rentabilidade, produtividade e qualidade.

8Conhecimento do

Ramo de Indústria

Possui conhecimento do ramo de indústria de forma a

utilizar este conhecimento para obter retornos positivos.

9Desenvolvimento de

Soluções

Identifica e desenvolve múltiplas soluções a partir da

avaliação de necessidades, mapeando as vantagens,

desvantagens e fatores críticos para o sucesso de cada

solução.

10

Definição e

Gerenciamento de

Escopo

Define, gerencia e controla o escopo dos projetos/

atividades, avaliando o impacto de mudanças não

previstas na produtividade, qualidade e rentabilidade.

11Grenciamento de

Equipes

Gerencia com eficiência equipes de trabalho de forma a

atingir os objetivos do projeto/ atividade.

12Habilidade

Comercial

Identifica oportunidades comerciais, utilizando as

informações obtidas para gerar negócios junto a clientes

novos ou existentes.

13Habilidade para

Apresentação

Realiza apresentações, treinamentos, seminários e

palestras de maneira confiante e clara, adequando-se ao

público alvo, discutindo bem as questões básicas,

conduzindo sessões de brainstorming e resolução de

problemas em grupo.

14

Identificação da

Necessidade do

Cliente/ Mercado

Identifica a necessidade do cliente/ mercado, atentando

para e considerando os diversos interesses envolvidos.

15Especificação de

Recursos

Identifica e especifica os recursos (humanos,

tecnológicos, financeiros, etc.) necessários para a

execução dos projetos/ atividades.

16Orçamentação e

Projeção de Custos

Estima os custos dos recursos envolvidos nas atividades

com precisão.

17 Soluções IntegradasIdentifica oportunidade de soluções integradas para o

cliente, envolvendo outras áreas da B&S.

18 Visão de Negócios

Entende e desenvolve enfoques relacionados ao negócio

do cliente. Informa-se sobre as variáveis que inflluenciam

o mercado (concorrentes, consumidores, ambiente sócio-

econômico, tendências, ameaças, oportunidades e

diferenciais competitivos), e utiliza estas informações no

desenvolvimento de suas atividades e tomada de

decisão.

19Planejamento de

Projetos

Determina, em função dos objetivos estabelecidos,

planos e atividades, definindo o que fazer, como fazer,

recursos necessários, prazos, pessoas, critérios de

acompanhamento, controle e ações contingências.

20Captação de

Informações

Identifica e capta, através de fontes internas ou externas,

informações necessárias para a realização as atividades

de sua área de atuação, utilizando-as adequadamente e

em conformidade com os objetivos da empresa, sendo

um fator de vantagem competitiva.

21

Alinhamento à

Necessidade do

Cliente

Demonstra sensibilidade para detectar as necessidades

do cliente e toma ações neste sentido.

24Relacionamento de

Pós-vendas

Acompanha a evolução do projeto no cliente, realiza

visitas periódicas, revê as necessidades do cliente, a fim

de facilitar o atendimento. Analisa a qualidade e

satisfação do cliente.

FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO

Este formulário destina-se à avaliação das competências demonstradas pelos profissionais da unidade. Para preenchê-lo, será necessária realizar a

avaliação de como você (avaliador) percebe cada uma das competências do avaliado. A escala de avaliação é composta por 6 níveis de proficiência, que

estão definidos no final do formulário. Obrigado pela participação.

COMPETÊNCIAS NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA

No Form.:

Figura 71: Formulário de Avaliação Fonte: elaboração prórpia

94

0

1

2

3

4

5

Sem perfil.

Conhecimento limitado.

Habilidade limitada para atuar. Tem apenas conhecimento conceitual.

Nível de Proficiência

Pode atuar com assistência. Tem conhecimento aplicado.

Pode atuar sem assistência. Tem conhecimento profundo em alguns aspectos.

Orienta e lidera os outros. É reconhecido como um especialista. Tem

Experiência

Nenhuma.

Nenhuma.

Muito limitado.

Atuou com assistência

Repetitiva e bem

Extensa

Figura 72: Formulário de Avaliação (continuação) Fonte: elaboração prórpia

95

Anexo III

Competências Básicas e Técnicas/ Expertises

96

Competências Básicas


Excelência

Inovação Desenvolve e implementa soluções inovadoras a partir de outras circunstâncias inclusive em diferentes áreas do conhecimento.

Aprendizado Busca desenvolver-se continuamente através do aprofundamento e estudo em sua especialidade e outras que não necessariamente estão diretamente vinculadas a elas.

Desenvolvimento de Pessoas

Atua como um coach, avaliando membros da equipe, identificando suas forças e fraquezas, desenvolvimento suas competências, reconhecendo as contribuições significativas e recomendando ações de desenvolvimento.

Iniciativa Atua no processo de trabalho/ atividades indo além das expectativas, sendo pró ativo e antecipando possíveis problemas.

Agilidade Demonstra flexibilidade e determinação para adaptar-se às situações.

Tempo de Resposta Cumpre os prazos acordados com o cliente, não se comprometendo com metas que não possam ser atingidas e/ ou não cumprindo os prazos acordados.

Trabalho em Equipe

Relacionamento Desenvolve e mantém relacionamento duradouro e maduro com clientes, equipe de trabalho e outras práticas da B&S.

Respeito Demonstra respeito por diferentes culturas, comunidades e visões.

Colaboração Atua de forma colaborativa junto a indivíduos e equipes de forma a atingir os resultados desejados.

Compartilhamento Compartilha conhecimentos, experiências, recursos e oportunidades por meio do uso de recursos de divulgação e/ ou ferramentas de administração do conhecimento.

Liderança

Coragem Age com coragem, capitalizando oportunidades e assumindo responsabilidades.

Responsabilidade Assume a responsabilidade por suas decisões a atos.

Visão Possui visão ampla e objetiva, demonstrando que sabe aonde quer chegar.

Integridade Demonstra e inspira confiança, agindo com honra. Figura 73: Competências Básicas

Fonte: elaboração prórpia a partir de dados coletados na B&S

97

Competências Técnicas/ Expertises27

- Em Consultoria de Recursos Humanos

o Plano Diretor de RH

o Estrutura e Processos de RH

o Modelo de Competências

o Gestão do Conhecimento

o Pesquisa de Clima e Cultura

o Change Management

o E-learning

o Recrutamento e Seleção de

o Executivos

o Assessment Center

o Executive Counseling

o Remuneração Integrada

o Remuneração Fixa

o Remuneração Variável (CP/LP)

o Pesquisa de Salários e Benefícios

- Em Organização e Estratégia

o Reflexão Estratégica

o Desenho / Reestruturação Organizacional

o Modelo de Gestão

o Change Management

o Family Business

- Em Gerenciamento de Performance

o Balanced Scorecard

o Cost Effectiveness

o Strategic Sourcing

o IT Support

27

Fonte: B&S.

projeto final eduardo faro mbkm

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