projecto de um plano de marketing para o serviço para a ... · capítulo 4 – análise do caso...
TRANSCRIPT
I
Projecto de um Plano de Marketing para o
Serviço para a Educação Contínua da FPCEUP
Carla Alexandra dos Santos Sousa Coelho
Orientadora: Prof. Doutora Cláudia Sofia Magalhães de Carvalho
Tese submetida para obtenção do grau de Mestre em Marketing
Novembro de 2010
II
Ao Miguel por acreditar,
apoiar e tornar este sonho possível…
III
Agradecimentos
Ao Miguel pelo amor, carinho, dedicação, ajuda e pelo apoio em todos os momentos
difíceis e angústias por que passei e por me desculpar pelos momentos que não lhe
dediquei.
À minha família por acreditar no meu percurso, quando muitas vezes eu o questionei.
À minha orientadora Professora Cláudia Carvalho pelo apoio, pela sua disponibilidade,
pela sua dedicação ao longo da elaboração deste projecto profissional e pelos seus
conhecimentos e experiências transmitidas ao longo deste mestrado.
Aos meus sogros e aos meus sobrinhos pelo carinho e apoio ao longo deste percurso.
Ao Professor Rui Alves, pelos conhecimentos partilhados, pela motivação e pela troca
de experiências, à restante equipa do SEC que, directa ou indirectamente, contribuiu
para a concretização deste trabalho.
Aos meus professores do Mestrado de Marketing, o meu agradecimento pelos
conhecimentos e pelas experiências transmitidas ao longo destes anos.
A todos os colegas de mestrado muita sorte e obrigada!
IV
Resumo
Esta tese enquadra-se na modalidade “Projecto” e tem como objectivo avaliar a
pertinência e a relevância do Marketing para o planeamento de serviços de formação
contínua da Faculdade de Psicologia e Educação da Educação da Universidade do Porto
(FPCEUP). Com efeito, longe vai o tempo em que as instituições de ensino superior não
necessitavam de se preocupar com questões relacionadas com o Marketing,
nomeadamente a promoção dos seus produtos/serviços.
Actualmente, assistimos a um volume crescente de oferta formativa no mercado, sendo
visível uma forte concorrência, que levou os “clientes” a exigir níveis de qualidade mais
elevados. Estes são cada vez mais informados e determinados em satisfazer
devidamente as suas necessidades formativas. Estes factores, coadjuvados com a crise
nos mercados e a redução orçamental às instituições de ensino superior, levaram a que
estas instituições passassem de uma ideologia assente quase exclusivamente no nível do
ensino académico (licenciaturas, mestrados, doutoramentos) para um nível de formação
contínua, isto é, formação ao longo da vida. Considera-se que esta nova “praxis” está
assente numa base forte de desenvolvimento de serviços formativos da instituição,
sendo de extrema importância para assegurar o sucesso da instituição no seu mercado.
Este projecto pretende precisamente revelar a importância do Plano de Marketing para
um serviço de educação numa instituição de ensino superior. Neste sentido, este
trabalho propõe-se inicialmente clarificar o conceito de Plano de Marketing e de todas
as suas etapas aplicadas a este caso específico. Apresenta-se ainda um estudo que
constitui a base deste Plano de Marketing, cujo objectivo central é adequar a oferta
formativa da FPCEUP às necessidades do seu público-alvo, através de uma pesquisa
quantitativa de carácter descritivo. Posteriormente, desenvolvemos as estratégias e as
acções definidas para cada uma das variáveis do Marketing-mix. Mais especificamente
apresenta-se um Plano de Comunicação Integrada de Marketing por forma a criar uma
total sincronia entre as acções definidas e as ferramentas de comunicação utilizadas.
Este estudo permitiu, também, compreender o papel do SEC no desenvolvimento
profissional e de formação contínua nas áreas de conhecimento da FPCEUP.
V
Abstract
This thesis is built upon a “Project” which intends analyse the relevance and importance
of Marketing Planning for services. It was a long time ago that the institutions of higher
education did not worry about issues related to Marketing, namely the promotion of its
products / services.
Nowadays we witness a growing volume of formative offer in the market and a strong
competition is rather visible. There is a growing number of competitors in terms of a
broad range of training available to customers, who appear to be more and more
demanding, informed and determined to adequately meet their formative needs. These
factors, along with the crisis in markets and budget reduction to higher education
institutions, made institutions evolve from an ideology based almost exclusively in
academic teaching (bachelors, masters and doctorates) to a level of continuous
formation, i.e. training throughout life. We consider that this new "praxis" is established
in a strong base of development in the formative services of the institution, being this of
extreme importance to ensure the success of the institution it self.
This project aims ay revealing the importance of Marketing Planning for a Service on
Education (SEC) of Faculty Psychology Sciences of Education of University Oporto
(FPCEUP) and clarifying the concept of Marketing Planning and all its steps.
Subsequently, we develop strategies and actions defined by the elements of the
Marketing - mix. IT was also developed a Marketing Planning in Communication to
create a total synchronization between the actions defined and the tools of
communication used.
We also present a quantitative study that was the basis of this Marketing Planning,
which central purpose is to adapt the formative offer of FPCEUP to the needs of its
target audience. It also allowed the understanding of the role of SEC in the development
of vocational and continuous training in the areas of knowledge in FPCEUP.
VI
Índice
Agradecimentos ........................................................................................................ III
Resumo ..................................................................................................................... IV
Abstract ......................................................................................................................V
Índice de Quadros .................................................................................................... IX
Índice de Figuras ........................................................................................................X
Índice de Gráficos........................................................................................................ I
Capítulo 1 – Introdução ..............................................................................................1
Capítulo 2 – Revisão da Literatura.............................................................................3
2.1. Introdução...........................................................................................................3
2.2. Plano de Marketing .............................................................................................5
2.2.1. Análise Situacional .......................................................................................6
2.2.2. Objectivos de Marketing...............................................................................8
2.2.3. Segmentação e Definição do Público-alvo ....................................................9
2.2.4. Posicionamento ..........................................................................................11
2.2.5. Marketing-mix............................................................................................12
2.2.5.1. Produto/Serviço....................................................................................13
2.2.5.2. Distribuição..........................................................................................15
2.2.5.3. Preço....................................................................................................16
2.2.5.4. Comunicação .......................................................................................18
2.2.6. Orçamento..................................................................................................21
2.2.7. Plano de Implementação e Controlo............................................................22
Capítulo 3 – Objectivos do projecto e Metodologia .................................................24
3.1. Introdução.........................................................................................................24
VII
3.2. Objectivos do Projecto ......................................................................................25
3.3. Constrangimentos e Selecção do Caso...............................................................26
3.4. Metodologia......................................................................................................26
3.5. Instrumento, Procedimento e Tratamento da Informação...................................29
Capítulo 4 – Análise do Caso ....................................................................................32
4.1. Apresentação do SEC........................................................................................32
4.2. Plano de Marketing do SEC da FPCEUP...........................................................34
4.2.1. Sumário Executivo .....................................................................................34
4.2.2. Análise Situacional .....................................................................................36
4.2.2.1. Informação Histórica............................................................................37
4.2.2.2. Análise SWOT.....................................................................................41
4.2.2.3. Análise da Concorrência.......................................................................43
4.2.3. Objectivos de Marketing.............................................................................45
4.2.3.1. Objectivos Gerais .................................................................................46
4.2.3.2. Objectivos Específicos .........................................................................48
4.2.4. Público-alvo ...............................................................................................49
4.2.5. Posicionamento do SEC..............................................................................52
4.2.6. Marketing-mix............................................................................................53
4.2.6.1. Produto ................................................................................................53
4.2.6.2. Distribuição..........................................................................................57
4.2.6.3. Preço....................................................................................................59
4.3.6.4. Comunicação .......................................................................................60
4.2.6.Orçamento...................................................................................................73
4.2.7. Plano de Implementação e Controlo............................................................74
Capítulo 5 – Conclusão..............................................................................................80
VIII
Referências Bibliográficas.........................................................................................83
Anexos........................................................................................................................86
Anexo 1 - Análise dos Dados do Levantamento de Necessidades de Formação
Contínua ....................................................................................................................87
Anexo 2 - Questionário do Levantamento de Necessidades de Formação Contínua
....................................................................................................................................96
Anexo 3 - Controlo da qualidade das acções de formação.....................................100
IX
Índice de Quadros
Quadro 4.1. Média de formandos por curso .................................................................41
Quadro 4.2. Análise SWOT.........................................................................................42
Quadro 4.3. Concorrentes: directos e indirectos...........................................................44
Quadro 4.4. Concorrentes directos...............................................................................45
Quadro 4.5. Orientações estratégicas do SEC e operacionalização ...............................47
Quadro 4.6. Objectivos de Marketing do SEC e operacionalização ..............................48
Quadro 4.7. Público-alvo (2009)..................................................................................50
Quadro 4.8. Distritos de residência dos formandos ......................................................51
Quadro 4.10. Síntese dos suportes mais utilizados pelo público-alvo do SEC ..............61
Quadro 4.11. Estatísticas do site ..................................................................................71
Quadro 4.12. Implementação e controlo dos objectivos estratégicos do SEC ...............75
Quadro 4.13. Implementação e controlo dos objectivos de Marketing do SEC.............77
Quadro 4.14. Fases do processo de divulgação ............................................................77
X
Índice de Figuras
Figura 2.1. Flor de serviço ...........................................................................................14
Figura 2.2. O triângulo da determinação de preços ......................................................17
Figura 2.3. Mix de comunicações de Marketing para serviços......................................19
Figura 2.4. Círculo da comunicação.............................................................................20
Figura 4.1. Logótipo da FPCEUP ................................................................................63
Figura 4.2. Mix Promocional Integrado do SEC ..........................................................63
Figura 4.3. Comunicações pessoais..............................................................................63
Figura 4.4. Publicidade................................................................................................64
Figura 4.5. Publicidade e Relações Públicas ................................................................67
Figura 4.6. Projecto corporativo ..................................................................................67
XI
Índice de Gráficos
Gráfico 4.1. Número de turmas 38
Gráfico 4.2. Carga Horária 38
Gráfico 4.3. Tipos de financiamentos 39
Gráfico 4.4. Número de cursos por tipo de oferta formativa 40
Gráfico 4.5. Formandos certificados 40
Gráfico 4.6. Concelhos de residência dos formandos 51
Gráfico 4.7. Exemplo da tendência de inscrições no Curso CIF 56
Gráfico 4.8. Exemplo da tendência de inscrições no Curso ADGO 56
Gráfico 4.9. Comparativo nº de acções de formação entre 2009 e 2010 59
Gráfico 4.11. Total de visitas e visualizações por página 72
Gráfico 4.12. Taxa de rejeição 72
Gráfico 4.1. Número de turmas................................................................................... 38
Gráfico 4.2. Carga Horária.......................................................................................... 38
Gráfico 4.3. Tipos de financiamento ........................................................................... 39
Gráfico 4.4. Número de cursos por tipo de oferta formativa ........................................ 40
Gráfico 4.5. Formandos certificados ........................................................................... 40
Gráfico 4.6. Concelhos de residência dos formandos .................................................. 51
Gráfico 4.7. Exemplo da tendência de inscrições no Curso CIF................................... 56
Gráfico 4.8. Exemplo da tendência de inscrições no Curso ADGO ............................. 56
Gráfico 4.9. Comparativo nº de acções de formação entre 2009 e 2010....................... 59
Gráfico 4.10. Total de visitas e visualizações por página............................................. 72
Gráfico 4.11. Taxa de rejeição .................................................................................... 72
1
Capítulo 1 – Introdução
Este projecto resulta da necessidade diagnosticada pela direcção do Serviço para a
Educação Contínua (SEC) da Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da
Universidade do Porto (FPCEUP), tendo como principal objectivo apresentar um Plano de
Marketing para aquele Serviço. Algumas das acções apresentadas já foram devidamente
implementadas durante o ano vigente e outras estão previstas para 2011. Este Plano de
Marketing pretende, então, dar um contributo relevante para um planeamento mais eficaz
destas acções e, consequentemente, a sua melhor implementação. Mais especificamente, o
desafio consiste em trabalhar todos os elementos que compõe o Plano de Marketing e
contextualizá-lo na realidade de um serviço de educação, adequando a oferta formativa do
SEC às necessidades do seu público-alvo e detectando novas áreas de formação, no
âmbito das áreas disciplinares da FPCEUP. Este projecto visa, ainda, valorizar a
interligação entre as estratégias e as políticas de Marketing estabelecidas e os resultados
pretendidos.
Face aos novos desafios dos estabelecimentos de ensino superior no que concerne à
diminuição do orçamento disponível pelo Estado, estas instituições desenvolvem
mecanismos de gestão para fazer face a estes constrangimentos. Neste sentido,
primeiramente a um nível mais amplo e depois ao caso concreto do Plano de Marketing,
revela-se essencial desenvolver acções de formação contínua, articulando
adequadamente as ofertas formativas ao público-alvo, quer ao nível da formação
contínua, nomeadamente actualização de conhecimentos, quer ao nível de formação
especializada, ou seja, das pós-graduações e especializações. Mais concretamente,
torna-se essencial desenvolver acções de formação que supram as necessidades
formativas do mercado-alvo da FPCEUP, através da reformulação das acções de
formação existentes, com vista a elaborar novas acções de formação, totalmente
adequadas às necessidades dos actuais e futuros profissionais da área da Psicologia de
das Ciências da Educação.
É pois fundamental contextualizar e interiorizar a relevância do contributo do Plano de
Marketing para uma melhor orientação e sensibilização concreta deste Serviço. A
2
elaboração de um Plano de Marketing, embora não seja um tema novo, apresenta uma certa
complexidade neste contexto, pela sua especificidade e constrangimentos. Segundo,
Armstrong (1982) o Plano de Marketing deve partir da reunião de informação que avalia a
situação na qual irá ser utilizado, medindo-se previamente os efeitos sobre todo o sistema,
sendo assim uma valiosa ajuda na definição estratégica. Kotler (2002) refere que são
vários os aspectos para elaborar qualquer Plano de Marketing: qualidade, consolidação,
organização da informação, planeamento estratégico, identificação dos segmentos de
mercado, política de determinação de preços, acessibilidade, comunicação e ainda o
comércio electrónico e a Internet.
Neste sentido, desenvolveu-se este projecto para o SEC, dividido em cinco capítulos.
Após o Capítulo 1, onde se faz uma introdução ao trabalho proposto, segue-se o
Capítulo 2, onde se apresenta uma breve revisão da literatura e um enquadramento
teórico ao tema, necessária para justificar a relevância deste projecto. O capítulo inicia-se
com uma abordagem ao Marketing de Serviços e posteriormente, explana-se o Plano de
Marketing e cada um dos seus elementos: análise situacional, objectivos de Marketing,
público-alvo, posicionamento, Marketing-mix, orçamento e plano de implementação. No
Capítulo 3 apresentam-se os objectivos do trabalho e a metodologia utilizada neste
projecto.
Posteriormente o Capítulo 4 dedica-se à análise do caso de estudo. Nas secções deste
capítulo apresenta-se o Plano de Marketing, de acordo com a revisão da literatura efectuada
anteriormente. Por último, no Capítulo 5 apresenta-se a conclusão deste trabalho, bem como
as suas principais limitações e fornecem-se ainda pistas para eventuais desenvolvimentos
futuros.
3
Capítulo 2 – Revisão da Literatura
Sendo o Plano de Marketing o tema central deste trabalho, torna-se desde logo
fundamental apresentar uma revisão bibliográfica sobre esta temática. Seguidamente,
apresenta-se uma revisão da literatura sintética dos elementos principais do Plano de
Marketing (Secção 2.2.). Mais concretamente, desenvolve-se uma abordagem teórica da
análise situacional (Subsecção 2.2.1), dos objectivos de Marketing (Subsecção 2.2.2),
da segmentação e da definição do público-alvo (Subsecção 2.2.3), do posicionamento
(Subsecção 2.2.4) e do Marketing-mix (Subsecção 2.2.5). Desenvolve-se, ainda, os
conceitos teóricos das quatro variáveis do Marketing-mix, nomeadamente pela variável
produto/serviço (Subsecção 2.2.5.1), distribuição (Subsecção 2.2.5.2), preço (Subsecção
2.2.5.3) e comunicação (Subsecção 2.2.5.4).
2.1. Introdução
O Marketing é uma forma de pensar e abordar o mercado e o cliente, que vai diferenciar
a empresa da concorrência (Kotler, 2002). No mesmo sentido, Lencastre (2005) refere
que o Marketing consiste na gestão das relações de troca de uma pessoa, física ou
jurídica, junto dos seus públicos-alvo, diferenciando-a da concorrência.
Para Kotler (op. cit.) as empresas que se centram nos clientes podem ser descritas como
possuidoras de uma perspectiva “de fora para dentro”, em vez de ver as coisas “de
dentro para fora”. Segundo o autor a segunda perspectiva, significa, que a empresa se
concentra em primeiro lugar em si mesma e nas suas ofertas, em vez de ter como base
as necessidades dos clientes. Opostamente, “a perspectiva “de fora para dentro” inicia-
se pela definição correcta dos mercados, concentrando-se nas necessidades dos clientes.
Assim sendo, as empresas prestadoras de serviços que estão continuamente a tentar
melhorar a sua prestação de serviços, tendem a trabalhar centradas na satisfação das
necessidades do cliente.
4
De facto a satisfação das necessidades é salientada por grande parte dos autores. Assim,
Aaker, Kumar e Day (2004) explicam que o Marketing é um processo de planeamento,
de fixação do preço, de promoção e de distribuição de ideias, de bens e serviços, com a
finalidade de criar trocas que satisfaçam os objectivos individuais e organizacionais. Do
mesmo modo, para Proença (2008) o Marketing pode ser definido como o conjunto de
actividades cujo objectivo consiste no desenho, na implementação e no controlo de
programas com vista à satisfação das necessidades dos clientes. Neste sentido, todos os
produtos, sejam bens ou serviços, entregam um pacote de benefícios ao cliente
(Hoffman e Bateson, 2006).
No entanto, o planeamento de Marketing torna-se mais complexo no âmbito dos
serviços. Grönroos (2000) explica que um serviço é um processo, consistindo numa
série de actividades mais ou menos intangíveis que, normalmente, mas não
necessariamente sempre, ocorrem nas interacções entre o cliente e os funcionários de
serviço e/ou recursos ou bens físicos e/ou sistemas do prestador de serviços e que são
fornecidas como soluções para problemas do cliente. Lovelock e Wirtz (2006)
referenciam que é evidente que a linha da frente tem uma importância crucial para os
clientes de serviços e, por conseguinte, para o posicionamento competitivo da empresa.
Lovelock e Wirtz (op. cit.) referem que o pessoal de serviço é tão importante para os
clientes e para o posicionamento competitivo da empresa porque consiste na parte
essencial do produto. De facto, quando um cliente adquire um serviço, está, na
realidade, a comprar e uma experiência (Hoffman e Bateson, op. cit.). Este
relacionamento torna-se mais próximo quando existe uma interacção face-a-face ou por
telefone entre os clientes e o prestador de serviço (Lovelock e Wirtz, op. cit.). Com
efeito, o período de contacto entre a empresa e o cliente é essencial para a definição do
seu nível de satisfação. “Quando se trata da prestação de serviços, o período de contacto
entre o cliente e a empresa deve ser cuidadosamente monitorizado, tomando em
consideração todas as partes envolvidas, directa ou indirectamente” (Carvalho, 2008, p.
48).
Actualmente, a maioria das empresas de serviços promovem a qualidade de serviço. “A
crescente competitividade entre as organizações, num contexto de rápidas mudanças e a
crescente incerteza, num mercado saturado de consumidores cada vez mais exigentes e
5
mais conscientes das suas possibilidades de escolha” (Carvalho, p. 11, op. cit.). Então,
as empresas de serviços necessitam de se tornar mais eficientes, para competir e se
distinguir no seu mercado. Neste sentido, as empresas que não adoptarem uma lógica de
competitividade em serviços entrarão em dificuldades.
Porém, as empresas que pretendem distinguir-se no seu mercado pela qualidade de
serviços têm que avaliar os serviços prestados e, consequentemente, o nível da
satisfação do cliente, tornando-se então evidente a importância da questão avaliação dos
serviços.
Em serviços, a satisfação do cliente pode ser definida como a diferença entre as
expectativas do cliente, em relação a um serviço, comparadas ao serviço que o cliente
na verdade recebeu (Kotler, op. cit.). As empresas devem direccionar os seus esforços
para satisfazer o cliente através da obtenção de uma vantagem competitiva ou
diferencial sobre seus concorrentes. Neste sentido, a satisfação do cliente é de extrema
importância para o sucesso de qualquer organização.
Na Secção seguinte apresenta-se uma sintética revisão da literatura do Plano de
Marketing.
2.2. Plano de Marketing
O Plano de Marketing é um documento com uma estrutura formal, que disciplina o
planeador a colocar as suas ideias, factos e conclusões de uma forma lógica, que possa
ser compreendida por outros (Westwood, 2007). Assim, o Plano de Marketing é um
instrumento que parte dos objectivos da organização e aponta as estratégias para os
atingir. Westwood (op. cit.) explica também que o Plano deve conter as informações
fundamentais a serem transmitidas e deve, ainda, ser claro e conciso e que todos os
detalhes excessivos ou irrelevantes devem ser excluídos.
6
Cohen (2006) refere que todo Plano de Marketing deve conter uma estrutura planeada
ou, mesmo, um esboço antes de se iniciar a sua elaboração. Desta forma, garante-se que
nenhuma informação relevante é deixada de fora e que toda a informação apresentada
segue uma organização lógica. Para o autor é essencial o plano ser apresentado numa
maneira lógica, sem omitir nada. Para a sua concepção o Plano de Marketing requer
recursos humanos e logísticos pelo que as empresas devem ponderar a sua importância
antes de o executarem, podendo algumas empresas evitar o planeamento de Marketing
devido ao tempo e ao esforço necessário para o elaborar.
O Plano de Marketing deve ser elaborado anualmente, mas cada caso deve ser
analisado, tendo em consideração as suas condições específicas. Muito embora Kerin
(2008) explique que é importante perceber que não existe um Plano “genérico” de
Marketing que se aplique a todas as organizações em todas as situações, Cohen (op. cit.)
refere que encontra secções comuns em todos os Planos de Marketing. No entanto, o
autor também defende que existem diversas formas de organizar o Plano.
Na Subsecção seguinte, desenvolve-se uma breve revisão da literatura do primeiro
elemento do Plano de Marketing, que se inicia com a análise situacional.
2.2.1. Análise Situacional
A análise situacional tem como objectivo reunir os dados históricos sobre a empresa e
seus produtos/serviços, de modo a verificar a sua posição no seu mercado. “A essência
da análise da situação é avaliar onde a empresa ou o produto tem estado recentemente,
onde está agora e para onde se direcciona, considerando-se os planos da organização e
os factores externos e as tendências que a afecta” (Kerin et al., 2008, p. 41). Antes de
determinar os seus objectivos de Marketing e as suas estratégias futuras a empresa deve
entender claramente a sua posição actual e a dos seus produtos no mercado (Westwood,
2007). Assim, a análise situacional deverá anteceder a elaboração do Plano de
Marketing. De facto, a análise de mercado onde a empresa está inserida consiste num
7
dos primeiros passos para iniciar o estabelecimento da estratégia de Marketing. Ou seja,
a análise situacional é a chave para a preparação de qualquer Plano de Marketing,
devendo a empresa analisar essa informação e apresentá-la de forma a que possa
posteriormente ser utilizada no Plano de Marketing.
Mais concretamente, este diagnóstico que a empresa efectua tem como principal
objectivo determinar as estratégias e acções a implementar. Com efeito, a ferramenta
mais popular na análise situacional é a análise SWOT (Hill e Westbrook, 1997). Pickton
e Wright (1998) referenciam que esta ferramenta sido elogiada por vários autores pela
sua simplicidade e praticabilidade, centrando a sua atenção nas questões-chave que
afectam o desenvolvimento e crescimento da empresa. Neste sentido, a análise SWOT1
efectua-se ao nível interno e externo da instituição. Designa-se por análise interna à
enumeração dos recursos de que a empresa dispõe e, consequentemente, às dificuldades
ou fraquezas que demarcam a sua evolução, ou seja, ao nível interno a análise é
efectuada através dos pontos fortes e fracos. Por outro lado, designa-se por análise
externa à descrição dos factores extrínsecos mais importantes e pertinentes e,
consequentemente, as oportunidades e ameaças com que a empresa se depara no seu
mercado. Globalmente, a empresa deve explorar seus pontos fortes, superar seus pontos
fracos, detectar as oportunidades e defender-se das ameaças. Neste sentido, o
importante é que a análise seja precisa, flexível e capaz de verificar os recursos internos
e avaliar o contexto de negocial da empresa (Koo et al., 2008).
Quando uma empresa elabora a análise situacional, pretende obter informações que
ajudem a determinar as estratégias e as acções mais adequadas para o Plano de
Marketing, sendo os resultados da análise utilizados para determinar as estratégias e
tácticas.
Na Subsecção seguinte, apresenta-se uma síntese da revisão da literatura da segunda
fase do Plano de Marketing: a definição dos objectivos de Marketing.
1 Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (Pontos Fortes, Fracos, Oportunidades e Ameaças).
8
2.2.2. Objectivos de Marketing
Conforme vimos anteriormente, o desenvolvimento da orientação para o cliente deve
ser a principal missão da empresa prestadora de serviços que deseja ser eficiente em
Marketing. Essa orientação envolve toda a organização, dedicando uma atenção
fundamental às necessidades e expectativas dos respectivos clientes (Kotler, 2002).
Neste sentido, a determinação prévia dos objectivos é essencial para assegurar a
coerência da estratégia com a política geral da organização. Mais concretamente, a
definição clara de objectivos é extremamente importante, tanto ao nível estratégico
como ao nível operacional, orientando a organização para os resultados que pretende
atingir. Ou seja, enquanto os objectivos consistem no que se pretende atingir, as
estratégias são a forma de lá chegar. Assim sendo, praticamente em todos os domínios
de actividade torna-se extremamente útil saber-se para onde a organização pretende ir
antes mesmo de escolher o caminho.
Os objectivos de Marketing devem ser específicos e quantificáveis, de forma existir um
alvo que se possa apontar (Westwood, 2007). Simultaneamente, podem ser difíceis, mas
devem ser exequíveis. Neste sentido, o autor refere que a meta é estabelecer objectivos
que sejam um desafio, mas que possam ser atingidos com esforço. Ou seja, as empresas
devem estabelecer objectivos desafiantes, mas que sejam alcançáveis, sob pena de
causarem uma forte desmotivação.
No mesmo sentido, Cohen (2006) refere que se deve utilizar os objectivos como
directrizes para garantir que beneficiarão a missão global da empresa através da
adequação, mensurabilidade, viabilidade, aceitabilidade, flexibilidade, motivação,
compreensibilidade, compromisso e participação das pessoas. Assim sendo, os
objectivos consistem numa linha orientadora para todos os colaboradores da empresa,
pretendendo que todos laborem para os alcançar e que estejam, particularmente, todos
alinhados neste propósito.
Neste ponto especificou-se a importância da definição dos objectivos de marketing.
Nesta perspectiva, torna-se essencial mostrar a importância de segmentar o mercado e
aprofundar o conhecimento de um determinado grupo de clientes. Assim sendo, explica-
9
se, ainda, como realizar uma segmentação de mercado e em que grupos o mercado é
dividido.
Seguidamente, desenvolve-se uma breve revisão da literatura da segmentação do
mercado e da definição do público-alvo.
2.2.3. Segmentação e Definição do Público-alvo
Os clientes têm diferentes necessidades e/ou desejos quanto ao tipo de serviço que
pretendem, divergindo, ainda, de cliente para cliente, o modo como preferem ser
tratados. Assim sendo, é muito raro que uma organização possa satisfazer as
necessidades de todos os clientes de forma análoga (Grönroos, 2000). Neste sentido, é
extremamente importante entender qual o segmento do mercado-alvo e como variar a
oferta da empresa no mercado para atrair diferentes segmentos (Belz e Peattie, 2009).
Podemos alcançar o mercado sem que haja qualquer nível de segmentação prévia,
posicionando a oferta para todos os segmentos. Alternativamente, podemos fazê-lo de
uma forma individualizada para a alcançar o(s) público(s)-alvo escolhido(s). Neste
sentido, existem duas formas extremas de o fazer, necessariamente aplicáveis em
situações menos frequentes: o Marketing de massa e o Marketing individualizado. É
entre estas duas abordagens extremas que se situa a terceira, ou seja, o Marketing
segmentado (Lindon et al., op. cit.). Neste caso, a organização que decide segmentar o
mercado agrega os consumidores potenciais em grupos, ou segmentos, que tenham
necessidades comuns e respondam similarmente a uma acção de Marketing (Kerin,
2008). Ou seja, a empresa tem de limitar a quem se destinam os seus produtos/serviços,
direccionando, assim, para o(s) público(s)-alvo.
“Idealmente, uma empresa pode usar a segmentação de mercado para identificar os
segmentos de mercado-alvo – e desenvolver um ou mais programas de Marketing para
atingi-los” (Kerin, p. 43, op. cit.). Seguindo o mesmo pensamento, Lindon et al. (2004)
explica que segmentar um mercado consiste em dividi-lo num certo número de
10
subconjuntos, tão homogéneos quanto possível, para permitir que a empresa adapte a
sua política de Marketing a cada um desses subconjuntos. Após a segmentação do
mercado a empresa vai dividir os clientes em grupos com características e gostos afins -
os segmentos de clientes. Neste sentido, um segmento de mercado é composto por um
grupo de compradores que têm em comum características, necessidades,
comportamentos de compra ou padrões de consumo (Lovelock e Wirtz, 2006).
Os segmentos seleccionados por uma empresa tornam-se no principal o foco dos
esforços de Marketing e podem designar-se como mercado-alvo (Hoffman e Bateson,
2006). Assim sendo, identificado(s) o(s) segmento(s), a empresa necessita descobrir
quais as suas necessidades, os seus comportamentos e o estilo de vida de cada um dos
segmentos escolhidos, para que desta forma os consiga alcançar com êxito. Neste
sentido, para poder exercer influência sobre os seus potenciais clientes, as empresas
precisam de descobrir o que estes fazem e o que pensam (Lindon et al., op. cit.).
Para efectuar a segmentação do mercado podem ser utilizadas diferentes variáveis:
demográficas, geográficas, psicográficas e comportamentais. As variáveis demográficas
incluem a idade, o género, o estado civil, a dimensão da família, as habilitações
literárias, a profissão, o rendimento, entre outros. As variáveis geográficas incluem o
país, a região, o distrito, o concelho, entre outros. As variáveis psicográficas
representam os valores, as crenças e atitudes (que incluem as preferências políticas, a
religião, o status socioeconómico, a cultura, os passatempos), entre outros. Finalmente,
as variáveis comportamentais incluem a lealdade à marca, a taxa de utilização, a
utilidade dada ao produto/serviço, os benefícios percebidos, entre outros.
O sucesso duma empresa depende da forma como é percepcionada pelos seus clientes-
alvo. Ou seja, quanto mais sucesso a organização tiver, ou vier a ter, na mente e no
comportamento de cada segmento-alvo, mais se impõe a salvaguarda do território
conquistado (Lencastre, 2005).
Referimos neste ponto a utilidade da segmentação do mercado e a determinação do
público-alvo. Neste sentido, torna-se essencial referir a importância da determinação do
posicionamento para uma empresa, ou seja, como esta pretende ser vista no seu
mercado.
11
Na Subsecção seguinte, desenvolve-se uma breve revisão da literatura sobre o
posicionamento.
2.2.4. Posicionamento
“O posicionamento deve combinar a segmentação, a diferenciação e a definição do
público-alvo, podendo ser considerado como a posição competitiva de um produto (ou
empresa) e o lugar que ocupa no mercado, mas é mais precisamente sobre a posição que
ocupa na mente dos consumidores em comparação com seus concorrentes” (Belz e
Peattie, 2009, p. 136). Neste sentido, a definição do posicionamento de uma empresa é
crucial. Se esta não o estabelecer o mercado irá fazê-lo, podendo, eventualmente, não o
fazer da forma mais interessante para aquela. Para Cohen, (2006) o posicionamento
refere-se à posição do produto/serviço em relação aos produtos/serviços dos
concorrentes na mente dos clientes. Neste sentido, Lencastre (2005) explica que em
Marketing posicionar é associarmos a oferta a um benefício, de preferência único e
diferenciado da concorrência.
Assim, o posicionamento desempenha um papel crucial na estratégia de Marketing,
porque liga a análise de mercado e da concorrência com a análise corporativa interna
(Lovelock e Wirtz, 2006). Assim sendo, torna-se essencial que o posicionamento seja
coerente, fazendo a conexão pretendida entre todas as actividades da empresa. O
posicionamento deve indicar o que representa a empresa e a forma como se distingue da
concorrência, podendo ser nomeadamente pela qualidade, pelo preço, entre outros.
O posicionamento de uma empresa consiste na clarificação da sua identidade e,
consequentemente, da sua diferenciação. Lencastre (op. cit) define que o conceito de
identidade corporativa se refere ao conjunto de sinais que a empresa utiliza para se
distinguir a si própria e aos seus produtos e serviços dos da concorrência. Neste sentido,
o autor refere que a identidade corporativa pode evidenciar-se através do nome,
logótipo, símbolos, cores e rituais. Contudo, a identidade corporativa deve estar
12
relacionada com a cultura e o comportamento da empresa. À medida que a empresa
constrói uma imagem positiva e reconhecida no seu mercado cria assim um valor
patrimonial. Grönroos, (2000) explica que uma imagem corporativa geral e/ou imagem
local favorável e bem conhecida representa um património para qualquer empresa,
porque a imagem causa um impacto sobre as percepções do cliente. Neste sentido, em
serviços o posicionamento percepciona-se, também, pela gestão da marca, tornando-se
imprescindível para o desenvolvimento do posicionamento de uma empresa de serviços.
Resumindo, a determinação do posicionamento para uma empresa é essencial para a
forma como esta pretende ser entendida no seu mercado. Neste sentido, torna-se
fundamental desenvolve-se uma breve revisão da literatura do Marketing-mix e das suas
quatro variáveis principais.
2.2.5. Marketing-mix
Jerome McCarthy (1960) introduz o termo Marketing-mix, que divide em quatro
variáveis, frequentemente designadas pelos "quatro P’s", Produto, Preço, Praça (ponto
de venda/distribuição) e Promoção.
Belch e Belch (2008) explicam que o Marketing-mix facilita o processo de troca e o
desenvolvimento de relacionamentos através duma análise cuidadosa das necessidades e
dos desejos dos consumidores, desenvolvendo, assim, um produto ou serviço que
satisfaça essas necessidades, oferecendo-o a um determinado preço, tornando-o
disponível, por meio de determinado local ou canal de distribuição, e desenvolvendo um
plano de promoção ou comunicação para criar conhecimento e suscitar interesse. Para
Parmerlee (2000) o Marketing-mix é como, quando e onde os objectivos serão
alcançados. Neste sentido, é necessário desenvolver as acções de Marketing mais
adequadas e eficazes para alcançar os objectivos pretendidos.
O Marketing-mix é composto pelos seguintes elementos essenciais: produto, preço,
comunicação e distribuição, sendo estas variáveis a razão para actividade de Marketing
e, consequentemente, da definição de todas as acções para atingir as metas, os
13
objectivos e o público-alvo (Kerin et al., 2008). Neste sentido, as acções definidas para
cada uma das variáveis têm como principal objectivo implementar a estratégia da
empresa. Mais concretamente, a tarefa básica do Marketing é combinar os quatro
elementos no Plano de Marketing de forma coerente, atingindo assim mais facilmente
os resultados pretendidos.
Seguidamente, apresentam-se de forma mais pormenorizada as quatro variáveis
principais do Marketing-mix: o produto/serviço, o preço, a distribuição e a
comunicação, iniciando-se com uma breve revisão da literatura da variável
produto/serviço.
2.2.5.1. Produto/Serviço
O produto consiste em dar a conhecer, organizar e renovar aquilo que a empresa vende
aos seus clientes, quer seja um bem ou um serviço (Lindon et al., 2004). Mais
especificamente, este “P” do Marketing-mix refere-se ao produto ou serviço em si, tanto
na sua forma física como nas suas características, nomeadamente a produção, a
qualidade, a marca, o design, a embalagem, serviço, garantia (Kerin et al., 2008). Neste
sentido, um dos desafios do Marketing de Serviços é assegurar que a função de gestão
do “produto” mantenha um foco crucial sobre as necessidades do cliente.
Em Marketing, a diferenciação consiste na capacidade que uma empresa tem de ser
compreendida como distinta dos concorrentes, através das suas vantagens competitivas.
Esta pode diferenciar-se através dos seus produtos/serviços, tendo em consideração as
características dos mesmos, nomeadamente a fiabilidade, o desempenho, a
acessibilidade, a exclusividade, entre outros. Hoffman e Bateson (2006) referenciam
que os gestores que tenham uma visão mais ampla dos seus produtos podem fazer um
trabalho mais eficiente, compreendendo as necessidades do cliente e satisfazendo essas
necessidades com maior eficiência, com a finalidade de diferenciar as ofertas dos seus
produtos das dos concorrentes. Uma empresa prestadora de serviços tem, normalmente,
14
associado ao produto/serviço central vários serviços complementares, nomeadamente a
prestação de informação, as consultas, a recepção de pedidos, a hospitalidade, as
garantias, as excepções, a cobrança e as modalidades de pagamento.
Como objectivo de sistematização, Lovelock e Wirtz (2006) caracterizam oito
categorias de serviços suplementares que formam a Flor de Serviço (Figura 2.1.). Nesta
perspectiva, estes serviços têm uma função crucial de acrescentar valor ao serviço
central, proporcionando um maior êxito competitivo.
Figura 2.1. Flor de serviço
Fonte: Lovelock e Wirtz, (2006)
A figura anterior demonstra a complexidade dos serviços, revelando a importância da
gestão da qualidade para alcançar a sua eficiência e eficácia e, consequentemente, a
satisfação do cliente. A gestão da qualidade dos produtos/serviços deve ser uma
preocupação para as empresas que laboram no mercado actualmente. Lovelock e Wirtz
(op. cit.) referenciam que uma estratégia de agregar benefícios para aumentar as
percepções de qualidade aos clientes provavelmente exigirá mais serviços
suplementares (e também um nível mais elevado de desempenho em todos esses
elementos). Neste sentido, torna-se imprescindível para as empresas de serviços a
criação de indicadores de medida da qualidade de serviços prestados: “ou seja, a
15
importância de definir e medir a qualidade é inegável: não se pode gerir o que não se
pode medir” (Carvalho, 2008, p. 10).
Seguidamente, desenvolve-se uma breve revisão da literatura de outro dos elementos do
Marketing-mix: a variável distribuição.
2.2.5.2. Distribuição
A conveniência da distribuição é uma característica crucial, sendo necessário determinar
as tarefas essenciais para oferecer o produto ou serviço ao consumidor, para que este o
possa adquirir e/ou consumir, tendo em consideração os canais de distribuição, a
cobertura, os locais, a acessibilidade, entre outros. Neste sentido, distribuir produtos é
entregá-los no local certo, em quantidade suficiente, com as características pretendidas,
no momento exacto e com os serviços necessários à sua venda (Lindon et al., 2004).
Um canal de distribuição corresponde ao percurso de um produto ou serviço, desde o
período da produção ao do consumo pelo cliente, através das lojas, canais, cobertura,
transporte, entre outros (Kerin et al., 2008)
A decisão de entrega de um serviço é um factor crucial para o sucesso de uma empresa
prestadora de serviços. Neste sentido, e apesar das especificidades inerentes à gestão de
serviços, a disponibilidade de um serviço a clientes envolve decisões sobre onde,
quando e como. As Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) facilitam a
entrega dos serviços, proporcionando uma maior comodidade aos clientes. Lovelock e
Wirtz, (2006) referem que o rápido crescimento da Internet e os meios de comunicação
móveis, redireccionam a estratégia de Marketing de serviço que deve também abordar
questões de lugar, ciberespaço e tempo, dando uma ênfase especial à rapidez, à
programação e ao acesso electrónico.
Porém, a selecção da forma como se pretende distribuir um serviço deve ter em
consideração o tipo ou formato de serviço a distribuir. Neste sentido, a conveniência da
localização da “fábrica” do serviço (local onde o serviço é disponibilizado) e os
16
procedimentos operacionais assumem grande importância, quando um cliente tem de
estar fisicamente presente – seja durante toda a entrega do serviço ou até mesmo apenas
para iniciar ou encerrar a transacção (Lovelock e Wirtz, op. cit.).
Belch e Belch (2008) explicam que os serviços on-line fornecem informação e a
oportunidade de comprar e encomendar uma ampla gama de produtos ou serviços.
Neste sentido, as empresas que podem disponibilizar serviços on-line, tornam mais
acessíveis os seus serviços para os clientes, obtendo, assim, uma vantagem competitiva
sobre os seus concorrentes.
Actualmente, é muito natural que os clientes esperem que os horários de funcionamento
do serviço sejam mais longos, que sejam disponibilizadas formas de pagamento por
canais de crédito ou Internet e que os serviços sejam entregues por outros canais.
Seguidamente, desenvolve-se uma breve revisão da literatura de outro dos elementos do
Marketing-mix, nomeadamente a variável preço.
2.2.5.3. Preço
Qualquer estratégia de determinação de preços deve ser baseada num entendimento
claro dos objectivos de Marketing, bem como dos da organização, para que estes sejam
coerentes com a estratégia global da empresa. As três outras variáveis do Marketing-
mix (produto, distribuição e comunicação) criam valor de utilização ou de imagem,
enquanto a variável preço, para além de também poder contribuir para a imagem,
pretende transformar esse valor em lucro para a empresa (Lindon et al., 2004).
A determinação de preços, que deve conter as formas e prazos de pagamento, bem
como os descontos que pretendem praticar, está intimamente relacionada com a receita
da empresa, tendo em consideração a forma como se pretendem posicionar no mercado.
Neste sentido, a reputação da empresa, bem como a superioridade dos seus
produtos/serviço, permite-lhe a prática de preços mais elevados no mercado. Mais
concretamente, a reputação da empresa pela excelência do produto ou do serviço
17
prestado, na maioria dos casos, permite à empresa praticar preços mais elevados no
mercado (Hoffman e Bateson, 2006).
A definição dos preços deve ter em consideração as variáveis como a estrutura e custos,
condições de pagamento, política dos concorrentes, a procura, entre outros. O cliente
não está interessado, à priori, no custo de um produto, mas no seu valor e preço
(Lovelock e Wirtz, 2006).
Figura 2.2. O triângulo da determinação de preços
Fonte: Lovelock e Wirtz, (2006)
A Figura 2.2. representa o Triângulo da Determinação de Preços. Cada um dos três
elementos apresentados no fluxograma está associado à estratégia da determinação de
preços. A primeira variável corresponde aos custos, considerando a despesa, geralmente
pecuniária, com a produção dos produtos/serviços. Segue-se, a variável que corresponde
aos preços praticados pela concorrência em produtos/serviços similares. Por último, a
variável que corresponde ao valor que o produto/serviço tem para o cliente. Neste
sentido, a empresa necessita de descobrir qual o preço que o cliente está disposto a
pagar para adquirir esse produto/serviço. Assim sendo, a determinação de preços em
serviços torna-se mais complexa do que nos produtos (Lovelock e Wirtz, op. cit.), pois
este critério depende do valor que os clientes lhe atribuem, cujo o cálculo é bem mais
complexo em serviços.
Seguidamente, desenvolve-se uma breve revisão da literatura de mais um dos elementos
do Marketing-mix: a comunicação.
18
2.2.5.4. Comunicação
Nesta variável do Marketig-mix as empresas pretendem comunicar directamente com o
mercado-alvo, estabelecendo uma comunicação directa entre a empresa e o potencial
cliente, através da publicidade e das restantes ferramentas promocionais. Com a
perspectiva de atingir eficazmente o público-alvo, a empresa deve determinar os
objectivos da comunicação. Lovelock e Wirtz (2006) revelam que é importante definir
objectivos claros para a comunicar eficazmente com o mercado, aconselhando uma
estrutura de verificação das comunicações através do modelo dos 5 W’s: Quem (who) é
nosso público-alvo?; O que (what) precisamos comunicar e conseguir?; Como (how)
devemos comunicar?; Onde (where) devemos comunicar?; e Quando (when) é que as
comunicações devem ocorrer?
Após a verificação e planeamento da comunicação a empresa deve seleccionar as
ferramentas que irá utilizar para atingir os segmentos-alvo pretendidos. Lovelock e
Wirtz (op. cit.) propõe um mix de comunicação de Marketing especifico para serviços
(Figura 2.3.), que se divide em seis elementos: comunicação pessoal, publicidade,
promoção de vendas, relações públicas, materiais de informativos e projecto corporativo
(identidade visual).
Actualmente a Internet é um meio de comunicação cada vez mais utilizado, sendo,
também, o mais rápido. Uma das suas grandes vantagens é a rapidez com que as
informações são difundidas, sendo a distância física um factor irrelevante. Além disso, o
contacto com o cliente torna-se mais próximo. Neste sentido, os computadores, a World
Wide Web e as telecomunicações mudaram o acesso à informação. Clow e Baak (2006)
destacam que, actualmente, a força das empresas são as TIC, pois permitem a
integração da publicidade e da comunicação de Marketing.
Mais especificamente, as ferramentas de comunicação são especialmente importantes
num ambiente de serviços, porque ajudam a criar a imagem e a credibilidade do serviço.
Neste sentido, os efeitos da comunicação juntamente com outros factores, como a
qualidade técnica dos serviços, moldam a imagem da organização na mente dos actuais
e dos potenciais clientes (Grönroos, 2000). Torna-se claro que, às vezes, publicidade e
19
folhetos têm efeito imediato sobre a percepção das interacções, o que provavelmente
realça a opinião do cliente sobre o serviço (Grönroos, op. cit.).
Figura 2.3. Mix de comunicações de Marketing para serviços
Fonte: Lovelock e Wirtz, (2006)
Para alcançar os objectivos desta variável do Marketing-mix é essencial explorar de
forma eficiente as várias ferramentas de comunicação. Neste sentido, torna-se
fundamental que o SEC, desenvolva acções integradas para atingir o seu público-alvo.
Assim sendo, é importante criar circunstâncias que aproximem o serviço dos seus
diversos públicos, por isso a importância de elaborar uma comunicação integrada.
O objectivo crucial do Mix Promocional Integrado consiste em reunir todos os esforços
promocionais. Ou seja, pretende-se manter o programa de comunicação da empresa em
total sincronia. Neste sentido, Grönroos (2000) explica que a Comunicação Integrada
Marketing (CIM) consiste numa estratégia que integra o Marketing tradicional, o
Marketing directo, as relações públicas e outros meios de comunicação.
20
Para os autores Belch e Belch (2008) cada elemento do mix promocional é visto como
uma ferramenta da CIM que desempenha um papel distinto num plano de comunicação,
sendo que cada uma delas pode assumir várias formas. Neste sentido, o desafio para
uma organização é gerir, de modo integrado, todas as fontes de mensagens sobre a
empresa e os seus produtos/serviços e todos os meios de comunicação, bem como
efeitos produzidos. Mais concretamente, a abordagem da CIM procura fazer com que
todas as actividades de Marketing e promoção de uma empresa projectem uma imagem
coerente, unificada no mercado.
Grönrroos (op. cit.) apresenta o Círculo da Comunicação (Figura 2.5.) que contém os
determinados elementos referências da publicidade boca-a-boca, as experiências com o
produto/serviço, as interacções designados por momento de verdade e as expectativas
dos clientes e, consequentemente, a compra dos produtos/serviços pelos clientes.
Figura 2.4. Círculo da comunicação
Fonte: Grönroos, C. (2000)
Os canais sociais de comunicação, tais como amigos, vizinhos, sócios, colegas de
trabalho ou membros da família, são canais pessoais de comunicação. Neste sentido,
geralmente estes canais representam a comunicação boca-a-boca, uma fonte poderosa
de informações para os consumidores, especialmente através da transmissão das
experiências que os clientes tiveram com os serviços.
21
A gestão da CIM envolve o processo de planeamento, execução, avaliação e controle da
utilização dos vários elementos do mix promocional para comunicar de modo eficaz
com os públicos-alvo. A empresa deverá complementarmente averiguar o impacto das
acções de comunicação, avaliar em que medida foram alcançados os resultados
pretendidos.
A comunicação consiste num dos elementos do Marketing-mix, no entanto para a
implementação de um Plano de Marketing é necessário efectuar um cálculo de todos
custos inerentes.
Na Subsecção seguinte, apresenta-se uma sintética revisão da literatura de um dos
elementos do Plano de Marketing e o orçamento.
2.2.6. Orçamento
O orçamento consiste num plano financeiro estratégico para a gestão de uma
determinada actividade, tendo como objectivo identificar os componentes do
planeamento financeiro, podendo, ainda, ser considerado como um plano que abrange
um conjunto de operações financeiras.
Mais concretamente, o orçamento consiste na representação das receitas e despesas de
um projecto e/ou organização, tendo um determinado período de execução (ou
exercício), geralmente anual, mas que também pode ser mensal, trimestral ou
plurianual.
É essencial para a implementação do Plano de Marketing determinar quanto vai custar à
empresa, verificando, assim, a sua viabilidade. Neste sentido, o orçamento é uma
ferramenta que permite acompanhar o desempenho e assegurar que os desvios do Plano
de Marketing sejam analisados e controlados adequadamente. Assim, o orçamento do
Plano de Marketing deve reflectir os custos, as vendas, a receita e a rentabilidade da
empresa ou produto/serviço. Mais concretamente, o orçamento deve incluir todos os
22
custos e, se possível, dividi-los por rubricas. Parmerlee (2000) explica ainda que a
empresa deve separar os custos de comercialização (actividades de Marketing-mix) dos
custos operacionais (salários, instalações, etc.).
Na gestão de qualquer actividade, deve-se estabelecer objectivos e metas para um
determinado período, materializando num orçamento todos os custos inerentes, de
forma a efectuar o devido acompanhamento, controlo e gestão.
Na Subsecção seguinte apresenta-se uma revisão da literatura relativamente ao
planeamento de implementação e controlo de um Plano de Marketing.
2.2.7. Plano de Implementação e Controlo
O Plano de Implementação deve definir com todo o detalhe o que será feito, quem o
fará, quando, como, e o custo respectivo. Assim sendo, a implementação é a etapa final
do processo do Plano de Marketing.
Parmerlee, (2000) referencia que muitos planos falharam porque as empresas não
realizam as estratégias e tácticas desenvolvidas no Plano de Marketing. Neste sentido, o
sucesso do Plano de uma empresa na implementação das acções de Marketing-mix
desenvolvidas e consiste no controlo2 das estratégias definidas. Segundo Cohen, (2006)
para implementar um Plano de Marketing com sucesso, deve-se controlá-lo para
garantir que os objectivos e metas planeadas foram atingidos. Aconselha-se, ainda, a
registar todas as acções do Plano de Marketing num cronograma e medir a alocação de
recursos previstos contra os que na realidade foram usados, juntamente com o período
em que estes devem ser utilizados.
2 Meio de controlar a progressão do Plano de Marketing no qual estão apresentados todas as acções dsenvolvidas, sendo posteriormente comparados os resultados durante o decurso da implementação do plano ( cf. Armstrong, Cohen, Kotler, Parmerlee).
23
Uma vez especificados os pontos mais relevantes da literatura do Plano de Marketing,
avança-se no capítulo seguinte para a definição dos objectivos do trabalho e da
metodologia utilizada neste projecto.
24
Capítulo 3 – Objectivos do projecto e Metodologia
É fundamental a explicação da metodologia utilizada para dar credibilidade ao trabalho
de investigação científica. Este capítulo tem como principal objectivo identificar e
justificar as escolhas metodológicas que conduziram o trabalho empírico deste projecto.
Inicia-se o capítulo com uma breve introdução ao estudo (Secção 3.1.). Segue-se, a
definição dos objectivos do trabalho (Secção 3.2.) e a descrição dos principais
constrangimentos ao estudo e da selecção do caso (Secção 3.3.). Posteriormente, expõe-
se a metodologia usada (Secção 3.4) e, por último, explica-se o instrumento utilizado, os
procedimentos que implicaram a elaboração deste estudo e de que forma se trataram os
dados recolhidos (Secção 3.5.).
3.1. Introdução
A formação contínua surge actualmente como sinónimo de educação de adultos, que
consiste no aperfeiçoamento e na formação ao longo da vida profissional, tendo como
principal objectivo o desenvolvimento profissional. Normalmente, este tipo de formação
ocorre depois da formação inicial do indivíduo e/ou após ter iniciado a sua prática
profissional. Neste sentido, a formação contínua tem como finalidade o
desenvolvimento profissional e pessoal dos indivíduos para melhorar o desempenho das
suas tarefas e, consequentemente, melhorar as suas competências. Haden (2010) explica
que o ensino contínuo proporciona um desenvolvimento da carreira profissional dos
colaboradores, aumenta a sua produtividade e melhora o ambiente de trabalho.
As características da formação assumem então uma importância na mudança e melhoria
das competências dos formandos. Assim, sendo este trabalho pretende apresentar um
serviço que se centraliza no cliente e, consequentemente, nas suas necessidades
formativas que pretende laborar numa perspectiva “de fora para dentro”, em vez “de
25
dentro para fora”. Na Subsecção seguinte enuncia-se os objectivos do estudo e a
questões que constituíram o ponto de partida do questionário.
3.2. Objectivos do Projecto
Este Plano de Marketing tem como objectivo o planeamento eficaz das acções definidas e,
consequentemente, a sua implementação. Assim sendo, o desafio consiste em trabalhar
todos os elementos que compõe o Plano de Marketing e contextualizá-lo na realidade do
SEC, ajustando a oferta formativa do Serviço às necessidades do seu público-alvo e
descobrindo novas áreas de formação, no âmbito das áreas disciplinares da FPCEUP.
No decorrer deste projecto surgiu a necessidade de elaborar um questionário por forma
a estudar as necessidades do mercado. Concretamente, pretendia-se compreender qual a
melhor forma de ajustar a oferta formativa ao nível de horários, carga horária das
sessões e carga horária total das acções de formação, com a finalidade de fornecer pistas
para a elaboração do Plano Formativo para 2011.
Este questionário pretende então auscultar a opinião dos formandos relativamente ao
nível do planeamento e organização das acções de formação, avaliando, ainda, o
interesse das acções propostas para o ano de 2010 e descobrir novas áreas de oferta
formativa, que os formandos consideram mais interessantes para o SEC explorar
futuramente. Neste sentido, determinou-se que os destinatários deste estudo seriam os
formandos registados na base de dados do Serviço.
Sendo o objectivo do questionário proceder ao estudo das necessidades formativas, de
forma a (re)direccionar a oferta ao público-alvo, procurou-se indagar a opinião e/ou
obter respostas às seguintes questões: Q1 – Qual o planeamento e organização das
acções de formação mais adequado?, Q2 – Quais as novas áreas de oferta formativa, no
âmbito das áreas disciplinares da FPCEUP? e Q3 – Quais as áreas mais interessantes de
oferta formativa a propor?
26
Na Secção seguinte, explicam-se os principais constrangimentos deste trabalho e a
selecção do caso de estudo.
3.3. Constrangimentos e Selecção do Caso
São dois os principais factores que condicionaram esta investigação: a equipa do serviço
foi praticamente toda renovada, sobrando um único elemento da anterior, o que
condicionou o conhecimento da situação e um elemento praticamente comum à maioria
das investigações, foi reduzido o tempo para elaborar o projecto, dada a necessidade de
fazer uma caracterização situacional prévia.
O facto de a autora deste projecto ter integrado na equipa do SEC em Abril de 2009, foi
determinante para a selecção do caso de estudo e para a determinação do formato deste
projecto. Neste sentido, a escolha de estudar e elaborar um Plano de Marketing para o
SEC tem um duplo objectivo: (re)definição estratégica e implementação/sensibilização
do Marketing no serviço.
Na Secção seguinte apresenta-se a metodologia utilizada nesta investigação e descreve-
se os seus aspectos operacionais.
3.4. Metodologia
A concepção deste estudo envolveu em primeiro lugar a escolha do tema que iria ser
abordado. Posteriormente, foi necessário estabelecer o método, o tipo de estudo e de
análise, o instrumento, a forma de recolha de dados, o procedimento utilizado e a
análise dos dados recolhidos. Assim, tendo consideração que pretendíamos responder à
esta questão geral de “Como ajustar a oferta formativa às necessidades dos actuais e
potenciais formandos do SEC?
27
Pretende-se, com este trabalho, fornecer uma base de reflexão sobre as potencialidades e
limites da metodologia mista de investigação neste caso concreto. Com efeito, o
trabalho envolveu numa primeira fase uma metodologia qualitativa e posteriormente
fez-se uma análise quantitativa.
Recorreu-se, ainda, à metodologia quantitativa, procurando quantificar os dados
pretendidos a analisar. De facto, a opção desta metodologia implica a selecção de um
conjunto de variáveis, tendo a possibilidade de as tratar estatisticamente. De facto, os
estudos descritivos são o tipo de investigação mais utilizada em Marketing (Lambin,
2000).
Pretendeu-se estudar os sentimentos, os pensamentos, as intenções dos formandos para
com o SEC, tornou-se necessário a recolha de dados e recorrer-se à pesquisa qualitativa,
por forma a proporcionar uma melhor visão e compreensão do contexto do problema.
Neste sentido, iniciou-se este projecto com um estudo quantitativo através da análise
dos dados recolhidos, nomeadamente em termos de informação histórica do serviço,
medir a zona de atractividade do serviço e a proveniência dos formandos, o aumento das
consultas após a reestruturação da página Web do SEC, com a finalidade de conhecer
mais acerca destas realidades que não podem ser directamente observadas e medidas.
Mais concretamente, a aplicação de uma metodologia qualitativa permitiu estudar o
contexto onde está inserido o fenómeno de estudo.
Cervo e Bervian, (1996) explicam que a pesquisa descritiva procura descobrir, com a
precisão possível, a frequência com que ocorre um fenómeno, a sua relação e a sua
conexão, com os outros, a sua natureza e as suas características, correlacionando factos
ou fenómenos sem os manipular. Neste sentido, este tipo de pesquisa visa descrever as
características de uma dada população ou objecto de estudo, podendo verificar, ainda, a
relação entre variáveis. Assim sendo, procedeu-se à elaboração de um questionário para
conseguir obter a informação específica que se pretendia estudar. Esta técnica de
recolha de dados, de forma estruturada, contém um conjunto de perguntas, de resposta
condicionada ou livre, que se pretende que o inquirido responda. Neste sentido, o
método utilizado foi sondagem e utilizou-se uma metodologia quantitativa que permitiu,
28
ainda, estudar o contexto em que se insere o objecto de estudo. Assim sendo, a opção
por uma metodologia do tipo quantitativa exige a definição de um conjunto de
variáveis, realizando a quantificação dos dados e a elaboração da análise estatística.
Identificou-se os elementos potencialmente antecedentes através da análise da literatura
na pesquisa exploratória, decidiu-se encaminhar para uma pesquisa quantitativa de
carácter descritivo (Aaker et al., 2004). Assim, os dados recolhidos constituem a
amostra do estudo, pressupondo-se a distribuir as observações independente e
individualmente. Verificou-se que a ordem de análise dos dados recolhidos é
irrelevante, uma vez que não há necessidade de serem ordenados cronologicamente.
O objectivo geral do estudo quantitativo consiste em auscultar os formandos, descobrir
novas áreas de oferta formativa e ajustar a formação existente ao mercado-alvo.
Começou-se por definir o objectivo geral do estudo e as respectivas questões do
questionário. Neste sentido, o estudo visou indagar a opinião dos formandos nos
seguintes itens: planeamento e organização das acções de formação, avaliação do
interesse das acções propostas pelo SEC para o ano de seguinte, identificação de novas
áreas de oferta formativa e, por último, identificação das áreas mais procuradas.
Pretendeu-se ainda os tipos de formação que são mais ou menos pretendidos, tendo em
consideração que é um elemento essencial para as decisões do formando participar ou
não na formação (Dunst, 2010).
Após a construção do questionário efectuou-se um pré-teste com quinze utilizadores
para verificar se existia algum “ruído” na compreensão das questões. Com o
questionário finalmente estruturado pode-se administrar junto da população-alvo, por
via electrónica, mais concretamente por e-mail, dando a possibilidade ao inquirido de
responder na altura que mais lhe fosse conveniente. Neste caso em concreto, e porque as
acções de formação se destinam ao público-alvo do serviço, definiu-se que a população-
alvo seria os formandos inscritos na base de dados do SEC.
A opção de recolha de informação foi através de um instrumento estruturado –
questionário – desta forma, menos flexível, que permitiu auferir uma amostra
significativa e podendo os resultados serem directamente comparáveis.
29
Na Secção seguinte, descreve-se com detalhe o questionário elaborado para este
projecto e explica-se o procedimento usado para a recolha de informação e como foi
efectuado o tratamento dos dados.
3.5. Instrumento, Procedimento e Tratamento da Informação
Esta fase do trabalho é essencial e condiciona todo o trabalho de análise de resultados,
consistindo na construção de um instrumento capaz de recolher a informação prescrita
pelos indicadores (Quivy e Campenhoudt, 1998). Neste sentido, a forma de abordar os
inquiridos neste estudo foi através de um instrumento estruturado com informação
relevante para o objecto de estudo. Hill e Hill (2003) referenciam que é muito fácil
elaborar um questionário, mas não é fácil elaborar um bom questionário.
Foi, então, construído um questionário com dezasseis itens, sendo organizado em cinco
secções: a primeira sobre questões relacionadas com o planeamento e organização das
acções, a segunda com questões relacionadas com a oferta formativa, a terceira com
questões relacionadas com novas áreas de oferta formativa, a quarta com questões que
permitam descobrir as áreas de oferta formativa mais interessantes e, por último, a
quinta inclui questões de caracterização dos inquiridos.
O inquirido foi convidado a responder quinze questões de resposta condicionada e uma
questão de resposta livre. O objectivo foi construir questões simples e que facilitassem a
resposta dos inquiridos (Seashore e Katz, 1982).
De modo a responder às questões que constituíram o ponto de partida da criação do
questionário (Anexo 2), elaborou-se os seguintes itens para as questões Q1; Q2 e Q3:
Q1 – Qual o planeamento e organização das acções de formação mais adequado?
Q2 – Quais as novas áreas de oferta formativa, no âmbito das áreas disciplinares
da FPCEUP?
Q3 – Quais as áreas mais interessantes de oferta formativa a propor?
30
De modo, a responder à Q1 criamos os seguintes itens no questionário: horário das
acções de formação, duração das sessões, carga horária total, altura do ano mais
disponível para frequentar as acções de formação, valor da propina comparativas a
outras instituições, modalidade de formação, tipologia dos cursos. Pretendeu-se, ainda,
indagar o interesse e a necessidade de frequentar as acções de formação propostas pela
faculdade.
Com a finalidade de responder à Q2 solicitou-se aos inquiridos que seleccionassem três
temas que gostariam de ver abordados pela FPCEUP de uma lista com vinte temas
predefinidas.
Para responder à Q3 colocou-se a lista da oferta formativa do SEC e pedimos aos
inquiridos que seleccionassem as cinco acções que eventualmente poderiam vir a
frequentar. Para descobrir novas áreas de oferta formativa foi acrescentado um item de
resposta livre.
Por último, colocamos cinco questões directas para caracterizar a amostra, ao nível da
frequência nos cursos, tipo de acções frequentadas, se é estudante ou antigo aluno, a
situação profissional e a respectiva categoria.
A segunda operação a realizar na observação consiste então em testar o instrumento de
investigação (Quivy e Campenhoudt, op. cit.). Assim sendo, efectuou-se ainda um pré-
teste ao questionário que consistiu na sua aplicação junto de quinze inquiridos, na sua
versão preliminar, com o objectivo de identificar se existiam problemas ao nível das
questões, necessidade de modificação da redacção das perguntas, alteração do formato
ou, ainda, necessidade de retirar algumas questões.
O instrumento contém o objectivo e a identificação institucional (FPCEUP), sendo este
um elemento crucial na elaboração do próximo Plano de Formação e dá-se, ainda,
garantia do anonimato das respostas. O serviço que dispõe de uma base de dados que
indica os indivíduos que se pretende inquirir, enviando o questionário por e-mail,
facilitou consideravelmente o contacto com os inquiridos (Giglione eMatalon, 1997).
31
Expor o procedimento científico consiste em descrever os princípios fundamentais a pôr
em prática em qualquer trabalho de investigação (Quivy e Campenhoudt, op. cit.). Este
estudo decorreu entre o dia 02 a 16 de Outubro de 2009, tendo sido enviado por um e-
mail dinâmico para potencialmente 2952 indivíduos, isto é, todos os inscritos na base de
dados do SEC, dos quais aceitaram responder 594 inquiridos (20,1% do universo
estatístico). A investigadora construiu o ficheiro html, elaborando o design gráfico e,
posteriormente, alojou-se o questionário num site3 à disposição de todos aqueles que
estivessem interessados em preenchê-lo. À medida que os inquiridos iam respondendo,
as respostas ficavam alojadas numa base de dados.
Finalizada a recolha da informação, procedeu-se à construção da base de dados e ao
tratamento dos dados no software, de tratamento de variáveis quantitativas: Statistical
Package for the Social Sciences (SPSS 15.0). Posteriormente, foram rectificados todos
os dados introduzidos para assegurar a fiabilidade das respostas introduzidas.
Segue-se o Capítulo 4, onde se apresenta a análise do caso de estudo deste trabalho.
3http://spreadsheets.google.com/viewform?formkey=dHNUVE1xamNXbFVtTVA3YlV3eG1DM3c6MA. (desactivado)
32
Capítulo 4 – Análise do Caso
Inicialmente faz-se uma apresentação do serviço (Secção 4.1). Este capítulo tem como
objectivo apresentar o Plano de Marketing para o SEC (Secção 4.2.) que se inicia com a
apresentação do sumário executivo (Subsecção 4.2.1.), seguindo-se a análise situacional
(Subsecção 4.2.2.) que contém uma síntese da informação histórica do SEC e uma
análise SWOT. Posteriormente, procede-se à definição dos objectivos de Marketing
(Subsecção 4.2.3) e do público-alvo das acções de formação desenvolvidas no serviço
(Subsecção 4.2.4), à determinação do posicionamento (Subsecção 4.2.5), à descrição
das políticas do Marketing-mix a implementar (Subsecção 4.2.6). Finaliza-se este
capítulo com o orçamento para implementar o Plano de Marketing (Subsecção 4.2.7) e
com o desenvolvimento do Plano de Implementação e Controlo (Subsecção 4.2.8.).
4.1. Apresentação do SEC
Desde 2001 que o SEC da FPCEUP desenvolve serviços de formação contínua para a
comunidade, sendo um notável veículo entre a faculdade e o exterior. No ano transacto
o serviço deu uma ênfase especial ao levantamento de necessidades de formação nas
áreas da Psicologia, das Ciências da Educação e similares, com vista a uma melhoria da
oferta formativa. Contando com o dinamismo do corpo docente, investigadores e
formadores da FPCEUP, e beneficiando da relevância dos saberes que produzem. O
objectivo crucial é ajustar a oferta formativa às necessidades dos públicos-alvo. Assim,
o SEC oferece uma grande variedade de acções de formação contínua, centradas no
desenvolvimento dos percursos profissionais e académicos. As acções complementam,
aprofundam e diversificam as formações iniciais ou pós-graduadas dos formandos.
O SEC é um relevante veículo de acção da FPCEUP na comunidade. Anualmente
desenvolve cerca de 70 acções e certifica mais de 1000 formandos, dos quais cerca de
33
70% não foram antigos alunos da FPCEUP. A oferta formativa é constituída por cursos
de especialização (pós-graduações com 270 horas presenciais), cursos de actualização
de conhecimento (com uma duração média de 40 horas) e cursos livres (workshops e
conferências). O SEC está particularmente vocacionado para o acompanhamento de
activos qualificados, sem esquecer os recém-licenciados em processo de integração no
mercado de trabalho e outros públicos interessados em aprofundar conhecimentos.
O serviço tem como alvo proporcionar ferramentas de actualização e aprofundamento
de competências aos seus públicos-alvo. A sua oferta formativa divide-se pelas diversas
áreas de conhecimento da FPCEUP, nomeadamente a Psicologia, as Ciências da
Educação, a Ciências Política e Cidadania, as Ciências Sociais e do Comportamento, a
formação de Educadores de Infância e Professores do Ensino Básico e Secundário,
Recursos Humanos, Formação de Formadores e Gestão e Administração. Os
destinatários da oferta formativa são sobretudo psicólogos, professores, educadores de
infância, assistentes sociais, profissionais da saúde; licenciados e estudantes das áreas
de Ciências Sociais e Humanas. Importa, ainda, salientar que o SEC tem um papel
activo na formação dos Recursos Humanos da U.Porto e de outras instituições
interessadas. Onde também desenvolve um conjunto diversificado de acções de
formação.
Os serviços suplementares que o SEC desenvolve estão representados na Subsecção
2.2.5.1 deste trabalho (Figura 2.1.) a parte administrativa do serviço. Mais
concretamente, as oito categorias que compõem os serviços suplementares são
inscrições, prestação de informação, recepção de pedidos, hospitalidade, modalidades
de pagamento, garantias, excepções, atendimento presencial, telefónico e virtual.
Na Secção seguinte, apresenta-se o Plano de Marketing elaborado para este projecto,
sendo descritos todas acções para atingir os resultados pretendidos para o SEC.
34
4.2. Plano de Marketing do SEC da FPCEUP
Este projecto foi desenvolvido, tendo em consideração o contexto da sua aplicação.
Assim, o Plano de Marketing inicia-se com um Sumário Executivo (Subsecção 4.2.1.).
Procede-se de seguida à análise situacional (Subsecção 4.2.2.), a definição dos
objectivos de Marketing (Subsecção 4.2.3.), determina-se o público-alvo das acções de
formação (Subsecção 4.2.4.) e refere-se o posicionamento (4.2.5.). Por último,
desenvolve-se as acções do Marketing-mix (Subsecção 4.2.6.) para as quatro variáveis:
produto, preço, distribuição e comunicação, justifica-se o orçamento (Subsecção 4.2.7)
e elabora-se o plano de implementação e controlo (Subsecção 4.2.8).
4.2.1. Sumário Executivo
O SEC é um serviço da FPCEUP que desenvolve, produz, e distribui oferta formativa
no âmbito da formação contínua, nomeadamente acções de formação livre, actualização
do conhecimento e formação especializada. Este serviço desenvolve cursos de formação
contínua de curta duração (designados por cursos livres, por exemplo workshops,
conferências, oficinas), média duração (designados por cursos de actualização de
conhecimento, por exemplo e cursos entre 9 a 90 horas de carga horária total) e longa
duração (designados por cursos de especialização, por exemplo pós-graduações com o
mínimo de 270 horas de carga horária total). Neste sentido, desde 2001 que a FPCEUP
desenvolve este tipo de oferta formativa, incorporando assim uma grande experiência.
A importância de desenhar um Plano de Marketing para o SEC, consiste num guia para
o serviço saber exactamente o mercado em que pretende actuar. Serve, ainda, para
estabelecer objectivos, metas e estratégias envolvendo produto, preço, promoção e
distribuição, que formam o composto de Marketing-mix (os 4 P’s). Este plano tem
como objectivo, apresentar o estudo e análise situacional de um departamento de
formação contínua que desenvolve o seu foco na adequação da sua oferta ao seu
35
público-alvo. Este plano será claro, sucinto e conciso, delineando as estratégias e as
acções necessárias para alcançar os objectivos propostos.
De forma, a estudar a origem dos seus clientes para futuramente largar o seu mercado,
procedeu-se a um estudo que visa essencialmente verificar o seu mercado potencial, isto
é, mensurar a atractividade do SEC. Neste sentido, recolheu-se a informação (base de
dados do SEC constituída por 3482 formandos) analisando vários elementos:
habilitações académicas, profissão, bem como os distritos/concelhos, onde residem os
formandos, de forma a conhecer o público-alvo dominante e potencial das acções de
formação e, consequentemente, medir a capacidade de atracção do serviço.
O público-alvo do SEC constitui-se pelos seguintes profissionais: Psicólogos,
Professores (1º, 2º, 3º ciclo e secundário), Educadores de Infância, Assistentes Sociais,
Licenciados nas Ciências Sociais e Humanas, Licenciados e Profissionais na área da
Saúde, Directores / Chefias, Técnicos Superiores e Administrativos / Técnico-
profissionais.
Seguidamente, apresenta-se o contexto em que o SEC está inserido, nomeadamente as
suas limitações e competências, as suas oportunidades e ameaças. Finalmente, aponta-se
as direcções para o serviço. Neste sentido, achou-se importante a elaboração de um
instrumento para este caso concreto, que consistiu em efectuar um Levantamento de
Necessidades de Formação com a finalidade de ajustar a oferta formativa às
necessidades do público-alvo.
O serviço pretende diferenciar-se da concorrência através duma imagem corporativa,
permitindo um novo posicionamento estratégico e, consequentemente, a sua afirmação
no mercado da oferta formativa.
Após, uma análise dos resultados dos anos transactos do serviço, a coordenação definiu
como objectivos deste Plano de Marketing, numa expectativa estratégica, aumentar
relativamente ao ano 2009, 20% de novos cursos de formação contínua, 10% o mercado
de professores (1º, 2º, 3º ciclo e secundário) e 50% dos cursos de especialização. O
serviço pretende ainda realizar 90% das 79 acções propostas no Plano Formação 2010,
de forma a considerar um ano formativo favorável, atendendo ao actual cenário de
contenção e crise económica que vivemos, que afecta o funcionamento previsto.
36
Para tornar este Plano de Marketing efectivo elaborou-se um processo de
implementação e controlo de todas as acções necessárias para a sua realização, bem
como o detalhe dessas acções, os seus responsáveis e o cronograma.
Seguidamente, efectua-se a análise situacional do SEC (Subsecção 4.2.2.), incluindo a
informação histórica e uma análise SWOT.
4.2.2. Análise Situacional
O SEC desenvolve a sua oferta formativa contando com o dinamismo do corpo docente,
investigadores e formadores da FPCEUP. Trata-se de um trabalho de parceria que passa
por diversas fases, desde a concepção e estruturação da acção de formação, passando
pela sua formulação até à aprovação e acreditação e, por último, a selecção dos
respectivos meios de divulgação.
A FPCEUP é uma entidade formadora certificada, o que tal constitui uma vantagem
competitiva, porque oferece acções de formação certificadas pelo CCPFC4. Assim
sendo, ao longo de nove anos a laborar no mercado, já reúne know-how e experiência da
organização e planeamento de oferta formativa, o que constitui uma vantagem
comparativamente às instituições que estão a iniciar no mercado.
A principal prioridade da FPCEUP é formar Licenciados, Mestres e Doutores em
Psicologia e Ciências da Educação. Na última década a faculdade investiu na formação
contínua, iniciando com cerca de vinte acções e cerca de seiscentas horas formativas por
ano. Rapidamente, o serviço cresceu realizando cerca de setenta acções e
aproximadamente mil e seiscentas horas formativas por ano. Neste sentido, o SEC tem
escassez de recursos humanos para o volume de oferta que desenvolve anualmente.
Mais concretamente, o serviço só tem dois colaboradores a full-time (uma técnica
4 Nos termos do Regime Jurídico da Formação Contínua de Professores, ao Conselho Científico-Pedagógico da Formação Contínua compete proceder à acreditação das entidades formadoras e das acções de formação contínua de professores e acompanhar o processo de avaliação do sistema de formação contínua. Compete-lhe ainda a acreditação dos cursos de formação especializada (fonte: http://www.ccpfc.uminho.pt/).
37
superior e uma administrativa) e um colaborador a part-time (um administrativo
contratado em Março de 2010).
O SEC depende de outros serviços/departamentos para laborar a sua actividade. Esta
dependência do serviço face aos outros, mais propriamente ao nível externo de
entidades que creditam as acções de formação (Senado da U.Porto e CCPFC) e ao nível
interno de outros serviços na faculdade, nomeadamente serviço de contabilidade e
financeiro, serviço de comunicação e imagem e serviço de apoio geral. Esta
dependência em praticamente todas as fases do processo provoca um desenvolvimento,
por vezes mais moroso e imprevisível, devido à necessidade de articulação de
prioridades e objectivos dos serviços cooperantes.
Seguidamente, apresenta-se informação histórica do SEC, efectua-se uma análise
SWOT, tendo em consideração os pontos fracos e fortes e as ameaças e oportunidades.
Por último, elabora-se uma análise da concorrência, ao nível dos concorrentes directos e
indirectos.
4.2.2.1. Informação Histórica
O SEC foi criado em 2001, com vista a dar resposta às necessidades formativas nas
áreas de Ciências da Educação, Psicologia e similares. Para elaborar este Plano de
Marketing a autora teve de reunir e tratar a informação do Serviço para a Educação
Contínua (SEC) da Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação (FPCEUP) e
apresentá-la de modo a entender a sua posição actual no mercado e a sua oferta
formativa.
De seguida, apresenta-se o processo evolutivo do serviço e uma análise comparativa da
oferta formativa desenvolvida pelo SEC desde o ano de 2002 a 2009. O serviço
apresenta um cenário de crescimento ao nível das turmas das acções de formação
desenvolvidas ao logo destes anos. Pretende, ainda, deste ponto de vista efectuar um
processo evolutivo do serviço.
38
Gráfico 4.1. Número de turmas
(Fonte: Sistematização própria)
Gráfico 4.2. Carga Horária
(Fonte: Sistematização própria)
Assim, através desta informação histórica do serviço podemos observar o Gráfico 4.1.,
um número crescente de turmas de acções realizadas durante este período laborativo. O
Gráfico 4.2. apresenta de 2002 a 2007 um crescimento do SEC ao nível da carga horária
de formação, decresce um pouco no ano de 2008 e em 2009 nota-se, novamente um
pequeno crescimento. É importante realçar que no ano de 2008 o serviço não obteve
financiamentos e não oferece acções de formação financiadas, pois até 2007 uma grande
parte do volume de formação dizia respeito a acções isentas de propina.
39
Tipo de Financiamento
13
7
16
12
31
52
71
5
18
22
16
5
1
13
11
0 20 40 60 80
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
POAP
FORALPRODEP
Gestão directa
Gráfico 4.3. Tipos de financiamento
(Fonte: Sistematização própria)
No entanto, a partir de 2008 o SEC passou a desenvolver acções de formação não
financiadas (gestão directa) através do pagamento de propinas por parte dos formandos.
Assim sendo, este período consistiu um marco importante para o serviço, visto que teria
mudar a sua forma de trabalhar e de abordar o seu mercado.
O SEC obteve financiamento que apoiou o desenvolvimento da sua oferta formativa
desde o ano de 2002 até ao ano de 2006 (cf. Gráfico 4.3). Nos anos de 2003, 2004 e
2005 o serviço apresentou no seu plano de oferta formativa um maior número de acções
de formação financiadas, sendo que no ano de 2005 o SEC apresentou o maior número
de acções financiadas 29 acções, 16 pelo PRODEP5 e 13 pelo POAP6 seguiu-se o ano
de 2004 com 22 acções financiadas pelo PRODEP e 2003 com 18. Verificamos, no
entanto, um abrandamento do financiamento no ano de 2006, com apenas 16 acções de
formação, 11 financiadas pelo POAP e 5 pelo PRODEP. Importa, ainda, referir que o
SEC a partir do ano de 2005 passou a desenvolver outra vertente da sua oferta formativa
5 Programas de Desenvolvimento Educativo para Portugal (fonte: http://www.prodep.min-edu.pt/menu/3.htm). 6 Programa Operacional da Administração Pública (http://www.qca.pt/pos/poap.asp).
40
– Formação de Recursos Humanos - e a integrar o Plano de Formação de Recursos
Humanos da U.Porto, com 13 acções de formação financiadas pelo POAP.
17
23
3639 39
48
65 66
1 2 2 2 2 2 2 20 0 0 0
62
41
0
10
20
30
40
50
60
70
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Actualização
Especial ização
Livre
Gráfico 4.4. Número de cursos por tipo de oferta formativa
(Fonte: Sistematização própria)
Gráfico 4.5. Formandos certificados
(Fonte: Sistematização própria)
O maior número de formandos certificados foi de 1353 (ano de 2008), seguindo-se 1123
(ano de 2009) e 855 (ano 2006). No entanto, verifica-se um crescimento de formandos
certificados desde o ano de 2002 até ao ano de 2005, decresce um pouco este número
em cerca de 90 formandos (no ano 2006) e volta a apresentar um crescimento.
No ano de 2009 teve 1123
formandos que
frequentaram as acções de
formação desenvolvidas
na FPCEUP e realizou 69
cursos.
Conforme podemos verificar
no Gráfico 4.4. o SEC
apresenta o seu maior
volume de mercado nos
cursos de actualização do
conhecimento (66 cursos).
41
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Formandos certificados 293 416 715 755 662 855 1353 1123
Cursos 18 26 38 41 47 52 71 69
Média 16 16 19 18 14 16 19 16
Quadro 4.1. Média de formandos por curso
(Fonte: Sistematização própria)
No ano de 2004 e 2008 a média de formandos por curso foi de 19, seguindo-se o ano de
2005 que foi 18 formandos (Quadro 4.1.).
Em meados de Setembro de 2006 o SEC incorporou no serviço uma Base de Dados
(BD) de gestão administrativa de cursos, em funcionamento até à presente data. Nesta
BD os formandos podem efectuar as suas inscrições, consultas e pagamentos on-line. A
BD desde essa altura conta com 3484 formandos inscritos, que totalizaram 6324
inscrições em cursos, o que representa uma média de dois cursos por cada formando
inscrito.
4.2.2.2. Análise SWOT
Com o propósito de estabelecer um diagnóstico da situação do SEC procedeu-se
inicialmente a sua análise situação interna e externa. Neste sentido, para a formulação
da análise SWOT foi necessário a compreensão de todos os recursos e capacidades do
serviço, tendo-se em consideração todos os factores relativos aos recursos e capacidades
e análise do meio, da concorrência, do mercado, dos fornecedores e de todos os
intermediários.
Propomo-nos aplicar a análise SWOT de forma a apresentar as oportunidades e
ameaças, que resultam do ambiente em que a FPCEUP opera, bem como as forças e
fraquezas internas à organização.
42
Quadro 4.2. Análise SWOT
(Fonte: Sistematização própria)
Como podemos verificar o Quadro 4.2. a análise SWOT que se efectuou para o SEC
divide-se em factores benéficos e potencialmente prejudiciais. Sendo, incluídos nos
benéficos os pontos fortes ao nível interno da empresa e oportunidades externas. Os
factores potencialmente prejudiciais incluem os pontos fracos ao nível interno da
empresa e as ameaças externas. Foram identificados os seguintes pontos fortes: os
responsáveis científicos e equipa formadora, a entidade formadora certificada, o know-
how e experiência de nove anos no mercado do SEC e o prestígio da FPCE e da
U.Porto. Os principais pontos fracos: os custos com remunerações de formadores
qualificados, a escassez de recursos humanos, a dependência de outros serviços para
laborar e o espaço físico das instalações que condiciona o aumento da oferta de acções.
Análise SWOT Factores benéficos Factores potencialmente prejudiciais
Análise interna PONTOS FORTES
> Responsáveis científicos e equipa
formadora;
> Entidade formadora certificada;
> Know-how e experiência de 9 anos
no mercado do SEC.
> Prestigio da FPCE e da U.Porto.
PONTOS FRACOS
> Custos com remunerações de formadores
qualificados.
> Escassez de recursos humanos;
> Serviço depende de outros serviços para laborar.
> Espaço físico das instalações que condiciona o
aumenta da oferta de acções.
Análise externa OPORTUNIDADES
> Crescimento do mercado da oferta
formativa especializada e surgimento
de novas áreas formativa;
> Crise económica, os formandos são
mais selectivos com a formação que
compram.
AMEAÇAS
> Excesso de oferta formativa no mercado, por
vezes leccionadas por instituições e profissionais
pouco habilitados.
43
Efectuou-se, ainda, uma análise externa da empresa e identificou-se as oportunidades e
ameaças do mercado. Foram identificadas as seguintes oportunidades: o crescimento do
mercado da oferta formativa especializada e surgimento de novas áreas formativas. A
crise económica revela-se uma ameaça e vem proporcionar uma maior reflexão nas
compras por parte dos consumidores. No entanto, os formandos tornam-se mais
selectivos com a formação que compram, constituindo uma oportunidade para o SEC.
Tendo sido, a seguinte ameaça: o excesso de oferta formativa no mercado, por vezes
leccionado por instituições e profissionais pouco habilitados.
De seguida, efectua-se uma análise sobre o tipo de concorrentes do SEC, que se
dividem em concorrentes directos e indirectos.
4.2.2.3. Análise da Concorrência
Para elaborar este Plano de Marketing necessitamos de identificar os nossos
concorrentes e quais os seus pontos fortes e pontos fracos. Assim sendo, dividimos os
concorrentes em directos e indirectos. Os primeiros oferecem acções de formação nas
áreas de conhecimento e os indirectos oferecem áreas de conhecimento similares da
FPCEUP.
A pesquisa que se apresenta nos dois quadros seguintes (Quadro 4.3. e Quadro 4.4.) foi
efectuada através da recolha de informação disponibilizada no site das referidas
instituições e por via telefone. Mais concretamente, entrou-se em contacto telefónico,
entre 14 a 22 de Junho de 2010 com as 18 instituições que desenvolvem oferta
formativa nas áreas de conhecimento da FPCEUP e similares, para verificar que tipos
de formação oferecem: formação de actualização conhecimento (curta duração) e/ou
formação especializada.
O Quadro 4.3. expressa os doze concorrentes directos e os seis concorrentes indirectos
que a FPCEUP tem na zona norte do País.
44
Concorrentes Directos Indirectos
Escola superior de Educação - Instituto Politécnico do Porto Instituto Superior de Paços Brandão
Faculdade de Educação e Psicologia – Universidade Católica Instituto Superior Politécnico Gaia
Escola de Psicologia - Universidade do Minho Escola Superior Artística do Porto
Universidade Fernando Pessoa Universidade Lusófona do Porto
Universidade Portucalense Escola Superior de Estudos Industriais e Gestão Universidade de Aveiro Outras Unidades Orgânicas da U.Porto
ISLA
Escola Superior de Educação de Castelo Branco
Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
Universidade Aberta
Universidade Lusíada
Instituto Piaget Instituto Superior de Serviço Social do Porto
Quadro 4.3. Concorrentes: directos e indirectos
(Fonte: Sistematização própria)
De seguida, verificou-se que tipo oferta formativa que os concorrentes directos
oferecem (Quadro 4.4.): os doze concorrentes directos oferecem acções de formação
especializada e só três deles é que não oferecem cursos de formação contínua.
Nos últimos tempos temos vindo a assistir a uma crise e cortes ao nível de
financiamento da formação. Assim sendo, considerou-se esta situação uma
oportunidade para crescimento no mercado com novas áreas formativas e formação
especializada. Em momentos de crise os formandos são mais selectivos na formação e
procuram valorizarem o seu curriculum vitae com formação qualificada.
Nesta perspectiva, o SEC pretende dar uma resposta eficaz ao seu mercado, oferecendo
formação que ajude a integração de desempregados no mercado de trabalho e o
enriquecimento curricular dos profissionais que se encontram a laborar.
Com corte de financiamento nos estabelecimentos de ensino superior público, as
instituições tendem a verificar outras alternativas para se auto-financiarem. Assim
sendo, prevê-se que o nível de oferta formativa aumente nos próximos tempos.
45
Tipo de formação Concorrentes directos Contínua Especializada
Escola superior de Educação - Instituto Politécnico do Porto Sim Sim
Faculdade de Educação e Psicologia – Universidade Católica Sim Sim
Escola de Psicologia - Universidade do Minho Sim Sim
Universidade Fernando Pessoa Sim Sim
Universidade Portucalense Sim Sim
ISLA Sim Sim
Escola Superior de Educação de Castelo Branco Não Sim
Universidade de Aveiro Não Sim
Universidade Aberta Sim Sim
Universidade Lusíada Sim Sim
Instituto Piaget Sim Sim
Instituto Superior de Serviço Social do Porto Não Sim Quadro 4.4. Concorrentes directos
(Fonte: Sistematização própria)
No ponto seguinte explica-se os objectivos de Marketing gerais e os específicos -
propostos para o SEC e a respectiva operacionalização.
4.2.3. Objectivos de Marketing
O objectivo principal consiste no desenvolvimento da imagem de marca para o SEC.
Mais concretamente, pretende em primeiro lugar criar valor para os utilizadores do
serviço, através diminuição do risco com a aquisição de um curso de formação, quando
aqueles têm dificuldade em avaliar, a priori, a oferta formativa. Em segundo lugar
distinguir a oferta formativa das outras instituições através da utilização do logótipo e
das cores da FPCEUP e criação de uma identidade gráfica do SEC. Por último, criar
transmitindo a sua identidade, pautado por valores de qualidade. Neste sentido, para
criar um maior impacto e notoriedade do serviço no exterior é necessário utilizar a
marca institucional da FPCEUP no SEC.
46
Pretende-se sensibilizar toda a equipa, em especial os que estão em contacto com o
público, para a satisfação do cliente, promover a imagem institucional, promover o
trabalho em equipa e a coerente ligação entre coordenação/direcção e os colaboradores.
Para o desenvolvimento da diferenciação dos serviços considera-se três aspectos: em
primeiro ao nível da prestação de serviços através da rapidez na resposta, eficiência e
eficácia no serviço fornecido, em segundo ao nível das acções de formação através da
qualidade formativa (formadores especializados e experientes na área formativa que
leccionam), e o terceiro nível será na acreditação e creditação de todas as acções por
entidades externas à FPCEUP (pelo Senado da U.Porto e aquelas que sejam pertinentes
a acreditação pelo Conselho Científico-Pedagógico da Formação Contínua de
Professores).
De seguida, apresenta-se os objectivos gerais do SEC, bem como a sua
operacionalização.
4.2.3.1. Objectivos Gerais
Para que os objectivos gerais fossem definidos surgiu a necessidade de interpretar os
elementos mais relevantes da estratégia do SEC, determinando o seu foco, isto é, o que
o serviço pretende atingir. Neste sentido, foram identificados e avaliadas as
oportunidade que o serviço tinha para os desenvolver.
Na sequência das orientações estratégicas de Marketing do SEC, a autora deste projecto
desenvolveu os seguintes objectivos gerais: 1. controlo e qualidade do serviço principal
(acção de formação); 2. desenvolvimento dos suplementares (inscrições, pagamento de
propina, solicitação dos certificados, atendimento, entre outros); 3. desenvolvimento de
uma imagem corporativa do SEC; 4. reestruturação da Base de Dados e página Web; 5.
desenvolvimento, inovação e dinâmica do serviço; 6. orientação da oferta formativa às
necessidades do público-alvo; e, por último, 7. desenvolvimento do mix promocional
integrado de Marketing. No Quadro 4.5. apresenta-se as acções para conseguir atingir
estes objectivos.
47
Orientações estratégicas Operacionalização
1. Controlo e qualidade do serviço principal
Acreditar a Acção de formação e os respectivos
formadores;
Avaliar individual de cada acção realizada.
2. Desenvolvimento do relacionamento com os
serviços suplementares
Atender personalizadamente cada cliente e rapidez na
resposta às solicitações de informações.
3. Desenvolvimento de uma imagem
corporativa do SEC
Utilizar a imagem em todos os documentos de
divulgação impressos, na página web e nos
powerpoint das sessões de formação.
4. Reestruturação da Base de dados do SEC
Promover a facilidade de navegação, interactividade
com os utilizadores e integrar a nova imagem
corporativa.
5. Desenvolvimento, inovação e dinâmica do
serviço
Criar novas acções de formação ajustadas ao mercado,
isto é, solicitadas no Levantamento de Necessidades
de Formação Contínua;
Promover uma maior diversificação da oferta
formativa anual através da realização menos edições
do mesmo curso por ano.
6. Diferenciar as necessidades dos clientes
Estruturar a base de dados de forma a criar perfis de
utilizadores.
7. Desenvolver o mix promocional integrado de
Marketing
Integrar e articulação de todos os suportes
promocionais do SEC, com a nova imagem
corporativa do serviço.
Quadro 4.5. Orientações estratégicas do SEC e operacionalização
(Fonte: Sistematização própria)
Os objectivos gerais surgem da estratégia, enquanto que os objectivos específicos
definem o caminho para onde o serviço pretende ir.
Seguidamente, apresentam-se os objectivos específicos do SEC, bem como a sua
operacionalização.
48
4.2.3.2. Objectivos Específicos
Os objectivos específicos do SEC surgem da necessidade de obtenção dos resultados
pretendidos, estabelecendo assim o seu foco principal.
Objectivos de Marketing Operacionalização
1. Este ano civil pretende-se realizar 90% das 79 acções
propostas no Plano Formação 2010 (cf. anexo 2).
Intensificar e planear em total sincronia todos suportes
de comunicação nomeadamente: as comunicações
pessoais, publicidade e relações públicas e projecto
corporativo (identidade visual).
2. Das 79 acções de formação previstas pretendemos que
20% sejam novos cursos de formação contínua.
Estimular os responsáveis científicos à organização de
novas acções de formação, resultantes quer das
investigações da FPCEUP quer as que o mercado
solicitou no Levantamento de Necessidades de
Formação Contínua (cf. anexo 1).
3. Aumentar 10% relativamente ao ano transacto o
mercado de professores (1º, 2º, 3º ciclo e secundário).
Comunicação dirigida a este público-alvo através do
envio de toda a oferta formativa para os Agrupamentos
da Zona Norte e envio de e-mail só com a oferta
formativa para estes destinatários.
4. Aumentar a oferta formativa de cursos de
especialização para 50% relativamente aos oferecidos no
ano de 2009. (cf. gráfico 5 e anexo 2 – Plano de 2010).
Promover o apoio a investigação científica, sendo que
10% dos resultados da acção de formação sairá para o
Centro de Investigação do responsável científico do
curso.
5. Promover um SEC mais ecológico, reduzindo 10%
aos custos totais do serviço com a documentação
impressa.
Fomentar junto dos formadores a utilização da
plataforma moodle e/ou o envio em formato digital da
documentação e colocar uma mensagem ecológica em
todos os e-mails enviados pelo serviço.
Quadro 4.6. Objectivos de marketing do SEC e operacionalização
(Fonte: Sistematização própria)
Foram definidos pela autora deste projecto os seguintes objectivos de Marketing do
Serviço para a Educação Contínua da FPCEUP: 1. o SEC durante 2010 pretende
realizar no mínimo 90% das 79 acções propostas no Plano Formação 2010, elaborado
em Dezembro de 2009; 2. das 79 acções de formação previstas pretende-se que 20%
sejam novos cursos de formação contínua, vocacionados para as novas necessidades dos
49
profissionais; 3. o serviço pretende aumentar 10% a cota relativamente ao ano transacto
o mercado de professores (1º, 2º, 3º ciclo e secundário); 4. prevê-se que o serviço
aumente a oferta formativa de cursos de especialização em 50% relativamente aos
oferecidos no ano de 2009; 5. pretende-se promover um SEC mais ecológico, reduzindo
10% aos custos totais do serviço com a documentação impressa.
Os objectivos supracitados foram delineados e determinados de forma a serem um
desafio para o SEC e, consequentemente, difíceis de atingir, mas exequíveis,
qualitativos e envolvendo toda a equipa na obtenção dos resultados propostos.
Seguidamente, descreveremos as acções para conseguir atingir estes objectivos.
Na Subsecção seguinte, efectua-se a definição do público-alvo, sendo este um ponto
essencial em qualquer Plano de Marketing.
4.2.4. Público-alvo
No Plano de Marketing o público-alvo deve ser definido, identificando à partida de qual
o consumidor que será alcançado. É crucial saber a que tipo de público que a acção de
formação será direccionada, isto é, na identificação do público-alvo é importante,
definir se estamos perante um grupo, um segmento ou um ninho de mercado e
identificar que tipos de ferramentas de divulgação serão mais eficazes.
O público-alvo do SEC varia de acção para acção de formação. No entanto, a oferta
formativa os seguintes grupos: Psicólogos, Professores (1º, 2º, 3º ciclo e secundário),
Educadores de Infância, Assistentes Sociais, Licenciados nas Ciências Sociais e
Humanas, Licenciados e Profissionais na área da Saúde, Directores / Chefias, Técnicos
Superiores e Administrativos / Técnico-profissional.
50
Público-alvo (2009) % Administrativo/Técnico-profissionais 11 Assistente social 4 Desemprego 4 Educador de infância 9 Estudante 10 Professor 15 Psicólogo 33 Terapeuta 4 Outra 10 Total 100
Quadro 4.7. Público-alvo (2009)
(Fonte: Sistematização própria)
Analisando o Quadro 4.7. o público-alvo mais representativo do ano de 2009 foi os
psicólogos com 33%, seguindo-se os professores com 15% e, por último,
administrativos/técnico-profissional com aproximadamente 11%.
Identificado o público-alvo podemos concluir que o SEC desenvolve um forte vínculo
entre a faculdade e o exterior, pois a maioria dos formandos são externos à FPCEUP (cf.
Gráfico 2 do anexo 1, Quadro 6 e 13 do Anexo 3) e maioria estão empregados (cf.
Quadro 2 do Anexo 1).
A base de dados do SEC é constituída por 3482 formandos que frequentaram acções de
formação, contendo campos que permitem estudar o perfil de utilizador, nomeadamente
através da morada e o distrito a que pertencem. Neste sentido, procedeu-se à recolha da
informação dos distritos em que habitam os formandos para conhecer o público-alvo
das acções de formação e, consequentemente, medir a capacidade de atracção do
serviço.
Os estudantes que mais frequentam as acções de formação do SEC são residentes do
concelho do Porto (19,7%) e dos municípios adjacentes de Vila Nova de Gaia (12%) de
Matosinhos (10,2%) e da Maia (7,3%) (cf. Quadro 4.8 e Gráfico 4.6.). Analisando os
dados, constatámos uma certa tendência de diminuição de inscritos à medida que o local
de residência se afasta do município do Porto, ainda com representantes de vários
municípios de distritos longínquos.
51
Distrito %
Açores 0,1%
Aveiro 9,8%
Beja 0,1%
Braga 7,4%
Bragança 0,5%
Castelo Branco 0,1%
Coimbra 1,1%
Évora 0,1%
Faro 1,1%
Guarda 0,2%
Leiria 0,3%
Lisboa 0,5%
Madeira 0,1%
Não respondeu 3,1%
Portalegre 0,1%
Porto 69,8%
Santarém 0,1%
Setúbal 0,2%
Viana do Castelo 2,4%
Vila Real 1,3%
Viseu 1,6%
Total 100%
Quadro 4.8. Distritos de residência dos formandos
(Fonte: Sistematização própria)
Gráfico 4.6. Concelhos de residência dos formandos
(Fonte: Sistematização própria)
Como era expectável pela proximidade
geográfica, os residentes do distrito do
Porto, são os indivíduos que mais
procuram as acções de formação do SEC
(cerca de 70%) seguido dos formandos dos
distritos adjacentes de Aveiro (cerca de
10%) e de Braga (7,4%).
Interessa ainda referir a representatividade
de indivíduos, de todos os distritos e ilhas
portuguesas, o que comprova a
importância desta escola, da sua área de
influência e da sua capacidade de atracção
de estudantes.
52
Seguidamente, enuncia-se o processo utilizado de forma a desenvolver o
posicionamento do SEC.
4.2.5. Posicionamento do SEC
O posicionamento do SEC consiste na forma como pretende ser visto pelo seu público-
alvo. Neste sentido, o posicionamento é importante para transmitir credibilidade da
oferta formativa da FPCEUP no universo da formação comparativamente à
concorrência e, ainda, permitir a sua diferenciação e distinção no seu mercado.
Em 2007 foi divulgado no "Academic Ranking of World Universities" 20077, que pela
primeira vez consagrou a Universidade do Porto como uma das 500 melhores
universidades do mundo. Neste sentido, o posicionamento do serviço pretende uma total
sincronia entre os segmentos definidos, a qualidade formativa oferecida e o prestígio da
Universidade do Porto (UP). A FPCEUP é uma unidade orgânica da UP, assim sendo,
constituiu uma vantagem competitiva sobre a concorrência, distinguindo-se pela
qualidade da sua oferta formativa. Assim sendo, à medida que a UP cria uma imagem
positiva no seu mercado, consequentemente cria valor patrimonial.
Pretende-se agora comunicar um serviço vocacionado e especializado para o efeito, bem
como vinculado à FPCEUP. Ou seja, vincular o SEC à imagem da faculdade, para que o
seu mercado não crie uma imagem distorcida, como sendo um serviço autónomo, que
promove apenas um conjunto de acções formativas.
Neste sentido, consultou-se o Manual da marca U.Porto8 (Universidade do Porto), para
a utilização correcta do logótipo da FPCEUP, pois o SEC é um departamento da
FPCEUP, devendo, pois, utilizar o logótipo e as cores unidade orgânica a que pertence
dentro da U.Porto.
7 Um dos ranking mais reputados a nível internacional de universidades. 8 http://www.fpce.up.pt (consultado em 27 de Junho de 2010)
53
Figura 4.1. Logótipo da FPCEUP
(Fonte: Manual da Marca U.Porto)
Na Subsecção seguinte descreveremos as acções dos quatro elementos do Marketing-
mix desenvolvidas, bem como o mix promocional integrado do SEC.
4.2.6. Marketing-mix
Dos sete P’s do Marketing-mix de serviços: produto/serviço, distribuição, preço,
comunicação, pessoas, processos e evidências físicas este o SEC assenta nos primeiros
quatro P’s do Marketing-mix: (Subsecções 4.2.6.1 a 4.2.6.4). O serviço não tinha
estrutura organizativa para poder trabalhar neste projecto os 7 P’s. Neste sentido, o
Marketing-mix é composto por um conjunto de variáveis controláveis, que tem como
função principal determinar a forma como o serviço vai implementar a suas estratégias
e, consequentemente, atingir o mercado-alvo pretendido. Neste sentido,
operacionalizou-se as quatro das variáveis do Marketing-mix.
4.2.6.1. Produto
O SEC desenvolve e comercializa acções de formação, sendo propostos pelos
doutorados da FPCEUP. Estas acções de formação são divulgadas anualmente, num
Este conjunto de regras constitui um guia sobre a utilização da identidade visual da U.Porto e tem carácter normativo. Aprovado pelo senado, o seu uso compromete toda a comunidade universitária na gestão coerente do material da identidade. Obrigam-se assim todos os membros do pessoal, órgãos, cargos, unidades e serviços pertencentes ou vinculados à U.Porto ao uso de logótipos, símbolos gráficos, cores e tipografias conforme especificado (Manual da Marca U.Porto).
O diagrama descreve as condições de uso conjunto de identidades entre a U.Porto e as suas Unidades Orgânicas. O posicionamento dos logótipos devem respeitar o exemplo dado. A designação da Unidade Orgânica deverá aparecer por extenso, seguida da designação da U.Porto nos mesmos moldes. Os esquemas identificam as Unidades Orgânicas e respectiva correspondência cromática (Manual da Marca U.Porto).
54
Plano Formativo através do site do serviço9. Assim sendo, pretende-se as acções de
formação apresentem credibilidade e garantia de qualidade científica, pois estas seguem
um processo de aprovação e acreditação que lhes garante o envolvimento de diversos
organismos e várias etapas, sendo efectuadas interna e, posteriormente, externamente. A
primeira, ao nível interno, envolve a aprovação pelo Conselho Científico da FPCEUP.
Após, esta aprovação interna as propostas são enviadas para o Senado da U.Porto para
acreditação e creditação dos European Credit Transfer and Accumulation System
(ECTS). No caso, das formações destinadas a professores e educadores de infância foi
também instruído um processo de acreditação junto do Conselho Científico-Pedagógico
de Formação Contínua (CCPFC). Os produtos/serviços que o SEC desenvolve são
cursos de formação contínua de curta duração (cursos livres, por exemplo workshops,
conferências, oficinas), média duração (cursos de actualização de conhecimento, por
exemplo cursos entre 9 a 90 horas de carga horária total) e longa duração (cursos de
especialização, por exemplo pós-graduações com o mínimo de 270 horas de carga
horária total).
Como já foi anteriormente referido o SEC efectuou um Levantamento de Necessidades
formativas (Anexo 1) para adequar a sua oferta formativa ao seu público-alvo.
Relativamente ao planeamento e organização das acções de formação foram
estruturados segundo as preferências dos formandos inquiridos (cf. Quadro 1, Gráfico 2,
Quadro 4 e 5, Gráfico 3 e Quadro 6 do Anexo 1): horário pós-laboral durante a semana
e ao sábado de manhã; sessões de 3 horas; acções de curta duração entre ao 20-30 horas
de carga total (das 78 acções do Plano de Formação de 2010, cerca de 67% são cursos
de curta duração até ás 30 horas); e acções de actualização de conhecimento total (das
78 acções do Plano de Formação de 2010, 2 foram acções livres e 3 de especialização e
73 de cursos de actualização do conhecimento).
Tendo em consideração o ciclo de vida do produto/serviço e a classificação dos
consumidores em função do tempo apresentam-se as seguintes fases adaptadas aos tipos
de clientes do SEC:
9 http://www.fpce.up.pt/sec
55
1ª Fase: consiste na introdução das novas acções de formação, normalmente inscrevem-
se os primeiros formandos, designamos por pioneiros ou inovadores. Estes formandos
têm uma função essencial no processo de divulgação, influenciando, positiva ou
negativamente, os sucessores. A nova acção de formação é apresentada ao mercado,
exige um maior tempo de divulgação da acção de formação. Normalmente é um período
de crescimento lento de inscrições. A estratégia de preço utilizada é de qualidade média,
ou seja, um preço compatível com a qualidade do produto, perspectivando uma
participação aceitável do mercado.
2ª Fase: considera-se o crescimento das acções de formação e inscrevem-se os
formandos, que nomeamos por adoptantes iniciais, desempenhando também um papel
essencial no processo de divulgação, pois normalmente são caracterizados como líderes
de opinião. Verifica-se uma aceitação mais rápida no mercado, pois inicia-se o processo
de expansão no mercado que deve ser explorada. Nesta fase as estratégias a utilizar
visam entrar em novos mercados – segmentação demográfica e mudar o apelo da
divulgação para consciencialização sobre a qualidade do produto.
3ª Fase: considera-se a maturidade das acções de formação e inscrevem-se os formandos
designados por maioria inicial e por maioria tardia. Os primeiros são considerados
pouco receptivos às inovações e fazem uma compra mais reflectida e os segundos são
considerados, também, pouco receptivos à inovação mas seguem a mudança porque ela
por vezes lhes é imposta. Nesta fase reflecte-se uma redução no crescimento das vendas,
as estratégias a adoptar são de modificação do produto ou do mercado.
4ª Fase: consiste no declínio das acções de formação inscrevem-se os retardatários,
caracterizados por aqueles que adoptam a inovação quando esta já está ultrapassada.
Nesta fase denota-se um período forte da queda das vendas, muitas vezes causado pela
competição feroz, ou pelas condições económicas desfavoráveis e/ou pela mudança de
tendências. A estratégia a adoptar é identificar os pontos fracos, e decidir manter,
modificar ou abandonar o produto.
Observando os dois gráficos seguintes podemos utilizar os instrumentos: o ciclo de vida
do produto e a classificação dos consumidores em função do tempo para determinar as
estratégias a adoptar com cada uma das acções de formação. Estes instrumentos
56
permitem-nos fazer uma breve análise da história das acções de formação desde a fase
da concepção, definição, produção, operação e obsolescência.
Classificação Internacional da Funcionalidade, Incapcidade e Saúde
020406080
100120140160
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Inscritos
Gráfico 4.7. Exemplo da tendência de inscrições no Curso CIF10
(Fonte: Sistematização própria)
Avaliação de Desempenho e Gestão por Objectivos
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6
Inscritos
Gráfico 4.8. Exemplo da tendência de inscrições no Curso ADGO11
(Fonte: Sistematização própria)
10 Curso de formação de 27 horas área das Ciências da Educação, para os seguintes destinatários: Psicológos, Assistentes sociais, Terapeutas, Professores, Educadores de Infância, Médicos, outros profissionais que desenvolvam intervenção junto de crianças com incapacidades. 11 Curso de formação de 15 horas na área das Ciências Sociais e do Comportamento, para os seguintes destinatários: Licenciados/as das áreas das Ciências Sociais e Humanas, Ciências da Educação, Psicologia, entre outras que procuram formação complementar à sua Licenciatura na Universidade do Porto. Concretamente, Psicólogos, Sociólogos do Trabalho, Gestores de Recursos Humanos, Finalistas de Psicologia, Sociologia, Gestão de Recursos Humanos e áreas afins.
Nº
I
N
S
C
R
I
T
O
S
Nº
I
N
S
C
R
I
T
O
S
Nº de TURMAS
Nº de TURMAS
57
Esta análise permite-nos ajustar as estratégias nas adequadas para cada fase de cada uma
das acções de formação, distribuir o número de acções a realizar anualmente de cada
acção de formação e determinar os momentos ideais para manter, modificar ou
abandonar a comercialização da acção de formação. De seguida, desenvolve-se a
variável do Marketing-Mix a distribuição.
4.2.6.2. Distribuição
Esta componente do Marketing-mix preocupa-se essencialmente com a distribuição e
refere os canais através dos quais o produto/serviço chega aos clientes.
No caso do SEC podemos dividir a distribuição dos cursos em duas perspectivas: na
organização das turmas e na realização da acção de formação.
No caso da organização das turmas os canais que utilizamos para a comercialização das
acções de formação são: o site para a divulgação12, informação e inscrições on-line,
ponto de entrega do serviço para solicitações de informações, pedidos e inscrições
presenciais, pagamento presencial ou por transferência bancária, atendimento telefónico
e e-mail. No que respeita à realização da acção, utilizamos como canais as salas de aula
da FPCEUP para as aulas presenciais, e a plataforma moodle da U.Porto para apoiar a
aplicação do b-learning13 a algumas das acções de formação, não existindo ainda não
nenhuma acção de formação a funcionar totalmente em e-learning. Assim sendo,
consideramos as inscrições on-line e os pagamentos por transferência bancária uma
vantagem para os clientes, proporcionando simultaneamente uma melhor gestão do
serviço.
Verificamos que a maioria dos formandos preferem as aulas presenciais (cerca de 68%)
e só 27% dizem preferir acções em b-learning (Quadro 5 do anexo 1). Assim sendo,
continua a promover acções que se realizam em aulas presenciais.
12 http://www.fpce.up.pt/sec 13 O b-learning refere-se a um sistema de formação misto deriva do E-learning, de aulas presenciais e não presenciais, onde a maior parte dos conteúdos e aulas são colocados on-line.
58
Uma das estratégias definidas foi a estruturação da página Web. Acham essencial
colocar um hiperlink visível para as inscrições on-line, bem como alargar o horário de
atendimento presencial e telefónico das 17h30 para as 19h, sendo que a maioria das
acções de formação inicia às 18h30. Considera essencial este alargamento para
aumentar a comodidade dos formandos, maioritariamente externos à FPCEUP, nas salas
de aulas e supervisionar os equipamentos antes do início de cada acção. Esta estratégias
são definidas em função do cliente, indo de encontro das suas necessidades e,
consequentemente, proporcionar uma maior conveniência.
O Plano de Formação Anual foi elaborado no ano transacto, requerendo uma
planificação da distribuição mensal das acções de formação. Neste sentido, sentimos a
necessidade de averiguar qual seria o período do ano mais favorável para intensificar a
oferta formativa. Assim sendo, utilizamos dois critérios: uma questão do Levantamento
de Necessidades de Formação Contínua (Anexo 1) e uma análise no mesmo período de
tempo (Janeiro a Julho) do ano de 2009 e 2010.
Assim, a primeira questão que se colocou aos nossos inquiridos foi qual seria a altura do
ano mais favorável para frequentarem acções de formação. Os respondentes revelaram
que seria o 1º ( 34%) e 2º (31%) trimestre do ano (cf. Quadro 4.8.).
No segundo critério tentamos analisar se existia uma tendência de preferência mensal
para a realização das acções de formação. No entanto, não consideramos que o Gráfico
4.9. revele esse tipo de conclusão.
Durante o ano 2010 apostou-se no alargamento da distribuição da oferta formativa para
o mês de Julho e conseguimos realizar mais 4 acções que no ano transacto. Assim
sendo, realizamos este ano (2010), em igual período de tempo, mais 14 acções de
formação. Nos primeiros 7 meses de 2009 realizamos 35 acções de formação e no ano
de 2010 realizamos 49 acções de formação, o que representa um aumento de 40%.
Teremos em consideração a preferência pelos 1 e 2º trimestre do ano, na próxima
planificação da formação para 2011. Também concordamos em abrandar a oferta de
acções durante o mês de Agosto, aproveitando este mês para preparar e intensificar a
divulgação para os últimos quatro meses do ano.
59
Percentagem
1º Trimestre 34,0
2º Trimestre 31,1
3º Trimestre 16,2
4º Trimestre 13,5
Não respondeu 5,2
Total 100
Quadro 4.9. Distribuições da amostra relativamente à altura do ano mais favorável para os
inquiridos frequentarem as acções de formação (n=594)
(Fonte: Sistematização própria)
6
4
7
4
67
1
3
9 9
12
65 5
0
2
4
6
8
10
12
14
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
20092010
Gráfico 4.9. Comparativo nº de acções de formação entre 2009 e 2010
(Fonte: Sistematização própria)
Seguidamente, apresenta-se a variável do Marketing-mix o preço.
4.2.6.3. Preço
O processo de definição de um preço para as acções de formação tem em consideração
não apenas o resultado financeiro, mas pretende-se oferecer a melhor relação entre custo
Nº
A
C
Ç
Õ
E
S
60
e benefício. Para melhor definir a estratégia de preço a utilizar consideramos necessário
colocar uma questão relativamente a este “P” no Levantamento de Necessidades de
Formação Contínua (Anexo 1), que consistiu se os inquiridos consideravam que os
preços das acções de formação seriam inferiores, similares ou superiores às das outras
instituições. A maioria (cerca de 75%) respondeu que os nossos preços são similares aos
preços praticados pelas outras instituições (cf. Quadro 8 do Anexo 1). Neste sentido,
considera que se deve manter a estratégia de preço que estava incorporada no serviço,
aumentando ligeiramente o preço das acções em 5%, perspectivando, assim, uma
resposta aceitável do mercado-alvo e oferecendo a melhor relação entre custo e
benefício.
Devido à conjuntura actual associada ao cenário de crise, determinou-se proporcionar
aos formandos que pretendem frequentar as acções de formação desenvolvidas pelo
SEC, novas condições de pagamento, ou seja, pagamento faseado da propina. Mais
concretamente, decidiu-se oferecer a possibilidade de pagamento em prestações, de
forma a “aliviar” o custo suportado pelos formandos no pagamento total. Desta forma, o
facto do formando não ter que dispor de imediato do valor da propina, ultrapassa
eventuais impedimentos para frequentar a formação.
4.3.6.4. Comunicação
Considerou-se este “P” do Marketing-mix essencial para que este projecto seja bem
sucedido, pois faz a interligação directa entre a estratégia e o público-alvo. Assim
sendo, vai determinando as acções necessárias para implementar as estratégias de
Marketing definidas. Antes de desenhar a comunicação devemos de responder às
questões do modelo dos 5 W’s (parte I deste plano), who?, what?, how?, where? e
when?. Quem é o nosso alvo? O que precisamos de comunicar para conseguir os
objectivos? Como devemos comunicar? Onde devemos comunicar? Quando é que as
comunicações devem ocorrer?
61
Para respondermos aos 5 W’s apresenta-se os seguintes procedimentos: Who - em cada
uma da acções de formação solicitamos aos formadores para colocarem os destinatários
do respectivo curso; What – efectua-se um levantamento da informação que será útil
para os destinatários; How – após o levantamento da informação útil a comunicar
verificamos quais os suportes mais eficazes para cada um dos grupos alvo; Where –
iniciamos a comunicação das acções de formação, pois esta caracteriza-se como
comunicação informativa, na página do SIGARRA da FPCEUP e na página Web do
SEC; When – estima-se um período de divulgação das acções de formação e registamos
todas as acções de divulgação num cronograma. No caso de um curso ser reeditado o
período nunca será inferior a 1 mês e no caso de um novo curso período nunca será
inferior de 3 meses.
As ferramentas de comunicação que têm mais impacto no SEC são a página Web, o e-
mail e a recomendação de amigos.
Como podemos observar o Quadro 4.10, no ano de 2009 os formandos revelaram obter
conhecimento das acções de formação, em primeiro lugar através do e-mail (35,4%),
seguindo-se a recomendação de amigos (26,2%) e a página Web (25%) (c.f. Quadro 7
do Anexo 3).
Verificando o Quadro 4.10, no 1º semestre de 2010 os formandos mostraram obter
conhecimento das acções de formação em primeiro lugar através do e-mail (49,03%),
seguindo-se página Web (cerca de 30%) e a recomendação de amigos (15,24%) (c.f.
Quadro 15 do Anexo 3).
Em 2010, iniciou-se também um processo de actualização de endereços, que terá
contribuído para o aumento da eficácia dos instrumentos (e-mail).
Suportes de divulgação 2009 1º Semestre de 2010
Página Web 25,10% 29,36%
E-mail 35,40% 49,03%
Recomendação de amigos 26,20% 15,24%
Quadro 4.10. Síntese dos suportes mais utilizados pelo público-alvo do SEC
(Fonte: Sistematização própria)
62
Como se pode observar no quadro anterior o e-mail é a ferramenta que obteve maior
impacto na comunicação das acções de formação do SEC, verificamos que teve um
crescimento de cerca 14 pontos percentuais no 1º semestre de 2010 relativamente ao
ano transacto. Por outro lado, verificamos que a recomendação de amigos teve um
decréscimo de quase 11 pontos percentuais relativamente ao ano de 2009. A página
Web revela um aumento mais lento de cerca de 4,3 pontos percentuais relativamente ao
ano anterior.
Consideramos importante o desenho da comunicação de acordo com uma estratégia
criativa, que tem de ser capaz de responder às seguintes questões: O que dizer? Como
dizer? Quem diz? Neste projecto pretendemos responder às questões da seguinte forma:
O que dizer? – Apelar à inscrição nas ofertas formativas através de informação mais
detalhada e apelativa; Como dizer? – Através de uma mensagem simples num suporte
mais acessível ao público-alvo; e Quem diz? – O SEC da FPCEUP. Assim sendo,
pretende-se que a comunicação do serviço tenha as seguintes seis qualidades: 1. Valor
atenção / impacto – Através da nova imagem do SEC e mensagem de formação
qualificada/certificada que pretende passar; 2. Pertinência em relação ao segmento alvo
escolhido – Através da adaptabilidade da mensagem e dos meios de divulgação
utilizados; 3. Aceitação – que seja fácil de captar a atenção dos segmentos escolhidos e
pouco maçuda – visto ser mensagens informativas; 4. Atribuição à marca – através da
associação do SEC à FPCEUP e de todos os elementos que usamos; 5. Memorização –
Através da utilização de cores institucionais; e, por último, 6. Compreensão – Facilidade
e proximidade na linguagem utilizada e os meios utilizados para a transmitir.
O objectivo crucial da Comunicação Integrada de Marketing é manter o Plano de
Marketing do SEC em total sincronia. Assim sendo, definimos as respectivas acções de
forma a operacionalizar as orientações estratégicas.
Este plano pretende integrar todos os componentes no Mix Promocional Integrado, que
consistirá numa articulação de esforços, acções, estratégias e ferramentas de
comunicação, com a finalidade de criar valor ao serviço e à marca da FPCEUP e,
consequentemente, consolidar a imagem do serviço no seu mercado. Assim sendo, na
Figura 4.2. seguinte apresenta-se as quatro ferramentas do mix promocional que
propomos utilizar.
63
Figura 4.2. Mix Promocional Integrado do SEC
(Fonte: Sistematização própria)
No plano do mix promocional integrado utilizaremos como ferramentas de comunicação
as comunicações pessoais, a publicidade e relações públicas e o projecto corporativo
(identidade visual). De modo a delinear os objectivos, as estratégias e as acções mais
adequados a implementar, procedemos à análise de quais os suportes mais usados pelo
público-alvo. Assim sendo, para orientar eficazmente a divulgação das acções de
formação foi introduzido no questionário final da avaliação de formação (c.f. Anexo 3),
um item que pretende descobrir como é que o formando obteve conhecimento da acção
de formação frequentada.
Figura 4.3. Comunicações pessoais
(Fonte: Sistematização própria)
As comunicações pessoais, representadas na Figura 4.3., baseiam-se essencialmente no
serviço de atendimento e no passa a palavra.
64
No atendimento ao público pretendemos a dar resposta em dois dias às solicitações de
informação e respostas personalizadas, por e-mail, tratando sempre o cliente pelo seu
nome. Pretendemos ainda dar feedback ao cliente em todo o processo administrativo,
visto que as inscrições são on-line, reduzindo desta forma a incerteza do cliente se está
ou não inscrito.
Pretendemos estimular e controlar o passa a palavra através das mensagens não
planeadas e mensagens planeadas. As mensagens não planeadas consistem na
recomendação dos formandos que frequentaram as acções de formação a amigos e
conhecidos, como se pode verificar no ano de 2009 foi o segundo veículo de
comunicação mais usado e o terceiro mais eficaz no 1º trimestre de 2010. Neste sentido,
surge a ideia de estimular as mensagens planeadas, no início de cada acção
distribuiremos um bloco de apontamentos de divulgação com as cores e logótipo
institucional, que informa as próximas acções de formação contínua do SEC e tem
como principal objectivo a difusão das acções para o próprio formando (amigos,
familiares, entre outros conhecidos) e colocaremos a seguinte mensagem no e-mail para
solicitar o seu reenvio a conhecidos: “Se considera esta informação útil, partilhe-a
pelos seus contactos”. Pedido de colaboração aos formandos – veículo eficaz, sendo um
efeito de difusão exponencial da informação, proporcionado pela potente ferramenta de
e-mail.
Figura 4.4. Publicidade
(Fonte: Sistematização própria)
65
A Publicidade do SEC, representada na Figura 4.5., baseia-se, essencialmente, na
transmissão em massa, na impressa e na Internet e pelo e-mail.
A transmissão em massa da publicidade efectua-se através do envio de e-mail para toda
a Base de dados do SEC e do SIGARRA com a finalidade de divulgar nas próximas
acções de formação e toda a documentação impressa e disponível na Internet.
A publicidade impressa procede-se através do Catálogo de Formação Contínua da
U.Porto (periodicidade anual); da Revista do Expresso de divulgação das Pós-
graduações (periodicidade anual); do Catálogo de Formação Contínua do SEC
(periodicidade semestral); e da Revista Alumni (periodicidade trimestral).
A publicidade que o SEC efectua pela Internet procede-se através da Newsletter da
FPCEUP; da Newsletter da U.Porto (periodicidade semanal); do Catálogo da Formação
de Recursos Humanos da U.Porto (periodicidade anual); e da Página Web do SEC
(periodicidade trimestral).
O e-mail também é um suporte de publicitação das acções de formação através do envio
de cartazes e flyers para potenciais clientes pelo correio, contendo, sempre, uma carta a
solicitar a divulgação. Propõe-se a reestruturação da Base de dados com a finalidade de
criar perfis de utilizadores, podendo o formando através de uma lista de áreas
formativas de interesse seleccionar as que pretende receber e-mails informativos. Assim
sendo, divulgar os cursos das áreas só pelos interessados, de forma a não encher a caixa
postal dos formandos com informação que estes não pretendem.
O e-mail é a ferramenta de comunicação que mais impacto tem na divulgação da oferta
formativa (Quadros 7 e 15 do Anexo 3). Assim sendo, é necessário utilizar de forma
mais racionalizada, dando a máxima importância ao seu conteúdo eliminando ao
máximo o possível ruído, bem como mensagens demasiado extensas. O serviço deve
controlar o número de e-mails enviados aos formandos, diária, semanal e mensalmente.
É imprescindível tornar mais atractiva a ferramenta, pois envia o texto em HTML sem
qualquer possibilidade de formatação da informação. Futuramente a mensagem será
mais atractiva usando negritos e espaços em conteúdos que pretendemos realçar na
mensagem.
66
A estruturação da informação do e-mail é meramente informativa, sendo composta
pelos seguintes parâmetros: 1. O e-mail deve conter a informação necessária para o
formando, nomeadamente o título da acção, o número de horas totais, o período em que
vai decorrer, o horário, o responsável científico e os formadores; 2. Se o formando
estiver interessado na acção de formação tem a indicação do site onde encontra a
informação detalhada, desde como se inscrever, calendarização, propinas, conteúdos
programáticos; 3. Deverá enviar-se sempre a mensagem pela conta de e-mail do SEC,
aparecendo no remetente: “Serviço para a Educação Contínua” e contém a informação
de qual o departamento que o está a enviar e uma forma de despedida cordial; 4.
Colocar-se as seguintes quatro mensagens que têm as seguintes funções a) Difusão da
informação - Se considera esta informação útil, partilhe-a pelos seus contactos, b)
Ecológica - Antes de imprimir, verifique se realmente necessita desta impressão, pense
na sua responsabilidade e compromisso com o MEIO AMBIENTE!; c) Comunicações
não solicitadas - Caso queira remover o seu contacto da nossa mailing-list, por favor
responda a este e-mail colocando a palavra "remover" na linha de assunto; e d) Aspecto
legal - Esta mensagem tem a função de informar os potenciais clientes e não pode ser
considerado SPAM. Este e-mail é enviado sob a nova legislação sobre correio
Electrónico, art. 22.º do Decreto-lei n.º 7/2004, de 7 de Janeiro sobre correio electrónico
não requisitado; 5. Utilização da mesma fonte Verdana e cor preta, utilizando o título
com a cor corporativa da FPCEUP (laranja) e tamanho a 14. No caso de ter um subtítulo
este será da mesma cor e com um tamanho 14, de forma a destacar-se no corpo do texto.
A informação mais pertinente é colocada a negrito: número de horas, período em que
decorre a acção e o horário, informações mais detalhadas, propina e inscrições. O site
onde contém a informação. Esta é colocada a fonte 14 para se destacar um ponto do
restante texto.
As informações descritas no ponto anterior, como consideramos de menor importância
são colocadas a fonte 10 e com as cores representadas no ponto 4.
67
Figura 4.5. Publicidade e Relações Públicas
(Fonte: Sistematização própria)
A Publicidade e Relações Públicas, representada na Figura 4.5. pretende-se desenvolver
através do patrocínio de eventos organizados pela e/ou na FPCEUP, fornecendo o
merchandising (pastas e/ou canetas) e apoiando na divulgação via base de dados.
Participação eventos especiais participação, nomeadamente na Mostra da U.Porto14 que
anualmente conta com a presença do pessoal do SEC onde se divulga a oferta formativa.
Figura 4.6. Projecto corporativo
(Fonte: Sistematização própria)
No que diz respeito ao projecto corporativo (identidade visual) pode-se considerar que o
SEC, praticamente não tinha vincado imagem corporativa definida. Considera-se que
esta é essencial para posicionar o serviço no mercado e, consequentemente, incorporar a
imagem da FPCEUP. Este projecto corporativo assenta essencialmente nos seguintes
pilares: documentação impressa, merchandising e reformulação da página Web. Assim
14 Site da Mostra da U.Porto do ano 2009 http://sigarra.up.pt/up/web_base.gera_pagina?P_pagina=122595
68
sendo, utilizamos o logótipo e as cores da FPCEUP em toda a documentação e
merchandising do SEC.
Os materiais impressos desempenham um papel fundamental na criação de uma
identidade corporativa para a documentação de divulgação impressa: cartazes, flyers,
catálogo de divulgação semestral e anual, powerpoint para apresentação das sessões e
todos os documentos produzidos pelo serviço.
Os novos cartazes foram estruturados com a seguinte informação: título da acção, nome
do coordenador científico e equipa formadora, calendarização, valor da propina e
informação relativamente ao processo de inscrições. Ao nível da representação gráfica,
todos tem a mesma imagem corporativa do SEC. No entanto, cada um tem uma imagem
individual, apelativa e relacionada com a temática do curso, mantendo as mesmas cores
e estruturas. Mais concretamente, enquanto que os cartazes antigos tinham uma imagem
própria, actualmente os cartazes do SEC têm por base a imagem corporativa do serviço.
Este novo modo de comunicar, pretende efectuar uma chamada de atenção ao estudante
quando passa junto ao expositor.
Expomos os cartazes no expositor móvel no átrio da faculdade, sendo um sítio
estratégico de maioria passagem de indivíduos. Este expositor tem a possibilidade de
colocar 12 facings. Ainda que a maioria dos estudantes sejam externos à FPCEUP,
existe uma percentagem considerável de estudantes que vieram a acções de formação do
SEC porque viram um cartaz/flyer. A substituição e reposição de cartazes, auxilia ainda
no processo de transmissão “psicológica” de forte dinâmica, dentro do seio da FPCEUP.
De facto, os flyers são um suporte de divulgação, que contém a imagem corporativa do
serviço, com a informação dos conteúdos/programa, cronograma, corpo docente,
destinatários, prazo de inscrição e informações do local e como chegar à FPCEUP.
Pretende-se reforçar da imagem corporativa através da criação de um PowerPoint para
projecção nas sessões de formação e criação de Manual de Actividades para entrega aos
formandos, evidenciando e reformando a imagem corporativa do SEC e,
consequentemente, da FPCEUP.
69
O merchandising deve ser seleccionado segundo as cores da marca institucional da
FPCEUP, e o que é produzido pelo SEC contém a nova imagem corporativa do serviço.
No início de cada curso coloca-se uma pasta com o logótipo da FPCEUP, uma caneta
laranja e um bloco de apontamentos em formato A5 com a imagem corporativa do SEC,
com páginas brancas, uma carta de boas vindas e informações relativas ao número de
horas mínimo a frequentar pelo formando para obter o certificado e do colaborador
responsável pelo processo administrativo do curso e uma página de divulgação das
novas acções de formação.
O SEC sentiu necessidade de modificar o layout gráfico da página Web e de estruturar
toda a informação de modo a ser mais fácil a navegação. Uma das primeiras etapas foi
reformular a página da Web, utilizando o “novo” logótipo da FPCEUP e as cores
institucionais.
De forma a tornar a navegação mais fácil e agradável ao utilizador será necessário
estruturar a informação, na nova página, da seguinte forma na barra de tarefas:
1ª SEC – uma área de apresentação do serviço, onde surgem automaticamente os cursos
cujos as inscrições estão abertas, uma zona de notícias e uma zona de registo para quem
quiser receber a Newsletter.
Figura 4.7. Antiga página Web do SEC
(Fonte: Sistematização própria)
Figura 4.8. Nova página Web do SEC (Março 2010)
(Fonte: Sistematização própria)
70
2ª Meu SEC – uma área pessoal dos formandos e formadores, onde estes podem
consultar a sua informação pessoal e alterá-la se necessário.
3ª Plano formação – Plano de formação do corrente ano com a oferta formativa dividida
em trimestres.
4ª Pergunte ao SEC – uma área de informações gerais e permita ainda o envio de e-mail
para o serviço, de informações onde fica a FPCEUP e dos colaboradores do serviço.
5ª Calendário – calendário mensal com os eventos diários no serviço.
6ª Sugestões – área de sugestões e inquéritos de opinião (ainda não estão disponíveis).
O objectivo primordial da nova página Web do SEC é ficar em total sincronia com o
projecto da imagem corporativa que se pretende implementar.
O processo de divulgação de uma nova acção de formação, normalmente, é de três
meses. A faltar três meses para a acção de formação iniciar começamos com a 1ª fase de
divulgação, nas duas semanas seguintes a 2ª fase, a 3ª fase inicia quando faltam dois
meses, nas duas semanas seguintes a 4ª fase; e, por último, a faltar um mês inicia a 5ª
fase. Durante esse período dividimos as acções de divulgação em 5 fases, da seguinte
forma:
1ª Fase – inicia-se a divulgação com o envio do cartaz para potenciais interessados
(normalmente instituições) e a colocação da informação da acção na página Web do
SEC e do SIGARRA;
2ª Fase – abertura do período de inscrições, com divulgação da oferta formativa
semanalmente na Newsletter da U.Porto e introdução na sessão das próximas acções de
formação no Bloco de Apontamentos;
3ª Fase – intensifica-se a divulgação com o envio de e-mail da oferta formativa do
trimestre através da Base de Dados do SEC e do Serviço Comunicação e Imagem (SCI);
4ª Fase - envio de e-mail a promover individualmente a acção de formação a partir da
Base de Dados o SEC e para potenciais interessados;
71
5ª Fase – intensifica-se a última fase de divulgação com a criação de um flyer e a
exposição do cartaz na FPCEUP, nomeadamente no átrio de entrada, no corredor do 1º
andar e no bar.
O e-mail e a página Web são as ferramentas de divulgação que mais utilizamos. Como
enviamos um e-mail por semana, deve-se medir o impacto que estes têm em termos de
visualizações da página Web. O e-mail tem a vantagem de chegar imediatamente a cerca
de 3500 formandos inscritos, a custos muito reduzidos.
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto
Total de visitas 3309 2423 3168 3167 2750 2066 2013 2217
Visualizações por página 5862 6054 13624 11226 9863 8217 8577 8854
Taxa de rejeição 77,67 63,35 26,2 29,87 34,25 29,48 23,25 24,63
Tempo médio no site 1:08 1:48 3:46 3:13 3:06 3:38 3:55 3:45
Novas visitas (%) 51,8 50,06 49,62 51,12 50,76 47,77 46,7 54,57
Total de e-mails enviados 11 11 8 14 6 7 4 9
Total de cursos divulgados 21 18 21 25 18 12 27 20
Cursos realizados 3 9 9 12 6 5 5
Não
desenvol
vemos
oferta
formativa
este mês.
Quadro 4.11. Estatísticas do site
(Fonte: Sistematização própria)
Como podemos verificar no Quadro 4.11., o número mais elevado de visitas no site foi
em Janeiro, seguindo-se Março e Abril. Estes valores justificam-se pelo maior volume
de formação do ano de 2010 se ter verificado no mês de Abril. No entanto, o tempo
médio de permanência no site tem aumentado substancialmente: em Janeiro apresenta-
se um tempo médio de 1:08, no mês de Março este valor quase que quadruplicou (3:46)
coincidindo com a nova estruturação da página Web, o que revela que está mais
72
atractiva e funcional. O mês de Agosto revela-se com o tempo médio de permanência
no site mais elevado (3:55). No mês de Agosto não desenvolvemos oferta formativa, no
entanto intensificamos o envio de e-mails (9) para divulgar a 2ª fase formativa do ano
de 2010 e obtivemos uma receptividade bastante positiva apesar de ser o período alto
das férias. Nos meses em que temos mais oferta formativa e, consequentemente,
divulgamos mais cursos a tendência é para aumentar as visitas ao site do SEC.
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
JaneiroFevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto
Total de vis itas
Visualizações por página
Gráfico 4.10. Total de visitas e visualizações por página
(Fonte: Sistematização própria)
Como podemos verificar no Gráfico 4.11., o total de visitas teve o pico no mês de
Março e Abril, coincidente com o maior volume de oferta formativa. O total de visitas
no site tem sido relativamente constante.
Taxa de rejeição
010203040
5060708090
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto
Taxa de rejeição
Gráfico 4.11. Taxa de rejeição
(Fonte: Sistematização própria)
73
Observando o Gráfico 4.12. que se conseguiu com a nova estruturação da página Web
reduzir substancialmente a taxa de rejeição ao site. No mês de Janeiro apresentava uma
taxa de quase 80% e conseguiu-se em sete meses reduzir para 25%. De seguida,
desenvolve-se o orçamento para implementar o Plano de Marketing.
4.2.6.Orçamento
O orçamento deste Plano é crucial para o seu desenvolvimento, no entanto por sigilo
profissional não iremos colocar estes dados.
O serviço não efectuava contabilidade própria, mas em 2009 iniciou-se uma análise
financeira individual para cada acção de formação. Esta análise contempla as seguintes
rubricas: proveitos; custos de divulgação, constituição de dossier, material de entrega,
certificados, despesas contratuais, pagamento a formadores, comunicação, divulgação,
entre outros. Assim sendo, através desta análise financeira elabora-se um relatório
financeiro trimestral que permite ao SEC ter uma visão dos custos e proveitos do
serviço e, consequentemente, determinar quais as áreas de oferta formativa mais
rentáveis.
Para divulgar oferta formativa, os meios mais eficazes são, como vimos atrás, os jornais
diários ou semanais, revistas da especialidade, a Internet e o e-mail. Os dois últimos são
o que utilizamos no dia-a-dia do SEC, visto que os preços que o mercado apresenta são
demasiado elevados para promover as acções de formação. As margens são demasiado
baixas e as propinas também, não permitindo gerar fundos para suportar para este tipo
de investimento.
No entanto, estimando-se que 50% do volume de receitas auferido em cada acção será
para o SEC, no início de 2011 o serviço poderá gastar 1% do volume de receitas de cada
acção na sua promoção.
74
4.2.7. Plano de Implementação e Controlo
Este ponto do Plano de Marketing é crucial para verificar a coerência com os objectivos
de Marketing definidos. Assim sendo, procede-se à elaboração deste plano de
implementação após a elaboração do plano. De forma a implementar os objectivos
estratégicos inicia-se a sua preparação com os detalhes do seguinte Quadro 4.12.,
estando dividido em quatro partes a acção: o detalhe da acção, o responsável pela acção
e o cronograma da acção. Neste sentido, para que o Plano e Marketing, seja
implementado apresenta-se as seguintes sete acções: 1. Controlo da qualidade do
serviço principal (acções de formação); 2. Desenvolvimento do relacionamento com os
serviços suplementares; 3. Reestruturação da Base de Dados do SEC; 4.
Desenvolvimento, inovação e dinâmica do serviço; 5. Diferenciação das necessidades
dos clientes; 6. Promoção de um SEC mais ecológico, reduzindo 10% aos custos totais
do serviço com a documentação impressa e 7. Público-alvo das acções de formação.
Assim, para implementar a primeira acção (controlo da qualidade do serviço principal)
deve-se proceder à análise dos resultados dos inquéritos recolhidos no final de cada
acção de formação, sendo colaborador responsável pelo secretariado da acção formação
até 15 dias após o término da acção de formação.
A segunda acção (desenvolvimento do relacionamento com os serviços suplementares)
será implementada através do atendimento personalizado de cada cliente e deve
responder-se rapidamente às solicitações dos formandos, sendo o colaborador
responsável pelo secretariado da acção de formação até 2 dias após a solicitação de
informação.
As formas de implementar a terceira acção (reestruturação da Base de Dados do SEC)
definem-se as alterações a serem efectuadas na BD e da respectiva página Web, sendo o
responsável a técnica superior do serviço até Dezembro de 2010.
75
Acção Detalhe da acção Responsável pela
acção
Cronograma da
acção
1. Controlo da
qualidade do serviço
principal (acções de
formação).
Análise dos resultados dos
inquéritos recolhidos no final
de cada acção de formação.
Colaborador responsável
pelo secretariado da acção
formação.
15 dias após o término
da acção de formação.
2. Desenvolvimento do
relacionamento com os
serviços suplementares.
Atendimento personalizado
com cada cliente e resposta
rápida às solicitações.
Colaborador responsável
pelo secretariado da acção
de formação.
Até 2 dias após a
solicitação de
informação.
3. Reestruturação da
Base de Dados do SEC.
Definição das alterações a
ser efectuadas na BD e da
respectiva página Web.
Técnica superior do
serviço.
Até Dezembro de 2010.
4. Desenvolvimento,
inovação e dinâmica do
serviço.
Estimular a criação de novas
acções de formação ajustadas
ao mercado, promovendo a
oferta de diversificação da
oferta formativa
Equipa de coordenação do
serviço.
3 meses antes do inicio
de cada reunião da
Comissão Científica do
SEC.
5. Diferenciar as
necessidades dos
clientes.
Estruturar a base de dados de
forma a criar perfis de
utilizadores.
Técnica superior do
serviço.
Até Dezembro de 2010.
6. Promover um SEC
mais ecológico,
reduzindo 10% aos
custos totais do serviço
com a documentação
impressa.
Fomentar junto dos
formadores a utilização da
plataforma moodle e/ou o
envio em formato digital da
documentação e colocar uma
mensagem ecológica em
todos os e-mails enviados.
Técnica superior do
serviço.
Envio de e-mail a
sensibilizar até final de
Agosto de 2010 e
controlo da redução de
custos através da análise
financeira de cada acção
de formação.
7. Público-alvo das
acções de formação.
Verificar se o público-alvo
das acções de formação é o
pretendido, através do
processo de selecção e da
análise trimestral do
conjunto das acções de
formação.
- Processo de selecção
efectuado pelo formador
responsável.
- Verificação trimestral da
responsabilidade da
técnica superior do
serviço.
- 2 semanas antes do
início da acção de
formação.
- No final de cada
trimestre do ano.
Quadro 4.12. Implementação e controlo dos objectivos estratégicos do SEC
(Fonte: Sistematização própria)
76
Para implementar a quarta acção (desenvolvimento, inovação e dinâmica do serviço)
deve-se estimular a criação de novas acções de formação ajustadas ao mercado,
promovendo a oferta de diversificação da oferta formativa, sendo os responsáveis a
equipa de coordenação do serviço até 3 meses antes do início de cada reunião da
Comissão Científica do SEC.
Procede-se à estruturação da base de dados na quinta acção (diferenciação das
necessidades dos clientes) de forma a criar perfis de utilizadores, sendo o responsável a
técnica superior do serviço até Dezembro de 2010.
Na sexta acção (promoção de um SEC mais ecológico, reduzindo 10% aos custos totais
do serviço com a documentação impressa) deve-se fomentar junto dos formadores a
utilização da plataforma moodle e/ou o envio em formato digital da documentação e
colocar uma mensagem ecológica em todos os e-mails enviados, sendo a responsável a
técnica superior do serviço através do envio de e-mail a sensibilizar até final de Agosto
de 2010 e controlo da redução de custos através da análise financeira de cada acção de
formação.
Deve-se verificar na sétima acção (público-alvo das acções de formação) se o público-
alvo das acções de formação é o pretendido, através do processo de selecção e da
análise trimestral do conjunto das acções de formação, sendo o responsável pelo
processo de selecção dos formandos o formador de cada acção até duas semanas antes
do início da acção de formação e a verificação trimestral da responsabilidade da técnica
superior do serviço até ao final de cada trimestre do ano.
No Quadro 4.13. inicia-se a preparação para a implementação dos objectivos de
Marketing, estando dividida em quatro partes: a acção, o detalhe da acção, o
responsável pela acção e o cronograma da acção.
Na primeira acção deve-se intensificar e planear em total sincronia todos suportes de
comunicação nomeadamente: as comunicações pessoais, publicidade e relações públicas
e o projecto corporativo (identidade visual), sendo a responsável a técnica superior do
serviço.
77
Acção Detalhe da acção Responsável pela
acção
Cronograma da
acção
1. Este ano civil
pretende-se realizar
90% das 79 acções
propostas no Plano
Formação 2010 (cf.
Anexo 2).
Intensificar e planear em total
sincronia todos suportes de
comunicação nomeadamente: as
comunicações pessoais,
publicidade e relações públicas e
projecto corporativo (identidade
visual).
A técnica superior do
serviço.
Ao longo do ano.
2. Das 79 acções de
formação previstas
pretendemos que 20%
sejam novos cursos de
formação contínua.
Estimular os responsáveis
científicos à organização de novas
acções de formação, resultantes
quer das investigações da
FPCEUP quer as que o mercado
solicitou no Levantamento de
Necessidades de Formação
Contínua (cf. anexo 1).
A equipa de
coordenação do SEC e a
técnica superior.
Ao longo do ano de
2010.
3. Aumentar 10%
relativamente ao ano
transacto o mercado de
professores (1º, 2º, 3º
ciclo e secundário).
Comunicação dirigida a este
público-alvo através do envio de
toda a oferta formativa para os
Agrupamentos da Zona Norte e
envio de e-mail só com a oferta
formativa para estes destinatários.
A equipa de
coordenação do SEC e a
técnica superior.
Verificação trimestral
se este público-alvo
está a ser atingido.
4. Aumentar a oferta
formativa de cursos de
especialização para 50%
relativamente aos
oferecidos no ano de
2009. (cf. gráfico 5 e
anexo 2 – Plano de
2010).
Promover o apoio a investigação
científica, sendo que 10% dos
resultados da acção de formação
sairá para o Centro de
Investigação do responsável
científico do curso.
A equipa de
coordenação do SEC e a
técnica superior.
Verificação trimestral
dos resultados e
distribuição pelos
Centros de
Investigação pela
técnica superior do
SEC.
Quadro 4.13. Implementação e controlo dos objectivos de Marketing do SEC
(Fonte: Sistematização própria)
Deve-se estimular, na segunda acção, os responsáveis científicos à organização de
novas acções de formação, resultantes quer das investigações da FPCEUP quer as que o
mercado solicitou no Levantamento de Necessidades de Formação Contínua (cf. Anexo
1), sendo os responsáveis pela acção a equipa de coordenação do SEC e a técnica
superior e procede-se ao longo do ano de 2010.
78
Na terceira acção deve-se efectuar uma comunicação dirigida a este público-alvo
através do envio de toda a oferta formativa para os Agrupamentos da Zona Norte e
envio de e-mail só com a oferta formativa para estes destinatários, sendo os
responsáveis a equipa de coordenação do SEC e a técnica superior e procedendo-se à
verificação trimestral se este público-alvo está a ser atingido.
Para implementar a 4ª acção deve-se promover o apoio a investigação científica, sendo
que 10% dos resultados da acção de formação sairá para o Centro de Investigação do
responsável científico do curso, sendo os responsáveis a equipa de coordenação do SEC
e a técnica superior e procede-se à verificação trimestral dos resultados e distribuição
pelos Centros de Investigação pela técnica superior do SEC.
No período de promoção da oferta formativa sentiu-se a necessidade de criar um
cronograma de divulgação para cada acção de formação a decorrer. Deste modo,
registam-se diariamente todas as acções de divulgação, para cada um dos cursos de
formação e tipo de suportes utilizados e, consequentemente, verifica-se o impacto destas
acções através do registo do número de inscritos.
O processo de divulgação de uma acção de formação, normalmente, envolve as cinco
fases apresentadas no Quadro 4.14. e são implementadas e controladas pela técnica
superior do serviço. Mais concretamente, o processo de divulgação de uma acção
envolve uma primeira fase que inicia três meses antes da realização da formação. Nesta
fase divulga-se a acção de formação através do envio do cartaz pelo correio para
potenciais interessados, coloca-se a informação disponível na página Web do SEC e da
FPCEUP (SIGARRA). A segunda fase inicia dois meses antes da realização da
formação, nesta fase divulga-se a acção de formação através da abertura do período de
inscrições, da colocação da informação da acção de formação na Newsletter da U.Porto,
no Blocos de Apontamentos, envio do e-mail da oferta formativa pela Base de Dados do
SEC e Base de Dados do SCI (Serviço de Comunicação e Imagem da FPCEUP). A
terceira fase inicia um mês antes da realização da formação, nesta etapa divulga-se a
acção de formação através do envio do e-mail individual pela Base de Dados do SEC e
do envio do e-mail individual para potenciais interessados, exposição do cartaz entrada
da FPCEUP, corredor do SEC e no bar e distribuição de flyers pela faculdade.
79
Processo de divulgação 1ª Fase 2ª Fase 3ª Fase
Ferramentas de divulgação (3 meses) (3 meses) (2 meses)
Envio do cartaz pelo correio para potenciais interessados
Página Web (SEC)
Página Web (SIGARRA)
Início das inscrições
Newsletter U.Porto
Blocos de apontamentos
E-Mail da oferta formativa (Base de Dados-SEC)
E-Mail da oferta formativa (Base de Dados-SCI)
E-Mail individual (Base de Dados-SEC)
E-mail individual para potenciais interessados
Cartaz - expositor entrada da FPCEUP
Cartaz - expositor corredor SEC
Cartaz- expositor bar
Flyers Quadro 4.14. Fases do processo de divulgação (Fonte: Sistematização própria)
Uma vez explorada a análise de caso e de todos os pontos mais relevantes, avança-se no
capítulo seguinte para uma conclusão deste trabalho, enunciando-se ainda as suas
limitações e para eventuais desenvolvimentos futuros.
80
Capítulo 5 – Conclusão
O objecto central deste trabalho foi a elaboração de um Plano de Marketing, tendo este
capítulo como propósito apresentar as suas principais conclusões, assim como as suas
limitações e pistas para desenvolvimentos futuros.
Antes da elaboração deste projecto o SEC não tinha tratado a sua informação histórica,
não elaborava análises financeiras e havia um certo desconhecimento sobre a verdadeira
rentabilidade de cada curso. Apresentava ainda outras carências relevantes,
nomeadamente ao nível da imagem corporativa, praticamente inexistente, não era feito
o planeamento das acções de comunicação, não existia regulamento e a página
electrónica oficial (site) já se encontrava obsoleta. Sendo o site o canal mais importante
para a promoção da oferta formativa do Serviço, a sua “reforma”, rumo a modernidade e
eficácia, era absolutamente indispensável. Importa ainda especificar que o site anterior
era desprovido de um interface amigável e usava uma tecnologia obsoleta e pouco
eficiente na recuperação de informação.
Actualmente, existe uma enorme competitividade entre as organizações do ensino
superior, quer entre as do domínio público quer as do ensino privado. Face ao exposto,
tem aumentado claramente o nível de exigência para as entidades promotoras de
formação, sendo absolutamente essencial orientar as acções formativas para as
necessidades do público-alvo.
Um dos principais contributos deste projecto foi a criação de novos instrumentos de
gestão de custos, de prospecção, análise financeira e de sustentabilidade. A organização
da informação histórica do Serviço. A auscultação do mercado através do Levantamento
de Necessidades Formativas tornou-se um auxílio essencial para adequar a oferta
formativa às necessidades do público-alvo através do planeamento, organização das
acções de formação e descoberta de novas áreas de oferta. A reestruturação da página
Web alcançou o objectivo pretendido ao nível da recuperação de informação pretendida,
por parte dos utilizadores que pesquisarem nos motores de busca mais usais (por
81
exemplo Google, Yahoo, entre outros) e aumentou o número de visitas mensais, o
tempo de permanência no site e reduziu a taxa de rejeição. Outro aspecto em que houve
uma evolução muito relevante é o conhecimento dos clientes e respectivas necessidades
formativas. A nova tecnologia usada permite recolher indícios de áreas de interesse e a
cada validação, o utilizador actualiza os seus dados pessoais, podendo mesmo criar um
perfil de cliente. As novas ferramentas de comunicação utilizadas garantem a promoção
de novas formações junto dos potencias interessados, podendo mesmo efectuar uma
difusão selectiva de informação por áreas de interesse, estimulando assim, o passa a
palavra por amigos e conhecidos. Com estes contributos acredita-se agora, que estão
reunidas as condições para iniciar um novo ciclo, assente numa gestão moderna,
flexível, com qualidade, com foco no cliente e com as estruturas necessárias para um
desenvolvimento sustentável.
Assim, através deste Plano de Marketing acredita-se ter contribuído para reforçar a
importância das ferramentas do Marketing no planeamento dos serviços de formação
contínua. Apesar de já antes existir uma expectativa positiva quanto à utilidade da
implementação de um Plano de Marketing, a verdade é que nunca tinha sido feito
anteriormente um esforço para sistematizar todas as acções a desenvolver pelo SEC
numa perspectiva de Marketing. Desta forma, este trabalho confirmou a extrema
utilidade do Marketing na conjuntura actual para melhor adequação da oferta formativa
desenvolvida pela FPCEUP às necessidades dos seus formandos. Assim, o interesse e o
carácter inovador deste projecto decorrem em primeiro lugar da então inexistência de
um trabalho desta natureza no SEC da FPCEUP que permitisse estabelecer de forma
inequívoca o conjunto das acções de Marketing apresentadas. Podendo ser encarado por
outros serviços semelhantes, noutras instituições de ensino, como um estímulo à
reorientação para uma perspectiva de Marketing
No entanto, como qualquer trabalho de investigação, também este tem algumas
limitações. Desde logo, uma das principais limitações colocou-se ao nível da obtenção
de toda a informação histórica. Numa fase embrionária passaram pelo SEC vários
colaboradores com métodos de trabalho muito diferentes, deixando assim um legado
confuso e disperso. Os conteúdos que encontrámos estavam separados, e em vários
82
suportes (dossiers e ficheiros de computador antigos), o que levou incontornavelmente
ao atraso da elaboração do Plano de Marketing. Contudo, concluímos que foi um
trabalho determinante para efectuar a análise situacional. Pela primeira vez, foram
lavrados os relatórios de actividade desde o ano de 2001 a 2009, permitindo assim traçar
a orientação estratégica futura do serviço. Outra limitação diagnosticada foi a ausência
de um regulamento de serviço, o que resultava na ausência de uniformidade de critérios
de decisão. Este documento entretanto já foi criado, encontrando-se numa fase de
análise que veio definir uma panóplia de regras de funcionamento de todos tipos de
acções de formação. Finalmente, uma terceira limitação decorre do facto da análise
deste caso não permitir aplicar o estudo directamente noutros contextos, o que é próprio
de todas as investigações com base na análise de caso.
Como pistas para desenvolvimento futuro, deste trabalho sugerimos desde logo a sua
aplicação noutros contextos, tendo em consideração as suas especificidades. Por outro
lado, seria também interessante e útil, numa óptica de melhoria contínua a avaliação dos
resultados deste projecto ao longo do tempo.
83
Referências Bibliográficas
Aaker, D. A., Kumar, V. e Day, G. S. (2004), Marketing Research, Hoboken: John
Wiley.
Armstrong, J. S. (1982), “The Value of Formal Planning for Strategic Decisions”,
Strategic Management Journal, Vol. 3, pp. 197-211.
Belch, G. e Belch, M. A. (2008), Propaganda e Promoção: Uma Perspectiva da
Comunicação Integrada de Marketing, São Paulo: McGraw Hill.
Belz, F. M. e Peattie, Ken (2009), Sustainability Marketing: a Global Perspective,
Glasgow: Wiley.
Carvalho, C. (2008), A Qualidade do Serviço Público: O Caso da Loja do Cidadão,
Porto: [FEP-UP].
Cervo, A. L. e Bervian, P. A, Metodologia Científica, São Paulo: Makron Books.
Clow, K. e Baack, D. (2006), Integrated Advertising, Promotion, and Marketing
Communications, New Jersey: Pearson/Prentice Hall.
Cohen, W. A. (2006), The Marketing Plan, Hoben: John Wiley & Sons
Dunst, C. (2010), “Practitioners’ Self-Evaluations of Contrasting Types of Professional
Development”, Journal of Early Intervention, Vol. 32, Nº 4, pp. 239-254.
Giglione, R. e Matalon, B. (1997), O Inquérito: Teoria e Prática, Oeiras: Celta.
Grönroos, C. (2000), Service Management and Marketing: A Customer Relationship
Management Approach, New York: John Wiley.
Haden, K., Chaddock, M., Hoffsis, G., Lloyd, J., Reed, W., Ranney, R. e Weinstein, G.
(2010), “Preparing Faculty for the Future: AAVMC Members' Perceptions of
Professional Development Needs”, Journal of Veterinary Medical Education, Vol. 37,
Nº 3, pp. 220-232
84
Hill, M. M. e Hill, A. (2000), Investigação por Questionário, Lisboa: Sílabo.
Hoffman, K. D. e Bateson, J. E. (2006), Services Marketing: Concepts, Strategies and
Cases. Ohio: Thomson South-Western.
Hill, T. e Westbrook, R. (1972), “SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall”,
Long Range Planning, Vol. 30, Nº 1, pp. 46-52.
Kerin, R. A. e Hartley, S. W. e Berkowitz, E. N. e Ridelius, W. (2008), Marketing. São
Paulo: McGrawHill.
Koo, L. C., Koo, H. e Luk, L. (2008), “A Pragmatic and Holistic approach to Strategic
Formulation through Adopting Balanced Scorecard, SWOT Analysis and Blue Ocean
Strategy – a Case Study Manufacturer in China”, International Journal of Managerial
and Financial Accounting, Vol. 1, Nº 2, pp. 127-146.
Kotler, P., Hayes, T. e Bloom, P. N. (2004, Marketing de Serviços Profissionais:
Estratégias Inovadoras para Impulsionar sua Actividade, sua Imagem e seus Lucros,
São Paulo: Manole.
Lambin, J. (2000), Marketing Estratégico, Lisboa: McGraw-Hill de Portugal, Lda.
Lencastre, P. (2007), O Livro da Marca, Lisboa: Dom Quixote.
Lindon, D.; Lendrevie, J.; Lévy, J.; Dionísio, P. e Rodrigues, J. V. (2004), Mercator
XXI: Teoria e Prática do Marketing. Lisboa: Dom Quixote.
Lovelock, C. e Wirtz, J. (2006), Services Marketing: People, Technology, Strategy. São
Paulo: Pearson.
Maroco, J. (2003), Análise Estatística: Com Utilização do SPSS. Lisboa: Edições
Sílabo.
McCarthy, J. (1960), Basic Marketing: A Managerial Approach. Illinois: Irwin.
Parmerlee, D. (2006), Preparing the Marketing Plan. Chicago: NTC.
Pickton, D. W. e Wright, S. (1998), “What’s SWOT in Strategic Analysis”, Strategic
Change, Vol. 7, pp. 101-109.
85
Proença, J. F. (2008), Marketing de Serviços Públicos: Casos de Estudo Portugueses,
Lisboa: Escolar editora.
Quivy, R. e Campenhoudt, L. (1998), Manual de Investigação em Ciências Sociais,
Lisboa: Gradiva.
Seashore, S e Katz, D. (1982), “Obituary: Rensis Likert (1903-1981)”, American
Psychologist, Vol. 37, Nº 7, pp. 851-853.
Universidade do Porto, Manual da Marca U.Porto,
http://hestia.up.pt/manualup/index.php, acedido em 01 de Julho de 2010.
Westwood, J. (2007), O Plano de Marketing, São Paulo: M.Books.
86
Anexos
87
Anexo 1 - Análise dos Dados do Levantamento de Necessidades de Formação Contínua
O objectivo central deste estudo é adequar a oferta formativa do SEC às necessidades
do seu público-alvo e detectar novas áreas formação, no âmbito das áreas disciplinares
da FPCEUP. Descrevemos o estudo realizado (no capítulo 3) incluindo: as questões, a
criação de um instrumento de estudo adequado, através da elaboração de um
questionário recorrendo a escalas de intervalos definidos, pela simplicidade na
preparação das questões e na facilidade de obtenção de respostas. Posteriormente,
determina-se o período em que decorrerá e de que forma irá interagir com o público-
alvo pretendido, para finalizar efectua-se o tratamento e análise dos dados e a
apresentação dos resultados e a respectiva discussão.
Análise dos dados
Para realizar este estudo obtivemos uma amostra que abrangeu toda a população que já
frequentou ou, então, manifestou interesse em receber informações sobre as acções de
formação promovidas pelo SEC, nomeadamente ao nível da frequência nos cursos, que
tipo de acções frequentaram, se é estudante ou antigo estudante, a situação profissional
e a respectiva categoria. De seguida, apresenta-se o perfil dos inquiridos.
Perfil dos Inquiridos
Gráfico 1 - Distribuição da amostra relativamente à participação em acções realizadas pelo SEC (n=594)
(Fonte: Sistematização própria)
88
Percentagem
Acções livres (Conferência, Simpósio, Workshop, etc.) 4,7
Curso de actualização do conhecimento (cursos de curta duração) 71,4
Curso de especialização (Pós-graduação) 6,2
Não respondeu 17,7
Quadro 1 - Distribuição da amostra relativamente ao tipo de acções frequentadas (n=594)
(Fonte: Sistematização própria)
Gráfico 2 - Distribuição da amostra relativamente ao antigo estudante da FPCEUP (n=594)
(Fonte: Sistematização própria)
Percentagem
Bolseiro 1,0
Desempregado 5,9
Empregado 82,5
Estudante 5,9
Investigador 0,2
Não respondeu 4,2
Procura de 1º emprego 0,3
Quadro 2 -Distribuição da amostra relativamente à situação profissional (n=594)
(Fonte: Sistematização própria)
89
Percentagem
Administrativos / Técnico-Profissional 4,9
Antropólogo 0,2
Assistente social 3,5
Bolseiro 0,2
Consultor 0,2
Coordenador 0,7
Director 0,3
Docente Universitário 1,7
Educador de Infância 6,1
Educador social 1,7
Enfermeiro 0,5
Engenheiro 0,2
Estudante 0,2
Formador 0,4
Investigador 0,7
Mediador 0,2
Médico 0,2
Não respondeu 9,4
Professor 21,0
Psicólogo 40,7
Técnico superior 6,2
Terapeuta 1,0
Quadro 3- Distribuição da amostra relativamente à variável categoria profissional (n=594)
(Fonte: Sistematização própria)
90
Como podemos verificar no Gráfico 1, cerca de 80% dos inquiridos já frequentou
acções de formação na FPCEUP, promovidas pelo SEC, as acções que frequentaram são
do tipo, actualização do conhecimento, que representam aproximadamente 72% (cf.
Quadro nº 2). No entanto, a maioria dos inquiridos não são antigos estudantes da
faculdade (60%) ver Gráfico 2. As categorias profissionais que mais se destacam na
amostra são os psicólogos (cerca de 41%) e os professores (21%) consultar Quadro 3.
Resultados Relativos ao Planeamento e Organização
Os Quadros 4 a 10 e o Gráfico 3 dão conta das preferências dos inquiridos relativamente
ao planeamento e organização das acções de formação, promovidas pelo SEC.
Percentagem
Horário laboral (9h30 - 17h30) 4,5
Horário laboral - preferencialmente manhãs (9h30 - 12h30) 5,1
Horário laboral - preferencialmente tarde (14h - 17h30) 2,2
Horário pós-laboral (17h30 - 21h30) 46,3
Sábado - manhã (9h30 - 12h30) 23,2
Sábado - dia completo (9h30 - 17h30) 18,7
Quadro 4 - Distribuição da amostra relativamente ao horário das acções de formação mais favorável para os inquiridos (n=594)
(Fonte: Sistematização própria)
91
Percentagem
Formação à distância (e-learning) 4,7
Formação mista (b-learning) 27,3
Formação presencial (em sala de aula) 67,8
Formação à distância (e-learning) 4,7
Não respondeu 0,2
Quadro 5 - Distribuição da amostra relativamente à modalidade de formação que os inquiridos
preferem (n=594)
(Fonte: Sistematização própria)
75,9
15,58,1
0,50
10
20
30
40
50
60
70
80
3 horas Mais de 3horas
Menos de 3horas
Nãorespondeu
Gráfico 3 - Distribuição da amostra relativamente à duração de cada sessão de formação mais
favorável para os inquiridos (n=594)
(Fonte: Sistematização própria)
92
Percentagem
10 – 20 12,8
20 – 30 37,4
30 – 40 29,0
Mais de 40 horas 16,5
Menos de 10 horas 2,7
Não respondeu 1,7
Quadro 6 - Distribuição da amostra relativamente à carga total de cada sessão de formação mais
favorável para os inquiridos (n=594)
(Fonte: Sistematização própria)
Percentagem
1º Trimestre 34,0
2º Trimestre 31,1
3º Trimestre 16,2
4º Trimestre 13,5
Não respondeu 5,2
Quadro 7 - Distribuições da amostra relativamente à altura do ano mais favorável para os
inquiridos frequentarem as acções de formação (n=594)
(Fonte: Sistematização própria)
93
Percentagem
Inferior 7,2
Não respondeu 3,7
Similar 74,4
Superior 14,6
Quadro 8 - Distribuições da amostra relativamente ao valor da propina das acções (n=594)
(Fonte: Sistematização própria)
Percentagem
Acções livres (Conferência, Simpósio, Workshop, etc. - menos de 15 horas) 4
Curso de actualização do conhecimento (Cursos de curta duração - 15 a 60 horas) 75,8
Curso de especialização (Pós-graduação - 270 horas) 18
Não respondeu 1,3
Quadro 9 - Distribuições da amostra relativamente ao tipo de curso que prefere frequentar (n=594)
(Fonte: Sistematização própria)
O horário mais favorável para os inquiridos frequentarem as acções de formação é o
pós-laboral (17h30 – 21h30) com 43%, seguindo-se o sábado-manhã (9h30-12h30) (cf.
Quadro 4). Relativamente à duração de cada uma sessão de formação 76% dos
inquiridos revela preferir sessões de 3 horas (Gráfico 3). Relativamente à modalidade
preferida dos inquiridos é a formação presencial cerca de 68%, seguindo-se a formação
mista (b-learning) com 27% (Quadro 5). No entanto, cerca de 68,4% dos inquiridos
prefere cursos com carga horária total entre 20 a 40 horas (cf. Quadro 6) e 65% dos
inquiridos prefere frequentar acções de formação no primeiro semestre de cada ano (cf.
Quadro 7). A maioria dos inquiridos (74,4%) considera que as propinas das acções de
formação, promovidas pelos SEC, são similares à média comparativamente com outras
instituições similares, como podemos verificar no Quadro 8. Aproximadamente 76%
94
dos inquiridos revela preferir frequentar cursos de actualização do conhecimento (cf.
Quadro 9).
Percentagem
Actualização de competências profissionais 18,7
Actualização de competências profissionais / Desenvolvimento pessoal 67,3
Desenvolvimento pessoal 3,4
Não respondeu 4,0
Progressão na carreira profissional 6,6
Quadro 10 - Distribuições da amostra relativamente às necessidades interesses formativos (n=594)
(Fonte: Sistematização própria)
Como podemos verificar no Quadro 10 a maioria dos inquiridos (675), pretende que
acções que possam vir a frequentar em 2010 respondam a actualização de competências
profissionais / desenvolvimento pessoal.
Resultados Relativos a Novas Áreas de Oferta Formativa
Como podemos verificar no Quadro 11 a maioria dos inquiridos manifestou interesse
pela abordagem da temática “Dificuldades de Aprendizagem” (21%), seguindo-se a
temática “Coaching” (12%), a “Gestão do Stress” (7,3%) e a “Inteligência Emocional”
(7,3%). O SEC pode concluir após este levantamento, que os seus inquiridos aderiram e
participaram activamente neste estudo. Deve-se ter em consideração os seus resultados
para o novo Plano Formativo, bem como a sensibilização para os formadores
organizarem e planearem as suas acções consoante as preferências dos nossos
inquiridos. No entanto, as acções de formação são um excelente veículo entre a
FPCEUP e o exterior, pois a maioria dos formandos são externos à faculdade (cf.
Gráfico nº 2).
95
Percentagem
Dificuldades de aprendizagem 21,1
Coaching 11,8
Gestão do stress 7,3
Inteligência emocional 6,9
Indisciplina/Comportamentos desviantes em sala de aula 6,6
Cidades educadoras 5,7
Educação de adultos 5,6
TIC's aplicado ao ensino 5,1
Formação de professores 4,7
Não respondeu 4,4
Desenvolvimento local 4,2
Musicoterapia 3,9
Modelos psicoterapêuticos 2,9
Ferramentas Informáticas de Apoio à Investigação / Endnote 1,7
Supervisão 1,5
Testes de avaliação psicológica 1,5
Estatística 1,3
Mediação sócio-educativa 1,3
Métodos de Investigação 1,2
Recursos humanos 0,8
Endnote 0,5
Orientação vocacional 0,3
Quadro 11 - Distribuições da amostra relativamente à preferência das temáticas (n=594)
(Fonte: Sistematização própria)
96
Anexo 2 - Questionário do Levantamento de Necessidades de Formação Contínua
Levantamento de Necessidades de Formação Contínua
Os resultados deste questionário serão um elemento crucial na elaboração do próximo
Plano de Formação. Garantimos o anonimato das respostas. Agradecemos a sua
colaboração no preenchimento deste questionário.
1. Relativamente ao horário das acções de formação, indique o horário mais
favorável para si:
Horário laboral (9h30 - 17h30) Horário laboral - preferencialmente manhãs (9h30 - 12h30) Horário laboral - preferencialmente tardes (14h - 17h30) Horário pós-laboral (17h30 - 21h30) Sábado - manhã (9h30 - 12h30) Sábado - dia completo (9h30 - 17h30)
2. Relativamente à duração de cada sessão, numa acção de formação, indique qual
a duração mais adequada para si:
Menos de 3 horas 4 horas Mais de 3 horas
2.1. Carga horária total:
Menos de 10 horas 10 - 20 horas 20 - 30 horas 30 - 40 Horas Mais de 40 horas
97
2.2. Em que altura do ano tem mais disponibilidade para frequentar acções de
formação:
1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre
2.3. Comparativamente com o valor de propina cobrado por outras instituições, o
valor de propina nos cursos do SEC da FPCE-UP é:
Inferior à média Similar à média Superior à média
2.4. Qual a modalidade de formação que prefere:
Formação presencial (em sala de aula)
Formação à distância (e-learning) Formação mista (b-learning)
2.5. Que tipo de cursos prefere frequentar:
Acções livres (Conferência, Simpósio, Workshop, etc. - menos de 15 horas)
Curso de actualização do conhecimento (Cursos de curta duração - 15 a 60 horas)
Curso de especialização (Pós-graduação - 270 horas)
3. As acções que pretende frequentar responde a interesses/necessidades de:
Actualização de competências profissionais Desenvolvimento pessoal Progressão na carreira profissional Actualização de competências profissionais / Desenvolvimento pessoal
4. Indique 3 temas que gostaria de ver abordados em acções de formação
desenvolvidas pela FPCEUP.
1º
2º
3º
98
5. Das seguintes temáticas, indique a que considera mais interessantes:
Cidades educadoras Coaching Desenvolvimento local Dificuldades de aprendizagem Educação de adultos Endnote Estatística Ferramentas Informáticas de Apoio à Investigação / Endnote Formação de professores Gestão do stress Indisciplina/Comportamentos desviantes em sala de aula Inteligência emocional Mediação sócio-educativa Métodos de Investigação Modelos psicoterapêuticos Musicoterapia Orientação vocacional Recursos humanos Supervisão Testes de avaliação psicológica TIC's aplicado ao ensino
6. Caracterização
6.1. Já participou em alguma acção de formação na FPCEUP?
Sim Não
6.2. Se "sim" diga de que tipo?
Curso de actualização do conhecimento (cursos de curta duração) Curso de especialização (Pós-graduação) Acções livres (Conferência, Simpósio, Workshop, etc.) Outra:
6.3. É estudante ou antigo aluno da FPCEUP?
Sim Não
99
6.4. Situação profissional Estudante Empregado Desempregado Outra:
6.5. Categoria profissional
Administrativos / Técnico-Profissional
Assistente social Docente Universitário Educador de Infância Professor Psicólogo Terapeuta Outra:
Obrigada pela sua colaboração!
100
Anexo 3 - Controlo da qualidade das acções de formação
O SEC avalia as acções de formação através de um questionário que os formadores
solicitam no final de cada acção de formação aos formandos o seu preenchimento. O
questionário contém vinte e seis itens, tendo sido adicionados mais três itens (referidos
no ponto 4 deste relatório), sendo organizado em três secções: a primeira em questões
relacionadas com o grau de satisfação com os conteúdos, métodos, formador,
organização e apreciação global da acção de formação; a segunda com 3 questões de
resposta livre; e a terceira inclui questões de caracterização dos inquiridos (interno ou
externo à FPCEUP, categoria profissional e como obteve conhecimento das acções de
formação. O inquirido foi convidado a declarar o seu grau de satisfação através de uma
“Escala de Likert” de 5 pontos, variando de 1 a 5, sendo atribuído ao valor 1 “nada
satisfeito”. O instrumento contém o objectivo do estudo, a que curso se refere e o nome
do organismo responsável (FPCEUP) e dar garantia do anonimato das respostas.
1. Ano de 2009 O questionário foi entregue a 1123 formandos potenciais, dos quais aceitaram responder
666 (cerca de 60% do universo estatístico).
A Conteúdo 1 2 3 4 5 Média
0 1 14 191 460 1. Interesse das temáticas abordadas no módulo
0.00% 0.15% 2.10% 28.68% 69.07% 4,7
0 3 17 203 443 2. Utilidade das temáticas abordadas no módulo
0.00% 0.45% 2.55% 30.48% 66.52% 4,6
1 8 47 262 348 3. Aquisição de novos conhecimentos
0.15% 1.20% 7.06% 39.34% 52.25% 4,4
1 6 66 300 293 4. Ajustamento dos conteúdos ao nível dos conhecimentos já
existentes 0.15% 0.90% 9.91% 45.05% 43.99% 4,3
1 12 74 233 346 5. Possibilidade de aplicação prática dos conhecimentos adquiridos
0.15% 1.80% 11.11% 34.98% 51.95% 4,4
5 14 74 266 307 6. Correspondência conteúdos / expectativas
0.75% 2.10% 11.11% 39.94% 46.10% 4,3
Quadro 1 – Avaliação do conteúdo - 2009
101
Verifica-se no Quadro 1 ao nível do conteúdo das acções de formação ministradas no
SEC a maioria dos formandos (69,07%) revelou-se muito satisfeito com as temáticas
abordadas e com a utilidade das mesmas (66,52%), com a aquisição de novos
conhecimentos (52,25%) e com a possibilidade de aplicação prática dos conhecimentos
adquiridos (51,95%).
B Métodos 1 2 3 4 5 Média
2 5 58 255 346 1. Adequação dos métodos utilizados aos temas tratados
0.30% 0.75% 8.71% 38.29% 51.95% 4,4 1 20 67 259 319 2. Equilíbrio da relação teoria/prática
0.15% 3.00% 10.06% 38.89% 47.90% 4,3
3 48 170 272 173 3. Duração do módulo (adequação do tempo ao programa)
0.45% 7.21% 25.53% 40.84% 25.98% 3,8 0 8 68 284 306 4. Concretização dos objectivos propostos
0.00% 1.20% 10.21% 42.64% 45.95% 4,3
1 5 64 266 330 5. Adequação dos métodos de avaliação para medir os
objectivos esperados 0.15% 0.75% 9.61% 39.94% 49.55% 4,4
Quadro 2 – Métodos utilizados - 2009
Relativamente aos métodos de ensino, a maioria dos formandos revela-se muito
satisfeita com adequação dos métodos utilizados aos temas tratados (51,95%) e da
adequação dos métodos de avaliação (aproximadamente 50%) (cf. Quadro 2).
102
C Formador 1 2 3 4 5 Média
1 6 22 167 470 1. Exposição clara dos objectivos
0.15% 0.90% 3.30% 25.08% 70.57% 4,7
1 2 13 118 532 2. Domínio da matéria que foi tratada
0.15% 0.30% 1.95% 17.72% 79.88% 4,8
2 7 31 160 466 3. Capacidade de dinamização das sessões
0.30% 1.05% 4.65% 24.02% 69.97% 4,6
6 4 16 124 516 4. Relacionamento com os/as formandos/as
0.90% 0.60% 2.40% 18.62% 77.48% 4,7
3 6 22 172 463 5. Capacidade de motivar e despertar interesse pelos assuntos
abordados 0.45% 0.90% 3.30% 25.83% 69.52% 4,6
2 6 17 156 485 6. Clareza na exposição e apresentação dos temas
0.30% 0.90% 2.55% 23.42% 72.82% 4,7
6 9 38 168 445 7. Documentação suficiente e adequada
0.90% 1.35% 5.71% 25.23% 66.82% 4,6
Quadro 3 – Formadores - 2009
Podemos verificar no Quadro 3 a maioria dos formandos está bastante satisfeita com o
domínio da matéria tratada (80%), com o relacionamento dos formadores com o
formandos (78%), com a clareza na exposição dos temas apresentados (73%) e com a
exposição clara dos objectivos da acção de formação (71%).
D Organização 1 2 3 4 5 Média
0 7 52 225 382 1. Disponibilidade de meios (material de
apoio, audiovisuais, multimédia, etc...) 0.00% 1.05% 7.81% 33.78% 57.36% 4,5
2 7 47 261 349 2. Coordenação entre os vários formadores,
órgãos de gestão e secretariado 0.30% 1.05% 7.06% 39.19% 52.40% 4,4
3 11 51 189 412 3. Documentação disponibilizada a tempo
0.45% 1.65% 7.66% 28.38% 61.86% 4,5
2 18 79 256 311 4. Condições físicas (salas, acessibilidades,
etc...) 0.30% 2.70% 11.86% 38.44% 46.70% 4,3
Quadro 4 – Organização - 2009
103
No Quadro 4 verifica-se que a maioria dos formandos (57,36%) está bastante satisfeita
com a documentação disponibilizada a tempo (cerca de 62%) e com a disponibilidade
de meios (material de apoio, audiovisuais, multimédia)
E Avaliação Global 1 2 3 4 5 Média
0 9 18 257 382 1. No conjunto, este módulo teve o valor global de
0.00% 1.35% 2.70% 38.59% 57.36% 4,5
Quadro 5 – Avaliação global - 2009
A média obtida para os 69 cursos realizados é muito elevada (4,5), indicando um
elevado nível de satisfação com a formação recebida (Cf. Quadro 5).
Frequência %
Sim 136 34,9
Não 248 63,6
Não respondeu 6 1,5
Total 390 100,0
Quadro 6 – Estudante ou antigo estudante
Gráfico 1 – Categoria profissional
Como podemos verificar no
Quadro 6 a maioria dos
formandos representados nesta
amostra são externos à FPCEUP
(cerca de 64%).
A categoria profissional mais
representada na amostra é a dos
psicólogos (33%), seguindo-se os
professores (15%) e, por último,
administrativos (aproximadamente
11%) (cf. Gráfico 1).
104
Frequência %
Página Web 98 25,1
E-mail/Correio 138 35,4
Revista da U.Porto - Alumni 8 2,1
Catálogo de Formação Contínua
da U.Porto 38 9,7
Prospectos/Flyers 2 ,5
Cartaz(es) 1 ,3
Recomendação de amigos 102 26,2
Não respondeu 3 ,8
Total 390 100,0
Quadro 7 – Como obteve conhecimento da formação
Podemos concluir que o SEC desenvolve um vínculo entre a faculdade e o exterior, pois
a maioria dos formandos é externo à FPCEUP. Proporcionamos com a oferta formativa
a actualização do conhecimento para os psicólogos, profissionais na área administrativa
e profissionais na área educativa.
Como podemos verificar na
Quadro 7 a maioria dos nossos
formandos representados na
amostra obteve conhecimento
das acções de formação através
do e-mail (35,4%), seguindo-se
a recomendação de amigos
(26,2%) e página Web (25,1%).
105
2. Primeiro Semestre de 2010
Este questionário é aplicado ao formando no final de cada acção de formação
frequentada. Assim sendo, no primeiro trimestre de 2010 foi entregue a potencialmente
699 formandos, dos quais aceitaram responder 362 formandos (cerca de 52% do
universo estatístico).
A Conteúdo 1 2 3 4 5 Média
0 1 17 101 243 1. Interesse das temáticas abordadas no módulo
0.00% 0.28% 4.70% 27.90% 67.13% 4,6
0 1 26 104 231 2. Utilidade das temáticas abordadas no módulo
0.00% 0.28% 7.18% 28.73% 63.81% 4,6
0 3 49 137 173 3. Aquisição de novos conhecimentos
0.00% 0.83% 13.54% 37.85% 47.79% 4,3
0 3 53 151 155 4. Ajustamento dos conteúdos ao nível dos
conhecimentos já existentes 0.00% 0.83% 14.64% 41.71% 42.82% 4,3
0 1 43 130 188 5. Possibilidade de aplicação prática dos
conhecimentos adquiridos 0.00% 0.28% 11.88% 35.91% 51.93% 4,4
0 7 57 144 154 6. Correspondência conteúdos / expectativas
0.00% 1.93% 15.75% 39.78% 42.54% 4,2
Quadro 8 – Avaliação do conteúdo - 2010
Como podemos verificar no Quadro 8 ao nível do interesse das temáticas abordadas no
SEC a maioria dos formandos (67,13%) revelou-se muito satisfeita com a utilidade das
mesmas (63,81%) e com a possibilidade de aplicação prática dos conhecimentos
adquiridos (51,93%).
106
B Métodos 1 2 3 4 5 Média
0 0 37 133 192 1. Adequação dos métodos utilizados aos temas tratados
0.00% 0.00% 10.22% 36.74% 53.04% 4,4
0 2 54 132 174 2. Equilíbrio da relação teoria/prática
0.00% 0.55% 14.92% 36.46% 48.07% 4,3
1 26 96 138 101 3. Duração do módulo (adequação do tempo ao programa)
0.28% 7.18% 26.52% 38.12% 27.90% 3,9
0 2 37 159 164 4. Concretização dos objectivos propostos
0.00% 0.55% 10.22% 43.92% 45.30% 4,3
0 2 41 159 160 5. Adequação dos métodos de avaliação para medir os
objectivos esperados 0.00% 0.55% 11.33% 43.92% 44.20% 4,3
Quadro 9 – Métodos utilizados - 2010
Relativamente aos métodos, a maioria dos formandos revela-se muito satisfeita com
adequação dos métodos utilizados aos temas tratados (53,04%) e do equilíbrio da
relação teoria/prática (48,07%) (cf. Quadro 9).
C Formador 1 2 3 4 5 Média
0 1 22 78 261 4,7 1. Exposição clara dos objectivos
0.00% 0.28% 6.08% 21.55% 72.10%
0 0 8 66 288 4,8 2. Domínio da matéria que foi tratada
0.00% 0.00% 2.21% 18.23% 79.56%
0 2 18 78 264 4,7 3. Capacidade de dinamização das sessões
0.00% 0.55% 4.97% 21.55% 72.93%
0 0 13 62 287 4,8 4. Relacionamento com os/as formandos/as
0.00% 0.00% 3.59% 17.13% 79.28%
0 1 16 82 263 4,7 5. Capacidade de motivar e despertar interesse
pelos assuntos abordados 0.00% 0.28% 4.42% 22.65% 72.65%
0 0 19 74 269 4,7 6. Clareza na exposição e apresentação dos temas
0.00% 0.00% 5.25% 20.44% 74.31%
0 3 27 96 236 4,6 7. Documentação suficiente e adequada
0.00% 0.83% 7.46% 26.52% 65.19%
Quadro 10 – Formadores - 2010
107
Verifica-se no Quadro 10 que a maioria dos formandos está bastante satisfeita com a
capacidade de dinamização das sessões (cerca de 80%), com o relacionamento dos
formadores com os formandos (cerca de 80%), com a clareza na exposição dos temas
apresentados (74,31%) e capacidade de motivar e despertar interesse pelos assuntos
abordados (72, 65%).
D Organização 1 2 3 4 5 Média
1 4 23 120 214 1. Disponibilidade de meios (material de apoio,
audiovisuais, multimédia, etc...) 0.28% 1.10% 6.35% 33.15% 59.12% 4,5
0 2 28 137 195 2. Coordenação entre os vários formadores, órgãos de
gestão e secretariado 0.00% 0.55% 7.73% 37.85% 53.87% 4,5
0 3 20 124 215 3. Documentação disponibilizada a tempo
0.00% 0.83% 5.52% 34.25% 59.39%
4,5
1 8 53 129 171 4. Condições físicas (salas, acessibilidades, etc...) 0.28% 2.21% 14.64% 35.64% 47.24%
4,3
Quadro 11 – Organização - 2010
O Quadro 11 revela que a maioria dos formandos está bastante satisfeita com a
documentação disponibilizada a tempo (cerca de 60%) e com a disponibilidade de
meios (material de apoio, audiovisuais, multimédia) (59,12%).
E Avaliação Global 1 2 3 4 5 Média
0 0 13 147 202 4,5 1. No conjunto, este módulo teve o valor global
de 0.00% 0.00% 3.59% 40.61% 55.80%
Quadro 12 – Avaliação global - 2010
A média obtida para os 44 cursos realizados é muito elevada (4,5), indicando um
elevado nível de satisfação com a formação recebida.
108
I É estudante ou antigo aluno da FPCE?
1. Sim 25.76%
2. Não 74.24%
Quadro 13 – Estudante ou antigo estudante
Observa-se no Quadro 13 que a maioria dos nossos formandos representados nesta
amostra são externos à FPCEUP (74,24%).
J Categoria profissional
1. Estudante 7.48%
2. Psicólogo 26.59%
3. Professor 33.24%
4. Terapeuta 1.94%
5. Educador de Infância 11.63%
6. Assistente Social 4.43%
7. Administrativos / Técnico-Profissional 1.66%
8. Desempregado 0.83%
9. Outro 12.19%
Quadro 14 – Categoria profissional
L
Como obteve conhecimento desta acção de
formação?
1. Página Web 29.36%
2. E-mail / Correio 49.03%
3. Revista da U.Porto Alumni 0.55%
4. Catálogo de Formação Contínua da U.Porto
4.71%
5. Prospectos / Flyers 0.28%
6. Cartaz(es) 0.83%
7. Recomendação de amigos/conhecidos 15.24%
Quadro 15 – Como obteve conhecimento da formação
A categoria profissional na
amostra mais representada é a
dos professores (33,24%),
seguindo-se os psicólogos
(cerca de 27%) (cf. Quadro
14).
Como podemos verificar na
Quadro 15 a maioria dos nossos
formandos representados na
amostra obteve conhecimento
das acções de formação através
do e-mail (49,03%), seguindo-
se a página Web (29,361%) e a
recomendação de amigos
(15,24%)