programas de sugestões: elementos que estimulam a geração de
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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃOEM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ROSÂNGELA DE FÁTIMA STANKOWITZ PENTEADO
PROGRAMAS DE SUGESTÕES: ELEMENTOS QUE ESTIMULAM A
GERAÇÃO DE IDEIAS PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
DISSERTAÇÃO
PONTA GROSSA
2010
ROSÂNGELA DE FÁTIMA STANKOWITZ PENTEADO
PROGRAMAS DE SUGESTÕES: ELEMENTOS QUE ESTIMULAM A
GERAÇÃO DE IDEIAS PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, da Gerência de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR. Orientador: Prof. Dr. Dálcio Roberto dos Reis Co-orientador: Prof. Dr. Hélio Gomes de Carvalho
PONTA GROSSA
2010
Ficha catalográfica elaborada pela Divisão de Biblioteca da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa n.71 /10
P419 Penteado, Rosângela de Fátima Stankowitz
Programas de Sugestões: elementos que estimulam a geração de ideias para a gestão da inovação nas organizações / Rosângela de Fátima Stankowitz Penteado. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2010.
147 f. : il. ; 30 cm.
Orientador: Prof. Dr. Dálcio Roberto dos Reis Co-Orientador: Prof. Dr. Hélio Gomes de Carvalho
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2010.
1. Programas de Sugestões. 2. Geração de ideias. 3. Gestão da inovação. I. Reis, Dálcio Roberto dos. II. Carvalho, Hélio Gomes de. III. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. IV. Título.
CDD 658.5
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço a Deus por sua presença forte e
constante, sempre a me acompanhar e a me dar forças para enfrentar os obstáculos
que tanto me fizeram crescer;
Ao meu querido esposo João e meus amados filhos, Aryane, João
Guilherme e Lucas Alexandre por servirem de inspiração e por compreenderem os
momentos de ausência;
Ao meu atual orientador, Professor Dálcio Roberto dos Reis pelo seu
profissionalismo e pelo apoio ao último estágio desse estudo;
Em especial, agradeço ao Professor Hélio Gomes de Carvalho, pelo
incentivo, pelo apoio, por iluminar e compartilhar seu vasto conhecimento em todas
as orientações que se fizeram necessárias para a realização desse trabalho;
Agradeço a todos os amigos, especialmente a Caroline, Leila, Claudia,
Bruno e Ricardo, pela contribuição para a realização deste trabalho;
Especialmente aos professores Antonio Carlos de Francisco, Luiz Alberto
Pilatti e Kazuo Hatakeyama pela amizade, apoio e ajuda ao longo dessa jornada;
A Universidade Tecnológica Federal do Paraná representada pelos
secretários da pós-graduação na carinhosa acolhida durante o mestrado;
A CAPES, pelo apoio financeiro.
RESUMO
PENTEADO, R. F.S. Programa de Sugestões: elementos que estimulam a geração de ideias para a gestão da inovação nas organizações. 2010. 147 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Tecnologia, Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2010.
O ambiente corporativo requer práticas estratégicas para a criação de inovações. O estímulo à geração de ideias por intermédio dos Programas de Sugestões permite às empresas criar novos produtos, novos processos ou novos serviços. Porém, a literatura aponta a falta de esforços organizacionais para gerenciar o Programa quando o número de sugestões é baixo. Este estudo tem por objetivo identificar os elementos que estimulam a geração e manutenção de um fluxo permanente e contínuo de novas ideias/sugestões nos Programas de Sugestões voltados às inovações. Para tanto, a pesquisa foi realizada em duas etapas: a primeira foi o envio, via web, de questionários a 48 empresas de grande porte no estado do Paraná, segundo dados FIEP/2009. Dos questionários eletrônicos enviados, 21 retornaram preenchidos. Para a segunda etapa, adotou-se o critério de acessibilidade, resultando em 11 entrevistas. A opção de utilizar ambos os instrumentos, questionário e entrevista, possibilitou reunir subsídios para a triangulação dos dados e identificar os elementos que respondem à problemática proposta neste estudo. Os principais resultados encontrados foram sobre a importância da missão e os valores da organização estar claramente formulados e ser do conhecimento de todos; a permissão e o estímulo à experimentação e à liberdade; o investimento em treinamentos para o desenvolvimento pessoal e profissional; a implantação de política de distribuição dos lucros; a promoção de técnicas para geração de ideias e a ampla divulgação das mesmas. Esse conjunto de elementos é capaz de estimular a geração de ideias para a gestão da inovação nas organizações. Palavras-chave: Inovação. Geração de Ideias. Programas de Sugestões.
ABSTRACT
PENTEADO, R. F.S. Suggestion Program: the elements to stimulate the ideas generation for managing innovation on organizations. 2010. 147 f. Dissertation (Master in Production Engineering) - Graduate Program in Production Engineering, Federal Technology University - Paraná. Ponta Grossa, 2010.
The organizational environment requires strategic practices for innovative creation. The stimulation to the idea generation through the Suggestion Program enables the organizations to create new products, processes and services. However, the literature points the lack of organizational efforts to manage the Program when it is faced few suggestions. This study aims to identify a number of elements that stimulate ideas generation from employees to keep a steady and continuous flow of new ideas in Organizational Suggestion Programs directed to innovation. To attempt this purpose, the research was conducted in two stages: in the first stage it was sent questionnaires, via web, to 48 large companies in the estate of Parana, according to FIEP/2009. From the electronic questionnaires sent, 21 returned totally filled in. For the second stage, it was adopted the criteria of accessibility, resulting in 11 interviews with the persons in charge of Suggestion’s Programs. The option to use above instruments, questionnaire and interview, allow the gathering subsidies to identify the elements that answer the problem proposed in this study. The main elements found in the survey were on the importance of the mission and values of the organization be clearly stated and known to all; the permission and the encouragement to experimentation and freedom; the investment on training for professional and personal development; the implementing policy of the profit distribution; the promotion of techniques for generating and wide dissemination them. This set of elements is able to stimulate the ideas generation for managing innovation on organizations. Keywords: Innovation. Ideas Management. Suggestion Program.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estrutura da pesquisa ............................................................................... 16
Figura 2 - Modelo do Funil ........................................................................................ 38
Figura 3 - Modelo das 5 Fases .................................................................................. 39
Figura 4 - Primeira etapa do gerenciamento manual do Programa de Sugestões .... 52
Figura 5 - Segunda etapa do gerenciamento manual do Programa de Sugestões ... 52
Figura 6 - Terceira etapa do Programa de Sugestões .............................................. 53
Figura 7 - Sistema automatizado do Programa de Sugestões .................................. 55
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Importância das estratégias nas indústrias do Paraná ............................ 27
Gráfico 2 - Métricas para avaliação de resultados .................................................... 87
Gráfico 3 - Dificuldades dos Programas de Sugestões ............................................. 89
Gráfico 4 - Forma de registro das ideias ................................................................... 92
Gráfico 5 - Critérios para aprovação das ideias ........................................................ 94
Gráfico 6 - Prêmios não financeiros para ideias aprovadas ...................................... 96
Gráfico 7 - Prêmios monetários ................................................................................. 97
Gráfico 8 - Benefícios obtidos pelo Programa de Sugestões .................................... 98
Gráfico 9 - Área de coordenação do Programa ....................................................... 101
Gráfico 10 - Quem pode participar com ideias ........................................................ 102
Gráfico 11 - Impacto das ideias ............................................................................... 104
Gráfico 12 - Etapas do Programa de Sugestões ..................................................... 106
Gráfico 13 - Média das organizações no primeiro bloco ......................................... 109
Gráfico 14 - Média das organizações no segundo bloco ......................................... 110
Gráfico 15 - Média das organizações no terceiro bloco .......................................... 111
Gráfico 16 - Média das organizações no quarto bloco ............................................ 113
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Central de ideias do Grupo Fleury ........................................................... 61
Quadro 2 - Resumo Orientativo ................................................................................. 68
Quadro 3 - Escala Likert de pontuação ..................................................................... 71
Quadro 4 - Bloco de proposições para atender os objetivos da pesquisa ................. 76
Quadro 5 - Resumo dos benefícios e dificuldades nos Programas de Sugestões .. 107
Quadro 6 - Distribuição das questões por bloco...................................................... 108
Quadro 7 - Resultados da organização D ............................................................... 114
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Classificação do porte das organizações SEBRAE.................................. 68
Tabela 2 - Escala interna do coeficiente alfa de Cronbach ....................................... 72
Tabela 3 - Resultados referentes à cultura organizacional voltado à inovação ......... 77
Tabela 4 - Resultados referentes ao ambiente organizacional voltado à inovação ... 80
Tabela 5 - Resultados referentes às características do sistema de recompensa e /ou
reconhecimento dos Programas de Sugestões .................................................. 82
Tabela 6 - Resultados referentes ao diagnóstico das práticas e técnicas de estímulo
à participação dos colaboradores nos Programas de Sugestões ...................... 83
Tabela 7 - Índice de correlação entre as variáveis .................................................. 116
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BNDES - Banco nacional de Desenvolvimento
BUAs - Basic Underlying Assumptions
FIEP - Federação das Indústrias do Paraná
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
OCDE - Organização para Cooperação e o Desenvolvimento Econômico
PINTEC - Pesquisa de Inovação Tecnológica
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 1 - Cálculo do coeficiente alfa de Cronbach ............................................... 72
Equação 2 - Grau de concordância ........................................................................... 73
Equação 3 - Frequência de respostas ....................................................................... 86
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 9 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ................................................................... 9 1.2 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA ............................................ 11 1.2.1 Tema............................................................................................................... 11 1.2.2 Cenário ........................................................................................................... 11 1.2.3 Objetivo Geral ................................................................................................. 12 1.2.4 Objetivos Específicos...................................................................................... 13 1.2.5 Delimitação do Estudo .................................................................................... 13 1.3 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 13 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................... 14 2 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................................... 17 2.1 CONCEITOS E TIPOS DE INOVAÇÕES ....................................................... 17 2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 21 2.3 AMBIENTES PARA INOVAÇÃO .................................................................... 26 2.4 LIDERANÇA ................................................................................................... 28 2.5 MOTIVAÇÃO .................................................................................................. 29 2.6 CRIATIVIDADE ............................................................................................... 31 3 GESTÃO DE IDEIAS ...................................................................................... 34 3.1 GERAÇÃO DE IDEIAS ................................................................................... 34 3.2 MODELOS PARA O TRATAMENTO DAS IDEIAS ......................................... 38 3.2.1 Modelo do Funil .............................................................................................. 38 3.2.2. Modelo das Cinco Fases ................................................................................ 38 3.3 GESTÃO DA INOVAÇÃO ............................................................................... 40 3.3.1 Etapa de Levantamento .................................................................................. 42 4 PROGRAMAS DE SUGESTÕES ................................................................... 45 4.1 EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES NO BRASIL .................. 45 4.2 ESTRUTURA DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES .................................... 46 4.3 SISTEMA DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA DOS PROGRAMAS
DE SUGESTÕES............................................................................................ 48 4.4 FERRAMENTAS DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO (TI) COMO APOIO
AOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES ........................................................... 50 4.4.1 Gerenciamento Manual para Ideias ................................................................ 51 4.4.2 Gerenciamento Informatizado para as Ideias ................................................. 53 4.5 BENEFÍCIOS DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES .................................... 56 4.6 DIFICULDADES DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES ............................... 57 4.7 CASES ............................................................................................................ 59 4.7.1 Grupo Fleury ................................................................................................... 59 4.7.2 Brasilata S/A Embalagens Metálicas .............................................................. 63 4.7.3 Suzano Papel e Celulose, unidade de Mucuri ................................................ 64 5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................... 66 5.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .................................................................. 66 5.2 RESUMO ORIENTATIVO ............................................................................... 67 5.3 UNIVERSO ..................................................................................................... 68 5.4 AMOSTRA ...................................................................................................... 69 5.5 COLETA DE DADOS ...................................................................................... 70 5.5.1 Questionário ................................................................................................... 70 5.5.2 Entrevistas ...................................................................................................... 74
5.6 Análise dos Dados .......................................................................................... 75 6 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .............................................. 77 6.1 FATORES DA CULTURA ORGANIZACIONAL VOLTADOS À INOVAÇÃO .. 77 6.1.1 Fatores da Cultura Organizacional que Influenciam a Inovação ..................... 77 6.1.2 Mapeamento dos Elementos do Ambiente Organizacional Destinados à
Inovação ......................................................................................................... 80 6.1.3 Características do Sistema de Recompensa e/ou Reconhecimento dos
Programas de Sugestões ............................................................................... 82 6.1.4 Diagnóstico das Práticas e Técnicas de Estímulo à Participação dos
Colaboradores ................................................................................................ 83 6.2 RESULTADOS REFERENTES AOS BENEFÍCIOS E OU DIFICULDADES
ENCONTRADOS NOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES PESQUISADOS ... 86 6.2.1 Métricas para Avaliação dos Resultados de um Programa de Sugestões ..... 86 6.2.2 Dificuldades Encontradas nos Programas de Sugestões ............................... 89 6.2.3 Formas de Registro das Ideias ....................................................................... 92 6.2.4 Critérios para Aprovação das Ideias ............................................................... 94 6.2.5 Prêmios para Aprovação das Ideias ............................................................... 95 6.2.6 Premiações Monetárias .................................................................................. 97 6.2.7 Benefícios Obtidos pelo Programa de Sugestões .......................................... 98 6.2.8 Área de Coordenação do Programa de Sugestões ...................................... 100 6.2.9 Pessoas que Podem Participar com as Ideias .............................................. 102 6.2.10 Impacto das Ideias ........................................................................................ 104 6.2.11 Etapas do Programa de Sugestões .............................................................. 105 6.3 RESUMO DOS BENEFÍCIOS E DIFICULDADES ENCONTRADOS NOS
PROGRAMAS DE SUGESTÕES DA AMOSTRA ......................................... 107 6.4 ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS .......................................................... 108 6.4.1 Proposições sobre Cultura organizacional .................................................... 109 6.4.2 Proposições para o Ambiente Organizacional .............................................. 110 6.4.3 Características do Sistema de Reconhecimento e/ou Recompensa ............ 111 6.4.4 Práticas e Técnicas de Estímulo à Participação ........................................... 112 6.4.5 Ações da Organização D .............................................................................. 113 6.5 ÍNDICE DE CORRELAÇÃO ENTRE OS BLOCOS ...................................... 116 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 118 7.1 SUGESTÃO PARA PESQUISAS FUTURAS ................................................ 121 Referências ............................................................................................................ 122 APÊNDICE A – Instrumento para Identificação dos Elementos Voltados à Melhoria do Fluxo de Ideias para Inovações em Programas de Sugestões ................ 130 APÊNDICE B - Protocolo para Entrevista ............................................................... 145
9
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Desde a idade da pedra, a sociedade passou por 3 períodos econômicos em
que o conhecimento exerceu um papel distinto em termos de contribuição para a
sociedade.
No primeiro período, chamado de era agrícola, a geração de riquezas estava
vinculada à terra seguida pelo trabalho. No segundo período, denominado de era
industrial com início em meados do século XVIII, o capital foi o fator predominante na
produção de riquezas. A maioria das organizações surgiu desse modelo, em que o
foco era na estabilidade, controle, precisão e repetição dos processos. A tomada de
decisão era centralizada, o uso da tecnologia existente servia para proporcionar
maior eficiência e os administradores mantinham forte controle, sendo o
conhecimento restrito aos níveis superiores (BENNET e BENNET, 2004).
Porém, no final do século XX, o conhecimento passou a se destacar como
fator primordial nos processos de geração de riquezas, dando início à era do
conhecimento. Angeloni e Reis(2009) observa a quebra desse paradigma, ao afirmar
que a era agrícola e industrial, representadas pelos músculos, passa agora para a
era do conhecimento, representada pelo cérebro.
As organizações, nesse novo cenário, focam na flexibilidade e no cliente,
enfatizam o uso das ideias e habilidades dos funcionários na tomada de decisão.
Adotam ações para eliminação de desperdícios, cuidam do meio ambiente e
enfatizam a agregação de valor aos seus produtos, processos ou serviços.
Estimulam os colaboradores a compartilhar seus conhecimentos e a exercitar a
criatividade para geração de inovações.
Inovações essas que surgem em um ritmo veloz e, ao mesmo tempo, se
tornam obsoletas na mesma velocidade (BENNET e BENNET, 2004; ANGELONI,
2000; CARVALHO, 2009).
Fato observado por Cooper, (1998) ao reconhecer que a competição por meio
da inovação não é um fato único. Para o autor, a inovação é o motor fundamental na
busca de competitividade. Por conseguinte, os gestores são obrigados a ajudar na
organização, desenvolver as habilidades necessárias e as características que
10
precedem a inovação.
As organizações buscam desenvolver soluções para se adaptar às
transformações, as universidades pesquisam alternativas e os governos aumentam
sua participação no movimento das inovações lançando programas e
proporcionando condições para que as empresas se insiram nesse movimento.
Assim, o maior desafio que as organizações têm nesse contexto, é descobrir
ideias criativas que proporcionem inovações. Para tal, incentivar a criatividade dos
próprios funcionários, estimulando-os a participar com ideias e sugestões, é uma
forma de obter novas ideias para os processos voltados à inovação (ALENCAR,
1995; HAMEL, 2001, MAY, 2007).
O tema “geração de ideias”, volta à pauta das discussões organizacionais
como prioridade estratégica. As inovações passaram a ser instrumentos de
estratégias competitivas e, como tal, precisam ser geridas no começo desse
processo, ou seja, desde a ideia inicial. Ideias essas, que vão se traduzir em novos
serviços, produtos ou processos. Contudo, como estimular, captar e gerenciar essas
ideias de modo sistemático para que proporcionem projetos capazes de originar
inovações?
O Programa de Sugestões é um método que possibilita registrar e transformar
de forma sistemática as sugestões dos colaboradores em inovações,
independentemente do nível operacional. O termo Programa de Sugestões deriva de
várias nomenclaturas, tais como, caixa de sugestões, programa de ideia, programas
de ideias e sugestões, sistemas de ideias e sugestões, banco de ideias, entre
outros. Essa pesquisa adota o termo Programa de Sugestões referindo-se à
totalidade das nomenclaturas supracitadas.
Considerando a descrição de todos esses aspectos, e particularmente, a
importância em se criar um ambiente voltado à geração de ideias associado a uma
cultura organizacional propícia aos processos de inovação, a pergunta que
estimulou a realização desse estudo foi:
Quais os elementos que estimulam a geração e manutenção de um fluxo
permanente e contínuo de novas ideias nos Programas de Sugestões voltados
às inovações?
11
1.2 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA
1.2.1 Tema
Programas de Sugestões para geração de ideias voltadas à inovação
organizacional.
1.2.2 Cenário
Os Programas de Sugestões surgiram no final do século XIX, popularizando-
se em meados do século XX com o Movimento da Qualidade. Foram utilizados na
Gestão da Qualidade como ferramentas de apoio para aumentar a qualidade dos
produtos, processos e serviços (MCDERMOTT, MIKULAK e BEAUREGARD, 1996).
No Brasil, os Programas de Sugestões difundiram-se no início dos anos 80
com as implantações dos Sistemas de Gestão da Qualidade, como a certificação da
ISO. Algumas empresas importaram o conceito das suas matrizes no exterior
adaptando-o ao contexto nacional.
Alguns casos de Programas de Sugestões de empresas brasileiras são
relatados na literatura, como por exemplo, Volkswagen, Suzano, Brasilata, C & A,
Siemens, Grupo Fleury, entre outras. Essas organizações concordam que esse
método serve para aumentar os níveis de desempenho representados pela redução
de custos, de retrabalho, de tempo, aumento da segurança, da produtividade, da
qualidade e das inovações.
Outro benefício significativo apontado por essas organizações é a vantagem
competitiva proporcionada pelo Programa. De acordo com Robson e Schroeder
(2005, p. 69), “essas ideias são tão intrinsecamente ligadas a situações específicas
que não podem ser copiadas”. Essa característica permite formar uma base segura
de vantagens competitivas sustentáveis.
Angeloni e Reis (2008) compartilham dessa mesma visão ao observarem o
desenvolvimento das organizações. Para os autores, as organizações que se
desenvolvem e se perpetuam são aquelas que conseguem obter vantagens
competitivas particulares. Nesse sentido, adotar um método que estimule a geração
12
de ideias é uma forma de criar estratégias com bases sustentáveis para a inovação
e para a competitividade organizacional.
Pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral (2008) aponta que 97% dos
executivos entrevistados acreditam que a inovação, a criatividade e o
empreendedorismo são estratégias essenciais para sustentar a competitividade.
Porém, na prática, apenas 7% a 9% dos executivos confirmam adotar processos
para tornarem as inovações uma realidade. Isso demonstra que os executivos estão
conscientes das vantagens em adotar a inovação como estratégia, entretanto, ainda
são poucos os que adotam processos práticos nesse sentido.
Assim, é necessário fomentar a geração de ideias por meio de canais
adequados de modo a sistematizar e registrar a criatividade dos colaboradores,
selecionando as melhores ideias, desenvolvendo projetos para sua implementação
capazes de gerar resultados positivos (SCHERER e CARLOMAGNO, 2009).
Porém, a literatura especializada sobre o tema, aponta a falta de esforços
organizacionais no gerenciamento dos Programas de Sugestões. O motivo relatado
é o baixo número de ideias/sugestões e a dificuldade em manter os colaboradores
estimulados em fornecer suas ideias/sugestões em quantidade e qualidade para
alimentar o Programa e, consequentemente, a geração de inovações.
De acordo com Bonache (1999), passada a euforia do período de treinamento
e de implantação das ideias, dos primeiros meses, o Programa apresenta uma curva
decrescente no número de ideias/sugestões.
Com o intuito de contribuir para o âmbito organizacional e aumentar a
percepção dos gestores em relação à importância desse método de geração de
ideias, foram estabelecidos os seguintes objetivos:
1.2.3 Objetivo Geral
Identificar um conjunto de elementos que estimulam a manutenção de um fluxo
permanente e contínuo de geração de novas ideias nos Programas de Sugestões
voltados às inovações.
13
1.2.4 Objetivos Específicos
Em função da delimitação do problema e a fim de atingir o objetivo geral, essa
pesquisa tem por objetivos específicos:
1) Identificar fatores da cultura organizacional voltados à inovação;
2) Mapear elementos do ambiente organizacional destinados à inovação;
3) Verificar características do sistema de recompensa e/ou reconhecimento dos
Programas de Sugestões;
4) Diagnosticar práticas e técnicas utilizadas pelas organizações para estimular
a participação dos colaboradores;
5) Apresentar benefícios e/ou dificuldades encontrados nos Programas de
Sugestões.
1.2.5 Delimitação do Estudo
A principal contribuição deste trabalho é apresentar um conjunto de
elementos que auxiliem o processo de geração de ideias para os Programas de
Sugestões, enfatizando o ambiente e a cultura organizacional. Para tanto, a
pesquisa limita-se aos seguintes aspectos:
• Empresas: de grande porte.
• Mercado de atuação: brasileiro e internacional.
• Foco do trabalho: Programas de Sugestões.
• Concentração: processos de geração de ideias, sistemas de
recompensa ou reconhecimento e gestão da inovação.
• Fatores: características dos Programas e a adoção de procedimentos
para o gerenciamento de ideias.
1.3 JUSTIFICATIVA
O ambiente organizacional no contexto da economia globalizada tem sido
amplamente marcado pela busca constante de inovação, seja em produtos,
14
processos, gestão ou negócios. Para a organização inovar continuamente é
necessário manter um processo contínuo e constante de geração de ideias.
Para esse processo, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) afirmam que quando
há um pequeno número de ideias, as organizações não movimentam esforços para
geri-las e dessa forma, deixam de atrair o interesse da comunidade acadêmica. Esse
processo gera um ciclo, no qual a escassez de estudos sobre o tema dificulta a
percepção dos gestores a respeito da importância e do impacto da geração das
ideias no ambiente corporativo.
O Programa de Sugestões pode ser visto como um método capaz de
estimular novos conhecimentos e inovações, e como tal, precisa ser gerenciado,
estimulado e ser capaz de transformar ideias, de forma sistemática, em
conhecimentos que propiciem a geração de inovação e, consequentemente,
proporcionar vantagem competitiva às organizações.
Assim, ao resgatar o tema, espera-se que a pesquisa possa contribuir para a
comunidade científica na atualização da literatura. Para o ambiente organizacional, a
contribuição encontra-se na análise dessa pesquisa, ao apresentar um conjunto de
elementos que sirvam para estimular e manter um fluxo permanente e contínuo de
geração de novas ideias para os Programas de Sugestões organizacionais voltados
às inovações. Quanto as pessoas que nesse estudo são tratadas por colaboradores,
parte integrante da sociedade como um todo, pode ser beneficiados ao se
perceberem atores desse importante movimento.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Esse estudo está organizado em 7 capítulos conforme descrição a seguir:
CAPÍTULO 01: Abordagem introdutória apresentando os desdobramentos
tais como contextualização do tema, cenário do problema, alinhamento do objetivo
geral e dos objetivos específicos, justificativa e importância do trabalho.
CAPÍTULO 02: são abordados os conceitos e tipos de inovação, bem como a
influência que cultura e o ambiente organizacional exercem na motivação e
criatividade dos colaboradores.
CAPÍTULO 03: são apresentados os processos de geração de ideias como
fator relevante para os processos de inovação. O capítulo também conceitua e
15
caracteriza a gestão da inovação, detendo-se particularmente na fase de
levantamento que inclui a coleta e a implementação das ideias para o processo de
gestão da inovação.
CAPÍTULO 04: é descrita a estrutura do Programa de Sugestões, alguns
modelos para o tratamento das ideias, os sistemas de reconhecimento ou
recompensa e as ferramentas de tecnologia da informação que servem de apoio ao
gerenciamento de ideias. Também são relatados alguns benefícios e dificuldades
nos Programas de Sugestões. Por fim, são apresentados três cases divulgados na
literatura.
CAPÍTULO 05: descreve os procedimentos metodológicos utilizados na
pesquisa.
CAPÍTULO 06: apresentação do conjunto de elementos que podem manter
um fluxo permanente e contínuo de geração de novas ideias nos Programas de
Sugestões voltados às inovações, com os desdobramentos referentes à análise e à
discussão dos pontos relevantes originados pela coleta de dados.
CAPÍTULO 07: considerações finais referentes ao objetivo geral e aos
objetivos específicos e a identificação das limitações da pesquisa e sugestões para
trabalhos futuros.
A Figura 1 apresenta graficamente a estrutura de construção da pesquisa
16
Figura 1 - Estrutura da pesquisa
Fonte: Autoria própria
16
17
2 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
“A empresa que não inovar, ou melhor, que não inovar constantemente, desaparecerá do mapa” (HAMEL, 2000).
O objetivo desse capítulo é analisar a estrutura teórica do processo de
inovação, observado como um processo sistêmico da maior importância para a
competitividade organizacional.
2.1 CONCEITOS E TIPOS DE INOVAÇÕES
Manter um processo ativo de inovações, no atual contexto competitivo, é uma
necessidade para as organizações que desejam manter a liderança no mercado. O
ambiente de trabalho se tornou parte integrante das estratégias de inovação.
Haner (2005) afirma que apoiar a criatividade e os processos de inovação
significa facilitar as atividades durante os processos e para tanto, recomenda a
criação de ambientes físicos de trabalho que suportem atividades individuais ou em
grupos, considerando a necessidade de comunicação e interação. Porém, esses
ambientes devem ser capazes de possibilitar a manutenção da privacidade. O
primeiro passo nesta direção, segundo o autor, é desenvolver políticas correntes e
abrangentes de apoio à criatividade e inovação.
Hamel (2001) acrescenta que na última década do século XX, a inovação é
um fator primordial para a manutenção da competitividade. O desenvolvimento dos
novos conhecimentos técnicos e científicos se tornou imperativo na busca e na
transformação de novas oportunidades em novos negócios empreendedores.
O termo empreendedor ou empreendedorismo para Dornelas (2003, p.35)
tem por equivalência o conceito de inovação. O autor o definindo como sendo “algo
novo, diferente, mudar a situação atual e buscar, de forma incessante, novas
oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e a criação de valor”.
Para o autor, esse comportamento empreendedor está voltado para a ação,
pensamento diferente, busca de novas oportunidades para o negócio, criação de
coisas novas com capacidade de gerar lucros para a organização.
18
Esses comportamentos se intensificam se a organização incentivar, através
de mecanismos corretos, todas as áreas da empresa a exercê-los com ações que
permitam criar um ambiente empreendedor. Destaca ainda, que o racionalismo
excessivo e a intolerância a certo caos, podem matar as ideias que poderiam trazer
retornos futuros à organização. Cita o exemplo de Jack Welch quando introduziu na
GE (General Eletric) programas que permitiam aos gerentes implementar mudanças
rápidas nos vários níveis organizacionais, tais como, programas de benchmarking,
práticas para fomento de ideias e oportunidades, agilizando todo o processo de
inovação.
De acordo com essa assertiva, Gibson (2000) destaca que para ter sucesso
na criação de inovações, as organizações precisam mudar a ideia que inovação
começa como uma capacidade isolada (ex: P&D, capital de risco, entre outras). E
ainda, essas organizações precisam aprender a mobilizar e incentivar a imaginação
de todos os colaboradores. É preciso resgatar a riqueza incubada no interior da
organização utilizando os processos corretos, mecanismos e sistemas que possam
estimular as inovações.
Essa mesma visão é compartilhada por Gundling (1999), Hamel (2000),
Rocha Neto (2003), Reis (2004), Stal (2006) e May (2007), ao destacarem que a
inovação é um processo de produção, criação de novos conceitos ou de novos
produtos, capazes de gerar resultados econômicos para as organizações. Além, é
claro, de incorporar resultados científicos e tecnológicos de extrema utilidade à
sociedade.
O Decreto 5.798 de 7 de Junho de 2006 que regulamenta a Lei 11.196
conhecida como a Lei do Bem, sobre os incentivos fiscais às atividades de pesquisa
tecnológica e desenvolvimento de inovação no Brasil, define inovação tecnológica
como:
A concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando maior competitividade no mercado.
Após a 3ª edição publicada em 2005, o Manual de Oslo editado pela
Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), em que
constam as definições de inovação adotadas mundialmente, expandiu o conceito de
inovação incorporando o setor de serviços e retirando a palavra “tecnológica” da
19
definição. Assim, o conceito adotado nessa pesquisa é do Manual de Oslo (2006,
p.55) que conceitua:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.
Esse conceito permite afirmar que é possível inovar em produtos, em
processos, em serviços, em marketing e em sistemas organizacionais. E ainda,
inovação é o surgimento de novas ideias ou até mesmo a lapidação de alguma ideia
já existente com vistas a criar algo capaz de produzir resultados.
As inovações são classificadas em 4 tipos: de produto, de processo, de
marketing e em inovação organizacional. As duas primeiras, inovações de produto e
de processo, estão relacionadas aos conceitos tecnológicos enquanto as inovações
em marketing e organizacionais estão ligadas a novas marcas, designs e em novas
formas de gestão que a partir de decisões estratégicas, proporcionam resultados
organizacionais (MANUAL DE OSLO, 2006).
De acordo com o manual de Inovação do Movimento Brasil Competitivo
(2008, p.11), as características de cada tipo de inovação são:
• Inovação em Produtos – quando há introdução de um novo produto ou
serviço ou melhoramento na especificação técnica, nos componentes
ou materiais já existentes, atendendo melhor às necessidades do
mercado.
• Inovação em Processos – quando há implementação ou novas formas
de fabricação ou de distribuição de bens e novos meios de prestação
de serviços. A definição de Zogbi (2008, p.8) para processos é que
“são técnicas, planos e habilidades que propiciam o uso proveitoso dos
recursos”.
• Inovação Organizacional – quando são adotados ou desenvolvidos
novos métodos organizacionais nas práticas de negócio empresarial,
sejam no local de trabalho, nas relações com o mercado, fornecedores
ou distribuidores.
Essas inovações ainda podem ser consideradas como radicais ou
incrementais. Esse conceito foi proposto por Schumpeter que via a inovação radical
como aquela que tem por característica provocar grandes mudanças a níveis
20
mundiais enquanto a inovação incremental tem como característica promover
mudanças sucessivas.
Essa distinção entre inovação radical e incremental pode ser entendida da
seguinte forma (MANUAL DE INOVAÇÃO DO MOVIMENTO BRASIL
COMPETITIVO, 2008, p. 12):
• Inovação incremental – quando existe melhoria no que se faz e/ou
aperfeiçoamento do modo como se faz, por acrescentar novos
materiais, desenhos ou embalagens que tornam mais práticos os
produtos ou processos já existentes, ainda, quando se acrescentam
utilidades diferenciadas ou melhoras evidentes que os tornam mais
desejados pelos seus clientes/consumidores. Isto é, são pequenas
modificações ou melhorias incorporadas em produtos, processos ou
serviços, que lhes agregam valor.
• Inovação radical – quando as novas ideias resultam em produtos ou
processos totalmente novos, que antes não existiam no mercado.
Essas inovações impactam fortemente as empresas, o mercado e a
sociedade como um todo.
• Inovação em Marketing ou Modelos de Negócio – quando são
adotados ou desenvolvidos novos métodos de marketing e
comercialização, com mudanças significativas na concepção do
produto, na sua embalagem, no posicionamento do produto no
mercado, em sua promoção ou na fixação de preços.
No entanto, Zogbi (2008) separa as inovações em três versões: inovação de
melhoria contínua, inovação de ruptura e inovação de disrupção. A inovação de
melhoria contínua são as consideradas como incrementais e possuem por
características principais buscar nas competências internas, as formas de melhorar
os produtos ou serviços. Existe uma relação direta entre a administração e a
produção, uma vez que trata da agregação de valor aos processos já estabelecidos.
Também ocorrem no curto prazo, portanto, o tempo entre as ideias e o incremento
das inovações, deve ser o menor possível a fim de criar vantagem competitiva à
organização. De acordo com o autor, para valer a pena esse tipo de inovação, deve
ser evitada a sobrecarga de trabalho às equipes, as informações desnecessárias e
jamais esquecer os objetivos iniciais.
21
Já as inovações de Ruptura tratam de lançamentos originais no mercado. A
empresa absorve ideias e conceitos externos e os transforma em produtos ou
serviços para o mercado e para os clientes, buscando novos nichos e novas
oportunidades, o que determina um tempo maior de execução e, portanto envolve
um determinado risco (ZOGBI, 2008).
E, por fim, a inovação Disruptiva “visa flanquear um produto estabelecido”
(ZOGBI, 2008, p.43). É a conquista daqueles clientes que não têm intimidade com o
produto ou serviço ofertado pela organização ou ainda, não têm condições
financeiras para adquiri-los. As empresas que adotam essa estratégia observam
atentamente as circunstâncias que inibem esse consumo e passam a produzir suas
inovações para suprir essa lacuna de mercado.
Logo, quando se fala em inovações, essas, geralmente estão associadas ao
desenvolvimento de novos produtos. Todavia, Terra (2007) apresenta as várias
dimensões em que a empresa pode inovar: inovações no relacionamento com
clientes, em processos, em serviços, em sistemas de crédito ou cobranças, entre
outras. O autor evidencia a limitação da inovação se essa for originada somente da
estrutura de P&D das organizações. Salienta que, independentemente do tipo ou da
proporção das inovações, a sequência é lógica, começa com o surgimento da ideia e
vai até sua implantação.
No entanto, enfatiza que em muitos casos, a inovação surge de iniciativas
individuais ou de pequenos grupos motivados para o novo. Assim, a existência de
processos formais e sistematizados, como por exemplo, os Programas de Sugestões
proporcionam ambientes que favorecem os processos voltados às inovações.
No Brasil, esses Programas já vêm sendo adotado por muitas organizações,
porém, algumas apresentam sucesso e outras apresentam problemas quanto à
participação, à geração ou qualidade das ideias/sugestões.
Segundo Rijnbach (2007) existem vários aspectos que precisam ser
observados, um deles é quanto à questão da cultura organizacional.
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Definir a posição estratégica, alocar recursos e esforços à produção de
conhecimento são fatores importantes para estimular a inovação. No entanto, é
22
fundamental a criação de fatores favoráveis à manifestação criativa. Segundo
Arruda, Rossi E Svaget (2009) é uma rotina inspirada na cultura que forma as
características e diretrizes, e essa cultura cria raízes somente quando há consenso e
intensidade nas práticas organizacionais. No entanto, a cultura é algo peculiar a
cada organização, composta por características e valores refletidos na equipe
gerencial.
Cultura que Schein (1984) define como sendo um padrão de pressupostos
básicos que um determinado grupo inventa, descobre ou desenvolve para aprender
a lidar e se adaptar a problemas externos e para a integração interna. Pressupostos
adotados eficientemente para serem validados e ensinados aos novos membros
como a forma correta de perceber, pensar, sentir e resolver os problemas.
Assim, no âmbito organizacional, os colaboradores tendem a reproduzir essas
peculiaridades, isto é, se a inovação é estimulada por um clima interno de incentivo
à geração de ideias, de criação e experiências, então, os colaboradores tendem a
criar e transmitir esses conhecimentos sem se sentirem inibidos. A cultura pode
então, ser incentivadora ou inibidora dos processos que dão origem às inovações.
Quanto a essa questão, Arruda, Rossi e Svaget (2009) afirmam que para
compor uma receita de sucesso com a promoção de inovações, as organizações
devem orientar suas estratégias para assumir certos níveis de riscos e de erros,
eliminar ou reduzir obstáculos à manifestação criativa, proporcionar liberdade para a
exploração e geração de novos conhecimentos.
Portanto, o papel dos administradores sejam eles gestores, coordenadores,
gerentes ou supervisores precisam atender esse processo, delegando as funções
alinhadas aos valores e às diretrizes organizacionais para “moldar a cultura e
transformá-la em força motriz à inovação” (ARRUDA, ROSSI E SVAGET, 2009, p.
40).
Bonache (1999) compartilha dessa assertiva ao destacar que a cultura é uma
somatória de todos os conhecimentos, habilidades e hábitos aprendidos na
sociedade e compartilhados pela maioria de seus membros. O autor observa que a
habilidade pode ser ensinada para maximizar o potencial de inovação na
organização. Para tanto, afirma que é preciso criar uma cultura onde todos de
qualquer lugar da empresa possam expressar uma ideia e se for interessante, obter
recursos e ajuda financeira especializada para levá-la adiante.
23
Na mesma direção, Schein (1996) observa que a cultura é consequência da
experiência e do aprendizado organizacional. A adaptação da organização
dependerá de como os elementos centrais dessas habilidades se perpetuam na
socialização dos processos, mantendo espaço para permitir a evolução de novos
pressupostos culturais tendo em conta as novas ideias.
Para o autor, a cultura provê estabilidade e sentido à vida diária dos atores
organizacionais, estruturando percepções e pensamentos e, se ocorrer alguma
mudança, é porque os dados estão fora de sintonia com as alterações internas e
externas.
No entanto, Terra (2007) afirma que uma cultura de inovação recebe forte
influência das métricas definidas pela alta administração e, a forma com que as
métricas e o sistema de reconhecimento/recompensa são estabelecidos, pode
estimular ou inibir comportamentos como, por exemplo, ideias e inovações. Nota que
para mudar uma cultura é necessário uma série de atitudes, ações e práticas que
devem se apoiar entre si.
Esse processo deve ser construído combinado às competências da empresa,
ou seja, é preciso definir claramente um conjunto de ações tais como os tipos de
iniciativas, ideias e projetos a serem apoiados e implementados, que aliados às
métricas proporcionem valor à organização.
O autor identifica ainda, que a falta de processos bem estruturados na gestão
da inovação cria uma barreira, indica que as ideias e sugestões dos colaboradores
não possuem canais adequados para a sua realização. Salienta também a
importância do espaço físico de trabalho, a disponibilização de recursos financeiros,
a valorização da capacidade individual e a abertura de canais estruturados que
sirvam para captação das ideias.
Assim, culturas organizacionais baseadas na hierarquia, oriundas do
gerenciamento e controle das pessoas precisam passar por uma “metamorfose”
(GIBSON, 2008).
Parolin e Albuquerque (2009) em análise da apresentação feita por
Albuquerque (1999, 2002) percebem a visão sistêmica do autor ao propor diversos
subsistemas para a evolução da administração de recursos humanos. Esses
subsistemas, estrutura organizacional, relações de trabalho e políticas de recursos
humanos, constituído de políticas e práticas, podem ser frutos de distintas
24
estratégias em gestão de pessoas, que o autor define basicamente em estratégia de
controle e estratégia de comprometimento.
Na estratégia de controle os colaboradores são representados por números,
custos e fatores de produção enquanto na estratégia de comprometimento, os
colaboradores são parceiros de trabalho, cujo investimento feito pela empresa,
aumenta os resultados organizacionais.
Sob a perspectiva do comprometimento, as políticas de RH devem
contemplar a valorização dos talentos, atrair e manter pessoas com alto potencial e
qualificação, criar ambientes à motivação individual e coletiva em torno das metas
organizacionais, proporcionar desenvolvimento profissional no interior da
organização, oferecer incentivos atrelados a resultados e adaptar as políticas de RH
à realidade da organização no seu contexto de atuação.
As mudanças para adequação desse contexto precisam adotar uma
estratégia de atuação, ter a missão, os valores e a visão de negócio bem definidos
(PAROLIN E ALBUQUERQUE, 2009).
Godoy (2009) afirma que uma excelente maneira de estabelecer a missão é
por meio da mobilização dos próprios colaboradores, envolvendo o time da
qualidade e depois divulgando essa missão para toda a organização. Depois de
definida a missão, é preciso ampliar a visão para estabelecer um posicionamento
estratégico.
Essa estratégia vai posicionar a organização e suas relações no ambiente de
negócios e é fundamental para o seu crescimento, constituindo-se em uma diretriz
para a tomada de decisão.
Na mesma linha, Lucio Jr (2008) destaca algumas razões, internas e
externas, para que a organização torne clara a sua missão: inspirar gerentes e
colaboradores, orientar a alocação de recursos, promover o direcionamento,
equilibrar conflitos, reforçar valores e foco. Como exemplo, o autor cita a missão da
Petrobrás e da Vale do Rio Doce.
A missão da Petrobrás é “Atuar de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e
energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e serviços
adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua".
25
A missão da Vale do Rio Doce é “Superar desafios e barreiras para
transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentável
com ética e transparência".
A missão estabelece a razão da existência da empresa, exprime seus
objetivos institucionais evidenciando o motivo pelo qual foi criada. Quanto mais clara
for a missão, as crenças e valores que fazem parte da sua cultura, maiores serão os
benefícios obtidos.
No entanto, Buch e Wetzel (2001) notam que a maioria das organizações
expõe valores de qualidade, de times de trabalho, de serviços, de clientes ou de
segurança, mas, no entanto, os valores culturais não revelados, são outros. O efeito
dessa lacuna é extremamente prejudicial à organização e aos seus integrantes. Os
autores desenvolveram um instrumento de investigação da cultura que possibilita
aos gestores escolher entre uma série de iniciativas táticas e estratégicas para
realinhar os elementos culturais.
Esses fundamentos denominados pelos autores de Basic Underlying
Assumptions (BUAs) traduzidos pela autora da pesquisa como pressupostos
fundamentais básicos servem para revelar as discrepâncias encontradas entre a
cultura desejada e a cultura adotada. É uma avaliação preliminar que auxilia a alta
administração a tomar decisões para os diferentes subsistemas envolvidos, tais
como, a estrutura organizacional, compensação, gestão social e técnica. São ações
representadas por uma gama de iniciativas que podem ser usadas se a análise
revelar qualquer desalinhamento entre a verdadeira cultura e a cultura desejada. Os
dados coletados pelo instrumento podem apontar a necessidade de reconstruir,
ajustar ou substituir a cultura da organização.
Os ajustes de acordo com os autores envolvem mudanças relativamente
superficiais e podem ser implementadas durante ou imediatamente após as análises.
As ações de reconstrução são ações intermediárias que levam de um a seis meses
para completar e por fim, a troca ou substituição requer investimentos significativos
de tempo e recursos representando mudanças em um nível mais profundo.
No entanto, mesmo as pequenas ações podem produzir profundas mudanças.
Podem reformular os modelos mentais dos líderes e dos colaboradores para os
futuros processos de mudança cultural e ainda gerar um poderoso efeito no
comportamento dos demais envolvidos.
26
Assim, o clima é um elemento propício à geração de ideias com interação das
diferentes perspectivas e experiências pessoais, estimulando atitudes inovadoras,
criando um ambiente onde os colaboradores sintam-se à vontade para explorar e
oferecer suas ideias/sugestões à organização.
2.3 AMBIENTES PARA INOVAÇÃO
O ambiente corporativo é um somatório dos esforços e interações próprias do
trabalho coletivo. Nesse sentido, Böhmerwal (1996) sustenta a necessidade das
empresas criarem um ambiente seguro, sem preconceitos, sem críticas negativas,
aberto, sincero e de confiança para elevar o nível de satisfação dos funcionários.
De acordo, Barbieri, Álvarez e Cajazeira (2009), o sucesso das inovações é
dependente das interações resultantes da liderança, da estratégia organizacional,
capacidade de interpretação, da interação com o ambiente externo, dos modelos de
gestão e da cultura organizacional.
Além dessas características, os autores relatam outras características,
evidenciadas em seus estudos, capazes de aumentar o comprometimento e a
motivação para trabalhar. Por exemplo, a gestão participativa, a flexibilidade, a
valorização da aprendizagem, a confiança, a gestão de conflitos, a tolerância ao
erro, a liberdade de opinião e expressão.
Essa preocupação com o ambiente interno da organização é evidente na
pesquisa realizada pela Federação das Indústrias do Paraná (FIEP).
Os resultados apresentados no Gráfico 1 demonstram claramente as
estratégias consideradas de maior importância pelas indústrias paranaenses.
27
Gráfico 1 - Importância das estratégias nas indústrias do Paraná
Fonte: XIV Sondagem Industrial, FIEP, 2009-2010.
A composição desse ambiente interno, segundo Alencar (1998) é
determinado por fatores de ordem social, econômica e cultural, tais como, valores,
tradições, tabus, entre outros, impostos pela sociedade. Esses fatores exercem
influência no comportamento dos indivíduos, no ambiente de trabalho e, portanto, na
satisfação dos funcionários. Assim, criar condições que facilitem o surgimento de
ideias criativas e proporcionar ambiente de apoio às ideias inovadoras é uma tarefa
que compete às lideranças.
Um exemplo que mostra como um ambiente favorece a geração de novas
ideias é o de uma empresa de consultoria especializada em gestão da inovação que
criou o “Pensódromo”. É uma sala bem ventilada, confortável, ampla e tranquila em
que as ferramentas tecnológicas como telefone, celulares, e-mails e mensagens são
proibidas.
O uso da internet é liberado somente para consultas possibilitando assim, um
espaço silencioso para uma equipe de 30 consultores poderem estudar, pesquisar e
refletir sem interrupção. O resultado foi um aumento de 30% na produtividade e uma
redução de 35% no número de erros. Para a empresa foi uma medida simples e
barata que trouxe resultados significativos.
28
Quanto ao custo das ações que proporcionam um ambiente ideal para o
incentivo à criatividade e a troca de ideias, Gurgel (2006) nota que há certo
preconceito de alguns gestores ao acreditar que para inovar é preciso vultosos
investimentos. Afirma que é possível aprender a transformar boas ideias em valor,
basta utilizar a capacidade criativa das pessoas.
Transformar e conduzir um ambiente favorável entre organização e
colaboradores é uma atribuição do líder. Ele deve ser capaz de influenciar a
produtividade e a motivação, melhorando o desempenho dos colaboradores.
2.4 LIDERANÇA
Liderar para Cohen (2009) não é sinônimo de dar ordem. É saber delegar, é
apontar o caminho, é assumir responsabilidades, dele e de seus subordinados. É
quem deve guiar o comportamento e aspirações de seus colaboradores e é quem
integra indivíduos e grupos. Suas principais funções são:
• Motivar pessoas e movimentar esforços;
• Atribuir responsabilidades e administrar competências;
• Debater pontos de vista e ouvir sugestões;
• Compartilhar objetivos e partilhar metas e,
• Recompensar quem participa.
Os líderes precisam ter o dom de influenciar seus colaboradores para obter
resultados, habilidade para transmitir segurança, talento para conquistar
credibilidade e competência para criar e identificar oportunidades, autoconfiança
para a tomada de decisões.
De acordo com Cohen (2009) o chamado empowerment apoiado em uma
gestão participativa, trabalha em parceira, estabelece estratégias usando inteligência
coletiva, descentraliza poderes, delega autoridade e responsabilidade, concede
autonomia aos colaboradores para que esses consigam diagnosticar, analisar e
sugerir soluções diárias. Também instigam relações de confiança entre os
colaboradores, bem como melhoram a qualidade e a produtividade.
Porém, De DE BONO (2003) afirma que para os processos de criatividade, a
arrogância de certos líderes é um elemento perigoso, pois muitos chefes acham as
29
ideias dos seus colaboradores muito tolas e não costumam escutá-las. Então, é
necessário o envolvimento da alta administração para incorporar a arte de pensar à
cultura da empresa.
O autor denomina de “criatividade formal deliberada”, a forma de desenvolver
métodos de pensamentos. Essa forma é para produção de ideias e deve ser
norteada por algumas diretrizes, a saber: ouvir as ideias; reconhecer as pessoas que
as têm; proporcionar recursos e criar formas práticas e específicas para
implementação das ideias.
Em uma pesquisa sobre o perfil do executivo, Echeveste et al. (1999)
identificou os atributos necessários às lideranças. Alguns desses atributos são:
integridade; visão estratégica; capacidade de decisão; possuidor de ética
profissional e social; estar motivado; ter habilidade nas relações interpessoais; estar
aberto a novas ideias; ser capaz de viabilizar e implementar ideias; criativo;
gerenciador da inovação; capacidade de delegação; conhecedor de tecnologias de
informação; ser flexível e ter visão sistêmica.
Esses atributos identificados na pesquisa permitiram aos autores concluir que
há necessidade de reflexão contínua por parte dos administradores quanto ao papel
e perfil dos colaboradores na organização.
Segundo Valladares e Leal Filho (2003) os líderes estabelecem metas, aceitam
responsabilidades e tomam decisões quanto à produção. Ele atua como um
coordenador estimula as pessoas a experimentar coisas novas e a praticar coisas
antigas de novas formas. Assim, o processo de gestão transforma o trabalho em
conhecimento, as organizações se tornam um sistema aberto e as pessoas
assumem um comportamento mais criativo.
Nesse contexto, as organizações que implementam as ideias dos seus
colaboradores, aumentam a capacidade de identificação e resolução de problemas.
Logo, os colaboradores se sentem motivados a participar, a se envolver e a se
comprometer com os processos de trabalho na organização.
2.5 MOTIVAÇÃO
No cotidiano das atividades organizacionais, a motivação surge como aspecto
fundamental na busca de maior eficiência aliada à satisfação dos trabalhadores.
30
Pesquisas sobre o comportamento humano são constantemente desenvolvidas para
auxiliar a gestão de pessoas em situação de trabalho.
Entender quais os motivos que levam as pessoas a agirem de determinadas
formas, é o interesse de muitos estudiosos de psicologia, administração e, interessa
principalmente aos gestores de Recursos Humanos. É oportuno compreender no
contexto administrativo organizacional o que leva as pessoas a trabalharem: se é por
dinheiro, por segurança ou por prazer.
A motivação é um instrumento utilizado pelos gestores para provocar
mudanças de comportamento. É preciso entender as reações a determinadas
situações. Por exemplo, quando as pessoas deixam de responder ao sistema de
incentivo financeiro, deixam de fazer uso de suas aptidões, recusam funções que
representam maior desafio ou ainda quando apesar de menos motivadas no
trabalho, mantêm elevada a qualidade das suas atividades.
Com base nessas premissas, Lévy-Leboyer (1994) resumiu as motivações em
três categorias:
i) econômicas – representam o meio pelo qual as necessidades de
sobrevivência são supridas;
ii) motivações sociais – permitem contatos sociais e o sentimento de pertencer
a um grupo e;
iii) motivações para ação e autorrealização – é a produção originada do
trabalho que contribui para a sociedade representando liberdade e identidade.
Segundo a autora, essa é a principal mudança e o mais importante desafio para a
criação de um ambiente motivacional na organização.
Weiss (1991) assegura que a motivação no trabalho é um fator interno, e que,
esclarecer o que se espera e a forma com que o trabalho será avaliado, proporciona
uma motivação externa, pois há inclusão do colaborador na “família” organizacional
assim como há a demonstração de confiança no trabalho realizado por ela. Esse
fato, segundo o autor, exerce o poder de aumentar a criatividade das pessoas no
trabalho.
Para Amabile (2008), as motivações intrínsecas são provenientes do
desempenho, desafio pessoal, prazer, satisfação pelo trabalho. Porém, o ambiente
social no qual as pessoas mantêm relações, pode provocar profunda alteração na
motivação intrínseca, como por exemplo, exposição ao constrangimento. Nesse
31
caso, motivações externas como, recompensas, vigilância e a competição entre os
grupos, não surtirão efeito.
Entretanto, a autora afirma ter descoberto recentemente algumas motivações
extrínsecas positivas como, por exemplo, recompensas oferecidas em
reconhecimento da competência e aconselha o exame cuidadoso dos fatores que
constituem o fenômeno da motivação e do estímulo. Destaca a importância da
criação de um ambiente motivacional que, associado à filosofia organizacional,
aumenta a geração de ideias dos colaboradores.
No entanto, Volpato e Cimbalista (2002) afirmam que não há uma estratégia
única para “erguer o moral”, é preciso entender os fatores que influenciam as
atitudes dos funcionários em relação às suas atividades levando-se em conta as
especificidades individuais, tais como temperamentos, atitudes e comportamentos
convenientes no ambiente organizacional.
Nesse contexto, Rijnbach (2007L) afirma que um Programa de Sugestões
pode ter como objetivo único, agir como um elemento motivador no qual os
colaboradores cooperam com ideias/sugestões e são recompensados e
reconhecidos por isso. Porém, se o Programa tem por foco apoiar os processos de
inovação, é necessário criar uma estrutura organizada na qual as ações, por meio
dos processos sistematizados, permitam transformar as ideias criativas em
inovações.
2.6 CRIATIVIDADE
A criatividade é a produção de novas ideias, apropriadas, significativas e
corretas. Algo criativo, diferente do que já foi feito, não pode ser simplesmente
aleatório, deve ter um propósito, um sentido, tem que ser orientado para algum fim
(AMABILE, 2008).
Chen (2008) observa que a criatividade dos funcionários na economia do
conhecimento é um dos itens mais importantes e significativos para a
sustentabilidade e competitividade organizacional. Portanto, a interação entre os
funcionários deve ser incentivada, formando um clima de compartilhamento de
ideias, habilidades e conhecimentos. Segundo o autor, a criatividade tem muitos
32
sinônimos, pensamento criativo, pensamento divergente, originalidade, imaginação,
ideias, entre outros. Porém, na prática, todos são considerados como uma qualidade
de observação que dá origem a alguma coisa concreta.
No campo da criatividade, Gurgel (2006) e Colossi (2004) consideram que as
definições agrupam algumas dimensões que conceituam e explicam a criatividade
como as variáveis cognitivas (inteligência, conhecimento, habilidades e talentos);
variáveis ambientais (fatores políticos, religiosos, culturais, econômicos e
educacionais) e as variáveis de personalidade (motivação, confiança, não
conformismo e traços de criatividade).
Para Soraluce (2001) e Volpato e Cimbalista (2002), a criatividade está
condicionada a estilos de pensamento, características complexas de personalidade,
valores e motivação pessoal. Dessa forma, a competitividade do ambiente externo
afeta as organizações obrigando-as a responder de forma rápida e eficaz às
pressões e mudanças do mercado e da sociedade.
Nesse sentido, a criatividade é um processo resultante da necessidade da
criação de um novo produto ou serviço, onde um grande número de pessoas
entende como algo útil ou de valor. Também é um fator fundamental para a geração
de novas ideias e concretização das inovações organizacionais. E como recurso
valioso que é, tem que ser cultivado no contexto empresarial para enfrentar a
magnitude e a velocidade das mudanças (ALENCAR, 1995).
Entretanto, considerando a influência dos valores culturais da sociedade no
ambiente de trabalho, há necessidade dos dirigentes estimularem a criatividade por
meio do reconhecimento, apoio e segurança para que as pessoas mantenham a
motivação para o trabalho e consequentemente, o seu potencial criativo (ALENCAR,
1998).
Alencar (1998); Gurdeen (1998); Amabile (2006); Gibson (2008) identificam
algumas características positivas ou negativas sobre a criatividade dos indivíduos no
ambiente de trabalho, influenciando a capacidade da empresa em introduzir
inovações no mercado.
Entre os fatores negativos estão a falta de motivação acarretando o
desinteresse no trabalho e afetando o comprometimento do funcionário com suas
atividades; a falta de experiência ou habilidade pode limitar o conhecimento
necessário ao desempenho da função; a inflexibilidade configurada em antigos
preconceitos que impede ou retarda a velocidade das mudanças e o despreparo
33
social que dificulta a interação pró-ativa com a equipe de trabalho, impede a troca de
ideias e as informações ao bom andamento das atividades .
Porém, os autores supracitados relatam que a participação mais efetiva dos
colaboradores nos processos de trabalho, aumenta o envolvimento e o
comprometimento. Assim, a motivação deve ser permanente para criar um “círculo
virtuoso” capaz de proporcionar uma cultura que incentiva a criação de ideias e
impulsiona os colaboradores a buscar novas formas de melhorar a produção e o
serviço a fim de possibilitar o aumento da competitividade organizacional.
Quanto aos fatores de destaque, a personalidade por meio de iniciativas,
independência de ações e pensamentos, flexibilidade para a resolução dos
problemas, persistência e autoconfiança.
Fica evidente a necessidade de criar nas organizações as condições para
ambientes favoráveis de estímulo ao potencial criativo dos colaboradores. Estar
atento às necessidades dos colaboradores pode potencializar as competências e
habilidades individuais evitando frustrar expectativas ou tornar as pessoas
insatisfeitas nas suas atividades, minando assim, as fontes internas de geração de
ideias.
34
3 GESTÃO DE IDEIAS
“A Criatividade pode ser definida simplesmente como o processo de desenvolver ideias que podem ser postas em funcionamento” (DuBRIN, 2006).
O objetivo desse capítulo é destacar os processos de gestão de ideias,
ressaltando os elementos que podem estimulá-las ou inibi-las. Elementos que se
tornam condição sine qua non para os processos de inovação.
3.1 GERAÇÃO DE IDEIAS
O pensamento produtivo gera muitas abordagens alternativas, seja olhando
com novos olhos as mesmas coisas ou encontrando novas linhas de pensamento
para buscar novas perspectivas.
Michalko (2003) afirma que a criatividade demanda grandes quantidades de
alternativas e essa quantidade proporciona qualidade. Para o autor, “Gerar ideias
significa desafiar todos os pressupostos e pensar produtivamente olhando as coisas
com tantas formas quanto possível” (MICHALKO, 2003, p. 52).
A produção de ideias requer esforços conscientes. E, para o pensamento ser
produtivo depende da continuidade do fluxo de ideias, isto é, para criar algo novo ou
encontrar soluções criativas para os problemas é preciso ir além das respostas
habituais. É preciso criar formas de implementar conceitos com ideias particulares e
práticas (DE BONO, 2003).
No entanto, May (2007, p. 38) afirma que “ideias revolucionárias quase nunca
funcionam como foram originalmente concebidas”. As ideias precisam ser
redimensionadas e transformadas em algo executável e aceitável e, o processo de
refinamento é que embute utilidade a elas. Porém, para obter e manter sucesso, o
somatório das pequenas ideias é capaz de proporcionar grande poder de inovação,
devido as características da abundância, baixo custo de implantação e rapidez de
execução.
Segundo Michalko (2003, p.55), para que as ideias sejam originais ou aumente
a capacidade de encontrar soluções criativas para os problemas, a organização
deve:
35
• Gerar uma multiplicidade de perspectivas diferentes sobre o assunto, até
encontrar o ponto de vista desejado;
• Gerar uma grande quantidade de alternativas e conjecturas, retendo as
melhores ideias para o desenvolvimento e a elaboração;
• Produzir variações das ideias, incorporando os fatores de casualidade e
fatores independentes.
Para tanto, é preciso encorajar os colaboradores a olhar tudo com
multiplicidade de perspectivas.
Michalko (2003) observa que a mente humana tenta resolver facilmente os
problemas uma vez que a perspectiva inicial é limitada e superficial. De outra forma,
as pessoas são condicionadas a ver somente o necessário e as inovações surgem
frequentemente de novas perspectivas não percebidas pela grande maioria das
pessoas, uma vez que elas têm sido ensinadas a pensar de forma fértil, lógica e
linear.
Entretanto, a imaginação é uma mistura conceitual, um processo cognitivo que
opera abaixo do nível de consciência. Isso envolve a ligação de dois conceitos
cognitivos que criam novos significados e explicam o pensamento abstrato e a
criatividade, que segundo o mesmo autor é uma operação básica exclusiva da
espécie humana. Porém, essas combinações ocorrem constantemente no
inconsciente e são críticas para a criação de novos significados, ideias e insights.
Então, o segredo é mover-se além da lógica. O pensamento criativo pelo
aprendizado, combinar diferentes conceitos deliberadamente e, conscientemente,
para os processos de inovação Esse pensamento é denominado de pensamento
sistêmico.
Para essa assertiva DE BONO (2003), afirma que a criatividade é uma
habilidade que qualquer pessoa pode aprender e desenvolver. No contexto
organizacional, existem dois usos principais: criatividade do processo, para dar
continuidade ao que já se faz, porém, de maneira mais simplificada é a criatividade
que proporciona maior valor ao cliente, representada em novos produtos,
modificações em produtos já existentes, formas diferenciadas de vender o mesmo
produto ou novo serviço.
O pensamento sistêmico para May (2007, p.54) é “O que separa os inventores
dos inovadores é a capacidade de pensar em todas as direções e conexões
36
necessárias para permitir que uma solução se encaixe perfeitamente no compasso
diário de quem a utilizará”. Esse tipo de pensamento não é natural, intuitivo ou fácil.
É um processo que precisa ser aprendido.
A geração de ideia criativa para Ettlie (2001) e Barbieri, Álvares e Cajazeira
(2008) é entendida como o confronto entre uma necessidade organizacional e o
objetivo de satisfazer as necessidades dos clientes quanto à produção e
comercialização de bens e serviços e em função de oportunidades. Essas ideias
procedem de diversas fontes, como por exemplo, vendedores, consumidores,
clientes, fornecedores, consultores, literatura técnica, feiras, exposições,
administradores, funcionários, entre outras.
Os autores mencionam que a literatura sobre inovação reconhece a
necessidade de trabalhar com diversas fontes, porém, se detém naquelas ideias
“geniais” para inovação de grande impacto, desprezando a geração de ideias dos
colaboradores de nível mais baixo na organização.
Essas ideias são desprezadas por não fazer parte dos métodos transmitidos
por treinamentos aos profissionais envolvidos em projetos importantes de inovação
como os colaboradores do P&D, do Marketing, do desenvolvimento de produtos e da
engenharia de processo.
Shepers, Schnell e Vroom (1999) sustentam que o caminho a ser percorrido
por uma ideia inovadora é longo e difícil, e que, muitas vezes as boas ideias são
desprezadas por não conseguirem ultrapassar a lacuna existente entre o P&D e as
unidades operacionais da empresa.
No entanto, Arruda, Rossi e Svaget (2009) observam que o processo da
inovação pode ser implementado na empresa de diferentes formas. Um sistema de
geração de ideias participativo é um dos métodos que contribui continuamente para
os processos de melhoria baseados nos conhecimentos individuais das atividades.
Os autores recomendam às organizações que evitem qualquer processo que
negligencie boas ideias, como por exemplo, falta de recursos financeiros
necessários à sua implantação. Outro risco apontado pelos autores são as “piscinas”
de ideias, isto é, ideias coletadas para uso futuro e que na maioria dos casos, nunca
são implementadas e acabam se tornando “tumbas” de ideias.
Portanto, as ideias devem estar incluídas dentro de um processo de inovação,
a fim de garantir a periodicidade da sua inspeção, avaliação e seleção. O Programa
de Sugestões possibilita manter a inovação como um processo contínuo, por meio
37
de um fluxo de novas ideias, eliminando as lacunas com da participação de todos os
colaboradores da organização.
A importância de um fluxo constante de novas ideia justifica-se pelo fato de não
serem todas as ideias passíveis de serem transformadas em inovações.
Stevens e Burley (1997) afirmam que em certos setores industriais são
necessárias 3.000 ideias (raw ideas) para desenvolver um novo produto aceito pelo
mercado. Os autores denominaram de “jóia da coroa” a ideia que origina uma
inovação transformada em um produto e aceita pela sociedade.
O processo de inovação é representado por uma curva de sucesso em que o
número de ideias diminui conforme se aproxima o lançamento comercial do produto.
Este fenômeno decorre dos aperfeiçoamentos organizacionais, tecnológicos e
mercadológicos. Neste caso, justifica-se a necessidade de um grande número de
ideias às empresas que desejam inovar.
Nesse sentido, os autores, observam que as ideias são selecionadas de
acordo com os objetivos organizacionais para alimentar os processos de inovação.
O direcionamento dessas ideias, de forma sistemática, aumenta a eficácia dos
processos de inovação.
O modelo proposto por Prada e Abreu (2009) para geração de ideias parte da
premissa que se devem eliminar as ideias que não agreguem valor expressivo à
organização.
Assim, a gestão de ideias é a parte integrante do importante processo de
levantamento que vai alimentar os processos de inovação organizacional. Nesse
sentido, o grande dilema da inovação é conservar o curso atual gerando receitas
para a organização ao mesmo tempo em que se identificam novas oportunidades e
novos mercados, com promoção das mudanças necessárias para isso.
Os modelos de inovação buscam identificar ideias nas fases iniciais dos
processos de inovação. Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009, p. 22):
[...] pressupõem que a geração de ideias faça parte da fase inicial do processo de inovação, e que, tão logo selecionada uma ideia segundo os critérios da organização, as fases seguintes sejam dedicadas ao aperfeiçoamento da ideia escolhida, até que ela possa ser lançada comercialmente, sendo que entre uma fase e outra haverá uma decisão do tipo continua/não continua (go/ no go).
Assim, os esforços da organização são direcionados para alcançar resultados
com foco definido, gerando ideias com maior probabilidade de sucesso na etapa
inicial do processo de inovação.
38
3.2 MODELOS PARA O TRATAMENTO DAS IDEIAS
3.2.1 Modelo do Funil
O modelo do funil desenvolvido por Clark e Wheelwrigth, representa a
necessidade de gerar ideias em quantidades elevadas para os processos de
inovação organizacional. A Figura 2 ilustra a forma de captação e seleção das ideias
que darão origem às inovações lançadas no mercado.
Figura 2 - Modelo do Funil Fonte: Adaptado de Barbiéri, Àlvares e Cajazeira (2009 p.22-23).
Esse modelo permite a coleta de muitas ideias, possibilitando optar por
aquelas mais compatíveis aos objetivos estabelecidos para uma determinada
estratégia. A maioria dos modelos pré-estabelece que a geração de ideias é a parte
inicial dos projetos, e que após atender alguns requisitos, serão aperfeiçoados,
somando-se a outras ideias, para o lançamento dos projetos inovadores (BARBIERI,
ÁLVARES E CAJAZEIRA, 2009).
Para tanto, a gestão da inovação se faz necessária para integrar os
processos administrativos, a tomada de decisão e a alocação dos recursos para
proporcionar maior competitividade às organizações por meio das inovações.
3.2.2. Modelo das Cinco Fases
O modelo das 5 fases representado na Figura 3, reúne na fase de
levantamento, dois processos de solução criativa para problemas descritos por
Alencar como a quantidade e seleção das ideias.
39
Figura 3 - Modelo das 5 Fases Fonte: Carvalho e Reis, 2009.
O modelo apresenta uma proposta integrada de gestão da inovação, baseadas
nas fases estratégicas da organização. Incorpora uma visão sistêmica integrando os
níveis estratégicos, tático e operacional onde os elementos essenciais para o
processo da inovação são:
Fase 1, Levantamento: todas as informações, sugestões e ideias são
reunidas. Esta fase é onde deve se concentrar o maior número ideias e soluções,
isto é, reunir todas as possibilidades que possam indicar a solução mais adequada;
Fase 2, Seleção: define as estratégias e identifica as oportunidades para a
empresa. É a etapa em que a empresa analisa todas as sugestões ou ideias.
Alencar (1995) observa que nesta fase a empresa deve adotar alguns critérios para
facilitar a seleção e avaliação de forma sistemática, considerando uma lista de
critérios de julgamento (como custo, tempo, utilidade, etc) com escala de pontuação
para cada critério;
Fase 3, Definição de Recursos: determina os recursos para as ideias
selecionadas, e que posteriormente serão implantadas;
Fase 4, Implantação: é a fase onde as ideias selecionadas e aprovadas
recebem o recurso necessário para sua implantação;
40
Fase 5, Aprendizagem: serve para formar o banco de dados e de
competências da empresa. A singularidade desse modelo está nos processos de
criatividade, comunicação, capacitação, reconhecimento e recompensa que
permeiam todas as fases do processo.
As ideias aprovadas atendem à fase de Levantamento apresentada no
modelo de Carvalho e Reis (2009). Os colaboradores interagem de forma pró-ativa
com a organização, na busca de novos mercados, produtos, novos processos e
novos serviços, permitindo à gestão identificar e eliminar desperdícios de tempo,
espaço, insumos, energia, entre outros, atendendo também todos os fatores
identificados por Shepers, Schnell e Vroom (1999).
Nesse sentido, é imprescindível a gestão das ideias de forma sistemática na
fase de Levantamento para alimentar as demais fases do modelo de gestão de
inovação. Um Programa de Sugestões corrobora com os fatores apontados pelos
autores supracitados, porém, numa versão contínua de geração de ideias para os
processos de inovação.
3.3 GESTÃO DA INOVAÇÃO
A gestão da inovação é definida por Zogbi (2008, p.60) como “um processo de
trabalho adotado especificamente para viabilizar a inovação e aumentar a
competitividade, proporcionando resultados positivos de acordo com os objetivos e
as metas estabelecidas pelo interessado, seja empresa ou uma pessoa”.
Segundo o mesmo autor, a gestão da inovação integra todos os setores para
viabilizar os objetivos organizacionais e deve responder às seguintes questões:
Por que a empresa precisa fazer inovação? O que é inovação para a empresa?
Quem cuida da inovação na empresa? Como a empresa deve fazer a inovação?
Quando a empresa deve fazer a inovação? Onde a empresa precisa focar as
inovações?
Assim, configurar as estratégias organizacionais no contexto do modelo de
gestão da inovação é responsabilidade dos líderes, eles irão definir os caminhos e a
dimensão dos esforços de inovação, emitindo sinais claros a toda empresa com
relação à importância da inovação, a promoção e execução (DAVILA, EPSTEI e
SHELTON, 2007).
41
O manual de gestão da inovação tecnológica da COTEC (2001, p.31) entende
a gestão de inovação tecnológica como:
A organização e gestão dos recursos, tanto humanos como econômicos, a fim de aumentar a criação de novos conhecimentos, a geração de ideias, técnicas que permitam obter novos produtos, processos e serviços ou melhorar as já existentes, o desenvolvimento dessas ideias em protótipos de trabalho, e a transferência das mesmas ideias para as fases de fabricação, distribuição e utilização, respondendo às necessidades dos clientes e do mercado.
Para Canongia et al. (2004) há dois níveis para execução da gestão da
inovação. O primeiro é interno às organizações e estão relacionados aos processos
de identificação e construção de competências, codificação e circulação do
conhecimento e execução de tarefas que integrem esses processos com o P&D e a
produção.
O segundo, externo à organização, relaciona-se com a capacidade de
comprar e vender competências, captar recursos financeiros e interagir com
organizações que contribuam com a produção interna de conhecimento na empresa,
como por exemplo, universidades, institutos de pesquisa, fornecedores e empresas
concorrentes.
Rocha Neto (2003, p.137) compartilha da mesma opinião quando nota que:
De um lado, ideias são geradas ou testadas nos ambientes de pesquisa e desenvolvimento, dentro ou fora da empresa e, algumas vezes, na academia. Por outro, as inovações ou apropriação econômica ocorrem no âmbito das organizações, que as materializam por meio da oferta de novos produtos ou serviços no mercado.
Assim, a gestão da inovação reúne mecanismos e instrumentos que apóiam
os processos decisórios. Metodologias, novas formas de organizar, tratar e
interpretar os dados de forma distinta para conduzir a capacidade de inovar. Buscar,
sistematicamente, ideias que permitam visualizar tendências de mercado para novos
produtos, novos processos e serviços.
Entretanto, a gestão da inovação integra elementos opostos, como
oportunidades prósperas, riscos de fracasso, necessidades internas e externas,
ideias, pesquisas, desenvolvimento e implementação.
Para ser considerada eficaz, tem que reduzir incertezas, prazos e custos no
desenvolvimento de novos produtos, serviços, processos e negócios. Porém,
empresas que focam somente a melhoria e projetos de curto prazo, de preferência
de baixo risco e rápidos resultados, são contraditórias e incompatíveis com uma
gestão integrada da inovação de longo prazo e de investimento permanente.
42
Todavia, a inovação organizacional é fruto do esforço do trabalho em equipe,
sistematizado, partilhado e sintonizado com a estratégia da empresa (ARRUDA,
ROSSI e SVAGET, 2009).
Algumas ações colaboram para o sucesso da gestão da inovação. A redução
de custos, melhoria na qualidade e ganhos de competitividade são algumas das
vantagens obtidas por intermédio dos Programas de Sugestões (BÖHMERWALD,
1996; McDERMOTT, MIKULAK e BEAUREGARD, 1996; ROBINSON e
SCHROEDER, 2005; BARBIERI, ÁLVARES e CAJAZEIRA, 2009).
Nesse sentido, a geração, captação e implementação de ideias originadas
pelas fontes internas para os processos de inovação, servem como entrada para a
fase de levantamento do modelo de gestão de inovação apresentado a seguir.
3.3.1 Etapa de Levantamento
No modelo de inovação desenvolvido por Carvalho e Reis (2009) para o
processo de gestão da inovação, o programa de sugestões pode contribuir
significativamente para o processo de gestão das ideias, na fase de coleta e
implementação, servindo como entrada para a primeira etapa, a fase de
levantamento.
Segundo Shepers, Schnell e Vroom (1999) somente empresas que
estabelecem os processos de inovação como estratégias podem ser bem sucedidas
a longo prazo. Um estudo realizado na empresa Siemens Corporate Technology de
uma campanha de ideias permitiu os autores identificar vários fatores:
- É o primeiro passo para produzir um fluxo contínuo de produtos, serviços ou
processos inovadores;
- A competição agrupa diferentes ideias e cria oportunidade de reunir diferentes
áreas, formando uma rede de competências;
- A competição não garante o sucesso de novos produtos, processos ou
serviços. Normalmente as ideias são melhorias incrementais, variações em produtos
já existentes;
- Uma campanha de ideias pode criar uma cultura inovadora, os funcionários
são motivados com o tema de inovação e passam a fazer parte dos projetos futuros;
- Aumento da motivação dos funcionários e da gestão;
- Sistema de regras para organização e implementação;
43
- O senso de inovação começa no nível de gestão e passa para todos os níveis
da empresa;
- A administração exalta a importância das inovações e se compromete a
apoiar todo o processo;
- Os gerentes assumem a função de educadores e treinadores na
implementação das boas ideias;
- A submissão da ideia é o mais simples possível, em papel, via e-mail ou
intranet, porém são padronizados e fornecem algumas diretrizes de conteúdo, tais
como: a descrição técnica, o benefício que a ideia gera à empresa e a forma de
implementação;
- As ideias individuais e em equipes são incentivadas;
- O reconhecimento das ideias selecionadas é por meio de prêmios como
viagens de fim de semana;
- Os critérios para avaliação são claros e públicos;
- Todos os autores são informados rapidamente da aprovação ou não da ideia;
- O autor da ideia selecionada participa de todo processo da implantação;
- E finalmente, recursos financeiros são alocados imediatamente para implantar
as ideias selecionadas.
Shepers, Schnell e Vroom (1999) perceberam que o tratamento dado às ideias
na empresa também é diferenciado. As ideias para melhorias recebem um
tratamento padronizado enquanto que as ideias para o desenvolvimento de produtos
são atribuídas aos gestores de produto e as ideias que levam a novos negócios são
tratadas pelos grupos de negócios devido ao maior risco e o potencial do negócio
em questão.
Porém, o processo de levantamento das ideias, segundo Alencar (1995),
abrange 3 etapas distintas:
• A primeira requer o maior número de ideias para resolução de
problemas, ver com novos olhos o que já é conhecido, buscar mais
informações para construção de bases de conhecimento para obter
novas respostas, conciliando o domínio do conhecimento com técnicas
adequadas.
• Na segunda etapa, todas as ideias são examinadas para escolher a
melhor forma de solucionar os problemas, assim, para facilitar essa
44
etapa, pode-se adotar um processo sistemático para a avaliação, adotar
alguns critérios apropriados para escolha final da ideia.
• A terceira etapa é de ação, isto é, implementar as ideias selecionadas.
Mesmo que apareçam algumas dificuldades, tais como: reações negativas
para a novidade, receio das mudanças ou bloqueios internos que impeçam de
colocar a ideia em prática, ainda assim, a integração das fases, independe do tipo
de inovações. Ela serve para estimular a participação e para a promoção de uma
cultura inovativa.
45
4 PROGRAMAS DE SUGESTÕES
“É uma prática que consiste no treinamento e incentivo aos funcionários para que sugiram maneiras de melhorar processos para aumento da qualidade e redução de custos (BONACHE, 1999)”.
O objetivo deste capítulo é apresentar os modelos relatados pela literatura
sobre os Programas de Sugestões, destacando os sistemas de reconhecimento ou
recompensa, identificando as ferramentas de TI que servem de apoio, bem como
relatar os benefícios e dificuldades encontrados nos Programas, incluindo alguns
cases de destaque apresentados na literatura.
4.1 EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES NO BRASIL
O Programa de Sugestões destacou-se como um instrumento do Movimento da
Qualidade nos anos de 1950 para os processos de melhorias incrementais ou
melhorias em produtos e processos. Eram populares nas corporações americanas,
mas após a Segunda Guerra Mundial, o conceito difundiu-se nas empresas
japonesas, com os devidos ajustes à cultura, sendo amplamente divulgado e
adotado pelas indústrias japonesas com grande sucesso conhecido no mundo todo
através do Sistema Toyota de Produção (BÖHMERWALD, 1996; JHRA, 1997;
BARBIERI, ÁLVAREZ, CAJAZEIRA, 2004).
Entretanto, Barbieri, Álvarez e Cajazeira (2004) afirmam que as origens desse
Programa estão relacionadas às áreas da gestão da produção e operações,
concentrando as referências bibliográficas desse Programa na produção da literatura
do Movimento da Qualidade.
Os estudos de inovação tecnológica e gestão da inovação tendem a associar
inovações radicais às grandes ideias e pessoal especializado às ideias geniais. A
revisão dessa teoria é extremamente importante para gestão empresarial atual,
originadas da era do conhecimento e para a valorização dos ativos intangíveis
(BARBIERI, ÁLVAREZ, CAJAZEIRA, 2009).
46
No Brasil, Fleury e Fleury (1998) afirmam que no início de 1980, foi introduzido
os Círculos de Controle da Qualidade. Eram usados para incentivar a participação
dos funcionários e melhorar a comunicação interna, bem como uma forma de
restringir a participação dos funcionários nos movimentos sindicais da época.
Entretanto, devido à forma de gestão das empresas brasileiras, foi um modismo de
curta duração.
Porém, no final dos anos 80, as técnicas japonesas ganharam relevância no
cenário nacional e as organizações passaram a investir seriamente em programas
de qualidade. Em uma pesquisa realizada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento
(BNDES) com 1356 empresas brasileiras, abrangendo 15 setores industriais, foi
constatado que 62% dessas empresas adotavam programas de qualidade e 80%
declararam incentivar os funcionários a participar com sugestões para melhoria da
qualidade e processo de trabalho. Essas empresas declararam estar investindo em
treinamentos e em educação básica dos seus funcionários, atitude observada pelo
autor que provocou alteração no perfil organizacional referentes aos sistemas de
gestão.
No entanto, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) destacam que houve uma
queda desses programas a partir de 1990, apesar da grande quantidade de
empresas que ainda continuam a adotá-los. Porém, o tema sobre os Programas de
Sugestões volta à agenda corporativa com renovado interesse, agora sob a ótica da
inovação e como fator de competitividade organizacional.
A pesquisa pretende assim, contribuir não só para a atualização da literatura
ao tratar as fontes de ideias sem distinção, mas também identificar um conjunto de
elementos que poderão ser utilizados para melhoria do fluxo de novas ideias para os
Programas de Sugestões organizacionais voltados à inovação.
4.2 ESTRUTURA DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES
No Programa de Sugestões, as ideias são registradas e avaliadas e caso
aprovadas, são premiadas. Os funcionários que tiveram suas ideias selecionadas e
implantadas são recompensados e reconhecidos por isto (RIJNBACH, 2008).
Segundo Souza e Yonamine (2002), as sugestões percorrem uma sequência
que começa com o registro das ideias, logo após são encaminhadas ao gestor da
47
área responsável ou para uma equipe que vai analisar a viabilidade econômica e
técnica. Caso a proposta seja aprovada, a próxima etapa é premiar o funcionário e
implantar a ideia.
As autoras apontam ainda, que os programas que buscam redução de custos
conseguem quantificar facilmente o retorno, porém, a empresa pode obter inúmeros
ganhos mesmo não sendo possível calcular o retorno em termos financeiros, como
por exemplo, o aumento da motivação dos colaboradores.
Entretanto, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) enfatizam a importância da
transparência nas regras que delimitam a elegibilidade das ideias. Essas regras
devem fazer parte das normas que regem o programa, deixando bem claro quais as
ideias que podem concorrer, a fim de evitar problemas de julgamento.
Mas de que forma o Programa de Sugestões pode auxiliar os processos
inovativos nas empresas?
De acordo com Annunziata e Kassoy (2009) os Programas precisam
demonstrar aos colaboradores como as ideias podem contribuir para as políticas de
inovações e melhorias na organização. As autoras afirmam que no início da
implantação do projeto, ele pode ser voltado às pequenas melhorias, aperfeiçoando
as ideias ao longo do tempo, estabelecendo canais que façam a conexão dessas
melhorias com a gestão da inovação.
Entretanto, afirmam que o desafio está em obter ideias que solucionem
problemas específicos, tais como: reduções de custos ou de tempo para aumento da
produtividade, segurança e nos trabalhos administrativos. Também para invenções
ou mudanças no método já existente de trabalho.
Para isso, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) afirmam que é primordial a
constituição de uma estrutura simples e enxuta para maior eficiência do programa.
Identificado os problemas, os gestores podem direcionar a criatividade dos
colaboradores para obter ideias de acordo com a necessidade ou prioridade do
negócio, informando prioridades e sugerindo os temas para as sugestões.
Na verdade, são campanhas que as organizações realizam, como por
exemplo, a empresa Brasilata, que em 2001 teve que reduzir em 20% a energia
elétrica devido a uma imposição do Governo Federal. O Projeto Simplificação (nome
fantasia do Programa de Sugestões) lançou o tema e surgiram ideias às centenas,
reduzindo o consumo de energia em 35%, o que permitiu à empresa vender no
48
mercado as sobras de quota de energia elétrica (BARBIERI, ÁLVAREZ E
CAJAZEIRA, 2004).
O número de ideias passa a ser um indicador de participação, não mais um
avaliador do desempenho do chefe, no entanto continua sendo o foco principal, o
resultado econômico das ideias.
Segundo o JHRA (1997, p.151), “a quantidade de sugestões feitas funciona
como um barômetro do entusiasmo dos funcionários, e a qualidade das sugestões
como um barômetro da habilidade da administração em incentivar esse entusiasmo”.
De certa forma, há maior estímulo à participação de um número maior de
colaboradores, ao premiar também aquelas ideias que não são passíveis de cálculo
financeiro, as sugestões não mensuráveis.
O sistema de premiação ou recompensa, na forma de distribuição de lucros e
resultados, se integra à nova realidade na gestão das empresas.
4.3 SISTEMA DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA DOS PROGRAMAS
DE SUGESTÕES
A prática de pedir sugestões aos funcionários remonta de muito tempo atrás.
Nos Estados Unidos em 1898, um funcionário da Kodak, recebeu dois dólares de
prêmio pela sugestão de lavar as janelas na área de trabalho, isso aumentou a
luminosidade do ambiente (JHRA, 1997).
Existem tipos diferenciados de premiações: nomeações, placas de
reconhecimento, dinheiro, mercadorias, etc. Estas premiações devem ser
compatíveis com a cultura da empresa e com a realidade do premiado para não
gerar insatisfação.
Weiss (1991) afirma que como as pessoas trabalham por recompensas,
tangíveis (dinheiro) ou não, precisam ter benefícios e salários para compensar o que
fazem. Destaca ainda que de forma geral, o tempo deteriora a vontade para o
trabalho e qualquer barreira pode gerar desmotivação. Assim, recomenda discutir o
papel que cada um exerce dentro da empresa, para compartilhar responsabilidades,
criar independência, autonomia e auto-estima. E nesse sentido, esclarecer as
funções que cada um exerce na empresa pode auxiliar a criar motivação necessária
à participação no ambiente produtivo.
49
Porém, Nelson (2007) é a favor de usar o reconhecimento com propósito
determinado, ou seja, associar ao desempenho e comportamento desejado na
organização. O autor afirma categoricamente a importância de premiar e reconhecer
os colaboradores no contexto corporativo atual. Para tanto, destaca os principais
motivos:
• Acabou o tempo do controle, os gerentes passaram a exercer o papel
de treinadores e, portanto, precisam influenciar os colaboradores a
adotar o comportamento desejado pela empresa;
• Extrair produtividade espontânea, criando ambientes positivos e
motivadores;
• A crescente busca dos colaboradores para trabalho com propósitos e
que seja motivador.
Nelson (2007) realizou uma pesquisa com gerentes para descobrir os motivos
fundamentais para a adoção do reconhecimento aos funcionários. Basicamente, os
resultados demonstraram que:
i) Os gerentes concordam que reconhecer os funcionários ajuda a
motivá-los (90%); serve de feedback (84%), facilita a execução das
tarefas(80%), aumenta a produtividade (78%), um reconhecimento não
financeiro proporciona melhoria no desempenho (84%), auxilia a atingir
objetivos pessoais(69%) e ajuda alcançar as metas de trabalho do
colaborador (60%);
ii) A pesquisa demonstrou que 73% dos gerentes obteram resultados
imediatos ou logo depois de empregar o reconhecimento;
iii) Dos funcionários, 78% consideravam extremamente importante o
reconhecimento dos supervisores ao realizarem um bom trabalho e,
53% esperavam essa manifestação o mais rápido possível.
No entanto, o autor nota que a maioria dos gerentes insiste nos prêmios como
aumento de salários, bônus e promoções. Porém, afirma que a motivação que atinge
altos níveis de desempenho é aquela que provoca emoção, destaca o sentido de
valor e respeito e permite criar uma história para ser contada aos amigos, familiares
e parceiros ao longo dos anos.
Os parâmetros que tornam qualquer sistema de premiação ou
reconhecimento eficaz na visão desse mesmo autor é perguntar ao funcionário o
50
que ele valoriza e considera satisfatório, ajustar a premiação à realização e premiar
tão logo o objetivo seja atingido. Para o autor, o sistema de premiação precisa refletir
os valores da empresa e a estratégia de negócios.
Logo, o sucesso para gerenciar boas ideias, depende da estrutura do sistema
de premiação e reconhecimento e do processo de implantação de um Programa de
Sugestões.
Quanto à quantidade de ideias desejadas pela organização, um dos
parâmetros estabelecidos pela literatura (JRHA, 1997), que mede o sucesso desse
sistema é o número de ideias, esse parâmetro demonstra o grau de partição dos
funcionários, a fluidez do canal de comunicação e os processos de aprendizado
(BARBIERI, ÁLVAREZ e CAJAZEIRA, 2009).
Entretanto, os Programas de Sugestões geram um paradoxo, isto é, como
gerenciar um grande volume de ideias no dia a dia da empresa? Uma vez que a
avaliação das sugestões demanda tempo e a demora dessas avaliações também é
apontada pela literatura como um fator que desestimula os colaboradores a gerarem
novas ideias.
4.4 FERRAMENTAS DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO (TI) COMO APOIO
AOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES
As novas Tecnologias de Informação proporcionaram muitos benefícios,
facilitaram os processos de automação, criaram os Sistemas de Informação,
integraram os negócios e, principalmente, ofereceram mais flexibilidade e agilidade
para a tomada de decisão.
Assim, a informação em tempo real, on-line, integra os vários processos,
proporciona instrumentos que agilizam os processos internos, a logística e o
relacionamento com o meio externo. Para melhorar os processos gerenciais, as
organizações criam sistemas específicos de busca, coleta, armazenamento,
classificação e tratamento das informações que servem como matéria-prima para os
tomadores de decisão da empresa (MORESI, 2000).
No mundo atual dos negócios, as palavras chaves são: a integração,
conectividade e mobilidade, através da intranet, internet, portais, extranet, entre
51
outras. A internet, principalmente, modificou significativamente a disseminação das
informações (TERRA, 2009).
Novos sistemas, novas tecnologias e procedimentos estão disponíveis para
serem utilizadas por qualquer pessoa. O resultado foi o aumento da velocidade das
inovações em todos os setores, reduzindo os custos de produção (KILIAN, 2005).
Os sistemas de informação têm sido desenvolvidos de forma a otimizar as
informações que são relevantes às organizações, precisa atender aos objetivos para
proporcionar melhoria e contribuir ao alcance dos objetivos organizacionais
(MORESI, 2000).
E para gerir este fluxo de informação, a gestão da inovação busca soluções
em termos de tecnologias, para facilitar o gerenciamento das ideias dos
colaboradores em um Programa de Sugestões.
Uma das inovações criadas para apoiar o processo de captação, classificação
e seleção das ideias foi um software de gerenciamento que permite controlar e
administrar de maneira fácil, ágil e com segurança, garantindo à organização
registrar todas as sugestões.
4.4.1 Gerenciamento Manual para Ideias
De acordo com Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009, p.62), “O número de ideias
geradas e aproveitadas constitui um dos principais parâmetros para medir o sucesso
desse tipo de sistema”. E, ideias pendentes ou não avaliadas são um problema
grave, pois desencorajam novas iniciativas.
O tempo de resposta aos colaboradores vai depender então do tempo para
avaliação de todas as ideais. As Figuras apresentadas a seguir descrevem
detalhadamente as etapas do gerenciamento manual do Programa de Sugestões.
A Figura 4 representa a primeira fase do processo manual de gerenciamento
do Programa de Sugestões.
52
Figura 4 - Primeira etapa do gerenciamento manual do Programa de Sugestões
Fonte: Penteado e Carvalho, 2009.
O início do processo ocorre com o preenchimento do formulário pelo
colaborador que deposita em uma urna para posteriormente ser analisada pelo
responsável que irá verificar as conformidades da ideia, ou seja, se está completa
quanto aos dados necessários.
Caso a ideia não seja aprovada ou encontrar-se incompleta, o gestor retorna
o formulário apresentando formalmente o motivo da não aceitação para que seja
reformulada a sugestão.
Estando as ideias em conformidade com as normas do Programa, a próxima
etapa é o registro e a avaliação das ideias representadas na Figura 5.
Figura 5 - Segunda etapa do gerenciamento manual do Programa de Sugestões
Fonte: Penteado e Carvalho, 2009.
53
Após o analista receber as ideias aprovadas, a segunda etapa é caracterizada
pela análise técnica e econômica. Se a ideia é mensurável ou não, conforme a
norma de classificação se é para a redução dos custos/despesas, segurança no
trabalho, melhorias em processos, produtos ou qualidade.
Para custo de implantação de valor significativo, a ideia é enviada para um
comitê ou para a alta administração para mais uma rodada de avaliação. Quanto às
sugestões de baixo custo, o responsável pela área onde a ideia se aplica tem
autonomia para implantar.
Por fim, a etapa da Figura 6 demonstra a conclusão do processo manual do
gerenciamento de ideias.
Figura 6 - Terceira etapa do Programa de Sugestões
Fonte: Penteado e Carvalho, 2009.
A terceira e última etapa do processo de gerenciamento do Programa de
Sugestões é fornecer o feedback ao sugestor da ideia quanto aos valores ou
gratificações atribuídas às sugestões. Em seguida, passa para o processo de
implantação propriamente dito e, finalmente, a entrega dos benefícios ao
colaborador, pela ideia implantada.
4.4.2 Gerenciamento Informatizado para as Ideias
Segundo Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009), a literatura carece de maiores
contribuições sobre a melhor forma de gerenciar o Programa de Sugestões quando
o número de ideias chega aos milhares. Para tanto, o uso da informática nos
processos de transferência dos conhecimentos pode facilitar a automação dos
programas.
54
Para melhorar os processos gerenciais, as organizações buscam sistemas
específicos para a coleta, armazenamento e classificação das ideias para os
processos de melhoria e inovação organizacional.
Para auxiliar o gerenciamento do grande fluxo de ideias, a indústria de
softwares desenvolveu aplicativos que servem de apoio aos Programas de ideias. O
acesso é livre, o colaborador pode navegar pelo sistema para verificar o status da
ideia, ou seja, se foi aprovada, reprovada ou se está sendo analisada. Também
pode enviar sugestões à equipe, obter o número de ideias por área, setor ou
unidade.
O registro das ideias gerenciadas por softwares específicos possui vantagens
como, acesso on-line, facilidade de alimentação das ideias pelos usuários e
agilidade na recuperação e análise dos dados. O software para gerenciamento de
sugestões “armazena” todas as ideias.
E, como uma inovação, o software foi criado para apoiar o processo de
captação, classificação, seleção e gerenciamento de ideias. Permite controlar e
administrar de forma ágil e segura, garantindo à organização o registro de todas as
sugestões. É uma tecnologia de informação que serve como apoio ao
gerenciamento de ideias para alimentar os processos de inovação.
Os softwares para gerenciamento das ideias reúnem em um banco de dados
todas as sugestões depositadas pelos colaboradores. Permite aos gestores ou à
administração, o resgate destas sugestões para comparar, avaliar e colocá-las em
prática, auxiliando sobremaneira o processo de gerenciamento do programa.
A automatização do Programa de Sugestões gera benefícios tais como,
redução de tempo para análise e para resposta ao sugestor, de custos, evita o
retrabalho, melhora os processos produtivos, entre outras.
No entanto, a construção de um aplicativo automatizado em um Programa de
Sugestões, necessita do levantamento de certos requisitos funcionais e não
funcionais focando nos reais objetivos do negócio independentemente do modelo de
engenharia de software adotado (SILVA FILHO, 2007).
As estruturas podem ser agrupadas por atividades especializadas, podendo
haver um avaliador para cada grupo. Não há necessidade dos grupos coincidirem
com os setores oficiais da empresa. As áreas beneficiadas podem definir quem será
o avaliador.
55
O Programa de Sugestões automatizado é configurado para que qualquer
colaborador tenha acesso, colocando a qualquer momento, ideias para melhoria dos
processos de trabalho e de negócios realizado na empresa.
Neste sentido, um sistema para gerenciamento de ideias serve para
estimular, classificar e selecionar a geração de ideias, manter a segurança quanto
ao sigilo das ideias, calcular as recompensas, entre outras funcionalidades.
Entretanto, é necessário observar alguns requisitos para software de apoio
aos Programas de Sugestões. A Figura 7 demonstra o processo automatizado de
gerenciamento do Programa de Sugestões.
Figura 7 - Sistema automatizado do Programa de Sugestões
Fonte: Penteado e Carvalho, 2009.
As sugestões podem se destinar a melhorias individuais ou em equipe,
apresentada à Coordenação do Programa, ainda podem ser confidenciais ou não e
56
devem descrever a atual situação informando o que deve ser melhorado, porque e
como pode ser melhorado.
A sequência do caminho das ideias no sistema é: o responsável recebe a
ideia, filtra, analisa, encaminha e encerra o processo passando para o analista que
vai analisar a viabilidade técnica e econômica.
As ideias mensuráveis recebem o prêmio de acordo com a economia gerada
pelas sugestões, em dinheiro e as sugestões não mensuráveis são avaliadas de
acordo com uma tabela de classificação da empresa e são disponibilizadas nas telas
do sistema.
É preciso lembrar que no diz respeito a TI, é importante que a empresa busque
estar alinhada com suas políticas internas e a sua forma de atuação no mercado,
para que esta possa proporcionar maior eficiência.
4.5 BENEFÍCIOS DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES
Estimular os colaboradores a participar desse processo é uma postura pró-
ativa das organizações para lidar com as mudanças, capacitando-as a lidar com os
desafios do mercado e manter vantagem competitiva frente aos seus concorrentes.
Para Böhmerwald (1996), os Programas de Sugestões estimulam basicamente
a participação nos processos e aumentam a motivação dos funcionários. Entretanto,
objetivos adicionais são atingidos, tais como:
• Melhorias nas condições do trabalho por intermédio das sugestões para
facilitar e simplificar as tarefas executadas;
• Melhoria da produtividade devido às sugestões para simplificação das tarefas;
• Comprometimento com a empresa pelo fato dos funcionários sugerirem ideias
para melhoria dos processos;
• Melhorias nas relações interpessoais originadas das atividades de treinamento
e educação, incentivos à participação, à pratica de algum método de geração
de ideias, reconhecimento e premiação, une e desenvolve relações
interpessoais;
57
• Melhoria no clima organizacional pelo fato dos funcionários serem
incentivados a identificar e solucionar problemas os torna agentes do seu
próprio processo;
• Melhoria nas ações gerenciais através de educação e treinamentos para
condução do programa que resultam em aumento da capacidade gerencial e
no cumprimento das metas;
• Melhoria na percepção e visão crítica devido à busca constante de ideias para
solução de problemas;
• Melhoria na comunicação da empresa por meio do canal de comunicação
entre empresa e funcionário.
Já, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) destacam o acúmulo gradual de
pequenos conhecimentos proporcionando melhorias para o ambiente, nas relações
interpessoais, capazes de propiciar a cooperação e a criatividade, e, além disso,
algumas ideias acabam se tornando inovações radicais.
Os autores destacam que ideias simples podem proporcionar inovações de
vulto com capacidade de revolucionar a economia como o exemplo do contêiner
para transporte de mercadorias cuja ideia foi inspirada em uma caixa de sapatos.
Porém, os autores afirmam que os Programas de Sugestões precisam estar
alinhados à estratégia da empresa para que sejam eficientes.
Robinson e Schroeder (2005) notam que, primeiro, melhora a vida das
pessoas ao permitir formas mais práticas de fazer as mesmas coisas, segundo,
permite a construção e o crescimento de organizações de sucesso, mantendo-as
saudáveis e prósperas e, por último, aumenta a competitividade da empresa junto
aos concorrentes.
4.6 DIFICULDADES DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES
Alguns elementos, como suporte da alta administração, descrição das regras,
políticas e objetivos organizacionais, são passíveis de atrapalhar o bom andamento
do Programa de Sugestões. Quando o escopo do programa e a política de
elegibilidade das ideias não são bem definidos, o método se torna ineficiente, pode
se transformar num depósito de reclamações e reivindicações.
58
É importante definir as regras para premiação, com parâmetros claros para o
valor das sugestões e deve ser consistente com as avaliações das premiações.
No entanto, ressaltam que para o processo de seleção é necessário uma lista
de critérios claros e bem definidos para realizar a seleção das melhores ideias.
Prada e Abreu (2009) enfatizam que a seleção não deve ser basear somente
na racionalidade humana e sim, perseguir oportunidades para as políticas internas e
externas, por exemplo.
Nesse contexto, VanGundy (2007) considera que para a seleção das ideias,
existem 3 questões fundamentais a serem observadas:
• O alinhamento das ideias com a estratégia organizacional;
• Competência técnica para desenvolver as ideias;
• Competência para aproveitá-la.
Ressalta ainda que se, a organização for competente na geração de ideias
pode incorrer em um trade-off, escolher quais ideias vai aprovar e quais ideias vai
rejeitar. Esse dilema diz respeito aos recursos financeiros necessários à implantação
das ideias.
Como não existe um modelo único para gerir um Programa de Sugestões,
estes devem ser estudados, adaptados e aplicados a cada empresa individualmente,
observando a cultura da mesma (BÖHMERWALD, 1996; McDERMOTT, MIKULAK e
BEAUREGARD, 1996; BARBIERI, ÁLVARES e CAJAZEIRA, 2009).
Já Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) identificam os principais problemas
encontrados nos Programa de Sugestões que podem interferir na capacidade de
gerar ideias continuamente:
a) transparência no processo de avaliação e nos critérios de seleção das
ideias: se os critérios de seleção forem bem claros e amplamente divulgados,
reduzem ou anulam a frustração do colaborador cuja ideia não foi aprovada;
b) tolerância ao erro: certa medida de tolerância aos erros é importante para
não inibir iniciativas;
c) tempo de resposta ao sugestor: quando muito demoradas, desencorajam
novas iniciativas;
d) o tempo para implantação das ideias aprovadas: a demora em implantar as
ideias pode desanimar os sugestores;
59
e) a confidencialidade das ideias aquelas que impactam na competitividade
da organização e, portanto, precisam de um tratamento diferenciado para seu
desenvolvimento;
f) propriedade intelectual das ideias: no que tange à apropriação das ideias
originadas das relações de trabalho.
Na mesma linha, Robinson e Schroeder (2005, p.100) destacam que as
organizações que adotam o sistema de recompensa pelas ideias, precisam
estabelecer: “um processo de avaliação, para calcular a economia gerada por uma
ideia, um esquema de arbitragem, para mediar e resolver disputas advindas desses
cálculos e um processo de auditoria, para garantir a exatidão das projeções”.
Os autores supracitados apontam o sistema de recompensa ou
reconhecimento como o principal agente de problemas nos Programas de
Sugestões. Todavia, isso não impede as empresas de o utilizarem como um fator de
incentivo às ideias.
Para tanto, é preciso estabelecer regras claras, indicando expressamente em
documento formal, a forma como as ideias deverão ser avaliadas, selecionadas e
aprovadas, desde que não façam parte das atribuições para o qual o colaborador foi
contratado e é claro, recebe um salário para as executar. Na visão dos autores, um
sistema de recompensa bem estruturado e alinhado com os objetivos da empresa
contribui para alcançar os objetivos corporativos.
4.7 CASES
A seguir são descritos três casos encontrados na literatura de empresas que
implantaram um Programa de Sugestões, os autores são: FNQ (2010) e Barbieri,
Álvares e Cajazeira (2008).
4.7.1 Grupo Fleury
É uma empresa do setor de medicina e saúde. Atua nos segmentos de
medicina diagnóstica e medicina preventiva e terapêutica. Está no mercado há 85
anos. Possui mais de 16 marcas com 140 unidades de atendimento. Encontra-se
60
presente nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Bahia, Pernambuco, Paraná,
Rio Grande do Sul e Distrito Federal. Conta com mais de 5 mil colaboradores.
Missão: Promover soluções cada vez mais completas e integradas para a
gestão da saúde e o bem-estar das pessoas, com excelência, humanidade e
sustentabilidade.
Visão: Saúde e bem-estar para a plena realização das pessoas.
Valores: Voltado ao cliente, integridade, inovação, entusiasmo, excelência,
respeito, interdependência e solidariedade.
Implantou o Programa de Sugestões denominado Central de Ideias em 2007
com o objetivo de instituir um processo sistematizado para geração e implantação de
ideias de melhoria e inovação nas práticas de medicina diagnóstica, de atendimento
ao cliente e gestão.
As pessoas que podem participar são os colaboradores internos, da área
técnica, das unidades de atendimento, da central de atendimento ao cliente, a área
administrativa e o pessoal das marcas regionais.
Os critérios para a avaliação das ideias são a originalidade, a relevância, o
mérito e a análise de factibilidade. O parecer dos avaliadores é automatizado e
anônimo. Os avaliadores decidem se aprovam ou se armazenam as ideias para usá-
las em outro momento.
De janeiro a dezembro de 2008 foram submetidas 1400 ideias, no entanto, o
programa foi paralisado por um período de três meses para a implantação de uma
nova ferramenta. Dessas 1400 ideias, 381 foram aprovadas. De janeiro a dezembro
de 2009, foram 1335 ideias submetidas, das quais 306 foram aprovadas. Houve uma
redução de 4,6% na quantidade de ideias, porém a redução na aprovação foi de
19,7% comparativamente ao ano anterior. Motivo do maior rigor no processo de
avaliação, devido ao amadurecimento dos avaliadores, e do aumento do número de
ideias de igual teor, gerando uma quantidade maior de ideias armazenadas.
Para implantação, em 2008 foram 27 ideias e em 2009 foram 105 ideias
implantadas. O aumento de 288,9% foi devido à curva de aprendizagem e maior
maturidade dos sugestores, fazendo crescer o compromisso com o processo de
implantação.
61
O Quadro 1 demonstra a forma com que a Central de Ideias realiza a
premiação.
Idealizador (autor) Avaliador Líder de
Implantação
Critério
Ideia aprovada - 10 pts Número de ideias avaliadas
Número de ideias implantadas ao ano Ideia implantada – 20 ppts Pontualidade nas
avaliações Peso = ideia semi-radical(x2) e ideia radical(x3)
Número de redirecionamentos
Frequência
3 idealizadores por trimestre com maior pontuação; 1 idealizador ao ano com maior pontuação
1 avaliador ao ano com melhor desempenho nos critérios de avaliação
1 Líder de implantação ao ano com maior nº de ideias implantadas
Premiação
Idealizadores do trimestre: presente no valor de R$ 1.000,00 Idealizadores do ano: pacote de viagem com acompanhante
Um vale-presente no valor de R$ 1.000,00
Um vale-presente no valor de R$ 1.000,00
Quadro 1 - Central de ideias do Grupo Fleury Fonte: Com base no webcast da Fundação Nacional da Qualidade, 2010.
Para a mobilização inicial dos colaboradores, a organização divulga o
Programa às lideranças, nos meios de comunicação, como por exemplo, intranet,
portal corporativo e mural. São feitos torneios com temas induzidos para promoção
de campanhas, para submissão de ideias específicas em que o reconhecimento e
premiação são feitos aos autores com maior número de ideias aprovadas e
implantadas.
Para os atrasos no processo de avaliação das ideias há treinamentos e
harmonização dos critérios de avaliação, monitoramento semanal de atrasos nas
avaliações, com notificação automática pelo sistema aos avaliadores em atraso. Os
avaliadores são selecionados com refinamento devido a sua função, entretanto,
pode haver redirecionamento das ideias entre eles. Recebem o reconhecimento e a
premiação, aqueles avaliadores com melhor desempenho.
Para acelerar o processo de implantação das ideias, são ofertados
treinamentos e conscientização aos patrocinadores em relação ao seu papel e
responsabilidade dentro do Programa. Os atrasos nas tarefas dos patrocinadores
são monitorados semanalmente e, para as tarefas dos líderes de implantação,
análise de viabilidade, detalhamento da implantação e confirmação da implantação,
também há monitoramento semanal dos atrasos.
62
A notificação dos atrasos semanais para os patrocinadores e líderes é
automática e há o reconhecimento e premiação do líder de implantação do ano com
maior número de ideias implantadas.
Os alicerces para o desenvolvimento do Programa estão pautados em 3
requisitos:
- o primeiro no compromisso da liderança executiva por meio do patrocínio do
programa pela presidência, no compromisso das lideranças executivas com as
metas do Programa, na estrutura da área de inovação e do Programa e no
reconhecimento e valorização do Programa pela instituição;
- o segundo no vínculo do Programa com as prioridades estratégicas através
das metas do Central de Ideias que estão incluídas no rol de metas corporativas que
são o número de ideias aprovadas e o número de ideias implantadas, na inclusão
das metas do Programa no mapa estratégico, no painel de indicadores do BSC
corporativo e da diretoria de estratégia e marketing;
- o terceiro é no vínculo do Programa com os valores de inovação, no processo
contínuo de comunicação e divulgação do Programa, incluindo a apresentação na
integração dos novos colaboradores, no desenvolvimento e implantação de
ferramenta de TI para automatização do fluxo e dinâmica do Programa, nas metas
compartilhadas pela organização e nos processos de premiação para o
reconhecimento dos destaques do Programa, idealizadores, avaliadores e líderes de
implantação.
Está no planejamento da organização aplicar melhorias nas 3 bases do
Programa.
Na geração de ideias, através do aumento da participação dos colaboradores
das marcas regionais, melhorar a qualidade das ideias submetidas e reduzir a
quantidade de ideias repetidas. Para tanto, a organização vai reforçar o treinamento
da utilização de busca de ideias, criar um blog para as ideias submetidas, instalar
um processo de votação coletiva para as ideias coletivas, aumentar o uso de temas
induzidos e disponibilizar a ferramenta do Programa para as marcas regionais.
Na avaliação das ideias, o planejamento é reduzir os prazos, aumentar o rigor
na aplicação dos critérios de avaliação e reforçar o compromisso dos colaboradores
com o processo de seleção. Para isso, há o projeto de criação de um fórum de
avaliadores, continua o processo de notificação automática de avaliações em atraso
63
e será fortalecido o processo de premiação e reconhecimento dos avaliadores com
melhor desempenho.
Na implantação de ideias o projeto contempla acelerar o processo, reforçar o
compromisso e eliminar os principais gaps do processo, através da notificação
automática das tarefas de implantação em atraso, da criação de grupos focados no
processo de implantação (força-tarefa), da revisão da abordagem das implantações
dependentes de TI e do aumento de recursos para as implantações das ideias no
Programa Central de Ideias.
As principais funcionalidades e benefícios proporcionados pela ferramenta são:
acesso rápido ao programa por meio do portal corporativo; recebimento de
notificação automática sobre a evolução das ideias; acesso integral às ideias,
incluindo a descrição, comentários e pareceres dos avaliadores; mecanismos de
busca de ideias, de alerta para atraso na conclusão das atividades atribuídas aos
coordenadores, avaliadores, patrocinadores e líderes de implantação; automatização
das várias etapas do fluxo do Programa proporcionando mais agilidade aos
processos de avaliação e implantação das ideias.
Os usuários do sistema são os idealizadores, os coordenadores, os
avaliadores, os patrocinadores, os líderes de implantação e o administrador do
sistema.
Algumas ideias implantadas foram: a criação de um escritório de projetos
corporativos, a gravação de exames raio-x em CD/DVD e a confirmação prévia dos
exames de alto custo e alta demanda.
4.7.2 Brasilata S/A Embalagens Metálicas
Fundada em 1955 na capital paulista, é fabricante de embalagens metálicas
(baldes e latas). Conta com 900 funcionários distribuídos em três unidades fabris
(SP, RS e MG). Quanto à Filosofia, os valores da organização são claramente
definidos e divulgados. Destacam-se o compromisso de longo prazo com os
acionistas, funcionários, clientes e fornecedores.
A inovação de produtos e nas técnicas de gestão é preocupação permanente.
A estratégia competitiva está pautada na produção com alta qualidade e
pontualidade, atendendo às necessidades dos clientes.
64
Implantou o sistema de sugestões denominado projeto simplificação em 1987
com o objetivo de criar um canal de comunicação entre os funcionários e a alta
administração. Utilizou o sistema para treinar e envolver os funcionários,
dinamizando o ambiente. As recompensas são simbólicas e aplicadas
individualmente ou em grupo.
O período utilizado para a análise do sistema foi de 2001 a 2006. A partir de
2001, reestruturou o programa para aumentar o número de sugestões, instaurou
temas e desafios para indução das ideias, como exemplo, a redução de 35% no
consumo de energia elétrica com a crise do “apagão” em 2001, possibilitando vender
no mercado as sobras da quota de energia.
Naquele ano, o número de ideias era de 2,7 por funcionário com 43% de
aprovação e em 2006 passou para 121,1 ideias por funcionário com 90% de
aprovação. O aumento de quase 45 vezes o número de ideias a partir da
reformulação do programa é apontado pela literatura devido à rapidez de resposta
ao sugestor, à rapidez na implantação das ideias aprovadas e à celebração das
mesmas.
A coordenação do programa estabeleceu prazo máximo de uma semana para
responder ao gerador da ideia e 30 para a sua execução. Quanto à premiação, a
recompensa financeira é coletiva, há distribuição de 15% no lucro líquido, após o
imposto de renda e um reconhecimento simbólico por meio de placa comemorativa
com presente no valor aproximado de R$ 300,00 nas festas semestrais da empresa.
Uma das inovações foi o fechamento Plus, considerada inovação radical
gerando patente internacional à empresa. As mudanças no leiaute de prensas e o
furador acoplado foram considerados melhorias incrementais.
4.7.3 Suzano Papel e Celulose, unidade de Mucuri
Fundada em 1941 na Bahia, produz papel e celulose. Após um processo de
benchmarking, surgiu o programa Click, inovação e criatividade com o objetivo de
estimular a geração de ideias, encontrarem soluções e implantar inovações para
racionalização dos processos e resolução de problemas, melhorando o desempenho
organizacional.
O programa é extensivos a todos os colaboradores, estagiários e trainess,
exceto diretores e gerentes. O programa é coordenado pela área competitiva da
65
empresa, as sugestões são classificadas em mensuráveis e não mensuráveis. As
sugestões são encaminhadas para os gerentes das áreas relacionadas à proposta,
por escrito em formulário próprio ou pelo sistema, deve informar o que deve ser
melhorado e como ser melhorado.
Alguns critérios para avaliação são: participação do sugestor na implantação;
trabalho em equipe; impacto nos objetivos organizacionais; escopo administrativo ou
operacional; abrangência da proposta; redução de custos; benefícios em termos de
qualidade; produtividade; impacto sobre meio ambiente, saúde e segurança.
A premiação a partir de 2005 passou a variar de R$ 100,00 para as ideias não
mensuráveis até R$ 20.000,00 para as ideias com retorno mensurável. O ano da
análise das ideias foi em 2007. O prêmio calculado é de 10% sobre o retorno líquido
de um ano multiplicado pelo fator de avaliação (participação, trabalho em equipe,
natureza das ideias) vezes o valor de abrangência (se a ideia é aplicada a toda a
empresa, diretoria, unidade, gerência, coordenação ou se aplicada pontualmente). A
ideia só será paga após a comprovação do retorno financeiro ou para o clima
organizacional.
Uma das inovações oriundas do programa foi à criação do sistema de jato de
tinta para demarcar a localização do metal que comprometia a correia do digestor.
Este processo aumentou a segurança e diminuiu o tempo de intervenção, pois a
retirada do metal do transportador fica visível devido à tinta.
A economia líquida anual foi de R$ 1.562.390,00 e o autor recebeu o prêmio
máximo. Outra invenção foi a adaptação de uma trava mecânica nas válvulas para
bloquear o ar que aumentou a segurança do pessoal da manutenção, entre outras.
66
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O propósito desse capítulo é apresentar a estratégia de pesquisa, o método
utilizado, as etapas e os instrumentos de coleta dos dados. Apresenta ainda, a forma
de elaboração do questionário, o roteiro da entrevista e a forma de tratamento
utilizada para a análise dos dados coletados que proporcionaram a base lógica para
sustentação da pesquisa.
5.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Este estudo trata-se de uma pesquisa qualitativa, descritiva, exploratória e
quantitativa.
Qualitativa ao interpretar os fenômenos e atribuir significado ao objeto de
pesquisa. O ambiente natural serviu de fonte direta para a coleta de dados sendo o
pesquisador o instrumento-chave. O processo e seu significado foram os focos
principais de abordagem para esse estudo (DIETERICH, 1999; OLIVEIRA, 2007).
É uma pesquisa descritiva, devido à análise ampla da realidade pesquisada,
abrangendo aspectos sociais, econômicos, culturais e ainda, as diferentes
percepções dos 21 coordenadores dos Programas de Sugestões que responderam
ao questionário.
A pesquisa também é exploratória por se tratar de um tema pouco explorado.
Para essa questão, foi feito um amplo levantamento bibliográfico. A etapa
exploratória da pesquisa desenvolveu-se através de 11 entrevistas realizadas nos
meses de abril e maio de 2010 com os coordenadores dos Programas de Sugestões
que já haviam participado através do questionário.
As entrevistas seguiram um roteiro base e de acordo com Oliveira (2007) e Gil
(1999), esse tipo de pesquisa envolve técnicas padronizadas para a coleta dos
dados, configurando-se em uma forma de levantamento.
O caráter quantitativo apresentado na pesquisa é devido ao tratamento
estatístico dado aos cinco blocos de questões que compõem o questionário. São
quarenta e sete questões fechadas, em uma escala Likert de cinco pontos. Para
cada proposição, o respondente indicou seu grau de concordância.
67
A abordagem desse estudo é considerada qualitativa. O tratamento dos
dados quantitativos foi realizado por meio da estatística básica, média, correlação e
percentual. A análise das entrevistas, todas gravadas, possibilitou por meio da
técnica de análise de conteúdo, identificar os elementos que podem exercer
influência no fluxo de geração de ideias nos Programas de Sugestões.
Por fim, para a revisão do estado da arte, que deu origem ao instrumento de
pesquisa, o quadro apresenta, na forma de um resumo, os fatores abordados para
estruturar o referencial teórico que serviu de suporte para pesquisa.
5.2 RESUMO ORIENTATIVO
Quanto ás referências da literatura, o Quadro 2 indica os principais autores.
Aponta ainda as questões geradas pela bibliografia que deram origem ao
questionário (Apêndice A). A última coluna corresponde às questões do
questionário que visam responder cada um dos objetivos específicos desse estudo.
Fatores Pesquisados
Aspectos observados Referências da Literatura Questões para responder
aos objetivos da pesquisa
Cul
tura
org
aniz
acio
nal Conceitos e tipos
de inovação
Gundlin(1999); Hamel e Skarzynski (2001); Dornelas (2003); Rocha neto (2003); Reis (2004); Stal (2006); May (2007); Zogbi (2008); Carvalho (2009).
Objetivo específico n.1 Primeiro bloco (1;2;3;4;5;6;7;8;9;10;11;12)
A cultura para inovação
Schein (1999); Bonache (1999); Buch e Wetzel (2001); May (2007); Terra (2007); Arruda, Rossi e Svaget (2009).
O ambiente para inovação
Alencar (1998); Gurgel (2006); VanGundy (2007); Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009).
A Motivação Weiss (1991); Lévy-Leboyer 1996); Alencar (1998); Volpato e Cimbalista (2002); Milne (2007); Amabile (2008); Cohen (2009).
Liderança
Am
bien
te
orga
niza
cion
al
Geração de Ideias
Stevens e Burley (1997); Shepers, Schnell e Vroom (1999); Ettlie (2001); Michalko (2003); Kilian (2005); Prada e Abreu (2009).
Objetivo específico n. 2 Segundo bloco (13;14;15;16;17;18;19;20;21;22;23;24)
Criatividade para inovação
Alencar (1998); Gurdeen (1998); Soraluce (2001); DE BONO (2003); Michalko (2003); Gurgel (2006); Amabile (2006, 2008); Gibson (2008).
Prá
ticas
e té
cnic
as
Gestão da Inovação
Brand (1998); Cooper (1998); Rocha Neto (2003); Canongia (2004); Dávila, Epstei e Shelton (2007); Zogbia (2008); Arruda, Rossi, Svaget (2009); Scherer e Carlomagno (2009)
Objetivo específico n. 3 Terceiro bloco (25;26;27;28;29;30;31;32;33;34;35)
Etapa de Levantamento
Alencar (1995); Stevens e Burley (2997); Shepers, Schnell e Vroom (1999); Carvalho e Reis (2009).
Pro
gram
as
de
Sug
est
ões Estrutura do
Programa
Lloyd (1999); Bonache (2000); Souza e Yonamine (2002); Barbieri, Álvares e Cajazeira (2004, 2009); Rinbach (2005); Annunziata e Kassoy (2009).
Objetivo específico n. 3 Terceiro bloco (36;37;38;39;40;41;42;43;44;45;
68
Modelos de Programas de Sugestões
Böhmerwald (1996); McDermott, Mikulak e Beauregard (1996); JHRA (1997); Barbieri, Álvares e Cajazeira (2006, 2009).
46;47) Objetivo específico n. 5 Quinto bloco (1;2;3;4;5;6;7;8;9;10;11)
Sistema de recompensa ou reconhecimento
Weis (1991); JHRA (1997); Robinson e Schroeder (2005); Nelson (2007); Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009).
Tecnologias de Informação para gerenciamento do Programa de Sugestões
Moresi (2000); Silva Filho (2007); Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009).
Benefícios e dificuldades encontradas em um Programa de Sugestões
Böhmerwald (1996); McDermott, Mikulak e Beauregard (1998); Robinson e Schroeder (2005); Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009).
Quadro 2 - Resumo Orientativo Fonte: autoria própria
Em virtude da revisão da literatura e do resumo orientativo, houve maior
conhecimento a respeito dos Programas de Sugestões e sua trajetória pelas
organizações do país. O questionário e o roteiro das entrevistas foram elaborados
visando buscar identificar um conjunto de elementos que estimulam a geração de
ideias e alimentem os Programas de Sugestões para a gestão da inovação nas
organizações.
Com base nesses instrumentos, o universo da pesquisa foi estabelecido.
5.3 UNIVERSO
O universo pesquisado são as organizações de grande porte instaladas no
Estado do Paraná. A pesquisa adotou a classificação do porte das organizações
feita pelo SEBRAE, que delimita de acordo com o número de colaboradores,
conforme apresenta a Tabela 1.
Tabela 1 - Classificação do porte das organizações SEBRAE Porte Número total de Colaboradores
Micro até 19 colaboradores
Pequeno de 20 a 99 colaboradores
Médio de 100 a 499 colaboradores
Grande acima de 500 colaboradores
Fonte: Baseado no SEBRAE (2009).
69
Para a seleção das organizações, foram utilizados os registros da Federação
das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP), dados de 2009. No Paraná, constam
185 grandes organizações de grande porte, todavia, nessa classificação, constam as
filiais de uma mesma empresa.
Para esse estudo, as filiais não foram contatadas. São 57 filiais no estado, o
que reduziu o universo de pesquisa para 128 organizações e, dessas, com três não
foi possível estabelecer contato.
5.4 AMOSTRA
Oliveira (2007, p.88) nota que “é preciso estabelecer critérios no processo de
seleção de uma amostra para que ela seja significativa”.
No entanto, para Silva e Menezes (2005) os fatores que determinam a escolha
dos casos para compor a amostra devem ser passíveis de representar bom
julgamento da população.
Assim, o primeiro critério que compor a amostra foi: i) organizações que têm o
Programa de Sugestões implantado a mais de dois anos, período em que a literatura
aponta o declínio no fluxo de sugestões e, ii) as organizações que responderam ao
questionário, possibilitando a análise dos resultados do primeiro grupo.
A forma de contato para definição da amostra e para coleta dos dados foi
através de contatos telefônicos realizados nos meses março e abril de 2010. As
ligações forma direcionadas aos coordenadores do departamento de Recursos
Humanos com a seguinte pergunta: A empresa possui um Programa de Sugestões
formal e estruturado há mais de dois anos para gerenciamento das ideias dos
próprios funcionários?
Para as respostas afirmativas, foi feito o convite para participar da pesquisa
explicando em detalhes os objetivos do estudo, as instruções quanto à forma de
recebimento e preenchimento do questionário, estipulando o prazo de duas
semanas para o seu retorno.
Também foi registrado o nome, telefone e o e-mail do responsável pela
coordenação do Programa Sugestões de cada organização que aceitou participar da
pesquisa para o envio do questionário.
70
5.5 COLETA DE DADOS
A coleta dos dados foi feita em duas etapas distintas. A primeira foi o envio
dos questionários, via web. Para essa etapa contatou-se, via telefone, as 125
organizações. Dessas organizações, três têm projeto, mas ainda não implantaram o
Programa, quatro não têm o Programa formalizado, uma está com o Programa em
fase inicial e 73 disseram não ter o Programa de Sugestões. Foram enviados então,
48 questionários, dos quais 21 retornaram preenchidos.
A segunda etapa da coleta dos dados foi por meio das entrevistas. Após o
recebimento dos questionários, novamente se manteve contato telefônico com as
organizações, agora diretamente com os coordenadores do Programa de
Sugestões, solicitando o agendamento da entrevista.
5.5.1 Questionário
O questionário de pesquisa foi elaborado com base no referencial teórico
desse estudo, adaptando-se algumas questões de autores como Terra (2007) para
cultura organizacional, Scherer e Carlomagno (2009) para gestão da inovação,
Killian (2005) para geração de ideias e Colossi (2004) e Parolin e Albuquerque
(2009), para as questões a respeito do ambiente e da criatividade organizacional.
Para a elaboração desse instrumento, adotou-se a premissa de Lakatos e
Marconi (2008, p.86) ao afirmarem que o questionário “é o instrumento de coleta de
dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas
por escrito e sem a presença do entrevistador”.
Esse instrumento de coleta de dados foi montado em cinco blocos distintos.
Para o primeiro, o segundo, o terceiro e quarto blocos as questões são fechadas
utilizando-se uma escala tipo Likert de alternativas. Foram estabelecidas as
seguintes pontuações como mostra o Quadro 3.
.
71
Pontuação das alternativas
Discordo Totalmente 1
Discordo 2
Nem concordo Nem discordo 3
Concordo 4
Concordo Totalmente 5 Quadro 3 - Escala Likert de pontuação
Fonte: autoria própria
Posteriormente foi feito o tratamento estatístico, para cada bloco visando
encontrar as organizações que melhor pontuaram na pesquisa.
As questões foram elaboradas com o intuito de identificar os fatores da cultura
organizacional voltados à inovação; levantar os itens do ambiente organizacional
destinado a inovação; verificar as características do sistema de
recompensa/reconhecimento dos Programas de Sugestões, e por fim, expor as
práticas e técnicas utilizadas pelas organizações para estimular a participação dos
colaboradores.
De acordo com Günter (2003), a escala Likert é uma mensuração utilizada
para levantamentos de atitudes e avaliações. Para tanto, a diferenciação entre os
níveis dessa escala tem consequência importante na análise estatística descritiva
dos dados, podem ser apresentados por meio de tabelas e gráficos.
A construção da escala de Likert ofereceu dois pontos extremos – o primeiro
caracterizou-se pelo estado de discordância - Discordo totalmente - com pontuação
equivalente a 1.
O outro extremo de concordância - Concordo totalmente - a pontuação
equivale a 5. O ponto neutro - Nem concordo e Nem discordo - com pontuação = 3 e
mais dois pontos intermediários - Concordo - com pontuação = 4 e - Discordo - com
pontuação = 2.
Freitas e Rodrigues (2005), corroborando com os argumentos de Cronbach
(1951), seguem com a ideia sobre o coeficiente α (alfa) de Cronbach ser uma das
estimativas da confiabilidade de um questionário aplicado em uma pesquisa. A sua
utilização exige a mesma escala de medição para todos os itens do instrumento.
Para obter o alfa de Cronbach, verifica-se a variância de cada item e a
variância da soma dos itens avaliados, procurando averiguar as possíveis relações
entre os itens. O coeficiente alfa de Cronbach é obtido a partir da variância das
72
proposições individuais e da variância da soma das proposições para investigar
prováveis relacionamentos entre os itens. Esse índice é calculado pela fórmula:
Equação 1 - Cálculo do coeficiente alfa de Cronbach
(1) Fonte: Pedroso (2010) com base em Cronbach e Shavelson (2004).
Algumas literaturas consideram satisfatório um instrumento de pesquisa que
tenha obtido um alfa de Cronbach em torno de 0,70.
Essa pesquisa adotou a classificação proposta por Freitas e Rodrigues (2005)
que apresenta a seguinte escala para análise do coeficiente alfa de Cronbach:
Tabela 2 - Escala interna do coeficiente alfa de Cronbach Valor de α Consistência
α ≤ 0,30 Muito baixa
0,30 < α ≤ 0,60 Baixa
0,60 < α ≤ 0,75 Moderada
0,75 < α ≤ 0,90 Alta
α > 0,90 Muito alta
Fonte: Freitas e Rodrigues (2005)
Nessa classificação, o alfa de Cronbach do instrumento para identificação dos
elementos voltados à melhoria do fluxo de ideias/sugestões para inovações em
programas de sugestões é considerado muito alto, pois obteve coeficiente α =
0,9346.
Para identificar problemas no sentido dos enunciados, termos das expressões
e formato do questionário, foi feito um estudo piloto. O instrumento foi enviado para
um coordenador de um Programa de Sugestões de uma empresa na região de
Ponta Grossa.
Após o preenchimento do documento, o respondente foi questionado quanto à
compreensão ou clareza do assunto tratado, a aplicabilidade e quanto ao formato
(forma de recebimento, preenchimento e re-envio a pesquisadora).
73
A finalidade do estudo piloto em um universo reduzido serviu para corrigir
erros de formulação que porventura pudessem ter sido cometidos na elaboração das
questões (BELLO, 2009).
Houve uma questão, na visão do respondente, para ser modificada. A
sugestão foi aceita e incorporada ao instrumento de pesquisa. Os resultados do
teste piloto não fizeram parte da análise final dos dados coletados para o estudo.
Quanto à verificação do tempo de preenchimento e adequação do referencial
com as proposições e seu propósito, a pesquisadora encaminhou para dois
professores doutores da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, especialistas
em inovação solicitando o seu preenchimento.
Para a análise e interpretação das respostas referentes ao questionário,
utilizou-se uma abordagem quantitativa visando constituir as relações estatísticas.
Com base em Tresca e De Rose (2000) e Carletto et al. (2006), realizou-se a
verificação da frequência quanto à concordância ou discordância das proposições
para cada bloco.
Para o cálculo do Grau de concordância em cada proposição, a fórmula
utilizada foi:
Grau de concordância:
Equação 2 - Grau de concordância
(a x 5) + (b x 4) + (c x 3) + (d x 2) + (e x 1) / n
Fonte: Autoria Própria.
(2)
Onde: a, b, c, d, e significam a frequência com que as proposições foram
assinaladas.
Onde : 1 = Discordo Totalmente 2 = Discordo 3 = Nem Concordo Nem Discordo 4 = Concordo 5 = Concordo Totalmente
Onde: n representa o número total de respondentes.
Para encontrar as proposições que obtiveram maior pontuação em cada bloco,
todas as questões foram inseridas em uma planilha do Excel com as notas
atribuídas pelos respondentes. Em seguida, fez-se o somatório dessas proposições
para identificar quais das proposições obtiveram maior nota.
74
Da mesma forma, para estabelecer a média das organizações que participaram
da pesquisa, somaram-se as notas atribuídas pelos respondentes a cada bloco de
questão, dividindo-se pela quantidade de proposições de cada bloco.
Para as entrevistas contatou-se somente as organizações que estivessem com
pontuação igual ou superior a 3 nos quatro blocos de proposições em escala Likert
do questionário.
Tal critério foi adotado com o objetivo de identificar as métricas utilizadas por
essas organizações para a triangulação dos dados visando responder o quinto
objetivo específico desse estudo, apresentar os benefícios ou dificuldades
encontrados nos Programas de Sugestões.
Dentre as 21 organizações, 13 obtiveram pontuação acima de 3 nos quatro
blocos. Fez-se então novo contato telefônico com os coordenadores do Programa de
Sugestões solicitando o agendamento das entrevistas. Duas organizações não
concederam entrevista totalizando em 11 entrevistas para a triangulação dos dados.
Para o referido objetivo, havia 11 questões de múltipla escolha, cujo
respondente pôde marcar mais de uma opção, isto é, marcou todas as alternativas
que julgou serem necessárias para responder à pergunta. Logo, o somatório das
proposições ultrapassa 100%.
5.5.2 Entrevistas
Para a segunda etapa da pesquisa foi feito um roteiro para as entrevistas, as
questões foram mais específicas tomando-se por base o marco teórico. A técnica
escolhida para coletar os dados da entrevista foi o roteiro de entrevista
semiestruturada. Sobre o assunto, Gil (1999) argumenta que entrevistas com certo
grau de estruturação, estabelecem uma relação entre os pontos de interesse a ser
explorados pelo pesquisador. Enfatiza que as pautas devem ser ordenadas e com
certa relação entre si.
Para tanto, a sequência das questões (Apêndice B) segue uma ordem de
quatro tópicos, em que a pesquisadora ficou atenta a detalhes que porventura
poderiam servir de informações complementares aos objetivos da pesquisa.
Com vistas a atender os objetivos propostos na pesquisa e melhor
compreensão dos conteúdos das entrevistas, os respondentes foram convidados a
discorrer, principalmente, sobre quatro tópicos: a) Programa de Sugestões; b)
75
Sistema de reconhecimento ou recompensa; c) Técnicas para geração de ideias e d)
Lideranças.
Para a análise das entrevistas, a discussão dos resultados foi qualitativa de
natureza interpretativa.
A ordem dos tópicos permaneceu fixa para todos os entrevistados a fim de
facilitar a interpretação e análise dos dados. As 11 entrevistas foram agendadas
previamente e feitas no próprio local de trabalho dos coordenadores dos Programas
de Sugestões.
As entrevistas foram feitas nas seguintes cidades: Curitiba, Ponta Grossa,
Guarapuava, Telêmaco Borba e Cornélio Procópio. Todas essas entrevistas foram
feitas no período de 5 de abril a 10 de maio de 2010.
Para análise das respostas, foram observados os requisitos de validade
comparando-os com as demais entrevistas, a relevância quanto aos objetivos da
pesquisa e a especificidade e clareza referente aos dados.
Também foi observado pela pesquisadora, o nível de profundidade e a
extensão do conhecimento em relação ao assunto abordado dos respondentes.
5.6 ANÁLISE DOS DADOS
Para melhor entendimento desse estudo e por acreditar que os
coordenadores dos Programas de Sugestões são as pessoas mais indicadas para
contribuir com os objetivos da pesquisa, optou-se por dividir a análise de resultados
em dois grupos. Para o primeiro grupo, a análise é quantitativa valendo-se de
tratamento estatístico para tratamento dos dados.
Para o segundo grupo, a análise é qualitativa, utilizando a análise de
conteúdo para o tratamento dos dados obtidos nas entrevistas.
Para melhor entendimento da análise quantitativa, adotou-se a codificação
A1, A2, A3..., A47, onde o A representa cada proposição pesquisada e a numeração
de 1 a 47 serve para identificar o total delas.
As proposições que fizeram parte do questionário, para efeito de análise,
dividem-se em quatro blocos distintos conforme mostra o Quadro 4.
76
Bloco Proposições Objetivo 1 1 a 12 Identificar fatores da cultura organizacional voltados à inovação.
2 13 a 24 Mapear os elementos do ambiente organizacional destinados à Inovação.
3 25 a 32 Verificar características do sistema de recompensa e/ou reconhecimento dos Programas de Sugestões
4 33 a 47 Diagnosticar práticas e técnicas utilizadas pelas organizações para estimular a participação dos colaboradores.
Quadro 4 - Bloco de proposições para atender os objetivos da pesquisa Fonte: Autoria própria.
As tabelas, cujo modelo foi adaptado de Tresca e De Rose (2000) e Carletto
et al. (2006), mostram a frequência com que os respondentes marcaram cada
proposição, indicando o grau de concordância para cada uma delas. O cálculo do
grau de concordância foi realizado utilizando-se a seguinte fórmula:
Grau: (a x 5) + (b x 4) + (c x 3) + (d x 2) + (e x 1) / n
No qual: a, b, c, d, e significam o número de vezes com que as proposições foram
assinaladas.
Onde : 1 = Discordo Totalmente 2 = Discordo 3 = Nem Concordo Nem Discordo 4 = Concordo 5 = Concordo Totalmente
Observando-se que o “n” representa o número total de respondentes.
77
6 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
6.1 FATORES DA CULTURA ORGANIZACIONAL VOLTADOS À INOVAÇÃO
A identificação dos fatores referentes à cultura organizacional, na percepção
dos coordenadores do Programa de Sugestões, com maior grau de concordância
para os processos voltados à inovação organizacional, está representada na Tabela
3.
Tabela 3 - Resultados referentes à cultura organizacional voltado à inovação
Questões Frequência de respostas
1 2 3 4 5 Grau 1. A missão e os valores da organização estão claramente formulados e são do conhecimento de todos os colaboradores. 0 3 3 7 8 3,95
2. Estimula-se a experimentação. Existe liberdade para tentativas e erros na busca de novas soluções. 0 0 4 15 2 3,90
3. A necessidade de inovação é incentivada e percebida por todos na organização. 1 3 1 11 5 3,76
4. Os colaboradores sabem exatamente onde encontrar as informações técnicas necessárias à resolução dos problemas na organização.
0 2 5 13 1 3,62
5. As pessoas buscam resolução conjunta para os problemas. 0 0 7 13 1 3,71 6. A organização reconhece que o tempo para geração de ideias é um recurso valioso para o lançamento de inovações. 1 2 1 13 4 3,81
7. Novas ideias sempre são valorizadas. 1 2 3 9 6 3,81 8. Há espaço na organização para discutir ideias aparentemente "bobas". 0 3 5 13 0 3,48
9. As realizações importantes são comemoradas por todos. 0 6 4 8 3 3,38 10. Existe tolerância para piadas e humor. 0 6 4 11 0 3,24 11. Existem reuniões informais para geração de novas ideias. 6 6 2 12 1 3,38 12. Todas as ações executadas para o alcance dos objetivos organizacionais estão claramente detalhadas, com vistas à sua implementação.
0 3 6 9 3 3,57
Fonte: Resultados da Pesquisa. 6.1.1 Fatores da Cultura Organizacional que Influenciam a Inovação
Utilizando a Tabela 3 como identificador, a proposição de maior grau de
concordância, foi a proposição A1 - A missão e os valores da organização estão
claramente formulados e são do conhecimento de todos os colaboradores, 3,95.
Retrata a importância do conhecimento sobre a missão e visão na
organização, colaborando para os processos criativos, estimulando a busca de
ideias alternativas em termos de produtos, processos ou serviços a partir do
78
momento em que todos os colaboradores sabem exatamente qual a razão da
existência da organização.
A visão nesse caso estabelece os valores representados pelo conjunto de
regras provenientes da diversidade e das experiências. Serve para guiar as ações e
para orientar o caminho a ser seguido.
Para Scherer e Carlomagno (2009) quanto à necessidade de clareza que a
missão e os valores devem ter para delimitar as ações, definir os clientes, tanto
internos quanto externos, fornecedores, sociedade e demais envolvidos.
Fator evidenciado nas entrevistas realizadas com os coordenadores do
Programa de Sugestões. Na percepção deles, a filosofia oferece a estrutura
necessária para o trabalho, as crenças e valores servem de “ligação direta” para que
o Programa de Sugestões se perpetue.
No entanto, um dos gestores entrevistados relatou que a missão do
Programa, seu objetivo, seu funcionamento e seus resultados são vistos de forma
diferenciada pelos colaboradores e executivos, gerando certa resistência e falta de
entendimento quanto ao funcionamento do Programa. O desalinhamento entre o
funcionamento e o resultado do Programa, foi o principal motivo para a atual
reestruturação do Programa.
A segunda proposição, A2 - Estimula-se a experimentação. Existe liberdade
para tentativas e erros na busca de novas soluções - apresentou o grau de
concordância 3,90. Demonstrou, na percepção dos coordenadores, a importância da
liberdade e da autonomia conforme exposto por Arruda, Rossi e Svaget (2009) para
o sucesso das estratégias organizacionais.
Para os gestores a organização só vai conseguir inovação se os
colaboradores trouxerem novas ideias, trouxerem um jeito novo de fazer as coisas. È
a partir da participação e colaboração de todos que a organização aumenta sua
capacidade de inovação. Um entrevistado relatou que o Programa está usando a
inovação induzida. O Programa de Sugestões oferece um tema, cujo foco já foi
estabelecido no planejamento estratégico, para fazer com que o Programa contribua
com soluções diferenciadas para esse planejamento.
A terceira proposição com maior grau de concordância foi a A7 - Novas ideias
sempre são valorizadas. O sucesso do Programa de Sugestões depende, conforme
a visão de Terra (2007) de canais adequados para captação de ideias. Esse é um
79
dos fatores que faz com que as organizações adotem ações e tecnologias como, por
exemplo, portais corporativos.
No caso da organização O, o Programa de Sugestões tinha por objetivo
propiciar conhecimento, integrar as áreas, aproximar o colaborador da gestão.
Porém, não havia um canal próprio para isso, a solução encontrada foi a criação de
um portal, para o depósito dessas ideias. O portal libera temas para a publicação de
melhorias, inovações em produtos, processo ou serviços, para gestão ou
comunicação com a intenção de que essas ideias sejam voltadas para o consumidor
incentivando à criatividade dos colaboradores.
As proposições que apresentaram os menores graus de concordância, 3,38;
3,24 e 3,38 foram respectivamente A9 - As realizações importantes são
comemoradas por todos, A10 - Existe tolerância para piadas e humor e A11 -
Existem reuniões informais para geração de novas ideias.
Na percepção dos coordenadores, as proposições não correspondem à
cultura instituída nas suas empresas. Em decorrência dessa situação, confirma-se o
que sustentam Buch e Wetzel (2001), ou seja, muitas organizações apresentam
discrepâncias entre a cultura desejada e a cultura vigente.
Nesse caso, a aplicação do modelo Basic Underlyng Assumptions (BUAs)
poderia apontar os pressupostos, auxiliando os gestores a realinhar esses
elementos culturais identificados nos resultados.
Também há outros fatores apontados por Volpato e Cimbalista (2002),
Dornelas (2003), Gurgel (2006) e Terra (2007) que vão de encontro a esse
resultado: a ênfase dada pelos autores à necessidade da organização fornecer um
ambiente agradável, tranquilo, alegre e descontraído para “erguer o moral” dos
colaboradores e com isso facilitar os processos criativos para a geração de ideias.
Para mapear os elementos do ambiente organizacional que propiciam
inovações, a próxima seção apresenta as proposições investigadas e os resultados
decorrentes dos dados.
80
6.1.2 Mapeamento dos Elementos do Ambiente Organizacional Destinados à
Inovação
O ambiente organizacional influencia, conforme exposto por Alencar (1998) e
Barbieri, Álvarez e Cajazeira (2009) o sucesso das inovações. Os elementos do
ambiente que se destacaram na pesquisa são apresentados na Tabela 4.
Tabela 4 - Resultados referentes ao ambiente organizacional voltado à inovação
Questões Frequência de respostas
1 2 3 4 5 Grau 13. O ambiente físico de trabalho está adequado ao desenvolvimento das atividades de trabalho. 1 0 5 12 3 3,76
14. As práticas e conhecimentos necessários para inovar estão à disposição de todos os colaboradores na organização. 2 4 5 8 2 3,19
15. As lideranças da organização reconhecem a importância da geração de ideias para os processos de inovação. 0 0 6 11 4 3,90
16. Os critérios para julgamento, avaliação e aprovação das ideias ou sugestões são claros, conhecidos e satisfatórios. 2 3 7 7 2 3,19
17. A integração entre setores e departamentos é incentivada para a geração de novas ideias. 1 1 5 11 3 3,67
18. O relacionamento entre as pessoas é de colaboração, participação, confiança e respeito. 1 0 1 18 1 3,86
19. A organização investe em treinamentos para o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus colaboradores.
0 0 2 7 12 4,47
20. Os canais internos de comunicação favorecem a interação entre os colaboradores. 1 0 6 9 5 3,81
21. A estrutura organizacional é flexível, ou seja, tem poucos níveis hierárquicos. 0 2 5 10 4 3,76
22. As lideranças são avaliadas por meio de métricas específicas com relação ao número de ideias geradas no Programa de Sugestões.
4 7 5 4 1 2,57
23. Formar competências para inovar, transformando-as em resultados, faz parte da estratégia da organização. 1 1 7 9 3 3,57
24. Todas as ideias/sugestões são avaliadas de forma clara e transparente. 1 2 7 8 3 3,48
Fonte: Resultados da Pesquisa.
O elemento de maior grau de concordância foi A19 - A organização investe
em treinamentos para o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus
colaboradores, obteve média, 4,47.
Esse elemento retrata na percepção dos coordenadores, a preocupação da
organização em treinar e desenvolver seus colaboradores, incentivando a busca de
novas ideias através da atualização das habilidades e de novos conhecimentos,
conforme exposto por Alencar (1998), Bonache (1999), Barbieri, Álvarez e Cajazeira
(2009).
81
Treinamentos para o desenvolvimento profissional, na visão dos gestores
entrevistados, auxiliam na divulgação das crenças, valores e filosofia da
organização. É uma boa forma de avaliar as habilidades. Para essa avaliação, o
gestor de qualidade descreveu como é o procedimento da organização D.
[...] o funcionário quando entra na empresa tem um período de experiência de 90 dias. Durante esse período de 90 dias ele não é avaliado, ele é orientado, tem os treinamentos normais dos procedimentos da empresa, ele só vai sofrer uma avaliação depois do período de experiência [...] dessa primeira avaliação ele recebe uma nota, [...]Quando for fazer avaliação anual, [...] é uma avaliação geral de toda empresa então todos os funcionários são avaliados, não há discriminação, todas as gerências, supervisores, encarregados, técnicos, todos os profissionais da empresa são avaliados, inclusive ajudantes faxineiros.
Essa avaliação serve para a participação nos lucros e resultados de todos os
colaboradores.
No entanto, é conveniente observar as proposições quanto à ergonomia no
ambiente de trabalho (A13), a importância da geração de ideias (A15), aos
relacionamentos de colaboração, participação, confiança e respeito (A18) e quanto à
importância dos canais internos de comunicação (A20).
Essas proposições corroboram com as pesquisas de Lévi-Leboyer (1994),
Alencar (1998) e Amabile (2005) sobre o comportamento humano. As políticas de
gestão de pessoas são elementos importantes para compor um ambiente de
trabalho que incentive novas ideias.
O menor grau de concordância foi a proposição A22 – As lideranças são
avaliadas por meio de métricas específicas com relação ao número de ideias
geradas no Programa de Sugestões.
O baixo grau de concordância reforça a observação feita por Terra e Rijnbach
(2007), em como as métricas e os mecanismos de reconhecimento e recompensa
exercem influência sobre os tipos de comportamentos, ideias e inovações.
Demonstra também, a falta de indicadores específicos para medir não só a
quantidade de ideias, mas principalmente, um indicador de auto-avaliação às
lideranças.
Quanto aos mecanismos de reconhecimento e recompensa, o próximo item
visa verificar as características do sistema de recompensa ou reconhecimento dos
Programas de Sugestões que fizeram parte deste estudo.
82
6.1.3 Características do Sistema de Recompensa e/ou Reconhecimento dos
Programas de Sugestões
Para os mecanismos de recompensa e/ou reconhecimento, formulou-se oito
proposições para verificar as características do sistema de recompensa e/ou
reconhecimento nos Programas de Sugestões consideradas importantes na
percepção dos respondentes. A Tabela 5 apresenta os resultados obtidos.
Tabela 5 - Resultados referentes às características do sistema de recompensa e /ou reconhecimento dos Programas de Sugestões
Questões Frequência de respostas
1 2 3 4 5 Grau 25. Existe um plano de carreira que incentiva os colaboradores a adotarem uma posição pró-ativa na organização. 2 1 6 11 1 3,38
26. Há baixa rotatividade de pessoal na organização quando comparada às outras organizações do mesmo setor. 1 6 7 5 2 3,05
27. Há baixa rotatividade de pessoal na organização quando comparada às outras organizações do mesmo setor. 2 3 2 9 5 3,57
28. Há planos de participação societária na organização para os colaboradores. 6 7 2 5 1 2,43
29. A organização remunera o desempenho em equipe (não só o desempenho individual) onde os créditos são compartilhados. 3 4 4 8 2 3,09
30. Existe política de distribuição dos lucros para os colaboradores na organização. 1 2 2 6 10 4,05
31. A organização oferece um percentual às ideias/sugestões que proporcionam um bom retorno financeiro para a organização.
5 4 5 6 1 2,71
32. O retorno econômico com a implantação das ideias/sugestões do Programa de Sugestões superou as expectativas da administração no último ano.
2 4 8 7 0 2,95
Fonte: Resultados da Pesquisa. A proposição com maior grau de concordância foi A30 - Existe política de
distribuição dos lucros para os colaboradores na organização, com grau de 4,05
reflete as políticas de reconhecimento e benefícios proporcionados aos
colaboradores decorrentes dos resultados alcançados através do desempenho
organizacional.
Essa característica, na visão de Volpato e Cimbalista (2002) faz parte de um
sistema de remuneração estratégica com vistas a reconhecer méritos por meio das
ideias e das habilidades dos colaboradores. Para Carvalho Neto (2001) serve de
instrumento de gestão com vistas a aumentar o comprometimento e a participação
dos colaboradores.
No entanto, a proposição A28 - Há planos de participação societária na
organização para os colaboradores, obteve o menor grau de concordância. Sob o
ponto de vista de Terra (2005) as políticas de remuneração requerem o
83
recrutamento de colaboradores com habilidades múltiplas, com boa capacidade de
trabalho em equipe e com desempenho pautado no longo prazo.
Carletto et al. (2006) acreditam que a reavaliação das políticas salariais,
principalmente no que diz respeito aos programas de participação societária,
aumenta o envolvimento, o comprometimento e a motivação dos colaboradores.
Cabe a cada organização estabelecer um plano de participação societária com base
no desempenho dos seus colaboradores.
Na próxima seção são abordados os resultados oriundos do quarto bloco de
proposições do instrumento de pesquisa utilizado para identificar os elementos
voltados à melhoria do fluxo de ideias/sugestões para inovações em Programas de
Sugestões.
6.1.4 Diagnóstico das Práticas e Técnicas de Estímulo à Participação dos
Colaboradores
Para esse bloco, a Tabela 6 apresenta as proposições que obtiveram maior
grau de concordância, bem como a de menor grau, na percepção dos participantes.
Tabela 6 - Resultados referentes ao diagnóstico das práticas e técnicas de estímulo à
participação dos colaboradores nos Programas de Sugestões
Questões Frequência de respostas
1 2 3 4 5 Grau 33. Existem métricas específicas que avaliam o resultado os resultados do Programa de Sugestões. 2 5 3 9 2 3,19
34. O Programa de Sugestões está alinhado ao planejamento estratégico organizacional. 1 4 4 9 3 3,43
35. Ideias já proporcionaram pedidos de patentes à organização. 4 5 5 6 1 2,76 36. A organização induz temas específicos para geração de ideias. 2 6 4 7 2 3,05 37. O Programa de Sugestões estimula os contatos sociais entre os colaboradores. 1 3 6 8 3 3,43
38. A administração reconhece publicamente, em datas comemorativas, os sugestores que tiveram suas ideias implantadas. 2 2 3 7 7 3,71
39. A organização permite realizar as mesmas tarefas de maneiras diferentes oferecendo recursos financeiros e espaços suficientes às tentativas de mudanças.
0 5 3 10 3 3,52
40. Existe um clima aberto e seguro que serve de apoio para geração de ideias criativas.
2 1 3 13 2 3,57
41. Na organização os colaboradores podem participar nos processos de decisão. 2 0 1 8 0 3,19
42. O conhecimento gerado pelas ideias/sugestões é registrado, formam um banco de dados de acesso livre a todos os gestores, gerentes ou supervisores.
1 1 8 7 4 3,57
43. O Programa de Sugestões determina prazo para apresentar feedback aos autores das ideias (aprovadas ou não). 1 5 5 7 3 3,29
44. A organização cria espaços para que os colaboradores possam trabalhar sozinhos ou em grupos. 0 2 3 13 3 3,81
45. Os líderes encorajam as relações interpessoais, o espírito de cooperação, a resolução de conflitos e a livre expressão de opinião. 0 1 6 12 2 3,71
46. A organização promove técnicas (ex: brainstoming, métodos de 0 1 5 11 4 3,86
84
solução de problemas, etc) quando precisa gerar ideias para resolução de problemas de seus interesses. 47. Há divulgação (vinculada a jornais internos, murais, relatos ou correios eletrônicos) para as ideias aprovadas. 0 1 4 11 5 3,95
Fonte: Resultados da Pesquisa.
Das quinze proposições que fizeram parte desse bloco, quatorze tiveram um
grau de concordância acima do grau 3. O grau de maior concordância, 3,95 foi à
proposição A47 - Há divulgação (vinculada a jornais internos, murais, relatos ou
correios eletrônicos) para as ideias aprovadas.
De acordo com Milne (2007) é um mecanismo de integração, é uma
concessão não financeira dada ao colaborador como forma seletiva de apreciação e
de reconhecimento do esforço e do empenho. E, muitas vezes pode ser mais
poderoso do que uma premiação, pois leva a mensagem de valorização e que as
pessoas gostam de receber essa forma pessoal de reconhecimento.
Vale lembrar aqui as funcionalidades das novas tecnologias de informação.
Para Schepers, Schnell e Vrom (1999) elas podem ser utilizadas de muitas formas,
através de envio de e-mails e como banco de armazenamento das ideias, auxiliando
o monitoramento das mesmas. Mas, a avaliação final, a seleção das ideias
aprovadas e o reconhecimento fornecem à gerência do Programa de Sugestões a
imagem de participação e compartilhamento.
Para Lloyd (1999) e Bonache (2000) a publicidade é uma forma de motivar os
colaboradores a participar com suas ideias, e a diferença da recompensa monetária
e do reconhecimento reside no tempo que permanece na lembrança das pessoas a
contribuição proporcionada pela ideia à organização.
O segundo maior grau de concordância foi à proposição A46 - A organização
promove técnicas (ex: brainstoming, métodos de solução de problemas, etc) quando
precisa gerar ideias para resolução de problemas de seus interesses.
Esse resultado, de acordo com Michalko (2003) faz com que as pessoas
olhem as coisas sob novas perspectivas produzindo ideias alternativas para um
mesmo problema, retendo as melhores ideias para o desenvolvimento de novos
projetos.
Sob o aspecto da inovação, geralmente surgida de ideias simples, a
promoção de técnicas para geração de ideias criativas ensina o pensar diferente,
muda a lógica formal e linear dos conceitos. Vale-se da imaginação, envolvendo
processos cognitivos para a criação de significados, ideias e insights.
85
O grau de concordância para essa proposição demonstra que o pensamento
criativo é factível de ser aprendido e ensinado através dessas técnicas e ainda,
ensinado e aprendido de forma consciente.
Não se verificou na pesquisa o que prega Santo (2008) quando afirma que o
uso de técnicas claras, simples e objetivas pode elevar o nível de geração de ideias
e, consequentemente, o sucesso das organizações.
Há pouco uso de técnicas para geração de ideias. Os gestores relataram que
não existe nada formal e estruturado, algumas áreas fazem uma ou duas sessões de
brainstoming por ano para obter ideias para o cumprimento de algumas metas e é
só. Percebe-se que a ênfase dada ao número de ideias ou sugestões é maior do
que a as formas de geração e captação delas. Essa postura não estimula um
processo formal, baseia-se muito mais na experiência de cada um do que em um
processo estruturado e sistematizado capaz de gerar fluxos constantes de novas
ideias para inovações.
O terceiro maior grau de concordância, 3,81 foi obtido com a proposição A44 -
A organização cria espaços para que os colaboradores possam trabalhar sozinhos
ou em grupos.
Esse resultado encontra-se em consonância com as teorias de motivação de
Lévy-Leboyer (1994), Alencar (1998), Schepers, Schenell e Vroom (1999) e Amabile
(2008) ao respeitar a necessidade de isolamento dos indivíduos, como o caso da
empresa que criou o pensódromo, permitindo o florescimento da criatividade e da
liberdade de escolher atividades de trabalho em grupo ou individuais. Passa uma
mensagem clara de respeito às necessidades individuais dos seus colaboradores,
estimulando a geração de ideias.
A próxima seção apresenta os resultados do quinto bloco, identificar os
elementos voltados à melhoria do fluxo de ideias/sugestões para inovações em
Programas de Sugestões.
Esse bloco é composto de onze questões de múltipla escolha visando
responder o quinto objetivo específico desse estudo, apresentar benefícios e/ou
dificuldades encontrados nos Programas de Sugestões.
Para tanto, os respondentes puderam marcar mais de uma alternativa para
melhor representar a situação pesquisada.
86
6.2 RESULTADOS REFERENTES AOS BENEFÍCIOS E OU DIFICULDADES
ENCONTRADOS NOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES PESQUISADOS
Para a compilação dos dados desse bloco, foi anotada a frequência com que
cada respondente assinalou as ações investigadas em cada uma das onze
questões, para em seguida calcular o percentual de organizações que adotam essas
ações. A fórmula utilizada para este cálculo foi a seguinte:
Equação 3 - Frequência de respostas
Q = x 100
Fonte: Autoria própria.
(3)
Onde:
Q representa a questão pesquisada;
a1 representa a quantidade de organizações que adotam a referida ação dentro de
cada questão pesquisada;
O número 100 multiplica os valores de cada ação para transformar os números
decimais em percentuais;
O denominador 21 representa o número de organizações que participaram desse
estudo;
Para esse bloco, como os respondentes podiam marcar mais de uma
alternativa, a soma das porcentagens ultrapassa 100%.
6.2.1 Métricas para Avaliação dos Resultados de um Programa de Sugestões
Para as métricas identificadas na literatura que avaliam os resultados, em
termos de ideias ou sugestões, o Gráfico 2 apresenta os percentuais referentes a
cada métrica adotada nas organizações pesquisadas.
87
Gráfico 2 - Métricas para avaliação de resultados
Fonte: Dados da pesquisa
As métricas que avaliam os resultados do Programa de Sugestões, como
observado por McDermott, Mikulak e Beauregard (1996), são de extrema
importância, tanto para o cálculo da recompensa quanto para evitar que a
organização não subestime ou superestime os resultados.
Dentre as 21 organizações da pesquisa, 13 delas utilizam essas métricas
para compor a remuneração variável dos colaboradores e oito para compor a
remuneração variável dos gestores. Nas palavras do coordenador do Programa de
ideias, essas métricas:
...dão um índice geral para o programa em cada área da empresa. Então tem um indicador que a área de RH usa e um dos termos desse indicador é inovação. È volume de ideias é o tempo que esse gestor leva para avaliar. Nesse ano esse indicador foi colocado com peso zero, como teste, mas a partir do ano que vem passa a fazer parte da remuneração variável dos gestores. É uma forma de vincular o compromisso dele com o programa à remuneração variável dele, e isso trouxe um resultado considerável. Considerável tanto da motivação que o gestor venha procurar o comitê de inovação para ver como funciona o programa na área de inovação quanto ao volume de ideias.
De acordo com Robinson e Schoroeder (2005) o número médio de ideias por
empregado em determinado período são medidas de quantidade que servem como
indicadores primários para medir a eficiência e o desempenho do Programa.
Os dados demonstram que as organizações utilizam a comparação do volume
de ideias com o ano anterior como medida de quantidade. A maior frequência de
resposta, isto é, 47,20% das organizações adotam esse sistema. Fato que ficou
evidente nas palavras de um coordenador:
Aqui no Brasil ainda, a gente tem uma sistemática em que nós incentivamos o volume, [...] ontem eu estava divulgando pro nosso ano fiscal de 2010 qual que é a meta de sugestões. A estratégia inicial do sistema de
88
sugestões dentro da empresa é estimular volume. Tem pessoas que dão 12 ou 13 por ano, não chegam a 20. Mais de uma por mês. Isso é uma meta que está vinculada à avaliação de desempenho deles. [...] Porque a ideia do volume? Porque a gente sabe que cada 100 sugestões, por exemplo, eu vou ter uma que vai render dinheiro suficiente para pagar aquelas outras 99 e ser suficiente para alavancar a parte de inovação da empresa, melhorar processo, qualidade e tudo mais.
No entanto, como observado por Floriano (2007), esse indicador não mede
fatores como área de atuação, estrutura, cultura, perfil dos colaboradores e
objetivos. O volume de ideias se concentra em problemas como ergonomia,
segurança, layout e pequenas melhorias de processo.
A segunda métrica com maior frequência de resposta obteve 42,10% para o
percentual de ideias apresentadas por departamento ou área. Na visão de Robinson
e Schoroeder (2005), esse índice representa uma medida de origem que consegue
rastrear fatos importantes ou problemas que as medidas de desempenho não
detectam. Indicam o local de onde as ideias vêm, permitindo à administração
concentrar esforços na correção de problemas.
Por exemplo, se a média de participação de um colaborador, um grupo, uma
área ou um departamento é maior que as demais, após detectar a motivação
existente, ela pode ser utilizada para criar uma nova metodologia capaz de incentivar
todas as demais áreas ou departamentos da organização. Da mesma forma, se a
média de participação é inferior às demais, a administração do Programa pode
concentrar seus esforços para descobrir os motivos e solucionar o problema
rapidamente.
Esses índices para Robinson e Schoroeder (2005) são um “sistema de
alarme” e devem ser utilizados para detectar falhas.
Logo, de acordo com os resultados, as métricas que medem o volume de
ideias com relação ao ano anterior e o percentual de participação por departamento
ou área podem ser utilizadas para a fase inicial e para identificação de falhas no
desenvolvimento do Programa.
Para Floriano (2007), nessa fase os resultados não são tão importantes
quanto as questões que dizem respeito à cultura, ao estímulo à participação, à
melhoria dos canais de comunição e principalmente, aos fatores motivacionais que
estão por trás desse método.
A priorização do volume de ideias para resolução de problemas segundo a
observação de VanGundy (2007), nem sempre as pessoas têm a capacidade de
89
solucioná-los de forma eficiente. No entanto, a probabilidade de encontrar ideias
para a resolução dos problemas aumenta uma vez que as pessoas que realizam as
tarefas estão mais capacitadas a encontrar novas soluções.
Para Michalko (2003), Robinson e Schoroeder (2005), Barbieri, Álvares e
Cajazeira (2009) a geração de ideias é uma das etapas mais básicas e fáceis da
gestão da inovação. A maior parte dos administradores reconhece o potencial das
ideias e tentam implementá-las.
Sob a perspectiva da inovação, o Programa de Sugestões precisa focar na
qualidade das ideias e adotar estratégias como indução de temas específicos de
interesse da organização ou adoção de técnicas de criatividade para geração de
ideias. Assim, pode atender diferentes aspectos como quantidade e qualidade em
uma dimensão temporal de longo prazo, para resolução dos problemas e geração de
inovações.
6.2.2 Dificuldades Encontradas nos Programas de Sugestões
Os dados da pesquisa revelam as dificuldades encontradas, na visão dos
coordenadores, como fatores críticos nos Programas de Sugestões. O Gráfico 3
apresenta os resultados obtidos na pesquisa.
Gráfico 3 - Dificuldades dos Programas de Sugestões
Fonte: Dados da pesquisa.
O baixo volume de ideias foi a alternativa que obteve maior frequência de
resposta, 52,38%. Essa dificuldade faz com que algumas organizações passem a
“obrigar” o colaborador a gerar ideias. É uma das metas que vai pontuar na
avaliação do desempenho desse colaborador. Nas palavras de um coordenador:
90
[...] ainda ontem eu tava divulgando pro nosso ano fiscal de 2010 qual que é a meta de sugestões. [...] Tem pessoas que dão 12 ou 13 por ano, não chegam a 20. Mais de uma por mês. Isso é uma meta que tá vinculado à avaliação de desempenho deles. Uma das metas que são contratadas no final do ano, ele tem que ter produtividade, uma delas é sugestões.
Na visão desse coordenador, essa meta foi instituída com a intenção de criar
o hábito de o colaborador sugerir e participar. Essa postura corrobora com a
afirmação de Arruda, Rossi e Savaget (2009) quanto ao papel dos gerentes em
conduzir e delegar, alinhados aos valores e culturas da organização, às funções e
atribuições de seus colaboradores.
A segunda alternativa com a maior frequência de resposta, 47,62% foi o baixo
orçamento para implantação das ideias. Essa dificuldade, apontada por Rijbach
(2007) é consequência da falta de estrutura, planejamento, controle e
gerenciamento. O plano de implementação é a parte mais complexa, demanda
esforços e recursos, será viável somente se a estrutura for suficiente para suportar a
implantação das ideias aprovadas.
Para Arruda, Rossi E Svaget (2009), a falta de recursos financeiros não deve
ser um fator que impeça a implementação de ideias, deve-se evitar ao máximo essa
situação.
Na crise econômica de 2008, uma das empresas da pesquisa, contrária as
demais, encontrou uma solução bastante original para evitar a falta de recursos para
implantação de ideias em seu Programa de Sugestões.
Foi lançado o tema para um período de três meses, “redução de custos”.
Aqueles que dessem mais sugestões, com base no tema para redução de custos,
receberiam a premiação normal e mais um prêmio adicional. Esses prêmios
adicionais eram produtos que haviam sobrado de uma festa anterior à crise. Eram
rádios com MP3 e bicicletas. Nas palavras do gestor:
Todos os projetos que a gente vê dentro das empresas, [...] quando chega a hora da crise, quando a coisa aperta, que falta dinheiro ou falta recurso, que falta pessoas, normalmente os gestores, os empresários vão focar no que é essencial para a empresa, que é a sobrevivência, tudo que não tiver ligação direta com o lucro deixa para outro plano.
No entanto, a questão do vínculo com as pessoas faz parte da filosofia e dos
valores da organização. De acordo com o gestor, se essas ações não fizerem parte
91
da filosofia e dos valores da organização, certamente a possibilidade do Programa
de Sugestões morrer é muito grande.
O coordenador do Programa de Sugestões, há mais de oito anos, revelou que
percebe a existência de dois grandes gaps no Programa. Um deles é a fraude que
em função do grande volume de sugestões, impossibilita a repetição.
Para evitar essa situação, a organização tem uma lista de 70 avaliadores,
cada um com um código e uma autorização para ser avaliador naquela área. De
acordo com o coordenador, mesmo sabendo que está confiando na memória do
avaliador e estar ciente dos riscos envolvidos nisso, esse foi o mecanismo
encontrado para evitar sugestões repetidas.
No entanto, atualmente a área de TI está desenvolvendo um portal para o
depósito das ideias. O sistema ainda apresenta alguns bugs (falhas no software) que
depois de resolvido, será divulgado internamente.
O segundo gap percebido pelo coordenador é com relação à implementação
das ideias. Para ele, todos têm o desejo de ser autor, mas nem todos querem ser
executor. Na sua percepção, se o autor não precisasse ser o executor, o volume de
ideais seria 10 vezes maior.
A sistemática adotada pela organização funciona da seguinte forma:
Nas áreas administrativas e de engenharia, os autores são responsáveis pela
implantação das ideias. Na produção, o chefe da área encaminha a ideia para uma
mini oficina, lá é implementada e depois é devolvida para ao chefe, que dará a nota
e encaminha ao coordenador para contabilização dos créditos. Uma lista com a
relação dos créditos é divulgada no primeiro dia útil de cada mês e os colaboradores
têm até o quinto dia útil para solicitar o pagamento.
Outra dificuldade que não consta no questionário, mas foi apontada por
algumas organizações que não tem o Programa de Sugestões identificadas nos
contatos telefônicos, é quanto à propriedade intelectual das ideias.
Em um webcast realizado pela Fundação Nacional da Qualidade sobre o
Programa de ideias do grupo Fleury, foi sorteada a seguinte pergunta: Como fica a
questão da propriedade intelectual na central de ideias?
O palestrante Carlos Iwata, gerente responsável pela área de estratégia e
inovação, deu a seguinte resposta:
92
O que acaba acontecendo é o seguinte: é dentro, uma vez que você, aí eu entendo que o meio acadêmico ele funciona diferente do meio privado, empresarial. Quando um funcionário ou um colaborador ele dá uma ideia, ah aquela ideia ou os recursos que ele utilizou para ter aquela ideia ou os recursos para ser implementados naquela ideia aquilo já faz automaticamente parte da organização. Não é, ele não tem propriedade intelectual sobre aquela ideia. E é isso que funciona dessa maneira que funciona no meio empresarial e organizacional
A lei Nº 9.279 regula os direitos e obrigações relativos à propriedade
intelectual no Brasil. No seu capítulo I, sobre titularidade, no artigo 6º estabelece que
esteja assegurado o direito de obter patente nas seguintes condições:
• presume-se que o requerente é legitimado a obter a patente;
• a patente pode ser requerida em nome próprio, pelos herdeiros ou
sucessores do autor, pelo cessionário ou por aquele a quem a lei ou o
contrato de trabalho ou de prestação de serviços determinar que
pertença a titularidade;
As condições, não muito claras da lei, originam dúvidas quanto á sua
interpretação. Fato verificado pela pesquisadora ao contatar organizações que
relataram não ter instituído um Programa de Sugestões devido à propriedade
intelectual das ideias.
6.2.3 Formas de Registro das Ideias
Para a falta de contribuição da literatura apontada por Barbieri, Álvarez,
Cajazeira (2009), sobre a melhor forma de gerenciar um programa de ideias quando
essas chegam aos milhares, o Gráfico 4 apresenta a forma com que as
organizações pesquisadas estão registrando as ideias ou sugestões.
Gráfico 4 - Forma de registro das ideias
Fonte: Dados da pesquisa
93
A maioria das organizações utiliza quase na mesma proporção, o formulário
de papel, 61,90% e o sistema informatizado, 52,38% como forma de registro.
Esses dados corroboram com Scherer e Carlomagno (2009) demonstrando
que para a participação ser efetiva, é importante o Programa começar a registrando
as ideias de forma simplificada e ir sofisticando à medida que o Programa evolui.
Percebe-se que as tecnologias para o cadastro das ideias vêm sendo
utilizadas de acordo com as necessidades das organizações. Dentre os 11
coordenadores entrevistados, somente três revelaram não possuir formulário de
papel, e-mail ou Intranet.
O motivo, segundo eles, é a dificuldade que o pessoal de chão de fábrica tem
em operar as tecnologias. Então, os colaboradores se reportam ao seu superior
hierárquico mais próximo, fazem a sugestões e esse superior cadastra no sistema
corporativo. Segundo os entrevistados, esse processo é feito em conjunto com o
autor da ideia.
Porém, algumas vezes essas tecnologias se tornam motivo de revisão do
Programa de ideias. Um coordenador revelou que a organização possui um portal no
qual são feitas as sugestões. No início, o portal era bastante amplo e sem filtro para
não barrar a criatividade dos usuários. Com um ano de programa, foram
identificados alguns pontos que precisavam de revisão.
Segundo o coordenador, o principal problema era a ferramenta, o software
utilizado. Havia “certa resistência e falta de entendimento igualitário sobre como
funciona o Programa por quem avalia e por quem posta as ideias no portal”.
Este ano o Programa se concentrou em reformular e modificar todo o
processo, principalmente quanto à finalidade do portal, pois, os avaliadores
passaram a exigir maior refinamento e alinhamento das ideias com os objetivos
organizacionais.
Assim, para 2010 a proposta é de alteração no processo de postagem das
ideias, e, com o problema de ferramenta resolvido, a organização espera conseguir
melhorar a qualidade das ideias que lá são depositadas.
O que Vai ao encontro com Moresi (2000) e Silva Filho (2007) quanto às
ferramentas automatizadas colaborarem para com os processos gerenciais por meio
da redução de tempo, de custos, redução de retrabalho possibilitando o alcance dos
objetivos organizacionais.
94
Mas, se por um lado às ferramentas agilizam os processos de avaliação e,
consequentemente, os processos de implementação dessas ideias, por outro lado,
elas não têm a capacidade de fazer as avaliações de acordo os critérios necessários
à aprovação das mesmas.
6.2.4 Critérios para Aprovação das Ideias
Uma vez que todo o processo de seleção, avaliação e aprovação depende
única e exclusivamente dos conhecimentos técnicos dos avaliadores. Robinson e
Schroeder (2005) preconizam a necessidade de se estabelecer regras claras, em
documentos formais para a seleção das melhores sugestões em que o processo de
seleção deve contemplar alguns critérios.
O Gráfico 5 apresenta, com base na teoria desse estudo, os dados obtidos na
pesquisa.
Gráfico 5 - Critérios para aprovação das ideias Fonte: Dados da pesquisa
O critério com maior percentual de resposta para aprovação das ideias foi o
aumento da segurança do trabalho, 90,48%. Esse percentual demonstra a
preocupação das organizações em implantar toda e qualquer ideia, com relação às
questões de segurança no trabalho.
95
Percebe-se que essas sugestões são extremamente simples e praticamente
não requerem recursos financeiros para sua implantação. O que não significa que
não proporcionem retornos financeiros à organização. Esse foi evidenciado em
diversas entrevistas. Um dos entrevistados fez o seguinte relato:
[...] já tivemos várias sugestões que foram acatadas e um exemplo na nossa
matriz bem sucinto foi em relação ao estacionar de ré no estacionamento da
empresa, onde se colocam os carros para facilitar a saída rápida em caso
de emergência, em caso de incêndio, foi acatado, foi uma sugestões muito
boa, outra sugestões que foi acatada também muito boa, foi a sugestões de
instalação de portão eletrônico onde todos os funcionários têm o controle
que entra e fecha o portão automaticamente para que se evite que o portão
fique aberto.[...] Outra sugestão também foi a padronização do equipamento
de segurança. [...] Isso daí pra nós reduziu custos porque hoje nós temos
fornecedores, parceiros que ele sabe que a gente sempre vai comprar dele,
então hoje ele faz um preço diferenciado, ele nos atende com prazo
diferenciado, com parcelamento diferenciado e tudo mais, então isso nos dá
uma redução de custos com certeza em relação a isso.
Vai ao encontro às afirmações de Souza e Yonamine (2002) quanto à
capacidade das pessoas em pensar em soluções viáveis para solução de problemas
que nem sempre os administradores identificam. Ao contrário do que sugere Prada
e Abreu (2009) do objetivo principal desses critérios serem para garantir retorno
financeiro para o negócio.
Fica claro que a redução dos custos operacionais foi a segunda alternativa
com maior frequência de resposta, 85,71%. Corroborando com a literatura quanto à
busca de melhorias para redução dos custos operacionais. Na perspectiva de
Robinson e Schroeder (2005) todas as ideias, mesmo as pequenas, carregam
consigo algum tipo de benefício para a organização. Fato comprovado pelos dados
da pesquisa, como o exemplo supracitado.
6.2.5 Prêmios para Aprovação das Ideias
Os prêmios oferecidos aos autores das melhores ideias, de acordo com o
levantamento com base na literatura, estão ilustrados do Gráfico 6.
96
Gráfico 6 - Prêmios não financeiros para ideias aprovadas
Fonte: Dados da pesquisa
O Gráfico 6 revelou que 76,19% das organizações não adotam prêmios
monetários, ou seja, uma parcela significativa, 16 organizações. Desse percentual,
52,38% não realizam premiações monetárias, ou seja, oito organizações.
Para Nelson (2007) o importante é o reconhecimento, seja na forma de elogios
pessoais, eletrônicos, públicos, seja na forma de folgas, vales-brindes, jogos,
celebrações, festas, eventos especiais, viagens. Para o autor, os prêmios financeiros
devem ser por realizações específicas, tais como, cumprimento de metas,
atendimento ao cliente, produtividade. Porém, mais importante que conceder
benefício corporativo, é fazer com que os colaboradores os valorizem.
Os prêmios que receberam maior frequência de resposta foram os brindes,
como DVD´s, TV´s, computadores, cafeteiras, bicicletas entre outros. São peculiares
a cada organização, e inclusive, algumas organizações mantém uma “lojinha” que
disponibiliza a retirada desses brindes.
No entanto, uma delas apresentou uma forma bastante diferenciada de
premiar os seus colaboradores. A organização passou por três reestruturações, no
começo da implantação do programa premiava em dinheiro e relatou ter problemas
como, por exemplo, problemas legais, problemas com imposto de renda e salário na
fonte. Resolveu mudar a sistemática, passou a oferecer uma lista de brindes.
De acordo com o coordenador, era muito demorado e dava um trabalho
enorme, pois havia toda uma burocracia a ser cumprida, do pedido formal até a
retirada. Isso desmotivava os colaboradores, então a organização adotou um
97
sistema de vaucher que “é um dinheiro que não é dinheiro”, funciona da seguinte
forma:
Foi contratada uma empresa com uma grande rede de credenciados, como
grandes supermercados, lojas de móveis, lojas de calçados, postos de combustíveis,
etc. A cada 100 pontos o colaborador troca por um vaucher no valor de R$ 100,00.
O funcionário de posse do seu vaucher troca por produtos de sua escolha nas lojas
credenciadas.
Essa sistemática possui algumas regras e envolve certos custos. As regras
são: o vaucher não serve como moeda, isto é, não pode ser comercializado e o seu
consumo tem que ser no valor integral. A administração desse sistema custa à
empresa 8% sobre o valor das premiações mensais. De acordo com o coordenador
do Programa, esse sistema facilitou bastante para a organização, no que se refere à
premiação dos colaboradores.
6.2.6 Premiações Monetárias
Para as proposições sobre a forma de premiação monetária adotadas nas
organizações, o Gráfico 7 demonstra os resultados obtidos.
Gráfico 7 - Prêmios monetários Fonte: Dados da pesquisa
Para as proposições sobre a forma de premiação monetária adotadas nas
organizações, o Gráfico 7 demonstra os resultados obtidos.
Constata-se que dentre as 21 organizações, 11 não premiam financeiramente
seus colaboradores e nove adotam a sistemática de premiar financeiramente com
valor estipulado independentemente do retorno da ideia.
98
Ao contrário do que defende Weiss (1991) e Terra (2007) em recompensar as
pessoas como uma forma de compensar os seus esforços e contribuições para com
os processos de inovação.
Outro fator que merece destaque apontado por esse resultado é quanto ao
aumento da motivação proporcionada pelas recompensas e que de acordo com
Nelson (2007) faz atingir altos níveis de desempenho e também aumentar a
produtividade organizacional.
No entanto, Scherer e Carlomagno (2009) ponderadamente afirmam que sem
recompensa e reconhecimento o Programa não se perpetua. Para isso, as
organizações podem mesclar alternativas como o caso da organização D que alia a
nota obtida no sistema de avaliação de desempenho às ideias aprovadas. Oferecem
placas de reconhecimento, brindes e também o prêmio financeiro na forma do 14º
salário.
6.2.7 Benefícios Obtidos pelo Programa de Sugestões
Para identificar os benefícios obtidos pelo Programa de Sugestões, de acordo
com a literatura, o Gráfico 8 destaca os elementos que fizeram parte do questionário.
Gráfico 8 - Benefícios obtidos pelo Programa de Sugestões Fonte: Dados da pesquisa.
A redução de custos foi a alternativa de maior frequência de resposta, 90,48%
por parte dos respondentes. O que comprova, de acordo com os resultados, a visão
de Böhmerwald (1996), McDermott, Mikulak e Beauregard (1996), Fleury e Fleury
(1998), Michalko, (2003), Robinson e Schroeder (2005), May (2007), Milne (2007),
99
Nelson (2007) e Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) ao afirmarem que a postura
pró-ativa dos colaboradores nesse processo proporciona ganhos adicionais, como a
redução de custos.
A simplificação das tarefas, a identificação de problemas por meio de uma
visão critica permite formas mais práticas de realizar as tarefas. Fato comprovado
pelas palavras do gestor:
[...] um operador conseguiu eliminar 3 segundos em um processo. [...] porque em trabalho administrativo você para pra tomar um café, vai 5 minutos [...] numa linha de produção tem a linha lá de montagem do compressor, por exemplo, [...] Então se não sair um compressor por minuto conforme tá planejado, daqui a 3 ou 4 dias eu vou parar a linha do carro X, eu vou parar a linha da Y. Então quando ele consegue reduzir 3 segundos num processo é bem significativo, parece pouco a nossos olhos, daí você pega 3 segundos x1000 por dia x uma semana x um mês x um ano, opa, agora é um negócio legal! E principalmente assim, às vezes ele ganha 3 segundos aqui mas ele junta com a ideia do outro que ganhou mais 10 segundos, quando chega no final do mês ou de determinado período eu ganhei 3 minutos de operação.
O gestor da organização D relatou também a redução de custo proporcionada
por uma ideia para um processo administrativo. De acordo com esse gestor o
departamento de Recursos Humanos possuía uma interface muito grande com o
departamento financeiro, no entanto, os controles feitos pelo RH e pelo financeiro
eram duplicados, não existia um único lançamento capaz de alimentar vários setores
ao mesmo tempo.
Houve então uma ideia para implantar um sistema corporativo que integrasse
todas as áreas, desde o financeiro, a contabilidade até o pessoal do almoxarifado na
separação de equipamentos e ferramentas.
O avanço, nas palavras do gestor, foi “fenomenal em relação a tempo, em
relação à melhor distribuição dos colaboradores nos postos de trabalhos e divisão
de tarefas e uma enorme redução de custos para a empresa”.
Outro coordenador também afirmou que o Programa de Sugestões “se
encaixa como uma luva” para redução de custos. Ideias essas, que segundo ele,
não se originam das cabeças dos líderes ou dos chefes. Confirmando a assertiva de
Robinson e Schoroeder (2005) ao identificarem que os conhecimentos agregados
das altas lideranças não se mostram muito úteis na geração de ideias.
De acordo com os autores, essas ideias são originadas por fatos específicos
de problemas e oportunidades do cotidiano, e o conhecimento adquirido pelos
100
colaboradores os habilita a ter ideias melhores que as chefias para alcançar os
objetivos organizacionais.
No entanto, as ideias para redução de custos é bem significativa. Um dos
coordenadores relatou que na sua organização os gestores viajam constantemente
a negócios. A política da empresa era oferecer viagens de classe executiva.
Os preços das passagens de primeira classe custam em torno de U$ 10 mil
dólares, de classe executiva em torno de U$ 4.500 dólares e as passagens de
classe econômica em torno de U$ 2 mil reais. Na época da crise, ele deu a sugestão
para que as viagens fossem feitas de forma opcional.
Aqueles que optassem pela classe econômica, fora as despesas de estadia,
diárias e refeições pagas pela empresa, receberia um adicional de R$ 500 em
dinheiro. Isso proporcionava uma economia de U$ 2 mil dólares à empresa. De
acordo com esse entrevistado “hoje, depois dessas sugestões, as únicas pessoas
que viajam de executivo, que optam por não pegar esses U$ 500 dólares, são os
gerentes, por uma questão de status, digamos assim”.
Comprovadamente alicerçado pelo segundo e terceiro benefícios apontados
pelos dados coletados na pesquisa. O aumento da produtividade e a simplificação
das tarefas foram apontados, com a mesma frequência de respostas, 85,71%.
Corroborando com os autores do item 4.5 do referencial teórico desse estudo, 18
organizações dentre as 21 que compuseram a amostra relataram esses benefícios.
Convém ressaltar também que o aumento da qualidade e o retorno financeiro
foram bem significativos. Nas palavras de um gestor “a cada 100 ideias, uma vai
render o suficiente para alavancar a inovação, melhorar o processo e a qualidade”.
6.2.8 Área de Coordenação do Programa de Sugestões
Em duas organizações o Programa foi implantado pelo departamento de
gestão da inovação com foco na produção de produto.
De acordo com os entrevistados, as ideias são avaliadas por especialistas de
cada área devido à necessidade de verificar se as ideias não se encontram dentro
do escopo de trabalho pelo qual o autor foi contratado. Esse sistema permite uma
avaliação técnica mais rigorosa por parte dos avaliadores.
101
O Gráfico 9 apresenta as áreas que exercem a função de coordenar o
Programa, vale ressaltar que não havia a alternativa gestão da inovação, motivo
pelo qual as duas organizações assinalaram o setor de projetos.
Gráfico 9 - Área de coordenação do Programa Fonte: Dados da pesquisa.
Os dados mostram que dentre as 21 organizações, 42,86% o Programa de
Sugestões é coordenado pela área da Qualidade e pela área do RH. Porém, em
uma das entrevistas, um dos coordenadores do Programa de Sugestões colocou
essa questão da seguinte forma: “O programa de sugestões pelo que eu percebo
nas visitas que eu recebo aqui, realmente são ideias de pessoas de RH, que querem
fazer porque tá na moda, porque é legal”.
Todavia, o respondente alertou que a probabilidade do programa morrer
nessas organizações é muito alta.
Independentemente da área de coordenação, Böhmerwald (1996), McDermott,
Mikulak e Beauregard (1996), Robinson e Schroeder (2005), Terra (2007), Nelson
(2007) e Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) são unânimes em afirmar a importância
quanto ao apoio da alta administração para o Programa de Sugestões.
Para Böhmerwald (1996), após a formalização do Programa, representado de
forma expressa pelo presidente da organização, esse deve estabelecer os objetivos
a alcançar; o meio para se atingirem esses objetivos, constituir o comitê para
coordenação do Programa, indicar o coordenador, a área de coordenação e os
representantes que participarão como avaliadores das ideias.
Nessa mesma linha, Scherer e Carlomagno (2009) compartilham da mesma
visão. Para os autores a alta administração deve estar comprometida com a
102
inovação, facilitar o fluxo de ideias, estipular a distribuição dos recursos e
estabelecer as estratégias e regras para o alcance dos objetivos.
Os dados revelam que o comitê ligado à alta administração é consultado
somente nos casos de ideias com maior impacto, de ideias que demandam maiores
recursos à sua implantação. Embora esse comitê seja composto, na maioria dos
casos, por um representante eleito pelos próprios colaboradores e um ou dois
gestores, normalmente das áreas de incidência das ideias, que se reportam a alta
administração para análise da viabilidade técnica e econômica da ideia.
Na organização D, o coordenador do Programa relatou que em cada local de
atividade, tem um representante que acolhe as sugestões. É feita uma breve análise
para verificar se a ideia é coerente, em seguida é enviada para um representante
geral que fica na matriz. Esse representante discute nas reuniões com a direção a
viabilidade da ideia e a disponibilidade de recursos para sua implementação.
Quanto às pessoas que podem participar o Gráfico a seguir revela quem pode
contribuir com suas ideias e sugestões no Programa.
6.2.9 Pessoas que Podem Participar com as Ideias
Devido à necessidade de estabelecer regras e critérios bastante definidos e
claros para seleção, aprovação e implementação, não são todas as pessoas que
podem contribuir com ideias e sugestões nos Programas de Sugestões. Os dados
revelam no Gráfico 10 quem pode participar com as ideias nas organizações que
fizeram parte desse estudo.
Gráfico 10 - Quem pode participar com ideias
Fonte: Dados da pesquisa.
103
Segundo Böhmerwald (1996), McDermott, Mikulak e Beauregard (1998) e
Robinson e Schroeder (2005), o objetivo principal dos Programas de Sugestões é
para aumentar a motivação, o comprometimento, melhorar os canais de
comunicação e aumentar a interação entre os colaboradores de chão de fábrica e
suas chefias.
Os dados demonstram que 100% dos colaboradores são incentivados a
participar, demonstrando que o Programa é voltado à participação principalmente
dos níveis mais baixos da organização.
Para tanto, as ações adotadas para incentivar a participação de todos precisam
ser efetivas. A principal ação, percebida nas entrevistas realizadas com os gestores,
está em vincular a quantidade de sugestões à participação dos lucros e resultados, à
bonificação anual, à avaliação de desempenho, avaliação de carreiras e também
atrelar a outros programas internos.
Para uma dessas ações, a avaliação de desempenho, um dos entrevistados
fez o seguinte relato:
[...] é feita uma avaliação dos funcionários, é anual, onde um superior hierárquico avalia seu subordinado, o subordinado se autoavalia e os dois chegam a uma decisão final sobre essa avaliação. Essa avaliação serve de parâmetro para o sistema de reconhecimento e recompensa.
A organização estipulou notas que dizem respeito aos níveis de excelência.
Para uma nota acima de 9, o colaborador está no nível de excelência. Há o
reconhecimento em eventos no fim do ano, a divulgação é feita no site da empresa,
no jornal informativo interno, são oferecidos prêmios e também dois dias de
descanso. Inclusive, os dias de descanso podem ser em dias alternados, por
exemplo, uma sexta e uma segunda-feira ou em dias consecutivos. Este ano a
organização está implantando o sistema de participação nos lucros.
Essa avaliação é feita em todos os níveis da organização, desde a alta
administração até o chão de fábrica. Também há uma pesquisa de satisfação,
realizada anualmente. Foi estabelecida a média, 8,5 e, caso a pesquisa não obtenha
a média, é aberta uma não conformidade para o tratamento dos problemas
identificados.
Esse resultado está de acordo com a visão dos autores Böhmerwald (1996),
Fleury e Fleury (1998), McDermott, Mikulak e Beauregard (1998), Robinson e
Schroeder (2005), sobre estimular a participação de todos os colaboradores.
104
Outro fator a ser considerado, é o percentual de gestores participando do
Programa, 71,43%. Esse percentual é bem significativo e embora, algumas das
organizações da pesquisa não permitam a participação dos seus gestores, cujo
motivo é manter a transparência dos processos de seleção e avaliação das ideias, a
maioria desses gestores contribui com suas ideias e sugestões.
Devido ao fato dos Programas de Sugestões terem surgido das áreas de
produção e operações, com o Movimento da Qualidade, a maior parte das ideias
ainda é voltada para o processo, como demonstra o próximo Gráfico.
6.2.10 Impacto das Ideias
Os dados apresentados por Fleury e Fleury (1998) na pesquisa do Banco
Nacional de Desenvolvimento (BNDS) com 1356 empresas brasileiras onde 80%
delas incentivavam os colaboradores a participar com ideias para melhoria da
qualidade e do processo não apresentaram muita evolução até hoje.
Nos 22 anos decorrentes da supracitada pesquisa, os resultados revelados no
Gráfico 11 demonstram que não houve uma mudança significativa nessa realidade.
Gráfico 11 - Impacto das ideias Fonte: Dados da pesquisa.
Os dados comprovam que mesmo tendo se passado mais de vinte anos da
pesquisa do BNDS, as ideias continuam tendo por foco principal os processos,
90,48%.
105
Mesmo que se concorde com Scherer e Carlomagno (2009) os benefícios
originados pelo movimento da qualidade, principalmente a mudança de mentalidade
de gestão pautada na melhoria e no controle dos processos, é completamente válida
a proposição de Barbieri, Álvarez e Cajazeira (2009) no sentido de modificar o
tratamento dado pela literatura. Tratá-los agora sob a perspectiva da inovação e
como fator de competitividade organizacional.
A necessidade de uma revisão do método e sua contribuição para a inovação,
com o crescimento das tecnologias, a redução do tempo de vida de um produto no
mercado, as rápidas mudanças, a nível global, impactam profundamente na
competitividade das organizações. Logo, os Programas de Sugestões, se alinhados
à estratégia de inovação, podem ser uma excelente fonte de ideias para os projetos
de inovação.
Todavia, como se pode observar, o impacto das ideias para geração de novos
produtos foi baixo, 14,29%, demonstrando que o objetivo do Programa não está
voltado aos processos de inovação de produtos.
Corroborando com a observação feita pelos autores Stevens e Burley (1997),
Schepers, Schnell e Vroom (1999), Canongia et al (2004), Terra (2007), quanto à
forma de tratamento dados as ideias. As organizações priorizam as ideias brilhantes,
“joias da coroa” para Steves e Burley, geradas e elaboradas somente nos
departamentos de P&D.
No entanto, buscar novas formas de promover, organizar e tratar ideias de
forma sistemática aumenta a capacidade de inovar, tanto em processos, produtos,
ou serviços. Vale destacar que não houve nenhum percentual de resposta às ideias
para diferenciação de produtos e para geração de novos negócios.
Para isso, as entrevistas permitiram identificar que grande parte das ideias são
para redução de custos através das melhorias imputadas aos processos e benefícios
não mensuráveis voltados à segurança dos colaboradores. Dentre as 11
organizações entrevistadas, somente uma delas relatou uma ideia de impacto que
resultou em uma modificação de patente.
6.2.11 Etapas do Programa de Sugestões
A pesquisa buscou descobrir quais as etapas consideradas mais importantes
em Um Programa de Sugestões. O Gráfico 12 apresenta os resultados obtidos.
106
Gráfico 12 - Etapas do Programa de Sugestões Fonte: Dados da pesquisa
A ordem de importância, na visão dos respondentes, começa primeiro pela
avaliação feita pelo gestor, gerente, comitê ou coordenador do Programa, 85,71%.
Em segundo lugar, é a etapa de avaliação de viabilidade técnica das ideias, 80,95%.
A terceira etapa de maior importância, foi a avaliação da viabilidade econômica das
ideias. Na mesma ordem de relevância ficou o reconhecimento público e a
implantação das ideias com a participação dos autores, 61,90%.
Vale ressaltar que a inserção da ideia no sistema informatizado e a descrição
da ideia em formulário específico, obtiveram quase o mesmo grau de importância,
52,38% e 47,62% respectivamente.
Fato revelado no resultado, é quanto às duas alternativas que obtiveram
38,10%. Para os respondentes, a pré-seleção das ideias (verificação do
preenchimento correto dos campos) e a classificação (mensuráveis e não
mensuráveis) obtiveram o mesmo grau de importância.
Assim como as demais alternativas com 19,05%, obtiveram o menor grau de
importância.
Para Böhmerwald (1996), McDermott, Mikulak e Beauregard (1998), Robinson
e Schroeder (2005), Scherer e Carlomagno (2009), Barbieri, Álvarez e Cajazeira
(2009) a condição essencial para que o programa tenha sustentabilidade, é o
feedback dos avaliadores aos participantes. Independentemente da aprovação ou
não das ideias, o retorno dado aos autores, de forma clara e rápida, de acordo com
107
Weiss (1991) faz com que os colaboradores se sintam importantes, parte da
“familia”. Aumenta a confiança, a motivação para o trabalho e a transparência
imputada ao processo de geração de ideias.
Todavia, contrariando o que sugere Álvares e Cajazeria (2009), Arruda, Rossi e
Svaget (2009) quanto às dificuldades para avaliar um grande número de ideias, os
resultados demonstraram que a automatização do sistema, para gerenciar as ideias,
vem sendo usada nas organizações de forma bem intensa. Dessa forma a captação
e avaliação das ideias se tornam bastante rápidas.
O baixo índice de feedback apresentados no Gráfico 4 dessa pesquisa pode
ser um indicador da falta de motivação. Dessa forma, os colaboradores deixam de
compartilhar suas ideias por acreditar que não estão sendo avaliadas ou não estão
sendo importantes para os processos de inovação da organização.
Se não houver um processo rápido de avaliação, clareza na comunicação e
implementação das melhores ideias e ainda, se as lideranças não acreditarem no
potencial das ideias dos seus colaboradores dos níveis mais baixos da organização,
o Programa não se perpetua.
6.3 RESUMO DOS BENEFÍCIOS E DIFICULDADES ENCONTRADOS NOS
PROGRAMAS DE SUGESTÕES DA AMOSTRA
O Quadro 5 apresenta o resumo dos benefícios e dificuldades encontrados
nos Programas de Sugestões pesquisados.
Benefícios Dificuldades
Avaliação das áreas ou departamentos; Aumento da produtividade; Redução dos custos; Simplificação das tarefas; Retorno financeiro; Aumento da qualidade; Aumento da competitividade; Melhoria dos canais de comunicação; Melhorias nos processos; Aumento da segurança; Aumento da motivação e do comprometimento.
Baixo volume de ideias; Baixo % de implantação; Baixo orçamento para implantação das ideias; Pouca originalidade das ideias; Muitas ideias de igual teor; Usurpação de ideais; Dificuldades para implementação das ideias; Falta de feedback aos autores; Resistência ao uso das tecnologias; Conhecimento técnico dos avaliadores; Má definição do sistema de premiação.
Quadro 5 - Resumo dos benefícios e dificuldades nos Programas de Sugestões Fonte: Dados da pesquisa
108
Não há uma fórmula ou uma metodologia específica para manutenção do
Programa de Sugestões. Cada organização deve utilizar seus fatores culturais, os
elementos do ambiente mesclando as práticas e técnicas de estímulo para a
implantação e manutenção do Programa de Sugestões.
O sistema de recompensa às ideias precisa estar contido nas políticas e
normas do Programa, levando em conta a estrutura, os objetivos e o planejamento
estratégico da organização.
6.4 ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS
O questionário aplicado procurou responder aos objetivos específicos da
pesquisa, para isso foi dividido em blocos e a distribuição das proposições conforme
apresentadas no Quadro 6.
Bloco Objetivos Específicos Questões Primeiro Cultura organizacional 1, 2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12 Segundo Ambiente organizacional 13, 14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24 Terceiro Sistema de reconhecimento/recompensa 25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35
Quarto Práticas e técnicas de estímulo à geração de ideias 36,37,38,39,40,41,42,43,44,45,46,47
Quadro 6 - Distribuição das questões por bloco Fonte: Autoria própria
Na análise descritiva dos dados, foi identificada a pontuação média de cada
uma das 21 organizações visando uma melhor exploração dos resultados. Mesmo a
amostra sendo pequena, foi possível realizar a correlação estatística para os quatro
blocos de dados.
Dentre as 21 organizações participantes, as organizações que obtiveram notas
consideradas altas (4 a 5 pontos) em pelo menos um dos blocos foram: A, B, D, H,
Q, S, T, U e V.
Porém, ao se analisar, quais dentre elas obtiveram a nota alta em todos os
blocos de proposições, constatou-se que somente a organização D pontuou com
nota acima, igual ou superior a 4 pontos em todos os blocos de proposições do
questionário.
As organizações que obtiveram notas médias (3 a 4 pontos) em pelo menos
um dos blocos foram: A, B, C, D, E, G, H, I, J, L, M, N, O, P, Q, R, S, T, U e V.
109
No entanto, essa pontuação para os quatro blocos, formam obtidas pelas
organizações: A, B, D, E, G, H, I, J, L, O, R, S, T e V.
Para a nota média baixa (2 a 3 pontos) em pelo menos um dos blocos as
organizações C, F, M, N, P, Q e U foram identificadas. Todavia, ao se analisar quais
pontuaram em todos os blocos, apenas a organizações M, N, Q, e U atingiram essa
nota.
Para a nota média mais baixa, estabelecida na escala (1 a 2 pontos), apenas
as organizações F e P situaram-se nessa faixa.
Os Gráficos a seguir demonstram a pontuação individual de cada uma das
organizações em cada bloco de proposições do questionário.
6.4.1 Proposições sobre Cultura organizacional
O Gráfico 13 apresenta as pontuações médias obtidas pelas organizações nas
proposições sobre cultura organizacional
Gráfico 13 - Média das organizações no primeiro bloco Fonte: Dados da pesquisa.
Nas proposições do questionário, com vistas a identifcar fatores da cultura, o
Gráfico 12 revela que 23,80% das organizações atingiram uma pontuação média
alta (4 a 5). As 71,43% das organizações situaram-se na nota média (3 a 4) e
apenas 4,76% delas obtiveram nota média baixa (2 a 3).
Entre os fatores da cultura relatados na pesquisa, as organizações que
atingiram maiores índices são aquelas que concordam completamente que além da
missão e visão ser um dos fatores de maior importância, é necessária a busca
conjunta para resolução dos problemas e ainda, concordam completamente com a
110
proposição em que o tempo para geração de ideias é um recurso valioso para o
lançamento de inovações.
A necessidade de incentivar a inovação foi outro fator da cultura que obteve
concordância completa dos respondentes das organizações que se destacaram na
pesquisa.
Os resultados vão ao encontro das afirmações de Rijnbach (2007) e Terra
(2007) sobre o grande esforço despendido pela organização em transformar ideias
em inovações capazes de gerar resultados e ainda, a contribuição do Programa de
Sugestões para a formação de uma cultura de melhoria com a abertura a novas
ideias que podem vir a ser transformadas em inovações concretas e de valor.
6.4.2 Proposições para o Ambiente Organizacional
O Gráfico 14 demonstra as médias obtidas pelas organizações nas
proposições sobre ambiente organizacional.
Gráfico 14 - Média das organizações no segundo bloco Fonte: Dados da Pesquisa
O Gráfico 14 demonstra as médias obtidas pelas organizações nas
proposições sobre ambiente organizacional.
Nas proposições do questionário, com vistas a mapear os elementos do
ambiente organizacional destinados à inovação, o Gráfico 14 revela que das 21
organizações, 19% atingiram uma pontuação média alta (4 a 5), 71,43% situaram-se
na nota média (3 a 4) e apenas 4,76% delas obtiveram nota média baixa (2 a 3). As
proposições com maior pontuação quanto aos elementos do ambiente
111
organizacional que se destinam a inovação, além dos investimentos em
treinamentos para o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores,
apontaram a importância do reconhecimento dos processos de geração de ideias,
por parte das lideranças, para a inovação.
Outro elemento de destaque assinalado pelos coordenadores foi para os
canais internos de comunicação favorecerem a interação e o compartilhamento de
conhecimentos e habilidades entre os colaboradores.
6.4.3 Características do Sistema de Reconhecimento e/ou Recompensa
O Gráfico 15 mostra o resultado da pontuação obtida pelas organizações no
sistema de recompensa e reconhecimento.
Gráfico 15 - Média das organizações no terceiro bloco Fonte: Dados da pesquisa
Nas proposições do questionário, com vistas a verificar as características do
sistema de recompensa e/ou reconhecimento do Programa de Sugestões o gráfico
revela que apenas 4,76% das organizações atingiram uma pontuação média alta (4
a 5), 66,67% situaram-se na nota média (3 a 4), 9,52% obtiveram nota média baixa
(2 a 3) e, 9,52% situaram-se na média mais baixa da escala (1 a 2 pontos).
É importante ressaltar que os resultados apontam para a fragilidade do
sistema de reconhecimento e premiação. Fato que corrobora com a literatura
especializada em Programas de Sugestões.
112
Autores como, Böhmerwald (1996), McDermott, Mikulak e Beauregard (1996),
Robinson e Schroeder (2005), Nelson (2007) e VanGundy (2007) concordam que a
gestão de ideias depende muito da estrutura do sistema de recompensa.
Alguns administradores pensam que a melhor maneira de incentivar a
geração de ideias é recompensar de acordo com o valor individual de cada uma
delas. Outros são contra, acreditam que o reconhecimento motiva muito mais do que
prêmios monetários. Não há homogeneidade na linha de pensamento dos
administradores quanto a esse trade-off: premiar ou recompensar?
Logo, a estrutura de cada sistema de reconhecimento ou de recompensa é muito
particular. É dependente das questões culturais, sociais e econômicas de cada
organização.
É importante administrar o sistema de premiação com cuidado, pois os
colaboradores recebem o seu salário para efetuar as atividades pelas quais foram
contratados.
As premiações oferecidas pelo Programa de Sugestões podem servir como
um complemento monetário ou de reconhecimento para incentivar as inovações e
melhorias. Não deve ser utilizada com o objetivo de oferecer uma receita extra para
o colaborador, isso pode acarretar um “comércio” de ideias. Os colaboradores
podem guardar para si suas ideias “lucrativas” e oferecê-las somente quando lhes
convêm.
Para tanto, a comissão dos avaliadores precisa ser composta por pessoas de
várias áreas tornando o processo bem transparente e justo. A forma com que os
mecanismos de reconhecimento são implementados podem estimular ou dificultar a
geração de ideias.
Por isso, a adoção de práticas e técnicas que avaliem os resultados finais, os
tipos de inovações geradas pelas sugestões, o uso de indicadores de participação,
bem como a forma de premiação do sistema de reconhecimento ou recompensa,
devem fazer parte do escopo do Programa de Sugestões.
6.4.4 Práticas e Técnicas de Estímulo à Participação
O Gráfico 16 mostra o resultado da pontuação obtida nas organizações
quanto às práticas organizacionais.
113
Gráfico 16 - Média das organizações no quarto bloco
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com a visão de Robinson e Schroeder (2005), os colaboradores ao
se sentirem parte do processo, passam a contribuir com mais sugestões que ajudam
a melhorar a qualidade dos produtos e processos fazendo com que o somatório
dessas melhorias eleve o desempenho organizacional como um todo.
Essa participação, como observado por Weiss (1991), Lévy-Leboyer (1996),
Alencar (1998), Volpato e Cimbalista (2002), proporcionada pelo sentimento de
pertencer e poder colaborar com os processos conduz ao compartilhamento de
conhecimentos e objetivos. Cria uma imagem positiva não só para o público interno,
mas também para o público externo, o que certamente contribui para a cultura de
inovação e para o fortalecimento do nome da organização no mercado.
Nas proposições do questionário com vistas a diagnosticar as práticas e
técnicas organizacionais utilizadas para estimular a participação dos colaboradores
no Programa de Sugestões, constata-se que 23, 8% das organizações atingiram
uma pontuação média alta (4 a 5), 57,14% situaram-se na nota média (3 a 4),
apenas 4,75% obtiveram nota média baixa (2 a 3) e, 4,75 % situaram-se na média
mais baixa da escala (1 a 2 pontos).
6.4.5 Ações da Organização D
A compilação dos dados com a triangulação realizada por meio da entrevista
permitiu identificar quais as ações adotadas pela única organização que melhor
114
pontuou nos quatro quesitos investigados no questionário, a organização D. O
Quadro 6 apresenta um resumo dessas ações.
Organização D Blocos Ações
Cultura organizacional
Filosofia alinhada à missão, visão, valores e sistema de gestão baseado nas normas da qualidade, meio ambiente, saúde e segurança.
Ambiente Organizacional
Computadores de alta geração, softwares legalizados, sistemas operacionais de apoio à gestão, salão de jogos, salão de festas e quadras de esportes.
Sistema de Recompensa e/ou Reconhecimento
Placa alusiva, prêmios (TVs, DVDs, computadores, note books e bicicletas), dois dias de folga, 14º salário, e participação nos lucros e resultados da empresa.
Práticas e Técnicas de incentivo à participação dos colaboradores
Avaliação na conduta do trabalho até a conduta corporativa para todos os níveis, representada pelo nível de excelência, eventos para reconhecimento, divulgação dos nomes dos colaboradores com nível de excelência no site e no jornal informativo da organização, sistema de participação nos lucros e resultados, 14º salário, brindes, dias de descanso e pesquisa anual de satisfação.
Quadro 7 - Resultados da organização D Fonte: Dados da pesquisa
A organização D foi fundada há 16 anos. Atua como empresa especializada
na área de mecânica, instrumentação, automação, elétrica, planejamento e controle.
Os princípios éticos da organização são: Responsabilidade; Verdade;
Legalidade; Transparência; Honestidade.
Visão: possuir vantagem competitiva no setor de prestação de serviços em:
Mecânica; Elétrica; Instrumentação; Caldeiraria; Gerenciamento de Obras e
Software de Controle;
Missão: Superar as exigências do mercado através da prestação de serviços
com qualidade, confiabilidade e segurança a um preço justo, controlando os
impactos ao meio ambiente e contribuindo para o desenvolvimento global das
pessoas e comunidades atendidas;
Valores: Segurança; Respeito; Integridade; Comunicação; Excelência.
De acordo com a percepção do entrevistado, a organização, pautada na
própria filosofia, fornece um ambiente muito agradável, com toda a estrutura para
trabalhar. Não há contenção de custo e gastos para proporcionar satisfação no
ambiente de trabalho. A política de avaliação da empresa reconhece os profissionais
115
de destaque anualmente, em que um superior hierárquico avalia seu subordinado, o
subordinado se autoavalia e os dois chegam a uma decisão conjunta sobre a
avaliação final.
Essa avaliação serve de parâmetro para o sistema de recompensa e
reconhecimento. Para o alcance do nível de excelência e obtenção de 100% do
valor do PLR, o colaborador deve obter nota igual ou acima de 9. Para as demais
notas, a empresa estipulou da seguinte forma:
Notas de 7,5 a 8,9 o nível é muito bom e o colaborador obtém 90% do valor
do PLR.
Notas de 6,5 a 7,4 o nível é bom e o colaborador recebe 80% do valor do
PLR. De acordo com o entrevistado:
Isso reflete muito na avaliação, na satisfação dos meus clientes, porque um funcionário que tá contente em trabalhar na empresa, e quando ele tá contente o próprio cliente vê isso. Porque ele vai fazer um trabalho melhor, bem feito e o cliente vê esse grau de satisfação dos funcionários e todas as atitudes que a empresa toma para que essa satisfação seja sempre no nível de excelência. Automaticamente é uma coisa muito casada isso, funcionário satisfeito, cliente satisfeito. A premiação e o reconhecimento são para todos, sem distinção. Eu como gerente da qualidade, já recebi essa premiação, é um processo natural onde eu fui avaliado pela própria direção da empresa. É um processo normal para todos os funcionários.
Fica evidente no relato do gestor, que não há discriminação no processo de
avaliação. Além disso, como observado por Böhmerwal (1996) e Alencar (1998), um
ambiente seguro, sem preconceitos, sem críticas, aberto, sincero e de confiança
exerce influência no comportamento e na satisfação dos colaboradores. Fator
comprovado pela sondagem industrial da FIEP (2009) sobre a importância das
estratégias consideradas de maior importância pelas indústrias paranaenses.
Para as questões que visam identificar os fatores da cultura organizacional, a
organização D concorda totalmente que a missão e os valores devem estar
claramente formulados, não obstante, o coordenador concorda completamente com
a busca de ideias criativas que agregam valor e contribuem para o fortalecimento da
organização.
Para tanto, a organização está pautada em três pilares baseados nas normas
da qualidade, meio ambiente, saúde e segurança. Para o gestor esses pilares,
alinhados à filosofia da organização, são responsáveis pela manutenção da cultura
na empresa. Assim, todas as ações são voltadas ao alcance dos objetivos
organizacionais e está de acordo com a missão, visão e valores da empresa, o que
116
na visão do respondente, torna desnecessária as reuniões específicas para geração
de novas ideias.
6.5 ÍNDICE DE CORRELAÇÃO ENTRE OS BLOCOS
A correlação é uma medida estatística padronizada para explicar o
relacionamento no comportamento de duas ou mais variáveis. Para duas variáveis
diz- se que é uma correlação simples. A quantificação é obtida por meio do
coeficiente de correlação que pode variar de -1 a +1 (ASSAF NETO, 2003).
Quando o coeficiente de correlação for igual a 1, diz-se que as duas
variáveis têm uma correlação positiva, existe correlação direta.
Quando o índice de correlação for -1, diz-se que as duas variáveis têm uma
correlação negativa, as variáveis estão inversamente correlacionadas.
E quando o índice de correlação for igual a zero, não há correlação, as
variáveis se comportam de forma independente entre si.
Assim a correlação visa avaliar a existência de relações entre as variáveis
observadas.
Com base em Triola (2008), para uma amostra com 21 elementos e um nível
de confiança de 0,05 (95%) a correlação considerada significativa é acima de 0,423.
Para a mesma amostra, porém com um nível de confiança de 0,01% (99%) a
correlação considerada significativa é 0,537.
A Tabela 7 mostra os índices de correlações para as variáveis observadas
nesse estudo.
Tabela 7 - Índice de correlação entre as variáveis
Variáveis Índice de
correlação Ambiente organizacional x Práticas e técnicas 0,67
Ambiente organizacional x Sistema de reconhecimento e recompensa 0,59
Cultura Organizacional x Ambiente organizacional 0, 74
Cultura Organizacional x Práticas e técnicas 0,49
Cultura Organizacional x Sistema de reconhecimento e recompensa 0,55
Sistema de reconhecimento e recompensa x Práticas e técnicas 0,75
Fonte: Dados da pesquisa.
117
Constata-se que para todas as variáveis existe uma correlação positiva. Para
um nível de confiança de 95%, todas as variáveis são significativas, porém, para um
nível de confiança de 99%, a cultura organizacional e as práticas e técnicas
utilizadas para estimular a participação dos colaboradores tiveram um nível de
significância de 0,49. Nível que na visão de Triola (2008) representa baixa
significância para um nível de confiança de 99%.
118
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista a teoria estudada e os dados coletados na pesquisa, chegou-
se a algumas considerações.
É fundamental que a organização tenha clareza quanto ao conceito da
palavra sugestão. Ela pode servir apenas para resolução de um problema, e não ser
necessariamente criativa. Pode ser uma nova ideia, alguma coisa nova em forma de
sugestão. Por isso definir bem o intuito e a finalidade é fundamental para que o
Programa não seja transformado em um canal de reclamações e reivindicações.
A liderança precisa ser composta de pessoas que proporcionem espaço aos
colaboradores para praticarem a iniciativa e a criatividade em prol das melhorias
originadas pelas sugestões.
Também foi possível constatar que o Programa de Sugestões, nas
organizações que mais se destacaram, é um método utilizado como um canal de
melhores práticas para divulgação da filosofia, crença e valores. Aquelas
organizações que alinharam o Programa ao planejamento estratégico, apresentaram
mais qualidade e maior implantação no número de ideias.
O sistema de premiação para essas organizações está mesclado ao
desempenho e ao cumprimento de metas não só para os colaboradores, mas para
as lideranças também. Como constatado nas características da organização D
melhor pontuada no sistema de premiação e reconhecimento.
No entanto, os dados revelam que falta incorporar à cultura das organizações,
técnicas específicas de criatividade para os processos de geração de ideias para
inovação. Esse é um dos motivos pelos quais a qualidade e a quantidade das ideias
é baixa. As ideias ainda estão recebendo o tratamento dado pela Gestão da
Qualidade, são na grande maioria encaradas para os processos de melhoria
contínua.
Na identificação dos fatores culturais voltados à inovação no primeiro
objetivo específico, o fator que exerceu maior influência no Programa de Sugestões
foi à missão e os valores da organização. A identificação desse fator pode
colaborar para os processos criativos, estimulando a busca de ideias alternativas em
termos de produtos, processos ou serviços a partir do momento em que todos os
colaboradores têm a noção exata da existência da organização.
119
Ficou claro que a filosofia da organização tem a capacidade de oferecer a
estrutura necessária para o trabalho e ainda, as crenças e valores servem para fazer
uma “ligação direta” com que o Programa de Sugestões fazendo com esse possa se
perpetuar.
Para o segundo objetivo específico da pesquisa, mapear os elementos do
ambiente organizacional destinado à inovação, o elemento de maior grau de
concordância nas proposições apontaram para o treinamento, desenvolvimento
pessoal e profissional dos seus colaboradores, na escala de 1 a 5, obteve 4,47.
Ficou retratado, na percepção dos respondentes, o quanto é importante
treinar e desenvolver os colaboradores, incentivando a busca de novas ideias
através do desenvolvimento das capacidades e da atualização das habilidades e de
novos conhecimentos individuais dos colaboradores. Esses treinamentos também
auxiliam na consolidação da cultura, e para a divulgação das práticas e ações
necessárias, as pequenas correções fazem parte do dia-dia da organização.
Para o terceiro objetivo específico, verificar as características do sistema de
recompensa e/ou reconhecimento dos Programas de Sugestões, os resultados
apontaram na escala de 1 a 5 o grau de concordância de 4,05, para a política de
distribuição dos lucros refletindo os benefícios proporcionados aos colaboradores
decorrentes dos resultados alcançados através da colaboração de todos para o
desempenho organizacional como um todo.
O quarto objetivo específico, diagnosticar práticas e técnicas utilizadas pelas
organizações para estimular a participação dos colaboradores resultou em 3,95 para
a proposição sobre divulgação vinculada a jornais internos, murais, relatos ou
correios eletrônicos com o maior grau de frequência de resposta pelos participantes.
O fato dessa proposição ser utilizada como um mecanismo de integração
concede uma forma seletiva de apreciação e de reconhecimento do esforço e do
empenho dos colaboradores.
E, muitas vezes pode ser uma forma mais poderosa de premiação, pois leva a
mensagem da valorização que as pessoas gostam de receber, é uma forma de
reconhecimento pessoal pelo empenho e esforço despendido para com o conjunto
de atividades, motivando-os a participar com novas ideias.
Para o quinto objetivo específico da pesquisa, os dados revelaram
benefícios como aumento da segurança, redução de custos, a participação dos
colaboradores e, com isso, o aumento da motivação e comprometimento dos
120
mesmos, a melhoria dos processos, a simplificação das tarefas, o retorno financeiro,
aumento de competitividade e o aumento da qualidade dos processos, produtos e
serviços.
Porém, ainda no quinto objetivo, as principais dificuldades reveladas pelos
dados informa quanto ao baixo volume de ideias, baixo percentual de implantação,
parco orçamento para implantação das ideias, as fraudes cometidas por pessoas
mal intencionadas, a similaridades das ideias, a resistência ao uso das tecnologias
automatizadas que apoiam o Programa e também o conhecimento técnico
necessário aos avaliadores das ideias.
Para a análise descritiva, constatou-se que apenas uma, a organização D,
obteve pontuação igual ou superior 4 em todos os blocos pesquisados.
As demais organizações pontuaram em um ou outro bloco de questões. No
entanto, os dados demonstraram que o sistema de reconhecimento e recompensa é
o principal problema dos Programas de Sugestões.
Por fim, respondendo ao objetivo geral da pesquisa o conjunto de elementos
que estimulam a geração e manutenção de um fluxo permanente e contínuo de
novas ideias nos Programas de Sugestões organizacionais voltados às inovações
foram:
• Clareza da missão e valores da organização;
• Estimular as experiências e proporcionar liberdade para a busca de
novas soluções;
• Valorização das ideias;
• Investir em treinamento pessoal e profissional;
• Adotar políticas de distribuição de lucros aos colaboradores;
A soma do conjunto de elementos evidenciados por esse estudo juntamente
com os fatores apontados pelos coordenadores como, por exemplo, recursos para
implantação das ideias, treinamentos para o uso das novas tecnologias e
capacitação técnica para os avaliadores, certamente podem contribuir para gerar e
manter um fluxo constante e contínuo de novas ideias nos Programas de Sugestões
voltados às inovações.
121
7.1 SUGESTÃO PARA PESQUISAS FUTURAS
Constatou-se que o tratamento dado às ideias ainda está muito voltado às
áreas de processos, segurança, meio ambiente e para o aumento da qualidade com
melhorias incrementais. Elementos que foram tratados pela literatura da gestão da
qualidade.
No entanto, se o objetivo organizacional é obter ideias voltadas a gerar
inovações, o tratamento da literatura precisa ser reformulado. Essa reformulação
poderá ser tratada na ótica de um novo conceito, o conceito de inovação aberta.
Essa nova dimensão, para um fluxo constante de novas ideias, possibilita
aumentar a capacidade da organização em obter uma quantidade considerável de
novas sugestões por meio do lançamento de temas específicos para buscar ideias
em diferentes fontes.
Ao longo dessa pesquisa, surgiram várias iniciativas como o portal do Battle of
Conceps (batalha de conceitos), o Top Blog Prêmio, Idea Lab (laboratório de ideias),
entre outras alternativas de sistema interativo e colaborativo de geração de ideias.
Esses portais promovem desafios, via internet, coletam as ideias por um
determinado tempo e ainda premiam aquelas que foram selecionadas pela
organização.
No entanto, essa iniciativa requer maiores pesquisas quanto à concepção,
implementação e gestão, uma vez que abrir as portas à inovação, facilitando os
fluxos externos e internos de informações, ideias, novas oportunidades ou desafios,
requer certos cuidados como a proteção dos interesses estratégicos
organizacionais.
122
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TRIOLA, M. F. Introdução à estatística. 10 ed. Rio de Janeiro:LTC, 2008.l VANGUNDY, A.B. Getting to innovation: how asking the right questions generates the great ideias your company needs. New York: Amacom, 2007 VALLADARES, A.; LEAL FILHO, J. G. Gestão contemporânea de negócios: dimensões para análise das práticas gerenciais à luz da aprendizagem e da participação organizacionais. Revista FAE, v.6, n.2, p. 85-95,2003. VOLPATO, M.; CIMBALISTA, S. O processo de motivação como incentivo à inovação nas organizações. Revista da Faculdade de Administração de Empresas/FAE, Curitiba, v.5, n.3, p.75-86, 2002. WEISS, D. Motivação & Resultados: como obter o melhor da sua equipe. São Paulo: Nobel, 1991. ZOGBI, E. Competitividade através da Gestão da Inovação. São Paulo: Atlas, 2008.
130
APÊNDICE A – Instrumento para Identificação dos Elementos Voltados à Melhoria
do Fluxo de Ideias para Inovações em Programas de Sugestões
131
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ – UTFPR CAMPUS PONTA GROSSA
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
Mestrado em Engenharia de Produção: Conhecimento e Inovação INSTRUMENTO PARA IDENTIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS VOLTADOS À MELHORIA DO FLUXO DE IDEIAS/SUGESTÕES PARA INOVAÇÕES EM PROGRAMAS DE SUGESTÕES
Na maioria dos casos o tempo de preenchimento não ultrapassa 15 minutos.
1 – Introdução ao instrumento de pesquisa:
Este instrumento de pesquisa é parte integrante de trabalho acadêmico do
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade
Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR (Mestrado em Engenharia de
Produção: Conhecimento e Inovação).
As organizações respondentes receberão ao final da pesquisa, um relatório
comparativo entre os seus resultados e a média entre todos os participantes
em forma gráfica. Além disso, receberão o documento completo da dissertação
em formato PDF.
2 – Propósito do Instrumento:
Esse instrumento de pesquisa visa identificar elementos voltados à melhoria do fluxo de ideias/sugestões para inovações em Programas de Sugestões.
3 - Instruções para o Preenchimento:
3.1 – Preenchimento:
Por favor, preencha os campos das questões em cada uma das declarações a
seguir de acordo com sua percepção e busque não deixar questões em branco.
Suas respostas serão mantidas na confidencialidade. O nome do respondente
não será divulgado. O nome das organizações receberão o tratamento através
de letras alfabéticas como organização A,B,C, assim por diante.
No momento em que você estiver preenchendo este questionário, pense sobre
seu ambiente de trabalho em particular e responda honestamente às declarações
desta pesquisa.
3.2 – Esclarecimento de alguns termos e conceitos:
132
Os termos “Gestores, Gerentes, Colaboradores, Indivíduos, e/ou Pessoas”
são todos definidos para representar você e seu grupo de trabalho (que são as
pessoas que interagem diariamente/semanalmente/mensalmente com você).
O termo “Organização” é definido como a empresa ou instituição na qual você
trabalha.
Os Termos “Ideias e Sugestões” são sinônimos e representam a contribuição
dos colaboradores para os processos de inovação organizacional.
Os termos “Autores ou Sugestores” possuem o mesmo significado, isto é,
referem-se às pessoas que contribuíram com suas ideias/sugestões.
O termo “Inovação” deve ser interpretado no sentido mais amplo, incluindo
melhoria contínua (inovação incremental) e para o desenvolvimento de novos
produtos (inovação radical).
3.3 - Critérios para Preencher os Campos:
Para cada questão, deve ser marcado apenas o campo que melhor representa a
situação na sua organização.
Esse instrumento foi construído em cinco blocos de questões. Os quatro
primeiros blocos apresentam um conjunto de proposições que vão desde o
discordo totalmente até concordo totalmente. Por favor, marcar apenas a
alternativa que melhor represente a situação investigada.
O quinto bloco apresenta onze questões nas quais podem ser marcadas mais de
uma alternativa para responder a questão investigada.
3.4 - Devolução do questionário:
Assim que o questionário estiver completamente preenchido, por favor, é só
clicar no campo submeter que o questionário cairá diretamente no e-mail criado
pela pesquisadora especificamente para esta pesquisa. Caso tenha alguma
dúvida quanto ao preenchimento ou as questões do questionário, entre em
contato pelo telefone (0xx42) 3027-5377, (0xx42) 9931-7171 ou através do e-mail
Entendemos que a sua participação é fundamental na obtenção dos dados que
irão contribuir para responder ao problema dessa pesquisa e desde já
agradecemos a sua atenção e colaboração.
133
QUESTIONÁRIO
Nome: *
Nome da empresa (opcional):
Cargo funcional: *
E-mail de contato: * 1. A missão e os valores da organização estão claramente formulados e são do conhecimento de todos os colaboradores. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 2. Estimula-se a experimentação. Existe liberdade para tentativas e erros na busca de novas soluções. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 3. A necessidade de inovação é incentivada e percebida por todos na organização. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 4. Os colaboradores sabem exatamente onde encontrar as informações técnicas necessárias à resolução dos problemas na organização. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
134
5. As pessoas buscam resolução conjunta para os problemas. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
6. A organização reconhece que o tempo para geração de ideias é um recurso valioso para o lançamento de inovações. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 7. Novas ideias sempre são valorizadas. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 8. Há espaço na organização para discutir ideias aparentemente "bobas". *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 9. As realizações importantes são comemoradas por todos. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 10. Existe tolerância para piadas e humor. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
135
Concordo
Concordo totalmente 11. Existem reuniões informais para geração de novas ideias. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 12. Todas as ações executadas para o alcance dos objetivos organizacionais estão claramente detalhadas, com vistas à sua implementação. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 13. O ambiente físico de trabalho está adequado ao desenvolvimento das atividades de trabalho. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 14. As práticas e conhecimentos necessários para inovar estão à disposição de todos os colaboradores na organização. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 15. As lideranças da organização reconhecem a importância da geração de ideias para os processos de inovação. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
136
16. Os critérios para julgamento, avaliação e aprovação das ideias ou sugestões são claros, conhecidos e satisfatórios. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 17. A integração entre setores e departamentos é incentivada para a geração de novas ideias. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
18. O relacionamento entre as pessoas é de colaboração, participação, confiança e respeito. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 19. A organização investe em treinamentos para o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus colaboradores. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 20. Os canais internos de comunicação favorecem a interação entre os colaboradores. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 21. A estrutura organizacional é flexível, ou seja, tem poucos níveis hierárquicos. *
Discordo totalmente
Discordo
137
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 22. As lideranças são avaliadas por meio de métricas específicas com relação ao número de ideias geradas no Programa de Sugestões. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 23. Formar competências para inovar, transformando-as em resultados, faz parte da estratégia da organização. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 24. Todas as ideias/sugestões são avaliadas de forma clara e transparente. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 25. Existe um plano de carreira que incentiva os colaboradores a adotarem uma posição pró-ativa na organização. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 26. Há baixa rotatividade de pessoal na organização quando comparada às outras organizações do mesmo setor. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
138
Concordo totalmente 27. Existem solenidades específicas para premiação e reconhecimento das ideias/sugestões aprovadas em um determinado período. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem concordo
Concordo
Concordo totalmente 28. Há planos de participação societária na organização para os colaboradores. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 29. A organização remunera o desempenho em equipe (não só o desempenho individual) onde os créditos são compartilhados. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 30. Existe política de distribuição dos lucros para os colaboradores na organização. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 31. A organização oferece um percentual às ideias/sugestões que proporcionam um bom retorno financeiro para a organização. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 32. O retorno econômico com a implantação das ideias/sugestões do Programa de Sugestões superou as expectativas da administração no último ano. *
139
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
33. Existem métricas específicas que avaliam o resultado os resultados do Programa de sugestões. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 34. O Programa de Sugestões está alinhado ao planejamento estratégico organizacional. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 35. Ideias/sugestões já proporcionaram pedidos de patentes à organização. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 36. A organização induz temas específicos para geração de ideias/sugestões. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
37. O Programa de Sugestões estimula os contatos sociais entre os colaboradores. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
140
Concordo totalmente
38. A administração reconhece publicamente, em datas comemorativas, os sugestores que tiveram suas ideias implantadas. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 39. A organização permite realizar as mesmas tarefas de maneiras diferentes oferecendo recursos financeiros e espaços suficientes às tentativas de mudanças. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 40. Existe um clima aberto e seguro que serve de apoio para geração de ideias/sugestões criativas. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 41. Na organização os colaboradores podem participar nos processos de decisão. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 42. O conhecimento gerado pelas ideias/sugestões é registrado, formam um banco de dados de acesso livre a todos os gestores, gerentes ou supervisores. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 43. O Programa de Sugestões determina prazo para apresentar feedback aos autores das ideias/sugestões (aprovadas ou não). *
141
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 44. A organização cria espaços para que os colaboradores possam trabalhar sozinhos ou em grupos. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
45. Os líderes encorajam as relações interpessoais, o espírito de cooperação, a resolução de conflitos e a livre expressão de opinião. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 46. A organização promove técnicas (ex: brainstoming,métodos de solução de problemas, etc) quando precisa gerar ideias/sugestões para resolução de problemas de seus interesses. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente
47. Há divulgação (vinculada a jornais internos, murais, relatos ou correios eletrônicos) para as ideias/sugestões aprovadas. *
Discordo totalmente
Discordo
Nem concordo Nem discordo
Concordo
Concordo totalmente 1) Quais são as medidas adotadas pela organização para avaliar o resultado do Programa de Sugestões? * MARQUE QUAIS AS ALTERNATIVAS QUE RETRATAM A REALIDADE DA SUA ORGANIZAÇÃO
Número de ideias/sugestões por colaborador elegível ao ano
142
Participação percentual de colaborador no volume total das ideias/sugestões
Porcentagem de implantação de ideias/sugestões no ano
Porcentagem de ideias/sugestões apresentadas por departamento ou área da organização
Comparação do volume de ideias/sugestões com o ano anterior
Retorno financeiro proporcionado pelas ideias/sugestões
2) Quais são as dificuldades encontradas com relação ao Programa de Sugestões? *
Baixo volume de ideias/sugestões
Baixa qualidade das ideias/sugestões
Muitas ideias/sugestões de igual teor
Pouca originalidade das ideias/sugestões
Ideias/sugestões inviáveis economicamente
Ideias/sugestões inviáveis tecnicamente
Baixo orçamento para implantação das ideias/sugestões
3) Como são feitos os registros das ideias/sugestões na organização? *
Em formulário de papel
Em sistema informatizado
Relato oral 4) Quais são os critérios que a organização utiliza para aprovação das ideias/sugestões? *
Retorno financeiro proporcionado pela idéia/sugestão
Aumento da qualidade para os processos, produtos ou serviços
Redução dos custos operacionais
Preservação ambiental
Aumento da produtividade
Aumento da segurança no trabalho
Geração de benefícios aos clientes
Melhoria na competitividade da empresa
Originalidade
Produto/processo/serviço novo
5) Qual o prêmio para o autor da ideia/sugestão aprovada? *
Dinheiro
Viagem
Brindes
Placas de reconhecimento
143
Jantar/almoço
Dia(s) de folga 6) Para premiações monetárias, a organização estabelece: *
Valor previamente estipulado independentemente do retorno que a idéia/sugestão proporciona á
organização
Um percentual do retorno líquido que a idéia/sugestão proporciona à organização
Um percentual do retorno líquido que a idéia/sugestão proporciona à organização, porém com valor
máximo previamente estipulado
A empresa não realiza premiações monetárias 7) Dos benefícios citados, quais estão relacionados ao Programa de Sugestões? *
Aumento da produtividade
Redução de custos
Aumento na qualidade dos produtos/processos/serviços
Simplificação na execução das tarefas diárias de trabalho
Aumento do portfólio de produtos/serviços
Diversificação do portfólio de produtos/serviços
Retorno financeiro
Aumento da competitividade organizacional
8) Qual a área que coordena o Programa de Sugestões? *
Área da qualidade
Recursos Humanos
Área de engenharia
Comitê ligado a alta administração
Setor de projetos
9) Quais as pessoas que podem contribuir com ideias/sugestões no Programa de Sugestões? *
Colaboradores
Gestores
Terceiros
Clientes
Fornecedores
Universidades
Institutos de pesquisa
Entidades de classe 10) A maioria das ideias/sugestões tem gerado forte impacto para: *
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Melhoria nos processos
Geração de novos produtos/serviços
Diferenciação nos produtos/serviços
Aumento da qualidade dos produtos/serviços
Aumento da segurança
Geração de novos modelos de negócio 11) O programa de Sugestões possui quais etapas? *
Descrição da ideia/sugestão em formulário de papel específico
Inserção da ideia/sugestão em sistema informatizado (ex:intranet, via web, etc)
Pré-seleção das ideias/sugestões (verificação do preenchimento correto dos campos)
Avaliação (gestor, gerente, comitê, coordenador do programa para aprovação ou reprovação das
ideias/sugestões)
Classificação (ideias/sugestões mensuráveis e não mensuráveis)
Avaliação da viabilidade técnica da ideia/sugestão
Avaliação da viabilidade econômica da ideia/sugestão
Cálculo do prêmio para o autor da ideia/sugestão
Reconhecimento público aos autores das ideias/sugestões aprovadas
Implantação da ideia/sugestão com a participação do autor
Implantação da ideia/sugestão sem a participação do autor
Feedback a todos os sugestores (com ideias aprovadas ou não)
Feedback apenas aos autores das ideias/sugestões aprovadas)
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APÊNDICE B - Protocolo para Entrevista
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Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR Campus Ponta Grossa
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
Mestrado em Engenharia de Produção: Conhecimento e Inovação
OBJETIVO: Identificar elementos que estimulem a geração de ideias para
a gestão da inovação nas organizações.
1º Passo – esclarecer o entrevistado quanto ao objetivo e a natureza do trabalho.
Assegurar o anonimato e sigilo das respostas e solicitar a gravação da entrevista,
explicando o motivo para tal procedimento.
2º Passo – expor as perguntas.
3º Passo – permitir espaço para o entrevistado dar qualquer sugestões e fazer suas
considerações finais.
147
ROTEIRO PARA ENTREVISTA
1) Discorra sobre o Programa de Sugestões
• Reestruturação (motivos)
• Ações adotadas (soluções)
• Resultados (quais)
2) Qual a sua percepção sobre o sistema de reconhecimento ou recompensa?
• Incentiva a geração de ideias
• Estimula a participação
• Outra percepção?
3) Na sua opinião, quais técnicas deveriam ser adotadas para manter um fluxo
constante de ideias?
• Gerais
• Específicas
4) Qual a sua percepção quanto à forma de interação das lideranças com o
Programa?
• Tratamento dado ao Programa de Sugestões
• Tratamento dado aos colaboradores
• Ações participativas
• Outras