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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
COMO REDE INTRAORGANIZACIONAL:
ESTUDOS DE CASO DE INDÚSTRIAS DE
PRODUTOS SOB ENCOMENDAS
FABIO PAPALARDO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Paulista - UNIP, para obtenção do
título de Mestre em Engenharia de Produção
SÃO PAULO
2013
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
COMO REDE INTRAORGANIZACIONAL:
ESTUDOS DE CASO DE INDÚSTRIAS DE
PRODUTOS SOB ENCOMENDAS
FABIO PAPALARDO
Orientador: Prof. Dr. JOSÉ BENEDITO
SACOMANO
Área de Concentração: ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Paulista - UNIP, para obtenção do
título de Mestre em Engenharia de Produção
SÃO PAULO
2013
Papalardo, Fabio.
O planejamento e controle da produção como rede intraorganizacional :
estudos de caso de indústrias de produtos sob encomenda / Fabio Papalardo -
2013.
76 f. : il. color.
Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em
Engenharia da Produção da Universidade Paulista, São Paulo, 2013.
Área de Concentração: Engenharia de produção, planejamento e controle
da produção.
Orientador: Prof. Dr. José Benedito Sacomano.
1. Planejamento e controle da produção. 2. Rede de empresas.
3. Entropia empresarial. I. Título. II. Sacomano, José Benedito
(orientador).
FABIO PAPALARDO
O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
COMO REDE INTRAORGANIZACIONAL:
ESTUDOS DE CASO DE INDÚSTRIAS DE
PRODUTOS SOB ENCOMENDAS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Paulista - UNIP, para obtenção do
título de Mestre em Engenharia de Produção
Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA
_______________________/__/___
Prof. José Benedito Sacomano
Universidade Paulista – UNIP
_______________________/__/___
Prof. Pedro Américo Frugoli
Universidade Paulista – UNIP
_______________________/__/___
Prof. Oswaldo Elias Farah
Universidade Federal de São Carlos - UFSCar
Só aquele que puder zelar pelo bem dos outros merecerá seu próprio bem.
G. I. Gurdjieff
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais, Modesto e Ângela, que
contribuíram de forma direta na minha educação
e formação. Sempre presentes nos momentos
importantes de minha vida, tenho absoluta certeza
de que compartilham esta alegria, mais um
desafio enfrentado.
Dedico especialmente a meu irmão Antonio, que
tornou possível a minha formação, com
conselhos, sugestões e materialmente. À minha
esposa Daisy, que me incentivou e sempre esteve
presente em cada momento da minha vida,
inclusive na conclusão desta pesquisa.
AGRADECIMENTOS
Aos Professores Pedro Gabriel Ferreira e Pedro Frugoli, que se empenharam no meu
ingresso na vida acadêmica, dando a mim um voto de confiança, o que proporcionou grande
oportunidade profissional, e que resultou na execução deste trabalho.
Ao Prof. Dr. José Benedito Sacomano, por sua orientação e abnegação, permitindo que
sua perspectiva sob a visão acadêmica, aliada à sua compreensão da indústria contemporânea,
embasada em sua experiência profissional, me possibilitasse continuar o aprendizado na área
da engenharia de manufatura, mesmo após meus vinte anos de experiência profissional.
Aos colegas de pós-graduação Jayme Machado e Antonio Renê de Paula Leite. Sua
presença em aulas e em pesquisas deu grande incentivo e proporcionou momentos de
satisfação em nosso intercâmbio de experiências e filosofias; e ao José Barrozo de Souza, pelo
desprendimento e colaboração durante todo o tempo do nosso curso.
A todo o corpo docente do Programa de Mestrado em Engenharia de Produção da
UNIP.
À Universidade Paulista - UNIP, pela sua estrutura acadêmica, que nos ofereceu uma
contribuição científica, abrindo portas a serem pesquisadas, em decorrência de seu grande
prestígio entre as empresas do mercado.
A Deus que, com sua sabedoria, nos leva por caminhos aparentemente
incompreensíveis, dando sempre um novo sentido à vida, vencendo fases e iniciando outras.
RESUMO
O Planejamento e Controle da Produção é função de grande importância na
Engenharia de Produção desde os tempos de Taylor, nos primórdios do século XX. Os
gestores de manufatura que lograram ter um Planejamento efetivamente controlado dentro das
condições de mercado e tecnologia de sua época tornaram-se referências em administração e
marcaram sua gestão com novos paradigmas, seguidos até nova tecnologia ou mudança de
mercado implicar a necessidade de buscar novos conceitos para a administração da
manufatura.
Este trabalho tem como objetivo estudar o Planejamento e Controle da Produção como
função central de um conjunto de funções que compõem organicamente uma empresa
industrial. Vários setores ou departamentos com finalidades específicas formam um conjunto,
visto como uma Rede Intraorganizacional que compõe uma empresa industrial.
Para tanto, um estudo de caso foi feito, a fim de analisar e quantificar as relações dos
setores envolvidos no processo de produção, com base nos estudos e embasamentos teóricos
de redes de empresas.
O estudo da evolução do PCP ao longo do tempo mostra a grande adaptabilidade do
PCP às demandas de mercado, às novas tecnologias de manufatura, às tendências de
globalização e ao crescente desenvolvimento da tecnologia da informática.
As empresas, no início da produção industrial, eram verticalizadas e tinham uma
administração piramidal, ou seja, uma hierarquia linear na qual cada setor estava
explicitamente ligado a outro. Mesmo na manufatura, a linha de montagem Fordista tinha esse
modelo linear - uma operação era precedida por outra, e uma perturbação ou incidente seriam
facilmente detectados na operação subsequente, tendo controle efetivo e imediato. Com o
advento da globalização e de novas tecnologias, as empresas estão cada vez mais matriciais e
menos lineares. Produtos são projetados em um local, fabricados em outros e montados em
um terceiro. As novas estruturas já não podem ser administradas pelos mesmos paradigmas.
Sob a ótica de uma rede orgânica e suas inter-relações, a administração da produção se torna
cada vez mais instrumento essencial para atender às novas solicitações do mercado.
Palavras-chave: Planejamento e Controle da Produção; Rede de Empresas.
ABSTRACT
Planning and Production Control has been a huge role in Production Engineering from
the time of Taylor in the early twentieth century. Manufacturing managers who managed to
have a schedule that could be effectively controlled within market conditions and technology
of their times , have become references in administration, and marked their managements with
new paradigms were followed until a new technology or a change in market brought the need
to seek new concepts for the management of manufacturing .
This work aims to study the Planning and Production Control as a central function of a
set of functions comprises an industrial company organically. Various sectors or departments
for specific purposes form a set , which can be seen as an Intra - Organizational Network that
comprises an industrial company .To do a case study was done in order to study and quantify
the relationships sectors involved in the production process , based on the studies and
theoretical bases of Enterprise Networks .
The study of the evolution of PCP throughout the ages has shown great adaptability of
the PCP market demands, new manufacturing technologies , the trends of globalization and
also the increasing development of information technology .
Companies at the beginning of industrial production were vertically integrated and had
a pyramidal administration, ie, a linear hierarchy where each sector was explicitly linked to
another. Even in manufacturing, the Ford model assembly line had this linear model, where an
operation was preceded by another, and that a disturbance or incident could easily be detected
in the subsequent operation, having an effective and immediate control. With the advent of
globalization and new technologies, companies are becoming more matrix and less linear.
Products are designed in one location, other manufactured and assembled in yet another.
These new structures can no longer be managed by the same paradigm as before. From the
perspective of an organic network and their inter - relations operations management has
become an increasingly necessary tool to meet the new market demands.
Keywords: Planning and Production and Control; Corporate Networking.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Recursos alocados x incidentes e perturbações................................ pág. 14
Figura 2 Sistemas de manufatura 1................................................................. pág. 17
Figura 3 Sistemas de manufatura 2..................................................................pág. 18
Figura 4 Esquema de rede intraorganizacional.................................................pág. 33
Figura 5 Sistemas de redes e sua governança.................................................. pág. 45
Figura 6 Diagramação da rede interorganizacional..........................................pág. 58
Figura 7 Governança.........................................................................................pág. 66
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Questões estruturadas ............................................................ pág. 54
Quadro 2 Questões complementares...................................................... pág. 55
Quadro 3 Tabulação de dados.................................................................pág. 56
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Definições sobre manufatura.............................................................. pág. 19
Tabela 2 Inter-relações das densidades.............................................................. pág. 57
Tabela 3 Comparação de atributos entre os atores da rede................................ pág. 60
Tabela 4 Tabulação questões complementares....................................................pág. 61
Tabela 5 Relevância por questões...................................................................... pág. 62
ÍNDICE GERAL
1 INTRODUÇÃO 13
1.1 Hipótese 15
1.2 Objetivos 15
1.2.1 Objetivo Geral 15
1.2.2 Objetivos Específicos 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO 16
2.1 Manufatura 16
2.2 Planejamento e Controle da Produção (PCP) 19
2.2.1.Definição de PCP 19
2.2.2. Evolução do PCP 20
2.2.3. Cadeia de Suprimentos 22
2.2.5. Configurações Estratégicas que Envolvem o PCP em Relação às Estratégias de Manufatura 30
2.3. Redes de Empresas 31
2.3.2. Redes e suas Propriedades 32
2.3.3. Redes Verticais, Horizontais e Interpessoais 37
2.3.4. Redes em Arranjos Produtivos Locais 38
2.3.5. Morfologia, Propriedades e Posicionamento na Rede 40
2.3.6. Culturas Estratégicas, Governança, Tipos de Redes, Fatores-Chave de Sucesso 43
2.4 Estratégias Envolvendo PCP em Redes 46
3 METODOLOGIA 48
3.1 Método Científico 48
3.2 Método Compreensivo 49
3.3 Questão da Pesquisa 50
3.4 Estudo de Caso 51
3.4.1 Empresas Pesquisadas 52
3.4.2 Primeira Etapa da Pesquisa 53
3.4.3 Segunda Etapa da Pesquisa 53
3.4.4 Instrumento de Coleta de Dados 53
3.4.5 Entrevistas sobre das Questões 55
4 RESULTADOS DA PESQUISA 56
4.1 Análises e Discussões 57
4.1.1 Questões Inter-relacionais entre Atores 57
4.2. Questões Complementares 61
4.3. Proposições de Melhorias 62
4.2 Diferenças Entre as Empresas Pesquisadas 65
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 65
6 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS POSTERIORES 68
7 REFERÊNCIAS 70
13
1 INTRODUÇÃO
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) é uma das funções administrativas mais
importantes no que se refere às atividades produtivas.
As atividades de planejar e posteriormente controlar, como o próprio nome sugere, não
é tarefa simples, mas bastante complexa, pois leva em consideração número considerável de
variáveis.
Uma das grandes dificuldades de um PCP não é planejar, mas controlar a produção,
pois perturbações e incidentes, muito comuns em um processo produtivo, podem desviar o
programa original, causando atrasos e custos adicionais.
Busca-se um planejamento que tenha controle de produção pró-ativo e não reativo.
Para viabilizar esse PCP será preciso efetuar um estudo da sua evolução ao longo do tempo e
as causas que motivaram a modificação. Essas causas indicarão a influência de todos os
setores envolvidos no processo industrial, e de que maneira esses setores interagem.
Observaremos neste trabalho o PCP como elemento central de uma rede
intraorganizacional de uma empresa industrial, que tem relações com os demais elementos ou
setores que compõem essa empresa.
As relações devem ser estudadas e quantificadas com a finalidade de determinar um
modelo de gestão que torne o PCP realmente controlável, pois em geral no PCP das empresas
industriais o planejamento da produção é relativamente exequível, porém seu controle é por
vezes grande problema para os gestores da produção.
É possível identificar as causas da evolução do PCP na indústria, ao longo dos anos,
regional e internacionalmente. As mudanças dessa evolução são sentidas pelas empresas que
envolvem mais setores que interagem com o PCP ou mesmo criando novos setores para a
relação.
No referencial teórico deste trabalho verificaremos quais setores compõem a empresa,
as relações entre eles, e como se comportam, formando uma verdadeira rede de ação. Estudos
na literatura acadêmica discorrem sobre a ação de redes e suas características intra e
interorganizacionais (SACOMANO NETO 2004; MILREU 2011; KIRYLLOS).
14
Propomos aqui a quantificação dessas características, e com os dados consultar os
gestores da empresa estudada de maneira a inferir informações de como gerir as relações de
maneira a efetivamente ter o controle de algo planejado.
Em geral, a conceituação do PCP evolui sempre como função inter-relacional que
comanda e coordena a produção, ou como função que planeja e controla os suprimentos de
materiais, ou ainda de modo que o programa preestabelecido seja atendido com eficiência e
economia.
Sempre ocorrem desvios e incidentes durante a execução de um processo, e em geral
as perturbações são detectadas, porém quase sempre reativamente, tornando o planejamento
mais lento e mais caro do que o propósito original. Esses fatores são o grande problema de um
gestor da manufatura, e em geral se traduzem como erro de execução e consequente
retrabalho, horas extras, problemas de balanceamento na linha, manutenção não prevista,
entre outros. O controle seria visto esquematicamente como um jogo de forças que atuam
sobre uma balança: um lado exerce influência, melhorando os prazos e minimizando os
custos; o outro exerce sua ação em sentido oposto.
Figura 1 – Recursos alocados x incidentes e perturbações
Fonte: autor
15
Aparentemente, o PCP parece diferente nos casos da fabricação de bens de capital e de
bens de consumo, pelas distintas características de manufatura de cada um. Na indústria de
bens de consumo, por exemplo, o planejamento da produção tem fabricações seriadas como
característica, e há particularidades, como equipamentos dedicados e viradas de linha (set up).
Na indústria de bens de capital o planejamento da produção mostra características de
fabricação unitária e sob encomenda, com equipamentos universais.
1.1 Hipótese
―É possível, tendo a configuração de uma rede intraorganizacional, com o PCP como
referência, determinar e quantificar as relações entre os setores dessa rede com vistas ao
cumprimento dos prazos e custos originais‖.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Analisar as relações do PCP com as demais funções de uma empresa industrial, de
maneira que haja a possibilidade de verificar, em questões estruturadas e entrevistas com
gestores, a determinação de procedimentos para a manutenção e/ou melhoria da eficiência
do processo produtivo.
1.2.2 Objetivos específicos
Determinar quantitativamente as intensidades das relações entre as diversas funções de
uma organização industrial, como Estoque; Produção; Qualidade; Vendas; Engenharia de
Produtos; Engenharia Industrial.
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Manufatura
A manufatura em série, surgida no início do século XX e utilizada exemplarmente por
Henry Ford (1912), apresenta diferenças em relação à manufatura artesanal até então
empregada na produção de bens, como, por exemplo, a divisão de trabalho por etapa do
processo, alta repetibilidade, com baixo custo de produção, explorando a economia de escala.
Tem como principal característica tecnológica a criação de máquinas transfer, que permitem
larga escala produtiva, porém quase sem nenhuma flexibilidade, pois no momento em que foi
concebida não era demandada pelo mercado ou pela concorrência (GODINHO FILHO, 2004).
Manufatura enxuta - surgida na indústria japonesa no início da segunda metade do século
XX para ser competitiva frente à manufatura em massa. Inicialmente aplicada na indústria
automobilística, conhecida como ―Sistema Toyota de Produção‖, disseminou-se na Europa e
Estados Unidos com o nome de Produção Enxuta. As principais diferenças em relação à
produção em massa é a ênfase na melhoria contínua das operações, eliminação de
desperdícios e diminuição da preparação de máquinas (set up), com o objetivo de ter lotes
menores, porém com aumento da variedade de produtos. Inicia-se a ideia de flexibilidade na
produção (GODINHO FILHO, 2004).
Customização em massa - como evolução natural da manufatura enxuta surge a ideia de
uma manufatura ágil e flexível, integrando os processos e gerando custos mais baixos com
relação à produção feita em sistemas ―transfer‖. Inicia-se a utilização de sistemas numéricos
computadorizados (NC) (GODINHO FILHO, 2004).
A ideia de flexibilidade com o advento dos equipamentos comandados por computadores
CNC (Controle Numérico Computadorizado) gera um novo conceito de manufatura, em que a
variedade de novos produtos torna-se fator-chave de sucesso para as empresas.
17
Figura 2 – Sistemas de manufatura 1
Fonte: autor
Manufatura responsiva - para aumentar a participação nos mercados, aumenta-se a
variedade de produtos, a fim de aumentar as opções de aquisição, o que cria a necessidade de
velocidade de produção e pontualidade de entrega, antes que a concorrência o faça. A
pontualidade e alta variedade são denominadas responsividade (GODINHO FILHO, 2004).
Manufatura ágil - desenvolvida nos Estados Unidos por um grupo de professores da
Universidade de Lehigh no final do século XX. Tem como objetivo responder a mudanças
rápidas demandadas pelo mercado com um tempo (timing) de resposta adequado, de maneira
que as mudanças tornem-se oportunidade de inovar e estar na vanguarda (GODINHO FILHO,
2004).
Os dois novos conceitos, Manufatura Responsiva e Manufatura Ágil, acrescentariam
outro eixo, o que tornaria o PCP gradativamente composto por elementos que têm
interferência no planejamento.
18
Figura 3 – Sistemas de manufatura 2
Fonte: autor
Produção mais limpa - significa a aplicação contínua de uma estratégia econômica,
ambiental e tecnológica integrada aos processos e produtos, a fim de aumentar a eficiência no
uso de matérias-primas, água e energia, por meio da não geração, minimização ou reciclagem
de resíduos gerados, com benefícios ambientais e econômicos para os processos produtivos.
Os conceitos de manufatura acima apresentados têm seu arcabouço teórico nos principais
pesquisadores e estudiosos, que definem à sua maneira o PCP, que reflete a gestão de
produção de sua época (GIANNETTI, 2007).
Define-se PCP como a função que administra os recursos ―materiais‖, ―humanos‖ e de
―tempo‖ de um processo produtivo, e que se antecipa às perturbações e incidentes que
interferem no planejamento inicial, redirecionando o plano original de maneira a atender às
metas de custo, prazo e desempenho exigidos.
19
2.2 Planejamento e Controle da Produção (PCP)
2.2.1. Definição de PCP
Tabela 1- Definições sobre manufatura
Zaccarelli (1979) Define o PCP como o conjunto de funções inter-relacionadas que
objetivam comandar o processo produtivo e coordená-los com os demais
setores da empresa.
Burbidge (1981) Define o PCP como função administrativa relacionada ao planejamento,
direção e controle do suprimento de materiais e das atividades de um
processo produtivo de uma empresa.
Buffa e Sarin
(1987)
Definem o PCP como gestões adotadas pela empresa como abordagem
sobre a moderna administração dos sistemas operacionais. Buffa e Sarin
estabelecem um primeiro conceito, apresentando dois sistemas de
produção: o sistema com foco no processo e o sistema com foco no
produto. Essa classificação é baseada na natureza da demanda sobre o
processo produtivo e no tipo de estratégia de produção adotado para
responder às exigências da demanda.
Russomano
(1995)
Define o PCP como a função de apoio da coordenação de várias atividades
de acordo com um plano de produção, de modo que os programas
preestabelecidos possam ser atendidos com economia e eficiência.
Segundo as modificações tecnológicas o conceito de PCP se transformou. Ao observar
uma ordem cronológica tem-se:
Zacarelli (1979): assegura que a função do PCP ―é comandar o processo produtivo e
coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa‖ e ainda ser interpretado
―como um sistema de transformação de informações onde são recebidas informações sobre
estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade
produtiva e transformá-las em ordens de fabricação‖.
Burbidge (1981) define o PCP como função que administra ―o planejamento, direção e
controle do suprimento de materiais e das atividades de processo em uma empresa‖.
Burbidge (1988) complementa que ―o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização
adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos
específicos, para atender a um plano de vendas aprovado‖.
Harding (1981) define o PCP como atividade que ―objetiva satisfazer as datas de
entrega aos clientes, com o mínimo custo total, por meio do planejamento, da sequência das
atividades de produção‖.
Plossl (1985) afirma que o PCP tem como objetivo ―fornecer informações necessárias
para o dia a dia do sistema de manufatura, reduzindo os conflitos existentes entre vendas,
finanças e chão de fábrica‖.
20
Pires (1995) ressalta que o PCP e definido como ―sendo um conjunto de atividades
gerenciais a serem executadas, para que se concretize a produção de um produto‖.
Russomano (1995) estuda o PCP como ―função de apoio de coordenação das várias
atividades de acordo com os planos de produção, de modo que os programas preestabelecidos
possam ser atendidos com economia e eficiência‖.
Slack et al. (1997) afirmam que a meta do PCP é ―garantir que a produção ocorra de
maneira eficaz e eficiente e produza bens e serviços, conforme o planejado‖.
Na literatura nota-se que não há um modelo único compartilhado por todos os autores. Apesar
de não haver consenso, existe um pensamento comum na direção da eficiência e da eficácia
nos sistemas de produção.
Os autores citados têm em comum o conceito de que o PCP é um sistema de suporte à
produção, que gerencia e coordena o processo produtivo, visando cumprir o planejamento e a
programação dos processos de maneira eficaz, a fim de satisfazer os requisitos de tempo,
qualidade e quantidades.
As necessidades de as empresas acompanharem as mudanças tecnológicas e de
mercado para se manterem competitivas, promovem uma série de adequações nos processos
de produção e consequentemente do PCP.
2.2.2. Evolução do PCP
Diante deste cenário e pontos de vista diferenciados, e adaptando-se às exigências de
mudanças tecnológicas e do mercado, Vollmann et al. (2006) afirmam que ―o aspecto mais
importante do contexto de desenvolvimento e manutenção de um sistema de controle e
planejamento da produção talvez seja a mudança contínua no seu ambiente competitivo, e
essas mudanças variam do campo tecnológico ao estratégico e legal‖.
Entende-se que o PCP é função central na administração de um sistema produtivo, elo
decisivo para a sua integração nos processos de negócio. Vollmann et al. (2006) definem três
áreas fundamentais de influência no projeto de um sistema de PCP:
• Grau de internacionalização - o aumento do intercâmbio entre países influencia cada vez
mais a elaboração e execução de sistemas de planejamento e controle da produção, gerando
necessidades de adaptação, tornando as organizações mais internacionalizadas, transparentes e
com logísticas mais efetivas.
21
• Importância do cliente no sistema – as novas expectativas dos clientes geradas pela
competitividade entre organizações a fim de oferecer sempre novos produtos e serviços
possuem papel determinante no planejamento e controle da produção, pois essas expectativas
demonstram como a empresa deve adaptar-se ao mercado consumidor, garantindo sua
presença no mercado, criando a necessidade de trabalhar no atendimento das solicitações.
Para atender sempre às novas demandas e necessidades, as organizações devem tornar-se
flexíveis, ou seja, os processos devem ser rapidamente modificados para o atendimento da
grande variedade de produtos e serviços a serem oferecidos, o que exige um sistema de
controle e planejamento de grande complexidade, capaz de gerenciar as mudanças. A gestão
das mudanças de demandas do mercado gera tarefas complexas de coordenação, transmissão
de informações e logísticas.
• Utilização da tecnologia de informação – a tecnologia da informação é resposta à exigência
de comunicação e coordenação. A possibilidade de haver procedimentos e protocolos
compatíveis para a gestão da informação, compartilhamento de dados e intercâmbio de
informações com eficiência internamente nas organizações e entre organizações gerou os
sistemas de ERP, que empreenderam grande modificação dentro dos sistemas de
planejamento e controle da produção. Gerados a partir de uma base de dados comum, os
sistemas de informação permitem a integração de unidades intraorganizacionais e
interorganizacionais, que operam de formas diversas, com diferentes culturas, situadas nos
mais variados locais, formando uma espécie de rede integrada.
Segundo Papastathopoulou (2005), informação e comunicação, como CRM, ERP e
intranet, são consideradas importantes para a criação de vantagem competitiva. Apesar das
rápidas taxas de implantação, há apenas alguns estudos, principalmente da tecnologia da
informação; a literatura de engenharia se dedica a desvendar os fatores que influenciam a
difusão de novas tecnologias da informação dentro de uma organização. Os resultados
fornecem a base para uma análise mais aprofundada da difusão intraorganizacional de
ferramentas de TI e seu impacto nas organizações.
Behboudi (2012) afirma que diversos projetos de ERP levam ao desenvolvimento
tangível e intangível, considerável em diferentes áreas, e a alcançar vantagens competitivas
para as organizações; há uma variedade de histórias de fracasso nas organizações na
realização do ERP.
22
Kenne (2010) sugere que operações de remanufatura de um único produto dentro de
uma rede logística reversa devem estar contidas no planejamento e controle da produção. .
Enquanto os consumidores tradicionalmente dispõem de produtos no final do seu ciclo
de vida, as recuperações dos produtos utilizados podem ser economicamente mais atraentes
do que a eliminação; a remanufatura dos produtos persegue objetivos de desenvolvimento
sustentável, propondo uma política de fabricação/remanufatura que minimize a soma dos
custos de exploração e de acumulação para a fabricação e remanufatura de produtos. As
variáveis de decisão são as taxas de produção da fabricação e as máquinas de remanufatura.
As condições de otimização são desenvolvidas utilizando a teoria do controle ótimo baseado
em programação dinâmica estocástica.
Para Georgiadis (2009), o planejamento de capacidade no canal reverso de cadeias de
circuito fechado de abastecimento envolve questões complexas, em decorrência dos ciclos de
vida diferentes de ofertas de produtos, em combinação com a variabilidade quanto ao tempo
de uso do produto, nível de qualidade dos produtos utilizados e padrões de retorno. O impacto
do ciclo de vida do produto em planejamento de capacidade de redes de circuito fechado de
fornecimento com remanufatura de Produção e Gestão de Operações desenvolveu uma
dinâmica do sistema para estudar um modelo com remanufatura para um único produto, que
incorpora uma abordagem de modelagem dinâmica de capacidade. Dois sequenciais tipos de
produtos sob dois cenários alternativos em relação às preferências do mercado sobre os tipos
de produtos; no primeiro cenário, o mercado é considerado não mostrando preferências; no
segundo cenário, a demanda por um produto tipo só pode ser satisfeita fornecendo unidades
do tipo específico. Estudados os ciclos de vida conjunta de dois tipos de produto, tempo de
entrada do segundo tipo de produto no mercado e utilizados padrões de retorno do produto,
verifica-se que afetam as políticas ótimas em relação à expansão e à contração da capacidade
de recolha e remanufatura.
2.2.3. Cadeia de suprimentos
O advento da globalização significou o intercâmbio entre diversos sistemas
produtivos, com consequente aumento do número de pontos de vendas, clientes, fornecedores,
novas logísticas e distâncias a serem percorridas, além de diferentes legislações locais e
transportes modais.
23
Segundo Lee e Billington (1993), uma cadeia de suprimento opera como rede de
trabalho (network) para funções de Planejamento e Controle da Produção, como aquisição de
materiais, manufatura de produtos intermediários e finais e sua distribuição.
Lummus e Albert (1997) descrevem a cadeia de suprimento como uma rede de
organizações na qual os produtos ou serviços transitam. Essas organizações possuem
fornecedores, pontos de distribuição atacadistas e varejistas e clientes finais.
Chistopher (1998) afirma que a cadeia de suprimento é um conjunto formado por uma
organização e todas as demais entidades com as quais interage de forma direta e/ou indireta;
atua com seus fornecedores e clientes desde o ponto de origem dos materiais e/ou serviços até
o ponto de consumo dos produtos e/ou serviços.
Em todas as definições mencionadas, a definição de cadeia de suprimento está
relacionada à ideia de rede entre organizações ou entidades.
Amato Neto (2000) define rede como estrutura complexa na qual as entidades têm
vínculos mútuos; por sua vez, o termo cadeia de suprimentos define um conjunto de relações
simples e sequenciais.
Para Fusco et al. (2005), a cadeia de suprimentos é uma rede burocrática (o
relacionamento entre os participantes é regido por relações formais entre empresas),
assimétrica (a unidade produtiva coordena as relações), modular (terceiriza as atividades de
suporte, mantendo o controle sobre elas, e mantém as atividades essenciais da cadeia de
valor), e tangível (compartilha atividades da cadeia de valores entre unidades empresariais).
O conceito de marketing se modifica na direção das ideias de segmentação de mercado
e do surgimento contínuo de novos produtos, e do desenvolvimento de novas e diferentes
formas e canais de distribuição, que se tornam cada vez mais complexos.
Porém, com o aumento da competição entre organizações e a volatilidade crescente
dos mercados, surge a tendência para a especialização, o que sugere desverticalização das
organizações, criando o conceito de outsourcing.
Pires (1998) define outsourcing como prática de delegação de atividades e
responsabilidades. Em parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa
(na efetivação das operações de uma cadeia produtiva) é providenciada por um fornecedor
externo, num relacionamento predominantemente colaborativo e interdependente.
O fornecedor de outsourcing desenvolve e melhora o desempenho e a infraestrutura para o
atendimento ao cliente, que por sua vez deixa de possuí-lo total ou parcialmente.
24
As empresas buscam na relação de outsourcing manter sua competência central (core
competence), repassando aos fornecedores de produtos e serviços especializados os processos
produtivos. Como consequência do modelo de outsourcing aumentou a importância dos
prestadores de serviços e de logísticas.
O modelo de maior complexidade com menor controle, resultado da desverticalização,
segundo Fleury et al. (2000), levou ao aumento dos custos operacionais nos canais de
distribuição. Ainda segundo Fleury, ―o crescente número de participantes trabalhando num
ambiente competitivo e de pouca coordenação é a principal razão para o crescimento dos
custos‖. Para equacionar esse problema é essencial maior coordenação e sincronização, que
gera integração entre as organizações em direção à cooperação e ao compartilhamento de
informações. Nesse caso, a tecnologia da informática proporciona condições para o
desenvolvimento de processos mais eficientes de planejamento e controle da produção.
2.2.3.1. Gestão da cadeia de suprimentos
Segundo Christopher (2002), a ideia central da gestão da cadeia de suprimento é
garantir a administração dos eventos relacionados ao atendimento da demanda, com o
objetivo de minimizar os custos das operações produtivas e logísticas entre as empresas
constituintes do fluxo de matérias, componentes e produtos acabados.
A gestão da cadeia de suprimentos implica ações estratégicas, pois envolve a
coordenação de processos críticos em uma organização, como aquisição de produtos e
serviços, atendimento de pedidos de compras, operações de logística, finanças, engenharia de
produtos e processos, sistemas de informação etc.
Para a eficiência da gestão da cadeia de suprimentos, Martins e Alt (2003) afirmam
que a cadeia de suprimentos não pode ser estática, com base em técnicas como demanda
projetada e custos atuais, pois quando as premissas iniciais mudam, a configuração da cadeia
deve ser modificada.
À medida que o mercado exige maior variedade de produtos e serviços, o impacto da
demanda atuará sobre a cadeia de suprimentos gerando replanejamentos, reinvestimentos,
realocação de pessoal e outras modificações. A fim de assegurar um diferencial competitivo e
consequente sobrevivência no mercado, as organizações devem ter cadeias de suprimentos
projetadas para flexibilidade e eficiência de resposta.
25
Para compreender o conceito de gestão da cadeia de suprimentos é imprescindível
entender inicialmente o conceito de canal de distribuição, conceito consolidado e utilizado por
marketing. Essencial para a eficácia da comercialização e distribuição de produtos e serviços,
a ideia de canal de distribuição pode ser vista como um conjunto de entidades organizacionais
e instituições, internas e externas, que exercem funções de apoio ao marketing de produtos e
serviços de determinada empresa (PETRONI e PANCIROLI, 2002).
Segundo Christopher (2002), deve-se reconhecer a ideia de gestão de uma cadeia de
suprimentos como conceito relativamente novo. Na verdade, não mais do que uma extensão
da logística. Entende-se como logística o processo de gerir estrategicamente a aquisição,
movimentação e armazenagem de bens, peças e produtos acabados (e o fluxo de informações
correlatas) a partir da organização e seus canais de marketing, mais conhecidos como canais
de distribuição, de modo a maximizar as lucratividades presente e futura pelo atendimento dos
pedidos a baixo custo.
O mesmo autor afirma que a gestão logística prioriza a maximização de eficiência dos
fluxos dentro da organização, e que a gestão da cadeia de suprimentos reconhece que a
integração interna por si não é suficiente.
A logística está evoluindo; modificou-se o que era atividade limitada à obtenção,
distribuição e movimentação. A interação desses setores, por meio de sistemas
informatizados, deu maior agilidade ao fluxo de informações.
Pires (2008) considera o SCM como visão abrangente, integrada e melhorada da
tradicional administração de materiais, cobrindo toda a gestão da cadeia produtiva, partindo
do princípio de que as organizações devem revisar constantemente as estratégias competitivas
e funcionais por seus posicionamentos (como fornecedores ou como clientes) dentro das
cadeias produtivas nas quais se inserem.
Francischini e Gurgel (2002) tratam o SCM como a integração dos processos que
formam determinado modelo de negócio, desde os fornecedores iniciais ao usuário final,
proporcionando produtos, serviços e informações que agregam valor ao cliente. Os autores
afirmam que a cadeia de suprimentos é uma rede de organizações envolvidas nos diferentes
processos e atividades que produzem valor sob a forma de produtos e serviços nas mãos do
consumidor final.
26
Entre os principais processos a serem integrados estão: marketing, pesquisa e
desenvolvimento para formulação do produto, desenvolvimento de novos produtos, fabricação
e logística para executar as operações, compras e desenvolvimento de fornecedores, finanças
para a estruturação do financiamento, funções consideradas essenciais para a adoção do SCM.
Para Wood Jr. e Zuffo (1998), o SCM é método empregado por empresas de
consultoria, para implantação do conceito de logística integrada, envolvendo a adoção de
práticas de global sourcing (fornecedores globais), parcerias com fornecedores, sincronização
da produção, redução de estoques em toda a cadeia, revisão do sistema de distribuição,
melhoria do sistema de informação, melhoria da previsão de vendas etc.
Segundo Figueiredo et al (2000), a gestão da cadeia de suprimentos em sua totalidade
pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e,
em consequência, contribuir significativamente para a redução de custos, e identificar formas
de agregar valor aos produtos. Em primeiro plano, estariam as reduções de estoques, as
compras mais vantajosas, a racionalização dos transportes, a eliminação de desperdícios.
A gestão integrada da cadeia de suprimentos tem um objetivo amplo que inclui
fornecedores, subfornecedores, operações internas de transformação, estocagem e
distribuição, atacadistas, varejistas e consumidores finais.
Slack et al (2002) afirmam que uma abordagem sistêmica do gerenciamento de uma
cadeia de suprimentos propicia muitas oportunidades para análises e melhorias. Por exemplo,
em uma cadeia de suprimentos de produtos com pequenas margens de lucro, prevenir a
acumulação de estoque pode ser crítico.
Nessas circunstâncias, é importante assegurar-se de que a rotatividade dos produtos
seja na cadeia de suprimentos, em vez de se acumularem na forma de estoque.
Deve-se analisar toda a cadeia produtiva, para verificar em qual ponto ocorrem os
atrasos mais frequentes, de modo a diminuir os tempos de processamento.
Analisar toda a cadeia de suprimentos melhora a eficiência, o que permite prever o
estoque somente onde for necessário, identificando gargalos, balanceando capacidade e
coordenando um fluxo adequado de materiais.
Outro importante aspecto a ser levado em conta sobre a gestão da cadeia de
suprimentos, nos modernos sistemas de gerenciamento integrados (que tiveram origem nos
controles de suprimentos e de materiais) estende-se aos subsistemas empresariais de
informação e gestão, de forma a possibilitar controle efetivo das ações, padronização e
racionalização de procedimentos.
27
Bertaglia (2003) afirma que a cadeia de suprimentos consegue suas melhorias com
base na transferência de conhecimento e procedimentos. A redução de estoques tem efeito em
decorrência das alterações na frequência da entrega. A importância da velocidade na cadeia de
abastecimento pode ser exemplificada por produtos com ciclo de vida bastante baixo, como é
o caso dos computadores pessoais.
Rezende et al (2002) definem o efetivo gerenciamento da cadeia de suprimentos como
essencial para as expectativas de crescimento, pois suportará o aumento das vendas ativando
rápida introdução de novos produtos, apoiando as campanhas de marketing, reduzindo vendas
perdidas pelas melhores taxas de pedidos. Além disso, a cadeia de abastecimento contribuirá
para a maior lucratividade por meio da minimização de custos e dos investimentos necessários
para suportar as vendas.
Um exemplo clássico é a cadeia de suprimentos da indústria automobilística, na qual
as organizações estão cada vez mais horizontalizadas, ou seja, com foco em seu negócio
principal (core business), que é desenvolver, montar e vender veículos.
Martins e Alt (2003) afirmam que as montadoras são abastecidas de componentes e
subconjuntos pré-montados pelo setor de autopeças que, por sua vez, é abastecido, entre
outras, por setores mecânicos e de transformação de plásticos, que recebem materiais de
siderúrgicas e petroquímicas, que utilizam matérias-primas da natureza, via mineração e
extração de petróleo.
Pires (1998) define que uma mudança importante introduzida na gestão da SCM é o
fato de considerar que a competição tende a ocorrer cada vez mais no nível de cadeias
produtivas e não apenas no de unidades de negócios, como estabelecia o trabalho de Porter
(1991). Isso resulta em um modelo competitivo contemporâneo baseado no fundamento de
que a competição ocorre e deve acontecer cada vez mais entre cadeias produtivas,
transformadas em unidades de negócios virtuais.
Petroni e Panciroli (2002) enfatizam a importância das relações estratégicas entre as
empresas e seus fornecedores, dando ênfase à premissa de que relacionamentos de longo
prazo melhoram o desempenho dos fabricantes e dos fornecedores, sendo essencial a
coordenação das ações entre os parceiros de negócios.
Para Kim (2000), a coordenação deve ser um processo de gerenciamento das
dependências entre as atividades, considerando aspectos como o compartilhamento de
recursos humanos, físicos e de informação, designação de tarefas, desenvolvimento de
relacionamento entre as empresas, entre outros.
28
A competição entre empresas e as rápidas modificações de mercado, para Pires (2004),
introduziram uma tendência à especialização, pela desverticalização e terceirização.
As organizações buscam para competir num mercado cada vez mais diversificado o
foco em sua competência central, repassando para prestadores de serviços especializados a
maioria das operações produtivas. Como consequência dessa tendência cresce a importância
dos prestadores de serviços.
Segundo Pires (2004), a combinação entre mais complexidade com menos controle,
como consequência da desverticalização, aumenta os custos operacionais nos canais de
distribuição. A principal razão dos aumentos de custos operacionais deve-se ao crescente
número de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenação.
A fim de minimizar os problemas é essencial a busca de uma maior coordenação e
sincronização, por meio da integração entre as partes envolvidas num processo produtivo para
maior cooperação e intercâmbio de informações.
Ainda segundo Pires (2004), o esforço de coordenação nos canais de distribuição, por
meio da integração de processos de negócios que interligam seus diversos participantes, está
sendo denominado de gestão da cadeia de fornecimento.
Portanto, a gestão da cadeia de suprimento torna-se abordagem sistêmica de um grau
de elevada complexidade, que implica alta inter-relação entre os participantes, exigindo a
consideração simultânea de diversos trade-offs1.
A gestão da cadeia ultrapassa as fronteiras organizacionais e considera os intra e os
interorganizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em quais
etapas do canal as diversas atividades devem ocorrer.
2.2.4. Configurações estratégicas que envolvem o PCP em relação aos arranjos produtivos
Estratégias de manufatura evoluem desde os métodos artesanais até os processos
atuais, em que a tecnologia da informação permite a utilização de modelos flexíveis e ágeis.
Womack et al. (1992) descrevem que no auge da administração científica proposta por Taylor
e seus contemporâneos, começou a produção em massa e repetitiva, sendo as linhas da Ford
Motor Company sua principal representante, em busca de uma produção em escala com custo
reduzido e sem diferenciação no produto.
Decisões estratégicas, a fim de garantir o sucesso competitivo das empresas, envolvem
o Planejamento e Controle da Produção e devem estar alinhadas às estratégias do negócio que
levam em conta as diversas organizações que compõem essas estratégias, delineando uma
configuração de rede, que por sua vez determina formas de organização de seus arranjos
29
produtivos, buscando resultados sempre maiores e dependentes dos atores envolvidos
(GODINHO FILHO, 2004).
2.2.4.1. Arranjos Produtivos Locais
Albagli e Brito (2002) definem Arranjo Produtivo Local (APL) como a aglomeração
de um número significativo de empresas que atuam em torno de uma atividade produtiva
principal, e de empresas correlatas e complementares como fornecedoras de insumos e
equipamentos, prestadoras de consultoria e serviços, entidades comerciais, clientes, entre
outros, em um mesmo espaço geográfico (município, conjuntos de municípios ou região).
Com identidade cultural local e vínculo, mesmo que incipiente, de articulação, interação,
cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais e instituições públicas ou
privadas de treinamento, promoção e consultoria, escolas técnicas e universidades,
instituições de pesquisa, desenvolvimento e engenharia, entidades de classe e instituições de
apoio empresarial e de financiamento.
2.2.4.2. Condomínio Industrial
Para Salerno et al. (1998), Condomínio Industrial se caracteriza pela localização de
alguns fornecedores bem próximos à montagem final, muitas vezes dentro da área da própria
montadora, favorecendo com maior eficácia a política do just in time com fornecedores, pela
entrega mais rápida e frequente de peças, melhorando a sincronização da produção.
Ainda segundo Fusco et al. (2005), Condomínio Industrial é rede burocrática (baseada
em acordo formal), assimétrica (a coordenação é feita pela unidade produtiva), vertical
(compartilha atividades da cadeia de valor), estática (os acordos possuem a duração do
projeto), modular (a unidade produtiva concentra-se na atividade-fim, delegando as atividades
que não estão diretamente relacionadas à missão da empresa), tangível (as relações surgem de
oportunidades para compartilharem atividades da cadeia de valores).
2.2.4.3. Consórcio Modular
Pires (1998) define Consórcio Modular como caso radical de terceirização entre a
montadora e um número muito reduzido de fornecedores diretos; os fornecedores assumem a
montagem prévia do módulo sob sua responsabilidade e sua posterior montagem diretamente
na linha de produção da montadora.
30
O fornecedor é responsável pelos investimentos em equipamentos e ferramentas, como
o gerenciamento da cadeia de suprimentos do módulo.
A montadora providencia a planta e a linha de montagem final, executando a
coordenação da mesma e executando o teste final dos veículos.
Para Fusco et al. (2005), o Consórcio Modular é rede burocrática (baseada em acordos
formais), assimétrica (estabelecida a partir da unidade produtiva), vertical (compartilha atividades da
cadeia de valor), estática (os acordos são de longo prazo), modular (cada elo da cadeia de valores tem
o seu papel bem definido), tangível (as relações surgem de oportunidades para compartilharem
atividades da cadeia de valores).
2.2.5. Configurações estratégicas que envolvem o PCP em relação às estratégias de
manufatura
Decisões estratégicas devem assegurar o sucesso competitivo das empresas. O PCP
deve alinhar-se, portanto, às estratégias do negócio e considerar as configurações de rede que
influenciam as estratégias estabelecidas para a produção, visando maiores resultados e
desempenhos.
Para Kidd (1994), a manufatura ágil seria considerada a integração de organização,
pessoas altamente capacitadas e tecnologias avançadas para obter cooperação e inovação em
resposta à exigência do fornecimento de produtos customizados e de alta qualidade aos
clientes. A manufatura ágil parece ser a mais adequada a ambientes de rápidas mudanças e
com alto grau de incertezas.
A manufatura ágil deve ser planejada considerando-se cinco princípios básicos, sem
ordem de prioridade: resposta rápida, mudança contínua, foco no cliente, melhoria da
qualidade e responsabilidade social.
Segundo Monden (1992), a produção enxuta (lean production) não deve ser
considerada alteração da administração científica, mas evolução da mesma, implicando fazer
mais com menos, afirmar o conceito de que o excesso de atividades não é imprescindível,
além de dispendiosas, reduzir lead times longos, aplicar o JIT nas linhas de produção, reduzir
custos gerais, melhorar as relações entre cliente e fornecedor, e gerir com qualidade. Já a
customização em massa consiste na habilidade de servir grande quantidade de clientes ávidos
por demandas diferenciadas de bens e serviços, pela variedade e inovação desses produtos.
31
Para Godinho Filho (2004), a manufatura responsiva atende ao mercado que demanda
crescente responsividade, isto é, clientes dispostos a pagar preços maiores por maior
variedade e customização e prazos mais curtos.
Kidd (1994) afirma que na Manufatura Ágil a flexibilidade da produção deve atender à
interação das organizações com clientes, tecnologias, pessoas capacitadas, a fim de a
interação produzir cooperação para inovação em resposta às demandas por prazos e
customização.
Observação do autor:
O PCP é considerado uma função que envolve áreas de uma empresa ou de um
projeto para o alcance das metas produtivas das organizações, que buscam sistematizar seus
processos considerando os aspectos de eficácia e eficiência; em outras palavras, o PCP tem
como essência efetuar um programa de ações coordenadas a fim de se obter o menor custo
dentro do menor prazo possível na execução de um produto ou serviço, e em seguida
controlar essas ações para que permaneça o mais fiel possível ao programa original.
2.3. Redes de empresas
As organizações e empresas possuem relação de interação, como cliente, fornecedor,
consultor e outras funções. Essas relações podem ser estudadas como malha de ações que ora
são geradas por uma organização em direção a outras, e ora recebidas pela empresa pela ação
de outras. O mesmo fenômeno ocorre internamente nas organizações com relação aos setores
que compõem a organização, como departamentos e divisões internas. As características dos
atores, empresas ou departamentos, e as relações entre eles são definidas como rede
organizacional.
O PCP é função empresarial que interage com diversos departamentos da empresa,
como produção ou manufatura; suprimentos; controle de estoques; qualidade; logística;
engenharia de manufatura; engenharia de produto; finanças e muitos outros, formando uma
rede intraorganizacional. O resultado do PCP reflete-se no resultado da empresa, que por sua
vez forma uma rede interorganizacional com as demais empresas com as quais se relaciona.
Trataremos aqui de estudar o PCP como função interna de uma organização.
32
O estudo de redes de empresa possui vários autores. Pelas diferenças metodológicas e
diferentes perspectivas de estudos sempre ocorrem divergências sobre o comportamento das
redes organizacionais, pois os aspectos econômicos, sociológicos e administrativos sempre
podem ser vistos sob diferentes prismas (HANNAN & FREEMAN, 1977; PEEFFER &
SLANCIK, 1982; GRANOVETTER, 1985; POWELL & DIMAGIO, 1991; UZZI, 1996;
GULATI, NORIA &ZAHEER, 2000).
2.3.2. Redes e suas propriedades
Apesar das diferenças de enfoques, a maioria dos autores considera como principais
características de uma rede os seguintes conceitos (GODINHO FILHO, 2004):
● ator ou agente — são as unidades (áreas, setores, departamentos) objetos de estudo na
análise de redes;
● laço relacional — definido como a ligação estabelecida entre o par de atores;
● tamanho – número de atores pertencentes à rede;
● abrangência – número total da rede menos o número de atores isolados;
● conectividade – quantidade de ligações entre os atores da rede (direcional e não
direcional);
● simetria – média entre as ligações simétricas e assimétricas entre os atores da rede;
● densidade – número atual de ligações entre os atores da rede e o número possível de
ligações entre os atores da rede;
● centralidade – posição do ator em uma rede quando este atua ou é estudado em função dos
demais atores.
No esquema a seguir vemos uma rede com seus atores, laços relacionais e
centralidade.
33
Figura 4 – Esquema de rede intraorganizacional
Fonte: autor
Segundo Britto (2002), redes de empresas ―são arranjos interorganizacionais baseados
em vínculos sistêmicos entre organizações formalmente independentes, que dão origem a uma
forma particular de coordenação das atividades econômicas‖.
Por outro lado, a noção de organização em rede implica repensar os limites da empresa
individual, acentuando a importância dos diversos tipos de articulações com outros atores e
instituições (Mizruchi, 2006).
A organização em rede com vários atores desenvolve relações complexas; a ação de
um ator não se dissocia de outros e com os quais ele estabelece inter-relações. Sob esse ponto
de vista, os elementos de uma rede podem ocupar posições de variada importância na
estrutura da rede em relação a outros agentes, como clientes, fornecedores, colaboradores,
competidores, agências reguladoras, entre os quais estabelecem relações nas quais fluem bens,
serviços, recursos e informações. Deve-se considerar que no ambiente em que as
organizações funcionam há vínculos e protocolos estruturados dentro das diversas redes de
relações possíveis, como relações produtivas e tecnológicas.
Segundo Sacomano Neto e Truzzi (2009), é imprescindível compreender como a
posição estrutural das organizações em determinada rede influencia atividades, recursos,
coordenação, desempenho e comportamento estratégico dos atores, ou seja, os resultados das
atividades organizacionais dependem das relações entre vários atores; essas relações são a
estrutura social das organizações, que, por sua vez, assume importância fundamental no
contexto.
34
Há abordagens de cunho sociológico e antropológico; segundo Silva, Matheus,
Parreiras e Parreiras (2006), têm como objetivo estudar as ligações relacionais entre atores
sociais.
Assinala Britto (2002) que o estudo de redes se refere a um método analítico que se
baseia ―em uma perspectiva de análise que ressalta a dimensão social das relações entre
empresas e seus possíveis desdobramentos sobre a conformação institucional do ambiente
econômico e sobre o padrão de conduta dos agentes‖.
Para estudos de natureza organizacional, as características dos atores não são
fundamentais, mas nas relações entre diferentes agentes, o conjunto se determina pelos atores
e suas relações.
A unidade de uma rede define-se nas relações nela estabelecidas, ou seja, seus
protocolos. De acordo com Wasserman e Faust (1994), o ambiente social pode ser expresso
como estruturas ou relações regulares entre as unidades.
As relações de uma rede podem ser tecnológicas, sociais, econômicas, políticas,
afetivas, ou outras formas de relacionamento. As relações são expressas por meio das
conexões entre os agentes ou atores. As conexões estabelecem fluxos de recursos,
informações etc.
Wasserman e Faust (1994) definem que uma rede possui uma estrutura com
determinadas relações entre os atores. O ambiente no qual os atores transacionam bens e
serviços é expresso por meio de protocolos regulares nas relações de interação entre as
atividades. A presença de regularidades nas relações é denominada ―estrutura de uma rede‖.
Por sua vez, a estrutura contém canais por meio dos quais os atores trocam bens e serviços,
transferem recursos e informações.
Para Sacomano Neto e Truzzi (2004), as relações entre agentes de uma rede podem ser
de poder, confiança, oportunismo, controle social, sistemas de alinhamento de interesses,
formas de negociação e formas de seleção de fornecedores.
35
Dependendo do posicionamento estrutural, os atores de uma rede compreendem
diferentes configurações possíveis dos processos de intercâmbio. Wasserman e Faust (1994)
ressaltam que a análise de redes fornece uma série de medidas ou propriedades para a análise
da estrutura da rede. Eles afirmam que entre as principais propriedades estruturais de uma
rede encontram-se a centralidade, em suas diferentes vertentes de mensuração, e a densidade.
Steiner (2006) define que a medida de centralidade é característica da posição relativa
dos atores na rede; a densidade de uma rede diz respeito ao número de vínculos observados
perante o número de relações possíveis.
Quanto à centralidade no estudo de redes, o foco está na noção de distância, isto é, o
menor número de laços necessários para relacionar um ator a outro na rede.
A centralidade pode ser quantificada por três medidas que representam características
e resultados quantitativos diferentes, porém complementares, definidas por Tomael e
Marteleto (2006):
1) centralidade de grau: identifica o número de contatos diretos que um ator mantém em uma
rede;
2) centralidade de intermediação: mede o potencial dos indivíduos que servem de
intermediários, ou seja, considera um ator como meio para alcançar outros atores;
3) centralidade de proximidade: representa independência, isto é, a possibilidade de
comunicação com muitos atores em uma rede, com um número mínimo de intermediários.
Por outro lado, quando se refere à propriedade de densidade em estudos de redes, o
foco é o grau de conectividade entre os atores da rede. Assim, a densidade refere-se à razão
entre o número de laços observados entre esses atores sobre o número total possível de laços
entre eles, podendo ser expressa matematicamente, segundo Levine e Kurzban (2006), como
= 2R I/ (I -1), em que R é o número de relações existentes na rede e I o número de empresas
que compõem a rede.
Enquanto a popularidade de relações interorganizacionais cresce, o desafio de avaliar a
eficácia de alcançar os resultados desejados surge como preocupação para os profissionais e
acadêmicos. Os resultados sugerem que alguns critérios para medir a eficácia
interorganizacional entre os parceiros são altamente relacionados com valores dos
36
concorrentes, alguns são compartilhados entre todos os parceiros, e outros são ambíguos nas
medidas de eficácia dos resultados das redes interorganizacionais (Babiak, K.M., 2008).
Em um ambiente de rede é essencial para as organizações compartilhar conhecimento
entre si, se quiserem atingir os objetivos globais, como inovação colaborativa e maior eficácia
e eficiência das operações. No entanto, compartilhamento de conhecimento não é livre de
riscos. Uma organização pode perder sua vantagem competitiva se compartilha certo
conhecimento ou chave. Além disso, a organização pode sofrer se a sua propriedade
intelectual está maltratada por seus parceiros de negócios. Enquanto a literatura indica o valor
da partilha de conhecimento dentro das redes, há notável ausência de estudos que analisam os
riscos de partilha de conhecimentos (Trkman, P.2011)
Redes dentro de uma organização e entre as organizações devem trabalhar como canal
de recursos e conhecimentos. Em oito polos regionais no Japão investigaram-se as estruturas
existentes multiescala, combinando teorias organizacionais e de rede. Descobriu-se que as
propriedades do mundo são pequenas entre agrupamentos regionais e mostram diferenças
marcantes, que se intensificam à medida que o tamanho da rede evolui. Notou-se que as
empresas conectam-se por diferentes módulos; são escassas e, portanto, devemos focar a
atividade de redes entre diferentes módulos para apoiar o desenvolvimento das redes.
Kajikawa, Y.2010)
As redes empresariais são fluidas. Essa fluidez temporal do limite de rede e os
processos associados e os eventos que afetam podem ser entendidos. Lógica abdutiva é
aplicada em combinação com os conceitos de posições e funções da rede para analisar esses
processos e eventos.
Observações empíricas de um estudo de caso incorporado na indústria de mídia ótica
de gravação que abrange o período 2001-2008 são usadas para ilustrar a dinâmica de rede
decorrente da mudança tecnológica da unidade de evolução da rede focal. A fim de
descodificar dinâmica da rede, um certo número de aspectos deve ser considerado: como o
limite de rede é delimitado, o processo, o tempo, os eventos e as lentes conceituais podem
fornecer base para a análise de mudança (Chou, H. 2012).
Redes estratégicas recebem atenção significativa de política, mas uma revisão da
literatura atual revela pouca atenção aos fatores que contribuem para a inovação em rede.
37
O exame da influência do número de firmas membros (tamanho de rede), a extensão
em que uma rede é baseada em incentivos, e do grau de desenvolvimento da estrutura de
administração (tamanho da função administrativa) da rede. Modelagem do crescimento latente
com dados de grandes redes e redes de baixo para cima formadas alcança maior desempenho
inovador, e a função administrativa parcialmente vai mediar esses efeitos (Thorgren, S. 2009).
A posição de uma empresa em redes interorganizacionais que ocorrem em clusters
geográficos pode afetar a inovação, na análise de uma grande variedade de laços e como eles
têm impacto sobre a transmissão do conhecimento tácito e explícito. Assim, a posição de uma
empresa influencia seu desempenho inovador de formas diferentes, de acordo com o tipo de
rede, e tipo de inovação de processo ou produto. Poucos estudos empíricos analisam a relação
entre redes sociais e de inovação em clusters geográficos. Estudos apoiam a ideia de que uma
posição central em redes de conhecimentos é significativa no caso de inovação de produtos.
Esses resultados contribuem para a literatura de clusters e redes sociais, explicando a gestão
estratégica de posições em redes de conhecimento, que pode melhorar o desempenho
inovador de uma empresa. (Casanueva, C. 2012).
2.3.3. Redes verticais, horizontais e interpessoais
Lazzarini (2008) define as relações em uma rede em dois tipos: verticais e horizontais.
Uma rede de relações verticais é como uma rede de relações sequencialmente encadeadas, que
permite administrar interdependências sequenciais entre diversos atores, isto é, ―cada ator a
montante fornece um produto (ou serviço) que é insumo do outro ator a jusante‖ (Lazzarini,
2008).
No entanto, uma simples relação mercadológica entre clientes e fornecedores estudada
sob a ótica de uma rede vertical não garante que ocorra cooperação entre os atores.
Por sua vez, há redes formatadas por laços horizontais, ou seja, que ocorrem entre
organizações concorrentes de um mesmo setor ou entre organizações de setores
complementares. Nessa linha de raciocínio, segundo Lazzarini (2008, p. 38), ―as redes
horizontais tipicamente apresentam dois tipos de interdependências entre os atores:
interdependências de agregação e recíprocas‖. As de agregação são interdependências menos
intensas, muito embora a cooperação ressalte os interesses comuns; não é necessário
desenvolver relações mais fortes com os pares, podendo resumir-se apenas a diálogos
específicos em momentos pontuais.
38
Porém, se as interdependências forem recíprocas, as relações horizontais seriam mais
intensas; sendo assim, as organizações podem, além de compartilhar recursos físicos,
intercambiar conhecimentos e desenvolver novos produtos e processos em conjunto,
estabelecendo alianças para compartilhar, de forma recíproca, os recursos comuns. Ainda
segundo Lazzarini (2008), é importante citar que os dois tipos de interdependência possuem
relações que seriam aplicadas não apenas entre clientes e fornecedores, mas entre
concorrentes ou outras organizações do mesmo setor.
Considerando-se especificidades de caráter organizacional, Balestrin e Vargas (2004)
citam outro tipo de rede, que permeia os dois acima: as redes informais, caracterizadas pela
convivência e relações informais entre os agentes que compartilham interesses semelhantes.
Essas relações são caracterizadas pela troca de experiência e de informação sobre as bases da
livre participação, ou seja, sem qualquer tipo de contrato formal que se estabeleça por regras.
Além de uma cultura de cooperação e compartilhamento nas relações
interorganizacionais frequentes e organizadas, devem se estabelecer relações entre as pessoas
envolvidas com as organizações, sejam funcionários, administradores, gerentes, diretores ou
empresários. As relações sociais e de amizade são importantes para os contatos profissionais,
funcionado de acordo com os interesses mútuos, baseadas sobretudo na confiança.
As relações interpessoais ganham importância quando há tendência a ver as empresas
como fenômeno processual, baseado nas decisões e ações das pessoas. Além de pressupor que
um conjunto de organizações possui laços comuns, isto é, formam uma rede, é imprescindível
compreender, segundo Nohria (1992), quais tipos de laços importam, em quais circunstâncias
e de que maneira, além de analisar o que leva à formação de diferentes padrões de redes e
como as redes evoluem e mudam ao longo do tempo.
2.3.4. Redes em Arranjos Produtivos Locais (APL)
Segundo Marteleto e Silva (2004), a sistematização de um método para o estudo das
redes é relativamente recente, sendo considerada como referência a década de 1940, quando
as inter-relações passaram a ser definidas por meio de matrizes com linhas e colunas, sendo n
a quantidade de atores, cujas células eram marcadas com zero (0) e um (1), representando a
ausência ou presença de relação entre dois atores quaisquer, utilizando-se a base matemática
da álgebra linear.
39
Na década de 1970, as análises mais sofisticadas foram desenvolvidas, sendo possíveis
a partir então a tecnologia da informática e o aumento da capacidade de processamento dos
computadores e novos softwares para grandes bases de dados e sua análise na forma de redes
(Marteleto & Silva, 2004).
O uso de técnicas matemáticas, como diagramas, matrizes e softwares (Ucinet e
NetDraw), permitiu uma análise mais precisa e objetiva das características nas redes de
empresas. Segundo Marteleto e Silva (2004), ―essas técnicas permitem o uso de computadores
na análise da informação e a indicação de relações não previstas, abrindo a possibilidade de
novas perguntas de investigação‖.
O conceito de APL refere-se à aglomeração de organizações que dentro de uma região
definida reúne condições comuns de cultura tecnológica, formação de mão de obra específica
e rede de fornecedores, e melhora de tecnologia; reduz os custos e incentiva a
competitividade, propiciando diversas configurações empresariais, possibilitando a
convivência de empresas de diversos tamanhos, que conformam uma rede complexa de
cooperação e concorrência. Deduz-se que a articulação entre os conceitos de aglomeração e
redes pode se estender aos estudos de APLs, fazendo com que a perspectiva de estrutura em
redes seja condicionante importante para melhor entender e analisar os APLS como forma de
organização empresarial (SACOMANO NETO, 2004).
Na possibilidade da utilização de determinadas medidas de rede no estudo de APLs,
definindo-se a centralidade e a densidade como propriedades estruturais da rede que
estabelecem os relacionamentos existentes dentro de uma aglomeração de empresas, na
medição da centralidade é possível definir os atores mais importantes dentro do APL, e que
determinando a densidade pode-se estabelecer um maior volume de interações entre os atores,
permitindo inclusive identificar quais os setores de menor importância da rede, reconhecendo
possíveis causas de vazios estruturais. Essas medições de rede auxiliam a caracterização do
tipo de APL e a sua descrição de funcionamento, indicando os atores com maior acesso aos
recursos mais escassos ou com capacidade maior de cooperação com outros atores.
As medidas de redes apresentadas e suas combinações, juntamente com os atributos
dos atores de um APL, definem diversos dados para a análise da estruturação dos arranjos e
suas respectivas relações entre os atores em questão. Isso permite compreender como é a rede
que compõe um APL, como a rede se comporta, e como as relações influenciam seu
comportamento.
40
Baseado nas considerações anteriores pode-se ainda dividir a definição de APL em
quatro tipos, de acordo com suas características particulares: (SACOMANO NETO, 2004)
●APL: Define-se como concentração de número significativo de empresas que desempenham
atividade comum, como produto-fim ou serviço.
●Condomínio Industrial: a fim de melhorar custos de administração e logística, e assegurar a
eficiência do just in time desenvolveu-se a colocação de fornecedores dentro do espaço físico
da própria montadora do produto final.
●Consórcio Modular: o consórcio modular é atualmente o estágio mais avançado de uma
terceirização; o fornecedor realiza as atividades dentro do espaço físico da montadora final, o
―consórcio industrial‖, porém se responsabiliza pelos equipamentos utilizados e seus
investimentos; a montadora tem como funções definir o produto, a coordenação da produção e
os testes finais e sua aprovação.
●Cluster: é um sistema geograficamente próximo de empresas interconectadas e instituições
associadas ligadas por aspectos comuns e complementaridades. Devido ao aparecimento de
economias externas, seu valor é maior do que a soma das suas partes. Por essa razão, o
agrupamento é exaltado como uma cura quase universal para as economias em dificuldades
(nacionais ou regionais).
2.3.5. Morfologia, propriedades e posicionamento na rede
O estudo de uma rede empresarial baseia-se nas relações entre atores para definir e
organizar os vários aspectos envolvidos. Sob esse ponto de vista, as relações sociais podem
ser classificadas como relações regulares entre os atores (WASSERMAN; FAUST, 1994;
SCOTT, 2000; SACOMANO NETO; TRUZZI, 2004; MIZRUCH, 2006; KILDUFF; TSAI,
2007). Essas relações são econômicas, políticas, afetivas ou de interação, entre outras, e se
expressam por meio de relações, conexões (linkages) entre os atores em análise.
Segundo Britto (2002), existem quatro elementos na morfologia das redes-nós,
posições, elos ou ligações e fluxos – que constituem a estrutura das redes. Nó é um conjunto
de agentes ou atividades existentes em uma rede. ―Na caracterização morfológica de uma
rede, este conjunto associa-se ao conceito de pontos focais ou nós que compõem a estrutura‖
(BRITTO, 2002).
41
A posição define a localização dos nós (empresas ou atividades) na estrutura e está
diretamente vinculada à divisão do trabalho dos diferentes atores.
Por meio dos elos (linkages) os recursos fluem, sejam físicos ou de suporte técnico, e
por eles passam as interações entre atores, formais ou informais. Para compreender a estrutura
e as relações de uma rede de empresas, devem ser analisados os fluxos tangíveis (produtos e
insumos) e intangíveis (informações). Os elementos morfológicos constituem a base para
qualquer tipo de análise em redes.
Para o estudo das redes, existem várias propriedades estruturais que propiciam ao
analista compreender aspectos das complexas relações entre os atores. As características
estruturais estudadas por Wasserman & Faust (1994); Scott (2000); Mizruch (2006); Kilduff e
Tsai (2007) e Lazzarini (2008) são centralidade, densidade, equivalência estrutural, autonomia
estrutural etc. No caso centralidade, um ator que está sendo analisado centraliza a relação com
outros atores da rede.
Na autonomia estrutural, o ator atua como intermediário na relação entre outros dois,
produzindo os efeitos iguais ao da estrutura centralizada, como, por exemplo, poder, status,
acesso a informações, recursos, entre outros.
Na equivalência estrutural, mais de um ator ocupa posições equivalentes na estrutura
da rede, o que produz comportamentos similares entre esses atores.
Há ainda a definição de imersão (embeddeness). Segundo Granovetter (2007), são dois
os tipos de imersão em uma rede: estrutural e relacional. A estrutural define como a posição
estrutural de um ator em determinada rede afeta seu comportamento; a relacional define a
dependência do comportamento dos atores por meio de estruturas mútuas de expectativas.
Rowley, Behrens e Krackhardt (2000) estudam essa classificação, enfatizando o conceito de
embeddedness estrutural – ou perspectiva das posições –, que define o valor informacional da
posição estrutural do ator na rede.
Diferentemente, o embeddedness relacional - ou perspectiva da coesão - utiliza os elos
coesivos diretos como condição de refinar informações, aumentar confiança, dar legitimidade
e consenso à análise. As duas formas de imersão funcionam como recurso de controle em
termos do comportamento e da cooperação dos parceiros (ROWLEY; BEHRENS;
KRACKHARDT, 2000).
42
Definem-se as redes estruturalmente como densas ou difusas; do ponto de vista das relações
podem ter ligações fortes ou fracas (strong or weak ties).
A rede possui maior densidade quanto maior o número de atores ligados uns aos
outros (LAZZARINI, 2008). A densidade é o número de laços existentes dividido pelo
número máximo de laços da rede. Gnyawali e Madhavan (2001) definem três propriedades
das redes densas:
1) facilitam o fluxo de informação e recursos;
2) funcionam como sistemas fechados de confiança e normas divididas, em que as
estruturas de comportamento em comum se desenvolvem mais facilmente;
3) facilitam a atribuição de sanções.
A rede difusa é definida quando há pouca densidade na rede, ou seja, o grau de
conexão é relativamente pequeno. O posicionamento de um ator em uma rede varia entre a
rede densa e a difusa.
Segundo Powell e Smith-Doer (1994) e Rowley, Behrens e Krackhardt (2000), redes
difusas podem ter relação positiva no desempenho das organizações, o que é confirmado
segundo Powell e Smith-Doer (1994) e Rowley, Behrens e Krackhardt (2000). Ao contrário
das redes densas, as redes difusas são associadas ao acesso às novas informações por sua
característica não redundante das conexões.
De acordo com Burt (1992), os vazios estruturais em uma rede, ou seja, uma ausência
de ligação entre atores é mais comum nas redes difusas e apresentaria oportunidades
estratégicas aos participantes.
Redes densas e suas conexões fortes possuem melhor desempenho em organizações mais
estáveis e com maior domínio tecnológico.
Segundo estudos de Rowley, Behrens e Krackhardt (2000), as redes difusas com suas
conexões fracas são mais eficientes do que as redes densas, particularmente em ambientes
incertos e com tecnologias novas ou ainda pouco dominadas.
Essas afirmações justificam-se porque as redes densas estão associadas à troca de
informações precisas e à confiança; por sua vez, as redes difusas estão ligadas às informações
não redundantes, importantes em processos de inovação.
43
O posicionamento relacional seria definido como a intensidade do relacionamento
entre atores em uma rede organizacional. Strong and weak ties (relações fortes e fracas) foi a
expressão utilizada por Granovetter (1973) para definir a intensidade das relações entre os
atores, com características fortes ou fracas.
Entende-se o posicionamento relacional pela coesão das relações entre atores, que é
característica relacional entre atores em uma rede, definida por meio da intensidade do
relacionamento (forte ou fraco, estratégia, relações de longo prazo, de saída ou diálogo, entre
outras.). A coesão está fortemente relacionada à densidade e se confundem os termos, que não
expressam a mesma propriedade (SACOMANO NETO, 2004).
A densidade é característica da estrutura de uma rede, e a coesão é característica
relacionada às conexões entre atores de uma rede. É possível existir relações coesas dentro de
redes difusas, porém, a coesão é determinante para maior densidade em uma rede. Segundo
Rowley, Behrens e Krackhardt (2000), a densidade e a coesão devem ser analisadas
conjuntamente, sendo que a intensidade de relacionamento (forte ou fraco) é forte indicativo
da estrutura da rede (densa ou difusa). Dyer e Singh (1998) definiram as vantagens
competitivas relacionais na estrutura de uma rede relacionadas positivamente ao desempenho
das empresas.
2.3.6. Culturas estratégicas, governança, tipos de redes, fatores chave de sucesso
As redes organizacionais possuem características relevantes, como: Cultura de Redes;
Alianças Estratégicas; Governanças; Fatores Chave de Sucesso e Cadeias de Suprimentos.
2.3.6.1. Cultura de redes
Grandori e Soda (1995) atribuem o surgimento das redes de cooperação à ocorrência
de falhas de mercado ou falhas burocráticas. Os autores afirmam que os principais objetivos
que se apresentam nos estudos organizacionais sobre redes se referem a:
Alcançar resultados específicos em redes de cooperação;
Alcançar e estabilizar acordos interorganizacionais ou intraorganizacionais;
Esboçar um grau de estruturação e formalização da rede;
44
Conduzir projetos de pesquisa em redes de cooperação, sob o ponto de vista
metodológico.
Para lograr estes objetivos deve-se criar um ambiente cultural que propicie o alcance
das metas. As principais culturas são:
Cultura de Confiança: envolve aspectos culturais e de interesse dos setores. É
necessária a criação de uma cultura;
Cultura de Competência: refere-se às competências essenciais de cada parte. Engloba
aspectos de instalações e equipamentos, até aspectos imateriais (valor agregado/
competitividade frente à concorrência/flexibilidade);
Cultura da Tecnologia da Informação: refere-se à agilização do fluxo de informações e
é de vital importância para a implementação e o desenvolvimento de redes flexíveis.
2.3.6.2. Alianças estratégias de redes
Alianças estratégicas são formas de cooperação entre as empresas e setores. A aliança
entre empresas é um modelo diferente de cartéis e outros acordos oligopolistas, porque dizem
respeito a objetivos, épocas, produtos e processos específicos, e não excluem a concorrência
nas áreas não cobertas pelos acordos.
Os tipos usuais de alianças são:
Acordo Provisório: a empresa coloca o mínimo de recursos, temporariamente.
Normalmente ocorre a recuperação plena dos recursos empregados.
Consórcio: empregado quando as partes estão dispostas a investir mais recursos para
um projeto maior, e o retorno obtido é dividido entre as sócias participantes, quando as metas
do projeto são alcançadas.
Joint venture baseada em projeto: as empresas-mãe colocam o mínimo de recursos
estratégicos, entrando em acordo para criá-los e ampliá-los em conjunto por meio de uma
organização comum.
45
2.3.6.3. Governança de redes
Governança é o conjunto de mecanismos de administração de um sistema (social) e de
ações organizadas no sentido de garantir segurança, prosperidade, coerência, ordem e a
continuidade do próprio sistema.
A governança pode ser vista como sistema intraorganizacional, interdependência entre os
setores da organização (produção, engenharia, qualidade, RH etc.) ou interorganizacional,
como interdependência entre organizações (clientes, fornecedores, órgãos de governo,
sindicatos etc).
Figura 5 – Sistemas de redes e suas governanças
Fonte: autor
Modelos de Governança:
Abrangência: Conselho de Administração (diferentes interesses de sócios e
administradores);
Stewardship: Conselho de Administração (sócios e administradores tratados como
parceiros);
Dependência de recursos: Conselho de Administração (membros do conselho
relacionados com o ambiente externo);
46
Perspectiva democrática: Conselho de Administração (membros do conselho são eleitos
e representam ramos da sociedade);
Stakeholders: Conselho de Administração (conselho composto por membros com a
maior diversidade possível de fator relevante para a organização);
Hegemonia gerencial: Conselho de Administração (conselho tem papel simbólico).
2.3.6.5. Fatores-chave de sucesso
Para Serra et al. (2004), fatores-chave de sucesso são as variáveis ou atividades de
uma empresa decisivas para o sucesso competitivo em determinado segmento dos negócios, e
podem ser determinados pelas respostas a três questões:
Quais os critérios dos clientes para a escolha dos produtos?
Quais os recursos e capacidades competitivas necessárias para se ter sucesso?
O que é imprescindível para se obter vantagens competitivas?
Castor (2009) esclarece que são atributos, qualidades e características de um bem ou
serviço que mais fortemente influenciam seus consumidores e usuários em potencial, em
outras palavras, o mercado, a consumir ou os utilizar.
Os atributos que evidenciam são principalmente:
Cooperação: confiança; comprometimento; troca de experiências; identidade cultural;
alinhamento e adaptabilidade; interdependência.
Competição: conflitos; concorrência; rivalidade; padronização (não flexibilidade);
individualismo; autonomia.
2.4 Estratégias envolvendo PCP em redes
2.4.1.1 PCP em redes de Empresas
Para Corrêa et al. (2007), planejamento significa antecipar-se aos fatos e tem a
finalidade de eliminar imprevistos no futuro: ―É entender como a consideração conjunta da
situação presente e da visão do futuro influencia as decisões no presente para que se atinjam
determinados objetivos no futuro‖.
47
Segundo Certo e Peter (2005), o controle deve ser exercido de forma ordenada;
primeiramente são estabelecidas as metas no planejamento estratégico, depois é preciso
comparar o resultado com essas metas, e por fim decidir se se mantém ou se aplicam ações
corretivas.
Tubino (2007) define que as empresas transformam por meio da produção entradas
(insumos) e saídas (produtos) úteis para os clientes, denominado ―sistema produtivo‖, que
precisa ser pensado em termos de prazo. Planos são feitos e ações são disparadas com base
nesses planos para, transcorridos os prazos, os eventos planejados pelas empresas se tornem
realidade.
Harrison e Hoek (2003) afirmam que em redes de empresas ―todos os processos dentro
da rede precisam ser compreendidos em termos de como eles interagem com os outros
processos. Nenhuma organização é uma ilha: suas entradas e saídas são afetadas pelo
comportamento de outros participantes da rede. Um participante poderoso pode dificultar e
muito a vida de todos os outros‖.
Fusco e Sacomano (2005) desenvolveram abrangente estudo, definindo a rede robusta
que considera assuntos de globalização e terceirização, dentre outros. Há maior conhecimento
sobre as capacitações presentes na rede, que não só permitiriam a todos os parceiros avaliarem
sua própria posição relativa, mas desenvolver um caminho para evoluir, criando vantagem
competitiva compartilhada para ambos.
Oliveira Neto (2008) define que o pensamento estratégico contemporâneo em
operações é centrar em suas competências essenciais e terceirizar as atividades de apoio. O
PCP programa todo o fluxo de produção, que conta inclusive com agentes terceirizados; o
operador logístico passa a ter importância nas empresas, por ser especialista nas atividades de
apoio. Entre os fatores fundamentais para a execução de um PCP estão os fornecedores, que
atualmente são fundamentais para a vantagem competitiva da organização. Promover parceria
e alianças estratégicas é primoroso para o fornecimento no tempo certo. O cenário ou
horizonte de planejamento no qual o PCP opera, muda a cada instante; por isso, além de
programar e controlar o fluxo interno é preciso programar e controlar os fornecedores e o
operador logístico.
O resultado dessa complexidade de programação e controle é o atendimento de várias
empresas dependentes denominadas clientes. O PCP na empresa terá de atender às
especificações do negócio e processar os produtos e serviços por meio do gerenciamento por
processo, otimizando o planejamento agregado.
48
Rontondaro (2004) estuda o processo como ―sequência de atividades organizadas que
transformam as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com valor agregado
gerado pela unidade‖. Segundo Gaither e Frazier (2007), nesse planejamento os gerentes de
operações precisam estar sintonizados com a estratégia global da empresa para desenvolver
planos mestres de produção de longo, médio e curto prazo.
Os planos especificam a quantidade de mão de obra, de subcontratação, de necessidades de
materiais com os fornecedores e a organização do ciclo logístico integrado para o atendimento
do plano mestre de produção.
3 METODOLOGIA
3.1 Método científico
Segundo Gil (1994), a ciência tem como objetivo fundamental chegar à veracidade dos
fatos. Não se distingue de outras formas de conhecimento. O que torna, porém, o
conhecimento científico distinto dos demais é que tem como característica fundamental a sua
verificabilidade, ou seja, determinar o método que possibilitou chegar a esse conhecimento.
Ainda de acordo com Gil (1994), na aplicação dos métodos gerais o pesquisador pode
decidir acerca do alcance de sua investigação, das regras de explicação dos fatos e da validade
das generalizações; classifica-os em:
● Método hipotético-dedutivo- apresentado à ciência como tentativa de superação das
limitações dos dois métodos clássicos: o método dedutivo e o método indutivo;
● Método dialético e
● Método fenomenológico.
O método dedutivo parte das teorias e leis para predizer as ocorrências dos fenômenos
particulares. Segundo Oliveira (1997), esse método procura transformar enunciados
complexos, universais, em particulares, em que a conclusão sempre resultará em uma ou
várias premissas, fundamentando-se no raciocínio dedutivo.
49
O método dialético penetra no fenômeno pela ação recíproca entre a contradição inerente
ao fenômeno e a mudança dialética que ocorre na natureza da sociedade. As considerações
acerca da dialética costumam ser polêmicas, porque invariavelmente conduzem a questões de
natureza ideológica, identificada pelos princípios da unidade e luta dos contrários, da
transformação, das mudanças quantitativas em qualitativas e da negação da negação de que
deriva uma conclusão metodológica: para conhecer realmente um objeto é preciso estudá-lo
em todos os seus aspectos, em todas as suas relações e todas as suas conexões (GIL, 1994).
O método fenomenológico propõe-se a estabelecer base segura, liberta de pressuposições,
para todas as ciências, segundo Gil (1994), porque se preocupa com a descrição direta da
experiência tal como ela é. A realidade é construída socialmente e entendida como o
compreendido, o interpretado, o comunicado. A realidade não é única, pois existem tantas
quantas forem as suas interpretações e comunicações.
3.2 Método compreensivo
O método compreensivo, adotado neste trabalho, origina-se, segundo Gil (1999), em Max
Weber, que se opõe à utilização dos métodos das ciências naturais no estudo da sociedade,
propondo em seu lugar a apreensão empática do sentido finalista de uma ação, parcial ou
inteiramente oriunda de motivações irracionais.
Esse procedimento que chama de compreensão envolve uma reconstrução no sentido
subjetivo original da ação e o reconhecimento da parcialidade da visão do observador. A ideia
básica da Sociologia de Weber é da ação, em que, segundo sua famosa definição, ―está
incluído todo o comportamento humano à medida que o ator lhe atribui significado
subjetivo‖. A compreensão, por sua vez, refere-se ao sentido visado subjetivamente por
autores no curso de uma atividade concreta (GIL, 1999).
Segundo Mendes Júnior e Ferreira (2010), a análise compreensiva incentiva a integração
de um maior número possível de elementos e conexões em seu exercício. Esses elementos são
as partes constituintes do universo multidimensional que integra o todo relativo ao sujeito, o
qual é composto, por exemplo, pelas diferentes dimensões do conhecimento, pela noção de
valor, verdade, realidade, entre outros. Já as conexões se constituem nas relações que o sujeito
percebe entre os elementos presentes em seu universo multidimensional, do qual ele mesmo é
parte integrante.
50
Portanto, segundo os autores, a análise compreensiva depende dos elementos que
compõem o universo multidimensional do sujeito e das relações identificadas entre esses
elementos, determinando o julgamento que o sujeito faz em relação à pertinência que ele
atribui aos elementos eleitos para a sua análise compreensiva.
Identificar as relações que ocorrem no PCP em redes de empresas torna-se um desafio para
a interação entre os atores dessas redes em ambiente integrado, a fim de propiciar o
entendimento da agregação de valor aos negócios empreendidos.
3.3 Questão da pesquisa
Segundo Köche (1997), ―pesquisar significa identificar uma dúvida que necessita
esclarecer, construir e executar o processo que apresenta a solução desta, quando não há
teorias que a expliquem ou quando as teorias que existem não estão aptas para fazê-lo‖.
Portanto, pesquisar é descobrir, fato natural a todos os indivíduos.
Ruiz (1996) considera que ―pesquisa científica é a realização completa de uma
investigação, desenvolvida e redigida de acordo com as normas de metodologia consagradas
pela ciência‖.
Gil (2002) define pesquisa como procedimento racional e sistemático que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas propostos. A pesquisa é requerida quando não
se dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a
informação disponível encontra-se em tal estado de desordem que não possa ser
adequadamente relacionada ao problema. Em outras palavras, a pesquisa pode ser definida
como investigação realizada por meio de processos científicos.
Esta pesquisa considera o PCP como centralidade, com o objetivo de identificar os atores
em cada fase de desenvolvimento do PCP, as conectividades entre os atores e as respectivas
densidades.
Pesquisa-se sobre as seguintes questões: evolução do PCP na empresa; desenvolvimento
do PCP e a gestão das áreas envolvidas na empresa; evolução dos programas de qualidade;
políticas de recursos humanos relacionadas com o PCP; evoluções tecnológicas que
influenciaram o PCP; envolvimento dos funcionários com os indicadores de desenvolvimento
do PCP.
Para esta pesquisa foram considerados como fatores-chave de sucesso os seguintes itens:
51
Satisfação do cliente; lucro; capacidade de sobrevivência e competitividade;
fortalecimento da marca; reconhecimento da mídia; produtividade; confiança entre os setores
da empresa; confiança na gestão; motivação do pessoal; facilidade de acesso a novas
tecnologias; flexibilidade na manufatura; definição de direitos e deveres dos setores
envolvidos; confiança de fornecedores e terceiros; vanguarda de mercado.
A metodologia apresentada fez uso do método compreensivo para identificar as relações
que ocorrem no PCP em redes de empresas, de processos bibliográficos, de pesquisa
exploratória, de estudo de caso com instrumentos de coleta de dados por intermédio da
entrevista não estruturada e questionário com perguntas de múltipla escolha, utilizando-se
como escala de medição a de Likert.
A quantidade de respostas possíveis é em número de cinco, considerando-se o fato de que
as possibilidades de resposta podem ser par ou ímpar; salienta-se que a quantidade ímpar
favorece ao respondente manter-se, por qualquer motivo, no centro das respostas, ou seja, de
forma neutra, e a quantidade par de respostas evita esse comportamento, pois o pesquisado
tem que se posicionar.
Como o tema que está sendo proposto representa uma contribuição no tratamento do PCP em
redes de empresas, optou-se pela escala com a quantidade ímpar de respostas.
As nomenclaturas foram: 1 - Irrelevante; 2 – Pouco Relevante; 3 - Relevante; 4 – Muito
Relevante e 5 – Imprescindível.
3.4 Estudo de caso
Gil (2002) define o estudo de caso como uma busca das questões propostas, em que o
pesquisador realiza a maior parte do trabalho utilizando sua experiência direta com a situação
de estudo. . O processo passa por etapas de formulação do problema, definição de unidade-caso,
determinação do número de casos, elaboração de protocolo, coleta e análise de dados e
redação de relatório.
Segundo YIN (2001), um estudo de caso é um dos métodos para a pesquisa de ciência
social. Geralmente os estudos de caso são as estratégias principais quando questões ―como‖
ou ―por que‖ estão presentes, quando o investigador tem controle sobre os eventos e quando o
foco é no fenômeno contemporâneo, entre alguns contextos na vida real, e que o uso do
estudo de caso consiste na investigação empírica que se mostra adequada para investigar
fenômenos atuais quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são definidos.
52
Segundo Eisenhardt (1989), a introdução de teoria usando estudo de caso é nova,
testável e empiricamente válida, sendo abordagem de pesquisa especialmente apropriada em
áreas de tópicos novos, e define o estudo de caso como estratégia de pesquisa que enfoca a
compreensão da dinâmica presente em certos cenários. O estudo de caso tipicamente combina
métodos de coleta de dados, como arquivos, entrevistas, questionários e observações, usados
para se cumprir vários objetivos, como fornecer descrição, testar teoria ou gerar teoria a partir
de provas de estudos de casos.
Segundo YIN (2001), o estudo de caso e os experimentos não representam uma
―prova‖, e a meta do investigador é expandir e generalizar (generalização analítica) e não
enumerar frequências (generalização estatística).
3.4.1 Empresas pesquisadas
Este estudo de caso foi feito em duas empresas nacionais de médio porte, entre 100 e
200 funcionários.
A primeira empresa é uma indústria de bens de capital que produz equipamentos para
perfuração de poços de água (artesianos); equipamentos de saneamento urbano e bombas de
alta pressão de deslocamento positivo. Possui, portanto, uma manufatura que pode ser
classificada como Responsiva, para atender ao grande número de produtos diferenciados que
o mercado demanda. Cada produto tem as próprias características; embora pertençam a um
mesmo grupo de equipamentos, a cada produção são introduzidas modificações e
particularidades do cliente. Possui como clientes empresas de destaque no mercado nacional,
como Petrobras e empresas de saneamento de diversos Estados.
A segunda empresa é uma indústria que produz elastômeros para diversos fins, como
amortecimentos de estruturas ou veículos; pisos para composições ferroviárias e rodoviárias,
peças técnicas de acoplamentos de transmissão de potência e elementos de vedação e selagem
de lajes em edifícios.
Possui uma manufatura do tipo Responsiva, pois tem grandes números de lotes de
pequenas quantidades de itens de mesmo projeto. Tem como principais clientes a Companhia
Paulista de Trens Metropolitanos, Alston, entre outras.
53
Para empreender este estudo foi preciso determinar as intensidades das relações entre as
diversas funções dessas empresas.
Foram selecionados os setores de PCP, PRODUÇÃO, QUALIDADE, VENDAS e
ENGENHARIA DE PRODUTOS. Esses departamentos foram escolhidos após entrevistas
prévias com gerentes de cada setor, que indicaram serem os setores que interagem para a
operacionalidade das indústrias. Outros setores poderiam ser levados em conta neste estudo,
como Recursos Humanos, Contábil e Financeiro, porém o nível de sinergia entre esses setores
e o PCP é de magnitude pouco significativa se comparada aos departamentos selecionados.
Consideramos neste estudo a Engenharia Industrial ou de Manufatura como parte da
Produção, pois em uma manufatura do tipo Responsiva que necessita de grande agilidade em
prazos exíguos, a Produção confunde-se com a Engenharia Industrial, trabalhando quase
como organismo único.
3.4.2 Primeira etapa da pesquisa
Foram pesquisados na literatura sobre Tipos de Manufatura, PCP e Redes de Empresas.
Baseados nessa pesquisa bibliográfica, foram selecionadas duas empresas industriais com
características de produção sob encomenda.
3.4.3 Segunda etapa da pesquisa
Foi realizada por intermédio de entrevistas não estruturadas com gerentes das áreas que
compõem a rede intraorganizacional de cada empresa, com o objetivo de:
● Identificar as relações existentes entre os setores da empresa que possuem relação com o
PCP.
● Identificar as necessidades e expectativas de cada setor em relação ao outro.
● Identificar como cada setor vê a si mesmo na rede intraorganizacional.
3.4.4 Instrumento de coleta de dados
Após as entrevistas prévias foram elaboradas questões referentes à interação do PCP e
os demais setores. Estas questões foram departamentalizadas, e todos os setores estudados
foram arguidos sobre todas as questões, inclusive sobre seu próprio departamento.
As questões foram assim formuladas:
54
VENDAS – (Demanda): relacionadas ao Departamento de Vendas, que faz a ligação entre as
demandas do Mercado e a Empresa.
PROJETOS – (Projeto do Produto): relacionadas ao Departamento de Engenharia de Produto,
que traduz as exigências de desempenho do mercado para a Empresa.
PRODUÇÃO – (Processo Produtivo): relacionadas ao Departamento de Produção, que realiza
as exigências de desempenho, custo e prazo do Mercado.
PCP – (Programação): diretamente relacionadas ao Departamento de PCP.
QUALIDADE - (Controle): relacionadas ao Departamento de Controle da Qualidade, que
certifica que as exigências de desempenho cumpram as especificações da Engenharia de
Produto.
De posse das questões elaboradas, os gestores de cada departamento foram
entrevistados e opinaram sobre as cinco possibilidades de respostas.
Quadro 1 – Questões estruturadas
Fonte: autor
55
3.4.5 Entrevistas sobre as questões
Comentários adicionais foram gerados e introduziram um Questionamento
Complementar Qualitativo, acrescentando as questões que seguem:
Quadro 2 – Questões complementares
Fonte: autor
Como resposta foi dada apenas a possibilidade de confirmar ou não, ou seja, resposta
afirmativa ou negativa.
56
4 RESULTADOS DA PESQUISA
As questões foram organizadas conforme tabela a seguir:
Quadro 3 – Tabulação de dados
Fonte: autor
57
4.1 Análises e discussões
4.1.1 Questões inter-relacionais entre atores
Utilizando-se as médias das tabulações obtidas nos resultados da pesquisa
organizamos os dados em uma tabela de inter-relacionamento. Para compreender como esses
relacionamentos ocorrem entre os atores dessas redes, podem ser avaliadas por meio das
técnicas de análise de redes sociais (Social Network Analysis), com apoio da ferramenta
Ucinet & e seu módulo integrado NetDraw (BORGATTI et al., 2002).
Tabela 2 – Inter-relações de densidades
Fonte: autor
Na tabela 2 verificam-se os valores que cada departamento atribuiu para cada questão
aos demais e a si mesmo. Na linha superior temos cada departamento, e nas colunas verticais
os atributos mencionados.
58
Por exemplo, o PCP (Empresa 1) atribuiu a si mesmo nota 4,0; para a Produção 4,0;
Qualidade 3,5; Projetos 4,0; Vendas 3,5 e assim sucessivamente.
Verificamos:
●Os atores: PCP; PRODUÇÃO; QUALIDADE; PROJETOS E VENDAS.
●Os laços relacionais: atributo de um ator a outro.
●A conectividade: bidirecional.
●A densidade: valor médio quantitativo do atributo.
Utilizando esta quantificação demonstramos graficamente as propriedades:
Figura 6 – Diagramação da Rede Interorganizacional
1ª Empresa
59
2ª Empresa
Fonte: autor
Na figura 6 estão as densidades que são os valores numéricos, as relações
birelacionais, e o laço relacional de um departamento a outro e vice-versa. Além desses
valores temos a nota autoatribuída, que demonstra como o departamento se vê, ou seja, como
ele compreende seu protocolo com os demais setores; porém, nem sempre ele reflete o que os
demais setores percebem de sua interatuação.
Expressamos este conceito tabulando os seguintes atributos:
60
Tabela 3- Comparação de atributos entre atores da rede
Fonte: autor
Na coluna ―A‖ há a média das densidades atribuídas a um ator pelos demais; na coluna
―B‖, a autoavaliação; e na coluna ―C‖ a diferença aritmética entre as colunas ―A‖ e ―B‖.
Para analisar as relações entre as colunas ―C‖ utilizamos o conceito de desvio padrão
(σ). A partir do conjunto de atores (PCP; Produção; Qualidade; Projetos; Vendas), a melhor
estimativa para um valor significativo será dada pela diferença entre a média aritmética e
autoavaliação, expressa na coluna ―C‖, e pelo desvio padrão da média σ, isto é, comparando-
se C e σ, teremos:
Se C < σ, indica diferença de expectativas ―estável‖, em que o intervalo de A - a A
+ delimita uma faixa que tem probabilidade de conter o valor verdadeiro. Já quando C > σ
indica diferença de expectativas que deve ser revista.
Observamos nesta compilação que a maioria dos atributos nas colunas ―A‖ e ―B‖
coincide ou tem pequenos desvios; isto indica que os protocolos de relacionamento têm
estabilidade, embora possam ser melhorados, pois é de consenso comum que o atributo
máximo é de valor cinco (5).
61
Porém, que no que se refere às Vendas há um grande desvio, que indica que a
sensação de interatividade dos demais departamentos com Vendas não corresponde à
expectativa que o setor tem de si mesmo.
De fato, constatou-se em entrevistas não estruturadas que ambas as empresas são
voltadas para Vendas, e que as vendas frequentemente são um indicador gerencial de elevada
importância. Entretanto, alguns fatores, como vendas com prazos exíguos e preços com baixas
margens de resultados colocam o PCP e demais setores em situação de complexidade
gerencial para atender a essas solicitações.
Considerando-se que dadas as demandas de mercado constatadas em entrevistas, há a
possibilidade de uma venda mais integrada com os demais departamentos, como consultas
prévias aos atores da rede, de maneira a melhorar o equilíbrio das densidades entre atores.
Essas constatações geraram questões complementares, com vistas à verificação dos protocolos
de inter-relação entre o PCP (como centralidade) e os demais atores.
4.2. Questões complementares Para aprofundar análise sobre o PCP segue a tabulação das questões Qualitativas:
Tabela 4 – Tabulação das questões complementares
Fonte: autor
62
Quanto às questões de caráter qualitativo observamos que há unanimidade nas
respostas das questões 13; 14; 15; 16; 18 e 19, o que indica conectividade (bidirecional)
equilibrada entre os atores e densidade compatível com as medições feitas na pesquisa;
porém, na questão de número 17 não há consenso entre os atores.
Os departamentos de PCP e de Produção entendem que um incidente causado por
uma não conformidade provoca atrasos não só na atividade envolvida, mas causa efeito de
perturbação em outras atividades produtivas que de alguma maneira têm relação com a
atividade causadora da não conformidade. Os demais setores Qualidade; Projetos e Vendas
não têm essa percepção. Isso indica baixa densidade no laço relacional no que diz respeito à
questão.
4.3. Proposições de melhorias Outra observação que pode ser feita baseada na pesquisa são os atributos considerados
nas entrevistas no que se refere às questões em particular. Uma tabulação indica o índice de
importância que a Rede Intraorganizacional dá a cada um dos temas propostos.
Tabela 5 - Relevância por questões
1ª Empresa
63
2ª Empresa
Fonte: autor
Esses atributos podem indicar melhorias a serem implementadas em cada ator a fim de
aumentar a eficiência da rede.
Na área de Projeto de Produto o detalhamento do produto é fator reconhecido por
todos os atores (questão nº 1), e que nesse aspecto o departamento de Projetos atende
plenamente às expectativas da rede.
Porém, as constantes adaptações para customizar os produtos (questão nº 2) causam
um ruído de comunicação entre os atores; observamos que esse atributo gera necessidade de
melhoria. Pode parecer paradoxal, pois os projetos são muito bem detalhados. Modificações
introduzidas são vistas como fator que interfere na eficiência do conjunto. Porém, os atores
que não consideram esse fator um problema são Vendas, Qualidade e Projeto; setores que não
necessitam agregar mais trabalho a cada modificação, no entanto, os setores produtivos PCP e
Produção consideram que esse fator afeta significativamente a eficiência. Protocolos devem
ser estudados para a minimização do problema, entre eles: as informações de Vendas à área
de Projetos sobre os itens customizados devem ser formalmente transmitidas à Produção e ao
PCP; e o departamento de Qualidade deve programar o plano de inspeção com feedbacks à
Produção e PCP.
Na área Vendas as questões de variação de demanda (questões nº 1 e 2) são bastante
satisfatórias para a rede. Considerando o equilíbrio da rede, melhorias em vendas não são
prioritárias para a atual configuração.
64
Na área de Produção, a determinação de métodos e processo (questão nº 5) mostra
que a parte de Engenharia Industrial atende às necessidades da rede atual, porém, quanto à
capacidade instalada (questão 6), os departamentos de Produção e PCP consideram as
instalações suficientes, o que não é compartilhado com os demais setores, os não produtivos.
Neste aspecto verificou-se que há uma visão comercial, ou seja, se houvesse mais capacidade
instalada se venderia mais. Do ponto de vista da decisão entre fazer ou comprar (questão nº 7)
há um viés de autossuficiência dos setores produtivos, ou seja, Produção e PCP, o que é
criticado pelos demais setores da rede. De fato, em uma análise mais detalhada verifica-se que
em determinados momentos a opção de compra seria boa solução para melhor desempenho da
rede.
Na área da Qualidade, a ação do controle de prazos tem reflexo no replanejamento
(questões nº 10, 11 e 12), o que é detectado nas áreas de PCP, Produção e Projetos com certa
ênfase, e com menos determinação pelas áreas de Vendas e da própria Qualidade, mas nesse
aspecto há quase um consenso. Considera-se esta área com conectividade estável, portanto
não prioritária para mudanças no momento.
E finalmente, a área do PCP, em que a programação e reprogramações são
consideradas pela rede (questões nº 8 e 9) como boas; verifica-se uma avaliação acima da
média geral da empresa.
Com essa análise, novos protocolos podem ser aplicados. Vale lembrar que uma rede
tem aspectos ativos e reacionais. Com ações de melhorias, a rede tende a mudar seu equilíbrio
dinâmico, e ser estudada novamente, com mais um novo conjunto de análises, dando origem a
uma governança da rede com direção de melhoria contínua.
Esses departamentos poderiam ser objeto de estudo para serem criados procedimentos
ou protocolos, a fim de auxiliar o PCP e a Produção, minimizando os impactos de não
conformidades (falhas no processo e métodos, reavaliação de especificações de projeto,
solicitações desnecessárias de clientes, velocidade de detecção de falhas e erros de execução,
velocidade de comunicação de não conformidade etc.).
65
4.2 Diferenças entre as empresas pesquisadas
Embora as empresas pesquisadas tenham diferentes tipos de produtos, e atendam a
diferentes mercados, do ponto de vista do PCP em rede intraorganizacional elas são similares.
Das questões estruturadas, as cinco primeiras com maiores valores atribuídos coincidem e
estão acima da média obtida. O setor Vendas atribuiu para si um valor além das expectativas
dos demais setores envolvidos.
Apesar de apenas duas empresas pesquisadas ser um universo reduzido, nota-se
semelhança cultural do ponto de vista de administração. É possível constatar que ambas
trabalham dentro dos mesmos paradigmas administrativos. As culturas de rede, indicadores de
desempenho e fatores-chave de sucesso são semelhantes.
No item (6), Recomendações para trabalhos posteriores, sugeriremos uma pesquisa sobre
administração do PCP de maneira a estudar as culturas de redes utilizadas e pesquisar novas
formas de culturas administrativas.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O PCP visto sob a ótica de redes intraorganizacionais não é função administrativa
estática. Essa função depende de uma série de premissas, como recursos disponíveis,
exigências de prazos, restrições orçamentárias, legislação vigente, capacitação de pessoal etc.
Essas condições podem ser modificadas durante a execução da produção em decorrência das
variações nas premissas citadas, ou ainda, por incidentes como falhas de processo, atrasos de
fornecedores, variações do câmbio de moedas etc.
A administração da função PCP envolve, portanto, fases distintas: anteprojeto;
planejamento; controle e replanejamento. Particularmente as fases de controle e
replanejamento são pontos críticos em uma administração da produção, pois sem elas o PCP
seria uma função estática, ou seja, sem modificações para adequação da produção aos
incidentes e perturbações ocorridas durante a execução. A essa administração dinâmica
chamamos de Governança.
66
Figura 7. Governança do PCP
Fonte: autor
Uma das características da governança é a admissão de que em uma rede
intraorganizacional os incidentes e perturbações ocorrem de maneira imprevisível, e
introduzem uma desordem na rede. Pode-se prever um contingenciamento de recursos para
mitigar os impactos dos incidentes sobre os prazos e custos planejados, porém esse
contingenciamento depende muitas vezes da experiência aprendida em produções similares
anteriores; em geral partem de critérios não precisos, podendo ser insuficientes, o que não
atenua os impactos das perturbações; por outro lado, podem ser excessivos, aumentando as
previsões de orçamentos com o consequente aumento de preços, o que interferiria nas vendas.
Sistemas produtivos são avaliados por sua organização interna. Essa organização tem por
finalidade permitir que os recursos e aportes de energia ou materiais sejam utilizados
eficientemente de acordo com sua estrutura organizacional.
Segundo estudos recentes, há uma busca por uma grandeza que defina o grau de desordem
de um sistema de gestão.
67
Para Jaber (2008), o desempenho de sistemas de produção seria melhorado pela aplicação
das primeiras e segundas leis da termodinâmica, para reduzir a entropia do sistema (ou
desordem).
Segundo Zhang (2008), do ponto de vista teórico os estados de recursos de produção
seriam monitorados e avaliados pela quantidade de informação necessária para descrever a
sua estrutura tecnológica e operacional. A quantidade de informações necessárias para
descrever sistemas de manufatura celular é investigada por duas medidas: a entropia estrutural
e operacional da entropia. Com base na entropia de Shannon, os modelos da entropia
estrutural e operacional dos sistemas de manufatura celular são desenvolvidos, e o
conhecimento dos estados de fabricação de recursos é mencionado.
Ainda segundo Jung (2010), na gestão de processos de negócios a incerteza e a
variabilidade do processo são fatores importantes que causam dificuldades na previsão e na
tomada de decisões, que evocam e aumentam a importância e a necessidade de medidas de
processos para análise sistemática. Uma medida de processo baseada em entropia para
quantificar a incerteza de modelos de processos de negócios. Essa medida permite a captura
do comportamento dinâmico de processos, em contraste com trabalhos anteriores que se
concentraram no fornecimento de medidas para o aspecto estático de modelos de processo.
Olivella (2008) afirma que flexibilidade do tempo é de grande preocupação para as
empresas, e deve ser estabelecida, alcançando acordos com os trabalhadores. Comparando-se
mecanismos de flexibilidade, está longe de ser fácil. As medidas de flexibilidade que
assumem a distribuição de probabilidade da demanda futura não são a flexibilidade realmente
de medição, mas riscos. Define-se um espaço de estados compostos de possíveis horas de
trabalho por vários períodos, e aplicam-se três medidas de flexibilidade para ele: a proporção
de estados possíveis, o custo médio e uma medida de entropia.
Para Yuan (2012), como as demandas do mercado e inventário de custos geralmente têm
apoios infinitos, a proposta de planejamento da produção é um problema de otimização
infinito-dimensional que não pode ser resolvido diretamente por métodos convencionais de
solução numérica, mas apoiando-se na ideia de entropia.
Os autores citados sugerem que o grau de desordem de uma organização é expresso pela
ideia de entropia de Ludwig Boltzmann (1877), em que o Grau de Desordem é igual a ― ln X‖,
sendo X o número de possibilidades de se realizar um processo.
As relações entre atores de uma rede intraorganizacional serão definidas como
―protocolos‖ de comunicação entre eles, o que abrange conceitos de laço, conectividade e
densidade.
Os protocolos têm a função de restringir as possibilidades de ações planejadas ao mínimo
possível de variações. Se o protocolo restringir as possibilidades a apenas uma, teremos S=
LN1=0, ou seja, grau de desordem mínimo.
68
Em uma rede interorganizacional em geral os protocolos têm maior eficiencia, pelo fato
que entre empresas contratos são firmados a fim de garantir a relação entre elas. Na rede
intraorganizacional é mais comum as relações terem certa informalidade, o que permite maior
número de variações na execução de procedimentos.
Um bom exemplo de protocolo é a linha de montagem, desenvolvida por Henry Ford e
utilizada em vários modelos de empresas industriais.
Embora alguns protocolos não sejam formais, mas intuitivos, caso um processo tenha
alguma perturbação ela é imediatamente detectada no próximo posto de trabalho, o que
exerece um controle automático sobre o processo, e requer imediata correção. Quanto mais
breve for a correção de um desvio, menores serão o impacto sobre os recursos e o tempo de
execução. O modelo fordista baseia-se em uma rede simples, na qual os setores ou atores
estão em sequência rígida.
Em outros tipos de sistemas empresariais as redes são complexas, e sua estrutura
administrativa por vezes não é de carater piramidal, mas matricial, o que aumenta ainda mais
a complexidade da rede. Porém, se as relações forem estabelecidas entre os setores de modo
que os protocolos sejam tão rígidos quanto o modelo de linha de montagem, haverá a mesma
eficiência. O desafio está em estabelecer um sistema de protocolos de controle em uma
organização de rede complexa.
Retornando à existência de alguma possibilidade prática para se evitar o aumento da
desordem do sistema, o estabelecimento de protocolos entre atores de uma rede possibilita a
manutenção de entropia em níveis adequados.
Em ambiente empresarial esse trabalho a ser introduzido é o controle e a gestão do
planejamento (Governança).
6 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS POSTERIORES
Em tempo de planejamento deve ser sempre considerada a melhor utilização dos
recursos, ou seja, o planejamento visa executar um escopo da maneira mais eficiente possível,
em que a condição organização é máxima dentro das condições de planejamento.
Na fase de planejamento premissas são assumidas, como taxa de eficiência de pessoas e
equipamentos, taxas de câmbio, condições de fornecimentos, entre outras. Essas premissas
devem ser documentadas e haver acompanhamento, pois caso as premissas não se realizem a
execução não corresponderá ao planejamento.
69
Estima-se certa contingência, baseada na experiência e na afirmação de que incidentes
acontecem. Se a estimativa for alta para fins de conforto, o projeto pode se inviabilizar. Por
outro lado, para ser competitivo (otimista), deixa-se de considerar contingências, aumentando-
se os riscos. A contingência terá que ser o mínimo indispensável para manter a entropia
mínima possível em caso de incidentes.
Quando ocorre um incidente que causa atraso no prazo de entrega, a inclusão de mais
recursos (não planejados e consequentemente não disponíveis) acarretará aumento
desproporcional do custo, pois a melhor relação Recursos x Tempo não será mantida.
O raciocínio é feito para possíveis variações causadas por incidente, desde que as
correções mantenham-se dentro da região viável do PCP. Caso o incidente leve uma das
variáveis para fora da região de viabilidade, será indispensável um replanejamento global.
É importante a identificação da causa raiz do incidente para ser corrigido; caso contrário,
a condição que causa o incidente segue atuante.
Por esse motivo, a detecção de desvios deve ser feita o mais brevemente possível,
permitindo com pouca adição de recursos manter o escopo dentro do prazo. Em caso de
detecção tardia o projeto fica inviabilizado em termos de prazo ou escopo.
Todos os setores envolvidos no projeto devem ter entre si protocolos de comunicação que
permitam assegurar um mínimo de variações possíveis no processo planejado. Dessa maneira,
os protocolos devem incluir um acompanhamento conjunto de todos os atores da rede. Uma
prática que tem se mostrado eficiente é que esse acompanhamento seja visual, seguindo o
conceito de administração visual.
Para a identificação de um desvio, a medição deve ocorrer em um evento tangível no
escopo para serem medidas com exatidão as variáveis de recurso e prazo.
Para o próximo trabalho recomendamos o estudo da Governança, que poderá ser
dividido em partes de acordo com a figura, sob a ótica da entropia empresarial aplicada às
redes de empresas.
70
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