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Programa de Aperfeiçoamento em Gestão de Políticas de Proteção e Desenvolvimento Social

Curso: Liderança Dinâmica no Serviço Público (Liderança e Comunicação)

Professores: Luiz Sérgio Gomes da Silva Márcia Serra Gomes da Silva Período: 19 à 21 de novembro de 2014 Horário: das 8h30 às 12h30 e 14h00 às 18h00 Carga Horária: 24 horas (presenciais) e 6 horas (não presenciais)

Objetivo de Aprendizagem

Ao final da disciplina, o aluno deverá ser capaz de:

Identificar e aplicar conceitos e competências de liderança no serviço público brasileiro;

Construir e fomentar ambientes confiáveis para a comunicação, a partir das habilidades de escutar e criar empatia;

Definir protocolos de atuação pautados em reflexões sobre valores e ética. Ser capaz de atuar sobre as variáveis que interferem em processos de

mudança, para que ela seja efetiva e eficaz; Envolver-se no fortalecimento de equipes nas organizações públicas e ver

como uma comunidade eficaz pode ser criada não apenas com colegas imediatos, mas também horizontalmente nos setores e entre setores, parceiros e cidadãos.

Ementa

Liderança “servidora” e “quântica”, ontologia da linguagem e teoria do observador; autopercepção como liderança; retroalimentação e a qualidade da prática; escuta e empatia; condições favoráveis à comunicação; valores, ética e dilema ético; papel da liderança no processo de mudança; comunidades de aprendizagem e trabalho.

Metodologia

Curso é centrado na vivência e reflexão sobre a aprendizagem pessoal a partir de teoria e prática que permitem reflexão individual, em pequeno grupo e com todos os participantes.

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Avaliação da Aprendizagem

Propomos uma avaliação com dois momentos – auto-avaliação pessoal e avaliação de participação pelos facilitadores. Estas avaliações terão notas atribuídas de 0 a 10. Serão somadas e divididas por dois.

a. auto-avaliação centrada num exercício ao final do 3o dia – 0 a 10 b. avaliação de participação pelos facilitadores – 0 a 10

a. itens considerados: assiduidade-pontualidade (3); participação nas atividades (2); contribuição com os demais participantes (2); qualidade da reflexão e intervenção sobre a prática pessoal (3).

PLANO DE AULA

19 de novembro de 2014 (quarta-feira)

08h30 às 10h30 Apresentações; Objetivos; Expectativas.

O Servidor como Líder Introdução Liderança – uma perspectiva histórica As características de um líder servidor

10h30 às 10h45 Intervalo 10h45 às 12h30 Autoavaliação e discussão

Os sete orientadores da liderança quântica Autoavaliação e discussão Reflexões no Diário do Líder

Almoço 14h às 16h O líder Autoconsciente no Serviço Público

Uma Metáfora: eu como líder no serviço público A Janela de Johari Plano pessoal para a obtenção de feedback

16h às 16h15 Intervalo 16h15 às 18h Compartilhando planos de coaching mútuo

Visualização Reflexões no Diário do líder

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20 de novembro de 2014 (quinta-feira)

08h30 às 10h30 O Líder como Comunicador Construindo um ambiente de comunicação adequado Escutar para entender

10h30 às 10h45 Intervalo 10h45 às 12h30 As características de um líder servidor

Resposta intencional: a mensagem de empatia e a liderança

Visualização Reflexões no Diário do Líder

Almoço 14h às 16h Os valores e a Ética do Líder no Serviço Público

Discussão sobre valores e ética Exercício de esclarecimento de valores Exibição de filme e reflexões

16h às 16h15 Intervalo 16h15 às 18h Dilemas éticos


21 de novembro de 2014 (sexta-feira)

08h30 às 10h30 Liderando Mudanças Discussão sobre mudanças Suas experiências com mudanças Curva de Transição

10h30 às 10h45 Intervalo 10h45 às 12h30 Vídeo: Criatividade do dia-a-dia


Almoço 14h às 16h O líder que desenvolve Comunidades e Parcerias

Exercício sobre decisões comunitárias Apresentação de experiência Roda de insight

16h às 16h15 Intervalo 16h15 às 18h Seu compromisso com a Ação

Círculo de Encerramento Avaliação do curso

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Bibliografia Básica

GREENLEAF, Robert K., The Servant as Leader, 1991, The Robert Greenleaf Center, Indianapolis, Indiana.

MILEWSKI, Jennifer. “Quantum Leadership: the power of community in motion, 2006, Instituto de Comunidades Sustentáveis, Centro de Pesquisa de Liderança em Ação da Escola de Serviço Público Wagner, Universidade de Nora Iorque.

SMITH, Richard, “Servant leadership: A Pathway to the Emerging Territory” In: SPEARS, Larry C., Reflections on Leadership: How Robert K. Greenleaf’s Theory of Servant Leadership Influenced Today’s Top Management Thinkers, 1995, John Wiley & Sons Inc., Nova Iorque.

SPEARS, Larry C., (editado por), Reflections on Leadership: How Robert K. Greenleaf’s Theory of Servant Leadership Influenced Today’s Top Management Thinkers, 1995, John Wiley & Sons Inc., Nova Iorque.

Bibliografia Complementar

AUBREY, Bob, e TILLIETTE, Bruno, Savoir Faire Savoir: L’apprentissage de l’action en entreprise, 1990, InterÉditions, Paris.

AUTRY, James A., Love and Profit: the Art of Caring Liderança, 1991, Avon Books, Inc., Nova Iorque.

AUTRY, James A.,The Servant Leader, 2001, Editora Prima, Roseville, Califórnia.

BENNIS, Warren, e WARD, Patricia, Organizing genius, 1997, Biederman-Addison-Wesley.

BLOCK, Peter, Stewardship: Choosing Service Over Self-Interest, 1993, Editora Berrett-Koehler, São Francisco.

BOLMAN, Lee G. e DEAL, Terrence E., Reframing Organizations: Artistry, Choice and Liderança, 1991, Editora Jossey-Bass, São Francisco.

BOLMAN, Lee G. e DEAL, Terrence E., Leading With Soul: An Uncommon Journey of Spirit, 1995, Editora Jossey-Bass, São Francisco.

BOURQUE, Jean-Jacques, LELORD, François e colaboradores, prefácio de PITCHER, Patricia, L’âme de l’organisation, 1999, Editora Québec Amérique.

BOYETT, Joseph e BOYETT, Jimmie, The Guru Guide, 1998, John Wiley & Sons, Toronto.

RIDGES, William, Managing Transitions: Making the Most of Change, 1991, Editora Addison-Wesley, Inc., Nova Iorque.

COOPER, Robert K, Ph D, e SAWAF, Ayman, Executive EQ Emotional intelligence in Leadership and Organizations, 1996, Perigee Book.

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DIONNE, Pierre e ROGER, Jean, Le stratège du XXIe siècle, vers une organisation apprenante, 1997, Editora Gaëtan Morin.

ECHEVERRIA, Rafael. Actos de lenguaje – volume I: La escucha, 2006, Santiago, J C Saez.

ECHEVERRIA, Rafael. Ontologia del lenguaje, 2001, Santiago, J C Saez.

GORDON, Thomas, Leaders efficaces, communication et performance en équipe, 1995, Editora Le Jour.

HANDY, Charles, The Age of Paradox, 1994, Harvard Business School Press, Boston.

HEIFETZ, Ronald A., Leadership Without Easy Answers, 1994, Editora Belknap da Harvard University Press, Cambridge, MA.

HORIBE, Frances, Managing Knowledge Workers, 1999, John Willey & Sons.

JARROSSON, Bruno, Invitation à une philosophie du management, 1991, Calmann-Lévy, Paris.

KAHANE, Adam, Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening and Creating New Realities, 2004, Editora Berrett-Koehler, Inc., São Francisco, CA.

KOTTER, John P., Leading Change, 1996, Harvard Business Press, Boston, Mass.

KOTTER, John P., El Factor Liderazgo, 1990, Diaz de Santos, Madri.

KOUZES, James M. & Posner, Barry Z., Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It, Edição Revista, Livro brochado, 2005, Jossey-Bass.

LANDIER, Hubert, Vers l’entreprise intelligente, 1991, Calmann-Lévy, Paris.

OSPINA, Sonia y UHL-BIEN, Mary “Advancing Relational Leadership Research – a dialogue among perspectives”, Charlotte, 2012,

PARKER, Glenn, M., Cross-Functional Teams: Working With Allies, Enemies & Other Strangers, 1994, Jossey-Bass Inc., São Francisco.

PITCHER, Patricia, Artists, Craftsmen and Technocrats: The Dreams, Realities and Illusions of Liderança, 1995, Editora Stoddart.

PORTER-O´GRADY, Timothy, MALLOCH, Kathy. Quantum Leadership: a textbook of new leadership, 2003, Jones e Bartlett.

SENGE, Peter M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, 1990, a Currency Book, Doubleday, Nova Iorque.

SÉRIEYX, Hervé, Le big bang des organisations: Quand l’entreprise, l’État, les régions entrent en mutation, 1993, Calmann-Lévy, Paris.

STEIN, Steven J., Ph.D. e BOOK, Howard E., M.D., The EQ Edge, emotional intelligence and your success, 2000, Editora Stoddard Co.

STONE, Douglas, PATTON, Bruce, e HEEN, Sheila, Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most, 1999, Viking, Nova Iorque.

TORO, José Bernardo, A Construção do Público – Cidadania, Democracia e Participação, 2005, Senac, Rio de Janeiro.

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TOWNSEND, Patrick L. e GEBHARTDT, Joan E., The Art and Strategy of Creating Leaders at Every Level, 1997, John Wiley & Sons, Inc.

VALLEMONT, Serge, Moderniser l’administration: Gestion stratégique et valorisation des ressources humaines, 1991, Nathan, Paris.

WALKINS, Karen E., e MARSICK Victoria J., Sculpting the Learning Organization: Lessons in the Art and Science of Systemic Change, 1993, Jossey-Bass Inc., São Francisco.

WHEATLEY , Margaret J. Finding Our Way, 2005, Editora Berrett-Koehler Inc., São Francisco, CA.

WHEATLEY, Margaret J., Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World, 1999, Segunda edição, Editora Berrett-Koehler, São Francisco.

Endereços de Páginas Interessantes na Internet:

The Greenleaf Centre for Servant Leadership (Centro Greenleaf de Liderança Servidora) http://www.greenleaf.org The Spears Centre for Servant Leadership (Centro Spears de Liderança Servidora) http://www.spearscenter.org

Docentes (mini-currículo)

LUIZ SÉRGIO GOMES DA SILVA – Fundador e Diretor da Newfield Consulting-Brasil. Psicólogo pela UMC e PUC/SP. Especialista em Planejamento Estratégico Situacional, com Carlos Matus e em Políticas Públicas, Fundación Altadir. É Coach Ontológico Organizacional Sênior (The Newfield Group-EUA). Foi professor de Psicologia da Educação na UNESP/SP, Psicologia Social na Escola de Sociologia e Política de São Paulo, diretor de programas do Instituto Cajamar. Facilitou e desenhou processos em planejamento estratégico e de educação popular na democratização de governos locais em Prefeituras, Governos Estaduais, Federal e ONGs. Foi consultor da UNESCO responsável por projetos de planejamento estratégico no CNPq, Unidades de Pesquisa e MCTI. Foi Sub-Secretário de Relações Institucionais da Secretaria de Desenvolvimento Econômico e Social da Presidência da República de 2004 a 2006. Foi supervisor nos cursos Cursos The Art of Business Coaching desde 1997, docente do ABC 2001 no Brasil, supervisor no Curso Avanzado de Formação de Coaches, 2008. Professor nos cursos de Liderança da ENAP.

MÁRCIA SERRA GOMES DA SILVA – Fundadora e diretora executiva da Newfield Consulting. Economista pela Faculdade de Ciências Econômicas de São Paulo (1986). Desde 1977 trabalhou como analista de sistemas e analista de suporte na Kibon, Comind, Unibanco, Proceda, Petrobrás. A partir de 1991 foi consultora sênior da IBM Brasil trabalhando na área de desenvolvimento e aplicações; e foi gerente de território da região sul (Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul) até 1999. Moderadora de processos grupais (ORPLAFES - Instituto Friedrich Ebert Stiftung – 1998). Coach Ontológico Organizacional (Newfield Consulting - 1998). Coach Ontológico Sênior -1o. curso internacional de Coaching Ontológico Avançado (Newfield Consulting-USA - 2005). Atua como consultora organizacional através de técnicas de moderação de grupo e coaching ontológico. É supervisora de cursos como: "The Art of Business Coaching", “Competências Diretivas Genéricas” e “Coaching Avançado”. Professora nos cursos de Liderança da ENAP.

http://www.greenleaf.org/

http://www.spearscenter.org/

LIDERANÇA DINÂMICA NO SERVIÇO PÚBLICO ENAP / Canada School of Public Service

Programa de Aperfeiçoamento em Gestão de Políticas de Proteção e Desenvolvimento Social Curso: Liderança Dinâmica no Serviço Público- (Liderança e Comunicação) Professores: Luiz Sérgio e Márcia Período: 19 à 21 de novembro de 2014 Horário: das 8h30 às 12h30 e das 14h às 18h. Carga Horária: 30h, sendo 24h presenciais e 6h não presenciais

O mais difícil não é fazer com que as pessoas aceitem novas idéias; é fazer com

que esqueçam as antigas John Maynard Keynes

Por meio dos temas de "O Líder Servidor" e "Liderança Quântica", este curso de seis dias

convida cada participante a explorar o papel dos valores e da ética na vida do líder, a necessidade de construir comunidades no local de trabalho e

com terceiros, a necessidade de ser um comunicador eficaz e de liderar mudanças e a

importância da autoconsciência para que o líder continue a crescer.

Objetivos

1.O SERVIDOR COMO LIDER

2.O LIDER AUTOCONSCIENTE NO SERVIÇO PÚBLICO

3.O LIDER COMUNICADOR

4.OS VALORES E A ÉTICA DO LÍDER NO SERVIÇO PÚBLICO

5.LIDERANDO MUDANÇAS

6.COMUNIDADES E PARCERIAS

Estrutura dos módulos

Programação

Noite 19h00 as 22h00

e Manhã 09h00 as

12h00

Nome Instituição (cidade/estado) Algo que gosta de fazer (hobby) Expectativa

Apresentação dos participantes

Avaliação com dois momentos: auto-avaliação pessoal e avaliação de participação pelos facilitadores. Estas avaliações terão notas atribuídas de 0 a 10. Serão somadas e divididas por dois. 1.auto-avaliação centrada num exercício ao final do 6o. dia – 0 a 10 2.avaliação de participação pelos facilitadores – 0 a 10

• assiduidade-pontualidade (3); • participação nas atividades (2); • contribuição com os demais participantes (2); • qualidade da reflexão e intervenção sobre a prática pessoal (3).

Avaliação

Que princípios devemos respeitar para que todos estejam totalmente presentes e participem?

Contrato de aprendizagem

O Servidor como Líder

Módulo I

• Compartilhando nossas metáforas

• Liderança - uma perspectiva histórica

• As características de um líder servidor

• Autoavaliação

• Os sete orientadores da Liderança Quântica

• Autoavaliação

Roteiro Módulo I

Discutam as metáforas que criaram e busquem

semelhanças e diferenças.

Compartilhando nossas metáforas

Greenleaf nunca desenvolveu as características de um líder servidor, mas, usando seu trabalho, outras pessoas definiram as dez características apresentadas a seguir:

1. Escuta: Procurar identificar a vontade de um grupo ou indivíduo e ajudar a esclarecê-la. Ouvir com receptividade e reflexão.

2. Empatia: Pessoas necessitam ser reconhecidas e aceitas pelos seus dons e talentos especiais.

3. Cura: Líderes servidores veem uma oportunidade de ajudar a tornar inteiro aqueles com os quais mantêm contato e suas instituições.

10 Características do Líder Servidor

4. Conscientização e Percepção: Principalmente autoconsciência.

5. Persuasão: Procurar convencer outras pessoas em vez de forçá-las a fazer alguma coisa. Líderes servidores desenvolvem consensos eficazmente.

6. Conceitualização: Líderes servidores idealizam grandes sonhos e procuram estabelecer um equilíbrio entre a visão de futuro (o incerto) e uma abordagem centrada no cotidiano. Os resultados são importantes. Eles também têm a capacidade de comunicar esses conceitos.

7. Previsibilidade: Líderes Servidores compreendem as lições aprendidas no passado, as realidades do presente e as prováveis consequências de suas decisões no futuro.

10 Características do Líder Servidor (cont)

8.Stewardship A disposição de ser responsável pelo bem-estar da organização como um todo, procurando servir pessoas à sua volta e não controlá-las. Colocado de forma simples, é a responsabilização (accountability) sem necessidade de controle ou de ser forçado a fazer o que se espera. 9.Compromisso com o crescimento das pessoas: Reconhecer que as pessoas têm valores intrínsecos além das suas contribuições ao trabalho. Além disso, o reconhecimento de que a Liderança Servidora começa com o desejo de mudar a si próprio. 10.Construir comunidades no local de trabalho: Isso talvez seja uma das mais importantes coisas que um Líder Servidor faz.

10 Características do Líder Servidor (cont)

Autoavaliação Liderança Servidora

Introdução à Liderança Quântica

Obviamente, nenhum indivíduo - e nenhum líder individual - existe em um vácuo, mas sim como parte de uma comunidade engajada em ação.


No modelo de liderança que estamos explorando agora, estamos focalizando não o indivíduo, mas sim essa comunidade engajada.


No modelo de liderança quântica, dizemos que a liderança surge da comunidade -não da comunidade em repouso, mas da comunidade em movimento - especificamente das inter-relações e conexões ativas entre os membros da comunidade.


Ainda se pode considerar ação individual e liderança individual - embora nesse contexto a liderança individual seja composta por ações que fomentam a liderança do grupo, conforme visto na autoconscientização, nas inter-relações e nas ações da comunidade.


Para explorar o poder da liderança quântica, um líder individual pensa menos sobre "como mover esta montanha? "e mais sobre "como posso ajudar a mover esta montanha?". Isso pode parecer simples, mas é, na verdade, uma mudança profunda de pensamento e comportamento. Um líder como esse não estende a própria mão para mover a montanha, mas sim ajuda a dar à comunidade a forma de uma mão gigante, que se estende diretamente para mover a montanha. Isso significa que muitas ações importantes podem inicialmente parecer irrelevantes para mover a montanha, uma vez que estão centradas em dar forma à mão.

TRANSFORMAR A COMUNIDADE 1. CONSTRUIR sólidas relações comunitárias • Apoio mútuo em torno de uma meta comum • Desenvolvimento da interdependência

2. ABRIR espaço para a iniciativa comunitária • Crie um espaço seguro onde as pessoas são ouvidas e há

diálogo • Crie uma visão com a participação de todos • Visualize novas idéias e ações para promover uma mudança

3. IDENTIFICAR as fontes profundas de força • Desenvolva vínculos entre as raízes morais, espirituais ou

culturais que preservam o poder na comunidade (a história do grupo inspira ações futuras)

• Um senso crescente do poder da comunidade

7 Orientadores da Liderança Quântica

TRANSFORMAR O AMBIENTE DA COMUNIDADE 4. ENCARAR o vento sem quebrar-se • Seja a mudança que você deseja ver • Enfrente os desafios do mundo mantendo a visão • Reconheça a incerteza e o caos (a desordem faz parte do

processo), movendo-se com eles e para além deles

5. AMPLIAR e DESENVOLVER relações de dentro para fora • Procure novos contatos e estabeleça novas conexões • Identifique novos parceiros que compartilhem objetivos

comuns para fazer a jornada com você • Desenvolva e mantenha parcerias bem sucedidas

7 Orientadores da Liderança Quântica (cont)

6. ESTIMULAR uma aprendizagem propositiva • Incentive um espírito de investigação no grupo; resista à ânsia

de saber todas as resposta • Trabalhe e explore possíveis soluções conjuntamente • Exercite uma postura de abertura a novas ideias e flexibilidade • Reúna informações em torno de você • Envolva-se com outros grupos e comunidades

7. TRAZER o futuro para o presente • Visualize um novo futuro • Tome medidas que conduzam ao presente • Crie e ponha em prática uma estratégia, combinada com uma

ação • Reconheça cada êxito e lição aprendida para a consecução da

meta principal

7 Orientadores da Liderança Quântica (cont)

TRANSFORMAR O AMBIENTE DA COMUNIDADE

Autoavaliação Liderança Quântica

1.O que os conceitos de Líder Servidor e Liderança Quântica nos dizem?

2.Discuta suas reações a esses conceitos e reflita como esses conceitos se aplicam ou não na sua organização.

Exercício: Discussão


Curso de Especialização

Agosto de 2013 – Brasília / DF

O Líder Autoconsciente no Serviço Público

Módulo II

• Reconhecer a importância e o poder de conhecer a si mesmo e o seu próprio potencial.

• Identificar formas para obter feedback, a fim de conhecer-se melhor pelos olhos dos outros.

• Reconhecer seu papel como líder no serviço público na promoção de autoconscientização semelhante em sua comunidade

Objetivo do Módulo II

• Uma Metáfora: Eu como Líder no Serviço Público

• A Janela de Johari

• Plano Pessoal para a Busca de Feedback

• Compartilhando Planos e Coaching Mútuo

• Visualização

• O Diário do Líder

• Encerramento do Dia

Roteiro do Módulo II

Eu como Líder no Serviço Público

Uma Metáfora:

O que essa metáfora diz sobre mim, meu ambiente e meus desafios? O que me descreve? O que mais me atrai na filosofia de liderança servidora e na perspectiva da liderança quântica? Que aspectos dessas abordagens eu implementaria em meu ambiente? Onde vejo as maiores dificuldades para essa implementação no serviço público? O que me preocupa? O que farei para minimizar essas dificuldades?

Metáfora

Janela Johari

As vidraças da janela mudam de tamanho dependendo da revelação e do feedback.

Crie sua própria Janela Johari

Um plano pessoal para a busca de feedback Pense em algo sobre o qual você gostaria de receber feedback de um membro de uma comunidade que é importante para você. Tente se concentrar no feedback que o ajudará a se desenvolver como um líder no serviço público.

1.De que membro da comunidade eu gostaria de receber feedback? Que feedback específico eu gostaria de receber desse membro da minha comunidade?

2.Por que esse feedback é importante para a melhoria da comunidade e para mim como líder servidor no serviço público?

3.Como e o que farei para receber esse feedback?

4.Em que aspectos tenho que ser cauteloso ao receber esse feedback? (ex.: minha relação com a outra pessoa, traços de nossas respectivas personalidades).

5.Como posso criar um ambiente aberto e seguro para feedbacks em minha comunidade?

Compartilhando planos e coaching mútuo

Diário do Líder

Para mim, liderança no serviço público significa: • Como posso promover autoconscientização e autoestima em mim, na minha comunidade e na minha rede de trabalho, em colegas, parceiros e cidadãos?

•Insights cruciais que colocarei em prática:

O Líder como Comunicador

Módulo III

Objetivo do Módulo III

•Entender e explorar como exercer sua responsabilidade como líder no serviço público, para construir e fomentar ambientes de comunicação adequados. •Conscientizar-se de suas atitudes e desenvolver suas habilidades em escutar e criar empatia - duas ferramentas que os líderes utilizam para fortalecer e apoiar os outros.

Roteiro do Módulo III

•Construindo um ambiente de comunicação adequado

•Escutar para entender

•Sobre o escutar: abertura ao outro, respeito e empatia

•Para sua reflexão: o passo que não foi dado

Reflita, individualmente, sobre a pergunta:

O que o faz sentir-se seguro para se comunicar honestamente?

Anote suas ideias.

Construindo um ambiente seguro

Como evitar quebras de comunicação comuns

O que posso fazer a respeito?

Estamos ouvindo a pessoa com a qual queremos nos comunicar? Nossa atitude básica ... é a de alguém que quer entender?’’ (Robert Greenleaf, the servant as Leader)

... uma comunidade deve construir sua coesão

própria baseada na escuta cuidadosa e no dialogo de duas vidas, como sua prática mais elementar e fundamental.’’ (Jennifer Milewski, Quantum Leadership – The Power of Community in motion)

Por mais estranho que pareça, ouvir, por si só, é a

melhor ferramenta para outorgar poder a muitos outros.’’ (Tom Peters, Thriving on Chaos)

Escutar para entender

Modelo do Observador, o Sistema, a Ação e os Resultados

Avaliação

RESULTADOS AÇÃO

SISTEMA

Aprendizagem de primeira ordem

Aprendizagem

OBSERVADOR

Aprendizagem de segunda ordem

Aprendizagem transformacional

Sistematização: Rafael Echeverría

Responder

Refletir

Questionar (indagar)

Estar presente

Estrutura de Alan Ivey

Sobre o escutar

A aprendizagem de um escutar efetivo Aprendizagem de primeira ordem Algumas ferramentas para um escutar efetivo • Checar escuta • Compartilhar inquietudes • Indagar Propor: falo para ser escutado Falar a partir de nossas próprias inquietudes, revelando nossa forma de observar a situação e os cursos de ação que consideramos mais adequados.

Indagar: Falo para te escutar Falar para que o outro revele suas inquietudes e sua forma de observar a situação e os cursos de ação que considere mais adequados.

1.Como avalio minha capacidade para escutar os outros? Quem me é difícil escutar? Por que não os escuto? O que isso diz sobre mim? O que posso fazer?

2.Como avalio que sou escutado pelos demais? Quem costuma não me escutar? Por que creio que não me escutam? O que isso diz sobre mim? O que posso fazer?

Autoavaliação sobre o Escutar

O indagar e a aprendizagem de segunda ordem

A escuta como abertura

...Maior será nossa abertura quanto maior o reconhecimento de nossa própria precariedade, de nossa finitude, das limitações de nosso horizonte de sentido... (Rafael Echeverria, La Escucha, 2006) A indagação e a qualidade das relações sociais A ação de indagar permite que assumamos responsabilidade pelo

que o outro disse e também o que não disse . (Rafael Echeverria, La Escucha, 2006)

O indagar e a aprendizagem de segunda ordem

Robert Greenleaf, sobre aceitação e empatia: Aceitação é receber o que é oferecido. Empatia é a projeção imaginativa de sua própria consciência na de outro ser. Rejeição é o oposto: recusar-se a ouvir ou receber – descartar, jogar fora. O líder sempre aceita o que lhe é oferecido e cria empatia; jamais rejeita; sempre aceita a pessoa, mesmo que nem sempre aceite seus esforços ou suas idéias. A aceitação da pessoa requer tolerar imperfeições.

Leitura: O passo que não foi dado

Para sua reflexão:

Módulo IV

Os Valores e a Ética do Líder no Serviço Público

Objetivo do Modulo IV

Entender como valores e ética afetam a sua atuação como líder no serviço público no Brasil

Roteiro do Modulo IV

• Discussão de valores e ética

• Exercício de esclarecimento de valores

• Exibição de filme e perguntas

• Resumo do Código de Valores e Ética do Serviço Público do Brasil

• Visualização

• O Diário do Líder

• Apêndice A – A Necessidade de Explorar Valores, Smith Maury

Definições

Em que vocês pensam quando ouvem a palavra valores?

Em que vocês pensam quando ouvem a palavra ética?

Definições

Valores são crenças que são importantes para mim. Ética é um subconjunto moral desses princípios e dessas crenças. Dilemas éticos são questões que testam suas próprias crenças éticas e podem ser entre bom e bom, mau e mau.

Valores (Sidney Simon)

Processo de Valorização ( O que você é e onde você estava quando ):

Impacto de nossos cuidadores, nutridores O mundo se torna maior - quando adquirimos um entendimento mais profundo, criamos heróis (reais ou não). Os pares se tornam importantes como contexto para os valores. Os valores são definidos para toda a vida, exceto no caso de um evento emocional significativo

0 – 7

7 - 14

14 - 21

> 21


3 estágios, que se dividem em 7 critérios:

Escolher: 1- livremente 2- entre alternativas 3- considerando consequências

Valorizar: 4- satisfeito com a escolha 5- afirmar publicamente

Agir: 6- fazer algo com a escolha 7- algum padrão de vida

(habilidades cognitivas)

(habilidades emocionais)

(ação - comportamento externo)

Oitavo critério: Um valor promove o crescimento integral da pessoa


Lista de Valores Auto-classificação de Valores

1. Responsabilização (Accountability)

2. Compaixão 3. Envolvimento 4. Coragem 5. Cortesia 6. Criatividade 7. Dignidade 8. Disciplina 9. Diversidade 10. Eficácia 11. Excelência 12. Liberdade 13. Generosidade e Espírito 14. Honestidade 15. Humildade 16. Integridade 17. Justiça 18. Lealdade 19. Franqueza 20. Orgulho 21. Profissionalismo 22. Respeito ao próximo 23. Respeito à Hierarquia 24. Responsabilidade 25. Respeito Próprio 26. Trabalho em Equipe 27. Confiabilidade

Selecione os 5 valores mais importantes para você, que influenciam seu comportamento. Você pode adicionar qualquer valor importante que não apareça na lista. 1._____________________________ 2._____________________________ 3._____________________________ 4._____________________________ 5._____________________________

Valores e comportamentos

Para cada um dos seus

cinco mais importantes valores, descreva o comportamento que demonstra que você age de acordo com esses valores.

Valores e comportamentos

O que vocês esperam ver, ouvir e fazer se alguém na sua organização, se alguém em sua comunidade contrariar seus valores?

Exibição do filme Hotel Rwanda

Exibição de filme

• Quais dilemas éticos o General enfrentou, nesta situação, considerando o que era esperado de acordo com sua missão e o que realmente aconteceu ? •Quais os valores estão em conflito nesta situação?

Discussão sobre o filme

Discussão sobre seus próprios dilemas éticos

• Para mim, o Líder como um comunicador, significa: • Para equilibrar os valores básicos do meu local de trabalho com meu conjunto de valores e com os de outras pessoas, eu irei:

• Principais insights extraídos do que experimentei:

Diário do líder

Modulo V

Liderando Mudanças

Ser capaz de liderar mudanças de forma mais eficaz, entendendo as melhores práticas aceitas.

Objetivo do Módulo V

• Discussão sobre mudanças

• Reflexão Pessoal sobre Mudanças

• A Curva de Transição

• Vídeo, Criatividade Cotidiana

• Visualização

• Reflexões no Diário do Líder

Roteiro do Módulo V

Exercício das Cartas

Discussão sobre mudanças

Uma liderança eficaz gera mudanças úteis’’ (John Kotter)

O caos é um elemento essencial de todas as mudanças. Ele atua no sentido de desatar o apego a qualquer coisa que estiver travando o movimento. O caos nos desafia

simultaneamente, a abrir mão de algumas coisas e assumir outras. Ele nos lembra que a vida é uma jornada

de constante criação.’’ (Tim Porter-O’Grady e Kathy Malloch)

Discussão sobre mudanças

Dê um nome geral ao processo:

• O que transcorreu bem no processo de mudança?

• Que aspectos não transcorreram bem?

• Que lições você aprendeu que terão um impacto positivo sobre o próximo processo de mudança?

• Cite UMA técnica, ferramenta, processo ou metodologia usada para facilitar o processo de mudança que funcionou perfeitamente.

• Qual seria UMA mensagem-chave que você teria para nos dar sobre futuros processos de mudança?

Liderança de mudanças

ALGUMAS RAZÕES COMUNS PELAS QUAIS TENTATIVAS DE MUDANÇA FRACASSAM

• Não estabelecer um senso de urgência suficientemente forte • Não criar uma coalizão direcionadora suficientemente poderosa • Falta de uma visão clara e convincente • Comunicação insuficiente da visão • A não eliminação de obstáculos à nova visão • Não planejar sistematicamente vitórias de curto prazo e não criá-

las • Cantar vitória cedo demais • Não ancorar mudanças na cultura das organizações

Kouzes and Posner, no seu livro O Desafio da Liderança identificaram cinco práticas chave:

1. Desafiar o processo 2. Inspirar uma visão compartilhada 3. Capacitar o outro para agir 4. Construir o caminho 5. Encorajar o coração

Liderança de mudanças

1988 Cynthia Scott e Dennis Jaffee / Flora Elkind Association. Usado com permissão.

A Curva da Transição é um modelo que nos permite compreender a progressão normal que indivíduos e organizações atravessam à medida que passam por mudanças. Diferentes estágios exigem diferentes estratégias de gestão e habilidades interpessoais.

A Curva de Transição

Video: Criatividade do dia-a dia

Principais Pontos de Aprendizagem: • Criatividade é a capacidade de olhar para o ordinário e ver o extraordinário.

• Criatividade é uma questão de perspectiva – a própria visão

• Há sempre mais de uma resposta certa – qualquer pessoa deve ser

capaz de encontrar uma resposta certa; o líder criativo encontrará mais de uma

• Não ter medo de errar • Aprender a romper com o padrão e encontrar formas novas e

melhores de fazer as coisas

• Transformar os problemas em oportunidades

• Abraçar a mudança em vez de temê-la

• Preocupar-se com as pessoas nos projetos nos quais estão trabalhando.

Video: Criatividade do dia-a dia

Que aspectos do seu ambiente de trabalho constituem obstáculos para que vocês adotem abordagens criativas com mais frequência? Como vocês podem superar esses obstáculos? 1.Como vocês podem fazer com que sua comunidade seja mais criativa e encontre mais respostas certas ao trabalhar em um problema? 2.Apresentem exemplos de onde e como, em sua comunidade no local de trabalho, vocês podem olhar para o ordinário e ver o extraordinário. 3.Como vocês, como Líderes, podem incentivar as pessoas a assumir riscos e como lidarão com os erros inevitáveis? 4.Que técnicas e ferramentas vocês podem empregar para ajudar sua organização e sua comunidade a romper com padrões antigos e encontrar formas novas e melhores de fazer as coisas? Apresentem exemplos reais, caso os tenham.

"Em seus diários, escrevam ideias e mensagens que tenham surgido durante sua visualização.

Qual foi a mudança?

O que vocês fizeram? O que disseram para implementar essa mudança? .

Diário do Líder

Modulo VI

Comunidades e Parcerias

• Envolver-se no fortalecimento de equipes em organizações públicas.

• Analisar como uma comunidade eficaz pode ser criada não apenas com colegas imediatos, mas também horizontalmente dentro de órgãos e entre órgãos, parceiros e cidadãos.

Objetivo do Módulo VI

•Exercício sobre Decisões Comunitárias

•Apresentação do convidado

•A roda do Insight

•Compromisso com a Ação

•Círculo de Encerramento

Roteiro do Módulo VI

Classificações individuais e grupais Informações para o Exercício:

Imagine que você é membro da tripulação de uma nave espacial cuja missão é se reunir com uma Nave Mãe na superfície iluminada da lua. Devido a dificuldades mecânicas, sua nave caiu a cerca de 320 km do local do encontro. Todos os equipamentos, exceto 15 itens, foram destruídos na queda. Uma vez que a sobrevivência da tripulação depende de ela poder chegar até a Nave Mãe, você e toda a tripulação devem determinar quais dos 15 itens que permaneceram intactos são mais cruciais para a sua sobrevivência. Instruções:

Os 15 itens que ficaram intactos após a queda estão listados abaixo. Você deve classificar esses itens por ordem de importância para garantir a sobrevivência da tripulação. Coloque o número 1 no espaço ao lado do item que considerar mais crucial, o número 2 no segundo item mais importante e assim por diante, colocando o número 15 ao lado no item menos importante de todos.

Exercício de sobrevivência na lua

Processamento do exercício de decisão grupal

1.Até que ponto o grupo fez bom uso do tempo reservado para o exercício? Como as coisas transcorreram?

2.O grupo verificou se alguém tinha conhecimentos especializados nessa área?

3.Que procedimento o grupo adotou para fazer o exercício? Até que ponto todos concordam com essa abordagem?

4.Como o grupo lidou com conflitos (nesse caso, com pessoas que tinham respostas diferentes)? Como o grupo lidou com a tendência de se seguir a maioria?

5.Até que ponto os membros do grupo trabalharam bem como parceiros iguais ou um ou dois membros dominaram o grupo? Que dados usou para chegar à sua conclusão?

6.Até que ponto todos os membros do grupo se sentiram à vontade com cada resposta e até que ponto eles estavam preparados para defender cada resposta?

7.Que nível de satisfação os membros desse grupo teriam fazendo esse tipo de exercício juntos novamente? Por quê?

8.Que lições você aprendeu com esse exercício que podem ser transferidas para suas comunidades na vida real?


Conversa com o convidado – Liderança e Parcerias

Experiência Positiva de Construção e Fortalecimento de Parcerias

ELEMENTOS-CHAVE PARA AS PARCERIAS

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A Roda do Insight

Seu compromisso para a ação

1. Descreva o que você fará de uma maneira diferente agora que sabe mais a respeito do que significa ser um Líder nos setor público, a partir das perspectivas apresentadas. Que comportamento(s) você deseja mudar?

2. Em que situações você se vê adotando esses novos comportamentos?

3. Que passos você precisa dar para fazer essa mudança acontecer na prática?

4. Que tipo de apoio você precisa em cada passo que pretende dar nessa direção?

programa de aperfeiçoamento em gestão de políticas de...

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