programa - asf · 2020-08-09 · dr. jaime d’almeida presidente da associação portuguesa de...

P r o g r a m a

Período da manhã

08:45h RECEPÇÃO DOS CONVIDADOS E ENTREGA DE DOCUMENTAÇÃO

09:15h SESSÃO DE ABERTURAProf. Fernando Teixeira dos SantosMinistro de Estado e das Finanças

Dr. Rui Leão MartinhoPresidente do Conselho Directivo do Instituto de Seguros de Portugal

09:45h I PAINELGESTÃO DE RISCOS E CONTROLO INTERNO NA ACTIVIDADE SEGURADORA

Moderador: Dr. António Egídio ReisDirector Geral de Supervisão do ISP

ORADORES:

Dra. Ana SalcedasPartner da Ernst & Young – Financial ServicesDr. Jaime d’Almeida Presidente da Associação Portuguesa de SeguradoresDr. Artur MarquesPresidente da Companhia de Seguros Açoreana, S.A.

11:00h INTERVALO / COFFEE-BREAK

11:30h II PAINELNOVOS SISTEMAS DE SOLVÊNCIA NO SECTOR SEGURADOR

Moderador: Dr. Gabriel BernardinoDirector do Departamento de Desenvolvimento do ISP

ORADORES:

• Solvência 2 – O ponto de vista dos Chief Risk Officers (CRO)Dr. Raj SinghAllianz Group

• Swiss Solvency TestDr. Phillip KellerFederal Office of Private Insurance

P r o g r a m a

13:30h ALMOÇO

Período da tarde

15:00h III PAINELDESAFIOS DO NOVO REGIME DOS FUNDOS DE PENSÕES

Moderador: Dra. Maria Amélia VicenteDirectora do Departamento de Supervisão de Fundos de Pensões

ORADORES:

• A gestão de riscos numa SGFPDr. Valdemar DuartePensõesGere – Sociedade Gestora de Fundos de Pensões, S.A.

• A transparência e a prestação de informação – ponto de vista de um associadoDr. Miles CunninghamMembro do Conselho Directivo da Tabaqueira, S.A.Dra. Adélia BorgesCompensations & Benefits Manager. Tabaqueira, S.A.

• A avaliação actuarial de responsabilidadescom pensões na UEDr. Gordon PollockPartner da Mercer Human Resource Consulting

17:00h SESSÃO DE ENCERRAMENTO

Dr. Rui Leão MartinhoPresidente do Conselho Directivo do ISP

Risk Advisory Services

Gestão de Riscos e Controlo Interno na actividade

Seguradora21 de Junho de 2006

Ana Salcedas – Partner, Ernst & Young

1

A informação contida neste documento e a transmitida durante a apresentação é propriedade de Ernst & Young. Não poderá ser efectuada reprodução total ou parcial desta informação sem prévia autorização da Ernst & Young.

Porque discutimos hoje este tema?

• Volatilidade das condições económicas e alterações na exposição a determinados riscos (tendências de longevidade, terrorismo, desastres naturais…)

• Pressão dos investidores, agências de rating, reguladores..• Nova legislação (Sarbanes-Oxley Act, VIII Directiva,

Solvência II…)• Abordagens tradicionais de gestão de risco insuficientes

para gerir as complexas actuais necessidades de negócio

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EY Global Risk Survey* — principais conclusões

•• ""ClosingClosing TheThe GapsGaps"" – 42% das empresas reconhecem a existência de "gaps" na mitigação dos riscos.

•• Integração com Estratégia da Integração com Estratégia da EmpresaEmpresa – quatro em cada dez empresas não considera formalmente a Gestão do Risco na definição da estratégia do negócio.

•• Criação de "linhas de defesa"Criação de "linhas de defesa" –Necessidade de melhorar o alinhamento entre as funções da Gestão do Risco e a Gestão das unidades de negócio

•• Aumento gastos em Gestão do Aumento gastos em Gestão do RiscoRisco – 60% das empresas planeia aumentar o nível de investimento no próximos 3 anos.

* EY Global Risk Survey – 441 CEOs, CFOs e Directores Financeiros, Março de 2006

O desafio para o futuro – Gerir o Risco de forma mais coordenada e integrada

O desafio para o futuro – Gerir o Risco de forma mais coordenada e integrada

3


Ambiente Geral da Gestão do RiscoO survey da Ernst & Young revela a percepção do aumento de responsabilidades dos CEO, CFO e membros das Administrações.

Os entrevistados revelam os principais factores que resultam de uma Gestão do Risco de sucesso.

Inúmeros factores externos conduziram ao relevo do Risco, onde se inclui : nova regulamentação e a introdução de práticas de Corporate Governance, Compliance e Gestão do Risco.

Há uma clara tendência para uma abordagem integrada de Gestão do Risco que esteja alinhada com o negócio e com os objectivos.

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Os investidores estão dispostos a pagar um prémio por uma boa Gestão do Risco

“To comply more and more with laws and regulations and still be able to see through the tangle of guidelines.” Senior Portfolio Manager, Netherlands

“Deciding what risks to mitigate and what risks to leave exposed.” Fund Director, UK

“Simply making sure that everything they say is the truth”. Senior Investor, US

“As an investor I want the companies to truly commit themselves to change what is wrong when it comes to risk management.” Senior Investor, Brazil

“To be more integrated and flexible and have the ability to change as the company’s growth and profile change.” Chief Investment Officer, USA

“Recognizing that their objectives actually do coincide with ours.” Portfolio Manager, Netherlands

* Ernst & Young Risk Survey Key Investor Findings – Novembro 2005 – Survey realizado por Taylor Nelson Sofres, Londres, patrocinado pelaErnst & Young. Método utilizado: entrevistas telefónicas

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Os investidores penalizam as empresas que têm insuficiências na Gestão de RiscoOs investidores querem conhecer os Riscos e saber como se efectua a Gestão do Risco

“By declaring the risks, and quantifying them somehow, they give investors confidence in the company.” Portfolio Manager, Sweden

“The company has to show in detail how it operates its current risk management. It has to show it has a clear knowledge of the difference between business risk and financial risk.” Senior Investor, Brazil

“They can show what systems they have for risk management.” Portfolio Manager, Sweden

“Demonstrating how the risk approach adds value; showing the benefits of protection through risk management.” Chief Investment Officer, Australia

* Ernst & Young Risk Survey Key Investor Findings – Novembro 2005 - Survey realizado por Taylor Nelson Sofres, Londres, patrocinado pelaErnst & Young. Método utilizado: entrevistas telefónicas

6


Agências de Rating …

7


Benefícios e Valor da Gestão do Risco

• Gerir os mesmos riscos de igual forma

• Identificar correlações entre diferentes riscos

• Aperfeiçoar o processo de tomada de decisões

• Melhorar a CorporateGovernance

• Evitar Surpresas• Atingir objectivos

estratégicos• Reduzir de Custos• Melhorar o desempenho

financeiro• Optimizar a alocação de

recursos humanos e de capital

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Os standards

Ferma, Coso 2 ….Ferma, Coso 2 ….

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Abordagem para a Gestão do Risco

Margem Operacional

Gestão de Activos e Capital

Proveitos e Quota de Mercado

Marca e Reputação

Evitar Problemas

Melhorar o NegócioEs

trat

égia

do

Neg

ócio

Iniciativas e Business Drivers

Con

selh

o de

Adm

inis

traçã

o

Estratégicos

Compliance

Financeiros

Operacionais

Âmbito Riscos Intervenientes

ABORDAGEM INTEGRADA PARA A GESTÃO DO RISCO

ALINHADO COM OS BUSINESS DRIVERS

Organização Estratégia de Gestão do Risco

Reporting e Comunicação

Ferramentas e Tecnologia Cultura

Componentes da Gestão do Risco

Financeira

Fiscal

Legal

Tecnologias de Informação

Transacções

Compliance

Auditoria Interna

Outras Comité de Risco

Comité de Auditoria

Directores

PERFORMANCE

COMP

LIANC

E

AvaliarAperfeiçoar

Monitorizar

Administração

Controlo Interno

P&D Novos Produtos

Ope

raçõ

es

Novos Negócios

Procurement

Produção

Logística

Suporte Pós-Venda

Funç

ões

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Funç

ões

Cor

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Ges

tão

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isco

Recursos Humanos

Objectivos

Abordagem

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Uma visão para a Gestão do Risco

RiscosTípicos

doSector

Normas e Legislação

Objectivos de Negócio

Como Avaliar o Risco?

Como monitorizar o Risco?

Segregação Control Self Assessment

Testes aos Controlos

Análise de eventos de

perda

Monitorização Contínua

Como melhorar a mitigação dos Riscos

Resolução de

problemas

Alinhamento e

Alavancagem

Análise de Actividades

Estratégia

Riscos

Processos

Aperfeiçoar

Avali

arMonitorizar

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Uma abordagem integrada

1 Risk GovernanceFramework

3 Risk ManagementProcessos e actividades usados para monitorar os riscos

2 Risk MeasurementMetodologias e métricas para quantificar os riscos

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Uma abordagem faseada…Abordagem pragmática: Inicia-se com a avaliação do risco e pela revisão dos actuais níveis de competência para a Gestão do Risco. Com base nos resultados das fases anteriores, foca-se nas áreas de melhoria que podem proporcionar maior valor.

Melhorar a Gestão do RiscoMelhorar as capacidades para a Gestão do Risco, através:

Integração das actividades de Gestão do Risco nas funções e processos da organizaçãoDesenho e implementação de ferramentas para suportar uma Gestão do Risco alinhada, coordenada e integradaDesenvolvimento de planos de mitigação dos riscos mais significativos

31 Avaliação dos Riscos da

OrganizaçãoAvaliar e classificar os riscos

Analisar o ambiente interno para a Gestão do RiscoAvaliar a capacidade da organização para gerir os riscos

2

13


Resumo Produtos Resultantes

MelhorarAvaliar Monitorizar

Plano de AcçõesFactores Criticosde SucessoCustomizedRiskUniverse™Perfil de RiscoModelo de ProcessosCritérios de Avaliação de Riscos

Modelo de RiscosMatriz Riscos / OrganizaçãoTemplate de Avaliação dos RiscosQuestionário de avaliação do Risco

Perfil de Risco Prioritização dos Riscos Avaliação dos Riscos

Pro

duto

s R

esul

tant

es

Avaliação dos Riscos validada pela Gestão

Estabelecer protocolo com Auditoria Interna (e Qualidade)Plano de Monitorização

PessoasMetodologia

Conhecimento

Desenvolver Expectativas e

Adaptar a Abordagem

Ligar Estratégia, Riscos e

Processos

Desenvolver a Avaliação dos

Riscos

Desenvolver um Plano de

MonitorizaçãoDesenvolver um Plano de AcçõesS

tep

s

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 5 Etapa 6Etapa 4

Validar Avaliação do Risco

Tecnologia

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Algumas indicações (1)

• Nada acontece "por mágica"– Envolvimento do topo, assegurar suporte ao nível adequado– Um projecto, depois um processo e uma equipa com os recursos adequados– Definição de Objectivos e forma de organização, …– Cultura para o risco

• Avaliação do Risco– Os gestores do negócio são mais que especialistas– Abordagem transversal (aos problemas ou na implementação de best practices)– Hoje e amanhã ("olhar para o desconhecido")– Implementação progressiva, depois uma actividade integrada

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Algumas indicações (2)

• Gestão do Risco:– Consistência – linguagem comum, respostas comuns, metodologia,

ferramentas…– Ligação à visão estratégica e aos processos – assegura foco e alinhamento– Ligar o risco, propensão para o risco e gestão de oportunidades– Identificar oportunidades de melhoria transversais

• Implementar o processo– Uma equipa central que funciona como facilitador, um hub, …– Aportar valor com a definição dos processos e ferramentas de suporte– Compilar, organizar e disseminar conhecimento– Contemplar actividades especificas: seguros, gestão de crise, …– "Autoavalie-se e meça a sua contribuição"– Evitar a burocracia

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Requisitos da Norma 14 do ISP

Gestão de Riscos

Controlo InternoCorporate

Governance

Risco Operacional

•Risco de Subscrição

•Risco de Mercado /ALM

•Risco de Crédito

•Risco de Liquidez

Avaliação

Monitorização

Melhoria

•Compliance

•Prevenção de branqueamento de capitais

•Prevenção de outras fraudes

•Ambiente de controlo

•Informação financeira

•Auditoria Interna

•Órgãos e políticas de bom governo

Nível de tolerância e

política geral de gestão de

riscos

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Framework de ERM

A competência de uma organização para gerir a incerteza minimizando as ameaças e maximizando as oportunidades

O ERM é constituído por um conjunto de práticas para avaliar, monitorizar e melhorar a forma como o risco é gerido – suportado por um framework adequado à Gestão do Risco

A competência de uma organização para gerir a incerteza minimizando as ameaças e maximizando as oportunidades

O ERM é constituído por um conjunto de práticas para avaliar, monitorizar e melhorar a forma como o risco é gerido – suportado por um framework adequado à Gestão do Risco

Integrada

PráticaAcadémicaNova

Probabilidade de

suce

sso e cr

iação de

valor d

o ERM

FrameworkERM

ABORDAGEM

INFR

AES

TRU

TUR

A

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Go for the reward.... but manage your risk

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Mais informações…

• Ana Salcedas, E&Y Portugal +351 21 791 22 [email protected]

• http://www.ey.com/global/content.nsf/International/Global_Risk_Home

• http://www.ey.com/global/content.nsf/Portugal/Ernst_&_Young_Home_Page

GESTÃO DE RISCOS E CONTROLO INTERNO NA ACTIVIDADE SEGURADORA

Jaime d’AlmeidaPresidente APS

CONTEXTO

Evolução profunda do mercado financeiro e, em particular, do mercado segurador nos últimos anos:

produtos e serviçosriscosferramentas de gestãoobjectivosoperadoresglobalização

Com alguns casos concretos que abalaram confiança na solidez do sistema

CONTEXTO (continuação)

Reorientação das preocupações dos supervisores e reforço da sua intervenção em áreas como:

gestão do risco e solvênciacontrolo interno corporate governancecompliance e branqueamento de capitaisconduta de mercado


No sector segurador, orientações concretas em matéria de controlo interno e gestão de riscos:

Insurance Core Principles do IAIS

Relatório de Madrid do CEIOPS

mas sobretudo projecto Solvência II


Regras de controlo interno e gestão de riscos serão parte integrante do modelo Solvência II:

função crucial da gestão de riscos, num modelo de risk based capital

reconhecimento da relação entre qualidade do controlo interno e perfil de risco da companhia

importância de uma adequada estrutura organizacional


Recente regulamentação do ISP nesta área foi, por isso, oportuna:

antecipa requisitos do Pilar II do Solvência II

impõe preocupações salutares para a gestão

incute uma cultura de risco nas companhias

IMPACTOS

Mas a regulamentação terá impactos consideráveis:

na estrutura organizacional

nos processos e sistemas

na gestão técnica

IMPACTOS (continuação)Estrutura organizacional

definição expressa de cadeias de responsabilidadessegregação de deveresgarantia de competência dos colaboradoreseventuais códigos de condutafunções específicas de gestão de riscos e de auditoria internamodelos de comunicaçãocultura organizacional

IMPACTOS (continuação)Processos e sistemas

sistemas de informação e comunicaçãomodelos de análise qualitativa e quantitativa e regras explícitas de gestão de riscosmecanismos de monitorizaçãoreporte, orientações e recomendações controlo do branqueamento de capitais e compliancesistemas e relatórios de auditoria

IMPACTOS (continuação)

políticas de mitigação de riscos

subscrição e tarifação baseadas na análise de risco

investimentos baseados na análise de risco

Gestão Técnica


Representará um enorme esforço para a generalidade das seguradoras:

na definição e implementação de novas políticas

na reformulação da estrutura organizacional, dos processos e dos sistemas

na adaptação cultural de toda a organização

na formalização/documentação de todas estas políticas, estratégias, processos, funções, sistemas, regras


Por isso, solução de implementação faseada da Norma foi opção adequada:

com produção de efeitos a 31.12.2007

mas com exigências de planeamento prévias

PREOCUPAÇÕES

Requisitos mínimos e orientações:

ISP estabelecerá a posteriori requisitos mínimos e orientações técnicas para implementação dos sistemas de gestão de riscos e de controlo interno

dadas as exigências prévias de planeamento, as seguradoras começarão a estruturar sistemas com base em critérios próprios, que podem não obedecer depois aos requisitos mínimos ou orientações

é fundamental conhecer atempadamente estes requisitos mínimos e orientações, pelo menos nas suas linhas gerais

PREOCUPAÇÕES (Cont.)

Norma adopta um princípio de “proporcionalidade” entre os meios e a dimensão, natureza e complexidade da actividade da empresa

assume para empresas de reduzida dimensão flexibilidade no cumprimento de requisitos quanto à segregação de deveres e à função de gestão de riscos

para a função de auditoria interna, assume soluções alternativaspara estruturas organizacionais onde a sua existência não é exequível ou apropriada.

considerados, e bem, estes princípios, há que salvaguardar que o processo de supervisão terá em conta, de facto, as naturais limitações destas organizações e o esforço relativo que para elas representa o cumprimento de todos estes requisitos

Tratamento das pequenas seguradoras:

PREOCUPAÇÕES (Cont.)

Articulação com o projecto Solvência II:

para que o cumprimento destes requisitos seja integralmente reconhecido nas exigências do Solvência II

para que represente, de facto, um impulso na adopção de uma verdadeira cultura de risco nas companhias

sendo que a qualidade da gestão de risco estará, em breve, directamente associada aos requisitos de capital

Artur Marques

Gestão de Riscos e Controlo Interno

na Actividade Seguradora

2Artur Marques Lisboa, 21.06.2006

Gestão de Riscos e Controlo Internona Actividade Seguradora

SOLVÊNCIA II – Origem, Desenvolvimento e Objectivos

Controlo Interno e Gestão de Riscos

Abordagem CSA

Conclusões


Fonte: APS


Objectivo nuclear

O objectivo básico da Solvência II é estabelecer uma combinação de medidas e instrumentos que possibilitem garantir que os direitos dos tomadores de seguros e segurados estão salvaguardados.


Elementos mais relevantes

i. A solvência da empresa deve ser avaliada numa ópticaprospectiva e orientada para os riscos e deve incorporar os elementos quantitativos e os elementos qualitativos que possam influenciar o perfil de risco da empresa de seguros;

ii. As seguradoras tem de constituir provisões suficientes para os riscos que assumem

iii. Os activos de investimento devem gozar de níveis óptimos de segurança, diversificação e qualidade;

iv. As companhias tem de dispor de capitais próprios não comprometidos para fazer face a eventos inesperados e proteger os interesses dos segurados.


Normas Contabilísticas - IAS/IFRS

RequisitosQuantitativos

RequisitosQualitativos

eProcesso deSupervisão

Disclosurede

Informação

Pilar I Pilar II Pilar III

O Sistema de três pilares


Vectores principais do SOLVÊNCIA II

encorajar e incentivar as seguradoras para a avaliação e gestão dos respectivos riscos;clarificar os requisitos para o cálculo das necessidades de capital e os conceitos de capital económico (SCR) e de capital mínimo absoluto (MCR)proporcionar uma supervisão mais eficiente dos grupos seguradores e dos conglomerados financeiros e a cooperação e coordenação entre autoridades prudenciaisconduzir a uma maior harmonização dos métodos de supervisão quantitativos e qualitativospromover uma maior convergência do processo de normalização prudencialgarantir uma Gestão “fit and proper”


Pilar III – Disclosure requirements

Incremento da transparência e qualidade da informação divulgada

Reforço dos mecanismos de mercado

Melhoria da supervisão das Companhias


Pilar II – Requisitos qualitativos e processo de supervisão

Estruturas e mecanismos de governação

Controlo Interno

Gestão de Risco

Processo de supervisão


“good governance adds value”


ICP 9

“The corporate governance framework recognizes and projects rights of all interested parties. The supervisory authority requires compliance with all applicable governance standards”


ICP 7

“The significant owners, board members, senior management, auditors and actuaries of an insurer are fit and proper to fulfill their roles. This requires that they possess the appropriate integrity, competency, experience and qualifications”


Supervisão

Define as obrigações e competências do supervisorEstabelece um marco comum para avaliar o boa gestão empresarialEstabelece critérios mínimos para determinadas inspecções/auditoriasAlarga competências de âmbito cautelar e prudencialAvalia numa base contínua, o perfil de risco das seguradorasReforça os mecanismos de intervenção e cooperação.


Pilar I

Cálculo das provisões técnicas

Regulação dos investimentos e gestão activo-passivo

Novos requisitos de capitalCapital objectivo (SCR) e capital mínimo (MCR)

Estudos preparatórios e em curso• PFS – Preparatory field study• QIS 1 – Quantitative impact study 1• QIS 2 – Quantitative impact study 2


Riscos que afectam a actividade

Riscos de Subscrição

Riscos de Mercado

Riscos de Crédito

Riscos de Liquidez

Riscos Operacionais




Abordagem CSA

Conclusões


Controlo interno

Controlo interno é um processo contínuo, realizado pelo board of directors, senior management e todo o pessoal, projectado para assegurar que as estratégias, políticas e procedimentos são implementadas e aplicadas efectiva e eficientemente, que a informação financeira e não financeira é de confiança e que se encontra em conformidade com a regulamentação.

CEIOPS

Internal Control is a process, effected by an entity’s board of directors, management, other personnel, designed to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives in the following categories:

• Effectiveness and efficiency of operations;• Reliability of financial reporting;• Compliance with applicable laws and regulations.

COSO


Mecanismos de controlo interno

O board of directors tem a responsabilidade final e total por assegurar o estabelecimento, manutenção e monitorização de um sistema adequado e eficaz de controlo interno.

O senior management é responsável pela implementação do sistema de controlo interno, integrando a sua cultura e princípios, de acordo com as estratégias e políticas estabelecidas pelo board of directors.

Um adequado sistema de controlo interno requer a implementação de controlos efectivos e eficientes a todos os níveis, incluindo actividades em outsourcing.

O board of directors deverá assegurar a atribuição apropriada de responsabilidades funcionais e individuais, incluindo uma segregação adequada de funções.O sistema de controlo interno deverá assegurar que o reporte é exacto, completo, atempado e consistente;




Abordagem CSA

Conclusões


Iniciativas CSA

Criação de um sistema de controlo interno

Gestão do risco operacional

Arquitectura organizacional

Plano de continuidade de operações


Sistema de controlo interno e gestão de riscos

i. Documentar e evidenciar o sistema de controlo interno vigente, face aos riscos associados aos processos da Companhia;

ii. Assegurar a consistência do sistema de controlo interno e decidir sobre as melhores oportunidades para mitigar riscos latentes;

iii. Dotar a Companhia de uma metodologia de monitorização e revisão permanente do sistema de controlo interno

iv. Assegurar a conformidade das práticas da Companhia no âmbito do controlo interno e na gestão de risco com os princípios emanados pelas entidades reguladoras e de supervisão.


Sistema de controlo interno e gestão de riscos

1ª Fase 2ª Fase 3ª fase

Concluída Em cursoAté 1º Trim. 2007 2007

• Relatório de avaliação do sistema de controlo interno• Manualização de alguns dos processos seleccionados• Desenho do mapa de riscos• “Road map” de implementação.

• Reavaliação dos resultados da 1ª Fase• Manualização dos processos não cobertos 1ª Fase • Definição dos requisitos do modelo de dados e da solução que irá suportar o cálculo das necessidades de capital.

• Selecção e implementação da solução que irá suportar o cálculo das necessidades de capital


• Objectivos do processo; • Descrição das principais actividades;• Principais riscos e controlos associados;• Indicadores Chave do Processo

Oportunidades de Melhoria reveladas pelo SCI, prioritizadas em função do

grau de exposição ao risco

Prioritizaçãode oportunidades

de melhoria

Questionáriode Avaliaçãode Controlos

so

Avaliação do Desenho dos

Controlos

* Avaliação da Qualidade do Desenho dos controlos

• Classificação do Grau de Exposição ao Risco;• Inventário de oportunidades de melhoria.

e Controlo Interno Relatório de Avaliação do Sistema de Controlo Interno

Mapeamentode processos

Avaliação do sistema de controlo interno


Metodologia de abordagem (avaliação dos riscos)

Grau de cobertura extensiva dos controlos existentes

(considerando os riscos associados)

Grau de sistematização dos controlos

Grau de adequação da frequência média dos controlos

Grau de formalização dos controlos no normativo interno

Grau de automatização dos controlos


Processos seleccionados

O âmbito do projecto aprovado para esta primeira vaga endereçou os seguintes processos:

Gestão de Activos:Estratégia de investimentos e ALMGestão de instrumentos financeiros

Ramo VidaProduto Multi-Plano Universal

Ramos ReaisAcidentes de Trabalho e Multiriscos

Macro-Processos / Produtos:–Gestão de Investimentos–Acidentes de Trabalho–Multi-Riscos–Vida / Multi-Plano Universal

Riscos Principais no Âmbito da Gestão de Produtos

Pesquisa e Desenvolvimento

Subscrição /Gestão da Carteira Gestão de Sinistros


Manual de controlo interno

Documento de natureza, sobretudo, descritiva, que visa sistematizar de forma razoavelmente exaustiva o sistema de controlo interno vigente num dado momento ao nível dos processos de organização.

Ficha de Processo

• Identificação do processo• Objectivos do processo• Descrição das principais actividades• Principais riscos e controlos associados• Indicadores chave do processo


Mapeamento de processos

Direcção de Serviços Jurídicos Pré-Contencioso S S S Serviços Contencioso S S S Núcleo Açores S S S

Direcção de Estudos de Actuariado Núcleo de Desenvolvimento de Produtos P Núcleo de Estudos e Actuariado S

Departamento de Marketing Núcleo de Produtos e Research P Núcleo de Comunicação e Apoio de Canais de Distribuição S Núcleo de Apoio Admin. de Suporte de Redes Comerciais S

Núcleo de Gestão de Investimentos S

Direcção Operacional do Norte Apoio Administrativo Apoio Técnico S S Núcleo de Regularização de Sinistros Norte P Zonas de Coordenação Comercial P P P P S S

Direcção Comercial do Sul Apoio Administrativo Núcleo Técnico de Subscrição Sul S S Zonas de Coordenação Comercial P P P P S S

Direcção Regional da Madeira P P P P P S S

Direcção Geral dos Açores Direcção Comercial dos Açores P P P P S S Direcção de Produção dos Açores Gabinete de Apoio à Produção dos Açores S S S Núcleo de Emissão de Contratos em Massa S S S Núcleo de Emissões Especiais e Cauções S Direcção de Sinistros dos Açores Núcleo Clínico P Núcleo Automóvel P Núcleo Graves e Pessoais P Núcleo Patrimonial e Outros P Gabinete de Peritagem P Gabinete Técnico Administrativo S S S Núcleo de Auditoria, Análise e Prevenção dos Açores S Núcleo de Subscrições dos Açores S S

Support ProcessesGestão de Tesouraria

Gestão de Orçamento de

TesourariaRecebimentos Pagamentos

Support ProcessesGestão de Cobranças

Cobranças, Anulações e Estormos de

Prénios

Conta-Corrente e Conta-Efectivo (Mediadores)

Subscrição de Apólices Novas

Alteração de Apólices /

RenovaçãoServiço a Clientes

Core Processes

Pesquisa, Desenvolvimento e Modificação de

Produtos

Vendas

Produção Gestão de Sinistros

Unidades Orgânicas

Processos

Ilustrativo


Passos seguintes

Reavaliação dos resultados e actualização dos processos seleccionados na 1ª Fase

Extensão dos objectivos e “output´s” a todos os restantes produtos, processos e áreas da Companhia.

Selecção e implementação de uma ferramenta de gestão e monitorização do Sistema de Controlo Interno.

Definição dos requisitos do modelo de dados e da solução que irá suportar o cálculo das necessidades de capital.



1ª Fase 2ª Fase 3ª fase

• Identificação de fontes potenciais de risco• Detecção de inconsistências• Análise de Inconsistências• Controlo de acções correctivas• Indicadores de performance

• Tratamento e classificação de eventos• Criação de um repositório de eventos já classificados• Padronização de relatórios de ocorrências• Implementação de uma solução de Work-flow

•Valorização económica dos eventos classificados• Integração dos resultados no modelo de cálculo das necessidades de capital

Em cursoAté 1º Trim. 2007Concluída 2007


2

Gestão do risco operacionalA definição do Sistema de gestão de risco operacional e controlo interno envolveu a análise dos processos, analise dos normativos de referência, identificação de riscos, pontos de controlo e Indicadores a implementar

Processos

Organização ClientesIndicadores de risco

Dados de perdas

Experiência

Análise e consultas ao mercado

Análise custo / benefício

Dados de perdas

Responsa-bilidades

Processos

Organiza-ção

Sistemas de Monitoriza-ção

Alarmes e Reporting

Pontos de controlo

Riscos identificados

Parceiros

Identificação

Riscos

Desenho de

Medidas

Avaliação de

Medidas

Selecção de

MedidasTracking

Ciclo de Gestão do Risco Operacional

Exemplificativo



Classificação preliminar de fontes potencias de risco operacional de acordo com a sua frequência e impacto

Área de Qualificação

Impa

cto

Elevado

Moderado

MuitoReduzido

Muito Elevado

Reduzido

Frequência da ocorrênciaMuito reduzida Reduzida Moderada Elevada Muito

Elevada

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Fundamentalmente, a nossa preocupação foi identificar os mecanismos de controlo interno sobre áreas onde potencialmente a Açoreana poderia estar a incorrer em percas de receita.

Ferramenta RAIDEstornos Reposições de

capitalResgates Atrasos de

pagamentoDuplicação de pagamentos

Sinistros cob. danos próprios

Co-seguro e Resseguro

Possívelimpacto no negócio


Sondas implementadasexemplificativo

Controlo de emissão, cálculo e pagamentos de Estornos

Pagamentos em Sinistros e Resgates

Emissão de Prémios, alteraçõesde Capital e reposições

Provisões de Sinistros e/ou Matemáticas

Cobranças

Controlo de movimentos de Processos de sinistros

• Créditos de comissões e pagamentos a agentes• Movimentos financeiros de recibos emitidos

• Versus prémios, alterações ou anulações• Controlo de emissão e cálculos manuais

• Versus coberturas e capitais das apólices• Prevenção de fraude (controlo de datas e efeitos)

• Perdas potencias de receitas• Reposições de apólices ou de capital

• Controlo de duplicação de pagamentos• Aferição de resgates (montantes e datas-valor)

• Movimento técnico e contabilístico de recibos• Movimento de recibos de indemnização/reembolso

Ramos Reais e Ramo Vida



Mecanismos de controlo interno sobre áreas onde potencialmente a Açoreana poderia estar a incorrer em percas de receita.

Ferramenta RAIDEstornos Reposições de

capitalResgates Atrasos de

pagamentoDuplicação de pagamentos

Sinistros cob. danos próprios

Co-seguro e Resseguro

Possívelimpacto no negócio


Reporting de inconformidades

O sistema emite periodicamente estatísticas sobre as situações detectadas de potencial desconformidade, as quais importa analisar


Gestão do risco operacional – Fase subsequente

Base de Dados de eventosclassificados

(por tipologia de risco e linha de negócio)

Sistema de Alarmes e Reporting

2. Caracter. dos processos

• Custo directo interno e externo para cada actividade

• Tempo de execução• Sistemas de suporte

• Custo directo interno e externo para cada actividade

• Tempo de execução• Sistemas de suporte

1A. Identifi. dos processos

• Área de actuação• Unidade organizacional

líder• Processo• Output• Pontos de controlo

• Área de actuação• Unidade organizacional

líder• Processo• Output• Pontos de controlo

1.B Destinatários

• Segmentos• Produtos• Canais de distribuição

• Segmentos• Produtos• Canais de distribuição

1.C Intervenientes

• Unidade organizacional interveniente

• Fornecedores

• Unidade organizacional interveniente

• Fornecedores

3. Identificação de riscos

• Unidade organizacional que suporta risco

• Unidade organizacional que identifica o risco

• Causa do risco• Tipo de evento de risco

• Unidade organizacional que suporta risco

• Unidade organizacional que identifica o risco

• Causa do risco• Tipo de evento de risco

4. Avaliação de riscos

• Tipo de impacto• Frequência esperada de

ocorrência• Frequência máxima de

ocorrência• Montante médio da

perda• Montante máximo da

perda

• Tipo de impacto• Frequência esperada de

ocorrência• Frequência máxima de

ocorrência• Montante médio da

perda• Montante máximo da

perda

Work-flow de suporte

5. Dimensões de análise

• Por região• Por Direcção• Por segmento específico• Por produto• Por actividades• …

• Por região• Por Direcção• Por segmento específico• Por produto• Por actividades• …


Gestão do risco operacionalA solução vai permitir o desenho, execução e controlo de processos de monitorização e gestão da performance operacional e do risco operacional

Módulos e Principais Funcionalidades RAID

Desenho de processos de Auditoria baseados em requisitos de negócioConfiguração de alarmes e relatóriosSimulação de procedimentos de controlo para garantir a efectiva detecção de inconformidades e incoerências.

Integração e validação de dados provenientes de diferentes plataformasGestão centralizada dos processos de auditoria definidosProdução de alarmes com as incoerências detectadas

A equipa de risco operacional vai poder detectar e analisar potenciais situações de risco.Dashboard com KPI’s OperacionaisRelatórios de Alarmes e de Integridade de DadosExportação e distribuição automática de relatório (fase 2)Workflow para gestão de casos detectados (fase 2)

Não Exaustivo

Desenho de Processos de controlo e

Indicadores de performance

Execução de Processos

Monitorização e Análise


Modelo Organizacional

(*) Dependência funcional de Gestores de Risco Operacional afectos aos órgãos de negócio e de suporte da Companhia.



As Empresas do Grupo BANIF e a IBM desenvolveram em conjunto um projecto de consultoria com o objectivo de definir uma solução de Recuperação eContinuidade de Operações que possibilite a cada uma das empresas do Grupo Banif prosseguir a sua actividade com um mínimo de disrupção em caso da ocorrência de um desastre.



Recuperação de dados e sistemas

Reposição da capacidade operacional



Plano de Continuidade do Negócio

Plano de Recuperação de IT

Análise de Risco

Análise do Impacto no Negócio

Análise da capacidade de recuperação no início do projecto

FASE DE ANÁLISE

Estratégia de Recuperação

Estudo da solução

FASE DE DESENHO

FASE DE IMPLEMENTAÇÃO

MetodologiaO projecto seguiu a metodologia IBM BCRS, em alinhamento com as melhores práticas na actualidade.


Breves conclusões

Solvência II não é um mero sistema de solvência

Opções estratégicas determinam níveis de capital

Solvência II induz maior complexidade na gestão

Solvência II favorece um melhor governo das Sociedades

programa - asf · 2020-08-09 · dr. jaime d’almeida presidente da associação portuguesa de...

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