FUNDAÇÃO EDUCACIONAL “MANOEL GUEDES”

Escola Técnica “Dr. Gualter Nunes”

Curso de Habilitação Profissional de Técnico

em Segurança do Trabalho

PREVENÇÃO DE RISCOS

AMBIENTAIS

MÓDULO II Tatuí-SP

2015

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Sumário 1 - Normas técnicas nacionais e internacionais ............................................................ 4 2 - Técnicas de educação ambiental ............................................................................... 9 3 - Elementos do sistema de gestão ............................................................................. 10 4 - Características de uma política de SST .................................................................. 11 5 - Técnicas de treinamento ............................................................................................ 13 6 - Técnicas de controle de documentação .................................................................. 15 7 - Técnicas de planejamento das ações ..................................................................... 17 8 - Técnicas de redação .................................................................................................. 19 9 - Parâmetros para uma análise crítica do sistema ................................................... 19 10 - Características dos processos de trabalho .......................................................... 21 11 - Noções de desenho técnico .................................................................................... 26 12 - Regras básicas de Benchmarking ......................................................................... 45 13 - Princípios de tecnologia industrial .......................................................................... 56 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................. 59

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1 - Normas técnicas nacionais e internacionais SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ISO 9000 + ISO 14000 + BS 8800)

Na Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (ECO 92), realizada no Rio de Janeiro, mais de 100 países identificaram a necessidade de serem elaboradas normas internacionais sobre Sistemas de Gestão Ambiental. Para tornar isso realidade, o Comitê Técnico (TC 207) da ISO - International Organization for Standardization - está trabalhando em ritmo acelerado para que todas as normas da série ISO 14000 estejam oficialmente em vigor.

As primeiras normas internacionais da série ISO 14000, publicadas em 1996, são as seguintes:

• ISO 14001: dá as especificações para a certificação e/ou auto-avaliação de um Sistema de Gestão Ambiental de uma organização.

• ISO 14004: fornece as diretrizes para uma organização implantar ou incrementar seu Sistema de Gestão Ambiental.

• ISO 14010 a 14012: estabelece os princípios e procedimen-tos para a realização de Auditorias Ambientais, e define os critérios para a qualificação de Auditores Ambientais.

A experiência já acumulada nessa área pelo QSP - Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade para o Brasil e América Latina - nos permite discutir a implantação das normas ISO 14000 numa organização, especialmente em empresas que implemen-taram ou estão implementando as normas da família ISO 9000. E, como conseqüência natural, isso nos leva também a discutir a nova norma britânica BS 8800, sobre Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, e seu inter-relacionamento com a ISO 14000 e a ISO 9000, conforme veremos a seguir.

COMPROMETIMENTO

Na economia globalizada e competitiva que estamos vivendo, ser "verde" significa ter uma vantagem considerável de marketing sobre os concorrentes.

Certamente, certificar uma empresa de acordo com uma norma ambiental internacionalmente aceita é algom que os clientes dessa empresa, seus acionistas e a comunidade local gostariam de ver.

As organizações geralmente estão às voltas com dezenas de regulamentações relativas ao ambiente interno e externo, desde questões de segurança e saúde dos trabalhadores até impactos ambientais, reais e potenciais, gerados pelas atividades da companhia. Além disso, há a necessidade sempre presente de redução de custos internos, sem falar da crescente consciência social em relação ao meio ambiente.

Só esses aspectos já são suficientes para justificar a existência de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA).

A boa notícia é que o SGA não tem que ser mais um sistema na organização. Pelo contrário. Se a empresa já implementou a ISO 9000, então ela está bem mais próxima de implantar com sucesso seu Sistema de Gestão Ambiental. Pode-se perfeitamente integrar o SGA ao Sistema de Gestão da Qualidade existente, a fim de obter mais rapidamente os resultados desejados.

A exemplo da ISO 9000, o comprometimento e o envolvimento da alta direção são fundamentais para o sucesso do SGA. A rigor, um Sistema de Gestão Ambiental é mais uma boa prática de negócios que deve ser abraçada por qualquer equipe de gerentes bem informada.

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ANÁLISE CRITICA INICIAL

Exatamente como as auditorias internas previstas na ISO 9000, há a necessidade de se efetuar um diagnóstico inicial do sistema ambiental da organização. A partir das regulamentações ambientais que afetam a companhia, deve-se listar e avaliar cada uma delas em relação aos custos envolvidos e aos riscos potenciais de eventuais não-conformidades. Se for possível efetuar uma medida direta do agente agressivo, deve-se registrar os dados para comparação futura com as metas que forem estabelecidas.

Deve-se também verificar se existem políticas escritas, procedimentos, treinamentos, instruções de trabalho, registros e outros elementos relacionados às questões ambientais. Não se deve esquecer de analisar também as condições contratuais, tanto de clientes como de fornecedores.

É importante entrevistar as pessoas encarregadas das conformidades. Se o gerente industrial nada sabe sobre licenças de emissão de efluentes, então deve-se entrevistá-lo para conhecer melhor o sistema atual e suas falhas. Deve-se procurar também encontrar oportunidades para melhorias e vantagens competitivas. Por exemplo, se uma empresa recicla seus dejetos e seus concorrentes não, então ela tem uma fatia potencial de mercado a ser explorada. É importante também nessa etapa conversar com os órgãos de controle e fiscalização (municipal, estadual e federal), para obter informações atualizadas sobre as conformidades ambientais que são exigidas para a empresa.

PLANEJAMENTO

A exemplo da ISO 9000, o Sistema de Gestão Ambiental deve ser cuidadosamente planejado para que tenha sucesso. Deve-se prestar atenção, particularmente, na definição de responsabilidades da alta gerência para o desenvolvimento dos seguintes pontos:

• identificação das regulamentações ambientais e suas conseqüências; • avaliação do impacto de cada problema; • estabelecimento de uma política ambiental; • definição de objetivos e metas que sejam quantificáveis; • elaboração de um plano estratégico ambiental.

As questões ambientais mais freqüentes dizem respeito a: ruído, emissões, reciclagem, impactos ambientais, segurança no armazenamento e disposição final do produto.

Uma vez identificados os problemas ambientais, deve-se criar meios de mensurar os níveis atuais dessesm problemas e compará-los aos objetivos e metas estabelecidos. Tais objetivos e metas geralmente são os exigidos na legislação, em regulamentos e normas técnicas. Por exemplo, a quantidade de partes por milhão de uma determinada substância química que pode ser despejada no sistema de esgotos da cidade é normalmente definida por lei. Utilizando essa meta, pode-se objetivamente medir o nível de conformidade da empresa.

Finalmente, deve ser elaborado um plano estratégico sobre como o SGA será implementado para atingir os objetivos e metas exigidos, e para promover sua melhoria contínua. As questões econômicas e de mercado envolvidas no desenvolvimento do Sistema de Gestão Ambiental devem ser claramente equacionadas. Se um novo sistema de purificação de ar custa R$ 5 milhões, o impacto sobre a lucratividade da empresa deve ser obviamente avaliado.

IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO

O exemplo da ISO 9000 deve ser definido as responsabilidades e fornecidos os recursos humanos, materiais e financeiros necessários para o desenvolvimento do SGA. A alta direção deve designar oficialmente o coordenador do Sistema de Gestão Ambiental. Ele será o responsável pela garantia da implementação do SGA, pela análise crítica periódica do Sistema e

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pela comunicação com os executivos da empresa. E tudo isso deverá ser adequadamente documentado.

Também similarmente à ISO 9000, todos os funcionários cujas atividades gerem impactos no meio ambiente devem ser educados e treinados em práticas ambientalmente corretas. Além disso, deve-se orientá-los sobre a importância de estarem em conformidade com a política ambiental da empresa e com os procedimentos operacionais; sobre os tipos de impacto que a companhia tem e os responsáveis pelo seu controle; e sobre os danos potenciais resultantes de não-conformidades.

A comunicação interna referente às questões ambientais deve ser toda documentada. É preciso ter um sistema formal para registro e anotação das providências adotadas em relação às comunicações recebidas de fontes externas, isto é, de clientes, órgãos de fiscalização, grupos ambientais etc. E deverá também ser criado um procedimento formal para transmitir informações para o público.

Evidentemente, o controle de documentos desempenha um papel central no SGA. Por isso, é necessário ter um procedimento escrito para esse fim, podendo ser adotado o mesmo nível de documentação utilizado para atender esse requisito na ISO 9000.

Outro ponto importante que deve ser destacado são os planos de controle ambiental para as operações do dia-a-dia. Tais planos poderão ser muito parecidos com os planos da qualidade, requeridos na versão 1994 da série ISO 9000. Poderá ser utilizado um fluxograma do processo, para identificar os pontos onde será necessário efetuar o controle ambiental. Cada um desses pontos deverá ser listado no plano de controle, juntamente com os critérios a serem observados e com as ações a serem tomadas, caso eles não sejam cumpridos.

O mesmo deverá ser feito em relação a situações de emergência como incêndios, explosões e vazamentos de substâncias tóxicas.

VERIFICAÇÕES E AÇÕES CORRETIVAS

Uma vez identificado o que deverá ser monitorado e onde os problemas poderão ocorrer, deverá ser escrito um procedimento sobre como isso será feito exatamente. Primeiro, deve-se definir um processo para medir e registrar as características-chave ambientais. Isso pode ser feito de uma forma semelhante ao Controle Estatístico do Processo (CEP), isto é, uma atividade programada regularmente para ser realizada por determinadas pessoas. Os dados escritos devem então ser tabulados, analisados e armazenados, de acordo com os procedimentos estabelecidos para os registros da qualidade. Não se deve esquecer também que todos os equipamentos de medição deverão satisfazer os requisitos de manutenção e calibração especificados na série ISO 9000.

Igualmente como na ISO 9000, deve-se realizar uma auditoria interna de todo o Sistema de Gestão Ambiental. Os procedimentos para isso podem ser idênticos àqueles estabelecidos na ISO 9000. A diferença básica é que os auditores deverão ter conhecimento, experiência e/ou treinamento em avaliação ambiental. Eles devem entender por que uma certa característica está sendo examinada, e quais são os impactos potenciais que ela poderá gerar.

COMPLETANDO O CICLO

Em intervalos regulares e pelo menos uma vez por ano, a alta direção da empresa deverá fazer uma análise crítica de todo o SGA. Essa análise deverá se apoiar nos resultados das auditorias internas, nos relatórios sobre novos requisitos e regulamentações oficiais, e nas discussões gerenciais do plano estratégico da organização.

A partir daí, a direção superior da empresa decidirá sobre eventuais modificações que deverão ser processadas no Sistema de Gestão Ambiental, visando melhor atender as necessidades, objetivos e metas. Tudo isso, naturalmente, deverá ser documentado.

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Um outro aspecto interessante que deve ser ressaltado sobre as ISO 14000 é a idéia de se ter por escrito (e divulgar) os objetivos e metas ambientais da organização. Isso fará com que as conformidades e as melhorias contínuas se tornem óbvias para qualquer pessoa envolvida no sistema. Os funcionários poderão assim acompanhar a evolução do SGA e se sentir, de fato, parte integrante desse movimento mundial crescente em busca do desenvolvimento sustentado.

A NOVA BS 8800

A norma britânica BS 8800, sobre Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, levou cerca de 15 meses para ser discutida e aprovada oficialmente; ela entrou em vigor no dia 15 de maio de 1996.

Todo esse tempo foi necessário para que o produto final fosse, de fato, um compromisso que satisfizesse as aspirações dos empresários, trabalhadores, profissionais de Segurança e Saúde, órgãos regulamentadores, seguradores, entre outros.

A BS 8800 é uma guia de diretrizes bastante genérico que se aplica tanto a indústrias complexas, de grande porte e altos riscos, como a organizações de pequeno porte e baixos riscos. Os pontos-chave que atendem as necessidades de todas as partes interessadas são que a BS 8800 auxilia a: - minimizar os riscos para os trabalhadores e outros; - melhorar o desempenho dos negócios; - estabelecer uma imagem responsável das organizações perante o mercado.

Além disso, a BS 8800 é: - simples, de fácil leitura e sem jargões; - aplicável a qualquer organização, independentemente de seu tamanho ou natureza do negócio; - compatível com as Normas Regulamentadoras (NRs) do Ministério do Trabalho; - complementar a outros Sistemas de Gestão existentes e, idealmente, integrável às ISO 9000 e ISO 14000

No desenvolvimento da BS 8800, não havia modelos pré-estabelecidos para o Sistema de Gestão da SST. Entretanto, o comitê britânico responsável pela elaboração da norma, a fim de obter o consenso das partes envolvidas, desenvolveu duas abordagens para a utilização do guia: uma, baseada no HSE guidance - Successful Health and Safety Management - HS(G)65 (já adotada amplamente por várias indústrias do Reino Unido), e outra, baseada na ISO 14001 sobre Sistemas de Gestão Ambiental. A orientação apresentada em cada abordagem é essencialmente a mesma, sendo a única diferença significativa a ordem de apresentação.

Para as organizações brasileiras, sugerimos a adoção da abordagem baseada na ISO 14001, por ser ela uma norma internacional.

COMO A BS 8800 PODE SER MELHOR UTILIZADA?

A resposta a essa pergunta depende da organização, de seu tamanho, da natureza do seu negócio, de sua complexidade e sofisticação em relação ao seu atual Sistema de Gestão da SST.

Para organizações sem nenhum sistema implantado (ou pouco implantado), recomenda-se a realização de uma análise crítica inicial da situação. Com isso, pretende-se que elas saibam o que deveriam estar fazendo, onde se encontram atualmente, e o que precisam fazer imediatamente para identificar perigos e para avaliar, priorizar e controlar riscos. Se não houver um Sistema de Gestão da SST adequado, é essencial que a organização comece a controlar, no curto prazo, seus riscos maiores, e a utilizar a parte central da BS 8800 para refinar seus controles e melhorar continuamente, no longo prazo, o desempenho da Segurança e Saúde, baseando-se no monitoramento pró-ativo sugerido no guia.

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A parte central da BS 8800 dá o contorno de todos os elementos-chave de um Sistema de Gestão da SST. Os detalhes, nessa parte do guia, são insuficientes por si sós para permitir a uma empresa principiante implementar seu Sistema de Gestão. Ela fornece a estrutura - diz o que fazer, ao passo que os anexos da norma fornecem os detalhes sobre como implementar os vários elementos do sistema - diz como fazer.

O enfoque da BS 8800 é simples e não está carregado de jargões ou conceitos complexos sobre Segurança e Saúde. É reconhecido, entretanto, que os especialistas dessa área podem ter um papel de apoio importante para direcionar certas questões.

Para organizações mais sofisticadas ou que já tenham um sistema implantado, a parte central da BS 8800 deve ser-lhes mais útil, podendo então o guia ser utilizado como um checklist, para apontar eventuais deficiências existentes em seu Sistema de Gestão da SST.

Os modelos que a BS 8800 fornece permitem às empresas estruturar seu sistema de SST de tal forma que ele possa ser convenientemente "acoplado" aos Sistemas de Gestão da Qualidade e de Gestão Ambiental.

A introdução do guia reconhece o custo para as organizações das práticas deficientes de Segurança e Saúde, e reforça a necessidade de que sejam devidamente consideradas as diversas partes interessadas no desempenho da empresa, incluindo:

• funcionários; • contratantes; • consumidores/clientes/fornecedores; • órgãos regulamentadores e fiscalizadores; • a comunidade; • acionistas; • seguradores.

As primeiras quatro seções da norma cobrem: escopo, referências informativas, definições e os elementos essenciais do sistema. São seções curtas e simples.

Os elementos essenciais do Sistema de Gestão da SST compreendem:

Análise Crítica Inicial da Situação

Como já mencionamos, essa etapa-chave é, via de regra, para organizações que ainda não tenham estruturado adequadamente seu sistema. O objetivo aqui é analisar criticamente as ações que a empresa desenvolve e a adequação das mesmas em relação a:

• requisitos da legislação de SST pertinente; • orientações já existentes na organização; • melhores práticas e desempenho do setor da empresa; • eficiência e eficácia dos recursos existentes.

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2 - Técnicas de educação ambiental

Educar para a problemática ambiental, em todas as suas variadas vertentes, desde a recolha seletiva de materiais recicláveis ao controlo das atividades poluidoras, e passando pela adesão às diferentes infra estruturas, não é fazer publicidade. Não é convencer ou persuadir. Não é obrigar, nem forçar. É o mesmo que ensinar/aprender a ler e a escrever. É dar/receber outros instrumentos e modelos de ação. É criar outro cidadão, que pensa e age de outra maneira. A problemática ambiental tem, realmente, esta componente especial. É que não basta que as pessoas saibam o que fazer. É necessário que façam. Não é, portanto, um problema de saber, é um problema de ação. E, para fazer essa ação, claro que precisam saber. É necessário que separem as embalagens que antes deitavam no lixo; que deitem nas papeleiras os papéis que antes deitavam no chão; que montem filtros nas chaminés das fábricas que antes fumegavam livremente; que tratem os efluentes que antes corriam diretos para os rios; que usem papel reciclado e gasolina sem chumbo,... Ou seja, é necessário que mudem os seus comportamentos e façam novos gestos. Mas não é só esta a principal característica da educação ambiental. Um outro problema é que esta mudança comportamental tem que ser feita já. É já que os Ecopontos têm de ficar cheios de embalagens, é já que as fábricas têm que controlar as suas emissões, é já que se tem de usar gasolina sem chumbo... Mas como educar cidadãos adultos para esta “mudança comportamental já”? Enviá-los de novo para a escola? Impensável. Levar o técnico e a polícia a casa do cidadão, para forçá-lo a separar as embalagens recicláveis? Impensável . La nça r uma gra nde ca mpa nha publicitá ria , na TV, na s rádios , e na imprensa? É possível, mas superficial, lento e pouco produtivo . O uso da escola como meio educativo só se aplica às camadas mais jovens que podem aprender estes novos gestos através dos programas de ensino. Mas estes não são, ainda, cidadãos ativos, com poder de decisão e ação. Educar os jovens na problemática ambiental é fundamental, mas é, também, trabalhar a médio e longo prazo. Os jovens podem servir de meios de pressão sobre os mais velhos, mas também são rapidamente neutralizados pelas rotinas instaladas. Então, como abordar este cidadão adulto, arraigado a velhos hábitos, politicamente desconfiado e descrente do aparelho de Estado e do mundo empresarial? Como mudar os seus comportamentos? O que é educar adultos para a problemática ambiental? É, primeiro que tudo, partir do princípio de que: o não há educação sem aprendizagem, ou seja, sem a intervenção, participação do aluno; o que educar vem do latim educare e significa criar, formar; o e que aprender vem do latim apprehendere e significa compreender, agarrar, apossar-se de. Ou seja, educar para o ambiente é, em primeiro lugar, dar forma a um cidadão que é sempre uma entidade activa na compreensão e no apossar-se dessa nova forma. Em segundo lugar, é aceitar a ideia de que formar cidadãos que são ativos, que têm que compreender e apossar-se dessa nova forma, implica abrir as comunicações, deixar fluir a informação e esperar, aceitando, respostas diferentes, pontos de vista diferentes, e quase certas oposições. Ou seja, para educar para o ambiente é necessário montar estruturas de comunicação entre os cidadãos e os projetos ambientais, para que desta interface surja uma integração dos vários descensos e a adesão coletiva a esses mesmos projetos. É este o mundo complexo da educação ambiental. Faz-se com novas metodologias de intervenção social e novos modelos de interface entre os cidadãos – a chamada SocioPedagogia. Como fazer? Pondo a Democracia a funcionar. Para uma mobilização geral para a mudança Os sistemas de gestão de resíduos sólidos urbanos no nosso país estão organizados por conselhos e respondem à sua realidade local. Por outro lado, Portugal tem metas globais a atingir nesta matéria e é, igualmente, avaliado pelo cumprimento dessas metas. Esta realidade obriga, assim, a que a formação e mobilização dos cidadãos tenham que ser feita a dois níveis totalmente distintos: a nível nacional e a nível local.

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Um Plano Sociopedagogico nacional tem como alvo a grande massa dos cidadãos e deverá recorrer aos respectivos meios de informação adequados. Aqui, as televisões têm um papel muito mais significativo do que qualquer outro. Grandes meios, grandes eventos, um guarda-chuva informativo que atinge todos, de forma rápida e leve, e que serve de cobertura às ações locais, muito mais perfurantes. A nível local, a realidade é completamente outra. Aqui, em cada sistema multi-municipal e municipal, a proximidade aos cidadãos é muito grande, sendo, assim, possível chegar mais perto e mais fundo a cada um. Um Plano Sociopedagógico local é desenhado para aquela região, utiliza os meios de informação locais, organiza eventos aproveitando o calendário específico da zona, leva pequenos grupos a visitar as instalações, percorre todas as escolas. Localmente, é fácil bater a uma porta, correr um bairro, responder a uma iniciativa da Junta de Freguesia. O diálogo face-a-face é mais frequente, a ação é mais perfurante, e responde mais e melhor à individualidade de cada cidadão. É neste diálogo que o projeto se aperfeiçoa e se adapta às condições concretas de cada região. É evidente que quanto mais populosos foram os conselhos, mais difícil é a abordagem local. De qualquer forma, esta não tem qualquer comparação com as iniciativas tomadas a nível nacional. Embora independentes, são fortemente complementares e ambas indispensáveis. Só assim será possível aumentar, de uma vez por todas, os níveis de deposição das embalagens recicláveis e melhorar significativamente a sua qualidade.

3 - Elementos do sistema de gestão

Um sistema de gestão não é apenas um conjunto de regras que regem as diversas funções da empresa; mas é também, “o conjunto de normas, de procedimentos e de meios, humanos e matérias, que aplicam métodos capazes de permitir a PILOTAGEM da empresa na rota dos objetivos fixados”. Pilotagem

Pilotagem dá a noção de pontaria a um objetivo; A definição da trajetória que conduz a esse objetivo; A guiagem da empresa ao longo dessa trajetória; A correção dos desvios; A adaptação dos objetivos e da trajetória, quando

exigidos. SISTEMA DE GESTÃO EM SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO É o conjunto de elementos interrelacionados ou interativos que tem por pressupostos o estabelecimento de uma política de sst e que alcance os objetivos propostos. (OIT- Organização Internacional do Trabalho/2001 - Diretrizes sobre Sistema de Gestão em Segurança e Saúde no Trabalho) Por que SISTEMA DE GESTÃO EM SST ?

Reconhecimento de governos, empregadores e trabalhadores do impacto positivo de gestão em SST

Redução de riscos, no número de acidentes, nos incidentes, em doenças ocupacionais,... Redução de perdas na produção Baixa do absenteísmo, aumento da produtividade, aumento da satisfação no trabalho

A PROPOSTA DE UM SGSST É PARA QUE AS EMPRESAS 1- Aprimorem seu desempenho em matéria de saúde e segurança. 2- Forneçam orientações para que o gerenciamento de SST seja integrado com outras gerencias da empresa. 3- Minimizem os riscos para empregados e outros. 4- Estabeleçam uma imagem responsável no mercado onde atuam.

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PRINCIPAIS ELEMENTOS DO SISTEMA DE GESTÃO SEGUNDO OIT

4 - Características de uma política de SST

POLÍTICA DE SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO

Requisito da OHSAS 18001 Deve existir uma política de Segurança e Saúde no Trabalho, autorizada pela alta administração da organização, que estabeleça claramente os objetivos globais de segurança e saúde e o comprometimento para melhorar o desempenho da SST.

A política deve:

a) ser apropriada à natureza e escala dos riscos de SST da organização; b) incluir o comprometimento com a melhoria contínua; c) incluir o comprometimento com o atendimento, pelo menos, à legislação vigente de Segurança e Medicina do Trabalho aplicável, e a outros requisitos subscritos pela organização; d) ser documentada, implementada e mantida; e) ser comunicada a todos os funcionários, com o objetivo de que eles tenham conhecimento de suas obrigações individuais em relação à SST; f) esteja disponível para as partes interessadas; e g) seja periodicamente analisada criticamente, para assegurar que ela permanece pertinente e apropriada à organização. Intento

Uma política de SST estabelece um senso geral de orientação e fixa os princípios de ação para uma organização. Ela estabelece objetivos de SST quanto à responsabilidade e ao desempenho

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em SST exigidos em toda a organização. Também demonstra o comprometimento formal da organização, especialmente o comprometimento da alta Administração, visando uma boa gestão da SST. É recomendado que a alta Administração produza e seja signatária de uma declaração documentada da política de SST.

Processo

É recomendado que a alta Administração projete e seja signatária de uma política de SST levando em consideração os pontos listados abaixo. É essencial que a política de SST seja comunicada e promovida pela alta Administração dentro da organização.

É recomendado que uma política de SST, efetivamente formulada e comunicada:

1) seja apropriada à natureza e à escala de riscos de SST da organização;

A identificação de perigos, a avaliação de riscos e o controle de riscos são o coração de um Sistema de Gestão da SST bem-sucedido, e deveriam estar refletidos na política de SST da organização.

É recomendado que a política de SST seja consistente com uma visão de futuro da organização. É recomendado que ela seja realista, não exagerando a natureza dos riscos enfrentados pela organização, nem trivializando-os.

2) inclua um comprometimento com a melhoria contínua;

Apesar de a política de SST poder incluir amplas áreas de ação, é recomendado que uma melhoria planejada do desempenho seja expressa nos objetivos de SST e gerenciada através do programa de gestão da SST.

3) inclua um comprometimento de estar em conformidade, no mínimo, com a legislação atual e aplicável de SST e com outros requisitos subscritos pela organização;

Às organizações é exigido que estejam em conformidade com a legislação aplicável e com outros requisitos de SST. O comprometimento, na política de SST, é uma confirmação pública de que a organização tem a obrigação de estar em conformidade com tal legislação e com outros requisitos, e de que tem a intenção de cumpri-la.

NOTA: "Outros requisitos" podem ser, por exemplo, as políticas corporativas ou do grupo, as especificações ou normas internas da organização ou os códigos de prática subscritos pela organização.

4) seja documentada, implementada e mantida;

Planejamento e preparação são a chave para uma implementação bem-sucedida. Freqüentemente, a política e os objetivos de SST não são realistas, pois os recursos disponíveis para cumpri-los são inadequados ou inapropriados. É recomendado que, antes de fazer quaisquer declarações públicas, a organização se certifique de que quaisquer verbas, habilidades e recursos necessários estão disponíveis e de que todos os objetivos de SST podem ser atingidos, dentro desse contexto, de forma realista.

Para que a política de SST seja eficiente, é recomendado que ela seja documentada e analisada periodicamente para sua contínua adequação, e que seja alterada ou revisada se necessário.

5) seja comunicada a todos os funcionários, para que estes se conscientizem de suas obrigações individuais em relação à SST;

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O envolvimento e o comprometimento dos funcionários são vitais para uma gestão da SST bem-sucedida.

É necessário conscientizar os funcionários sobre os efeitos da gestão da SST na qualidade de seu próprio ambiente de trabalho. É recomendado que eles sejam incentivados a contribuir ativamente na gestão da SST.

Dificilmente os funcionários (de qualquer nível, inclusive dos níveis da Administração) poderão contribuir eficientemente para a gestão da SST, a menos que compreendam suas responsabilidades e sejam competentes para desempenhar as tarefas exigidas.

Isso requer que a organização comunique claramente suas políticas e objetivos de SST aos funcionários, a fim de proporcionar-lhes uma estrutura com a qual possam medir seu próprio desempenho de SST.

6) esteja disponível para as partes interessadas;

Qualquer indivíduo ou grupo (tanto interno como externo) preocupado com o desempenho de SST da organização ou afetado por tal desempenho interessar-se-á, em especial, pela política de SST. Portanto, é recomendado que haja um processo de comunicação da política de SST. É recomendado que tal processo assegure que a política de SST chegue, quando solicitada, às partes interessadas, sem precisar, necessariamente, que sejam fornecidas cópias não-solicitadas.

7) seja analisada periodicamente para assegurar que ela se mantém pertinente e é apropriada para a organização.

As alterações são inevitáveis; a legislação evolui e as expectativas sociais crescem. Conseqüentemente, é necessário que a política de SST da organização e o Sistema de Gestão sejam revisados regularmente, a fim de assegurar sua eficácia e adequação contínuas.

Se forem introduzidas alterações, convém que elas sejam comunicadas o mais rápido possível.

5 - Técnicas de treinamento

Rotação de cargos = movimentarem as pessoas em varias posições na organização, com finalidade de expandir suas habilidades, conhecimento e capacidades. Rotação vertical (promoção provisória) e horizontal (transferência de curto prazo). Atribuição de comissões = oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprendendo com os outros e pesquisando problemas específicos da organização. Geralmente são atribuições temporárias e desafiadoras. Estudo de caso = a pessoa se defronta com uma situação no qual deve ser analisada e solucionada. Permite diagnosticar um problema real, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão. Trata-se de aprender com a experimentação sobre a experiência passada, ainda que alguns casos sejam fictícios e elaborados sob medida para essa finalidade. Os cases são apropriados para o desenvolvimento de executivos, a sua aplicação coletiva é particularmente enriquecedora em face do debate sobre as diversas possibilidades oferecidas por sua realidade. Jogos de empresa = equipes competem umas com as outras, tomando decisões a respeito de situações reais ou simuladas. Destinados essencialmente ao público executivo (mas não

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exclusivamente), os jogos de são simulações de negócios que podem representar desde uma disciplina ou função definida até a completa dinâmica empresarial. Constituem-se situações bastante envolventes nas quais os aspectos lúcidos e de competição estão fortemente presentes. Um ponto de atenção é a possibilidade, sempre presente em grupos muito agressivos, de a competição sobrepujar e inibir os demais aspectos, empobrecendo os resultados efetivos e de aprendizagem. Por essa razão, a habilidade e o preparo do condutor são fundamentais para assegurar o foco nos propósitos do jogo. Centro de desenvolvimento interno = é o caso da educação corporativa ou universidade corporativa, que preocupa-se não somente com o fator qualificar, mas também com a apresentação de uma maneira totalmente nova de pensar e trabalhar, para que os colaboradores das organizações possam desempenhar papéis muito mais amplos no seu ambiente de trabalho. Sustentar a vantagem competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional é o que há de comum entre as empresas que adotam Universidade Corporativa. Essas empresas estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estruturas de aprendizagem, em que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes internos e principalmente externos e impulsionar a organização para um novo futuro. É nessa visão que o processo de aprendizagem tem como prioridade o conhecimento da organização como um todo. Coaching = é um processo com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach o apoia na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso das competências desenvolvidas, como também do reconhecimento e superação de suas fragilidades. O coach (treinador, numa tradução à letra) atua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas competências profissionais ou pessoais, visando a satisfação de objetivos definidos por ambos, tranformando-os em metas desafiantes através de um Plano de Ações. Programa de trainees = planejar o capital humano em longo prazo. Os integrantes desenvolvem um estagio programado, recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da empresa, participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são monitorados e avaliados continuamente quanto ao seu desempenho. Geralmente são recém-formados ou estão no último ou penúltimo ano de sua formação. Programas de estágio = formação de funcionários com escolaridade de nível técnico ou superior, têm como principais vantagens à relação custo-benefício e a possibilidade de preparação de profissionais com a “cara” da empresa. Um alerta importante: muitas empresas têm utilizado o conceito de estagiário não na concepção legítima de formação e preparação profissional, “mas simplesmente como mão-de-obra barata”, na medida em que isso não compromete seu quadro de pessoal nem seu orçamento de despesas. Essa prática é deplorável, principalmente em uma conjuntura em que os jovens têm poucas oportunidades de ingresso no mercado de trabalho e, em decorrência, submetem-se, sem contestação, a esse tipo de oportunismo. Programa de integração de novos colaboradores = preparação de funcionários recém-admitidos e pode ser decisivo para a garantia de rápida produtividade, manutenção do nível de motivação e redução da rotatividade durante o período inicial. Rotação no trabalho (job rotation) = excelente método de desenvolvimento ou preparação de profissionais com vistas à carreira, eficaz no desenvolvimento de executivos de organizações em que existe preocupação explícita com a sucessão dos ocupantes de posições estratégicas. Um job rotation eficiente deve ser planejado, ter duração de no mínimo seis meses e tornar possível aos

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envolvidos assumir, de fato, as novas funções. Cursos regulares = Os cursos regulares servem como treinamento com ênfase na atualização profissional e também como desenvolvimento. Podem atender a todos os públicos, sendo mais adequado para os profissionais da base da organização, até o nível de média gerência. Para sua eficácia, são cruciais bons levantamentos de necessidades e uma definição precisa dos resultados esperados, evitando-se, dessa maneira, a aplicação de remédios errados e o conseqüente desperdício de recursos. Palestras = As palestras são especialmente indicadas para a atualização profissional, no caso de eventos externos, e para a disseminação de conhecimentos e boas práticas, no caso de eventos internos. Representam uma boa oportunidade de atingir grande público com custos reduzidos. As palestras internas, além de servir ao objetivo de treinamento, são poderosos instrumentos de integração e melhoria do processo de comunicação, com reflexos diretos no aumento da produtividade e no desenvolvimento do próprio palestrante. Dramatizações = Destinada a treinamento com base e foco comportamental, normalmente utilizada para dar forma a um conhecimento ou aprendizado teórico anteriormente ministrado, ou seja, e uma técnica essencialmente para uso combinado. Aplica-se com mais propriedade aos profissionais com escolaridade de nível médio e superior, embora, com os cuidados adequados, possa ser útil também na aplicação de treinamentos para os profissionais da base da organização. Pode ser aplicada normalmente a grupos e, em alguns casos, individualmente. Dinâmica de grupo = Trata-se de uma técnica que utiliza a energia e o envolvimento grupal na preparação de pessoas. Conduzidas em ambientes planejados e controlados, as dinâmicas trazem, além do papel específico de crescimento profissional definido no programa de treinamento, também a possibilidade de crescimento pessoal dos envolvidos. Atualmente podem ser encontradas diversas publicações específicas sobre esse tema que ajudam o profissional de T&D em sua atividade. Tome-se o cuidado apenas, mais uma vez, de não utilizar a técnica pela técnica. As dinâmicas se aplicam os variados públicos, normalmente como atividade complementar ou de reforço.

6 - Técnicas de controle de documentação

Para você que trabalha com diferentes documentos de um setor de serviços, é importante rever alguns conhecimentos básicos sobre documentos, documentação e a função social dessas categorias, para que possamos, mais adiante, falar de arquivo. Por isso, nosso objetivo nesta unidade é expor sobre os temas documentação, documentos e arquivo. Documentos Os documentos norteiam a nossa vida. Precisamos deles para registrar nossa presença e nossas ações no mundo. Vejamos esta trajetória: uma pessoa comum, ao longo de sua vida, é possuidora de Registro de nascimento, Cartão de vacinação, Ficha individual escolar, Boletim escolar, Histórico escolar, Identidade, Certidão de casamento, etc. As instituições, públicas ou privadas, são produtoras, receptoras e, além disso, preservam e guardam grande quantidade de documentos. Muitos documentos com o tempo deixam de existir, mas outros são preservados como memória viva: documentos administrativos e históricos estão arquivados em lugares próprios para isso, tais como: instituições privadas ou públicas, centros de documentação, bibliotecas, etc. Entendemos por documento, conforme o Dicionário Houaiss Eletrônico, qualquer escrito que possa esclarecer determinado fato ou objeto de valor documental, como construções, peças,

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papéis, filmes, fotografia, entre outros. E, ainda, algo que instrua, prove ou comprove cientificamente algum acontecimento. Faça a relação de alguns documentos que você mais utiliza na rotina de seu trabalho e explique qual a função social deles. Como você mesmo identificou, cada documento que utilizamos, em um contexto específico, tem uma função social peculiar, isto é, tem uma finalidade, um motivo de existência. Documentação A vida moderna se apresenta de forma complexa, cuja dinâmica da sociedade atual diferencia-se devido ao progresso industrial e tecnológico. Nesse contexto, os conhecimentos são produzidos de diferentes formas e por diversas instituições. Para que seja mais fácil o acesso a eles, documentos especializados são produzidos e normatizados, registrando fatos e conhecimentos conforme sua função social. Desse processo, surge a documentação que constitui o conjunto de métodos que tem como objetivo a produção, sistematização, distribuição e utilização de documentos. Quanto à finalidade da documentação, vamos ler o que João Bosco Medeiros e Sonia Hernandes têm a dizer: “Em sentido amplo, a documentação tem por finalidade reunir e organizar todosos conhecimentos que o homem adquiriu através dos tempos e com isso permitir sua divulgação e utilização, proporcionando o desenvolvimento da ciência e da tecnologia, a finalidade da documentação, na maioria dos casos, depende da forma como foi organizada e de como é utilizada.” (MEDEIROS, João Bosco; HERNANDES, Sonia. Manual da secretaria. São Paulo: Atlas, 2004. p. 211.) A função social da documentação é de auxiliar o planejamento, o estudo, a pesquisa de qualquer campo ou nível, a busca da história, de fatos, isto é, referências necessárias para se tomar decisões e, sobretudo, gerar informação. Conforme a natureza da empresa, a informação se organiza e se encontra disponível na forma de jornais, livros, manuais, noticiários, boletins, teses, monografias, programas de computador, etc. Em uma secretaria escolar, por exemplo, as informações peculiares estão registradas em gêneros (documentos) específicos: livros-ata, históricos escolares, diários de classe, memorandos, requerimentos, ofícios, projeto político-pedagógico da escola, atas de conselho de classe, etc. Tais documentos organizam e regulam o trabalho de um contexto, em relação ao processo de produção, distribuição e utilização desses documentos. Por meio desse processo se organiza e registra a vida escolar do aluno, escrevendo páginas e páginas da história de uma escola, cidade, Estado ou país, enfim, da sua educação. A documentação se apresenta na forma comercial, científica ou oficial, conforme sua organização, utilização ou finalidade. É comercial quando é organizada e utilizada pelas empresas e destina-se a fins estritamente comerciais. É científica quando o objetivo principal é o de proporcionar informações científicas ou mesmo didáticas, sem visar diretamente o lucro. E, por fim, é oficial quando sua organização e utilização têm o objetivo de auxiliar e assessorar a Administração Pública no que diz respeito à coleta e à classificação de documentos oficiais, tais como: Leis, Leis Complementares, Decretos, etc. Hoje, a informática tem nos ajudado muito, facilitando a busca de documentação e informações em bancos de dados sistematizados de forma precisa e eficiente, tanto é que várias empresas já estão informatizadas, inclusive as instituições de ensino. Arquivo

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Produzimos documentos e mais documentos. E precisamos guardá-los de alguma forma, visto que neles encontam-se informações preciosas. E como fazer isso? Arquivar é guardar documentos de forma organizada em um arquivo. Resumidamente: arquivos são conjuntos organizados de documentos, produzidos ou recebidos e preservados por instituições públicas ou privadas, ou ainda por pessoas. E são divididos em duas categorias: públicos e privados. Os públicos são produzidos ou recebidos por instituições governamentais de caráter federal, estadual ou municipal. Os privados são produzidos e recebidos por pessoas físicas, conforme suas atividades específicas, e instituições que não são públicas. O arquivo tem como função classificar, organizar e preservar a documentação. Os arquivos constituem fontes culturais de grande relevância, pois guardam a memória histórica individual e coletiva, manifestações culturais, fatos da civilização, leis, criações científicas e tecnológicas, etc. E, por isso, devem ser preservados. Tipos de arquivo Os arquivos são classificados em três tipos: ativo, inativo e morto. A esses tipos relaciona-se a freqüência do uso ou consulta. • Arquivo morto: onde estão guardados documentos que nunca ou pouquíssimas vezes são consultados. Apesar da condição desse tipo de arquivo, não deve ser considerado depósito de lixo. Existem depósitos próprios para esse tipo de arquivo, como por exemplo: caixas de papelão próprias. • Arquivo inativo: armazena documentos com pouca freqüência de uso. Uma boa opção para esse tipo de arquivo, quando há grande quantidade de documentos, é a microfilmagem, cujo processo de reprodução fotográfica reduzida atinge 95% do tamanho original do documento. • Arquivo ativo: guarda documentos que são utilizados com muita freqüência, documentos em processo de conclusão e, também, do ano letivo. Espécies de arquivo Especificamente, os arquivos de instituições públicas da esfera federal, estadual ou municipal, de atividades administrativas, judiciárias ou legislativas, são classificados em três espécies: correntes, temporários e permanentes. • Arquivo corrente: blocos de documentos atuais que são consultados com muita freqüência, para a realização de tarefas, esclarecimento de dívidas e pesquisas. • Arquivo temporário: bloco de documentos que é retirado de arquivos correntes para ser transferido para depósitos temporários. • Arquivo permanente: bloco de documentos de caráter histórico, cultural ou científico que são preservados indefinidamente.

7 - Técnicas de planejamento das ações

PLANO DE AÇÃO O Plano de Ação é o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado. É momento importante para a entidade pensar sobre a sua missão, identificando e relacionando as atividades prioritárias para o ano em exercício, tendo em vista os resultados esperados. Em relação ao movimento apaeano, a prioridade está centralizada em ações que garantam a melhoria da qualidade de vida das pessoas com deficiência. Um bom Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito, como e quando, para o cumprimento de seus objetivos e metas, quando a sua execução envolver mais de uma pessoa, deve esclarecer quem será o responsável

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por cada ação, para evitar possíveis dúvidas, deve ainda esclarecer, os porquês da realização de cada ação e onde serão feitas. Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir - realizar uma ou, geralmente, várias ações. Até “não fazer nada” pode ser uma ação necessária para atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgência máxima, precisamos definir uma data para concluir – um prazo. Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e importante é ter um Plano de Ação. E, quanto melhor o Plano de Ação, maior a garantia de atingir a meta. Em importantes projetos, missões, empreendimentos, um bom Plano de Ação é indispensável. O Plano de Ação deve ser elaborado considerando as demandas e avaliações dos usuários e o cenário em que estão envolvidos. Quanto maior o envolvimento dos responsáveis por sua execução, maior a garantia de se atingir os resultados esperados. Um PLANO DE AÇÃO pode conter além de outros dados: Objetivo - O QUE FAZER “São propósitos específicos, alvos a serem alcançados ao longo de determinado período de tempo, que, em conjunto, resultarão no cumprimento da missão da organização”. Indica onde estarão concentrados os esforços. Estratégias - COMO FAZER “São os caminhos escolhidos que indicam como a organização pretende concretizar seus objetivos e, consequentemente sua missão”. Constituem respostas às ameaças e às oportunidades identificadas, bem como, aos pontos fracos e pontos fortes encontrados. Cronograma – QUANDO FAZER Relaciona as atividades a serem executadas e o tempo previsto para sua realização. O cronograma permite que se faça um esforço no sentido de:

a) identificar o tempo necessário para a execução; b) estimar o tempo em face dos recursos disponíveis; c) analisar a possibilidade de superpor atividades, executando-as paralelamente; d) verificar a dependência entre as atividades.

Responsável - QUEM IRÁ FAZER Indica o/os responsável/eis pela execução. Recursos Necessários – COM QUE FAREMOS Identifica os recursos necessários para a execução da ação. Uma vez o Plano de Ação elaborado, é hora de acompanhar sua execução.

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8 - Técnicas de redação

A redação divide-se em tema, título, introdução, desenvolvimento e conclusão. A redação pode ser em primeira ou terceira pessoa, ou mista. O tema é o foco do trabalho, o assunto que será desenvolvido. O título deve ser condizente com o tema. Ex: Se o tema for ecologia, o título deve ser a

respeito dele, tipo “A fauna brasileira”. A introdução deve, na forma clássica, versar sobre três itens que serão desdobrados nos três

parágrafos seguintes, no caso; um item por parágrafo. Ex: A fauna brasileira possui uma intrínseca relação com o meio ambiente. É nesse meio entre o homem e a fauna que estabelece-se a relação homem-natureza.

No caso, fauna brasileira, meio-ambiente e homem-natureza serão as três primeiras palavras-chave, uma para cada parágrafo.

O desenvolvimento consiste em três parágrafos após a introdução, um parágrafo por palavra-chave, na ordem em que surgiu.

A média de linhas para cada parágrafo da redação fica em torno de 06, sendo 04 linhas o mínimo. Procure nunca ultrapassar 08 linhas por parágrafo.

A conclusão é a síntese, resumo sintético da introdução e do desenvolvimento. Na conclusão é obrigatório um início técnico, como por exemplo: “De acordo com o acima exposto, concluo que...”, “dado o desenvolvimento posto, chego à conclusão de que...”, “Sendo assim, concluímos que...”, etc...

Após o início da conclusão, coloca-se o resumo das palavras-chave, na ordem em que foram desenvolvidas, é um resumo do desenvolvimento.

Abaixo, um esquema da redação. ESQUEMA DA REDAÇÃÕ ( PASSO A PASSO ). 1-Tema. 2-Título. 3-Introdução. 3.1-Palavras-chave da introdução. 4-Desenvolvimento( Três parágrafos ). 4.1-Primeira palavra-chave. 4.2-Segunda palavra-chave. 4.3-Terceira palavra-chave. 5-Conclusão( E assim concluímos que...+ síntese das palavras-chave e término( uma reflexão ou consideração final).

9 - Parâmetros para uma análise crítica do sistema

OBJETIVO

Orientar a Direção na Análise Crítica do Sistema de Gestão da Qualidade do IMA a intervalos planejados, suficientes para assegurar sua contínua pertinência, adequação e eficácia. Essa

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análise critica deve incluir a avaliação de oportunidades para melhoria e necessidade de mudanças no sistema de gestão da qualidade, incluindo a política e os objetivos da qualidade. HISTÓRICO DAS REVISÕES Manual sofreu alterações sim não Manual com nova formatação sim não Procedimentos foram alterados sim não Normas técnicas foram alteradas sim não Formulários foram alterados ou sofreram nova formatação sim não PROCEDIMENTOS Atividade/ Registro Responsável pela elaboração dos documentos Data de realização da última análise crítica Data atual da reunião de análise crítica Entradas para Análise Críticas Aspectos a serem analisados Situação 1. Adequação da estrutura organizacional (A) adequada: (NA) não adequada 2. Dimensionamento da equipe (S) suficente; (I) insuficente 3. Estrutura e estágio da implementação do sistema da qualidade (%) 4. Qualidade alcançada pelos produtos certificados: (A) alta; (M) média; (B) baixa 5. Eficência dos processos de retroalimentação das auditorias internas (%)

Saídas para Análise Críticas Aspectos a serem analisados Situação 1. Houve melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e seus processos Sim Não 2. Melhoria do produto certificado em relação aos requisitos sim não sim não 3. Melhoria de oportunidade mercadológicas do produto sim não sim não Resultados da Análise Críticas Ata da Reunião Secretário Data Local Deve constar: 1. Relação dos participantes: nome, assinatura e lotação 2. Aspectos analisados 3. Diagnóstico atual 4. Propostas da alta direção para melhoria do SGQ 5. Ações corretivas e preventivas 6. Conclusões gerais 7. Assinatura do representante da alta direção e data

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Acompanhamento das propostas da Análise Crítica: Aspectos a serem acompanhados situação

1. Houve melhoria da eficácia e eficiência do SGQ sim não

2. As mudanças propostas forma implementadas (%) sim não

3. Os resultados estão atingindo seus objetivos sim não

4. A divulgação dos resultados contemplam 100% dos envolvidos no SGQ sim não INSTRUÇÕES ESPECIFICAS Instruções específicas situação

1. De que forma as instruções foram passadas (fone, e-mail, intranet, internet, correio, outros meios (citar) sim não 2. As instruções foram regulamentadas (Portaria, Decreto, Lei, circular, ordem, ...) sim não 3. Novos procedimentos foram bem trabalhados e compreendidos pela equipe sim não 4. A aplicabilidade das novas instruções foram bem recebidas pelo público certificado sim não CONTROLE DE REGISTRO DA QUALIDADE

Os registros da qualidade gerados pelas atividades deste procedimento são controlados da

seguinte forma:

• NOME DO REGISTRO CÓDIGO • LOCAL DE ARQUIVO • TIPO DE ARQUIVO • INDEXAÇÃO TEMPO DE RETENÇÃO • DESCARTE ( 5 anos )

10 - Características dos processos de trabalho

Organização - Processo de estabelecer relações entre as pessoas e os recursos disponíveis tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se propõe atingir. FUNÇÕES E DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Uma função corresponde a um tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra.

A departamentalização é o processo que consiste em agrupar funções semelhantes (ou relacionadas) ou actividades principais em unidades de gestão.

Várias razões levam as empresas a proceder à departamentalização das actividades ou funções: Volume de trabalho; Agrupamento de funções similares; Separação de funções para evitar conflitos de interesses; Necessidades de controlo de funções não semelhantes.

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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO Tipos de departamentalização – Diversos critérios. Os mais frequentes:

Departamentalização por funções; Departamentalização por produto; Departamentalização por cliente; Departamentalização por área geográfica; Formas combinadas de departamentalização.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES:

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO:

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES:

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA:

FORMAS COMBINADAS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO:

ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

RESPONSABILIDADE – Obrigação de se empenhar da melhor forma possível na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas.

AUTORIDADE – Direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas necessárias à

prossecução dos objectivos.

DELEGAÇÃO – Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma actividade e a correspondente autoridade para o efeito.

Razões para que os gestores procedam à delegação de poderes:

Maior rapidez na tomada de decisões; Permite o treino e desenvolvimento pessoal; Aumenta o nível de motivação; Conduz a melhores decisões e a trabalho melhor executado; Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas.

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Maior rapidez na tomada de decisões - pois evita que os gestores de determinado nível tenham que colocar o problema ao gestor (ou gestores) de nível superior e aguardem a decisão Permite o treino e desenvolvimento do pessoal - Os gestores nunca aprenderiam a desempenhar determinadas funções se não lhes fosse dada a oportunidade de o fazerem na prática (a gestão, como a natação, não se aprende só com aulas teóricas, mas praticando). Aumenta o nível de motivação - Na medida em que as pessoas em quem se delega, de modo geral, atribuem à delegação um significado de confiança nas suas capacidades, o que se traduz em realização profissional e as leva a esforçar-se por corresponderem à confiança depositada. Melhores decisões e trabalho melhor executado - Pois muitas vezes a pessoa que está mais perto da tarefa é a que melhor conhece a melhor forma de a executar. Desempenho de tarefas e funções mais complexas - Pensemos por exemplo na preparação da viagem do homem à Lua para constatar da sua impossibilidade se os responsáveis por essa complexa tarefa não procedessem à delegação em elevado grau. Problemas no processo de delegação:

Probabilidade de perda de controlo se o feedback não for apropriado; Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade não for

perfeitamente definido e entendido; Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui capacidade, aptidões

nem experiência necessárias para a função ou tarefa; Problemática, se for atribuída responsabilidade mas insuficiente autoridade para

desempenhar o cargo. Regra básica a não esquecer A delegação faz-se sempre com uma finalidade. Assim, sempre que se delega, deve dar-se liberdade de actuação, isto é, deixar que a pessoa em quem se delega se esforce por desempenhar bem a função, e evitar excesso de paternalismo e omnipresença em todos os momentos de dificuldade. Princípios de organização:

Unidade de comando: De acordo com este princípio, cada subordinado reporta apenas a um superior. A unidade de comando permite uma melhor coordenação e entendimento do que se espera das pessoas e tende a evitar conflitos.

Paridade entre autoridade e responsabilidade: Significa que a responsabilidade exigida a um membro da organização não pode ser superior à que está implícita no grau de autoridade delegada.

Princípio escalar e cadeia de comando: Significa que a autoridade deve passar do gestor de topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta – a cadeia de comando.

Amplitude de controlo: mede o número máximo de subordinados que deve reportar a um gestor. Quanto maior for o número de subordinados supervisionados por um gestor, maior é a amplitude de controlo. Podendo variar significativamente, há no entanto um número máximo de subordinados que, em cada circunstância, um gestor pode controlar.

A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstâncias. Os factores que mais afectam a amplitude de controlo são os seguintes: Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve ser a

amplitude de controlo; Similaridade de funções: a amplitude pode ser mais alargada se os empregados

controlados pelo gestor executam trabalhos similares; Contiguidade geográfica: quanto mais separados trabalharem menos subordinados

poderão ser eficientemente controlados por um só gestor, portanto menor deve ser a amplitude do controlo;

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Interdependência ou interligação de tarefas: quanto mais interdependentes e/ou inter-relacionadas forem as tarefas dos subordinados, maior é a necessidade de controlo e, por conseguinte, menor é a amplitude;

Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instável, uma amplitude de controlo revela-se mais eficiente;

Competência, experiência e motivação dos empregados: a amplitude do controlo necessária varia no sentido inverso do grau de competência, motivação e experiência dos subordinados. Outros conceitos:

Centralização: é a situação em que se verifica uma maior retenção da autoridade pelos gestores de nível superior e, consequentemente, um reduzido grau de delegação.

Descentralização: é a situação inversa, em que se verifica um elevado grau de delegação da autoridade pelos gestores de nível superior aos gestores de nível inferior.

Vantagens da centralização: Contribuição para a uniformidade de políticas e de acção; Redução de riscos de erro pelos subordinados (por falta de informação ou capacidades); Melhor utilização das capacidades de peritos (experts), geralmente afectos à gestão de

topo; Permissão de um controlo apertado nas operações.

Estrutura Organizacional Estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização. Define as funções de cada unidade da organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades e é normalmente representada num diagrama chamado organigrama (ou organograma). Tipos de Estrutura Estrutura simples: Esta estrutura organizativa é a mais simples, sendo comum em grande parte das empresas familiares e de pequena dimensão. Geralmente, é constituída por apenas dois níveis hierárquicos: o gestor-proprietário, «o patrão» e os empregados que a ele reportam directamente. Estrutura funcional: As insuficiências das estruturas simples, à medida que a empresa cresce, conduzem geralmente à adopção de uma nova estrutura baseada na divisão do trabalho e delegação de autoridade e responsabilidade a partir das funções «clássicas» da gestão: financeira, produção, comercial, pessoal, etc. Cada um destes departamentos é chefiado por um especialista funcional na respectiva área. Estrutura divisionária: É a forma de organização assente na divisão das tarefas com base na diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos da empresa. Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão organizados em departamentos. As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são relativamente independentes. Estrutura em rede: A organização em rede é constituída por uma série de empresas independentes ligadas umas às outras por computador, do que resulta o desenho, a produção ou a comercialização de um produto ou serviço.

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A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendências que se vêm verificando para a redução das actividades secundárias das empresas, sobretudo das de grande dimensão – o outsourcing; a substituição do «fazer» pelo «comprar».

11 - Noções de desenho técnico NORMAS DE DESENHOS TÉCNICOS As normas procuram unificar os diversos elementos do desenho técnico de modo a facilitar a execução ( uso ) , a consulta ( leitura ) e a classificação .

A Norma Brasileira de Desenho Técnico é a NB 8 R , que trata de assuntos que serão estudadas adiante como : Legendas , convenções de traços , sistema de representação , cotas , escalas .

I . LINHA - ESPESSURA Linha grossa Linha média ( metade da anterior ) Linha fina ( metade da anterior ) TIPOS DE LINHA A- Linhas gerais B- Linhas principais C- Linhas auxiliares ( cota , ladrilhos , etc. ) D- Partes invisíveis _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ E- Eixos de simetria F- Seções G- Interrupções

FORMATO É a dimensão do papel . Os formatos de papel para execução de desenhos técnicos são

padronizados . A série mais usada de formatos é originária da Alemanha e conhecida como : série DIN - A ( Deutsch Industrien Normen - A ) , cuja base é o formato Ao ( A zero ) , constituído por um retângulo de 841 mm x 1189 mm = 1 m2 , aproximadamente .

Mediante uma sucessão de cortes , dividindo em duas partes iguais os formatos , a partir do Ao, obtém-se os tamanhos menores da série .

Veja pelas figuras abaixo , que a maior dimensão de um formato obtido corresponde à menor do formato anterior . O espaço de utilização do papel fica compreendido por margens , que variam de dimensões , dependendo do formato usado . A margem esquerda , entretanto , é sempre 25 mm a fim de facilitar o arquivamento em pastas próprias . ------------------------------------------------------------------------------------------

FORMATOS DIMENSÕES MARGENS ------------------------------------------------------------------------------------------ 4Ao 1682 x 2378 20 ------------------------------------------------------------------------------------------ 2Ao 1182 x 1682 15 ------------------------------------------------------------------------------------------ Ao 841 x 1189 10 ------------------------------------------------------------------------------------------

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A1 594 x 841 10 ------------------------------------------------------------------------------------------ A2 420 x 594 10 ------------------------------------------------------------------------------------------ A3 297 x 420 10 ------------------------------------------------------------------------------------------ A4 210 x 297 5 ------------------------------------------------------------------------------------------ A5 148 x 210 5 ------------------------------------------------------------------------------------------ A6 105 x 148 5 ------------------------------------------------------------------------------------------

LEGENDAS

A legenda ou identificação na gíria profissional chama-se Carimbo , que tem a finalidade de uniformizar as informações que devem acompanhar os desenhos . Os tamanhos e formatos dos carimbos obedecem à tabela dos formatos A . Recomenda-se que o carimbo seja usado junto à margem , no canto inferior direito. Esta colocação é necessária para que haja boa visibilidade quando os desenhos são arquivados . O carimbo deve possuir as seguintes informações principais , ficando , no entanto , a critério do escritório, o acréscimo ou a supressão de outros dados

a- Nome do escritório , Companhia etc. ; b- Título do projeto ; c- Nome do arquiteto ou engenheiro ; d- Nome do desenhista e data ; e- Escalas ; f- Número de folhas e número da folha ; g- Assinatura do responsável técnico pelo projeto e execução da obra ; h- Nome e assinatura do cliente ; i- Local para nomenclatura necessária ao arquivamento do desenho . j- Conteúdo da prancha

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REPRESENTAÇÃO EM CORES - CONVENÇÃO Na representação de uma reforma é indispensável diferenciar muito bem o que existe e o

que será demolido ou acrescentado . Estas indicações podem ser feitas usando as seguintes

convenções:

obs. Essa pintura deve ser feita , na cópia heliográfica , contínua e em tom suave; ou diretamente no desenho feito com o AUTOCAD . ETAPAS DE UM PROJETO

Estudo Preliminar

Cabe ao cliente dizer os objetivos que pretende atingir com sua construção , fornecer um programa ou lista de necessidades , fixar o tempo que gastará para construir e o custo máximo para a obra

No diálogo cliente - engenheiro vão surgindo problemas e soluções . Ao mesmo tempo o engenheiro estará fazendo suas pesquisas e anotações de modo a orientar suas primeiras idéias ( croquis ) .

A partir da localização do terreno (lote, quadra e bairro), faz-se a consulta prévia na prefeitura, que é um documento obrigatório para aprovação de projetos. Este documento fornece os parâmetros mínimos recomendados pela prefeitura, como: recuos, altura máxima da edificação, taxa de ocupação, coeficiente de aproveitamento... Logo depois o projeto vai tomando forma em esboços.

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O Anteprojeto Do esboço passado a limpo surge o anteprojeto , feito geralmente no papel sulfurizê a mão

livre ou com instrumentos , em cores , perspectivas internas e externas , localização de mobílias etc.

O Projeto

Discutido o anteprojeto junto com o cliente , e feito as modificações necessárias , parte-se para o desenho definitivo o projeto , o qual é desenhado com instrumentos e deve ser apresentado às repartições públicas e servirá de orientação para a construção .

Os detalhes e os projetos complementares

O projeto completo deve ser acompanhado de detalhes construtivos (portas , janelas , balcões, armários , e outros ) e de especificações de materiais ( piso , parede , forros , peças sanitárias , coberturas, ferragens ,etc. ) . Com estes dados preparam-se o orçamento de materiais, e os projetos complementares como : projetos estrutural , elétrico , telefônico , hidro-sanitário, prevenção contra incêndio e outros . Todos estes projetos ,chamados de originais , chegam à construção sob forma de cópias, em geral feitas em papel heliográfico ou sulfite (AUTOCAD) . O papel heliográfico ( tipo azul ou preto ) é o resultado da ação química do amoníaco em presença da luz ou vice-versa.

Tipos de papel

Atualmente o papel mais utilizado para anteprojetos é o papel sulfurizê , que são transparentes apesar de opacos , recomendados para desenhos coloridos e desenhos a lápis. São vendidos em rolo ou em folha padronizada . Para os desenhos feito a tinta ( nanquim ) , são utilizados o papel vegetal, semitransparente e seu peso varia de 50 a 120 g por m2 . Não pode ser dobrado . É o mais indicado para o desenho de projetos por ser resistente ao tempo e por permitir correções e raspagens . É vendido em rolo de 20 m nas larguras de 1.10m ou 1.57m e também nos formatos recomendados pela ABNT , tendo as margens já impressas. O Papel heliográfico encontra-se nas cores azul marrom ou preto . Uma de suas faces é tratada por processo químico e reage em presença do amoníaco . Existem diversos tipos de papel heliográfico , do mais fino ao mais resistente . Os projetos realizados através de recursos computacionais, são plotados em folhas sulfite e cortados nos tamanhos adequados. Neste caso, as cópias podem ser coloridas ou não, sendo as originais, os arquivos salvos em disquetes, no padrão PLT. Aprovação de projetos

Para aprovação do projeto na prefeitura, é necessário: a) 3 cópias do projeto arquitetônico; b) Consulta Prévia c) Matrícula do terreno d) Requerimento para pedido de aprovação e) Guia de ART paga (órgãos públicos)

ESPECIFICAÇÕES DE MEDIDAS

COTAS : Representam sempre dimensões reais do objeto e não dependem , portanto , da escala em que o de senho está executado . São os números que correspondem às medidas .

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Obs. As cotas devem ser escritas na posição horizontal , de modo que sejam lidas com o desenho em posição normal , colocando-se o leitor do lado direito da prancha . Para localizar exatamente uma cota e indicar qual a parte ou elemento do objeto a que ela se refere é necessário recorrer a dois tipos de linhas que são: a) linhas de chamada (ou de extensão ou , ainda linha de referencia ) b) linhas de cota ( ou de medida ) .

As setas podem ser substituídas por :

PRINCÍPIOS GERAIS :

1. Tanto as linhas de chamada como as linhas de cota se desenham com traço contínuo fino . As linhas de chamada devem , em princípio , ser perpendiculares ao elemento a cotar , mas em casos excepcionais , podem haver conveniência em que sejam desenhadas obliquamente , preferindo-se nesses casos inclinações de 60° ou 75°;.

2. As linhas de cota não devem ser escritas muito próximo das linhas de contorno , dependendo a distancia a que se colocam as dimensões do desenho e do tamanho do algarismo das cotas ;

3. Os ângulos serão medidos em graus , exceto em coberturas e rampas que se indicam

em porcentagem ( % ).

4. As linhas de cota paralelas devem ser espaçadas igualmente.

5. Colocar as linhas de referencia de preferencia fora da figura.

6. Evitar repetições de cota .

7. Todas as cotas necessárias serão indicadas .

8. Não traçar linha de cota como continuação de linha da figura .

9. As cotas prevalecem sobre as medidas calculadas no desenho.

10. As cotas de um desenho devem ser expressas na mesma unidade .

11. A altura dos algarismos é uniforme dentro do mesmo desenho . Em geral usa-se 2.5 a 3mm .

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12. No caso de divergência entre cotas de desenhos diferentes , prevalece a cota do desenho feito na escala maior .

13. As linhas de cota são desenhadas paralelas à direção de medida . SISTEMAS DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA

As projeções ortogonais da geometria descritiva são usadas no desenho arquitetônico

apenas mudando os termos técnicos . Um objeto pode ficar claramente representado por uma só vista ou projeção ( ex.

lâmpada incandescente ). Outros ficarão bem mais representados por meio de 3 projeções ou vistas.

Haverá casas ou objetos que somente serão definidos com o uso de maior numero de vistas , como mostra a fig. abaixo.

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As Normas Brasileiras NB- 8R estabelecem a convenção usada também pelas normas italianas , alemãs , russas e outras , em que se considera o objeto a representar envolvido por um cubo . O objeto é projetado em cada uma das seis faces do cubo e , em seguida , o cubo é aberto ou planificado , obtendo-se as seis vistas .

A vista de frente é também chamada de elevação , a qual deve ser a vista principal . Por

esta razão , quando se pensa obter as vistas ortográficas de um objeto , é conveniente que se faça uma analise criteriosa do mesmo , a fim de que se eleja a melhor posição para a vista de frente .

Para essa escolha , esta vista deve ser : a. Aquela que mostre a forma mais característica do objeto; b. A que indique a posição de trabalho do objeto , ou seja como ele é encontrado , isoladamente ou num conjunto c. Se os critérios acima continuarem insuficientes , escolhe -se a posição que mostre a maior dimensão do objeto e possibilite o menor numero de linhas invisíveis nas outras vistas .

Na obtenção das vistas , os contornos e arestas visíveis são desenhados com linha grossa continua. As arestas e contornos que não podem ser vistos da posição ocupada pelo observador , por estarem ocultos pelas partes que lhe ficam à frente , são representados por linha média tracejada ( linha invisível ).

SÍMBOLOS GRÁFICOS

O desenho arquitetônico , por ser feito em escala reduzida e por abranger áreas relativamente grandes, é obrigado a recorrer a símbolos gráficos . Assim utilizaremos as simbologias para definir ,como por exemplo , as paredes , portas , janelas , louças sanitárias , telhas , concreto ...

I . PAREDES

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Normalmente as paredes internas são representadas com espessura de 15 cm , mesmo que na realidade a parede tenha 14 cm ou até menos . Nas parede externas o uso de paredes de 20 cm de espessura é o recomendado mas não obrigatório. É no entanto obrigatório o uso de paredes de 20cm de espessura quando esta se situa entre dois vizinhos ( de apartamento , salas comerciais ... ) Convenciona-se para paredes altas ( que vão do piso ao teto ) traço grosso contínuo , e para paredes a meia altura , com traço médio contínuo , indicando a altura correspondente .

II. PORTAS

1. Porta interna - Geralmente a comunicação entre dois ambientes não há diferença de nível , ou seja estão no mesmo plano , ou ainda , possuem a mesma cota .

2. Porta externa - A comunicação entre os dois ambientes ( externo e interno ) possuem cotas diferentes , ou seja o piso externo é mais baixo .

Nos banheiros a água alcança a parte inferior da porta ou passa para o ambiente vizinho ; os dois inconvenientes são evitados quando há uma diferença de cota nos pisos de 1 a 2 cm pelo menos . Por esta razão as portas de sanitários desenham se como as externas .

2. Outros tipos de porta :

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- De correr ou corrediça

- Porta pantográfica

- Porta pivotante

- Porta basculante - Porta de enrolar

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III . JANELAS

O plano horizontal da planta corta as janelas com altura do peitoril até 1.50m , sendo estas representadas conforme a figura abaixo , sempre tendo como a primeira dimensão a largura da janela pela sua altura e peitoril correspondente . Para janelas em que o plano horizontal não o corta , a representação é feita com linhas invisíveis.

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V. MOVEIS - SALA/QUARTO/COZINHA

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VI. NA ÁREA DE SERVIÇO

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VIII. CONCRETO

As seções das lajes de piso ou cobertura , assim como seções de vigas , sapatas das fundações etc., de concreto , deverão ser pintadas de verde ou recorrer aos símbolos gráficos.

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO Todo compartimento deve ter, em plano vertical , ao menos uma abertura para o exterior.

Estas aberturas devem ser dotadas de persianas ou dispositivos que permitam a renovação do ar . Nos compartimentos destinados a dormitórios não será permitido o uso de material translúcido , pois é necessário assegurar sombra e ventilação simultaneamente. As áreas destas aberturas serão proporcionais às áreas dos compartimentos a iluminar e ventilar , e variáveis conforme o destino destes compartimentos. As frações que representam as relações entre áreas de piso e de esquadrias que apresentaremos , são as mínimas . Por isso sempre que houver disponibilidade econômica , os vãos devem ter as maiores áreas possíveis .

I. DORMITÓRIOS ( local de permanência prolongada , noturna )

A área das aberturas não deverá ser inferior a 1/6 da área do piso .

II. SALAS DE ESTAR , REFEITÓRIOS , COPA , COZINHA , BANHEIRO , WC etc. ( local de permanência diurna )

A área das aberturas não deverá ser inferior a 1/8 da área do piso .

Essas relações serão de 1/5 e 1/7 , respectivamente, quando os vãos abrirem para áreas cobertas ou varandas e não houver parede oposta a esses vãos a menos de 1.50 m do limite da cobertura dessas áreas .

Estas relações só se aplicam às varandas , alpendres e marquises , cujas coberturas excedam a 1.00 m e desde que não exista parede nas condições indicadas :

a. A relação passará para ¼ e 1/5 respectivamente , quando houver a referida parede a menos de 1.50 m do limite da cobertura .

b. As aberturas nos dormitórios que derem para áreas cobertas são consideradas de valor nulo para efeito de iluminação e ventilação .

c. Em hipótese alguma serão permitidas aberturas destinadas a ventilar e iluminar compartimentos com menos de 0.60m2 . d. Também não serão considerados como iluminados e ventilados os pontos que distarem mais de 2 vezes o valor do pé direito , quando o vão abrir para área fechada , e 2 vezes e meia para os demais casos.

A iluminação e ventilação por meio de clarabóias será tolerada em compartimentos destinados a escadas , copa , despensa , oficina , e armazém para depósito , desde que a área de iluminação e ventilação efetiva seja igual à metade da área total do compartimento .

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Quando a iluminação do compartimento se verificar por uma só de suas faces , não deverá

existir nessa face pano de parede que tenha largura maior que 2 vezes e meia a largura da abertura ou a soma das aberturas .

As escadas serão iluminadas em cada pavimento por meio de janelas ou de vitrais o mais alto possível e que podem ser parcialmente fixos .

As janelas devem , se possível , ficar situadas no centro das paredes , por questão de equilíbrio na composição do interior.

Quando houver mais de uma janela em uma mesma parede , a distancia recomendável

entre elas deve ser menor ou igual a ¼ da largura da janela , a fim de que a iluminação se torne uniforme .

Com janelas altas conseguimos iluminar melhor as partes mais afastadas das janelas .

As oficinas bem iluminadas geralmente possuem janelas altas , de pequena altura de verga

e de grande altura de peitoril .

MONTAGEM GRÁFICA DE UM PROJETO

O projeto relativo a qualquer obra de construção , reconstrução , acréscimo e modificação de edificação , constará , conforme a própria natureza da obra que se vai executar , de uma série de desenhos :

1. Plantas cotadas de cada pavimento , do telhado e das dependências a construir , modificar ou sofrer acréscimo . Nessas plantas devem ser indicados os destinos e áreas de cada compartimento e suas dimensões.

2. Desenho da elevação ou fachada ou fachadas voltadas para vias públicas . Num lote de meio de quadra é obrigatório a representação de apenas uma fachada . No caso de lote de esquina é obrigatório a representação de pelo menos duas fachadas .

3. A planta de situação em que seja indicado :

a. Posição do edifício em relação às linhas limites do lote b. Orientação em relação ao norte magnético

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c. Indicação da largura do logradouro e do passeio , localizando as árvores existentes no lote e no trecho do logradouro , poste e outros dispositivos de serviços de instalações de utilidade publica .

4. Cortes longitudinal e transversal do edifício projetado . No mínimo representa-se 2 cortes , passando principalmente onde proporcione maiores detalhes ao executor da obra ou dos projetos complementares. 5. Escalas mais utilizadas : a. Planta baixa ..............1:50 b. Cortes........................1:50 c. Fachadas....................1:50 d. Situação.....................1:200 / 1: 500 e. Localização................1:1000 / 1:2000 f. Cobertura...................1:100

obs: A escala não dispensará a indicação de cotas .

I. PLANTA BAIXA

É a seção que se obtém fazendo passar um plano horizontal paralelo ao plano do piso a

uma altura tal que o mesmo venha cortar as portas , janelas , paredes etc. Para representação da planta devemos observar os seguintes itens a seguir :

a. Representação das paredes ( altas com traço grosso contínuo , e paredes baixas com traço médio continuo com a altura correspondente ) ;

b. Colocar todas as cotas necessárias ;

c. Indicar as áreas correspondentes de cada compartimento , em m2 . d. Colocar o tipo de piso de cada compartimento ;

e. Indicar as portas e janelas com suas medidas correspondentes ( base x altura) de acordo com a simbologia adotada ;

f. Representar piso cerâmico ou similar com quadrículas ( linha fina ) ;

g. Indicar desníveis se houver ;

h. Representar todas as peças sanitárias , tanque , pia de cozinha ( obrigatório )

i. Com linha pontilhada , indicar o beiral ( linha invisível );

j. Indicar onde passam os cortes longitudinal e transversal ( traço e ponto com linha grossa )e o sentido de observação , colocando letras ou números que correspondem aos cortes ;

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II- CORTES

As seções ou cortes são obtidas por planos verticais que interceptam as paredes , janelas , portas e lajes com a finalidade de permitir esclarecimentos que venham facilitar a execução da obra . Devemos passar um dos cortes por um dos compartimentos ladrilhados e cujas paredes sejam revestidas por azulejos ( mínimo 1,50 m ) .

Na maioria dos casos somos obrigados a mudar a direção do plano da seção a fim de mostrar um maior numero de detalhes , evitando assim novas seções . Para a representação do corte é necessário observar os seguintes itens :

a. Representação das paredes em que o plano vertical está cortando com traço grosso ;

b. Representação das paredes em que o plano vertical não corta , com traço fino ;

c. Representação de portas e janelas conforme a simbologia adotada , com as devidas medidas ( altura ) d. Indicação somente das cotas verticais , indicando alturas de peitoris , janelas, portas , pé direito , forro ...

e. Representação da cobertura (esquemática )

f. Representação e indicação do forro . Se for laje a espessura é de 10 cm .

g. Representação esquemática da fundação com o lastro de 10 cm

h. Indicação de desníveis se houver ( verificar simbologia ) i. Indicar revestimento ( azulejos ) com a altura correspondente

j. Indicar os compartimentos que o plano vertical está cortando ( geralmente indica-se um pouco acima do piso )

k. Indicar o desvio do corte , quando houver ,através de traço e ponto com linha média .

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l. Indicar o beiral , platibandas , marquises , rufos e calhas se houver necessidade

m. Indicar o tipo de telha e a inclinação correspondente O corte é obtido através da passagem do plano vertical pela edificação, dividindo-o em

duas partes. Escolhe-se a parte onde se quer detalhar o corte, eliminando a outra parte. O corte vertical corta a edificação desde a sua fundação até a sua cobertura, como mostra a figura:

III - FACHADA

Fachada ou elevação é considerada uma vista frontal da obra ; ou seja , é como se passasse um plano vertical rente à obra e se observasse do “infinito “, assim o desenho não seria tridimensional e sim bidimensional ( planificado ). Para a representação da fachada é necessário observar : a. A fachada não deve constar cotas como no corte , somente em alguns casos excepcionais.

b. Indicar através de setas o tipo de material a ser empregado no revestimento , pintura ... ( se quiser ) c. Desenhar as paredes mais próximas ao observador com traço grosso contínuo

d. Desenhar as paredes ou partes mais distantes ao observador com traço médio e fino

e. Ao contrário do corte , na fachada é representada detalhes das portas e janelas com traço fino

IV- COBERTURA

A planta de cobertura é uma vista superior da obra necessitando assim a representação de todos os detalhes relativos à coberta , como:

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- tipo de telha; - inclinação correspondente ao tipo de telha , - se houver, indicar beiral , platibanda , rufos , marquises ... - Determinar as cotas parciais e totais da edificação .

V- SITUAÇÃO

a- Para locar uma obra é necessário representar o local exato onde ela ocupará no lote . Para isso necessita - se da obtenção de dados na prefeitura como os recuos frontal , lateral e fundos. b- Representa-se a projeção da obra sem contar com os beirais; c- Representar todas as cotas necessárias. d- É necessário a representação da calçada ( tipo de material ) ; e- O nome da rua que passa na frente da obra ; f- Indicação do norte magnético ; g- locação de fossas , caixas de gordura , caixas de inspeção , ou saída para o esgoto publico, árvores (se houver) ; h- localização da entrada de energia elétrica e água . i- Cotas de nível (meio fio, calçada, obra...) j- Indicação da localização do lixo

VI - LOCALIZAÇÃO

a- É a representação do lote dentro da quadra . b- É necessário indicar e numerar todos os lotes da quadra, ressaltando-se o lote em questão,

assim como o seu numero e o numero da quadra. c- Colocar os nomes de todas as ruas que circundam a quadra, d- Indicar também o norte magnético. obs. É cotado somente o lote em questão .

VII- TITULO

O titulo do projeto geralmente é a finalidade da obra , ou seja se a construção é para fins

residenciais , comerciais , assistências , religiosos ...,seguido da localização da obra ( lote / quadra / bairro / cidade /estado )

Ex.: Projeto destinado a construção de uma residencia em alvenaria, situado sobre o lote X, quadra Y, bairro W, Cidade/Estado.

VIII- ESTATÍSTICA

A estatística do projeto geralmente é colocado pouco acima da legenda, se possível. Nela colocamos :

a. Área do lote em m2 b. Área da construção ( térreo , superiores ... , todos em separado ) em m2; c. Área total da construção em m2 d. coeficiente de aproveitamento = área da construção total : área do lote e. Taxa de ocupação = ( área da construção térrea : área do lote ) x 100 %

Obs.: Caso haja construções existentes, indicar também a área correspondente com o respectivo número do protocolo de aprovação.

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12 - Regras básicas de Benchmarking

Benchmarking O benchmarking e todos os seus componentes constituem um processo empresarial. Até certo ponto complexo, é composto por diversas etapas, mas pode ser facilmente descrito como um processo comparativo que visa aprimorar continuamente os produtos, serviços, estratégias e processos internos de uma corporação.

Principalmente no mundo das grandes corporações, é uma prática necessária e que pode render para a empresa vantagens competitivas que vão determinar seu futuro.

No mundo, o benchmarking é praticado principalmente em países de cultura empresarial e tecnologias avançadas.

Analisando a dinâmica da evolução humana vemos que a prática do benchmarking, sob um outro enfoque e de forma natural, é o que vem guiando o Homem ao longo de sua trajetória. É um processo que está na raiz do conhecimento humano e veio aperfeiçoando-se na medida do desenvolvimento do conhecimento.

Processo de Benchmarking - Passos Chave

As aplicações do benchmarking são infinitas. Supondo-se, porém, uma quantidade limitada de recursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria das organizações estabelece algumas diretrizes para determinar quais funções, atividades ou processos serão estudados como parte de seu programa de benchmarking. Existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking. A maioria das organizações que implantou a benchmarking teve como objetivo o processo básico para satisfazer suas necessidades específicas; quer dizer, cada processo de benchmarking deve ser elaborado de acordo com as necessidades de cada empresa. Na aplicação do benchmarking, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. De acordo com Robert C. Camp - in Benchmarking - O caminho da Qualidade Total, o processo de benchmarking consiste em cinco fases básicas. Inicia-se com uma fase de planejamento e prossegue através de análise, integração, ação e finalmente maturidade. Planejamento 1. Identificar o que marcar para referência. 2. Identificar empresas que servem como referências. 3. Determinar o método de coleta de dados e efetuar a coleta. Análise 4. Determinar à atual "falha" de desempenho. 5. Projetar futuros níveis de desempenho. Integração 6. Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitação. 7. Estabelecer metas funcionais.

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Ação 8. Desenvolver planos de ação. 9. Implementar ações específicas. 10. Recalibrar os marcos de referência (benchmarking). Maturidade 11. Posição de liderança atingida. 12. Práticas plenamente integradas ao processo. Essas fases compõem um processo dinâmico que deve continuamente ser analisado e corrigido, se necessário.

Tipos de Benchmarking

Existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: benchmarking interno; benchmarking competitivo; benchmarking funcional e benchmarking genérico. Benchmarking Interno O benchmarking interno é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticas internas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros setores da organização. Este tipo de benchmarking e um dos mais fáceis de ser executado, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há problemas de confiabilidade, porém pode haver desvantagens neste tipo de benchmarking, pois as práticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas. A realização de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltado para fora, ou seja, uma focalização externa na busca de melhorias, ou ainda, a prática de um benchmarking externo. Benchmarking Competitivo O benchmarking competitivo é o tipo mais difícil de ser praticado, porque as empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente não estão dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking competitivo. O benchmarking competitivo foca em medir funções, métodos e características básicas de produção em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo, ou no mínimo melhor que seus concorrentes. Benchmarking Funcional O benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prática na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques. O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informações se dá de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das

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informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado. Benchmarking Genérico Nesse processo de benchmarking, as empresas participantes tem função ou processos empresariais semelhantes, independente das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente. O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas.

Aplicações do Benchmarking

Com a velocidade das informações e das mudanças hoje no mundo globalizado, nenhuma organização pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as práticas e processos operacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contínua. A utilização do benchmarking como instrumento de auxílio nos processos de melhoria contínua pode ser aplicada em todos os níveis da organização, e em seus vários contextos. O mais importante é a organização não perder tempo reinventando aquilo que os outros já fazem melhor. Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organização, é muitas vezes uma ação que surge da necessidade da organização de encontrar novas práticas para superar um momento difícil. Benchmarking como ferramenta de trabalho e extremamente versátil, pois aplicado em todos os níveis e funções da organização, vem através dos seus processos, auxiliar na retomada da competitividade da empresa no mercado. Sua aplicação tem por base:

Melhoramento dos processos Melhoramento do desempenho Melhoramento das estratégias da organização, através da busca de melhores práticas naquelas

empresas do seu ramo ou não, que são consideradas excelentes no seu negócio. O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as práticas operacionais eficazes de outras empresas, com objetivo de melhorar nossos processos básicos, e através deste estudo criar melhoramentos em escala dentro da organização. Podemos citar como exemplo a melhoria no sistema de custos, que podem trazer aumento na lucratividade e maior poder de competitividade para a organização. A aplicação do benchmarking para melhoria do desempenho, visa comparar os níveis competitivos dos seus produtos e serviços, como qualidade, preços e agregados. O benchmarking estratégico visa conhecer como se dá a competição das empresas no mercado. Geralmente as organizações buscam identificar as estratégias competitivas que tem levado outras empresas a obter sucesso em suas operações. Muitas vezes as melhores estratégicas nem sempre estão no mesmo segmento da indústria da organização. O que muitas vezes dificulta a adaptação das estratégias competitivas de sucessos, são as necessidades de curto prazo das organizações de melhorar os seus processos, e neste caso o melhor é a focalização no benchmarking de processos, pois muitas estratégias somente poderão trazer resultados a médio longo prazo. A aplicação do benchmarking além de melhorar o desempenho, os processos e as estratégias das organizações, cria uma cultura de aprendizagem rápida e constante em toda organização.

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Fazendo com que as pessoas compreendam a necessidade das mudanças, aceitando-as como importantes e necessárias, e que irão trazer benefícios não só para a empresa mas para todos os envolvidos.

Benefícios do Benchmarking

Depois de conhecer todos os conceitos a respeito do benchmarking, discutir suas aplicações, analisar os seus processos, e conhecer os resultados positivos que muitas organizações no mundo inteiro tem conseguido com sua utilização, podemos sem dúvida ter a certeza que é uma ferramenta que agrega e cria muitos benefícios. Temos em muitos livros, os depoimentos de vários executivos de organizações que são consideradas referências em excelência no mundo dos negócios; grupos empresariais como: 3M Company, American Express Company, Toyota, General Electric, Jhonson & Johnson, e a Xerox Company, que talvez foi uma das organizações que mais divulgou os benefícios que conseguiu com a utilização do benchmarking. Listar todos os benefícios que benchmarking proporciona as organizações, é uma tarefa extremamente difícil, pois o benchmarking é uma ferramenta de melhorias contínuas, e busca capacitar as pessoas a um aprendizado rápido, onde a busca de melhores idéias deve ser uma constante dentro das organizações; podemos dizer que o benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade total. Mas talvez um dos maiores benefícios que o benchmarking veio trazer as organizações foi a capacidade de reação e adaptação diante das mudanças, pois com o advento da globalização, o tempo é considerado um fator de extrema importância para que as organizações mudem suas estratégias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras. Cada inovação já se inicia um novo ciclo de aprendizagem, melhoria.

Metas e Objetivos do Benchmarking

É no planejamento que são definidos metas e objetivos. Lembramo-nos de que um planejamento do ponto de vista de nossa pesquisa, inicia-se com um diagnóstico, e em seguida pratica-se o benchmarking. O benchmarking não é um método a ser copiado e sim um processo, uma ação dinâmica a ser desenvolvida de acordo com a empresa. O benchmarking aponta para as decisões a serem tomadas. O objetivo do benchmarking é pois a mudança para melhoria contínua da empresa e a melhoria contínua implica em retomada do processo na etapa ou meta em que se fizer necessária a mudança. Essas mudanças serão então quantificadas ou subdivididas em metas que, detectadas podem ser modificadas ou não. Assim, após um processo de diagnóstico e benchmarking cada empresa tem suas opções quanto ao estabelecimento de metas. Metas são pois, partes em que podem subdividir-se o desenvolvimento de um projeto. O objetivo é alcançado através das metas. Ele é mensurável através das metas.

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Assim, por exemplo, uma empresa que após diagnóstico e benchmark, constata que:

Sua empresa, com mais funcionários produz menos que a outra empresa; Essa produção, além de menor, rende menos; Sua empresa gasta muito em mão-de-obra; Sua empresa possui máquinas deficitárias.

Estabelece como objetivos:

Melhorar a produção no prazo de um ano; Melhorar seu rendimento econômico; Renovar seu maquinário, gradativamente.

Estabelece como metas:

Diminuir a mão-de-obra; Especializar a mão-de-obra; Substituir maquinários; Instituir "prêmio por produção".

Estará praticando o Benchmarking e estabelecendo, de acordo com o processo e as características da empresa, metas e objetivos.

Benchmarking e o Planejamento

Atualmente, um dos enfoques positivos do gerenciamento moderno é: gerenciar processos e analisar as medidas de desempenho das empresas. Antigamente, as empresas preocupavam-se apenas em atingir suas metas financeiras. O modo como se atingia estas metas não era questionado. Atualmente, compreende-se que o enfoque do resultado financeiro a curto prazo não resolve e tem-se considerado o gerenciamento de "todo o sistema", "todos os processos" que envolvem a empresa, bem como outras empresas. Isso envolve o que atualmente chamamos "medições" ou "benchmark" a curto e a longo prazo. O "benchmark" é o registro das medidas operacionais das empresas. Ele ajuda as organizações a identificar e compreender as práticas operacionais. "Benchmark" são estatísticas (medidas) operacionais que definem o nível do desempenho de um sistema. Assim, por exemplo, um benchmark aponta em que medida a empresa perdeu vendas, cancelou vendas, deixou de receber pedidos de compra, etc. No entanto o "benchmark" oferece apenas a medida, não aponta as causas das diferenças de desempenho da empresa; é apenas uma das metas do processo de desempenho da empresa. As práticas bem sucedidas de um projeto de melhoria unem "medidas e processos", isto é, unem benchmarks e benchmarking. O benchmarking é um processo composto de várias ações, sempre analisadas, planejadas, avaliadas e replanejadas. O conhecimento dos benchmarks, isto é, das medidas de desempenho de uma empresa levam à aplicação do "benchmarking, busca de melhoramento contínuo", através do Planejamento Estratégico.

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Contudo, o benchmarking não tem sido tradicionalmente considerado parte integrante da definição de estratégias e nem do planejamento estratégico. É comum empresas estabelecerem planos para si sem considerar pontos de referência de outras empresas, suas estratégias e suas medidas de desempenho. No entanto, um crescente número de empresas vem usando o benchmarking como um passo crítico no processo do planejamento estratégico: revisam produtos, preços, práticas, estratégias, estruturas, serviços concorrentes de outras empresas e avaliam a adequação de suas próprias metas, seus planos e suas estratégias.

Benchmarking e Conceito de Planejamento Estratégico

Planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer rumos a ser seguidos pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa e seu ambiente. (Djalma P. R. de Oliveira em Planejamento Estratégico, pág. 46). Reflete o modo de pensar e agir da empresa. É também um processo de tomada de decisão de todos os elementos da empresa; pressupõe a ação que deve ser orientada para garantir a convergência de interesses da empresa. Estas decisões envolvem o conhecimento do momento atual da empresa e os passos desejados para o futuro, a médio ou longo prazo. Todo planejamento deve começar pelo diagnóstico estratégico da empresa; este diagnóstico deve ser o mais real possível para conhecer-se os aspectos externos e internos da empresa. Do diagnóstico estratégico deve constar a análise dos: - Pontos fortes da empresa: Variáveis internas e controláveis pela empresa - Representam uma condição favorável à empresa. Necessidade de treinamento dos funcionários, melhor adequação dos funcionários. Ex.: Às suas funções, melhor qualidade do produto, inovações no produto. - Pontos fracos da empresa: Variáveis internas e controláveis pela empresa - Representam situação desfavorável em relação a seu ambiente. Ex.: Desacordo entre funcionários, insatisfação quanto a salários, horários, máquinas deficitárias, etc. - Oportunidades: Variáveis externas e não controláveis pela empresa. No entanto estas variáveis podem ser modificadas a favor da empresa. Ex.: Produtos mais aceitáveis pelo público, campanha de ofertas, melhoria geral de qualidade, maiores prazos, etc. - Ameaças: Variáveis externas e não controláveis pela empresa. Geralmente criam condições desfavoráveis à mesma. Ex.: Situação político-econômica do país, abertura de empresas concorrentes, grandes empresas "dominando" pequenas, etc. Esse conjunto de informações externas e internas à empresa forma o "Conjunto de Informações Global da Empresa" e este é o diagnóstico necessário, o ponto de partida para um "planejamento", ou seja, "uma tomada de decisões".

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Conforme já foi citado, o benchmarking não é um planejamento estratégico e sim um componente do planejamento estratégico. Esse planejamento estratégico parte do diagnóstico da empresa e só então aplica-se o benchmarking. Então, após o diagnóstico da empresa, aplica-se o benchmarking para:

determinar onde se encontra a empresa em relação à concorrência. estabelecer ou adequar metas a curto e a longo prazo. estabelecer ou aperfeiçoar estratégias que ofereçam maior probabilidade de acertos. Ex.:

intensificar os pontos fortes da empresa. certificar-se de que os processos tidos como básicos para o sucesso da empresa sejam

realmente competitivos. identificar fatores-chaves para alcançar a liderança no mercado.

Bogan e English em Benchmarking - Aplicações Práticas e Melhoria Contínua dizem que o benchmarking transformou-se em uma "parte crítica do planejamento estratégico" (pág. 218) - (Considerando dessa forma o benchmarking estratégico pode trazer descobertas indesejáveis aos gerentes, quando descobrem que outras empresas desenvolveram técnicas melhores e mais eficazes. Mas também, esse conhecimento pode evitar maior queda de participação no mercado, queda de lucro, fechamento de fábrica, cortes de mão-de-obra). Concluindo, mediante a utilização do benchmarking como um dos componentes da elaboração do planejamento estratégico inicia-se então ações específicas que devem ser acompanhadas reforçadas ou reformuladas para que os objetivos propostos sejam alcançados.

Benchmarking no Futuro

Então, para onde está indo o benchmarking? O benchmarking está sendo praticado de muitas maneiras diferentes, com resultados variáveis. Como acontece com qualquer coisa que se torna intelectualmente em voga, muitas pessoas estão pulando na onda do benchmarking porque parece a coisa certa a ser feita. O benchmarking tem a probabilidade de ajudar somente àqueles que mantêm em mente o quadro amplo - ele pode ajudar a melhorar a competitividade de uma organização somente se for feito corretamente. No Brasil, a abertura de mercado tem propiciado a várias empresas a possibilidade de aplicar o benchmarking: Natura, Boticário, Varig, Alcoa Alumínios, Correios, são exemplos. Também já existe no Brasil, grupos organizados denominados "Grupos de Benchmarking". No entanto, há um grande influxo de recém-chegados ao jogo do benchmarking, que freqüentemente aplica sua própria interpretação menos rigorosa do processo, e pedem ajuda a empresas bem sucedidas. Aqueles que praticam um benchmarking ruim não o fazem premeditadamente ou com intenção malévola. Eles apenas não sabem como fazê-lo melhor. Estabelecer a organização como uma daquelas que pratica um benchmarking rigoroso e capaz de adicionar valor está tornando-se rapidamente um dos requisitos prévios para se aprender com as melhores. As vencedoras do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, sempre estão assoberbadas com solicitações de visitas de benchmarking. Muitos desses pedidos vêm de organizações bastante familiarizadas com o prêmio por saber que uma das exigências que se faz aos ganhadores é compartilhar informações sobre suas bem-sucedidas estratégias de qualidade com outras empresas americanas. "Compartilhar informações sobre estratégias de qualidade bem-sucedidas", porém, não significa necessariamente atender a toda solicitação do benchmarking. Gerentes que estejam executando benchmarking real, e que talvez tenham alguns resultados de benchmarking próprios para compartilhar, terão a melhor chance de garantir a cooperação de

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potenciais empresas-alvo de sua preferência. Outra questão que se tornará mais importante são as comunicações entre empresas. É imperativo que o benchmarking não seja mal usado para gerar cooperação entre ou em meio de organizações que devam estar competindo. À medida que o benchmarking proliferar, as empresas formarão mais relações com outras empresas que eram, antes do benchmarking, suas ferozes concorrentes. A partilha de aprendizado e a experiência que se pode desenvolver por meio dessas interações é um fenômeno saudável, contanto que não reduza de forma nenhuma a competição entre as empresas que o partilham. O benchmarking colaborativo entre competidores deve ser, com um propósito claramente definido logo de saída, e ser encerrado quando o propósito tiver se realizado. A colaboração entre concorrentes do setor para aumentar a competitividade global do mesmo e movimentá-lo para a frente é o resultado ideal do benchmarking colaborativo. Qualquer coisa que reduza a competição global, porém, tem o potencial de causar sérios danos a longo prazo e deve ser evitada. Como se espera de qualquer indústria que tenha um substancial potencial de lucro, agora literalmente uma enxurrada de empresas de consultoria apareceu em resposta à imensa demanda de benchmarking vinda das corporações americanas. Isso tem resultado num amplo espectro de "definições" de processos de benchmarking sendo preferidas por "especialistas". O livre mercado determinará as abordagens que oferecem o máximo valor às organizações que usam consultores externos. O benchmarking deve encontrar, também, seu caminho no setor público, embora a falta de competição dentro do setor público possa não criar o mesmo senso de urgência para melhorar o que existe no setor privado. Porém, contínuo inchaço dos déficits orçamentários pode ajudar a promover o reconhecimento da necessidade de se fazer as coisas melhor, mais rápido e mais barato num futuro breve, e o benchmarking é uma ferramenta natural a ser usada para a melhoria. As oportunidades de melhoria no setor público são tão vastas que o benchmarking poderia exercer um profundo impacto sobre como as coisas são feitas usando nossos dólares de impostos. Os efeitos macroeconômicos de se fazer as coisas melhor, mais rápido e mais barato no setor público são assustadores. Existe tanta gordura que cortá-la não é a resposta ao problema. O desafio é transformar a gordura em músculo, torná-la produtiva. Procurar maneiras de melhorar os serviços que recebemos pelo mesmo nível de gastos, ou um nível ligeiramente menor, é um empreendimento que pode ser fortemente ajudado pelo benchmarking. O benchmarking é um processo, mas também é uma forma de pensamento limitado somente pela capacidade de refletir. Não faça benchmarking porque ele está intelectualmente em moda. Faça porque vê com seriedade a melhoria. Faça a sua parte para tornar sua organização e a base industrial desta nação mais competitivas. (Boxwelll, Jr. Vantagem Competitiva do Benchmarking na Sociedade Contemporânea).

Vantagem Competitiva do Benchmarking

1 - Expansão da Qualidade a todas as indústrias e Funções Empresariais Esta é uma tendência de qualidade mais óbvia. A qualidade cobre todo o tipo de funções da empresa: marketing e vendas, produção, contabilidade, finanças, administração, distribuição e fundamentalmente a gestão dos processos. A expansão dos conceitos de gestão da qualidade, métodos e ferramentas para todos as

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indústrias é facilmente apresentável. Como maior exemplo disto, é o resultado de algumas empresas de hotel, a polícia do estado de Nova Iorque, um sistema escolar, arquitetos, bem como uma ampla variedade de outras empresas de produção e serviços que foram vencedoras do Prêmio Nacional de Qualidade Malcom Baldridge. 2 - Melhoria da Qualidade a um Ritmo Revolucionário A rápida melhoria da qualidade poderá não fornecer uma vantagem competitiva, mas terá de ser antes uma competência necessária para muitas empresas que queiram competir na próxima década. É comum encontrarmos empresas que de forma rotineira atingem uma melhoria semanal por pessoa. Estas melhorias revestem-se de forma variadas. Algumas são idéias simples, provenientes de pessoas de toda a empresa, são reconhecidas, processadas e encaminhadas para a pessoa certa que age rapidamente. Algumas empresas gerem este processo em menos de 24 horas. Mas as melhorias mais significativas são resultado de equipes de melhoria da qualidade existentes entre departamento nas empresas. Estas equipem atacam os problemas crônicos que tem obstruído o progresso da empresa por um período longo de tempo. Estes são os poucos problemas vitais que criam os avanços em termos de qualidade através da redução de desperdícios e da melhoria significativa da satisfação de clientes. 3 - Parcerias Até Mesmo com os Concorrentes As normas de qualidade ISSO 9000 tornaram-se uma definição internacionalmente aceita, de um sistema de garantia de qualidade. Muitas empresas estão a incluir fornecedores a clientes-chaves na melhoria da qualidade, no planejamento e nas atividades de controle. Foi o que aconteceu nos Estados Unidos, quando a Toyota estabeleceu parcerias com empresas japonesas no setor automobilístico. Outro exemplo destas parcerias é uma empresa química de filmes de plástico descreve como funcionou a parceria com o transformador e com a empresa de produção de alimentos que utiliza embalagens plásticas por forma a melhorar a embalagem e a reduzir custos. Em dois anos, e conjuntamente, reduziram cerca de 30% dos custos totais. Há poucos anos, o pessoal das diferentes empresas nem sequer estava autorizado a freqüentar as fábricas uns dos outros devido a processos de proprietários. Atualmente, os membros das equipes possuem cartões de identificação para as empresas que lhes permite trabalhar durante a noite ou fins-de-semana se for necessário efetuar uma mudança nos processos. 4 - Formação para todos os Membros da Equipe Aprender mais rápido do que os concorrentes é uma das vantagens competitivas sustentáveis, bem como, as competências da força de trabalho serão a principal arma competitiva para o século XXI, pois qualquer empresa que se tenha empenhado ativamente na direção da gestão pela qualidade sabe quão importante são a educação e a formação para todos os componentes da equipe. Os conceitos, métodos e ferramentas da moderna gestão da qualidade são novos para a maioria dos membros da empresa, os investimentos na educação e na formação é significativo, mas as recompensas são maiores. Para muitas empresas, o investimento em formação e educação já se cifra entre 1% e 2% das receitas anuais. Para se Ter uma idéias sobre estes percentuais, uma empresa vencedora do Prêmio Malcolm Balridge, da área de tecnologia de ponto, espera atingir 5% das receitas anuais em investimento em formação e educação.

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5 - Equipes de Trabalho Autodirigidas O conceito de empregados investido de poder abrange muitas novas idéias. Este tipo de empregados possuem um controle próprio: os meios necessários para avaliar a qualidade dos seus processos de trabalho, para interpretarem as avaliações e para as compararem com os objetivos propostos, agindo convenientemente quando o processo esta fora de controle. No entanto, o empowerment ultrapassa o mero autocontrole. Os empregados sabem como alterar o processo e melhorar a performance, compreendem a forma de planejar com vista à qualidade; sabem quem são os seus clientes, quais as suas necessidades, desejos e expectativas; sabem projetar novos bens e serviço que vão ao encontro dessas necessidades; sabem desenvolver os processos de trabalho necessários; sabem como desenvolver e utilizar as avaliações de qualidades necessárias; e sabem como melhorar continuamente os processos. Em resumo, compreendem e utilizam diariamente os três processos básicos de gestão qualidade: planejamento, controle e melhoria da qualidade. Estes três processos universais de gestão, freqüentemente denominados como a Trilogia Juran constituem o mais importante bloco da gestão da qualidade total. 6 - Sistemas de Informações Os sistemas de informação constituem uma parte importante da gestão da qualidade total. Contudo, em muitas empresas eles estão ainda numa fase embrionária, ou, mais grave ainda, já existem, mas não são utilizados. 7 - Gestão e Engenharia de Processos As empresas concentram-se nos clientes de uma forma considerada há alguma tempo como impensável ou impossível. A importância de se ir mais além do que o simples objetivo de um cliente satisfeito, para um cliente leal ou encantado. Este enfoque nos clientes é precisamente a marca distintiva do enorme sucesso de muitas empresas. Possuir uma compreensão instintiva da qualidade, ou seja, qualidade significa dar aos clientes aquilo que eles querem. No livro Made in América - Sam Walton, coloca-se na pele do cliente - algo que nos é muito familiar - e diz nos o seguinte: "se nos pusermos no lugar do cliente, constatamos que queremos tudo: uma ampla variedade de mercadoria de boa qualidade, os preços mais baixos possíveis, satisfação garantida naquilo que compramos, um serviço eficiente e simpático, horários convenientes, estacionamento gratuito e uma experiência de compras agradável". Seja qual for a atividade, as empresas que maior sucesso atingem partilham uma obsessão comum: fazer do cliente o centro de tudo quanto fazem. E não é suficiente satisfazer apenas os clientes; eles precisam de ser encantados, ou seja, serem eles próprios surpreendidos por não verem as suas necessidades apenas satisfeitas, mas excedidas. 8 - Benchmarking e Auto Avaliação O benchmarking e a auto avaliação poderá ser uma das mais úteis tendências desenvolvidas nos últimos 12 anos. Empresas no mundo inteiro estão utilizando os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Balridge para avaliar sua performance. Este tipo de avaliações fornece aos gestores de topo uma boa base dos níveis atuais de performance de qualidade. Quando os gestores se disponibilizam a perceber estes critérios e o que é necessário para melhorar estes níveis, podem desenvolver planos de ação para melhorar as suas empresas. Um primeiro passo muito importante para todo este processo consiste em compreender o nível de performance da nossa própria organização, para seguidamente o compararmos com uma outra organização, visando com que os gestores prestem atenção ao que outras empresas alcançaram em termos de qualidade, como obtiveram estes resultados, e qual o papel desempenhado pelos líderes empresariais nesta proeza. Este tipo de benchmarking,

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pessoal e organizacional, é uma das mais importantes tendências na gestão da qualidade. 9 - Gestão Estratégica da Qualidade Nos últimos anos, tem havido uma ênfase crescente no que diz respeito à gestão da qualidade. Os seus elementos fundamentais não são muito difíceis de compreender . Hideo Sugiura, antigo presidente da Honda Motor Company, explicou o papel do gestor da qualidade e o planejamento da qualidade estratégico melhor do que ninguém, descrevendo as quatro "obrigações sagradas" da gestão: A primeira, diz respeito a uma clara visão do caminho a seguir pela empresa. Tal visão tem que ser claramente apresentada e comunicada e todos os membros da organização numa linguagem acessível a toda a gente. A segunda, prende-se com a definição clara de um pequeno número de objetivos-chave que devem ser alcançados se a empresa realmente se empenhar a atingir essa visão. A terceira, é a tradução destes objetivos-chaves por toda a organização por forma a que cada pessoa saiba em que medida poderá executar a sua performance para que tais objetivos sejam atingidos. A quarta, consiste numa avaliação justa e honesta para que todos saibam de que forma é que a sua performance contribuiu para o esforço efetuado pela empresa para atingir os objetivos propostos, acompanhado por uma orientação que transmita as maneiras de se melhorar individualmente a performance. A gestão estratégia da qualidade não é um projeto que a organização possa empreender, tal como o benchmarking, o design de processo ou até o enfoque no cliente. É a forma como fazem, independentemente do que é feito pela organização.

Benchmarking - Caso Xerox Durante os anos 80, o grupo industrial Xerox tinha um programa de melhoria contínua, alcançando um aumento de produtividade de 8% durante vários anos. Todavia, numa tarde de domingo, Charles Christ, presidente do grupo, leu um anúncio no New York Times que oferecia copiadoras essencialmente iguais as de sua empresa, em termos de função e desempenho, exatamente às que estava fabricando em Webster, Nova York. As copiadoras do anúncio estavam sendo vendidas no varejo por menos do que lhe custava fabricá-las!

A fabricante das novas copiadoras era a Cannon. Mais ou menos na mesma época, um artigo na Fortune citou a pretensão do presidente da Cannon de mover uma guerra total contra a Xerox e vencê-la. Esse foi um momento crítico. Foi percebido que a empresa tinha problemas maiores do que haviam previsto. A Xerox teve grande sucesso no final dos anos 60, e desenvolveu um produto de destaque - a copiadora 914 - detendo 80% da participação do mercado em meados dos anos 70. Era exatamente esse o mercado que agora estavam perdendo. As ações da Xerox desceram ao nível mais baixo e a participação do mercado caíra para meros 30%. Em resposta, Christ enviou uma equipe operacional ao Japão para estudar, nos mínimos detalhes, o processo, o produto e o material. As suas palavras de despedida à equipe foram : "Eu preciso de um referencial (Benchmark), algo com o qual eu possa me comparar para entender para onde devemos caminhar, a apartir de agora." Esse benchmarking competitivo resultou em metas de desempenho específicos, e não no palpite ou na intuição de alguém sobre o que precisa ser feito - que é o verdadeiro poder do processo. A qualidade melhorou de 91 defeitos a cada 100 máquinas para 14. As falhas de linha (definidas como as peças defeituosas na linha) caíram de 30.000 para cada um milhão de peças para 1.300. Houve ainda uma redução de 66% no tempo de desenvolvimento do equipamento.

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Ainda nas palavras do presidente do grupo: "O propósito do benchmarking é adquirir uma vantagem competitiva sustentável. Especificamente, conheça a si mesmo. Conheça os concorrentes e as empresa líderes. Estude-os. Aprenda com eles e esteja pronto para adaptar-se às suas melhores práticas - como eles fazem as coisas." O processo de benchmarking virou desde então uma prática comum em todo o grupo. A Xerox do Brasil implantou um processo de benchmarking baseado nas experiências de serviços bancários, ou seja, assim como nos bancos existe uma diferenciação de atendimento quanto ao porte do cliente (o de grande porte, por adquirir uma quantidade maior do produto, requer um melhor atendimento e mais abrangente, com diferenciais) a Xerox também subdividiu a sua carteira de clientes em "grandes contas" e "pequenas e médias contas" fazendo com que houvesse um atendimento diferenciado aos grandes consumidores, sem deixar de fornecer um atendimento de qualidade aos demais.

13 - Princípios de tecnologia industrial Fluxos de Produção O âmbito dos processos de produção cobre todo o espectro, desde as tarefas executadas manualmente através de sistemas, que emprego o binômio homem/maquina, diante dos processos automatizados, onde a mão de obra é indireta ou simplesmente de vigilância. As tarefas manuais, costumeiramente em combinação com auxílios mecânicos ainda constituem uma grande parte da atividade produtiva, operações manuais,operações homem maquina, com um componente importante manual, são tipicamente do trabalho de montagens de escritórios, supermercados, hospitais, e assim por diante.Alguns processos de produção têm uma base tecnológica considerável.As indústrias metalúrgicas, madeira, plásticos e de produtos químicos são exemplos destes processos. 1.Processos de Transformação A natureza básica de um processamento é a transformação isto é, algo que se realiza que de alguma forma transforma o item objeto, podendo ser objeto de trabalho. Estas transformações podem ter como efeito uma alteração química, mudança de perfil, mudança da forma básica, adição ou subtração de uma peça de um determinado conjunto, mudanças de peças de um conjunto, mudança de localização de alguma coisa processada, como acontecem nas operações de transporte, previsão ou alteração dos sistemas de informação,como ocorrem nas operações de escritórios ou a verificação da previsão de qualquer processo como se danas operações de inspeção. 2.Processos de Alteração de Perfil e Forma Os exemplos mais comuns destes tipos de alterações se encontram, nas indústrias de laminação e usinagem de metais. Na indústria de madeira, moldagem e conformação de plásticos, indústrias metalúrgicas, algumas operações primarias de conformação podem ter lugar no laminador, onde são obtidos os perfis de aço, alumínio e outros metais.O resultado destes processos são barras, chapas, lingotes, vigas e muitos outros perfis, que são padronizados e podem ser usados com vantagens nos demais processos. Alternativamente certos produtos podem exigir que seu tratamento se inicie por algum processo de moldagem, como fundição na areia ou fundição sob pressão, para que seja estabelecida a base que exigia ou não o processamento posterior.A

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usinagem dos metais é realizada por meios de processos básicos de maquinas operatrizes, que envolvem a geração de superfícies cilíndricas, planas, curvas, furos etc. O processo básico de usinagem de peças para colocar nas dimensões planejadas é o torno. 3.Processo de Montagem Alguns processos usados de peças metálicas e a solda, o rebite, o parafuso a junta adesiva. Os processos de montagem são comuns na indústria de automóvel, na indústria eletromecânica, na indústria eletroeletrônica, e na indústria de outros aparelhos em geral. Na verdade eles são comuns em todas as indústrias. A situação normal que prevalece nas operações de montagem envolve uma considerável porção de trabalho manual, ordinariamente suplementados por dispositivos auxiliares. Em geral a automatização não alcançou a maioria das operações de montagens com exceção das montagens eletrônicas de grande quantidade, com estabelecimento dos circuitos impressos, a indústria eletrônica projetou equipamentos automáticos para montar as partes componentes dos painéis de circuito impressos. A maior parte da analise do movimento das mãos do operador e das relações deste com suas ferramentas. 4. Processos Burocráticos Enquanto os tipos de processos mecânicos tendem alterar o perfil ou a forma os processos burocráticos transformam as informações. O volume de atividade burocrática cresceu rapidamente, até o ponto que o número de trabalhadores em escritórios é maior que o número de operários em campo de trabalho. O equivalente da atividade burocrática é realizado com uma larga faixa de técnicas, entendendo- se das paramentes manuais através de todos os graus de mecanização, condensação da automatização do sistema integrado de processamentos de dados. 5. Estimativa e Seleção de Processos Suponhamos uma peça que exige operações de tratamento. Estas operações podem ser executadas num torno comum ou em um torno automático. Eis ai alternativas funcionais. A escolha mais econômica depende do volume de produção que temos em vista e da importância relativa dos custos adicionais para as duas alternativas. 6. Fluxograma Geral da Obtenção de produtos do Petróleo O material flui continuamente através de uma série de operações muito complexas de aquecimento, pressão, compressão, mistura decantação, refinamento e etc.

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7. Processo Químico Os processos químicos são comuns em indústrias como as do petróleo, plásticos, siderúrgicas e alumínio. Evidentemente impossível generalizar num curto espaço de tempo a natureza e a extensão do processamento químico. Industrialmente, eles ocorrem sob forma de processamento em cargas e de processamento continuo.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Manual: A norma BS 8800 - Guia para Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho

Manual: Manual de Auditoria de Sistemas de Gestão (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, etc.)

Manual: Tecnologias Consagradas de Gestão de Riscos

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Educação Ambiental, como fazer? www.sociosistemas.com/educacaoambiental

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