produzindo e montando a sua qualidade

PRODUZINDO

e

MONTANDO

sua

QUALIDADE

2º Ed i ç ã o

C o l e ç ã o d e T e x t o s e A r t i g o s D i v e r s o s p o r

M á r c i o J o s é d e C a m p o s H o s k e n

N ã o h á q u a l q u e r i n t e n ç ã o c o m e r c i a l o u l i t e r á r i a n e s t e d o c u m e n t o

PREFÁCIO

Sempre me perguntavam “Por Que gosto tanto de Qualidade?” se “Fazer Qualidade” é diferente de “Querer Qualidade” , depende e muito do “Querer da Direção” de quais as “Reais Intenções” destes , dos “Medos dos Gerentes e Encarregados” e não muito incomum de quem “Já estava no Lugar” e de repente “Aparece um Garoto” querendo-nos “Ensinar o que Fazer!” e “Não sabe nada do que fazemos!” .

Não tenho respostas prontas a esses questionamentos , até mesmo porque os comportamentos das pessoas mudam de empresa para empresa.

A única certeza que tenho é que desde que conheci as normas de qualidade, não parei mais de trabalhar em função delas. Sempre recebi apoio dos funcionários do “chão de fábrica” e por isso , sempre receberam minha atenção e dedicação! Descobri cedo que são eles que realmente “Fazem a Qualidade de uma Empresa” subestimá-los é estar a um passo do desastre completo.

Quanto aos ”Encarregados” , para os que “Entenderem a Mudança dos Tempos” , ótimo! Se não querem mudar , paciência! O tempo infelizmente será muito duro com eles.

Os “Diretores” são muitas vezes os que querem “Fazer” , mas “Não têm noção de quanto” ou “Como é preciso rever” a empresa como um todo para ter os resultados que tanto querem.

Este l ivro é dedicado àqueles que têm a dif íci l tarefa de implantar um Sistema da Qualidade ou pior ainda, continuar uma implantação que não vem dando certo e não possui conhecimento do que significa a ISO 9000.

Muito mais do que “modelos de procedimentos e formulários” (que podem faci lmente ser obtidos pela internet) , procurei juntar o que existe de melhor em termos de interpretações , objetivos e conceitos de cada seção que compõe a ISO 9001:2000 com a intenção de facil itar o entendimento e a aplicação no dia-a-dia dentro das empresas.

Ao invés de partir para a interpretação pura e s imples da Norma e , conforme o andamento destas , inserir textos sobre o que s ignifica Qualidade, um Sistema de Gestão da Qualidade, do que Pode dar Errado na Implantação, etc. , segui o que em minha opinião é o mais sensato: Desenvolvi uma Introdução aos Conceitos da ISO 90001:2000 mostrando ao leitor primeiro estes significados , só depois é que se entra na Interpretação da Norma. Al iás , cada seção, item e subitem são analisados profundamente com o objetivo de não deixar dúvidas sobre o que precisa ser feito.

Por fim, como a ISO 9001:2000 é toda baseada em processos , nos anexos apresento os complementos necessários para uma verdadeira Gestão da Qualidade por Processos que são as Ferramentas da Qualidade que nada mais são do que ferramentas estatísticas e lógicas básicas usadas no controle , melhoria e planejamento da qualidade e , como sempre surgem problemas, é explicado um procedimento ut i l izado para a resolução de problemas, mais conhecido como MASP.

Boa Leitura!

Márcio J . C . Hosken En ge nhe iro C iv i l , Pós- graduado em Gestão da Qual idade, Pós- graduado em Gestão Ambien tal e Auditor L íde r ISO 9001:2000. e - m a i l : [email protected] om. br

SUMÁRIO SAIBA UMA POUCO MAIS SOBRE PROBLEMAS NA IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001:2000 I . OS PARADIGMAS QUE PODEM IMPEDIR O SUCESSO DE UMA ORGANIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P1 I I . FATORES DE INSUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DE S ISTEMAS ORGANIZACIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . P2 I I I . O NOVO PAPEL DO GERENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P6 INTRODUÇÃO AOS CONCEITOS DA ISO 9001:2000 I . As normas da sér ie ISO 9000:2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I i I I . Def in indo Qual idade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I i i I I I . A SAT ISFAÇÃO DO CLIENTE OU O QUE VOCÊ ENTENDE POR UM PRODUTO DE

QUALIDADE?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I i i i IV . S is tema de Gestão da Qual idade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Iv V. Os Pr incíp ios da Gestão da Qual idade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I x V I . A ABORDAGEM POR PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I x iv V I I . PDCA PARA USO NO DIA-A-DIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I xv i i i INTERPRETAÇÃO DA ISO 9001:2000 0 INTRODUÇÃO

0.1 GENERALIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 .2 ABORDAGEM DE PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 .3 RELAÇÃO COM A NBR 9004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 0 .4 COMPATIBIL IDADE COM OUTROS SISTEMAS DE GESTÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1 OBJET IVO 1.1 GENERALIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1 .2 APLICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 REFERÊNCIA NORMATIVA 3 TERMOS E DEFINIÇÕES 4 S ISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

4.1 REQUISITOS GERAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 4 .2 REQUISITOS DA DOCUMENTAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4 .2 .1 General idades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 4 .2 .2 Manual da Qual idade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 4 .2 .3 Controle de Documentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 4 .2 .4 Controle de Registros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

5 RESPONSABIL IDADE DA DIREÇÃO 5.1 COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 5 .2 FOCO NO CLIENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 5 .3 POLÍTICA DA QUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 5 .4 PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

5 .4 .1 Objet ivos da Qual idade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 5 .4 .2 Planejamento do Sistema de gestão da Qual idade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

5 .5 RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 5 .5 .1 Responsabi l idade e Autor idade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 5 .5 .2 Representante da Direção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 5 .5 .3 Comunicação Interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

5 .6 ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 5 .6 .1 General idades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 5 .6 .2 Entradas Para Anál ise Cr í t ica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 5 .6 .3 Saídas da Anál ise Cr í t ica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 8

6 GESTÃO DE RECURSOS 6.1 PROVISÃO DE RECURSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 6 .2 RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

6 .2 .1 General idades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 6 .2 .2 Competência , Conscient ização e Tre inamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

6 .3 INFRA-ESTRUTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 6 .4 AMBIENTE DE TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

7 REALIZAÇÃO DO PRODUTO 7.1 PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 7 .2 PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

7 .2 .1 Determinação dos Requis i tos Relacionados ao Produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

7.2 .2 Anál ise Cr í t ica dos Requis i tos Relacionados ao Produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 7 .2 .3 Comunicação com o Cl iente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

7 .3 PROJETO E DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 7 .3 .1 Planejamento do Projeto e Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 7 .3 .2 Entradas de Projeto e Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 7 .3 .3 Saídas de Projeto e Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 7 .3 .4 Anál ise Cr í t ica de Projeto e Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 7 .3 .5 Ver i f icação de Projeto e Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 7 .3 .6 Val idação de Projeto e Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 7 .3 .7 Controle de Alterações de Projeto e Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

7 .4 AQUISIÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 7 .4 .1 Processo de Aquis ição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 7 .4 .2 Informações de Aquis ição. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 7 .4 .3 Ver i f icação do Produto Adquir ido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

7 .5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DO SERVIÇO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 7 .5 .1 Controle da Produção e do Fornecimento do Serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 7 .5 .2 Val idação dos Processos de Produção e de Fornecimento de Serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 7 .5 .3 Ident i f icação e Rastreabi l idade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 7 .5 .4 Propr iedade do Cl iente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 7 .5 .5 Preservação do Produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

7 .6 CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E MONITORAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 8 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

8.1 GENERALIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 8 .2 MEDIÇÃO E MONITORAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

8 .2 .1 Sat is fação de Cl ientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 8 .2 .2 Auditor ias Internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 8 .2 .3 Medição e Monitoramento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 8 .2 .4 Medição e Monitoramento do Produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

8 .3 CONTROLE DO PRODUTO NÃO-CONFORME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 8 .4 ANÁLISE DE DADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 8 .5 MELHORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

8 .5 .1 Melhor ia Cont ínua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 8 .5 .2 Ação Corret iva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 8 .5 .3 Ação Preventiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO A – FERRAMENTAS DA QUALIDADE A. AS FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A1

A.1 FOLHA DE VERIFICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A2 A.2 DIAGRAMA DA PARETO OU GRÁFICO DE PARETO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A4 A.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU ES PINHA DE PEIXE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A7 A.4 HISTOGRAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A10 A.5 DIAGRAMA DE DISPERSÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A12 A.6 GRÁFICOS DE CONTROLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A14 A.7 FLUXOGRAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A16 A.8 BRAINSTORMING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A18 A.9 5W1H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A20 RELAÇÕES ENTRE CADA FERRAMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A21 PRINCIPAIS DADOS PARA CONSTRUÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A21 A RELAÇÃO ENTRE O CICLO PDCA E AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A22

O Cic lo PDCA para Manutenção e Melhor ia de Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A23 O Cic lo PDCA para Manutenção dos Resultados, ou seja , SDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A23 O Cic lo PDCA para Melhor ia dos Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A24

B. AS SETE NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A25 ANEXO B – MASP ou Método de Análise e Solução de Problemas PROBLEMA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B1 MASP SEGUNDO A METODOLOGIA DE HISTOSHI KUME ou QC STORY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B3 MASP BASEADO NA METODOLOGIA DE JURAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B13

Saiba um Pouco Sobre

Problemas Na Implantação

da ISO 9001:2000

Problemas na Implantação da ISO 9001:2000 Página P1 de P8

I . OS PARADIGMAS QUE PODEM IMPEDIR O SUCESSO DE UMA ORGANIZAÇÃO

Mudar a f i losof ia de gestão das empresas para a f i losof ia baseada na ISO 9001:2000 esbarra em res istências . Este fenômeno é uma questão de paradigma.

Paradigma é um conjunto de regras , regulamentos, padrões ou rot inas , nem sempre reconhecíveis , que mostra como resolver problemas dentro de certos l imites .

Paradigmas inf luenciam fortemente a maneira de ver e anal isar problemas, afetando sensivelmente as decisões. Impedem a previsão do futuro, bloqueiam a cr iat iv idade. Com isso todo mundo tende a buscar , nas exper iências do passado, so luções para novos problemas, apoiadas em “velhos paradigmas” .

Os paradigmas f i l t ram novas exper iências . As pessoas vêem o mundo, o tempo todo, através de seus paradigmas. Constantemente, se lec ionam informações do que de melhor se ajusta a suas regras e regulamentos, e tentam ignorar o resto.

Por i sso há tantas d ivergências na interpretação de um mesmo fato. A versão que cada pessoa dá a um acontecimento está condicionada o seu paradigma part icular .

O fenômeno chamado de “efe ito paradigma” pode cegar empresár ios diante de novas oportunidades , fazer com que vendedores não percebam novos mercados e que gerentes não considerem novas formas mais ef icazes de administrar negócios e pessoas . O efeito paradigma também tem o seu lado posit ivo: concentra a atenção e aumenta a conf iança em resolver problemas. Mas pode bloquear a v isão de futuro.

As pessoas de apr is ionam a uma maneira específ ica de resolver problemas. E tentam fazer i sso usando os seus própr ios paradigmas. Ao surgir uma nova maneira de fazer as coisas , tendem a reje i tá- las por não se enquadrar aos padrões sempre ut i l izados (e que são tão bons) .

A mudança de paradigma representa um novo e revolucionár io modo de se pensar nos ve lhos problemas. Por exemplo: de “a Terra é chata” para “a Terra é redonda” , do “Muro de Ber l in” à “glasnost” . A mudança de paradigma ocorre geralmente quando as regras do jogo estabelec idas não conseguem oferecer soluções ef icazes para os problemas. Quando uma nova v isão, uma expl icação di ferente ou uma descoberta oferecem perspect ivas que revolucionam a compreensão. Quando a velha estrutura de percepção cede lugar à nova.

Os Paradigmas nas Empresas Lidamos com paradigmas o tempo todo. Na v ida das organizações não é d i ferente. Entretanto, pode-se observar na cultura das empresas uma sér ie de paradigmas que, quando presentes , d i f icultam muito a implantação de uma Gestão da Qual idade. É necessár io que todos da organização estejam conscientes das impl icações destes paradigmas, para que possam mudá-los .

A seguir , você vai ver a lguns paradigmas famosos. Mas você pode ident i f icar outros , que por certo estão di f icultando a implantação de uma nova mental idade em sua empresa. Convoque seu pessoal e faça com eles uma ref lexão sobre o assunto. Você verá quanto a inda há por mudar . Mãos à obra .

a) Errar é hum ano

Quando as pessoas de uma organização partem da premissa que errar é humano, cr ia-se permanentemente uma just i f icat iva para todos os erros , fa lhas , desperdíc ios , não-qual idades cometidos, já que estes erros são t idos como de natureza humana.

Ora, as pessoas acertam muito mais do que erram. Se isso não fosse verdade, o homem já ter ia desaparecido da face da Terr a . Conseqüentemente, este ditado popular pode muito bem ser a l terado para outro mais próximo da natureza humana: acertar é humano. Aceitando isto, valor izamos os acertos de todos na organização, reconhecendo a contr ibuição de cada um, que certamente , é inf in i tamente super ior aos erros cometidos.

b ) Santo de Casa não Faz Milagres

Quando não se reconhece a capacidade do pessoal da organização em transformar a real idade, em identi f icar e resolver problemas ou inventar uma solução cr iat iva para um problema di f íc i l está havendo um desperdíc io de toda uma exper iência de v ida organizacional .

Se as pessoas não t iverem a capacidade de cr iar e t ransformar seu própr io dest ino, ninguém o fará . Na Gestão da Qual idade, a valor ização e o maciço invest imento na formação e aperfe içoamento de todos é o caminho que leva à sat isfação dos c l ientes e se const itu i em pr incípio fundamental . Portanto, para a Gestão da Qual idade, santo de casa é quem faz mi lagres .

c) Cachorro Velho não Aprende Nov os T ruques

As pessoas costumam acreditar que fazem as coisas como fazem porque sempre f izeram assim. A capacidade de sobrevivência de uma empresa é di retamente proporc ional a sua capacidade de se transformar . Organizações com colaboradore s abertos às própr ias transformações mudam rápido. Sua capacidade de adaptação (da empresa) depende da percepção de seu pessoal sobre as t ransformações no ambiente . A palavra chave dos tempos de hoje é mudança. Os ve lhos modos de fazer as coisas já não sat is fazem os c l ientes , que querem sat is fazer suas expectat ivas . Invest i r na transformação do pessoal é urgente e importante.

Problemas na Implantação da ISO 9001:2000 Página P2 de P8 Como ser cr iat ivo, fazendo as mesmas coisas , da mesma forma, durante anos? Quem pensa que as pessoas preferem a segurança da rot ina a novas formas de trabalhar este redondamente enganado. Ao invest ir na capacitação dos colaboradores , a empresa perceberá como são ávidos pela transformação, pela novidade, por fugir da rot ina.

Independentemente do tempo de empresa ou cargo ocupado, cachorro ve lho aprende novos t ruques. É só dar oportunidade e colher os resultados .

d ) E m Casa d e Ferrei ro , Esp e t o d e Pau

Muitas organizações pr ior izam a qual idade de seus produtos e serv iços, mas se esquecem que os processos que geram estes mesmos produtos e serv iços também têm que ter qual idade. Caso contrár io , perceberão, e bem cedo, que a qual idade foi embora.

Para que se consiga obter a qual idade desejada, a organização deve mudar este paradigma, adotando outro muito mais ef icaz : casa de ferro, espeto de ferro . E verá que a grande mudança esta em mudar a s i próprio em pr imeiro lugar . Está na coerência entre as palavras e as ações dos executivos ou em prat icar aqui lo que prega.

I I . FATORES DE INSUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ORGANIZACIONAIS

“Tão importante quanto fornecer recursos é neutral izar as forças negativas que geram desmotivação para o projeto” (Moreira , 2004) .

Quando uma empresa pretende implantar um s istema organizacional , raramente está preparada para l idar com os aspectos comportamentais inerentes a um processo dessa envergadura.

As considerações aqui apresentadas se apl icam à implantação de qualquer programa organizac ional que envolva a empresa como um todo, como por exemplo, S istema da Qual idade ou S istema de Gestão Ambiental .

Muitas vezes a a lta administração provê os recursos necessár ios , mas o processo se arrasta devido a diversos problemas, inc lus ive fal ta de motivação.

O que está por trás disso?

Mais do que buscar fatores externos, um olhar para dentro da organização pode ajudar . Para aquelas empresas que nunca passaram pela experiência , implantar um s istema pode parecer a lgo eminentemente técnico, que se efet iva mediante consultor ia , documentação e a lguns programas informatizados .

Nem sempre está muito c laro que implantar um s istema de gestão é , na essência, mudar o comportamento das pessoas.

Em Administração é conhecida a "Teor ia do Campo de Forças" , conforme i lustração. Consiste na percepção óbvia de que, dado um processo rumo a um objet ivo, ex iste as forças posi t ivas , que contr ibuem para o sucesso, e as forças negativas , que agem em sent ido contrár io ao que se pretende.

O resultado favorável va i depender não somente das forças posi t ivas , mas também da e l iminação ou neutra l ização das negativas .

F o n t e : C A M P O S , 1 9 9 9

O que geralmente ocorre , entretanto, é que as forças pos i t ivas são c laramente percebidas (precisamos fazer i sso e aqui lo , prec isamos deste e daquele recurso) , mas as negativas se inf i l t ram sorrate iramente, minando os esforços daqueles que estão comprometidos com o objet ivo , e seguem seu caminho destruidor nos bast idores da cena.


Ident i f icando as Forças Negat ivas O processo de implantação de um s istema organizac ional , devido à sua abrangência, duração, esforço exigido e potencia l de mudanças, sempre provoca inúmeros focos de turbulência . Os egos se exaltam, os problemas comportamentais ec lodem com maior evidência , ocorre prat icamente uma revolução (mais ou menos) s i lenciosa.

Todo cuidado será pouco para l idar com o que Freud denominou de "narcis ismo das pequenas di ferenças" , que certamente estarão à f lor da pele . Ident i f icar as forças negat ivas , ou até mesmo antevê- las , é impresc indível para que se possa ao menos neutral izá- las .

Vejamos a lgumas fontes de forças negat ivas internas que representam graves fatores de insucesso:

a) F al ta d e con sen so na d eci são

Qualquer programa que dependa do comprometimento de toda a empresa deve contar com o apoio decis ivo de todos os integrantes da al ta administração.

Um único elemento que não tenha se convencido da necess idade do programa pode colocar tudo a perder , dependendo de sua importância na organização. E muitas vezes e le se esconde atrás de uma aparente aceitação.

Quando se t rata da ISO 9000 e ISO 14000, o mercado tem deixado cada vez mais c laro sua ex igência, fazendo constar até mesmo dos edita is de l ic i tação.

Mas isto pode trazer o problema de tomar a decisão pela pressão, sem conhecer mais profundamente o que representa para a empresa adotar este ou aquele s istema.

Portanto, buscar esc larecimento antes de decidi r e debater o assunto à exaustão const i tuem at i tudes que podem evitar uma força negat iva já no nascedouro do processo.

b ) P essoa i nad equad a com o coorden ador

Nada melhor para começar mal um projeto do que escolher a pessoa errada como coordenador , sob diversos aspectos, ta is como:

Perfi l

Desorganização, pouca habi l idade interpessoal , ausência de traços de l iderança, baixo tônus v i ta l , pouca tenacidade, etc . , são caracter ís t icas a serem evitadas na escolha de um coordenador .

Posição Hierárquica

F o n t e : C A M P O S , 1 9 9 9

O coordenador de implantação de um s istema de gestão que afete toda a empresa não necessar iamente deve ser uma pessoa da área técnica pert inente. Coordenar um s istema organizacional s ignif ica garant ir sua implantação e seu funcionamento ao longo do tempo; garant ir que o conteúdo técnico seja inser ido pela área de competência cabível ; garantir que as responsabi l idades técnicas e administrat ivas estejam adequadamente estabelec idas.

Com isso queremos dizer que o coordenador do S istema de Gestão Ambiental , por exemplo, não necessar iamente deve ser o responsável pela área de Meio Ambiente.

Problemas na Implantação da ISO 9001:2000 Página P4 de P8 A função de coordenar impl ica estabelecer procedimentos, responsabi l idades, f luxos administrat ivos , cronograma, etc . . . . O mais importante é que o coordenador esteja l igado diretamente à a l ta administração, num posic ionamento de assessor ia e não de gerência, porém com delegação de autor idade suf ic iente para garant i r a real ização de sua tarefa.

O recado a ser dado a todos é que a implantação do s istema é de interesse direto da a l ta administração e não é exc lus ividade de nenhum departamento em especia l . I sto evi tará retal iações devido a r ival idades porventura existentes entre setores .

c) Recursos inadequados ou insufici entes

Se para compor a equipe de trabalho forem arrebanhados elementos sabidamente pouco capazes, dolentes ou de re lac ionamento dif íc i l , t rata-se de um indíc io c laro de que o programa não está sendo levado a sér io pelas gerências .

O mesmo se pode dizer quando não se dispõem de computadores para o trabalho, sala de reunião e outros t ipos de recursos, inc lus ive tempo.

É importante sal ientar que todos os empregados estão, conscientes ou inconscientemente, aval iando o quanto esse processo é ou não importante para a empresa .

Em vir tude disto , dest inar uma sa la de trabalho bem equipada para o grupo de implantação é uma providência que confere status ao programa.

d) Não neutral izar comportamentos negativos

Comportamentos negat ivos caracter íst icos já foram identi f icados e são fac i lmente reconhecidos por qualquer pessoa que tenha part ic ipado de um processo de implantação de programas organizac ionais . Sua percepção e neutral ização podem evitar entraves prejudic iais ao processo.

E is a lguns exemplos:

Ind iferença

O indiferente é um elemento neutro. Não tem entusiasmo, não se esforça, mas também não atrapalha. Ta lvez lhe fa l te motivação ( fator a ser anal isado adiante) . Trata-se de um elemento que pode contr ibuir para o esforço global , desde que bem or ientado e incent ivado.

Sabotag em

O sabotador pode apresentar comportamentos diversos, ta is como:

Mostra-se envolvido no processo, assume compromissos, mas na hora de fazer , de ixa para depois ou para nunca;

Faz comentár ios debochados em surdina, sobre tudo que se re lac iona ao projeto;

Cr i t ica o coordenador veladamente, às vezes por inveja ou para abalar a conf iança das pessoas no processo de implantação;

Não sabe fazer cr í t icas construt ivas ;

Não se dispõe a fazer esforços que extrapolem sua rot ina.

E como l idar com o sabotador? Se todos os envolv idos est iverem atentos para identi f icar o sabotador , deve-se manifestar com assert iv idade o reconhecimento de uma postura contrár ia aos interesses do grupo, ou seja , "cor tar - lhe as asas" ao pr imeiro s intoma, em vez de consent i r suas at i tudes ins idiosas ou de se deixar inf luenciar .

Oposição Aberta

Embora negat iva para o processo, é melhor do que o anter ior , pois é prefer ível l idar com um inimigo declarado do que com um diss imulado. Trata-se de um comportamento raro, pois um opositor tão v is íve l corre sér io r i sco de ser e l iminado, até mesmo por demissão. É poss ível , entretanto, que o e lemento tenha motivos para não se sent ir ameaçado. Portanto, todo cuidado é pouco.

E como l idar com o opositor? Sempre existe a possibi l idade de buscar o entendimento de seus motivos e , quem sabe mediante um diá logo bem conduzido e esc larecedor , conseguir convencê- lo dos pontos posi t ivos da implantação do s istema ou pelo menos negociar uma at i tude que não prejudique o processo.

Inseg urança

Diante da mudança organizacional que começa a tomar corpo, certos indivíduos podem se senti r ameaçados de vár ias maneiras , como, por exemplo, temer a perda de posição na empresa, achar que não são capazes de arcar com as novas responsabi l idades ou que determinada def ic iência pessoal se tornará de a lguma forma mais evidente.

O inseguro é um per igo em potencia l , pois sua reação é às vezes imprevis ível . E le pode, por exemplo, tornar-se um sabotador , atacar para se defender , co locar defe i to em tudo e em todos, cr iando uma nuvem de fumaça em torno de s i para encobr ir sua insegurança.

Como l idar com o inseguro? Não é uma tarefa s imples , mas ao reconhecer os s intomas caracter íst icos, ser ia necessár ia a busca de uma conversa esclarecedora, procurando ident i f icar , e se poss íve l neutral izar , os pontos de insegurança.


Muitas vezes o inseguro "vê chi f re em cabeça de cavalo" , pois sua imaginação é uma fonte de ameaças inexistentes .

O coordenador de implantação deve estar atento aos comportamentos inadequados e procurar sempre o diálogo, antes que os efeitos negat ivos ocupem espaço e contaminem outras pessoas.

e ) F al t a d e m o t i v aç ã o

Certos comportamentos negat ivos podem ser conseqüência da fal ta de motivação. A palavra motivação é composta de dois núcleos de s ignif icado:

MOTIVO + AÇÃO

Ou seja, não há ação sem motivo.

Ninguém faz esforço algum se não houver um motivo c laro e justo e se a re lação custo/benef íc io não compensar a ação.

Muito menos quando se trata de uma mudança, que sempre t raz o desconforto da a lteração de um status quo.

A implantação de um s istema organizacional é uma tarefa penosa e de longa duração, que vai ex igir de todos um esforço extra por muito tempo.

Se não houver motivação e uma pr ior idade muita bem estabelecida, o programa será colocado em últ imo plano.

Alguma coisa terá que ser sacr i f icada para que o s istema vença a di f íc i l fase de implantação. Horas-extras , por exemplo, serão indispensáveis .

Portanto, uma pergunta deve ser fe i ta : que motivo as pessoas terão para suportar por um longo tempo uma carga de responsabi l idade e t rabalho que vai muito a lém de suas at iv idades normais?

O que Favorece a Motivação Sabe-se que não é poss ível mot ivar a lguém, uma vez que motivação é um processo intr ínseco de cada pessoa.

Alguns fatores , desde que adequadamente explorados, podem servi r de faci l i tadores da motivação.

E is a lguns exemplos:

A comp reen são d os obj etiv os

A maneira como o programa é lançado pode contr ibuir para a motivação.

É conveniente uma reunião de todos os empregados e tercei ros envolv idos, para que sejam expl icados os motivos da implantação do novo programa, o esforço extra necessár io , os resultados esperados e os benef íc ios para a empresa.

O envolv imento da a lta administração nesse momento é cruc ia l .

A postura Gerencial

Complementando o que fo i d i to no i tem “Recursos inadequados ou Insuf ic ientes” , o empregado aval ia a cada momento se a sua dedicação ao programa é ou não valor izada, em especial , pelo seu gerente.

Nada passa despercebido, sejam at i tudes, omissões ou mensagens subl iminares da chef ia .

Uma postura gerencial adequada impl ica demonstrar interesse pelo desenvolv imento do trabalho, a locar as pessoas adequadas , prover recursos e procurar equacionar com


rac ional idade o andamento da rot ina com as at iv idades excepcionais inerentes à implantação do programa.

Quando o empregado percebe que seu gerente está levando a sér io o programa, sua dedicação será prat icamente i r restr i ta .

Infe l izmente a f igura do gerente "sabotador" não é rara . Perante a a l ta administração sua postura é de apoio à implantação do s istema. Diante de seus subordinados, entretanto, mal consegue dis farçar seu des interesse pelo assunto, que nunca merece pr ior idade em sua área. Esta s i tuação será objeto de um tópico à parte .

Recompen sa ou reconhecimen to?

Muita cautela deve-se tomar no que diz respeito a recompensas. Um bônus apenas para o coordenador , por exemplo, ser ia desastroso e desnecessár io .

Se todos souberem que apenas o coordenador receberá um bônus, a maior ia não terá motivação para cooperar .

Um bônus para o grupo de implantação também não ser ia indicado, pois o processo vai envolver todos da empresa, em maior ou menor grau.

Talvez o melhor caminho se ja o estabelecimento de uma competição saudável entre as diversas áreas , prevendo-se um reconhecimento da a l ta administração para aquelas que melhor est iverem cumprindo o cronograma, sem conotação mater ial .

Obtendo-se o cert i f icado, uma comemoração gera l será indispensável , ocas ião em que o coordenador e o grupo de implantação devem merecer destaques especiais , em função do esforço mais intensivo desses e lementos.

Valorização Profission al

Embora não muito explorado como fator de motivação, a valor ização do curr ículo prof iss ional é um dos mais contundentes.

Numa época em que emprego v ita l íc io é uma s i tuação fora de contexto, aumentar o grau de empregabi l idade é um incent ivo que merece destaque.

Ao f inal do processo de implantação de um s istema organizacional é inquest ionável o desenvolv imento prof iss ional de todos aqueles que se dedicaram com ser iedade à tarefa e sem dúvida a lguma este é um diferencia l para qualquer curr ículo, caso o empregado venha a ter necess idade de se colocar novamente no mercado, seja por decisão da empresa ou por decisão própr ia .

O d ram a do G eren te

Algumas vezes encarado como um di f icultador na implantação de s istemas organizacionais , o gerente enfrenta uma s i tuação nada confortável , que prec isa ser compreendida.

Durante todo o per íodo de implantação, parte de seu pessoal terá uma parcela de tempo comprometida com tarefas que extrapolam a at iv idade f im da gerência . E , no entanto, os resultados serão cobrados pela a l ta d ireção como se nada est ivesse acontecendo.

É compreensíve l , portanto, a postura do gerente que aparentemente apóia o projeto, mas para os seus subordinados demonstra o contrár io . O que ele precisa compreender é que essa postura negat iva não vai mudar a s i tuação e só terá como resultados aumentar e prolongar o sofr imento.

Uma vez que a diretor ia decidiu implantar o novo s istema, i s to ocorrerá de qualquer forma, num per íodo maior ou menor de tempo, com maior ou menor d i f iculdade. Portanto , a melhor escolha para o gerente é apoiar o projeto da melhor maneira , para que o processo termine o mais rápido poss ível . Sem dúvida a manutenção do s istema é bem menos t rabalhosa.

A implantação de um sistema organizacional é uma tarefa desaf iadora.

Aval iar cada passo, p lanejar a a locação de cada recurso e , pr inc ipalmente, não negl igenciar o fator humano são fatores decis ivos para o sucesso do empreendimento.

I I I . O NOVO PAPEL DO GERENTE

A f igura do administrador ou chefe que apenas da ordens e exige obediência esta u lt rapassada. O moderno conceito de gerência esta associado à capacidade de fazer acontecer , mobi l izar , motivar , debater , t ransmit ir informações, buscar o consenso e or ientar os funcionár ios . Quando o gerente se expõe à cr í t ica, passa a sent i r o pulso da organização e a pressão por mudanças . É di f íc i l enfrentar a mesma platé ia sem que os problemas detectados tenham s ido resolv idos ou encaminhados.

Fundamentalmente os L íderes :

a ) Inf luenciam as outras pessoas do grupo, mult ipl icando in ic iat ivas e comportamentos posit ivos;

b) Colocam o c l iente em pr imeiro lugar ;


c) Investem tempo com os c l ientes e são seus porta-vozes;

d) Promovem e divulgam a Visão de Futuro da organização;

e ) Admitem o que não sabem e procuram aprender ;

f ) Acreditam e investem no pessoal . Treinam, educam, preparam e a judam as pessoas a obter desempenho sempre melhor ;

g) Fazem a equipe funcionar . Reúnem pessoas de diferentes setores da organização em Times da Qual idade;

L íderes prat icam o que dizem, dão o exemplo. Estão sempre dispostos a “por a mão na massa” e est imulam a cr iação de novos l íderes .

A MODERNA GERÊNCIA

QUESITO GESTÃO T RA DI CIO NAL GESTÃO PART ICIPATI VA

A u toridad e O g e r e n t e é v i s t o c o m o O C H E F E , a e n c a r n a ç ã o d a a u t or id a d e .

V i s t o c o m o L í d e r /F a c i l i t ad o r , a q u e l e q u e f a z c o m q u e as c o i s a s a c o n t e ç am .

Postura

E n c a r n a a f ig u r a d e u m b u r o c r at a , ap e g a d o a r eg r a s e r e g u l a m e nt os , c o m a v i s ão v o l t ad a p ar a d en t r o d a o r g a n i z aç ã o .

I d en t i f i c a- s e c o m a f i g u r a d e e m p r e e nd ed o r , qu e se p r e o c u p a c o m a i n o v a ç ã o . P o s su i s em p r e p r o j e t o s e m d e s e n v ol v i m e n t o .

R esp on sabi l id ade

J u l g a- s e o ú n i c o r e s p o n sá v e l p e l o s et o r . Q u a nd o a s co i s a s v ã o bem a t r i bu í a s i o s m é r i t o s . C a so c o n t r ár i o , s a i e m b u s ca d e u m “ c u l p ad o ” .

T e m a v i s ã o d e qu e o t r ab a l h o é f e i t o em e qu i p e . P o r i s s o c o m p a r t i l h a c om o s s u b o r d i n ad os a s r e s p o n s a b i l i d ad e s p e l o s r e s u l t ad o s a lc a n ç a d o s .

F o c o d e a çã o V o l t a d o p a r a o su p e r i or h i e r á r qu i c o a q u em ju l g a s e r o s e u “ c l i e n t e ” .

V o l t a d o p a r a o c l i e nt e , i nt e r n o o u e xt e r n o . T e m c o n s c i ên c i a d e s e r u m “ f o r n e ce d or ” d a e qu i p e .

T omad a d e d ec i são

É s e m pr e a qu e l e q u e d e c i d e q u e d á a ú l t im a p a l a vr a , o “ d o n o d o p od e r ” .

A c r ed i t a na d e c i s ã o p o r c o n s e n s o . F a c i l i t a a d ec i s ã o d o g r u p o . N ã o i m p õ e a s u a o p i n i ã o .

Cadeia Cl iente-Forneced or

J u l g a- s e o c l i e n t e . A c h a qu e t od o s o s s u b o r d i n ad os d ev e m t r a b a l h ar em f u n ç ã o d e l e .

V ê - s e c o m o f o r n e c ed o r . P r e o cu p a - s e c o m a e q u i pe e p r o c u r a su p r i - l a d o q u e n e c e s s i t a .

Comunicação

C e n t r a l i z a a s i n f or m a ç õ e s q u e p a s s a m p e l o s e t o r . F u n c i on a c om o c e n s o r , nã o d i vu lg a n d o aq u i l o q u e j u lg a q u e a e qu i p e n ã o d e v e r e c e b e r .

D i s s e m i n a t od a s a s i nf o r m a ç õ e s q u e r e c e b e . M u n i c i a s u a e q u i p e c o m d ad o s e i n f o r m aç õ e s s o b r e o s r e su l t a d o s o b t i d o s .

Negoci ação

E n t e n d e qu e, c o m o g er e nt e , t e m s e m p r e q u e g a n h a r a l g o , m e s m o qu e p a r a i s s o a l g u é m p e r c a , a i nd a q u e s e j a a l g u é m d e su a e q u i pe .

P r o cu r a e s t ab e l e c e r u m a r e l a ç ã o g a n h a - g a n h a e nt r e o s m em b r o s d a e q u i p e . A c r ed i t a qu e t od o s pr e c i sa m g a n h a r .

Delegação

C e n t r a l i z a po d e r o m a i s q u e p o d e . V i v e e m d i l em a s e d ev e ab r i r m ã o d e p ar t e d e s s e p od er a o s s u b o r d i n ad os , p o i s n u n c a o s j u l g a p r e p ara d o s .

D e l eg a p od er a o s su b o r d in a d o s . P o s s u i u m pr o g r a m a d e c a p a c i t aç ã o , p a r a q u e t od o s e s t e j a m a p t os a a s su m i r d e s a f i o s .

Substi tuto

V ê o s s u b or d i n a d o s c o m o a m e a ç a . J u l g a e st r at ég i c o e s c o n d e r i n f o r m aç õ e s q u e c on s i d e r a f u nd a me n t al p a r a t o r ná - lo i m p r e s c i nd íve l .

S a b e qu e sem f or m a r s u b s t i t u t o s d i f i c i lm e nt e p o d e r á a s c en d e r a p o s t o m ai s a l t o . N a e qu i p e , se m p r e e x i s t em p e s s o a s a p t as a l he su b s t i t u i r .

Informação J u l g a s e r a pe s s o a q u e d ev e r e c e b e r t od a e qu a l qu e r i n f o r m aç ã o n a e m p r e s a .

M o n it o r a a s in f o r m a ç õe s n e c e s s á r i a s à s u a á r e a d e t r a b a l h o.


Aprendendo a Transfer i r Responsabi l idades Delegar s ignif ica colocar o poder de decisão o mais próximo possível de onde ocorre a ação, o que a inda não é comum nas empresas .

Quem atende c l ientes não costuma ter poder de decisão, recebe salár io mais baixo, não é t re inado e pode ser malv isto internamente, quando repassa a “bronca” do c l iente. A imagem que o c l iente faz do serviço, porém, é formada através desses contatos.

D e ci s ã o O nd e E st á a A ç ã o

É fundamental que exista capacidade de decisão, especialmente no contato com o c l iente, para que a credibi l idade da empresa não seja colocada em dúvida e sua imagem não seja ar ranhada.

A ve loc idade de decisão é uma exigência dos c l ientes . A capacidade e o desejo de fornecer pronto serviço determinam aproximação ou afastamento do c l iente.

Resp ald o para as Ações

Delegar não se resume a “mandar alguém fazer o t rabalho” ou entregar um setor a a lguém de conf iança e “ fechar os o lhos” . É necessár io t ransfer i r parcela do poder e da responsabi l idade e respaldar ações delegadas.

A Gestão pela Qual idade pressupõe mudanças no comportamento das chef ias intermediár ias , ret i rando-lhes a função de “ intermediár ios da delegação” .

R EG RA S PARA DELEGAR MA IS E MELHO R

1. Não delegue as tarefas ruins , preservando as boas para s i mesmo;

2 . Divida o poder com os subordinados;

3 . Conheça bem os subordinados;

4 . Caso delegue tarefas que não constem da rot ina de trabalho do subordinado, expl ique a e le muito bem o porquê;

5 . Delegue tarefas , de forma equi l ibrada, entre todos os subordinados;

6 . Delegue a tarefa, acompanhe-a para ter certeza de que fo i executada adequadamente, mas tome cuidado para não “super supervis ionar” ;

7 . Delegue somente o que t iver segurança de que o subordinado é capaz de real izar ;

8 . Todos devem saber as responsabi l idades def in idas para cada um;

9 . Delegue de maneira que o subordinado receba instruções somente de uma pessoa e preste contas somente a e la ;

10. Defenda seu subordinado quando a autor idade que você atr ibuiu a e le for quest ionada;

11. Deixe bem c laro as questões sobre as quais os subordinados devem decidir e delegue as decisões até o menor nível h ierárquico possível ;

12. Delegue com consciência. Não superest ime nem subest ime os subordinados;

13. Delegue somente tarefas que os subordinados possam real izar até o f im. Garanta o tempo necessár io para a real ização;

14. Na hora de delegar , ins ista na comunicação c lara e precisa ;

15. Valor ize o bom desempenho dos subordinados;

16. Incent ive os subordinados a fazer perguntas sobre as tarefas a e les delegadas , de forma a esc larecê- las ;

17. Esteja certo de que uma tarefa delegada possa ser real izada. Tarefas imposs íveis desmotivam;

18. Expl ique a importância da delegação e a importância das tarefas delegadas ;

19. Aprenda a conviver com resultados de trabalhos di ferentes daqueles que você obter ia se real izasse pessoalmente a tarefa . Duas pessoas real izam o mesmo trabalho de forma di ferente ;

20. Evite delegar tarefas de sua exclusiva responsabi l idade e de seu exclus ivo interesse , de ordem pessoal ou pr ivada, tr iv ia is ou mesquinhas;

21. Faça a sua parte : execute as tarefas que são de sua responsabi l idade, delegue tanta responsabi l idade quanto possível para subordinados competentes, despreze tarefas não importantes .

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005 . Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2000.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2000 . Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2000.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9004:2000 . Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro, 2000.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 19011:2002 . Diretrizes para auditorias de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental. Rio de Janeiro, 2002.

BSI MANAGEMENT SYSTEMS INC. Curso de Auditor Líder ISO 9001:2000. 3º Edição , Brasil, 2004

CAMPOS, VICENTE FALCONI. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês) . Edição: várias. Belo Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e 1999.

CHIAVENATO, IDALBERTO. Introdução à Teoria Geral da Administração . 6° Edição. Campus, 2000.

Christiane Mendes Hypolito e Edson de Oliveira Pamplona. PRINCIPAIS PROBLEMAS NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO . Escola Federal de Engenharia de Itajubá, 2006.

CUNHA, JOÃO CARLOS. Modelos de Gestão da Qualidade I . SENAI: Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2001.

ISO/TC 176/SC2 Quality management principles. ISO, 1998

MOREIRA, MARIA SUELY Fatores de Insucesso na Implantação de Sistemas Organizacionais . Banas Qualidade, São Paulo, 2004.

JEFFREY H. HOOPER. A Abordagem de Processo na nova ISO 9001 . QSP, 2002.

Introdução aos

Conceitos da

ISO 9001:2000

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ii de Ixx

I . AS NORMAS DA SÉRIE ISO 9000:2000

(APCER, 2003) A “ Internat ional Organisat ion for Standardisat ion” ( ISO) é uma federação de organismos de normal ização de 130 países , um por país .

A ISO é uma organização não governamental e fo i estabelec ida em 1947. A sua missão consiste na promoção do desenvolv imento da normal ização e at iv idades re lacionadas, em todo o mundo, como elemento fac i l i tador das t rocas comerc ia is de bens e serv iços, dentro dos pr inc ípios da Organização Mundial do Comércio.

As normas da famí l ia ISO 9000 são referencia is para a implementação de S istemas de Gestão da Qual idade (SGQ) que representam um consenso internacional sobre boas prát icas de gestão e com o objet ivo de garant ir da pr imeira e em todas às vezes, o fornecimento de produtos que sat isfaçam os requis i tos dos c l ientes e/ou estatutár ios e/ou regulamentares . Bem como a prevenção dos problemas e ênfase na melhor ia cont ínua.

Estas boas prát icas estão compiladas num conj unto de requis i tos normativos ( ISO 9001:2000) e or ientações para a melhor ia do desempenho ( ISO 9004:2000) , cuja implementação é independente do t ipo, d imensão, setor de at iv idade das organizações. Estas duas normas compõem um “par consistente” , com estruturas e formatos a l inhados.

A adoção destas normas é just i f icada quer por fatores de competit iv idade quer por ex igências formais dos c l ientes e da sociedade. Const i tu indo um referencia l aceito a n íve l mult isetor ia l e internacional , d isponibi l iza um “mapa” para a def in ição do SGQ que potencia l iza a sat is fação dos diversos c l ientes de uma organização.

Segundo as metodologias da ISO, os referencia is normat ivos são desenvolvidos por delegações nacionais de especial i s tas , dos mais d iversos setores de at iv idade (Economia, Estado, Industr ia l ,…), se lec ionados pelos organismos nacionais de normal ização. Estes per i tos part ic ipam de comitês técnicos específ icos , atendendo ao referencial em questão.

Em 1979 foi aprovada, pela ISO, a formação de um novo comitê técnico, o ISO/TC 176 ( ISO Technical Committee 176) para abordar matér ias re lac ionadas com a gestão e garant ia da qual idade. Numa fase in ic ial apenas 20 membros decidiram part ic ipar at ivamente nos trabalhos deste comitê , enquanto 14 optaram por uma part ic ipação como observadores. Atualmente, mais de 50 países são membros efet ivos, aos que se somam cerca de 20 observadores.

Este novo comitê desenvolveu as suas pr imeiras normas, que foram publ icadas em 1987, com a designação de ISO 9000. Na real idade, se t ivesse s ido seguida à numeração seqüencial de normas emit idas pela ISO, as normas ter iam s ido “ ISO oito mi l e muitas . . . ” . O número “redondo” mais próximo (9000) fo i escolh ido e reservado apenas para dar um destaque a estas normas, já que fo i previsto um grande impacto global das mesmas. A mesma s i tuação ocorreu após alguns anos com a publ icação das normas de gestão ambiental , que receberam a denominação “ ISO 14000” , para enfat izar a semelhança de abordagem com as normas ISO 9000.

O comitê técnico 176 fo i também o responsável pela revisão poster ior da famíl ia de normas ISO 9000, publ icada em 1994 e pela revisã o, da qual resultaram as ISO 9000:2005.

As pr incipais a lterações introduzidas nos novos referenciais normativos , em especial quando comparada com a edição de 1994 pode ser apresentada como:

• Suporte em 8 pr inc ípios da gestão da qual idade;

• Estrutura or ientada para os processos e uma seqüência lógica de inter -relação dos requis i tos ;

• Uti l ização do conceito do PDCA (“Plan-Do-Check-Act” ) ;

• A melhor ia cont ínua como elemento essencia l ao desenvolv imento do SGQ;

• Redução s ignif icat iva na quant idade de documentação exigida;

• Maior ênfase no papel e envolv imento da Alta Direção, inc luindo o seu comprometimento para a evolução e melhor ia do SGQ, cump rimento de requis i tos estatutár ios e/ou regulamentares e def in ição de objet ivos em todos os n íve is e funções re levantes da organização;

• Alteração e melhor ia da terminologia ut i l izada, como elemento fac i l i tador da sua interpretação;

• Inc lusão do conceito de “Apl icação” como forma de compatibi l izar o referencial normativo com as at iv idades e processos das mais var iadas organizações;

• A introdução de requis i tos associados à monitoração da informação e indicadores associados à sat is fação dos c l ientes como medidas do desempenho do SGQ;

• Maior compatibi l idade com referencia is normativos de Sistemas de Gestão Ambiental ;

• Referência aos pr incípios da gestão da qual idade;

• Consideração dos benef íc ios e necess idades de todas as partes interessadas ;

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Iii de Ixx

• Inc lusão de metodologias de auto-aval iação como elemento fundamental para a melhor ia ( ISO 9004) .

A famíl ia ISO 9000 de 1994 contemplava cerca de 27 referencia is normativos e documentos associados. Esta aparente prol i feração de normas const i tu iu-se , também como um fator de atenção pela ISO e para os seus ut i l izadores. Como veremos, o ISO/TC 176 def in iu que a nova famíl ia de referencia is de s istemas de gestão da qual idade ser ia const i tuído por apenas 4 normas pr incipais , a saber :

• ISO 9000:2005 (s istemas de gestão da qual idade. Fundamentos e vocabulár io) ;

• ISO 9001:2000 (s istemas de gestão da qual idade. Requis i tos) ;

• ISO 9004:2000 (s istemas de gestão da qual idade. Diretr izes para melhor ias de desempenho) ;

• ISO 19011:2002 (Diretr izes para auditor ias de S istema de Gestão da Qual idade e/ou ambiental ) .

I I . D E F I N I N D O Q U A L I D A D E

(QUALYSUL, 2002) O que você entende por um produto de qual idade? Se e le quebra com fac i l idade, e le tem qual idade?

Vamos supor que e le quase nunca quebre - e le tem qual idade? Pense num pára-quedas que normalmente não dê defei to . Normalmente.

E um automóvel? O que você entende por um automóvel de qual idade? Teto solar , a i r bag, câmbio automático, CD. . . . E se você quiser i r ao jogo do Palmeiras contra o Cor inthians , você vai com esse carro? Não??? Mas e le não tem qual idade?

Agora você vai comprar um carro. Dentre dois carros com as mesmas caracter íst icas , mas com preços dist intos , qual você comprar ia? E se um deles , mesmo que custe um pouco mais , poss ibi l i te acesso a uma rede de ass istência técnica reconhecida pela sua competência? E dentre dois automóveis do mesmo modelo e mesma marca, mas provenientes de concess ionár ias di ferentes, mas uma oferece pronta-entrega e a outra lhe coloca numa f i la de espera?

Diante dessas s i tuações, podemos def in ir mais fac i lmente o que é qual idade. No contexto apresentado ac ima, um produto ( inclu indo um serv iço) de qual idade é aquele que atende perfe i tamente, de forma conf iável , acess ível , segura e no tempo certo às necessidades dos c l ientes .

Qual idade tem s ido def in ida de forma cada vez mais ampla, desde “conformidade com requis i tos” (CROSBY) , passando por “adequação ao uso” (JURAN), chegando até concepções mais amplas , que levam em conta a economia do processo de produç ão ( ISHIKAWA), os serv iços agregados ao produto, a percepção e entusiasmo do c l iente em re lação ao produto (TEBOUL).

Segundo Falconi , “o verdadeiro cr i tér io para a boa qual idade é a preferência do consumidor em re lação ao concorrente, que se dá através da adequação do produto ou serviço às necessidades, expectat ivas e ambições do consumidor como uma forma de agregar valor ao que será produzido com menor custo” (FALCONI) .

Portanto, pode-se af i rmar que “qual idade inc lui todas as caracter íst icas de produtos, serv iços, processos , suporte e s is tema de gestão de uma organização que contr ibuem para atender a requis i tos e melhorar a sat isfação do c l iente” .

Ao apl icar essa ampla def inição, uma organização então ter ia que considerar as seguintes quatro faces da qual idade, devido a :

− Def in ição dos requis i tos e oportunidades de mercado;

− Projeto do produto para atender aos requis i tos do mercado;

− Conformidade consistente ao projeto do produto;

− Fornecimento de suporte ao produto durante todo seu c ic lo de vida;

Um sistema de gestão ef icaz deve abordar todas as quatro faces da qual idade. S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Qualidade: o grau no qual um conjunto de características (3 .5 .1) inerentes satisfaz a requisitos (3 .1.2) .

Percebe-se uma grande var iedade de conceitos e def inições do que seja a qual idade, e ao pesquisar os diversos autores , com certeza cada um terá um conceito di ferente , porém o s ignif icado sempre leva ao mesmo lugar , ou seja , em melhor atender o c l iente.

C l ientes expressam os requis i tos de produto em especif icações de produto/serv iço.

Esses requis i tos podem ser especif icados contratualmente pelo c l iente e/ou determinados pela organização.

Clientes decidem em úl t ima estância se o produto/serv iço resul tante é aceitável!

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Iiii de Ixx

I I I . A S A T I S F A Ç Ã O D O C L I E N T E O U O Q U E V O C Ê E N T E N D E P O R U M

P R O D U T O D E Q U A L I D A D E ?

Se e le quebra com fac i l idade, e le tem qual idade?

Vamos supor que e le quase nunca quebre - e le tem qual idade?

Pense num pára-quedas que normalmente não dê defe i to ! Normalmente.

E um automóvel?

O que você entende por um automóvel de qual idade?

Teto solar , a i r bag, câmbio automático, CD. . . .

E se você quiser i r ao jogo do Palmeiras contra o Cor inthians, você vai com esse carro? Não!? Mas e le não tem qual idade?

Agora você vai comprar um carro.

Dentre dois carros com as mesmas caracter íst icas , mas com preços dist intos , qual você comprar ia?

E se um deles , mesmo que custe um pouco mais , poss ibi l i te acesso a uma rede de assistência técnica reconhecida pe la sua competência?

E dentre dois automóveis do mesmo modelo e mesma marca, mas provenientes de concess ionár ias di ferentes, mas uma oferece pronta-entrega e a outra lhe coloca numa f i la de espera?

Diante dessas s i tuações, podemos def in ir mais fac i lmente o que é qual idade, no contexto apresentado ac ima, um produto ( inclu indo um serv iço) de qual idade é aquele que atende perfe i tamente, de forma conf iável , acess ível , segura e no tempo certo às necessidades dos c l ientes .

Os negócios são estabelec idos com alguns propósitos def in idos, mas fundamentalmente v isam o LUCRO.

E é muito saudável que tenham lucros, bons lucros.

Lembre-se:

O PRINCIPAL OBJETIVO DE QUALQUER NEGÓCIO, É FAZER DINHEIRO E PERMANECER NO NEGÓCIO!

I sso s ignif ica fornecer um produto ou serviço que atenda às demandas e requis i tos do mercado.

A f im de assegurar sua parte na demanda do mercado, uma organização deve assegurar sua capacidade de manter e repeti r negócios .

C l ientes fornecem novos negócios para aquelas organizações que podem consistentemente atender suas expectat ivas de qual idade:

Entrega do produto e qual idade certos ;

No preço certo;

Que atenda aos requis i tos e

Sat isfaça o c l iente (dele) .

C l ientes demandam garant ia de que seus fornecedores possam maximizar essa expectat iva e que tomarão medidas reais para fornecer essa garant ia .

Quando um c l iente va i a uma empresa , não lhe importa o quanto e la esta organizada internamente, somente lhe interessa receber o produto ou o serv iço de acordo com suas necess idades.

É importante observar que os produtos e serv iços comerc ia l izados pelas empresas, são na verdade, meios pelos quais os c l ientes sat is fazem suas necessidades , seus desejos e suas poss ibi l idades .

NA REALIDADE, O CLIENTE NÃO COMPRA PRODUTOS OU SERVIÇOS, COMPRA A SATISFAÇÃO DE SUAS NECESSIDADES!

A sat is fação do c l iente pode ser def inida como a re lação ou a di ferença (em geral , a comparação) entre a qual idade percebida pelo c l iente no serviço ou produto entregue e as expectat ivas que este c l iente com o serv iço ou o produto tem:

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Iiv de Ixx

Expectat ivas

Sat isfação do Cl iente = - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Qual idade Percebida

As organizações devem melhorar continuamente seus processos e produtos, uma vez que as necess idades e expectat ivas do c l iente mudam com o tempo.

COMUNICAÇÃO

BOCA A BOCA

NECESSIDADES

PESSOAIS

EXPERIÊNCIAS ANTERIORES

COMUNICAÇÃO

EXTERNA

SERVIÇO ESPERADO

(EXPECTATIVAS)

QUALIDADE PERCEBIDA

SATISFAÇÃO DO CLIENTE

SERVIÇO PROPORCIONADO

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Iv de Ixx

I V . S I S T E M A D E G E S T Ã O D A Q U A L I D A D E

S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

e f ic iê n c ia (3 .2 .1 5 ) re laç ã o e n t re o re su lt ad o a lc an ç ad o

e o s re c u rso s u sad o s

s is t e m a d e g e s t ã o d a q u a lid a d e (3 .2 .3 )

s ist e m a d e g e st ão p a ra d irig ir e c o n t ro la r u m a o rg an izaç ã o n o q u e d iz re sp e it o à q u a lid ad e

g e s t ã o (3 .2 .6 )at iv id ad e s c o o rd e n ad as p a ra d irig ir e c o n t ro la r

u m a o rg an izaç ão

g e s t ã o d a q u a lid a d e (3 .2 .8 )

at iv id ad e s c o o rd e n ad as p a ra d irig ir e c o n t ro la r u m a

o rg an izaç ã o n o q u e d iz re sp e it o à q u a lid ad e

g a ra n t ia d a q u a lid a d e (3 .2 .1 1 )

p a rt e d a g e st ã o d a q u a lid ad e fo c ad a e m

p ro v e r c o n f ian ç a d e q u e o s re q u is it o s d a q u a lid ad e se rã o

at e n d id o s

c o n tro le d a q u a lid a d e (3 .2 .1 0 )

p a rt e d a g e st ã o d a q u a lid ad e f o c ad a n o

at e n d im e n t o d o s re q u is it o s d a q u a lid ad e

p la n e ja m e n t o d a q u a lid a d e (3 .2 .9 )

p art e d a g e st ã o d a q u a lid ad e fo c ad a n o e st ab e le c im e n to d o s

o b je t iv o s d a q u a lid ad e e q u e e sp e c if ic a o s

re c u rso s e p ro c e sso s o p e rac io n a is n e c e ssá rio s

p a ra a t e n d e r a e st e s o b je t iv o s

m e lh o ria d a q u a lid a d e (3 .2 .1 2 )

p a rt e d a g e st ã o d a q u a lid a d e f o c ad a n o

au m e n to d a c ap ac id ad e d e sat is f aze r o s re q u is it o s d a

q u a lid ad e

p o lít ic a d a q u a lid ad e (3 .2 .4 )

in t e n çõ e s e d ire t r ize s g lo b a is d e u m a o rg an izaç ã o , re la t iv as `a

q u a lid ad e , f o rm a lm e n t e e xp re ssas p e la A lt a

A d m in ist raç ã o

o b je t ivo d a q u a lid ad e (3 .2 .5 )

aq u ilo q u e é b u sc ad o o u a lm e jado re la t iv o à q u a lid a d e

m e lh o ria c o n t ín u a (3 .2 .1 3 ) p a rt e d a g e st ã o d a q u a lid ad e

f o c ad a n o au m e n t o d a c ap ac id ad e d e sat is faze r o s re q u is it o s d a

q u a lid ad e

A lt a D ire ç ã o (3 .2 .7 ) p e sso a o u g ru p o d e p e sso as q u e d irig e e c o n t ro la u m a o rg an izaç ã o n o m a is a lt o

n ív e l

e f ic á c ia (3 .2 .1 4 ) e xt e n sã o n a q u a l a s a t iv id ad e s p lan e jad as sã o re a lizad as e o s

re su lt ad o s p lan e jad o s sã o at in g id o s

F E R R A M E N T A SD E G E S T Ã O

D A Q U A L ID A D E

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ivi de Ixx

a) Por Que Qualidade? S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Qualidade: o grau no qual um conjunto de características (3 .5 .1) inerentes satisfaz a requisitos (3 .1.2) . N O T A 1 – O t e r m o ” q u a l id a d e” p o d e s e r u sa d o c o m a d j e t i vo s t a i s c o m o m á , b o a o u e xc e l e n t e .

N O T A 2 – “ I n e r e n t e ” , a o c o n t r á r i o d e “ a t r ib u t o ” , s i g n i f ic a a e x i s t ê n c i a d e a l g u m a c o i s a , e s p e c i a l m e n t e c o m o u m a c a r a c t er í s t i c a p e r m a n e n t e .

Relação entre Conjunto de Caracter íst icas e Requis i tos :

F o n t e : B S I , 2 0 0 5

(BSI , 2005) O pr inc ipal objet ivo de qualquer negócio é fazer dinheiro e permanecer no negócio.

I sso s ignif ica fornecer um produto ou serviço que atenda às demandas e requis i tos do mercado.

A f im de assegurar sua parte na demanda do mercado, uma organização deve assegurar sua capacidade de manter e repeti r negócios .

C l ientes fornecem novos negócios para aquelas organizações que podem consistentemente atender suas expectat ivas de qual idade:

− Entrega do produto e qual idade certos ;

− No preço certo;

Conformidade Consistência Garantia

Produto Serviço Processo Sistema

Requisitos do Cliente Satisfação do Cliente

Específico ao Produto: Dimensional Funcional Operacional Adequação e Facilidade de uso

Durabilidade Mantenabilidade Serviceabilidade Segurança Descartabilidade

Relativo ao Sistema: Fluxo de processo Comunicação Interação

Relativo ao Produto: Entrega Embalagem Documentação Faturamento Suporte

Relativo ao Processo: Entradas Saídas Controles de GQ & CQ Recursos Comunicação

Relativo ao Serviço: Resposta Precisão Conforto Eficiência Disponibilidade

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ivii de Ixx

− Que atenda aos requis i tos e

− Sat isfaça o c l iente (dele) .

C l ientes demandam garant ia de que seus fornecedores possam maximizar essa expectat iva e que tomarão medidas reais para fornecer essa garant ia .

A a l ta di reção deve assegurar que sua Gestão da Qual idade composta de:

− Estrutura organizacional ;

− Responsabi l idades;

− Processos ;

− Documentação dos processos;

− Controles ;

− Treinamento e

− Recursos.

Sejam determinados e disponíveis para a organização a f im de a lcançar a “garant ia” de que seus c l ientes esperam.

Tendo-se estabelecido o que se entende por qual id ade, deve-se considerar as vár ias ferramentas de gestão da qual idade disponíveis para a implementação de s istema de gestão da qual idade ef icaz . S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Gestão da qualidade: atividades coordenadas para dir igir e controlar uma organização (3 .3.1) , no que diz respeito à qualidade (3 .1 .1) . N O T A · A d i r e ç ã o e c o n t r o l e no q u e d i z r e s pe i t o à q u a l i d ad e , g e r a l m e n te i n c l u e m o es t a b e l e c i m e n to d a pol ít ica da qua l idade ( 3 . 2 . 4 ) e d o s objet ivos da qua l idade ( 3 . 2 . 5 ) , p lane jamento da qual idade ( 3 . 2 . 9 ) , contro le de qua l idade ( 3 .2 . 1 0 ) , garant ia de qua l idade ( 3 . 2 . 1 1 ) e melhor ia da qua l idade ( 3 . 2 . 1 2 ) .

b) Ferramentas do Sistema de Gestão da Qualidade S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Sistema de gestão da qualidade: sistema de gestão (3 .2 .2) para dirigir e controlar uma organização (3.3 .1) , no que diz respeito à qualidade (3 .1.1) .

Interação das Ferramentas de Gestão com a Gestão por Processos:

F O N T E : ( B S I , 2 0 0 5 )

Conformidade Consistência Garantia

Sistema de Gestão

da Qualidade

Norma ISO 9001

Princípios de SGQ

Planejamento da Qualidade

Garantia da Qualidade

Controle da Qualidade

Melhoria da Qualidade

Características Políticas Objetivos Processos Recursos Controles

Características Pró ativa Preventiva Confiança

Características Reativo Detectivo Conformidade

Características Eficácia Eficiência Capabilidade

Ferramentas Para Gerenciar o SGQ

Processo Entradas (fornecedores)

Saídas (clientes)

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Iviii de Ixx

(BSI , 2005) Um s istema desenvolvido e implementado baseado na norma de s istemas de gestão da qual idade ISO 9001:2000 fornece garant ia através da apl icação das quatro ferramentas de gestão:

− P lanejam en to d a Q ual idad e (P lanejamento de at iv idades)

− G aran ti a da Q ualid ade (At ividades de prevenção)

− Con trol e da Q ualid ade (At ividades de conformidade)

− Melh ori a da Q ualid ade (At iv idades de melhor ia contínua)

b .1 ) P lanejamento da Q ualid ad e S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Planejamento da qualidade: parte da gestão da qualidade (3 .2.8) focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade (3 .2 .5) e que especifica os recursos e processos (3 .4.1) operacionais necessários para atender a estes objetivos.

Uma organização deve ident i f icar os processos, recursos e controles necessár ios para atender aos objet ivos da qual idade def in idos (pelo c l iente e pela organização) .

Requis i tos específ icos da ISO 9001, complementados pelos requis i tos do c l iente e da organização são usados para planejar o atendimento dos requis i tos de planejamento da qual idade.

O planejamento da qual idade também inclui o planejamento para a garantia da qual idade, controle da qual idade e at iv idades de melhoria da qual idade.

b .2 ) G aran ti a d a Q ual id ade S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Garantia da qualidade: parte da gestão da qualidade focada em prover confiança de que os requisitos (3 .3.1) da qualidade serão atendidos.

A intenção da prevenção é o lhar para os requis i tos , projeto, processos , at iv idades , etc . , e def inir controles na fonte (estágios de planejamento e projeto) .

Convém que os controles abordem a estrutura organizac ional e os recursos para prevenir ou minimizar a ocorrência de problemas nos produtos, processos e at iv idades.

Inc lu i t re inamento do empregado, qual i f icação de fornecedores, manutenção preventiva em equipamentos, estudos de capacidade de processos, etc .

b .3 ) Con trol e d a Q ual id ade S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Controle da qualidade: parte da gestão da qualidade (3 .2 .8) focada no atendimento dos requisitos (3 .1.2) da qualidade.

Idealmente, a prevenção baseada em controles dever ia prevenir a ocorrência de problemas, mas na real idade, nenhum s istema é a prova de falhas , e problemas ocorrem.

Desta forma, devem ser estabelecidos controles para detectar problemas de qual idade para que os c l ientes recebam somente produtos que atendam a seus requis i tos .

Controle de Qual idade Cláss ico:

F O N T E : C A M P O S , 1 9 9 9

Processo

Entradas

(fornecedores)

INSPEÇÃO DE RECEBIMENTO

INSPEÇÃO DE PROCESSO

INSPEÇÃO FINAL

CONFIABILIDADE DOS EQUIPAMENTOS

CONFIABILIDADE DOS DADOS

Saídas

(clientes)

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Iix de Ixx

Controles baseados na detecção são reat ivos – o problema e os custos envolvidos já ocorreram e a organização está recorrendo ao controle de danos. A intenção da detecção é aval iar a sa ída dos processos e at iv idades através da implementação de controles para identi f icar problemas quando e les ocorrem.

b .4 ) Mel h ori a d a Q ualid ad e S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Melhoria da qualidade: parte da gestão da qualidade (3 .2.8) focada no aumento da capacidade de atender os requisitos (3 .1.2) da qualidade. N O T A O s r eq u i s i t o s p o d e m e s ta r r e l a c i o n ad o s a q u a l q u er a s p e c t o , t a i s c o m o ef icác ia ( 3 . 2 . 1 4 ) , ef ic iênc ia ( 3 . 2 . 1 5 ) o u rast reabi l idade ( 3 . 5 . 4 ) .

Esta é uma das caracter íst icas chaves que di ferenciam um s i s t e m a d e g e s t ã o d a q u a l i d a d e de um s i s t e m a d e g a r a n t i a d a q u a l i d a d e , i s to é , ser capaz de melhorar a ef icác ia e ef ic iência de um processo ou at iv idade através do estabelec imento de objet ivos mensuráveis e usando dados de desempenho para gerenciar o atendimento a esses objet ivos. S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Eficácia: extensão na qual as atividades planejadas são real izadas e os resultados planejados são atingidos.

Na determinação da ef icác ia das at iv idades de garantia da qual idade e melhor ia da qual idade, as seguintes perguntas devem ser fe i tas :

− Em qual extensão os problemas nos produtos e processos são prevenidos?

− Em qual extensão os objet ivos são atendidos? S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Eficiência: relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.

A medição da ef ic iência é determinada perguntando-se o seguinte:

− Podemos conseguir a mesma saída usando menos recursos?

− Podemos conseguir mais sa ída sem recursos adic ionais?

Essas questões podem ser apl icadas para a saída de qualquer at iv idade do s istema de gestão da qual idade de uma organização.

Deve-se observar que a ISO 9001 requer que as organizações a lcancem a ef icácia do SGQ através da garant ia da qual idade e at iv idades de melhor ia cont ínua. A ef ic iência da SGQ é desejável , mas não requer ida atualmente pela ISO 9001. A ISO 9004 fornece diretr izes para se considerar tanto a ef icác ia quanto à ef ic iência do SGQ.

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ix de Ixx

V . O S P R I N C Í P I O S D A G E S T Ã O D A Q U A L I D A D E

S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Para conduzir e operar com sucesso uma organização é necessário dirigi-la e controlá-la de maneira transparente e s istemática. O sucesso pode resultar da implementação e manutenção de um sistema de gestão que é concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. A gestão de uma organização inclui , entre outras disciplinas de gestão, a gestão da qualidade. Oito princípios de gestão da qualidade foram identificados , os quais podem ser usados pela A lta Direção para conduzir a organização à melhoria do seu desempenho. ( . . . ) Estes oito princípios de gestão da qualidade formam a base para as normas de sistema de gestão da qualidade na famíl ia NBR ISO 9000.

(Adaptado de ISO/TC 176/SC2 Qual i ty management pr inc iples , 1998) Com a def in ição dos oito Pr incípios da Gestão da Qual id ade, formal izados pelo ISO/TC176 em 1998, a intenção foi c lara : Estabelecer uma base sól ida para os novos referencia is normativos, fac i l i tar a def in ição de objet ivos da qual idade, potencial izando a sua ut i l ização como os e lementos fundamentais para a melhor ia do desempenho das organizações e promover uma aproximação e a l inhamento dos referencia is normativos com a maior ia dos modelos de excelência e de qual idade total .

Os auditores de s istemas de gestão da qual idade deverão estar fami l iar izados com estes o i to Pr incípios , de forma a or ientar as at iv idades de auditor ia para fatores re levantes e que acrescentem valor às organizações auditadas . Na prát ica , e les deverão estar presentes em todas as at iv idades, a inda mais porquanto os requis i tos da ISO 9001:2000 são neles suportados.

Estes o ito Pr incípios estão descr i tos na IS O 9000:2005 e são ut i l izados como base, tanto dos requis i tos da ISO 9001:2000, como para as or ientações da ISO 9004:2000 que são:

P r in cí pi o 1 – F o c o n o C li en t e

Princí pio 2 – Liderança

Prin cí pi o 3 – Envolvim en to d e Pessoas

Princí pio 4 – Abordagem de Processo

Princí pio 5 – Abordagem Si stêm ica para a Gestão

Prin cí pi o 6 – Mel horia Con tí n ua

P rin cí pi o 7 – Deci são B asead a em Fatos

Princí pio 8 – Benefício Mútuo nas Relações com os Forn eced ores

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixi de Ixx

Princípio 1 – Foco no Cliente

O conceito de “c l iente” deverá ser considerado numa perspect iva abrangente , de acordo com a def in ição 3 .3 .5 da ISO 9000:2005, contemplando não apenas os c l ientes diretos ou os consumidores como outras partes interessadas (ex . os colaboradores , os fornecedores , os ac ionistas , o Estado e a Sociedade, a comunidade envolvente, entre outros) . S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Organizações dependem de seus cl ientes e , portanto, é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cl iente, e seus requisitos do cl iente e procurem exceder as expectativas.

Cl ientes expressam os requis i tos de produto em especif icações de produto e/ou serviço.

Esses requis i tos podem ser especif icados contratualmente pelo c l iente e/ou determinados pela organização.

C l ientes decidem em últ ima estância se o produto/serviço resultante é aceitável .

As organizações devem melhorar continuamente seus processos e produtos, uma vez que as necess idades e expectat ivas do c l iente mudam com o tempo.

Vantag en s:

− Aumento da rentabi l idade e crescimento da part ic ipação no mercado, f ruto de respostas mais rápidas e mais f lexíve is às oportunidades de mercado;

− Maior ef ic iência na a locação dos recursos da empresa para garant i r a sat is fação dos c l ientes ;

− Maior lealdade dos c l ientes , conduzindo à sua f idel ização;

Implicações Práticas:

− Pesquisa e compreensão das necess idades e das expectat ivas dos c l ientes ;

− Garantia de que os objet ivos da organização se art iculam com as necess idades e expectat ivas dos c l ientes ;

− Divulgação / Comunicação das necess idades e expectat ivas dos c l ientes aos di ferentes n íveis da organização;

− Mecanismos de medida da sat is fação dos c l ientes e implementação de ações de melhor ia com base nos resultados obt idos ;

− Gestão s istemática das re lações com os c l ientes ;

− Abordagem integrada e art iculada entre a sat isfação dos c l ientes e das demais partes interessadas (como sócios , ac ionistas , colaboradores, fornecedores , comunidade local e sociedade em geral ) ;

Princípio 2 – Liderança

A revisão dos referencia is normativos da ISO 9000 promove um papel mais interventivo da Alta Direção das organizações e potencia l iza uma a l teração na ênfase do nível das responsabi l idades e autor idades def in idas no âmbito de um Sistema de Gestão da Qual idade: da Área da Qual idade para a Al ta Direção, com o envolvimento de todos. S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização.

Vantag en s:

− Todos os colaboradores i rão entender e estarão motivados para a lcançar os objet ivos e metas da organização;

− As at ividades f icam def in idas, implementadas e aval iadas de forma integrada;

− Obstáculos ou di f iculdades de comunicação entre os di ferentes níveis da organização serão minimizados.


− Anál ise das necess idades de todas as partes interessadas inc luindo c l ientes , detentores de capita l , co laboradores, fornecedores, credores, comunidade local e sociedade em geral ;

− Def inição c lara da visão de futuro da organização;

− Def in ição de objet ivos e de metas que representem desaf ios ; Cr iação e implementação de valores , equidade, ét ica e de "exemplos a seguir " aos diversos níveis da organização;

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixii de Ixx

− Aumento da conf iança e e l iminação do medo e da insegurança;

− Alocação adequada de recursos, de formação e de l iberdade de ação, com autonomia e responsabi l ização; Mecanismos de motivação, reforço e reconhecimento dos esforços desenvolv idos .

Princípio 3 – Envolvimento de Pessoas

A comunicação, a conscient ização e a formação das pessoas são fatores fundamentais para que as mesmas se vejam no SGQ e compreendam qual a sua contr ibuição, de forma a aumentar o seu comprometimento e envolv imento e proporc ionar as competências necessár ias para a real ização das funções que lhes são atr ibuídas . S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Pessoas de todos os níveis são a base de uma organização, e seu total envolvimento possibi l ita que as suas habi l idades sejam usadas para o benefício da organização.

Vantag en s:

− Colaboradores motivados, empenhados e envolv idos;

− Inovação e cr iat iv idade na e laboração dos objet ivos;

− Responsabi l ização pelo desempenho;

− Motivação para a part ic ipação e contr ibuição para a melhor ia contínua.


− Compreensão, por cada colaborador , da importância da sua contr ibuição e do seu papel na organização;

− Ident i f icação, por cada colaborador , dos fatores que l imitam ou const i tuem um obstáculo à sua atuação;

− Aceitação, por cada colaborador das respect ivas responsabi l idades na resolução dos problemas que lhe competem;

− Aval iação, por cada colaborador , do seu próprio desempenho, em função de objet ivos e metas por s i estabelecidos ;

− Procura constante, por cada colaborador , de oportunidades para reforçar as suas competências e os seus conhecimentos e para adquir i r exper iência;

− Conhecimentos e de exper iência são compart i lhadas espontaneamente;

− Discussão aberta de problemas e demais questões re levantes.

Princípio 4 – Abordagem de Processo

Uma organização existe para transformar “ inputs (entradas)” (por exemplo, mater ia is , energia , informação, etc . ) em “outputs (saídas)” (produtos, serv iços) que são fornecidos aos seus c l ientes , e ao fazê- lo, acrescentam valor . S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.

O modelo de um SGQ baseado em processos , preconizado pela ISO 9001:2000, é apresentado em seguida:

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixiii de Ixx

Entrada Saída

Gestão de Recursos

Sistema de gestão da qualidade

Clientes

Req

uisi

tos

Sistema de Gestão da Qualidade Melhoria contínua do

P

D c

A

Realização do Produto

Clientes

Satis

façã

o

Responsabilidade d Da Direção

Medição, Análise

e Melhoria

Legenda: agregação de valor

informação

Produto

F O N T E : I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Representação esquemática de um processo:

PROCEDIMENTO * (“Forma especificada de executar atividade ou um outroprocesso” - pode ser documentado ou não)

PRODUTO (“Resultado de um processo”)

MONITORAMENTO EMEDIÇÃO DE OPORTUNIDADES

(Antes, durante e depois do processo)

SaídaEntrada PROCESSO (“Conjunto de atividades

inter-relacionadas ou interação de processos)

EFICÁCIA DO PROCESSO =

Habilidade para alcançar os resultados desejados

(Foco na ISO 9001:2000)

Requisitos Especificados (Inclui Recursos)

*Nota : Esta é a definição de “ procedimento ” dada pela ISO 9000:2000.Este não é necessariamente um dos 6 procedimentos documentadosexigidos pela ISO 9001:2000

Requisitos Satisfeitos

EFICIÊNCIA DO PROCESSO =

Resultado alcançado X

Recursos usados (Foco na ISO 9 004:2000)

F O N T E : I S O / T C 1 7 6 / S C 2 N 5 2 4 R P r o c e s s

Vantag en s:

− Redução de custos e tempo desperdiçados devido a uma ut i l ização de recursos mais ef ic iente ;

− Resultados previs íveis , sustentáveis e crescentes;

− Def in ição c lara e h ierarquização de oportunidades de desenvolvimento.

Implicações práticas:

− Def inição s istemática das at iv idades necessár ias ao prosseguimento de um objet ivo/resultado;

− Def inição c lara das competências e responsabi l idades para as at iv idades-chave de gestão;

− Anál ise e medição do desempenho das at iv idades-chave;

− Ident i f icação das interfaces das at iv idades-chave, dentro e entre as d iversas funções ex istentes na organização;

− Focal ização em fatores como recursos, métodos e mater iais que i rão contr ibuir para o desenvolv imento das at iv idades-chave;

− Aval iação de r iscos , conseqüências e impacto das at iv idades sobre os c l ientes , fornecedores e demais partes interessadas.

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixiv de Ixx

Princípio 5 – Abordagem Sistêmica para a Gestão

S e g u n d o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Identificar , entender e gerenciar os processos inter-relacionados , como um sistema, contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos.

Este propósito é at ingido por meio de uma sér ie de processos inter -relac ionados. Estes processos devem ser controlados e ger idos , mesmo se forem obt idos no exter ior ou subcontratados a terce iros , inc luindo as subsidiár ias da própr ia organização, parcer ias ou f i l ia is . . .

Vantag en s:

− Integração e a l inhamento dos processos, que ass im at ingirão mais fac i lmente e de forma mais adequada os objet ivos def in idos ;

− Capacidade de concentrar esforços nos processos-chave;

− Garant ir , perante todas as partes interessadas, a consistência , ef icác ia e ef ic iência da organização.

Implicações práticas:

− Def inição de um s istema estruturado que permita a lcançar os objet ivos da organização da forma mais ef ic iente e ef icaz;

− Compreensão das interdependências existentes entre processos ;

− Abordagens estruturadas que harmonizam e integram processos;

− Melhor compreensão dos papeis e das responsabi l idades necessár ias para at ingir os objet ivos comuns, de forma a reduzir as barre iras funcionais ;

− Compreensão das capacidades organizacionais e def in ição das pr ior idades de ação ao nível das restr ições na dotação de recursos;

− Def inição e h ierarquização do funcionamento das at iv idades que const i tuem um s istema;

− Melhor ia cont ínua do s istema através de mecanismos de medida e aval iação.

Princípio 6 – Melhoria Contínua

A melhor ia cont ínua não pode ser baseada apenas na resolução de problemas ident i f icados, mas também deve contemplar as poss ibi l idades de melhorar os resultados do s istema e a antecipação das expectat ivas de mercado cada vez maiores . S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente.

Vantag en s:

− Desenvolv imento das capacidades organizacionais e conseqüente melhor ia de desempenho;

− Al inhamento das ações de desenvolvimento estratégico, para todos os n íveis da organização;

− Flexibi l idade para responder/reagir rapidamente a oportunidades ;


− Uti l ização de uma abordagem consistente, desdobrada em todos os n íveis da organização, que assegura a melhor ia contínua do seu desempenho;

− Formação de todos os colaboradores sobre métodos e ferramentas da melhor ia cont ínua;

− Tornar a melhor ia contínua dos produtos, pr ocessos e s istemas um objet ivo para cada colaborador da organização;

− Def in ição de metas de or ientação e de mecanismos de detecção e aval iação da melhor ia contínua;

− Reconhecimento de progressos.

Princípio 7 – Abordagem Factual para Tomada de Decisão

Entre outros aspectos operac ionais do SGQ (como a def in ição de ações corret ivas e prevent ivas , o estabelec imento de programas de auditor ias , a rev isão pela di reção, a identi f icação de oportunidades de melhor ia entre outros) , o estabelec imento de estratégias , pol í t icas e objet ivos deve ser suportado na anál ise de dados e informações re levantes, de or igem interna ou externa à organização.

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixv de Ixx

S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

Vantag en s:

− Decisões baseadas em informação;

− Maior capacidade de demonstração da ef icác ia de ações passadas com base em registros factuais ;

− Capacidade crescente para rever , quest ionar , desaf iar e al terar opiniões e decisões.


− Assegurar que os dados e a informação são exatos e conf iáveis ;

− Tornar os dados acess íveis a quem deles necess i ta ;

− Anal isar dados e informação com base em métodos vál idos;

− Tomar decisões e implementar medidas com base anál ises de fatos , ar t iculadas com a exper iência e a intuição.

Princípio 8 – Benefício Mútuo nas Relações com os Fornecedores

Entre as partes interessadas no desempenho de uma organização, deve-se estar or ientado para o estabelec imento de re lações do t ipo ganha – ganha entre a organização e os seus fornecedores. S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Uma organização e seus fornecedores são interdependentes , e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambas de agregar valor.

Vantag en s:

− Aumento na capacidade para cr iar valor para ambas as partes ;

− Flexibi l idade e rapidez para, de forma concertada, responder a a l terações de mercado ou a a l terações nas necess idades e expectat ivas dos c l ientes ;

− Otimização de custos e de recursos.


− Def inição de relações que art iculam ganhos de curto prazo com questões re levantes no longo prazo;

− Intercâmbio de recursos, de competências , de exper iência e de recursos com os parceiros ;

− Ident i f icação e se leção de fornecedores-chave;

− Comunicação fáci l , c lara e aberta ;

− Part i lha de informação e de planos de futuro;

− Def in ição conjunta de estratégias de desenvolvimento;

− Motivação, encorajamento e reconhecimento de progressos e esforços pelos fornecedores.

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixvi de Ixx

VI. A ABORDAGEM POR PROCESSO

Como qualquer auditor , consultor ou gestor sabe, este conceito relat ivamente s imples é di f íc i l de def ini r por palavras ou imagens e a inda mais di f íc i l de implementar de uma forma coerente numa Organização.

A abordagem por processo procura ser uma forma ef icaz de se organizar e gerenciar a maneira como as at iv idades da empresa agregam valor .

Enquanto numa estrutura mais t radic ional , as at iv idades da empresa são organizadas e gerenciadas vert ica lmente (por função) , com problemas de qual idade ocorrendo geralmente nos l imites dos departamentos funcionais , na abordagem de processo as at iv idades são organizadas e gerenciadas hor izontalmente, mostrando a mane ira como as at iv idades da empresa agregam valor para o c l iente.

A abordagem de processo l iga diretamente os insumos (entradas) do processo, que vêm dos fornecedores, aos produtos (saídas) do processo, que vão para os c l ientes . Essa l igação hor izontal entre os fornecedores e os c l ientes é uma excelente forma de se gerenciar e melhorar contínuamente a ef icác ia (quantidade de valor agregado para os c l ientes) e a ef ic iência do processo (quant idade de recursos consumidos) .

No entanto, a ident i f icação de ta is processos internos e as interações entre e les e o mundo exter ior é fundamental para conceber e implementar um s istema de gestão ef ic iente e ef icaz, que seja da qual idade ou ambiental .

As Organizações devem deixar de pensar nas suas operações como um "f luxo l inear" desde a recepção dos requis i tos dos Cl ientes até a entrega dos produtos aos Cl ientes , e encarem as at iv idades re lac ionadas com o meio ambiente como um c ic lo permanente de melhor ias contínuas .

Os Processos possuem t ip icamente as seguintes caracter íst icas :

Fornecem at iv idades de valor agregado que ut i l izam recursos para converter entradas em saídas;

Têm fontes de entradas – internas ou externas, c l ientes , fornecedor , etc ;

Têm saídas que podem ser produtos, serviços, informação – tangível ou intangível – que podem ir para um ou mais c l ientes internos ou externos;

Convém que todos os processos tenham um responsável ;

Todos os componentes (entradas, at iv idades de processo , recursos e sa ídas) devem ser controlados;

Todos os processos em uma organização necess i tam ser controlados desta maneira .

Os processos nas organizações podem var iar baseados na natureza dos seus negócios , complexidade de produtos, processos, etc .

Os processos podem ser agrupados em:

Processos de real ização;

Processos de suporte ;

Processos do SGQ;

De uma maneira s imples , uma organização existe para transformar “ inputs (entradas)” (por exemplo, mater ia is , energia , informação, etc . ) em “outputs (saídas)” (produtos, serviços) que são fornecidos aos seus c l ientes , e ao fazê- lo , acrescentam valor .

A palavra “processo” é def in ida como “conjunto de at iv idades interelac ionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sa ídas)” .

Os insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (sa ídas) de outros processos .

Também é importante que uma organização adote uma abordagem do t ipo PLAN-DO-CHECK-ACT (PDCA) (p lanejar – executar – ver i f icar – agir ) aos seus processos, e que inc lua o retorno obt ido do controle de processos, aval iações de produto e indicadores da sat is fação de c l ientes , a f im de determinar a necess idade de um maior ou menor controle .

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixvii de Ixx

Processoentrada

recursos

controle

saída

Processo Aentrada A

recursos B

controle A

saída A / controle B

Processo B saída C Processo C

saída B / entrada C

controle C

entrada B

Processo Entradas (fornecedores)

INSPEÇÃO DERE CEBIMENTO

INSPEÇÃO DEPROCESSO

INSPEÇÃO FINAL

CONFIABILIDADE DOS EQUIPAMENTOS

CONFIABILIDADE DOS DADOS

Saídas (clientes)

Processo Saídas (clientes)

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixviii de Ixx

VII. PDCA PARA USO NO DIA-A-DIA

S o n h a r n o s l e v a a p e n s a r e m n o s s o s o b j e t i v o s e i s s o n o s l e v a a a ç ã o p a r a r e a l i z á - l o s . . . m a s n e m s e m p r e é t ã o f á c i l a s s i m ! Q u e t a l c r i a r u m c i c l o p o s i t i v o p a r a v o c ê , c a p a z d e g e r a r m e l h o r i a s n a s u a v i d a e t e a p r o x i m a r c a d a v e z m a i s d o s r e s u l t a d o s q u e v o c ê b u s c a ?

Este Cicl o Posit iv o têm o nome de PDCA e a seguir o apresentamos para uso no seu dia-a-dia tanto no trabalho quanto em casa!

PLAN (PLANEJAR), ou seja, PENSAR 1. Ident i f ique sua atual s i tuação e aonde quer chegar ;

2 . Def ina seus objet ivos e pr ior idades ;

3 . Estabeleça suas metas e prazos para a lcançá- los ;

4 . Def ina quais serão os indicadores, ou melhor , como você i rá medir seus avanços e conquistas (esses indicadores são fundamentais para sua jornada) ;

5 . Planeje (ou melhor , Pense) as ações para real izar suas metas e objet ivo;

6 . Coloque tudo por escr ito , para fac i l i tar sua v isual ização;

7 . Aprenda se necessár io , e ensine / t re ine / comunique as pessoas envolv idas ;

E s t e s e r á s e u P l a n o d e A ç ã o p a r a a l c a n ç a r o q u e d e s e j a ( m e t a s e o b j e t i v o s , i n c l u s i v e o s i n d i c a d o r e s ) .

L e m b r e - s e : De nada adianta identificar as oportunidades e não definir ações pa ra aproveitá-las!

DO (EXECUTAR), ou seja, DESENVOLVA 1. Coloque em prát ica seu P lano de Ação;

2 . Proceda conforme o planejado;

3 . Cumpra cada meta de sua jornada;

4 . Registre as informações para que você possa medir seus avanços;

5 . Gerencie seu tempo com foco nas suas metas e objet ivo;

6 . Seja pró-at ivo;

CHECK (VERIF ICAR), ou seja, CONFERIR O s e g r e d o d o P D C A e s t a a q u i !

1. Ver i f ique se as metas planejadas estão sendo cumpridas, através dos seus indicadores . (Lembre-se : sem informações conf iáveis , não é poss ível prosseguir ) ;

2 . Anal ise os pontos fortes de suas ações e as suas oportunidades de melhor ias ;

3 . Caso não tenha obtido os resultados esperados, ident i f ique as causas reais que geraram isso;

4 . Sempre se lembre que o foco não é em problemas, é s im em soluções!

A p l i q u e e s t a e t a p a p e r i o d i c a m e n t e !

C u i d a d o : O s m a i o r e s e r r o s n e s t a f a z e e s t ã o e m n ã o v e r i f i c a r o r e s u l t a d o d a s a ç õ e s p r o p o s t a s , n e m s e a s a ç õ e s f o r a m e x e c u t a d a s !

ACT (AGIR), ou seja, APERFEIÇOAR 1. Com as informações medidas e anal isadas. Se não há problema, quando se at inge um

objet ivo a lém do que t inha s ido planejado ou se igualam metas e resultados, novas metas mais audaciosas devem ser estabelec idas e o c ic lo recomeçado. Aperfe içoe o que já era bom e incorpore as melhor ias ao seu P lano de Ação.

2 . Caso contrár io , cr ie ações de melhor ias capazes de resolver e , conseqüentemente, prevenir as causas dos problemas, para que e les não voltem a ocorrer ;

3 . Quaisquer def ic iências ou imprevistos ident i f icados devem ser corr igidos, o p lano de ação deve ser revisado e adaptado às novas c ircunstâncias , e os procedimentos são melhorados ou reor ientados, se necessár io . Coloque as ações de melhor ia em prát ica!

E s t a f a s e e n v o l v e a b u s c a d e s o l u ç õ e s p a r a e l i m i n a r o p r o b l e m a , a e s c o l h a d a s o l u ç ã o m a i s e f e t i v a e o d e s e n v o l v i m e n t o d e s t a s o l u ç ã o , c o m a d e v i d a n o r m a l i z a ç ã o , q u a n d o i n v a d e o c i c l o P d o c i c l o P D C A ;

A q u i o s e r r o s e s t ã o n a s a ç õ e s q u e d e r a m u m b o m r e s u l t a d o , m a s n ã o s ã o c o l o c a d a s n a r o t i n a . . .

E volte novamente ao começo do cicl o!

A cada volta do c ic lo PDCA sempre acontece um progresso, mesmo pequeno, por isso nunca se volta ao mesmo ponto. Cada mudança dá in íc io a um novo c ic lo que tem como base o c ic lo anter ior , caracter izando desta forma a espiral da Melhor ia Contínua.

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixix de Ixx

RELAÇÃO ENTRE O S REQUI SITO S DA NORMA I SO 9001 :2000 E O S PRINCÍ PIO S DO SGQ

REQUISITOS DA NBR ISO 9001:2000

PRINCÍPIOS DO S.G.Q.

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1 2 3 4 5 6 7 8 4. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

4.1. Requisitos gerais

4.2. Requisitos de documentação 4.2.2 4.2.3 4.2.4

5. RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO

5.1. Comprometimento da direção

5.2. Foco no cliente

5.3. Política da qualidade

5.4. Planejamento 5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação 5.5.3

5.6. Análise crítica pela direção

6. GESTÃO DE RECURSOS

6.1. Provisão de recursos

6.2. Recursos humanos 6.2.2

6.3. Infra-estrutura

6.4. Ambiente de trabalho

7. REALIZAÇÃO DO PRODUTO

7.1. Planejamento da realização do produto

7.2. Processos relacionados a clientes

7.3. Projeto e desenvolvimento

7.4. Aquisição

7.5. Produção e fornecimento de serviços 7.6. Controle de dispositivos de medição e monitoramento

8. MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

8.1. Generalidades

8.2. Medição e monitoramento 8.2.1 8.2.3

8.3. Controle de produto não - conforme

8.4. Análise de dados

8.5. Melhorias

F O N T E : S E N A I - P r , 2 0 0 4

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixx de Ixx

RELAÇÃO ENTRE O S REQUI SITO S DA O NTENO RMA ISO 900 1 :2000 E O CI CLO PDCA

REQUISITOS DA NBR ISO 9001:2000

PDCA

PLAN (Planejar)

DO (Executar)

CHECK (Verificar)

ACT (Agir)

4. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

4.1. Requisitos gerais

4.2. Requisitos de documentação 4.2.1 4.2.3 4.2.1 4.2.3

5. RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO

5.1. Comprometimento da direção

5.2. Foco no cliente

5.3. Política da qualidade

5.4. Planejamento 5.4.2 5.4.2 5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação 5.5.2 5.2.3

5.6. Análise crítica pela direção 5.6.1 5.6.3 5.6.1 5.6.3

6. GESTÃO DE RECURSOS

6.1. Provisão de recursos

6.2. Recursos humanos 6.2.2 6.2.2 6.2.2

6.3. Infra-estrutura

6.4. Ambiente de trabalho

7. REALIZAÇÃO DO PRODUTO

7.1. Planejamento da realização do produto

7.2. Processos relacionados a clientes 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.2

7.3. Projeto e desenvolvimento 7.3.1 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7

7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7

7.4. Aquisição 7.4.1/3 7.4.1 7.4.3

7.5. Produção e fornecimento de serviços 7.5.1 7.5.2 7.5.1 7.5.2 7.5.4 7.5.1 7.5.4

7.6. Controle de dispositivos de medição e monitoramento

8. MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

8.1. Generalidades

8.2. Medição e monitoramento 8.2.2 8.2.4

8.3. Controle de produto não-conforme

8.4. Análise de dados

8.5. Melhorias 8.5.1 8.5.2 8.5.3 8.5.2 8.5.3 Fonte: APCER, 2003


APCER - ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE CERTIFICAÇÃO. Guia Interpretativo ISO 9001:2000 . Lisboa – Portugual, 2003.








ISO/TC 176/SC2/N525R. Guidance on the Documentation Requirements of ISO 9001:2000 . ISO, 2000.

ISO/TC176/SC2/N526R. Guidance on the Terminology used in ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000 . ISO, 2000. ISO/TC176/SC2/N542. Guidance on ISO 9001:2000 Clause 1.2 Application . ISO, 2001.

ISO/TC176/SC2/N544. Guidance on Process Approach to Quality Management Systems . ISO, 2001.

ISO/TC176/SC2/N654A. Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for Management Systems . ISO, 2001. ORTIZ, PAULO e PIERRI, SUZANA. Modelos de Gestão da Qualidade 2 . SENAI: Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2002.

QUALITIVIDADE TREINAMENTO E CONSULTORIA. Princípios da Gestão da Qualidade . Qualitividade, 2001.

QUALYSUL CONSULTORIA E TREINAMENTO. Conceitos e Requisitos da Norma NBR ISO 9001:2000 . Qualysul, 2002.


ROTH, ANA LUCIA. Dissertação: METÓDOS E FERRAMENTAS DE QUALIDADE . FACCAT, Taquará, 2004.

TOMELIN, CLEOMAR ALFEU. Modelos de Gestão da Qualidade 2 (slides) . SENAI: Universidade Fedearl do Paraná, Curitiba, 2004.

INTERPRETAÇÃO DA

ISO 9001:2000

Como utilizar este documento

Apesar dos textos das normas estarem disponíveis , este documento não subst i tu i o texto normativo, sendo necessár io que o le i tor consulte a ISO 9000:2005, a ISO 9001:2000 e a ISO 9004:2000 quando ut i l izar este documento.

O texto das normas é apresentado entre bordas conforme a seguir :

ISO 9000:2005 Borda tracejada e Sombreamento Cinza claro.

ISO 9001:2000 Borda tracejada sem Sombreamento

1. Cada capítulo , item e subitem da ISO 9001:2000 são abordados em ordem seqüencial .

2 . Para efeitos deste Manual é uti l izada a seguinte terminologia:

a) Capítulo da norma (ex. 8 – “Medição, anál ise e melhoria”) .

b) Item normativo (ex: 8.2 – “Medição e monitoramento”)

c) Subitem normativo (ex: 8 .2 .2 – “Auditoria Interna”)

d) Requisito normativo (ex: “… deve conduzir auditorias internas em intervalos … ” ou “Deve ser planeado um programa de auditorias … ”)

3 . O texto apresenta as seguintes marcações:

a) Os requisitos desta norma foram identificados marcando as frases Deve ou Devem com cinza e negrito significando obrigação em atender ao requisito;

b) Os procedimentos documentados exigidos pela norma foram identificados marcando a frase Procedimento com cinza;

c) Os registros exigidos pela norma foram identificados marcando a frase Registro com cinza;

d) As frases quando , quando necessário ou quando apropriado estão marcados em cinza e negrito por s ignificar , na maioria das vezes , um requisito somente se adotado, porém, é recomendável justificar a não adoção do requisito;

ISO 9004:2000 Borda traço - ponto e Sombreamento Cinza escuro.

A descr ição de cada i tem ou subitem está div idida em 4 aspectos fundamentais :

Objet ivo: Qual a razão de cada requis i to(s ) agrupado(s) no i tem ou subitem, o que a norma pretende alcançar ;

In terpretação: Qual a interpretação sobre cada requis i to(s ) , com em exemplos, quando apl icável ;

Evidência: Necessár ia/requer ida para evidenciar a implementação, real ização e controle das at iv idades/processos associados ao cumprimento do requis i to(s ) em anál ise , o que ser ia importante para demonstrar o comprometimento com o(s) requis i to(s ) ;

Não Conformidades mais f reqüentes: Ressalva às s i tuações que, de acordo com experiência , são constatadas com mais f reqüência em auditor ia .

Interpretação da ISO 9001:2000 Página 1 de 69

0 INTRODUÇÃO

0.1 GENERALIDADES

T e xt o d a N o r m a I S O 9 0 0 1 : 2 0 0 0

Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica da organização. O projeto e a implementação de um sistema de gestão da qualidade de uma organização são inf luenciados por várias necessidades , objetivos específicos , produtos fornecidos , os processos empregados e o tamanho e estrutura da organização. Não é intenção de esta Norma impor uniformidade na estrutura de sistemas de gestão da qualidade ou uniformidade da documentação. Os requisitos do sistema de gestão da qualidade especificados nesta Norma são complementares aos requisitos para produtos. As informações identificadas como "NOTA" se destina a orientar o entendimento ou esclarecer o requisito associado. Esta Norma pode ser usada por partes internas ou externas , incluindo organismos de certificação, para avaliar a capacidade da organização de atender aos requisitos do cl iente , os regulamentares e os da própria organização. Os princípios de gestão da qualidade declarados nas NBR ISO 9000 e NBR ISO 9004 foram levados em consideração durante o desenvolvimento desta Norma.

In terpretação Os seguintes pontos são importantes neste i tem:

− Destaca a necess idade de comp rometimento ao enfat izar que a adoção de um SGQ seja uma decisão estratégica ;

− Reaf i rma que a norma não pretende uniformi zar os s istemas de gestão. A norma ISO 9001:2000 estabelece o que (quais requis i tos) deve apresentar um SGQ para ser cert i f icado, porém, como a organização i rá estruturar o seu s istema da qual idade e qual o formato desse s istema é uma part icular idade de cada organização;

− Um ponto importante na nova sér ie de normas é a que destaca que os requis i tos do SGQ são complementares aos requis i tos do produto;

− Há uma declaração de que os pr incípios de gestão da qual idade foram levados em consideração durante o desenvolvimento da norma.

0.2 ABORDAGEM DE PROCESSO


Esta Norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qual idade para aumentar a satisfação do cl iente pelo atendimento aos requisitos do cl iente. Para uma organização funcionar de maneira eficaz , e la tem que identificar e gerenciar diversas atividades inter ligadas. Uma atividade que usa recursos e que é a gerida de forma a possibi l itar transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo. Freqüentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte. A aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a identificação, interações desses processos , e sua gestão , pode ser considerada como a “abordagem de processo”. Uma vantagem de abordagem de processo é o controle contínuo que ela permite sobre a l igação entre os processos individuais dentro do sistema de processos , bem como sua combinação e interação. Quando usado em um sistema de gestão da qual idade, esta abordagem enfatiza a importância de a) entendimento e atendimento aos requisitos , b) necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado, c) obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo, e d) melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas. O modelo de um sistema de gestão da qualidade, baseado em processo mostrado figura 1 , i lustra as l igações dos processos apresentadas nas seções 4 a 8. Esta i lustração mostra que os cl ientes desempenham um papel s ignificativo na definição dos requisitos como entradas. O monitoramento da satisfação dos c l ientes requer a avaliação de informações relativas à percepção pelos c lientes de como a organização tem atendido aos requisitos do cl iente. Este


modelo mostrado na f igura 1 abrange todos os requisitos desta Norma, mas não apresenta processos em nível detalhado. N O T A : Ad i c i o n a l m e n t e , p o d e s e r ap l i c a d o a m e t o d o l o g ia c o n h e c i d a c o m o " P l a n -D o -Ch e c k - A c t " ( P D C A ) p a r a t o d os o s p r o c e s s o s . O m o d e l o P D C A p o d e s e r d e s c r i t o r e s u m id am e n t e c o m o s e g u e

P l a n ( p l a n e ja r ) : e s t ab e l e c er o s o b j e t i v o s e p r o c e s s o s n e c e s s á r i o s pa r a f o r n e c er r e s u l ta d o s d e a c o r d o c o m o s r e q u i s i t o s d o c l i e n t e e p o l í t i c a s d a o r ga n i z a ç ã o ;

D o ( f a z e r ) : i mp l e m e n t ar o s p r o c e s s o s ;

C h e c k ( c h e c a r ) : m o n i t o r i z a r e m e d i r p r o c es s o s e p r o d u to s e m r e l a ç ã o à s p o l í t i c a s , a o s o b j e t i v o s e a o s r eq u i s i to s p a r a o p r o d u to e r e l a ta r o s r e s u l ta d o s ;

A c t ( a g i r ) : e x ec u t a r a ç õ e s pa r a p r om o v e r co n t i n u a m e n t e a m e l h o r a d o d e s e m p e n h o d o p r o c e s s o .

F igura 1 - Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo

Objet ivo Juntamente com a F igura 1 da Norma, este parágrafo tenta del inear a "abordagem por processos" à gestão de qual idade. Como qualquer auditor , consultor ou gestor de qual idade sabe, este conceito relat ivamente s imples é di f íc i l de def in ir por palavras ou imagens e a inda mais di f íc i l de implementar duma forma coerente numa Organização.

No entanto, a ident i f icação de ta is processos internos e as interações entre e les e o mundo exter ior é fundamental para conceber e implementar um s istema de gestão da qual idade ef ic iente e ef icaz .

Ao contrár io das Normas de qual idade anter iores , é requer ido que as Organizações deixem de pensar nas suas operações como um "f luxo l inear " desde a recepção dos requis i tos dos Cl ientes até à entrega dos produtos aos Cl ientes , e encarem as at iv idades re lac ionadas com a qual idade como um cic lo permanente de melhor ias cont ínuas (conforme modelo proposto por Deming) .

A F igura 1 da Norma apresenta graf icamente o papel essencia l dos Cl ientes no c ic lo de melhor ia e como se desenvolve a sua interação com os processos internos da Organização (SGS, 2003) .

In terpretação Os Processos possuem t ip icamente as seguintes caracter íst icas :

− Fornecem at iv idades de valor agregado que ut i l izam recursos para converter entradas em saídas;

− Têm fontes de entradas – internas ou externas, c l ientes , fornecedor , etc ;

− Têm saídas que podem ser produtos, serv iços, informação – tangível ou intangível – que podem ir para um ou mais c l ientes internos ou externos;

− Convém que todos os processos tenham um responsável ;

− Todos os componentes (entradas, at iv idades de processo, recursos e saídas) devem ser controlados usando-se as Quatro Ferramentas de Gestão da Qual idade – P lanejamento da

CLIENTE

Realização do produto Produto

Gestão de recursos

Medição análise e melhoria

Responsabilidade da administração

Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade

CLIENTE

Entrada Saída

Legenda: agregação de valor informação

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Qual idade, Garant ia da Qual idade, Controle da Qual idade e Melhor ia da Qual idade (ver I tem IV da Introdução) ;

Todos os processos em uma organização necess i tam ser controlados desta maneira .

Os processos nas organizações podem var iar baseados na natureza dos seus negócios , complexidade de produtos, processos, etc .

Os processos podem ser agrupados em:

− Processos de real ização;

− Processos de suporte ;

− Processos do SGQ;

Para o gerenciamento dos processos e suas interações recomenda-se o uso do método PDCA.

Para cada processo identi f icado na organização é necessár io que se apl iquem os requis i tos normat ivos, quando apropr iado, especif icados nas seções 4 a 8 da norma.

Por exemplo, para o processo “aquis ição” é necessár io que se def inam responsabi l idades e autor idades, os recursos necessár ios (humanos, instalações, etc . ) , os objet ivos, os documentos, os registros , os métodos para medição e monitoramento do processo, etc . ( fase P do c ic lo PDCA), que se executam as tarefas de acordo com os procedimentos def in idos (em documentos ou não) e que se coletem dados e informações para a ver i f icação do atendimento dos objet ivos traçados ( fase D do PDCA), que se ver i f iquem os resultados ( fase C do PDCA) e que se tomem as devidas ações corret ivas e/ou preventivas ( fase A do PDCA) sempre que necessár ios . A manutenção e melhor ia dos resultados obt idos, i s to é , do processo, evidencia o propósito de melhor ia cont ínua do gerenciamento apl icado.

0.3 RELAÇÃO COM A NBR 9004


As atuais edições das NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004 foram desenvolvidas como um par coerente de normas de sistema de gestão da qual idade, as quais foram projetadas para se complementarem mutuamente, mas também podem ser usadas independentemente. Embora as duas Normas tenham objetivos diferentes , e las apresentam estruturas s imi lares para auxi liar na sua aplicação como um par coerente. A NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade que podem ser usados pelas organizações para aplicação interna, para certificação ou para fins contratuais . Está focalizada na eficácia do sistema de gestão da qualidade em atender aos requisitos dos cl ientes. A NBR ISO 9004 fornece orientação para um sistema de gestão da qualidade com objetivos mais amplos do que a NBR ISO 9001, especificamente no que tange à melhoria contínua do desempenho global de uma organização e sua eficiência , assim como à sua eficácia . A NBR ISO 9004 é recomendada como uma orientação para organizações cuja Alta Direção deseja ir a lém dos requisitos estabelecidos na NBR ISO 9001 buscando melhoria contínua de desempenho. Entretanto, não tem propósitos de certificação ou finalidade contratual .

In terpretação O item esclarece que essa versão da norma ISO 9001 faz parte de um par consistente de normas de s istema de gestão da qual idade, send o a outra norma a ISO 9004. As normas são complementares , mas podem ser uti l izadas independentemente.

A ISO 9001 apresenta requis i tos para s istemas de gestão da qual idade e pode ser ut i l izada para f ins de cert i f icação.

Já a norma ISO 9004 não é um guia de implementação e não tem f ins de cert i f icação. A sua função é dar diretr izes para melhorar o desempenho e a ef icácia de s istemas de gestão da qual idade.

Ou seja, enquanto a ISO 9004:2000 têm foco na melhoria do desempenho global e ef ic iência interna da Organização, a ISO 9001:2000 se focal iza na ef icácia do Sistema de Gestão da Qual idade da Organização em sat is fazer as necessidades e expectat ivas dos Cl ientes .

0.4 COMPATIBILIDADE COM OUTROS SISTEMAS DE GESTÃO


Esta Norma foi a l inhada com a ISO 14001:1996 para aumentar a compatibi l idade das duas normas em benefício da comunidade de usuários. Esta Norma não inclui requisitos específicos para outros s istemas de gestão, tais como aqueles específicos à gestão ambiental , gestão de segurança e saúde ocupacional , gestão


financeira ou de risco. Entretanto , esta Norma possibi l ita a uma organização o a linhamento ou a integração de seu sistema de gestão da qualidade com outros requisitos de s istemas de gestão relacionados. É possível a uma organização adaptar seus sistemas de gestão existentes para estabelecer um sistema de gestão da qualidade que cumpra com os requisitos desta Norma.

In terpretação O item enfat iza que a norma fo i desenvolvida para ser compatível com outras normas e compart i lha pr incípios do s istema com a ISO 14001.

Embora af i rme c laramente que não inc lui requis i tos de outras normas de s istema, por exemplo, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional ou gerenciamento f inanceiro, e la encoraja a integração, quando apropriado.

1 OBJETIVO

1.1 GENERALIDADES


Esta Norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade QUANDO uma organização a)necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente produtos que atendam aos requisitos do cl iente e requisitos regulamentares aplicáveis , e b)pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação do s istema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema e a garantia da conformidade com requisitos do cl iente e requisitos regulamentares aplicáveis N O T A N e s t a N o r ma , o t e r m o " pr o d u t o " a p l i c a - s e a p e n a s p a r a p r o d u t o i n t e n c i o n a l o u r eq u er i d o p e l o c l i en t e .

Objet ivo Este i tem, embora não contenha requis i tos , estabelece o propósito da norma ISO 9001:2000 que é a de def in ir requis i tos para o s istema da qual idade, no intuito de permit i r a organização fornecer , de forma consistente, produtos que vão de encontro às necessidades dos seus c l ientes e dos requis i tos estatutár io-regulamentares re levantes .

In terpretação É importante entender que a norma ISO 9001:2000 não é uma norma do produto, e a cert i f icação do SGQ não é o mesmo e não subst i tu i a cert i f icação do produto.

Mesmo assim, assegurar a qual idade do produto f inal deve ser o objet ivo pr incipal de qualquer organização que implementa um Sistema de Gestão da Qual idade de acordo com a ISO 9001:2000, e deve nortear a abordagem a ser adotada tanto pela organização, como pelo auditor , a f im de acrescentar valor ao SGQ e ao processo de cert i f icação.

Uma s imples pergunta do t ipo “como isto afeta ou poder ia afetar a qual idade do produto?” fe i ta pelo auditor para s i mesmo, ajuda a contextual izar a auditor ia , ident i f icando s i tuações rea lmente importantes e ev i tando excessos, por vezes burocrát icos .

Evidência Antes de terminar a auditor ia , convém que o auditor ref l i ta e se quest ione “Tudo que eu vi nesta organização, ao longo da auditor ia , t ransmite-me a conf iança de que tem a capacidade de entregar produtos conformes, de forma consistente, aos c l ientes?” .

Não conformidades mais f reqüentes Não existem não conformidades a este i tem da norma, pelo fato da mesma não inc luir requis i tos .

1.2 APLICAÇÃO


Todos os requisitos desta Norma são genéricos e se pretende que sejam aplicáveis para todas as organizações , sem levar em consideração o tipo, tamanho e produto fornecido. Quando a lgum (ns) requisito(s) desta Norma não puder(em) ser aplicado(s) devido à natureza de uma organização e seus produtos, isso pode ser considerado para exclusão. Quando são efetuadas exclusões , reivindicação de conformidade com esta Norma não são aceitáveis a não ser que as exclusões fiquem l imitadas aos requisitos contidos na seção 7 e que tais exclusões não afetem a capacidade ou responsabilidade da organização para fornecer produtos que atendam aos requisitos dos cl ientes e requisitos regulamentares aplicáveis .


Objet ivo As normas ISO 9000 dest inam-se sempre a uma apl icação de acordo com a natureza da organização, e para cobertura total de todas as at iv idades que afetam a qual idade do produto que fornece.

Se , por exemplo, uma organização for responsável pela t ransformação das necess idades, expectat ivas e/ou requis i tos do c l iente num conjunto de caracter íst icas ou especi f icações de produto ou serviço. S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Projeto e desenvolvimento: conjunto de processos (3 .4 .1) que transformam requisitos (3 .1.2) em características (3 .5.1) especificadas ou na especificação (3 .7.3) de um produto (3 .4.2) , processo (3 .4.1) ou sistema (3 .2.1) . N O T A 1 O s t e r m o s " p r o j e t o" e " d e s e n v o l v i m e n t o " s ã o a l g u m a s v e z e s u s a d o s c o m o s i n ô n i m o e o u t r a s v e z e s p a r a d e f i n i r d i f e r en t e s e s t á g i o s d o p r o c e s s o ge r a l d e p r o j e to e d e d e s e n vo l v i m e n t o .

N O T A 2 U m q u a l i f i c a t i v o p o d e s e r a p l i c a d o p a r a i n d i c a r a n a t u r e z a d o q u e e s t á s e n d o p r o j e t ad o e d e s e n v o l v i d o ( p o r e x e m pl o : p r o j e t o e d e s en v o l v i m e n t o d e u m p r o d ut o o u d e u m p r o ce s s o ) .

Se, por a lgum motivo , a organização deixa este processo fora do âmbito do SGQ, há o r isco, mesmo que o produto “cumpra as especi f icações” , de que não possa ser at ingida a sat is fação do c l iente, porque as especif icações poderão não ref let i r de forma adequada as suas reais necess idades, expectat ivas e/ou requis i tos .

No entanto, caso se constate a não apl icabi l idades efet ivas do(s) requis i to(s ) da norma de referência, poderão ser cons ideradas exc lusões, l imitadas a requis i tos do capítulo 7 desde que ta is exc lusões não afetem a capacidade ou responsabi l idade da organização para fornecer produto que vá de encontro dos requis i tos apl icáveis ( inc lu indo requis i tos estatutár ios e regulamentares) . Nestes casos, as exclusões, com as devidas just i f icações , deverão constar no Manual da Qual idade da organização.

In terpretação O âmbito do SGQ deve basear-se na natureza dos produtos da organização e respect ivos processos de real ização, em considerações comercia is e requis i tos contratuais , estatutár ios e regulamentares . Uma organização não é obr igada a inc lu ir todos os produtos e serviços que fornece no âmbito do seu SGQ, ou a contemplar os processos associados à real ização para produtos e serviços que não estejam inclu ídos no SGQ.

Se uma organização opta por implementar um SGQ com um âmbito l imitado, este deve ser c laramente def in ido no Manual da Qual idade e em quaisquer outros documentos publ ic i tár ios disponíveis , a f im de evitar confundir ou induzir em erro c l ientes e ut i l izadores f inais .

Os requis i tos da ISO 9001:2000 são genér icos e apl icáveis a todas as organizações, independentemente do t ipo e d imensão ou do produto que oferecem. As organizações podem, no entanto, just i f icar o não cumprimento de requis i tos específ icos , atendendo à natureza da sua at iv idade e dos seus produtos e/ou serv iços.

As Organizações devem implementar todos os requis i tos do s istema de gestão da qual idade, exceto em c ircunstâncias excepcionais e just i f icadas. As Organizações só podem excluir ta is requis i tos onde e les não são genuinamente apl icáveis . A chave está na f rase : " . . . não afetem a capacidade ou responsabi l idade da organização para fornecer produtos que atendam aos requis i tos dos c l ientes e requis i tos regulamentares apl icáveis . " .

Para aval iar se algum requis i to do capítulo 7 , re lac ionado com qualquer das at iv idades da Organização, pode ou não ser considerado para exc lusão, devem ser colocadas as seguintes questões:

1 ) Se a Organização t iver que defender a sua posição em tr ibunal , (Por exemplo: responsabi l idade c iv i l , quebra de contrato) , será que o tr ibunal considerar ia essa at iv idade e o respect ivo requis i to da ISO 9001:2000 co mo da responsabi l idade da Organização?

2) Se a at iv idade for real izada inconsistentemente, ou não for mesmo real izada, poderá daí resultar potencia lmente (com o correr do tempo) uma insat isfação de a lgum Cl iente? (Por Exemplo: ser a causa de uma reclamação, ou a razão que leve um Cl iente a procurar uma alternat iva aos produtos/serv iços da Organização)?

Se a resposta a qualquer destas perguntas for "s im", então a Organização é responsável pela Qual idade resultante dessa at iv idade, e e la está coberta pelos requis i tos da ISO 9001:2000. Embora as Organizações, como resultado desta revisão, possam ter de rever a forma como terão de cumprir outras c láusulas da Norma, é , sem dúvida, o requis i to que incorpora as at iv idades de projeto e desenvolv imento no SGQ que terá um impacto mais s ignif icat ivo para muitas Organizações.

A terminologia “exc lusões permit idas” , ut i l izada nos “ d r a f t s ” in ic ia is da norma ISO 9001:2000, fo i a l terada na versão f inal da norma para “apl icação” para melhor designar o movimento que se pretende dinamizar que é a de colocar ênfase na anál ise de “porquê apl icar os requis i tos” e não no “como exclu ir os requis i tos” .


De acordo com o guia of ic ial da ISO nesta matér ia , os requis i tos a seguir indicados são os mais prováveis (embora não os únicos) que podem ser considerados como exclusão do SGQ:

7 .3 “P r oj e to e d e senvo lv im en t o” – Nos casos em que a organização não é responsável pelo projeto e desenvolvimento dos produtos que fornece. A apl icação deste i tem não é obr igatór ia para o projeto e desenvolvimento dos processos necessár ios ao S istema de Gestão da Qual idade, (que está contemplada no i tem 7 .1) , mas pode ser út i l para a organização ger ir o desenvolv imento dos seus processos .

7.5.3 “Identif icação e rastreabil idad e” – Este i tem ser ia apenas parc ia lmente apl icável nos casos em que não ex iste requis i to de rastreabi l idade específ ico para os produtos da organização.

7 .5 .4 “ P r opri ed ade d o c l i en t e” – Nos casos em que a organização não uti l iza a propr iedade do c l iente no seu produto ou processos de real ização do produto. Deve-se atentar para o fato de que se o c l iente fornece uma especif icação do produto, isso pode consti tuir propriedade legal e deve ser coberta, neste âmbito, pelo SGQ da organização.

7.6 “Controle de disposit ivos d e medi ção e m oni toramento” – Nos casos em que a organização não necess i ta de disposi t ivos de medição e monitoramento para fornecer ev idência da conformidade do seu produto. Pode ser o caso para algumas organizações de prestação de serviços , entre outras .

Evidência O Manual da Qual idade deve inc luir os detalhes e just i f icat ivas para quaisquer exclusões consideradas pela organização (ver também o i tem 4.2 .2) .

Deve ser ver i f icado, durante a auditor ia , se os requis itos exc lu ídos realmente não afetam a capacidade da organização em cumprir os requis i tos do c l iente e/ou requis i tos estatutár ios/regulamentares .

Não conformidades mais f reqüentes Não existem não conformidades para este i tem da norma, pelo fato da mesma não inc luir requis i tos . A constatação da necess idade de apl icação de requis i tos considerados excluídos pela organização e/ou as exc lusões não serem devidamente just i f icadas no Manual da Qual idade são em geral indexadas a i tens de requis i tos apropr iados (ex. 4 .1 ou 4 .2 .2) .

2 REFERÊNCIA NORMATIVA


A norma relacionada a seguir contém disposições que, ao serem citadas neste texto, constituem prescrições desta Norma. A edição indicada estava em vigor no momento desta publicação. Como toda norma está sujeita a revisão, recomenda-se àqueles que realizam acordos com base nesta que verifiquem a conveniência de se usar a edição mais recente da norma citada a seguir . A ABNT possui a informação das normas em vigor em um dado momento. NBR ISO 9000:2005, Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e vocabulário.

3 TERMOS E DEFINIÇÕES


Para os efeitos desta Norma, aplicam-se os termos e definições apresentadas na NBR ISO 9000. Os seguintes termos, usados nesta edição da NBR ISO 9001 para descrever a cadeia de fornecimento, foram alterados para refletir o vocabulário usado atualmente:

Fornecedor -- organização -- c l iente O termo "organização" substitui o termo "fornecedor" usado na NBR ISO 9001:1994 e refere-se à unidade para a qual esta Norma se aplica. Também o item, o termo "fornecedor" agora substitui o termo "subcontratado". Ao longo do texto desta Norma, onde aparecer o termo “produto” , este também pode significar “serviço” .


4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

4.1 REQUISITOS GERAIS


A organização deve estabelecer , documentar , implementar e manter um sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente a eficácia de acordo com os requisitos desta Norma. A organização deve a ) identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por toda a organização (ver 1 .2) , b) determinar a seqüência e interação desses processos , c) determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes , d) assegurar a disponibil idade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos , e) monitorar , medir e analisar esses processos , e f ) implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos . Esses processos devem ser gerenciados pela organização de acordo com os requisitos desta Norma. Quando uma organização optar por adquirir externamente algum processo que afete a conformidade do produto em relação aos requisitos , a organização deve assegurar o controle desses processos . O controle de tais processos deve ser identificado no sistema de gestão da qualidade. N O T A C o n v é m q u e o s p r o c e ss o s n e c e s s á r io s p a r a o s i s te m a d e g e s tã o d a q ua l i d ade a c i m a r e f e re n c i a d o s i n c lu a m p r o c e s s o s p a r a a t i v i d a d e s d e g e s t ã o , p r o v i s ã o d e r e c ur so s , r e a l i z a ç ã o d o p r o d u t o e m e d i ç ã o .

Objet ivo Assegurar que as organizações identi f icam os processos necessár ios para o SGQ e determinam os recursos, informação, cr i tér ios e métodos necessár ios para a sua gestão (ex. ao níve l do seu planejamento, rea l ização, monitoramento e medição e melhor ia , seguindo o modelo P-D-C-A) .

In terpretação A organização deve ident i f icar e ger ir os seus processos .

Alguns desses processos estão c laramente def in i dos na própr ia norma (por exemplo, processos re lac ionados com c l ientes , compras, projeto e desenvolv imento,…), enquanto outros i rão depender da natureza e complexidade da própria organização.

Sempre que for razoável , os processos chave devem também ser a lvo de, pelo menos, uma revisão, para determinar o grau de possibi l idade de se at ingir a sa ída pretendida. Deste modo, se necessár io , pode ser tomada uma ação preventiva antes da ocorrência da não conformidade de um produto ou serv iço.

Convém que as quatro ferramentas de gestão da qual idade sejam usadas para o controle dos processos (Ver I tem IV da Introdução) .

É importante que uma organização adote uma abordagem do t ipo P L A N - D O - C H E C K - A C T (PDCA) (p lanejar – executar – ver i f icar – agir ) aos seus processos, e que inc lua o retorno obt ido do controle de processos , aval iações de produto e indicadores da sat is fação de c l ientes , a f im de determinar a necess idade de um maior ou menor controle .

Ao n ível de estratégia , o I tem 0 .2 da ISO 9001:2000 dá o seguinte exemplo:

P l a n (planejar ) : estabelecer os objet ivos e os processos necessár ios para apresentar resultados de acordo com os requis i tos do c l iente e as pol í t icas da organização;

D o (executar) : implementar os processos;

C h e c k (ver i f icar ) : monitorar e medir os processos e produtos em comparação com pol í t icas , objet ivos e requis i tos do produto e reportar os resultados ;

A c t (agir ) : empreender ações para melhorar cont inuamente o desempenho do processo.

A seguir é fornecida or ientação sobre como uma organização pode optar por contemplar estes requis i tos , embora se deva sal ientar se tratar apenas de exemplos , e não o único caminho para cumprir os requis i tos :


ACT

IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIA

(f)*

PLAN

SEQÜÊNCIA DE IDENTIFICAÇÃO DE

CRITÉRIOS E MÉTODOS DE INTERAÇÃO

(a, b, c)*

CHECK

CÁLCULO E

ANÁLISE (e)*

DO

IMPLEMENTAÇÃO DO

PLANO (d)*

F O N T E : A P C E R , 2 0 0 3

* Veja o texto abaixo para obter mais deta lhes

a) Ident i f icar os processos necessár ios para o S istema de Gestão da Qual idade e para a sua apl icação em toda a organização:

• Atr ibuir “nomes” aos processos , incluindo os que serão obt idos no exter ior ;

• Definir entradas e sa ídas para cada processo;

• Def in ir c l ientes dos processos e respectivos requis i tos ( inc lu indo necess idades e expectat ivas) ;

• Def in ir quem é o gestor ou “dono” do processo.

b) Determinar a seqüência e interação destes processos :

• Apresentar a rede de processos;

• Def in ir interfaces entre processos ;

• Documentar os processos conforme necessár io .

A representação esquemática a seguir dá uma idéia de como uma organização pode uti l izar f luxos ou mapas de processo, de modo a compreender melhor a interação dos vár ios processos que compõem o SGQ.


Processo input

recursos

controle

output

Processo A input A

recursos B

controle A

output A / controle B

Processo B output C

Processo C output B

input C

controle C

input B

F O N T E : A P C E R , 2 0 0 3

PROCEDIMENTO * (“ Forma especificada de executar uma atividade ou um processo” - pode ser

documentado ou não)

PRODU T O (“R esultado de u m processo”)

MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DE OPORTUNIDADES

(Antes, durante e depois do processo)

Saída En t rad a PROCESS O (“Conjunto de atividades

inter - relacionadas ou interação de processos)

EFICÁCIA DO PROCESSO =

Habilidade para alcançaros resultados desejados

(Foc o na ISO 9001:2000)

Requisitos E specificados

(Inclu i Recursos)

* Nota : Esta é a definição de procedimento dada pela ISO 9000:2000.Este não é necessariamente um dos 6 procedimentos documentadosexigidos pela ISO 9001:2000

Requisitos Satisfeitos

EFIC IÊNCIA DO PROCESSO =

R esultado alcançado X

Recursos usados(Foc o na ISO 900 4 :2000)

F O N T E : I S O / T C 1 7 6 / S C 2 N 5 2 4 R P r o c e s s

c ) Determinar cr i tér ios e métodos necessár ios para assegurar que, tanto a operac ional idade quanto os controles destes processos são ef icazes:

• Especif icar caracter íst icas de resultados pretendidos e não pretendidos;


• Especif icar métodos de medição, monitoramento e anál ise de cr i tér ios (P lanejamento da Qual idade) ;

• Considerar questões econômicas (custo, tempo, perda,…);

• Def inir métodos para coleta de dados .

d) Assegurar a d isponibi l idade de recursos e informação necessár ios para suportar o desempenho e monitoramento desses processos:

• Alocar recursos para cada processo;

• Estabelecer canais de comunicação;

• Disponibi l izar informação externa e interna;

• Obter retorno (resposta) ;

• Coletar dados;

• Manter registros .

e ) Medir , monitorar e anal isar estes processos:

• Medir processos e monitorar o seu desempenho (capacidade do processo, indicadores de desempenho, sat is fação de c l ientes , . . . ) ;

• Anal isar informação recolhida (técnicas de estat íst ica) ;

• Aval iar resultados da anál ise .

f ) Implementar ações necessár ias para at ingir resultados planejados e a melhor ia cont ínua destes processos:

• Implementar ações corret ivas e prevent ivas (melhor ia do processo) ;

• Ver i f icar implementação e ef icác ia das ações corret ivas e preventivas ;

• Promover melhor ias .

Nos casos em que a responsabi l idade tota l de um produto pertence a uma organização, o fato de um determinado processo para real ização do produto (como por exemplo, PROJETO e DESENVOLVIMENTO ou FABRICAR) ser obt ido externamente ou subcontratado a uma organização externa não é uma just i f icat iva adequada para exclusão desse processo por parte do SGQ. Pelo contrár io , a organização deve estar apta a demonstrar que exerce um controle suf ic iente para assegurar que esses processos são real izados de acordo com os requis i tos re levantes da ISO 9001:2000.

A natureza desse controle i rá depender do processo obt ido externamente ou subcontratado e do r isco envolv ido. Pode inc lu ir , por exemplo, a especif icação e/ou val idação de processos como parte do acordo contratual com o subcontratado, requis i tos para o SGQ do subcontratado, inspeções ou ver i f icações no local e/ou auditor ias .

Nessas c ircunstâncias , a organização deve inclui r esses processos no âmbito do SGQ, e esc larecer no seu Manual da Qual idade, e quaisquer outros documentos do conhecimento públ ico , que o SGQ cobre a gestão daquelas at iv idades obt idas externamente ou subcontratadas , sobre as quais a organização tem total responsabi l idade.

Evidência

• É importante que a organização disponha de f luxos de processo ou de mapas de processo demonstrando a inter- re lação entre os processos chave e as interfaces com os fornecedores, inc luindo uma def in ição c lara de papéis e responsabi l idades , sempre que apl icável . É importante enfat izar , no entanto, que is to não é um requis i to específ ico da ISO 9001:2000 – a organização poderá descrever os seus processos através de outros métodos, desde que alcancem o mesmo objet ivo. Esses processos chave dever iam ter sa ídas c laramente def inidas, com cr i tér ios de aceitação e , pelo menos, uma forma de monitorar , ver i f icar e/ou medir o cumprimento dos mesmos.

• É importante que todos os processos dentro do SGQ sejam incluídos ( I tens 4 a 8 da ISO 9001:2000) , e que ta l não se l imite apenas aos processos de real ização do produto.

• As organizações devem estar aptas a demonstrar que gerem os seus processos , ut i l izando, por exemplo, uma abordagem do t ipo P-D-C-A, com ênfase para at ingir os resultados planejados.

• Os registros podem ser úte is , mas nem sempre são necessár ios ou requer idos para evidenciar a ef icácia dos processos .


Não conformidades mais f reqüentes

• Não serem identi f icados os processos subcontratados, nem determinada a sua seqüência e interação.

• Não serem c laramente ident i f icados os processos do Sistema de Gestão da Qual idade e a ident i f icação dos processos serem l imitados aos processos de real ização do produto.

N o t a : N ã o co n f o r m id ad es a s s o c i a d a s à id e nt i f i c aç ã o , p l a ne j am e n t o , r e a l iz a ç ã o , c o nt r o l e e m e l h or i a d os p r o c e s s o s d e s u p o r t e a o S G Q e nc o n t r a m - s e , e m g e r a l , i n d e x a d a s a o u t r o s s u b i t e n s d a n o r m a , d i r et a me n t e a s s o c i a d o s a e s s a s m at é r i a s . U m a n ã o c o n f o r m i d ad e d i r et a m e nt e i n d e x a d a a e s t e i t e m e s t a r i a a s s o c i a d o a o n ã o c u m p r i m e nt o s i s t em á t i co e g e n e r a l i za d o d o s r e q u i s i t o s a s s o c i a d o s a o S G Q ( p el o m e n o s n o qu e d i z r e s p ei t o a o i n e qu i v o c a m e nt e r e q u er id o pe l a n o r m a) , o q u e , r eg r a g e r a l , n ã o s e r á i m p o r t an t e .

4.2 REQUISITOS DA DOCUMENTAÇÃO

4.2.1 Generalidades


A documentação do s istema de gestão da qual idade deve incluir a) declarações documentadas da pol ítica da qual idade e dos objetivos da qual idade, b) manual da qualidade, c) procedimentos documentados requeridos por esta Norma, d) documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos , e e) registros requeridos por esta Norma (ver 4 .2.4) . N O T A 1 O nd e o t e r m o “ p r o c e d i m e n t o d o c u m e n t a d o “ a p a r e c er n e s ta N o r ma , s i gn i f i c a q u e o p r o c e d i m e n to é e s t a b e l e c i d o , d o c u m e n t a d o , i m p l e m e n t a d o e m a n t i d o .

N O T A 2 A ab r an g ê n c i a d a d oc u m e n t a ç ã o d o s i s t e m a d e g e s t ã o d a q u a l i d a d e p o d e d i f e r i r d e um a o r g a n i z a ç ã o pa r a o u t r a d e v id o :

a ) a o t am a n h o d a o r ga n i z a ç ã o e a o t i p o d e a t i v i d a d e s ,

b ) à c o m p l e x id a d e d os p r o ce s s o s e s u a s in t e r a ç õ e s , e

c ) à c o m p e t ê nc i a d o p e s s o a l .

N O T A 3 A d o c um e n t a ç ã o p od e e s t a r e m q ua l q u er f o r m a o u t i p o d e m ei o d e c o m u n i c a ç ã o .

Objet ivo Assegurar o planejamento, real ização, monitoramento, medição e melhor ia dos processos através de um si stem a d ocumen tado e não através um si stema de d ocum en tos .

A documentação de suporte ao SGQ deverá inc lu ir as pol í t icas , objet ivos, descr ição dos pr incipais processos , procedimentos documentados e quaisquer outros documentos considerados como necessár ios , para ut i l ização por todas as partes envolvidas.

O objet ivo da ISO 9001:2000 é ser menos prescr i t iv a na def in ição de documentos especí f icos que uma organização deve estabelecer , e para ut i l izar uma abordagem mais or ientada para assegurar a gestão ef icaz dos processos e a obtenção dos resultados pretendidos .

A inda ass im, um número determinado de procedimentos documentados pode ser necessár io , mas i rá depender da natureza e do tamanho da organização, bem como da complexidade dos seus processos .

In terpretação Entre os objet ivos pr incipais associados à documentação, ressalvam-se:

• Comunicação da informação;

• Evidência de conformidade;

• Part i lha e manutenção de conhecimentos ( " K n o w H o w " ) . S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Documento: informação (3 .7 .1) e o meio no qual ela está contida. Exemplos Registro (3 .7 .6) , especificação (3 .7.3) , documento de procedimento, desenho, relatório , norma. N O T A 1 O m e i o f í s i c o p o d e s e r p ape l , ma g n é t i c o , d i s c o d e c o mp u t a d or d e l e i t u r a ó t i c a , f ot o g r a f ia , o u am o s t r a p a d r ã o , ou u ma c o m b i n a ç ã o d e s t e s .

N O T A 2 U m c o n j u n t o d e d o c u m e n to s , p o r e x e m pl o , e s p e c i f i c aç õ e s e r e g i s t r o s , é f r e q ü en t e m e n t e c h a m a d o d e “ d o c u m e n t a çã o ” .

N O T A 3 A l g u n s requis itos ( 3 . 1 . 2 ) ( p o r e x e m p l o : o r e q u i s i t o d e s e r l eg í v e l ) r e l a c i o n a m- se a t o d o s o s t i p o s d e d o c u m e n t o s . En t r e t a nt o , p od e h a v e r d i f e r e n t e s r e q u i s i to s p a r a e s p e c i f i c a ç õ e s ( p o r e x e m p l o : o r e q u i s i t o d e te r r e v i s ã o c o n t ro l a d a ) e r e g i st r o s ( p or e x em p l o : o r e qu i s i t o d e s e r r e c u p e r á v e l ) .


Signif ica que, para a lcançar os objet ivos ident i f icados anter iormente, uma organização poderá estabelecer a documentação do s istema em qualquer suporte (ex . papel , magnético, e letrônico, fotográf ico,…), incluindo um t ipo part icular de documento: os registros , como documentos que expressam resultados obt idos ou fornecem evidência das at iv idades real izadas (ver também 4.2 .4) .

É conveniente que uma organização estabeleça a estrutura documental e especif ique as inter l igações entre os d iversos documentos, como suporte à real ização das at iv idades e processos do seu SGQ.

Segundo a nova abordagem normativa, a anál ise dos processos deverá assumir-se como a “ força motr iz” na def in ição da documentação necessár ia . A documentação não deverá ser a “ força motr iz” dos processos .

A norma ISO 9001:2000 indica que a extensão da documentação dependerá da dimensão, t ipo de at iv idades, complexidade dos processos e competência do pessoal de cada organização.

Def ine, no entanto, requis i tos mínimos associados :

• Declarações documentadas quanto à Pol í t ica da Qual idade e aos Objet ivos da Qual idade;

• Manual da Qual idade;

• Procedimentos documentados (6 requis i tos)

4 .2 .3 (Controle de Documentos) ;

4 .2 .4 (Controle de Registros) ;

8 .2 .2 (Auditor ia Interna) ;

8 .3 (Controle de Produto não-conforme) ;

8 .5 .2 (Ações Corret ivas) ;

8 .5 .3 (Ações Prevent ivas) ;

• Documentos necessár ios para a organização assegurar o planejamento, a operação e o controle ef icazes dos seus processos;

• Registros (21 requis i tos) .

Quanto aos procedimentos documentados, não é obr igatór io que as organizações e laborem 6 documentos ( tantos quanto os procedimentos documentados requer idos) . O que se pretende é que a prát ica associada ao cumprimento daqueles 6 i tens e/ ou sub-i tens normativos esteja obr igator iamente documentada.

A forma como este requis i to é cumprido dependerá de cada organização e deverá ser a justada à estrutura documental estabelec ida.

E na prát ica?

Para uma documentação que suporte as necess idades e expectat ivas das partes interessadas , convém que a gestão considere:

• Requis i tos do c l iente ;

• Normas internacionais , nacionais , regionais ou do setor de at iv idade;

• Requis i tos estatutár ios e regulamentares re levantes;

• Estratégias , pol í t icas , objet ivos e culturas organizacionais ;

• Fontes de informação externas re levantes (Guias ISO, or ientações,…);

• Informação sobre as necessidades dos colaboradores internos.

Convém, a inda, que a cr iação, ut i l ização e controle da documentação se jam aval iados no que diz respeito a sua contr ibuição para a ef icácia , ef ic iência e melhor ia da organização, em face de:

• Funcional idade ( tal como velocidade de processamento) ;

• Faci l idade de ut i l ização;

• Recursos necessár ios ;

• Requis i tos atuais e futuros re lac ionados com a gestão do conhecimento;

• Interfaces ut i l izadas pelos c l ientes e outras partes interessadas.

Em alguns casos, poderá haver valor acrescentado e vantagens ao n ível da demonstração de conformidade se forem estabelec idos outros documentos ou registros face aos formalmente requeridos, por exemplo:

• Fluxos (mapas) de processos;

• Organogramas;

• Mapas de planejamento da produção;

• Listas de fornecedores qual i f icados/aprovados ;

• Planos da qual idade;


• Reclamações de c l ientes ;

• Pesquisas de sat isfação de c l ientes .

Um detalhamento excessivo não se ref lete necessar iamente num maior controle sobre as at iv idades. No entanto, a fa l ta de documentação poderá comprometer a s istematização e ef icácia do SGQ.

Nesta perspectiva, o processo de formação poderá conduzir a uma menor necess idade de procedimentos documentados. No entanto, deve ser assegurado que todos dispõem da informação necessár ia à correta real ização das suas funções.

Evidência Deve exist i r um SGQ documentado que cubra os requis i tos apl icáveis da norma de referência, inc lu indo documentação exigida pelo c l iente, e para cumprimento dos requis i tos estatutár ios e/ou regulamentares re lac ionados com o produto.


• Nota: Não conformidades associadas ao estabelecimento de um sistema documental de suporte ao SGQ encontram-se , em geral , re lac ionadas:

Aos subitens 4 .2 .2 , 4 .2 .3 e 4 .2 .4 .

À i tens da norma de referência onde é requer ido um documento especí f ico (com exceção da declaração documentada quanto à pol í t ica da qual idade e aos objet ivos) .

• Uma não conformidade diretamente re lac ionada a este i tem esta associada ao não cumprimento s istemático e general izado dos requis i tos associados à documentação (pelo menos no que diz respeito ao inequivocamente requer ido pela norma) , o que, regra geral , não será importante.

4.2.2 Manual da Qualidade


A organização deve estabelecer e manter um manual da qualidade que inclua a) o escopo do sistema de gestão da qualidade, incluindo detalhes e justificativas para qualquer exclusão (ver 1.2) , b ) os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade, ou referência a e les , e c) a descrição da interação entre os processos do sistema de gestão da qualidade.

Objet ivo Estabelec imento de um documento que descreva os e lementos fundamentais do SGQ e suas interações.

In terpretação Cabe a cada organização decidi r sobre o melhor formato do Manual da Qual idade. Para algumas organizações o MQ é um documento que contempla apenas um resumo do SGQ e seus pr incípios , faz referência à outra documentação de suporte , e pode ser facultado a terceiros . Para outras organizações, pode o MQ ser um documento mais abrangente, que inc lui todos os procedimentos documentados e demais documentos do SGQ.

Ressalva-se que pode ser formal izado em qualquer estrutura, não tendo que seguir a estrutura normat iva . O Manual deve contemplar a identi f icação de eventuais exc lusões consideradas pela organização, de requis i tos , subitens e/ou i tens do capítulo 7 e que não sejam apl icáveis ao SGQ (ver também o i tem 1.2) e just i f icat iva fundamentada para esse fato . Deve também no i tem, inc lu ir o âmbito de apl icação do SGQ (especia l atenção quando esse âmbito não contemplar a total idade dos produtos, áreas ou locais de at iv idade da organização) .

O Manual da Qual idade deve, igualmente, inc lu ir a descr ição da interação entre os processos do SGQ o que pressupõe a sua ident i f icação e caracter ização, podendo a inda contemplar (ainda que não const i tua um requis i to normativo) :

• A pol ít ica da qual idade;

• A estrutura organizac ional (ex . através de organogramas) e considerações sobre responsabi l idades e autor idade;

• Apresentação da organização e dos seus produtos;

• Informação re lat iva ao enquadramento de partes interessadas (ex. c l ientes , auditores de 1ª , 2ª ou 3ª parte - como informação relat iva à inter l igação dos processos da organização com os i tens normativos , estrutura organizacional e documentação do SGQ).

Apesar de referência, ressalva-se a importância do Manual da Qual idade ser um documento de t rabalho interno e não apenas um documento para terceiros .


Evidência

• A organização deve apresentar um Manual da Qual idade que cumpra os requis i tos deste i tem e evidenciar que o Manual da Qual idade é um documento controlado que ref lete a s i tuação real da organização.


• O Manual da Qual idade não inclu i o âmbito de apl icação do s istema, em especial não inc lu ir uma just i f icat iva fundamentada para exc lusões consideradas pela organização.

• O Manual não descreve de forma adequada os pr incipais processos da organização, e suas interações.

4.2.3 Controle de Documentos


Os documentos requeridos pelo sistema de gestão da qualidade devem ser controlados. Registros são um tipo especial de documento e devem ser controlados de acordo com os requisitos apresentados em 4.2 .4 . Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles necessários para a) aprovar documentos quanto a sua adequação, antes da sua emissão, b) analisar criticamente e atualizar , quando necessário , e reaprovar documentos , c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos documentos sejam identificadas , d) assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis nos locais de uso , e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis , f ) assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e que sua distribuição seja controlada , e g) evitar o uso não intencional de documentos obsoletos e aplicar identificação adequada nos caso em que forem retidos por qualquer propósito.

Objet ivo Assegurar o controle da documentação re levante para o SGQ, interna ou externa à organização, garant indo que a versão atual e aprovada de todos os documentos re levantes está d isponível e é ut i l izada no local e momento em que é necessár ia .

In terpretação De acordo com o i tem 4.2 (“Requis i tos de documentação”) da ISO 9001:2000, os documentos podem estar em qualquer formato ou t ipo de meio. S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

D o c um en t o: i nf orm ação (3 .7 .1) e o meio no qual e la está cont ida. Exemplo R eg i str o (3 .7 .6) , especif icação (3 .7 .3) , documento de procedimento, desenho, re latór io , norma. N O T A 1 O m e i o f í s i c o p o d e s e r p a p e l , m a g n é t i c o , d i s c o d e c o m p u t a d o r d e l e i t u r a ó t i c a o u e l e t r ô n i c a , f o t o g r a f i a , o u a m o s t r a p a d r ã o , o u u m a c o m b i n a ç ã o d e s t e s . N O T A 2 U m c o n j u n t o d e d o c u m e n t o s , p o r e x e m p l o , e s p e c i f i c a ç õ e s e r e g i s t r o s , é f r e q ü e n t e m e n t e c h a m a d o d e “ d o c u m e n t a ç ã o ” . N O T A 3 A l g u n s r e q u i s i t o s ( 3 . 1 . 2 ) ( p o r e x e m p l o : o r e q u i s i t o d e s e r l e g í v e l ) r e l a c i o n a m - s e a t o d o s o s t i p o s d e d o c u m e n t o s . E n t r e t a n t o , p o d e h a v e r d i f e r e n t e s r e q u i s i t o s p a r a e s p e c i f i c a ç õ e s ( p o r e x e m p l o : o r e q u i s i t o d e t e r r e v i s ã o c o n t r o l a d a ) e r e g i s t r o s ( p o r e x e m p l o : o r e q u i s i t o d e s e r r e c u p e r á v e l ) .

Os documentos considerados como parte integrante do SGQ, devem ser objet ivamente ident i f icados, e adotadas me todologias adequadas para o seu controle . Para i sso, os documentos podem ter um código/referência e uma des ignação, sendo que a sua ident i f icação deverá ser inequívoca e apropr iada ao t ipo, extensão e caracter íst icas da documentação de suporte ao SGQ.

A distr ibuição dos documentos deve ser ev idenciável , de forma a garantir a ut i l i zação de documentos atual izados e onde são necessár ios .

Os documentos uma vez al terados (revisados) e/ou ext intos (obsoletos) devem ser removidos dos locais de ut i l ização e identi f icados de forma apropr iada, se forem ret idos por qualquer propósito (ex. requis i tos estatutár ios , manutenção do k n o w - h o w e h istór ico, . . . ) .

O s istema de controle deve poss ibi l i tar saber , em qualquer momento, o estado de revisão de todos os documentos controlados e onde se encontra o or iginal de cada documento, a part i r do qual são fe itas as reproduções ( f í s icas e/ou e letrônicas) necessár ias .

Só se devem reproduzir documentos controlados . Admit indo-se reproduções não controladas estas devem ser fac i lmente ident i f icadas como ta is . O controle de documentos, gerados e


controlados e letronicamente requer o estabelec imento de procedimentos de reconhecimento da val idação e de segurança dos mesmos.

Os documentos fornecidos pelos c l ientes e letronicamente (ex : disquetes/bandas magnéticas/EDI – e l e c t o n i c d a t a i n t e r c h a n g e , . . . ) devem estar incluídos nos s istemas de controle .

O s istema de controle de documento deve inclui r os documentos de or igem externa (ex. catálogos e desenhos de c l ientes e outra informação técnica, normas, regulamentos, legis lação e códigos de boa prát ica) .

As a lterações/revisões devem respeitar os c i rcuitos estabelecidos para todos os aspectos de controle dos documentos.

São aceitáveis a l terações manuscr i tas nos documentos distr ibuídos (ex: desenhos de peças em produção) se forem efetuadas e aprovadas pelas funções autor izadas e cumprirem os c i rcuitos estabelec idos, assegurando que os or iginais são alterados bem como as outras cópias ex istentes .

Evidência

• A forma de proceder associada ao controle documental deverá estar documentada. Deverá ser ev idenciada a d isponibi l idade de documentos adequados, que este jam aprovados ( inc lu indo a indicação correta da sua revisão) , nos locais de trabalho.


• Documentos obsoletos em ut i l ização.

• Documentos com alterações ou modif icações não autor izadas.

• Documentos de or igem externa não controlados.

4.2.4 Controle de Registros


Registros devem ser estabelecidos e mantidos para prover evidências da conformidade com requisitos da operação eficaz do sistema de gestão da qualidade. Registros devem ser mantidos legíveis , prontamente identificáveis e recuperáveis . Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles necessários para identificação, armazenamento, proteção, recuperação, tempo de retenção e descarte dos registros.

Objet ivo Que os registros associados a um SGQ proporcionem informação adequada à gestão e para evidenciar a conformidade com os requis i tos e a operação ef icaz do SGQ.

In terpretação Os registros nem sempre são necessár ios para demonstrar a conformidade dos processos e do SGQ, mas a norma de referência requer formalmente a ex istência dos seguintes (como mínimo):

I tem R eg i stros Requerid os

5.6 .1 Anál ise cr í t ica pela Alta Direção

6 .2 .2(e) Registros de educação, t re inamento, habi l idades e exper iência.

7 .1 (d) Registros necessár ios para fornecer ev idência de que o processo de real ização e o produto atendem aos requis i tos

7 .2 .2 Resultados da anál ise cr í t ica e das ações resultantes dessa anál ise

7 .3 .2 Registros de entrada de projeto e desenvolvimento

7 .3 .4 Resultados das anál ises cr í t ic as e de quaisquer ações necessár ias

7 .3 .5 Resultados da ver i f icação e de quaisquer ações necessár ias

7 .3 .6 Resultados da ver i f icação e de quaisquer ações necessár ias

7 .3 .7 Resultados da anál ise cr í t ica de a l terações e de quaisquer ações necessár ias

7 .4 .1 Resultados das aval iações de fornecedores e de quaisquer ações necessár ias , or iundas da aval iação.

7 .5 .2(d) Conforme requer idos pela organização para demonstrar o processo de val idação de processos , onde a saída resultante não possa ser ver i f icada por monitoramento ou medição subseqüente.

7 .5 .3 Ident i f icação única onde rastreabi l idade é um requis i to

7 .5 .4 Registros sobre propriedade do c l iente , perdida dani f icada ou considerada inadequada para o uso.

7 .6(a) A base usada para a cal ibração ou ver i f icação onde não existem padrões nacionais ou internacionais .


7.6 Registro da val idade dos resultados de medições anter iores quando constatar que o disposi t ivo não esta conforme com os requis i tos

7 .6 Resultados de cal ibração e ver i f icação de cal ibração

8 .2 .2 Resultados de auditor ia interna

8 .2 .4 Evidência de conformidade de produto com os cr i tér ios de aceitação, incluindo a indicação das pessoas autor izadas a l iberar o produto.

8 .3 Natureza sobre a natureza das não-conformidades e quaisquer ações subseqüentes inc lu indo concessões obt idas.

8 .5 .2 Resultados de ação corret iva

8 .5 .3 Resultados de ação preventiva

Um controle apropriado s ignif ica o estabelecimento dos cr i tér ios e responsabi l idades para:

• Acesso (consulta e ut i l ização para cada registro da qual idade ou t ipo, em função da conf idencial idade e/ou acordado contratualmente) ;

• Arquivo e armazenamento ( local , suporte e condições de armazenamento) ;

• Manutenção (cuidados a ter para garant ir a integr idade) ;

• Inut i l ização ( forma de e l iminação em função do grau de conf idenciabi l idade associado a cada registro, da organização ou dos c l ientes) ;

• Retenção (tempos de retenção por cada registro da qual idade ou t ipo, em função da legis lação apl icável , condições contratuais e/ou rastreabi l idade def in ida) .

Evidência

• Evidenciar um procedimento documentado para controle de registros (pode ser parte integrante do procedimento documentado para controle de documentos) .

• Os registros específ icos necessár ios a cada organização serão di ferentes tanto em número, como em conteúdo, dependendo da sua dimensão e complexidade. Pode ser necessár io que a organização mantenha outros registros , de modo a demonstrar conformidade com a norma, mesmo se aqueles não est iverem especi f icamente mencionados na ISO 9001:2000. Exemplos incluem registros de rec lamações de c l ientes e registros de pesquisa de sat isfação de c l ientes .


• Tempos de retenção inadequados à natureza e ut i l ização dos registros .

• Inexistência de registros formalmente requer idos pela norma ISO 9001:2000.

Nota: Não conformidades associadas ao controle dos registros podem, também neste i tem, ser indexadas às restantes i tens e subitens da norma de referência, em part icular quando se constata a inexistência de registros que evidenciem o adequado planejamento, controle e ef icácia das at iv idades / processos associados e a conformidade com os requis i tos envolvidos.

5 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO

5.1 COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO


A Alta Direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementação do sistema de gestão da qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia mediante a) a comunicação à organização da importância em atender aos requisitos dos cl ientes como também aos requisitos regulamentares e estatutários , b) a instituição da pol ítica da qualidade, c) a garantia de que são estabelecidos os objetivos da qualidade, d) a condução de análises cr íticas pela Alta Direção, e e) a garantia da disponibi l idade de recursos.

Objet ivo Ressaltar as at iv idades/processos de responsabi l i dade da Alta Direção e or ientadores do SGQ, reforçando a necess idade de l iderança para um SGQ ef icaz e a def in ição do papel , responsabi l idade e autor idade da Alta Direção da organização. Reforçar a necess idade de l iderança para se conseguir um SGQ ef icaz.


In terpretação Por Alta Direção entende-se o(s ) co laborador (es) que desempenha(m) funções executivas ao(s ) n ível (e is ) mais e levado(s) da organização. Se anal isarmos o organograma, considera-se como Alta Direção a Administração / Direção Geral e todos os colaboradores, com autor idade no âmbito do SGQ, que a e la reportam (normalmente diretores ou responsáveis de departamentos/áreas) , os quais real izam a gestão da organização na sua at iv idade corrente.

Esta anál ise é , também no i tem, apl icável nos casos em que o SGQ está implementado apenas numa unidade de negócio ou div isão inc lu ída numa organização maior (ex. um grupo ou h o l d i n g ) , sendo que a Administração ou Direção Geral da unidade/div isão poderá representar os interesses e as responsabi l idades da organização maior .

Na prát ica , são estabelecidas a lgumas ferramentas através da qual a Alta Direção deve evidenciar o seu comprometimento no desenvolvimento, implementação e melhor ia contínua da ef icácia do SGQ, as quais , não sendo únicas , deverão ser consideradas :

• Comunicação dos Requis i tos ;

• Pol í t ica da Qual idade;

• Objet ivos da Qual idade;

• Revisão da Gestão;

• Disponibi l ização dos Recursos Necessár ios .

Uma ressalva quanto aos conceitos de “envolv imento” e de “comprometimento” .

Enquanto que o pr imeiro é normalmente ut i l izado para enquadrar a part ic ipação de qualquer colaborador da organização no SGQ e seus processos , o segundo considera uma part ic ipação mais at iva e dinâmica, à qual está diretamente associada a implementação, adequabi l idade e desempenho do SGQ e seus processos .

Evidência A Alta Direção pode demonstrar o seu comprometimento através de (por exemplo) :

• Envolv imento pessoal no desenvolv imento e/ou divulgação da pol í t ica da qual idade e seus objet ivos, inc luindo a importância da sat is fação de c l ie ntes e da melhor ia cont ínua.

• Mostrar conhecimento do estado do SGQ, seus pontos fortes e áreas de melhor ia .

• Mostrar conhecimento dos resultados obt idos na área da qual idade, inc luindo questões de sat isfação e insat is fação de c l ientes , problemas de qual idade recorrentes ou s ignif icat ivos.

• Agir sobre informações re lac ionadas com a qual idade, como, por exemplo, resultados e rec lamações , para transmit i r melhor ias da qual idade e desempenho.

• Assegurar que todas as funções e n íveis re levantes dentro da organização têm objet ivos da qual idade def in idos , que sejam consistentes com os objet ivos de nível organizac ional , e que esses objet ivos são ut i l izados como uma referência a at ingir .

• Comprometimento com os procedimentos do s istema, inc luindo pedidos formais de melhor ia , assegurando revisões contratuais e de planejamento de recursos, e envolvimento pessoal nas revisões pela gestão para assegurar que o s istema é apropr iado, ef icaz e adequado.

• Demonstrar uma compreensão bás ica sobre como funciona o SGQ e a abordagem por processos .

Nota: O comprometimento da Alta Direção poderá ser conf i rmado/reforçado através de observações e entrevistas com os demais colaboradores da organização.

Não conformidades mais f reqüentes Não conformidades associadas à ev idência do comprometimento da Alta Direção no SGQ encontram-se, em geral , re lac ionadas às restantes i tens dos capítulos 5 e 6 da norma de referência. Uma não conformidade diretamente re lac ionada a este i tem ser ia associada à ausência de qualquer evidência do comprometimento da Alta Direção (pelo menos no que diz respeito ao inequivocamente requer ido pela norma) , o que, regra geral , não será importante.

5.2 FOCO NO CLIENTE


A Alta Direção deve assegurar que os requisitos do cl iente são determinados e atendidos com o propósito de aumentar a satisfação do cl iente (ver 7.2 .1 e 8.2 .1) .

Objet ivo Enfat izar o papel da Alta Direção na determinação dos requis i tos do c l iente e na sua sat isfação.


In terpretação Na prát ica , este i tem consubstancia o pr imeiro pr inc ípio da gestão da qual idade e um dos propósitos do SGQ. Associa-se diretamente o desempenho da organização nesta matér ia à Alta Direção.

Uma visão mais ampla e abrangente deverá ser concret izada em re lação à determinação dos requis i tos do c l iente, devendo também neste i tem ser considerados outros requis i tos apl icáveis ao produto e/ou serviço prestado pela organização, por exemplo:

• Requis i tos estatutár ios e regulamentares ;

• Requis i tos de grupo, quando a organização for uma unidade ou div isão inc lu ída numa organização maior ou possuir v ínculo contratual direto (ex. f r a n c h i s i n g ) ;

• Requis i tos do mercado (não apenas dos c l ientes diretos) ;

• Requis i tos da própr ia organização;

• Requis i tos normativos.

A Alta Direção deverá recorrer a dados e fontes de informação apropriadas à determinação dos requis i tos apl icáveis ao produto e/ou serviço .

Evidência

• Pol í t ica da qual idade e objet ivos da qual idade mensuráveis re lac ionados com a sat is fação de c l ientes .

• Evidência do cumprimento dos requis i tos estatutár ios/regulamentares re lac ionados com o produto.

• Requis i tos e caracter íst icas do produto e/ou serv iço.

• Grau de conscient ização dos colaboradores da organização (ver i f icado através de entrevistas) .


• As não conformidades associadas com a determinação de requis itos dos c l ientes e anál ise do seu cumprimento são, normalmente, re lac ionadas a outros i tens da norma de referência , a saber , 5 .6 , 7 .2 .1 e 8 .2 .1 .

• Uma não conformidade diretamente re lac ionada a este i tem ser ia associada à não determinação de qualquer requis i to associado ao produto e/ou serviço ou à não sat isfação general izada desses requis i tos , o que, regra geral , não será importante.

5.3 POLÍTICA DA QUALIDADE


A Alta Direção deve assegurar que a pol ítica da qualidade a) é apropriada ao propósito da organização , b) inclui um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade, c) proporciona uma estrutura para estabelecimento e análise cr itica dos objetivos da qualidade, d) é comunicada e entendida por toda a organização, e e) é analisada criticamente para manutenção de sua adequação.

Objet ivo Assegurar o estabelec imento de or ientações da Alta Direção para toda a organização, promovendo o a l inhamento, tanto do SGQ e se us processos como também das at iv idades indiv iduais de cada colaborador .

A Pol í t ica da Qual idade v isa também neste i tem, ev idenciar o comprometimento da organização, em especia l da Alta Direção, com o SGQ e seus pr incípios estruturantes.

In terpretação A Pol í t ica da Qual idade deve ser entendida como o conjunto das grandes l inhas de or ientação estabelec idas pela Alta Direção da organização para o SGQ e , para os processos que inf luenciam na qual idade dos produtos inclu ídos no âmbito do SGQ.

Neste sentido, devem ser or ientações de caráter permanentes, embora al teráveis em função do mercado, da concorrência , de exigências dos c l ientes , de reor ientação da empresa no mercado, de desenvolvimentos tecnológicos que inf luam nos produtos e/ou processos , da estratégia da organização e da evolução dos s istemas de gestão.


De fato, a adequabi l idade da Pol í t ica da Qual idade deve ser anal isada per iodicamente e desencadeada a sua revisão sempre que apropriado (ver também o i tem 5.6) .

A Pol í t ica da Qual idade deve inc lu ir , objet ivamente , o comprometimento da Alta Direção no cumprimento dos requis i tos e na melhor ia cont ínua da ef icácia do SGQ. A Pol í t ica da Qual idade deve ser c lara , concisa e precisa , de forma a ser fac i lmente apreendida por todos os colaboradores da organização, independentemente do seu n íve l h ierárquico. O conhecimento e a compreensão da Pol í t ica da Qual idade podem ser val idados, normalmente, no desenrolar das auditor ias da qual idade internas.

A Pol í t ica da Qual idade deve ser comunicada a todos os colaboradores, de forma a ser compreendida por e les .

Não existem de regras gerais para a e laboração da Pol í t ica da Qual idade ou seu conteúdo, mas recomenda-se que a Pol í t ica:

• Deve ser curta – no máximo 3 l inhas ;

• Deve ser de fác i l interpretação;

• Deve ser c lara , concisa e concreta ;

• Deve conter uma referência a “cumprir os requis i tos” , “melhor ia cont ínua” e “sat is fação dos c l ientes” .

A Pol í t ica da Qual idade deve ser documentada e controlada (ver também o i tem 4.2 .1) .

Considera-se a inda, que a mesma deve ser exc lus iva de cada organização e deve proporc ionar um enquadramento adequado para o estabelecimento e revisão dos objet ivos da qual idade, podendo contemplar , suportar ou complementar :

O Negócio da Empresa: O negócio de uma empresa pode ser def in ido como a or ientação especí f ica de sua at iv idade empresar ia l , aqui lo que e la explora para atender às necess idades do c l iente. Consiste na re lação entre produto e mercado.

A def in ição do Negócio da Empresa serve para que todo o pessoal da empresa tenha uma visão e compreensão comuns, unidade na direção dos esforços e dos invest imentos . É e la que def ine se a empresa tem uma visão ampl iada ou estreita do Negócio, o que lhe servirá de or ientação.

É importante observar que os produtos e serv iços comerc ia l izados pelas empresas, são na verdade, meios pelos quais os c l ientes sat is fazem suas necessidades , seus desejos e suas poss ibi l idades . Na real idade, o c l iente não compra produtos ou serv iços. Compra a sat isfação de suas necessidades.

VISÃ O ESTREITA DO NEGÓ CIO VISÃ O A MPLIA DA DO NEGÓ CIO

A e m p r e s a v e n d e t i n t a A e m p r e s a a t u a n o m er c a d o d e r e v e s t i m e n t o s

A em p r e s a ve n d e i m p r e ss o s A em p r e s a a t u a n o m er c ad o d e c o m u ni c a ç ã o v i s u al

A em p r e s a ve n d e r ou p a s A em p r e s a a t u a n o m er c ad o d a m od a

A em p r e s a ve n d e p a s s a g e n s A em p r e s a a t u a n o m er c ad o d e t u r i s m o e l a z e r

N E C ES SI DA D E S DO S CLI ENT E S P RO DUTO S O U SER VIÇO S Q UE SAT I SFA Z EM NECESSIDADES

C o m e r P r od u t o s A l im e n t íc i o s

D o r m i r C a m a s , c o l c hõ e s , l e nç ó i s , e t c .

N ã o s e nt i r ca l o r A p a r e l h o d e a r c o nd i c i ona d o , v e nt i l ad o r , et c .

N ã o s e nt i r f r i o C o b e r t or , a qu e c ed o r , et c .

E n x e r g a r Ó c u l o s , l â m pa d a s , e t c .

S e g u r a n ç a d o l a r A l a r me s , p or t a s e j a n e l a s r e s i s t en t e s , a p a r t a me n t os e m c o n d o m í n i o s f e c ha d o s , et c .

S e g u r a n ç a P e s s o a l A r m a s , a r t e s m a r c i a i s , et c .

R e l a ç õe s S oc i a i s C l u b e s , em p r e g o s em o r g a n i z a ç õ e s , et c .

D i v e r s ã o C i n e m a , t e at r o , v í d e o, b ar e s , et c .

S t at u s C a r r o s d e lu x o , a p a r t a m en t o s em b a i r r o s C l a s s e A , e t c .

C o m p e t ê n c i a p r o f i s s i o n a l C u r s o s d e at u a l i z aç ã o , v ia g e n s d e e st u d o, et c .


A Visão da Organização (ou de Futuro): É a imagem viva de um estado ambic ioso e desejável , re lac ionado com a máxima sat is fação dos c l ientes . Algumas perguntas devem ser fe i tas antes de se estabelecer uma visão de negócio:

• O que a empresa deseja se tornar?

• O que a empresa quer que as pessoas fa lem como resultado do trabalho?

• De que modo a v isão representa os interesses dos c l ientes e os valores que a empresa deve preservar?

A Visão deve ser desaf iadora e ambic iosa, de forma a inspirar as pessoas a cr iar a lgo que valha a pena. É prec iso que a V isão seja detalhada, para que não haja dúvidas sobre o que se deseja a lcançar .

Ex . : O que quer at ingir no futuro, como quer ser entendida pelo mercado amanhã, . . .

A Missão da Organização: Tem o objet ivo de or ientar e del imitar a ação da empresa , def in indo a que e la se propõe. Expr ime a razão de sua ex istência. Uma boa def in ição de missão deve contemplar c l ientes f inais , intermediár ios e internos, fornecedores, a soc iedade e outros setores envolvidos com as at iv idades da empresa.

Ex . : O que pretende ser hoje , como quer ser entendida pelo mercado hoje , como deve ser entendida internamente, . . .

Os Valores da Organização: São conceitos de certo e errado, bom e ru im, importante e não importante, que, após def in idos, a judam a organização, a saber , se a Visão de Futuro está na di reção adequada. Caso os valores não sejam observados, a empresa pode cr iar uma visão que não seja ét ica. Os va lores a judam a impedem isto .

Dicas para Determinação dos Valores :

a ) Pense em dez valores que você considera importantes na empresa e que devem or ientar as ações daqui para f rente. L iste-os na coluna “Valores” ;

b) Compare a V isão de Futuro def inida por você com os Valores , ver i f icando se são compatíveis ;

c ) Caso seja necessár io , redef ina a Visão de Futuro, de forma a torná- la compatíve l com os Valores da Organização;

d) Faça um debate com seu pessoal sobre a importância dos Valores e logo após, d issemine-os por toda a empresa.

A Estratégia de Negócio: Def ine o posic ionamento da empresa em suas re lações com os setores da sociedade e no seu ambiente de negócios , tornando-se fundamental para a manutenção e cresc imento das at iv idades.

Um modo s imples , mas ef icaz para def in ir as Estratégias de Negócio é basear-se tanto nos aspectos negat ivos da empresa quanto nos aspectos posit ivos resumidos a seguir .

A sp e c to s Negat ivos

a) Liste os seis pontos que não estão indo bem na sua empresa (produtos, serv iços , recursos humanos, tecnologia, etc . ) . Anote-os em um papel e chame esta coluna de “S ituação Atual” ;

b) Imagine a s i tuação ideal para cada uma dos se is pontos escolhidos, que você gostar ia de ver real izada dentro de dois anos (cr ie uma imagem posit iva e ambiciosa) . Anote em uma outra coluna, chamando-a de “S ituação Desejada” ;

c ) Pense nas ações necessár ias para que a s i tuação atual se transforme em s i tuação desejada. Anote em outra coluna “Ações Estratégicas” ;

A sp e c to s Posi tiv o s

a) Liste seis pontos que estão indo bem na sua empresa (produtos, serviços , recursos humanos, tecnologia , etc . ) . Anote-os em um papel e chame esta coluna de “S ituação Atual” ;

b) Imagine como você gostar ia que est ivessem daqui a dois anos . Lembre-se que aqui lo que está dando certo também deve ser melhorado. Anote em outra coluna “S i tuaçãoDesejada” ;

c ) Pense nas ações necessár ias para que a s i tuação atual se transforme em s i tuação desejada. Anote em outra coluna “Ações Estratégicas” ;

Lembre-se que a Estratégia é uma diretr iz para as decisões no dia-a-dia. As idéias de Missão de Valores da Empresa estão contidas na Estratégia de Negócio da empresa .

Vantagens do planejamento das Estratégias de Negócio :


• Permite ident i f icar as oportunidades e ameaças ;

• Permite à empresa preparar -se para as mudanças ;

• Ajuda a melhor explorar os pontos fortes e as oportunidades e neutral izar os pontos f racos e as ameaças ;

• Torna mais fác i l v isual izar os problemas e as pr ior idades de solução, dando a f lex ibi l idade necessár ia aos esforços empreendidos pela empresa f rente às var iações do meio;

• Canal iza recursos para a área de maiores resultados.

Evidência

• Deve exist i r uma declaração de pol í t ica c laramente def in ida, que deve inc luir um comprometimento c laro para cumprir os requis i tos e melhor ia cont ínua da ef icác ia do SGQ.

• A pol í t ica deve ser “apropr iada ao objet ivo da organização”, o que deve ter em consideração a dimensão, complexidade, d ispersão geográf ica , produtos/serviços pr incipais e mercados.

• Os colaboradores deverão evidenciar conhecimentos sobre o conteúdo da Pol í t ica da Qual idade.

• É importante que a pol í t ica seja revista com vista a uma adequabi l idade cont ínua e revista/reval idada durante as revisões pela gestão.

• O controle de documentos deve assegurar que a pol í t ica da qual idade foi aprovada e é atual izada em todos os pontos de ut i l ização.


• A Pol í t ica da Qual idade não inclui um compromisso para a melhor ia cont ínua.

• A Pol í t ica da Qual idade ser complexa demais , e não ser entendida por todos os colaboradores .

5.4 PLANEJAMENTO

5.4.1 OBJETIVOS DA QUALIDADE


A Alta Direção deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aqueles necessários para atender aos requisitos do produto [ver 7 .1 a)] , são estabelecidos nas funções e níveis pertinentes da organização. Os objetivos da qualidade devem ser mensuráveis e coerentes com a pol ítica da qualidade.

Objet ivo Assegurar a def in ição de objet ivos nas funções e n íve is re levantes dentro da organização.

In terpretação Os objet ivos da qual idade estão, em geral , associados a :

• El iminar ou reduzir problemas;

• Alcançar ou manter melhor ias .

Os objet ivos devem ser estabelecidos pela organização, a todas as at iv idades re levantes , funções e níveis envolvidos no SGQ (ex . desdobrados “em cascata”) .

O desempenho pode ser medido em termos de qual idade, quant idade, custo, mais val ia ou tempo. Os objet ivos podem inc luir pelo menos uma destas var iáveis e ser monitor izados quanto a ef ic iência , ef icácia ou concret ização da at iv idade.

A ISO 9001:2000 requer que os objet ivos da qual idade sejam mensuráveis . I s to quer dizer que deve exist i r uma forma de determinar se foram ou não cumpridos, mas não necessar iamente uma quanti f icação numérica. Pode acontecer que em alguns casos os objet ivos sejam mensuráveis apenas por atr ibuto (uma resposta do t ipo “S IM/NÃO” para determinar se o objet ivo fo i ou não at ingido) .

Uma outra c lar i f icação oportuna nesta matér i a diz respeito aos conceitos “objet ivo da qual idade” vs “ indicadores de desempenho”. Se for certo que um determinado indicador de desempenho poderá estar associado um objet ivo da qual idade o inverso não é necessar iamente requerido, pelo refer ido anter iormente.

No entanto, ta l como quando se estabelece m metas para indicadores de desempenho e dependendo da natureza do objet ivo da qual idade em questão, poderá ser necessár ia a anál ise


de dados histór icos (ex. resultados a lcançados no passado) de forma a suportar o estabelec imento de objet ivos real is tas e a lcançáveis .

Não é um requis i to que os objet ivos da qual idade sejam def inidos para cada processo da organização (mas s im por funções e áreas re levantes) . Considera-se , no entanto, que a def inição de objet ivos da qual idade ( ta l como requer ido pela norma de referência) para os processos do SGQ potencia o envolvimento das funções e áreas re levantes da organização e poderão suportar , adic ionalmente, anál ises de ef icác ia desses processos. Adic ionalmente ao refer ido no ponto anter ior , considera-se que o estabelecimento de objet ivos da qual idade por processos não deverá ser confundido com o natura l estabelecimento do objet ivo (ou propósito) desses mesmos processos, sendo que ambos se poderão complementar .

Neste âmbito , referem-se algumas caracter íst icas qual i tat ivas da informação de suporte ao acompanhamento dos objet ivos da qual idade, associadas ao seu entendimento, compreensão, ut i l idade, anál ise e comparação (à semelhança do estabelecido para a e laboração e anál ise de balanços e demonstrações de resultados em contabi l idade) :

• Relevância, entendida como uma caracter íst ica intr ínseca da informação de suporte ao objet ivo e à capacidade deste poder inf luenciar decisões ou const i tuir -se como um efet ivo auxi l iar na aval iação de acontecimentos passados, presentes ou futuros ou na conf irmação/necess idade de correção de aval iações anter iormente real izadas ;

• Conf iabi l idade, entendida como uma caracter íst ica intr ínseca da informação de suporte ao objet ivo e à necessidade desta ser l iberta de erros mater iais e de ju ízos prévios , ao mostrar de forma apropriada o que tem por f inal idade apresentar ou se espera que razoavelmente apresente face à anál ise que se pretende;

• Comparabi l idade, entendida como uma caracter íst ica intr ínseca da informação de suporte ao objet ivo , por forma a poderem ser anal isadas tendências , melhor ias e resultados.

É importante que para cada objet ivo exista uma def inição c lara de como o objet ivo pode ser cumprido, uma estrutura de tempo e responsabi l idades. A abordagem “5W2H” ( W h o - W h a t - W h e n -W h e r e - W h y - H o w - H o w M u c h ) é um modo út i l de ger ir objet ivos, def in indo:

• “Quem” é responsável?

• “O que” tem de ser fe ito?

• “Quando” tem de ser fe i to?

• “Onde” deve ser fe i to?

• “Porque” deve ser fe i to?

• “Como” fazer?

• “Quanto custa”? quais os recursos necessár ios?

O cumprimento dos objet ivos deve ser monitorado de forma a , sempre que necessár io , desencadear ações para garant ir que são at ingidos.

Concluindo, os objet ivos estabelec idos deverão ser :

• Mensuráveis ;

• Relevantes;

• Suportados na pol í t ica da qual idade;

• Part ic ipados ;

• Ambiciosos mas a lcançáveis ;

• Dentro do âmbito de atuação e controle .

Evidência

• Os objet ivos devem ser def in idos para cada unidade funcional que contr ibua para o SGQ, mas não necessar iamente para cada um dos colaboradores individualmente ( ta l como já refer ido, como al ternat iva, podem ser estabelecidos objet ivos da qual idade para os processos da organização, desde que seja inequívoco que as funções e áreas re levantes estão envolvidas no desempenho desses processos e são di retamente afetadas pelos mesmos) .

• Os objet ivos devem ser entendidos em todos os níve is e funções da organização, e possuir um grau de detalhe apropr iado (não, s implesmente, uma repetição do objet ivo “estratégico”) .

• Os objet ivos devem ser real is tas ( i s to é , devem estar fundamentados de forma rac ional re lat ivamente aos resultados previstos e evidenciar a a locação de recursos adequados para at ingir esses objet ivos) .

• Os objet ivos devem estar documentados.


Pr incipais não conformidades

• Não terem s ido estabelecidos objet ivos para todas as funções e áreas re levantes dentro da organização.

• Os objet ivos estabelecidos não serem mensuráveis .

• Os objet ivos da qual idade estabelecidos não serem consistentes com a pol í t ica da qual idade.

5.4.2 PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE


A Alta Direção deve assegurar que a) o planejamento do sistema de gestão da qualidade é real izado de forma a satisfazer aos requisitos citados em 4.1 , bem como aos objetivos da qualidade, e b) a integridade do sistema de gestão da qualidade é mantida quando mudanças no sistema de gestão da qualidade são planejadas e implementadas .

Objet ivo Assegurar que os recursos e métodos necessár ios se encontram disponíveis .

O planejamento deve ser natural nas organizações, atendendo a quaisquer a l terações (ex . a l terações de pessoal , novas l inhas de produto, manutenção de maior dimensão da fábr ica, fusões , aquis ições, etc . ) devem ser p lanejadas para evi tar que a qual idade seja afetada de modo adverso.

In terpretação A importância deste requis i to é ev idente, quer quando consideramos este e lemento do c ic lo PDCA, quer quando anal isamos a real idade prát ica das or ganizações. O resultado e desempenho da organização dependem, em larga medida, da forma como o planejamento é efetuado, tanto ao níve l da gestão como ao níve l operac ional (ver também o i tem 7.1) .

Na prát ica , ver i f ica-se que algumas organizações l imitam o planejamento da qual idade a a lgumas at iv idades/processos (ex . formação, auditor ias internas , ca l ibração de DMM,. . . ) ou à e laboração de planos da qual idade. O planejamento deve, no entanto, ser considerado numa perspect iva mais abrangente (níve l estratégico) . O planejamento do SGQ deverá considerar , sempre que apl icável :

• Planejamento in ic ia l do SGQ, associado à ident if icação dos processos , sua seqüência e interação e efet iva implementação “no terreno”, através da def in ição de entradas e sa ídas, de “donos” desses processos e outras responsabi l idades e da aval iação do cumprimento dos requis i tos apl icáveis , normat ivos ou não;

• Planejamento dos processos do SGQ, incluindo as at iv idades de real ização (contemplando a ident i f icação da necessidade de procedimentos documentados) e controle/monitoramento desses processos (ex . métodos, per iodic idade e seqüência , equipamentos e outros recursos necessár ios , dados a recolher e tratar , indicadores a anal isar , responsabi l idades associadas , . . . ) ;

• Planejamento dos recursos necessár ios , para implementar e manter o SGQ e seus processos ;

• Planejamento dos resultados a a lcançar , inc luindo as ações necessár ias para assegurar o cumprimento dos objet ivos da qual idade e dos requis i tos do produto;

• Planejamento de a l terações organizacionais previstas , de modo a assegurar que o SGQ será atual izado sempre que necessár io , e cumprido/ implementado na prát ica .

Evidência

• A organização deve estar apta a demonstrar de que modo vai ao encontro da pol í t ica e dos objet ivos da qual idade.

• Deve ser evidenciado que o planejamento é adequado ao t ipo de produtos ou serv iços fornecidos pela organização. Se não exist i rem entradas para o estabelecimento in ic ial do planejamento, as sa ídas de planejamento podem não ser adequadas. Para esta anál ise podem ser cruzadas as expectat ivas do c l iente com as expectat ivas da organização pela poss ibi l idade de, apesar dos requis i tos do c l iente serem cumpridos, não haver melhor ia contínua na ef icácia do SGQ e a sat is fação de c l ientes não ser at ingida.

• Dependendo da dimensão e complexidade da organização, normalmente é importante que o planejamento se ja d isponibi l izado e mantido e se jam efetuadas revisões ou monitoramento do progresso.



• O planejamento da qual idade l imita-se ao planej amento de ações de real ização per iódica, normalmente associadas ao cumprimento de outros requis i tos normativos (ex . formação, auditor ias internas , cal ibrações , . . . ) .

• Não evidência de planejamento da qual idade associado a a l terações organizacionais .

5.5 RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO

5.5.1 RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE


A Alta Direção deve assegurar que as responsabi l idades , autoridades e suas inter-relações são definidas e comunicadas por toda a organização.

Objet ivo Atr ibuição e comunicação de responsabi l idades e autor idade aos colaboradores envolvidos na implementação, real ização e manutenção do SGQ e seus processos , de forma a assegurar o seu enquadramento, campo de ação, motivação e comprometimento.

In terpretação A organização deve def in ir as responsabi l idades (as at iv idades que têm de desempenhar) e da autor idade (o que as pessoas podem decidir autonomamente) para as funções dos colaboradores que gerenciam (todos os n íveis h ierárquicos) , executam ( funções mais re lac ionadas com as áreas produtivas/real ização) e ver i f icam ( funções mais re lac ionados com o controle e monitoramento) o trabalho associado com o SGQ e seus processos.

Quando exist i rem órgãos colet ivos/colegia is de decisão (ex : Comissão da Qual idade) , a composição, responsabi l idades e modos de decisão/conclusão devem estar também no i tem def in idos.

Um organograma hierárquico é , por excelência, uma forma gráf ica de expr imir a estrutura organizacional , podendo ser complementado com descr ições de funções/responsabi l idades.

A lém das re lações h ierárquicas , as re lações funcionais , sempre que existam (ex : no re lat ivo à abordagem por processos) , devem que ser expl ici tadas para suportarem as inter l igações e interações dentro da organização.

As responsabi l idades e autor idade atr ibuídas devem ser comunicadas aos colaboradores envolvidos e por e les entendidas.

Evidência

• A organização deve evidenciar as responsabi l idades e autor idades estabelecidas e de que forma foram comunicadas dentro da organização.


• Não terem s ido formalmente atr ibuídas e comunicadas as responsabi l idades e autor idade de auditores internos da qual idade e de formadores.

• As responsabi l idades e autor idade atr ibuídas estão associadas a at iv idades operac ionais ou de real ização do produto/serv iço, não inc lu indo outras responsabi l idades e autor idades re levantes para o SGQ (ex. revisão pela gestão, part ic ipação em ações corret ivas e preventivas , part ic ipação em projetos de melhor ia , controle documental , . . . ) .

5.5.2 Representante da Direção


A Alta Direção deve indicar um membro da administração que, independente de outras responsabi lidades , deve ter responsabi lidade e autoridade para a) assegurar que os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade sejam estabelecidos , implementados e mantidos , b) relatar à A lta Direção o desempenho do s istema de gestão da qualidade e qualquer necessidade de melhoria ; e c) assegurar que a promoção da conscientização sobre os requisitos do cl iente em toda a organização. N O T A A r e s p o n sa b i l id a d e d e u m r ep r e s e n t an t e d a d i r e çã o p o d e i n c l u i r a l i ga ç ã o c o m p ar te s e x t e r n as em a s s u n t o s r e l a t i vo s a o s i s t e m a d e g e st ã o d a q u a l i d ad e .


Objet ivo Estabelecer a autor idade de um dos membro s da equipe de gestão para atuar como representante da direção, para or ientar e re latar sobre o SGQ.

Os e lementos da Alta Direção têm a responsabi l idade pr imeira e ú l t ima pelo SGQ, e como tal devem ter acesso a informação direta e em tempo út i l sobre a s i tuação do SGQ e sua implementação, de modo a tomar decisões sobre o negócio.

In terpretação O representante da direção deve ser um elemento da di reção a quem, independentemente de outras funções que desempenhe, são atr ibuídas funções executivas na área da qual idade.

Este e lemento, a lém de outras funções, deve ser o pr inc ipal responsável pela coordenação do estabelec imento, implementação e manutenção do s istema da qual idade e por fornecer informação, à Al ta Direção, sobre o desempenho do SGQ para efe i tos de revisão do mesmo e para o desencadear de ações de melhor ia , tendo também o i tem responsabi l idades na conscient ização dos colaboradores para os requis i tos do c l iente .

Sa l ienta-se , que não é provável que um representante da direção em p a r t - t i m e ou subcontratado tenha a autor idade ou reconhecimento interno necessár ios para assegurar que as ações e melhor ias são real izadas adequadamente. Mesmo que na prát ica se ver i f iquem algumas s i tuações em que o “ responsável da qual idade” é subcontratado, as responsabi l idades e autor idade que são atr ibuídas nestas s i tuações (em geral associadas à gestão do s istema documental de suporte ao SGQ e a a lgumas at iv idades/processos de real ização per iódica, como é exemplo as auditor ias internas) são, em geral , substancia lmente dist intas das que devem ser atr ibuídas ao representante pela gestão.

Evidência

• O elemento da direção com estas responsabi l idades deve estar apto para re latar adequadamente, e ter autor idade direta ou indireta (através do apoio da Alta Direção) para resolver assuntos re lac ionados com a qual idade.


• Não estar formalmente nomeado o representante da direção.

• Def ic iências ver i f icadas ao nível da informação que é reportada à Alta Direção (ver também o i tem 5.6 .2) .

5.5.3 COMUNICAÇÃO INTERNA


A Alta Direção deve assegurar que são estabelecidos na organização os processo de comunicação apropriados e que seja real izada comunicação com relação à eficácia do sistema de gestão da qualidade.

Objet ivo Assegurar que todos os colaboradores tenham consciência das pol í t icas e objet ivos, bem como do progresso da organização e resultados a lcançados.

In terpretação Em qualquer organização os colaboradores e a d i reção depreendem uma grande parte do seu tempo a comunicar , sobre assuntos re lac ionais com cl ientes , fornecedores, requis i tos legais , problemas da qual idade, etc . A comunicação ef icaz pode s igni f icar a d i ferença entre o sucesso e o insucesso de um negócio.

A organização deverá dispor de diversos meios para comunicar assuntos do SGQ entre os diversos n íve is e funções. A ISO 9004:2000 fornece uma sér ie de possibi l idades. S e g u nd o a I S O 9 0 0 4 : 2 0 0 0

5.5.3 Comunicação interna Convém que a administração da organização defina e implemente um processo eficaz e eficiente para comunicação da pol ítica da qualidade, dos requisitos , dos objetivos e das realizações. O fornecimento dessas informações pode auxil iar na melhoria do desempenho da organização e envolve diretamente as pessoas na organização no atendimento dos objetivos da qualidade. É recomendável que a administração encoraje ativamente a real imentação e a comunicação pelas pessoas na organização como meio de promover seu envolvimento. As atividades para comunicação podem incluir : - comunicação conduzida pela administração em áreas de trabalho; - reuniões informativas e outras reuniões de equipe, tais como para o reconhecimento de real izações;


- quadros de avisos , jornais / revistas internos; - mídia eletrônica e áudio visual , como correio eletrônico e páginas na internet , e ; - pesquisas com empregados e programas de sugestão.

São considerados dois requis i tos d ist intos neste subitem:

1) o estabelec imento de canais de comunicação e

2) comunicação da ef icácia do SGQ. Uma anál ise de outros requis i tos da norma de referência permit i rá identi f icar outros requis i tos associados a necess idades de informação (não se l imitando aos exemplos apresentados a seguir ) :

• Assegurar a d isponibi l idade da informação necessár ia para suportar a operação e controle dos processos (ver também o i tem 4.1) ;

• Assegurar que as versões re levantes dos documentos apl icáveis estão disponíveis nos locais de ut i l ização (ver também o i tem 4.2 .3) ;

• Comunicar a importância de se i r ao encontro dos requis i tos (ver também o i tem 5.1) ;

• Comunicar a pol í t ica da qual idade (ver também o i tem 5.3) ;

• Estabelec imento de objet ivos para as funções e n íve is re levantes (ver também o i tem 5.4 .1) ;

• Comunicação de responsabi l idades e autor idades (ver também o i tem 5.5 .1) ;

• Reportar à Al ta Direção o desempenho do SGQ (ver também o i tem 5.5 .2) ;

• Entradas para a anál ise cr í t ica da direção (ver também o i tem 5.6 .2) ;

• Assegurar que o pessoal está consciente da re levância . . . (ver também o i tem 6.2 .2) ;

• A organização deve gerenciar as inter faces entre os di ferentes grupos. . . (ver também o i tem 7 .3 .1) ;

• A disponibi l idade de informação que descreva as caracter íst icas do produto (ver também o i tem 7.5 .1) .

São ainda considerados canais de comunicação com o exter ior , pr inc ipalmente c l ientes (ver também os i tens 7 .2 .3 , 7 .5 .4 e 8 .2 .1) e fornecedores (ver também o i tem 7.4 .2) .

Se , em algumas s i tuações, os procedimentos documentados e outros documentos podem const i tu ir um suporte adequado à comunicação no âmbito do SGQ, outros casos existem em que é necessár io o estabelec imento de outros canais de comunicação, sendo esta s i tuação mais exigente em organizações de grande dimensão e a existência de múlt ip los locais de at iv idade.

Evidência

• Deve haver evidência disponível de que os colaboradores são informados sobre os assuntos refer idos. Essa evidência pode ser sob a forma de jornais internos, quadros de informação, mapas , mater ia is de apresentação, ca lendár ios , entre outros meios ou pode ser obt ida por entrevistas aos colaboradores da organização.

• Deverá ser também neste i tem, garant ida a l igação dos processos e a “re lação interna c l iente/fornecedor” , para ver i f icar se a informação é t ransmit ida corretamente a part i r da sa ída de um processo para a entrada do processo seguinte.


• Não exist i r ev idência da comunicação, dentro da organização, sobre a ef icác ia do SGQ (suportado no desconhecimento destas matér ias pelos colaboradores) .

5.6 ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO

5.6.1 GENERALIDADES


A Alta Direção deve anal isar criticamente o sistema de gestão da qualidade da organização, a intervalos planejados , para assegurar sua continua pertinência , adequação e eficácia. Essa análise cr ítica deve incluir a aval iação de oportunidades para melhoria e necessidades de mudança no sistema de gestão da qualidade, incluindo a política da qualidade e os objetivos da qualidade. Devem ser mantidos registros das análises cr íticas pela Alta Direção (ver 4.2 .4) .

Objet ivo Para gerenciar ef icazmente um negócio, a gestão deve monitorar e d iscut ir não apenas assuntos f inanceiros , mas também questões da qual idade, numa base regular .

As decisões estratégicas devem ser tomadas, implementadas e acompanhadas.


In terpretação O que se pretende é a def in ição de uma metodolo gia capaz de suportar uma anál ise cr í t ica ao mais a l to níve l , g lobal e integrada, do desempe nho, adequabi l idade, e f icác ia e melhor ia do SGQ.

A Alta Direção deverá conduzir anál ises cr í t icas do SGQ a intervalos def in idos .

Essas revisões dest inam-se a monitorar a ut i l ização e a ut i l idade (adequabi l idade e valor agreagado) do SGQ, se todos os aspectos chave são abrangidos pelo SGQ e o n ível no qual a pol í t ica e objet ivos da qual idade são cumpridos (ef icác ia) .

Todos os i tens do parágrafo 5 .6 .2 (a) – (g) serão incluídos em algum momento durante o c ic lo das anál ises cr í t icas pela direção.

Para a lgumas organizações , as anál ises cr í t icas pela di reção e as reuniões da Alta Direção regulares são idênticas em natureza .

A ISO 9001:2000 não def ine a f reqüência das anál ises cr í t icas pela direção; essa def inição é de responsabi l idade da Alta Direção.

As anál ises cr í t icas pela d ireção devem ser suf ic ientemente f reqüentes, para assegurar que o cumprimento da pol í t ica e objet ivos da qual idade podem ser monitoradas e tomadas as ações apropr iadas onde necessár io para corr ig ir quaisquer potencia is problemas.

É d i f íc i l imaginar que revisões que não se real izem pelo menos anualmente consigam cumprir este objet ivo, mas, por outro lado, é pouco provável que reuniões de rot ina (semanais ou mensais) tenham a profundidade necessár ia .

Os fatores que podem afetar a f reqüência das anál ises cr í t icas pela di reção inc luem:

• Matur idade do SGQ;

• Problemas encontrados nas anál ises cr í t icas anter iores (ver 5 .6 .2 (a) (g) ) .

Esta anál ise não deve ser confundida com a revisão do manual da qual idade e de outra documentação do SGQ, apesar desta também po der ser considerada na seqüência da anál ise cr í t ica pela direção (ver também o i tem 5.6 .3) .

Evidência

• A ISO 9001:2000 não requer que a organização disponha de um procedimento escr i to para as anál ises cr í t icas pela direção, mas a organização deve, através da manutenção dos registros adequados, demonstrar que planejou esta at iv idade em intervalos def in idos, e que estes são suf ic ientes para assegurar o enquadramento, adequação e ef icácia cont ínuos do SGQ. A organização deverá demonstrar evidência das ações ( tanto planejadas, como concluídas) re lac ionadas com a melhor ia contínua da ef icác ia do SGQ e seus processos .

• A organização deverá evidenciar as ações ( tanto planeadas , como concluídas) re lac ionadas com a melhor ia contínua da ef icác ia do SGQ e seus processos.

• De modo a demonstrar a conformidade com a ISO 9001:2000, é interessante que a organização conduza, pelo menos, um c ic lo completo de auditor ias internas e uma revisão pela direção do SGQ para contemplar os requis i tos da ISO 9001:2000.


• Não foi real izada a anál ise cr í t ica pela direção.

• A anál ise cr í t ica pela d ireção real izada não inc luiu a aval iação de oportunidades de melhor ia .

5.6.2 ENTRADAS PARA ANÁLISE CRÍTICA


As entradas para a análise cr ítica pela direção devem incluir informações sobre a) resultados de auditorias , b) real imentação de cl iente , c ) desempenho de processo e conformidade de produto, d) s ituação das ações preventivas e corretivas , e) acompanhamento das ações oriundas das análises cr íticas anteriores pela direção, f ) mudanças que possam afetar o s istema de gestão da qualidade, e g) recomendações para melhoria.

Objet ivo Estabelecer a informação considerada como essencial (mas também mínima) para a real ização de uma anál ise cr í t ica pela direção apropr iada.


In terpretação Os dados e informações requer idos neste subitem são considerados como aqueles essencia is , em termos genér icos, para a real ização da anál ise cr í t ica pela direção. Esc larece-se que cada organização deverá estabelecer de que forma esta, e outra informação, devem ser apresentadas.

A informação de entrada para a anál ise cr í t ica pela direção deve permit i r uma v isão ampla e abrangente do SGQ, dos seus processos e resultados a lcançados.

A Alta Direção deverá ter p lanejado quais os t ipos de dados e informação que pretende (ver também o i tem 5.4 .2) .

Ressalva-se que as recomendações de melhor ia , as a l terações que possam afetar o SGQ e o seguimento de ações resultantes de anál ise cr í t ica pela d ireção anter ior , deverão ser motivo de anál ise no decurso da anál ise cr í t ica pela direção.

Evidência A organização deve ser capaz de evidenciar , através de registros apropr iados, que informação re levante fo i recolhida e fornecida à Alta Direção para efe i tos da revisão pela gestão.

Não conformidades mais f reqüentes A informação de suporte à anál ise cr í t ica pela d ireção não inclu iu um ou mais e lementos de informação requeridos em 5.6 .2 .

5.6.3 SAÍDAS DA ANÁLISE CRÍTICA


As saídas da análise cr ítica pela direção devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a a) melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos , b) melhoria do produto em relação aos requisitos do cl iente, e c) necessidades de recursos.

Objet ivo Estabelecer o resultado considerado como apropr iado (mas também mínimo) da real ização de uma anál ise cr í t ica da direção apropr iada, pr incipalmente decisões e açõe s associadas ao SGQ.

In terpretação As saídas da anál ise cr í t ica pela direção consti tuirão, em geral , entradas em outros processos do SGQ (por exemplo os associados à melhor ia , PROJETO e desenvolvimento, formação e recrutamento, estabelec imento de pol í t icas e objet ivos, . . . ) .

Os requis i tos normativos enfat izam algumas s i tuações mais re levantes que deverão ser motivo de decisão e , eventualmente, ações associadas . A saber :

• Melhor ia da ef icácia do SGQ e seus processos ;

• Melhor ia do produto face aos requis i tos ;

• Necessidades de recursos.

Outros exemplos de saídas da anál ise cr í t ica pela d ireção poderão ser apresentados, a inda que, na essência , estejam inc luídos nos anter iores :

• Def inição e/ou revisão de pol í t ica e objet ivos da qual idade;

• Estratégias (ex . de marketing, de aprovis ionamentos, . . . ) ;

• Elaboração e/ou revisão de documentos de suporte ao SGQ;

• Elaboração e/ou aprovação de planejamentos associados ao SGQ.

As ações resultantes da anál ise cr í t ica pela di reção deverão ser adequadamente planejadas (ver também o i tem 5.4 .2) .

Evidência

• Os registros da anál ise cr í t ica pela d ireção deverão contemplar , inequivocamente, quais as decisões tomadas e eventuais ações desencadeadas .


• As saídas da anál ise cr í t ica pela di reção (normalmente atas de reunião e planos de ação) não inc luem um ou mais e lementos requer idos em 5.6 .3 .


6 GESTÃO DE RECURSOS

6.1 PROVISÃO DE RECURSOS


A organização deve determinar e prover recursos necessários para a) implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente sua eficácia , e b) aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos.

Objet ivo Disponibi l izar recursos necessár ios ao estabelecimento e manutenção do SGQ e à melhor ia da sat isfação de c l ientes .

In terpretação Os recursos necessár ios para estabelecer e manter o SGQ devem ser p lanejados, d isponibi l izados e rev istos per iodicamente.

Os recursos devem incluir todos os meios necessár ios para a implementação da estratégia e para que os objet ivos da organização sejam at ingidos (os recursos podem incluir recursos humanos, competências adequadas , tecnologia e recursos f inanceiros , associados não apenas à gestão dos processos , mas também à auditor ia interna, ação corret iva, revisões do s istema, projetos de melhor ia , entre outros (ver também o i tem 6.1 .1 da ISO 9004)) .

A complexidade e interação dos processos , as competências e exper iência necessár ias para a sua real ização com sucesso devem ser também um i tem para tomadas em consideração.

A determinação de recursos necessár ios é parte in tegrante das at iv idades de planejamento (ver a t í tu lo de exemplos i tens 5 .4 .2 e 7 .1) e da anál ise cr í t ica pela d ireção (ver 5 .6 .3) , sendo a sua disponibi l ização da responsabi l idade da Alta Direção (ver também os i tens 5 .1 e 7 .5) .

Evidência

• Que a determinação dos recursos necessár ios fo i efet ivamente inclu ída no âmbito de at iv idades de planejamento do SGQ e dos seus processos, e que os recursos foram disponibi l izados de uma forma fundamentada, por exemplo através de planos, orçamentos, …


• Não conformidades associadas à determinação e disponibi l ização dos recursos necessár ios ao SGQ encontram-se, em geral , indexadas aos i tens 6 .2 , 6 .3 e 6 .4 , e a outros i tens da norma de referência onde é requer ida a ident i f icação ou disponibi l ização dos mesmos, sendo associadas à fa l ta de evidência dos aspectos anter iormente indicados , pr incipalmente as at iv idades de planejamento e real ização destes .

6.2 RECURSOS HUMANOS

6.2.1 GENERALIDADES


O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente , com base em educação, treinamento, habi l idades e experiência apropriados.

Objet ivo Os recursos humanos devem ser p lanejados e providenciados conforme necessár io , de modo a cumprir os requis i tos do SGQ, o que inc lu i a identi f icação de necessidades, recrutamento/acolhimento, desenvolv imento de competências e sua aval iação.

In terpretação Em cada área funcional e/ou at iv idades devem ser identi f icadas às competências requer idas , de modo que o pessoal apropriado possa ser des ignado (ou providenciado) .

A ISO 9000:2005 ( i tem 3.9 .12) def ine competência como “a capacidade demonstrada de apl icar conhecimentos e saber fazer” , de modo a at ingir os resultados pretendidos numa determinada at iv idade. S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Competência: capacidade demonstrada para aplicar conhecimento e habi l idades.

Devem ser determinadas as competências necessár ias no que diz respeito a alguns e lementos estruturantes, dos quais são exemplos:

Saber – Ser/Estar (comportamentos e at i tudes) ;


Competência suportada nas caracter íst icas indiv iduais e grupais dos colaboradores, cujo desenvolv imento está suportado na implantação de valores organizacionais capazes de envolver os colaboradores numa cultura adequada. A l iderança, a formação, a aval iação de desempenho e a motivação assumem-se como forças motr izes re levantes nesta matér ia .

Esta competência é part icularmente importante em funções de gestão, mas não se l imitando a estas (ex. Função auditor ia interna) .

Saber – Saber (conhecimentos e “ K n o w - H o w” ) ;

Competência suportada quer nos conhecimentos próprios de cada colaborador ( f ruto da sua formação acadêmica, exper iência e vivência indiv idual e auto-desen volvimento) quer em conhecimentos adquir idos (ou proporc ionados) na organização.

Para este e lemento, assume part icular re levânc ia o planejamento, concret ização, controle e aval iação da ef icác ia de programas de desenvolvimento dos recursos humanos, como a formação.

Saber – Fazer (apl icação dos conhecimentos) .

Na general idade das s i tuações suportadas na exper iência, esta competência deve ser estabelecida e monitorada pelas organizações.

A competência deve ser def inida em termos de escolar idade, formação, saber fazer e exper iência.

Cada um destes e lementos deverão ser aval iados e determinados os cr i tér ios de atendendo às especi f ic idades e complexidade de cada função e às responsabi l idades e autor idade atr ibuídas .

Evidência Cada função que possa ter inf luência na qual idade do produto deve ter os requis itos de competência ident i f icados .

Os registros de formação dos colaboradores devem ref let i r as competências de pessoal com isso re lac ionado.

Se a atr ibuição de recursos não for adequada, a organização deve just i f icar e planejar as medidas de cont ingência adequadas .

Exemplos:

• Ident i f icação dos requis i tos para as d i ferentes at iv idades;

• Dados/registros de formação;

• Ident i f icar as eventuais não conformidades cuja causa se possa atr ibuir a def ic iente formação e/ou def ic iên cia de competências .


• Não conformidades associadas à competência do pessoal encontram-se, em geral , indexadas ao subitem 6.2 .2 , e a outros i tens da norma de referência onde a mesma é requer ida (ver por exemplo 7 .5 .2) e re lac ionam-se com a ausência de evidência dos aspectos re lac ionados.

6.2.2 COMPETÊNCIA, CONSCIENTIZAÇÃO E TREINAMENTO


A organização deve a) determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto, b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competência , c) aval iar a eficácia das ações executadas , d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para a consecução dos objetivos da qual idade, e e) manter registros apropriados da educação, treinamento, habi l idades e experiência (ver 4.2 .4) .

Objet ivo A organização deve comparar a competência atual do pessoal com a competência ex igida para cumprimento da sua pol í t ica e objet ivos da qual idade para um determinado per íodo de negócio.

O desenvolv imento de competências do pessoal deve ser p lanejado e implementado como resposta às necess idades anter iormente ident i f icadas. Este desenvolv imento pode ser a lcançado por formação apropriada ou por contratação ou subst i tu ição de pessoal ou mesmo por s impl i f icação dos processos nos quais as pessoas estão envolv idas (ex. por recurso a software) .


O objet ivo deste subitem é desenvolver as competências de forma a responder ef icazmente às necess idades ident i f icadas.

In terpretação As necess idades de competência , conscient ização e formação devem ser ident i f icadas ao níve l de toda a organização (ver também o i tem 6.2 .1) .

Essas necess idades podem ser ident i f icadas através de informações resultantes da real ização dos processos do SGQ (ex . ver 7 .2 .1 , 7 .5 .2 , 5 .6 , 8 .5 .2 e 8 .5 .3) ou através de at iv idades específ icas (por exemplo, quest ionár ios , entrevistas com os colaboradores e superiores h ierárquicos , s istemas de aval iação de desempenho, . . . ) .

O estabelecimento de um programa de desenvolvimento de recursos humanos ( inc lu indo, por exemplo, um plano de formação) pode inc luir ações internas ou esternas , recorrendo a formadores, internos ou externos, com competência apropriada.

É conveniente o estabelec imento de objet ivos para as ações identi f icadas, quer para suportar a sua necess idade, quer para permit i r a aval iação da ef icácia das mesmas.

O planejamento das ações determinadas para sat isfazer as necess idades de competências deve ser acompanhado e revisto quando apropr iado (ex. para inc lu ir ou e l iminar ações) .

Caso se ver i f ique não serem real izáveis as ações planejadas , deverá ser aval iado o impacto dessa s i tuação na organização face aos objet ivos estabelecidos e desencadear medidas apropr iadas .

A aval iação da ef icác ia da formação deve ser considerada em diferentes n íveis :

• No re lat ivo ao conjunto das at iv idades de formação ( inc lu indo o c ic lo de ident i f icação de necess idades de conteúdos das ações de formação e planejamento da real ização das mesmas) de forma a anal isar o seu impacto na qual idade do produto.

Esta ú l t ima s i tuação pode ser aval iada pela ident i f icação de melhor ias no produto, processo ou não conformidades do SGQ antes e depois da real ização da formação (ver também o i tem 8.2 .3) .

• Especif icamente para cada ação real izada, determinando o grau de cumprimento dos objet ivos associados.

Esta aval iação deve ser adequada a cada ação (ou conjunto de ações s imi lares) var iando na forma e extensão de acordo com os objet ivos estabelecidos e com a natureza, complexidade e cr i t ic idade de cada s i tuação (ex . se o objet ivo da part ic ipação numa determinada ação for o de conhecer novas tecnologias ou ferramentas e ident i f icar o seu interesse para a organização ou o níve l de apl icabi l idade, então um s imples quest ionár io ou re latór io preenchido pelo colaborador part ic ipante poderá ser suf ic iente para se aval iar do cumprimento desses objet ivos .

Por outro lado, se a real ização de uma ação planejada tem por objet ivo habi l i tar os part ic ipantes a real izarem uma at iv idade, i .e . proporcionar competência saber – fazer , então a aval iação da ef icác ia da ação não será completa se não for aval iado o desempenho dos part ic ipantes após a sua real ização) .

Ressalva-se que a lgumas at iv idades requerem qual i f icação específ ica (ex. determinada pela legis lação) . Nestes casos , a organização deverá se lec ionar ent idades e/ou ações que cumpram as ex igências especí f icas determinadas (ex . formação de formadores, qual i f icação de soldadores , qual i f icação de motor istas de táxi , . . . ) .

À parte da formação, um programa de desenvolv imento de recursos humanos deve, a inda, considerar eventuais ações necessár ias para assegurar que os colaboradores estão conscientes da importância das at iv idades que real izam e de como as mesmas contr ibuem para que os objet ivos estabelec idos pela organização sejam at ingidos. Ou seja , os colaboradores devem estar conscientes de qual é a sua contr ibuição, em part icular no âmbito do SGQ.

Na conscient ização dos colaboradores , a comunicação assume também neste i tem um papel re levante (ver também os i tens 5 .1 , 5 .3 , 5 .5) .

Deverão ser mantidos registros associados:

• A própr ia ação (conteúdos, programa, nº horas , …);

• Histór ico das ações f reqüentadas por cada colaborador ;

• A avaliação da eficácia da ação freqüentada.

Evidência Em geral as evidências necessár ias contemplam:

• Registros associados à identi f icação de necessidades de competência.

• Registros associados à própr ia ação (conteúdos, programa, nº horas , etc) .

• Registros associados ao histór ico das ações f reqüentadas por cada colaborador .

• Registros associados à aval iação da ef icácia da ação f reqüentada.

• Registros associados ao planejamento da formação.


• Registros de aval iação da ef icác ia da formação.

• Registros de ações de conscient ização eventualmente real izadas.


• O plano de formação não ser mot ivo de acompanhamento per iódico, nem de qualquer mecanismo de revisão.

• Inexistência da aval iação do impacto da não real ização de ações planejadas .

• Não real ização da aval iação da formação.

• Mecanismos de aval iação da ef icác ia de ações de formação sem considerarem as especi f ic idades das mesmas e os seus objet ivos.

6.3 INFRA-ESTRUTURA


A organização deve determinar , prover e manter a infra-estrutura necessária para alcançar a conformidade com os requisitos do produto. A infra-estrutura inclui , quando aplicável a) edif ícios , espaço de trabalho e instalações associadas , b) equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto programas de computador) , e c) serviços de apoio tais (como transporte ou comunicação) .

Objet ivo Assegurar que há uma infra-estrutura adequada para at ingir a qual idade do produto.

In terpretação A infra-estrutura necessár ia para at ingir a qual idade do produto i rá var iar consideravelmente dependendo da natureza dos produtos oferec idos pela organização.

A ISO 9000:2005 def ine infra-estrutura como “s istema de instalações, equipamento e serv iços necessár ios para o funcionamento de uma organização”. S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Infraestrutura: <organização> conjunto de instalações , equipamento e serviços necessários para a operação de uma organização (3 .3 .1) .

Entre os fatores a serem considerados podem incluir -se :

• Insta lações fabr is , de armazenagem e de apoio ;

• Meios de produção e auxi l iares , e de emergência;

• Laboratór ios ;

• Redes de computadores e s istemas de informação;

• Sistemas de segurança.

Mais uma vez, a determinação da infra-estrutura necessár ia é uma at iv idade de planejamento e a sua disponibi l ização uma responsabi l idade da Alta Direção da organização.

A gestão da infra-estrutura é um exemplo onde uma anál ise baseada no c ic lo P-D-C-A pode ser bastante út i l .

Evidência

• Ident i f icação dos equipamentos produt ivos .

• Ativ idades de planejamento.

• Registros de real ização das at iv idades planejadas ( inc luindo de manutenção) .

• Tratamento de dados dos registros e laborados.

• Retorno de informação sobre o desempenho da organização (ex. identi f icação de def ic iências da infra-estrutura detectadas durante a anál ise de não – conformidades) .


• Falta de evidências face ao anter iormente estabelecido.


6.4 AMBIENTE DE TRABALHO


A organização deve determinar e gerenciar as condições do ambiente de trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto.

Objet ivo Assegurar que a organização identi f icou aspectos do ambiente de trabalho que possam afetar a qual idade do produto, e def in iu os parâmetros apropr iados para o controle dos mesmos.

In terpretação S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Ambiente de trabalho: conjunto de condições sob as quais um trabalho é realizado. N O T A · C o nd i ç õ e s i n c l u e m os f a t or e s f í s i c o s , s o c i a i s , p s i c o l ó g i c o s e a m b i e n t a i s ( t a i s c o m o t em p e r a t ur a , f o r m as d e r e c o n h e c i m e n t o , e r g o n o mi a e c o m p o s i ç ã o a t m o sf é r i ca ) .

Os aspectos do ambiente de trabalho que podem afetar a qual idade do produto podem var iar consideravelmente, dependendo da natureza das at iv idades da organização. Numa s ituação de manufatura convencional , podem inc luir :

• Níveis de ruído;

• Limpeza/arrumação;

• Vibração;

• I luminação;

• Temperatura ;

• Poeira ;

• Umidade;

• Freqüências .

A sat isfação dos colaboradores e o ambiente ps icológico no espaço de trabalho podem também ter um papel importante, em especia l para organizações prestadoras de serviços.

Outras or ientações podem ser encontradas na ISO 9004:2000. S e g u nd o a I S O 9 0 0 4 : 2 0 0 0

6.4 Ambiente de trabalho Convém que a direção assegure que o ambiente de trabalho exerça uma influência positiva na motivação, satisfação e desempenho das pessoas , para aumentar o desempenho da organização. Na criação de um ambiente de trabalho adequado, sendo uma combinação de fatores humanos e f ísicos , convém que sejam incluídas considerações a: - métodos criativos de trabalhos e oportunidades para aumentar o envolvimento e identificar o potencial das pessoas na organização; - regras e orientações de segurança , incluindo o uso de equipamentos de proteção; - ergonomia; - localização do espaço de trabalho; - interação social ; - instalações de apoio para as pessoas na organização; - calor , umidade, luminosidade, venti lação, e ; - higiene, l impeza, barulho, vibração e poluição.

É importante que os fatores chave do ambiente de trabalho se jam ident i f icados durante as at iv idades de planejamento da qual idade, e que sejam revistos cont inuamente do mesmo modo que a infra-estrutura (ver também o i tem 6 .3) , ut i l izando uma abordagem PDCA.

Evidência

• Que a organização anal isou as s i tuações do ambiente de t rabalho que afetem a qual idade ou a capacidade de cumprir requis i tos pela ut i l ização de ferramentas como por ex. estudos e auditor ias internas. Ev idência da anál ise de informações e dados para ver i f icar se as causas de or igem podem ser re lac ionadas com o ambiente de t rabalho e se estão a ser tomadas ações corret ivas (ver por exemplo 5 .6) .


• Constatação de ambiente de trabalho não apropr iado para at ingir a conformidade do produto.


7 REALIZAÇÃO DO PRODUTO

7.1 PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO


A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a real ização do produto. O planejamento da real ização do produto deve ser coerente com os requisitos de outros processos do sistema de gestão da qualidade (ver 4.1) . Ao planejar a real ização do produto, a organização deve determinar o seguinte, quando apropriado : a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto; b) a necessidade para instituir processos e documentos e prover recursos específicos para o produto; c) verificação, val idação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaios requeridos , específicos para o produto, bem como critério para a aceitação do produto; d) registros necessários para fornecer evidências de que os processos de real ização e o produto resultante atendem aos requisitos (ver 4 .2.4) . A saída deste planejamento deve ser de forma adequada ao método de operação da organização. N O T A 1 U m d oc u m e n t o q u e es p e c i f i c a o s p r o c e s s o s d o s i s t e m a d e g e s tã o d a q u a l id ad e ( i n c l u i nd o o s p r o c e s s o s d e r e a l i z a çã o d o p r o d u t o ) e o s r e c u r s o s a s e r e m a p l i c a d os a u m p r od u t o , e m p r e e n d i m e nt o o u c o n t r a to e s p e c í f i c o , p o d e s e r r e f e r e n c i a d o c o m o u m P l an o d a Q u a l i d ad e .

N O T A 2 A o r gan i z a ç ã o t a mb ém p o d e a p l i c a r o s r eq u i s i t os a p r e s e nt a d os e m 7 . 3 n o d e s e n v o l v i m e n t o d o s p r o c e s s o s d e r e a l i z a ç ã o d o p r o du t o .

Objet ivo Este i tem considera os requis i tos para o planejamento dos processos de real ização do produto, o qual deverá estar al inhado com os requis i tos de outros processos do SGQ inter-re lac ionados.

In terpretação Os recursos necessár ios ( inf ra-estrutura, ambiente de trabalho, informação, formação, etc . ) devem ser disponibi l izados ta l como planejado.

A medição e monitoramento de processos serão efetuados conforme planejado e serão mant idos registros das medições de controle de processo e resultados.

Sempre que ocorrer uma não conformidade, ou sempre que os resultados apresentem uma tendência desfavorável , deve ser tomada uma ação para assegurar que os processos continuam a cumprir os requis i tos .

Pe lo refer ido anter iormente, é c lara a importância deste i tem: um inadequado planejamento dos processos de real ização poderá introduzir def ic iências s ignif icat ivas no SGQ e comprometer o cumprimento de requis i tos apl icáveis . Como ta l , este planejamento deverá ser entendido numa perspect iva envolvente, considerando quais os processos envolv idos na real ização do produto e a sua inter -re lação.

A re lação entre o p lanejamento dos processos de real ização do produto e o p lanejamento da qual idade é bi -direc ional : as saídas do planejamento da qual idade são, normalmente, entradas no planejamento dos processos de real ização e v ice-versa .

As entradas neste processo de planejamento de real ização do produto podem incluir :

• Pol í t ica da Qual idade;

• Objet ivos da Qual idade;

• Requis i tos do Produto;

• Recursos Disponíveis ;

• Requis i tos Regulamentares/estatutár ios ;

• Necess idades de PROJETO e Desenvolv imento.

As sa ídas podem incluir :

• Plano da Qual idade do Produto (documentado ou não) ;

• Documentos ( inc luindo a ident i f icação dos registros necessár ios) ;

• Necess idades de Recursos e Competências ;

• Atr ibuição de Responsabi l idades.

Em a lgumas organizações não é prat icável a separação entre o projeto e desenvolvimento do produto e o desenvolv imento dos processos de real ização (ou fornecimento) que lhe estão associados, sendo que nestes casos o planejamento destes processos pode ser uma saída do


processo de PROJETO e desenvolvimento (esta s i tuação é mais comum em organizações prestadoras de serviços , mas pode ocorrer em outro t ipo de organizações) .

Evidência

• Ident i f icação das at iv idades e documentação associada ao planejamento. Estas at iv idades devem levar em conta os objet ivos da qual idade, c laramente def in idos, e cr i tér ios de aceitação para a real ização de um determinado produto (ou grupo de produtos) , projeto ou contrato.

• Métodos c laramente def inidos para a execução do processo, c ic lo P-D-C-A, com instruções de trabalho escr i tos , nos casos em que a ausência destas possa afetar a qual idade de forma adversa.


• A não consideração de requis i tos do produto/cl iente nas at iv idades de planejamento.

• A não identi f icação das at iv idades de planejamento.

7.2 PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES

7.2.1 DETERMINAÇÃO DOS REQUISITOS RELACIONADOS AO PRODUTO


A organização deve determinar a) os requisitos especificados pelo cl iente, incluindo os requisitos para entrega e para atividades de pós-entrega, b) os requisitos não declarados pelo cl iente, mas necessários para o uso especificado ou intencional , onde conhecido, c) requisitos estatutários e regulamentares relacionados ao produto, e d) qualquer requisito adicional determinado pela organização.

Objet ivo Assegurar que a organização compreende c laramente os requis i tos dos seus c l ientes e/ou de outras partes interessadas re lat ivamente aos seus produtos, de modo a assegurar a sua sat isfação.

Alguns desses requis itos podem estar impl íc i tos e não declarados inequivocamente pelos c l ientes , inc lu indo, por exemplo, requis i tos estatutár ios e/ou regulamentares .

In terpretação A adequada determinação dos requis i tos associada com o produto pode assumir vár ias formas, ta is como:

• Resultados do projeto e desenvolvimento (ex. novos produtos) ;

• Informações obt idas do contato com cl ientes (ex . através de v is i tas comercia is , . . . ) ;

• Estudos de mercado e B e n c h m a r k i n g ;

• Legis lação e regulamentação;

• A percepção do c l iente (sat isfação e/ou insat isfação) .

Muitos c l ientes podem não saber exatamente o que pedir na aquis ição de produto e/ou serv iço, mas esperam que as suas necess idades sejam sat isfe i tas . A organização prof iss ional i rá compreender a maior parte desses requis i tos , sem que sejam expressos, tendo ao longo do tempo recolhido conhecimento sobre o mercado. A determinação de requis i tos não declarados pelos c l ientes pode, também neste i tem, const i tuir um resultado do processo de PROJETO e desenvolv imento.

Sempre que o c l iente não fornecer um conjunto completo de requis i tos , é da responsabi l idade da organização assegurar que as necess idades implíc i tas são ident i f icadas, como por exemplo, requis i tos estatutár ios e regulamentares , expectat ivas de mercado, fornecimento, desempenho, c ic lo de vida e questões de suporte.

Nos casos em que a norma refere “ut i l ização pretendida, quando conhecida” , s ignif ica a ut i l ização acordada para a qual o produto é pretendido. Qualquer uso abusivo do produto por parte do c l iente está c laramente fora do controle da organização e não necessita de ser contemplado. De igual forma, o cumprimento de requis i tos estatutár ios em mercados/áreas geográf icas que não foram contemplados ou acordados durante a fase de negociação também está fora do controle da organização.

Os requis i tos estabelec idos para o produto poderão inc luir e lementos como preço, embalagem, condições de pagamento, prazo de entrega e outros requis i tos contratuais .


Evidência

• Devem ser disponibi l izados os resultados da identi f icação dos requis i tos do produto, que podem apresentar a forma de especif icações , ou mera documentação de encomenda.

• A organização deve mostrar que tem conhecimento dos requis i tos estatutár ios e/ou regulamentares para os seus produtos nos respect ivos mercados pretendidos, quando a organização for responsável pela colocação dos produtos.


• Não evidenciada a determinação de requis i tos estatutár ios e/ou regulamentares apl icáveis ao produto.

• Não evidenciadas as at iv idades de entrega e poster ior à entrega (7 .2 .1 .a) .

7.2.2 ANÁLISE CRÍTICA DOS REQUISITOS RELACIONADOS AO PRODUTO


A organização deve analisar criticamente os requisitos relacionados ao produto. Esta análise cr ítica deve ser realizada antes da organização assumir o compromisso de fornecer um produto para o cl iente (por exemplo , apresentação de propostas , aceitação de contratos ou pedidos , aceitação de alterações em contratos ou pedidos) e devem assegurar que a) os requisitos do produto estão definidos , b) os requisitos de contrato ou de pedido que difiram daqueles previamente manifestados estão resolvidos , e c) a organização tem a capacidade para atender aos requisitos definidos. Devem ser mantidos registros dos resultados da análise cr ítica e das ações resultantes dessa análise (ver 4 .2.4) . Quando o cl iente não fornecer uma declaração documentada dos requisitos , a organização deve confirmar os requisitos do cliente antes da aceitação. Quando os requisitos de produto forem alterados , a organização deve assegurar que os documentos pertinentes são complementados e que o pessoal pertinente é alertado sobre os requisitos alterados. N O T A E m a l g u m as s i t u a ç õ e s , c om o v e n d a s pe l a i n t er n e t , u m a a ná l i s e c r í t i c a f o r ma l p a r a ca d a p e d i d o é i m p r a t i c á v e l . N e s s e s c a s o s , a a n á l i s e c r í t i c a , p o d e c o m p r e e n d er a s i n f o r m a ç õ e s p e r t i n e n t e s ao p r o d u t o , t a i s c o m o c a t á l o g os o u m a t e r i a l d e p r o p ag a n d a .

Objet ivo Compreender o compromisso e capacidade para cumprir o prometido são uma parte essencial para at ingir a sat isfação de c l ientes . A anál ise da capacidade para cumprir os compromissos deve tomar em consideração todos os aspectos , como recursos, métodos e comunicação.

In terpretação A organização deve desenvolver um conjunto de at iv idades, v isando determinar se pode sat isfazer as exigências apresentadas pelo c l iente . Neste sent ido deve anal isar internamente, com a eventual part ic ipação dos setores envolvidos no cumprimento das exigências dos c l ientes , se tem capacidade para apresentar uma proposta , acei tar uma encomenda ou estabelecer um contrato de acordo com a informação recolhida.

Para a lém dos requis i tos técnicos do produto a fornecer , devem ser levadas em consideração outros requis i tos , pr inc ipalmente comerciais (prazos de entrega, garant ias , condições de pagamento) , ass istência pós-venda e outras possíve is obr igações contratuais acordadas.

Esta anál ise deverá envolver pessoal re levante e poderá inc luir os seguintes aspectos:

• Ver i f icação de estoques ;

• Situação dos aprovis ionamentos com vista a conf igurar prazos de entrega;

• Elaboração de orçamentos;

• Planejamento da produção e do fornecimento do serviço;

• Aval iação da necess idade de PROJETO, desenvolv imento ou reformulação de produtos;

• Capacidade do cumprimento dos requis i tos específ icos .

Nos casos em que não exista uma conf irmação formal do c l iente, a empresa deve e la própr ia registrar os dados re levantes para evidenciar que f icou c laramente estabelec ido o conteúdo do acordo/contrato/encomenda/pedido.

A organização deve evidenciar que as a l terações nos requis i tos do produto seguem os mesmos c ircuitos que foram estabelecidos para a sua determinação e anál ise (e eventual consent imento


formal pelo c l iente) , mantendo as respect ivas responsabi l idades das funções envolvidas, independentemente da or igem da proposta da a l teração ( interna ou externa) .

Esta anál ise deve ser fe i ta , de tal forma que as a l terações e suas impl icações sejam comunicadas às partes envolvidas em tempo út i l , compatível com o atual estado de produção/fornecimento do produto.

Sempre que a organização não possa cumprir a lgum dos requis itos pretendido pelo c l iente, deverá registrar a forma acordada com o c l iente para resolver a s i tuação.

Evidência

• Os registros devem demonstrar a efet iva revisão dos requis i tos .

• Para encomendas ou contratos de maior dimensão, pode ser necessár io alguma reanál ise ou al teração da documentação da proposta antes da sua emissão. Para encomendas s imples pode ser suf ic iente ver i f icar os n íve is de estoque ou tempos e assegurar a a locação dos mesmos.

• As a l terações às encomendas devem também ser registradas.


• Não evidência do acordo de c l ientes em face de al terações/revisões nos requis i tos anter iormente acordados.

• Não existência de registros associados aos resultados das at iv idades de revisão e ações decorrentes.

7.2.3 COMUNICAÇÃO COM O CLIENTE


A organização deve determinar e tomar providências eficazes para se comunicar com os cl ientes em relação a a) informações sobre o produto, b) tratamento de consultas , contratos ou pedidos , incluindo emendas , e c) real imentação do cl iente , incluindo suas reclamações.

Objet ivo Devem exist i r mecanismos fac i l i tadores da comunicação com os c l ientes em todas as fases , ou seja , antes , durante e depois da entrega do produto.

In terpretação A organização deve def in ir as formas de informação antes das vendas, tais como catálogos, brochuras e anúncios , co locação e a l teração de encomendas , informação de agendamento e as formas para apoio pós-venda, tais co mo, garant ias , ass istência técnica, . . .

A importância da comunicação com os c l ientes var ia de organização para organização atendendo à sua estratégia (ex. de vendas) , natureza dos produtos e processos, mercado a lvo (dimensão, proximidade, . . . ) e ao t ipo de c l ientes que possui . Com esta perspectiva, são refer idos a lguns exemplos:

• Propostas e encomendas;

• Catálogos ou brochuras ;

• Venda pela Internet/s i te na Internet ;

• Números de te lefone gratuitos/ informação ao c l iente;

• Alocação de e lemento de contacto (ex. gestor de c l iente) ;

• Balcões de apoio ao c l iente;

• C a l l c e n t e r s ;

• Mecanismos de comunicação o n - l i n e .

A lguns dos canais/mecanismos de comunicação anter iormente refer idos poderão ser ut i l izados, também neste i tem, para o retorno de informação do c l iente, pr incipalmente, sugestões, rec lamações e insat is fações.

A organização deve assegurar a atual idade e conformidade da informação prestada.

Evidência

• A organização deve evidenciar que estabeleceu os canais de comunicação adequados para os d iversos t ipos de c l ientes e produtos fornecidos .

• A anál ise de reclamações e devoluções de c l ientes pode demonstrar se estes canais fornecem a informação necessár ia e com o detalhe apropriado.



• Informação desatual izada/ incorreta em documentos fornecidos ao c l iente (ex. catálogos, s i te Internet) .

• Canais/mecanismos de comunicação e informação ao c l iente não inc lu ídos no âmbito do SGQ.

7.3 PROJETO E DESENVOLVIMENTO

7.3.1 PLANEJAMENTO DO PROJETO E DESENVOLVIMENTO


A organização deve p lanejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto. Durante o planejamento do projeto e desenvolvimento a organização deve determinar a) os estágios do projeto e desenvolvimento, b) a análise cr ítica , verificação e val idação que sejam apropriadas para cada fase do projeto e desenvolvimento, e c) as responsabil idades e autoridades para o projeto e desenvolvimento. A organização deve gerenciar as interfaces entre diferentes grupos envolvidos no projeto e desenvolvimento para assegurar a comunicação eficaz e a designação clara de responsabi lidades. As saídas do planejamento devem ser atualizadas apropriadamente na medida que o projeto e o desenvolvimento progredirem.

Objet ivo Este i tem refere-se o projeto e desenvolvimento d o p rod u to , e não necessar iamente do processo. O projeto desenvolve diversas fases em que os requisitos para o produto são aval iados e t ransformados em característi cas de produto. Trata-se muitas vezes de um processo interfuncional , que pode inc luir como entradas informação de di ferentes áreas dentro da organização, inc luindo marketing, vendas, compras , fabr ico , ass istência , manutenção e outros.

O planejamento do projeto e do desenvolv imento v isa assegurar a exeqüibi l idade do projeto e desenvolv imento.

In terpretação As fases e at iv idades de um processo de projeto (desde a coleta de informação até à aceitação f inal do produto) têm que ser adequadamente planejadas, def in indo-se “o quê” , “quando” e “quem”, podendo, também neste i tem, ser re levante def in ir as “Entradas” e “Saídas” de cada uma.

Este planejamento deverá, expl ic i tamente, indicar os momentos considerados para revisão, ver i f icação e val idação do projeto.

Deverão estar def in idos os mecanismos de atual ização e desenvolvimento deste p lanejamento.

O planejamento do projeto deverá ser estabelec i do tendo em conta outras at iv idades do SGQ, em part icular a determinação e a revisão dos requis i tos re lac ionados com o produto.

Evidência

• Existência de documentação evidenciando as fases de projeto e desenvolv imento, revisões , ver i f icações, val idações e respectivas responsabi l idades e autor idades.


• Não existência de evidências do planejamento de projeto e desenvolvimento.

• Não estarem determinadas as responsabi l idades e autor idades dos intervenientes no projeto e desenvolvimento.


7.3.2 ENTRADAS DE PROJETO E DESENVOLVIMENTO


Entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas e registros devem ser mantidos (ver 4 .2.4) . Essas entradas devem incluir a) requisitos de funcionamento e de desempenho, b) requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis , c) onde aplicáveis , informações originadas de projetos anteriores semelhantes , e d) outros requisitos essenciais paro projeto e desenvolvimento. Essas entradas devem ser analisadas cr iticamente quanto à adequação. Requisitos devem ser completos , sem ambigüidades e não conflitantes entre si .

Objet ivo Os objet ivos do projeto e desenvolvimento devem ser def in idos para assegurar que as fontes v i ta is de informação não são omit idas, e que não existem conf l i tos ou ambigüidade ao níve l dos requis i tos e dados de part ida.

In terpretação O projeto e desenvolvimento deverão ser in ic iados com a identi f icação e anál ise dos seguintes aspectos :

• Requis i tos do produto ou mercado ident i f icados pelo c l iente e/ou pela organização;

• Exigências de val idação de processos de produção e fornecimentos de serviço;

• Boas prát icas e normas apl icáveis ;

• Requis i tos estatutár ios e regulamentares apl icáveis ao produto;

• Exigências de cert i f icação ou homologação do produto;

• Requis i tos funcionais e de desempenho/uti l ização;

• Informações resultantes de concepções anter iores semelhantes .

Evidência

• Registros associados com as entradas para o projeto e desenvolvimento consideradas em cada projeto.


• Não ter s ido evidenciada a consideração de todas as informações e dados re levantes para o projeto e desenvolv imento.

7.3.3 SAÍDAS DE PROJETO E DESENVOLVIMENTO


As saídas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas de uma forma que possibil ite a verificação em relação às entradas de projeto e desenvolvimento e devem ser aprovadas antes de serem liberadas. Saídas de projeto e desenvolvimento devem a ) atender aos requisitos de entrada paro projeto e desenvolvimento, b) fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e para fornecimento de serviço , c) conter ou referenciar critérios de aceitação do produto, e d) especificar as caracter ísticas do produto que são essenciais para seu uso seguro e adequado.

Objet ivo As sa ídas/resultados do projeto e desenvolv imento são necessár ias para ver i f icar o cumprimento dos requis i tos de entrada, a progressão do produto e também fornecer informação para as etapas subseqüentes da real ização do produto e/ou fornecimento do serviço.

In terpretação De forma a faci l i tar a rev isão e ver i f icação do projeto, é essencial que se def ina que resultados se esperam obter e em que formas devem ser apresentadas .

Formas t íp icas para os resultados do projeto e desenvolvimento podem ser :

• Especif icações de matér ias-pr imas ;

• Especif icações do produto (caracter íst icas funcionais e técnicas) ;


• Especif icações das caracter íst icas do serviço desenvolv ido (comportamentais , temporais , ergonômicos, etc) ;

• Condições de funcionamento, instalação, manuseio, armazenamento, manutenção, t ransporte e ut i l ização;

• Desenhos de conjunto e/ou pormenor ;

• Evidência do cumprimento de obr igações legais ;

• Especif icações do processo de produção e fornecimento, desde as instruções operatór ias até às caracter íst icas do equipamento (produtivo e de controle) ;

• Planos de controle para as caracter íst icas do processo e do produto, inc lu indo (ou fazendo referência) a cr i tér ios de aceitação.

Os documentos que suportam/apresentam a adequabi l idade dos resultados do projeto e desenvolv imento, devem ser aprovados antes da sua emissão.

Ressalva-se que, em a lguns setores de at iv idade, o processo de projeto e desenvolv imento inc lu i a entrega de um produto ou serviço (a inda em fase exper imental ) a outra organização. Nestes casos, o processo de real ização do produto coinc ide, em grande parte, com o processo de projeto e desenvolvimento.

Evidência

• A l igação entre requis i tos de entrada e sa ída deve ser demonstrada. Deve ser disponibi l izada a evidência de que os cr i tér ios de aceitação do produto foram cumpridos ou então resolv idos e aceites .

• A organização deve estar apta a demonstrar que as saídas do projeto foram revistas e aprovadas antes da divulgação. As sa ídas não serão aprovadas caso permaneçam cr itér ios de aceitação pendentes ou questões não soluc ionadas de revisão, ver i f icação ou val idação.


• Não terem s ido consideradas as caracter íst icas do produto que são essencia is para o seu uso de forma correta e segura.

7.3.4 ANÁLISE CRÍTICA DE PROJETO E DESENVOLVIMENTO


Devem ser realizadas , em fases apropriadas , anál ises cr íticas sistemáticas de projeto e desenvolvimento, de acordo com as disposições planejadas (ver 7 .3.1) a) aval iar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento em atender aos requisitos , e b) identificar qualquer problema e propor as ações necessárias . Entre os participantes em tais análises cr íticas devem estar incluídos representantes de funções envolvidas com o(s) estágio(s) do projeto e desenvolvimento que está(ão) sendo analisado(s) criticamente. Devem ser mantidos registros dos resultados das análises cr íticas e de quaisquer ações necessárias (ver 4 .2 .4) .

Objet ivo As revisões devem ser real izadas para assegurar a pert inência , adequabi l idade e ef icác ia dos vár ios resultados das vár ias fases do projeto e desenvolv imento. Os problemas ident i f icados devem ser registrados para serem considerados e resolvidos em fases poster iores .

In terpretação A ISO 9000:2005 def ine anál ise cr í t ica como “At iv idade real izada para assegurar a pert inência , adequabi l idade e ef icác ia do que est iver em causa, de forma a at ingir os objet ivos estabelec idos” . S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Análise crítica: atividade real izada para determinar a pertinência , a adequação e a eficácia (3 .2.14) daqui lo que está sendo examinado, em atender aos objetivos estabelecidos. N O T A A n á l i s e c r í t i ca p o d e , t a m b ém , i n c l u i r a d et e r m i n a ç ã o d a ef ic iênc ia ( 3 . 2 . 1 5 ) .

EXEMPLO Análise cr ítica pela Direção, análise cr ítica do projeto e desenvolvimento, anál ise cr ítica dos requisitos do cl iente e análise cr ítica de não-conformidade.

A revisão apl ica-se à anál ise de opções do projeto e sua oportunidade, anál ise da adequação dos meios, introdução e remoção de at iv idades e , adic ionalmente, cumprimento de prazos .

As at iv idades de revisão devem ser real izadas de acordo com o def in ido no planejamento e/ou de acordo com o apropr iado.


Evidência

• Registros de revisão para o projeto e desenvolvimento, nas d i ferentes fases da real ização em que essa revisão foi p lanejada.


• Não terem s ido real izadas/evidenciadas as revisões do projeto e desenvolvimento planeadas.

• Não terem s ido envolvidas todas as partes interessadas re levantes para a fase do projeto (ex: compras ; market ing; produção; e , se necessár io , o c l iente) .

7.3.5 VERIFICAÇÃO DE PROJETO E DESENVOLVIMENTO


A verificação deve ser executada conforme disposições planejadas (ver 7.3.1) para assegurar que as saídas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos de entrada do projeto e desenvolvimento. Devem ser mantidos registros dos resultados da verificação e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4) .

Objet ivo A ver i f icação do projeto do produto dest ina-se a demonstrar que a sa ída do projeto cumpre com os requis i tos de entrada do projeto.


Verificação: comprovação, através de fornecimento de evidência objetiva (3 .8.1) , de que os requisitos (3 .1.2) especificados foram atendidos. N O T A 1 O t e r m o “ v e r i f i c a d o ” é u sa d o p a r a d e s i g n ar u m a s i t ua ç ã o c o r r e s p o nd en t e .

N O T A 2 A c o m p r o v a ç ã o p o d e c o m p r ee n d e r at i v i d ad e s t a i s c o m o :

- E l a b or a çã o de c á l c u l o s a l te r n a t i v o s ;

- C o m p ar a çã o d e u m a especif icação ( 3 . 7 . 3 ) d e u m n o v o p r o j e t o c o m um a e s p e c i f i c aç ã o d e p r o j e to s i m i l a r p r o v a d o ;

- R e a l i z a ç ã o d e ensa ios ( 3 . 8 . 3 ) e d e m o n s t ra ç õ e s ;

- A n a l i s e c r í t ic a d e d o c u m e nt o s a n t e s d a su a e m i s s ã o .

A ver i f icação apl ica-se à anál ise da adequabi l idade funcional e técnica das so luções encontradas , i .e . , comparar os resultados obt idos com os requis i tos de entrada.

As at iv idades de ver i f icação devem ser real izadas de acordo com o def inido no planejamento e/ou de acordo com o apropr iado.

Evidência

• Registro das at iv idades de ver i f icação do projeto.


• Os resultados do processo de projeto e desenvolvimento não estarem al inhados pelos requis i tos in ic iais estabelecidos, sem just i f icação ou evidência de anál ise da s i tuação.

7.3.6 VALIDAÇÃO DE PROJETO E DESENVOLVIMENTO


A validação do projeto e desenvolvimento deve ser executada conforme disposições planejadas (ver 7 .3 .1) , para assegurar que o produto resultante é capaz de atender aos requisitos para aplicação especificada ou uso intencional , onde conhecido. Onde for praticável , a val idação deve ser concluída antes da entrega ou implementação do produto. Devem ser mantidos registros dos resultados de validação e de quaisquer ações necessárias (ver 4 .2.4) .

Objet ivo A val idação do projeto do produto deve ser efetuada para assegurar que o produto é adequado para a ut i l ização a que se dest ina, em condições de serviço reais ou s imuladas.


Validação: comprovação, através do fornecimento de evidência objetiva (3 .8.1) , de que os requisitos (3 .1.2) para uma aplicação ou uso específicos pretendidos foram atendidos. N O T A 1 O t e r m o " v a l id a d o" é u s ad o p a r a d e s i g n ar u m a s i t u a ç ã o c o r r e s p o nd e n te .

N O T A 2 A s c o n d i ç õ e s d e u t i l i z a ç ã o p o d e m s e r r e a i s o u s i m u l a d as .


A val idação do projeto do produto é normalmente/em geral e fetuada ao produto f inal , em condições normais de ut i l ização. Deve também ne ste i tem ser real izada em sub-s istemas (partes do produto) , quando a sua va l idação não for possível no produto f inal . Apesar de constar c laramente na def in ição do “produto” na ISO 9000:2005, convém reforçar aqui que o projeto do “produto” apl ica-se tanto aos produtos tangíveis quanto aos produtos intangíveis , como serviços e software .

Caso não seja poss ível a va l idação do produto f inal em condições normais , pode-se recorrer a s imulação ou retorno de informação do c l iente. Quando o “produto” for um serviço, a va l idação pode ser fe ita usando “cobaias” ou em mercados “pi loto” , para testar a reação dos c l ientes .

A va l idação de um projeto e desenvolvimento pode, eventualmente, ser efetuada após uma ut i l ização (ou fornecimento) bem sucedida, quando não for prat icável real izar a mesma antes da entrega ou implementação.

A va l idação é da responsabi l idade da organização (exceto quando contratualmente estabelec ido com o c l iente ou requer ido por outra parte interessada – ex. “casa mãe”) e também poderá ser suportada no retorno de informação do c l iente ou outras ent idades externas .

A organização poderá recorrer a val idação por outros meios (ex . s imulação, cá lculo ou aval iação do desempenho de répl icas em miniatura) quando não for prat icável no produto (ex. por ser produto único, com r isco elevado de danos, custos e levados associados ou caso os resultados só possam ser aval iados em longo prazo) .

As at iv idades de val idação devem ser real izadas de acordo com o def in ido no planejamento do projeto e gerar registros .

Evidência

• Registros de que as at iv idades de val idação do projeto foram efetuadas e os resultados são adequados, resultados at ingidos.

• Ver i f icação de reclamações de garant ia , reclamações sob garant ia ou devoluções devido a desempenho/ass istência def ic iente, que possam suger ir uma val idação de PROJETO inadequada, devem ser invest igadas .


• A val idação do projeto e desenvolvimento real izada não assegura que o produto resultante é capaz de dar cumprimento aos requis i tos e ut i l ização especif icados .

7.3.7 CONTROLE DE ALTERAÇÕES DE PROJETO E DESENVOLVIMENTO


As alterações de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros devem ser mantidos. As a lterações devem ser anal isadas criticamente, verificadas e val idadas , como apropriado, e aprovadas antes da sua implementação. A análise cr ítica das alterações de projeto e desenvolvimento deve incluir a avaliação do efeito das alterações em partes componentes e no produto já entregue. Devem ser mantidos registros dos resultados da análise cr ítica de alterações e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2 .4) .

Objet ivo Ident i f icar , registrar e controlar as a l terações de projeto e desenvolvimento.

Interpretação As a l terações de projeto e desenvolv imento podem ser or iginadas por a l terações nos fatores in ic ia is , nas at iv idades do própr io projeto ( revisão, ver i f icação, val idação) e mesmo na produção e/ou ut i l ização do produto.

No caso de projetos complexos ou desenvolv imento de programas (Software) , uma a l teração num dos componentes pode ter efe i tos de grande alcance no projeto como um todo.

O impacto de quaisquer a lterações deve, portanto, ser cuidadosamente aval iado (ver também no i tem diretr izes da norma ISO 10007:2003 “Sistema de Gestão da Qual idade. L inhas de or ientação para a gestão da conf iguração”) .

Evidência Os registros devem ser evidenciados para mostrar que todas as a l terações suger idas e/ou efetuadas no projeto do produto foram suje i tas à revisão, ver i f icação e va l idação.


• Alteração de projeto e desenvolv imento sem or iginar registros que evidenciem o impacto das a l terações a sua revisão, ver i f icação e val idação.


7.4 AQUISIÇÃO

7.4.1 PROCESSO DE AQUISIÇÃO


A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme aos requisitos especificados de aquisição. O tipo e extensão do controle aplicado ao fornecedor e ao produto adquir ido devem depender do efeito do produto adquir ido na realização subseqüente do produto ou no produto final . A organização deve aval iar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização. Critérios para seleção, avaliação e reavaliação devem ser estabelecidos. Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer ações necessárias , oriundas da avaliação (ver 4 .2.4) .

Objet ivo Assegurar que o produto adquir ido está conforme com os requis i tos de aquis ição especif icados e que os fornecedores sejam aval iados e se lec ionados de acordo co m a sua apt idão para fornecer produto conforme.

In terpretação A extensão do controle sobre as aquis ições e fornecedores deve ser adequada ao impacto dos i tens ou serviços adquir idos (comprados) na qual idade dos produtos da organização, o r i sco de fa lha no cumprimento dos requis i tos de fornecimento e dos processos de real ização do produto.

Segundo a ISO 9004 :2000

7.4.1 Processo de aquisição Convém que a alta direção da organização assegure que processos de aquisição eficazes e eficientes sejam definidos e implementados para a avaliação e controle de produtos adquiridos , para que os produtos adquiridos satisfaçam as necessidades e requisitos da organização, bem como as das partes interessadas. Convém que o uso de l igação eletrônica com fornecedores seja considerado para otimizar a comunicação de requisitos. Para assegurar o desempenho eficaz e eficiente da organização, convém que a direção assegure que os processos de aquisição considerem as seguintes atividades: - identificação em tempo hábi l , eficaz e precisa das necessidades e especificações de produto adquir ido; - avaliação do custo do produto adquir ido, considerando o desempenho do produto, preço e entrega; - as necessidades da organização e critérios para verif icar produtos adquir idos ; - processos de fornecedor exclusivo; - considerações de gestão de contrato, para acordos com fornecedor e parceiros ; - reposição em garantia de produtos adquiridos não-conformes; - requisitos de logística; - identificação e rastreabi l idade de produto; - preservação de produto; - documentação, incluindo registros; - controle de desvios do produto adquirido em relação aos requisitos; - acesso às instalações do fornecedor; - histórico de entrega, instalação ou aplicação do produto; - desenvolvimento de fornecedor , e; - identificação e redução de riscos associados com o produto adquir ido. Convém que sejam desenvolvidos junto com os fornecedores , os requisitos para os processos do fornecedor e especificações de produto para que a organização se beneficie do conhecimento disponível no fornecedor . É recomendável também que a organização envolva os fornecedores no processo de aquisição relacionado com seus produtos para melhorar a eficácia e eficiência do processo de aquisição da organização. Isso também pode ajudar a organização em seu controle e disponibi lidade de inventário. Convém que a organização defina a necessidade de registros de verificação do produto adquirido, comunicação e resposta a não-conformidades para demonstrar sua própria conformidade com as especificações.


A capacidade do fornecedor para fornecer pode ser aval iada a part i r de diversos meios, inc lu indo o h istór ico da re lação com a organização, referências internas e externas, exper iência, auditor ias e/ou diagnó st icos f inanceiros .

As aquis ições podem, também, inc lu ir quaisquer at iv idades subcontratadas ou obtidas no exter ior . É necessár io que a responsabi l idade pelo resultado de ta is at iv idades seja cuidadosamente controlada, com at iv idades de monitoramento planejadas e implementadas (ver também o i tem 4.1) .

Evidência

• É importante que a organização tenha def inido a importância dos d iversos produtos e serviços que compra, e que tenha cr i tér ios c laros para a se leção e aval iação progress iva dos seus fornecedores. Será necessár io evidência de que esses cr i tér ios foram cumpridos, ou de que as ações apropriadas estão sendo tomadas nos casos em que o desempenho do fornecedor não for sat is fatór io .


• Não evidência da aval iação do desempenho de fornecedores de produtos e/ou serviços re levantes para a organização.

• Não cumprimento dos cr i tér ios e metodologias estabelec idas para controle do produto comprado.

7.4.2 INFORMAÇÕES DE AQUISIÇÃO


As informações de aquisição devem descrever o produto a ser adquir ido e incluir , onde apropriado , requisitos para a) aprovação de produto, procedimentos , processos e equipamento , b) qualificação de pessoal , e c) sistema de gestão da qualidade. A organização deve assegurar a adequação dos requisitos de aquisição especificados antes da sua comunicação ao fornecedor .

Objet ivo Assegurar que a organização descreve de forma adequada o produto a adquir i r , comunicando ao fornecedor os requis i tos re levantes .

In terpretação A informação de aquis ição / documentos de aquis ição têm de indicar , sem qualquer equívoco, a especi f icação do produto ou os requis i tos do produto requer idos (ex. prazos; logíst ica; t ipos de embalagem; referência a normas; caracter íst icas técnicas ; t ipos de embalagem e resultado esperado do serviço) . O grau de pormenor ização pode ser var iável , dependendo pr incipalmente da importância e complexidade dos produtos/serv iços que se pretendem adquir i r e do re lac ionamento contratual regular , caso exista, ou in ic ia l entre as duas partes . Segundo a ISO 9004 :2000

7.4.2 Processo de controle de fornecedor Convém que a organização institua processos eficazes e eficientes para identificar fontes potenciais para materiais adquir idos , para desenvolver atuais fornecedores ou parceiros , e para avaliar a sua capacidade em fornecer os produtos requeridos de modo a assegurar a eficácia e eficiência dos processos globais de aquisição. Exemplos de entradas para o processo de controle de fornecedor incluem: - avaliação de experiência pertinente; - desempenho dos fornecedores em relação aos seus concorrentes; - análise cr ítica da qual idade, preço, desempenho de entrega e resposta a problemas do produto adquirido; - auditorias de sistemas de gestão do fornecedor e avaliação da sua capacidade potencial para fornecer os produtos requeridos , de forma eficaz e eficiente, dentro do programado; - verificação de referências do fornecedor e dados disponíveis de satisfação de cl iente; - avaliação financeira para assegurar a viabi lidade do fornecedor ao longo do período pretendido de fornecimento e cooperação; - resposta do fornecedor a consultas , cotações e ofertas; - capacidade do fornecedor em relação a serviço , instalação e apoio ,bem como o histórico de desempenho quanto aos requisitos;


- consciência e atendimento do fornecedor aos requisitos estatutários e regulamentares pertinentes; - capacidade logística do fornecedor incluindo locações e recursos , e ; - reputação e papel do fornecedor na comunidade, bem como sua percepção na sociedade. Convém que a direção considere as ações necessárias para manter o desempenho da organização e satisfazer as partes interessadas no caso de falha do fornecedor.

Por vezes, para efetuar uma descr ição adequada basta uma referência, enquanto noutros casos é necessár io pormenor izar o que se pretende, colocando mesmo requis i tos re lat ivos ao processo produtivo e seu efet ivo controle , bem como ao s istema da qual idade do fornecedor . A organização (ver também o i tem 5.5 .1 . ) deve assegurar a adequação dos requis i tos de aquis ição especi f icando-os antes de serem comunicados ao fornecedor . Especia l atenção deve ser dada, nesta matér ia , em s i tuação de subcontratação (ver também o i tem 4.1) atendendo a que a responsabi l idade f inal pelo produto e/ou do serv iço fornecido pelo fornecedor é da própr ia organização.

Evidência • Que a informação de aquis ição, e documentos de aquis ição, quando apl icável , é

adequada, contempla todas as especif icações/requis i tos re levantes e está estabelecida entre as partes .

Não conformidades mais f reqüentes • Nem todos os requis i tos/especif icações estão estabelec idos entre as partes .

7.4.3 VERIFICAÇÃO DO PRODUTO ADQUIRIDO


A organização deve instituir e implementar inspeção ou outras atividades necessárias para assegurar que o produto adquirido atende aos requisitos de aquisição especificados. Quando a organização ou seu cl iente pretender executar a verificação nas instalações do fornecedor , a organização deve declarar nas informações de aquisição, as providências de verificação pretendidas e o método de l iberação de produto.

Objet ivo Assegurar que a organização identi f ica e real iza as at iv idades de inspeção, ou outras necessár ias , ao produto e/ou serv iços recebidos, quer nas própr ias instalações quer nas instalações do fornecedor , conforme for apl icável .

In terpretação O t ipo e extensão das at iv idades de inspeção, ou outras necessár ias na recepção podem ser def in idos tendo em consideração as evidências da conformidade do produto enviadas pelo fornecedor (ex. re latór ios de ensaios , bolet ins de conformidade, cert i f icados de produto) e outros (ex . aval iação do fornecedor , ver 7 .4 .1) .

O grau das at iv idades de inspeção ou outras necessár ias devem depender da importância do produto ou serviço a ser fornecido, e do grau de conf iança no fornecedor .

Quando a organização ou o seu c l iente requererem a ver i f icação nas insta lações do fornecedor , ta l deve ser declarado na informação de compra da organização para o fornecedor (ver também o i tem 7.4 .2) .

O fato de o c l iente v is i tar as instalações de um fornecedor e , eventualmente, ver i f icar/ inspecionar os produtos que lhe são dest inados, não isenta a organização da responsabi l idade de assegurar o cumprimento de todos os requis i tos especif icados .

Evidência

• A organização deve demonstrar que os produtos ou serv iços adquir idos foram inspecionados ou ver i f icados conforme o estabelecido (ver também o i tem 7.5 .3 . ) .


• Não ver i f icação de caracter ís t icas re levantes para assegurar o cumprimento dos requis i tos apl icáveis ao produto adquir ido.


7.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DO SERVIÇO

7.5.1 CONTROLE DA PRODUÇÃO E DO FORNECIMENTO DO SERVIÇO


A organização deve p lanejar e realizar a produção e o fornecimento de serviço sob condições controladas. Condições controladas devem incluir , quando aplicável a) a disponibi l idade de informações que descrevam as características do produto, b) a disponibi l idade de instruções de trabalho, quando necessário , c ) o uso de equipamento adequado, d) a disponibi l idade e uso de dispositivos para monitoramento e medição, e) a implementação de medição e monitoramento, e f ) a implementação da l iberação, entrega e atividades pós-entrega.

Objet ivo Assegurar que os processos e as atuações da organização sejam real izados de forma controlada. Def in ir os parâmetros que são relevantes na determinação da capacidade da organização para ger ir os seus processos, a f im de fornecer produtos/serviços conformes.

In terpretação Os requis i tos apl icáveis ao planejamento e real ização da produção e fornecimento do produto e/ou serviço sob condições controladas devem, a inda, considerar o requer ido em outros i tens e subitens desta norma de referência (ex. capítulo 6 , restantes subitens do i tem 7.5 e 7 .6 , e subitens 8 .2 .3 e 8 .2 .4) .

As at iv idades/processos a considerar incluem os envolvidos antes , durante e depois do fornecimento do produto ou serviço.

A gestão por processos potencia l iza que sejam apl icados os cr i tér ios de desempenho.

Espera-se que a organização adote uma abordagem P l a n - D o - C h e c k - A c t no controle da produção e do fornecimento do serv iço.

A organização, conforme apl icável deverá anal isar e def inir :

• O conjunto de informação necessár io à real ização da produção e do fornecimento do serviço e o seu controle , por exemplo caracter íst icas do produto (de acordo com a fase em que se encontra) , seqüência de operações , parâmetros de processo , fases e condições de real ização do serviço;

• Cr itér ios e métodos de operação e controle , por exemplo instruções de trabalho documentadas , quando necessár io ;

• Uti l ização de equipamentos ou outros meios ( incluindo ferramentas , hardware e software) , bem como a ut i l ização de disposi t ivos de monitoramento e de medição aptos a garant ir o cumprimento dos requis i tos especif icados (ver também o i tem 6.3 . e 7 .6 . ) ;

• Cr i tér ios e métodos de monitoramento e sua apl icação em fases def inidas da real ização da produção e do fornecimento do serviço;

• Cr i tér ios , métodos e autor idade interna ou externa (por exemplo contratualmente def in ido ou conforme disposição regulamentar e estatutár ia) , para implementação da at iv idade de l iberação (por exemplo emissão de evidências de conformidade do produto técnico e legal ) , de entrega (por exemplo montagem, local de prestação de serv iço, instruções de ut i l ização e transporte) e poster ior à entrega (por exemplo ass istência técnica e responsabi l idade c ivi l bem como garant ias) .

Evidência

• Observação dos processos pelo auditor , sempre considerando a re lação “causa/efe i to” com a qual idade do produto (ver 1 .1) .

• A organização deverá evidenciar um controle dos processos de produção e fornecimento do serviço, suas entradas e sa ídas , a f im de assegurar que os processos estão aptos a cumprir os cr i tér ios de acei tação def in idos , e que podem fornecer cont inuamente um produto conforme requis i tos previamente estabelecidos.

Quaisquer indicações contrár ias (não conformidades de processo , de produto ou de serviço, reclamações de c l ientes , etc . ) deve m gerar melhor ias do processo, com vista a e l iminar a causa do problema.

Isto pode demonstrar , por exemplo, a ne cess idade de uma instrução de trabalho documentada num caso em que inic ialmente tenha s ido considerado como desnecessár ia , a necess idade de monitoramento adic ional do processo, a a l teração dos parâmetros do processo ou uma al teração nas at iv idades de manutenção.



• Processos de real ização e/ou fornecimento do produto não implementados conforme planejado.

• Conforme refer ido na interpretação, as não conformidades associadas ao não cumprimento dos requis i tos deste i tem normativo poderão ser também estar re lac ionadas a outros i tens e sub- i tens da norma de referência (dependendo do seu âmbito: ex. implementação de monitoramento e medição, d isponibi l idade de instruções de trabalho, . . . ) .

7.5.2 VALIDAÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO E DE FORNECIMENTO DE

SERVIÇO


A organização deve validar quaisquer processos de produção e fornecimento de serviço onde a saída resultante não possa ser verificada por monitoramento ou medição subseqüentes. Isso inclui quaisquer processos onde as deficiências só ficam aparentes depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha sido entregue. A val idação deve demonstrar a capacidade desses processos de alcançar os resultados planejados. A organização deve tomar as providências necessárias para esses processos , incluindo, quando aplicável a ) critérios definidos para anál ise cr ítica e aprovação dos processos , b) aprovação de equipamento e qualificação de pessoal , c) uso de métodos e procedimentos específicos , d) requisitos para registros (ver 4 .2 .4) , e , e) revalidação.

Objet ivo Def in ir cr i tér ios para a val idação de processos nos casos em que a saída não possa ser ver i f icada através de monitoramento ou medição subseqüentes. Estes têm s ido refer idos histor icamente como “processos especia is” .

In terpretação O conceito chave é que a val idação destes processos devem demonstrar a sua apt idão para at ingir os resultados planejados.

O processo deve ser considerado “especia l” quando as caracter íst icas re levantes para a qual idade do produto só possam ser , e fet ivamente , ver i f icadas em condições de uso (ex. soldagem, a lguns revest imentos, l impeza de equipamentos na indústr ia a l imentar , ester i l ização, procedimentos de emergência) .

A organização deve ident i f icar os seus “processos especiais” e , para cada um deles , estabelecer os requis i tos de val idação do processo e qual i f icação do pessoal envolvido, bem como os meios especí f icos de controle e/ou acompanhamento. Destas val idações e sua aprovação devem ser mantidos registros .

Os “processos especiais” devem ser motivos de revisão e aprovação com base em cr itér ios e procedimentos apropr iados .

Um “processo especia l” anter iormente aprovado deve ser reaval iado e revisto , quando apropr iado, em caso de al teração dos requis i tos ou dados que est iveram na base da aprovação in ic ia l ou com per iodic idade def in ida.

Evidência

• Que a organização tenha ident i f icado quaisquer processos em que a sa ída resultante não possa ser ver i f icada através de monitoramento ou medição subseqüentes.

• Existem t ipos de “processos especia is” , no fabr ico e especia lmente nos setores de serviços , em que raramente é poss íve l “ inspecionar” a sa ída a part i r do processo, se este t iver lugar na inter face organização/c l iente. Nestas s i tuações, a organização necess ita de demonstrar que o processo fo i va l idado ut i l izando um ou mais dos cr i tér ios mencionados no i tem 7.5 .2 (a) – (e ) .

• A organização deve estar apta a fornecer ev idência objet iva de que dispõe de meios apl icáveis def in idos de val idação destes processos e de reval idação após qualquer a l teração do processo. Quaisquer não conformidades do produto ou do serviço ou reclamações de c l ientes serão anal isadas , para ver i f icar se podem ser atr ibuídas a problemas na val idação e reval idação de processos especia is .



• Não consideração de processos efet ivamente “especiais” .

• Não apresentação de evidências de val idação de processos “especiais” .

7.5.3 IDENTIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE


Quando apropriado , a organização deve identificar o produto por meios adequados ao longo da realização do produto. A organização deve identificar a situação do produto no que se refere aos requisitos de monitoramento e de medição. Quando a rastreabi l idade é um requisito , a organização deve controlar e registrar a identificação única do produto (ver 4 .2.4) . N O TA E m a l gu n s s e t o r es d e a t i v i d ad e , a g e s tã o d e c o n f i g u r a ç ã o é u m m e i o p e l o q ua l a i d e n t i f i c a ç ã o e r a s t r e a b i l i d ade s ã o m a n t id as .

Objet ivo Assegurar a ident i f icação (ex. de um produto resultante de um determinado processo) e a rastreabi l idade (ex : de onde veio o produto, onde se encontra agora ou em que fase se encontra – serviços) .

In terpretação Id entif icação:

É a capacidade conseguida por qualquer meio que permita dist inguir um i tem ao longo da sua real ização, desde a recepção ao produto f inal e entrega no dest ino especif icado, se apl icável . Esta identi f icação pode ser individual ou por lo te ou por meio de manuseamento ou transporte (contendores, depósito, tubagens , embalagens) , apl icando-se, por exemplo, a matér ias-pr imas, subsidiár ias , mater ia is de embalagem, mercador ias , produtos em curso de processo e produtos f inais e instalados.

A forma de ident i f icação deve ser estabelecida de acordo com a natureza do produto e do processo e as necessidades dos ut i l izadores.

Podem ser ut i l izados vár ios meios a lguns dos quais podem coexist i r :

• Inscr ições/et iquetagem com referências/designações apropriadas;

• Códigos internos, de barras ou de cores ;

• Local ização – espaços/áreas dedicados ou equipamentos processuais ;

• Documentos de acompanhamento do produto associados aos requis i tos de controle dos processos ou às at iv idades de inspeção e ensaio;

• Local ização informática ;

• Por nº/nome (referência) do projeto ou at iv idade em serviço;

• Ident i f icação dos percursos nos autocarros de passageiros .

A ident i f icação pode ser necessár ia , mesmo não const i tu indo um requis i to do c l iente, para o uso pretendido ou especif icado ou para apoiar na resolução de eventuais problemas e/ou melhor ias .

Ressalva-se que a lguns e lementos integrantes da ident i f icação de um produto e/ou serviço podem ser motivo de requis i tos estatutár ios e regulamentares (ex. datas de val idade; nº de lote) .

Rastreabil id ade:

É a capacidade de conhecer o histór ico , a ut i l ização e local ização de um item ou lote através de registros .

A rastreabi l idade é obr igatór ia quando estabelecida contratualmente, suje i ta a requis i tos estatutár ios ou regulamentares ou quando a organização o especif icar .

Neste ú l t imo caso, a extensão da rastreabi l idade deve estar re lac ionada com a extensão necessár ia e/ou o impacto que uma eventual não conformidade no produto pode or iginar .

A rastreabi l idade pode estar re lacionada com o produto só nas vertentes de matér ias-pr imas e componentes ou também incluindo o processo de fabr ico e a cadeia de distr ibuição e a ut i l ização/ local ização.

A rastreabi l idade especif icada impl ica, normalmente, que estejam def in idos c laramente os registros a manter , o seu conteúdo e a sua inter l igação, de modo a poss ibi l i tar a coleta da informação necessár ia .

Atendendo à importância da rastreabi l idade como ferramenta de gestão e de apoio à decisão, é conveniente que as organizações procurem assegurar a mesma na extensão poss ível , a inda que não seja um requis i to especi f icado.


Evidência

• A efet iva ident i f icação e rastreabi l idade (enquanto requis ito) .

• Registros da identi f icação do produto e/ou serv iço, quando a rastreabi l idade é um requis i to .


• Produto não identi f icado de forma especi f icada.

• Rastreabi l idade (quando especif icada) não a lcançada.

7.5.4 PROPRIEDADE DO CLIENTE


A organização deve ter cuidado com a propriedade de cl iente enquanto estiver sob o controle da organização ou sendo usada por ela. A organização deve identificar , verificar , proteger e salvaguardar a propriedade do cl iente fornecida para uso ou incorporação no produto. Se qualquer propriedade do cl iente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, isso deve ser informado ao cliente e devem ser mantidos registros (ver 4 .2 .4) . N O T A P r o pr i e d a d e d o c l i e n t e p o d e i n c l u i r p r o p r i ed a d e in t e l e c t u a l .

Objet ivo Assegurar o controle ( inc lu indo a identi f icação, ver i f icação, proteção e sa lvaguarda) de propr iedade do c l iente proporc ionada para ut i l ização ou incorporação no produto.

In terpretação Por propr iedade do c l iente entende-se por :

• Qualquer i tem (matér ia-pr ima, componentes , subconjunto ou s istema) a incorporar no produto f inal ;

• Qualquer ferramenta, equipamento ou acessór io de inspeção e ensaio ou produção ou manutenção ou manuseamento, transporte , armazenamento a incorporar no processo;

• Qualquer informação, documentação, e dados a ut i l izar nas at iv idades diretas ou indiretas da produção.

O t ipo de ver i f icação que a organização real iza sobre a propr iedade do c l iente poderá ser estabelec ido contratualmente.

A organização deve registrar e comunicar ao c l iente quaisquer anomal ias ver i f icadas nas vár ias fases de ut i l ização do produto ou informação, ident i f icando/acordando as ações adequadas.

Realça-se que nos casos em que o c l iente tenha a responsabi l idade pelo projeto , is to possa inc lu ir informação de propr iedade que seja fornecida à organização e represente propr iedade intelectual do c l iente , motivo de controle no contexto deste i tem.

Do mesmo modo, nos casos em que um cl iente forneça à organização dados conf idenciais ou pessoais (ex . especi f icações de produto, nas vendas pela Internet , por exemplo) , também é propr iedade do c l iente que deve ser controlada adequadamente.

Realça-se as s i tuações em que por imposição regulamentar ou estatutár ia , deva estar def inido e acordado contratualmente o dest ino f inal a dar à propr iedade inte lectual do c l iente, ass im como as sa lvaguardas de ut i l ização e reprodução.

Evidência

• Ident i f icação e controle adequado de propriedade do c l iente, inclu indo registros de comunicação ao c l iente quando a mesma se perder , danif icar ou for t ida como inapropr iada para ut i l ização.


• Propr iedade do c l iente não controlada de forma apropr iada.

• Falta de evidências da comunicação e acordo com o c l iente do dest ino e tratamento a dar à sua propr iedade, quando se constata a sua inadequação face à ut i l ização ou incorporação.


7.5.5 PRESERVAÇÃO DO PRODUTO


A organização deve preservar a conformidade do produto durante processo interno e entrega no destino pretendido. Esta preservação deve incluir identificação, manuseio , embalagem, armazenamento e proteção. A preservação também deve ser apl icada às partes constituintes de um produto.

Objet ivo Assegurar a preservação da conformidade do produto em todas as fases dos processos de produção e fornecimento.

In terpretação Manuseio:

Devem ser estabelecidos métodos associados ao manuseio do produto, ao longo das d iversas fases do processo, de forma a prevenir qualquer t ipo de deter ioração do produto e garant ir a manutenção da conformidade com requis i tos especif icados .

Part icular atenção deverá ser atr ibuída quanto a segurança do operador e do meio envolvente (ex. produtos inf lamáveis , poluentes, corrosivos, contamináveis ) .

Devem estar def in idos e d isponibi l izados os meios apropriados ao manuseio em segurança dos produtos.

E m b al ag em :

Devem ser estabelec idos métodos associados à embalagem do produto, ao longo das diversas fases do processo, de forma a prevenir qualquer t ipo de deter ioração e garanti r a manutenção da conformidade com requis i tos especif icados .

Atendendo à crescente importância do papel da embalagem, os requis i tos a e la associados devem ser considerados s imultaneamente com a def in ição dos requis i tos do produto (ver também o i tem 7.2 .1 , 7 .3) .

Este fato é tanto mais re levante quando a embalagem pode ser associada a dist intos aspectos de garant ia da qual idade, entre outros :

• Cumprimento de normas, regulamentação ou legis lação de mercados e requis i tos de c l ientes ;

• Necess idades especia is (ex. exposição do produto: des ign, ident i f icação) ;

• Tipo de t ransporte (ex. meios de movimentação) ;

• Conservação das caracter íst icas do produto (ex . acondic ionamento) ;

• Ident i f icação (ex. do conteúdo, fornecedor , c l iente) ;

• Informação (ex. instruções de manuseamento e armazenamento) .

A rm az en am en t o :

Devem estar def in idas as condições necessár ias para que o armazenamento não deter iore as caracter íst icas do produto, com or igem, por exemplo, em:

• Acondic ionamento def ic iente;

• Condições ambientais (umidade, temperatura) ;

• Tempo de armazenagem (prazos de val idade, corrosão, acumulação de detr i tos) .

Devem, quando apropr iado, ser disponibi l izados meios adequados de armazenamento e à gestão ef ic iente do espaço (ex . pratele iras , contendores, áreas cobertas) , e def in idas as local izações e atr ibuições do espaço (ex . considerações de dimensão, volume ou rotat iv idade) .

Matér ias-pr imas, componentes e produto f inal deter ioráveis com o tempo devem ser motivo de aval iações per iódicas com o objet ivo de aval iar a manutenção da sua conformidade.

Nestes casos , mas não se l imitando aos mesmos, devem também ser apl icadas metodologias que garantam a rotat iv idade do produto armazenado (ex. F IFO “F i r s t i n – F i r s t o u t” ) .

A gestão do armazenamento deve ser compatível com o planejamento das compras, produção e das entregas (ex. quantidades em estoque atual izadas) .

Proteção:

Este requis ito encontra-se int imamente relacionado com os refer idos anter iormente.

Pretende-se identi f icar as condições de preservação do produto, em qualquer fase, tendo s ido indiv idual izado devido à crescente complexidade dos produtos e exigências de mercados, podendo, por exemplo, ser necessár io real izar ações de manutenção dos produtos enquanto armazenados.

Entrega para o destino pretendido:


Se est iver especi f icada a responsabi l idade do fornecedor pela entrega do produto num determinado local (ex . instalações do c l iente, até ao consumidor) , este deve assegurar a preservação da conformidade do produto durante o processo de t ransporte e até ao dest ino f inal .

Desta forma pode considerar , quando apl icável :

• Seleção e qual i f icação de fornecedores de serv iços de transporte (ver 7 .4) ;

• Procedimentos de carregamento (e descarga) e t ransporte ;

• Acondic ionamentos especia is ;

• Cumprimento de regulamentação, legis lação apl icável e requis i tos contratuais ;

• Ver i f icação das condições efet ivas dos meios de transporte ;

• Documentos ( técnicos , contratuais ou comerc ia is ) a enviar em conjunto com o produto.

Em algumas s i tuações, assegurar a preservação impl ica considerar não apenas o produto como um todo, mas , também o i tem, as suas partes const i tu intes (ex. venda de máquina de café em conjunto com sacos de café com prazo de val idade; equipamento mecânico em metal , integrando peças cerâmicas f rágeis ) .

Evidência A organização deve evidenciar a ident i f icação de todas as s i tuações associadas com a adequada preservação do produto e o estabelec imento de procedimentos apropriados a essa preservação.


• Produto def ic ientemente armazenado (acondic ionamento, identi f icação, condições ambientais ) .

• Meios de manuseamento que não previnem o dano nos produtos.

7.6 CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E MONITORAMENTO


A organização deve determinar as medições e monitoramentos a serem real izados e os dispositivos de medição e monitoramento necessários para evidenciar a conformidade do produto com os requisitos determinados (ver 7.2 .1) . A organização deve instituir processos para assegurar que medição e monitoramento podem ser realizados e são executados de uma maneira consistente com os requisitos de medição e monitoramento. Quando for necessário assegurar resultados válidos , o dispositivo de medição deve ser a) cal ibrado ou verificado a intervalos especificados ou antes do uso, contra padrões de medição rastreáveis a padrões de medição internacionais ou nacionais ; quando esse padrão não existir , a base usada para cal ibração ou verificação deve ser registrada, b) ajustado ou reajustado, quando necessário , c ) identificado para possibi l itar que a situação da cal ibração seja determinada, d) protegido contra ajustes que inval idariam o resultado da medição, e e) protegido de dano e deterioração durante o manuseio , manutenção e armazenamento. Adicionalmente a organização deve avaliar e registrar a val idade dos resultados de medições anteriores quando constatar que o dispositivo não está conforme com os requisitos. A organização deve tomar ação apropriada no dispositivo e em qualquer produto afetado. Registros dos resultados de calibração e verificação devem ser mantidos (ver 4.2.4) . Quando usado na medição e monitoramento de requisitos especificados, deve ser confirmada a capacidade do software de computador para satisfazer a apl icação pretendida. Isso deve ser feito antes do uso inicial e reconfirmado se necessário. N O TA Ve r N B R I SO 10012-1 e N B R I S S O 1 0 0 1 2 - 2 p a r a o r i e n t a çã o .

Objet ivo Que qualquer equipamento ou disposi t ivos (DMM) ut i l izados para monitorar e/ou medir a conformidade do produto estejam aptos a fornecer resultados vál idos .

In terpretação O monitoramento da conformidade do produto pode ser real izado por um dos seguinte métodos:

• Por observação direta, que pode inc lui r a ut i l ização de disposi t ivos , como câmaras de v ídeo, equipamento de gravação, etc . , que podem necess i tar de manutenção per iódica e ver i f icação de funcionamento para assegurar a sua adequação continuada;


• Por medições per iódicas das caracter íst icas do produto ou de parâmetros do processo, ut i l izando equipamento de medição. Se for este o caso, estes d isposit ivos devem cumprir os requis i tos deste i tem da norma ou, a inda, quando apl icável , o cumprimento dos requis i tos regulamentares .

A cal ibração de DMM deve ser real izada sempre que necessár io para fornecer resultados vál idos sobre a conformidade do produto em re lação aos requis i tos especi f icados. Em alguns casos (e necessar iamente para “Processos Especia is” – ver subitem 7.5 .2) , i sso pode requerer a cal ibração do equipamento ut i l izado para medir parâmetros do processo.

Devem ser identi f icados quais os DMM que servem para inspecionar , medir e ensaiar caracter íst icas consideradas re levantes dos produtos recebidos, em curso de produção ou f inais , bem como os que medem parâmetros essencia is para o controle dos processos com inf luência na conformidade do produto (desde que os resu ltados dessas at iv idades / processos sejam necessár ios para proporc ionar evidência da conformidade do produto com os requis i tos apl icáveis ) .

Só é necessár io apl icar a conf i rmação metrológica aos DMM cujos resultados s i rvam para proporc ionar a evidência da conformidade e tomada de decisão de aceitação/re jeição de produto.

A mensagem chave é que não é automaticamente necessár io ca l ibrar todos os DMM.

A organização deve suportar as suas decisões em anál ises , estudos e considerações re levantes, por exemplo: estudos estat íst icos . O custo associado a ca l ibrações é , normalmente, e levado, pelo que a organização deve assegurar a ident i f icação suportada de que DMM é realmente necessár io para dar conf iança às medições .

Devem de igual forma, ser contemplados o “software” e mater ia is de ensaio , bem como os padrões de referência.

Os DMM selec ionados como estando suje itos as conf i rmações metrológica devem estar ident i f icadas . Outros equipamentos existentes devem, também neste i tem, ser ident i f icados por forma a poss ibi l i tarem a sua gestão (ex. manutenção) .

Para os DMM selecionados é necessár io estabelecer como se vai efetuar a conf i rmação metrológica , responsabi l idades associadas e per iodic idade, assegurando a rastreabi l idade a padrões de medição internacionais ou nacionais .

As ca l ibrações devem ser real izadas por pessoal com competência adequada (ver também o i tem 6.2 .2) , em condições ambientais apropr iadas , cuja ev idência é part icularmente re levante no caso de cal ibrações internas ou externas quando efetuadas por entidades ou laboratór ios não acreditados (conforme a norma ISO / IEC 17025) para o efe i to (ver também o i tem o 7 .4 .1 . ) .

Nas ca l ibrações externas , os laboratór ios acreditados que prestam o serviço de cal ibração devem emit i r cert i f icados de acordo com o estabelec ido na ISO / IEC 17025. Estes devem indicar os valores de comparação com os padrões e a incerteza expandida de cal ibração.

Nas ca l ibrações internas (e externas quando real izadas por ent idades ou laboratór ios não acreditados) é necessár ia à emissão de documentos que traduzam a at iv idade desenvolvida, bem como os va lores obtidos, inc luindo a incerteza da ca l ibração e a rastreabi l idade das ca l ibrações dos DMM uti l izados a padrões internacionais ou nacionais reconhecidos .

Após as cal ibrações internas e/ou externas , é necessár io anal isar os resul tados para ver i f icar se os erros indicados (desvios re lat ivamente a valores nominais ) e as incertezas associadas são compatíveis com os requis i tos de ut i l ização.

Para este efe i to, devem ser def inidos cr i tér ios de aceitação que suportem a decisão através de uma ver i f icação, comparando o Cr i tér io de Aceitação com os Erros , devendo ter-se em conta a incerteza da medição.

O Cr itér io de Aceitação pode refer i r -se :

1 – a norma do equipamento;

2 – a norma de ensaio;

3 – a to lerância def in ida no projeto ou nos processos .

Esta ver i f icação deve ser efetuada para a gama de ut i l ização.

Os erros , quando apl icável , podem ser ut i l izados para introduzir correções nos valores medidas sendo, nesse caso, as incertezas ut i l izadas para ver i f icar a adequabi l idade do DMM face aos requis i tos de ut i l ização.

Desta anál ise vár ias decisões são poss íveis :

• Uti l izar o DMM sem restr ições;

• Uti l izar o DMM só nas zonas da gama de medição onde foi conf i rmada a sat is fação do cr i tér io de aceitação;

• Desclassi f icar o DMM para ut i l izações de menor grau de exigência ;

• Reparar e ou ajustar o DMM e, em seguida, ca l ibrá- lo e anal isar de acordo com o def inido anter iormente;


• Ret irar o DMM de c irculação e efetuar a sua eventual subst itu ição.

Se numa cal ibração e/ou ensaio , ou mesmo em ut i l ização, se ver i f icar que um DMM não funciona adequadamente e/ou que os erros detectados não são aceitáveis para a sua normal ut i l ização, é necessár io colocar- lhe uma indicação que identi f ique o estado em que se encontra, ou segregá-lo , de forma a impedir a sua ut i l ização indevida, até se tomar uma decisão sobre e le .

Deve, neste caso, ser real izada uma invest igação para ver i f icar se a sua ut i l i zação (por exemplo no per íodo que mediou entre a atual ca l ibração e a imediatamente anter ior ) deu or igem a decisões incorretas no que se refere à aceitação ou re je ição de produto, de forma a desencadear correções e ações corret ivas julgadas convenientes.

Em casos graves, pode até ser necessár io efetuar o recolhimento de produtos já entregues ao c l iente.

O fato dos DMM serem cal ibrados em intervalos especif icados não deve inval idar a sua ver i f icação funcional entre cal ibrações, pr inc ipalmente, para os ut i l i zados no controle de caracter íst icas de segurança.

Todo o DMM terá de ser ut i l izado, manuseado e armazenado em condições que garantam a sua preservação.

As revisões dos intervalos entre cal ibrações podem ser efetuadas tendo em consideração os resultados obt idos em cal ibrações anter iores ou o grau de ut i l ização do DMM entre outros fatores .

Evidência É importante que a organização evidencie que anal isou todo o equipamento e disposi t ivos de monitoramento e de medição que ut i l i za para ver i f icar ou assegurar a conformidade do produto, e que determinou a necess idade de cal ibração de modo a assegurar resultados vál idos.

Quaisquer rec lamações de c l ientes ou não conformidades do produto que possam ser atr ibuídas a problemas associados à DMM, devem ser invest igadas e deve ser cr iada a ação corret iva apropr iada.


• DMM não controlados, ut i l izados para proporcionar evidência da conformidade do produto.

• Cr i tér ios de aceitação dos DMM, face ao uso pretendido, não adequados (conduzindo à ut i l ização de equipamentos não-conformes com os requis i tos) .

• Val idação de resultados de cal ibrações internas/externas não evidenciada.

• Resultados anter iores não ver i f icados quando um equipamento for encontrado fora de cal ibração.


8 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

8.1 GENERALIDADES


A organização deve p lanejar e implementar os processos necessários de monitoramento, medição , anál ise e melhoria para a) demonstrar a conformidade do produto, b) assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade, e c) melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qual idade. Isso deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis , incluindo técnicas estatísticas , e a extensão de seu uso.

Objet ivo A organização deve planejar o modo como monitora, mede, anal isa e melhora os seus processos. A ênfase é colocada na demonstração de conformidade do produto e na ef icác ia do SGQ. Embora a ef ic iência do SGQ deva ser importante para qualquer organização, é a sua ef icácia que é um requis i to da ISO 9001:2000. A ISO 9004:2000 apresenta or ientações sobre como um SGQ pode ser ef icaz e ef ic iente ao mesmo tempo. S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Eficácia: extensão na qual as atividades planejadas são real izadas e os resultados planejados são atingidos.

Eficiência: relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.

S e g u n d o a I S O / T C 1 7 6 / S C 2 / N 5 2 6 R :

Monitoramento:

Observar , supervis ionar , manter sobre revisão; medir ou testar a intervalos estabelecidos, especia lmente para f ins de regulação ou controle .

Medição :

Determinar a magnitude ou quant idade de algo, através da comparação com algum objeto cujo tamanho ou capacidade for conhecido, ou através da comparação com alguma unidade f ixa. S e g u nd o a I S O 9 0 0 4 : 2 0 0 0

8.1 Recomendações gerais 8.1.1 Introdução Medições são importantes para se tomar decisões com base em fatos. Convém que a alta administração assegure medições eficazes e eficientes , coletando e validando os dados para assegurar o desempenho da organização e a satisfação das partes interessadas. Convém que isso inclua a análise crítica da validade e da f inalidade das medições e o uso pretendido dos dados para assegurar valor agregado à organização. Exemplos de medições de desempenho dos processos da organização incluem: - medição e avaliação de seus produtos; - capacidade dos processos; - alcance dos objetivos do projeto, e ; - satisfação dos cl ientes e de outras partes interessadas. Convém que a organização monitore continuamente suas ações de melhoria do desempenho, e registre sua implementação como forma de fornecer dados para futuras melhorias. Convém que os resultados das análises de dados resultantes das atividades de melhoria uma entrada para a análise cr ítica pela administração a f im de fornecer informações para melhoria do desempenho da organização. 8.1.2 Aspectos a serem consideradas Convém que medições , análises e melhorias incluam as seguintes considerações: a) conversão de dados de medição em informações e conhecimento para beneficiar a organização; b) uso de medições , análises e melhorias de produtos e processos para estabelecer as prioridades apropriadas para a organização; c) análise cr ítica periódica dos métodos de medição empregados pela organização e verificação freqüente dos dados quanto à sua precisão e completeza;


d) uso de comparação com referenciais de excelência (benchmarking) de processos individuais como uma ferramenta para melhoria da eficácia e eficiência dos processos; e) uso da medição da satisfação de cl ientes como vital para a avaliação do desempenho da organização; f ) o uso de medições e a geração e comunicação das informações obtidas são essenciais para a organização e como base para melhoria do desempenho e o envolvimento das partes interessadas , convém que tais informações sejam atuais , bem como que seu propósito esteja claramente definido; g) implementação de ferramentas apropriadas para a comunicação da informação resultante das análises de medições; h) medição da eficácia e eficiência da comunicação com as partes interessadas para determinar se a informação é claramente entendida e a tempo; i ) o benéfico de monitorar e anal isar os dados de desempenho, mesmo quando os critérios para desempenho do produto e do processo são atendidos , para melhor entender a natureza das características sob estudo; j ) o uso de técnicas estatísticas apropriadas ou outras técnicas que podem auxi l iar no entendimento das variações relativas aos processos e às medições , e assim poder melhorar o desempenho do processo e do produto por meio do controle da variação, e ; k ) consideração de real ização de auto-avaliação periódica para avaliar a maturidade do sistema de gestão da qualidade, o nível do desempenho da organização, bem como para definir oportunidades para melhoria do desempenho (ver anexo A) .

Interp retação

Este i tem serve de introdução a todo o capítulo, consol idando em grande medida as fases ver i f icação e agir (C h e c k e A c t ) do c ic lo PDCA. A organização deve determinar a necess idade para a ut i l ização de métodos específ icos como, por exemplo, as técnicas estat íst icas (apesar de ser importante a ut i l ização de técnicas estat íst icas seja considerada na coleta e tratamento de dados) . Quando o real izar , a organização deve demonstrar que possui a lgum conhecimento sobre as metodologias e técnicas d isponíveis , e que tomou a decisão razoável re lat ivamente a quais são apl icáveis para as suas c i rcunstâncias part iculares . São exemplos:

• ANFE (anál ise modal de fa lhas e seus efe itos) ;

• QFD (desdobramento da função qual idade) ;

• Métodos de amostragem;

• Técnicas disc ipl inadas de resolução de problemas envolvendo histogramas, d iagramas de Pareto, d iagramas de dispersão, d iagramas de causa e efe i to e outros;

• CEP (controle estat íst ico do processo) ;

• Teste de h ipóteses;

• Planejamento de exper iências ;

• “Tableau du bord” . As at iv idades de planejamento da qual idade e planejamento dos processos (ex . de real ização do produto) devem normalmente def in ir a f reqüência, t ipo e local ização de todas as at iv idades de monitoramento e de medição (estas determinações poderão também ser or iginadas pelo processo de PROJETO e desenvolv imento) . Ressalva-se que, à parte dos processos associados a este capítulo normativo, a revisão pela gestão reúne também o i tem caracter íst icas de monitoramento, anál ise e melhor ia , pr incipalmente ao n íve l do SGQ.

Evidência • As organizações deverão evidenciar o cumprimento com as i tens 8 .2 .1 , 8 .2 .2 , 8 .2 .3 e 8 .2 .4

no que se refere à monitoramento e , quando apl icável , medição da sat is fação do c l iente, desempenho do s istema e conformidade dos processos e produtos, respect ivamente.

• Da mesma forma, deverá ser evidenciada a conf ormidade com os requis i tos dos i tens 8 .2 , 8 .3 e 8 .4 no que diz respeito à identi f icação de s i tuações, informações e dados capazes de suportar decisões e tomada de ações de melhor ia .

• A organização deve evidenciar a consideração e aval iação da necess idade da ut i l ização de técnicas estat íst icas ou outras metodologias .

Não conformidades mais f reqüentes • Não conformidades associadas com o cumprimento dos requis i tos deste i tem encontram-

se, em geral , re lac ionadas aos demais i tens e subitens deste capítulo.


Uma não conformidade diretamente re lacionada a este i tem ser ia associada à ausência de qualquer evidência de medição, monitoramento, anál ise e melhor ia (pelo menos no que diz respeito ao inequivocamente requer ido pela norma) o que, regra geral , não será importante.

8.2 MEDIÇÃO E MONITORAMENTO

8.2.1 SATISFAÇÃO DE CLIENTES


Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a organização deve monitorar informações relativas à percepção dos c l ientes sobre se a organização atendeu aos requisitos dos cl ientes. Os métodos para obtenção e uso dessas informações devem ser determinados.

Objet ivo As organizações devem ter consciência da percepção do c l iente em re lação ao fato de os seus produtos ou serviços cumprem ou não os requis i tos . Resultados ou tendências desfavoráveis potenciam ações corret ivas e melhor ia contínua. Resultados favoráveis podem ser ut i l izados para promover melhor ias no produto e na re lação com o c l iente.

Quando um c l iente va i a uma empresa , não lhe importa o quanto e la esta organizada internamente, somente lhe interessa receber o produto ou o serv iço de acordo com suas necess idades. Is to faz com que as organizações devem anal isar seus processos para ver como or ientam o c l iente.

É importante observar que os produtos e serv iços comerc ia l izados pelas empresas, são na verdade, meios pelos quais os c l ientes sat is fazem suas necessidades , seus desejos e suas poss ibi l idades .

N A R EA LI DA DE ,

O C LI E NTE N Ã O CO MPRA P RO DUTO S O U SER VIÇ OS .

COMP RA A SATISFAÇÃO DE SUAS NECESSIDADES.

A sat is fação do c l iente pode ser def inida como a re lação ou a di ferença (em geral , a comparação) entre a qual idade percebida pelo c l iente no serviço ou produto entregue e as expectat ivas que este c l iente com o serv iço ou o produto tem:

Expectat ivas

Sat isfação do Cl iente = - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Qual idade Percebida

In terpretação A ISO 9001:2000 requer que a organização “monitore as informações re lat ivas à percepção do c l iente quanto ao grau de sat isfação dos seus requis i tos” .

I s to não obr iga necessar iamente a organização a real izar auditor ias de sat isfação dos c l ientes , embora ta l possa proporcionar informação importante para a sua estratégia competi t iva .

C O M U N I C A Ç Ã O B O C A A B O C A

N E C E S S I D A D E S P E S S O A I S

E X P E R I Ê N C I A SA N T E R I O R E S

C O M U N I C A Ç Ã OE X T E R N A

S E R V I Ç O E S P E R A D O

( E X P E C T A T I V A S )

Q U A L I D A D E P E R C E B I D A

SA T I SFAÇÃO DO CL IENTE

S E R V I Ç O P R O P O R C I O N A D O


S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Satisfação do cliente: percepção do cl iente no qual os seus requisitos (3 .1.2) foram atendidos. NOTA 1 Reclamações de cl iente são indicadores usuais da baixa satisfação do cliente, porém sua ausência não implica , necessariamente, em alta satisfação do cl iente. NOTA 2 Mesmo que os requisitos tenham sido acordados com o cl iente e atendidos , isto não garante, necessariamente, uma alta satisfação.

Casos em que o c l iente reconheça que os requis i to s foram cumpridos, mas f ica insat is fe ito por outros motivos (por exemplo por d i f iculdades de comunicação) , podem dar à organização dados para in ic iar ações corret ivas ou esforço de melhor ia contínua.

É também, importante sa l ientar que o termo “c l iente” , ta l como def in ido no ponto 3 .3 .5 da ISO 9000:2005, não refere exc lusivamente o c l iente contratual ; pode inc luir tanto c l ientes internos como externos, bem como consumidores, c l ientes , ut i l izadores f inais , reta lh istas , benef ic iár ios e compradores .

É importante re lembrar que as organizações podem ter mais do que um t ipo de c l iente.

Para a organização ter sucesso necess i ta considerar as necess idades e expectat ivas das d i ferentes partes interessadas. Caso não ident i f ique as d i ferentes necess idades ou não monitor ize as d i ferentes percepções sobre a qual idade do produto e serv iço, poderá ocorrer que, ao procurar sat is fazer um determinado t ipo de c l ientes , promova insat is fação nos outros.

Por este mot ivo, a se leção de c l ientes a envolver neste processo, quando imprat icável abranger todos (ex . custos e levados) pode depender de, por exemplo:

• Importância de cada c l iente individual no negócio (ex. volume de vendas, per iodic idade de encomenda, . . . ) ;

• A importância do produto fornecido pela organização no negócio do c l iente.

Não é real íst ico , nem importante , a obtenção de 100% de sat isfação de c l ientes .

A organização deve, no entanto, aval iar o impacto dessa s i tuação e evidenciar que ações planejadas e/ou real izou no sentido de a lterar ou melhorar a s i tuação.

Neste sent ido, e potencial izando o estabelec i mento de pr ior idades , é considerada uma boa prát ica a aval iação da importância que os c l ientes atr ibuem a cada elemento de aval iação (e não apenas o seu grau de sat isfação em cada elemento de aval iação) .

Em f im, importa:

• Uti l izar métodos que maximizem a conf iabi l idade dos dados;

• Garant ir que a monitoramento é independente;

• Monitorar tanto a percepção global como a percepção face a aspectos específ icos do produto e serv iço;

• Obter dados s ignif icat ivos e de valor estratégico ;

• Real izar uma anál ise dinâmica dos resultados (o sent ido atrás das palavras) e não uma apresentação estát ica de dados e comentár ios dos c l ientes ;

• Sistematizar a monitoramento;

• A obtenção de dados representat ivos e re levantes.

Através , por exemplo, de:

• F o c u s g r o u p s ;

• Contatos per iódicos com os c l ientes (ex. da força de vendas) ;

• Contatos te lefônicos real izados per iodicamente ou após a entrega de produto;

• Questionár ios e pesquisas ;

• B e n c h m a r k i n g e anál ise da concorrência;

• Tratamento de reclamações e insat is fações (a anál ise de rec lamações não é por s i só , suf ic iente para um adequado monitoramento da percepção do c l iente quanto à organização ter ido ao encontro dos seus requis i tos) .

A lguma comparação do desempenho da organização em re lação aos seus concorrentes e a ut i l ização de técnicas de “B e n c h m a r k i n g ” pode ser desejável como at iv idade de valor agregado, mas não são expl ic i tamente exigidas pela ISO 9001:2000.

Evidência

• A organização deve evidenciar o(s ) mecanismo(s) de monitoramento ut i l izado(s) para aval iar a conformidade do produto do ponto v ista do c l iente , e a forma como esta informação é ut i l izada. A extensão do monitoramento i rá depender da dimensão da organização e da extensão, complexidade e divers idade do seu mercado.


Não conformidades mais f reqüentes • A aval iação da percepção do c l iente não é real izada numa base per iódica sustentada.

• Os resultados da aval iação da percepção do c l iente face ao desempenho da organização não inc luem a prestação do serviço, mas apenas o produto.

8.2.2 AUDITORIAS INTERNAS


A organização deve executar auditorias internas a intervalos planejados, para determinar se o sistema de gestão da qualidade a) está conforme com as disposições planejadas (ver 7 .1) , com os requisitos desta Norma e com os requisitos do s istema de gestão da qualidade instituídos pela organização, e b) está mantido e implementado eficazmente. Um programa de auditoria deve ser planejado , levando em consideração a situação e a importância dos processos e áreas a serem auditadas , bem como os resultados de auditorias anteriores . Os critérios da auditoria , escopo, freqüência e métodos devem ser definidos. A seleção dos auditores e a execução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcial idade do processo de auditoria. Os auditores não devem auditar o seu próprio trabalho. As responsabi l idades e os requisitos para planejamento e para execução de auditorias e para relatar os resultados e manutenção dos registros (ver 4 .2 .4) devem ser definidos em um procedimento documentado. O responsável pela área a ser auditada deve assegurar que as ações sejam executadas , sem demora indevida, para eliminar não-conformidades e suas causas . As atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações executadas e o relato dos resultados de verif icação (ver 8 .5.2) . N O T A V er N B R I S O 1 9 0 1 1 p a r a o r i e n t a çã o

Objet ivo As auditor ias internas são um fator chave no c ic lo PDCA para o SGQ. Ass im, é v ita l que sejam real izadas por pessoal competente, ut i l izando metodologias c laramente def in idas de forma a assumirem-se como uma efet iva ferramenta de suporte à gestão para a organização.

In terpretação As auditor ias internas devem ser objet ivas e real izadas por pessoal d i ferente daquele que real iza o trabalho a ser auditado.

As auditor ias devem ver i f icar o cumprimento dos requis i tos apl icáveis e dos procedimentos, bem como a ef icácia dos processos em at ingir objet ivos.

O procedimento de auditor ia deve descrever o programa, âmbito e metodologias da auditor ia , ou expl icar como são determinados numa base progress iva . A ISO 19011:2002 proporc iona or ientações re levantes para o estabelec imento de programas de auditor ia e para a sua real ização.

As auditor ias da qual idade internas podem abranger a total idade do SGQ ou parte deste.

No caso da organização apenas prever auditor ias da qual idade internas parc iais , o seu conjunto deve permit i r , num per íodo de tempo adequado, aval iar a total idade do SGQ.

As equipes auditoras podem ut i l izar l is tas de ver i f icação/comprovação que permitam a s istematização e uniformização da abrangência e dos cr i tér ios . As l i s tas de ver i f icação/comprovação de apoio às auditor ias da qual idade internas , devem ser e laboradas tendo por base os processos e a documentação de suporte ao SGQ, i .e . , devem ser compatíveis com o SGQ de cada organização e com os seus requis i tos .

Ao n íve l dos registros devem ser consideradas informações relevantes (e cuja formal ização nos registros de auditor ia deverá ser considerada, atendendo ao conteúdo dos procedimentos documentados existentes e registros de programação e planejamento de auditor ias internas) , como o âmbito, referencia is , objet ivos e a lcance da auditor ia interna, const i tu ição da equipa auditora (e quem auditou o quê, em especial quando se coloquem questões de independência e imparc ia l idade) e duração da auditor ia .

Os registros devem incluir , à parte das eventuais constatações de não conformidade, as conclusões da auditor ia e/ou constatações de conformidade que permitam a determinação da conformidade do s istema com os requis i tos da norma de referência e com os requis itos do s istema de gestão estabelecidos pela organização, e suportem a anál ise da sua implementação e adequação (ex. nas at iv idades de revisão do s istema). Atendendo ao conteúdo normativo (ver também o i tem 8.1) , é considerado como boa prát ica que os registros de auditor ias internas


inc luam a identi f icação de oportunidades de melhor ia , sempre que ident i f icadas pelas equipas auditoras .

Os resultados das auditor ias da qual idade devem ser levados ao conhecimento dos responsáveis das áreas auditadas.

A identi f icação de causas de eventuais não conformidades constatadas, implementação, fechamento e revisão das ações corret ivas (ver def inição 3 .8 .7 da ISO 9000:2005) , decorrentes das auditor ias da qual idade, devem ser efetuadas de acordo com um circuito de responsabi l idades e os procedimentos def inidos (ver 8 .5 .2) .

Os resultados das auditor ias internas const i tuem, também neste i tem, informação para efe i tos da revisão do s istema pela gestão (ver 5 .6) .

Quando exist i rem processos (ou at iv idades) subcontratados com inf luência no s istema de gestão, considera-se como boa prát ica a inclusão destes no programa de auditor ias internas .

Todas , ou a lgumas, das auditor ias internas podem ser real izadas por auditores externos à organização. Caso se ja esta a escolha da organização, deve ser assegurado o cumprimento dos procedimentos, cr i tér ios e requis i tos associados , por exemplo, à competência, at iv idades de planejamento e real ização, bem como registro de resultados e ações de seguimento, ta l como estabelec idos pela organização e de acordo com o def in ido na i tem 4.1 da ISO 9001:2000.

As auditor ias enquadradas em processos de cert i f icação, sejam elas v is i tas prévias ou outras ( também denominadas por auditor ias de tercei ra parte) , não podem ser consideradas para ev idenciar o cumprimento de requis i tos associados a auditor ias internas .

Evidência

• Deve ser d isponibi l izado um procedimento documentado para descrever as responsabi l idades e metodologias para real izar auditor ias internas .

Uma boa medida de que o programa de audi tor ia interna está ou não tendo sucesso, pode ser obt ida pela comparação dos resultados obtidos em auditor ias internas recentes com as observações da auditor ia de segunda ou terceira parte .

É essencia l que os processos/áreas com um histór ico de problemas em auditor ias internas, este jam suje i tos a uma maior f reqüência de auditor ias internas , do que aqueles com um bom desempenho.

• Em algumas s i tuações, pode ser necessár io subcontratar todo ou parte do processo de auditor ia interna se , por exemplo, não exist i rem recursos apropr iados na organização.

Este fato pode, a inda, ser especialmente út i l , por exemplo, na auditor ia à Alta Direção ou à própr ia função de gestão da qual idade.


• Os auditores internos não possuírem as competências adequadas para a real ização de auditor ias (ex . ao n íve l da ISO 9001:2000) .

• O âmbito das auditor ias internas não contemplar todo o SGQ.

• As ações corret ivas desencadeadas na seqüência de auditor ias internas não se encontrarem implementadas.

• A freqüência das auditor ias não ter em consideração a importância e a s i tuação atual da área/processo auditada.

8.2.3 Medição e Monitoramento de Processos


A organização deve aplicar métodos adequados para monitoramento e quando aplicável , para medição dos processos do sistema de gestão da qualidade. Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. Quando os resultados planejados não são alcançados , devem ser efetuadas as correções e executadas as ações corretivas , como apropriado, para assegurar a conformidade do produto.

Objet ivo Assegurar que o processo de real ização do produto está apto a produzir produto ou serv iço conforme e que os outros processos , dentro do SGQ, demonstram capacidade cont ínua para at ingir os objet ivos associados e resultados planejados.

In terpretação O monitoramento e medição (quando apl icável ) dos processos consubstanciam a fase “C h e c k” do c ic lo PDCA. Com o propósito de aval iar se os processos estão implementados e são mantidos de acordo com as disposições inic ia lmente planejadas , e se os resultados obt idos são os esperados, devem estar c laros quais os e lementos de referência a considerar nesta matér ia (ex .


caracter íst icas/parâmetros dos processos , procedimentos documentados, objet ivos e indicadores de desempenho, resultados a a lcançar , p lanos da qual idade, . . . ) .

Para assegurar que o produto ou serviço cumprem os requis i tos , a organização deve def in ir e apl icar métodos adequados para monitor izar e medir caracter íst icas do processo.

Os métodos podem inc luir :

• Monitoramento e , quando apl icável , medição;

• Ver i f icações de processo, ensaios e/ou inspeções;

• Revisões do cumprimento da prát ica est ipulada;

• Mapas de controle : controle da capacidade do processo.

Devem ser mantidos registros dos resultados dos monitoramentos e/ou medições real izadas, na ausência de outra forma de evidência objet iva que as mesmas foram real izadas e quais os resultados obtidos (ver também o i tem 4.2 .4 , em especia l no re lat ivo ao requis i to – devem ser mantidos registros que proporc ionem evidências da conformidade com os requis i tos e da operação ef icaz do SGQ e 7 .1 no re lat ivo aos processos de real ização do produto) .

O controle pelos próprios colaboradores envolvidos nas at iv idades dos processos poderá ser considerado, numa perspect iva de evitar a dupl icação de esforços e custos adic ionais .

Ressalta-se , no entanto, a importância de ser assegurada a competência destes colaboradores e dos mesmos disporem dos recursos (ex. equipamento) e da informação (ex. instruções e cr i tér ios de monitoramento e/ou medição adequados) necessár ios . Nestes casos, devem-se , também neste i tem, ser asseguradas auditor ias internas aos processos numa base regular .

A lguns dos i tens anal isados anter iormente requerem o estabelecimento de ações de monitoramento e , quando apl icável , medição para a lguns processos específ icos (ex. projeto e desenvolv imento, rea l ização do produto) . Esta s i tuação deve ser estendida aos outros processos do SGQ da organização (ver também o i tem 4.1 e 5 .4 .2) .

Caso não esteja assegurada a operação ef icaz dos processos ou a apt idão para os processos at ingirem os resultados planejados, deve ser ident i f icada a causa e serem desencadeadas correções e ações corret ivas apropr iadas , em especia l quando não for assegurada a conformidade do produto face aos requis i tos especi f icados.

Evidência

• Como não existe qualquer requis i to na norma que obr igue a organização a ter um procedimento documentado, ou a manter determinados registros , é essencia l que a organização esteja apta a demonstrar os cumprimentos deste requis i to através da focal ização na sua capacidade em at ingir os resultados planejados.

• Os registros de rec lamações de c l ientes , indicadores dos processos, não conformidades de produto e outras fontes de informação sobre o produto, bem como os resultados das auditor ias internas e da revisão pela d ireção podem, entre outros aspectos, ser ut i l izados como suporte e evidência nesta matér ia .


• O monitoramento e medição dos processos l imitam-se aos processos de real ização do produto.

• Não evidenciada a apl icação das metodologias de monitoramento e medição dos processos , conforme planejado.

• Os cr i tér ios e indicadores (resultados planejados) estabelecidos como suporte ao monitoramento e medição não são apropriados, por não serem representat ivos , para a demonstração da apt idão e conformidade dos processos .

• O monitoramento e medição ser real izada por colaboradores sem a competência requerida pela própr ia organização.

8.2.4 MEDIÇÃO E MONITORAMENTO DO PRODUTO


A organização deve medir e monitorar as características do produto para verif icar que os requisitos do produto são atendidos. Isso deve ser real izado em estágios apropriados do processo de realização do produto de acordo com as providências planejadas (ver 7 .1) . A evidência de conformidade com os cr itérios de aceitação deve ser mantida. Os registros devem indicar a(s ) pessoa(s) autorizada(s) a l iberar o produto (ver 4.2.4) . A l iberação do produto e a entrega do serviço não devem prosseguir até que todas as providências planejadas (ver 7.1) tenham sido satisfatoriamente concluídas , a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e , quando aplicável , pelo cl iente.


Objet ivo Assegurar que o produto e/ou serviço cumpre todos os requis i tos .

In terpretação Ativ idades de monitoramento e medição dos produtos devem ser ident i f icadas em qualquer processo de real ização e abranger todo o c ic lo de real ização ( inc lu indo instalação quando apl icável ) , com o propósito de garant ir o cumprimento dos requis i tos do produto. Estas at iv idades devem gerar registros . O autocontrole pode ser uma forma de monitoramento e medição dos produtos, desde que asseguradas as condições para um desempenho ef icaz , pr incipalmente:

• Existência de instruções sempre que possam ajudar o operador ;

• A def in ição c lara dos cr i tér ios de aceitação/reje ição e de controle das caracter íst icas do produto;

• Deve or iginar registros ;

• Val idação de todo o processo de autocontrole e formação dos operadores;

• Inc lu ídas no âmbito de auditor ias internas . O t ipo e natureza das at iv idades de monitoramento e medição dos produtos devem tomar em consideração as conseqüências da não detecção de um defei to ou de um produto defe i tuoso. Devem estar re lac ionados com a gravidade desta s i tuação e com a probabi l idade de ocorrência e detecção. O t ipo, natureza e extensão das at iv idades de monitoramento e medição dos produtos têm, também o i tem, de tomar em consideração a legis lação e normal izações apl icáveis aos produtos e eventuais condições de segurança. Deve estar inequivocamente, estabelecido quem tem a autor idade para l iberar o produto, em cada fase re levante de produção ou de fornecimento do serv iço, inc lu indo s i tuações em que as d isposições planeadas não foram sat isfator iamente completadas . Os registros gerados devem ident i f icar inequivocamente quem autor izou a l iberação do produto. O monitoramento e medição do produto acabado não devem se l imitar à ver i f icação da conformidade do produto com os requis i tos apl icáveis , mas deve considerar , também o i tem, a ver i f icação que todas os monitoramento e medições planejadas foram, efet ivamente, real izadas . O suporte ao monitoramento e medições do produto pode ser estabelec ido de diversas formas :

• Um procedimento documentado ou instrução; • Um plano da qual idade; • Um plano de amostragem; • Uma proposta de fornecimento de produto e/ou serviço ; • Um documento do c l iente ou a própria ordem de encomenda.

Evidência • Tal como no subitem 8.2 .3 , não existe um requis i to específ ico para um procedimento

escr i to mas, no caso de conformidade do produto, é necessár io manter registros . Estes registros devem estar disponíveis para todos os produtos e serv iços. Nos casos em que o produto tenha s ido l iberado antes da conclusão de todas as at iv idades de monitoramento e medição, a organização deve estar apta a mostrar as autor izações apropr iadas para ta l e a demonstrar rastreabi l idade adequada para fac i l i tar o recolhimento se necessár io (ver i tem 8.3) .

Não conformidades mais f reqüentes • Os registros de monitoramento e/ou medição do produto não evidenciarem a

conformidade com os requis i tos apl icáveis . • Não serem real izadas monitoramentos e medições nas fases re levantes do processo de

real ização. • Constatações de aprovação de produto sem que est ivessem disponíveis resultados de

monitoramentos e/ou medições, nem fosse evidente quem autor izou a sua l iberação.

8.3 CONTROLE DO PRODUTO NÃO-CONFORME


A organização deve assegurar que produtos que não estejam conforme com os requisitos do produto seja identificado e controlado para evitar seu uso ou entrega não intencional . Os controles e as responsabi l idades e autoridades relacionadas para l idar com produtos não-conformes devem ser definidas em um procedimento documentado. A organização deve tratar com produtos não-conformes por uma ou mais das seguintes formas: a) tomada de ações para eliminar a não-conformidade detectada,


b) autorização do seu uso, l iberação ou aceitação sob concessão por uma autoridade pertinente e , onde aplicável , pelo cl iente, c) tomada de ação para impedir a intenção original de seu uso ou aplicação originais . Devem ser mantidos registros sobre a natureza das não-conformidades e qualquer ação subseqüentes executadas , incluindo concessões obtidas (ver 4 .2 .4) . Quando o produto não-conforme for corrigido, esse deve ser reverif icado para demonstrar a conformidade com os requisitos. Quando não-conformidade do produto for detectada após a entrega ou início de seu uso , a organização deve tomar as ações apropriadas em relação aos efeitos , ou potenciais efeitos , da não-conformidade.

Objet ivo O tratamento do produto não-conforme v isa impedir que o mesmo (em qualquer fase do c ic lo de produção, instalação ou pós-venda) possa ser inadvert idamente fornecido, ut i l izado ou insta lado no c l iente ( interno ou externo) .

In terpretação Devem ser estabelecidas as responsabi l idades e autor idades e a metodologia associada, inc lu indo at iv idades de:

• Ident i f icação;

• Documentação (ex . registros da natureza da não conformidade e ações tomadas, inc lu indo permissões obt idas e restr ições de ut i l ização) ;

• Segregação;

• Anál ise da não conformidade e eventual ident if icação das suas causas (ver 8 .4 e 8 .5 .2) ;

• Decisão do dest ino a dar ao produto não-conforme (ex . ação para e l iminação da não conformidade e garantia de não ut i l ização/apl icação de produto defei tuoso) ;

• Informação (ex . às partes interessadas : c l ientes , funções internas , fornecedores, . . . ) .

As metodologias de controle de produto não-conforme devem estar formal izadas em procedimento documentado (ver também o i tem 4.2 .3) .

Sempre que apl icável , devem estar def in idos mecanismos e estar d isponíveis os meios necessár ios à segregação e identi f icação (ex. separação f ís ica dos produtos defei tuosos) .

Na imposs ibi l idade ou inviabi l idade de segregação f ís ica, deve ser garant ida a ident i f icação inequívoca como “não-conforme”.

As não conformidades devem ser registradas, bem como as ações desenvolvidas para a aval iação das mesmas e a decisão tomada para o seu t ratamento.

Podem exist i r casos em que os registros associados com as at iv idades refer idas sejam também neste i tem, re levantes para a invest igação das causas e a eventual tomada de ações corret ivas (ver 8 .5 .2) e para a melhor ia da ef icácia dos processos e da sua ef ic iência numa perspect iva de acrescento de valor .

A responsabi l idade e autor idade associadas devem estar estabelecidas no que respeita aos atos de anál ise/decisão sobre o que fazer ao produto não-conforme (ex. reparar , retocar , re-processar , desclass i f icar , derrogar , re je itar ) e que dest ino a dar- lhe, ass im como informação aos sectores envolv idos.

Nas s i tuações em que, por exigência de contrato, ou outras , é necessár io acei tar , ut i l i zar , l ibertar ou entregar produto não-conforme, ta l decisão deve ser tomada por uma entidade interna (ex . administração, projet ista que def iniu a especif icação) ou externa (ex. c l iente) que tenha autor idade e competência para ta l .

Normalmente, a autor idade e competência serão de quem def iniu o requis i to que não está a ser cumprido.

Devem ser mantidos registros das decisões , ident i f icando os respect ivos responsáveis .

Os produtos recuperados e/ou retocados têm que ser re-ver i f icados de acordo com o def in ido para o produto, em função do dest ino que lhe vai ser dado.

Caso a não conformidade seja detectada após entrega ou uso, devem ser tomadas ações apropr iadas à abrangência e dimensão da s i tuação, possibi l idade de identi f icação e segregação de produtos já entregue e impacto da não conformidade nos c l ientes e/ou ut i l izadores (considerando ainda quando apl icável a existência de i tens contratuais associadas) .

Evidência

• Existência de procedimento documentado.

• Prát icas documentadas no re lat ivo ao tratamento do produto não-conforme.

• Registros da natureza das não conformidades e ações tomadas.


• Autor izações (aceitação, permissão, derrogação) .

• Registro de resultados de re-ver i f icação quando o produto não-conforme for corr ig ido, reparado ou retocado.

• Meios de segregação ou de identi f icação.


• Existência de produto não-conforme não sendo evidenciada a identi f icação e/ou o correspondente registro.

• Não evidência de registros de não conformidades detectadas , anál ise e ações tomadas e de re-ver i f icação de produto corr igido.

8.4 ANÁLISE DE DADOS


A organização deve determinar , coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a adequação e eficácia do sistema de gestão da qualidade e para aval iar onde melhorias contínuas do sistema de gestão da qualidade podem ser realizadas. Isso deve incluir dados gerados como resultado do monitoramento e das medições e de outras fontes pertinentes. A análise de dados deve fornecer informações relativas a a) satisfação dos cl ientes (ver 8 .2.1) , b ) conformidade com os requisitos do produto (ver 7.2 .1) , c ) características e tendências dos processos e produtos , incluindo oportunidades para ações preventivas , e d) fornecedores .

Objet ivo Proporcionar à organização a possi bi l idade de t ransformar os dados em informação apropr iada à tomada de decisão, ident i f icação de tendências e oportunidades de melhor ia .

In terpretação A coleta de dados e informação, por s i só, não tem signif icado se estes dados e informação não forem objeto de aval iação/anál ise subseqüente e convert ido em propostas para a tomada de decisão.

O t ipo de dados a recolher deve permit i r demonstrar a adequação e ef icácia do S istema da Qual idade, ta is como, por exemplo:

• Medições do desempenho do processo;

• Aval iação da ef icácia da formação;

• Reclamações dos c l ientes ;

• Taxa de sucata e re-trabalho;

• Medições f inanceiras ;

• Medições externas , ta is como b e n c h m a r k i n g , aval iações por 3ª parte , percepção de partes interessadas ;

• Medições de outros fatores de sucesso ident i f icados pela gestão.

É importante que as necess idades das organizações , ao nível da anál ise de dados re levantes para o SGQ, sejam mais a largadas que o estabelec ido na norma de referência , pr inc ipalmente, no n ível de informação relat iva:

• A sat is fação dos c l ientes ;

• A conformidade com os requis i tos do produto;

• As caracter íst icas e tendências dos processos e produtos;

• Ao desencadeamento de ações prevent ivas (ex. pela anál ise de tendências) ;

• Ao desempenho de fornecedores.

Mais , dados isolados deverão ser anal isados com atenção de forma a evi tar ju ízos de valor def ic ientes e anál ises incompletas , por exemplo:

• Anal isar dados associados à sat is fação/insat isfação de c l ientes , obt idos através de quest ionár ios , de forma dissociada da anál ise de rec lamações;

• Anal isar dados de entregas de produto dentro do prazo sem anal isar dados associados ao custo ou volume de estoques necessár ios ;


• Anal isar dados associados ao desempenho de fornecedores sem considerar a ex istência (ou não) de novos fornecedores , ou o volume e per iodic idade das encomendas ou com que antecedências as encomendas foram colocadas;

• Anal isar cumprimento de prazos de fabr ico ou fornecimento sem considerar dados sobre avar ias e parada de equipamento, rupturas de mater ia is , . . . ;

• Anal isar dados suportados em médias , sem ver i f icar a uni formidade da população, d ispersão ou ampl i tudes.

A anál ise de dados é uma excelente oportunidade para a organização ut i l izar técnicas estat íst icas e ferramentas da qual idade, proporcionando a poss ibi l idade de ident i f icar tendências e melhorar a ef icácia do seu SGQ (ver também o i tem 8.5) .

As técnicas estat íst icas podem incluir , por exemplo:

• Histogramas;

• Diagramas de Pareto ;

• Gráf icos de dispersão;

• Diagramas de correlação;

• Índices de capacidade;

• Cartas de controle .

Em resumo, a metodologia de coleta , t ratamento e anál ise de dados poderá contemplar :

1 . Ident i f icação dos objet ivos da anál ise (ex. ef icác ia dos processos, cumprimento de objet ivos da qual idade, aval iação de fornecedores, indicadores de gestão, . . . ) ;

2 . Ident i f icação da informação a recolher e t ratar bem como cancelar a coleta de informação que não esteja a ser út i l ;

3 . Estabelecimento de metodologias de coleta e tratamento de dados, inc luindo a ut i l ização de técnicas estat íst icas adequadas e a comunicação dos resultados;

4 . Def in ição de responsabi l idades, autor idades e competências necessár ias ;

5 . Ident i f icação de outros recursos necessár ios (ex. equipamentos de medição, software de tratamento, . . . ) ;

6 . Monitoramento das prát icas implementadas de forma a aval iar da sua adequabi l idade e ef icácia , exat idão, representat iv idade e conf iança nos resultados;

7 . Tomada de ações de melhor ia ;

8 . Disponibi l ização das evidências apropr iadas (ex : registros) .

As sa ídas do processo no tratamento de dados são re levantes para a gestão global do s istema, pr incipalmente, como entradas para os processos :

• Revisão pela direção;

• Ações corret ivas e ações prevent ivas ;

• Aval iação da sat isfação do c l iente ;

• Aval iação da conformidade com os requis i tos do produto.

Evidência

• É importante que a organização evidencie que recolheu e anal isou os dados , ta l como refer ido nos pontos 8 .4 (a) – (d) da ISO 9001:2000, e que tomou decisões que demonstrem que produziu melhor ias .


• Existência de dados, re levantes para o SGQ, coletados , mas não tratados e/ou anal isados .

• Não apl icação de metodologias , responsabi l idades e recursos adequados face à informação a recolher , t ratar e anal isar .

• Resultado do tratamento de dados inadequado a uma anál ise e decisão suportada.

• Inexistência de dados t ratados e anal isados por se encontrar em curso a sua coleta .


8.5 MELHORIAS

8.5.1 MELHORIA CONTÍNUA


A organização deve continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da qual idade por meio do uso da pol ítica da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias , anál ise de dados , ações corretivas e preventivas e análise cr ítica pela direção.

Objet ivo Promover uma f i losof ia de melhor ia contínua dentro da organização, que se traduza no aumento da sua capacidade para cumprir requis i tos .

In terpretação Este requis i to da norma baseia-se no pr incípio de gestão da ISO da melhor ia cont ínua, que consiste numa abordagem s istemática da metodologia PDCA com vista à melhor ia do desempenho do s istema. S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

2.9 Melhora Contínua O objetivo da melhoria contínua de um sistema de gestão da qual idade é aumentar a probabil idade de fazer crescer a satisfação dos cl ientes e de outras partes interessadas. Ações para a melhoria levam em consideração: a) análise e avaliação da situação existente para identificar áreas para melhoria; b) estabelecimento dos objetivos para melhoria ; c) pesquisa de possíveis soluções para atingir os objetivos; d) avaliação e seleção destas soluções; e) implementação da solução escolhida; f ) medição, verificação e avaliação dos resultados da implementação para determinar se os objetivos foram atendidos; g) formalização das alterações. Os resultados são analisados cr iticamente, como necessários para se determinar oportunidades adicionais de melhoria. Desta maneira , a melhoria passa a ser uma atividade contínua. A retroalimentação dos c lientes e de outras partes interessadas , as auditorias e a análise cr ítica do sistema de gestão da qualidade podem, também, serem util izadas para identificar oportunidades de melhoria .

Para a judar a assegurar o futuro da organização e a sat isfação das partes interessadas, convém que a gestão cr ie uma cultura que envolva as pessoas na procura at iva de oportunidades de melhor ia do desempenho nos processos , nas at iv idades e nos produtos.

Para envolver as pessoas , convém que a Alta Direção cr ie um ambiente de responsabi l ização, de ta l forma que as pessoas sejam invest idas de autor idade e aceitem a responsabi l idade de ident i f icar oportunidades , que permitam à organização melhorar o seu desempenho.

A melhor ia contínua poderá ser implementada através de :

• Envolv imento e compromisso da Alta Direção;

• Liderança e envolvimento at ivos , demonstrados pelos colaboradores a todos os n íveis ;

• Focal ização em todas as partes interessadas;

• Integração nos objet ivos da organização e seu desdobramento a todas as funções e processos ;

• Estabelecimento de uma cultura de melhor ia e encorajamento da inovação e cr iat iv idade;

• Foco nas pessoas e no trabalho de equipe;

• Ações de revisão e planejamento do SGQ;

• Formal ização das mudanças.

A melhor ia contínua não pode, portanto, ser base ada apenas em problemas ident i f icados, deve também contemplar as poss ibi l idades de aperfe içoar resultados do s istema, baseados em processos existentes e capazes, e antecipar maiores expectat ivas de mercado.

De acordo com a ISO 9004:2000, “convém que um processo de melhor ia cont ínua seja ut i l izado como uma ferramenta para melhorar a ef ic iência e a ef icácia interna da organização, com o propósito de sat isfazer os seus dos c l ientes e outras partes interessadas” .


S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

8.5.1 Generalidades Convém que a administração procure continuamente a melhoria da eficácia e da eficiência de seus processos , ao invés de esperar que um problema revele oportunidades para melhorias. As melhorias podem variar de melhorias contínuas em pequenos passos até projetos estratégicos de mudança de ruptura. Convém que a organização tenha implementado um processo para identificar e gerir atividades de melhoria. Essas melhorias podem resultar em alterações no produto ou no processo, ou até mesmo no s istema de gestão da qual idade ou na organização.

A melhor ia pode ser alcançada através da inovação (“grandes sal tos” , projetos de ruptura) ou através de at iv idades de melhor ia contínua (“pequenos passos” , K a i s e n ou c írculos da qual idade) .

Nenhum destes e lementos subst i tu i o outro, pelo contrár io , complementam--se para o maior benef íc io da organização.

Convém, então, que a gestão apóie , inequivocamente, essas melhor ias , tanto sob a forma de at iv idades que progridem por pequenos passos integrados nos processo s existentes , como de oportunidades de ruptura , de forma a conseguir o máximo benef íc io para a organização e as partes interessadas , conforme se refere a ISO 9004:2000.

Os programas de melhor ia devem demonstrar :

• Que o desempenho está melhorando;

• O envolv imento da Alta Direção;

• Que a f i losof ia está assumida e é garant ido o envolvimento de todos os colaboradores;

• Que a melhor ia é efet ivamente alcançada.

O fato de não alcançarmos as metas e/ou objet ivos planejados deve motivar uma anál ise e ações apropr iadas, no sent ido de promover uma al teração da s i tuação. No entanto, este fato não s ignif ica que a organização não esteja efet ivamente a a lcançar melhor ias no seu desempenho.

Embora não sendo um requis i to da ISO 9001:2000, a ut i l ização do modelo de auto-aval iação apresentado no anexo A da ISO 9004:2000, será um bom modo de a organização identi f icar áreas de melhor ia . O anexo B da ISO 9004:2000 fornece também neste i tem, or ientação sobre as formas como essas melhor ias podem ser efetuadas.

Evidência

• Os auditores devem ver i f icar a var iação entre os resultados reais do SGQ, os resultados anter iores e os objet ivos def in idos. Deve ser dada atenção especia l aos parâmetros refer idos nos subitens 8 .4 (a) – (d) e a re lação destes parâmetros com:

– A pol í t ica da qual idade;

– Objet ivos da qual idade;

– Resultados da qual idade;

– Anál ise Cr í t ica pela Direção.


• Inexistência de evidências objet ivas de melhor ia .

• A revisão pela di reção não considera a anál ise de dados, nem a tomada de sugestões de ações de melhor ia , em s i tuações cuja apl icação é evidente.

• Não se ver i f ica o estabelec imento de objet ivos numa perspect iva de melhor ia da ef icác ia do SGQ e seus processos .

8.5.2 AÇÃO CORRETIVA


A organização deve executar ações corretivas para el iminar as causas de não-conformidades de forma a prevenir sua repetição. As ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não-conformidades encontradas. Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os requisitos para a) análise cr ítica das não-conformidades (incluindo reclamações de cl ientes) , b) determinação das causas das não-conformidades , c ) aval iação da necessidade de ações para assegurar que aquelas não-conformidades não ocorrerão novamente, d) determinação e implementação de ações necessárias , e) registro dos resultados de ações executadas (ver 4 .2.4) e f ) anál ise cr ítica de ações corretivas executadas .


Objet ivo A organização deve tomar ações corret ivas , quer de forma a evitar a recorrência de não conformidades, quer como ferramenta de melhor ia .

In terpretação As ações corret ivas const i tuem uma das ferramentas para a melhor ia contínua.

A organização deve ser capaz de desenvolver metodologias que lhe permitam evoluir e melhorar o desempenho do produto, dos processos e do s istema de gestão, a part i r das não conformidades ident i f icadas.

As necess idades de ações corret ivas surgem quando ocorrem não conformidades internas no produto (ex . reparações, re-trabalho ou sucata) , nos processos ou no SGQ (ex. re latór ios de auditor ia) , ou não conformidades externas (ex. reclamações de c l ientes ou problemas com garant ias) .

Consideram-se como ações corret ivas às tomadas para e l iminar as causas de não conformidades detectadas, ev itando que estas voltem a ocorrer . Em essência são ações t ip icamente reat ivas .

As ações corret ivas não podem ser confundidas com as ações de correção (ver 8 .3) , embora possam vir a ser efetuadas em conjunto com aquelas .

Qualquer ação corret iva impl ica a determinação das causas de um determinado problema e a correspondente tomada de ações para impedir a sua recorrência.

As fontes de informação, potencia lmente associadas à tomada de ações corret ivas , devem ser ident i f icadas , inc lu indo, por exemplo:

• Relatór ios de não conformidade detectados interna ou externamente ;

• Relatór ios de auditor ias internas ou externas ;

• Saídas de anál ise cr í t ica pela direção;

• Saídas da anál ise de dados;

• Registros re levantes do SGQ;

• Pessoas da organização;

• Medições dos processos ;

• Resultados da auto-aval iação.

A tomada de ações corret ivas pressupõe uma adequada invest igação e ident i f icação das causas ra iz dos problemas, at iv idade determinante na ef icácia de todo o processo.

Para a invest igação e determinação das causas , podem ser ut i l izadas a lgumas técnicas e ferramentas da qual idade tais como: diagrama de espinha de peixe, matr izes de corre lação, h istogramas, . . .

As ações corret ivas devem ser registradas e def in idos prazos e responsabi l idades pela sua implementação e controle do estado (ex. em anál ise , em implementação, atrasado, fechadas) .

Este controle deve contemplar , não apenas a implementação mas também os métodos para aval iar se as mesmas foram, ou não, ef icazes (revisão) .

A informação dos resultados das ações corret ivas , pr incipalmente, a sua ef icácia e extensão de apl icação, devem ser levadas à d ireção para efeitos de revisão do SGQ (ver também o i tem 5.6 .2) .

Todos os colaboradores devem demonstrar conhecimento e estar envolvidos com as at iv idades associadas a ações corret ivas da sua responsabi l idade.

A descentral ização das at iv idades de desencadeamento, real ização, controle e revisão de ações corret ivas assumem, a inda, part icular importância em organizações de grande dimensão ou com múlt iplos locais de at ividade.

É , formalmente, requer ida a existência de um procedimento documentado associado à tomada de ações corret ivas .

É importante que a organização disponibi l ize os recursos necessár ios para assegurar que as ações corret ivas são efet ivamente implementadas.

Evidência

• Procedimento documentado que inclua a metodologia para identificação, implementação, controle e revisão de ações corretivas.

• Registros dos resultados das ações corretivas empreendidas e outros eventualmente relevantes para demonstrar a conformidade da prática com os requisitos normativos.


• Ações de correção consideradas como “ações corret ivas” .

• Desencadeamento de ações corret ivas sem ident i f icação da causa raiz das não conformidades ou problemas.


• Não real ização da revisão das ações corret ivas .

• Recorrência de não conformidades pelas mesmas causas que anter iormente motivaram ação corret iva , considerada como ef icaz .

8.5.3 AÇÃO PREVENTIVA


A organização deve definir ações para eliminar as causas de não-conformidades potenciais , de forma a evitar sua ocorrência. As ações preventivas devem ser apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais . Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os requisitos para a) definição de não-conformidades potenciais e de suas causas , b) avaliação da necessidade de ações para prevenir a ocorrência de não-conformidades , c) definição e implementação de ações necessárias , d) registros de resultados de ações executadas (ver 4 .2 .4) , e e) análise cr ítica de ações preventivas executadas .

Objet ivo A organização deve evidenciar capacidade de atuar prevent ivamente, apl icando metodologias adequadas à ident i f icação de potencia is não conformidades e desencadeando ações que evitem a ocorrência das mesmas.

In terpretação As ações prevent ivas podem ser tomadas em re lação ao produto, processo e SGQ.

O verdadeiro objet ivo da norma em re lação à ação prevent iva é que a organização colete e anal ise informações , que permita ident i f icar tendências e tomar consciência de quaisquer c i rcunstâncias que possam provocar uma não conformidade do processo , do produto ou do SGQ, e que desenvolva as ações necessár ias antes que venha a acontecer .

O processo de desencadeamento de ações preventivas compreende, normalmente, as seguintes etapas:

• Coleta e t ratamento de informação que permita ident i f icar potencia is não conformidades , as respect ivas causas e a sua probabi l idade de ocorrência;

• Aval iação dos poss íveis efe itos e conseqüências negat ivas , resultantes de ta is não conformidades;

• Decidir sobre a necess idade de ações preventivas ;

• Def inir ações prevent ivas adequadas à natureza e conseqüências dos problemas identi f icados e planejar a implementação das mesmas (def in ir responsáveis , prazos de implementação e recursos necessár ios) ;

• Controlar a implementação das ações def inidas , registrando os resultados das mesmas;

• Aval iar os resultados das ações tomadas no sent ido de determinar se estas foram ef icazes .

É , formalmente, requer ida a existência de um procedimento documentado que descreva o modo como à organização concret iza os passos anter ior mente refer idos, no sent ido de real izar ações preventivas .

Indicam-se em seguida a lguns exemplos de dados que podem consti tui r fontes de informação, para a tomada de ações preventivas :

• Uti l ização de ferramentas de anál ise de r iscos (ex. AMFE, árvores de r isco, . . . ) ;

• Revisão das necess idades e expectat ivas do c l iente ;

• Anál ise de tendências do mercado;

• Anál ise de produtos concorrentes;

• Anál ise de planos estratégicos da organização (ex . novas l inhas de fabr ico; mudanças organizac ionais ; aquis ições, etc . ) ;

• Saídas da anál ise cr í t ica pela direção (ver i tem 5.6) ;

• Saídas da anál ise de dados (ver i tem 8.4) ;

• Aval iações da sat is fação do c l iente (ver i tem 8.2 .1) ;

• Resultados de monitoramento dos processos e produtos;

• Anál ise de dados referentes ao h istór ico de não conformidade e rec lamações ocorr idas ;


• Anál ise de dados referentes a avar ias de equipamentos produt ivos;

• Registros re levantes do SGQ;

• Lições aprendidas através de exper iências passadas ;

• Resultados de auto-aval iação;

• Aplicação de técnicas e fer ramentas da qual idade que proporcionem informação antec ipada da eventual ocorrência de condições operacionais fora de controle (ex . CEP) , ou que permitam ident i f icar áreas de potencia l melhor ia para a organização (ex. QFD, TPM, . . . ) .

A seguir , apresentam-se a lguns exemplos de poss íveis ações preventivas :

• Uma deter ioração nos resultados de ensaio do produto observados ao longo do tempo, mesmo que os resultados continuem a estar no âmbito da especi f icação. Se não for tomada qualquer ação preventiva, provavelmente a tendência i rá cont inuar e i rá ocorrer uma não conformidade do produto. O controle estat íst ico do processo pode ser uma ferramenta út i l para a identi f icação antecipada de não conformidades potencia is ;

• O recolhimento de produto por um concorrente pode indic iar a suspeita de existência de fa lhas no produto e a conseqüente necessidade de ações preventivas , para evitar que as não conformidades ocorr idas venham a ocorrer nos produtos da organização;

• A comparação do desempenho dos produtos da empresa com os produtos da concorrência , poderá fornecer informação importante para a potencial melhor ia da qual idade do produto, a qual poderá ser considerada uma ação prevent iva ;

• A real ização de at iv idades de manutenção planejadas, ta is como uma renovação num hotel ou num hospita l poderão requerer uma ação preventiva ao n íve l da Alta Direção, a f im de evi tar rupturas do serv iço e poss íve is não conformidades no SGQ durante o per íodo de tempo em que decorrerem essas at iv idades;

• A publ icação de nova legis lação re lat iva ao horár io laborar de pi lotos pode requerer ações prevent ivas por parte de uma companhia aérea, a f im de evitar rupturas e não conformidades.

Devem ser estabelecidos prazos, responsabi l idades e cr i tér ios para a revisão das ações prevent ivas (ex . aval iação da sua ef icác ia) .

Em muitas s i tuações, a ef icác ia (ou melhor : inef icác ia) de uma ação prevent iva só poderá ser aval iada caso se ver i f iquem as condições para a ocorrência dos problemas ,ou quando eles ocorrem efet ivamente.

Os resultados das ações desencadeadas devem ser registrados, levados ao conhecimento da Alta Direção para efeitos de revisão do SGQ (ver também o i tem 5.6) .

Toda a organização deve demonstrar conheci mento e estar envolvida com as at iv idades associadas a ações preventivas .

A descentral ização das at iv idades de desencadeamento, real ização, controle e revisão de ações preventivas assumem, a inda, part icular importância em organizações de grande dimensão ou com múlt iplos locais de at iv idade.

É importante assegurar o empenho da Alta Direção e que a mesma disponibi l iza os recursos necessár ios à implementação das ações prevent ivas .

A implementação e a extensão das ações prevent ivas a outras áreas da organização devem ser bem aval iadas e implementada, de modo a não causar efe i tos nocivos nessas áreas .

Evidência

• Procedimento documentado que inc lua a metodologia para identi f icação, implementação, controle e rev isão de ações prevent ivas .

• Registros dos resultados das ações preventivas empreendidas e outros eventualmente re levantes, para demonstrar a conformidade da prát ica com os requis i tos normativos associados à tomada, real ização, controle e revisão de ações preventivas .

• Evidência de coleta e t ratamento de dados para efe i to de ações preventivas , mesmo que a organização tenha concluído não serem necessár ias ações .


• Não serem desencadeadas ações prevent ivas , ex ist indo evidências de que estas são necessár ias ou que poderiam ter s ido to madas antecipadamente para evitar não conformidades, entretanto ocorr idas .

• A general idade das ações c lass i f icadas como preventivas correspondem, na real idade, a ações corret ivas .

• Não evidência de coleta e tratamento de informação, com a f inal idade de desencadear ações prevent ivas .


APCER - ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE CERTIFICAÇÃO. Guia Interpretativo ISO 9001:2000 . Lisboa – Portugual, 2003.



ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9004:2000 . Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro, 2000.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 19011:2002 . Diretrizes para auditorias de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental. Rio de Janeiro, 2002.




Christiane Mendes Hypolito e Edson de Oliveira Pamplona. PRINCIPAIS PROBLEMAS NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO . Escola Federal de Engenharia de Itajubá, 2006.



ISO/TC 176/SC2/N525R. Guidance on the Documentation Requirements of ISO 9001:2000 . ISO, 2000.

ISO/TC176/SC2/N526R. Guidance on the Terminology used in ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000 . ISO, 2000. ISO/TC176/SC2/N542. Guidance on ISO 9001:2000 Clause 1.2 Application . ISO, 2001.

ISO/TC176/SC2/N544. Guidance on Process Approach to Quality Management Systems . ISO, 2001.

ISO/TC176/SC2/N630R2. ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on Outsourced Processes”; . ISO, 2001.

ISO/TC176/SC2/N654A. Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for Management Systems . ISO, 2001. MOREIRA, MARIA SUELY Fatores de Insucesso na Implantação de Sistemas Organizacionais . Banas Qualidade, São Paulo, 2004.

MATTOS, RONALDO. Dissertação: ANÁLISE CRÍTICA DE UMA METODOLOGIA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS . UFSC.

ORTIZ, PAULO e PIERRI, SUZANA. Modelos de Gestão da Qualidade 2 . SENAI: Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2002.

QUALITIVIDADE TREINAMENTO E CONSULTORIA. Princípios da Gestão da Qualidade . Qualitividade, 2001.

QUALYSUL CONSULTORIA E TREINAMENTO. Conceitos e Requisitos da Norma NBR ISO 9001:2000 . Qualysul, 2002.


ROSSATO, IVETE DE FÁTIMA. Dissertação: Uma Metodologia Para a Análise e Solução de Problemas . UFSC, 1996.



ANEXO A

FERRAMENTAS

DA

QUALIDADE

Ferramentas da Qualidade Página A1 de A27

A. AS FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE

As ferramentas i rão nos ajudar a estabelecer melhor ias de qual idades entre as quais destacamos as Ferramentas bás icas do controle de Qual idade:

1- FOLHA DE VERIFICAÇÃO

2- DIAGRAMA DE PARETO

3- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

4- HISTOGRAMA

5- DIAGRAMA DE DISPERSÃO

6- FLUXOGRAMA

7- GRÁFICO DE CONTROLE

8- BRAINSTORMING

9- 5W1H

Conforme a exper iência , a maior ia dos problemas existentes numa empresa poderá ser resolv ida com o auxí l io destas ferramentas .

Cada ferramenta tem sua própr ia ut i l ização, sendo que não existe uma receita adequada para saber qual a ferramenta que será usada em cada fase .

I s to vai depender do problema envolvido, das informações obt idas, dos dados histór icos disponíveis , e do conhecimento do proc esso em questão em cada etapa.

A tabela a seguir apresenta um quadro do resumo: o que é , e para que ut i l izar as pr incipais ferramentas da qual idade. Do mesmo modo a tabela 3 nos mostra a re lação entre cada ferramenta e os pr incipais dados para a construção das ferramentas da qual idade.

R ESU MO DA S UTI LI DADES DA S PR INCI PAI S F ERRA MENTA S DA QUA LI DADE

FERRAMENTAS O QUE É PARA QUE UTILIZAR

FOLHA DE VERIFICA ÇÃO

P l a n i l ha p a r a a c ol e t a d e d ad o s P a r a f a c i l i t a r a c o le t a d e d ad o s p e r t i ne n t e s a u m p r o b l e m a

DIAGRAMA DE PA R ETO

D i a g r a m a d e b a r r a q u e o r d e n a a s o c o r r ê n c i a s d o m a i o r p a r a o m e n o r

P r i o r i z a r o s p o u c o s , m a s v i t a i s .

DIAGRAMA DE CAUSA

E EF EITO

E s t r u t u r a d o m é t od o qu e e x p r e s s a , d e m o d o s i mp l e s e f á c i l , a s é r i e d e c a u s a d e u m e f e i t o ( p r o bl e m a )

A m p l i ar a q u a n t id ad e d e c a u s a s p ot e nc i a i s a s e r em a n a l i s a d a s

DIGRAMA DE DISP ER SÃO

G r á f i c o c ar t es i a n o q u e r ep r e s e n t a a r e l aç ã o e nt r e d u a s v a r i áv e i s

V e r i f i c ar a co r r e l a ç ã o e nt r e d u a s v a r i á v e i s

HISTOGRAMA D i a g r a m a d e b a r r a q u e r ep r e s e n t a a d i s t r i b u i ç ão d a f e r r a men t a d e u m a p o p u l aç ã o

V e r i f i c ar o co m p o r t a m e nt o d e u m p r o ces s o e m r e l a ç ã o à e s p e c i f ic a ç ão

FLUXOGRAMA S ã o f l u x o s qu e pe r m i t e a v i s ã o g l o b a l d o p r o c e s s o p o r on d e p a s s a o p r od u t o

E s t a b el e c e r o s l i m it e s e c o n h e c e r a s a t i v id ad e s

G RÁ FI CO DE CONTROLE

G r á f i c o c om l i m it e d e c on t r o l e qu e p e r m i t e o m o n i t o r am e n t o d o s p r o c e s s o s

V e r i f i c ar s e o p r o c e s s o es t á s o b c o n t r o l e

B RA I NST O RMI N G

É u m c o n j u nt o d e id é i a s o u s u g e st õ e s c r i a d o p e l o s me m b r o s d a e q u i p e qu e pe r m it e av a n ç o s n a b u s c a d e s o l u ç õ e s

A m p l i ar a q u a n t id ad e d e o p ç õ e s a se r e m a n a l i s a d as .

5 W1H

É u m d o cu me n t o d e f or ma o r g a n i z ad a pa r a id e nt i f i ca r a s a ç õ e s e a r e sp o n s a b i l i d a d e d e c ad a u m .

P a r a p l a n e j ar a s d i ve r s a s a ç õ e s qu e s e r ã o d e s e n v ol v i d a s n o d e c o r r e r d o t r a b al h o .


A.1 FOLHA DE VERIFICAÇÃO

São formulár ios planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fác i l e concisa .

Registram os dados dos i tens a serem ver i f icados, permit indo uma rápida percepção da real idade e uma imediata interpretação da s i tuação, ajudando a diminuir erros e confusões.

As fo lhas de ver i f icação podem apresentar-se de vár ios t ipos para:

• Distr ibuição do Processo de Produção;

• Ver i f icação de I tens Defei tuosos;

• Local ização de Defeito ;

• Causas de Defe itos ;

Distribuição d o Processo d e Prod ução

É usado quando se quer coletar dados de amostras de produção.

Lançam-se os dados em um histograma para anal isar a distr ibuição do processo de produção, coletam-se os dados, calcula-se a média e constró i-se uma tabela de distr ibuição de f reqüência. Na medida em que os dados são coletados são comparados com as especif icações. Os dados coletados para este t ipo de fo lha de ver i f icação não podem ser interrompidos .

Este t ipo de folha de ver i f icação é apl icado quando queremos conhecer a var iação nas dimensões de certo t ipo de peça. Exemplo: Espessura da peça após o biscoito prensado no processo cerâmico.

Verif icação de Itens Defeituosos

Este t ipo é usado quando queremos saber quais os t ipos de defe itos mais f reqüentes e números de vezes causados por cada motivo.

Exemplo: Numa peça de azule jo, os t ipos de defeitos após o produto acabado.

L o c al i za ç ão d e Def ei to

É usada para local izar defe i tos externos, tais como: mancha, suje ira , r iscos, pintas , e outros. Geralmente esse t ipo de l i sta de ver i f icação tem um desenho do i tem a ser ver i f icado, na qual é ass inalado o local e a forma de ocorrência dos defe itos . Exemplo: Bolha estourada na superf íc ie do vidrado, nas peças cerâmicas. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o t ipo da bolha.

Esse t ipo de fo lha de ver i f icação é uma importante ferramenta para a anál ise do processo, pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito.

Causas de Defeitos

Este t ipo é usado para invest igar as causas dos defei tos , sendo que os dados re lat ivos à causa e os dados re lat ivos aos defei tos são colocados de tal forma que torna-se c lara a re lação entre as causas e efe i tos .

Poster iormente os dados são anal isados através da estrat i f icação de causas ou do diagrama de dispersão.

UTI LI ZAÇÃO DA S FO LHA S Essas fo lhas de ver i f icação são ferramentas que quest ionam o processo e são re levantes para a lcançar a qual idade.

São usadas para:

• Tornar os dados fáceis de obter e de ut i l izar -se .

• Dispor os dados de uma forma mais organizada.

• Ver i f icar a d istr ibuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da produção.

• Ver i f icar i tens defei tuosos : saber o t ipo de defei to e sua percentagem.

• Ver i f icar a local ização de defe i to : mostrar o local e a forma de ocorrência dos defei tos .

• Ver i f icar as causas dos defe i tos .

• Fazer uma comparação dos l imites de especi f icação.

• Invest igar aspectos do defe i to : t r inca, mancha, e outros.

• Obter dados da amostra da produção.

• Determinar o turno, dia , hora, mês e ano, per íodo em que ocorre o problema.

• Criar vár ias ferramentas, ta is como: d iagrama de Pareto, d iagrama de dispersão, d iagrama de controle , h istograma, etc .


PRÉ-REQ UISITOS PA RA CO NSTRUÇÃO DA FOLHA DE VERIFI CAÇÃO

• Ident i f icar c laramente o objet ivo da coleta de dados: quais são e os mais importantes defei tos .

• Decidir como coletar os dados: como serão coletados os dados? Quem irá coletar os dados? Quando serão coletados os dados? Qual o método será ut i l izado para coleta dos dados?

• Est ipular a quant idade de dados que serão coletados: tamanho da amostra .

• Coletar os dados dentro de um tempo específ ico : decidir o t ipo de fo lha de ver i f icação a ser usada, decidir se usar número, valores ou s ímbolos , fazer um modelo da fo lha de ver i f icação.

CO MO FAZER FO LHA DE VER IFI CAÇÃO

• Elaborar um t ipo de fo lha de ver i f icação de forma estruturada adequada a ser anal isada, que permite um fác i l preenchimento.

• Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados.

• Def in ir onde será fe i ta a coleta dos dados

• Determinar a f reqüência com que serão coletados os dados (diár io , semanal , ou mensal ) .

• Escolher quem deverá coletar os dados.

• Através da fo lha de ver i f icação real izar a coleta dentro do planejado.

VANTAGENS:

• A obtenção do fato é registrado no momento que ocorre ;

• Essa s i tuação fac i l i ta a identi f icação da causa junto ao problema;

• A at iv idade é muito s imples de apl icar , bastando apenas pouca concentração.

Tipo de Defeito Verificação Total

T ri nc a

Risco

Mancha

Folga

Outros

/ / / / / / / / / / / / / / /

/ / / / / / / / / / / / / / / / // / / / // / / / / // /

/ / / / / / / / / /

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / // / / // / / /

/ / / / / / / /

15

30

10

27

08

Total 90

Desv an tagens:

• Os equipamentos de medida podem não estar aufer idos;

• O processo de coleta pode ser lento e demanda recursos de acordo com a ampl itude da amostra ;

• Os dados resultantes da contagem só podem aparecer em ponto “discretos” . Numa página de fatura só é poss ível encontrar 0 ,1 ,2 , etc . , er ros ; não é poss íve l encontrar 2 ,46 erros .

RELAÇÃO CO M OUTRAS FERRA MENTAS

Relac iona-se com a maior ia das ferramentas, pois é um passo bás ico, onde vamos encontrar as informações , pr incipalmente para determinar a causa, especi f icação extensão, onde e quando ocorre o problema.

Relac iona-se com o brainstorming, d iagrama de causa e efe i to para e laborar as at iv idades e a forma da coleta de dados.


A.2 DIAGRAMA DA PARETO OU GRÁFICO DE PARETO

O gráf ico de Pareto é um diagrama que apresenta os i tens e a c lasse na ordem dos números de ocorrências , apresentando a soma total acumulada.

Permite-nos v isual izar d iversos e lementos de um problema auxi l iando na determinação da sua pr ior idade.

É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa pr incipal v ista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direi to . Cada barra representa uma causa ex ibindo a re levante causa com a contr ibuição de cada uma em relação à total .

É uma das ferramentas mais ef ic ientes para encontrar problemas.

Este d iagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano, podendo ass im ser uma poderosa ferramenta para focal izar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.

J .M. Juran apl icou o método como forma de c lass i f icar os problemas da qual idade em “poucos v i ta is” e "muitos tr iv ia is” , e denominou-o de Anál ise de Pareto.

Demonstrou que a maior parte dos defe itos , fa lh as , rec lamações e seus custos provêm de um número pequeno de causas.

Se essas causas forem ident i f icadas e corr ig idas torna-se possível à e l iminação de quase todas as perdas . É uma questão de pr ior idade.

O pr inc ípio de Pareto é conhecido pela proporção “80/20” .

“ È comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potencia is” . “Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de cabeça” .

QUA NDO USAR O DIAGRAMA DE PA RETO

• Para ident i f icar os problemas.

• Achar as causas que atuam em um defei to .

• Descobr ir problemas e causas ; problema (erro , fa lhas , gastos, retrabalhos, etc . ) causas (operador , equipamento, matér ia-pr ima, etc . ) .

• Melhor v isual ização da ação.

• Pr ior izar a ação.

• Conf irmar os resultados de melhoria .

• Ver i f icar a s i tuação antes e depois do problema, devido às mudanças efetuadas no processo.

• Detalhar as causas maiores em partes específ icas , e l iminando a causa.

• Estrat i f icar a ação.

• Ident i f icar os i tens que são responsáveis por os maiores impactos.

• Def in ir as melhor ias de um projeto, ta is como: pr incipais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de não conformidade, e outros .

P R É-R EQ UISITO S PA RA A CONSTR UÇÃO DO DIAG RAMA DE PA R ETO

• Coleta de dados

• Folha de ver i f icação

• A freqüência re lat iva e acumulada na ocorrência de cada i tem.

• Estrat i f icação, separando o problema em proporções ou famí l ia .

CO MO FAZER OS DIA GRA MA S DE PA R ETO

• Decidir o que vai ser anal isado, e o t ipo de problema.

• Selec ionar o método e o per íodo para coletar os dados. Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto.

• Estabelecer um per íodo de tempo para coletar dados, ta is como: horas , d ias , semanas, meses, etc .

• Reunir os dados dentro de cada categor ia

• Traçar dois e ixos , um vert ical e um hor izontal de mesmo comprimento.

No e ixo vert ical da dire i ta , fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma escala de 0% até o valor total .


• Listar as categor ias em ordem decrescente de f reqüência da esquerda para a di re ita . Os i tens de menos importância podem ser colocados dentro de uma categor ia "outros" que é colocada na últ ima barra à d i re i ta do e ixo.

• Calcular a f reqüência re lat iva e a acumulada para cada categor ia , sendo que a acumulada será mostrada no e ixo vert ical e à d ire i ta .

100%

0%

150

0

52

32 2318

12 6 7

DeformaçãoRisco

PorosidadeTrinca

ManchaFenda

Outros

71%

35%

56%

83%

• É indesejável que o i tem “outros” tenha percentagem muito a l ta . Se isso acontecer , é provável que os i tens não este jam c lass i f icados de forma adequada, sendo preciso rever o método de c lass i f icação.

• Se um i tem parece de s imples so lução, deve ser atacado imediatamente, mesmo que tenha menor importância re lat iva . Como o gráf ico de Pareto objet iva a ef ic iente so lução do problema, ex ige que ataquemos somente os va lores v ita is . Se determinado i tem parece ter importância re lat iva menor , mas pode ser resolvido por medida corret iva s imples , deve servi r como exemplo de ef ic iência na so lução de problemas.

• Após a ident i f icação do problema com o Gráf ico de Pareto por s intomas, é necessár io identi f icar as causas para que o problema possa ser resolv ido. Por i sso , é importantíss imo fazer um Gráf ico de Pareto por causas, caso se queira a lgum processo .

VANTAGENS

• A anál ise de Pareto permite a v isual ização dos diversos e lementos de um problema , a judando a c lass i f icá- los e pr ior izá- los (Campos, 1992, p . 199)

• Permite a rápida v isual ização dos 80% mais representat ivos ;

• Faci l i ta o direcionamento de esforços;

• Pode ser usado indef inidamente, possibi l i tando a introdução de um processo de melhor ia contínua na Organização;

• A consciência pelo “Pr inc ípio de Pareto” permite ao gerente conseguir ót imos resultados com poucas ações .

DESVANTAGENS

• Existe uma tendência em se deixar os “20% tr iv ia is” em segundo plano. Isso gera a poss ibi l idade de Qual idade 80% e não 100%;

• Não é uma ferramenta de fáci l apl icação: Você pode pensar que sabe, mas na hora de fazer pode mudar de opinião.

• Nem sempre a causa que provoca não-conformidade, mas cujo custo de reparo seja pequeno, será aquela a ser pr ior izada. É o caso dos tr inta rasgos nos assento x uma t r inca no avião. É preciso levar em conta o custo em um gráf ico específ ico e por i sso, e le não é completo.


Folha de verif icação: é extremamente necessár ia na obtenção de dados para a formação do diagrama de Pareto.


B r ai n st o rmi ng : é usado após o diagrama de Pareto, para identi f icar aqueles i tens que são responsáveis pelo maior impacto.

Di ag ram a d e causa e ef ei to: após pr ior izar a causa do problema, através do diagrama de Pareto, faz-se um diagrama de causa e efe i to do problema. Esse nos auxi l iará a enxergar aqueles i tens que precisam ser ver i f icados, modif icados ou aqueles que devem ser acrescentados. Após faz-se novamente um diagrama de Pareto das causas pr inc ipais , determinando ass im a causa que mais contr ibui para o efe i to do problema.

Histograma: faz-se a combinação com o diagrama de Pareto, pois o histograma envolve a medição dos dados, temperatura, d imensão, etc . enquanto que o Pareto nos mostra o t ipo do defei to . Com esta inter-re lação dos dois podemos obter o t ipo de defei to com o número da var iação existente.


A.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU ESPINHA DE PEIXE

É uma representação gráf ica que permite a organização das informações poss ibi l i tando a ident i f icação das poss íveis causas de um determinado problema ou efei to .

Também chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa.

Mostra-nos as causas pr incipais de uma ação, as quais d ir igem para as sub-causas , levando ao resultado f inal .

Esta ferramenta foi desenvolvida em 1943 por Ish ikawa na Univers idade de Tóquio. E le usou isto para expl icar como vár ios fatores poder iam ser comuns entre s i e estar re lacionados.

Embora não ident i f ique, e le próprio , as causas do problema, o d iagrama funciona como um “veículo para produzir com o máximo de foco poss ível , uma l i s ta de todas as causas conhecidas ou presumíveis , que potencia lmente contr ibuem para o efei to observado.”

O diagrama pode não ident i f icar causas, mas nenhuma outra ferramenta organiza tão bem a busca.

QUA NDO USAR DIA GRA MA DE CAU SA E EF EITO

• Quando necess i tar ident i f icar todas as causas poss íveis de um problema.

• Obter uma melhor visual ização da re lação entre a causa e efeito delas decorrentes

• Class i f icar as causas d ividindo-as em sub-causas , sobre um efe i to ou resultado.

• Para saber quais as causas que estão provocando este problema.

• Ident i f icar com c lareza a re lação entre os efeito , e suas pr ior idades

• Em uma anál ise dos defe i tos : perdas , fa lhas , desajuste do produto, etc . com o objet ivo de ident i f icá- los e melhorá- los .

P R É-R EQ UISITO S PA RA CO NSTRUI R O DIA GRA MA DE CAU SA E EF EITO

• Sugestões de poss íveis causas do problema (Bra instorming) das pessoas envolv idas no processo.

• Anál ise de Pareto, para revelar a causa mais dominante.

CO MO FAZER UM DIAG RAMA DE CAU SA E EFEITO

• Def inir o problema a ser anal isado de forma objet iva;

• Estabeleça e enuncie c laramente o problema (efe ito) a ser anal isado, escrevendo-o em um retângulo à dire i ta . Desenhe uma seta da esquerda para a di re i ta até o retângulo;

PROBLEMA (EFEITO)

• Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as causas possíveis ;

• Class i f ique as causas encontradas no Brainstorming em “famíl ias ou categor ias de causas” . Normalmente, costuma-se denominar essas “ famí l ias ou causas” como “causas pr imár ias potencia is” que devem ser escr i tas dentro de retângulos l igados diretamente ao e ixo hor izontal do diagrama.

• Na indústr ia , por exemplo, as “causas pr imár ias potencia is” são conhecidas como “fatores

de manufatura” ou 6 M’s (Matér ia-pr ima, Máquina, Medida, Meio ambiente , Mão-de-obra e Método) ;

• Outra sugestão para a se leção de “causas pr imár ias potencia is” é o chamado 5W1H que representa as in ic ia is inglesas dos seguintes pronomes interrogat ivos: What (o quê?) ; Who (quem?) ; When (quando?) ; Where (onde?) ; Why (por quê?) e How (como?) . Para cada uma delas e labore perguntas como: “Onde ocorre o problema?” ; A resposta a essa


pergunta poder ia indicar d iversos locais d i ferentes onde o mesmo problema ocorre com caracter íst icas e causas também di ferentes;

• Escreva as subcausas (secundár ias , terc iár ias , etc . ) como indicado na f igura abaixo:

• Para cada causa pr imária (dentro do retângulo) , identi f ique as subcausas que a afetam;

• Assinale no diagrama as causas que pareçam ter forte re lação com o problema (efe ito) , considerando-se : a exper iência e intuição; os dados ex istentes ;

• Revisar todo o diagrama para ver i f icar se nada fo i esquecido;

• Anal isar o gráf ico no sentido de encontrar a causa pr inc ipal , observando as causas que aparecem repet idas , se estas causas estão relac ionadas com o efei to . Se e l iminar a causa reduz o efe ito , obtenha o consenso de todos do grupo.


VANTAGENS

• É uma ferramenta estruturada, que direciona os i tens a serem ver i f icados para que se chegue a ident i f icação das causas ;

• Apesar de ex ist i r um esqueleto a ser preenchido, não há restr ição às ações dos part ic ipantes quanto às propostas a serem apresentadas ;

• Permite ter uma v isão ampla de todas as var iáveis que inter ferem no bom andamento da at iv idade, ajudando a iden ti f icar a não-conformidade.

DESVANTAGENS

• Limitada a so lução de um problema por apl icação;

• Não apresenta quadro evolut ivo ou comparat ivo histór ico, como é o caso do histograma;

• Para cada nova s i tuação, é necessár io percorrer todos os passos do processo, ut i l izando o diagrama.


B r ai n st o rmi ng : para coletar sugestões sob diversos pontos de v ista , a f im de encontrar a causa do problema.

Folha de Verif icação: para registrar as idéias suger idas no Brainstorming e apl icar no diagrama da causa e efeito .

Di ag ram a d e P areto: para revelar quais as causas é a mais dominante , como já descr i to no i tem anter ior (3 .2 .2 .5)

Gráfico de Control e: pode ser usado quando este detecta um obstáculo , mas não é capaz de propor uma solução. Neste caso então se ut i l iza o diagrama de causa e efe i tos .

Histograma: at ravés dos dados obt idos do histograma, pode-se usar o diagrama de causa e efe i to para atacar a causa mais provável .


A.4 HISTOGRAMA

São gráf icos de barras que mostram a var iação sobre uma fa ixa específ ica.

O histograma fo i desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anál ise de dados sobre cr ime. Desde então, os h istogramas tem sido apl icados para descrever os dados nas mais d iversas áreas .

É uma ferramenta que nos poss ibi l i ta conhecer as caracter íst icas de um processo ou um lote de produto permit indo uma visão geral da var iação de um conjunto de dados.

A maneira como esses dados se distr ibuem contr ibui de uma forma decis iva na identi f icação dos dados. E les descrevem a f reqüência com que var iam os processos e a forma de distr ibuição dos dados como um todo.

QUA NDO USAR O HISTOGRA MA

São vár ias as apl icações dos histogramas,ta is como:

• Ver i f icar o número de produto não-conforme.

• Determinar a d ispersão dos valores de medidas em peças.

• Em processos que necess i tam ações corret ivas .

• Para encontrar e mostrar através de gráf ico o número de unidade por cada categor ia .

P R É-R EQ UISITO S PA RA CO NSTRUI R U M HI STOG RA MA

• Coleta de dados

• Calcular os parâmetros : ampli tude "R" , c lasse "K" , f reqüência de cada c lasse, média e desvio padrão.

CO MO FAZER UM HI STOG RA MA

• Coletar os dados com número maior de tr inta.

• Determinar a ampli tude "R" : R= maior valor - menor valor

• Determinar a c lasse "K" . Escolha o número da c lasse usando o bom senso.

k≈√n

ou

Para n k

30 a 50 5 a 7

51 a 100 6 a 10

101 a 250 7 a 12

mais de 250 10 a 20

• Determinar o intervalo da c lasse "H" .

H = R / k

R = Amplitude (maior valor – menor valor )

• Determinar o l imite da c lasse. O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra .

• Determinar a média de cada c lasse : soma do l imite super ior + infer ior div idido.

• Determinar a f reqüência de cada c lasse .

Fr = ( F / n ) x 100

• Construir o gráf ico, no e ixo vert ical à a l tura da c lasse com a f req üência calculada e no e ixo hor izontal o intervalo de cada c lasse .


VANTAGENS

• Visão rápida de anál ise comparat iva de uma seqüência de dados histór icos;

• Rápido de elaborar , tanto manual como com o uso de um software (Por exemplo, o Excel , da Microsoft ) ;

• Faci l i ta a solução de problemas, pr incipalmente quando se ident i f ica numa sér ie h istór ia a evolução e a tendência de um determinado processo.

DESVANTAGENS

• Fica i legível quando se necess i ta a comparação de muitas seqüências ao mesmo tempo;

• Quanto maior o tamanho de (n) maior o custo de amostragem e teste;

• Para um grupo de informações é necessár io a confecção de vár ios gráf icos a f im de que se consiga uma melhor compreensão dos dados cont idos no histograma;


Folha de verif icação: para anotar os dados conf irmando a var iabi l idade do processo.

Dig rama de causa ef ei to: já descr i to no i tem anter ior

D i ag ram a d e P a r e to: já descr i to no i tem anter ior


A.5 DIAGRAMA DE DISPERSÃO

São gráf icos que permitem a identi f icação entre causas e efeitos , para aval iar o re lac ionamento entre var iáveis .

O diagrama de dispersão é a etapa seguinte do diagrama de causa e efe i to , pois ver i f ica-se se há uma poss ível re lação entre as causas , i s to é , nos mostra se existe uma re lação, e em que intensidade.

QUA NDO USAR UM DIAG RAMA DE DISP ER SÃO

• Para v isual izar uma var iável com outra e o que acontece se uma se al terar .

• Para ver i f icar se as duas var iáveis estão re lacionadas, ou se há uma possível re lação de causa e efe ito .

• Para v isual izar a intensidade do re lac ionamento entre as duas var iáveis , e comparar a re lação entre os dois efe i tos .

P R É-R EQ UISITO S PA RA CO NSTRUI R O DIA GRA MA DE DISP ER SÃO

Coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado, entre as var iáveis que se deseja estudar as re lações.

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE DISPER SÃO

• Coletar os pares da amostra que poderão estar re lac ionados.

• Construir os e ixos , a var iável causa no e ixo hor izontal e a var iável efei to no e ixo vert ica l .

• Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, t race um c írculo concêntr ico.

• Adic ionar informações complementares , ta is como: nome das var iáveis , per íodo de coleta, tamanho da amostra e outros.

GRÁFICO DE DISPERSÃO DA AMOSTRA

294

294,2

294,4

294,6

294,8

295

295,2

295,4

295,6

295,8

0 5 10 15 20

ITENS DA AMOSTRA

RES

ULT

AD

OS

OB

TID

OS

AMOSTRA 1

LSC

LM

LIC

VANTAGENS:

• Permite a identi f icação do possível re lac ionamento entre var iáveis consideradas numa anál ise ;

• Ideal quando há interesse em visual izar a intensidade do re lac ionamento entre duas var iáveis ;

• Pode ser ut i l izado para comprovar a re lação entre dois efe i tos , permit indo anal isar uma teor ia a respeito de causas comuns.


DESVANTAGENS

• É um método estat íst ico complexo, que necessita de um nível mínimo de conhecimento sobre a ferramenta para que possa ut i l izá- la ;

• Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se so luc ionar ;

• Não há garant ia de causa-efei to . Há necess idade de reunir outras informações para que seja possíve l t i rar melhores conclusões.


D i ag ram a d e cau s a e e f ei t o : é usado para ver i f icar se há uma possível re lação da causa com o efeito .

Folha de verif icação: é usada no levantamento de dados.


A.6 GRÁFICOS DE CONTROLES

São gráf icos para examinar se o processo está ou não sob controle .

S intet iza um amplo conjunto de dados , usando métodos estat íst icos para observar as mudanças dentro do processo, baseado em dados de amostragem.

Pode nos informar em determinado tempo como o processo está se comportando, se e le está dentro dos l imites preestabelecidos , s inal izando ass im a necess idade de procurar a causa da var iação, mas não nos mostrando como el iminá- la .

QUA NDO USAR UM GRÁFICO DE CO NTRO LE

• Para ver i f icar se o processo está sob controle , ou seja , dentro dos l imites preestabelec idos.

• Para controlar a var iabi l idade do processo, ou grau de não conformidade.

P R É-R EQ UISITO S PA RA CO NSTRUI R U M GRÁF ICO DE CONTRO LE

• Coletar dados

• Calcular os parâmetros estat íst icos :

Va lor médio X;

Média tota l X ;

Dispersão R ;

Média da dispersão R ;

L inha de controle : L .M, L . I .C , L .S .C ;

Fração defei tuosa P ;

Número de não conformidade C;

Número da não conformidade com var iação U;

CO MO FAZER UM GRÁFICO DE CONTRO LE

• Coletar dados.

• Calcular os parâmetros estat íst ic os de cada t ipo de gráf ico .

• Desenhar as l inhas de controle .

• Plotar as médias das amostras no gráf ico.

• Ver i f icar se os pontos estão fora ou dentro dos l imites de controle .

Gráfico de controle por média - Sistema Presonalizado

525354555657585960616263646566676869

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Amostra

Pes

o

Variável

LSCE

LSCI

LM

LICI

LICE

LTI


VANTAGENS:

• Mostram tendência, ao longo do tempo, de um determinado processo (se a seqüência de valores for muito longa, é recomendável o gráf ico de l inhas) ;

• Apresentam dados estrat i f icados em diversas categor ias ;

• É út i l para comparar dados resultantes de processo de contagem (var iáveis discretas e atr ibutos) .

DESVANTAGENS

• Tem que ser atual izados, conforme o per íodo mostrado no gráf ico (diár io , semanal , mensal , anual , etc . ) ;

• É genér ico. Não há detalhes sobre a informação (h istór ico/composição) ;

• Tem que ter conhecimentos básicos de estat íst icas para poder ut i l izar e escolher o t ipo mais adequado para cada s i tuação.


Diag rama de causa e efeito: pode ser usado para encontrar a causa fundamental como já descr ito no i tem anter ior .

B r ai n st o rmi ng : faz um levantamento de sugestões do grupo para ident i f icar a causa

Folha de verif icação: na coleta dos dados no processo.

Histograma: para nos mostrar aproximadamente a d istr ibuição normal e se todas as amostras encontram-se dentro das fa ixas especif icadas.


A.7 FLUXOGRAMA

É um resumo i lustrat ivo do f luxo das vár ias operações de um processo. Este documenta um processo, mostrando todas as suas etapas .

É uma ferramenta fundamental , tanto para o planejamento (e laboração do processo) como para o aperfe içoamento ( anál ise , cr í t ica e a l terações) do processo.

O f luxograma fac i l i ta a v isual ização das diversas etapas que compõem um determinado processo, permit indo identi f icar aqueles pontos que merecem atenção especial por parte da equipe de melhor ia .

É basicamente formado por três módulos :

I n í ci o ( en t rad a ) : assunto a ser considerada no planejamento

Processo: consiste na determinação e inter l igação dos módulos que englobam o assunto. Todas as operações que compõe o processo.

Fim (saída): f im do processo, onde não existem mais ações a ser considerada.


QUA NDO USAR UM F LU XO GRA MA

• Para identi f icar o f luxo atual ou o f luxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviço , no sent ido de ident i f icar desvios .

• Para ver i f icar os vár ios passos do processo e se estão re lac ionados entre s i .

• Na def in ição de projeto, para ident i f icar as oportunidades de mudanças, na def in ição dos l imites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe.

• Nas aval iações das soluções, ou seja , para ident i f icar as áreas que serão afetadas nas mudanças propostas , etc .

P R É-R EQ UISITO S PA RA CO NSTRUI R U M F LUXOG RAMA

Conhecer o processo.

CO MO FAZER UM F LUXOG RAMA

• Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do f luxograma, i s to é , pessoas que realmente part ic ipam do processo.

• Identi f icar as f ronte iras do processo, mostrando o in íc io e o f im, usando sua s imbologia adequada.

• Documentar cada etapa do processo, registrando as at iv idades, as decisões e os documentos re lat ivos ao mesmo.

• Fazer uma revisão para ver i f icar se a lguma etapa não foi esquecida, ou se fo i e laborada de forma incorreta.

• Discut i r com a equipe, anal isan do como o f luxograma foi completado, cert i f icando-se da coexistência do mesmo e como o processo se apresenta.

VANTAGENS:

• Por dar suporte a anál ise de processo , tornam-se um meio ef icaz para o planejamento e a solução de problemas;

• O f luxo permite v isão global do processo por onde passa o produto e , ao mesmo tempo, ressal ta operações cr í t icas ou s i tuações, em que haja cruzamento de vár ios f luxos;

• O própr io ato de elaborar o f luxograma melhora o conhecimento do processo e desenvolve o trabalho em equipe necessár io para descobrir o apr imoramento.

DESVANTAGENS:

• Sua apl icabi l idade só será efet ivada na medida em que mostrar , verdadeiramente, como é o processo (Ol iveira , 1996, p . 11) ;

• Falta de padronização. A maior ia das empresas não é padronizada. Quando se encontra a lguma padronização, e la é montada de forma inadequada e as pessoas da empresa não conhecem (Oakland, 1994, p . 80) ;

• Uma pessoa sozinha é incapaz de completar o f luxograma, a não ser que tenha a juda de outros ( Idem, p . 81) .


Bra instorming.


A.8 BRAINSTORMING

A f i losof ia básica do Brainstorming é deixar v i r à tona todas as idéias poss íve is sem cr i t icar durante a sua exposição.

O objet ivo é obter o maior número possíve l de sugestões, para fazer poster iormente o julgamento.

O Brainstorming, não determina uma solução, mas propõem muitas outras . É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que atravé s de l ivre associação de pensamento começam surgir idé ias associadas a este tema.

QUA NDO USAR UM B RAI NST OR MING

• Para so lucionar um problema, nas l i s tagens das possíve is causas e soluções.

• No desenvolv imento de um novo produto, e das caracter íst icas dos produtos.

• E vár ias outras apl icações , pois é uma técnica muito f lexível .

P R É-R EQ UISITO S PA RA CO NSTRUI R U M BRAINSTO R MING

• Um grupo de pessoas.

• Um l íder para coordenar o grupo.

• Folha de ver i f icação para anotar as idéias .

R EG RA S B Á S I CAS

• El iminar qualquer cr í t ica no pr imeiro momento do processo, para que não haja in ibições nem bloqueios e sur jam o maior número de idéias poss ível . “Nenhuma idéia por mais tola ou i r rac ional que possa parecer , pode ser cr i t icada. Da mesma forma, as boas idéias não são e logiadas ou endossadas. Todo ju lgamento é suspenso in ic ialmente; a pr imazia é a geração de idéias” (Plsek e Onnias) . Não deve haver julgamento de modo algum, pr incipalmente dos gestores ;

• Apresentar as idéias tal qual e las sur jam na cabeça, sem rodeios , e laborações ou maiores considerações. As pessoas devem se sent ir muito à vontade, sem medo de “dizer uma bobagem”. Ao contrár io , as idéias mais desejadas são aquelas que parecem disparatadas, “ loucas” e sem sentido, no pr imeiro momento. Estas idéias costumam oferecer conexões para outras idéias cr iat ivas e até mesmo representarem soluções. Mesmo que mais tarde sejam abandonadas completamente, i sso não é importante no momento da “colheita” das contr ibuições ;

• No brainstorming, quantidade gera qual idade. Quanto mais idéias surgirem, melhor . Maior será a chance de se conseguir , d i retamente ou por meio de associações as boas idéias ;

• Numa segunda etapa, fe i ta a se leção das idéias , aquelas potencia lmente boas devem ser aperfe içoadas . Nesse processo, costumam surgir outras idéias . Mas lembre-se : derrubar uma idéia é mais fáci l que implementá- la . Novas idéias normalmente nascem frágeis : é preciso reforçá- las para que sejam aceitas .

• Se essas regras forem cumpridas, certamente ocorrerá a geração de uma quant idade maior de idéias . Idéias melhores e em maior quantidade do que ser ia poss íve l de se esperar do t rabalho indiv idual .

COMO FAZER UM BRAINST ORMING

• O processo de bra instorming é conduzido por um grupo de 6 a 12 part ic ipantes, com um coordenador e um secretár io escolhidos.

• Cada part ic ipante recebe, antes da reunião, o enunciado do problema com todas as informações d isponíveis . Para ser út i l , o enunciado do problema deve:

o “Ser especí f ico: ev i te palavras como baixo, ru im ou lento" ;

o Ser mensurável : inc lua fatos, números, etc . ;

o Enunciar o efeito : af i rmar o que está errado sem presumir uma causa ou uma solução;

o Ident i f icar o déf ic i t entre o que há e o que dever ia ser ;

o Focal izar a perda; d izer porque a s i tuação é indesejável do ponto-de-vista do c l iente) .

• A sessão do brainstorming começa com a or ientação aos part ic ipantes sobre as regras do jogo, or igem e motivo do problema a ser estudado. Se o grupo não está acostumado a sessões de brainstorming, é aconselhável fazer um breve aquecimento e , se necessár io , é poss ível redefe in ir o problema em cada ocas ião. É importante educar as pessoas.

• Ao se anotar , f ina lmente, o problema no quadro é que realmente in ic ia o brainstorming em s i , com duração aproximada de 40 minutos.

• Durante esse per íodo cada pessoa do grupo deve estar est imulada e des in ibida para oferecer o maior número de idéias , segundo a regra bás ica : é proibido cr i t icar .


• Todas as idéias devem ser anotadas em local bem vis ível , sempre dando-se preferência pela redação or ig inal de quem manifesta a idéia.

• O últ imo passo da sessão consiste na se leção de idéias . Nesta fase o grupo:

a) Anal isa as diversas sugestões indiv iduais de causas potencia is do problema;

b) Class i f ica as causas levantadas;

c ) Combina causas af ins e descarta redundâncias ;

d) Elabora uma l ista das causas mais comuns.

B rai nw ri ti ng

É uma var iação do brainstorming, com a di ferença essencia l de que todas as idéias são escr i tas .

Ex istem diferentes versões dessa técnica, sendo a mais ut i l izada a descr i ta nos passos a seguir :

• Um grupo de part ic ipantes , sentado ao redor de uma mesa, tem conhecimento do problema através do coordenador . Cada uma dos part ic ipantes, então, escreve três idéias re lac ionadas com o problema;

• Após c inco minutos, os part ic ipantes trocam de papel em rodízio ;

• Cada part ic ipante após receber o papel de seu v iz inho, tenta desenvolver ou acrescentar a lgo correlato, com mais t rês idéias ;

• O processo cont inua com per íodos de c inco minutos para cada part ic ipante contr ibuir , até que cada um receba seu papel de volta . Nesse ponto, o coordenador recolhe os papéis para a se leção de idéias ;

Cont inua a part i r daqui , com os mesmos passos do Brainstorming.

VANTAGENS:

• Permite a manifestação a leatór ia das pessoas ;

• É uma técnica muito f lex ível em termos de poss ibi l idades de ut i l ização;

• É de fác i l apl icação e não requer grandes conhe cimentos para se obter resultados com a técnica ;

• Possibi l i ta u l trapassar os l imites/paradigmas dos membros da equipe.

DESVANTAGENS

• Se o objet ivo do brainstorming não est iver c laro, pode virar uma tempestade de asneiras , em vez de idéias/sugestões cr iat ivas ;

• Nem sempre surte o resultado ou a solução esperada para o problema em questão;

• É um processo empír ico e pr imár io . Não há comprovação c ientí f ica do resultado. Tem por base a exper iência de cada um dos envolvidos no processo.


Dig rama de causa e ef ei to: já descr i to no i tem anter ior

Folha de verif icação: já descr i to no i tem anter ior

D i ag ram a d e P a r e to: já descr i to no i tem anter ior


A.9 5W1H

É um documento de forma organizada que identi f ica as ações e as responsabi l idades de quem i rá executar , através de um quest ionamento, capaz de or ientar as diversas ações que deverão ser implementada.

O 5W1H deve ser estruturado para permit i r uma rápida ident i f icação dos e lementos necessár ios à implantação do projeto.

Os e lementos podem ser descr i tos como:

W HAT - O que será fe i to (etapas)

HOW - Como deverá ser real izado cada tarefa/etapa (método)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa ( just i f icat iva)

WH ER E - Ond e cada etapa será executada ( local )

WHEN - Quand o cada uma das tarefas deverá ser executada ( tempo)

W HO - Q u em real izará as tarefas (responsabi l idade)

QUA NDO USAR 5W1 H

• Referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho.

• Ident i f icar as ações e responsabi l idade de cada um na execução das at iv idades

• Planejar as diversas ações que serão desenvolv idas no decorrer do trabalho.

P R É-R EQ UISITO S PA RA CO NSTRUI R U M 5 W1H

• Um grupo de pessoas.

• Um l íder para or ientar as d iversas ações para cada pessoa.

COMO FAZER UM 5W1H

• Construi r uma tabela com as diversas questões ; What , How, Why, Where e When.

• Fazer um quest ionamento em c ima de cada i tem

• Anotar as decisões em cada questão considerada de sua at iv idades.


Bra instorming.


RELAÇÕES ENTRE CADA FERRAMENTA

FERRAMENTA

Fo

lha

de

Ver

ific

ação

Dia

gra

ma

de

Par

eto

Dia

gra

ma

de

cau

sa e

efe

ito

Dia

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ma

de

Dis

per

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Grá

fico

de

con

tro

le

His

tog

ram

a

Flu

xog

ram

a

Bra

inst

orm

ing

5W1H

Folha de Verif icação X X X X X X

Diagrama de Pareto X X X X

Diagrama de causa e efeito X X X X X

Gráfico de controle X X X

Diagrama de dispersão X X

Histograma X X X

Fluxograma

Brainstorming X X X X X

5W1H X X

PRINCIPAIS DADOS PARA CONSTRUÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

FERRAMENTA

Fo

lha

de

veri

fica

ção

Dia

gra

ma

de

Par

eto

Dia

gra

ma

de

cau

sa e

efe

ito

Dia

gra

ma

de

dis

per

são

Grá

fico

de

con

tro

le

His

tog

ram

a

Flu

xog

ram

a

Bra

inst

orm

ing

5W1H

Coleta de dados X X X X X

Freqüência de ocorrência X X

Reuniões de grupo X X X X X

Gráficos X X X X X

Estatíst ica X X

Etapas e informação do

processo X


A RELAÇÃO ENTRE O PDCA E AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

O cic lo do PDCA é ut i l izado para controlar o processo, com as funções bás icas de planejar , executar , ver i f icar e atuar corretamente. Para cada uma dessas funções, existe uma sér ie de at iv idades que devem ser real izadas .

O sucesso na apl icação das técnicas de gerência de processos depende de essencia is e invis íveis insumos: a motivação e o comprometimento de todos os propósitos estabelec idos.

O uso das ferramentas nessas at iv idades tem o objet ivo de fac i l i tar a execução das funções, a lém de dar agi l idade e evitar desperdiçadores de tempo.

Cicl o do PDCA

Cada letra do c ic lo corresponde a um termo do vocabulár io amer icano que se traduz da seguinte forma:

P – PLA N ( Pl an ej a r ) Antes da execução de qualquer processo as at iv idades devem ser planejadas, com as def inições de onde se quer chegar (meta) e do caminho a seguir (método) . D – DO (Executar) É a execução do processo com o cuidado do registro de dados que permitam o seu controle poster ior . Nesta fase é essencial o t re inamento. C – CHECK (Verif icar) Fase de monitoração e aval iação, onde os resultados da execução são comparados com o planejamento (metas e métodos) e registrados os desvios encontrados (problemas) . A – ACT ION (A tuar Corretivamente) Def inição de soluções para os problemas encontrados com cont ínuo aperfe içoamento do processo. Como pode se ver i f icado na f igura anter ior ex iste um sent ido a ser obedecido, que vai do "P" ao "A" . Fazendo uma corre lação entre cada uma dessas etapas e as ferramentas apresentadas ter íamos a seguinte tabela:

Determinar objetivos e

metas

Determinar métodos

Educar e treinar

Executar o trabalho

Verificar os efeitos

Agir apropriadamente


Relação entre as Ferramentas e o Ci cl o do PDCA

ETAPAS DO CICLO DO PDCAP D C A

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

1 - Fluxograma X X

2 - Brainstorming X m

3 - Causa-Efeito X X

4 - Coleta de Dados X X X m

5 - Gráficos m m X

6 - Análise de Pareto X X

7 - Histograma m X X

8 - Gráfico de Dispersão m X

LEGENDA: X Ap l i cação f reqüen te m Ap l i cação eventua l

Nesta tabela , aparece cada uma das etapas do PDCA re lac ionadas às o i to ferramentas mais comumente ut i l izadas na anál ise e solução de problemas. Por essa representação, tem-se uma visual ização de que a lgumas ferramentas po dem ser usadas em mais de uma etapa.

O Ciclo PDCA para Manutenção e Melh ori a de R esul tados O Cic lo PDCA pode ser usado para manter ou melhorar os resultados de um processo. Quando o processo está estabi l izado, o Planej amento (P) consta de procedimentos padrões (Standard) e a meta já at ingida são aceitáveis , usamos o Cic lo PDCA para manutenção dos resultados. Ao contrár io , quando o processo apresenta problemas que prec isam ser resolv idos, ut i l i zamos o Cic lo PDCA para melhor ia de resultados (Métod o para Anál ise e Solução de Problemas – MASP) . O CICLO PDCA PARA MANUTENÇÃO DOS RESULTADOS, ou SEJA, SDCA

PDCA FLUXO META PADRÃO

S META PADRÃO Qualidade padrão, custo padrão, etc.

PROCEDIMENTO OPERACIONAL

PADRÃO POP para atingir as metas padrão

D AÇÃO Cumprir o POP

C VERIFICAÇÃO Confirmação da efetividade do POP

(Bloqueio foi efetivo?) SIM: Continuar a partir do item 3 NÃO: Ação Corretiva

A AÇÃO CORRETIVA Remoção da causa, Ação no sintoma. Voltar ao item 2 ou 3

F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2

3

2

5

1

4

?


O CICLO PDCA PARA MELHORIA DOS RESULTADOS

PDCA FLUXO META DE MELHORIA

P

Identificação do problema

Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.

Observação

Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vistas.

Análise Descobrir as causas fundamentais.

Plano de ação Conceber um plano para bloquear as

causas fundamentais.

D Ação Bloquear as causas fundamentais.

Atuação de acordo com o “Plano de Ação”.

C

Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.

(Bloqueio foi efetivo?) NÃO: Voltar ao item 2

A

Padronização Para prevenir contra o reaparecimento do problema.

Conclusão Recapitular todo o processo de solução do

problema para trabalho futuro. FONTE: FALCONI , 1992

5

1

2

3

4

6

?

7

8


B. AS SETE NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Nos anos 70, no Japão, começaram a ser desenvolvidas novas ferramentas da qual idade.

É provável que seu in íc io tenha ocorr ido quando a Sociedade para o Desenvolvimento da Qual idade Total tentou organizar as técnicas , estratégias e metodologias que as empresas no Japão, Estados Unidos e Europa estavam desenvolvendo.

O cr i tér io bás ico para que a técnica fosse considerada era sua efetiva implantação, com resultados já bem conhecidos.

Desde então, observou-se que a qual idade adquir iu nova ênfase , qual se ja o direc ionamento da organização para atender ao consumidor da forma mais abrangente poss ível . Como decorrência deste empenho, o conceito de Qual idade ampl iou-se consideravelmente, requerendo o crescente envolvimento de todos os recursos da empresa.

As novas ferramentas são s istemas e métodos de documentação usados para a lcançar o sucesso do projeto pela ident i f icação de objetos e etapas intermediár ias nos mínimos deta lhes . As "sete novas fer ramentas" (Oakland, 1994, p . 253 - 256) são:

• Diagrama de af in idade.

• Diagrama de inter-re lação.

• Diagrama de árvore.

• Diagrama de matr iz , ou tábua da qual idade.

• Anál ise de dados de matr iz .

• Gráf ico de programa de decisão de processo (PDPC - Process Decis ion Programme Chart . ) .

• Diagrama de f lecha.

B.1 DIAGRAMA DE AFINIDADE

O diagrama de af in idade é uma ferramenta que requer mais cr iat iv idade do que lógica.

Em geral , busca reunir grandes quant idades de dados de comunicação ( idéias , re latór ios , opiniões) e organizá- los em grupos baseados na re lação natural entre os mesmos.

Em outras palavras , é uma forma de brainstorming.

Um dos obstáculos f reqüentemente encontrados na procura de melhor ia é o sucesso ou falha do passado. Admite-se que cont inuará a ser repet ir no futuro aqui lo que funcionou bem ou fa lhou no passado. Embora as l ições do passado não podem ser ignoradas , modelos invar iáveis de pensamento que podem l imitar o progresso não devem ser est imulados .

É part icularmente út i l quando se deseja romper com a velha cultura da empr esa, i sto é , deseja-se buscar so luções novas , d i ferentes dos caminhos que estamos acostumados a t r i lhar .

Por i sso , sempre que um problema é proposto, e le deve ser formulado de forma a mais concisa poss ível , de modo que não induza um retorno às so luções ant igas .

B.2 DIAGRAMA DE INTER-RELAÇÃO

Dada uma at iv idade bás ica, o d iagrama ident i f ica e lementos que dela dependam ou estão a e la re lac ionados.

Def in idos os f luxos lógicos dentro dos quais as at iv idades se desenvolvem, o diagrama mostra como causas e efe i tos se re lac ionam.

O diagrama de inter-re lação é adaptável tanto a um assunto operac ional específ ico como a problemas organizac ionais de ordem geral .

Uma apl icação c láss ica dessa ferramenta na Toyota, por exemplo, focal izava todos os fatores envolvidos no estabelecimento de um "s istema de quadros de avisos" como parte de seu programa de J IT .

Por outro lado, esse diagrama também foi usado para tratar de assuntos re lac ionados com o problema de obter o apoio da a l ta administração para o TQM.

O diagrama de inter -re lação pode ser usado quando:

• Um assunto é tão complexo, que se torna dif íc i l determinar as inter-re lações entre idéias ;

• A seqüência correta de ações da gerência é fundamental ;

• Existe um sentimento ou suspeita de que o problema em discussão seja apenas um s intoma;

• Há tempo bastante par completar o necessár io processo de re iteração e def in ir causa e efeito .

B.3 Diagrama de Árvore


O diagrama de f luxo de s istemas/árvore (usualmente refer ido como diagrama de árvore) é usado para mapear s istematicamente to da a sér ie de at iv idades que devem ser real izadas para at ingir um objet ivo a lmejado.

Este diagrama tem se mostrado út i l na determinação das re lações entre necessidades (nem sempre adequadamente expressas) e caracter íst icas dest inadas a atendê -las , bem como quando se deseja def in ir que ações são necessár ias (e em que ordem) para que um objet ivo possa ser at ingido.

É indispensável quando é exigida uma compreensão perfeita do que precisa ser real izado, juntamente com o "como" deve ser obtido e as re lações entre esses objet ivos e metodologias .

Tem s ido considerado de grande uti l idade em s i tuações quando:

• Necess idades muito mal def in idas devem ser t raduzidas em caracter íst icas operacionais e é necessár io identi f icar as caracter íst icas que podem ser controladas de imediato.

• As poss íveis causas de um problema precisam se exploradas . Esse uso é muito semelhante ao diagrama de causa efeito ou gráf ico de espinha de peixe.

• Identi f icar a pr imeira tarefa que deve ser real izada quando se tem em mira um amplo objet ivo da organização.

• O assunto em foco apresenta complexidade e há tempo disponível para a so lução.

B.4 DIAGRAMA DE MATRIZ

Consiste numa estrutura que organiza logicamente informações que representam ações, responsabi l idades, prop riedades ou atr ibuto s inter-re lac ionados.

A estrutura tende a enfat izar a re lação entre e lementos, mostrando como se opera esta re lação por destaque confer ido às conexões re levantes do diagrama. Este destaque ut i l iza s imbologia própr ia , que permite rápida visual ização da estrutura.

Ex istem muitas versões do diagrama de matr iz , porém o mais largamente usado é uma matr iz s imples em forma de "L" , conhecida como tábua da qual idade (F igura 3-5) . Este diagrama é uma s imples representação bidimensional que mostra a interseção de pares re lacionados de i tens. Pode ser usado para mostrar re lac ionamento entre i tens em todas as áreas operacionais , inc lus ive nas áreas de administração, de manufatura, de pessoal , de P & D, etc . , para ident i f icar todas as tarefas da organização que precisam ser real izadas e como elas devem ser atr ibuídas às pessoas.

Diagrama de Matr iz em "L"

Outro t ipo de matr iz é a em forma de "T" , que nada mais é do que a combinação de dois d iagramas em forma de "L" . E le é baseado na premissa de que dois conjuntos separados de i tens são re lac ionados com um terceiro. O diagrama em "T" tem s ido também amplamente usado para desenvolver novos mater ia is pelo re lac ionamento s imultâneo de di ferentes mater ia is a l ternat ivos com dois grupos de propriedades desejáveis .

Ex istem outras matr izes que se ocupam com idéias do t ipo função de produto ou serviço, custos , modos de fa lha, capacidades, etc . ; no mínimo, 40 di ferentes t ipos de diagramas de matr iz são disponíveis .


B.5 ANÁLISE DE DADOS DE MATRIZ A anál ise de dados de matr iz é usada para tomar os dados mostrados em um diagrama de matr iz e ordená- los de modo que possam ser percebidos mais fac i lmente e mostrem a intensidade do re lac ionamento entre as var iáveis . É usado mais f reqüentemente em marketing e pesquisa de produto. O conceito de anál ise de dados de matr iz é muito s imples ; porém, sua execução ( inc lu indo coleta de dados) é complexa.

Uma ut i l ização usual refere-se à determinação do perf i l de um conjunto de consumidores. A matr iz determina as contr ibuições individuais para o resultado f inal do processo . Essa informação pode ser usada com algum t ipo de anál ise demográf ica para que seja desenvolv ido um plano de marketing.

Baseada em informações, publ ic idade e em técnicas de introdução de produto, pode ser efet ivamente a justada para áreas especí f icas . Em mercados com potencia l de lucrat ividade, essa técnica também pode ser apl icada no desenvolv imento de novos produtos para atacar n ichos especí f icos .

B.6 GRÁFICO DO PROCESSO DECISÓRIO

O PDCP (Process Decis ion Programme Chart) consiste num modelo gráf ico onde são esquematizadas possíveis decorrências de decisões re lat ivas à so lução de um problema. O diagrama tende a detectar s i tuações não previstas , poss ibi l i tando abortar sua ocorrência ou, caso e la seja inevitável , l i s tar as ações para neutral izá- la . Ass im, pode-se tanto antec ipar quais problemas serão der ivados de uma tomada de decisão, quanto evi tar sua ocorrência.

É um diagrama parecido com o diagrama árvore : parte-se de uma s ituação-núcleo para expandir sua anál ise em vár ias di reções (ramos) , com o objet ivo de e l iminar a oc orrência de elementos inesperados ou minimizar sua inf luência no processo.

Para a construção de um PDCP, podem-se seguir os seguintes passos:

1 . Construi r um diagrama de árvore;

2 . Tomar um dos ramos maiores do diagrama de árvore e fazer a pergunta: "O que pode acontecer de errado nesta etapa?" ou "Que outro caminho esta etapa poder ia tomar?" ;

3 . Responder às perguntas fazendo ramif icações da l inha or iginal , como é fe ito na construção de "organogramas" ;

4 . Ao lado de cada etapa, fazer uma l ista de ações ou contramedidas que podem ser tomadas;

5 . Continuar o processo até a exaustão do ramo;

6 . Repet i r esta seqüência com os outros ramos pr inc ipais do diagrama de árvore.

O PDCP é apenas uma tentat iva de ser pro at ivo na anál ise de fa lhas e de construir , no papel , um "modelo" do processo, de ta l modo que a parte de "controle" do c ic lo de melhoramento possa ser def in ida com antecipação.

B.7 DIAGRAMA DE FLECHA

O diagrama de f lecha é empregado para p lanejar ou programar uma tarefa. Para usá- lo , devem ser conhecidas a seqüência e a duração das subtarefas . Essa ferramenta é , em essência, o mesmo que o "gráf ico-padrão de Gantt" .

Costuma ser associado ao modelo PERT (Programme Evoluat ion and Review Technique) , tendo o mesmo objet ivo que e le , mas com ações muito mais s impl i f icadas. O diagrama de f lecha só pode ser ut i l izado se todas as informações associadas à execução das at iv idades estão disponíveis e são compatíveis .

Ex istem ref inamentos e modif icações que podem ser apl icados para melhor detalhar o diagrama f lecha ou para considerar contingências . A técnica é amplamente usada no planejamento de projeto, onde é conhecida como anál ise do caminho cr í t ico (CPA - Cr i t ica l Path Analys is ) .

ANEXO B

MASP

Método de Análise e Solução

De Problemas

Método de Análise e Solução de Problemas Página B1 de B22

PROBLEMA?

Adaptado de FALCONI 1992; MATTOS 1998; ROTH 2004 e ROSSATO 1996.

Problema é o resultado indesejável de um trabalho.

A solução de um problema é poss íve l através das anál ises das re lações entre caracter íst icas e causas de um problema, executando ações corret ivas apropriadas.

Entretanto, esse processo de estratégica de soluções de problema pode ser abordado sob diversos ângulos. Consequentemente, quando se usa uma metodologia mal apl icada, não se chega a ações de melhor ia . Sendo ass im, é importante entender as re lações entre as causas atuais e as caracter íst icas do problema ou efei to .

O MASP na verdade é um procedimento uti l izado para a resolução de problemas.

Os procedimentos padronizados são úteis no desenvolv imento deste entendimento.

Para so lucionar problemas em qualquer área, ex istem procedimentos e regras .

Se estes não forem usados adequadamente, não se pode vencer os obstáculos e obter o sucesso. O mesmo é verdade na solução para obter resultados posi t ivos.

É necessár io conhecer as verdadeiras causas para implementar melhor ias e a lcançar as metas .

METODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MASP O MASP aqui apresentado foi estruturado de maneira a a judar o administrador a so luc ionar os problemas, co locando este assunto dentro de um processo adequado de anál ise , e fornecendo aos gerentes meios para :

• Anal isar e pr ior izar os problemas.

• Ident i f icar a lgumas s i tuações que exigem atenção e que às vezes não estão c laras .

• Estabelecer o controle rapidamente em determinada s i tuações.

• Planejar um trabalho que será fe i to.

O MASP é um processo dinâmico na busca de soluções para uma determinada s ituação.

Não é um processo r íg ido e s im um processo f lex ível em cada caso com que de se defrontar .

E le procura encontrar respostas ta is , como:

• Pr ior ização do problema.

• Divisão do problema em partes que possam ser anal isáveis .

• Ver i f icações das s i tuações que necess i tam de atenção.

O objet ivo é aumentar a probabi l idade de resolver sat is fator iamente uma s i tuação onde um problema tenha surgido.

A so lução de problema é um processo que segue uma seqüência lógica, começando pela ident i f icação do problema, cont inuando pela anál ise e terminando com a tomada de decisão.

Cada etapa descreve os objet ivos, as at iv idades a serem desenvolv idas, as pessoas envolvidas e as ferramentas mais usadas , no sent ido que o administrador compreenda e saiba como apl icá- los em seu trabalho.

E le precisa estar informado de todas as s i tuações, e processar todos esses dados a respeito do problema que possa v ir a encontrar .

A anál ise do problema é um processo lógico de estrei tar um corpo de informação durante a busca por uma solução.

A cada estágio, a informação vai surgindo, à medida que o processo se movimenta para o que está errado, passando para o problema a ser tratado e a seguir para as poss íveis causas que f izeram o problema surgir , e f ina lmente para a causa mais provável com uma ação corret iva especí f ica em re lação ao problema.

O administrador precisa organizar o s istema para que os passos s igam uma ordem determinada, e deve também seguir as etapas de acordo como descr i to no roteiro, af im de que o t rabalho possa ser executado.

Diversos autores apresentam uma metodolo gia baseada em uma seqüência própr ia .

Muitas são as seqüências de at iv idades, sendo que cada caso está baseada no rac iocín io e na lógica.

As seqüências de MASP que serão apresentadas a seguir são as ut i l izadas por dois autores consagrados, conforme a tabela a seguir :


HISTOSHI KUME - QC STORY JURAN

1- Problema - identificar o problema 1- Definir e organizar o projeto

2-Observação - apreciar as características do problema.

3- Análise - determinar as causas principais. 2- Diagnosticar as causas

4-Plano de Ação - conceber um plano para eliminar as causas.

5-Ação - agir para eliminar as causas. 3-Remediar o problema.

6-Verificação - confirmar a eficácia da ação. 7-Padronização - eliminar definitivamente as causas.8-Conclusão - recapitular as atividades

desenvolvidas e planejar para o futuro.

4-Reter os benefícios.

F O N T E : M A T T O S , 1 9 9 8

ATENÇÃO! Como as etapas apresentadas são colocadas de modo seqüencial , é importante que sejam obedecidas cada tarefa c i tada. Fazendo isso, ex iste uma maior probabi l idade de que o problema tenha sua causa corretamente ident if icada, bloqueada e corr ig ida.

Porém, a apl icação do MASP não assegura a so lução def in i t iva dos problemas:

• Em muitas ocasiões, os homens descobrem as causas para os efe i tos indesejáveis e não são capazes de recomendar o remédio que seja tota lmente ef icaz .

• Muitas vezes, o que se consegue é a minimização dos efe i tos indesejáveis a n íve is passíveis de serem suportados e/ou mantidos sob controle .

• No tocante aos problemas de desempenho, de custo e de c ic lo de tempo nos processos das organizações, existem problemas que não tem fác i l solução e que extrapolam muitas vezes o "estado da arte" e conhecimentos dos T imes em ação.

• Às vezes , requerem pesquisas mais profunda com a ut i l ização de técnicas e ferramentas mais sof ist icadas , ou o concurso de consultores e especia l istas .

• Outras vezes , requerem mudanças radicais ou reengenhar ia nos processos para que possam ser e l iminados.

A lém da adequada metodologia , é impresc indível que os prof iss ionais tenham sól idos conhecimentos sobre a f inal idade e os métodos adotados em cada ferramenta, para que delas façam uso com maior efet ividade, poss ibi l i tando apl icações cr iat ivas , inc lus ive através de novas combinações e modif icações.


MASP SEGUNDO A METODOLOGIA DE HISTOSHI KUME ou QC STORY RELAÇÃO ENTRE O MASP E O CICLO PDCA

PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO

P

Identificação do problema

Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.

Observação Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vistas.

Análise Descobrir as causas fundamentais.

Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.

D Ação Bloquear as causas fundamentais.

C Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.

(Bloqueio foi efetivo?)

A Padronização Prevenir contra o reaparecimento do

problema.

Conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.

F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2

5

1

2

3

4

6

?

7

8


EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO DO MASP NO GERENCIAMENTO DE PROCESSO

F O N T E : F A L C O N I 1 9 9 2

PROBLEMA

13 24

5

6

7

8

ITEM DE CONTROLE

MEDIR

COMPARAR COM A META

RUIM BOM

MANTERROTINA

PRODUTO

CLIENTE

PAD

RO

NIZ

AÇ

ÃO

Matéria Prima

Meio Ambiente Método

Mão de Obra

Equipamento Medida

Identificaro

Problema

Observar(dados)

Analisar (causas)

Plano de

Ação Ação

Verificação (resultados)

Padronização

Conclusão

GERENCIAMENTO DE PROCESSO


R ESU MO DO MÉTO DO

ETAPA TAREFA DESCRIÇÃO

Etapa 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

1 ESCOLHA DO PROBLEMA

2 HISTÓRICO DO PROBLEMA

3 MOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS

4 FAZER A ANÁLISE DE PARETO

5 NOMEAR RESPONSÁVEIS

Etapa 2 OBSERVAÇÃO

1 DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE COLETA DE DADOS

2 DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE OBSERVAÇÃO NO LOCAL

3 CRONOGRAMA, ORÇAMENTO E META.

Etapa 3 ANÁLISE

1 DEFINIÇÃO DAS CAUSAS INFLUENTES

2 ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS (H IPÓTESES)

3 ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS (VERIF ICAÇÃO DAS HIPÓTESES)

Etapa 4 PLANO DE AÇÃO

1 ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE AÇÃO

2 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO E REVISÃO DO CRONOGRAMA E ORÇAMENTO F INAL

Etapa 5 AÇÃO

1 TREINAMENTO

2 EXECUÇÃO DA AÇÃO

Etapa 6 VERIFICAÇÃO

1 COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS

2 L ISTAGEM DOS EFEITOS SECUNDÁRIOS

3 VERIF ICAÇÃO DA CONTINUIDADE OU NÃO DO PROBLEMA

Etapa 7 PADRONIZAÇÃO

1 ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO PADRÃO

2 COMUNICAÇÃO

3 EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

4 ACOMPANHAMENTO DA UTIL IZAÇÃO DO PADRÃO

Etapa 8 CONCLUSÃO

1 RELAÇÃO DOS PROBLEMAS REMANESCENTES

2 PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS PROBLEMAS REMANESCENTES

3 REFLEXÃO


Etapa 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Ob jetiv o:

Def in ir c laramente o problema e reconhecer sua importância .

T a refas:

• Escolher o problema.

É a tarefa mais importante, pois 50% do problema se resolvem com a correta ident i f icação do mesmo;

• Levantar o h istór ico do problema, ident i f icando a f reqüência e como o mesmo ocorre ;

• Mostrar as perdas atuais e ganhos v iáveis , ut i l izando-se um histograma, por exemplo;

• Fazer a anál ise de Pareto, pr ior izando temas e estabelecendo metas numéricas v iáveis .

Nessa tarefa , devem-se buscar somente os resultados indesejáveis . A causa faz parte da Etapa 3 ;

• Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o l íder , propondo uma data l imite para ter o problema solucionado.

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ESCOLHA

DO PROBLEMA

DIRETRIZES GERAIS DA ÁREA DE TRABALHO (QUALIDADE, CUSTO,

ATENDIMENTO, MORAL, SEGURANÇA)

Um problema é o resultado indejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados).

Por exemplo: perda de produção por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas etc.

HISTÓRICO

DO PROBLEMA

• GRÁFICOS • FOTOGRAFIAS Utilize sempre dados históricos

• Qual a freqüência do problema?

• Como ocorre?

MOSTRAR PERDAS ATUAIS

E GANHOS VIÁVEIS

• O que se está perdendo? (custo da qualidade)

• O que é possível ganhar?

FAZER A ANÁLISE DE PARETO

A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis.

Subtemas podem também ser estabelecidos se necessário.

Nota: Não se procuram causas aqui.

Só resultados indesejáveis.

As causas serão procuradas na ETAPA3

NOMEAR RESPONSÁVEIS • Nomear

• Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder.

• Propor uma data limite para ter o problema solucionado.

F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2

A B C D I J K L

A

B E FG H

E

F I

J

MO P Q

R S T U 1 2 3 4

5 6 7 8

J F M A M J J A S O N D

Atual

Viável

1

2

3

4

5


Etapa 2 - OBSERVAÇÃO

Ob jetiv o:

Invest igar as caracter íst icas específ icas do problema com uma v isão ampla e sob vár ios pontos de vista.

T a refas:

• Descobr ir as caracter íst icas através da coleta de dados. O problema deve ser observado sob vár ios pontos de vista: Tempo, local , t ipo, s intoma e indiv íduo.

• Coletar opiniões e ut i l izar o gráf ico de pareto com as perguntas do "5W1H" (O que, quem, quando, onde, porque e como) para coletar os dados;

• Descobr ir as caracter íst icas do problema através da observação no local ;

• Est imar um cronograma para referênc ia, atual izado em cada processo;

• Est imar um orçamento e def in ir uma meta a ser at ingida.


DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS

DO PROBLEMA ATRAVÉS DE

COLETA DE DADOS

(RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VOÇÊ

GASTAR AQUI MAIS FÁCIL SERÁ PARA

RESOLVER O PROBLEMA.

NÃO SALTE ESTA PARTE!)

Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação):

a. Tempo Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas feiras, feriados, etc.?

b. Local Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?

c. Tipo Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado?

d. Sintoma Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc.?

e. Indivíduo Que turma? Que operador?

Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo:

Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc.

“5W1H” Faça as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar dados.

Construa vários tipos de gráficos de Pareto conforme os grupos definidos na estratificação.

DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS

DO PROBLEMA ATRAVÉS DE

OBSERVAÇÃO NO LOCAL

Análise no local da ocorrência do problema pelas pessoas envolvidas na

investigação.

Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos.

Utilize o videocassete e fotografias.

CRONOGRAMA, ORÇAMENTO E

META

Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo.

Estimar um orçamento.

Definir uma meta a ser atingida.

F O N T E : F A L C O N I 1 9 9 2

AnáliseAção

Verificação

I J K L 5 6 7 8

Análise de Pareto

• Lista de Verificação (Coleta de dados - 5W1H)

• Estratificação

Escolha os temas mais importantes e retorne

A

B

E F G H

E

F I

J

A B C D

I J K L

MNO P

1 2 3 4

• Gráfico de Pareto

• Priorize

1

2

3

FFaassee 11 22 33 44 55 66 77 88

Padronização


Etapa 3 - ANÁLISE Ob jetiv o:

Descobr ir as causas fundamentais .

T a refas:

• Def inir as causas inf luentes , ut i l izando o bra instorming para colher o maior número poss ível de causas a f im de construir o d iagrama de causa-efe i to ;

• Escolher as causas mais prováveis , baseada nas informações colh idas na Etapa 2 (Observação) ;

• Fazer a ver i f icação de hipóteses, confrontando dados e opiniões ut i l izando Pareto para pr ior izar , o Histograma para aval iar a dispersão e Gráf icos para ver i f icar a evolução;

• Fazer o teste de consistência da causa fundamental e ver i f icar a poss ibi l idade de bloqueio. Se for imposs íve l , pode ser que a causa determinada a inda não seja a causa fundamental , mas um efeito dela ;

• Em decorrência da tarefa anter ior , deve-se transformar a causa num novo problema e perguntar outro porque voltando ao in íc io do f luxo do processo.


DEFINIÇÃO DAS CAUSAS

INFLUENTES

Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito. Pergunta: por que ocorre o problema?

Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.

Diagrama de causa e efeito: Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores.

ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS

(HIPÓTESES)

Identificação no diagrama de Causa e Efeito.

Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa anterior têm que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no processo de Observação. Aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado ainda nas informações colhidas na observação priorize as causas mais prováveis.

Cuidado com efeitos “cruzados”: problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos.

ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS

(VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES)

Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis usando a lista de verificação. Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relação, Histogramas, Gráficos. Testar as causas.

Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações.

Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relação para testar a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução.

Teste as hipóteses através de experiências.

HOUVE

CONFIRMAÇÃO DE ALGUMA

CAUSA MAIS PROVÁVEL?

Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses).

TESTE DE

CONSISTÊNCIA DA

CAUSA FUNDAMENTAL

Existe evidência técnica de que é possível bloquear? O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?

Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao início do fluxo deste processo.

F O N T E : F A L C O N I 1 9 9 2

A B C D A F

F

F1

2

3

?

?


Etapa 4 - PLANO DE AÇÃO

Ob jetiv o:

Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais .

T a refas:

• Elaborar a estratégia de ação, cert i f icando -se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efe itos ;

• Elaborar o P lano de Ação para o bloqueio e rev isar o cronograma e o orçamento f inal através do "5W1H";

• Determinar a meta a ser at ingida e os i tens de controle e ver i f icação dos diversos n íve is envolvidos.


ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE

AÇÃO

Discussão com o grupo envolvido.

Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos.

Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles.

Teste as hipóteses através de experiências.

Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor.

ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO

PARA O BLOQUEIO E REVISÃO DO

CRONOGRAMA E ORÇAMENTO

FINAL

Discussão com o grupo envolvido.

“5W1H” Cronograma.

Custos.

Defina O QUÊ será feito (“WHAT”).

Defina QUANDO será feito (“WHEN”).

Defina QUEM fará (“WHO”).

Defina ONDE será feito (“WHERE”).

Defina POR QUÊ será feito (“WHY”).

Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito (“HOW”).

Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.)

Determine os itens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos.

F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2

Etapa 5 - AÇÃO

Ob jetiv o:

Bloquear as causas fundamentais .

T a refas:

• Divulgar o plano a todos os envolv idos;

• Apresentar c laramente as tarefas e a razão delas ;

• Cert i f icar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas ;

• Executar a ação, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram tomados.


TREINAMENTO

Divulgação do plano a todos. Reuniões participativas.

Técnicas de treinamento.

Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. Dê especial atenção a estas ações. Apresente claramente as tarefas e a razão delas. Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas

EXECUÇÃO DA

AÇÃO Plano e cronograma.

Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as ações estão sendo efetuadas.

Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.

F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2

1

2

1

2

TAREFA QUEM O QUEMEDIR ELI PINO

LIMPAR RUI PISO

TROCAR EDU EIXO

MUDAR NEI NORMA


Etapa 6 - VERIFICAÇÃO

Ob jetiv o:

Ver i f icar se o bloqueio fo i e fet ivo.

T a refas:

• Comparar os resultados , ut i l izando os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para ver i f icar a efet iv idade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis ;

• Fazer uma l i s tagem dos efe i tos secundários ;

• Ver i f icar a cont inuidade ou não do problema. Se os efe i tos cont inuarem a ocorrer , s ignif ica que a so lução apresentada foi fa lha;

• Ver i f icar se o bloqueio fo i efet ivo . Se a solução foi fa lha , retornar a Etapa 2 (Observação) .


COMPARAÇÃO DOS

RESULTADOS

Pareto, cartas de controle, histogramas.

Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis.

Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação.

Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.

LISTAGEM DOS

EFEITOS SECUNDÁRIOS

Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundários positivos ou negativos.

VERIFICAÇÃO DA

CONTINUIDADE OU

NÃO DO PROBLEMA

Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano.

Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha.

O BLOQUEIO FOI EFETIVO?

Pergunta: A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada?

Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão.

Se a solução foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAÇÃO).

F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2

$Antes

Depois $

Antes Depois

LIC

LSC

LC

1

2

3

NÃO

SIM


Etapa 7 - PADRONIZAÇÃO

Ob jetiv o:

Prevenir contra o reaparecimento do problema.

T a refas:

• Estabelecer o novo procedimento operac ional ou rever o ant igo pelo 5W1H;

• Incorporar sempre que poss ível um mecanismo fool -proof ou à prova de bobeira ;

• Fazer a comunicação de modo a evitar poss íve is confusões: estabelecer data de in íc io da nova s istemática , quais as áreas que serão afetadas para que a apl icação do padrão ocorra em todos os locais necessár ios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos;

• Efetuar a educação e o tre inamento, cert i f icando-se de que todos os funcionár ios estão aptos a executar o procedimento operac ional padrão;

• Fazer um acompanhamento per iódico da ut i l ização do padrão.


ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO

PADRÃO

Estabeleça o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H. Incorpore sempre que possível um mecanismo fool-proof ou à prova de bobeira.

Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, “onde”, “como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.

Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no PROCESSO 5 devem sofrer alterações antes de serem padronizados, baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.

Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, o mecanismo “à prova de bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

COMUNICAÇÃO Comunicados, circulares, reuniões, etc.

Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

Reuniões e palestras.

Manuais de treinamento.

Treinamento no trabalho.

Garanta que os novos padrões ou as alterações nos padrões existentes sejam transmitidos a todos os envolvidos.

Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou.

Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão.

Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.

Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.

ACOMPANHAMENTO

DA UTILIZAÇÃO DO PADRÃO

Sistema de verificação do cumprimento do padrão.

Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no ACOMPANHAMENTO cumprimento dos padrões:

• Estabelecendo um sistema de verificações periódicas;

• Delegando o gerenciamento por etapas;

• O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.

F O N T E : F A L C O N I , 1 9 9 2

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Etapa 8 - CONCLUSÃO

Ob jetiv o:

Recapitular todo o processo de solução do problema para t rabalho futuro.

T a refas:

• Relac ionar os problemas remanescentes e também os resultados acima do esperado (são indicadores importantes para aumentar a ef icácia nos futuros t rabalhos) ;

• Reaval iar os i tens pendentes , organizando-os para uma futura apl icação do Método de Solução de Problemas;

• Anal isar as etapas executadas do MASP nos seguintes aspectos:

1 . Cronograma - Houve atrasos s ignif icat ivos ou prazos fo lgados demais? Quais os motivos?

2 . E laboração do diagrama causa-efe i to - Foi superf ic ia l? ( I s to dará uma medida de matur idade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habi l idosa a equipe) ;

3 . Houve part ic ipação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reuniões eram produt ivas? O que melhorar?

4 . As reuniões ocorreram sem problemas ( fa l tas , br igas , imposições de idéias)?

5 . A distr ibuição de tarefas fo i bem real izada?

6 . O grupo ganhou conhecimentos?

7 . O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?

• Ref let i r cuidadosamente sobre as própr ias at iv idades da solução de problemas.


RELAÇÃO DOS PROBLEMAS

REMANESCENTES

Análise dos resultados. Demonstrações gráficas.

Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido.

Relacione o que e quando não foi realizado.

Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos.

PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS

PROBLEMAS REMANESCENTES

Aplicação do Método de Solução de Problemas nos que forem

importantes.

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do Método de Solução de Problemas.

Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.

REFLEXÃO

Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de problemas.

Analise as etapas executadas do Método de Solução de Problemas nos aspectos:

• Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?

• Elaboração do diagrama causa-efeito Foi superficial? Isto dará uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe.

• Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar?

• As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de idéias)?

• A distribuição de tarefas foi bem realizada?

• O grupo ganhou conhecimentos?

• O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?

F O N T E : F A L C O N I 1 9 9 2

Aperfeiçoar o diagrama de Causa e Efeito.

Melhorar o Cronograma.

Folhas de Verificação mais

Completa.

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MASP BASEADO NA METODOLOGIA DE JURAN

Adaptado de ROSSATO 1996.

R ELAÇÃO ENTR E O MASP E O CI CLO P DCA

PDCA FLUXO FASE OBJETIVO

P

Problema ou

Definir e Organizar o projeto

Obter uma visão do problema, sua definição e as metas a serem alcançadas.

Causas

Ou Diagnosticar as causas

Analisar as causas do problema e propor um plano de ação.

Implantação Ou

Remediar o problema Implantação e verificação dos resultados.

D

C Conclusão Ou

Reter os benefícios Análise dos resultados obtidos.

A

R ESU MO DO MÉTO DO

FASE ETAPA OBJETIVO

FASE 1 PROBLEMA

1ªETAPA Identif icar o problema 2ªETAPA Delimitar o problema 3ªETAPA Conhecer as áreas do problema 4ªETAPA Definir o problema 5ªETAPA Organizar um grupo de trabalho 6ªETAPA Criar um grupo de trabalho 7ªETAPA Estabelecer as metas 8ªETAPA Coletar os dados 9ªETAPA Organizar um roteiro de trabalho

FASE 2 CAUSA

10ªETAPA Analisar as causas 11ªETAPA Testar as ações para detectar as causas 12ªETAPA Pesquisar um plano de ação

FASE 3 IMPLANTAÇÃO

13ªETAPA Executar o plano 14ªETAPA Verif icar os resultados 15ªETAPA Padronizar 16ªETAPA Estabelecer o controle

FASE 4 CONCLUSÃO

17ªETAPA Revisar as atividades 18ªETAPA Planos para o futuro

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FASE 1 : PROBLEMA

Esta fase tem como objet ivo geral dar uma visão do problema, sua def in ição e as metas a serem alcançadas , sendo const ituída de nove etapas:

1 º . Ident i f icar o Problema;

2 º . Del imitar o Problema;

3 º . Conhecer as Áreas do Problema;

4 º . Def in ir o Problema;

5 º . Organizar um Grupo de Trabalho;

6 º . Cr iar um Plano de Trabalho;

7 º . Estabelecer as Metas ;

8 º . Organizar um Roteiro de Trabalho;

9 º . Coletar os dados;

1a ETAPA: IDENTIF ICAR O PROBLEMA a- Ob jetiv o:

Conscient izar e reconhecer sua importância , deixando c laro que existe um problema.

b - A tivid ad es a serem desenv olvid as:

− Aval iar as rec lamações dos c l ientes .

− Observar os re latór ios d iár ios .

− Procurar por i tens causadores de perturbações.

− Comparar com as especif icações .

− Comparar com s i tuações anter iores .

− Comparar com outros locais de trabalho.

c- Pessoas env olvid as:

− - Alta gerência.

− - Engenheiros .

− - Chefes de departamentos.

d- Ferramen tas m ai s uti l izad as:

− Folha de Ver i f icação.

2a ETAPA: DELIMITAR O PROBLEMA a- Ob jetiv o:

Invest igar as caracter íst icas específ icas do problema com uma visão ampla sob vár ios pontos de vista, e se lecionar o problema dentre os diversos que se apresentam.


− Listar o problema.

− Focal izar a atenção em questões como: defei tos , erros , desperdíc ios , danos, desempenhos dos funcionár ios , etc .

− Pr ior izar o problema.


− Alta gerência .

− Engenheiros .

− Chefes de departamentos.



− Diagrama de Pareto.

3a ETAPA: CONHECER AS ÁREAS DO PROBLEMA a- Ob jetiv os:

Organizar as áreas com problemas, e descobr ir em quais áreas do processo, os problemas ocorrem.


− Conhecer o gerenciamento do processo.

− Ver i f icar como os problemas estão sendo conduzidos.


− Quais os problemas de desempenho.

− Ver i f icar se o planejamento proposto está sendo cumprido.

− Ver i f icar se as metas estabelecidas estão dentro do padrão.

− Ver i f icar se o processo está sob controle .

− Obter informações do que se passa nos departamentos .



− Engenheiro.




4a ETAPA: DEFINIR O PROBLEMA a- Ob jetiv os:

Def in ir c laramente o tema em part icular , para identi f icar os aspectos negativos que t razem problema, prejuízo ou di f iculdade na operação do processo.


− Descobrir o que está ocorrendo em seu departamento.

− Fazer um levantamento histór ico revelando o passado até a s i tuação presente.

− Def inir o processo e como está sendo anal isado.

− Indicar todas as etapas através de um f luxograma.

− Revisar todos os problemas encontrados em termos de fatos e dados obt idos, considerando os mais importantes.

− Deixar c laro qual o motivo da se leção desse tema.



− Engenheiros .


d- Ferramen tas uti l izadas:



− Fluxograma.

5a ETAPA: ORGANIZAR UM GRUPO DE TRABALHO a- Ob jetiv os:

Organizar uma equipe de trabalho que estão atuando nas áreas para atacar o problema.


− Reunir as equipes

− Debater , pesquisar e anal isar o tema.

− Integrar o grupo para desenvolver o tema.


− Membros da equipe: engenheiros , chefes de departamento e funcionár ios dos setores onde o problema possa se encontrar .


− Brainstorming.

6a ETAPA: CRIAR UM PLANO DE TRABALHO a- Ob jetiv o:

Estabelecer um plano de at iv idade que será desenvolv ido em todo o trabalho.


− Fazer um cronograma onde se inc luem as at iv idades: o estabelecimento das metas, s i tuação atual , l imitação do problema, coleta de dados, exame do local , etc . , a justando-os sempre às necessidades .

− Dividir as responsabi l idades entre cada membro do grupo.


− Considerar e aprovar o orçamento onde se inc lui : equipamento, instrumento, mater ia is para real ização do exper imento.


− Líder do grupo e membros .


− Brainstorming.

− 5W1H.

7a ETAPA: ESTABELECER AS METAS a- Ob jetiv os:

Estabelecer com c lareza os objet ivos a serem at ingidos com a solução do problema.


− Demonstrar qual o nível de melhor ia deseja-se at ingir .

− Local izar em fatos numér icos , como: porc entagem de melhor ia , tempo gasto para a lcançar , quanto vamos ganhar etc .


− Membros da equipe.




8a ETAPA: COLETAR OS DADOS: a- Ob jetiv o:

Obter dados necessár ios , que através da metodologia de anál ise especí f ica, forneçam bases conf iáveis para a tomada de decisão.

Esta é uma das fases mais importante e cr í t ica na resolução do problema. Importante, porque quanto mais conhecimentos obtidos do problema, mais fác i l será a sua solução. Cr í t ica , pois se os dados não forem coletados corretamente, comprometera toda a anál ise a ser desenvolv ida.


É enorme a quantidade e a d ivers idade de informações que se pode obter em uma organização, sendo ass im, são fe i tas a lgumas considerações para que os dados sejam ef icazes :

− Qual a sua f inal idade.

− Quais os locais .

− Que t ipo de amostragem.

− Quantidade de dados.

− Quando; dia , semana, hora, per íodo, mês, ano, etc .

− Medir e registrar os dados cuidadosamente

− Cr iat iv idade na hora da coleta.


− Alguns dos membros da equipe que foi escolhida para coletar os dados.



9a ETAPA: ORGANIZAR UM ROTEIRO DE TRABALHO a- Ob jetiv o:

Examinar a s i tuação, descrevendo-se detalhadamente e especi f icando-se os elementos que const i tuem o problema sob vár ios pontos de vista.


Considerar vár ios pontos como:

I DENTI DA DE - qual o defei to .

T EM PO - Quando fo i observado pela pr imeira vez, quando em termos de horas , d ia da semana, mês , ano, per íodo que vem se apresentando o defei to .

L O CA L - Onde ocorreram, em que posição (parte super ior , infer ior ou no meio) unidade de operação, área geográf ica, div isão e outros.

TI PO - Qual o modelo ou t ipo de produto em que está ocorrendo o defe i to .


F ENÔ MENO - Como é a aparência do defe i to ; mancha, r i sco , tonal idade, tr inca, etc .

TURNO - Em que turno de trabalho: no pr imeiro, no segundo ou no terceiro .

O PE RA D OR - Quais as pessoas que estão envolvidas onde o defei to ocorre .

EQUIPAMENTO - Quais as máquinas que estão sendo usadas .

QUA NTI DADE - Quantas pessoas, equipamento, unidade estão envolvidas. Qual o tamanho e a forma do problema.

T EMPERATURA A MBI ENTE - Qual a temperatura quando ocorre o defeito .

MÉTODO - Qual o método de trabalho e se está sendo usado corretamente.

E muitos outros pontos que possam contr ibuir com informação para a so lução do problema.

Nesta fase re latam-se somente os resultados do problema e não se tenta descobri r os fatos que o causaram.

Usa-se o máximo poss íve l de dados para ident i f icar o problema.

A especif icação do problema tem como f inal idade sal ientar as d ist inções e as mudanças que possam ser encontradas.







FASE 2 : CAUSAS

Está fase tem como f inal idade, achar a causa do problema. Compõe -se de três etapas :

− Anal isar as Causas ;

− Testar as Ações para Detectar as Causas ;

− Pesquisar um Plano de Ação;

10a ETAPA: ANALISAR AS CAUSAS a- Ob jetiv o:

Selec ionar as causas prováveis que levam a uma mudança, provocando um efeito .

A anál ise é o ponto essencial da solução do problema, ou seja , se as causas forem corretamente anal isadas , pode se d izer que o problema já é quase resolvido.


− Escolher as caracter íst icas .

− Selecionar as causas mais prováveis .

− Anal isar cada elemento específ ico.

− Desdobrar pr ior izando as causas poss íveis .

− Montar e anal isar um diagrama de causa e efe i to s istematizando-se as diversas causas , c lass i f icando-as pela sua or igem.

− Reunir todos os e lementos que venham a ter uma re lação com o efe ito .





− Digrama de Pareto.

− Diagrama de causa e efe i to .

− Histograma.

− Brainstorming.

− Digrama de dispersão.

11a ETAPA: TESTAR AS AÇÕES PARA DETECTAR AS CAUSAS a- Ob jetiv o:

Testar as causas para ver i f icar se as mesmas são as causadoras do problema.

b - A tivid ad es serem desenv olv idas:

− Repet ir os testes novamente na área que for a provável .

− Invest igar as interações.

− Testar novamente as causas.

− Maximizar o valor para a caracter íst ica .

− Aval iar , concluir o exper imento por a lgum método estat íst ico exper imental .


− Membros da equipe




12a ETAPA: PESQUISAR UM PLANO DE AÇÃO a- Ob jetiv o:

Estabelecer através da anál ise das causas, um plano de ação corret ivo para e l iminar estas causas.


− Cr iar um plano que seja adequado para atacar as causas do problema.

− Especif icar c laramente os i tens como:

Quem real izará o plano.

Onde será apl icado.

Quando será usado.


Porque será usado.

Como será usado.

− Aval iar o plano de acordo com a magnitude esperada de seus resultados e a fac i l idade ou dif iculdade de sua implementação.

− Considerar os tempos do plano corret ivo e prevent ivo.

− Considerar os custos de melhor ia , sua poss ibi l idade técnica e efe i tos colatera is .

− Colocar peso para cada plano para aval iação.


− Membros da equipe e engenheiros .


− Brainstorming.



FASE 3 : IMPLANTAÇÃO

Esta fase tem como objet ivo implantar um plano de ação e é formado por quatro etapas:

− Executar o P lano;

− Ver i f icar os Resultados;

− Padronizar ;

− Estabelecer o Controle ;

13a ETAPA: EXECUTAR O PLANO a- Ob jetiv o:

Executar o plano de ação de melhor ia .

b - A tivid ad es a serem desenv olvid as

− Checar pontos essencia is no plano documentado.

− Ver i f icar se a execução está como planejada.

− Se não está , t raçar imediatamente as causas de divergências do plano e tomar providências .

− Padronizar .


− Membro da equipe.


− Brainstorming.

14a ETAPA: VERIF ICAR OS RESULTADOS a- Ob jetiv os:

− Ver i f icar se as causas foram atacadas e os benef íc ios das ações.


− Considerar pontos como:

− Melhor ia da qual idade.

− Aumento da produtiv idade.

− Redução dos custos.

− Segurança, etc .

− Comparar os resultados com as metas, e observar o grau com o qual estes têm s ido a lcançados.

− Aval iar os efe i tos invis íve is ( re lação de melhor ia no chão de fábr ica, melhor ia de habi l idade, aumento de l iderança, etc . ) e intangíveis que se espera que se desenvolvam durante as at iv idades de melhor ia .

Se o grau de a lcance das metas é insuf ic iente, retornar a ETAPA 2.





− Gráf ico de Controle .


15a ETAPA: PADRONIZAR a- Ob jetiv os:

Padronizar , através de documentos, normas para serem seguidas em todo o processo, para alcançar as metas estabelecidas .


− Montar um padrão of ic ia l temporár io, de l imitado no passo 12 .

− Expor c laramente todos os pontos chaves.

− Anotar nas fo lhas de revisão a razão e a data para qualquer revisão.

− Obter a aprovação de super iores .

− Seguir as d iretr izes of ic ia is para estabe lecer e revisar os padrões da companhia .





− Brainstorming.

16a ETAPA: ESTABELECER O CONTROLE a- Ob jetiv o:

Colocar um s istema de controle que envolve a def in ição das caracter íst icas do controle , def in ir os i tens de controle , estabelecer os l imites de controle e def in ir respostas para s i tuações quando o processo est iver fora de controle .


− Decidir o método de controle , especif icando quais os i tens de controle que devem ser usados e como controlar o processo.

− Educar e tre inar os responsáveis no novo método de trabalho.

− Ver i f icar se os benef íc ios estão sendo mantidos.

− Notar a lguma anomal ia . Se houver , deve-se tomar a lguma providência o mais cedo poss ível .

c- Pessoas env olvid as;


− Pessoas responsáveis pelo setor .

− Funcionár ios das áreas.


− Folha de ver i f icação.


FASE 4 : CONCLUSÃO

As fases em questão conduzem ao desfecho do trabalho e resultados obtidos, compondo-se de duas etapas :

− Revisar as At iv idades;

− Planos para o Futuro;

17a ETAPA: REVISAR AS AT IV IDADES a- Ob jetiv os:

Revisar as at iv idades dos passos anter iores para def in ir as at iv idades futuras .


− Devem-se considerar os seguintes pontos :

- efet ividade do método na def in ição do problema;

- n ível apropr iado das metas;

- p lano de ação apropriado;

-cooperação entre todos os part ic ipantes das at iv idades;

- uso adequado do método;

− Ver i f icar se a metodologia das at iv idades está bem descr i ta ;



− Funcionár io do setor

− Engenheiros e Técnicos .


− Brainstorming.

18a ETAPA: PLANOS PARA O FUTURO a- Ob jetiv o:

Ref let i r nas l ições aprendidas durante toda a apl icação da metodologia , para futuras s i tuações.


− Considerar quais foram as di f iculdades durante o processo, etapas e uso das ferramentas .

− Ver i f icar se os membros das equipes entenderam a meto dologia e quais foram os aprendizados e benef íc ios .

− Demonstrar e fazer a equipe entender qual a parte do processo será melhorada no próximo esforço de melhor ia .

− Ver i f icar se o l íder conseguiu manter a equipe motivada.

− Conseguir di fundir as ferramentas e os dezoitos (18) passos da metodologia no controle da qual idade.




− Engenheiros e Técnicos .


− Brainstorming.

produzindo e montando a sua qualidade

Engineering