produção: fundamentos e processos · de um projeto, e como a gestão de produção deve conduzir...

Produção: Fundamentos e Processos

Autor

Fabiano de Andrade Caxito

2008

Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br

C154 Caxito, Fabiano de Andrade. / Produção: Fundamentos e Processos. / Fabiano Caxito. — Curitiba : IESDE Brasil S.A., 2008.

152 p.

ISBN: 978-85-7638-855-2

1. Processos de fabricação. 2. Produção. 3. Planejamento de produção. I. Título.

CDD 670

© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

Todos os direitos reservados.IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 • Batel 80730-200 • Curitiba • PR

www.iesde.com.br

1.ª reimpressão


Planejamento e Controle da Produção | 81Previsão de demanda no curto, médio e longo prazos | 83Planejamento de recursos de longo prazo, Planejamento Agregado de Produção e Planejamento Mestre da Produção | 86Planejamento de Materiais, Programação e Seqüenciamento da Produção, e Controle da Produção e Materiais | 86Planejamento e Controle da Capacidade | 88

Sistemas de Planejamento e Controle: MRP e MRP II | 95O MRP (Material Requirement Planning) | 96O MRP II (Manufacturing Resources Planning) | 100Optimized Production Technology (OPT) | 102

Sistemas de Planejamento e Controle: Just in Time | 109Os custos de produção | 110Ciclo PDCA | 111Ferramentas JIT | 112O planejamento e controle da produção no sistema JIT | 115Utilização combinada dos sistemas de Planejamento e Controle de Produção | 116

Melhoramentos da produção | 123Ferramentas de melhoramentos da produção | 123Arranjos físicos | 124Relacionamento com fornecedores | 127

Gabarito | 137

Referências | 143


Seja muito bem-vindo à disciplina Produção: Fundamentos e Processos.

Nossa disciplina será desenvolvida em dez aulas. Nas duas primeiras, co-

nheceremos a história da gestão das operações, com ênfase no desenvol-

vimento da disciplina nos últimos dois séculos. Na terceira aula, discutire-

mos os principais fundamentos e conceitos da gestão da produção, bem

como as funções do gestor de produção.

O quarto capítulo abordará o aspecto estratégico da gestão da produ-

ção, e serão destacados os principais objetivos que a função produção

busca atingir para apoiar a estratégia competitiva da empresa.

A quinta terá como foco o desenvolvimento de projetos, seja de produ-

tos, serviços e processos. Nesse módulo, discutiremos as diversas etapas

de um projeto, e como a gestão de produção deve conduzir essas etapas.

Este será complementado pelo capítulo 6, no qual descreveremos as tec-

nologias de processamento de materiais, de informações e de consumi-

dores.

A partir da sétima aula, o foco de nosso curso será direcionado para o

planejamento e a gestão da produção. Nesse módulo, conheceremos os

conceitos de planejamento de demanda e dos recursos no curto, médio

e longo prazos.

O oitavo e o nono capítulos abordarão os principais sistemas de gestão

da produção: MRP, MRP II, OPT e JIT, mostrando a fundamentação teó-

rica de cada um dos sistemas e suas aplicações práticas. Também serão

discutidas as vantagens e desvantagens de cada um dos sistemas e as

possibilidades de utilização combinada dos sistemas.

Na última aula, a discussão será divida em três tópicos, que se inter rela-

cionam: as ferramentas de melhoramento da produção, o arranjo físico

da produção e o relacionamento com os fornecedores.


O curso é bastante prático e direcionado para um conhecimento geral

sobre a gestão da produção. Espero que tenha tanto prazer em realizá-

lo quanto tive em desenvolvê-lo, e que possamos, juntos, conhecer um

pouco sobre esta disciplina, que apesar de não percebermos, está tão pre-

sente em nosso cotidiano.


As organizações e o sistema de produção

Fabiano de Andrade Caxito*Olhe a sua volta. O livro que você lê, a roupa que está usando, o caderno no qual faz anotações, o

que você comeu hoje. Quase tudo o que você utiliza no seu cotidiano foi produzido pelas mãos huma-nas. Utilizamos uma infinidade de produtos que satisfazem nossas necessidades. Sem esses produtos, nosso dia-a-dia seria bem mais complicado.

Diversas categorias de produtos são necessárias para que possamos viver em sociedade. Alimen-tos, habitação, transporte, vestimentas, equipamentos eletrônicos, equipamentos médicos, carros, ce-lulares são apenas alguns dos exemplos de bens que utilizamos.

Para que esses bens sejam produzidos, é necessário organizar e utilizar diversos fatores: recur-sos naturais (terra, metais, elementos químicos etc.), trabalho (mão-de-obra, conhecimento, tecnologia etc.) e capital (dinheiro, equipamentos, investimentos etc.).

Conhecer a história nos ajuda a entender o presente e a nos preparar para o futuro. Desde o iní-cio da civilização, o homem buscou aplicar os conhecimentos que adquiriu para transformar um bem ou matéria-prima em um outro bem com maior utilidade para seu cotidiano. Cada pessoa produzia as próprias ferramentas e produtos necessários para seu sustento. Com a evolução da vida em sociedade, as pessoas começaram a se especializar na produção e fabricação de determinadas ferramentas ou produtos. Esses especialistas, ou artesãos, passaram a desenvolver técnicas cada vez mais apuradas pa ra produzir produtos com mais qualidade e eficiência. Surgiram, então as primeiras formas de pro-dução organizada.

* Doutorando e Mestre em Administração pela Universidade Nove de Julho (Uninove). MBA em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo (USP). Graduado em Administração Financeira pela Universidade Cidade de São Paulo (Unicid). Consultor nas áreas comercial e de logística. Atuou como gestor de excelência e qualidade em diversas empresas de distribuição e venda de bebidas. É coordenador de cursos de Pós-Gradução lato sensu em Logística das Operações Comerciais e Negócios Internacionais, professor dos cursos de Marketing, Logística e Recursos Humanos da Unicid, instituição na qual também atua como assessor de Assuntos Comunitários, Culturais e de Extensão.


8 | Produção: Fundamentos e Processos

Produtos manufaturadosÀ medida que as comunidades foram crescendo, os artesãos foram desenvolvendo novos conhe-

cimentos que possibilitaram aumentar sua produtividade. Contrataram ajudantes, que realizavam os trabalhos mais pesados e que exigiam menos conhecimentos técnicos. Esses ajudantes eram treinados, aprendendo com o artesão seu ofício.

Diversos fatos históricos demonstram a evolução dos conhecimentos técnicos e tecnológicos da humanidade, em sua busca por atender necessidades e que só podem ser realizadas mediante esforços organizados. No ano de 4000 a.C., os egípcios já reconheciam a necessidade de planejar, organizar e controlar as atividades de produção. Em 600 a.C., Nabucodonosor, da Babilônia, determinou normas de controle de produção e incentivos salariais. Na China, em 500 a.C., já se reconhecia a necessidade de sistemas e padrões. Nessa mesma época, na Grécia, Platão enunciava o princípio da especialização e a importância do conhecimento especializado do artesão. O Arsenal de Veneza, no século XV, desenvol-veu e implantou importantes controles, como a contabilidade de custos, a numeração de inventários, a utilização da linha de montagem e a padronização das partes. Em 1767, na Inglaterra, Sir James Stuart abordou, em seus estudos, o impacto da automação e a diferenciação entre gerentes e trabalhadores baseadas nas vantagens da especialização. Uma década depois, Adam Smith descreveu seu princípio da especialização dos trabalhadores e o conceito de controle. Algumas décadas mais tarde, em 1800, James Watt e Matheu Boulton descreveram os procedimentos padronizados de operação. Abordaram também as especificações, os métodos de trabalho e o planejamento da produção.

O processo de produção artesanal evoluiu du-rante milênios, desde as primeiras técnicas desen-volvidas pelos homens das cavernas. Porém, esse tipo de produção sempre esteve centrado na figura de um artesão, uma pessoa que detinha o conheci-mento técnico e tecnológico necessário para trans-formar matérias-primas em produtos acabados.

Todo esse modo de produção sofreu uma grande mudança com a Revolução Industrial, a par-tir do século XVIII. Segundo Maximiano (2002), a Re-volução Industrial tem como origem dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção das máqui-nas a vapor. Em substituição ao artesão, um novo e importante personagem surge no desenvolvimen-to dos produtos: a empresa industrial. A Revolução Industrial, ainda segundo Maximiano, teve impacto não só sobre o desenvolvimento de produtos, mas também sobre a forma de organização da socieda-de. O surgimento das fábricas e a substituição do artesão pelo operário especializado causaram o cres-cimento das cidades, o que levou à necessidade do desenvolvimento da administração pública e o sur-gimento de sindicatos.

O surgimento das fábricas tem como origem o sistema de fabricação para fora, uma transição entre o sistema artesanal e o sistema fabril. Grandes capitalistas contratavam famílias de artesãos, e lhes entregavam matérias-primas e equipamentos necessários para a fabricação das peças. Os artesãos recebiam por peça produzida. Esse tipo de produção ainda é utilizada, em especial na indústria de rou-pas, que utiliza o serviço de costureiras que realizam seu trabalho em casa.

Tecelão. Vincent van Gogh.


9|As organizações e o sistema de produção

Esse sistema apresenta uma série de pro-blemas: o conhecimento das técnicas de fabrica-ção continua na mão dos artesãos. O proprietário da matéria-prima e dos equipamentos também não podia controlar e determinar a produtivida-de e portanto, não conseguia determinar quantas peças seriam fabricadas em um determinado pe-ríodo de tempo. Como forma de evitar esses pro-blemas, alguns comerciantes começaram a reu-nir os trabalhadores em galpões. Assim, podiam manter maior controle sobre o trabalho. Surgem então as primeiras fábricas.

Porém, segundo Maximiano (2002), o que marca o início da Revo-lução Industrial é a invenção da máquina a vapor, e a sua aplicação nas fábricas, em especial na indústria têxtil, com a utilização dos teares me-cânicos. Desde o início da Revolução Industrial, diversos autores e em-presários se preocuparam com o planejamento e o controle da produ-ção, como forma de garantir a maior produtividade possível. James Watt, inventor da máquina a vapor, implantou em sua Fundição Soho, diversos conceitos que ainda hoje são utilizados nas indústrias, tais como a padro-nização do funcionamento das máquinas, o planejamento detalhado das operações, a cronometragem dos tempos e movimentos realizados pelos operários, o pagamento de incentivos salariais relacionados à produtivi-dade e os benefícios ao trabalhador.

Outro empresário que lançou novos conceitos de gestão foi Robert Owen. Ao observar que os funcionários de uma fiação que existia em sua cida-de trabalhavam e viviam em péssimas condições de higiene e moradia, Owen comprou parte da empresa e implantou uma série de mudanças baseadas nos ideais da filosofia utópica. As casas nas quais os funcionários residiam foram reformadas, um armazém foi montado para vender alimentos e outras mer-cadorias a baixos preços. Owen implantou um rígido controle sobre o uso de bebidas alcoólicas, e fundou a primeira escola maternal instalada na Inglaterra. A comunidade era gerida pelos próprios funcionários, e vales correspondentes ao número de horas trabalhadas eram usados como dinheiro.

Experiências como a de Watt e a de Robert Owen, da Fiação New Lanark, na Escócia, anteciparam algumas das escolas de administração que foram desenvolvidas no final do século XIX e no século XX. O controle e a administração da produção como seu principal autor Frederick Taylor, um engenheiro americano que estudou em profundidade os processos de manufatura então adotados pelas indústrias. Taylor foi o criador e o principal participante do movimento da Administração Científica, que incorpo-rou conhecimentos e métodos de análise científica ao estudo da administração.

Fábrica no período da Revolução Industrial.

Wik

iped

ia.

Robert Owen.

Wik

iped

ia.

James Watt.

Wik

iped

ia.



O século XIX marca o início da área do conhecimento que aqui chamaremos de gestão de pro-dução. Na literatura sobre o tema, encontramos também os termos “gestão de produção e operações”, “ administração de produção”, “engenharia de produção” e outros. No início, os conceitos eram geral-mente ligados apenas às indústrias, mas ao longo dos séculos XIX e XX a gestão de produção passou a incorporar também os aspectos ligados à produção de serviços, as redes de empresas que se relacio-nam em uma cadeia de suprimentos.

Para Slack et al. (1996), a gestão de operações é a atividade de gerenciamento de recursos escas-sos e processos, que produzem e entregam bens e serviços, visando a atender necessidades e/ou de-sejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Toda e qualquer organização tem dentro de si uma função de operações, pois gera algum tipo de valor para seus clientes. Esse valor pode incluir algum composto de produtos e serviços.

A disciplina de Gestão de Operações faz parte do currículo da maioria das escolas de Administra-ção, escolas de Engenharia e carreiras relacionadas. A maioria da literatura sobre o tema aborda tópicos como estratégia de operações, projeto de produtos e serviços, gestão de capacidade produtiva, loca-lização e arranjo físico de instalações, gestão de qualidade, gestão de redes de suprimentos, planeja-mento programação e controle das operações e gestão de estoques. Neste capítulo, vamos conhecer e discutir alguns fatos marcantes da evolução dessa área de conhecimento.

Da Antiguidade até o século XIXGrandes obras como a Grande Muralha da China, as pirâmides no Egito e na América Central,

estradas e aquedutos no Império Romano ou a construção das grandes catedrais góticas foram, certa-mente, construções que exigiram um grande esforço de coordenação e a utilização de técnicas geren-ciais para suas operações.

Muito pouco se sabe sobre métodos gerenciais usados para a gestão desses empreendimentos. Os projetos monumentais envolviam milhares de pessoas com as mais variadas atividades. Em geral, não havia uma grande preocupação com a duração do projeto e seu custo, pois a maioria dos projetos apresentava uma natureza religiosa e política. Dessa forma, não havia pressão por eficiência ou eficácia na gestão.

Já no século XVII, a gestão das operações começou a ser estudada, e os primeiros textos sobre o tema foram publicados. Defoe (1697 apud Slack, 1996), em seu livro Essay Upon Projects, afirma que alguns projetos eram realizados por volta do ano de 1640. Esses projetos, porém, ainda não apresenta-vam um nível de organização e sistematização da gestão de suas operações.

O padrão de organização e gestão das operações industriais, como conhecemos hoje, foi desen-volvido durante o século XIX. O Sistema Americano de Manufatura (American System of Manufacturing – ASM) baseava-se em três pilares:

desenvolvimento de máquinas e equipamentos;::::

uso de matérias-primas de melhor qualidade; e::::

intensificada aplicação de energia. ::::



As empresas passaram a organizar seu processo de produção, desenvolvendo novas plantas pro-dutivas, práticas e procedimentos para sincronizar fluxos de deslocamento dos materiais e da mão-de- obra e supervisionar a força de trabalho.

A Revolução IndustrialEm 1776, na Inglaterra, James Watt começou a produzir motores a vapor, utilizados em fábricas

de artefatos de ferro e aço, dando início à Primeira Revolução Industrial, mudando completamente os processos industriais. A máquina a vapor permitiu a mecanização das tarefas antes executadas de forma manual, o que levou a ganhos de escala, ou seja, o aumento da produtividade, e lançou as bases para a produção em massa. Essas primeiras indústrias, porém, ainda não tinham a capacidade de produzir em massa produtos mais complexos, compostos de vários componentes, e que exigiam diversas habilida-des e especializações profissionais para a produção.

A Inglaterra liderou o mundo industrial e tecnoló-gico durante todo o século XVIII, em especial os equipa-mentos têxteis, as máquinas, as ferramentas e os motores a vapor. Apesar dessa evolução em termos tecnológicos, os sistemas de gestão da produção não estavam adap-tados para o que conhecemos hoje como produção em massa de produtos complexos. Na sua maioria, os pro-dutos industrializados eram simples e pouco complexos. A industrialização de produtos compostos por diversos componentes (que requeriam especializações profis-sionais diversas para a produção) ainda era quase que exclusivamente realizada por pequenos artesãos, em suas oficinas particulares. Os consumidores buscavam produtos de alta qualidade, personalizados, com tradição. Dessa forma, até o final do século XVII, a maioria dos produtos eram feitos por indústrias de pe-quena escala, mantidas por artesãos e que produziam sob encomenda, com alta qualidade, por meio de produção e montagem manual. Apesar da alta qualidade, essa forma de produção era pouco eficiente quanto ao uso de materiais e mão-de-obra. A produção não era organizada por funções especializadas: o trabalhador, em geral, produzia o produto inteiro manualmente.

Em 1798, Eli Whitney (inventor da máquina de processar algodão) assinou com o governo dos Es-tados Unidos a produção de 10 000 mosquetes. Ele decidiu, então, reorganizar e redefinir toda a forma de produzir as armas. Construiu ferramentas e outros equipamentos e definiu um fluxo integrado de produção através de sua fábrica de mosquetes. Eli Whitney dividiu o trabalho de construção do mos-quete em diversos postos de trabalho. Dessa forma, a gestão da produção não deveria mais se preocu-par em coordenar os esforços individuais de uma série de artesãos, mas sim em definir a atividade a ser desenvolvida por cada operário. A responsabilidade pela quantidade e qualidade das armas produzidas, deixou de ser do artesão e passou a ser dos engenheiros que desenvolveram o sistema de manufatura A experiência de Whitney colocou em prática as idéias de divisão do trabalho desenvolvidas por Adam Smith em seu livro A Riqueza das Nações: operários trabalhando repetidamente em partes individuais e não em produtos completos.

Motor a vapor de Watt.

Wik

iped

ia.



Porém, um novo problema surgiu para os fabricantes: os avanços tecnológicos, cada vez mais freqüentes, acabavam por tornar o produto obsoleto. A fabricante de máquinas de costura Singer foi pioneira no desenvolvimento de uma organização de manufatura flexível o suficiente para assimilar avanços tecnológicos, enquanto oferecia variedade de produtos a custos baixos e uma qualidade uni-forme. A única diferença entre uma máquina Singer mais barata de uma mais cara era o acabamento. Todas as peças ligadas ao funcionamento da máquina eram as mesmas. No final do século XIX, três quartos das máquinas de costura vendidas no mundo tinham a marca Singer.

Samuel Colt resolveu o problema da obsolescência de outra forma: utilizou a mais moderna tec-nologia e incentivou melhoramentos contínuos nas tecnologias de produto e processo como forma de obter vantagens em relação a seus concorrentes. Colt esforçava-se para melhorar a produção, e tam-bém tinha idéias bastante modernas sobre condições de trabalho em suas fábricas.

As rápidas mudanças levaram as fábricas a desenvolver novos tipos de relacionamento com for-necedores tanto de matéria-prima quanto de componentes e submontagens, que eram difíceis de se-rem feitas internamente. Fontes de suprimentos externas permitiam aos fabricantes adquirir peças e partes de seus produtos de forma muito mais barata e com mais tecnologia. Quanto mais sofisticada e específica a peça a ser produzida pelos fornecedores, mais especializados eles se tornariam. Dessa forma, as grandes empresas passaram a ter que se relacionar com um maior número de fornecedores. Cada um deles, especializado em fabricar uma determinada parte do produto final. Gerenciar esses relacionamentos passou a ser uma competência necessária àqueles que supervisionavam a produção das indústrias.

A grande explosão da quantidade de oficinas especializadas em fornecer peças, moldes, ferra-mentas para as grandes indústrias foi fundamental para o surgimento da primeira geração de fabri-cantes de automóveis, como: Henry Ford, Durant, Dodge, Studebaker, que na verdade, montavam seus carros a partir de componentes fornecidos por terceiros.

As grandes ferrovias americanasOutra indústria da época que teve um aspecto importante na evolução da gestão de operações

foram as ferrovias americanas, pois simbolizam a Segunda Revolução Industrial. A chamada Segunda Revolução Industrial difere da primeira por um significativo aspecto: o capital necessário para construir uma ferrovia era imensamente maior do que o necessário para construir uma fábrica de bens de consu-mo. Exatamente por seu tamanho, exigiam estruturas organizacionais, com vários níveis hierárquicos de profissionais, além de métodos de contabilização completamente diferentes dos até então adotados. Daniel C. McCallum (1815-1878), um dos gestores da York and Erie Railroad Company, desenvolveu es-truturas organizacionais, linhas de autoridade, comunicação e divisão do trabalho.

Além de impulsionar a criação de indústrias de produção de componentes e de extração de ma-térias-primas necessárias para a construção dos trilhos, vagões e locomotivas, as ferrovias, depois de construídas, permitiram um fluxo ininterrupto de produtos. Esse fato fez com que as grandes indústrias aumentassem sua escala produtiva, já que podiam distribuir seus produtos para uma grande quanti-dade de localidades.



O varejo e a gestão de operações nos serviçosO crescimento e desenvolvimento das grandes empresas de varejo nos Estados Unidos, no final

do século XIX, tais como a Sears & Roebuck, foi outro importante evento que influenciou o desenvolvi-mento das práticas contemporâneas de gestão de operações. O ponto mais importante para o funcio-namento da grande rede de varejo da Sears era um intrincado e organizado sistema de programação de pedidos. Henry Ford estudou em detalhe esse sistema antes de construir sua primeira fábrica, na qual utilizou algumas das idéias desenvolvidas na Sears.

O sistema desenvolvido pela Sears lidava com uma quantidade enorme de pedidos, papéis e produtos de forma automatizada. Outro aspecto fundamental para a gestão de operações que foi de-senvolvido pela Sears foi o desenvolvimento de técnicas e práticas de contabilização de custos. O con-trole contábil sobre os custos relativos a cada pedido era de fundamental importância para os grandes varejistas, em função das pequenas margens de lucro unitárias. Devido ao seu bem desenvolvido siste-ma de controle de pedidos, varejistas como a Sears podiam atender mercados muito mais amplos e dis-tantes do que os varejistas normais. Nesse cenário, a propaganda e a publicidade ganharam uma nova dimensão.

Podemos dizer que a gestão das operações industriais como conhecemos atualmente nasceu na indústria de produtos metal mecânicos. Utilizando os conceitos de produção em massa aperfeiçoada na construção das grandes ferrovias, e a organização desenvolvida pelos grandes varejistas, diversas indústrias mecânicas surgiram e cresceram nessa época, impulsionadas pelo crescimento acelerado das demandas das ferrovias.

Neste capítulo, abordamos os principais fatos históricos que precederam o século XX, no qual a gestão de operações industriais floresceu e passou a ser considerada uma importante área de conheci-mento. Os fatos e conceitos discutidos neste capítulo prepararam as indústrias para a grande revolução na gestão, que surge já no início do século XX. A indústria automobilística, em especial a Ford Motor Co., foi a primeira grande indústria a implantar conceitos como divisão de trabalho, organização do fluxo de produção e a linha de produção móvel em suas fábricas.

Texto complementar

Evolução histórica da Logística Empresarial (LEÃO, 2008)

Desde a formação dos grupos sociais primitivos, que deram origens à construção das socieda-des organizadas, o homem tem desenvolvido atividades econômicas, procurando atender ao seu



instinto de sobrevivência. A história demonstra, através dos séculos, que o desenvolvimento das sociedades, pelo acúmulo de conhecimento e geração de riqueza, tem apresentado três situações básicas: tradição, imposição e liberdade econômica. O desenvolvimento econômico, através da tra-dição, estabeleceu que as atividades deveriam obedecer aos usos e costumes, respeitando rigoro-samente a divisão de classes.

As grandes obras da Antiguidade, por seu turno, foram construídas por imposição, através de decretos autoritários que asseguravam a sobrevivência política e econômica das sociedades. E, fi-nalmente, atendendo à liberdade econômica, foi estabelecido um arranjo no qual o desenvolvi-mento seria obtido por um sistema de mercado, onde a motivação dos seus agentes se estabelecia pelo lucro monetário.

As sociedades medievais eram fragmentadas politicamente, dificultando o seu desenvolvi-mento econômico. Nesse período ainda não havia condições para o estabelecimento consciente de um sistema de mercado, porque os seus fatores básicos de produção – terra, trabalho e capital – não eram reconhecidos como tal. A economia, movida pela tradição, não considerava a terra como uma propriedade vendável, pois esta proporcionava as bases para o prestígio social e o alicerce para a organização da sociedade. Da mesma forma, não existia um mercado de trabalho estabelecido, pois seus agentes estavam vinculados aos donos das propriedades no campo ou às corporações de ofício nas cidades.

O terceiro fator de produção, o capital, existia sob a forma de riqueza privada que, no entanto, não se dispunha a assumir riscos com novos e agressivos usos, preferindo o conservadorismo segu-ro, mesmo à custa da ineficiência das técnicas de produção. A partir do século XV, intensifica-se o comércio marítimo e fluvial entre as cidades européias que dispunham de vias navegáveis. A pro-dução de bens transportáveis a granel, tais como madeira, cereais, lã e vinho, favorecia essa prática e atendia à sua crescente população.

O transporte de mercadorias, principalmente através de vias aquáticas, favoreceu o estabele-cimento de uma indústria de construção naval e a criação de novos centros de riqueza e comércio – embrião dos modernos centros logísticos – realimentados através do desenvolvimento de um sistema creditício e bancário de escala internacional. Esse impulso permitiu que esses novos cen-tros pudessem financiar as conquistas coloniais transoceânicas, a partir das quais se desenvolveu o mercantilismo como forma de geração de riquezas das nações européias, que necessitavam de investimentos crescentes para manutenção do poderio militar e garantia de continuidade de suas atividades econômicas. [...]

A Revolução Industrial é conseqüência da criação de um ambiente favorável à transformação econômica, devido ao esgotamento do modelo mercantilista de geração de riqueza e à necessidade de manutenção da competitividade econômica e militar das nações tem início em fins do século XVIII, e se estende por todo o século XIX, primeiramente na Inglaterra e, posteriormente, na Europa continental e nos Estados Unidos.

Seu efeito mais significativo foi o crescente incremento de produtividade dos sistemas eco-nômicos que dela se beneficiaram. Até o início do século XIX, as transações econômicas ocorriam entre o proprietário da empresa e fornecedores de matérias-primas, trabalhadores pagos por tarefa e clientes.



O advento da Revolução Industrial permitiu que as empresas se beneficiassem da economia de escala, a partir da divisão do trabalho e do aumento da capacidade de produção dos sistemas de manufatura, exigindo, em contrapartida, uma inversão significativa de capital por prazos mais lon-gos. No final do século XIX, muitas empresas ainda empregavam métodos de produção artesanal, cujos custos eram elevados e não diminuíam com o aumento dos volumes de produção.

Surge, então, uma nova concepção, desenvolvida por Henry Ford, que superava os problemas da produção artesanal, denominada de sistema de produção em massa. Esse sistema apresentava novas características, incorporando os avanços tecnológicos existentes à época. A chave para o seu sucesso foi o desenvolvimento de peças intercambiáveis e a facilidade de ajustá-las entre si, tornan-do possível a implementação da linha de montagem com poucas tarefas de ajustes complexos.

Tal especialização teve como reflexo um crescimento das áreas de apoio engenheiros de pro-duto, engenheiros de produção e administradores de materiais responsáveis pelo desenvolvimento dos produtos, elaboração de seus métodos de produção e administração das operações de supri-mentos, fabricação, montagem e expedição. Essa nova concepção de produção provocou impactos na organização da empresa e na sua relação com o mercado.

O sistema de produção em massa que foi economicamente hegemônico durante grande parte do século XX exigiu uma nova forma de organização empresarial, impulsionando o desenvolvimen-to da Logística Empresarial. A partir dos anos 1970, o cenário macroeconômico mundial começa a se modificar, alterando os parâmetros de competição. As novas exigências de mercado, aumento da qualidade, redução dos prazos de fornecimento e crescente demanda pela redução do tempo de ciclo de desenvolvimento de novos produtos obrigaram as empresas a uma adequação de seus sistemas logísticos, determinando o declínio da supremacia do conceito de produção em massa como forma de conquistar maior lucratividade e rentabilidade.

[...]

Após a Segunda Guerra Mundial, o caminho natural para reconstruir os países destruídos pa-recia ser a reprodução do modelo norte-americano de produção em massa, adotado com sucesso pelos países europeus até meados dos anos 1970.

O Japão, no entanto, devido a características particulares – mercado doméstico limitado e re-duzida capacidade financeira para investimento em tecnologias ocidentais – optou por um modelo diferenciado, o sistema de produção enxuta. Nesse sistema foram desenvolvidas técnicas que per-mitiram a diminuição do tamanho dos lotes de produção, proporcionando uma redução dos custos financeiros com a manutenção de estoques. Além disso, a adoção destas técnicas permitiu uma economia com a redução do desperdício, através do aumento da preocupação com a qualidade das peças fabricadas, cujos defeitos eram identificados e corrigidos imediatamente. O trabalho iniciado nos setores de fabricação foi expandido para as linhas de montagem final e, posteriormente, para a rede de fornecedores, organizando-os em um sistema integrado, que deu origem ao conceito de cadeia de suprimentos.

Nas últimas décadas do século XX, o incremento na disponibilidade de equipamentos e ferra-mentas para o gerenciamento de negócios e troca de informações entre as empresas tem permitido a mensuração e avaliação do desempenho da cadeia de suprimentos. Os empreendimentos de alto valor passaram a desempenhar funções típicas de uma empresa de prestação de serviços, oferecendo atividades especializadas de operação logística, a fim de vincular os processos de agregação de valor.



A logística, então, passou a ser um instrumento fundamental para a manutenção da competi-tividade, tendo o Council of Logistics Management, entidade que reúne mais de 15 000 profissionais da área, estabelecido que – submetendo a logística aos novos conceitos de gerenciamento da ca-deia de suprimentos, e responsabilizando-a pela integração dos processos de negócios, desde os fornecedores até os usuários de produtos e serviços – a Logística Empresarial é o processo de plane-jamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento de bens e serviços, com eficiência e economia, e das informações a eles associadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, satisfazendo as exigências dos clientes.

Atividades1. Quais são os três tipos de fatores necessários para a produção de um bem?

2. Qual invenção pode ser considerada a deflagradora da Revolução Industrial?



3. De acordo com as informações abaixo, escolha a alternativa correta.

Uma das indústrias que teve um aspecto importante na evolução da gestão de operações I. foram as ferrovias americanas.

A indústria de construção civil influenciou a evolução da gestão de operações.II.

Outro importante evento que influenciou o desenvolvimento das práticas de gestão de opera-III. ções foi o crescimento e desenvolvimento das grandes empresas de varejo.

Podemos afirmar que:

a) somente a afirmativa I está correta.

b) somente a afirmativa II está correta.

c) as afirmativas I e III estão corretas.

d) todas as afirmativas estão corretas.


Gabarito

As organizações e o sistema de produção

1. Para que os bens sejam produzidos, é necessário organizar e utilizar diversos fatores: recursos naturais (terra, metais, elementos químicos etc.), trabalho (mão-de-obra, conhecimento, tecnolo-gia etc.) e capital (dinheiro, equipamentos, investimentos etc.).

2. Segundo Maximiano (2002), o que marca o início da Revolução Industrial é a invenção da máquina a vapor, e a sua aplicação nas fábricas, em especial na indústria têxtil, com a utilização dos teares mecânicos.

3. C


produção: fundamentos e processos · de um projeto, e como a gestão de produção deve conduzir...

Documents