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VELHOGENERAL.COM.BR TÍTULO DO ARTIGO 1

27/12/2020 | VELHOGENERAL.COM.BR | CATEGORIA: SEGURANÇA

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES EM INCIDENTES CRÍTICOS

COMO SE FORMAM OS PENSAMENTOS E AS DECISÕES EM MOMENTOS DE CAOS

PorValmorSaraivaRacortieWellingtonReis*

PoliciaisdoGATE(GrupodeAçõesTáticasEspeciais)daPolíciaMilitardoEstadodeSãoPauloduranteumaocorrência(Foto:AcervoBOPE/PMESP–cortesiaTCRacorti).

Oprocessodetomadadedecisãoemmomentoscríticos,ouduranteincidentescríticos,écomplexoerequerexperiência.Osgestoresdeorganizaçõesresponsáveisporatuarnessasocasiões,comopoliciais,socorristaseoutros,devemtrabalharnacapacitaçãodeseusprofissionaiscomfoconatomadadedecisõesenãoapenasnacriaçãodeprotocolose

regulamentosquenãoirãoresolverimprevistosemmomentosdecisivos.

Imagineaseguintecena:emumanoitecalmaduranteoserviçopolicialemumposto,nacidadedeSãoPaulo,doispoliciaistrabalhamouvindoaredederádioeatendendoaopúblicoquepossaprecisardesuaajudaemqualquerhorário.Atéaquelehoráriooserviçoseencontrava tranquilo,apenascomatendimentosdeocorrências rotineiras e costumeiras. Em determinado momento da noite ospoliciaisobservamumapessoaparandoumamotoem frenteaopostopolicial,descendo,esemretirarocapacete,adentraaoposto,equandonoseuinterior,sacaumapistolaeapontaparaopolicial.Apartirdesseinstante,qualadecisãoatomar?Comoocorreoprocessodecisórioqueresultaránamortedoindivíduo,namortedeumpolicialounasoluçãodograve incidenteapontado?Quais sãoosfatoresquelevarãoaessadecisão?Quantotempoospoliciaistêmparatomá-la?

2 TÍTULO DO ARTIGO VELHOGENERAL.COM.BR

Nocasoemtela,ospoliciais,porentenderemquesetratavadeumaagressãoouataqueaumabasepolicial,efetuaramdisparosemdefesaprópria,resultandonamorte do indivíduo. Em segundos foram obrigados a decidir que ação tomar.Posteriormente,apósoincidentetersidoresolvidoenomomentodeinvestigaçãodoocorrido,foiencontradaumacartadaqueleindivíduorelatandoosproblemasque enfrentava em seu dia a dia. Desistindo da vida, buscava pelo suicídio,contudo,comonãotinhacoragemparatomaressaatitude,buscariaoutrosmeiosparaatingirseuobjetivo.Suaaçãoéclassificadacomoumsuicídioporpolicial–suicidebycop,notermooriginaleminglês.

Esse termo, suicídio por policial, já foi abordado em outro artigo por um dosautorese éde conhecimentogeraldeprofissionaisque lidamcomosaspectospsicológicosqueenvolvemessetipodeevento,talcomoospoliciaisdoGrupodeAções Táticas Especiais (GATE), que atuamdiretamente em incidentes críticosenvolvendosuicidasarmados.

O conhecimento de tal conduta e o histórico de incidentes em que houve aidentificaçãodesseobjetivopermitemumavisãodiferenciadadoqueocorreu.Obackgroundprofissionaldosmilitaresenvolvidospoderiagerarumaanáliseeumaresposta diferente do que aqueles que enfrentaram esse incidente e, assim, oresultadopoderiaseroutro.

Entãonessasituaçãosignificadizerqueospoliciaisenvolvidoserraramemsuadecisão?Queoutrosdesfechospoderiamterocorrido?

Arespostaénãoesim,respectivamente.Nãohouveumerrotécnicooutáticodospoliciais (fora do sentido legal, jurídico), mas sim uma decisão tomada emsegundoscombasenasinformaçõesesuasexperiênciasprofissionaisepessoaisexistentes. E sim, poderiam ocorrer outros desfechos, baseados nos mesmosatributoscitados.Aliás,emmuitosoutrosquesãoresponsáveispeloprocessodetomadadedecisão,comoveremosadiante.

Cabealembrançadequeessaéapenasumaaçãopolicialemqueosenvolvidospossuemsegundosparatomarumadecisãoquepoderesultarnamortedealgumdosenvolvidos–agressor,policialouvítimacivil–aopassoqueosestudiososouaplicadoresdodireito terão todoo tempopara analisar o fato ocorrido e seuserros e acertos, a luz do direito ou da análise das Técnicas, Táticas eProcedimentos (TTP) da força policial envolvida, incluindo o acesso aos seusmanuaiseprotocolosdeatendimentodeocorrênciaseincidentespoliciais.

Oprocessodetomadadedecisãoemincidentescríticos,ouemmomentoscríticos,diferedoprocessodetomadadedecisãorotineiro.Nogeral,oprocessodecisórioé amplamente estudado por forças de segurança, acadêmicos e executivos,trabalhandocomferramentaseficientes,taiscomoanálisesdecenários,jogosdeguerra,brainstorm,Ishikawa,entreoutrosdeeficiênciacomprovada,entretanto,todas essas ferramentas, para serem efetivas necessitam, emmaior oumenorgrau,dosseguinteselementos:

• Informaçõesclaras;e

• Tempoparaanálise.


Sem que esses dois elementos estejam presentes, as ferramentas tornam-seineficazesoudeficientes,gerandoconclusõeserradasousemresultadospráticos.As ferramentas decisórias têm o seu valor, principalmente para a tomada dedecisõesestratégicascomapresençadosdoiselementoscitados.

A grande dificuldade dos operadores de segurança pública e outrosrespondedores de emergências é que os dois fatores, normalmente, sãoinexistentesnosmomentosiniciaisdeumincidente.Narealidadeocorreooposto,pois há uma compressão de tempo que obriga a implementação de atitudesimediatas que se não tomadas podem resultar num aumento exponencial dosdanosaosenvolvidos.Quantoàsinformações,normalmentesãoinexistentesoucontraditórias, e se utilizadas tendem a gerar um quadro situacional diversodaqueleexistente.

Dessa forma, o processo decisório comumente aplicado torna-se impossível.Contudo,umadecisãodevesertomada.

CharlesSidHeal,doutrinadornorte-americano,emseuartigosobre tomadadedecisõesdescreveo“processodetomadadedecisõesemcrisescomooprocessode alcançar uma conclusão relevante para resolver uma situação durante umperíododeinstabilidadeeperigo”(HEAL,2014),queseráalvodesteartigo.

NEUROCIÊNCIA E CONSTRUÇÃO DE PENSAMENTOS O cérebro humano tem se desenvolvido ao longo da história, adquirindomecanismosdedefesaeformasdecriarconexõesquetrouxeramnossaespécieatéomomentoatual.Emborasejamosorgulhososde todososavançoséticosecientíficos,sendocapazesderaciocinareconstruirmaravilhascomacapacidadeintelectualhumana,partedocérebroaindaévoltadaparaasobrevivência.

Dentreosmodelosmaisutilizadospelaneurociência,omodelodocérebrotrinodescrita pelo Dr. Paul MacLean é a mais aceita e permite um entendimentoprovisório da forma como se criam os pensamentos, sendo assim, de como seformamasdecisões.ParaoDr.MacLean(1990),deformasimplificada,océrebrohumanodivide-seemtrêspartes:océrebro lógicoouracional (neomammalianformation), o cérebro mamífero ou límbico (paleomammalian formation) e océrebroreptilianoouR-Complex(protoreptilianformation).

O cérebro lógico ou racional é o mais recente na evolução, constituído peloneocórtex,responsávelpelospensamentosabstratosepelasideiasquegeramasinovações e construções. O cérebro mamífero controla o comportamentoemocional, responsávelpelos sentimentosmais elevados comoapego, cuidado,medoetc.Porfim,océrebroreptilianoéresponsávelpelosreflexosmaissimplesesensaçõesmaisprimárias,comofrio,calor,doretc.


DaveGrossmaneLorenW.Christensen(2007)descrevemque,emumasituaçãodegrandeestresse1ocorpoentraemumacondiçãoquetodooprocessocognitivose deteriora, ou seja, deixa-se de pensar, podendo fugir ou lutar, havendo umsequestro do cérebro racional pelo cérebro mamífero, reduzindo as funçõesperiféricas–assimcomoacapacidadecognitiva–resultandonofocodocérebronoproblemaapresentado,oquegeraareduçãodaatençãoperiféricaedesfocada,areduçãodossentidos–tato,visãoeaudição–entreoutrosaspectosfisiológicos.

Na mesma linha do Dr. MacLean, Charles Sid Heal (2018) trata da forma deconstruçãodoprocessodecisórioeaaçãocerebralnatomadadedecisões,dandoênfase na amigdala e no neocórtex para a análise e o processo de tomada dedecisãoemcrises,referindoaamígdalacomoocentrodomedonocérebro–logo,responsável pelos sentimentos – e ao neocórtex como a parte “pensante” docérebro.

AmesmareaçãorelatadaporGrossmaneChristensennocasodeumaameaçaavidaédescritaporHeal,sendochamadaporestecomoo“sequestrodaamígdala”,sendooefeitoemqueaamígdalaassumeocontroleeimpedeousodosrecursosdo neocórtex, ou seja, atua de forma instintiva no lugar de observar todos osaspectosdecisórios,gerando,damesmaforma,umaperdadevisãoperiféricaeacapacidadedeouvirouanalisaroutrosfatores(HEAL,2018).

É possível dizer que a construção do pensamento ocorre no neocórtex e naamígdala,ouconformeostermosdoDr.MacLean,nocérebrológicoenocérebrolímbico,sendoocérebroreptilianoresponsávelpormanteramáquinahumanafuncionando,regulandotemperatura,pressão,batimentoscardíacos,entreoutrasfunções.

No neocórtex as ideias são construídas e têm-se acesso a informações maisdetalhadaseorganizadas;nocérebrolímbico,ossentimentossãomaispresentes,agemdeformainstintivapensandoemreaçõeseformasrápidasdeseentregarumainformaçãoouresolverumproblema.

ParaoDr.DanielKahneman(2012),aconstruçãodopensamentoocorreemdoissistemasdiversos:

“O Sistema 1 opera automática e rapidamente, com pouco ou nenhumesforçoenenhumapercepçãodecontrolevoluntário.

O Sistema 2 aloca atenção às atividades mentais laboriosas que orequisitam,incluindocálculoscomplexos.AsoperaçõesdoSistema2sãomuitasvezesassociadascomaexperiênciasubjetivadeatividade,escolhaeconcentração.”

Pode-se inferir,mesmo sem que sejam feitasmenções quanto a qual parte docérebroéresponsávelporcadasistema,quetangenciamomesmoassunto,poisoSistema1descritopeloDr.Kahnemanatuacomasformasrápidasdepensamento,

1Condiçãopretaédescritacomoumacondiçãodeestresseelevado,geralmentecomriscoàvidadoindivíduo,emqueataxadebatimentoscardíacosporminutopassade175batimentosporminuto(BPM),reduzindoataxadeperformancedoindivíduo(GROSSMANeCHRISTENSEN,2007).


semquesejanecessáriobuscarinformaçõesmaisprecisasparaumadecisãoouação,noentanto,estásempreatentoaoqueacontecedentroeforadocérebro,buscandointerpretarsituaçõeseavaliandoconstantementeoambiente,gerandoumjulgamentointuitivo(KAHNEMAN,2012).

“OSistema1operademododiferente.Elemonitoracontinuamenteoqueestáacontecendoforaedentrodamente,egeracontinuamenteavaliaçõesdosváriosaspectosdasituaçãosemintençãoespecíficaecompoucoounenhum esforço. Essas avaliações básicas (basic assessments)desempenham importante papel no julgamento intuitivo, pois elasfacilmenteentramnolugardequestõesmaisdifíceis(...)”(KAHNEMAN,2012)

O pensamento é formado de forma detalhada e complexa em momentos detranquilidadeouquandoéexigidaumarespostacomplexaparaumdeterminadoassunto, sendo necessário tempo para análise e escolha das melhoresinformações;edeformainstintivaemsituaçõesdeelevadoestresseeriscoavidaoufrenteaquestõessimples,rotineirasehabituais.

FORMAÇÃO DO PROCESSO DECISÓRIO NO MOMENTO DO CAOS Entender a formação do processo mental torna mais fácil compreender aconstruçãodoprocessodecisórionomomentodecaos,noinstanteexatoemqueumacriseseinstaura.

Omomentodocaospodeserdefinidocomoosinstantesiniciaisdeumacrise,apósaocorrênciadeváriosincidentes,nosquaisháincertezanasinformaçõesegrandedemandadedecisõesparasuaresoluçãooumitigação.Nessecasooselementosparaousodeferramentasdetomadadedecisãotradicionaisnãofuncionam,poisnãoestãopresentesoselementosdetempodisponíveleinformaçõessobreoqueacontece.

Asdecisõestêmdesertomadasmesmocomriscodefalha,poisoriscoéinerenteàs ações policiais. Nesse primeiro momento, a velocidade de decisão é maisimportantequeasuaprecisão(HEAL,2014),umavezqueparaaprecisão,todasasalternativasdevemserlevadasemcontaatravésdeferramentasdoprocessodecisório,oquenãoépossível.

Oatrasoemumadecisãonosmomentosiniciaispodefazercomadecisãotomadaseja ineficaz,poiso incidentemudaconstantemente.Assim,amelhordecisãoéaquelamaisadequadalevadaaefeitonaquelemomento,enãoadecisãoperfeitaquesópoderiaserimplementadacomgrandelapsotemporal(HEAL,2014).

Nesse sentido, o processo de tomada de decisão passa a ser dominado peloSistema1,decisõesrápidasbaseadasnasinformaçõesdisponíveisnomomentoenaexperiênciadotomadordedecisão.

Aexperiêncianãodeveserentendidaapenascomootempoemumainstituição–emboraissopossaajudar,masnãosejadeterminante–oudeacordocomopostomais alto que ocupa. A experiência, nesse ponto, trata-se de participação em


incidentes críticosnopassadoou estudos sobreo tema, poisdessa forma serápossível desenvolver modelos mentais para serem utilizados no próximoincidentecrítico,desenvolvendoumacapacidadedeantecipaçãoaosproblemasejulgandodeformarápida(LIPSHITZ,KLEIN,etal.,2001).

Diantedeumincidentecrítico(crise)enecessidadedetomadadedecisãorápida,oqueocorreéumacessorápidoaoSistema1descritopeloDr.Kahneman,queatuaráidentificandoumasituaçãoeresgatandoumainformaçãoarmazenadaemsuamemória,atuandocomo“intuição”,quenarealidadenadamaisédoqueumreconhecimentodeaçõesousituaçõespassadas(KAHNEMAN,2012).

Essa intuição ou julgamento intuitivo é produzida pelo Sistema 1 de formaautomática,involuntáriaequasesemesforço;osdadosqueaparecemnamentetendem a ser mais precisos quando advindos de análise e julgamento deinformações(pistas)encontradasnoincidente,relacionadasareconhecimentospassados,doqueaquelesquesurgiramdeheurísticasimplificada(KAHNEMANeKLEIN,2009).

CharlesSidHealdescreveamesmaformaçãodepensamentoetomadadedecisão,dizendo que os especialistas, por inúmeras vezes, decidem com base em suaintuição,oucomochamanoartigo,gutinstinct,noqualaquelesquedecidiamemumincidentecríticoreconheciamdados(pistas)quepassariamdespercebidasporpessoalmenosexperiente.Essaintuiçãonarealidadeébaseadaemexperiênciase eventos passados que são trazidas a tona quando eventos fora do comumocorrem – um incidente crítico – fazendo com que o inconsciente alerte oconscienteeestereageparaumatomadadedecisão,sendochamadode“TeoriadoPensamentoInconsciente”(HEAL,2018).

Percebe-se,novamente,aatuaçãodossistemasdescritospeloDr.KahnemanouavisãodadaporHealacercadasaçõesdoneocórtexedaamígdala.

Notadamente,paraasdecisõesnomomentodocaos,aexperiênciaeoacessoaossistemasdocérebrorelacionadosàsemoçõesesobrevivênciasãoessenciais.Anoção de que é possível acessar informações detalhadas e pensar emdiversoscursos de ações – do original em inglês course of action (COA) – mostra-seincorreta.

GaryKlein,citadoporBruceLiebe,(2017)demonstraqueasdecisõessãotomadasde forma instintiva e intuitiva através de criação de protótipos do incidenteocorrido,baseadosemeventosepadrõespassados.Dessa forma, aodecidirosCOAparaoincidentecomoqualestálidando,orespondedor/tomadordedecisãoencontracaracterísticassimilaresaoseventospassadoserespondedeacordocomeles,adaptandoparaoincidentecorrente,nãoobservandodiversosCOA,massimdescartandoaquelesquenãodevemserutilizadosefocandoemumparaatuação.

Orespondedor/tomadordedecisão,nomomentodocaos,nãoprocuradiversosCOA, mas apenas um baseado no repertório adquirido na sua experiênciaprofissional, atravésdeaçõesreaisouestudos (virtuais) identificandoumCOAplausível e o utilizando primeiro, adaptando ou modificando conforme anecessidade; se a mudança for impossível, ele automaticamente passa para o


próximoCOAplausível,essepadrãoéchamadodeRecognition–PrimedDecisionMaking(RPDM)(KAHNEMANeKLEIN,2009).

O cérebro límbico, ou a amígdala, atua como centro de sobrevivência, pois aoperceberumasituaçãoincomum,areaçãoemocionalassumeocontroleecolocao respondedor ao incidente crítico em estado de alerta, tomando para si oprocessodetomadadedecisões.Emborasejamdecisõesmaissimples,visandoasobrevivência a curto prazo, sãomais rápidas do que as decisões complexas eelaboradasdocérebrológico,doneocórtex(HEAL,2018).

O cérebro humano, após milênios de evolução, trabalha ainda com um únicoobjetivo:sobreviver.Entãoelebuscaferramentasfavoráveiseformasdedecidirrápido,nofinaléasobrevivênciasobreoentendimento(HEAL,2018).EleutilizaospadrõesaprendidosnopassadoparaconstruirsaídaseencontraromelhorCOAsem perder tempo procurando asmelhores soluções. Na realidade, ele apenasencontra aquela quemais se aplica ao incidente apresentado e concentra seusesforçosparasuasoluçãooumitigação,issosóépossívelgraçasacriaçãodesserepertório,aoqualoSistema1recorreránosmomentosdecrise.

A criação de um repertório é essencial para a correta tomada de decisão nosmomentos de crise, esse repertório pode ser criado através de experiênciasprópriasouatravésdeestudosepráticassimuladas(virtuais).Combasenesserepertório,oSistema1podeatuarde formaautomáticaerápida, fornecendoojulgamentointuitivocorretonomenortempopossível.Ouseja,aexperiêncianosincidentescríticoséessencialparaumresultadofavorávelatodososenvolvidos.

FERRAMENTAS ATUAIS: PROTOCOLOS E PROCEDIMENTOS No intuito de padronizar as formas de ação, facilitar o processo de tomadadedecisãoe,também,justificarsuasaçõesperanteterceiros,asinstituiçõesbuscama criação de protocolos e procedimentos padrão delimitando COA e buscandopredizer os resultados do incidente em que o seu respondedor/tomador dedecisãoatuará.

Apadronizaçãodeprocedimentossemprefoivistacomoalgocorretoebenéficoe,naverdade,realmenteé;contudo,nãopodeserentendidacomoumatábuadesalvaçãoeaplicávelparatodososincidentes.Osprotocolosepadronizaçõessãoeficientesparasituaçõescorriqueiraseordináriaseservemparatambémcomoorientaçãofuncionárioseoperadoresmaisnovos,entretanto,nãopodemexcluirapossibilidadedousodaadaptaçãoemincidentescríticos,apósainstauraçãodeumacrise.

Outropontonegativoemrelaçãoaosprotocoloseprocedimentosrefere-seaousode tais documentos para punição e não para aprendizado, sendo rápidos emencontrardesviosefalhasao“agircontraoprocedimento”(HEAL,2020),nolugarde entender o ocorrido e buscar corrigir as ações do operador oumesmo dodocumento, pois muitas vezes os procedimentos e protocolos podem estarultrapassados. Ao falhar em agir dessa forma a instituição criará um clima deaversãoaorisco,agindosemcriatividadee,porconsequência,semumarespostaadequadaquandohouverumincidentecríticomaiscomplexo.


Uma das características mais acentuadas da crise, ou incidente crítico, é aincerteza2(HEAL,2020),ecabeaorespondedor/tomadordedecisãonomomentode caos responder de forma rápida e correta ao incidente. Como já vimos, arespostanãosedaráatravésdeacessoainformaçõesprecisasedetalhadas,massimdeformarápidaecomasinformaçõesdisponíveis,sendoresponsabilidadedoSistema1aentregadainformaçãoquepermitiráresolveroincidenteapresentadoeexigiráadaptaçãoecriatividadeparamodificarorepertórioexistenteconformeoincidentesemodifica.Nãoháprocedimentoquesejacapazdeprevertodasasaçõesemumincidentecríticoeorespondedor/tomadordedecisãoseráobrigadoausarseujulgamento(KLEIN,2009).

Nomomentodecisivo,quandoháumaameaçaiminenteavida,océrebronãoirálembrarde1.000páginasdeprocedimentos,massimdoqueaprendeuatéaquelemomentoeexecutaráaaçãodeformaautomática.Serjulgadoapósaaçãocombasenessesprocedimentostorna-seinjustocomaquelequetevequedecidiremsegundosoqueoutrospoderãojulgarduranteanos.

Entendendoomomentodocaoseaformaçãodasdecisõesnaqueleinstante,umaorganizaçãomadura,voltadaparaprincípiosdejustiçaequebusqueasmelhoressoluçõespara incidentescríticoscomplexos,deveestarprontaparaentenderenão punir erros honestos de seus subordinados e prevenir erros inaceitáveis,encorajando-os a utilizar a criatividade e adaptabilidade para adquirirexperiências (HEAL,2020)aumentandoseurepertório,criandocondiçõesparaque cada vez mais se resolvam os problemas apresentados da melhor formapossível.

Outra falha que pode ser encontrada emprocedimentos e protocolos fixos é aerosão da expertise na organização e seus operadores, pois pode ocorrer odesencorajamento em desenvolver novas habilidades, em buscar novosconhecimentos, uma vez que tudo o que precisam saber ou utilizar são osprocedimentos padrão, tornando a instituição inapta a lidar com grandesincidentes(KLEIN,2009).

Por fim, não se trata de negação ou desincentivo ao estabelecimento deprocedimentospadrão,massimdeentenderqueemdeterminadosmomentosnãoserá possível utilizar tais procedimentos, e dessa forma, o treinamento dooperadornalinhadefrenteécondiçãoindispensávelparaumresultadopositivo.Ahabilidadedetomardecisõesemmomentosdecaos,emummomentodecisivo,deverserensinadaetreinadaemseusdiversosníveis.

MUDANÇAS E PERSPECTIVAS FUTURAS PARA TOMADA DE DECISÃO Conhecendoaformacomoocorreoprocessodecisórioemummomentolimite,percebe-sequeanecessidadedeexperiênciaecriaçãodeumrepertórioparataismomentoséfatorpreponderanteparaosucesso.Logo,nãohácaminhofácilparapreparaçãodeumrespondedor/tomadordedecisãopara incidentescríticos.A

2Outrascaracterísticassãosensibilidadedotempo,riscoenvolvido,potencialdeconsequênciascatastróficaseinfluênciadefatoreshumanos(HEAL,2020).


experiênciaprofissionaléimprescindível,eaquestãoqueseapresentaé:comodesenvolver essa experiência em respondedores que ainda não tem o tempoprofissionalquetrará,naturalmente,esserepertório?

A resposta é simples, mas não tão fácil de aplicar, trata-se da realização detreinamento e educação para os respondedores/tomadores de decisão, sendodivididoemníveis,operacionaisetáticos/estratégicos.

Paraosníveisoperacionais sãoessenciaisos exercícios contínuose comaçõespróximas a realidade, com confrontação direta e desafios que necessitem deadaptaçãoecorreçãoparasuaresolução(HEAL,2020)assimcomonosconfrontosque se aproximem da realidade com o uso de equipamentos e materiais quesimulemo risco a vida (quenunca será comoumaação real,maspode criarorepertório para uso em um incidente) tal como o uso de equipamentos comoSimunition® ou ainda mais simples, como airsoft ou paintball (GROSSMAN eCHRISTENSEN,2007).

Para os níveis táticos/estratégicos, o treinamento com exercícios de mesa edebriefingdeincidentessãomaisefetivos(HEAL,2020),conhecendoosdetalheseanalisandoasdecisõestomadas,assimcomo,nosexercíciosdemesa,tomarasdecisõesparaatuaçãoe,posteriormente,analisaroquepoderiaterocorrido.

Aanálisedecasosanteriores,conhecidoscomoEstudosdeCaso,ouAfterActionReview, é essencial para desenvolver a capacidade de tomada de decisão emincidentes críticos, criandoum repertóriode ações anteriores,mesmoque suaparticipação não tenha ocorrido. Nesse caso, aplica-se a todos os níveis,operacionaise táticos/estratégico.Osegredopara talestudoémanteramenteabertaparaummododeaprendizadoenãodejulgamento–“Remember,ajudgingmindisnotalearningmind”(LIEBE,2017).

AfrasedogeneralAlGraycitadaporHeal(2014)definebemaquestãodoestudoparaoprofissional.Elediz,emtraduçãolivre,que“Osmaisformidáveisguerreirossãoestudantesdesuaprofissão”.

Aeducaçãoéaformamaissimplesdeseconseguirumrepertóriosuficienteparaagir durante um incidente, as outras opções são: o tempo profissional paraacumular esse repertório ou a participação em incidentes críticos em grandequantidade,emumperíodocurto.

Oconhecimentoadquiridopelaeducaçãoserácomprovadoquandoo incidentesobrevier.Nesseinstante,ashabilidadesdejulgamentoeacapacidadededecisãoserão aplicadas. Nesse sentido, Kahneman e Klein (2009) dizem que, paradesenvolvero julgamento intuitivo,duascondiçõesdevemestarpresentes:umambientede alta validade e uma adequadaoportunidadedeprática, ou seja, aeducaçãoéessencialparacriarorepertório,masapráticaéessencialparaqueoSistema 1 atue de forma primordial. Assim é possível entender que apenas oestudo,semaaplicaçãoprática,nãopermitiráodesenvolvimentodojulgamentointuitivo.Portanto,apenasaquelesquetrabalhameoperamemincidentescríticosatingirão a completa capacidadede tomadadedecisão rápida.Os estudiosos eacadêmicospoderãoteranoçãodisso,masjamaissuacompletacompreensão.


Nofinal,aspalavrasdeHealsãoimportantes:

“Apenasaquelesquepossuemconhecimentoeexperiênciaeentendemosfatores e influências em jogo serão totalmente capazes de lidar com oescopo de possibilidades e a profundidade das consequências, porquequandoacrisechega,umasoluçãoperfeitarequerumaesperainfinita”.(traduçãonossa)(2014)

CONCLUSÃO Voltando ao primeiro evento descrito neste artigo fica claro que o repertórioencontradopelorespondedor/tomadordedecisãonaquelemomentoeravagoemrelaçãoao“suicídioporpolicial”,masamplonasameaçascontraospoliciais.Dessaforma, o Sistema 1 agiu de forma rápida e intuitiva, moldando ao incidentepresenteasemoçõeseconhecimentosdeeventospassados(ataquesemortesdepoliciais)tomandoumCOAquesignificouasobrevivênciadopolicial.

Talvez, se o mesmo incidente tivesse ocorrido com operadores do GATE, porexemplo, o desfecho poderia ser diferente, pois, intuitivamente, poderiamestranhar a situação de alguém sozinho invadindo um Batalhão de OperaçõesEspeciaisarmado.Possuindoumrepertóriode“suicídioporpolicial”poderiamterbuscadooutroCOA,obtendoumresultadodiversodoapresentado.Éclaroqueestaafirmaçãoestábaseadanasinformaçõesdesteartigo,nãosendopossívelsetercertezadeseusresultados.

Oconhecimentodoprocessodeformaçãodepensamentoeformaçãodadecisãopermite a conjectura acima e possibilita compreender a ação tomada pelorespondedornasituaçãoreal.OprocessodedecisãoemummomentodecaosétomadopeloSistema1,baseadonoconhecimentodeeventospassadosexistentes,eagindodeformarápida,automáticaequasesemesforço(KAHNEMAN,2012).

As ferramentas utilizadas para tomada de decisão tradicionais, como aquelasdescritasnoiníciodoartigo,temsuaeficáciacomprovadaemsituaçõesemque,primeiro,acompressãodetempoeameaçaavidanãoestãopresentese,segundo,é possível acessar o Sistema 2 do cérebro, buscando diversas alternativasbaseadas em informações confiáveis ou pelo menos em grande quantidade(brainstorming),criandoassimcaminhoseCOAdiversosdeacordocomcadaaçãopassíveldesertomada(TeoriadosJogos).Massãoineficientesparaummomentodecisivo.

Os procedimentos padrão e protocolos são importantes para os momentosordinários,masnãopodemserutilizadosparadefinirmétricaspara incidentescríticos, principalmente nos instantes em que apenas o julgamento dorespondedor/tomador de decisão deve agir. Nesses casos, os procedimentospadrãoperdemavalidade.

Apenasaeducaçãoeotreinamentodosrespondedores(policiais,socorristas,etc.)écapazdereduzirotemponecessárioparaaquisiçãodeumrepertóriosuficientequepermitajulgardeformaintuitiva,damaneiracorreta,umaaçãoedecidirpelomelhorCOA.Foradessascondições,apenasotempoeexperiênciapodeatuar.


Assimsendo,asinstituiçõesquetêmcomofunçãoresolveredecidirnaeclosãodeincidentesoucrises,deveminvestirmaistempoemeducaçãoetreinamentoemsuaformação,comfoconatomadadedecisão,doquenumatentativainábileinútildedecorarumasériedeprotocoloseregulamentosqueemummomentodecisivoserãodeixadosdelado.

REFERÊNCIAS GROSSMAN,D.;CHRISTENSEN,L.W.OnCombat:thepsychologyandphysiologyofdeadlyconflictinwarandinpeace.Pennsylvania:PPCTResearchPublications,2007.

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KAHNEMAN,D.Rápidoedevagar:duasformasdepensar.[S.l.]:Objetiva,2012.

KAHNEMAN,D.;KLEIN,G.Conditionsforintuitiveexpertise:afailuretodisagree.AmericanPsychologist,p.515-526,Setembro2009.

KLEIN,G.A.StreetlightsandShadows:Searchingforthekeystoadaptivedecisionmaking.Cambridge:TheMITPress,2009.

LIEBE,B.PrototypicalIncidentResponse:theimportanceofsituationalawareness.TacticalEdge,p.24-29,Março2017.

LIPSHITZ,R.etal.Focusarticle:takingstockofnaturalisticdecisionmaking.JournalofBehavioralDecisionMaking,v.14,p.331-352,2001.

MACLEAN,P.D.Thetriunebraininevolution:roleinpaleocerebralfunctions.NewYork:Plenum,1990.

*ValmorSaraivaRacorti,tenente-coroneldaPMESP,realizouoCursoPreparatóriodeFormaçãodeOficiaisem1990-1991.GraduadoemDireitopelaUNISUL,ébacharelemCiênciasPoliciaisdeSegurançaeOrdemPúblicaepossuimestradosemCiênciasPoliciaisdeSegurançaeOrdemPublicaeCiênciasPoliciaiseSegurançaPúblicapeloCentrodeAltosEstudosdeSegurança“CelPMNelsonFreireTerra”.FoicomandantedePelotãoROTAno1ºBPChqde1994a2006,ChefeOperaçõesdoCOPOMem2006,OficialdeSegurançaeAjudantedeOrdensdoGovernadordoEstadode2007a2014,ComandantedeCompanhiaROTAno1ºBPChqde2014a2016eComandantedoGATEde2016a 2019. Com atuação em mais de 500 incidentes críticos, atualmente comanda o Batalhão deOperaçõesEspeciais,quecompreendeoGATEeoCOE.

*WellingtonReisécapitãodaPolíciaMilitardoEstadodeSãoPaulo(PMESP),atuounoGrupodeAçõesTáticasEspeciais(GATE)eatualmenteservenoCentrodeMaterialBélicodaPMESP.Bacharelemdireitoepós-graduadoemAdministraçãopeloInsper,épesquisadornaáreadegerenciamentodeincidentes,açõestáticasespeciaisearmamentoetiro.

processo de tomada de decisÕes em incidentes …...vida é descrita por heal, sendo chamada por...

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