processo de gestão de portfólio na vida real: como eles funcionam - prof. wankes leandro
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Palestra "Processo de gestão de portfólio na vida real: como eles funcionam", ministrada no 12o Encontro de Gerenciamento de Projetos - PMITRANSCRIPT
Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
Wankes Leandro Ribeiro
Processos de gestão de
portfólio na vida real: como
eles funcionam
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Prof. Wankes Leandro - www.wankesleandro.com • Cursou o Doutorado em Administração (UnB), estudando o tema inovação em serviços. É Mestre em Gestão do
Conhecimento e da TI (UCB); Especialista em Gerência de Projetos e Gestão de Processos (FGV) e Administrador (UnB).
•Atua há mais de 12 anos na área de Gestão de Processos, Projetos e PMO. Atuou como executivo de empresas multinacionais de telecom, como SupportComm S/A, Oi e Brasil Telecom S/A. Implantou Escritórios de Projetos (PMO) em diversas instituições, como Suzano Papel e Celulose, Tribunal Superior Eleitoral (TSE), Correio Braziliense e Fundação Assis Chateaubriand.
• É Professor da FGV. É consultor na área de gestão de organismos internacionais, como IICA-Brasil/OEA e PNUD/ONU. É membro do ECLAC's Information Society Programme da ONU. É membro do grupo que desenvolveu a nova Norma ISO 21.500 (publicada em Set/12) de Gestão de Projetos, Programa e Portifólio e atualmente faz parte do grupo de trabalho que está desenvolvendo normas de Auditoria e Governança em projetos.
•Atua em consultorias pontuais de diagnóstico, gestão e implantação de processos, projetos, PMO e recuperação de projetos em crise.
•Ganhou Prêmio Projeto de Destaque 2011 do PMI. Foi Assessor da Presidência da holding da Companhia Energética de Brasília S.A. Ministra palestras em eventos nacionais e internacionais.
•Mantém o blog “Palavras simples. Argumentos fortes.” – www.wankesleandro.com - um dos blog de gerenciamento de projetos mais acessados do Brasil.
• Foi Diretor Adjunto de Educação do PMI-DF, onde organizou a 1ª reunião do PMI (matriz) com Universidades brasileiras.
• Foi Coordenador da Câmara Temática em Gerenciamento de Projetos da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC-DF). Foi Coordenador do Grupo de Pesquisa em Gerenciamento de Projetos da FGV (MBA AESI).
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Planejamento Estratégico
Gerenciamento de Portfólio
Gerenciamento de Programas e
Projetos
Gerenciamento de Operações
Missão
Visão Plano
Estratégico Objetivos
Estratégicos
Identifi-cação
Categori-zação
Avaliação Seleção Prioriza-
ção Balancea-
mento Autorização
Iniciação Planejamento
e Execução Monitoramento e
Controle Encerramento
Operações
Visão geral do ciclo de vida da estratégia à operação
Adaptado do The Standard for Portfolio Management , PMI por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
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Definição de portifólio
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
Projeto 4
Projeto 5
Projeto 6
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Definição de portifólio
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
Projeto 4
Projeto 5
Projeto 6
Programa A Programa B
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Definição de portifólio
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
Projeto 4
Projeto 5
Projeto 6
Programa A Programa B
Portfólio
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Definição de portifólio
“É uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos
que são agrupados juntos para facilitar a efetiva gestão daquele
trabalho, visando alcançar os objetivos estratégicos de negócio.”
The Standard for Portfolio Management, PMI
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Planejamento Estratégico
Gerenciamento de Portfólio
Gerenciamento de Programas e
Projetos
Gerenciamento de Operações
Missão
Visão Plano
Estratégico Objetivos
Estratégicos
Identifi-cação
Categori-zação
Avaliação Seleção Prioriza-
ção Balancea-
mento Autorização
Iniciação Planejamento
e Execução Monitoramento e
Controle Encerramento
Operações
Visão geral do ciclo de vida da estratégia à operação
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Na prática o que significa essa sequência de processos?
Identifi-cação
Categori-zação
Avaliação Seleção Prioriza-
ção
Balancea-mento
Autorização
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Definição de portfólio do Governo Britânico
“O portfólio de uma organização é a totalidade do seu
investimento (ou parte dele) nas mudanças necessárias para
atingir seus objetivos estratégicos.”
OGC, 2011
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Fon
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001.
Organização: Missão, forças,
fraquezas
Ambiente operacional
Ambiente geral
Planos operacionais
Avaliação de resultados
RETROALIMENTAÇÃO
Plano estratégico
Oportunidades ameaças
Objetivos (longo prazo)
Estratégias
Objetivos (curto prazo)
Programas e
Projetos Operações
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O Gerenciamento de Portfólio visa responder a 3 perguntas básicas:
1. Estamos fazendo a coisa certa?
2. Estamos fazendo da maneira correta?
3. Estamos conseguindo obter os benefícios/resultados previstos
na operação do nosso negócio?
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O Gerenciamento de Portfólio
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Como implantar o G. Portfólio? Premissa: Adaptar a teoria às condições existentes na organização.
A forma de implantar vai depender:
1. Cultura organizacional
2. Estrutura de governança
3. Objetivos estratégicos
4. Orçamento de investimento em programas e projetos
5. Maturidade em gerenciamento de projetos
6. Cultura de “gestão por resultado”
7. Existência e conhecimento do Planejamento estratégico
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Diretrizes para implantação
1. Compromisso da alta direção
2. Alinhamento com a governança corporativa (nível da tomada
de decisão em relação aos programas e projetos)
3. Alinhamento estratégico
4. Existência de PMO (Project Portfolio Management Office)
5. Cultura de transformação
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3 formas de implantação da G. Portfólio
1. Big bang a implantação da G. Portfólio é vista como um
programa de transformação organizacional.
2. Evolução abordagem incremental. Inicia-se a implantação em
uma área específica.
3. Ad hoc a implantação é oportunista. Não há um plano
corporativo ou setorial de implantação.
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Planejamento Estratégico
Gerenciamento de Portfólio
Gerenciamento de Programas e
Projetos
Gerenciamento de Operações
Missão
Visão Plano
Estratégico Objetivos
Estratégicos
Identifi-cação
Categori-zação
Avaliação Seleção Prioriza-
ção Balancea-
mento Autorização
Iniciação Planejamento
e Execução Monitoramento e
Controle Encerramento
Operações
Então....como será mesmo na prática?
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“As iniciativas não devem ser encaradas de maneira isolada, mas,
sim, como um portfólio de ações complementares, cada uma delas
deve ser implantada com sucesso para que a empresa cumpra as
metas dos temas, assim como a meta global da estratégia.”
Kaplan e Norton (2008, p. 11)
Contextualizando em relação ao BSC – Balanced ScoreCard...
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Cestas estratégicas
As cestas estratégicas funcionam como mecanismo para
seleção e priorização das iniciativas estratégicas.
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Cestas estratégicas – Exemplo
•Propõe-se a utilização de 4 cestas para enquadramento das iniciativas:
•Cesta que abriga as iniciativas relacionados a atividade-fim da organização Atividade-fim
•Cesta que abriga as iniciativas que suportam a realização da atividade-fim da organização (projetos relacionados a TI, Segurança e Infra-estrutura)
Sustentabilidade à atividade-fim
•Cesta que abriga as iniciativas que resultarão em uma melhoria organizacional (projetos relacionados a melhorias operacionais, à imagem da organização e a Educação Corporativa)
Fortalecimento institucional
•Cesta que abriga as iniciativas mandatórios (atendimento às leis, Agências Reguladoras do setor, TCU e CGU, se forem o caso) que a organização tem que executar.
Legal
Cestas são macro classificações, utilizadas para agrupar iniciativas similares e permitir uma análise coerente.
Exemplo cestas estratégicas criado por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
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Critérios de seleção e priorização
•Propõe-se a utilização de 3 critérios:
- Alinhamento estratégico (peso 0,5)
- Recurso (peso 0,3)
- Capacidade organizacional e nível de risco (peso 0,2)
• Para cada item foi feito o detalhamento da Descrição e do Objetivo do Critério, bem como da respectiva forma de avaliação
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Pesos Critérios Item Descrição Objetivo Avaliação: escala de 1 a 9
0,5 Alinhamento Estratégico
Contribuição às METAS Estratégicas
Pontua a iniciativa de acordo com a provável contribuição para a META.
Avaliar a contribuição da iniciativa à META Estratégica, priorizando aquelas de maior impacto OBS: Trata-se de critério subjetivo
1. Baixo impacto 3. Médio impacto 9. Alto impacto
Demanda da alta administração
Projeto demandado pela Alta Administração do Tribunal, aqui entendidos Presidência e DG
Pontuar aqueles projetos prioritários para a Alta Administração
1. Não 9. Sim
Situação de implementação
Avalia o estágio de desenvolvimento da iniciativa
Pontuar as iniciativas em grau avançado de desenvolvimento, de forma a valorizar os recursos já utilizados
1. Iniciativa não iniciada até 20% de percentual de Implementação 3. Percentual de Implementação: > 20% e < 50% 5. Percentual de Implementação: >50% e < 80% 9. Percentual de Implementação: >80%
0,3 Recursos Equipe para realizar o projeto
Avalia a equipe disponível para realizar o projeto
Checar se a iniciativa já conta com pessoal (em número e em capacitação) suficiente para conclusão da iniciativa
1. Insuficiência de pessoal/qualificações; dificuldade de obter recursos externos 5. Suficiência de pessoal/qualificações; dificuldade de obter recursos internos 9. Suficiência de pessoal/qualificações; recursos internos disponíveis
Prazo de implementação Tempo utilizado no desenvolvimento da iniciativa
Avaliar o prazo necessário a conclusão da iniciativa, de modo a serem priorizados aqueles com menor tempo de execução
1. > 24 meses 3. 18 - 24 meses 5. 12 - 18 meses 7. 6 - 12 meses 9. < 6 meses
0,2 Capacidade organizacional e nível de risco
Envolvimento de unidades Examina o número de interfaces da iniciativa
Examinar o número de áreas impactadas, priorizando os projetos mais simples
1. Mais de 4 áreas impactadas 5. 2 - 3 áreas impactadas 9. Nenhuma outra área impactada
Complexidade Examina a estrutura existente e necessidades de adequação
Examinar a estrutura disponível, priorizando os projetos mais simples
1. Alta 3. Média 9. Baixa
Critérios de seleção e priorização
Exemplo Critérios de seleção e priorização criados por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
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Pesos Critérios Item Descrição Objetivo Avaliação:
escala de 1 a 9
0,5 Alinhamento
Estratégico
Contribuição às METAS Estratégicas
Pontua a iniciativa de acordo com a provável contribuição para a META.
Avaliar a contribuição da iniciativa à META Estratégica, priorizando aquelas de maior impacto OBS: Trata-se de critério subjetivo
1. Baixo impacto 3. Médio impacto 9. Alto impacto
Demanda da alta administração
Projeto demandado pela Alta Administração, aqui entendidos Presidência e Diretoria
Pontuar aqueles projetos prioritários para a Alta Administração
1. Não 9. Sim
Exemplo Critérios de seleção e priorização criados por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
Critérios de seleção e priorização
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Pesos Critérios Item Descrição Objetivo Avaliação:
escala de 1 a 9
Situação de implementação
Avalia o estágio de desenvolvimento da iniciativa
Pontuar as iniciativas em grau avançado de desenvolvimento, de forma a valorizar os recursos já utilizados
1. Iniciativa não iniciada até 20% de percentual de Implementação 3. Percentual de Implementação: > 20% e < 50% 5. Percentual de Implementação: >50% e < 80% 9. Percentual de Implementação: >80%
0,3 Recursos Equipe para realizar o projeto
Avalia a equipe disponível para realizar o projeto
Checar se a iniciativa já conta com pessoal (em número e em capacitação) suficiente para conclusão da iniciativa
1. Insuficiência de pessoal/qualificações; dificuldade de obter recursos externos 5. Suficiência de pessoal/qualificações; dificuldade de obter recursos internos 9. Suficiência de pessoal/qualificações; recursos internos disponíveis
Prazo de implementação
Tempo utilizado no desenvolvimento da iniciativa
Avaliar o prazo necessário a conclusão da iniciativa, de modo a serem priorizados aqueles com menor tempo de execução
1. > 24 meses 3. 18 - 24 meses 5. 12 - 18 meses 7. 6 - 12 meses 9. < 6 meses
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Critérios de seleção e priorização
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Pesos Critérios Item Descrição Objetivo Avaliação:
escala de 1 a 9
0,2 Capacidade
organizacional e nível de risco
Envolvimento de unidades
Examina o número de interfaces da iniciativa
Examinar o número de áreas impactadas, priorizando os projetos mais simples
1. Mais de 4 áreas impactadas 5. 2 - 3 áreas impactadas 9. Nenhuma outra área impactada
Complexidade
Examina a estrutura existente e necessidades de adequação
Examinar a estrutura disponível, priorizando os projetos mais simples
1. Alta 3. Média 9. Baixa
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Critérios de seleção e priorização
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Pesos
Critérios
Item
Atividade-fim Sustentabilidade
à atv-fim Fortalecimento
institucional Legal
0,5 Alinhamento
Estratégico
Contribuição às METAS Estratégicas
Demanda da alta administração
Situação de
implementação
0,3 Recursos Equipe para realizar o
projeto
Prazo de implementação
0,2 Capacidade
organizacional e nível de risco
Envolvimento de unidades
Complexidade
Cestas estratégicas
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Projeto Descrição Produto Problema/Oportuni
dade Pontuação
XXxxxx Xxxxxx XXxxxx Xxxxxx 29
Yyyyyy Yyyyy YYyyy YYyyyyy 28,7
Zzzzz Zzzzz ZZzzz ZZzzz 17
Wwwww Wwwww Wwwww WWwwww 21
Pppppp Ppppp Ppppp Ppppp 19
Ttttt Tttttt Tttttt TTTttt 18,3
Ooooo OOooo OOooo OOOoo 16
Na práticas as cestas estratégicas com os respectivos critérios servem
para estabelecer uma linha de corte objetiva dos projetos por pontuação
alcançada (Selecionar projetos).
Linha de Corte (Exemplo: 20 pontos)
Exemplo seleção de projetos criado por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
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Servem também para ter uma visão geral dos projeto em relação aos
resultados estratégicos e assim balancear a carteira de projetos.
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Servem também para testar a consistência do Mapa Estratégico, isto é, o
alinhamento das iniciativas com temas e metas estratégicas
Objetivo: identificar a necessidade de rever, atualizar, excluir e criar novas iniciativas.
Inici
ativ
a 1
Inici
ativ
a 2
Inici
ativ
a 3
Inici
ativ
a N
Tema 1: Meta 1 X
Tema 2: Meta 2 X
Tema 2: Meta 3 X X
Tema X: Meta N X X
O “x” identifica o impacto das iniciativas nas metas. OBS.: quadro proposto por Kaplan e Norton (2008).
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Gestão de portfólio (Assegurar e orientar a integração)
Gestão estratégica
Monitor-amento
ambiental
Objetivos estratégicos
definidos
Iniciativas definidas
Divulgação do PE
Implemen-tação das
estratégias
Apoio, Identificação, Categorização, Avaliação, Seleção, Priorização, Balanceamento e Autorização
Portifólio Delivery
Identificação de mudanças
Objetivos estratégicos
Concepção e Construção do
Portifólio Endomarketing
Desempenho do Portifólio de
iniciativas Revisão trimestral
É importante fazer uma distinção entre a Gestão Estratégica e a Gestão de Portfólio
Visão geral da interface G. Estratégica x G. Portfólio, baseado no Portfolio Management Guide da OGC, criado por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
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Lembrem-se
“A essência da gestão de portfólio é escolher o que não fazer.” Wankes Leandro
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Prof. Wankes Leandro
“Palavras simples. Argumentos fortes.”
www.wankesleandro.com +55 (61) 8401-1982
Facebook e Twitter: @wankesleandro
Obrigado e
Sucesso sempre!!!
http://www.youtube.com/watch?v=Us-TVg40ExM
Palestra disponível para download também em www.wankesleandro.com
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Consultoria e Treinamento