princípios da administração universidade estadual de goiás unu rio das pedras – itaberai...
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Princípios da AdministraçãoPrincípios da Administração
Universidade Estadual de GoiásUniversidade Estadual de Goiás
UnU “Rio das Pedras” – ItaberaiUnU “Rio das Pedras” – Itaberai
Professora CleusaProfessora Cleusa
ADMINISTRAÇÃO - é o processo que procura assegurar a EFICÁCIA (realização de objetivos) e a EFICIÊNCIA (utilização racional de recursos) das organizações ou sistemas. A administração é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar objetivos - individual, familiar, grupal, organizacional ou social.
É solucionar problemas, administrar recursos, planejar sua aplicação, desenvolver estratégias,efetuar diagnósticos de situações e gerar lucratividade para a organização.
O que é administrar ?
O administrador não é julgado pelo que sabe a respeito das funções que exerce em sua especialidade, mas sim pela maneira com que executa o seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos disponíveis.
Podemos dizer que:Podemos dizer que:
EficiênciaEficiência é é “jogar futebol “jogar futebol com arte”,com arte”, enquanto a enquanto a
eficáciaeficácia reside em reside em “ganhar a partida”.“ganhar a partida”.
Eficiência
Ênfase nos meios.
Fazer corretamente as coisas.
Resolver problemas.
Salvaguardar recursos.
Cumprir tarefas e obrigações.
Treinar os subordinados.
Manter as máquinas.
Presença nos templos.
Rezar.
Jogar Futebol com arte.
Eficácia
Ênfase nos resultados.
Fazer as coisas certas.
Atingir objetivos.
Otimizar a utilização dos recursos.
Obter resultados.
Dar eficácia aos subordinados.
Máquinas em bom funcionamento.
Prática de valores religiosos.
Ganhar o céu.
Ganhar a partida.
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e
minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que
realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele
que presta um serviço a outro.
A palavra Negócio (não + ócio)
AdministraçãoAdministração
CompetitivoCompetitivo
FuncionalFuncional
DinâmicoDinâmico
CriativoCriativo
InformatizadoInformatizado
Voltado para Pesquisa
Voltado para Pesquisa
OrganizadoOrganizado
Com perspectivaCom perspectiva Preocupado com o Meio Ambiente
Preocupado com o Meio Ambiente
SocializadoSocializado
Busca o SucessoBusca o Sucesso
CARACTERÍSTICAS DO ADMINISTRADOR
Os dez papéis do Administrador
Existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso:
• a habilidade técnica,
• a habilidade humana e
• a habilidade conceitual
Níveis
Administrativos
Habilidades Necessárias
Institucional
Intermediário
Operacional
Alta Direção
Gerência
Supervisão Técnicas
Humanas
Conceitual
AS COMPETÊNCIAS DURÁVEIS DO ADMINISTRADOR
CONHECIMENTOSaber
InformaçãoAtualização
Reciclagem Constante
PERSPECTIVASaber Fazer
Visão pessoal das coisasManeira prática de aplicar
O conhecimento na soluçãoDe problemas e situações
ATITUDESaber Fazer acontecer
Comportamento ativo e proativoÊnfase na ação e no fazer acontecerEspírito empreendedor e de equipe
Liderança e comunicação
Conhecimento
Perspectiva
Atitude
•conhecimentos técnicos,conhecimentos técnicos,
• saber como agir com as pessoas, saber como agir com as pessoas,
•Qual a sua filosofia de trabalho Qual a sua filosofia de trabalho
•Equilibrar suas atitudes e Equilibrar suas atitudes e personalidade com os objetivos da personalidade com os objetivos da
empresa. empresa.
Toda administração para obter Toda administração para obter sucesso, necessita:sucesso, necessita:
A Teoria Geral da Administração começou com ‘ênfase nas tarefas”(atividades
executadas pelos operários em uma fábrica), através da Administração Cientifica de Taylor. A seguir, a preocupação básica
passou para a “ênfase na estrutura”com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da
Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde da Teoria Estruturalista.
A reação humanística surgiu com a “ênfase nas pessoas”, por meio da Teoria
das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria
Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
A “ênfase no ambiente”surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria
da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a “ênfase na tecnologia”. Cada
uma dessas cinco variáveis- tarefas,estrutura,pessoas,ambiente e
tecnologia – provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.
Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a segundo plano todas
as demais.
tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia
Tarefas
PessoasEstrutura
Ambiente Tecnologia
Influência da Organização da Igreja Católica
Influência da Organização Militar
Influência da Revolução Industrial
1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial ou Revolução de carvão e do ferro1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial ou Revolução do aço e da eletricidade
Abordagem Clássica
da
Administração
Abordagem Clássica da
Administração
Administração Cientifica
Teoria Clássica
Taylor
Fayol
Ênfase nas Tarefas
Ênfase nas Estrutura
Origem da Abordagem
Clássica
O Crescimento acelerado e desordenado das empresas
A necessidade de aumentar a eficiência e a competência
das organizações
Administração Científica
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho
dos operários.
A característica mais marcante do estudo de Taylor é a busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica.
Administração CientíficaFrederick W. Taylor
1. Primeiro Período Taylor
O objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção.
A administração deve aplicar métodos científicos e estabelecer processos padronizados que permitam o
controle da operação
O empregado deve ser selecionado e colocado no seu posto de trabalho para que as normas sejam
cumpridas
Os empregados devem ser treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar as tarefas, a
fim de cumprir uma produção normal.
Deve haver uma atmosfera de cooperação entre Administração e trabalhadores, para garantir um
ambiente psicológico adequado.
2. Segundo Período Taylor
Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção para manter seus salários.
Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua
realização.
Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.
Para Taylor as empresas da época padeciam de três males:
Organização Racional do Trabalho
( ORT )
Administração como Ciência
Analise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos:
Divisão do trabalho e especialização do operário
Estudo da fadiga Humana
Desenho de cargos e tarefas
Conceito homo economicus
Incentivos salariais e prêmios de produção
Condições ambientais de trabalho, iluminação,conforto etc
Supervisão funcional
Padronização dos métodos e das máquinas
Org
aniz
ação
Rac
ion
al d
o T
rab
alh
o (O
RT
)
Princípio de planejamento
Princípios da Administração Cientifica de Taylor
Princípio de preparo
Princípio de controle
Princípio de execução
Princípio da intensificação
Princípios Básicos de Ford
Princípio de economicidade
Princípio de produtividade
Mecanicismo de Administração Científica
Visão Microscópica do Homem
Superespecialização do Operário
Ausência de Comprovação Científica
Abordagem Prescritiva e Normativa
Abordagem Incompleta de Organização
Abordagem de Sistema Fechado
Ap
reci
ação
Crí
tica
da
Ad
. Cie
ntí
fica
Limitação do Campo de Aplicação
Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos à administração para assegurar seus objetivos de máxima produção a mínimo custo. Suas idéias preconizavam a prática da divisão do trabalho.
Administração CientíficaFrederick W. Taylor
Definiu inúmeras técnicas Ex. corte de metais e de transporte por meio de correias.Fichas de instrução de serviçoPlanejamento de tarefas e cargos
Enfoque mecanicista A organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido. Recebe críticas dos estudiosos em administração. A partir desta visão, cada funcionário é visto como uma engrenagem na empresa, desrespeitando sua condição de ser humano.
Homo economicus O salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários. O Reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a auto-realização são aspectos importantes que a Administração Científica desconsidera.
Considerações da Administração
Científica de Taylor
Superespecialização do funcionário Com a divisão de tarefas, a qualificação do funcionário passa a ser supérflua. Dessa forma, o funcionário executa tarefas repetidas, monótonas e gera uma desarticulação do funcionário no processo como um todo.
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR
Para Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos princípios a seguir:
Princípio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e
melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem
como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.
Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e
segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.
Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais
disciplinada.
Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração.
TEORIA CLÁSSICA HENRI FAYOL
Segundo Fayol, a eficiência da organização Segundo Fayol, a eficiência da organização dependia do todo organizacional.dependia do todo organizacional.
Princípios Gerais de Administração
Algumas teorias clássicas da administração mostram que essa função se subdivide em 5 funções da seguinte forma:- Prever: é traçar um programa de ação que estabeleça ações futuras.- Organizar: é constituir o duplo organismo, material e social da empresa.- Comandar: fazer funcionar as equipes dentro de cada função.- Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforços.- Controlar: consiste em fazer com que o planejado ocorra dentro das regras estabelecidas.
Obsessão pelo comando Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.
Manipulação dos trabalhadores Bem como a Administração Científica, foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.
Características da administração clássica
Segundo Fayol o conjunto de todas operações da empresa pode ser dividido em 6 grupos, ou seja em 6
funções essenciais:1) Operações técnicas (produção, fabricação e transformação)2) Operações comerciais (compra, venda e troca ou permuta)3) Operações financeiras (responsável pela obtenção e gerenciamento dos recursos financeiros)4) Operações de segurança (responsável pela proteção de bens materiais e pessoas)5) Operações contáveis (responsável pelo inventário, custo, balanço e estatística)6) Operações administrativas (consiste na previsão, organização, direção, coordenação e controle)
Taylor
• Preocupou-se com o uso da metodologia. Cada um deveria saber exatamente o que fazer e deveria fazê-lo muito bem.
• Foi o primeiro a descaracterizar a subordinação a um só chefe, quando estabeleceu a supervisão funcional que caminhava paralelamente à administração hierárquica.
É visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importância do consumo em massa, lançou alguns princípios para agilizar a produção, reduzir os custos e o tempo de produção. Padronização - Instaurando a linha de montagem e a padronização do equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e redução nos custos. Em contrapartida, prejudicava a flexibilização do produto. Economicidade - Redução dos estoques e agilização da produção.
Henry Ford
Administração de conflitos
“Conflito é um processo que se inicia quando uma das partes em interação percebe que a outra frustrou ou está por frustrar suas necessidades e objetivos”
Thomas K. W.
“Conflito é uma forma de interação deliberada entre duas ou mais pessoas ou grupos que procuram definir ou redefinir os termos da relação de interdependência”
Rosa S. Krausz
Teorias de Herzberg e Maslow
- Herzberg e os fatores de higiene e motivaçãoHerberg pesquisando as fontes de motivação relacionadas com a realização do trabalho, constatou que as pessoas à medida que se desenvolvem profissionalmente adquirem experiência é passam a dar maior valor para a estima e auto-realização. Daí se desenvolveu a teoria da motivação com amplas repercussões para a administração com utilização eficiente dos recursos humanos.Há duas categorias básicas de necessidade à saber:1- Quando se sente insatisfeito com o que faz ele se preocupa com o seu ambiente de trabalho.2- Quando se sente bem em seu trabalho, isso reflete positivamente.
-Maslow e a hierarquia das necessidades
Maslow é de entendimento que o comportamento do homem pode ser analisado em função das necessidades que ele sente, tornando-se ativa uma necessidade, pode ser considerada como estímulo para a ação impulsionadora das atividades do indivíduo. Assim, a atividade latente não só molda seu comportamento como indica o que será importante para o indivíduo. Portanto, um sistema constituído pelas necessidades do homem evidentemente se transformará em forte motivação.
PROCESSOS DO CONFLITO
Conflito surge da experiência de frustração de uma ou ambas as partes, de sua capacidade de atingir as metas.
A parte frustrada interpreta e conceitua a situação. A parte cria uma idéia subjetiva do assunto completo com uma explicação das causas do problema sempre com atribuições desagradáveis.
A outra parte reage. As reações são modeladas por suas próprias percepções e conceituações da situação, que podem ser bem diferentes de uma outra.
Os passos precedentes produzem algum resultado, Todo os tipos resultados são possíveis.
Estudo de caso
Numa instituição sediada no Norte do País, o diretor tinha a necessidade de proceder a uma expansão do quadro de funcionários. Suas subordinadas diretas (três senhoras de meia idade)estavam sobrecarregadas.
Ele entrevistou algumas moças e escolheu uma que parecia ser bastante Competente e de boa aparência.
Tudo ocorreu bem por algum tempo, até que um dia as três senhoras mais antigas entraram na sala do diretor com um pedido: “ Achamos que a senhorita Maria não deve ser mantida no emprego. Ela esta andando com um homem casado, que dá plantão três vezes por semana. Não gostamos desta espécie de mulher. E além disso, ela fala nesse assunto abertamente.”
O diretor da instituição prometeu investigar e chamou a jovem. Ela admitiu o relacionamento sinceramente,Mas reclamou, “Meu trabalho tem sido satisfatório, não tem?” o diretor concordou. “ então, o que eu faço na minha Vida particular é só da minha conta!”
1. Quais as causas do conflito?
2. Quais as conseqüências do conflito?
3. Na sua opinião, o gerente resolveu a situação?
4. Na situação do Diretor o que você faria?
Procure identificar com o seu grupo:
CONTINUAÇÃO DO ESTUDO DE CASO AmBev
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Henri Fayol (1841-1925)
Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa.
Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação.
Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerencia de capitais.
Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
Funções contábeis: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
As Funções Básicas da Empresa
Funções Administrativas
Funções técnicas
Funções comerciais
Funções financeiras
Funções de segurança
Funções contábeis
PreverOrganizarComandarCoordenarControlar
Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar Dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
Conceitos da Administração
Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo co as regras estabelecidas e as ordens dadas
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
OUTRASFUNÇÕES
ADMINISTRATIVAS
-Prever-Organizar-Comandar-Coordenar-Controlar
Níveis Hierárquicos Mais altos
Mais baixos
A Proporcionalidade da função administrativa nos diferentes níveis hierárquicos da empresa.
Princípios Gerais de Administração para FayolOs 14 princípios são:
Divisão do trabalhoAutoridade e responsabilidadeUnidade de comandoUnidade de direçãoSubordinação dos interesses individuais aos geraisDisciplinaRemuneração do pessoal
OrdemCentralização
Cadeia escalarEquidadeEstabilidade do pessoalIniciativaEspírito de equipe
Teoria da Administração
Os autores clássicos pretendem criar uma teoria da administração baseada na divisão do trabalho, especialização, coordenação e atividades de linha e de staff
1. Administração como Ciência
2. Teoria da Organização
3. Divisão do Trabalho e Especialização
A
Gerente
Chefe
Supervisor
Diretor
Presidente
Cadeia de comando e Cadeia escalar de Fayol
B
D
F
H
C
E
G
I
4. Coordenação
5. Conceito de Linha e de Staff
a) Unidade de comando ou supervisão única
b) Unidade de direção
c) Centralização da autoridade
d) Cadeia escalar
Elementos da Administração
1. Elementos da Administração para Urwick
2. Elementos da Administração para Gulick
a) Planejamento (planning)b) Organização (organizing)c) Assessoria (staffing)d) Direção (directing)e) Coordenação (coordenating)f) Informação (reporting)g) Orçamento (budgeting)
Princípios de Administração
1. Princípios de Administração para Urwick
a) Princípio da especialização
b) Princípio de autoridade
c) Princípio da amplitude administrativa
d) Princípio da definição
Apreciação Crítica da Teoria Clássica
1. Abordagem Simplificada da organização Formal
2. Ausência de Trabalhos Experimentais
3. O Extremo Racionalismo na Concepção da Administração
4. “Teoria de Máquina”
5. Abordagem Incompleta da Organização
6. Abordagem de Sistema Fechado
Unidade de comando
Amplitude de controle
Princípios gerais da
administração
Especialização
Divisão do trabalho
Organização formal
MÁXIMA EFICÍENCIA
A Abordagem Prescritiva e Normativa da Teoria Clássica
Taylor
Adminis-tração
Científica
Ênfase nastarefas
Fayol
Teoria Clássica
Ênfase na estrutura
Aumentar a eficiência da
Empresa por meio daForma e disposição dos
Órgãos componentesda organização e das
sua inter-relaçõesestruturais
Aumentar a eficiência da
empresa por meio doaumento de
eficiência ao níveloperacional
Confronto das teorias de Taylor e Fayol
Abordagem Humanística da Administração
Teoria das Relações Humanas
Origens da Teoria das Relações Humanas
1. A Necessidade de Humanizar e Democratizar a Administração
2. O desenvolvimento das ciências humanas3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da
Psicologia Dinãmica de Kurt Lewin4. As conclusões da experiência de Hawthorne,
A Experiência de Hawthorne
Conclusões da Experiência de Hawthorne :
A. Nível de Produção Resultante de Integração SocialB. Comportamento Social dos empregadosC. Recompensas e Sanções SociaisD. Grupos InformaisE. Relações HumanasF. Importância do Conteúdo do CargoG. Ênfase nos Aspectos Emocionais
A Civilização Industrializada e o Homem
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como
membro de um grupo social3. A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz
de compreender e de comunicar4. A pessoa humana é motivada pela necessidade de “ estar
junto” de “ser reconhecida”5. A civilização industrializada traz como conseqüência a
desintegração dos grupos
A Funções Básicas da Organização Industrial
Organização Industrial
Função econômica:produzir bens ou serviços
Função Social:dar satisfações
a seus participantes
Equilíbrioexterno
Equilíbriointerno
•Delegação de autoridade
•Inspirada em sistemas de psicologia
•Enfatiza as pessoas
•Trata a organização como grupos de pessoas
•Antonímia do empregado
•Dinâmica grupal e interpessoal
•Confiança e abertura
•Ênfase nas relações entre as pessoas
•Confiança nas pessoas
Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas
•Autoridade centralizada
•Inspirada em sistemas de engenharia
•Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
•Trata a organização com máquina
•Linhas claras de autoridade
•Clara separação entre linha e staff
•Especialização e competência técnica
•Acentuada divisão do trabalho
•Confiança nas regras e nos regulamentos
Decorrência da Teoria das Relações Humanas
1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores.
2. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com quem interagem.
3. O comportamento dos grupos é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança.
4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.
Influência da Motivação Humana
1. Teoria de Campo de Lewin2. Necessidades Humanas Básicas
1. Necessidade Fisiológicas2. Necessidade Psicológicas3. Necessidades de Auto-realização
3. Ciclo Motivacional
Satisfação
Equilíbrio
Comportamento ou ação
Estimulo ouincentivo
Necessidade
Tensão
Barreira
Equilíbrio
Comportamento ou ação
Estimulo ouincentivo
Necessidade
Tensão
4. Frustração e Compensação
FanatismoEuforiaAtitudes positivasSatisfaçãoOtimismoCooperaçãoCoesãoColaboraçãoAceitação dos objetivosBoa vontadeIdentificaçãoAtitudes negativasInsatisfaçãoPessimismoOposiçãoNegaçãoRejeição dos objetivosMá vontadeResistênciaDispersãoAgressão
Moral elevado
Moral baixo
4. Moral Clima Organizacional
Liderança
Conceito de Liderança
Teoria sobre Liderança
A. Teoria de Traços de Personalidade
B. Teoria sobre Estilos de Liderança
C. Teoria Situacionais da Liderança
Teoria de TraçosDe personalidade
Teoria sobreEstilos de Liderança
Teoria SituacionaisDe Liderança
Características marcantesDe personalidade possuídas
Pelo líder
Maneiras e estilos de se Comportar adotadas pelo
líder
Adequação do comportamentoDo líder às circunstancias da
situação
A. teoria de traços de personalidade
B. Teoria sobre Estilos de Liderança
• Liderança autocrática
• Liderança liberal
• Liderança democrática
. O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo
. O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.
. O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho.
. O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.
O líder procura ser um membro normal do grupo em espírito. O Líder “objetivo” e limita-se aos “fatos” nas críticas e elogios.
Há liberdade total para decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder.
A participação do líder é limitada, apresentando apenas matérias variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.
A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participação do líder..
O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
Autocráticos Democráticos Liberal (laissez-faire)
Líder
Subordinados Subordinados
LíderLíder
Subordinados
EstiloAutocrático
EstiloDemocrático
EstiloLiberal
ÊnfaseNo líder
Ênfase no líder e
subordinados
Ênfase no subordinados
• Liderança democrática
Administrador toma a decisão
comunica
Administrador vende sua
decisão
Administrador apresenta sua idéias e pede
perguntas
Administrador apresenta sua
decisão, tentativa sujeito à
modificação
Administrador apresenta o problema,
recebe sugestão e toma sua
decisão
Administrador define os
limites e pede ao grupo que
tome uma decisão
Administrador permite que
subordinados funcionem dentro de
limites definidos por
superior
Área de autoridade do administrador
Área de liberdade dos subordinados
Autocrático Consultivo Participativo
Liderança centralizada
No Chefe
Liderança descentralizada
Nos Subordinado
C. Teoria Situacionais da Liderança
Comunicação
Organização Informal
Características da Organização Informal
Origens da Organização Informal
Dinâmica de Grupo
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas
1. Oposição Cerrada à teoria Clássica2. Inadequada Visualização dos Problemas de
Relações Industriais3. Concepção Ingênua e romântica do Operário4. Limitação do Campo Experimental5. Parcialidade das Conclusões6. Ênfase nos Grupos Informais7. Enfoque Manipulativo das Relações Humanas8. Outras Críticas
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Pragmatismo:ênfase na prática da administração.
Reafirmação dos postulados clássicos.
Ênfase nos princípios gerais de administração.
Ênfase nos objetivos e nos resultados.
Ecletismo da Teoria Neoclássica.
Características da Teoria Neoclássica
Administração como Técnica Social.
Aspectos administrativos Comuns às Organizações
Princípios da Organização.
Divisão do Trabalho
Especialização
Hierarquia
Hierarquia
1. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas.
2. Autoridade é aceita pelos subordinados.
3. Autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada.
Para os autores clássicos, a autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados pela organização. A autoridade se distingue por três características.
Subordinado
Ocupante do cargo
Superior
Administração como Técnica Social.
Administração como Técnica Social.
Hierarquia
As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes.
1. Delegar a tarefa inteira.
2. Delegar à pessoa certa.
Hierarquia
3. Delegar responsabilidade e autoridade.
4. Proporcionar informação adequada.
5. Manter retroação
6. Avaliar e recompensar o desempenho
Funcionários e Operários (pessoas não-administrativas)
NívelInstitucional
NívelIntermediário
NívelOperacional
Execução
Supervisores
Gerentes
Presidente Diretores
Administração
Operação
Organização “Achatada”
Amplitude Administrativa
Organização “Alta”
Centralização Versus Descentralização
• Características da Centralização
Organização “Centralizada”
Organização “Descentralizada”
• Vantagens da Centralização
• Desvantagens da Centralização
• Características da Descentralização
• Vantagens da Descentralização
• Desvantagens da Descentralização
1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos executores da ação.
2.Tomadores de decisão são os que têm mais informações sobre a situação.
3. Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.
4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.
1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.
2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.
3. Risco de subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.
4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização
Fayol Urwick Gulick Koontz e O’Donnell
Newman Dale
Prever Investigação
Previsão
Planejamento
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Organizar Organização Organização Organização Organização Organização
Comandar
Coordenar
Comando
Coordenação
Administração de Pessoal
Direção Coordenação
Designação de Pessoal
Direção
Liderança Direção
Controlar Controle Informação
Orçamento
Controle Controle Controle
O PROCESSO ADMINISTRATIVO SEGUNDO CLÁSSICOS E NEOCLASSICOS
Planejamento Organização Direção Controle
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR COMO UM PROCESSO SEQÜENCIAL
Planejamento
Organização
Direção
Controle Ciclo administrativo
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR COMO UM CICLO ADMINISTRATIVO
Planejamento
OrganizaçãoControle
Direção
O PROCESSO ADMINISTRATIVO: A INTERAÇÃO DINÂMICA DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
O PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE
• Definir missão
• Formular objetos
•Definir os planos para alcançá-los
• Programar as atividades
• Dividir o trabalho
• Designar as atividades
• Agrupar as atividades em órgãos e cargos
• Alocar recursos
• Definir autoridadee responsabilidade
• Designar as pessoas
• Coordenar os esforços
• Comunicar
• Motivar
• Liderar
•Orientar
• Definir padrões
• Monitorar o desempenho •Avaliar o desempenho • Ação corretiva
AS QUATRO FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Planejamento
Formular objetivos e os meios para
alcança-los
Controle
Monitorar asatividades e
corrigir os desvios
Organização
Desenhar o trabalhoalocar recursos e
coordenar atividades
Direção
Designar pessoas, dirigirseus esforços, motivá-las,liderá-las e comunicá-los
Recursos
HumanosFinanceirosMateriais
TecnológicosInformação
Desempenho
ObjetivosProdutosServiços
EficiênciaEficácia
AS PREMISSAS DO PLANEJAMENTO
Presente
Ondeestamosagora
Situaçãoatual
Planos
Planejamento
Objetivospretendidos
Ondepretendemos
chegar
Futuro
PLANEJAMENTO
O DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS
Maior
Amplitude
Menor Menor Detalhamento Maior
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Estabelecimento dos objetivos da organização
POLÍTICAS
Colocação dos objetivos como guias para a ação
DIRETRIZES
Linha mestras e genéticas de ação
METAS
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
PROGRAMAS
Atividades necessárias para cada órgão
PROCEDIMENTOS
Modos de execução de cada programa
MÉTODOS
Planos para execução de tarefas
NORMAS
Regras para cada procedimento
AS FUNÇÕES DE PLANEJAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAR
• Definir objetivos
• Verificar onde ascoisas estão hoje
• Desenvolver premis-sas sobre condições futuras
• Identificar meiospara alcançar osobjetivos
•Implementar os planosde ação
Organizar Dirigir Controlar
OS TRÊS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo
Amplitude
Estratégico Genérico, sintético
e abrangente
Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade.
Tático Menos genérico e mais
detalhado
Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente.
Operacional Detalhado, específico e
analítico
Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.
OS QUATRO TIPOS DE PLANO
Tipos
de
Planos
Relacionadoscom
MétodosProcedimento
Relacionados com
DinheiroOrçamentos
Programas ou Programações
Relacionadoscom
Tempo
Relacionadoscom
Comportamentos
Regras ouRegulamentos
Como as pessoasdevem se comportar
em determinadas Situações.
Correlação entre tempoe atividades (agendas)
representados porcronogramas.
Receita / despesaem um dado espaço
de tempo.
Método de trabalho ou de execução.
Representados porfluxogramas.
Organizar consiste em:
1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização);
2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).
A FUNÇÃO DE ORGANIZAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Planejar ControlarDirigir
Organizar
• Dividir o trabalho
• Agrupar as atividades em uma estrutura
• Designar as pessoas para sua execução
• Alocar os recursos
•Coordenar os esforços
OS TRÊS NÍVEIS DE ORGANIZAÇÃO
Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante
Nível institucional Desenho
organizacional
A empresa como uma
totalidade
Tipos de
organização
Nível intermediário Desenho
departamental
Cada departamento
isoladamente
Tipos de
departamentalização
Nível operacional Desenho de cargos
e tarefas
Cada tarefa ou
Operação apenas
Análise e descrição de cargos
A FUNÇÃO DE DIRIGIR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Planejar ControlarOrganizar
Dirigir
• Dividir os esforços para umpropósito comum
• Comunicar
• Liderar
• Motivar
OS TRÊS NÍVEIS DE DIREÇÃO
Níveis de Organização
Níveis de Direção
Cargos Envolvidos Abrangência
Institucional Direção Diretores e altos executivos
A empresa ou áreas da empresa
Intermediário Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo
Cada departamento ou unidade da empresa
Operacional Supervisão Supervisores e encarregados
Cada grupo de pessoas ou tarefas
A FUNÇÃO DE CONTROLAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Planejar DirigirOrganizar
Controlar
• Definir os padrões de desempenho
• Monitorar o desempenho
• Comparar o desempenho comos padrões
• Tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos desejados
AS QUATRO FASES DO CONTROLE
Estabelecimentode padrões
Ação corretivaObservação dodesempenho
Comparação do desempenho com o padrão estabelecido
OS TIPOS DE PADRÕES
Tiposde
Padrões
Padrõesde
Quantidade
• Volume de produção• Níveis de estoque• Número de horas trabalhadas
Padrõesde
Qualidade
Padrõesde
Tempo
Padrõesde
Custo
• Controle de qualidade do produto• Especificações do produto• CQ da matéria-prima
• Tempo-padrão de produção• Tempo médio de estocagem• Padrões de rendimento
• Custo de produção• Custo de estocagem• Custo padrão
O CONTROLE COMO FORMA DE ASSEGURAR O ALCANCE DOS OBJETIVOS
Formulação
de
Objetivos
Estabele-cimento
depadrões
Mensuraçãodo
desempenho
Açãocorretiva,
senecessária
Comparaçãodo
desempenhocom ospadrões
Ajustar ospadrões
Ajustar odesempenho
A ABRANGÊNCIA DO CONTROLE
Controle Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude
Estratégico Genérico, sintético e abrangente
Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade
Tático Menos genérico e mais detalhado
Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente
Operacional Detalhado, específico e analítico
Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas
DECORRÊNCIAS DA
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA:
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
ORGANIZAÇÃO LINEAR
PLANEJAMENTO
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
Organização linear Organização Funcional
• Princípio da Autoridade Linear• Autoridade única ou Unidadede comando• Generalização
• Princípio Funcional• Autoridade Funcional ou divididaou variedade de comando• Especialização
AS DIFERENÇAS ENTRE A ORGANIZAÇÃO LINEAR E A ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
FUNÇÕES DO ORGÃO DE STAFF
Prestação e execução deserviçosespecializados
ConsultoriaAssessoramentoAconselhamento
Recomendação
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Papel Principal
Atuação
Topo de Atividade
Responsabilidade
Exemplo
Aspectos
É Quem Decide
É Quem Cuida
da Execução
Comando
Ação
Trabalho de Campo
Pela Operação
Pelos Resultados
Gerente de
Departamento
Linha
É Quem Assessora
É Quem Dá
Consultoria
Recomendação
Alternativas
Trabalho de Gabinete
Pelo Planejamento
Pelas Sugestões
Gerente de
Staff
Staff
AS CARACTERÍSTICAS DA LINHA E DO STAFF
COMPARATIVO ENTRE A ORGANIZAÇÃO LINEAR E A LINHA DE STAFF
L L L L
S S
SS
L L L L
Estrutura Linear Estrutura Linha-staff
Diretor
Execução
GerênciaGerência
Execução
Diretor
Execução
GerênciaGerência
Execução
Diretor
Execução
GerênciaStaff
Assessoria
Estrutura Linear Estrutura Linha-StaffEstrutura Funcional
Predomínio daAutoridade Linear
Predomínio daAutoridade Funcional
Predomínio daAutoridade Linear e Autoridade Funcional
DIFERÊNCAS ENTRE AS ESTRUTURAS LINEAR, FUNCIOANL E LINHA-STAFF
DECORRÊNCIAS DA
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA:
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Tipos de Departamentalização
1. Departamentalização por funções.2. Por produtos ou serviços.3. Por localização geográfica.4. Por clientes.5. Por fases do processo ( ou processamento).6. Por projetos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL BÁSICA
Diretoria
Departamentofinanças
Departamentovendas
Departamentoprodução
AS DIFERENTES DENOMINAÇÕES DOS MESMOS DEPARTAMENTOS
Diretoria
Departamento de Vendas
Departamento de Vendas
Departamento de Vendas
Departamento de relações públicas
Departamentode produção
Departamento de finanças
Departamento de tráfego
Departamento clínico
Departamento de compras
Departamento de finanças
Departamento de finanças
Departamento de finanças
Departamento de esportes
Departamento social
Departamento de finanças
Indústria
Empresa atacadista
Estrada de ferro
Hospital
Clube
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS NOS NÍVEIS DE DIVISÃO E DE DEPARTAMENTO
Diretoria
Divisão química
Divisão veterinária
Divisão farmacêutica
Departamento de
analgésicos
Departamento de
antibióticos
Departamento de
xaropes
Departamento de
medicamentos
Departamento de
vacinas
Departamento de
fosfato
Departamento de
inseticidas
Departamento de
pigmentos
DIVISÃO DE
OPERAÇÕES
Região Centro
Região Sul
Região Norte
AgênciaBrasília
Agência Belo
Horizonte
Agência Belém
Agência Recife
Agência Porto Alegre
Agência São Paulo
AGRUPAMENTO POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
AGRUPAMENTO PRO CLIENTELA EM UMA LOJA
DIVISÃO DE VENDAS
DEPARTAMENTO INFANTIL
DEPARTAMENTO FEMININO
DEPARTAMENTO MASCULINO
Seção Perfumaria
Seção Lingerie
SeçãoModas
SeçãoCalçados
SeçãoRoupas
SeçãoBrinquedos
SeçãoRoupas
AGRUPAMENTO POR PROCESSO
DEPARTAMENTOFIAÇÃO
SeçãoPreparação
Matéria-Prima
SeçãoEspulas
SeçãoCardagem
SeçãoLavagem
Matéria-Prima
Entradas Saídas
GERENTEDO
PROJETO
Engenheirode
Projeto
ChefeExecuçãoProjeto
Contadordo
Projeto
EngenheiroComprasProjeto
EngenheiroControleProjeto
AGRUPAMENTO PRO PROJETO
EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO COMBINADA
Presidência
Divisão deMarketing
Divisão deProdução
DivisãoFinanceira
DepartamentalizaçãoFuncional
DepartamentoEletrodomésticos
Departamento de Motores
DepartamentoGeladeiras
Departamentalizaçãopor Produtos
Seção de Pré-montagem
Seção de Enrolamento
Seção de Montagem
Departamentalizaçãopor Processo
Setor dePlanejamento
Setor deControle
DepartamentalizaçãoFuncional
ADMINISTRAÇÃO POR
OBJETIVOS ( APO )
Fixação dosobjetivos globais
da empresa
O CICLO CONTÍNUO DA APO
Elaboraçãodo planejamento
estratégico
Fixação dosobjetivos
departamentaispara o ano
Avaliação dosresultados
alcançados emcomparação com
os objetivosdepartamentais
Elaboração doplano tático dodepartamento
Desdobramentodo plano tático
em planos operacionais
Revisão nos planos oualteração nos objetivos
departamentais
Avaliação dosresultados
alcançados emcomparação com
os objetivosdepartamentais
A HIERARQUIA DE OBJETIVOS
Retorno sobre o Investimento Empresarial
Aumentodo Retorno
Redução doInvestimento
ObjetivosOrganizacionais
Aumento do Faturamento
Redução dos Custos
ObjetivosDepartamentais
UtilizaçãoEficiente dos
Atuais Recursos
Aquisição deRecursos
Adicionais
• Programas de Melhorias dosEquipamentos
• Programa de Aplicação dosRecursos
• Programas de Aquisição deNovos Equipamentos• Programa de Captação deRecursos• Recrutamento e Seleçãode Novos Empregados
COMPARAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E TÁTICA
Estratégia Tática
• Envolve a organização como uma totalidade.• É um meio para alcançar objetivos organizacionais.• É orientada para longo prazo.• É decidida no nível institucional da organização.
• Refere-se a cada departamento ou unidade da organização.• É o meio para alcançar objetivos departamentais.• É orientada para médio ou curto prazo.• É definida no nível intermediário por cada gerente de departamento ou unidade da organização.
AS BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Formulação dos Objetivos
Organizacionais
Formulação deAlternativasEstratégicas
Análise Externa
do Ambiente
Análise Interna
da Empresa
O que temos na empresa ?
O que há no ambiente ?
Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponíveis,
capacidade e habilidades
Condições externas, oportunidades, ameaças,
desafios e restrições
MATRIZ DA ANÁLISE INTERNA X ANÁLISE EXTERNA
Ameaças
Análise Externa
Oportunidades
An
ális
e In
tern
a Desativação:área de risco
acentuado
Melhoria: área de
aproveitamento potencial
Enfrentamento: área de risco enfrentável
Aproveitamento: área de domínio
de empresa
Pontos Fracos
Pontos Fortes
A MATRIZ PRODUTO / MERCADO E SUAS ALTERNATIVAS
Produto
Atual: Novo:
Penetração no atual mercado
Desenvolvimento de novos produtos
Desenvolvimentos de novos mercados
Diversificação: novos produtos e novos mercados
Atual:
Novo:
Mercado
DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Penetração no mercado
Desenvolvimento de mercados
Diversificação
Desenvolvimento de produto
Análise externa
Fixação dos objetivos
da empresa
Formulação das
alternativas estratégicas
Planejamento estratégico
Análise interna
Apreciação das expectativas
dos acionistas
Mercadoatual
Mercadonovo
Produto atual: Novo produto:
1. MERCADOSA. Fatores externos 1. Econômicos 2. Sociológicos 3.Tecnológicos 4.PolíticosB. Matriz produto / mercado:
2. CONCORRÊNCIAA. Para consumidores: 1. Desempenho em mercados selecionados 2. Outras maneiras de satisfação de necessidadesB.Para recursos: 1.Financeiros 2.Pessoais 3.Materiais 4.Outros
Planejamento Estratégico
Objetivos Departamentais de cada Gerente
Planejamento de Operações
Planejamento e Desenvolvimento
de Recursos
Planejamento e Desenvolvimento Produto / Mercado
Planejamento de Novos Processos
PlanosDetalhados
PlanosTáticos:
PlanosOperacionais:
DESENVOLVIMENTO DOS PLANOS TÁTICOS
PlanejamentoEstratégico
Planejamento e Desenvolvimento
de Recursos
Planejamento das Operações
Planejamento e Desenvolvimento Produto / Mercado
Planejamento de Novos Processos
Alcance de Objetivos
Departamentais
Planos de Lucrosa Curto Prazo
Planos de RecursosHumanos
Planos deMateriais
Planos de Facilidades
Planos de Fluxosde Fundos
Planos deMarketing
Planos deFabricação
Planos deReduções
Planos deIntegrações
Planos deDiversificações
Planos dePesquisa e
Desenvolvimento
Planos de Fusões e Aquisições
ESQUEMA TÍPICO DE PLANOS TÁTICOS E OPERACIONAIS
PLANOS TÁTICOS:
PLANOS OPERACIONAIS:
O PROCESSO PARTICIPATIVO E DEMOCRÁTICO DE APO
Gerente
Subordinado
Formulação conjunta de objetivos de desempenho
Ação individual do Gerente
Proporcionar apoio, direção
e recursos
Ação individual do Subordinado
Desempenhar as tarefas
Avaliação conjunta do alcance dosobjetivos e reciclagem do processo
de APO
Retorno
Retorno
A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO A PARTIR DA APO
Pré-APO Pós-APO
• Administração do cotidiano• Visualização para dentro• Orientação para produtos• Orientação para atividades • Administração da rotina• Ênfase no “como”• Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais• Controle centralizado, funcional e tecnocrático• Estilo autoritário• Diretrizes e supervisão• Individualismo
• Focalização no futuro• Visualização para fora• Orientação para pessoas• Orientação para clientes• Orientação para resultados• Criação de inovações• Ênfase no “para que” • Ênfase em pessoas, mentalidade e tempo• Iniciativa descentralizada dos subordinados• Estilo participativo• Delegação e responsabilidade trabalho em equipe
BENEFÍCIOS E PROBLEMAS COM A APO
Alguns benefícios da APO Alguns Problemas com a APO
• Aclaramento dos objetivos
• Melhoria do planejamento
• Padrões claros para controle
• Aumento da motivação do pessoal
• Avaliação mais objetiva
• Melhorias do moral
• Coerção sobre subordinados
• Aprovação de objetivos incompatíveis
• Papelório em excesso
• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes
• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados
ABORDAGEM
ESTRUTURALISTA
DA ADMINISTRAÇÃO
ABORDAGEM ESTRUTULALISTA DA ADMINSTRAÇÃO
AbordagemEstruturalista
TeoriaEstruturalista
Teoria daBurocracia
Ênfase na estrutura
Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente
MODELO BUROCRÁTICO
DE ORGANIZAÇÃO
ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA
TIPOS DE AUTORIDADE
Tipos de
sociedade
Características Exemplos Tipos de autoridade
Características
Legitimação Aparato administrativo
Tradicional Patriarcal e patrimonialista.
Conservadorismo.
Clã, tribo, família, sociedade medieval.
Tradicional Não é racional.
Poder herdado ou delegado.
Baseada no “senhor”.
Tradição, hábitos, usos e costumes
Forma patrimonial e forma feudal.
Carismática. Personalista, mística e arbitrária.
Revolucionária.
Grupos revolucionários, partidos políticos, nações em revolução
Carismática
Não é racional, nem herdada, nem delegável.
Baseada no “ carisma”.
Características pessoais heroísmo, magia, poder mental) carismáticas do líder
Inconstante e instável. Escolhido pela lealdade e devoção ao líder e não por qualificações técnicas
Legal nacional ou burocrática.
Racionalidade dos meios e dos objetivos.
Estados modernos, grandes empresas exércitos.
Legal, racional ou burocrática
Legal, racional, impessoal formal.
Meritocrática.
Justiça da lei.
Promulgação e regulamentação das normas legais previamente definidas
Burocracia.
TIPOLOGIA DE SOCIEDADE E TIPOLOGIA DE AUTORIDADE E SUAS CARACTERISTICAS SEGUNDO WEBER
A burocracia é baseada em:
1. Caráter legal das normas.
2. Caráter formal das comunicações.
3. Divisão do trabalho.
4. Impessoalidade no relacionamento.
5. Hierarquização da autoridade.
6. Rotinas e procedimentos.
7. Competência técnica e mérito.
8. Especialização da administração.
9. Profissionalização.
10. Previsibilidade do funcionamento.
Conseqüências
previstas
Previsibilidade do comportamento humano.
Padronização do desempenho dos participantes
Objetivo:
Máxima eficiência da organização.
AS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER
Características da Burocracia Disfunções da Burocracia
Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento
1. Caráter legal das normas2. Caráter formal das comunicações3. Divisão do trabalho4. Impessoalidade no relacionamento5. Hierarquização da autoridade6. Rotinas e procedimentos7. CompetÊncia técnica e mérito8. Especialização da administração9. Profissionalização
1. Internalização das normas2. Excesso de formalismo e papelório3. Resistência a mudanças4. Despersonalização do relacionamento5. Categorização do relacionamento6. Superconformidade7. Exibição de sinais de autoridade8. Dificuldades com o cliente
AS CARACTERÍSTICAS E AS DISFUSÕES DA BUROCRACIA
O MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER
EXIGÊNCIA DECONTROLE
SISTEMA SOCIAL RACIONALBurocracia
CONSEQÜÊNCIASPREVISTAS:
CONSEQÜÊNCIASIMPREVISTAS:
Previsibilidade do comportamento
Disfunções daburocracia
INEFICIÊNCIAMAIOR EFICIÊNCIA
OS GRAUS DE BUROCRATIZAÇÃO
Escassez de Burocratização Excesso de Burocratização
Desordem RigidezEficiência
Divisão do TrabalhoFalta de especializaçãobagunça, confusão
Superespecializaçãoresponsabilidade
Hierarquia
Regras e Regulamentos
Formalização das Comunicações
Impessoalidade
Seleção e Promoção do Pessoal
Falta deautoridade
Liberdadeexcessiva
Ausência de documentosInformalidade
Ênfase naspessoas
Apadrinhamento
Autoridade,autocracia e imposição
Ordem edisciplina
Excesso de papelórioFormalismo
Ênfase noscargos
Excesso deexigências
TEORIA ESTRUTURALISTA
DA ADMINISTRAÇÃO
Tipo de poderutilizado:
Normativo
Utilitário
Coercitivo
MoralCalculistaAlienado
COMPORTAMNETO DOS PARTICIPANTE
ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA
Tipos de Organização
Tipos de Poder
Controle Utilizado
Ingresso e
Permanência dos Participantes Através
de
Envolvimento Pessoal
dos Participantes
Motivação
Coercitiva Coercitivo Prêmios e
punições
Coação, imposição, força,
ameaça, medo
Alienativo Negativa, Punições
Normativa Normativo Moral e ético Convicção, fé, crença, ideologia
Moral e motivacional
Auto-expressão
Utilitária Renumerativo Incentivos econômicos
Interesse, vantagem percebida
Calculativo Benefícios e vantagens
Tipologia de Etzioni
TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT
Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos
Os próprios membros da organização
Associação de benefícios mútuos
Associações profissionais, cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios etc.
Os proprietários ou acionistas da organização
Organizações de interesses comerciais
Sociedades anônimas ou empresas familiares
Os clientes Organizações de serviços
Hospitais, universidades, organizações religiosas e agências sociais, organizações filantrópicas
O público em geral Organizações de Estado
Organização militar, segurança pública, correios e telégrafos, saneamento básico, organização jurídica e penal
Colisão frontal Rivalidade concorrência
Interesses diferentes, mas
não necessariamente incompatíveis
Completa incompatibilidade
de interesses
O CONTINUUM DAS FONTES DE CONFLITO
A DIFERÊNÇA ENTRE CONFLITO E DILEMA
CONFLITO
DILEMA
Ordem Liberdade
Coordenação
DisciplinaBurocrática
IniciativaIndividual
EspecializaçãoProfissional
ComunicaçãoLivre
PlanejamentoCentralizado
OS DILEMAS DA ORGANIZAÇÃO
CONFRONTO ENTRE TEORIA DA BUROCRACIA E A ESTRUTURALISTA
Aspectos Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista
Ênfase Na estrutura organizacional somente.
Na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambiente.
Abordagem da Organização
Organização formal. Organização formal e informal.
Enfoque Sistema mecânico (sistema fechado).
Teoria da Máquina.
Sistema natural ou orgânico (sistema aberto).
Conceito de Organização
Sistema social como um conjunto de funções oficiais.
Sistema social intencionalmente construído e reconstituído para atingir objetivos.
Caráter da Administração
Sociologia da Burocracia.
Abordagem Simplista.
Sociologia Organizacional.
Sociedade de Organizações e
Abordagem Múltipla.
Comportamento Humano
Ser isolado que reage como ocupante de cargo ou de posição hierárquica.
Ser social que desempenha papéis dentro de várias organizações.
Concepção do
Homem
Homem organizacional. Homem organizacional.
Relação entre Objetivos
Prevalência dos objetivos organizacionais. Não há conflito perceptível entre objetivos organizacionais e individuais.
Balanço entre objetivos
organizacionais e individuais.
Conflitos inevitáveis e até desejáveis, pois conduzem à mudança e à inovação.
Preocupação Eficiência máxima. Eficiência e eficácia.