princípios da administração idalberto chiavenato capítulo 16 estratégia organizacional...

Princípios da Administração

Idalberto Chiavenato

Capítulo 16

Estratégia Organizacional (Alinhando para competir)

• Conceito de Estratégia e de Tática.• Planejamento Estratégico• Estratégia Organizacional para Teoria Matemática• Estratégia Organizacional para Teoria da Contingência• Estratégia Organizacional para Novas Abordagens• Ética e Responsabilidade Social• Apreciação Crítica da Teoria da Contingência.



Tática:

• Refere-se a cada departamento ou unidade

• É um meio para alcançar objetivos departamentais

• É orientada para o médio ou curto prazo

• É definida no nível intermediário pelo gerente

Tática:

• Refere-se a cada departamento ou unidade

• É um meio para alcançar objetivos departamentais

• É orientada para o médio ou curto prazo

• É definida no nível intermediário pelo gerente

Estratégia:

• Envolve a organização como uma totalidade

• É um meio para alcançar objetivos organizacionais

• É orientada para o longo prazo

• É decidida no nível institucional da organização

Estratégia:

• Envolve a organização como uma totalidade

• É um meio para alcançar objetivos organizacionais

• É orientada para o longo prazo

• É decidida no nível institucional da organização

Comparação entre estratégia e tática.



Finalidade daOrganização

Revisão e

Avaliaçãodos

Planos

PlanejamentoOperacional

Valores ePrincípios daOrganização

Avaliação dasOportunidades

e AmeaçasExternas e

dos PontosFortes e Fracos da Organização

PlanejamentoEstratégico

Missão da Empresa

Objetivos a Longo Prazo

Políticas Básicas

PlanejamentoTático

Programas deCurto Prazo

MetasProcedimentos

Programas de Médio Prazo

SubobjetivosSubpolíticas

Premissas Estudos dePlanejamento

Premissas

Organizaçãopara

Implementaros Planos

Planejamento I mplementaçãoe Revisão

Testes deViabilidade

O modelo de planejamento estratégico de Steiner



OportunidadesAmeaças

AnáliseInterna:

PontosFortes

Análise Externa

PontosFracos

Enfretamento:área de riscoenfrentável

Aproveitamento:área de domínio

da empresa

Melhoria:área de

aproveitamentopotencial

Desativação:área de risco

acentuado

Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)



Desenvolvimento de Planos Táticos

Planejamento Estratégico

Planos Táticos Planos Operacionais

Planejamento de Novos Produtos

Planejamento eDesenvolvimentoProduto/Mercado

Planejamento eDesenvolvimento de Recursos

Planejamento de Novos Processos

PlanosDetalhados de Operações

ObjetivosDepartamentais de cada Gerente



Estratégia Organizacional para a Teoria Matemática

Competição típica dos jogos:

1. Compreender o comportamento competitivo como umsistema, no qual competidores, clientes, dinheiro,pessoas e recursos interagem continuamente.

2. Usar essa compreensão para predizer como um movimentoestratégico pode alterar o equilíbrio competitivo.

3. Recursos que possam ser permanentemente investidos.

4. Prever riscos e lucros com certeza suficiente parajustificar o investimento correspondente.

5. Disposição de agir.

Competição típica dos jogos:

1. Compreender o comportamento competitivo como umsistema, no qual competidores, clientes, dinheiro,pessoas e recursos interagem continuamente.

2. Usar essa compreensão para predizer como um movimentoestratégico pode alterar o equilíbrio competitivo.

3. Recursos que possam ser permanentemente investidos.

4. Prever riscos e lucros com certeza suficiente parajustificar o investimento correspondente.

5. Disposição de agir.



Estratégia Organizacional para a Teoria da Contingência

Escola Ambiental:

• O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico.

• A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada.

• A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica.

• As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostis. Então elas morrem.

Escola Ambiental:

• O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico.

• A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada.

• A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica.

• As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostis. Então elas morrem.

Escola do Design:

• Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.

• Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos).

• Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna.

• Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível.

• Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica.

Escola do Design:

• Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.

• Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos).

• Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna.

• Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível.

• Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica.



Estratégia Organizacional

Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting

Group)

• Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa.

• Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento.

• Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar.

• Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro.

Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting

Group)

• Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa.

• Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento.

• Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar.

• Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro.

Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva)

• Ameaça de novos entrantes.

• Poder de barganha dos fornecedores.

• Poder de barganha dos clientes.

• Ameaça de produtos substitutos.

• Intensidade da rivalidade entre concorrentes.

a) Liderança em custo.

b) Diferenciação.

c) Foco.

Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva)

• Ameaça de novos entrantes.

• Poder de barganha dos fornecedores.

• Poder de barganha dos clientes.

• Ameaça de produtos substitutos.

• Intensidade da rivalidade entre concorrentes.

a) Liderança em custo.

b) Diferenciação.

c) Foco.



Análise SWOT

Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização(Strenghts) (Weakness)

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais (Opportunities) (Threatness) ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________



Elementos que compõem uma indústria(Porter)

Determinantes daameaça de substituição

Determinantes dopoder dos fornecedores

Barreirasà entrada Determinantes

da rivalidade

Determinantes dopoder dos compradores

NovosEntrantes

Concorrentes na Indústria

Intensidade da rivalidade

Fornecedores Compradores

Substitutos

Ameaça de novos entrantes

Poder debarganha dosfornecedores

Poder debarganha doscompradores

Ameaça desubstitutos



AtividadesPrimárias

Atividadesde Suporte

Infra-Estrutura da Empresa

Gerenciamento de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Suprimento

Margem

Logísticade fora

paradentro

Logísticade dentro

parafora

ServiçoMarketinge Vendas

Operações

Cadeia de valor genérico de Porter.



Modelo de Gestão Estratégica

MapeamentoAmbiental Formulação da Estratégia

Implementaçãoda Estratégia

Avaliação daEstratégia

Externo

Interno

Missão

Objetivos

Estratégias

Políticas

Programas

Orçamentos

Procedimentos

Desempenho

MacroambienteAmbioente deTarefa

Análise daIndústria

EstruturaCulturaRecursosCompetências

Razão daExistência

Quais osresultadosa alcançare por quem Planos para

realizar amissão e osobjetivos

Linhas básicaspara oprocessodecisório

Atividadesnecessáriaspara cumpriros planos

Custos dosProgramas

Sequência dospassosrequeridospelo trabalho Resultados

atuais

Retroação / Aprendizado



Estratégia Organizacional para as Novas Abordagens

1. Escola Empreendedora:

1. A estratégia existe na mente do líder.

2. O processo estratégico é semi-consciente.

3. O líder promove a visão e lidera o processo.

4. A visão estratégica é maleável.

5. A organização também é maleável.

6. A estratégia toma a forma de um nicho.

1. Escola Empreendedora:

1. A estratégia existe na mente do líder.

2. O processo estratégico é semi-consciente.

3. O líder promove a visão e lidera o processo.

4. A visão estratégica é maleável.

5. A organização também é maleável.

6. A estratégia toma a forma de um nicho.

2. Escola do Aprendizado:

1. A estratégia é um processo de aprendizado.

2. A organização é que aprende.

3. O aprendizado é emergente.

4. A liderança gerencia o processo.

5. As estratégias aparecem como padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral.

2. Escola do Aprendizado:

1. A estratégia é um processo de aprendizado.

2. A organização é que aprende.

3. O aprendizado é emergente.

4. A liderança gerencia o processo.

5. As estratégias aparecem como padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral. 3. Escola de Configuração:

1. Configuração – estabilidade.

2. Transformação – transformação e mudança.

Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.

3. Escola de Configuração:






Estratégias empresariais

Estratégias Nível Institucional Nível Intermediário Nível OperacionalEmpresariais Problema Empresarial Problema Administrativo Problema Técnico

Defensiva

Manutenção do atual domínio

Ofensiva

Ampliação e busca de novos domínios

Analítica

Manutenção dodomínio atual e busca de novos domínios

Reativa

Garantir e conservar o domínio atual de produtos/mercados.

Defesa do domínio.

Explorar e localizar novos domínios ainda que transitórios.

Garantir um domínio atual esimultaneamente localizar e explorar novos domínios.

Resposta empresarialDespreparada e improvisada.

Planejamento e controle dasOperações para garantirEficiência.

Conservantismo.

Coordenar as constantesMudanças nas atividadesDa empresa.

Mudança organizacional.

Diferenciar a estrutura paraAcomodar e equilibrar áreasEstáveis e dinâmicas.

Conservação x mudança.

Falta de consonância entreEstratégia e estrutura.Dificuldade de integração.

Busca de eficiência na produção para intensificar a tecnologia atual.

Ênfase na tecnologia utilizada.

Flexibilidade nas tecnologias para acompanhar as mudanças.

Flexibilidade da tecnologia.

Adotar tecnologia dual para servir a um domínio híbrido: estável e instável.

Complexidade tecnológica.

Pouca eficiência nas operações.



Ética e Responsabilidade Social

Práticas Éticas:

1. Aumento da produtividade.

2. Melhoria da saúde organizacional.

3. Minimização da regulamentação do governo.

Práticas Éticas:

1. Aumento da produtividade.

2. Melhoria da saúde organizacional.

3. Minimização da regulamentação do governo. Responsabilidade Social Corporativa:

1. A RS emerge do poder social.

2. A organização deve operar em duas vias.

3. Custos e benefícios devem ser calculados.

4. Custos sociais repassados ao consumidor.

5. Como cidadãs, devem atuar fora de suas áreas normais de operação.

Responsabilidade Social Corporativa:

1. A RS emerge do poder social.

2. A organização deve operar em duas vias.

3. Custos e benefícios devem ser calculados.

4. Custos sociais repassados ao consumidor.

5. Como cidadãs, devem atuar fora de suas áreas normais de operação.











Níveis de sensibilidade social das organizações

AmbienteOrganizacional

Comunidade

Organização

Abordagem de sensibilidade social: Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e previstas para tendências que afetam indiretamente a empresa.

Abordagem de responsabilidade social:

Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e que afetam diretamente a empresa.

Abordagem de obrigação legal e social:

Atender somente às obrigações sociais previstas pela legislação em vigor.



PARTE DEZ

NOVAS ABORDAGENSDA

ADMINISTRAÇÃO



As cinco ondas de Schumpeter

• Energia hidráulica• Têxteis• Ferro

2ª onda

3ª onda

4ª onda

5ª onda

1ª onda

• Vapor• Estrada de Ferro• Aço

• Eletricidade• Química• Motor a combustão

• Petroquímica• Aeronáutica• Eletrônica

• Redes digitais• Software• Novas mídias

1785 1845 1900 1950 1990 2020

60 55 50 40 30 anos anos anos anos anos



A quinta onda

1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias.

2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo.

3. Desvio: escolhas múltiplas.

4. Pluralismo – o centro não pode dominar.

1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias.

2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo.

3. Desvio: escolhas múltiplas.

4. Pluralismo – o centro não pode dominar.

1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente.

2. Estabelecem metas elevadas.

3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente.

4. Encorajam o empreendimento.

5. Sustentam o aprendizado constante.

6. Colaboram com os parceiros.

1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente.

2. Estabelecem metas elevadas.

3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente.

4. Encorajam o empreendimento.

5. Sustentam o aprendizado constante.

6. Colaboram com os parceiros.



Capítulo 17

Para Onde Vai a TGA?

(Em Busca da Competitividade)

• A Era da Informação: Mudança e Incerteza.• As Soluções Emergentes.• A Nova Lógica das Organizações.• O Que Está Acontecendo.•Apreciação Crítica das Novas Abordagens.



A Era da Informação: Mudança e Incerteza

• A influência da TI.

• Os desafios da Era da Informação:

1. Conhecimento.2. Digitalização.3. Virtualização.4. Molecularização.5. Integração: redes interligadas.6. Desintermediação.7. Convergência.8. Inovação.9. Produ-consumo.10. Imediatismo.11. Globalização.12. Discordância.

• A influência da TI.

• Os desafios da Era da Informação:

1. Conhecimento.2. Digitalização.3. Virtualização.4. Molecularização.5. Integração: redes interligadas.6. Desintermediação.7. Convergência.8. Inovação.9. Produ-consumo.10. Imediatismo.11. Globalização.12. Discordância.



Exercício:Em busca da excelência

Peters e Waterman fizeram uma pesquisa sobre empresas excelentes. Verificaram que elas possuem 8 características básicas:

1. Propensão à ação.2. Proximidade do cliente.3. Autonomia e espírito empreendedor.4. Produtividade por meio de pessoas.5. Orientação para valores.6. Focalização no negócio.7. Forma simples e staff enxuta.8. Propriedades simultaneamente soltas e apertadas.

Essas características fazem parte da cultura das empresas excelentes. Exponha sua opinião sobre o assunto.



As soluções emergentes

Melhoria contínua:

1. Promover o aprimoramento contínuo.

2. Enfatizar o cliente.

3. Reconhecer o problema abertamente.

4. Promover a discussão aberta e franca.

5. Criar e incentivar equipes de trabalho.

6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8. Desenvolver a autodisciplina.

9. Comunicar e informar a todas as pessoas.

10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.

Melhoria contínua:

1. Promover o aprimoramento contínuo.

2. Enfatizar o cliente.

3. Reconhecer o problema abertamente.

4. Promover a discussão aberta e franca.

5. Criar e incentivar equipes de trabalho.

6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8. Desenvolver a autodisciplina.

9. Comunicar e informar a todas as pessoas.

10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.



Exercício: 14 pontos de Deming para produtividade

gerencial

O programa de melhoria contínua deve basear-se em:

1. Criar objetivos de melhoria e publicá-los para todas as pessoas.2. Todos devem aprender e adotar a filosofia de não conviver com erros.3. Conhecer os propósitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos.4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.5. Melhorar sempre e constantemente e identificar soluções para os problemas.6. Instituir treinamento no trabalho.7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas.8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação.9. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos da empresa.10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.11. Eliminar exortações à produtividade sem que haja métodos para isso.12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho.13. Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa.14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.

Discuta e reflita sobre os princípios de Deming.




Qualidade Total:

1. Escolha uma área de melhoria.

2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria.

3. Identifique os benchmarks.

4. Analise o método atual.

5. Faça um estudo piloto da melhoria.

6. Implemente as melhorias.

Qualidade Total:

1. Escolha uma área de melhoria.

2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria.

3. Identifique os benchmarks.

4. Analise o método atual.

5. Faça um estudo piloto da melhoria.

6. Implemente as melhorias.



Exercício: Os 10 passos para a qualidade segundo Juran

1. Promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias.2. Estabelecer metas de melhoramentos.3. Organizar para atingir as metas.4. Prover treinamento a todas as pessoas.5. Executar os projetos para resolver os problemas.6. Relatar e divulgar o progresso.7. Demonstrar reconhecimento às pessoas.8. Comunicar os resultados alcançados.9. Conservar os dados obtidos.10. Manter o entusiasmo.

Reflita e discuta os princípios de Juran.




Reengenharia:

1. Fundamental.

2. Radical.

3. Drástica.

4. Processos.

Reengenharia:

1. Fundamental.

2. Radical.

3. Drástica.

4. Processos.

Reengenharia:

1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente.

2. Downsizing: achatamento e enxugamento.

3. De tarefas para equipes multifuncionais.

4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas.

5. De treinamento específico para educação integral das pessoas.

6. De avaliação do passado para metas futuras.

7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo.

8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores.

9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.

Reengenharia:

1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente.

2. Downsizing: achatamento e enxugamento.

3. De tarefas para equipes multifuncionais.

4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas.

5. De treinamento específico para educação integral das pessoas.

6. De avaliação do passado para metas futuras.

7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo.

8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores.

9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.




Benchmarking:

1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.

2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado.

3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.

Benchmarking:

1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.

2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado.

3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.

Estágios do Benchmarking:

1. Selecionar processos a avaliar.2. Identificar o melhor concorrente.3. Identificar os benchmarks.4. Organizar a equipe de avaliação.5. Escolher a metodologia de colheita de dados.6. Agendar visitas ao concorrente.7. Utilizar uma metodologia de colheita de dados.8. Comparar a organização com seus concorrentes.9. Catalogar as informações e criar um centro de competência.10. Compreender os processos e as medidas de desempenho.11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho.12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas.13. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização.14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.15. Revisar continuamente os benchmarks.

Estágios do Benchmarking:

1. Selecionar processos a avaliar.2. Identificar o melhor concorrente.3. Identificar os benchmarks.4. Organizar a equipe de avaliação.5. Escolher a metodologia de colheita de dados.6. Agendar visitas ao concorrente.7. Utilizar uma metodologia de colheita de dados.8. Comparar a organização com seus concorrentes.9. Catalogar as informações e criar um centro de competência.10. Compreender os processos e as medidas de desempenho.11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho.12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas.13. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização.14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.15. Revisar continuamente os benchmarks.

Planejar

Analisar

Desenvolver

Melhorar

Revisar




Equipes de Alto Desempenho:

1. Participação.

2. Responsabilidade.

3. Clareza.

4. Interação.

5. Flexibilidade.

6. Foco.

7. Criatividade.

8. Velocidade.

Equipes de Alto Desempenho:

1. Participação.

2. Responsabilidade.

3. Clareza.

4. Interação.

5. Flexibilidade.

6. Foco.

7. Criatividade.

8. Velocidade.




Operações e Projetos:

1. São desempenhados por pessoas.

2. São limitados por recursos escassos e restritos.

3. São planejados, executados e controlados.

Operações e Projetos:

1. São desempenhados por pessoas.

2. São limitados por recursos escassos e restritos.

3. São planejados, executados e controlados.

Gestão de Projetos:

1. Os projetos são únicos.

2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim.

3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas.

4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede asexpectativas dos stakeholders.

Gestão de Projetos:

1. Os projetos são únicos.

2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim.

3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas.

4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede asexpectativas dos stakeholders.



A nova lógica das organizações

1. Cadeias de comando mais curtas.

2. Menos unidade de comando.

3. Amplitudes de controle mais amplas.

4. Mais participação e empowerment.

5. Staff como consultor e não como executor.

6. Ênfase nas equipes de trabalho.

7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes.

8. Infoestrutura.

9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.

10. Foco no negócio básico e essencial (core business).

11. Consolidação da economia do conhecimento.

1. Cadeias de comando mais curtas.

2. Menos unidade de comando.

3. Amplitudes de controle mais amplas.

4. Mais participação e empowerment.

5. Staff como consultor e não como executor.

6. Ênfase nas equipes de trabalho.

7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes.

8. Infoestrutura.

9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.

10. Foco no negócio básico e essencial (core business).

11. Consolidação da economia do conhecimento.



Exercício:A Amazon: uma empresa virtual

Você quer comprar um livro, CD ou um brinquedo pela Internet e sem sairde casa? Conecte-se com a amazon.com. É a maior livraria virtual domundo. Mas ela não tem lojas físicas, nem prateleiras, estandes ouestoques de artigos. A megastore virtual e global valia US 33$ bilhões naBolsa de Valores americana. Em pouco menos de três meses, o seu valorde mercado despencou para US$ 14 bilhões. Um ajuste técnico jáesperado pelo mercado, pois não tem sentido uma empresa valer embolsa cerca de 45 vezes o seu patrimônio verdadeiro. Tanto mais,uma empresa como a Amazon, que nunca deu um dólar de lucro em suacurta e estrepitosa existência.

Tente explicar por que razão essa empresa vale tanto no mercado?



O que está acontecendo

Gestão do Conhecimento:

• Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização.

• Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação.

• Onde está o conhecimento?

• Recursos são estáticos e inertes.

• Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social.

• As organizações bem-sucedidas sabem motivar as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos.

• A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC).

Gestão do Conhecimento:

• Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização.

• Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação.

• Onde está o conhecimento?

• Recursos são estáticos e inertes.

• Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social.

• As organizações bem-sucedidas sabem motivar as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos.

• A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC).

Capital Intelectual:

• Conhecimento é um ativo intangível.

• Não ocupa espaço.

• É a base do Capital Intelectual.

• O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação.

• O Capital Intelectual é formado por:

• Nossos clientes.• Nossa organização.• Nossas pessoas.

• As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis.

Capital Intelectual:

• Conhecimento é um ativo intangível.

• Não ocupa espaço.

• É a base do Capital Intelectual.

• O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação.

• O Capital Intelectual é formado por:

• Nossos clientes.• Nossa organização.• Nossas pessoas.

• As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis.



O capital intelectual, segundo Sveiby

Estrutura Externa

Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes.

Estrutura Interna

Conceitos, modelos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização.

Competências Individuais

Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e habilidades sociais.

CapitalExterno

CapitalInterno

CapitalHumano

Capital

Intelectual

Ativos

Intangíveis

e Invisíveis



A organização baseada no conhecimento

Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação

Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas

Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos

Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes

Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas

Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação

Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativos produtos tangíveis intangíveis

Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas

Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento

Fluxo de produção Seqüencial e ordenado Caótico e direcionado por idéias

Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas

Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos

Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis

Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação

Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas

Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos

Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes

Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas

Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação

Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativos produtos tangíveis intangíveis

Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas

Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento

Fluxo de produção Seqüencial e ordenado Caótico e direcionado por idéias

Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas

Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos

Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis



O que está acontecendo

Organizações de Aprendizagem:

• O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades.

• O aprendizado deve ser feito nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz.

• O aprendizado deve ser organizado e contínuo, envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles.

• As organizações estão se transformando em centros de aprendizagem.

• A aprendizagem organizacional ocorre:

Quando a organização alcança o quepretende. Seu plano de ação torna-sereal.

Quando a defasagem entre o ideal eo real é identificada e corrigida.

Organizações de Aprendizagem:

• O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades.

• O aprendizado deve ser feito nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz.

• O aprendizado deve ser organizado e contínuo, envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles.

• As organizações estão se transformando em centros de aprendizagem.

• A aprendizagem organizacional ocorre:

Quando a organização alcança o quepretende. Seu plano de ação torna-sereal.

Quando a defasagem entre o ideal eo real é identificada e corrigida.

As cinco disciplinas: (Senge)

1. Domínio pessoal.

2. Modelos mentais.

3. Visão compartilhada.

4. Aprendizagem de equipes.

5. Pensamento sistêmico.

As cinco disciplinas: (Senge)

1. Domínio pessoal.

2. Modelos mentais.

3. Visão compartilhada.

4. Aprendizagem de equipes.

5. Pensamento sistêmico.



Apreciação Crítica das Novas Abordagens (1)

1. O caráter provocativo da Administração.

2. O caráter universal da Administração.

3. Os novos parâmetros da Administração.

• Emergência das organizações enxutas e flexíveis.• Advento e consolidação da sociedade do conhecimento.• Redução do prazo de validade do conhecimento.• Empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda.• Todas as pessoas serão administradoras da sua atividade.• Agregar valor aos negócios atuais e inovar.

4. O conceito de auto-organização.

1. Organizações auto-organizantes.2. Organizações autopoiéticas.3. Organizações dissipativas.

1. O caráter provocativo da Administração.

2. O caráter universal da Administração.

3. Os novos parâmetros da Administração.

• Emergência das organizações enxutas e flexíveis.• Advento e consolidação da sociedade do conhecimento.• Redução do prazo de validade do conhecimento.• Empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda.• Todas as pessoas serão administradoras da sua atividade.• Agregar valor aos negócios atuais e inovar.

4. O conceito de auto-organização.

1. Organizações auto-organizantes.2. Organizações autopoiéticas.3. Organizações dissipativas.



Apreciação Crítica das Novas Abordagens (2)

5. As características das organizações:1. Flexível e de livre fluxo.2. Não-hierárquica.3. Baseada em participação.4. Criativa e empreendedora.5. Baseada em redes.6. Impulsionada por metas corporativas.7. Utiliza tecnologia como um recurso-chave.

6. O surgimento de comunidades virtuais.

7. As competências das pessoas.1. Aprender a aprender.2. Comunicação e colaboração.3. Raciocínio criativo e solução de problemas.4. Conhecimento tecnológico.5. Conhecimento de negócios globais.6. Liderança.7. Auto-gerenciamento da carreira.

8. Profundo realinhamento e atualização de conceitos.

9. Profundo impacto da TI.

10. Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade.

5. As características das organizações:1. Flexível e de livre fluxo.2. Não-hierárquica.3. Baseada em participação.4. Criativa e empreendedora.5. Baseada em redes.6. Impulsionada por metas corporativas.7. Utiliza tecnologia como um recurso-chave.

6. O surgimento de comunidades virtuais.

7. As competências das pessoas.1. Aprender a aprender.2. Comunicação e colaboração.3. Raciocínio criativo e solução de problemas.4. Conhecimento tecnológico.5. Conhecimento de negócios globais.6. Liderança.7. Auto-gerenciamento da carreira.

8. Profundo realinhamento e atualização de conceitos.

9. Profundo impacto da TI.

10. Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade.



Os paradigmas das novas organizações

Divisão do trabalho ecadeia escalar de hierarquia

Desenvolver a maneira atual de fazer negócios

Domésticos ou regionais

Custo

Ferramenta para desenvolver a mente

Cargos funcionais e separados

Homogênea e padronizada

Autocrática

Organização

Missão

Mercados

VantagemCompetitiva

Tecnologia

Processo de Trabalho

Força de Trabalho

Liderança

Rede de parcerias com valor agregado

Criar mudanças com valor agregado

Globais

Tempo

Ferramenta para desenvolver colaboração

Equipes interfuncionais de trabalho

Heterogênea e diversificada

Inspiradora e renovadora

Modelo do Século XX Aspectos Protótipo do Século XXI



Exercício:A VA Linux Systems

Nas horas vagas, ele ajudava dois colegas em um projeto chamado Yahoo,um banco de dados com endereços Web. Eles se tornam milionários, maso criador da VA Linux Systems sonha com seus próprios bilhões de dólares. Hoje, o Linux – o sistema operacional criado pelo finlandês Linus Torvalds, com código-fonte aberto e distribuição gratuita pela Internet e que segue o padrão Unix – começa a arregimentar um exército de fãs que o preferem ao Windows da Microsoft. A fatia de mercado de sistemas operacionais de servidores do Linux cresceu de 7% para 17% em apenas dois anos, no mundo todo. É o sistema operacional que mais cresce no mundo. Isso ajudou a fazer da VA Linux um dos empreendimentos de crescimento mais acelerado do Universo tecnológico. Sua clientela inclui IBM, SGI e Winstar. A receita vemdobrando a cada trimestre, o que significa uma arrecadação superior a US$ 1 bilhão em vendas em menos de 5 anos. O Linux saiu do ambienteda Internet e chegou às grandes empresas, graças ao seu sistema operacional de maior poder de processamento e facilidade de uso.

É uma opção barata e estável que conquista mercados?



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princípios da administração idalberto chiavenato capítulo 16 estratégia organizacional...

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