Pressões Ambientais e Adoção de Práticas de Treinamento e Desenvolvimento: Compreendendo o Papel Moderador e Mediador dos Valores Organizacionais

Autoria: Luciano Rossoni, Edson Ronaldo Guarido Filho, Andréa de Fátima Rua Estácio

Resumo

No presente artigo, procuramos contribuir com o quadro teórico do institucionalismo organizacional no que tange aos processos de adoção de práticas. Escolhemos investigar, sob o condicionamento dos valores organizacionais, a influência de pressões ambientais na adoção de práticas de Treinamento e Desenvolvimento de indústrias da cidade de Curitiba e sua Região Metropolitana. A opção por esse tipo de prática se justifica por sua natureza instrumental no âmbito das organizações, de modo que seu desenho e implementação podem refletir tanto pressões técnicas por eficiência como institucionais ligadas à adequação social das práticas adotadas. Diante disso, sob o quadro de referência do institucionalismo organizacional, partimos do princípio de que pressões ambientais, geralmente tratadas como isomórficas, oferecem explicação restrita para o fenômeno em questão, haja vista a tendência de serem vistas na literatura como demandas por conformidade tomadas como certas atuantes sobre formas e práticas organizacionais. Diferentemente, entendemos que pressões por homogeneidade não anulam o espaço para a ação organizacional. Se, por um lado, as circunstâncias ambientais pressionam no sentido da homogeneização, por outro, a atuação dos mecanismos isomórficos não elimina o sistema de interpretação de cada organização, abrindo espaço para diferentes contextos de referência na observância da situação contextual de acordo com as preferências e valores organizacionais. Deste modo, adotamos uma postura ontológica firmada na intersubjetividade, sustentada sobre a capacidade interpretativa dos atores sociais que, sob a concepção da racionalidade limitada, atribuem significado a estímulos contextuais. A pesquisa foi realizada com 54 organizações industriais de médio e grande porte localizadas na cidade de Curitiba e em sua Região Metropolitana. Os resultados apontam que tanto as pressões institucionais, quanto as pressões técnicas influenciam positivamente a adoção de práticas organizacionais, Adicionalmente, verificamos que os valores profissionais e competitivos também têm efeito sobre a adoção de tais práticas, além de mediarem o impacto das pressões sobre a adoção de práticas de treinamento e desenvolvimento. Isso quer dizer que as empresas incorporam como valores elementos presentes no ambiente, diminuindo sua influência. Por fim, avaliamos o efeito moderador dos valores organizacionais, comparando o efeito das pressões em grupos de maior e menor presença desses valores. Verificamos que em grupos de empresas cuja valorização é alta, a influência das pressões institucionais é menor do que em grupos com menor valorização. Já no caso das pressões técnicas, elas se mostraram insignificantes para o grupo de maior valorização, enquanto que no grupo de menor ênfase nos valores, elas tendem a diminuir a adoção de práticas de treinamento e desenvolvimento. Concluímos este artigo apontando algumas implicações dos resultados aqui evidenciados para o institucionalismo organizacional.

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INTRODUÇÃO

A perspectiva institucional nos estudos organizacionais volta atenção para o modo como valores institucionalizados na sociedade permeiam estruturas e formas organizacionais, considerando necessário o enriquecimento de análises de aspectos instrumentais com reflexões acerca de elementos culturais e simbólicos no estudo organizacional. Nesse sentido, a questão da legitimidade (ligada à adequação e aceitabilidade dos valores sociais) recebe importância, no mínimo equivalente, às ligadas à eficiência técnica (DiMaggio & Powell, 1983; Meyer & Rowan, 1977; Scott, 2001). Sob esse quadro de referência, estudos na área privilegiaram o fato de que a adoção de práticas era resultado da conformidade organizacional a pressões contextuais associadas à busca por legitimidade, remetendo ao isomorfismo institucional (Lounsbury, 2001; Kostova & Roth, 2002; Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008,). Contudo, a advertência exposta por DiMaggio (1988) e outros autores, como Oliver (1991), merece ser recapitulada: o enfoque estrutural atribuído a questões isomórficas não pode significar que organizações sejam recipientes passivos dos aspectos presentes no contexto institucional, mas possuem capacidade de agir de modos criativos e diferenciados. A base para isso reside, ao menos em certa medida, no modo como os significados atribuídos ao contexto ambiental são envolvidos nas ações organizacionais (Suddaby, 2010).

Neste artigo, procuramos contribuir com o quadro teórico do institucionalismo organizacional no que tange aos processos de adoção de práticas. Escolhemos investigar, sob o condicionamento dos valores organizacionais, a influência de pressões ambientais na adoção de práticas de Treinamento e Desenvolvimento em indústrias da cidade de Curitiba e sua Região Metropolitana. A opção por esse tipo de prática se justifica, por um lado, por sua natureza instrumental no âmbito das organizações, de modo que seu desenho e implementação podem refletir tanto pressões técnicas por eficiência como institucionais ligadas à adequação social das práticas adotadas. Por outro lado, em concordância com Lacombe & Chu (2008), a escolha pelo quadro de referência institucional adiciona nova perspectiva a pesquisa acadêmica em Recursos Humanos, tradicionalmente sustentada sobre abordagens mais pragmáticas e objetivistas. Nesse sentido, partimos do princípio de que pressões ambientais, geralmente tratadas como isomórficas, oferecem uma explicação restrita para o fenômeno em questão, haja vista a tendência de serem vistas na literatura como demandas por conformidade tomadas como certas. Diferentemente, entendemos que pressões por homogeneidade não anulam o espaço para a ação organizacional em face do modo como os agentes interpretam as situações contextuais de natureza técnica ou institucional.

Para tanto, organizamos o presente artigo em quatro seções além dessa introdução. Na primeira delas, apresentamos o quadro teórico de referência que fundamenta o presente artigo. Nele, são realizadas considerações acerca das categorias analíticas relevantes para a pesquisa a fim de posicionar o leitor quanto aos fundamentos utilizados no presente estudo. Posteriormente, descrevemos os procedimentos metodológicos realizados na análise empírica, cujos resultados são apresentados e discutidos em seção subseqüente. Ao final, traçamos as conclusões e implicações do presente estudo no campo de conhecimento dos estudos organizacionais.

QUADRO TEÓRICO DE REFERÊNCIA

A organização do quadro teórico de referência do presente estudo a partir das categorias analíticas chaves. Deste modo, optamos por resgatar alguns elementos teóricos necessários para o posicionamento que adotamos no artigo ao passo que delineamos quatro proposições

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concernentes ao esquema lógico advindo da teoria, os quais foram confrontados com as análises empíricas. Começaremos expondo algumas considerações acerca de práticas organizacionais, para posteriormente tratar do que acreditemos atuar como elementos condicionantes, as pressões ambientais e os valores organizacionais. Ao final, apresentamos um modelo teórico representativo do esquema lógico utilizado na presente pesquisa.

Práticas Organizacionais Considerando os pressupostos do institucionalismo organizacional, definimos práticas

organizacionais como “uso rotineiro de conhecimento pela organização para conduzir uma função particular que se desenvolveu ao longo do tempo sob influência da história, pessoas, interesses e ações organizacionais” (Kostova & Roth, 2002, p. 216). Ademais, práticas organizacionais exibem entendimentos compartilhados e possuem significados social condicionados pelo contexto institucional (Scott, 2001; Meyer & Rowan, 1977). Deste modo, práticas podem ser tratadas como um tipo de instituição, em convergência com o exposto por Giddens (2003) e Lounsbury e Crumley (2007), refletindo “ações sociais regularizadas e recorrentes que continuamente constroem e reconstroem a organização como um sistema social espaciotemporalmente delimitado” (Albuquerque Filho & Machado-da-Silva, 2009, p. 632).

Sob essa acepção, a institucionalização de práticas é bem compreendida enquanto processo social que lhes atribuem um caráter durável-dinâmico, já que continuamente são reconstruídas por atores sociais no contexto de seus quadros interpretativos (Albuquerque Filho & Machado-da-Silva, 2009). Assim, o processo de adoção de práticas não ocorre de maneira uniforme por todas as organizações em um mesmo campo: certo grau de heterogeneidade é atribuído à capacidade de agência dos atores sociais, que incorpora os recursos e a interpretação dos agentes em suas respostas à adoção, o que, por sua vez, seriam condicionadas pelos efeitos do contexto institucional e pelo contexto relacional interno (Machado-da-Silva, Fonseca & Crubellate, 2005). Tendo isso em vista, o modelo teórico do presente estudo admite que a adoção de práticas organizacionais receba influência de pressões ambientais e de valores compartilhados no âmbito organizacional. Em conjunto, ambos esses fatores condicionam as ações organizacionais, levando em consideração aspectos associados à legitimação, pressões por conformidade e esquemas de interpretação compartilhados.

Pressões Ambientais

Um aspecto central e recorrente na literatura do institucionalismo organizacional é a ênfase sobre o modo apropriado como as organizações devem se comportar e se estruturar em face de pressões ambientais. Meyer e Rowan (1977) trataram esse aspecto sob a forma de mitos racionalizados, cujos significados refletem o entendimento amplo da realidade social, estando nela enraizados. Sob a ótica desses autores, os chamados mitos racionalizados refletem orientações legitimadas socialmente, sendo influenciados pela opinião pública, leis, sistema educacional entre outros fatores contextuais. Deste modo, conforme explicam Boxenbaum e Jonsson (2008), eles emergem como soluções vinculadas a problemas de organização (organizing), ao passo que se tornam racionalizados a partir do momento em que são amplamente concebidos como soluções apropriadas para esses problemas. Portanto, organizações que incorporam essas orientações legitimadas socialmente, na forma de estrutura, práticas, políticas entre outros componentes organizacionais, aumentam seus recursos e sua capacidade de sobrevivência independentemente de resultados técnicos que elas possam efetivamente produzir (Meyer & Rowan, 1977).

Dois pontos merecem destaque a partir das idéias de Meyer e Rowan (1977) aqui brevemente apresentadas. Primeiro, elas ampliaram a noção tradicional de ambiente, assumindo diferentes racionalidades em sua composição: num enfoque técnico, a influência contextual sobre as ações organizacionais é pautada pela lógica da eficiência sobre as

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estruturas organizacionais e o processo de trabalho na produção de bens ou serviços e persecução de objetivos; sob a ênfase institucional do ambiente, a ação racional está representada nos procedimentos capazes de proporcionar legitimidade no presente e no futuro organizacional, por meio do enquadramento das ações organizacionais a normas e exigências sociais (Scott, 2001). Segundo, ao considerar que a conformidade aos mitos racionalizados, assume que a difusão de práticas, idéias, estruturas entre organizações promove o isomorfismo institucional (Meyer & Rowan, 1977; DiMaggio & Powell, 1983). Isto posto, chegamos a primeira proposição teórica:

Proposição 1: A adoção de práticas organizacionais é positivamente influenciada por pressões ambientais de natureza técnica e institucional.

Contudo, diferentes fatores podem estar associados ao modo como as organizações interpretam e respondem ao contexto ambiental. Interessa, nesse artigo, remeter a questões intra-organizacionais, especialmente associadas à natureza cultural das organizações. Nesse sentido, apesar de reconhecermos o caráter institucional das pressões ambientais influenciando a adoção de práticas organizacionais, admitimos que sua ocorrência não é homogênea. Tanto quanto o contexto ambiental pode expressar diferentes facetas, ou racionalidades, como visto na distinção entre a lógica técnica e institucional, é relevante reconhecer o componente interpretativo associado ao modo com as pressões ambientais ganham sentido e são interpretadas organizacionalmente. Assim, assumimos, em concordância com o exposto por Boxenbaum e Jonsson (2008), que o contexto das pressões ambientais é socialmente construído, o que implica reconhecer que a origem das pressões isomórficas são, ao menos parcialmente, elaborações endógenas. Desta forma, valores organizacionais aparecem como um fator de especial interesse.

Valores Organizacionais Entendemos como valores organizacionais o conjunto de critérios e padrões

intersubjetivos que, no âmbito organizacional, definem o que é valorizado e socialmente desejável como curso de ação da organização (Ranson, Hinings & Greenwood, 1980; Hinings, Thibault, Slack e Kikulis (1996); Enz, 1988). Em concordância com Hinings et al (1996), o uso deste conceito permite reconhecer a multiplicidade de preferências concernentes a meios e fins, podendo-se enfatizar as diferentes posições de valor e sua relação com as ações, as regras e a estrutura organizacional. Sob tal perspectiva, organizações são entendidas como padrões culturais, os quais definem as bases para a interpretação, a valorização e o estabelecimento de todas as práticas sociais em uma organização, já que a partir destes padrões os seus membros organizam sua interação social (Vasconcelos, Mascarenhas & Protil, 2004).

Complementarmente, organizações enquanto fenômenos culturais referem-se à criação e recriação da realidade social por meio de trocas simbólicas e apreensão cognitiva por parte dos integrantes da organização. Destarte, a interpretação do contexto sofre influência de valores e crenças compartilhadas, desencadeando a elaboração de juízos que terminam por orientar a fixação de objetivos e a escolha dos meios considerados necessários para o seu alcance (Morgan, 1996). Nesse sentido, as estratégias de ação das organizações são coerentes com “crenças e valores externamente aceitos e compartilhados, interpretados de acordo com o quadro de referência cultural e relacional da organização” (Machado-da-Silva & Fonseca, 1996, p. 110). O enfoque nos valores, portanto, reflete a questão da legitimidade de ações, regras e estruturas consideradas adequadas à medida que são compartilhadas pelos integrantes organizacionais. Nestes termos, em concordância com Machado-da-Silva, Fonseca e Crubellate (2005), adotamos uma postura ontológica firmada na intersubjetividade, sustentada sobre a capacidade interpretativa dos atores sociais que, sob a concepção da racionalidade

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limitada, atribuem significado a estímulos contextuais. Do exposto, nossa segunda proposição teórica é a seguinte:

Proposição 2: A adoção de práticas organizacionais é positivamente influenciada pelo conjunto compartilhado de valores organizacionais.

Práticas de T&D, Valores e Pressões Ambientais. Em consonância com o tratado até aqui neste referencial privilegiamos uma abordagem

firmada sobre a perspectiva institucional de análise acerca das práticas de treinamento e desenvolvimento, objeto da presente pesquisa. Sob esse enfoque, procuramos minimizar a ênfase encontrada na literatura concernente a práticas de gestão em recursos humanos que tende a restringir o processo de adoção de práticas a critérios instrumentais-funcionais, sob o pressuposto da ação estratégica. Assim, ao invés de considerarmos que práticas de treinamento e desenvolvimento sejam meramente o resultado de escolhas realizadas por gestores competentes a fim de maximizar os resultados e sua intersecção com outros processos organizacionais, optamos por tratá-las como práticas sociais, cujas referências sociais no âmbito contextual técnico ou instrumental definem espaços de legitimação, influenciando as ações organizacionais.

Assim, entendemos que pressões ambientais definem parâmetros morais, legais e culturais para a atividade organizacional, mas também capacitam os atores e proporcionam autoridade legítima às práticas, fornecendo diretrizes para ação (Giddens, 2003; Scott, 2001). Com base nessas considerações, reiteramos dois aspectos que merecem estar em mente no presente estudo: (a) o reconhecimento da complementaridade das forças institucionais e pressões competitivas enquanto dimensões não opostas, mas diferentes lógicas pertencentes ao mesmo contexto ambiental; e (b) se, por um lado, as circunstâncias ambientais pressionam no sentido da homogeneização das formas e das práticas organizacionais, por outro, a atuação dos mecanismos isomórficos não elimina o sistema de interpretação de cada organização, abrindo espaço para diferentes contextos de referência na observância da situação contextual de acordo com as preferências e valores organizacionais (Machado-da-Silva, Fonseca & Fernandes, 1999). Dessas considerações, derivamos duas outras proposições teóricas que, em conjunto com as anteriores, estão também indicadas na Figura 1:

Proposição 3: A extensão da influência de pressões ambientais sobre a adoção de práticas organizacionais é mediada pelo conjunto compartilhado de valores organizacionais.

Proposição 4: Organizações com distintos perfis de valores compartilhados interpretam diferentemente as pressões ambientais, influenciando o modo como as pressões afetam a adoção de práticas organizacionais.

Vale reforçar que a diferença entre as proposições 3 e 4 está no modo como é tratada analiticamente a influência dos valores organizacionais. A proposição 3 reflete a hipótese da mediação, admitindo que valores atuam como filtro interpretativo, afetando a extensão da influência de pressões ambientais sobre as práticas. Já na proposição 4, parte-se da hipótese da moderação, segundo a qual, organizações diferem entre si com relação aos valores que compartilham. Logo, seus quadros de referência na interpretação das pressões ambientais não são os mesmos e, portanto, as expectativas quanto ao modo como as pressões ambientais exercem influência sobre a adoção de práticas difere entre elas.

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Figura 1: Esquema Teórico do Estudo Fonte: elaborado pelos autores.

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Dados e Amostra O universo da pesquisa consiste de 885 organizações industriais de Curitiba e Região

Metropolitana, identificadas por meio do Cadastro Industrial do Paraná, elaborado pela Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP) com base nos dados atualizados pela Secretária da Indústria e Comércio do Estado até dezembro de 2008. A seleção deste setor teve as seguintes considerações: possuir empresas suficientes classificadas como de médio e grande porte e apresentar indícios de que há pressões institucionais influenciando a adoção de práticas de treinamento e desenvolvimento. Desse total, a maioria eram microempresas, não possuíam a área de Recursos Humanos estruturada ou não realizavam ações de treinamento e desenvolvimento, o que fez com que fossem excluídas da amostra. Além disso, objetivando maior homogeneidade de características, optamos por indústrias que tivessem entre cem e dois mil funcionários, o que nos levou a uma população final de 197 empresas. De face da população, enviamos questionários por e-mail para o gestor de Recursos Humanos ou responsável pela área de treinamento e desenvolvimento de cada uma das empresas. Com isso, obtivemos a adesão de 58 empresas (taxa de retorno de 29,4%), dos quais quatro questionários foram excluídos por preenchimento incorreto, o que resultou em 54 respondentes. Isso nos dá uma amostra com nível de confiança de 95% e margem de erro de 11,4%. Desses 54 respondentes, 42 foram por meio do aplicativo survey monkey, onde no corpo do e-mail era enviado o link para acesso, e 12 foram mediante questionários em arquivo eletrônico. Não foram constatadas diferenças significativas perante o meio de resposta.

Variáveis

Variável Dependente: Práticas de Treinamento e Desenvolvimento. Para identificar as práticas de treinamento e desenvolvimento vigentes no campo em estudo, avaliamos, em primeiro lugar, artigos publicados em dois periódicos científicos (Revista de Administração Contemporânea e Revista de Administração de Empresas) e uma revista especializada em gestão de pessoas (Você S.A.). Depois, buscamos identificá-las por meio de entrevistas abertas com cinco especialistas em treinamento e desenvolvimento. Em face do conteúdo levantado no conteúdo dos artigos e das entrevistas, geramos um total de 20 questões, operacionalizadas por meio de escala Likert de 7 pontos, com escalas que variaram de “Discordo plenamente” a “Concordo plenamente”, adicionando-se, é claro, um espaço para que o respondente desconsiderasse a questão, quando ela não se aplicava a realidade de sua organização (vide indicadores no Apêndice). Refinamos essas questões por meio da validação de conteúdo e de face, assim como por meio do pré-teste. Na sequência, buscamos identificar a dimensionalidade por meio da análise fatorial, que nos apontou somente uma única dimensão, composta por 14 indicadores que, em conjunto, correspondiam a 43,5% da

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variância total, cuja confiabilidade foi assegurada por meio do valor do alpha de Cronbach de 0,946.

Variável Mediadora e Moderadora: Valores Organizacionais. Diferentemente da questão anterior, operacionalizamos os valores organizacionais partindo de alguns indicadores previamente elaborados por Ferreira, Assmar, Estol, Helena e Cisne (2002). Contudo, buscamos aperfeiçoá-los por meio da validação de conteúdo e de face, assim como por meio do pré-teste. Utilizamos um total de 21 questões também operacionalizadas por meio de escala Likert de 7 pontos, com questões que variam de “Discordo plenamente” a “Concordo plenamente”, adicionando-se um campo adicional quando ela não se aplicava (vide indicadores no Apêndice). Após o procedimento da análise fatorial, identificamos duas dimensões: Valores Profissionais, composta por 11 indicadores que obtiveram 29,65% da variância e alpha de Cronbach de 0,842, que se referiram àqueles valores que apontam que a organização valoriza a profissionalização dos funcionários e de suas atividades; Valores Competitivos, composta por 3 indicadores que obtiveram 19,9% da variância e alpha de Cronbach de 0,942, que apontam para aqueles valores relacionados ao alinhamento dos recursos humanos com a competitividade da empresa.

Variável Independente: Pressões Ambientais. Assim como foi feito para as Práticas de Treinamento e Desenvolvimento, buscamos identificar as pressões ambientais por meio da análise de artigos publicados na Revista de Administração Contemporânea, Revista de Administração de Empresas e Você S.A., e por meio de entrevistas abertas com cinco especialistas em treinamento e desenvolvimento. Com esses dados, 23 questões foram geradas e operacionalizadas por meio de escala Likert de 7 pontos, com questões que variam de “Discordo plenamente” a “Concordo plenamente”, adicionadas do campo não se aplicava (vide indicadores no Apêndice). Também refinamos essas questões por meio da validação de conteúdo e de face, assim como por meio do pré-teste. Na fatorial, identificamos duas dimensões: Pressões Institucionais, composta por 14 indicadores que obtiveram 25,9% da variância e alpha de Cronbach de 0,917, que se referiram àquelas pressões de natureza legal e normativa; Pressões Técnicas, composta por 7 indicadores que obtiveram 23,1% da variância e alpha de Cronbach de 0,901, com predominância de pressões de natureza instrumental.

Variáveis de Controle. Buscamos controlar o efeito as relações entre as variáveis independentes, mediadoras/moderadoras e dependente, evitando assim, efeitos espúrios, por meio das seguintes variáveis: Estrutura de Capital (categorias Capital Aberto e Capital Fechado); Controle da Empresa (Familiar, Nacional e Estrangeiro); Faturamento (Até 10 milhões, De 10 à 50 milhões, De 50 à 200 milhoes, De 200 à 500 milhões, De 500 milhões à 1 bilhão, Mais de 1 bilhão); se é Matriz (Sim ou Não); se têm Departamento de RH estruturado (Sim ou Não); se possui Avaliação de Práticas por entidade externa (Sim ou Não); se possui ISO9000 (Sim ou Não); se possui ISO14000 (Sim ou Não); se possui SA8000 (Sim ou Não); se possui algum tipo de Certificação Social (Sim ou Não). No entanto, como o número de casos foi pequeno, optamos por não incluir esses controles nos modelos. Entendemos que tais ausências não enviesaram o modelo, já que nenhum dos indicadores mostrou-se com efeito significativo sobre as práticas de treinamento e desenvolvimento, conforme o resultado do Teste ANOVA Fatorial (F = 1,063, p-value = 0,433).

Procedimentos de Análise

Construção das Escalas e Pré-teste. Antes de aplicar o questionário na amostra estudada, buscamos a validade de conteúdo e de face dos construtos como sugerido por Netemeyer, Bearden e Sharma (2003), assim como fizemos um pré-teste nos termos delineados por Churchill (1979). No caso da validade de conteúdo, que consiste basicamente em verificar se há convergência entre os indicadores e os conceitos de origem, buscamos a opinião de três pesquisadores com renomado conhecimento sobre o tema. Já em relação à

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validade de face, enviamos o questionário para cinco especialistas da área de treinamento e desenvolvimento, entrevistando-os posteriormente para saber se o entendimento de cada um deles acerca das questões condizia com o construto. Após avaliar a opinião de pesquisadores e especialistas, adaptamos as questões do questionário de acordo com os apontamentos que fizeram. Por fim, aplicamos um pré-teste do questionário com vinte profissionais da área de RH que faziam parte de um curso de especialização. Tabulamos os resultados e avaliamos a confiabilidade e a dimensionalidade de cada um dos construtos. Os indicadores estavam bem ajustados com os construtos, no entanto algumas questões apresentaram carga fatorial menor que 0,4, levando-nos a reformulá-las.

Análise Fatorial. Para cada um dos três construtos (Pressões Ambientais, Valores Organizacionais e Práticas de Treinamento) foi realizada análise fatorial das variáveis, cujo método de extração foi a análise dos componentes principais. Avaliamos sua adequação por meio dos testes Kaiser-Meyer-Olkin e de esfericidade de Bartlett. Definimos o número de fatores por meio do método scree plot, submetendo os dados à rotação Varimax, objetivando melhorar a interpretação das cargas fatoriais das variáveis, excluindo aquelas com valor menor que 0,4 (vide Hair, Anderson, Tatham & Black, 2005; Field, 2009). Depois, analisamos a confiabilidade da escala por meio do teste alfa de Cronbach, descartando as variáveis que a diminuíam. Os indicadores resultantes, assim como as cargas fatoriais e a confiabilidade estão no Apêndice.

Análise da Mediação. Como apontamos anteriormente, buscamos avaliar a mediação dos valores organizacionais sobre a relação existente entre pressões ambientais e adoção de práticas de treinamento e desenvolvimento. Uma variável assume papel de mediadora quando diminui a magnitude do efeito da variável independente na variável dependente (Baron & Kenny, 1986; Preacher & Hayes, 2004). Para verificar empiricamente esse efeito rodamos um conjunto de análises de regressões lineares hierárquicas, ou seja, acrescentando a variável mediadora em um segundo momento. Sendo assim, como apontam Baron e Kenny (1986), seguimos os seguintes passos:

• 1° Passo: Verificar se as variáveis independentes (pressões técnicas e institucionais) afetam a variável dependente (práticas de T&D).

• 2° Passo: Verificar se as variáveis independentes (pressões técnicas e institucionais) afetam a variável mediadora (valores profissionais e competitivos).

• 3° Passo: Verificar se a variável mediadora afeta a variável dependente, considerando que a variável independente também esteja no modelo.

Após esses três passos, comparamos a diferença entre o coeficiente e o erro padrão das variáveis independentes no segundo passo, com o coeficiente e o erro padrão da mediadora no passo 3 por meio dos testes de Sobel, Aroian e Goodman. Como apontam Preacher e Hayes (2004), se a diferença entre os coeficientes for significativa, indica que a variável interveniente faz a mediação do efeito entre a variável independente e a dependente. Adicionalmente, utilizamos o modelo de Preacher e Hayes (2008), que além de validar, gera um coeficiente para o efeito da mediação.

Análise da Moderação. De forma breve, uma variável é tida como moderadora quando a força do relacionamento entre duas variáveis depende dela (Preacher, Rucker & Hayes, 2007). Tradicionalmente, como sugerem Baron e Kenny (1986), o efeito moderador pode ser avaliado por meio da interação entre a variável independente e a moderadora. No entanto, como aponta Arnold (1982), esse procedimento pode gerar interpretações equivocadas porque, diante da colinearidade entre o termo de interação com as variáveis moderadora e independente, os coeficientes ficam enviesados. Para resolver o problema, esse autor sugere dividir a amostras em dois subgrupos: num deles está contido os casos que apresentam valores altos ou a presença do elemento moderador; no outro, pelo contrário, há valores baixos ou a ausência do elemento moderador. Após isso, feitas as análises de regressões, os coeficientes

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das variáveis independentes devem ser comparados entre si por meio do teste Qui-quadrado, cuja fórmula dispõe-se abaixo:

Em que, o valor do beta1 é o coeficiente da variável independente no grupo 1; o valor

do beta2 é o coeficiente da variável independente no grupo 2; se1 é o erro padrão do coeficiente do grupo 1; se2 é o erro padrão do coeficiente do grupo 2. Com o valor do Qui-quadrado calculado para cada uma das comparações dos coeficientes entre os dois grupos, aceita-se o efeito moderador quando este é significativo. Seguindo tal procedimento, a amostra foi dividida em dois grupos: uma contendo empresas com alto escore nos valores organizacionais (totalizando 41 empresas, cuja média dos valores profissionais foi 5,24 e dos valores competitivos 5,68); outro de empresas com baixo escore de valores organizacionais (totalizando 13 empresas, em que a média dos valores profissionais foi 3,66 e dos valores competitivos 2,90). Para dividir esses grupos em duas porções referentes às duas dimensões dos valores organizacionais, utilizamos o procedimento de análises de Clusters por meio do método k-means, objetivando maximizar a homogeneidade dentro dos grupos. Destaca-se que tal procedimento é adequado quando temos o número de grupos a priori.

RESULTADOS

Optamos por apresentar os resultados do estudo seguindo a sequência das proposições

delineadas no quadro teórico de referência. Para tanto, como as etapas para análise da mediação propostas por Baron e Kenny (1986) compreendem por completo as três primeiras proposições, construímos os modelos apresentados nas Tabelas 1 e 2, respeitando a sucessão desses passos. Os resultados de cada um deles são comentados a seguir. Tabela 1 – Resultados da Regressão para o Modelo de Mediação de Baron e Kenny (1986).

Passo 1 Passo 2

Variável Dependente: Práticas de T&D Valores Profissionais Valores Competitivos

Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4 Modelo 5 Modelo 6 Pressões Institucionais 0,603*** 0,442*** 0,420** (0,124) (0,127) (0,205) Pressões Técnicas 0,368*** 0,375*** 0,334* (0,126) (0,117) (0,187) Constante 2,583*** 3,462*** 2,733*** 2,801*** 2,985** 3,168*** (0,610) (0,707) (0,626) (0,658) (1,006) (1,045) F 23,545 8,500 12,030 10,146 4,170 3,182 R² 0,31 0,14 0,19 0,16 0,08 0,06 R² ajustado 0,30 0,12 0,17 0,15 0,06 0,04 p-value < 0,001 0,005 0,001 0,002 0,046 0,080 *** p < 0,01 ** p < 0,05 * p < 0,1 Erro padrão entre parênteses. n = 54

No Modelo 1, podemos verificar que as pressões institucionais têm influência positiva e significativa sobre a adoção de práticas de treinamento e desenvolvimento, cujo coeficiente de explicação foi de 31%. As pressões técnicas também apresentaram efeito positivo e significativo (vide Modelo 2), no entanto tanto o coeficiente beta, quanto o coeficiente de explicação, que foi de 14%, indicam que a influência desse tipo de pressão é menor que a das pressões institucionais. Em linhas gerais, podemos afirmar que esses resultados vão ao encontro da Proposição 1, destacando-se o fato de que as pressões institucionais têm maior

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influência sobre a adoção das práticas de treinamento e desenvolvimento que as pressões técnicas.

Nos modelos que fazem parte do Passo 2, avaliamos o efeito das pressões institucionais e técnicas sobre os valores profissionais (Modelo 3 e 4) e competitivos (Modelo 5 e 6). Como era esperado, pressões institucionais e técnicas influenciam positivamente, e de forma significativa, tanto os valores profissionais, quanto os valores competitivos, em que, novamente, pressões institucionais são mais representativas em termos de explicação que pressões técnicas. De uma forma bem simples, podemos entender que em organizações onde há maior valorização dos aspectos profissionais e competitivos, há maior atenção sobre as pressões ambientais. Deve se destacar também que, para prosseguir na análise do efeito de mediação, o modelo de Baron e Kenny (1986) pressupõe que as variáveis independentes devem estar significativamente relacionadas com as variáveis dependentes, tal como com as variáveis mediadoras. Esses resultados foram encontrados em ambos os passos anteriores, o que nos levou a analisar os modelos do Passo 3.

Na Tabela 2, podemos verificar o efeito mediador dos valores profissionais e competitivos sobre a relação entre pressões institucionais e técnicas e adoção de práticas de treinamento e desenvolvimento. Vale destacar que, os Modelos 1 e 2 desta tabela são idênticos ao da tabela anterior, sendo dispostos aqui somente para efeito de comparação. Já os demais modelos foram utilizados para testar a mediação. Além disso, optamos por fazer as análises dos efeitos das pressões institucionais e técnicas em diferentes modelos porque nossa amostra apresentou poucos casos. Caso os juntássemos em um único modelo, poderíamos comprometer a acurácia dos coeficientes. Tabela 2 – Efeito da Mediação dos Valores Organizacionais (Modelo de Preacher e Hayes, 2008).

Variável Mediadora: Modelo Base Valores Profissionais Valores

Competitivos Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4 Modelo 5 Modelo 6Pressões Institucionais 0,603*** 0,321*** 0,473*** (0,124) (0,105) (0,106) Pressões Técnicas 0,368*** 0,093 0,240** (0,126) (0,102) (0,107) Valores Profissionais 0,637*** 0,732*** (0,103) (0,109) Valores Competitivos 0,364*** 0,407*** (0,069) (0,077) Constante 2,583*** 3,462*** 0,842 1,409** 1,399** 2,138** (0,610) (0,707) (0,545) (0,605) (0,539) (0,628) Efeito da Mediação (VI → VM → VD) - - 0,281*** 0,275*** 0,153* 0,136* - - (0,092) (0,094) (0,079) (0,079) Teste de Sobel - - 3,033*** 2,892*** 1,909* 1,692* Teste de Aroian - - 3,003*** 2,866*** 1,880* 1,665* Teste de Goodman - - 3,063*** 2,919*** 1,940* 1,719* F 23,545 8,500 39,135 30,075 32,690 20,416 R² 0,31 0,14 0,61 0,54 0,57 0,45 R² ajustado 0,30 0,12 0,59 0,52 0,55 0,43 p-value < 0,001 0,005 < 0,001 < 0,001 < 0,001 < 0,001 *** p < 0,01 ** p < 0,05 * p < 0,1 Erro padrão entre parênteses. n = 54 Legenda: VI (Variável Independente); VM (Variável Mediadora); VD (Variável Dependente).

Com base nos resultados expostos na Tabela 2, observamos, em primeiro lugar, que

tanto os valores profissionais quanto os valores competitivos afetaram significativamente e

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positivamente a adoção de práticas de treinamento e desenvolvimento, indo ao encontro da Proposição 2 (vide Modelos 3 a 6). Observamos também que os valores profissionais estão mais associados à adoção de práticas de treinamento e desenvolvimento do que os valores competitivos, fato evidenciado pela magnitude dos coeficientes beta e pelos valores do R² entre os modelos que se referem a cada um desses valores. Por exemplo, enquanto que no Modelo 4 o incremento em um ponto nos valores profissionais geram um aumento de 0,732 pontos na adoção de práticas, no Modelo 6 os valores competitivos levam a um aumento de somente 0,407 pontos. Em relação ao efeito mediador dos valores profissionais, verificamos que eles foram significativos tanto para as pressões institucionais, quanto para as pressões técnicas, fato evidenciado tanto pela significância dos testes de Sobel, Aroian e Goodman, quanto pelo valor significativo do coeficiente gerado pelo modelo de Preacher e Hayes (200738), indicado na tabela como efeito da mediação. De uma forma simples, podemos entender que quanto maior a presença de valores profissionais na organização, menor a influência das pressões institucionais e nula a influência das pressões técnicas, já que organizações que enfatizam esses valores incorporam essas pressões como parte de seu esquema de interpretação. Essa queda na influência das pressões pode ser evidenciada a partir da comparação dos coeficientes beta das pressões nos Modelos 1 e 2, com os coeficientes dos Modelos 3 e 4, que, de forma aproximada, correspondem ao efeito de mediação dos valores sobre a relação pressões/práticas.

Resultado semelhante foi encontrado quando considerados os valores competitivos como mediadores, no entanto tal efeito só foi significativo no nível de 90%. Como temos poucos graus de liberdade, aceitamos esse resultado como válido, ressaltando-se que a mediação desse tipo de valores foi inferior que a mediação dos valores profissionais. Mesmo assim, em linhas gerais ambos os resultados vão ao encontro da Proposição 3. Tabela 3 – Efeito da Moderação dos Valores Organizacionais (Procedimento de Arnold, 1982).

Grupo de Valores: Baixo Alto Moderação Modelo 1 Modelo 2 Arnold (1982) Model Pressões Institucionais 1,287*** 0,395*** 0,892** (0,383) (0,099) [5,079] Pressões Técnicas -0,524* -0,037 -0,486* (0,296) (0,109) [2,365] Constante 1,083 4,106*** - (1,387) (0,598) - n 13 41 - F 5,756 9,271 - R² 0,54 0,33 - R² ajustado 0,44 0,29 - p-value 0,022 0,001 - Erro padrão entre parênteses. Moderação = (beta modelo 1 - beta modelo 2). Resultado do teste Qui-quadrado de comparação dos betas entre colchetes. *** p < 0,01 ** p < 0,05 * p < 0,1

Por fim, buscamos avaliar o efeito moderador dos valores organizacionais sobre a

relação entre pressões e práticas. No Modelo 1 apresentamos os resultados do efeito das pressões institucionais e técnicas para o grupo de empresas em que os valores profissionais e competitivos mostraram-se baixos. Já no Modelo 2, expomos o mesmo efeito para o grupo de empresas cujos valores profissionais e competitivos são maiores. Comparando os dois modelos observamos que a influência das pressões é maior entre empresas com baixa valorização do que entre aquelas que haviam demonstrado maiores graus de valorização. No entanto para saber a magnitude de tais resultados, comparamos os coeficientes entre os dois

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grupos por meio do procedimento de Arnold (1982). Ambos mostraram-se significativos, indo ao encontro da Proposição 4.

Figura 2 – Influência dos Diferentes Tipos de Pressão por Grupos.

Podemos interpretar de uma forma mais clara o efeito da moderação comparando os coeficientes beta entre os dois grupos de organizações. No caso das pressões institucionais, enquanto que no grupo de baixa valorização o incremento de um ponto na escala aumenta em 1,28 pontos a adoção de práticas de treinamento e desenvolvimento, para o grupo de alta valorização esse aumento é de somente 0,395 pontos. Tal resultado pode ser visto graficamente na Figura 1. Fica nítido que empresas que têm maior valorização dos aspectos profissionais e competitivos dão menos ênfase às pressões institucionais que empresas em que esses valores não estão tão presentes em seu esquema de interpretação. Já em relação às pressões técnicas, observamos um resultado extremamente interessante: a influência das pressões técnicas sobre a adoção de práticas de treinamento e desenvolvimento foi negativo para empresas com baixa valorização de fatores profissionais e competitivos e não significativo para empresas com maior valorização. Com apoio da Figura 1, podemos interpretar que, para o grupo de baixa valorização, quanto mais essas organizações são pressionadas por demandas técnicas, menor é sua adoção de práticas de treinamento e desenvolvimento, enquanto que no grupo de maior valorização, tais pressões são insignificantes.

DISCUSSÃO E CONCLUSÃO

No presente estudo, procuramos avaliar o efeito de pressões ambientais sobre a adoção de práticas de treinamento e desenvolvimento, sob o condicionamento dos valores organizacionais, em indústrias situadas na cidade de Curitiba e sua Região Metropolitana. Nossa proposta procurou destacar, com base em quatro proposições decorrentes do quadro teórico de referências, que as pressões ambientais, mesmo se compreendidas como mecanismos isomórficos para a adoção de práticas, são diferentemente interpretadas pelas organizações, haja vista o modo como valores organizacionais influenciam sua leitura contextual.

Nossos achados apontam que as pressões institucionais afetam em maior grau a adoção de práticas de treinamento e desenvolvimento que as pressões técnicas. Podemos entender que esses aspectos enfatizam o efeito dos elementos normativos e legitimadores presentes no ambiente organizacional, em detrimento de elementos puramente instrumentais. No caso das práticas aqui estudadas, tais resultados nos levam a questionar os limites de uma visão puramente utilitarista da análise organizacional, indo de encontro com perspectivas mais objetivistas como a visão baseada em recursos. Verificamos também que aquelas organizações cujos valores relacionados ao profissionalismo e a competitividade da força de

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trabalho tendem a adotar em maior grau as práticas de treinamento e desenvolvimento do que aquelas em que essas dimensões são pouco valorizadas. Tais valores também tiverem efeito mediador sobre a relação entre pressões e práticas de treinamento e desenvolvimento, ou seja, as empresas estudadas incorporam elementos presentes no ambiente institucional e técnico de forma tão enraizada, que acabam se configurando como um valor idiossincrático à sua estrutura organizacional, que, em consequência, condicionam a adoção das práticas. Em face disto, as pressões perdem influência ou perdem a razão de ser.

Os valores organizacionais também nos serviram para avaliar uma questão de extrema importância na análise organizacional: como os esquemas interpretativos moderam a relação entre pressões e práticas. Como exposto no quadro teórico, pressões ambientais que tendem a levar as organizações ao isomorfismo sempre são tidas em boa parte da literatura como uniformizantes. Nossos resultados mostram o contrário: as pressões ambientais que levam ao isomorfismo de práticas sempre são interpretadas a partir da estrutura de referência das organizações, cujos valores organizacionais são um dos fatores de maior relevância. Como visto, organizações que valorizam o profissionalismo e a competitividade entendem que as pressões institucionais não são tão determinantes para a adoção de práticas do que as organizações que valorizam pouco essas dimensões. Acerca das pressões técnicas, elas não interferem na escolha das organizações com maior grau de valorização do profissionalismo e da competitividade, enquanto entre aquelas organizações em que esses valores não são tão importantes, maior pressão técnica leva a negligência das práticas de treinamento e desenvolvimento. Em suma, naquelas organizações cujo enfoque é somente a atividade produtiva ou a sobrevivência, fica em segundo plano a profissionalização de seus colaboradores.

Desses resultados, destacamos duas implicações teóricas que podem nortear estudos futuros. A primeira delas diz respeito à nossa opção por uma metodologia quantitativa para a realização do estudo. Temos consciência de que a análise institucional de organizações, especialmente no que se refere ao estudo de processos de institucionalização, demanda análise longitudinais e com forte conteúdo qualitativo. No que tange à compreensão da formação de significados e outros elementos ideacionais (vide Suddaby, 2010), a ênfase qualitativa também pode ser de grande valia para o enriquecimento da compreensão de processos de adoção de práticas. Contudo, ressaltamos que nossa opção remete à escolha do método, o que evidentemente gera alguma redução analítica, mas não significa que os pressupostos inerentes a analise institucional tenham sido desprezados. É por essa razão que entendemos haver um amplo espaço de novos estudos decorrentes dos achados aqui dispostos:

A segunda implicação remete a desdobramentos teóricos que nossos achados permitiram estabelecer. Mesmo diante das limitações descritas acima, os resultados deixaram claro a existência de efeito mediador/moderador por parte de valores organizacionais quando analisada a relação entre pressões e adoção de práticas. Tal fato expõe o componente interpretativo inerente aos estudos sob a ótica do institucionalismo organizacional. Deste modo, apesar de existir uma dimensão estrutural por muito trabalhada nos estudos do campo, a pesquisa sobre adoção de práticas não se restringe aos componentes relacionais e posicionais dos atores num campo organizacional. Adicionalmente, os resultados permitem concluir em favor de uma teoria mais dinâmica de instituições, em conformidade com as observações de Boxenbaum e Jonsson (2008), já que os componentes interpretativos da adoção de práticas permitem dialogar isomorfismo e decoupling, recapitulando DiMaggio e Powell (1983) e Meyer e Rowan (1977). Talvez a questão a ser respondida esteja na compreensão de processos de difusão de práticas, nos quais a ação organizacional e a estrutura institucional se justaponham numa lógica mais dinâmica de institucionalização.

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APÊNDICE – Indicadores Utilizados

Variáveis e Indicadores Carga Fatorial Práticas de Treinamento & Desenvolvimento (Alpha de Cronbach dos 14 indicadores) 0,946 P2.1 A empresa adota gestão profissional baseada em indicadores de desempenho. 0,557 P2.2 A formulação dos programas de T&D leva em consideração o conhecimento cientifico/acadêmico produzido nas universidades. 0,690

P2.3 Os dirigentes da empresa visam melhor qualificação de seus funcionários para obter maior lucro. 0,642

P2.5 O desempenho dos funcionários é elevado devido a práticas de T&D na empresa. 0,699 P2.6 Existe planejamento anual para o desenvolvimento das práticas de T&D na empresa. 0,853 P2.8 O retorno sobre o investimento é um critério utilizado pela empresa para avaliar o treinamento. 0,732 P2.9 O levantamento das necessidades de T&D é valorizado e realizado pela empresa. 0,768 P2.10 As práticas de T&D contribuem para ações que aumentem a vantagem competitiva da empresa. 0,705

P2.11 O planejamento anual de T&D tem como base as competências preestabelecidas pela empresa. 0,849

P2.14 A empresa disponibiliza orçamento para os programas de T&D. 0,824 P2.16 As práticas de T&D estão vinculadas ao planejamento estratégico da empresa. 0,828 P2.17 A empresa verifica a necessidade crescente das demandas de profissionalizar seus funcionários. 0,824

P2.19 A empresa antes de pensar em certificação já exercia práticas de T&D voltadas a retenção de seus funcionários. 0,787

P2.20 A empresa investe freqüentemente em seus funcionários através do Programas de T&D. 0,833 Pressão Institucional (Alpha de Cronbach dos 14 indicadores) 0,917 P1.19 A empresa sente-se pressionada em adotar novas práticas de T&D, como forma de promover sua imagem no mercado. 0,830

P1.23 A relevância dos programas de T&D depende do atendimento de demandas impostas por agentes externos como sindicatos e governo. 0,735

P1.13 O desenvolvimento das práticas de T&D da empresa é influenciado, prioritariamente, por fatores externos à organização. 0,695

P1.6 A tendência por maior descentralização das organizações pressiona a profissionalização do programa de T&D da empresa. 0,685

P1.22 As práticas de T&D adotadas pela empresa são alvo de imitação por parte de outras organizações do mesmo segmento de mercado. 0,678

P1.20 A participação em programas de avaliação social de práticas gerenciais influencia a adoção de práticas de T&D da empresa. 0,662

P1.15 A expansão da empresa depende de práticas de T&D inovadoras. 0,653 P1.18 As práticas de T&D aumentam a possibilidade de ampliar os negócios da empresa. 0,565 P1.14 Empresas de consultoria influenciam a organização a adotar práticas de T&D que são consideradas modernas. 0,547

P1.12 A empresa tem reputação de ser extremamente exigente acerca da qualificação de seus funcionários. 0,516

P1.17 A diferenciação de produtos no mercado força a empresa a desenvolver programas de T&D para seus funcionários. 0,504

P1.10 As regras e normas governamentais determinam o modo como a empresa adota práticas de T&D. 0,503

P1.21 A empresa adota práticas de T&D similares àquelas realizadas por organizações de seu segmento de atuação. 0,483

P1.16 A exigência do mercado por qualidade pressiona a empresa para a profissionalização dos programas de T&D. 0,477

Pressão Técnica (Alpha de Cronbach dos 7 indicadores) 0,901 P1.3 A concorrência no mercado aumenta a necessidade de profissionalizar as práticas de T&D da empresa. 0,866

P1.2 O desenvolvimento de novos conhecimentos e ferramentas de gestão de pessoas nas universidades influencia a empresa a adotar novas práticas de T&D. 0,854

P1.1 O atendimento da demanda dos clientes exige alta qualificação dos funcionários da empresa. 0,765

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P1.8 A empresa é reconhecida no seu segmento de atuação pelas práticas de T&D que adota. 0,683 P1.11 A situação da concorrência entre empresas do setor influencia o programa de T&D das empresas. 0,646

P1.9 A intensidade das práticas de T&D decorre das demandas por competitividade por parte da empresa. 0,641

P1.4 Os clientes esperam que os funcionários da organização sejam mais qualificados do que os da concorrência. 0,611

Valores Profissionais (Alpha de Cronbach dos 11 indicadores) 0,842 P3.14 A empresa incentiva os funcionários a enfrentar novos desafios. 0,763 P3.11 A ascensão profissional na empresa está ligada à efetividade de práticas de T&D. 0,725 P3.16 Os dirigentes da empresa costumam, no dia-a-dia, delegar autoridade a seus subordinados. 0,669 P3.21 A progressão da carreira na empresa depende do conhecimento demonstrado pelo funcionário em área de atuação. 0,648

P3.4 A capacidade de executar uma variedade de tarefas é extremamente valorizada pela empresa. 0,640 P3.5 Na empresa, em qualquer nível da estrutura hierárquica, existe autonomia para mudanças nos processos. 0,627

P3.12 Os funcionários possuem acesso às informações e arquivos da empresa. 0,626 P3.15 A organização considera as metas pessoais dos funcionários no Programa de T&D. 0,609 P3.3 A organização prioriza programas para a melhoria da qualidade de vida dos funcionários. 0,598 P3.10 O desenvolvimento de programas para o bem estar do funcionário é determinado pelo orçamento liberado pela empresa. 0,587

P3.13 Profissionais com conhecimentos diferenciados em várias atividades são preferidos pela empresa, em comparação àqueles com alto grau de especialidade em uma tarefa. 0,585

Valores Competitivos (Alpha de Cronbach dos 3 indicadores) 0,942 P3.20 As práticas de RH na empresa são consideradas fundamentais para o comprometimento dos funcionários. 0,714

P3.19 A área de Recursos Humanos é considerada estratégica para a organização. 0,696 P3.18 A organização reconhece a área de Recursos Humanos como base para diferencial competitivo e geração de lucro. 0,650

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