A quarta geração da família Champallmaud revela

grande apetência pelos negócios. Mas em vez de seguiremrumos individuais, agruparam-se em torno de um projetofamiliar, onde privilegiam decisões colegiais e, sobretudo,procuram o consenso. Trata-se de quatro filhos de ManuelChampalimaud, bisnetos de Carlos Montez Champalimaud,que se uniram sob a égide da holding Gestmin. Todos, geremparticipações em redes de energia, definem estratégias paraa área das telecomunicações, preparam uma agressivaoferta no mercado de cereais e ainda querem reforçar ocrescimento no segmento do gás engarrafado. Na atualconjuntura recessiva, estão particularmente atentos aoportunidades de investimento porque sabem que os bons

negócios se fazem quando a economia está em baixa.

Quem visse Manuel Champalimaud, de

66 anos, a trazer pela mão um dos seus

filhos mais pequenos, durante uma visita

ao lugre Creoula - construído em 1937 nos

Estaleiros Navais de Lisboa, que pertence-ram à família da sua mãe, Maria CristinaJosé de Mello - facilmente entenderia

que o empresário tem todas as razões do

mundo para querer acreditar no futuro do

seu grupo.Apesar de a sua família ter sido lide-

rada por personalidades extremamentefortes, com "patriarcas" que se tornaramconhecidos na sociedade portuguesa ao

longo de todo o século xx - nos negócios

portugueses nacionais e internacionais,em África, no Brasil, e também na polí-tica -, o modelo de liderança empresarialdo quarto filho de António Champalimaudmostra-se radicalmente diferente: dá vozativa à geração mais nova, procurando o

consenso. E, assim, confirma que a verda-deira riqueza e diversidade de um homemestá nos seus filhos.

Manuel Carlos de Mello Champalimaudcompletou 66 anos, a 14 de abril. Sem qual-quer veleidade de pretender reconstituirum império igual ao do seu pai António de

Sommer Champalimaud - ou como a CUF,do seu bisavô materno, Alfredo da Silva -,admite, no entanto, que cada membro dasua família tem valências próprias que per-mitem alicerçar, com "prata da casa", umgrupo empresarial forte e unido.

Por isso, juntamente com quatro dos

seus nove filhos, decidiu levar mais longeo projeto da sua holding Gestmin, refor-

çando-lhe a matriz familiar. Com essa

estratégia, assume uma lógica de gestão

que vai além dos negócios de curto prazo.

Criar valor para a geração seguinte"Desenvolvo a atividade do grupo Gestmin

com o apoio de quatro filhos - Rodrigo,

que está nos Estados Unidos, e Duarte, Ana

e Tomás, que estão em Portugal -, porquetodos partilhamos a ideia de que há opor-tunidades de investimento que devem ser

aproveitadas a favor da criação de valorem negócios que não são exclusivamente

meus, nem dos meus filhos, mas perten-cem essencialmente às próximas gerações,

para que também elas possam vir a fazer o

mesmo em relação aos seus descendentes",defende Manuel Champalimaud.

Depois de ter herdado - o seu paiAntónio de Champalimaud deixou maisde 2 mil milhões de euros, dos quais 500milhões foram destinados à FundaçãoChampalimaud - Manuel Champalimaud

perguntou aos seus filhos o que queriamfazer: juntarem-se num projeto de conti-

nuidade, ou, em vez disso, "pegarem noseu quinhão para seguirem a sua vida".

Só há decisões em consenso"Eles disseram-me que se preferiam jun-tar num projeto de continuidade. Comoisso pressupõe a gestão profissional dos

ativos, foi esse o caminho que seguimos.Organizámos a gestão com colaboradores

cujas idades estão entre a minha e a dos

meus filhos. Mas os meus filhos estão noconselho de administração da Gestmin e

cada dia que passa conhecem melhor os

negócios, podendo ser mais correspon-sabilizados por aquilo que se passa. Hoje,estivemos toda a manhã num conselhode administração onde eles têm voz e as

decisões são tomadas por unanimidade,por consenso. Discutimos e enquantonão houver consenso a discussão não se

encerra. São todos livres e estimulados

para darem as suas opiniões", refere o

empresário."A estrutura do nosso grupo pressu-

põe agirmos debaixo da holding Gestmin,mas cada um dos meus filhos está livre

para, com o seu aforro, se dedicar às suas

start-ups ou às atividades que mais lhes

interessam", explica ainda o empresário,apresentando à EXAME o grupo de filhos

que trabalha consigo.

Rodrigo é o mais velho. Por questõesprofissionais não esteve presente no en-contro com a EXAME, atendendo a quetrabalha nos Estados Unidos, no sectorfinanceiro. Por isso, também tem acom-panhado a área financeira da Gestmin.

Segue-se, por ordem de idade, Duarte,

que é gestor, tem negócios próprios e lan-

çou uma start-up no sector da saúde. De-

pois está Ana, que, além do trabalho naGestmin, frequenta um mini MBA numcurso de joalharia no Porto e seguiu a pro-fissão de designer. Tomás é o mais novo do

grupo e tem um emprego em advocacia.

"Cada um tem a sua autonomia e emparalelo estamos todos ligados, a colaborar,

corresponsáveis no sucesso da Gestmin,

cujos ativos não são meus, nem são deles.

Todos temos obrigação de administrar bemestes ativos, fazê-los crescer, conservá-los

o melhor possível para podermos passá-los para as gerações que venham", refereManuel Champalimaud.

Gestão "democratizada"A Gestmin tem um historial ainda recente.Mesmo assim, conseguiu tornar-se numacionista de referência nas redes ibéricasde energia. Apostou forte na atividade

portuária e nos silos de cereais. Tem umamarca em crescimento no segmento do

gás engarrafado. E também está presentenas telecomunicações. Tudo isso - quejá não é pouco - é gerido "sem qualquerdúvida, de forma 'democratizada', o queobriga a apurar os raciocínios, levando à

clarificação das estratégias e das opções

que se tomam internamente", reconheceManuel Champalimaud. •••

Tem a seu cargo competências jurídicas, a

parte imobiliária e as comissões internas na

Cestmin. Reparte a vida profissional entre o

estágio de advocacia no escritório de Ricardo

Sá Fernandes - "ser advogado de barra,

onde se vive a vida como ela é, tem mais quever comigo do que o trabalho especializadoe repetitivo nas grandes sociedades de

advogados" - e as participações da Gestmin,sobretudo na área da energia. "Já fui a três

assembleias gerais da REN e acho que as

oportunidades da empresa têm vindo a

aumentar sempre. A internacionalização da

REN será muito importante para Portugal."

Além de integrar a comissão de remuneraçõesdo grupo Gestmin, Ana acompanha a atividade

dos Silos de Leixões, onde diz que há grandepotencial de crescimento. "É um mundo

diferente, duro, e pouco ou nada feminino,mas onde estamos muito focados no negócioda armazenagem de cereais", diz. Por isso,

acredita que "Leixões vai dar novas cartas nestaárea e espero ter novidades em breve. Importarcereais é fundamental para a alimentaçãohumana e para a indústria de rações. Só

posso dizer que não vamos parar. Há tantas

oportunidades por explorar. Vamos fazer

melhor, para sermos mais competitivos".

••• "O contributo dos meus filhos temsido importantíssimo. Criámos aqui umarelação causa/efeito e é inegável que so-mos mais fortes nas decisões que toma-mos, porque sempre que tomamos umadecisão fazemo-lo por consenso", diz.

Antecipa nacionalização na Bolívia

Foi o que aconteceu há pouco tempo coma participação na Red Eletrica de Espana(REE). "Desinvestimos substancialmente

na REE, antes do Presidente da Bolívia, Evo

Morales, se ter lembrado de nacionalizar a

Transportadora de Eletricidad da Bolívia,

que é uma participada da REE. Por isso,

atualménte, só fiquei com uma partici-pação residual na REE", comenta Manuel

Champalimaud.Depois do desinvestimento na REE,

a Gestmin precisa de aplicar a liquidez

excedentária com que ficou e procura al-ternativas com potencial para reinvestir

capital, sendo certo que continua inte-ressada em reforçar na Redes EnergéticasNacionais (REN) , a homóloga portuguesada REE.

"O investimento na REE foi puramentefinanceiro, e garantiu-nos estabilidade.Assistimos à desvalorização de ativos co-tados por todo o lado e, nessa perspetiva, o

investimento na REE revelou-se um refú-

gio. Foi uma escolha acertada", considera

o empresário.

Reinvestir com preços em descontoAlém da Gestmin ter desinvestido naREE com mais-valias, o reinvestimentobeneficiará da atual conjuntura, em queos preços dos ativos baixaram bastante,existindo grande variedade de alternativas

que refletem descontos elevados face aos

preços de há cinco ou seis anos.Manuel Champalimaud admite que a

Gestmin tomou a decisão acertada ao sairda REE, e no timing correto, porque, re-fere, "na REE não tínhamos voz no conse

lho de administração. A atividade da REE

está concentrada nas mãos do presidente,nomeado pelo Estado espanhol. E note-se

que não tínhamos lugar na administração,

apesar de na altura sermos o maior inves-tidor individual privado na REE".

Entre os restantes ativos mais impor-tantes do portefólio da Gestmin encon-tra-se a Oz Energia - detida a 100%. Esta

empresa de gás engarrafado continua a serconsiderada pelo acionista como um pro-jeto com grande potencial. Na REN, a Gest-

min não esconde o interesse em aumentara respetiva participação (arualménte de-

Tem experiência de gestão executiva emvários sectores na Gestmin e nos seus projetos

próprios, como o ConsultaClick.com, na área

da saúde, que já internacionalizou. Embora a

conjuntura seja difícil, diz que vivemos uma

época fantástica para o empreendedorismo:

"Hoje, tudo tem um valor muito mais ajustadoà realidade, além de que há compras que se

podem fazer a preço de saldo." Recusa a ideia

de ter aptidão para negócios por causa do perfilda sua família. "Não sou empreendedor porqueme chamo Champalimaud, mas porque gostodo que faço. Quem quiser começar, deve fazê-lo

agora e não quando o mundo sair da crise."

Aposta onde acredita. Energia, silos, portos,

telecomunicações. É um investidor atento.

Capta o fundamental e desenvolve as

potencíalidades identificadas. Vê grande

potencial na Oz Energia, que já detémuma quota de 10% do mercado de gás

engarrafado, e admite que pode crescerna logística de produtos petrolíferos. Queraumentara participação na REN, onde, direta

e indiretamente, controla 6% do capital. Como

está na REN porque investiu, aguarda que o

enquadramento legal dos administradores sejarevisto para retomar o cargo na REN sem serclassificado como gestor público.

tém 5,8% da REN). Também mantém 36%

na Oni. E acredita no crescimento da ativi-dade dos Silos de Leixões. É neste núcleode empresas que se concentra a atençãoda Gestmin.

Ou seja, o grupo de Manuel Champali-maud alicerça os seus principais ativos nosector da energia (gás engarrafado e redes

de energia), nas telecomunicações e nossilos de cereais.

Oni foi investimento fortuito

"A única participação que saiu fora da

lógica é a Oni, porque resulta de um in-vestimento fortuito de private equity, quemais tarde - por força das circunstâncias

e do mercado que deixou de ser favorávelàs operações de private equity -, fomos

obrigados a gerir e tomar o investimentode outra forma, com outro timeframe",

explica o empresário, garantindo queatualmente a Gestmin pretende que "a

gestão da Oni seja orientada para a suasustentabilidade e para o crescimento,como uma empresa normal".

A Oni mudou bastante nos últimos

tempos e "hoje não é conhecida", diz."Antes teve uma faceta residencial, muito

importante. Mas hoje a Oni afirma-se pelosegmento corporativo. Não está na boca do

grande público, que não a conhece. No en-tanto, as empresas conhecem a Oni porqueé uma concorrente da PT e é uma alter-nativa credível a empresas instaladas nomercado, para quem procure uma ofertade comunicações com uma solução corpo-rativa. A Oni tem uma faturação para cimade 100 milhões de euros e um Ebitda de

mais de 20 milhões. Portanto, tem o seu

espaço económico e tem condições para

encontrar uma viabilidade mais notória",considera Manuel Champalimaud.

Sobre o futuro, admite que a Oni "só

poderá crescer", porque "cada vez vai ha-ver mais telecomunicações. Recentemente,mudámos toda a gestão da Oni com vista a

adequá-la a uma filosofia diferente. Os po-tenciais clientes da Oni compram ou não

serviços à Oni exclusivamente pela qua-lidade da proposta que apresenta às em-

presas. Isso torna quase irrelevante a suanotoriedade junto de um grande público,

porque no segmento corpomte só interessa

a forma como está no mercado e o tipo de

serviços que disponibiliza".

Fibra da Oni é ativo importanteA Gestmin considera que a Oni tem bons

ativos - designadamente, diz que temuma rede de fibra importante -e ••*

Pedro Morais Leitão (ex-quadro da Media

Capital) é o novo CEO da Oni, substituindo

Xavier Rodríguez-Matín, que esteve na

empresa durante 14 anos. A Gestmin controla

36% da Oni e acredita na capacidade da nova

administração desenvolver a atividade da

empresa de telecomunicações, sobretudotirando maior partido da qualidade dos seus

ativos, em particular, do potencial da rede de

fibra. A Gestmin está empenhada em efetuaro levantamento de potenciais parcerias com

pequenos operadores especializados que, em

associação à Oni, possam criar sinergias paradesenvolver este negócio. A empresa deverá

apostar mais em soluções de nicho, tecnologiasespecializadas e novos conteúdos.

Rui Cartaxo, o CEO da Redes EnergéticasNacionais (REN) tem tido grande apoio porparte de Manuel Champalimaud. Os novos

parceiros estratégicos da REN, a chinesa StateGrid (que comprou 25% da REN), e os árabes daOman Oil (15% da REN) são tidos pela Gestmin

como elementos fundamentais no projeto de

crescimento e internacionalização da REN.

Neste sentido, Manuel Champalimaud continuamuito interessado em acompanhar rodos os

projetos externos da REN e tentará reforçar asua participação além dos atuais 6% detidos

na empresa gestora de redes de energia. Nosmercados externos, Moçambique é apontadocomo um dos países mais importantes para a

REN, a par de Angola e do Brasil.

David Faustino, diretor-geral da Oz Energia,continua a apresentar crescimentos anuais

regulares na atividade do gás engarrafado,consolidando uma quota de 10% deste

mercado. "Temos vindo a crescer a um ritmode 0,6% a 0,7% ao ano, o que confirma aestabilidade deste segmento de negócioe a fidelidade do nosso cliente", comenta

o diretor-geral. A Oz Energia é das poucasempresas do sector que dispõe de um terminal

fluvial próprio, viabilizando o abastecimentodas infraestruturas de tancagem de

combustíveis por via marítima. Neste sentido,a Oz Energia tem capacidade para concorrer

a novas oportunidades que apareçam nomercado dos combustíveis.

••* o acionista pretende tirar retornodisso. "Sabemos que temos de investir naOni e estamos a desenvolver um trabalhode levantamento de potenciais parceriascom pequenos operadores especializadose que em associação com a empresa pos-sam criar sinergias para irmos mais longe" ,

refere Manuel Champalimaud.

Há oportunidades nos silos

Sobre os Silos de Leixões, a Gestmin sabe

que este é um "negócio maduro". "Para nós

teve a grande novidade de entrarmos naárea das concessões e nos portos", conta o

empresário. "Estamos expostos ao sector

portuário à espera de oportunidades quea seu tempo hão de vir. O sector tem mui-tas ineficiências e, por isso, naturalmentehão de surgir oportunidades. Precisamosde uma concessão de longo prazo, de 25

anos, renováveis, e os Silos de Leixõesdão-nos essa estabilidade, que na ótica do

nosso grupo de família é importante, com

pouco risco." Nesta perspetiva as poten-cialidades de Sines são óbvias. Contudo,

apesar da Gestmin querer crescer no sec-tor portuário, é pouco provável que ceda à

tentação de entrar neste porto alentejano."Sines destina-se à operação de carga

em contentores e está nas mãos de umagrande multinacional. É um bom porto de

águas profundas, e a sua vocação é ser umaporta de entrada na Europa para concorrercom Roterdão. O seu principal problema é

que as suas vias de escoamento têm sido

esquecidas. Agora fala-se outra vez na li-gação ferroviária rápida a Madrid, e daí à

fronteira francesa. Acho que isso seria umgrande boost para Sines, cuja dimensão é

europeia. Devem estar instalados em Sines

os grandes operadores europeus e mun-diais", comenta.

Relativamente à salvaguarda dos in-teresses empresariais portugueses - a

questão dos centros de decisão nacionais,

que agora começa a entrar em desuso -,Manuel Champalimaud não alimenta ilu-sões, reconhecendo que o dinheiro acaba

sempre por falar mais alto. "Perante tan-tas dificuldades em acedermos a capitais,julgo que em Portugal não podemos recu-sar propostas de investimento estrangeiro,até de fora da Europa, que, aliás, têm sidobem sucedidas nas últimas operações devenda de participações estatais na EDP e

na REN."

Não há ações da REN à vendaTirando as operações de alienação de ca-pitais públicos, o mercado português está

cada vez mais rarefeito, sendo muito difícilinvestir em empresas através da comprade ações em Bolsa. "Só não reforçámosmais na REN porque o mercado ainda não

permitiu. Não há ações à venda. Há dias

que nem se conseguem comprar •••

«SUCESSÃO PREPARADA»

O guardiãoManuel Champalimaud defendeum modelo de organizaçãoempresarial que prepara e

agiliza a sucessão da liderançanos negócios. "O fundador de

um grupo empresarial familiarnão é mais que um 'guardião'do património que gere, e isso

implica que tenha consciência da

obrigação social de transmitir aosoutros, e nas melhores condições,o produto da sua realização." É

assim que pensa. E já amadureceueste conceito no seu grupo.Porque o empresário acredita

que a "sucessão prepara-se eesse trabalho só pode ser feito

por quem será sucedido". Diz que"os sucessores, por si, não têmnaturalmente a independêncianecessária para organizar asucessão com sucesso". O

que leva à inevitabilidade de

ter de preparar este passocom antecipação, "enquantoaquele que vai ser sucedido

tem independência para o

fazer". Refere igualmente quea complementaridade entre a

geração mais velha e a mais nova- "quando bem sucedida" -, "será

uma mais-valia importantíssimae um grande fator de

competitividade". O objetivodeste equilíbrio geracional é

manter a eficiência nos negócios."Quando somos ineficientes,estamos a empobrecer e

a contribuir para o sucessode alguém que é eficiente",considera. Por isso, "quando a

geração mais velha insiste em

governar a empresa de A a Z,

ou seja, do topo às operações,não deixando que uma geraçãomais nova cumpra o seu papel de

acordo com as suas capacidadesnaturais e no momento próprio,está a anular, sem qualquervantagem, o valor potencial das

gerações seguintes. Isto aconteceem casos conhecidos em queo líder, com mais de 75 anos,continua agarrado às operaçõesda sua empresa. Já anuloua geração que se lhe seguee estará também a anular a

seguinte. Será este um excelente

exemplo de ineficiência e um

indicador de falta de plano de

sucessão". A vontade de quemé sucedido, diz, "deve ficar

cingida à cultura e aos valores

na empresa que entrega,deixando para os sucessoresa responsabilidade da escolhado modelo que melhor garantaa continuação do sucesso

empresarial".

••• 1000 ações. O mercado portuguêsé muito limitado", refere.

Como a REN é uma das grandes apos-tas da Gestmin, a entrada de parceiros chi-neses - a gigante State Grid, com 25% daREN, e parceiros árabes - a Oman Oil, com15%, foi muito bem recebida pelo grupo de

Manuel Champalimaud.

Necessários como pão para a boca

"A associação à State Grid e à Oman Oiltraz muito valor acrescentado à REN. AState Grid vem com pacotes de financia-mento que não encontrámos na Europae que são necessários como de pão paraa boca para a REN. A Oman Oil é um in-vestidor financeiro de longo prazo e, dos

poucos contactos que mantive com eles,tive a satisfação de os ver como parceirosparticularmente atentos e construtivos na

gestão. Apesar de serem só investidoresfinanceiros, têm prática de negócios in-

ternacionais e uma grande bagagem de

gestão. São quadros de um fundo sobe-rano do Sultanato de Omã e estão bempreparados para acompanhar a vida deuma empresa. Integrar a disponibilidadede um grande grupo chinês e a capacidadefinanceira árabe é um desafio tremendo à

nossa organização. Não tenho dúvida de

que ambas vão melhorar a nossa organi-zação. Quer a associação à State Grid querà Oman Oil, são positivas para a REN",considera.

No entanto, a venda de capital da RENa investidores estatais estrangeiros conti-nua a ser um tema politicamente sensível.Tanto assim é, que vários jornais portugue-ses referiram que a área do planeamentoda REN tinha sido entregue a um gestorchinês, "quando a distribuição de pelou-ros ainda nem foi efetuada", nota Manuel

Champalimaud. "Essa questão não foi de-finida e o assunto é extemporâneo", diz.

Há desinformação sobre chineses"Até ao momento, a realidade não é essa.O planeamento não foi sequer atribuído a

qualquer administrador. Estamos a estu-dar toda a estratégia de médio e de longoprazos para a REN e só depois de encer-rarmos esse dossiê é que vamos pensarna organização interna. Não podemosdistribuir as competências antes de haver

um plano estratégico", explica. Atendendoa que "a REN é uma concessão e tem umregulador", a questão da "venda do seu

capital" não constitui qualquer ameaçapara a soberania portuguesa, consideraManuel Champalimaud. "A REN é a portade entrada mais barata para a State Gridinvestir na Europa e também é a porta maiseficiente para entrar em África. Duvidoque a State Grid tenha o mesmo sucesso

em África se não tiver à frente a REN. Te-mos visto ao longo do tempo que os paí-ses africanos de língua portuguesa •••

••• acolhem bem os portugueses, masnão têm dado o mesmo tratamento em

relação a investidores chineses. Pelo quesei, julgo que a State Grid está interessada

principalmente no mercado de Moçambi-que, onde as reservas de carvão e de gássão incalculáveis", comenta o empresário.

Impossível avançar com tudoSobre o ambicioso plano de investimentointernacional da REN, Manuel Cham-palimaud admite que "não será possível

avançar ao mesmo tempo com todos os

projetos pretendidos para os mercadosexternos. Para avançar com um projeto,é preciso ter as competências internas,ter a estrutura e ter capacidade de inves-timento". Quanto a Moçambique, diz que"ninguém tem dúvida de que o potencialestá lá e que nós, portugueses, somos os

parceiros ideais para estarmos a operar em

Moçambique".

Rede de gás natural não cresce mais

Finalmente, sobre a Oz Energia, Manuel

Champalimaud diz que se trata de um ne-gócio com uma base de crescimento muitosólida e que "o mercado do gás engarra-fado tem futuro garantido porque a redede gás natural não deverá crescer mais".

"O volume de vendas da Oz aumentou48% no último ano e o seu Ebitda cres-ceu 26%. Temos uma gestão agressiva e

estamos a ser bem sucedidos. Os grandesplayers internacionais da indústria petro-lífera estão a concentrar-se no upstreame a atividade retalhista do gás engarrafadoserá deixada a operadores locais, entre os

quais achamos que já temos um papel im-portante", diz.

Curiosamente, tinha acabado de serapresentada à Gestmin uma empresa ho-landesa familiar, com 15 500 funcionários,dedicada à comercialização de gás GPL.Em toda a Europa acabou a expansão das

redes de gás natural, o que viabiliza a ati-vidade de comercialização de outros tiposde gás. E em Portugal também já não existe

a diferenciação fiscal que privilegiava o

preço do gás natural. "A alteração fiscalem sede de IVA igualou os dois produtos,gás engarrafado e gás natural, o que tornao produto da Oz mais competitivo. Agoraenfrentamos o mercado de igual paraigual", refere. O

A "estrela" do Sea Lion

Com orla a negro, o pequeno galhardete triangular de pano do veleiro SeaLion tem no meio da sua bandeira distintiva uma estrela pentagonal verme-lha. Faz já 40 anos que o galhardete do Sea Lion não é visto em Portugal, maseste verão o veleiro deverá revisitar Cascais, pois será testado na regata Tran-sat Classique, que parte de Duarnenez, na Bretanha, e passará por Cascais.

Se não fosse Manuel Champalimaud ter encontrado o Sea Lion na Grécia,em 2008 - em péssimo estado -, muito provavelmente hoje já não existiria.Comprou-o em 2009 e esteve a ser recuperado até 2011. No ano passado, oSea Lion iniciou a sua segunda vida. Manuel Champalimaud refere que arecuperação deste veleiro "é um projeto de família", destinado a ser utilizadoconjuntamente por todos os seus filhos.

A história do Sea Lion começou há 60 anos. Trata-se de um veleiro dotipo cutter yawl (de dois mastros) com velas Marconi (triangulares) de 67 pés(20,4 metros) com casco de mogno, revestido a pranchas de carvalho e comdeck de teca. Foi construído na Alemanha, em 1952, no estaleiro Abeking &Rasmussen, por encomenda de Gilbert Verney, de Boston, Massachusetts,nos Estados Unidos. Os seus planos tiverem o desenho de Cari Alberg, dogabinete náutico Marblehead, também de Massachusetts.

Em 1952, o Sea Lion foi expedido da Alemanha para os Estados Unidos,onde foi acabado, tendo iniciado imediatamente a participação em regatasna costa leste. Provou logo excelentes qualidades como veleiro. Em 1954,distinguiu-se na regata de La Bermuda. No ano seguinte, conquistou os pri-meiros lugares nas taças Astor Cup e Queens Cup. Em 1957, quando ManuelChampalimaud tinha 11 anos, o Sea Lion foi comprado pela sua mãe, MariaCristina de Mello, para velejar com a família em Portugal e no Mediterrâneo.Vendeu-o em 1973, tinha então o seu filho Manuel 27 anos.

Depois de ser readquirido em 2009, levou dois anos a ser integralmenterecuperado no Reino Unido, na Southampton Yacht Services. Apesar dosseus 60 anos, o Sea Lion renasceu, dotado das mais modernas soluções parao aparelho vélico, utilizando componentes em fibra de carbono. ManuelChampalimaud diz que vai concluir em breve um livro sobre este veleiro.