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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ

FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

MOISÉS JASPER

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Uma Proposta para a Empresa Ilha Mágica Editora, Livraria e Distribuidora

Ltda. ME.

São José 2012

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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ

FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ

CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

MOISÉS JASPER


Ltda. ME.

Relatório de Análise de Intervenção elaborado para a disciplina de Estágio II do Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ. Orientadora: Profa. MSc. Renata Silva

São José

2012




MOISÉS JASPER


Ltda. ME.

Relatório de Análise de Intervenção elaborado como requisito para obtenção do grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:

______________________________________ Profa. MSc. Renata Silva

Orientadora

______________________________________ Profa. MSc. Débora Raquel Neuenfeld

Membro Examinador

______________________________________ Prof. MSc. Lissandro Wilhelm

Membro Examinador

São José, 26 de junho de 2012




Dedico meu trabalho à Deus, por amparar-me nos momentos que mais necessitei.

À minha mãe Maria das Graças Brüggemann Jasper,

presença essencial em minha vida, não deixou-me desanimar em momento algum.

Ao meu pai Salésio Jasper,

também essencial em minha vida, ensinou-me o caminho da integridade e do respeito.

Aos meus irmãos,

Murilo, Humberto e Joelson, pela união, amizade e amor, que nos torna uma família abençoada.

E a dois amigos em especial,

Jean e Saulo, pela amizade ao longo dos anos.




AGRADECIMENTOS

Agradeço a todas as pessoas que me auxiliaram direta ou indiretamente para

o desenvolvimento deste trabalho, mas algumas em especial.

Primeiramente a professora e orientadora Renata Silva, que com paciência e

sabedoria conduziu-me de forma admirável para que mais essa etapa de minha vida

fosse concretizada.

À minha família que me apoiou de forma incondicional.

Agradecer a Ilha Mágica Livraria, que abriu suas portas e possibilitou a

realização desta pesquisa, em especial o gerente comercial Kleyton da Silva e a

gerente administrativa Joyce da Silva, que oportunizaram e auxiliaram-me para que

este trabalho fosse desenvolvido com êxito.

Agradecer a USJ e professores (as) pelos ensinamentos transferidos e pela

ótima convivência ao longo dos anos.

E finalmente a todos os colegas e amigos que me apoiaram nessa jornada.

Muito obrigado a todos.




RESUMO A literatura trata o Planejamento Estratégico - PE como um conjunto de procedimentos que devem ser determinados e analisados para que tomadas de decisão sejam devidamente embasadas e possam ser realizadas de modo a nortear a organização a alcançar uma posição futura desejada. Durante o período de estágio/pesquisa acompanhou-se as atividades rotineiras da empresa Ilha Mágica Editora, Livraria e Distribuidora Ltda. ME., no qual constatou-se a necessidade de se implementar o PE, consequentemente, propor melhorias por meio de sua aplicação. Portanto, o presente trabalho tem por finalidade apresentar uma proposta de planejamento estratégico para a Ilha Mágica Livraria e explanar a importância para sua gestão. Nesse sentido, foram apresentados os principais conceitos sobre o tema, os seus benefícios e as etapas do modelo adotado para a elaboração da proposta. No desenvolvimento deste trabalho foram utilizadas as seguintes pesquisas: aplicada (natureza); qualitativa (abordagem do problema); exploratória (objetivo); e bibliográfico, documental e estudo de caso (procedimentos técnicos). Para a coleta de dados utilizou-se de dois instrumentos, pesquisa documental e pesquisa bibliográfica, mas também se fez uso de entrevistas não padronizadas com os gestores da empresa. Sendo assim, por meio das informações levantadas durante o período de pesquisa, elaborou-se uma proposta de PE que contempla a definição do negócio, da missão, dos princípios, da análise de ambiente, da visão, dos objetivos e também a elaboração de quatro planos de ação estratégica que visão o resultado econômico-financeiro, o crescimento, a qualidade e a inovação na empresa. Os resultados obtidos por meio dessa proposta de planejamento estratégico tiveram por objetivo auxiliar a organização a tomar decisões embasadas e voltadas para o futuro da instituição, além de ajudar a solucionar ou pelo menos minimizar problemas e limitações identificados pelo acadêmico pesquisador. Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Proposta. Ilha Mágica Livraria.




LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Organograma da empresa Ilha Mágica ...................................................... 18

Figura 2: Fluxograma geral da empresa Ilha Mágica ................................................ 20

Figura 3: Metodologia de Planejamento Estratégico ................................................. 34




LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Análise interna e externa da empresa Ilha Mágica ................................... 24

Quadro 2: Comportamentos opcionais e respectivas consequências ....................... 30

Quadro 3: Glossário de Planejamento Estratégico .................................................... 35

Quadro 4: Tendências Relevantes para o Século XXI .............................................. 36

Quadro 5: Análise interna e externa da empresa ...................................................... 44

Quadro 6: Diferenças entre Missão e Visão .............................................................. 46

Quadro 7: Painel de controle dos Objetivos .............................................................. 49

Quadro 8: Matriz de Divulgação I .............................................................................. 53

Quadro 9: Matriz de Divulgação II ............................................................................. 54

Quadro 10: Relatório de Avaliação do Plano de Ação .............................................. 56

Quadro 11: Plano de Ação estratégica 1: Resultado econômico-financeiro .............. 69

Quadro 12: Plano de Ação estratégica 2: Crescimento ............................................. 70

Quadro 13: Plano de Ação estratégica 3: Qualidade ................................................ 72

Quadro 14: Plano de Ação estratégica 4: Inovação .................................................. 73




SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10

1.1 TEMA .................................................................................................................. 11

1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .............................................................................. 12

1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 13

1.3.1 Objetivo geral.................................................................................................. 13

1.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 13

1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 13

2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ........................................................................... 15

2.1 HISTÓRICO ........................................................................................................ 15

2.2 FORMA DE GESTÃO .......................................................................................... 16

2.3 ÁREA DE ATUAÇÃO E SEGMENTO DE MERCADO ........................................ 17

2.4 SETORES, COLABORADORES, ORGANOGRAMA E FLUXOGRAMA ............ 18

2.5 ANÁLISE DO AMBIENTE .................................................................................... 21

2.5.1 Análise interna ................................................................................................ 22

2.5.2 Análise externa ............................................................................................... 23

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 25

3.1 ADMINISTRAÇÃO............................................................................................... 25

3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 27

3.2.1 A evolução do planejamento estratégico ..................................................... 31

3.2.2 Os benefícios da implantação do planejamento estratégico...................... 32

3.2.3 Roteiro para a elaboração do planejamento estratégico ............................ 34

3.2.3.1 Definição do negócio da organização ............................................................ 37

3.2.3.2 Definição da missão ...................................................................................... 39

3.2.3.3 Definição dos princípios ................................................................................ 41

3.2.3.4 Análise do ambiente ...................................................................................... 43

3.2.3.5 Definição da visão ......................................................................................... 45

3.2.3.6 Definição dos Objetivos ................................................................................. 47

3.2.3.7 Estratégias competitivas ................................................................................ 50




3.2.3.8 Planos de Ação, Divulgação, Implantação e Acompanhamento ................... 52

4 METODOLOGIA .................................................................................................... 57

4.1 METODOLOGIA DA PESQUISA......................................................................... 57

4.2 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 59

4.3 ANÁLISE DOS DADOS ....................................................................................... 60

5 RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................. 61

5.1 APRESENTAÇÃO DOS PROBLEMAS ENCONTRADOS .................................. 61

5.1.1 Limitações físicas da empresa ...................................................................... 61

5.1.2 Limitações na área administrativa e gestão da organização...................... 62

5.2 APRESENTAÇÃO DE SOLUÇÕES E AÇÕES DE MELHORIA .......................... 63

5.2.1 Proposta de planejamento estratégico para Ilha Mágica Livraria .............. 63

5.2.1.1 Negócio ......................................................................................................... 64

5.2.1.2 Missão ........................................................................................................... 64

5.2.1.3 Princípios ....................................................................................................... 64

5.2.1.4 Análise do ambiente ...................................................................................... 65

5.2.1.5 Visão ............................................................................................................. 66

5.2.1.6 Objetivos ....................................................................................................... 66

5.2.1.7 Estratégias competitivas e planos de ação ................................................... 67

5.2.1.8 Divulgação, Implantação e Acompanhamento .............................................. 74

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 77

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 79

ANEXOS ................................................................................................................... 82

ANEXO A – ORÇAMENTO CONFECÇÃO DE PANFLETOS ................................... 82

ANEXO B – ORÇAMENTO DE SISTEMA DE GESTÃO EMPRESARIAL ................ 83

ANEXO C – ORÇAMENTO DE LIVRARIA VIRTUAL ................................................ 84




10

1 INTRODUÇÃO

Cada vez mais os administradores estão buscando ferramentas para auxiliá-

los no processo de gerenciamento das empresas, e uma dessas ferramentas é o

planejamento estratégico, descrito por renomados autores da área como

indispensável para se delinear o futuro de uma instituição.

Devido à turbulência porque passam as organizações em um mercado dito

hoje em dia como inconstante, o planejamento estratégico tem o papel de promover

o equilíbrio entre a posição presente e futura da organização.

Portanto, pode-se conceituar o planejamento estratégico como um caminho

previamente desenvolvido pela instituição a ser seguido. Sendo o caminho, um

conjunto de prioridades e decisões que norteiam a empresa ao longo dos anos a

construir e alcançar uma posição desejada no futuro.

Assim, o presente trabalho está dividido em seis capítulos principais. O

primeiro denominado como introdução, são apresentados o tema da pesquisa, a

definição do problema, o objetivo geral e objetivos específicos a serem alcançados e

a justificativa que demonstra a necessidade e relevância do tema escolhido.

O segundo capítulo apresenta o ambiente organizacional da empresa

pesquisada, onde são descritos seu histórico, a forma de gestão, sua área de

atuação e segmento de mercado, os setores, colaboradores, organograma e

fluxograma, e ainda a análise de ambiente da organização.

O terceiro capítulo trata da fundamentação teórica, onde são abordados os

subitens: administração, planejamento estratégico, a evolução do planejamento

estratégico, os benefícios do planejamento estratégico e o roteiro para a elaboração

do planejamento estratégico. Estas etapas são o embasamento do trabalho, as

quais fornecem a fundamentação para o desenvolvimento dos resultados da

pesquisa.

No quarto capítulo apontam-se os procedimentos metodológicos utilizados

para a elaboração da pesquisa, onde foram definidas as modalidades de pesquisa,

os meios para a coleta de dados e os critérios utilizados para a análise dos dados.

O quinto capítulo relata os resultados da pesquisa, os problemas e limitações

encontrados na instituição durante a pesquisa de campo e a apresentação de

soluções e ações de melhorias propostas pelo acadêmico pesquisador embasadas




11

nas literaturas específicas, visando o desenvolvimento do planejamento estratégico

e à otimização da organização por meio de sua implantação.

Por fim, o sexto capítulo expõe as considerações finais do acadêmico

pesquisador sobre o trabalho e resultados obtidos por meio desta pesquisa.

1.1 TEMA

Na atualidade, muito tem se falado sobre planejamento estratégico nas

universidades e principalmente nas organizações. O planejamento estratégico tem

se tornado o foco das administrações das empresas, sejam elas de pequeno, médio

e grande porte. Mas de maneira geral, ainda se pode encontrar uma série de

interpretações ou falta de conhecimentos sobre esta função da administração, o

Planejamento.

Por meio do planejamento as empresas podem se preparar para as mais

diversas mudanças de ambientes, sejam essas mudanças econômicas, sociais,

políticas e tecnológicas.

Com a elaboração de um planejamento estratégico por meio de metodologias

conceituadas e adequadas para cada tipo de organização, e uma aplicação correta,

qualquer empresa não importando seu tamanho pode por meio de seu

planejamento: avaliar e melhor utilizar seus pontos fortes; avaliar e eliminar ou

adequar seus pontos fracos; conhecer e usufruir melhor suas oportunidades e,

avaliar e impedir as ameaças externas.

Essas informações são de grande importância para uma tomada de decisão,

pois encontra-se atualmente um ambiente altamente competitivo, embora muitos dos

administradores, principalmente de pequenas empresas, acreditem que o

planejamento estratégico seja demasiadamente teórico, superficial, duvidoso, e

pouco aplicável às suas empresas.

Mas para que um negócio tenha realmente uma vantagem competitiva é

necessário que ele alcance um desempenho superior e, para tanto, a organização

deve ser capaz de planejar, estabelecer uma estratégia adequada, que se

fundamente em objetivos coerentes na compreensão do negócio na qual está

inserida, pois assim, conseguirá diferenciar-se de seus concorrentes, afastando as




12

possíveis ameaças externas e aprimorando sua performance no mercado em que

atua.

1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

A Ilha Mágica Editora, Livraria e Distribuidora Ltda. ME. é uma empresa

familiar que possui grande experiência no mercado varejista de livros com quase dez

anos de atuação, mas possui alguns problemas, e um deles é a falta de

planejamento estratégico na organização.

Em virtude desta falta de PE a Ilha Mágica não deixa definido para si e seus

maiores interessados, colaboradores, clientes, fornecedores e sociedade, qual o seu

negócio, sua missão, seus princípios, seus objetivos e sua visão, pois são sobre

estes fundamentos que a organização estabelece um caminho a seguir e expõe seu

pensamento reflexivo sobre suas aspirações futuras.

Do mesmo modo, a Ilha Mágica não possui uma análise de ambiente externo

e interno, fatores indispensáveis para a instituição avaliar e agir diante de

oportunidades e ameaças do mercado, e com a possibilidade de corrigir ou adequar

eventuais problemas internos que possam também afetar diretamente o alcance de

seus objetivos.

Além disso, as atuais técnicas de gestão são baseadas em sua grande

maioria nas experiências vividas pela organização, devido à falta de recursos na

área administrativa e também pelo excesso de trabalho dos gestores nas tarefas

cotidianas da empresa, que os impede de estruturar e balizar um planejamento

estratégico vislumbrando o futuro da organização.

Diante das considerações expostas, busca-se a resposta para o seguinte

problema de pesquisa:

Como o planejamento estratégico pode contribuir para a empresa Ilha Mágica

Editora, Livraria e Distribuidora Ltda. ME.?




13

1.3 OBJETIVOS

Após a contextualização do tema e definição do problema, apresentar-se-á na

sequência o objetivo geral e objetivos específicos almejados pela pesquisa.

1.3.1 Objetivo geral

Elaborar uma proposta de Planejamento Estratégico para a empresa Ilha

Mágica Editora, Livraria e Distribuidora Ltda. ME.

1.3.2 Objetivos específicos

Identificar a literatura especializada sobre planejamento estratégico;

Apresentar o método atual de planejamento ou etapas existentes em relação ao

planejamento utilizado pela empresa;

Verificar as vantagens e benefícios que a implantação do planejamento

estratégico pode oferecer a organização;

Propor um roteiro estratégico para a empresa.

1.4 JUSTIFICATIVA

Em um ambiente de incertezas e turbulências, as micro e pequenas empresas

são as mais vulneráveis as mudanças de ambiente, pois em sua grande maioria não

utilizam qualquer tipo de planejamento, ficando à mercê de circunstancias e

variações que possam vir a ocorrer no mercado.

De acordo com Oliveira (2009, p. 17):

O planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada.

Certo (2003) enfatiza que um programa vigoroso de planejamento produz

muitos benefícios: aumenta a coordenação das decisões; ressalta os objetivos

organizacionais; e ajuda os gerentes a se orientar, forçando-os a olhar além de seus

problemas diários para projetar situações que podem confrontá-los no futuro. Porém,




14

o planejamento não elimina os riscos, pois o mercado é mutável, mas ajuda os

gestores a lidar com problemas organizacionais antes de causarem sérios danos à

organização.

Cada vez mais as empresas precisam estar se organizando e definindo seus

objetivos para poderem alcançar os resultados que desejam, e esta ferramenta é

importante principalmente para pequenas empresas como a Ilha Mágica, pois são

essas que necessitam de foco nas suas ações e investimentos precisos.

Além disso, a empresa Ilha Mágica carece de um planejamento estratégico

para se posicionar corretamente no mercado, deixando claro o motivo de sua

existência, qual direção deseja seguir, os pontos que não pode se descuidar para

obter sucesso, e também para melhor gerenciar os problemas do dia-a-dia, com

isso, transformando-os em oportunidades para a empresa.

Diante disso, o propósito deste trabalho é desenvolver uma proposta de

planejamento estratégico para a empresa em estudo, com o intuito de auxiliar os

gestores no seu desenvolvimento e implantação, pois o PE ajudará nas tomadas de

decisão de forma a focar ações e recursos nas atividades relevantes da empresa,

para que a mesma alcance uma posição privilegiada no futuro.

Do mesmo modo, enfatizar para os mais diversos interessados, estudantes,

profissionais da administração, e principalmente empresários de micro e pequenas

empresas, o quão é importante à aplicação do planejamento estratégico para o

sucesso do negócio, para as futuras operações da empresa e o diferencial

competitivo que esta ferramenta de gestão representa para a organização quando

aplicada adequadamente.




15

2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL1

Neste capítulo será descrito o ambiente organizacional da empresa Ilha

Mágica livraria, visando levantar o maior número possível de informações para que

sejam avaliadas posteriormente.

2.1 HISTÓRICO

A empresa Ilha Mágica Editora, Livraria e Distribuidora LTDA. ME. foi

constituída em nove de dezembro de 2003, e sua sede está localizada no município

de São José/SC. Vem atuando a quase 10 anos no comércio varejista de livros, e

suas operações estão focadas em algumas cidades de Santa Catarina através de

eventos culturais, feiras e exposições das quais participa, deste modo, aumentando

a acessibilidade do público em geral à literatura.

Seu Gestor, o Sr. José Vilmar da Silva trabalha a mais de 15 anos no ramo de

livros, dos quais passou cerca de 7 anos trabalhando junto a uma editora de grande

porte com abrangência nacional, a Editora do Brasil. Nesta empresa, chegou a

ocupar o cargo de supervisor da região sul do país.

No ano de 2003 ele e sua esposa, a Sra. Irene Rios da Silva, decidiram por

abrir uma empresa com o objetivo de trabalhar também com outras editoras do

mercado, e adquiriram um ponto comercial no edifício Ceísa Center, centro de

Florianópolis, com o intuito de terem sua própria livraria.

Em 2006, incluiu-se o ramo editor na razão social da empresa, com a

finalidade de editar os livros da sócia proprietária, que por sua vez é escritora e

autora de vários livros sobre educação no trânsito, e consequentemente também

editar livros para outros escritores catarinenses.

Anos mais tarde, em 2008, levando em consideração o alto custo para manter

o ponto comercial e a baixa lucratividade, os sócios decidiram por fechar suas portas

no Ceísa Center e focar suas atividades em eventos culturais, pois perceberam uma

1 Estas informações foram elaboradas pelo acadêmico em sua pesquisa com a aprovação da empresa, pois a instituição não possui estes dados registrados e documentados.




16

excelente oportunidade de negócio e maior lucratividade na participação de eventos

culturais que envolviam grandes públicos.

Deste modo, a empresa adquiriu um reboque, a “livraria móvel”, que serve

para transporte e armazenamento temporário dos livros nos eventos que participam.

A empresa também dispõe de um ponderado, mas diversificado estoque de

literaturas junto à residência dos sócios, além de trabalhar em consignação com

várias editoras e distribuidoras.

Atualmente a Ilha Mágica vem se destacando em vários eventos culturais

ligados a literatura em todo estado de Santa Catarina. Entre eles podem-se citar as

feiras de livros nas cidades de Jaraguá do Sul, Joinville, Criciúma, Rio do Sul,

Governador Celso Ramos, Laguna, Palhoça, São José, Lages, Timbó e na capital do

estado. Eventos esses que duram até duas semanas e contam com a participação

média de doze livrarias, envolvendo públicos que variam entre 20.000 até 60.000

pessoas, segundo informações da empresa.

2.2 FORMA DE GESTÃO

A Empresa Ilha Mágica não possui uma forma de gestão estruturada,

planejada, documentada e divulgada aos funcionários, fornecedores, clientes e

demais interessados, consequentemente, os envolvidos com a empresa não sabem

sobre quais fundamentos são tomadas as principais decisões que norteiam a

empresa.

Faltam a Ilha Mágica definir o seu negócio, a sua missão, a sua visão, seus

princípios, objetivos e estratégias, variáveis do planejamento estratégico

indispensáveis para auxiliar os sócios-gestores e principais envolvidos a direcionar a

empresa para alcançar os objetivos pretendidos e, consequentemente, levar a

organização a vislumbrar um futuro desejado.

Atualmente a organização é regida por técnicas de gestão baseadas em sua

grande maioria nas experiências vividas pelos seus gestores ao longo dos anos. São

técnicas que possuem seu valor, pois são por meio delas que são realizadas as

principais tomadas de decisão, e que garantem a empresa relativo desempenho até

o presente momento, mas, que não a deixam isenta de melhor estruturar-se e

planejar-se para vencer os possíveis obstáculos na corrida ao sucesso.




17

2.3 ÁREA DE ATUAÇÃO E SEGMENTO DE MERCADO

A área de atuação da empresa envolve todo o estado de Santa Catarina, mas

seu foco principal é a grande Florianópolis e litoral catarinense, pois são regiões

onde estão localizadas as cidades com maior população, levando grandes públicos

a prestigiarem os eventos culturais.

Os principais fornecedores da empresa são as editoras e distribuidoras,

dentre as quais se podem citar: Distribuidora Curitibas, RZM Livros, Distribuidora

Clássica Cultural e A Página Distribuidora.

Entre seus principais concorrentes estão as possíveis livrarias da cidade onde

são realizadas as feiras e as próprias livrarias que participam do mesmo evento

cultural. Em outros casos, seus próprios fornecedores são seus concorrentes, como

é o caso da Distribuidora Curitibas, representada no estado pelas Livrarias

Catarinense.

Além das Livrarias Catarinense, outros fortes concorrentes estão localizados

na região sede da empresa, mais precisamente em Florianópolis, como as livrarias

Paulos, Vozes, Livros e Livros, Açoriana, Siciliano e Saraiva, sendo essas empresas

de ponta e de grande competitividade.

Outro concorrente importante a se citar é o e-commerce (comércio eletrônico),

que se destaca pela praticidade e menor custo de compra.

Nesses casos, a Ilha Mágica não consegue ser tão competitiva em relação ao

custo dos produtos, mas consegue lograr êxito em suas operações devido ao bom

atendimento e relacionamento com os clientes, por dispor de um ótimo acervo,

proporcionando acesso a muitos títulos além dos “mais vendidos” e, por atender um

público geral.

Em se tratando de segmento de mercado, a Ilha Mágica por ter seu local de

vendas geralmente em locais públicos (praças, ruas, ginásios e parques), com

grande circulação de pessoas de diversos níveis socioculturais, posicionou-se de tal

forma a atender o público em geral, não importando sexo, idade ou classe social.

Desta forma, a livraria atende pessoas que já possuem o hábito de leitura e

proporciona à outras a oportunidade de se familiarizarem com os livros, assim,

prospectando novos clientes leitores, entre crianças, adolescentes, adultos e idosos.




18

2.4 SETORES, COLABORADORES, ORGANOGRAMA E FLUXOGRAMA

A Ilha Mágica é gerida de modo familiar, composta por apenas cinco

funcionários, sendo um deles contratado e os outros quatro integrantes da mesma

família. O casal sócio-diretores e, seus dois filhos comandam toda parte

administrativa e operacional da empresa.

A Ilha Mágica é uma microempresa, possui poucos setores, e sua estrutura

organizacional é simples, mas formalmente representada, apresentando um

organograma bastante horizontal, dando ênfase na autoridade e responsabilidades.

A figura 1 demonstra o organograma geral da empresa:

Figura 1: Organograma da empresa Ilha Mágica Fonte: Criado pelo autor em 16/09/11.

Os dois sócios diretores tomam as principais decisões sobre os afazeres e o

rumo que a empresa deve seguir para continuar suas atividades. São eles os

responsáveis por: analisar e definir os eventos que a empresa participará; negociar

com os produtores dos eventos acerca do espaço que a livraria ocupará e valores a

serem pagos; negociar com os principais fornecedores da empresa a compra ou a

consignação de produtos a serem comercializados; e outros assuntos relevantes à

empresa.

Seus dois filhos, também auxiliam nas tarefas cotidianas da empresa. A filha

é administradora, e ocupa o cargo de gerente administrativa da empresa. Ela é

responsável por: organizar toda documentação referente à empresa e funcionários;

pelo controle de contas a pagar e receber; emitir relatórios para o fechamento de

folha de pagamento; contratação de colaboradores; liberação dos pedidos aos

fornecedores; entre outras tarefas inerentes a rotina administrativa.




19

O filho é o gerente comercial, e suas responsabilidades estão voltadas para: a

recepção, a entrega e o controle de mercadorias; relacionar títulos a serem

adquiridos e enviar o pedido de compra ao administrativo; fazer o levantamento de

preços; controlar o estoque por meio da utilização de planilhas do Microsoft Excel;

ajudar no atendimento aos clientes nos locais dos eventos e; orientar e dar suporte a

equipe de vendas.

A equipe de vendas é composta pela atendente comercial da empresa e mão-

de-obra contratada temporariamente no local. Dependendo do tamanho do evento

cultural, a Ilha Mágica treina de uma a quatro pessoas para ajudar no atendimento

aos clientes, pois são eles os responsáveis pela efetivação das vendas durante a

estadia da livraria no evento.

As atividades desenvolvidas pelo estagiário/acadêmico se deram nestes dois

setores da organização, administrativo e comercial, pois a livraria é uma

microempresa, e os setores estão interligados. Os procedimentos realizados pelo

acadêmico pesquisador foram diversos: em contas a pagar; acompanhamento,

alimentação e manutenção de planilhas no Microsoft Excel relativas a controles;

auxiliar no controle de estoque, projetando as compras necessárias para sua

manutenção; separação de mercadorias para o transporte; atendimento aos clientes

na feira do livro; dentre outras tarefas inerentes à livraria.

A instituição não possui um fluxograma para cada setor, porém, possui um

fluxograma geral, que começa com a recepção dos títulos adquiridos pela empresa

até a comercialização dos produtos aos clientes. A seguir a figura 2 demonstra o

fluxograma geral da organização:




20

Figura 2: Fluxograma geral da empresa Ilha Mágica Fonte: Criado pelo autor em 22/09/11.

Conforme o fluxograma apresentado, a empresa ao receber os livros dos

fornecedores, confere-os com o pedido e nota fiscal. Estando tudo de acordo, é

dado entrada do material no estoque da empresa, caso não esteja, o material em

desacordo com o pedido é encaminhado de volta ao fornecedor.




21

A próxima etapa do fluxo de processos é a análise de eventos culturais que

acontecem no estado, onde os sócios gestores decidem em qual dos eventos a

livraria participará.

Confirmada sua participação em um determinado evento, o próximo passo é a

preparação do trailer para a viagem e o armazenamento temporário dos livros em

seu interior para serem comercializados na cidade de destino.

Ao chegar ao local onde acontecerá o evento, inicia-se a organização do

stand, com expositores de livros, instalação de computador e máquinas para cartão

de débito e crédito, convocação da mão-de-obra temporária se necessário, e demais

atividades relevantes para deixar o espaço apto a receber os visitantes leitores.

Com o início do evento, a equipe de vendas presta todo o atendimento aos

clientes, de forma educada, simpática e solícita, tirando dúvidas sobre os produtos,

formas de pagamento e sobre a realização da feira, de forma a garantir um bom

atendimento, despertando o interesse dos visitantes por livros, e assim, garantir

boas vendas para a livraria.

Chegado o final do evento cultural, são recolhidos o restante dos livros não

comercializados, expositores, máquinas de cartões, computador, enfim, todos os

pertences da livraria são carregados no trailer para a viagem de volta a sede da

empresa.

Já na empresa, o último passo do fluxograma é efetuar a contabilização dos

custos e das vendas, verificando os resultados obtidos na feira de livros daquela

cidade, com isso, mapear os locais mais interessantes e com bom retorno financeiro

para a livraria.

2.5 ANÁLISE DO AMBIENTE

Conforme pesquisa realizada na empresa Ilha Mágica, o acadêmico efetuou

uma pré-análise dos ambientes interno e externo, pois se constatou que a

organização não dispunha de uma análise elaborada.

Para Lenzi e Rosembrock (2003) a análise SWOT (Strenght = força;

Weakness = fraqueza; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaças) foca os

fatores internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças) de uma




22

organização, resultados de uma análise ambiental, que dão a empresa certas

vantagens e desvantagens em satisfazer as necessidades de seu público alvo.

Desta forma, segue a análise ambiental efetuada pelo acadêmico na empresa

Ilha Mágica livraria:

2.5.1 Análise interna

Pontos fortes

- Equipe interna leal, unida e dedicada: pois trata-se de uma empresa familiar, onde

o casal proprietário juntamente com seus dois filhos e somente um funcionário

conduzem o negócio;

- Formação profissional: os filhos dos sócios possuem formação superior, a filha é

administradora formada há um ano; o filho também está prestes a concluir o curso

de administração, e a equipe de vendas recebe treinamento proporcionado por eles;

- Tomada de decisão rápida: a empresa não depende de uma comissão para

aprovação de algo, mas somente da aprovação dos sócios-diretores;

- Estrutura administrativa e operacional enxuta: ajuda a manter a empresa no

mercado competitivamente, pois não há grandes encargos e contribuições

trabalhistas;

- Boas relações comerciais com fornecedores e clientes: devido à longa data de

atuação do sócio proprietário no mercado literário, conquistando confiança e

credibilidade junto ao seu público alvo em prol da organização;

Pontos Fracos ou a serem aprimorados

- Carência na formalização e controle de informações: a empresa não possui um

sistema de informações apropriado para sua gestão, o referido controle é feito por

meio de planilhas eletrônicas do Microsoft Office Excel para controle de vendas,

estoque, contas a pagar e receber, entre outros.

- Falta de planejamento: a instituição não conta com nenhum tipo de planejamento a

médio e longo prazo;

- Ligação afetiva muito forte entre os membros da organização: como a empresa é

familiar, administrada e operada por pais e filhos, essa ligação afetiva influencia no

comportamento e nas decisões da empresa, pois as decisões dos pais prevalecem;

- Centralização de poder: não há delegação de poder para as tomadas de decisão,

todas estão centralizadas no sócio-diretor;




23

- Preços altos: principalmente em relação aos concorrentes que atuam em lojas

virtuais;

- Localização e infraestrutura da sede da empresa inadequada: a organização fica

sito a uma rua residencial, o que dificulta a interação com o público. Está inserida

junto ao lar dos sócios, pois a empresa não tem sede própria.

- Falta de recursos financeiros: dificulta a estruturação da empresa, tanto na parte

física (aquisição de sede própria), como também para melhor organizar a parte

administrativa e de gestão da organização.

2.5.2 Análise externa

Oportunidades

- Incentivos governamentais: são os “vale livros”, incentivos doados nas escolas pelo

governo no valor de R$ 5,00 cada vale, que proporciona ao aluno que visitar a feira

o auxílio na aquisição de um livro. Desta forma, contribuindo para o aumento das

vendas da livraria;

- Aumento do nível de escolaridade das pessoas: grandes parques universitários

instalados na região oportunizam as pessoas maior qualificação profissional,

consequentemente contribuindo para o aumento de vendas de livros;

- Boa localização do ponto de vendas: por se tratar de uma livraria móvel que atua

em vários locais públicos e de grande circulação de pessoas, tem ótimas

oportunidades de vendas.

- Livraria virtual: a internet é um mercado em grande desenvolvimento, onde a Ilha

Mágica poderá atuar como uma livraria virtual, oferecendo produtos por custos mais

baixos.

Ameaças

- Clima: por se tratar de uma livraria móvel que atua em locais públicos, caso o clima

no período do evento não contribuir para que as pessoas saiam de seus lares para

visitarem a feira de livros, ocorrerão prejuízos para organizadores e expositores,

como é o caso da Ilha Mágica livraria;

- Concorrência por e-commerce e e-books: a forte concorrência de livrarias e lojas

virtuais que vendem livros físicos e digitais por valores relativamente inferiores são

ameaças constantes para o desempenho da Ilha Mágica e de qualquer outra livraria

convencional;




24

- Guerra de preços: acontece principalmente entre os próprios expositores dentro da

feira do livro.

O quadro 1 resume a análise de ambientes da Livraria Ilha Mágica:

Análise Interna Análise Externa

Pontos Fortes

- Equipe interna leal, unida e dedicada;

- Formação profissional;

- Tomada de decisão rápida;

- Estrutura administrativa e operacional

enxuta;

- Boas relações comerciais com

fornecedores e clientes;

Oportunidades

- Incentivos governamentais;

- Aumento do nível de escolaridade das

pessoas;

- Boa localização do ponto de vendas

(livraria móvel).

- Internet (Livraria virtual).

Pontos Fracos

- Carência na formalização e controle de

informações;

- Falta de planejamento;

- Ligação afetiva muito forte entre os

membros da organização;

- Centralização de poder;

- Preços altos;

- Localização e infraestrutura da sede da

empresa inadequada;

- Falta de recursos financeiros.

Ameaças

- Clima;

- Concorrência por e-commerce e e-

books;

- Guerra de preços.

Quadro 1: Análise interna e externa da empresa Ilha Mágica Fonte: Criado pelo autor em 12/10/11.




25

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo são abordados vários conceitos essenciais, visando o melhor

entendimento e esclarecimento sobre o tema da pesquisa.

Nesse sentido, nas subseções seguintes serão apresentados tópicos sobre:

administração, planejamento estratégico, a evolução do planejamento estratégico,

os benefícios da implantação do planejamento estratégico e o roteiro para a

elaboração do planejamento estratégico.

3.1 ADMINISTRAÇÃO

Na atual conjuntura do mercado globalizado, tão disputado e competitivo, as

organizações precisam estar muito bem estruturadas para vencerem as dificuldades

que lhes são impostas pela concorrência acirrada e, para isso, fazem uso da

administração.

“A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister

(subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função sob o

comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro.” (CHIAVENATO,

2003, p.11).

Toda e qualquer organização existe para um determinado objetivo ou

propósito, onde os gestores por meio da administração guiam as empresas para que

alcancem seus objetivos e metas ao designar atividades que seus membros devem

desempenhar (CERTO, 2003).

Nos dias de hoje, a administração deixou de ser exclusivamente a capacidade

de liderar pessoas ou grupos de trabalho, tomou rumos mais abrangentes, tem

novos conceitos, mais amplos e complexos, sofreu modificações em seu sentido

original.

A tarefa da administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transforma-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, afim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação e garantir a




26

competitividade em um mundo de negócios altamente concorrencial e complexo. (CHIAVENATO, 2003, p.11).

Para Andrade e Amboni (2007) a administração pode ser entendida como

uma combinação, parte ciência, outra parte arte. Como uma ciência inexata, a

administração lida com fenômenos complexos, onde o administrador toma decisões

com base em informações incontroláveis, devido aos limites cognitivos de

racionalidade e por serem os negócios altamente mutáveis e circunstanciais. No

sentido de arte, a administração é a capacidade de liderar pessoas, gerir recursos e

proporcionar o desenvolvimento por meio do treinamento educativo das habilidades

necessárias para que o administrador realize com desenvoltura as atividades nas

organizações. Completa Andrade e Amboni (2007, p. 8):

O gestor, frente ao paradigma da instabilidade, da incerteza e da imprevisibilidade, deve atuar muito mais como um artista do que como um mero executor de tarefas. Deve ser maestro, ter jogo de cintura para improvisar e reinventar, a fim de não deixar a organização passar por dificuldades para alcançar os objetivos pretendidos.

Segundo Chiavenato (2003), devido às características específicas que cada

organização possui, o administrador efetua diagnósticos de situações, define

estratégias, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, resolve problemas, gera

inovações e competitividade.

Drucker (1998, p. 5) afirma que “sem a organização, não haveria

administração. Mas sem a administração poderia haver apenas um amontoado de

gente, não uma organização”.

Portanto, para se construir uma organização estruturada, capaz de adequar-

se as diversas mudanças que possam vir a acontecer no mercado, o administrador

terá como responsabilidades as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar

todas as atividades da empresa, assim garantindo sua existência, sobrevivência e

consequentemente seu sucesso.




27

3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento é a primeira e mais importante das funções da administração,

pois possibilita o gestor perceber a realidade, determinar caminhos e prover ações

para que a organização alcance seus objetivos no futuro.

Para Chiavenato (2003) o planejamento é um modelo teórico para uma ação

futura, por onde se determina antecipadamente quais são os objetivos a serem

atingidos, como se deve fazer para alcançá-los, onde se pretende chegar, quando,

como e em que sequência.

Certo (2003, p. 103) relata que o “planejamento é o desenvolvimento

sistemático de programas de ação destinados a alcançar objetivos de negócio

estabelecidos de comum acordo por meio da análise, da avaliação e da seleção das

oportunidades previstas”.

A literatura trata o planejamento como um conjunto de procedimentos que

devem ser tomados para nortear a organização a alcançar uma posição futura

desejada. Oliveira (2009, p. 5) destaca que:

O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro desse raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa.

Conforme os autores, o planejamento é um processo complexo e contínuo

sobre o futuro, que deve estar se reestruturando a cada momento através da

reavaliação de todo o processo a que se destina, para que a organização possa

antecipar possíveis mudanças de mercado, com isso sofrer menos impactos

possíveis e, consequentemente, alcançar os objetivos pretendidos de forma mais

rápida e segura.

Para Robbins (1990), o planejamento é a principal função da administração,

onde são determinados os objetivos, ocorrem as tomadas das decisões, são feitas

previsões e iniciadas estratégias.

Há aproximadamente 2500 anos surgiu à origem e a etimologia do vocábulo

estratégia, com o estrategista chinês Sun Tzu (1999), que afirmava que todos os




28

homens podem ver as táticas pelas quais ele conquista, mas o que ninguém

consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas.

“A palavra strategia (στατηγια), em grego antigo, significa a qualidade e a

habilidade do general; ou seja, a capacidade de o comandante organizar e levar a

cabo as campanhas militares” (SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 04).

A estratégia inicialmente significava o método de coordenar a ação das forças

militares e suas operações a fim de chegar à presença do inimigo em condições

vantajosas de vencê-lo.

Para enfatizar a grande importância da estratégia inclusive no contexto

empresarial, Ansoff (1977 apud OLIVEIRA, 2009, p. 177) apresentou uma frase de

autor desconhecido quanto ao conceito de estratégia: “É quando a munição acaba,

mas continua-se atirando, para que o inimigo não descubra que a munição acabou”.

Esta frase pode ser interpretada no campo empresarial como: por mais que a

situação seja desfavorável para a empresa em determinado momento, não

demonstre, pois seus concorrentes sabendo dessa situação podem promover ações

para prejudicá-la ainda mais ou até mesmo para eliminar a empresa do mercado em

que atua. Sendo assim, dependendo da estratégia a ser utilizada, a situação antes

antagônica pode se tornar favorável e vantajosa para a organização.

A estratégia saiu exclusivamente do âmbito militar, evoluiu para muitos outros

campos do conhecimento, e um deles é o campo de conhecimento administrativo,

dotado de conceitos, conteúdos e práticas acadêmicas e empresariais.

Para Oliveira (2009, p. 181) “estratégia é definida como um caminho, ou

maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de

maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor

posicionamento da empresa perante seu ambiente”.

No contexto empresarial, a estratégia corresponde ao ajustamento contínuo

da organização frente às condições de um ambiente em constante variação, ou seja,

ser capaz de posicionar-se corretamente no mercado em relação aos concorrentes,

clientes, fornecedores, tecnologias etc., levando em consideração sua missão,

princípios e visão para o alcance de seus objetivos.

Existem vários conceitos para planejamento e estratégia ao longo do tempo,

havendo então certa dificuldade quanto à conceituação da função do planejamento

estratégico nas empresas, de estabelecer sua real amplitude e abrangência. De

acordo com Oliveira (2009, p. 04):




29

[...] o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade especifica de seus executivos.

Certo (2003) esclarece que o planejamento estratégico é um planejamento de

longo alcance, que se estende aproximadamente de três a cinco anos no futuro, e

abrange a organização como um todo, onde os gerentes tentam determinar o que

deve ser feito a longo prazo para que a organização atinja as metas organizacionais

e tenha sucesso nesse período.

Segundo Steiner (apud STONER, 1985, p. 89) “o planejamento é um

processo através do qual os administradores decidem o que deve ser feito, quando

fazer, como será feito e quem fará”.

“O planejamento é o processo pelo qual os acontecimentos futuros serão

antecipados, de maneira que as ações sejam implementadas para atingir os

objetivos organizacionais” (SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 30).

A literatura trata o planejamento estratégico como uma das tarefas mais

importantes realizada nas organizações, pois é através dele que a empresa define

seu destino, avalia os possíveis caminhos e toma decisões para alcançá-lo.

De acordo com Kotler (1998) o planejamento estratégico é uma metodologia

gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando

maior grau de interação com o ambiente.

Neste contexto a direção engloba: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas

funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais,

macroobjetivos e objetivos funcionais. Já o grau de interação entre uma organização

e o ambiente pode variar dependendo do comportamento estratégico adotado pela

empresa em determinado ambiente (ALDAY, 2000).

A seguir o quadro 2 demonstra as opções de comportamentos das empresas

e suas respectivas consequências:




30

Quadro 2: Comportamentos opcionais e respectivas consequências Fonte: Vasconcellos Filho (apud ALDAY, 2000, p. 11).

Observando o quadro 2, verifica-se que quanto mais as empresas interagem

com o ambiente em que estão inseridas, menores são as probabilidades de

fecharem suas portas ou serem devoradas pela concorrência devido seu

comportamento estático.

O planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. (DRUCKER, 1998, p. 136).

Mintzberg (apud TERENCE, 2002, p. 20) alega que as organizações, que

pretendem gerenciar o futuro, devem compreender o passado, pois, através do

conhecimento dos padrões anteriores, é que serão capazes de conhecer suas

capacidades e seus potenciais. Portanto, o processo de planejamento estratégico

envolve uma análise do passado, do presente e um vislumbramento do futuro da

organização.

Drucker (1998, p. 135) complementa ainda que “o planejamento estratégico

não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas decisões

atuais”.




31

Os autores interpretam o planejamento estratégico como uma visão do futuro,

por meio da qual a organização analisa o seu setor de atuação, o mercado, os

concorrentes, os produtos, os serviços, e valores que são oferecidos ao cliente, a

lucratividade, as vantagens a longo prazo, dentre outros fatores, para que tomadas

de decisão sejam realizadas devidamente embasadas e de forma consciente em

prol da instituição.

3.2.1 A evolução do planejamento estratégico

O planejamento empresarial veio evoluindo ao longo das últimas décadas.

Inicialmente consistiu no orçamento anual a ser cumprido e, posteriormente, passou

a incluir projeções de tendências, daí resultando o planejamento de longo prazo.

Somente em meados dos anos 70 surgiu o planejamento estratégico como um

método estruturado para a determinação das ações no presente, visando as

incertezas do futuro (FERREIRA et al, apud TERENCE, 2002, p. 20).

Os conceitos que fundamentam o planejamento estratégico emergiram nos anos 70 como resultado de uma sucessão de ondas de choque que impactaram a indústria norte-americana – crise de energia, inflação de dois dígitos, estagnação econômica, concorrência japonesa vitoriosa e fim do mercado em setores industriais-chaves (KOTLER, 1998, p.71)

O planejamento estratégico surgiu nesta década devido as turbulências do

mercado, crise do petróleo, as taxas flutuantes de câmbio dentre outros fatores

como cita Kotler (1998). Mas recentemente as novas tecnologias, a formação de

blocos econômicos, a globalização dos mercados, as questões ambientais e sociais

e as mudanças velozes da economia estão fazendo com que as organizações

planejem cada vez mais seu futuro em virtude das mutações do ambiente.

O processo de planejamento estático e prescritivo, desenvolvido nos anos 60,

envolvia ciclos econômicos razoavelmente previsíveis, considerando que o ambiente

era estável, os competidores bem conhecidos, os preços da indústria estáveis e o

comportamento dos clientes previsíveis. (WESTWOOD apud TERENCE, 2002, p.

21).

Conforme a literatura, nas décadas anteriores, de 50 e 60 o ambiente era

relativamente estável e as administrações das empresas utilizavam apenas o

planejamento operacional, preocupando-se apenas com os fatores internos das

empresas, como a melhoria dos mecanismos de produção, pois ainda não existia




32

um ambiente tão competitivo, e o mercado não era muito diversificado, oferecendo

uma oportunidade de rápido crescimento.

Nos anos 80, o enfoque do planejamento estratégico ganhou profundidade,

amplitude e complexidade, originando a administração estratégica (FERREIRA et al,

apud TERENCE, 2002, p. 21), que surgiu com o intuito de conservar os benefícios

propiciados pelo planejamento estratégico, porém combatendo as imperfeições.

Segundo Oliveira (2009) a administração estratégica é a administração do

futuro, que irá adequar a atuação da empresa com os fatores ambientais que estão

em constante mutação, distanciando-se cada vez mais da administração tradicional,

devido a sua flexibilidade.

Com isso, o planejamento estratégico contemporâneo passou a ser muito

mais do que uma análise interna das empresas, é uma visão específica do futuro,

onde as empresas também analisam o ambiente externo, setor de atuação, os

concorrentes, os produtos e serviços, satisfação do cliente, as vantagens a longo

prazo, dentre outros fatores que podem influenciar o desempenho da organização.

Para conhecimento, pode-se citar a existência de vários autores que definem

seu próprio modelo de elaboração de PE, como: Certo e Peter (1993), Oliveira

(2009), Steiner e Miner (1981), Almeida (2003), Gracioso (1996), Vasconcellos Filho

e Pagnoncelli (2001), entre outros, cada um com suas singularidades.

3.2.2 Os benefícios da implantação do planejamento estratégico

A competitividade pode ser definida, segundo Coutinho e Ferraz (apud

TERENCE, 2002, p. 60), como a capacidade das empresas em formular e

implementar estratégias concorrenciais, que lhes permitam conservar de forma

duradoura, uma posição sustentável no mercado.

No século vinte, as mudanças do ambiente tornaram-se mais complexas e

variadas. O ambiente globalizado das empresas levou basicamente a dois

caminhos: seguir as transformações da sociedade, acompanhando a direção das

mudanças e tendências de mercado, ou procurar prever estas tendências e se

antecipar a elas (BERNDT; COIMBRA apud TERENCE, 2002, p. 22).

Por este motivo que o planejamento estratégico é de tal importância para uma

organização, pois assim, irá se prevenir de ameaças, aproveitará as oportunidades

existentes e se manterá ativa em um mundo globalizado. Mas para se ter essa

organização que olhe para o futuro, é indispensável um planejamento estratégico




33

sério, ativo, criativo e contínuo, caso contrário, a administração estará apenas

reagindo ao seu ambiente, conforme descrição no quadro 2.

Segundo Kotler e Armstrong (1993); Stoner e Freeman (1995) (apud

TERENCE, 2002, p. 10), o planejamento pode proporcionar muitos benefícios às

organizações, tais como:

Encorajá-las a pensar sistematicamente no futuro e melhorar as

interações entre os seus executivos; Obrigá-las a definir melhor seus objetivos e suas políticas; Faze-las obter e aplicar os recursos necessários ao alcance de seus

objetivos; Fazer com que seus membros realizem atividades consistentes em

relação aos objetivos e procedimentos escolhidos; Proporcionar padrões de desempenho mais fáceis de controlar; e Adotar ações corretivas caso o resultado de sua ação não seja

satisfatório.

Dentre esses benefícios citados, existem outras razões que Policastro (apud

TERENCE, 2002, p. 23) considera importante para que uma organização

desenvolva o planejamento estratégico:

O avanço tecnológico e as rápidas transformações no mercado

tornaram mais complexa a gestão das empresas. O planejamento estratégico pode ajudar o empresário a prever e reagir rapidamente às mudanças mercadológicas, a aproveitar as oportunidades, assim como a identificar áreas de negócios promissoras;

Apenas o controle financeiro não é suficiente para garantir o sucesso da empresa nos negócios. Complementando o orçamento, o planejamento estratégico indica a direção futura da empresa através dos objetivos de longo prazo;

A empresa utiliza o planejamento estratégico para desenvolver os funcionários em todas as suas áreas de atividade, disseminando os objetivos por toda a organização;

A empresa pode utilizar o planejamento estratégico para apresentar seu negócio a acionistas e credores;

O planejamento estratégico poderá ser útil no relacionamento com fornecedores, anunciantes, procuradores, auditores, contadores, investidores e consultores.

As organizações que utilizam à ferramenta “planejamento estratégico”

poupam tempo, esforços e recursos financeiros, além de diminuir drasticamente as

adivinhações, porque o planejamento aumenta o grau de acertos da empresa em

relação às estratégias adotadas e os objetivos a serem alcançados por meio destas

estratégias. Sendo assim, na próxima subseção estará explanado o roteiro para a

formulação do planejamento estratégico.




34

3.2.3 Roteiro para a elaboração do planejamento estratégico

O modelo de PE escolhido entre os citados nesta pesquisa (p.32) para

contemplar este trabalho foi o de Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), devido à

facilidade de acesso a obra e pela literatura simplificada e de alta compreensão.

Conforme Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 29) “o professor

Mintzberg estudou profundamente as 10 escolas de pensamento sobre formulação

de estratégia, identificando as vantagens e desvantagens de cada uma”. Para

implementar o planejamento estratégico dentro da realidade brasileira, Vasconcellos

e Pagnoncelli adaptaram o processo de planejamento estratégico de forma a

otimizar as vantagens e minimizar as desvantagens observadas em cada escola do

pensamento. Diante disso, segundo os autores, a figura 3 representa a metodologia

para se elaborar o plano estratégico:

Figura 3: Metodologia de Planejamento Estratégico Fonte: Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 312).




35

Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) seriam estas as principais

etapas a serem desenvolvidas para a construção de um planejamento estratégico,

observando e respeitando as características específicas de cada organização.

O quadro 3 descreve o conceito de cada etapa da figura 3:

Conceitos

Planejamento Estratégico É o processo que mobiliza a empresa para escolher e

construir o seu futuro.

Negócio É o entendimento do principal benefício esperado

pelo cliente.

Missão É a razão de existir da empresa no seu Negócio.

Princípios

São os balizamentos para o processo decisório e o

comportamento da empresa no cumprimento da sua

Missão.

Análise do Ambiente

É um conjunto de técnicas que permitem identificar e

monitorar permanentemente as variáveis competitivas

que afetam a performance da empresa.

Visão É a explicitação do que se visualiza para a empresa.

Objetivos

São resultados que a empresa precisa alcançar em

prazo determinado para concretizar sua Visão sendo

competitiva no ambiente atual e futuro.

Estratégias Competitivas

É o que a empresa decide fazer e não fazer,

considerando o Ambiente, para concretizar a Visão e

atingir os Objetivos, respeitando os Princípios,

visando cumprir a Missão no seu Negócio.

Quadro 3: Glossário de Planejamento Estratégico Fonte: Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 31).

A elaboração do planejamento estratégico não pode ser feita como uma

simples previsão de onde se quer chegar ou dos objetivos que pretende alcançar.




36

Segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 34) “o planejamento deve decorrer

do raciocínio estratégico, para poder ser flexível, para ajustar-se às modificações do

ambiente e para orientar a implementação de ações planejadas”.

Devido às modificações que ocorrem constantemente no ambiente,

Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) revelam uma pesquisa sobre as principais

tendências a serem observadas para o século XXI:

Tendências Relevantes para o Século XXI Globalização da concorrência

Capital intelectual valendo mais do que o capital financeiro Virtualização do mundo

Diferenciação pela inovação Tempo valendo mais do que dinheiro

Crescente consciência ambiental Padronização de produtos

Concentração de empresas Crescente violência social

Aumento do trabalho sem vínculo empregatício Aumento da informalidade nas empresas

Crescente desregulamentação Valorização do indivíduo

Valorização da qualidade de vida

Quadro 4: Tendências Relevantes para o Século XXI Fonte: Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 16).

Conforme os autores da pesquisa, essas tendências são importantes para

qualquer empresa, de qualquer tamanho ou setor, pois elas terão que ajustar o seu

perfil e construir o planejamento estratégico levando em consideração todos esses

possíveis eventos se quiserem ter sucesso no século XXI.

Depois de identificados todos os passos para a formulação do PE, verificar-

se-á como se estabelece cada um, considerando ainda, que a metodologia proposta

pode requerer alguma adaptação para atender as características da empresa em

que se pretende implantar. Assim, diante dos princípios de Vasconcellos Filho e

Pagnoncelli (2001), com complementações de Oliveira (2009) e outros autores

renomados, seguem os passos de elaboração:




37

3.2.3.1 Definição do negócio da organização

De acordo com Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 53-60) para se

definir corretamente o Negócio de uma empresa passa-se por 3 etapas:

1ª Etapa: Identificação do Negócio atual – os principais executivos e lideranças da

empresa devem passar por uma reflexão estratégica com as seguintes perguntas:

1ª Pergunta: Qual é mesmo o seu cliente?

2ª Pergunta: Qual é o benefício que o seu cliente efetivamente procura ao

comprar ou usar seu produto ou serviço?

3ª Pergunta: Quem são e quais serão nossos concorrentes?

2ª Etapa: Checagem da consistência do Negócio atual – é necessário checar a

consistência com as Tendências Relevantes para o Século XXI. Na reflexão sobre a

adequação do Negócio a essas tendências, a grande questão que deve ser

respondida é: Com o Negócio atual, sua empresa terá sucesso no século XXI?

3ª Etapa: Adequação do Negócio ao Século XXI – considerando as tendências

analisadas na 2ª etapa, os gestores ao projetar o negócio da empresa, devem levar

em consideração algumas dicas:

Dica 1: Evitar a miopia, é uma postura chave ao se definir o Negócio. A tendência

natural de entender que o Negócio é o produto/serviço é míope, pois limita o campo

de percepção e muitas oportunidades são perdidas quando se foca apenas o

produto/serviço e não os benefícios gerados.

Dica 2: Não se pode esquecer que os clientes não compram o produto e sim o

benefício que conseguem ao utilizar o produto. A melhor maneira para ajudar na

definição do Negócio é ouvir o cliente. Perguntar a ele qual o principal benefício que

ele busca ao adquirir seu produto ou serviço.

Dica 3: Abra o foco da lente, verifique se seu Negócio pode abranger outro mercado.

Dica 4: Use “farol alto”, vislumbre oportunidades para seu Negócio.

Dica 5: Não basta definir, é preciso divulgar para tirar o máximo proveito da definição

estratégica do Negócio, é preciso que a equipe, clientes e parceiros estejam bem

informados e em sintonia.

Para um melhor entendimento na hora de se posicionar perante o mercado,

Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) citam exemplos de definição de negócio:




38

Exemplo 1: A Nike que está entre as 10 marcas mais conhecidas dentre as 1200

marcas famosas que existem nos Estados Unidos, definiu que seu Negócio não é

Tênis, mas sim “Atitude”, o que significa lazer e moda, e transformou o tênis em

símbolo de status.

Exemplo 2: A Randon Implementos, líder na fabricação de implementos rodoviários

tais como semi-reboques, carretas e furgões, definiu seu Negócio como sendo

“Solução para o transporte”, posicionou-se no mercado como montadora de

implementos.

Exemplo 3: A empresa de canetas Mont Blanc, objeto de desejo dos colecionadores

e usuários de canetas sofisticadas, que oferece garantia de seus produtos para toda

a vida, em caso de defeitos de fabricação, entendeu que não está no Negócio de

canetas. A empresa percebeu que o cliente não compra o produto e sim o benefício,

pois o cliente quando aceita pagar o preço para ter uma Mont Blanc, espera muito

mais do que escrever. Espera que o produto, além de uma performance excelente,

crie para ele uma imagem de pessoa de bom gosto, sofisticada e que valoriza o que

escreve. Diante dessa percepção, a empresa definiu seu Negócio como sendo

“Escrevendo sua vida com arte”.

Por meio destes exemplos, é possível verificar que as três empresas não

confundem o Negócio com o produto e/ou serviço prestado por elas, pois segundo

os autores, o perigo desta confusão é a miopia estratégica, onde muitas

oportunidades são perdidas por não se ampliar a visão sobre o Negócio.

O poema a seguir completa as considerações anteriores, (AUTOR DESCONHECIDO apud VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001, p. 33):

Não me ofereça coisas. Não me ofereça sapatos. Ofereça-me comodidade para meus pés e o prazer de caminhar. Não me ofereça casa. Ofereça-me segurança, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade. Não me ofereça livros. Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento. Não me ofereça discos. Ofereça-me lazer e a sonoridade da música. Não me ofereça ferramentas. Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas. Não me ofereça móveis. Ofereça-me conforto e tranquilidade de um ambiente aconchegante. Não me ofereça coisas. Ofereça-me ideias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios. Por favor, não me ofereça coisas.




39

3.2.3.2 Definição da missão

Para definir a missão de uma organização corretamente é necessário

conhecê-la, pois ela demonstra o porquê da empresa atuar no mercado.

“É a expressão da razão da sua existência. É a explicação por escrito das

intenções e aspirações da organização, tendo como objetivo difundir o espírito da

empresa de forma a concentrar esforços para alcançar seus objetivos”. (SERRA;

TORRES; TORRES, 2004, p. 48).

A missão nada mais é do que a declaração do que a instituição se propõe a

fazer e para quem fazer. Segundo Oliveira (2009, p. 50):

Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a determinação de “quem a empresa atende” com seus produtos e serviços. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa.

Conforme os autores explanam, a missão tem a intenção de difundir aos

clientes, colaboradores, fornecedores, governo, sociedade e público relevante da

organização, para que e para quem estão direcionados seus serviços e/ou produtos.

Definir a Missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho ótimo. (DRUCKER apud VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001, p. 79)

Para se definir a Missão de uma empresa Vasconcellos Filho e Pagnoncelli

(2001, p. 85-88) sugerem as seguintes etapas:

1ª Etapa: Identificação da Missão atual – os gestores devem responder as seguintes

perguntas facilitadoras:

1ª – O que faz a empresa?

2ª – Como ela faz?

3ª – Onde ela faz?

4ª – Com qual responsabilidade social?

2ª Etapa: Checagem da consistência da Missão atual – é necessário checar a

consistência da Missão em face as Tendências Relevantes para o Século XXI. Na

reflexão sobre a adequação da Missão a essas tendências a grande questão que

deve ser respondida é: com a Missão atual, sua empresa terá sucesso no século




40

XXI?

3ª Etapa: Adequação da Missão ao século XXI – quatro perguntas devem ser

respondidas:

1ª – O que a empresa deverá fazer?

2ª – Como deverá fazer?

3ª – Onde deverá estar fazendo?

4ª – Com qual responsabilidade social deverá atuar?

Algumas dicas devem ser levadas em consideração:

Dica 1: A Missão deve ser a “carteira de identidade” da empresa.

Dica 2: A Missão deve explicitar o Negócio da empresa.

Dica 3: A Missão deve ser concisa e objetiva.

Dica 4: A Missão, depois de explicitada deve ser detalhada.

Dica 5: É preciso divulgar a Missão.

Conforme todos esses requisitos, a Missão deve conter um texto breve, claro

e facilmente compreensível, deve transmitir valores comuns a toda organização, pois

segundo Steiner (apud VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001, p. 90) “a

declaração de Missão serve para motivar, dar uma direção, imagem e um tom para

guiar a organização. Um excesso de detalhes poderá prejudicar os benefícios

gerados pela Missão”.

Diante dessas afirmações, e para ajudar na hora de definir a missão da

organização, Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) citam exemplos:

McDonald´s: “Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um

ambiente limpo e agradável”.

Nike: “Viver a alegria do avanço e usar a tecnologia em benefício do público”.

Citibank: “Oferecer serviços financeiros, em qualquer país, desde que legais e

rentáveis”.

Disney: “Alegrar as pessoas”.

3M: “Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora”.

Brahma: “Agregar valor aos acionistas, superando as expectativas de consumidores

e clientes, possuindo produtos, serviços e gente de qualidade superior, a melhor

rede de distribuição, mantendo de forma ética o cumprimento das obrigações para

com a sociedade”.




41

Portanto, para que a empresa possa acompanhar as mudanças que ocorrem

constantemente no mercado/ambiente, a missão deve ser repensada

periodicamente pelos gestores e lideranças da organização, verificando se ela ainda

atende os requisitos exigidos pelo mercado.

3.2.3.3 Definição dos princípios

Ao iniciar esta subseção, cabe ressaltar que outros autores interpretam os

Princípios como sendo também, Valores, Credo, Políticas, Filosofia etc.

“Os valores organizacionais são princípios de orientação perenes e

essenciais, onde a empresa decide por si seus valores, com honestidade, não

devendo mudá-los para reagir a efeitos externos, mantendo-se fiéis a eles”.

(SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 43).

Os princípios podem ser interpretados como sendo as regras de um jogo, no

qual não são negociáveis para se alcançar qualquer que seja o objetivo, ou seja,

deve-se sempre respeitá-los e segui-los.

De acordo com Oliveira (2009, p. 67) os “valores representam o conjunto dos

princípios e crenças fundamentais de uma empresa, bem como fornecem

sustentação para todas as principais decisões”.

Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) alertam para o momento de definir os

princípios, uma vez que muitas empresas utilizam um número excessivo de temas,

apesar da intenção ser boa, esse exagero pode dificultar sua utilização prática. Por

isso, os princípios devem ser poucos e redigidos de forma clara e concisa, para

facilitar sua assimilação, pois os princípios são úteis somente quando conhecidos e

efetivamente praticados pela equipe da empresa e por todos os públicos relevantes

(clientes, fornecedores, distribuidores, acionistas, comunidade, sindicatos, mídia

etc.).

Esses princípios orientam as pessoas da organização em suas atuações em

termos de decisões, comportamentos e atitudes. Para um melhor entendimento na

hora definir os princípios da organização Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001)

citam alguns exemplos:

McDonald’s:

- Qualidade

- Serviço




42

- Limpeza

- Valor

Citibank:

- Precisão

- Segurança

- Inovação

- Excelência

Prefeitura de Cambará do Sul:

- Bom senso e simplicidade

- Integridade e transparência

- Ação com entusiasmo

- Qualidade na prestação de serviços

- Desenvolver Cambará

Arezzo:

- A satisfação do cliente é nossa busca constante.

- Responsabilidade pela imagem da empresa é dever de todos.

- Estimular nossos profissionais através da participação, do trabalho em equipe e da

criatividade, buscando sempre melhores resultados para todos.

- Zelo em fazer moda com pesquisa e desenvolvimento, qualidade e agilidade, a

preços competitivos.

- O lucro é a meta real do nosso trabalho, garantindo continuidade para a empresa.

Pelos exemplos citados, pode-se observar que as empresas adotaram

princípios concisos e claros, e a Arezzo utilizou acróstico, facilitando ainda mais a

compreensão e assimilação por parte dos colaboradores, clientes, fornecedores

entre outros interessados da organização.

Para Oliveira (2009, p. 68) “os valores da empresa devem ter forte interação

com as questões éticas e morais da empresa. E, se esses valores forem

efetivamente verdadeiros, servem, também, de sustentação da vantagem

competitiva da empresa”, pois um dos critérios que levam os clientes a fidelizar

determinadas empresas é justamente a postura de atuação da empresa junto a seus




43

interessados, honrando seus princípios e compromissos assumidos.

Completam Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 131): “Princípios são

compromissos. E compromissos, quando assumidos, implicam em

responsabilidade”.

Portanto, as empresas que honram seus princípios estão firmando um pacto

de compromisso com seus colaboradores, fornecedores, públicos relevantes e

principalmente com seus clientes.

3.2.3.4 Análise do ambiente

É um procedimento de constante verificação das forças do ambiente interno e

externo da empresa, sendo que essas forças podem influenciar a organização tanto

positivamente quanto negativamente. Segundo Oliveira (2009, p. 71):

A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e de ameaças, bem como a sua atual posição produtos versus mercados e, prospectiva, quanto a sua posição produtos versus mercados desejada no futuro.

Trata-se das condições externas da organização, oportunidades e ameaças.

Esta análise envolve características atuais e futuras do mercado, a concorrência

com empresas que disputam os mesmos clientes, a conjuntura econômica,

tendências culturais, políticas, tecnológicas, etc., que podem afetar a empresa em

determinado momento.

Já em relação a análise interna Oliveira (2009, p. 81) descreve:

A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devem ser determinados diante da atual posição de seus produtos ou serviços versus segmentos de mercados.

É uma abordagem do ambiente interno da organização com o intuito de

verificar suas forças e fraquezas, ou seja, analisar os recursos, a estrutura, a

produção, produtos/serviços, o desempenho, as necessidades, setores e outros

fatores relevantes para a empresa.

O quadro 5 sugere a definição de pontos fortes e fracos (ou forças e

fraquezas) do ambiente interno e, oportunidades e ameaças do ambiente externo a

serem seguidos para a análise do ambiente:




44

Pontos Fortes/Forças

São as variáveis internas e controláveis que propiciam uma

condição favorável para a empresa, em relação a seu

ambiente.

Pontos Fracos/Fraquezas

São as variáveis internas e controláveis que provocam uma

situação desfavorável para a empresa, em relação a seu

ambiente.

Oportunidades

São as variáveis externas e não controláveis pela empresa,

que podem criar condições favoráveis para a empresa,

desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de

usufruí-las.

Ameaças São as variáveis externas e não controláveis pela empresa

que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

Quadro 5: Análise interna e externa da empresa Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p. 68).

A principal função da análise de ambiente é possibilitar a escolha de

estratégias adequadas a partir de uma avaliação das informações apuradas do

ambiente interno e externo.

Vasconcellos filho e Pagnoncelli (2001, p. 198-212) sugerem algumas etapas

para o processo de análise e monitoramento do ambiente:

1ª Etapa: Definir a abrangência do Ambiente a ser analisado – considerar como

referências o Negócio, a Missão e os Princípios. Para definir o alcance da análise,

considere como limite de tempo o horizonte do plano estratégico.

2ª Etapa: Definir o que analisar no Ambiente – para isso é necessário responder as

seguintes perguntas:

1ª – Quem é mesmo o nosso Cliente?

2ª – Quais são mesmo os nossos Concorrentes?

3ª – Quais são os nossos Públicos Relevantes?

4ª – Como funciona a Cadeia de Agregação de Valor da nossa empresa?

5ª – Quais são as nossas Competências Competitivas?

3ª Etapa: Identificar o Cenário Referência para a sua empresa – para realizar a

analise do ambiente, é preciso visualizar cenários alternativos e escolher o cenário




45

que será referência. O cenário referência vai permitir visualizar as mudanças mais

importantes que poderão ocorrer com clientes, concorrentes e outros púbicos em

função das Tendências Relevantes para o Século XXI.

4ª Etapa: Levantar as informações relevantes sobre a empresa – apresentar um

Perfil estratégico da empresa.

5ª Etapa: Descrever o resultado da Análise do Ambiente – no ambiente externo,

identificando Oportunidades e Ameaças, e no ambiente interno identificando as

Forças e Fraquezas.

6ª Etapa: Criar o Radar do Ambiente – a acelerada dinâmica do ambiente requer

constante monitoria das mudanças que podem afetar o desempenho da empresa. É

necessário incorporar essas informações obtidas pelo radar, ao processo de

planejamento estratégico.

Através deste conjunto de dados internos e externos, a empresa forma seu

sistema de informações, sendo capaz de extrair informações gerenciais para

eliminar e corrigir eventuais problemas e usufruir melhor suas oportunidades para

que a organização alcance os objetivos pretendidos.

O texto abaixo escrito a mais de 2500 anos por Sun Tzu em seu livro A Arte

da Guerra, define a importância de se analisar o ambiente:

Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas. (SUN TZU apud VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001, p. 191)

3.2.3.5 Definição da visão

Diferentemente da missão, a visão deve ser focada no futuro. Conforme

Collins e Porras (apud OLIVEIRA, 2009, p. 65) a “Visão é a idealização de um futuro

desejado para a empresa”.

O quadro 6 descreve as diferenças entre missão e visão, e possibilita um

melhor entendimento para a elaboração da visão.




46

Missão

Visão Inclui o Negócio. É o que se “sonha” no Negócio.

É a “partida”. É “aonde vamos”.

É a “Carteira de Identidade” da empresa. É o “Passaporte” para o futuro.

Identifica “quem somos”. Projeta “quem desejamos ser”.

Dá o rumo à empresa. Energiza a empresa.

É orientadora. É inspiradora.

Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.

Vocação para a “eternidade”. É mutável conforme os desafios.

Quadro 6: Diferenças entre Missão e Visão Fonte: Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 225).

Para a elaboração de visão da empresa, Vasconcellos filho e Pagnoncelli

(2001) sugerem algumas observações:

Diferentemente do Negócio, Missão e Princípios, que são definidos considerando

o momento atual e depois projetados em Função das Tendências Relevantes

para o Século XXI, a Visão já deve ser definida focada no futuro.

A Visão deve requerer um desafio para a organização como um todo, exigindo

muitos anos de esforços para ser alcançada. Para ter esse efeito, a Visão precisa

ter uma descrição viva, ser clara e inspiradora, levando a equipe a concentrar

todos os talentos e recursos na efetivação do futuro visualizado.

Para assegurar que a Visão terá força suficiente, algumas perguntas devem ser

respondidas:

1º - A Visão fará as pessoas se moverem naquela direção?

2º - As pessoas continuarão a se mover mesmo sem os líderes atuais?

3º - A Visão irá criar o nível necessário de comprometimento da equipe?

Deve-se considerar ainda as seguintes características ao definir a visão de uma

empresa:

- Focalizada no futuro

- Ágil

- Modifica-se diante de novos desafios

- É aonde se deseja ir




47

- Orienta a estratégia

- Energiza a empresa

- É aquilo que se deseja ser

- É desafiadora

Após definida essas questões, Vasconcellos filho e Pagnoncelli (2001, p. 244)

citam exemplos de Visão para um melhor entendimento:

3M - Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo.

Nike - Experimentar a emoção da competição, ganhando e esmagando os

concorrentes.

Brahma - Ser reconhecida como a melhor e maior empresa de bebidas da América

Latina. Citibank - Tornar-se a instituição financeira mais poderosa, com mais serviços e

mais influência que jamais existiu. Disney - Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.

Coca-Cola - Matando a sede do mundo.

Portanto, conforme os exemplos, a Visão é aquilo que organização almeja ser

em um determinado espaço de tempo ou para o futuro.

3.2.3.6 Definição dos Objetivos

Os objetivos podem ser descritos como algo a ser perseguido e cobiçado pela

instituição a fim de melhorar sua situação.

“Objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e

responsável estabelecidos, que se pretende alcançar através de esforço extra”

(OLIVEIRA, 2009, p. 141), ou seja, os objetivos são os resultados que a organização

deseja alcançar por meio de esforços e recursos em um determinado período de

tempo.

Como descreve Vasconcellos filho e Pagnoncelli (2001, p. 268), “para

concretizar a Visão e cumprir a Missão no seu Negócio, a empresa precisará definir

um conjunto harmonioso de Objetivos que considerem as Tendências Relevantes

para o Século XXI”.

Antes de se definir os objetivos, eles devem apresentar as seguintes




48

características:

- Ser desafiantes, porém viáveis.

- Ter prazo definido.

- Ser mensuráveis.

- Ser coerentes entre si.

Diante disso, os autores sugerem as seguintes etapas para a definição dos

objetivos:

1ª Etapa: Definição do horizonte dos Objetivos - Na análise do Ambiente foi definido

o horizonte para o plano estratégico. É nesta moldura que os Objetivos deverão

estar inseridos. Eles não devem ultrapassar este limite, mas podem ter um horizonte

menor.

2ª Etapa: Escolha dos Temas - Considerando-se as Tendências Relevantes para o

Século XXI, sugerem-se os seguintes temas para definir os Objetivos: Crescimento;

Participação no Mercado; Produtividade; Qualidade; Inovação; e Resultado

econômico-financeiro.

3ª Etapa: Definição dos indicadores de desempenho - É importante definir os

indicadores para a avaliação dos resultados alcançados:

Crescimento - pode ser medido pelo faturamento ou em unidades produzidas.

Participação no mercado – medido através do faturamento da empresa em

relação ao faturamento do setor.

Produtividade - estes indicadores são específicos para cada setor. Ex:

unidades/dia; unidades/funcionário; vendas/mês.

Qualidade - pode ser medida interna e externamente pelos seguintes

indicadores: Satisfação da equipe; Satisfação do cliente; Certificação ISO; e

Premiação da qualidade.

Inovação - pode ser medida através da % do faturamento aplicado em

pesquisa e Desenvolvimento, ou na quantidade de novos produtos/serviços

lançados por ano.

Resultado econômico-financeiro - cada empresa deve escolher os indicadores

que mais se adaptam ao seu caso. Ex: Lucro Líquido: Receita Líquida; Lucro

Líquido: Patrimônio Líquido; Receita Líquida: Patrimônio Líquido, dentre outros.

4ª Etapa: preenchimento do Painel de Controle dos Objetivos - Deve-se organizar

temas, indicadores de desempenho e horizonte dos objetivos, para controlá-los,

conforme modelo:




49

Painel de controle dos Objetivos

Temas Indicadores de Desempenho

Resultados Planejados

Atual 1º ano 2º ano 3º ano 4º ano 5º ano

Crescimento Faturamento

Participação de mercado

Faturamento Faturamento do

setor

Produtividade Faturamento Funcionário

Qualidade

Satisfação do cliente interno

Satisfação do cliente externo

Pontos PNPQ

Inovação % faturamento

aplicado em P&D

Resultado

econômico-

financeiro

LL/RL

LL/PL

RL/PL

Quadro 7: Painel de controle dos Objetivos Fonte: Adaptado de Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 274).

Por meio desses passos, a organização através de seus gestores poderá

definir os objetivos pretendidos, além de poder acompanhar, controlar e analisar seu

progresso ao longo do tempo.

Apresentam-se a seguir alguns exemplos de Objetivos descritos por

Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) referente a cada um dos temas propostos:

Tema: Crescimento

Empresa: Bradesco

Objetivo: Ter, até dezembro de 2000, 10 milhões de clientes.

Fonte: Gazeta Mercantil, 16 de setembro de 1999.

Tema: Participação no Mercado

Empresa: Sucos del Valle




50

Objetivo: Ter 11,5% do mercado brasileiro de sucos até o final de 1999.

Descrição: A empresa mexicana que produz no Brasil os sucos del Valle tinha 5,5%

do mercado brasileiro de sucos, no final de 1998.

Fonte: Gazeta Mercantil Latino-Americana, 15 de março de 1999.

Tema: Produtividade

Empresa: Siemens transformadores

Objetivo: Aumentar a produtividade em 18,8% até dezembro de 2000.

Fonte: Gazeta Mercantil Latino-Americana, 4 de outubro de 1999.

Tema: Qualidade

Empresa: GE – General Electric

Objetivo: Atingir até dezembro de 2000 o nível Seis Sigma, o que significa que

99,99997% dos produtos e serviços são de qualidade assegurada.

Fonte: O Executivo do Século, Robert Slater, Negócio Editora, 1999.

Tema: Resultado econômico-financeiro

Empresa: Banco HSBC

Objetivo: Ser o banco mais lucrativo do mundo até 2002.

Descrição: O HSBC foi fundado em 1869, atua em 79 países, servindo a 20 milhões

de clientes. No Brasil iniciou com aquisição do Bamerindus.

Fonte: Gazeta Mercantil, 23 de setembro de 1999.

Para que os objetivos definidos pela empresa sejam atingidos, é necessário

que todos da empresa saibam quais os resultados a serem alcançados, ou seja, não

basta definir, é preciso divulgar para que todos se comprometam (VASCONCELLOS

FILHO; PAGNONCELLI, 2001).

3.2.3.7 Estratégias competitivas

Estratégias são ações que a empresa deve ou não executar para alcançar

algo desejado por ela.

Segundo Oliveira (2009, p. 177) “a finalidade das estratégias é estabelecer

quais serão os caminhos, os cursos, os cronogramas de ação que devem ser

seguidos para serem alcançados os objetivos, desafios e metas estabelecidos”.




51

Ao decidir o que fazer e o que não fazer para alcançar os Objetivos,

Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) citam algumas dicas e características para

formular as estratégias.

Dicas:

1ª – Não exagere na quantidade de estratégias.

Quem tem cem com “c” pode ficar sem com “s”.

2ª – Seja claro ao explicitar as estratégias.

Não se implanta o que não se entende.

3ª – Não confunda Estratégias com Ações.

Ações são o detalhamento das Estratégias.

Características:

1ª – As Estratégias devem considerar as tendências relevantes para o século XXI,

bem como a Análise do Ambiente.

2ª – As Estratégias devem criar vantagem competitiva duradoura.

3ª – As Estratégias devem ser compatíveis com os recursos.

4ª – As Estratégias devem ser coerentes entre si. Se Estratégias são decisões, é

impossível ter coerência com decisões conflitantes.

5ª – As Estratégias devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas.

6ª – As Estratégias devem estar dentro do limite de risco aceito pela empresa.

7ª – As Estratégias devem ser fundamentadas nos princípios da empresa.

8ª – As Estratégias devem ser criativas e inovadoras.

Essas são as principais sugestões que devem ser consideradas para formular

Estratégias Competitivas para cada objetivo a ser alcançado pela empresa. Oliveira

(2009, p. 184) descreve que “as estratégias podem ser estabelecidas de acordo com

a situação da empresa; estar voltada a sobrevivência, manutenção, crescimento ou

desenvolvimento”.

Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) citam dois exemplos de empresas

que utilizaram estratégias competitivas para se manterem firmes no mercado:

Exemplo 1:

A Brahma e a Antártica, que se digladiavam no mercado interno, sentindo a ameaça das multinacionais, proativamente resolveram unir forças através de uma Estratégia comum as duas arquirrivais: Unir-se no mercado interno para poder competir no mercado externo. A operação de R$ 10,3 bilhões envolve a produção anual de 9 bilhões de litros de cerveja. Esta Estratégia




52

produziu a 3ª maior empresa de cerveja e a 5ª maior empresa de bebidas do mundo, com fábricas em 18 estados brasileiros, além do Uruguai, Argentina e Venezuela, faturando mais de US$ 10 bilhões. (VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001, p. 298).

Pode-se verificar que por meio de uma excelente estratégia as empresas de

bebidas em vez de ficarem dividindo o mercado e a receita, optaram em se unir

visando o fortalecimento perante os concorrentes internacionais. Exemplo 2:

Até o final dos anos 80, o pão de queijo, tradicional produto da culinária mineira era feito em casa e “no braço”. Aí surgiu o mineiro Hélder Mendonça, que lançou o pão de queijo congelado para ser comercializado nos supermercados. Na época, estes só ofereciam quibes, hambúrgueres e almôndegas congelados. Hélder enfrentou grandes dificuldades com a conservação do seu produto, que foram superadas com as seguintes Estratégias: - Forneceu aos supermercados freezers com tampa de vidro, específicos para o pão de queijo; - Subsidiou, para lanchonetes e restaurantes, fornos e estufas especiais para pão de queijo; - Buscou na Itália um engenheiro especialista para desenvolver uma máquina especial que fizesse o mesmo movimento das tradicionais cozinheiras mineiras; - Desenvolveu um equipamento especial para fazer as bolinhas de massa que até então eram dosadas com colher de sorvete e enroladas à mão; - Desenvolveu o pão de queijo light. - Fez parceria com seus distribuidores, investindo em treinamento e logística. Eles podem opinar no lançamento de novos produtos e embalagens, como foi o caso da ricota, do pão de queijo na forma de sanduíche e do pão de batata recheado com queijo. Esse conjunto de estratégias revolucionou o “marketing do pão de queijo”, levando a Forno de Minas ao sucesso. Hélder Mendonça em 1998 ganhou o prêmio Master Empreendedor do ano, promovido pela Ernst & Young. (VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001, p. 293)

Por meio destes exemplos, pode-se verificar que cada empresa utilizou de

estratégias diferentes para melhorar sua performance no mercado, pois são

situações e objetivos diferentes o que cada uma busca, ou seja, cada empresa

determina suas estratégias conforme o que deseja alcançar.

3.2.3.8 Planos de Ação, Divulgação, Implantação e Acompanhamento

Planos de ação

De acordo com Vasconcellos filho e Pagnoncelli (2001), para a formulação

dos planos de ação, o responsável deve reunir sua equipe para detalhar as

estratégias sob forma de ações, indicando os resultados esperados, os

responsáveis, os recursos necessários à implantação das ações e os prazos. Essas

atividades devem ser desenvolvidas em um ano, uma vez que o plano de ação é




53

anual, e seu controle se dá através de formulários de acompanhamento.

“A ponte entre intenção e a realização é a Ação. A Estratégia nada significa

até que se transforme em Ação, e esta em resultados” (VASCONCELLOS FILHO;

PAGNONCELLI, 2001, p. 313).

Divulgação

Segundo Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) o planejamento estratégico

há algum tempo atrás era considerado restrito à alta direção da empresa, mas se

tornou algo de larga divulgação para todos os setores da organização, pois se o que

a empresa deseja alcançar é o sucesso, ela deve manter todos os funcionários

informados de como pretende alcançá-lo.

Por meio da divulgação, todos os funcionários conhecerão como e onde a

empresa quer chegar, reforçando e mantendo vivo o compromisso com o processo,

incentivando a participação direta ou indireta de todos.

Vasconcellos filho e Pagnoncelli (2001) citam exemplos na seleção do que e

para quem divulgar na Matriz I:

Matriz de Divulgação I

Conteúdo do plano

Públicos

Neg

ócio

Mis

são

Prin

cípi

os

Aná

lise

do

Am

bien

te

Vis

ão

Obj

etiv

os

Est

raté

gias

Conselheiros e Diretores

Gerentes

Funcionários

Acionistas

Clientes

Distribuidores

Fornecedores

Comunidade

Governo

Sindicato

Mídia

Quadro 8: Matriz de Divulgação I Fonte: Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 322).




54

Com esta matriz é possível acompanhar para que público a empresa estará

divulgado parte ou todo seu planejamento estratégico.

Entretanto, para decidir como divulgar o planejamento estratégico da

empresa, Vasconcellos filho e Pagnoncelli (2001) sugerem a utilização da Matriz II:

Quadro 9: Matriz de Divulgação II Fonte: Adaptado de Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 322).

Por meio das duas matrizes, os gestores podem decidir o que, como e para

quem divulgar o planejamento estratégico da empresa, mas além desses exemplos,

poderiam ser utilizados outros meios de divulgação.

Implantação

Implantar é concretizar tudo aquilo que se projetou, ou seja, é tirar da teoria e

colocar em prática.

Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 343) “implantar é fazer

acontecer o que foi planejado!”. Diante disso, os autores apresentam apenas

algumas sugestões inspiradas em experiências bem sucedidas de como implantar o

planejamento estratégico:

Matriz de Divulgação II

Conteúdo do plano

Públicos

Neg

ócio

Mis

são

Prin

cípi

os

Aná

lise

do

Am

bien

te

Visã

o

Obj

etiv

os

Estra

tégi

as

Descanso da tela de computador

Internet

Cartão de visita

Anúncios

Contracheque

Manuais

Calendário

Camiseta

Banner

Agenda

Mural




55

- Promover um evento para lançar o Planejamento Estratégico;

- Assegurar a liderança do processo, sua prioridade e continuidade;

- Manter o rumo, e não deixar-se abalar por qualquer turbulência;

- Valorizar a disciplina, o otimismo, e a determinação;

- Manter o foco, o que não estiver no plano, só faça se for considerado importante;

- Manter a equipe bem informada.

Para vencer o desafio de construir um futuro promissor para empresa diante

de mudanças, surpresas e principalmente das forças concorrentes, é preciso que o

planejamento estratégico seja posto em prática e, que as pessoas envolvidas nesse

processo estejam motivadas e capacitadas.

Acompanhamento

Uma das causa mortis de processos de planejamento estratégico tem sido a

inexistência ou ineficiência de um acompanhamento sistemático, pois o plano não é

“auto-implantável”; ele pode morrer na gaveta (VASCONCELLOS FILHO;

PAGNONCELLI, 2001).

Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 346) o processo de

planejamento estratégico deve ser acompanhado da seguinte forma:

Negócio: deve-se verificar se as principais decisões estão em consonância com o Negócio da empresa. Missão: deve-se analisar se a ela está sendo cumprida e está sendo utilizada como referência para os processos decisório, de seleção e de capacitação de talentos. Princípios: deve-se verificar se as principais decisões estão em consonância com os Princípios da empresa. Ambiente: examinar se correu algum fato novo nos Ambientes Externo e/ou Interno, que mereça ser incluído no plano. Visão: deve-se verificar se as principais decisões estão em consonância com a Visão da empresa. Objetivos: examinar se existe algum fato novo e relevante ocorrido no ambiente externo e/ou interno, que implique mudança dos Objetivos. Estratégias Competitivas: examinar se existe algum fato novo e relevante ocorrido no ambiente externo e/ou interno, que implique mudança das Estratégias Competitivas. Ações: para ser eficiente, o acompanhamento dos prazos e recursos adicionais deve ser proativo, isto é, antecipar-se aos fatos. Ele não existe apenas para constatar que uma Ação não foi efetivada por falta de recursos ou por problema de tempo.




56

Para avaliar os resultados e corrigir rotas, sugere-se comparar a evolução dos

resultados atingidos com os esperados, registrando no Relatório de Avaliação do

Plano de Ação, conforme modelo:

Relatório de Avaliação do Plano de Ação

Objetivo:

Força Tarefa Prazos

Coordenador Equipe

Ações

Res.

Esperados

Res.

Atingidos Providências Responsável Início Término

Quadro 10: Relatório de Avaliação do Plano de Ação Fonte: Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 348).

Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) alertam para o momento de corrigir a

rota, pois não se deve ceder a tentação de mover o alvo para o local onde foi a

flecha, pois o fundamental é corrigir e compensar suas ações e atingir os objetivos

definidos.

Os autores ainda sugerem que os resultados dessa avaliação devem ser

registrados em gráficos para compor um painel de Performance, que deve ser

colocado na parede para servir de plano de fundo para as reuniões de avaliação de

resultados e possíveis correções de rota.

Sendo assim, este foi o modelo adotado para fundamentar a elaboração da

proposta de PE para a Ilha Mágica Livraria, proposta esta que será explanada no

subitem 5.2.1 (p.63) desta pesquisa.

A seguir, será apresentada a metodologia utilizada para o desenvolvimento

deste trabalho.




57

4 METODOLOGIA

Para Gil (2009), pesquisa é um procedimento formal e ordenado de

desenvolvimento do método científico, cujo objetivo básico da pesquisa é encontrar

respostas para os problemas mediante a utilização de procedimentos científicos.

“Metodologia significa, etimologicamente, o estudo dos caminhos, dos

instrumentos usados para se fazer pesquisa científica, os quais respondem o como

fazê-la de forma eficiente”. (GARCIA, 1998, p. 44)

Galliano (1986) acrescenta ainda que, método é um conjunto de etapas

ordenadas a serem vencidas na investigação da verdade, no estudo de uma ciência

ou para obter determinado fim.

Perante o exposto, apresentar-se-á neste capítulo a metodologia utilizada

para o desenvolvimento da pesquisa, isto é, os caminhos utilizados para se obter a

solução para o problema de pesquisa, bem como, para alcançar os objetivos

propostos pelo presente trabalho.

4.1 METODOLOGIA DA PESQUISA

Quanto à natureza da pesquisa, pode-se afirmar que ela é do tipo aplicada,

pois tem como característica fundamental o interesse na aplicação, utilização e

consequências práticas dos conhecimentos, onde sua preocupação maior está

voltada para a aplicação imediata numa realidade circunstancial (GIL, 2009). Em

outras palavras, a pesquisa aplicada gera conhecimentos para serem aplicados em

soluções de problemas específicos, como é o caso da proposta do roteiro de

planejamento estratégico a ser aplicado na empresa Ilha Mágica Editora, Livraria e

Distribuidora Ltda. ME.

No que se refere à abordagem do problema, utilizou-se a pesquisa qualitativa,

pois conforme Richardson (1999 apud BEUREN, 2006, p. 91), “os estudos que

empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de

determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e

classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais”. Desta forma, fez-se uso

deste tipo de abordagem para descrever a falta de planejamento estratégico e




58

analisar a interação das variáveis missão, visão, objetivos, entre outras, para propor

sua elaboração e implantação na empresa Ilha Mágica.

Para os objetivos, fez-se a utilização de pesquisa exploratória. Gil (2009)

afirma que pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de

proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato, e que

têm como principal finalidade desenvolver, explicar e modificar conceitos e ideias,

tendo em vista a formulação de hipóteses para estudos posteriores, e que

normalmente envolvem levantamentos bibliográficos, documental, entrevistas não

padronizadas e estudos de caso.

Garcia (1998, p. 160) salienta que, “pela pesquisa exploratória, procuram-se

respostas preliminares de questões gerais, em especial das ciências em

desenvolvimento, e de questões práticas referentes ao procedimento de pesquisa.”

Deste modo, o investigador optou pela pesquisa exploratória para obter uma

visão ampla e que facilitasse o conhecimento geral sobre o objeto de estudo, o

planejamento estratégico.

Quanto aos procedimentos técnicos, empregou-se neste trabalho a pesquisa

bibliográfica, documental e estudo de caso. Segundo Gil (2009) a pesquisa

bibliográfica é desenvolvida principalmente a partir de livros e artigos científicos,

material já elaborado que se utiliza fundamentalmente das contribuições de diversos

autores sobre determinado assunto e, que permite ao investigador a cobertura de

uma gama de fenômenos muito mais ampla.

A pesquisa documental, segundo Silva e Grigolo (2002 apud BEUREN, 2006,

p. 89) “vale-se de materiais que ainda não receberam nenhuma análise

aprofundada. Esse tipo de pesquisa visa, assim, selecionar, tratar e interpretar a

informação bruta, buscando extrair dela algum sentido e introduzir-lhe algum

valor,[...]”.

Em relação ao estudo de caso, Yin (2005 apud GIL, 2009, p. 58) ressalta que

“é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro de seu contexto de

realidade, [...]”. Assim, Gil (2009) caracteriza o estudo de caso como o estudo

intenso e exaustivo de um ou poucos elementos, de modo a permitir o seu

conhecimento amplo e detalhado.

Desta forma, utilizou-se de pesquisa bibliográfica para realizar todo o

embasamento teórico do trabalho, deixando-o mais consistente e, de pesquisa




59

documental e estudo de caso para o levantamento de informações sobre a empresa

Ilha Mágica.

4.2 COLETA DE DADOS

Para a coleta de dados, utilizou-se de dois instrumentos, pesquisa

documental (fontes primárias) e pesquisa bibliográfica (fontes secundárias). Para o

desenvolvimento da pesquisa documental Gil (2009, p. 51) menciona que:

Apenas há que se considerar que o primeiro passo consiste na exploração de fontes documentais, que são em grande número. Existem, de um lado, os documentos de primeira mão, que não receberam nenhum tratamento analítico, tais como: documentos oficiais, reportagens de jornal, cartas, contratos, diários, filmes, fotografias, gravações etc. De outro lado, existem os documentos de segunda mão, que de alguma forma já foram analisados, tais como: relatórios de pesquisa, relatórios de empresas, tabelas estatísticas etc.

Conforme o explicitado, utilizou-se de fontes primárias para se fazer todo o

levantamento de informações sobre a empresa Ilha Mágica, desde seu histórico,

forma de gestão, organograma e fluxograma, enfim, todos os tópicos envolvendo o

ambiente organizacional da empresa. Dentre os documentos analisados pode-se

citar: registros, contrato social da empresa, relatórios, contratos de consignação,

entre outros. Houve também coleta de informações por meio de conversas e

entrevistas não padronizadas com os gerentes e sócios da empresa.

Em relação ao segundo instrumento utilizado para a coleta de dados, a

pesquisa bibliográfica ou de fontes secundárias, Marconi e Lakatos (2009, p. 43)

afirmam que:

Trata-se de levantamento de toda a bibliografia já publicada, em forma de livros, revistas, publicações avulsas e imprensa escrita. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito sobre determinado assunto, [...].

Desta forma, fez-se uso das fontes secundárias para o desenvolvimento da

fundamentação teórica, bem como, para o roteiro de proposta elaborado à empresa,

por meio de materiais já publicados por diversos autores da área de planejamento

estratégico e administração. Dentre os materiais utilizados, pode-se exemplificar:




60

livros de renomados autores sobre o tema, documentos on-line, artigos científicos e

trabalhos acadêmicos.

4.3 ANÁLISE DOS DADOS

O presente trabalho utilizou-se de pesquisa qualitativa para análise e

interpretação dos dados. De acordo com Gil (2009), a análise dos dados na

pesquisa qualitativa passa a depender muito da capacidade e do estilo do

pesquisador, pois, não há procedimentos analíticos, fórmulas ou receitas

predefinidas.

Em outras palavras, a análise qualitativa refere-se ao caráter subjetivo, pois

trabalha com valores e crenças, singular ao pesquisador.

Na pesquisa qualitativa, Gil (2009, p. 178) acrescenta ainda que:

[...] o que se procura na interpretação é a obtenção de um sentido mais amplo para os dados analisados, o que se faz mediante sua ligação com conhecimentos disponíveis, derivados principalmente de teorias. Ligação essa que precisa estabelecer-se de forma harmônica.

Conforme o descrito, buscou-se analisar e interpretar os dados obtidos junto à

empresa por meio de comparações às teorias de diversos autores conceituados,

relacionando-os com as variáveis constantes no planejamento estratégico e na

teoria geral da administração.




61

5 RESULTADOS DA PESQUISA

Antes de iniciar a descrição dos resultados obtidos durante a pesquisa

realizada na empresa Ilha Mágica Livraria, cabe aqui ressaltar que todas as

informações contidas neste item são do ponto de vista do acadêmico pesquisador,

onde serão expostos os principais problemas encontrados na organização como

também as possíveis soluções para corrigi-los.

5.1 APRESENTAÇÃO DOS PROBLEMAS ENCONTRADOS

Neste subitem são apresentados os principais problemas encontrados na

instituição, desde as limitações físicas até a área administrativa e de gestão, focando

principalmente a falta de planejamento estratégico na empresa, tema desta

pesquisa.

5.1.1 Limitações físicas da empresa

Conforme a pré-análise de ambiente no subitem 2.5, verificou-se que a livraria

Ilha Mágica não possui sede própria, o que dificulta suas operações. Atualmente ela

ocupa a garagem e parte da casa dos sócios diretores.

Na casa, um dos cômodos é utilizado como escritório dos gestores, onde são

arquivados os principais documentos referentes à empresa. Nos fundos da

residência, há uma garagem dividida em três ambientes: o primeiro ambiente é

reservado para a sala de gerência administrativa e comercial; a segunda divisão

serve como estoque para as obras literárias e como depósito para os materiais de

stands e expositores de livros; a terceira e última parte da garagem é utilizada para

abrigar o trailer e o veículo da empresa.

Conforme verificado, o espaço físico da sede da organização não é o mais

adequado, pois está inserido em um ambiente familiar com conflitos de espaço físico

entre empresa e lar.

Outro empecilho para a livraria é a localização de sua sede, está inserida

numa rua residencial e de pouca movimentação de pessoas, ou seja, afastada dos

grandes centros comerciais dificultando sua interação com o público.




62

5.1.2 Limitações na área administrativa e gestão da organização

As principais limitações na área administrativa e de gestão se dão

principalmente pela carência de formalização e controle dos dados, recursos

financeiros escassos, conforme verificado na análise de ambiente interno da

empresa no subitem 2.5, e também pelo excesso de trabalho dos sócios diretores e

gerentes para manter as operações cotidianas da empresa, impossibilitando-os de

melhor planejar e arquitetar o futuro da empresa.

Os sócios diretores se dedicam em tempo integral à empresa, o que não

acontece com os gerentes da área administrativa e comercial, que se desdobram em

dois trabalhos cada um, meio período dedicado à livraria e meio período dedicado a

outro emprego. Esse fato ocorre porque os gerentes dependem de uma segunda

renda para se manterem, pois a livraria ainda não possui recursos financeiros

suficientes para mantê-los se dedicando em período integral para a organização.

Outro ponto a se ressaltar é a falta de um olhar crítico ou intervenção de uma

terceira pessoa, uma consultoria, profissionais que não tenham ligação familiar com

os gestores da empresa para que haja um segundo ponto de vista sobre a atual

forma de gestão, pois conforme relatado no capítulo 2, a empresa é gerida apenas

pela família.

Este modelo de gestão familiar adotado pela organização sobrecarrega o

principal gestor da livraria, pois todas as tomadas de decisões acerca da instituição

são realizadas por ele, não havendo delegação de poder para os demais envolvidos,

gerente administrativo e comercial, assim, prejudicando a organização em

determinados momentos quando há necessidade de decisões que envolvam áreas

específicas de cada gerência.

Para o acadêmico, a deficiência no controle das informações, a situação

financeira da empresa e a falta de tempo dos gestores aliados com uma

administração centralizadora de poder, dificultam sanar um dos problemas mais

evidentes da instituição, a falta de planejamento estratégico.

A empresa está sem o alicerce do planejamento, sem objetivos a serem

atingidos e sem estratégias definidas para que a organização possa se preparar e se

reinventar a cada momento perante as mais diversas modificações que ocorrem

constantemente no mercado.

Como exemplo, pode-se citar a falta de um plano de ação para sanar a

desvantagem que a Ilha Mágica sofre perante seus principais concorrentes devido




63

ao grande poder de barganha frente aos fornecedores, pois estas grandes livrarias

conseguem oferecer os mesmos produtos por preços até 30% inferiores.

Além da ausência de estratégias e planos de ações, a livraria não tem

definida outras variáveis essenciais que contemplam o planejamento estratégico,

como citado no subitem 2.2 deste trabalho. As variáveis, negócio, missão, princípios,

visão e objetivos são indispensáveis para a organização, pois são sobre estes

fundamentos que são realizadas análises para se tomar qualquer decisão sobre a

empresa, mas que ainda não foram desenvolvidas e aplicadas na instituição.

Outro ponto a se observar, é a análise do ambiente que compõe o

planejamento estratégico. Neste trabalho, no subitem 2.5, foi elaborada uma pré-

análise pelo acadêmico para identificar os principais pontos relevantes sobre a atual

realidade da empresa, pois não havia nada documentado sobre o assunto na

organização.

Diante do exposto, no próximo subitem serão apresentadas ações de

melhoria e possíveis soluções para que os problemas e limitações identificados na

organização pesquisada possam ser sanados ou pelo menos minimizados com a

proposta de PE.

5.2 APRESENTAÇÃO DE SOLUÇÕES E AÇÕES DE MELHORIA

Neste subitem são apresentadas ações de melhoria e possíveis soluções

perante as limitações encontradas na empresa Ilha Mágica Livraria, focando o

desenvolvimento do planejamento estratégico para a organização, de modo a ajudar

a sanar tais problemas.

5.2.1 Proposta de planejamento estratégico para Ilha Mágica Livraria

Conforme explanado neste trabalho, verificou-se por meio de revisão literária

a importância do planejamento estratégico e seus benefícios para a organização,

pois, é a partir de sua elaboração que a empresa se direcionará para o futuro.

Assim sendo, por meio da percepção do acadêmico pesquisador sobre as

informações obtidas no capítulo 2 referentes ao ambiente organizacional da livraria e

no subitem 5.1 sobre os principais problemas e necessidades encontrados na




64

empresa, analisaram-se os dados para que fossem definidas as variáveis que

contemplam a proposta de planejamento estratégico.

Para tanto, foram seguidas as principais etapas do roteiro de PE previamente

estabelecidas no subitem 3.2.3 (p. 34) deste trabalho. Nesse sentido, segue a

proposta de planejamento estratégico para a empresa Ilha Mágica Livraria.

5.2.1.1 Negócio

Definiu-se o negócio da Ilha Mágica Livraria como:

“Cultura, conhecimento, informação e entretenimento”.

Pois, compreendeu-se que seu negócio não é somente a venda de livros,

mas sim, proporcionar a seus clientes e interessados educação, prazer e encanto no

momento em que se adquire um livro para leitura.

5.2.1.2 Missão

Ao se definir a missão, verificaram-se criteriosamente as intenções da

empresa para com o mercado e também o negócio em que ela esta inserida, pois

segundo Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), a missão inclui o negócio. Desta

forma, definiu-se a missão da Ilha Mágica Livraria como:

“Oferecer aos clientes e consumidores cultura, conhecimento, informação e entretenimento, buscando satisfazer as suas necessidades e expectativas”.

5.2.1.3 Princípios

Os princípios desenvolvidos para a organização foram embasados nos

valores e crenças que a empresa acredita. Pois, um dos critérios que levam os

clientes a fidelizar uma empresa é justamente sua conduta de atuação perante seus

interessados, honrando os princípios e compromissos assumidos.

Nesse sentido, sugerem-se os seguintes princípios à livraria:

- Integridade e transparência nas relações comerciais;

- Respeito aos clientes e funcionários;

- Qualidade nos serviços e produtos;

- Compromisso com o conhecimento e incentivo a leitura.




65

5.2.1.4 Análise do ambiente

Para se definir a análise do ambiente foram considerados todos os dados

levantados sobre o ambiente externo e interno da organização, com foco nos

clientes, concorrentes, públicos relevantes, competências da empresa e sobre as

variáveis do planejamento estratégico já contempladas.

Com base nestas informações, constata-se por meio da análise SWOT

características que podem favorecer ou prejudicar o desempenho da instituição. A

seguir, a análise de ambiente na Ilha Mágica Livraria previamente elaborada no

subitem 2.5 desta pesquisa:

Forças (Análise interna)

- Equipe interna leal, unida e dedicada (trata-se de uma empresa familiar);

- Administração profissionalizada (experiência e formação acadêmica na área);

- Estrutura administrativa e operacional enxuta;

- Boas relações comerciais com fornecedores e clientes;

- Tempo de mercado;

- Mix de literaturas (acervo diversificado e em ampliação);

- Capacitação constante dos funcionários (contratados e temporários).

Fraquezas (Análise interna)

- Falta de planejamento;

- Carência na formalização e controle das informações;

- Ausência de um sistema de gerenciamento empresarial;

- Centralização de poder (as gerencias não tem autonomia nas decisões, todas

estão centralizadas no sócio diretor);

- Localização e infraestrutura da sede da empresa inadequada;

- Preços altos.

Oportunidades (Análise externa)

- Incentivos governamentais para realizações de feiras de livros;

- Aumento da conscientização das pessoas sobre a educação e a leitura;

- Grandes parques universitários instalados na micro-região de Florianópolis

(demanda constante de livros);




66

-- Boa localização do ponto de vendas (atua como livraria móvel em vários locais

públicos e de grande circulação de pessoas);

- Livraria virtual (vendas por internet é um mercado em grande expansão).

Ameaças (Análise externa)

- Sazonalidade dos eventos culturais e feiras de livros (comprometem a receita da

empresa);

- Durante a realização dos eventos o clima pode afetar a viabilidade das vendas;

- Existência de pequenas e grandes livrarias na microrregião de Florianópolis e nas

cidades onde são realizadas as feiras;

- Guerra de preços (principalmente entre os expositores do evento);

- Concorrência por e-commerce e e-books (preços dos livros relativamente inferiores

e conforto de recebê-los em domicílio).

5.2.1.5 Visão

A visão expõe os sonhos e aspirações futuras de uma empresa, explicita

como quer ser vista, o que deseja realizar e aonde quer chegar.

Nesse sentido desenvolveu-se de forma concisa algo que motivasse a

empresa a buscar os resultados necessários para alcançar sua visão, pois

alcançando os objetivos determinados no planejamento, à visão diferentemente da

missão pode ser alterada para se traçar novos desafios a empresa. Portanto,

sugere-se a seguinte visão à Ilha Mágica Livraria:

“Ser a opção preferencial em livros na microrregião de Florianópolis e nos eventos culturais em que participa pelo estado de Santa Catarina”.

5.2.1.6 Objetivos

Para que a empresa possa cumprir o que se propôs em sua missão e sua

visão, é necessário demarcar objetivos a serem alcançados com prazo pré-

determinado.

Para se definir os objetivos, o acadêmico levou em consideração todas as

informações identificadas sobre a atual realidade da empresa para que não

houvesse exageros ao se balizar objetivos, de modo que, todos possam ser

concretizados pela organização.




67

Portanto, segue os objetivos delineados para a Ilha Mágica Livraria como

sendo os mais importantes para o momento:

Tema 1: Resultado econômico-financeiro

Objetivo: Aumentar a rentabilidade da empresa em 30% até Junho de 2013.

Indicador de desempenho: Lucro líquido/Receita líquida.

Tema 2: Crescimento

Objetivo: Ampliar as vendas em 70% até junho de 2013.

Indicador de desempenho: Unidades comercializadas.

Tema 3: Qualidade

Objetivo: Intensificar o controle e formalização sobre as informações em 90% até

novembro de 2012.

Indicador de desempenho: Satisfação da equipe e clientes.

Tema 4: Inovação

Objetivo: Implantar novo canal de vendas até dezembro de 2013.

Indicador de desempenho: Faturamento da empresa física em relação ao e-

commerce ou em relação de unidades vendidas entre loja física e virtual.

5.2.1.7 Estratégias competitivas e planos de ação

Nesta etapa do planejamento estratégico, decidiu-se unir em um único tópico

as estratégias a serem utilizadas em planos de ações para que os objetivos da

empresa sejam alcançados.

Esta modificação ajudará a identificar em quadros os objetivos a serem

concretizados, as estratégias utilizadas, as ações que devem ser seguidas, as

metas, os custos, os prazos e os responsáveis por comandar ou realizar cada plano

de ação estratégica.

Para se definir os planos de ação estratégica, basearam-se nas informações

providas pelos gestores da empresa a partir de entrevistas informais, na análise de

ambiente, identificando no ambiente externo, oportunidades e ameaças, e no

ambiente interno as forças e fraquezas da Ilha Mágica.




68

Outro ponto relacionado aos objetivos e aos planos de ação envolvem

sugestões de melhorias para sanar o que se apontou no subitem 5.1, os problemas

e limitações encontrados na organização.

Sendo assim, segue a proposta de planos de ação estratégica definidos para

a Ilha Mágica Livraria:

Plano de ação estratégica 1: Resultado econômico-financeiro

A proposta para uma nova acomodação da empresa em um ambiente

comercial deve-se por alguns motivos: estar inserida em um ambiente familiar com

conflitos de espaço físico entre empresa e lar; por estar afastada dos grandes

centros comerciais dificultando sua interação com o público conforme relatado no

subitem 5.1.1; e por ter sua lucratividade comprometida com o fechamento de seu

ponto comercial no Ceísa Center em 2008.

Apesar de não necessitar de um espaço fixo voltado para o público, pois

optou por trabalhar de portas fechadas a partir de 2008 com o intuito de atender

somente a eventos culturais e feiras de livros, a empresa deixou de lucrar com seu

ponto comercial e automaticamente deixou de ser lembrada por seus clientes na

hora de opção de compra.

Essa medida tomada pela gerência da Ilha Mágica afetou a sua lucratividade,

pois, devido à sazonalidade dos eventos, sua receita deixou de ser constante como

a de um ponto comercial, passando a depender do calendário cultural de feiras e

eventos para movimentar seu caixa.

Conforme verificado por entrevista com o gerente comercial, esperavam-se

melhores retornos financeiros com a proposta de atendimento ao público de

eventos, mas esse retorno financeiro não ocorreu conforme o previsto, devido aos

grandes períodos de tempo entre os principais eventos, o que ocasionou baixa

atividade da livraria nestes períodos.

Diante do relato, visando melhorias tanto para a parte física quanto financeira

da livraria, a nova proposta pretende que a empresa retorne a atender em um

espaço comercial fixo, preenchendo os períodos ociosos da livraria móvel, assim a

empresa não dependerá somente do calendário cultural para captar recursos

financeiros, o que alavancará sua receita.

Para promover estas melhorias à instituição, definiu-se o plano de ação

estratégica 1:




69

Objetivo: Aumentar a rentabilidade da empresa Prazo: Junho de 2013 Meta: Aumentar o lucro da empresa em 30% Indicador de desempenho: (Lucro líquido/Receita líquida) x 100(%) Estratégia: Retomar a comercialização de livros em um ponto comercial fixo

Ação Responsável

Custo Mensal R$2 - Locação de sala comercial na região

comercial de São José Sócio-diretor Entre 1.300,00 e 4.800,00

Quadro 11: Plano de Ação estratégica 1: Resultado econômico-financeiro Fonte: Elaborado pelo autor, 2012.

Este plano de ação prevê a locação de uma sala comercial na região do

bairro Kobrasol em São José, pois se constatou que os concorrentes nesta

localidade são pequenos e em número reduzido, sendo a maior ameaça a livraria

Nobel, instalada no shopping Itaguaçu.

Conforme verificado por meio de orçamentos em site de imóveis, o custo

mensal com aluguel pode variar muito, devido à localização, tamanho e benefícios

que a sala comercial pode dispor, nesse sentido, fica a critério do responsável

decidir qual imóvel alugar.

Espera-se aumentar o lucro da empresa no mínimo em 30% com o novo

ponto comercial devido as novas obrigações como, pagamento de aluguel, água,

luz, telefone e por estar reiniciando algo que se abandonou há alguns anos atrás, ou

seja, necessitará a livraria de algum tempo para se firmar novamente no mercado.

Mas, é a partir do aluguel de um imóvel que a Ilha Mágica Livraria voltará a

comercializar livros quase que diariamente, e irá trazer consigo toda sua parte

comercial, uma bagagem de experiência construída ao longo dos anos que ajudará

a empresa a se perpetuar novamente no mercado varejista de livros.

Essa medida irá contribuir para que a livraria retome seu lugar perante o

público frequentador e comprador de obras literárias em livrarias, aumentando assim

sua captação de recursos financeiros, além de ajudar na divulgação dos eventos

culturais em que a livraria móvel da empresa participará.

2 Custo mensal com aluguel pesquisado em abril de 2012 no site de imóveis http://www.penseimoveis.com.br/sc


http://www.penseimoveis.com.br/sc



70

Outro ponto positivo a se citar é a mudança da sede da empresa para junto

da livraria, deixando a organização com aspecto mais formal e eliminando o conflito

antes existente de espaço físico entre empresa e lar.

Plano de ação estratégica 2: Crescimento

Para se atingir a rentabilidade de 30% sobre a atual lucratividade da empresa,

outro plano de ação foi elaborado para que as vendas da livraria aumentem de

maneira drástica com a nova instalação da livraria em um ponto comercial.

Verificou-se a necessidade de se investir em publicidade para promover e

divulgar a livraria, pois o público alvo da organização precisa ser informado e estar

ciente que há novamente na região outra opção em livraria na hora de decidir a

compra.

Analisaram-se várias possibilidades, e dentre elas se encontra no plano a

menos onerosa, pois a empresa não dispõe de grandes somas para investimentos

em marketing neste momento.

Sendo assim, além da publicidade, verificaram-se outras ações em marketing

que podem ser realizadas pelos gestores para fortalecer o crescimento das vendas

na Ilha Mágica Livraria. A seguir plano de ação estratégica 2:

Objetivo: Ampliar as vendas Prazo: Junho de 2013 Meta: Ampliar as vendas da empresa em 70% Indicador de desempenho: Unidades comercializadas Estratégia: Investir em Marketing

Ações Responsável

Custo R$ - Divulgar o novo ponto comercial por

meio de panfletagem;

Gerente comercial/

administrativo 172,003

- Buscar parcerias com fornecedores; Sócio-diretor ----------------------------

- Priorizar editoras com menor preço; Sócio-diretor ----------------------------

- Realizar promoções para grupos. Gerente comercial ----------------------------

Quadro 12: Plano de Ação estratégica 2: Crescimento Fonte: Elaborado pelo autor, 2012.

3 Custo diário de divulgação: (R$ 0,14 por panfleto x 800 unidades + R$ 60,00 a mão-de-obra de uma pessoa). Orçamentos realizados em abril de 2012 junto à empresa Jam Gráfica (confecção de panfletos) e a empresa Disk Panfletos (mão- de -obra), esta contatada via telefone (48) 3346-5452.




71

Sugere-se que a divulgação por panfletagem seja direcionadas às escolas,

universidades e centros educacionais, pois este é um dos públicos relevantes para a

organização. Já para a sociedade em geral, os semáforos, ruas e praças da região

são os mais apropriados para se divulgar a livraria.

As promoções para grupos de pessoas podem ser divulgadas nos mesmos

panfletos de divulgação da livraria, assim unindo duas ações em um único custo.

Já as ações envolvendo parcerias com fornecedores e a priorização de

editoras com menores valores de títulos, caberá ao sócio-diretor decidir e negociar.

A meta de aumentar as vendas da empresa em 70% em um ano é baseada

nas vendas da livraria móvel nas participações dos eventos, ou seja, espera-se

vender pelo menos 70% de livros a mais com o novo ponto comercial da empresa.

Atingindo essa meta a empresa conseguirá honrar suas obrigações e alcançar o

lucro esperado de pelo menos 30%, assim compensando tais investimentos.

Além disso, o novo ponto comercial aliado com os investimentos em

marketing ajudará a empresa a marcar presença e consolidar seu nome no

mercado, fidelizando e prospectando novos clientes, o que contribuirá para empresa

alavancar suas vendas ainda mais num futuro próximo.

Plano de ação estratégica 3: Qualidade

Conforme verificado na análise de ambiente e no item 5.1.2, um dos grandes

entraves para a livraria é a falta de formalização e controle das informações, pois

apenas alguns controles são feitos, e na sua maioria através de planilhas eletrônicas

do Microsoft Office Excel, que auxiliam no fluxo de caixa, estoque e na entrada e

saída de produtos.

Mas, para se implantar um planejamento estratégico adequado à empresa,

faz-se necessário um maior controle das operações financeiras e dos processos que

ocorrem constantemente na organização, de modo que possam ser analisados e

transformados em informações úteis para que as tomadas de decisões sejam certas

e que, consequentemente, torne a empresa mais competitiva no mercado.

Diante o exposto, propõem-se para a empresa a aquisição de um software de

gerenciamento empresarial, com a intenção de organizar e facilitar o acesso às

informações geradas diariamente pela livraria.

Segue, plano de ação estratégica 3:




72

Objetivo: Intensificar o controle e formalização sobre as informações Prazo: Novembro de 2012 Meta: Intensificar a formalização e controle das informações em 90% Indicador de desempenho: Satisfação da equipe e clientes Estratégia: Investir em tecnologia

Ação Responsável

Custo R$4 - Adoção de um sistema de

gerenciamento empresarial Sócio-diretor 1.080,00

Quadro 13: Plano de Ação estratégica 3: Qualidade Fonte: Elaborado pelo autor, 2012.

Este sistema de gerenciamento garante aos gestores acesso rápido e com

qualidade as informações lançadas previamente no software, agilizando ainda mais

qualquer que seja a decisão a ser tomada.

Mas, apesar de gerar qualidade, adequação e facilidade no acesso as

informações, há a necessidade de periodicamente analisá-las. Pois, é a partir dessa

prática que se apuram previamente possíveis sintomas na empresa, como: lucro

abaixo do esperado, despesas em excesso, estoque físico não condizente com o

lançado em sistema, entre outros problemas.

Para que esta rotina de diagnóstico ocorra, é necessário que o gestor tenha

tempo para atuar constantemente na análise da empresa, pois conforme relatado no

subitem 5.1.2, o acúmulo de tarefas e a centralização de poder em torno do gestor

dificultam a adoção de tais procedimentos.

Nesse sentido, sugere-se também ao gestor da livraria a descentralização de

poder e de algumas funções, delegando para os demais responsáveis pela empresa,

a gerência administrativa e comercial, algumas decisões e tarefas que antes só

eram realizadas por ele.

Assim, o gestor poderá dedicar-se por maiores períodos na vigilância à saúde

de sua instituição.

4 Orçamento levantado em abril de 2012 junto à empresa Téc. Master. Custo referente à implantação do sistema de gerenciamento empresarial. Mensalidade fixa de suporte R$ 80,00.




73

Plano de ação estratégica 4: Inovação

Na atualidade, os meios de comunicação se aperfeiçoaram, proporcionando a

interação entre as pessoas. Um destes meios é a rede mundial de computadores,

tecnologia que permite alcançar todos os lugares e todas as pessoas que possuem

acesso à internet.

Este plano de ação voltado para a inovação na Ilha Mágica Livraria é uma

sugestão a ser colocada em prática a partir do momento em que os objetivos

elencados anteriormente sejam alcançados, pois a empresa terá sede própria,

estará mais fortalecida financeiramente e totalmente informatizada, requisitos

básicos para se adentrar no comércio virtual, uma área em ampla expansão.

Diante de tal oportunidade, definiu-se um plano de ação voltado para o futuro

da Ilha Mágica Livraria, a criação de uma livraria virtual.

Segue o plano de ação estratégica 4:

Objetivo: Implantar novo canal de vendas Prazo: Dezembro de 2013 Meta: --------- Indicador de desempenho: Faturamento da empresa física em relação ao e-commerce Estratégia: Investir em tecnologia

Ação Responsável

Custo R$5 - Criar página de vendas na rede

mundial de computadores (Livraria

virtual)

Sócio-diretor 1.400,00

Quadro 14: Plano de Ação estratégica 4: Inovação Fonte: Elaborado pelo autor, 2012.

Neste plano de ação estratégica não se mencionou a meta a ser atingida,

pois ainda não há dados suficientes sobre a realidade da empresa até final de 2013.

Mas, pode-se enfatizar que por meio do e-commerce a livraria irá

decentralizar ainda mais seu ponto comercial e de forma econômica, potencializando

suas vendas e sua receita, obtendo mais um diferencial de competitividade em

comparação a alguns de seus concorrentes.

5 Orçamento realizado junto à empresa “Sua Empresa na Net” em abril de 2012.




74

Atualmente a livraria trabalha com um único canal de vendas, a livraria móvel,

que está presente em vários eventos culturais, mas em breve a empresa estará

retornando para um ponto comercial fixo e em seguida irá também adentrar em mais

um canal de vendas por meio da rede mundial de computadores, abrangendo muitos

leitores e adeptos a literaturas por meio da livraria virtual.

5.2.1.8 Divulgação, Implantação e Acompanhamento

Neste subitem são mencionadas sugestões de como divulgar, implantar e

acompanhar o planejamento estratégico, segundo os autores deste modelo, a fim de

proporcionar a empresa um bom desempenho no seu gerenciamento.

Divulgação

Para se impetrar um planejamento estratégico pujante é necessário divulgar

as informações nos diferentes níveis hierárquicos da empresa, buscando

compromisso com todos os membros da organização.

Neste trabalho, os quadros 8 e 9 demonstram como os gestores podem

decidir o que, como e para quem pode-se divulgar o planejamento estratégico da

empresa.

A partir dessa tomada de decisão são avaliados os benefícios de seus

funcionários conhecerem os planos da empresa, mas não se devem ignorar os

riscos que a instituição corre, pois dependendo do grau de abertura de divulgação

seus concorrentes também podem estar informados sobre seus passos.

Nesse sentido, sugere-se a divulgação do negócio, da missão, da visão e dos

princípios da empresa para a sociedade em geral, por meio de mural e Banners no

interior da livraria, nos marcadores de página que acompanha o livro vendido,

descanso da tela do computador, na futura página da livraria na internet, entre

outros.

Portanto, caberá à diretoria da Ilha Mágica decidir com a ajuda das duas

matrizes de divulgação qual o grau de abertura é mais conveniente para expor o

restante do seu planejamento, que inclui a análise de ambiente, os objetivos, as

estratégias e os planos de ação para alcançar o que se pretende.




75

Implantação

Para se implantar o planejamento estratégico na Ilha Mágica Livraria, ou seja,

para dar início a execução do que se planejou sugere-se a diretoria optar por uma

reunião com todos os integrantes da empresa ou promover um evento para lançá-lo,

pois como a livraria é uma microempresa com poucos funcionários, será algo

simples de se realizar.

Este evento ou reunião de lançamento tem a intenção de esclarecer o que a

empresa está vislumbrando para um futuro próximo, qual caminho irá seguir, quais

os objetivos a serem alcançados, qual conduta a empresa adotou em relação a seu

público relevante, entre outros assuntos ligados ao planejamento, de forma a manter

toda a equipe informada e motivada para tal empreitada.

Portanto, também caberá à diretoria determinar qual a melhor forma e

momento de comunicar a implantação do planejamento estratégico a seus

colaboradores, de forma a unirem forças para concretizarem as pretensões da

organização diante de mudanças e surpresas que possam vir a acontecer,

principalmente de forças concorrentes, que atuam de forma agressiva no mercado

globalizado.

Acompanhamento

O acompanhamento do planejamento estratégico deve ser algo rotineiro e

sistemático, pois agindo dessa maneira podem-se avaliar os resultados e

procedimentos constantemente, de forma a orientar e distribuir a carga de

responsabilidades de cada setor ou envolvidos sobre determinados projetos

estratégicos e premissas do planejamento que devem ser seguidas e respeitadas.

Para tanto, sugerem-se reuniões periódicas, preferencialmente mensais ou no

máximo bimestrais para que se avaliem os indicadores de desempenho e prazos de

cada objetivo a ser alcançado, a fim de verificar se as ações e os resultados

atingidos até o momento se encaminham para um resultado maior, ou seja, para os

resultados esperados no planejamento estratégico.

Ainda, para se acompanhar cada fundamento do planejamento estratégico

como o Negócio, Missão, Princípios, Ambiente, Visão, Objetivos, Estratégias

Competitivas e Ações, os autores desse modelo citam algumas dicas mencionadas

(p. 55) nesse trabalho.




76

Por fim, há também uma matriz de avaliação de planos de ação (p. 56) a ser

utilizada pelos gestores da Ilha Mágica Livraria para acompanhar a desenvoltura dos

responsáveis nas ações utilizadas e avaliar a evolução dos resultados atingidos, e

caso não sejam tão positivos, possam tomar as providências para corrigir ou traçar

novas rotas para o alvo.




77

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A importância do planejamento estratégico para a Ilha Mágica Livraria está

diretamente ligado ao seu futuro e sua sobrevivência, pois o planejamento envolve a

análise constante de seu passado e de seu presente, a fim de se esquematizar os

melhores caminhos a serem cursados para que a organização conquiste em um

futuro próximo seus objetivos e se mantenha competitiva diante um mercado

inconstante e agressivo.

Durante o período de estágio/pesquisa acompanhou-se as atividades

rotineiras da Ilha Mágica, no qual se constatou a necessidade e importância de se

implementar o planejamento estratégico, consequentemente, também propor

melhorias a instituição por meio de sua aplicação.

Considerando-se o objetivo geral da presente pesquisa, buscou-se por meio

dos objetivos específicos, ou seja, por meio de consultas a literaturas relacionadas

ao planejamento estratégico e observações realizadas na organização desenvolver

de forma concisa e objetiva uma proposta de PE para a empresa Ilha Mágica

Livraria com o intuito auxiliá-la nas adversidades que o mercado impõe.

Com base nas informações levantadas sobre a atual realidade da empresa,

verificou-se a dificuldade e obstáculos que os pequenos empresários encontram

para elaborar e colocar em prática o planejamento estratégico. Na Ilha Mágica,

essas barreiras vão deste o acúmulo de tarefas principalmente sobre o sócio diretor,

recursos financeiros escassos para se investir na própria instituição e deficiência no

controle das informações.

Ainda, constatou-se a necessidade de outras melhorias na instituição, dentre

elas a locação de um imóvel para acomodar a sede da empresa; aumentar a sua

rentabilidade; alavancar suas vendas; e implantar um sistema de controle gerencial.

Nesse sentido, desenvolveu-se uma proposta de planejamento estratégico

embasado nas capacidades atuais da empresa, delineando objetivos possíveis de

serem alcançados, pois espera-se por meio dessa proposta que os limites e

problemas encontrados na Livraria possam ser solucionados ou pelo menos

minimizados com o auxílio deste roteiro estratégico.

Sendo assim, foram elaborados quatro planos de ação estratégica para

direcionar a empresa a solucionar seus principais problemas. O primeiro plano é




78

referente a acomodação da sede da empresa que oportunizará a instalação de uma

livraria no mesmo ponto comercial com o objetivo de aumentar a sua rentabilidade.

O segundo plano envolve ações em marketing para divulgar a empresa e alavancar

suas vendas. No terceiro plano de ação se objetivou a informatização da livraria,

gerando qualidade e adequação sobre as informações geradas. Por fim, o quarto

plano de ação estratégica está voltado para a inovação, no qual se propôs a criação

de uma livraria virtual na rede mundial de computadores, descentralizando

juntamente com a livraria móvel ainda mais o ponto comercial da organização.

Além disso, o PE poderá auxiliar a organização a se direcionar para o futuro,

pois são sobre os fundamentos propostos para a instituição como, o negócio, a

missão, a visão, os princípios e também sobre a análise do ambiente que reflexões

serão feitas para que tomadas de decisões sejam realizadas em prol da instituição.

Foram sobre as definições destes fundamentos, mas principalmente sobre a

análise do ambiente onde se identificaram os pontos fracos, os pontos fortes, as

ameaças e oportunidades que a organização apresenta nesse determinado

momento de sua existência, e que ajudaram a traçar o plano estratégico para a Ilha

Mágica Livraria.

Portanto, é por meio dessas informações contidas nessa proposta de

planejamento estratégico que os gestores e sua equipe poderão tomar outras

decisões devidamente embasadas para que além destes, outros objetivos e

estratégias sejam elaborados de forma consciente, e planos de ação sejam

colocados em prática de modo a garantir o sucesso da empresa em um ambiente

altamente competitivo.

Por fim, conclui-se que esta proposta é uma iniciativa para que a Ilha Mágica

Livraria implante o planejamento estratégico, e fique a vontade de estudá-lo e

modificá-lo caso seja necessário, a fim de melhor adequar-se as necessidades e

ambições da organização, auxiliando-a a conquistar um espaço de sucesso em um

futuro próximo.




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REFERÊNCIAS

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GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratégico orientado para o mercado: como planejar o crescimento da empresa conciliando recursos e cultura com as oportunidades do ambiente externo. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1996. KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho científico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2009. LENZI, F. C.; ROSEMBROCK, L. Análise ambiental. In: VENTURI, James Luiz; LENZI, Fernando César. Desenvolvimento gerencial: da teoria acadêmica para a prática empresarial. Rio do Sul: Nova Era, 2003. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e praticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009. ROBBINS, Stephen P. O processo administrativo. São Paulo: Atlas, 1990. SERRA, Fernando A. Ribeiro; TORRES, Maria Cândida S.; TORRES, Alexandre Pavan. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Reichamann & Affonso Editores, 2004. STEINER, George A.; MINER, John B. Política e estratégia administrativa. Rio de Janeiro: Interciência, 1981. STONER, James A. F. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985 SUN TZU. A arte da guerra. São Paulo: Paz e terra, 1999. TERENCE, Ana Cláudia Fernandes. Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade na pequena empresa: desenvolvimento e avaliação de um roteiro prático para o processo de elaboração do planejamento. 2002. 211f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, 2002. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-27052004-110812/>. Acesso em: 05 abr. 2011.


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81

VASCONCELLOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo estratégias para vencer. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.




82

ANEXOS

ANEXO A – ORÇAMENTO CONFECÇÃO DE PANFLETOS

Empresa: Jam Gráfica

Endereço: R. Dom Afonso Niehues, 31 – Fazenda Santo Antônio, São José/SC.

CEP: 88104-430

Fone: (48) 3343-0686




83

ANEXO B – ORÇAMENTO DE SISTEMA DE GESTÃO EMPRESARIAL




84

ANEXO C – ORÇAMENTO DE LIVRARIA VIRTUAL




prefeitura municipal de sÃo josÉ fundaÇÃo …¡gio-ii... · 2015. 7. 27. · editora, livraria...

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