práticas de inteligência competitiva: conceitos ... · e formas de aplicação do conhecimento...

Projeto de Pesquisa

Práticas de Inteligência Competitiva: conceitos, estruturas, métodos, técnicas empregadas e formas de aplicação do conhecimento obtido

Adalberto Garcia

Porto Alegre, 2015

SUMÁRIO

ÁREA E TEMÁTICA DE PESQUISA 4

PROBLEMA DE PESQUISA 4

OBJETIVO E JUSTIFICATIVAS 6

INOVAÇÕES PRESENTES NA ABORDAGEM 6

APLICABILIDADE DOS RESULTADOS 7

REVISÃO CRÍTICA DA LITERATURA 7

DESCRIÇÃO JUSTIFICADA DA METODOLOGIA DE PESQUISA 9

CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA 10

EMPRESAS OBJETO DO ESTUDO 12

PROCEDIMENTOS DE PESQUISA 13

CRONOGRAMA DE ATIVIDADES 14

EQUIPE ENVOLVIDA E RESPECTIVAS RESPONSABILIDADES 15

REFERÊNCIAS 16

Práticas de Inteligência Competitiva: conceitos, estruturas, métodos, técnicas empregadas

e formas de aplicação do conhecimento obtido

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INTRODUÇÃO

ÁREA E TEMÁTICA DE PESQUISA

O Quadro 1 sintetiza a ênfase, as temáticas prioritárias e a ressonância direta nas disciplinas dos cursos de graduação e pós-graduação em que o presente projeto de pesquisa reflete.

Cumpre observar que a pesquisa proposta apresenta, também, relação direta com projeto de mestrado em desenvolvimento na ESPM-Sul, mais especificamente com uma de suas linhas de pesquisa denominada Inteligência Competitiva.

PROBLEMA DE PESQUISA

Tem sido argumentado que engajar-se na aplicação de uma boa gestão, no desenvolvimento de produtos de qualidade e na criação de marcas reconhe-cidas, não basta mais para estar entre os líderes em desempenho, tendo em vista o ambiente de competição global cada vez mais agressivo. Que diante de tais ambientes, as estratégias deveriam deixar de ser embasadas no conceito de vantagem competitiva sustentável, para serem embasadas no conceito de vantagem competitiva transitória, mais ajustadas a realidades voláteis e incer-tas (McGRATH, 2014).

Para Brown e Eisenhardt (2004), a mudança é a característica marcante da em-presa contemporânea. Os referidos autores argumentam que “A mudança é ubíqua – ela está em toda indústria, em toda região, em toda empresa. [...] Dada a influência onipresente da mudança, o desafio estratégico-chave é o seu gerenciamento. O dilema é: como fazê-lo?” Por certo, buscar manter-se informado acerca de alterações significativas no ambiente de negócios é o primeiro passo para gerenciar o processo de mudança.

Em épocas de grandes mudanças, a mola propulsora do desempenho supe-rior é a capacidade de renovar-se. Em tais momentos, o sucesso dependerá da capacidade organizacional de se reinventar. Administrar a mudança im-plica na capacidade organizacional de antecipá-la. Isso requer identificar e compreender o que provavelmente vai acontecer e posicionar-se, preparar-se para esse futuro. Mas antecipar-se à mudança não é tarefa fácil (BROWN; EI-SENHARDT, 2004).

Em muitas organizações os dispositivos impulsionadores da mudança apenas são acionados quando uma ameaça se aproxima, ou, até mesmo, quando uma crise já se estabeleceu.

QUADRO 1 – Ênfase, Temáti-cas e Ressonâncias



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Mas, de acordo com Hensmans, Johnson e Yip (2013), o real desafio em geren-ciar a mudança estratégica está em assegurar que a mesma comece a ocorrer enquanto o negócio ainda está desfrutando de boa posição competitiva.

Essa característica do ambiente de negócios contemporâneo e a necessidade de antecipar-se à mudança, sugere que, para não submergir diante da hipercom-petição (D’AVENI; GUNTHER, 1994), as organizações precisam ser ambide-stras. A ambidestria organizacional (organizational ambidexterity) enfatiza que as empresas precisam aproveitar a sua base atual de conhecimentos (exploita-tion) e, ao mesmo tempo, desenvolver novas competências (exploration), tendo como objetivo garantir a sustentabilidade de seus negócios no longo prazo.

O problema em desenvolver organizações ambidestras, entretanto, não se limita à identificação de novas oportunidades e à busca de capacidades para aprove-itá-las, mas envolve também o desenvolvimento e a implementação de rotinas organizacionais capazes de permitir a convivência simultânea entre o tradicional e o emergente. As exigências para foco simultâneo no exploitation e no explora-tion são distintas e, não raramente conflitantes. Sistemas organizacionais, estilos gerenciais, rotinas e contextos culturais distintos podem acabar por demandar diferentes ambientes físicos (HENSMANS; JOHNSON; YIP, 2013).

Assim, a busca de informações e a sua transformação em conhecimento útil para a empresa tem se caracterizado como elemento importante no dinâmico ambiente de negócios contemporâneo. A insuficiência de informações afeta o gerenciamento dos recursos e das competências organizacionais. Incertezas acerca do setor der atuação, das ações dos concorrentes e dos movimentos competitivos dos principais fornecedores, por exemplo, afetam a determi-nação da quantidade e da qualidade dos recursos organizacionais necessários à competição bem sucedida em um determinado setor econômico (SIRMON; HITT; IRELAND, 2007)

A incerteza gerada pelo ambiente externo decorre da sua instabilidade, na medida em que o mesmo não produz a quantidade de informação suficiente para as organizações identificarem com clareza, relacionamentos de causa e efeito (CARPENTER; FREDRICKSION, 2001). Informação dispersa, desagre-gada, disponível em grandes volumes, demanda valiosos recursos em ativi-dades de pesquisa, identificação, análise, transformação em conhecimento e agregação às rotinas organizacionais. É nesse contexto que as práticas de In-teligência Competitiva (IC) ganham relevância.

As práticas de Inteligência Competitiva (IC) ganham distintas formas e conceitos no ambiente organizacional. Embora as mesmas estejam notadamente mais vin-culadas às rotinas da atividade de marketing, é admitido que devam envolver outras áreas, pois a empresa como um todo precisa manter um aprimoramento contínuo para dar respostas confiáveis às diferentes oportunidades e ameaças ambientais. Assim, a prática de Inteligência Competitiva requer infraestrutura abrangente (equipamentos, tecnologia, ferramentas, pessoas e rotinas organi-zacionais) visando a identificação, análise e o emprego de conhecimento.

“Composta de diversos tipos de informação – tecnológica, ambiental, so-bre o usuário, os competidores, o mercado e o produto -, a inteligência competitiva é um processo sistemático que transforma pedaços esparsos de dados em conhecimento estratégico. É informação sobre produtos es-pecíficos e tecnologia. Também é monitoramento de informação externa



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que afeta o mercado da organização, como, por exemplo, a informação econômica, regulatória, política e demográfica” (TARAPANOFF, 2001).

São identificados distintos conceitos e práticas relacionadas à Inteligência Com-petitiva (IC) nas organizações. O desvio mais comum é confundir IC com Gestão do Conhecimento e Bussiness Inteligence. Enquanto o primeiro conceito está relacionado ao capital intelectual da organização, o segundo diz respeito ao con-junto de ferramentas aplicadas nos sistemas gerenciais das empresas para pro-mover o melhor uso da informação. A IC, por sua vez, vê no ser humano o seu principal veículo de realização (MENDES; MARCIAL; FERNANDES, 2010).

Dentre os mitos da IC, Cook e Cook (2000) destacam: confundir IC com espi-onagem, com pesquisa de mercado; admitir que Bussines Inteligence propor-ciona Inteligência competitiva; considerar que IC requer um volume significa-tivo de dados e que o conceito está reservado apenas para grandes empresas e para os momentos de crise enfrentados pelos negócios.

Partindo do pressuposto de que conceitos claramente definidos constituem-se no primeiro passo à adequada aplicação de determinada técnica, e de que as práticas de IC envolvem as mais diferentes áreas das organizações e são aplicáveis não apenas a empresas de grande porte, o problema de pesquisa que norteia este estudo é identificar: Como conceituam e quais as principais práticas de IC empregadas por empresas varejistas de médio e grande porte em atuação no Brasil?

OBJETIVO E JUSTIFICATIVAS

Objetivo Geral

Identificar diferentes conceitos e práticas de Inteligência Competitiva aplica-dos pelas empresas varejistas de médio e grande porte em atuação no Brasil.

Objetivos Específicos

Identificar o nível de conhecimento acerca do termo Inteligência Competitiva.

Apontar diferentes conceitos e visões.

Identificar práticas mais comuns.

Apurar a frequência com que a atividade é desenvolvida nas empresas.

Identificar a estrutura destinada para o desempenho da atividade.

Identificar as principais ferramentas utilizadas.

INOVAÇÕES PRESENTES NA ABORDAGEM

Apesar da reconhecida importância do tema para a competitividade orga-nizacional, a produção acadêmica brasileira acerca do mesmo não tem sido volumosa. Estudo realizado por Barrancos e Duarte (2013) identificou a apre-sentação de apenas sete artigos nos eventos científicos ENANCIB e ENANPAD no triênio 2010 -2012.



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Adicionalmente, como a atividade apresenta caráter interdisciplinar, com di-versas áreas do conhecimento contribuindo para seus fundamentos teóricos e para o seu exercício prático, os estudos acerca do tema estão, também, dis-tribuídos em várias áreas. Como consequência, apresentam o viés conceitual e prático de cada uma delas. A reunião de conceitos e integração das práticas relacionadas podem contribuir para o desenvolvimento coordenado de es-tratégias favorecedoras da melhoria da competitividade organizacional.

APLICABILIDADE DOS RESULTADOS

Os resultados provenientes da pesquisa ora proposta apresentam ressonân-cia em diversas disciplinas dos cursos de graduação e de pós-graduação da ESPM (Quadro 1), evidenciando a possibilidade de aplicação direta, em sala de aula, dos conhecimentos obtidos com a pesquisa.

REVISÃO CRÍTICA DA LITERATURA

O lançamento dos primeiros livros sobre Inteligência Competitiva (IC) em lín-gua portuguesa, no Brasil, ocorreu apenas em 2001. As primeiras obras que se tem conhecimento sobre o assunto são os livros Inteligência Empresarial – Ata-cando e Defendendo, de Hélio Vaitsman, Inteligência Competitiva de Mercado, de Rogério Garber, e Inteligência Competitiva: como transformar informação em um negócio criativo de Fabiane Braga e Elizabeth Gomes (MARCIAL, 2005).

O conceito de Inteligência Competitiva (IC) pode ser definido como a capaci-dade de buscar, selecionar, processar e aplicar a informação, de modo adequa-do, no processo decisório organizacional (MENDES; MARCIAL; FERNANDES, 2009). Se “A essência da formulação de uma estratégia competitiva é vincular uma companhia ao seu meio ambiente” (PORTER, 1986, p. 22), então Inteligência Competitiva (IC) e gestão estratégica são elementos bastante próximos.

Segundo a Society of Competitive Intelligence Professional – SCIP, fundada em 1986, a IC apresenta, dentre outros, os seguintes objetivos: reduzir a in-certeza do processo decisório; antecipar mudanças tecnológicas e setoriais; compreender o processo competitivo setorial, envolvendo a análise não só dos concorrentes atuais, mas também a análise da situação futura de fornece-dores, clientes, competidores e da empresa; antecipar-se na identificação de oportunidades e ameaças.

A atividade de IC apresenta caráter interdisciplinar, já que diversas áreas do conhecimento colaboram em seus fundamentos e com o seu exercício prático. Kahaner (1996) conceitua IC como um processo organizado visando a coleta e a análise de informação acerca do ambiente de negócios, direcionado para auxiliar na conquista dos objetivos das empresas.

Assim, a atividade envolve mais do que a simples coleta de informações, abar-cando, também, a sua análise, segregação, síntese e utilização como insumo do processo decisório organizacional.



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O objetivo principal da atividade de IC é proporcionar a tomada da melhor de-cisão possível, embasada em conhecimento acerca das condições de merca-do, das atividades e objetivos dos concorrentes das necessidades dos clientes. Para a Associação Brasileira de Inteligência Competitiva –ABRAIC, inteligência competitiva “[...] é o processo sistemático e ético que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir proativamente, bem como proteger o conhecimento sensível produzido. Caracteriza-se pela produção de informações acionáveis (ou seja, inteligên-cia) que não são facilmente obtidas, por estarem ocultas e/ou desconexas, ou camufladas, ou mesmo distorcidas por interesse de quem as produziu.”

Ainda existe bastante confusão acerca da denominação, bem como das atribuições inerentes à atividade. O equívoco mais comum é confundir IC com gestão do con-hecimento e com business intelligence (BI). A gestão do conhecimento pode ser considerada como a forma como as organizações trabalham o conhecimento or-ganizacional, envolvendo a sua aquisição, adaptação, aprimoramento e compar-tilhamento. Enquanto o foco da gestão do conhecimento é aumentar a eficiência geral da empresa, o foco da IC é dar suporte às decisões organizacionais.

Já o BI está relacionado a aplicação de ferramentas da informação. Trata-se de uma atividade que envolve a análise de dados armazenados nos sistemas operacionais das empresas, mediante o emprego de técnicas tais como data warehouse e data mining. Assim, pode-se considerar que para o desenvolvi-mento da atividade de IC na empresa, tanto a gestão do conhecimento, como o adequado gerenciamento de ferramentas da informação (BI), são elementos importantes (MENDES; MARCIAL; FERNANDES, 2009).

A atividade de IC é também mais abrangente que a atividade de pesquisa de mercado, já que esta relaciona-se notadamente com a atividade de marketing, enquanto que aquela tem objetivos mais abrangentes, buscando, consolidando e aplicando, de forma adequada, informações tanto do ambiente externo às organizações, quanto do seu ambiente interno.

“A Inteligência Competitiva é, em essência, uma atividade analítica. Sen-do assim, somente coletar informações ou mesmo monitorar o ambiente competitivo não constitui IC. Há necessidade de seleção e integração dos dados coletados, e elaboração de conclusões, em sua maioria composta de visões a respeito do futuro.” (MENDES; MARCIAL; FERNANDES, 2009).

A atividade de IC não necessariamente requer a coleta, análise e aplicação de volume significativo de dados. O aumento da quantidade de dados disponíveis é uma característica dos últimos tempos, decorrente da disponibilidade e uso abrangente das novas tecnologias da informação e da comunicação. O desen-volvimento da atividade de IC requer a posse de dados relevantes, que façam a diferença e ajudem compreender a realidade dos fatos (MENDES; MARCIAL; FERNANDES, 2009).

O processo de transformação de um fato em inteligência ocorre através do que alguns autores definem como o ciclo de produção de inteligência. Para Kahan-er (1996) esse ciclo é formado por quatro etapas: planejamento, coleta, análise e difusão. O Quadro 2 apresenta detalhes acerca de cada uma das etapas.



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A IC é mais do que um conjunto de ferramentas utilizado no gerenciamento dainformação. IC diz respeito à aplicação da informação para a tomada de de-cisão. Trata-se deuma metodologia que busca monitorar, sistematizar, analisar eaplicar a informação no processodecisório organizacional. Trata-se de um processo sistemático que transforma dados difusos emconhecimento es-tratégico. Dentre os métodos e técnicas empregadas no desenvolvimento daa-tividade, podem ser destacados o modelo de análise da estrutura de setores (desenvolvido por Porter), a matriz de análise dos fatores críticos de sucesso, a matriz SWOT, oBalancedScorecard e Mapas Estratégicos (TARAPANOFF, 2001).

O foco no dia a dia da empresa, a urgência na apresentação ao mercado de re-sultadospositivos, ainda no curto prazo e, também, a dedicação à execução de uma estratégiaanteriormente elaborada, tem gerado forte inclinação a aban-donar a compreensão de tendências importantes e a previsão da possibilidade de ocorrência de eventos futuros (DAY;SCHOEMAKER, 2008). Adicionalmente, há um viés natural em desconsiderar, ou ainda,distorcer informações do am-biente de negócios que venham a ser conflitantes com o modelo estratégico adotado pela empresa.

Os líderes organizacionais precisam cultivar a vigilância. Uma questão que de-vem sempre se fazer é: o que está acontecendo no ambiente de negócios e que pode ter impacto decisivo sobre o futuro da organização? Estar vigilante a tais acontecimentos, incentivar a comunicação interna de qualidade e desen-volver mecanismos de descoberta, são ações que contribuem para o cultivo da vigilância e facilitam a identificação de tendências futuras (AAKER, 2011).

DESCRIÇÃO JUSTIFICADA DA METODOLOGIA DE PESQUISA

O presente item tem como objetivo classificar a pesquisa e apresentar os procedimentos propostos para a coleta e análise dos dados.

QUADRO 2 – Conceitos Ciclo de Produção de In-teligência

Fonte: Kahaner (1996)



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CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Quanto à sua finalidade, as pesquisas podem ser classificadas em ex-ploratórias, descritivas (MALHOTRA, 2001; HAIR JR et al., 2005) e causais (HAIR JR et al., 2005). A pesquisa descritiva tem como objetivo testar hipóte-ses específicas e examinar relações. Normalmente, o processo de pesquisa é formal e estruturado. Nele, são realizadas coletas de dados de amostras suficientemente grandes, representativas da população, e são aplicados mét-odos quantitativos para a análise dos dados obtidos. Suas constatações são normalmente conclusivas. Já as pesquisas exploratórias têm como objetivo prover a compreensão de determinado fenômeno. Seu processo de pesquisa é normalmente mais flexível, as amostras são pequenas, sem preocupação maior com a representatividade em relação à população, e a análise dos da-dos é realizada por procedimentos qualitativos. Os resultados obtidos com as pesquisas exploratórias são geralmente seguidos de outras pesquisas de natureza exploratória ou descritiva (MALHOTRA, 2001; HAIR JR et al., 2005). A pesquisa causal, por sua vez, tenta identificar se a ocorrência de um determi-nado evento causa a ocorrência de outro (HAIR JR et al., 2005).

As pesquisas exploratórias podem se constituir na primeira etapa de uma in-vestigação mais ampla. O produto final da pesquisa exploratória é um prob-lema mais esclarecido que proporciona um nível de detalhamento passível da realização de investigações posteriores, mediante o emprego de pro-cedimentos mais sistematizados. Esse tipo de pesquisa tem como finalidade “desenvolver, esclarecer e modificar ideias” (GIL, 2007).

Quanto à dimensão de tempo, os estudos podem ser classificados em trans-versais e longitudinais. Enquanto as pesquisas transversais buscam estudar o evento em um momento específico, as longitudinais buscam compreender sucessões de acontecimentos decorridos ao longo de um período mais abrangente (COOPER; SCHINDLER, 2003). Os estudos transversais flagram variáveis de interesse em um único ponto do tempo, enquanto que os longi-tudinais dão uma visão de profundidade à situação e às mudanças ocorridas com o passar do tempo. Esses estudos oferecem uma série de quadros, os quais, analisados em conjunto, proporcionam uma visão clara e abrangente das mudanças ocorridas (MALHOTRA, 2001). Para Hair et al. (2005), os estu-dos longitudinais descrevem acontecimentos, considerando uma dimensão temporal mais abrangente, e são adequados a situações nas quais a questão de pesquisa é afetada em função dessa variação de acontecimentos.

De acordo com Van de Ven e Huber (1990), estudos que tenham como ob-jetivo identificar o processo de mudança organizacional devem ser realiza-dos tendo como base a pesquisa de caráter longitudinal. Para os referidos autores, a questão sobre como ocorreram as mudanças organizacionais está relacionada a descrever e explicar uma sequência temporal de eventos úteis à efetiva compreensão do processo de mudança. Assim, os estudos longitudi-nais são aplicáveis em situações nas quais se busca realizar uma apreciação das dinâmicas da vida organizacional, e se ajustam tanto ao teste, quanto ao desenvolvimento de teorias que tratam da adaptação, da mudança, da inovação e do redesenho de ambientes organizacionais.

Quanto aos procedimentos empregados para a análise dos dados, as pesqui-sas podem ser classificadas em quantitativas ou qualitativas. A pesquisa quantitativa busca quantificar e generalizar os resultados de uma amostra



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para a população. Por outro lado, a pesquisa qualitativa busca compreender as razões subjacentes a um determinado fenômeno. Enquanto a pesquisa quantitativa trabalha com amostras grandes e representativas, buscando ser conclusiva e indicar um curso de ação, a pesquisa qualitativa trabalha com amostras pequenas, sem preocupações com sua representatividade, sendo que o resultado esperado é a compreensão mais profunda do fenômeno e não a generalização do mesmo (MALHOTRA, 2001).

A pesquisa qualitativa é interpretativa em sua essência. Cenários são descri-tos, analisados, categorizados e são buscados interpretações e significados. O procedimento qualitativo pode trazer consigo o problema da refletividade do pesquisador. Isso significa que os valores do pesquisador influenciam o processo de pesquisa (CRESWELL, 2007).

O objetivo da pesquisa qualitativa é compreender determinada situação ouacontecimento. Envolve a compreensão gradual de um fenômeno e é geral-mente realizada no cenário onde os acontecimentos ocorreram. Os dados que emergem de um estudo qualitativo são relatados em palavras, desenhos ou esquemas em vez de números, como ocorre na pesquisa quantitativa. Como o foco da pesquisa qualitativa é entender as experiências e percepções dos participantes, a mesma busca entender múltiplas realidades. Os pesquisa-dores qualitativos buscam entender como as coisas ocorrem e procuram os detalhes de um caso, sem a intenção de generalização. O pesquisador tenta reconstruir a realidade do participante (informante). Assim, significados e interpretações, sempre que possível, devem ser discutidos com aquele que forneceu os dados, já que é o ponto de vista dele que se busca compreender (CRESWELL, 2007).

Embora a pesquisa qualitativa não apresente procedimentos estatísticos que permitam testar sua confiabilidade, a mesma pode buscar meios de verificar a sua validade. Uma forma de proceder nesse sentido é buscar verificar a con-sistência entre os diversos pesquisadores de uma equipe. Pode ser testado, por exemplo, se os resultados são considerados como válidos pelo ponto de vista do pesquisador, do pesquisado e do leitor do relatório (CRESWELL, 2007).

A técnica de análise a ser empregada no presente estudo é a Análise de Con-teúdo. Essa técnica tem como objetivo identificar o que está sendo comen-tado a respeito de determinado assunto, visando a obtenção de indicadores que permitam fazer inferência de conhecimentos sobre as mensagens. Tra-ta-se de uma técnica de análise de dados que pode ser empregada tanto na pesquisa exploratória, quanto na pesquisa descritiva e que exige do pesqui-sador grande capacidade de interpretação (VERGARA, 2008).

De acordo com Franco (2007), o ponto de partida da análise de conteúdo é a mensagem, seja ela verbal, escrita, gestual, silenciosa, figurativa ou do-cumental. Para a referida autora, é importante identificar o sentido que o indivíduo emissor da mensagem dá a textos, palavras, expressões faciais e silêncios que emite.

A escolha dos documentos a serem submetidos à análise de conteúdo de-pende dos objetivos da pesquisa. Os documentos a serem analisados con-stituem o corpus da análise, sendo que esse conjunto deve ser formado levando em consideração a exaustividade, a representatividade, a homoge-neidade e a pertinência (BARDIN, 2009).



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A exaustividade diz respeito a examinar todos os documentos constituintes do corpus, deixando de analisar alguns de seus elementos apenas quando esse procedimento for plenamente justificável. A representatividade ref-ere-se ao uso de documentos que representem adequadamente o universo que está sendo investigado, observando-se que um universo heterogêneo demandará um conjunto maior de documentos do que aquele que seria reunido no caso de um universo homogêneo. Os materiais reunidos para a análise devem ser constituídos de conjuntos idênticos de materiais (relatóri-os anuais, publicações, entrevistas), obtidos de forma idêntica em termos de instrumento de coleta e de procedimentos durante a coleta (homogeneidade de procedimentos). A pertinência, por sua vez, diz respeito à adequação dos materiais coletados para compor o corpus da pesquisa (BARDIN, 2009).

Os procedimentos de análise dos materiais coletados envolvem o desen-volvimento de categorias de análise e a classificação das mensagens ex-traídas em categorias representativas (categorização). O procedimento em questão diz respeito a desmembrar a mensagem original,reagrupando-a, posteriormente, em unidades representativas das teorias que fundamentam a pesquisa (BARDIN, 2009). Dessa forma, o conhecimento do pesquisador acerca do referencial teórico que fundamenta o estudo e sua habilidade na realização de estudos analíticos são elementos determinantes para a aplicação bem-sucedida dessa técnica de análise.

O Quadro 3 resume a classificação da pesquisa sob as perspectivas de final-idade, dimensão temporal, meios de investigação e procedimentos de coleta e análise dos dados.

EMPRESAS OBJETO DO ESTUDO

Serão estudadas as práticas de inteligência competitiva em 10 empresas va-rejistas especializadas em moda, sendo 5 empresas de grande porte e 5 de médio porte. Para a classificação das empresas em função do seu porte, será adotado o critério utilizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) por ocasião da realização da Pesquisa Anual do Comércio (PAC), que considera como de médio porte empresas que têm entre 50 e 99 emprega-dos e de grande porte empresas com mais de 100 empregados.

Decidiu-se pela escolha de um setor específico para a realização da pesquisa, tendo em vista que características setoriais poderiam influenciar no comporta-mento das empresas quanto às práticas de inteligência competitiva, dificultan-do, assim, a comparação. Por outro lado, a segregação das empresas em função de seu porte (dentro do mesmo setor), tem como objetivo identificar eventuais diferenças nas práticas de inteligência por parte das organizações.

Quadro 3 – Classificação da Pesquisa



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PROCEDIMENTOS DE PESQUISA

Os procedimentos a serem aplicados na pesquisa envolverão o estudo do referencial bibliográfico sobre o tema, a elaboração de questionários a ser-em aplicados, a realização de entrevistas com especialistas, com executivos encarregados da atividade de inteligência competitiva nas empresas, o ex-ame do material coletado e a identificação de diferenças e semelhanças en-tre os conceitos, as práticas, as ferramentas aplicadas e a estrutura destinada à área, dentre outros elementos. A Figura 1 apresenta uma síntese dos pro-cedimentos a serem aplicados na pesquisa.

Para a identificação das práticas, pretende-se entrevistar dois executivos em cada empresa, o presidente, ou um representante por ele nomeado, e o responsável pelo desenvolvimento da atividade de inteligência competi-tiva na organização, totalizando, assim, 20 entrevistas de campo. Quando a organização não apresentar um gestor específico para a área, será entrevis-tado o responsável pela atividade de planejamento. Já para a identificação das melhores práticas relacionadas ao tema, de seus aspectos conceituais e principais conflitos, serão realizadas entrevistas com, pelo menos, dois espe-cialistas sobre o tema. Para evitar problemas de identificação da fonte das informações serão adotados procedimentos para preservar a identidade dos entrevistados e das empresas participantes da pesquisa.

As entrevistas serão realizadas preferencialmente de modo presencial. Quando, por razões de dificuldades de deslocamento, ou ainda, por questões financeiras, isso não for possível, as entrevistas poderão ser realizadas via Skype. As entrevistas serão gravadas, transcritas e, posteriormente analisa-das. Como instrumento auxiliar será aplicado o software NVivo, de proprie-dade do pesquisador.

Figura 1 – Procedimentos a serem aplicados no estudo



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RESULTADOS ESPERADOS E PRODUTOS DERIVADOS DA PESQUISA

Os produtos esperados, diretamente derivados da pesquisa, são a elabo-ração de artigos para a participação do autor em eventos acadêmicos na-cionais, tais como o Encontro de Estudos em Estratégia (3Es) e o Encontro Nacional de Pós-Graduação em Administração (ENANPAD), promovidos pela Associação Nacional de Pós-Graduação em Administração (ANPAD). Tam-bém é esperada a publicação de artigo em periódicos nacionais indexados, com classificação não inferior a B.

CRONOGRAMA DE TRABALHO

Agosto de 2015

– Coleta de dados de fontes bibliográficas– Desenvolvimento do roteiro de entrevistas Especialistas

Setembro de 2015

– Coleta de dados de fontes bibliográficas– Desenvolvimento do roteiro de entrevistas Especialistas

Outubro de 2015

– Realização de entrevistas com especialistas da área– Análise do material coletado

Novembro de 2015

– Realização de entrevistas com especialistas da área– Análise do material coletado

Dezembro de 2015

– Análise do material coletado

Janeiro de 2016

– Entrega de relatório parcial da pesquisa - Especialistas– Desenvolvimento roteiro entrevistas empresas

Fevereiro de 2016

– Coleta de dados nas empresas

Março de 2016

– Coleta de dados nas empresas



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Abril de 2016

– Transcrição / tabulação das informações coletadas– Desenvolvimento de categorias de análise

Maio de 2016

– Transcrição / tabulação das informações coletadas– Análise do material coletado– Desenvolvimento considerações sobre descobertas

Junho de 2016

– Desenvolvimento considerações sobre descobertas– Desenvolvimento do relatório de pesquisa

Julho de 2016

– Desenvolvimento considerações sobre descobertas– Desenvolvimento do relatório de pesquisa– Entrega do relatório final da pesquisa– Desenvolvimento de artigos sobre a pesquisa

Agosto de 2016

– Desenvolvimento de artigos sobre a pesquisa

EQUIPE E RESPONSABILIDADES

O projeto de pesquisa envolverá um pesquisador da ESPM SUL e um assistente de pesquisa, a ser contratado para a realização de atividades específicas, tais como a transcrição de informações e a tabulação de dados.Adalberto Escalona Gonçalves Garcia – Possui graduação em Ciências Con-tábeis (PUCRS 1987), pós-graduação em Finanças Empresariais (PUCRS 1992), mestrado em Administração de Empresas (PUCRS 2001) e doutorado em Administração (UNISINOS 2011). Foi executivo das áreas de planejamento e controle de empresas de grande porte (Mundial S.A., Petroquímica Triunfo S.A. e VDO do Brasil Ltda.). É professor da ESPM SUL desde agosto de 2000, trabalhando nos cursos de graduação em Administração (disciplina Estraté-gia Empresarial) e de pós-graduação (disciplinas de Finanças e Ambiente de Negócios e Estratégia Empresarial).

Desenvolveu sua tese de doutorado tratando sobre o tema longevidade orga-nizacional e tem como áreas de interesse para pesquisa: estratégia empresari-al, administração estratégica, empreendedorismo e business history.http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/busca.do Assistente de pesquisa (A definir) – Aluno do curso de administração, a partir do 4º semestre (para ativi-dades específicas e por tarefa determinada).



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REFERÊNCIAS

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