potencial de internacionalização de canais de compra ...€¦ · novo fôlego ao processo de...

Potencial de Internacionalização de Canais de Compra /// CANAL CONTRACT

1

Associação Empresarial de Portugal

Potencial de Internacionalização de Canais de Compra /// CANAL CONTRACT /// CANAL RETALHO ALIMENTAR /// CANAL GRANDES OBRAS


3

ÍNDICE

Prefácio 5

1. Introdução 6

2. Estratégias de Clusterização 9

3. Grandes Compradores Internacionais 14

4. Canais de Compra 19

5. Empresas estudadas | Canal Contract 36

6. Empresas estudadas | Canal Retalho Alimentar 66

7. Empresas estudadas | Canal Grandes Obras 95

8. Potencial dos Canais de Compra 127

9. Organização do Canal Contract 136

10. Organização do Canal Retalho Alimentar 145

11. Organização do Canal Grandes Obras 153

12. Instrumentos de Apoio 162

13. Conclusões 166

Anexos

I. Ficha Técnica 169

II. Listagem de CAE do Canal Contract 170

III. Listagem de CAE do Canal Retalho Alimentar 172

IV. Listagem de CAE do Canal Grandes Obras 174

V. Inquérito 175



5

PREFÁCIO

A implementação de uma estratégia de clusterização multissetorial e baseada na Procura Internacional

tem todas as condições para, nos próximos anos, se tornar numa referência em termos de políticas

públicas e associativas na temática da Internacionalização da economia portuguesa. Tal ocorre porque

se reúne numa estratégia comum, setores da nossa economia que têm vindo a demonstrar um

dinamismo assinalável no seu processo de internacionalização e que são uma referência para a nossa

economia. É um facto que as empresas do ramo agroalimentar, da construção, arquitetura e dos setores

ligados ao fabrico dos mais diversos artigos de decoração têm pontuado os seus processos de

desenvolvimento setorial com uma abordagem arrojada aos mercados internacionais.

A aposta no que de melhor se faz em Portugal tem de ser um dos fios condutores das estratégias

económicas e um dos principais motores da nossa desejada aproximação em relação às economias

mais avançadas da Europa. Desta forma, deverá ser implementada uma estratégia que assente na

capitalização da qualidade dos produtos das nossas empresas de têxteis para o lar, no design do nosso

mobiliário, nas características inimitáveis das nossas rochas ornamentais, nos atributos únicos do

nosso azeite, no aproveitamento da nossa extensa faixa costeira, no reconhecimento internacional

dos nossos vinhos, dos nossos arquitetos e engenheiros e na experiência e capacidade de resposta das

nossas empresas de construção. Uma estratégia que procure reunir todas estes fatores de

competitividade setorial e transforme a soma dos mesmos numa oferta nacional superior, quer em

termos de valor acrescentado, quer em termos de competitividade no mercado internacional.

Acresce que esta estratégia é um passo em diante em relação ao individualismo empresarial e até em

relação às tradicionais técnicas de mera cooperação intrassectorial e associação local. Trata-se de

uma aposta em estratégias de internacionalização em rede, com uma oferta multissetorial e através de

um Canal de Compra comum que funcionará como um fator agregador da massa crítica que se pretende

reunir, bem como fator de promoção de estratégias mais complexas, mas também mais enriquecedoras

do nosso tecido empresarial. A própria dinâmica de colaboração em rede permitirá enfrentar os

desafios das relações comerciais com Grandes Compradores Internacionais.

Em suma, trata-se de uma estratégia inovadora que inverte o foco da habitual estratégia de clusterização e

que concentra esforços no estudo da Procura Internacional através de Canais de Compra para,

posteriormente, reunir uma oferta multissetorial e competitiva no mercado internacional. Esta é uma

estratégia de reforço e de atribuição de um novo impulso ao processo de internacionalização da economia

portuguesa e, como tal, torna-se necessário aplicar a estratégia em setores que já apresentam uma

dinâmica de internacionalização relevante no seio empresarial português, onde os setores de oferta do

Canal Contract, do Canal Retalho Alimentar e do Canal Grandes Obras são exemplo demarcado de

competitividade internacional.

Paulo Nunes de Almeida

Presidente da AEP

1. INTRODUÇÃO

6

O processo de internacionalização da Economia Portuguesa, mais concretamente das PME nacionais,

é tido de forma unânime como potenciador do desenvolvimento do país bem como da sua recuperação

face aos restantes membros da União Europeia e face às recentes crises internacionais. Como tal, nas

últimas décadas, tem estado marcadamente presente nas políticas públicas, nacionais e comunitárias. De

facto, dada a evolução tecnológica e dado o estado geral da economia mundial, projetar um negócio para

uma realidade nacional atribui a uma ideia de negócio uma finitude de horizontes que poderá ser/será

mais tarde penalizada pelo aparecimento de players internacionais no nosso mercado, sobretudo num

mercado exíguo como o português.

De uma forma geral, quer através das políticas públicas nacionais e comunitárias, quer através da ambição

e espírito empreendedor dos empresários, o volume de exportações tem vindo a crescer consistentemente

ao longo dos últimos anos, tendo um impacto positivo na evolução da Taxa de Cobertura das Importações

pelas Exportações, que se cifra numa proporção superior a 100%, e no atual Saldo Positivo da Balança

Comercial Portuguesa.

Esta evolução reflete, portanto, que a nossa economia tem avançado positivamente no caminho da sua

internacionalização. Tal não significa que essa evolução seja homogénea ao nível dos vários setores, ou ao

nível regional. De igual modo, não podemos inferir que os valores atuais permitam uma aproximação

significativa às economias mais avançadas no Mundo. Ora, havendo a consciência de que o caminho até

agora trilhado, em termos de internacionalização da nossa economia, tem trazido benefícios claros para

o país, para as empresas que o adotaram e para a sociedade em geral, torna-se necessário estabelecer

novas estratégias que permitam exponenciar a evolução que temos verificado e projetem a nossa economia

para os patamares das economias mais avançadas a nível mundial.

Nesse sentido, cabe a Instituições de apoio às empresas, como a AEP, no âmbito da sua missão de apoio

ao desenvolvimento empresarial, dinamizar e promover o desenvolvimento de novas estratégias de

internacionalização. Foi definido que um dos conceitos a desenvolver é o de explorar a

internacionalização, não focando apenas na nossa oferta, mas antes na procura internacional, através de

Canais de Compra multissetoriais.

A existência de Canais de Compra internacionais funcionará como um fator agregador das necessidades

das PME numa estratégia comum que pretende capitalizar as potencialidades de uma estratégia de

internacionalização através da cooperação interempresarial. Assim, a escolha do canal de Compradores

Globais torna mais premente a adequada concentração de esforços, por forma a munir as nossas PME de

valências de mercados internacionais, de capacidade técnica, que respondam a aumentos de escala e de

capacidade de resposta conjunta.

Desde já, gostaríamos de agradecer à AICCOPN, à AIDA, à ATP e à Portugal Foods todos contributos

prestados na elaboração do presente estudo.

Cabe a Instituições de apoio às empresas, como

a AEP, no âmbito da sua missão de apoio ao

desenvolvimento empresarial, dinamizar e

promover o desenvolvimento de novas

estratégias de internacionalização.



7

METODOLOGIA

Tratando-se de um motivo de estudo de abrangência demasiado ampla, optámos por concentrar as nossas

atenções nos Grandes Compradores Internacionais, quer pelo efeito que estas organizações têm na

definição das tendências do comércio internacional, quer pela sua natural apetência para necessidades de

mercado múltiplas e de vários setores, devido à sua dimensão.

Ainda assim, o âmbito do estudo afigurava-se demasiado amplo. Estando definido o foco nos grandes

compradores internacionais, quais os canais a estudar? Tratando-se de novas estratégias de

aprofundamento do processo de internacionalização, torna-se obrigatório promover a integração de

setores da economia nacional que apresentem uma certa maturidade, quer ao nível da massa crítica

acumulada, quer ao nível da dinâmica de internacionalização. De seguida, agrupámos esses setores de

acordo com o seu potencial de incorporação, em Canais de Compra Internacionais. De entre os setores

chave identificados como os mais relevantes, destacam-se:

- Canal Contract: Casa & Decoração, Construção, Têxteis Lar, Mobiliário.

- Canal Grandes Obras: Arquitetura, Construção, Materiais de Construção, Engenharia/Fiscalização.

- Canal Retalho Alimentar: Agroalimentar.

Dada a heterogeneidade dos Canais identificados, cada um deverá merecer uma análise aprofundada,

pelo que o presente estudo abordará o potencial e as características de cada um dos Canais. Serão

estudadas as suas especificidades, a sua apetência para a internacionalização e adesão a esta nova

estratégia de internacionalização centrada em Canais de Compra multissetoriais.

Do ponto de vista metodológico, espera-se um processo baseado em dois passos essenciais:

1: Revisão ao estado da arte relativo à internacionalização de PME dos setores incluídos no Canal, a

qual permitirá efetuar uma seleção da amostra e a recolha de informação relevante, por forma a

caracterizar quantitativa e qualitativa um conjunto de empresas do universo das PME;

2: Avaliação do potencial das empresas da amostra, clusterização por dimensão e por grau de

internacionalização através de informação estatística recolhida em Bases de Dados Nacionais e de

dados relativos a contactos envidados com um número relevante de empresas, via inquérito;

A avaliação do potencial das PME portuguesas, no que diz respeito às tendências e maturidade no

contexto internacional, comportará 2 componentes essenciais:

- Clusterização das empresas por Canal de Compra e grau de internacionalização;

- Agrupamento por estádios de internacionalização e Canal de Compra resultante em cooperação interempresarial.

Estas duas componentes resultarão num match adequado com a segmentação dos Global Contractors

no Canal de Compra adequado – Contract, Grandes Obras ou Retalho Alimentar - permitindo o

estabelecimento de medidas e estratégias específicas de promoção da cooperação interempresarial.

Dado o âmbito do estudo e o seu propósito de promover uma estratégia inovadora e que ofereça um

novo fôlego ao processo de internacionalização da nossa economia, com o intuito de não contaminar

as conclusões obtidas, excluímos as Microempresas da nossa análise.

Este estudo será toda a base para a criação de focus groups que resultarão num match adequado e na

segmentação dos Global Contractors em cada Canal de Compra, fomentando a cooperação interempresarial.

Esta é, no entanto, uma estratégia de reforço e de atribuição de um novo impulso ao processo de

internacionalização da economia portuguesa e, como tal, torna-se necessário testar a estratégia em setores

que já apresentam uma dinâmica de internacionalização relevante no âmbito empresarial português.



9

2. ESTRATÉGIAS DE CLUSTERIZAÇÃO

Um dos fatores que tem contribuído para a evolução do processo de internacionalização da

nossa economia é a organização do nosso tecido industrial em clusters. Em resultado do

processo de globalização, verifica-se um aumento da cooperação entre empresas e da

importância e notoriedade dada aos clusters de atividade. Tal organização, em Portugal, é

fortemente marcada por modelos de clusterização tradicionais. Ora o presente estudo

pretende propor uma nova forma de organização em função de Canais de Compra. Importa,

portanto, rever alguma literatura sobre estratégias de clusterização e sua evolução, por

forma a estabelecer em que medida a nossa proposta de organização faz sentido como passo

seguinte no caminho da internacionalização das nossas PME.

EVOLUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE CLUSTERIZAÇÃO

A primeira referência aos clusters é bastante antiga e refere que estes são grupos de empresas,

localizadas numa determinada região, que partilham mercados, tecnologias, capacidades e

competências e que, normalmente, estão conectados por relações de compra e venda (Marshall,

1890). Mais tarde, Porter (1999) define um cluster como a concentração geográfica de empresas,

organizações e instituições relacionadas que atuam num setor específico. Segundo o autor, num

cluster incluem-se empresas de bens e serviços, empresas de indústrias relacionadas, produtores,

fornecedores, instituições financeiras, o governo e outras instituições de formação, ensino e

investigação, associações comerciais e outros órgãos do setor privado que apoiam os membros do

cluster. Em 2003, Porter acrescenta que, por um lado, estas empresas colaboram e trocam sinergias e,

por outro, competem entre si. Ou seja, estas empresas estão associadas a diferentes tipos de

externalidades. Mais recentemente, definiu-se um cluster como um grupo de empresas relacionadas

por diferentes vínculos, tais como, capacidades e conhecimentos, inputs, tecnologias, procura e/ou

outras ligações, e instituições de apoio (Delgado, M. et al., 2016).

Marshall referiu a existência de três fatores relacionados com a constituição dos clusters: ligações

input-output, a empregabilidade e a transferência de conhecimentos (Marshall, 1920). Posteriormente,

foram adicionados outros fatores, tais como, as condições da procura local, a estrutura organizacional

dos negócios regionais e das redes sociais.

Porter (2003) afirmou existir a necessidade de identificar os limites da indústria de cada cluster. Assim,

identificou três categorias de aglomeração empresarial:

I) locais - empresas que fornecem bens e serviços ao mercado local e competem de forma limitada

com outras regiões;

II) dependentes de recursos - empresas que se localizam consoante a localização dos recursos naturais

e fornecem quer o mercado local, quer o internacional;

III) comerciais - empresas que se localizam numa determinada região com base em considerações

estratégicas e atuam noutros mercados para além do mercado local, estando assim expostas à

concorrência de outros locais.

10

Fruto das diferentes ligações entre as aglomerações empresariais (locais, dependentes de recursos e

comerciais) existem diferentes categorias de clusters, sendo notório que, em resultado das novas

tecnologias, cadeias de valor e modelos de negócios, a natureza destas ligações está em constante

mudança. Assim, por vezes, intensificam-se ou surgem novos vínculos entre indústrias e,

consequentemente, novos clusters.

Recentemente, Binghua He, afirmou que existe uma relação entre os clusters e a Supply Chain. A Supply

Chain é, de modo simples, o conjunto de organizações, atividades, informações e recursos envolvidos

na deslocação de um produto ou serviço do fornecedor até ao cliente. Assim, para o autor, numa dada

região, existem diversas instituições, fornecedores, produtores, grossistas e retalhistas em torno de

uma indústria, as quais estão ligadas mediante relações fornecedor-cliente (Binghua He, 2016).

Em resultado da partilha de tecnologias, infraestruturas, inputs, conhecimentos e capacidades, os

clusters acarretam diversas vantagens para as empresas e organizações relacionadas, de entre as quais

se destacam o aumento da flexibilidade, da produtividade, da eficiência operacional e da capacidade

de inovação (Delgado, M. et al., 2016). Assim, os clusters contribuem para a melhoria da

competitividade regional e podem ajudar a captar novos investimentos e players de mercado.

MAPEAMENTO DE CLUSTERS

O mapeamento de clusters, através da análise de um conjunto de dados, permite identificar os locais

onde há maior probabilidade de existirem clusters ou potenciais clusters. Este mapeamento tende a

ser efetuado numa determinada área geográfica, através da utilização de dados regionais, ou seja, tem

como base a competitividade local. Segundo Christian Ketels e Sergiy Protsiv (2014), do mapeamento

resulta um conjunto de dados relativos a indicadores específicos do cluster, tais como, o salário e o nível

de empregabilidade dos locais. Michael Porter, em 2000, levou a cabo o primeiro mapeamento de cluster, o

qual envolveu dois passos essenciais: o primeiro, consistiu na criação de grupos de indústrias que

permitissem identificar os clusters locais (através da análise dos spillovers, isto é, dos efeitos que uma

atividade provoca em algo que não está diretamente envolvido nessa atividade), ao passo que, o segundo,

se restringiu ao desenvolvimento de indicadores de desempenho para avaliar a competitividade e

dinamismo dos mesmos.

Atualmente, têm sido levadas a cabo diversas iniciativas de mapeamento de cluster, como por exemplo,

o US Cluster Mapping Project, uma iniciativa liderada pelo Professor Michael Porter da Harvard Business

School que visa ajudar os clusters e as regiões a entender e a melhorar o seu desempenho e composição

económica, de modo a fortalecer a competitividade dos EUA. Um outro exemplo, é levado a cabo pelo

European Cluster Observatory, um mapeamento que fornece dados e análises dos clusters da Europa.

A fim de identificar a intensificação ou o aparecimento de novas ligações entre indústrias, o US Cluster

Mapping Project desenvolveu um algoritmo de clusterização. Este algoritmo avalia a qualidade das

diferentes categorias de cluster e capta os diferentes vínculos entre indústrias, sendo que se baseia na

análise dos clusters através de métodos numéricos de classificação das semelhanças dentro dos grupos

e de um conjunto de parâmetros bem especificados, incluindo a escolha dos dados e o número de grupos

iniciais. O processo gera diferentes configurações de cluster, sendo que cada configuração é composta

por grupos de indústrias relacionadas, mas mutuamente exclusivos (ou seja, clusters). Posteriormente,

o algoritmo, gera pontuações que podem ser usadas para avaliar a qualidade de cada configuração, isto

é, a capacidade das configurações compreenderem as ligações entre as indústrias do cluster (Delgado,

M. et al., 2016).



11

Exemplo de inter-relacionamento entre clusters baseado no Setor Distribution & eCommerce

O US Cluster Mapping Project revelou que, por vezes, indústrias de um cluster estão relacionadas com

indústrias de um outro, ou seja, embora uma indústria esteja vinculada a um cluster específico, pode

relacionar-se com um outro, o que leva à criação de ligações entre diferentes clusters e pode conduzir ao

aparecimento de novos. Estas ligações podem ser resultado da existência de diversos tipos de

externalidades e do facto de que algumas indústrias são fornecedores e/ou clientes de outras (US

Cluster Mapping, s.d.).

O European Cluster Observatory, por sua vez, desenvolveu uma abordagem mais orientada para os

dados. Esta abordagem, embora seja mais abrangente, tem vários entraves: em primeiro lugar, as

indústrias têm de ser definidas pelo seu Código de Atividade Económica de modo a poderem ser

caracterizadas pelos dados económicos padrão; em segundo lugar, as indústrias devem estar

associadas com as tradicionais categorias de cluster, as quais refletem as ligações e spillovers existentes

entre indústrias; por último, os dados utilizados para definir as indústrias devem refletir que as ligações

entre as indústrias mais próximas são importantes para diferentes regiões e não apenas para um local

específico.

Com o intuito de identificar novas ligações entre indústrias, o European Cluster Observatory, usa três

métodos complementares, todos eles tendo como base as tradicionais categorias de cluster. O primeiro

método analisa a existência de clusters relacionados, ou seja, ligações que surgem entre diferentes

categorias de clusters.

12

Seguindo esta abordagem, é criada a matriz de correlação dos clusters da região, a qual serve de

input para a análise estatística. Desta análise, ressaltam as associações mais coerentes entre

diferentes categorias de cluster e o nível de significância das mesmas. O segundo método, semelhante

ao anterior, analisa a existência de clusters entre indústrias relacionadas, isto é, ligações entre

categorias de clusters e indústrias que não pertencem ao cluster. Esta abordagem tem em conta três

dimensões das indústrias relacionadas: em primeiro lugar avalia a co-localização entre cada categoria

de cluster e cada indústria não incluída nessa categoria; de seguida, é analisado se diferentes indústrias

usam capacidades semelhantes; e, por fim, verifica-se quais as indústrias constituídas por empresas

presentes em diferentes regiões. Através deste método são detetadas indústrias em torno das

existentes categorias de cluster, o que leva ao aparecimento de novas categorias, mais amplas que as

anteriores. O terceiro método tem por base a combinação entre as diferentes categorias de clusters

e as indústrias emergentes propostas por um estudo levado a cabo pela PwC, isto é, Creative industries,

Eco industries, Personalized Medicine, Maritime, Mobile Services, Mobility Industries e Experience

industries.

Ideias Chave

- A organização tradicional em clusters, baseada em critérios como CAE ou uma região

específica, não impedem uma formação de clusters mais abrangentes, baseados na

existência de diversos tipos de externalidades e do facto de que algumas indústrias são

fornecedores e/ou clientes de outras indústrias, nomeadamente Grandes Compradores

Internacionais.

- Os métodos de clusterização utilizados nos mapeamentos Norte Americano e

Europeu implicam o estudo de três passos essenciais:

1: tomar como base as categorias tradicionais de clusters;

2: estudar as ligações entre esses clusters, seja através da correlação de dados

estatísticos, seja através da análise das ligações a nível da frequência e dos efeitos das

mesmas;

3: organizar as características comuns em função da relevância para o funcionamento em

cluster.

- A organização do cluster em função de um Canal de Compra específico permite balizar

o referido estudo das interligações entre diferentes clusters (categorias tradicionais),

sistematizando o processo que leva à sua formação.

14

3. GRANDES COMPRADORES INTERNACIONAIS

Em Portugal, nas últimas décadas, as estratégias de clusterização têm-se focado nos

elementos mais facilmente identificáveis, sejam os fatores ditados pela localização

geográfica, sejam as sinergias ao nível das empresas do mesmo setor de atividade. Está

sempre presente o propósito da congregação de esforços como promotor de massa crítica e

como motor para o estabelecimento e obtenção de metas mais ousadas que as traçadas a

título individual. No entanto, a lógica de união é sempre influência da partilha de local ou setor

de atividade.

A nossa proposta de organização pretende adicionar critérios que, por um lado, permitam

o estabelecimento de interligações entre clusters diferentes, mas com pontos de contacto

que podem conduzir ao aparecimento de novos clusters e, por outro, permitam o seu

mapeamento. O método que propomos é o de procurar esses mesmos pontos de contacto

através da análise às necessidades dos Grandes Compradores Internacionais, manifestados

através dos Canais de Compra que utilizam. Assim, torna-se necessário aprofundar em que

medida os Grandes Compradores de cada um dos Canais determinam e condicionam as

empresas que poderão beneficiar desta estratégia de mapeamento de um novo cluster

baseado em Canais de Compra.

AS PME E OS GRANDES COMPRADORES INTERNACIONAIS

As Pequenas e Médias Empresas (PME) são importantes impulsionadoras do crescimento, da inovação

e do emprego, sendo que, de acordo com o European Investment Bank, representam atualmente 99% do

tecido empresarial europeu, empregam cerca de dois terços da população ativa e tendem a ser mais

flexíveis e a mudar de forma mais rápida do que as grandes empresas, uma vez que a sua estrutura

organizacional é muito menos complexa. Contudo, quando comparadas com empresas de maior

dimensão, as pequenas e médias empresas apresentam algumas limitações, tais como, os níveis

inferiores de conhecimento e de competências técnicas e de gestão, a limitada capacidade produtiva

e a maior escassez de recursos para investir em tecnologias, inovação e em I&D. Acresce que a reduzida

dimensão dificulta a sua visibilidade e entrada noutros mercados e, dado que são percecionadas

como mais arriscadas, têm mais dificuldade em obter financiamento externo (Comissão Europeia,

2016) e o acesso aos fundos comunitários é mais moroso e burocrático. Assim, as PME não possuem os

recursos, as capacidades e o poder de mercado das rivais de grande dimensão, pelo que são mais

vulneráveis às ineficiências e restrições dos mercados e enfrentam maiores dificuldades no

aproveitamento das oportunidades, sobretudo do mercado externo (Knight, 2001).

Por sua vez, os Grandes Compradores Internacionais empregam, no mínimo, 250 pessoas, o seu ativo é

superior a 43 milhões de euros e apresentam um volume de negócios superior a 50 milhões de euros.

Estas empresas tendem a ter um processo de compra racional e estruturado e os negócios tendem a ser

precedidos de vários contactos. Além disso, dado o seu elevado poder de compra, os Grandes Compradores

Internacionais tendem a comprar diretamente ao fornecedor, mediante o estabelecimento de relações

próximas, o que leva a uma maior adequação da oferta às necessidades específicas do comprador.

Segundo Humphrey (2002), cada vez mais, os Grandes Compradores Internacionais pretendem ter uma

ampla gama de informação sobre os seus fornecedores e os processos envolvidos na produção e distribuição

do produto e procuram produtos diferenciados, únicos e de qualidade.



15

Tendo em conta as especificidades elencadas, num processo de internacionalização, torna-se difícil

abordar e reter o interesse dos grandes compradores, dado que, por um lado, não conhecem a empresa

e a informação pode ser difícil de aceder. Por outro, existe a questão da distância cultural e social, sendo

que os players domésticos terão maior facilidade em responder às necessidades locais.

EXEMPLOS DE EXIGÊNCIAS DE GRANDES COMPRADORES INTERNACIONAIS

A performance de uma qualquer empresa está intrinsecamente relacionada com o desempenho dos seus

fornecedores. Nesse sentido, os Grandes Compradores Internacionais, conforme referido anteriormente,

apresentam um complexo processo de compra, o que exige uma preparação e um processo de

planeamento meticulosos por parte das PME. De seguida, abordamos alguns exemplos de requisitos,

imposições e características que os Grandes Compradores Internacionais exigem às PME com que se

relacionam:

1. Qualificação dos fornecedores

Muitas empresas, como por exemplo, o Grupo REN, a Cargill e a EDP, possuem um modelo de gestão

dos fornecedores que compreende um Sistema de Qualificação, no âmbito do qual são solicitados

documentos específicos, atualizáveis periodicamente, e é garantido que a empresa só estabelecerá

relações com fornecedores devidamente qualificados. De forma específica, no Canal de Retalho

Alimentar, deverão estar incluídas as exigências de certificações como por exemplo IFS e BRC (exigidas

pelas grandes cadeias de retalho e outro tipo de certificações como as religiosas (Halal, Kosher) e o

crescimento da procura de produtos com certificação BIO.

2. Contratos de fornecimento/contratualização complexos

Os contratos de fornecimento tendem a ser mais complexos e contêm cláusulas potencialmente penosas

para os fornecedores, tais como, a obrigatoriedade de disponibilizar informação relativa à atividade da

empresa e de possíveis subcontratados e a proibição de serem efetuadas alterações ao produto ou

processo sem a prévia aprovação ou autorização do Grande Comprador Internacional.

Contratualmente, poderá ainda ser exigido que a empresa fornecedora ofereça uma garantia sobre os

seus produtos/serviços, mesmo depois de o Grande Comprador Internacional ter efetivado a venda do

produto final ao seu cliente. A título de exemplo, uma das cláusulas recorrentes de proteção dos

Grandes Compradores Internacionais estipula que, sendo confirmado um problema no produto ou

serviço, todos os custos decorrentes da garantia serão repassados para o fornecedor.

3. Cumprimento dos requisitos legais e dos regulamentos da empresa

Os Grandes Compradores Internacionais exigem que o produto/serviço do fornecedor esteja em

conformidade com os requisitos padrão definidos, nomeadamente, as normas ISO (International

Organization for Standardization) – instrumentos mundialmente reconhecidos e relacionados com a

eficiência, a qualidade, a segurança, higiene e saúde no trabalho e a responsabilidade social. Em

particular, no ramo agroalimentar, é exigido que os fornecedores cumpram a Certificação BRC/IFS,

isto é, referenciais de qualidade e segurança alimentar. Adicionalmente, e de forma transversal a

todos os setores, os grandes grupos impõem que os fornecedores cumpram as leis que regulam as

exportações/importações e todos os requisitos definidos pela empresa ou constantes de normativos por

ela elaborados (por exemplo, princípios ou códigos de boas práticas e normas de certificação).

16

4. Controlo de qualidade implementado pelos Grandes Compradores Internacionais

Empresas, tais como, a Bosch, a Lactogal, a NOS e a Randon, requerem ao fornecedor a existência de

fiscalizações e auditorias realizadas por parte da empresa cliente ou por entidades contratadas para o

efeito, sendo que, quando detetadas irregularidades da responsabilidade do fornecedor, este terá de

implementar ações corretivas e, posteriormente, apresentar evidências da resolução da situação

detetada e das medidas tomadas para evitar a sua repetição.

5. Sistemas de avaliação de desempenho

Os Grandes Compradores Internacionais, por forma a garantir a manutenção da sua performance,

tendem a monitorar e avaliar o desempenho dos seus fornecedores com base na qualidade do serviço

prestado (nível de serviço), no cumprimento das quantidades e prazos de entrega, na flexibilidade para

responder a alterações da procura e na capacidade de resposta em caso de emergência ou pedido

especial, questões sensíveis para as PME dado que face à sua limitada capacidade produtiva podem

não ter disponibilidade de stock.

6. Sistemas de classificação dos Fornecedores

Frequentemente, os Grandes Compradores Internacionais, acabam por aprofundar os resultados das

avaliações de desempenho dos fornecedores e classificá-los segundo determinados critérios, tais

como, a qualidade, o cumprimento de prazos e o preço praticado. É prática comum a seriação das

empresas fornecedoras ser divulgada por forma a estimular e reforçar os esforços de cada uma das

fornecedoras no sentido do cumprimento crescente dos standards exigidos, através do fomento da

competição entre empresas.

7. Materiais obrigatórios

Os Grandes Compradores, geralmente, exigem que a oferta dos seus fornecedores inclua

obrigatoriamente determinados materiais podendo estar especificadas inclusive marcas específicas a

incorporar. A título de exemplo, no setor têxtil, é comum a exigência que o produto seja composto por

um tecido específico, no setor do mobiliário, que o móvel seja de um determinado tipo de madeira,

no setor da produção de óleos e gorduras, que o produto tenha uma acidez específica e, no setor da

construção e engenharia civil, que sejam aplicados determinados materiais ou marcas equivalentes.

Poderá ser ainda exigido que os produtos estejam devidamente rotulados e possuam uma ficha de

segurança, exigências com especial relevância no Canal Retalho Alimentar.

8. Orçamentação detalhada

Por vezes, os Grande Compradores, exigem que os fornecedores apresentem orçamentos detalhados

da sua oferta, sendo obrigatório que se incluam os diferentes produtos ou serviços que irão

desempenhar, dados relativos ao número de unidades, à mão-de-obra, tempo e materiais necessários e

aos custos associados. Por vezes, também exigem que se incluam os modos de pagamentos, os prazos

de entrega e as garantias e suporte técnico. Acresce que, frequentemente, da exigência de todo este

detalhe resulta que acabam por negociar rubrica a rubrica com o fornecedor, algo que se torna limitativo

para as PME, em resultado das suas limitações ao nível da capacidade e recursos.



17

9. Disclosure Financeiro

Os Grandes Compradores, tal como já referido, pretendem ter uma ampla gama de informação sobre os

seus fornecedores. Muitas vezes este requisito estende-se para a área financeira, pelo que exigem que os

fornecedores procedam à divulgação das suas informações financeiras, isto é, apresentem uma abertura

total das suas contas, por forma a permitir uma completa transparência financeira da empresa fornecedora.

10. Plataformas públicas de procurement

O processo de contratação de grandes contratos públicos de construção, nomeadamente os concursos

financiados pelos Bancos Multilaterais, divulgados através de plataformas web complexas, são

revestidas de pormenores processuais difíceis de detetar e que podem ser deal-breakers. Como tal,

estes instrumentos exigem uma preparação cuidada das empresas, nomeadamente, ao nível dos

técnicos que pesquisam oportunidades e preparam e submetem as propostas.

Assim, qualquer empresa que ambicione chegar aos grandes compradores internacionais tem de

demonstrar claramente a qualidade e unicidade da sua oferta, sendo que é precisamente aqui que as

PME portuguesas podem evoluir. Segundo o Portal das PME, apesar da qualidade nacional na produção

e nos produtos oferecidos, nem sempre é tido em consideração o mercado e o modo como a qualidade

é percecionada e valorizada pelo cliente. As empresas nacionais, e em particular as PME, menos

capacitadas em termos de recursos humanos e financeiros, deverão então investir na criação de

contactos diretos e relações mais próximas com os Grandes Compradores Internacionais, levando a cabo

estratégias inovadoras, personalizadas e que atendam às suas necessidades e especificidades.

Ideias Chave

- Os Grandes Compradores Internacionais tendem a privilegiar relações diretas e

próximas com o fornecedor, criando-se tendências crescentes de maior adequação da

oferta às necessidades específicas da procura e nunca o inverso.

- Os Grandes Compradores Internacionais pretendem ter uma ampla gama de informação

sobre os seus fornecedores, os processos envolvidos na produção e distribuição do produto

e procuram produtos diferenciados, únicos e de qualidade.

- A relação de poderes na Value Chain poderá ser alterada pela cooperação interempresarial e pela oferta agregada de um grupo multissetorial a operar em Rede.



19

4 CANAIS DE COMPRA

O foco desta estratégia de aprofundamento do processo de internacionalização está na

articulação da necessidade de criação de clusters multissetoriais, baseada nas características

identificáveis mediante o estudo de Canais de Compra, mais concretamente dos três Canais

de Compra para Grandes Compradores Internacionais – o Canal Contract, Canal Retalho

Alimentar e o Canal Grandes Obras. A dimensão e complexidade destas empresas exige a

seleção dos setores da economia nacional que já apresentam uma certa maturidade no

processo de internacionalização e potencial para fornecer este tipo de clientes.

4.1 OS SETORES DE OFERTA DOS CANAIS

O Canal Contract permite uma abordagem multissectorial a empresas do ramo da “Casa & Decoração”,

Têxteis Lar, Mobiliário, Cerâmicas do Lar e Construção Civil da área da reabilitação, numa lógica de

desenvolvimento da sua capacidade de resposta a grandes projetos “chave na mão” para operadores

internacionais do ramo Imobiliário e Hotelaria. Assim, o foco é direcionado para diversos CAE (ver Anexo

II), incluídos nos seguintes subsetores:

1. Fabricação de elementos de construção em metal

2. Mobiliário

3. Fabricação de outros têxteis (têxteis lar)

4. Rochas ornamentais e de outras pedras de construção

5. Produtos cerâmicos para a construção

6. Construção de edifícios (residenciais e não residenciais)

7. Indústrias da madeira e da cortiça e suas obras, exceto mobiliário

8. Produtos de betão, gesso e cimento

9. Instalação elétrica, de canalizações, de climatização e outras instalações

10. Decoração

11. Vidro e artigos de vidro

20

Por sua vez, o Canal Retalho Alimentar permite que as PME do ramo agroalimentar explorem uma rede

focada em Supermercados Gourmet, uma rede para fornecimento de grandes superfícies e outra orientada

para importadores grossistas, aumentando assim a sua escala e diversidade geográfica, numa lógica de

dinamização dos produtos e marcas portuguesas. Desta forma, o âmbito de atuação engloba os CAE (Anexo

III) incluídos nos seguintes subsetores:

1. Agricultura, produção animal, caça e pesca

2. Preparação e conservação de peixes, crustáceos e moluscos

3. Preparação e conservação de frutos e de produtos hortícolas

4. Produção de óleos e gorduras animais e vegetais

5. Indústria de lacticínios

6. Transformação de cereais e leguminosas

7. Fabricação de produtos de padaria e outros produtos à base de farinha

8. Fabricação de outros produtos alimentares

9. Vinho

10. Outras Bebidas

Por último, o Canal Grandes Obras permite que, em regime de parceria ou contratação por Grandes Players

Internacionais, seja em grandes obras públicas ou privadas, as PME de engenharia civil, arquitetura e

construção de obras públicas assimilem novas especialidades, aumentando a sua abrangência e

capacidade, quer em termos de escala, quer da diversificação dos mercados e dos serviços. Deste modo,

abrange os CAE (Anexo IV) dos seguintes subsetores:

1. Construção de estradas, pontes, túneis, pistas de aeroportos e vias férreas

2. Construção de outras obras de engenharia civil

3. Construção de redes de transporte de águas, de esgotos, de distribuição de energia, de

telecomunicações e de outras redes

4. Demolição e preparação dos locais de construção

5. Instalação elétrica, de canalizações, de climatização e outras instalações

6. Outras atividades especializadas de construção

7. Construção de edifícios



21

Análise da situação nacional

O Canal Contract, o Canal Retalho Alimentar e o Canal Grandes Obras incluem setores que têm tido

uma importância crucial na Economia Portuguesa e no dinamismo do seu processo de

internacionalização. De seguida abordaremos os indicadores económico-financeiros que constituem a

massa crítica inicial, necessária para que possamos abordar os três Canais como canais destinados a

Grandes Compradores Internacionais. De mencionar que os dados em análise são sempre referentes à

amostra dos CAE selecionados para os diferentes Canais de Compra.

Os setores elegidos evidenciam, desde logo, a sua importância para a Economia Portuguesa mediante

o contributo que aportam ao Valor Acrescentado Bruto e níveis de emprego dos respetivos Canais. Em

primeiro lugar, os setores incluídos no Canal Contract, em 2016, foram responsáveis por um VAB

próximo dos 8,3 mil milhões de euros, o que representa cerca de 4,5% do PIB nacional. Em relação à

empregabilidade, os setores deste Canal empregaram aproximadamente 434 mil indivíduos, gerando

uma produção global que ronda os 24 mil milhões de euros.

Por seu turno, os setores do Canal Retalho Alimentar, empregando aproximadamente 376 mil indivíduos,

conseguiram gerar uma produção na ordem dos 22 mil milhões de euros e um VAB próximo dos 6,1 mil

milhões de euros. Importa destacar, o peso do setor da Agricultura e Produção Animal para o Canal visto

que é responsável por 37% do seu Valor Acrescentado Bruto e 60% do emprego.

No referido ano, os setores do Canal Grandes Obras apresentaram um VAB correspondente a 3,3% do PIB

nacional e empregaram cerca de 335 mil indivíduos. Neste Canal, o enfâse vai para o setor da Construção

de Edifícios que contribui para 57% da produção, 55% do VAB e 63% do emprego. Também o setor da

Instalação Elétrica, da Canalização e de Climatização apresenta uma forte dinâmica no Canal. Desde

logo, apesar de empregar menos indivíduos que o setor da Construção de Edifícios, apresenta um VAB na

ordem dos 1,1 mil milhões de euros, ou seja, 18% do VAB do Canal Grandes Obras.

Canal de Compra Produção

(milhões €) VAB 2016

(milhões €) VAB 2016 (% do PIB)

Emprego (milhares)

Contract

23 959

8 259

4,5%

434

Retalho Alimentar

22 230

6 144

3,3%

376

Grandes Obras

18 771

6 162

3,3%

335

Quadro 1 Indicadores Económicos Nacionais dos Canais (valores globais) Fonte: INE

Uma vez que o foco do estudo são as PME nacionais (excluindo as microempresas), se atentarmos apenas

nas que operam nos setores de cada um dos Canais, verificamos que no ano de 2016, as PME do Canal

Contract, empregaram cerca de 101 mil indivíduos e foram responsáveis por um Volume de Negócios (VN)

da ordem dos 10 mil milhões de euros, sendo que cerca de 3 mil milhões são relativos ao Volume de Negócios

Internacional (VNI). Relativamente ao Canal Retalho Alimentar, as PME nacionais firmaram cerca de 8 mil

milhões de euros, dos quais 19% derivou do comércio internacional, sendo que uma quota significativa

resultou da forte dinâmica internacional dos setores da Agricultura e Produção Animal, da Preparação e

Conservação de Frutos e Produtos Hortícolas e do Vinho. Por sua vez, as PME do Canal Grandes Obras

empregaram 61 mil indivíduos e deram origem a um Volume de Negócios Internacional próximo dos 900

milhões de euros.

22

Quadro 2 Indicadores Económicos das PME dos Canais (exclui as microempresas) Fonte: Base de Dados SABI

Atentando no período de 2012 a 2016, constatamos que as PME do Canal Contract, em média,

apresentaram um Volume de Negócios próximo dos 4,5 milhões de euros, verificando-se pouca dispersão

setorial em relação a este indicador. Da análise ao indicador de Volume de Negócios Internacional

resulta maior dispersão, o que revela diferentes estados de maturidade quanto ao processo de

internacionalização. Adicionalmente, estas empresas empregaram, em média, cerca de 46 indivíduos

e apresentam uma Intensidade Exportadora que ronda os 36%.

No que respeita às PME do Canal Retalho Alimentar é observável que, em média, o Volume de Negócios

rondou os 7,8 milhões de euros, sendo 20% é relativo ao mercado externo. Mais uma vez, é notória

uma certa dispersão setorial ao nível do Volume de Negócios Internacional, revelando diferentes

estados de maturidade internacional.

As PME do Canal Grandes Obras, em média, ostentaram um Volume de Negócios próximo dos 5 milhões

de euros e um Volume de Negócios Internacional de aproximadamente 1 milhão de euros. Além do

mais, ao nível da intensidade exportadora, de forma geral, as PME do Canal evidenciam um peso ainda

diminuto das exportações no Volume de Negócios, o que acaba por não surpreender visto que estão

envolvidos setores cuja aposta nos mercados internacionais exige um elevado empenhamento de

recursos, normalmente através da criação de filiais produtivas nos mercados de destino. No caso

específico das Outras Atividades Especializadas de Construção é verificável uma intensidade

exportadora média superior, uma atividade que exige um empenhamento de recursos claramente

inferior. Destaque ainda para a Construção de Redes pelo volume de negócios e capacidade

empregadora.

Canal de Compra

Média VN

Total

(milhões €)

Média VN

Internacional

(milhões €)

Média

Intensidade

Exportadora

Média

Emprego

(nº pax)

Contract

4 467,29

1 592,44

36%

46

Retalho Alimentar

7 821,14

1 531,24

20%

41

Grandes Obras

5 127,89

940,95

18%

51

Quadro 3 Indicadores Económicos médios das PME dos Canais Fonte: Base de Dados SABI

Assim, estamos perante três Canais de Compra que reúnem setores de elevada relevância económica e

social, que já iniciaram o seu processo de internacionalização, mas que necessitam envidar esforços

acrescidos para aumentar de forma consolidada as suas exportações.

Canal de Compra VN Total

(milhões €) VNI

(milhões €) Emprego

(milhares)

Contract 10 166 2 948 101

Retalho Alimentar 8 139 1 558 53

Grandes Obras 6 116 896 61



23

Análise da situação internacional

Estando claro que há um longo caminho a percorrer em termos das políticas públicas conducentes ao

fomento da internacionalização da nossa economia, concretamente nos setores que compõem os

Canais Contract, Retalho Alimentar e Grandes Obras, importa também analisar em que medida a

recente evolução contribui para a balança comercial do país.

Partindo do ano de 2013 (para este indicador apenas obtivemos dados a partir deste ano), os setores

que compõem o Canal Contract têm apresentado uma excelente dinâmica ao nível das exportações,

apresentando uma taxa média anual de crescimento de 2,6%. No ano de 2016, exportaram cerca de

8,8 mil milhões de euros, representativos do dobro do montante das importações. Acresce que, neste

mesmo ano, verifica-se que a taxa de cobertura setorial ronda os 1,96 e o coeficiente de

especialização de Balassa é positivo, sendo que tal se traduz numa especialização dos setores em

causa (fonte: INE).

Importância Setorial e Taxa Crescimento das Exportações e Importações – Canal Contract (2013-2016)

-6,0% Crescimento Importações

Gráfico 1 Importância Setorial para o Canal Contract e Taxa Crescimento das Exportações e Importações Fonte: INE

No entanto, no período de 2013 a 2016, foi possível observar um aumento da dependência dos setores

do Canal face aos mercados externos, dado que se registou um crescimento médio anual das importações

de 6,2%. Tal evolução tem determinado a deterioração do saldo da balança comercial do Canal Contract,

o qual, ainda assim, se tem mantido positivo (em 2016, rondou os 4 mil milhões de euros).

Em particular, o setor da Fabricação de Produtos Metálicos é o que apresenta um contributo mais positivo

em termos de volume para o saldo da balança comercial do Canal sendo, no entanto, o setor que mais

contribuiu para a deterioração do saldo da balança comercial em resultado da sua evolução ao nível das

importações. Em sentido contrário, o setor do Mobiliário destaca-se por ser o que melhor evoluiu em

termos de efeito “contracorrente” da referida tendência geral do indicador global do Canal.

6,0%

MINERAIS

-5,0%

-2,0%

-4,0%

Cre

scim

ento

Export

ações

24

Assim, tratando-se de setores com um elevado dinamismo para a economia portuguesa, não deixa de ser

relevante que o bom desempenho em termos de evolução das exportações não tenha um efeito positivo

tão pronunciado como seria de esperar no saldo da balança comercial do Canal Contract, dado a igual

evolução do indicador das importações. Tal tendência reforça a necessidade de envidar novas estratégias

de internacionalização conforme propomos no presente estudo. Sai reforçada igualmente a necessidade,

atrás referida, de estudar aprofundadamente os benefícios da inter-relação entre os clusters nacionais

tradicionais como forma de catapultar o desempenho e o impacto das exportações do Canal Contract.

Quadro 4 Evolução da Balança Comercial Total dos Setores do Canal Contract Fonte: INE

Relativamente ao Canal Retalho Alimentar, no mesmo período (2013 a 2016), as exportações

registaram um crescimento médio anual de 2% e, em 2016, as vendas para o mercado externos

rondaram os 5,8 mil milhões de euros. Em especial, a Indústria Alimentar foi responsável por 59,4%

das exportações e o setor da Agricultura e da Produção Animal representou 18,5% das mesmas.

Gráfico 2 Importância Setorial para o Canal Retalho Alimentar e Taxa Crescimento das Exportações e Importações Fonte: INE

(milhões €) 2013 2014 2015 2016

Importações 3 526 3 869 4 094 4 486

Canal Contract Exportações 7 924 8 321 8 701 8 795

Saldo Balança Comercial 4 398 4 452 4 606 4 309

AGRICULTURA E PRODUÇÃO ANIMAL

PRODUTOS DA SILVICULTURA

PRODUTOS DA PESCA E DA

AQUICULTURA

PRODUTOS ALIMENTARES

BEBIDAS

-20,0%

-15,0%

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

-3,0% -1,0% 1,0% 3,0% 5,0% 7,0% 9,0% 11,0%

Cre

scim

ento

Export

ações

Crescimento Importações

Importância Setorial e Taxa Crescimento das Exportações e Importações - Canal Retalho Alimentar (2013-2016)



25

Contudo, entre 2013 a 2016, os setores do Canal Retalho Alimentar registaram um aumento da

dependência face aos mercados externos, com as importações a crescerem à taxa média anual de 1,2%,

o que determinou um agravamento de 1% no défice do saldo da Balança Comercial do Canal. Esta

deterioração representa uma inversão na recuperação verificada entre 2013 e 2014.

Importa referir que o setor das Bebidas é o único que contribuiu de forma positiva para o saldo da Balança

Comercial do Canal Retalho Alimentar, ainda que este contributo se venha a degradar ao longo do período

analisado. Nos restantes setores do Canal, é verificável uma tendência generalizada de deterioração da

respetiva balança comercial.

Posto isto, para tornar possível a melhoria do saldo da balança comercial do Canal Retalho Alimentar,

é estritamente necessária a implementação estratégias de promoção das exportações dos setores do

Canal, tal como a proposta no projeto GCC.

Quadro 5 Evolução da Balança Comercial Total dos Setores do Canal Retalho Alimentar Fonte: INE

No que respeita ao Canal Grandes Obras foi observável que, entre 2013 e 2016, em termos médios anuais,

as exportações cresceram a um ritmo negativo. Ainda assim, no ano de 2016, os setores do Canal

exportaram cerca de 555 milhões de euros, um montante quase cinco vezes maior que o das importações.

De forma complementar, neste mesmo ano, verificou-se uma taxa de cobertura setorial próxima dos 4,97

e o coeficiente de especialização de Balassa rondou os 66%, o que se traduz numa forte especialização

dos setores em causa (fonte: INE).

No referido período, foi notório um decréscimo da dependência de Portugal face aos mercados externos

dado que as importações registaram um crescimento médio anual negativo (na ordem dos -3,3%). No

entanto, dada a simultânea queda do volume de exportações, é possível notar uma pequena deterioração

do Saldo da Balança Comercial do Canal, o qual ainda assim se tem mantido positivo (em 2016, este

rondou os 444 milhões de euros).

De destacar temos o setor da Construção de Edifícios que apresenta um forte contributo para o saldo da

balança comercial do Canal, sendo responsável por cerca de 48% do mesmo.

Quadro 6 Evolução da Balança Comercial Total dos Setores do Canal Grandes Obras Fonte: INE

Assim, ainda que os setores do Canal tenham um elevado desempenho e influência na economia

nacional, é evidente que o desempenho em termos das exportações se tem vindo degradar e conduzido

a uma evolução negativa da balança comercial do Canal, reforçando a necessidade de se apostar em

estratégias de internacionalização como a proposta no estudo.

(milhões €) 2013 2014 2015 2016

Importações 9 353 9 136 9 509 9 829

Retalho Alimentar Exportações 5 349 5 626 5 629 5 785

Saldo Balança Comercial (4 003) (3 510) (3 880) (4 043)

(milhões €) 2013 2014 2015 2016

Importações 128 103 100 111,8

Canal Grandes Obras Exportações 645 546 561 555,4

Saldo Balança Comercial 517 443 461 443,6

26

Importa adicionalmente analisar os mercados mais relevantes para os setores dos Canais. Em primeiro

lugar, atentando no Canal Contract, verifica-se uma forte dependência dos países da União Europeia

(responsáveis por 87% das exportações), assim como dos países mais próximos geográfica e

culturalmente - com um peso de 59% nas exportações portuguesas. Por outro lado, no que toca aos

principais mercados de importação do Canal Contract, os países da União Europeia mantêm a sua

predominância, sendo que 55% das importações são oriundas dos países mais próximos

geograficamente: o mercado espanhol representa 46% e o francês é responsável por 9%.

Principais Mercados Canal Contract

Gráfico 3 Principais Mercados do Canal Contract Fonte: INE

Relativamente aos setores do Canal Retalho Alimentar, verifica-se que, de entre os principais

destinos, 79% das exportações se dirige para os estados-membros da União Europeia e é ainda

observável que 62% das exportações é direcionada para os países mais próximos geográfica e

culturalmente: 42% dirige-se para Espanha, 11% para França e 9% para os Países Africanos de Língua

Oficial Portuguesa (PALOP). Em relação aos principais mercados de importação, o destaque vai para

a União Europeia que é responsável por 90% das importações portuguesas.

Principais Mercados Canal Retalho Alimentar

Gráfico 4 Principais Mercados do Canal Retalho Alimentar Fonte: INE

Destino Importação

Espanha Espanha

França Alemanha

Alemanha França

Estados Unidos Itália

Reino Unido China

Itália Países Baixos

Países Baixos Polónia

Angola Bélgica

Bélgica Uruguai

Argélia Índia


Espanha Espanha

França França

Angola Países Baixos

Reino Unido Alemanha

Itália Reino Unido

Brasil Suécia

Países Baixos Itália

Alemanha Brasil

Estados Unidos Bélgica

Bélgica Ucrânia



27

No que respeita aos setores do Canal Grandes Obras, verifica-se que embora menos dependentes dos

países da União Europeia que os outros dois Canais, ainda assim 59% das exportações dirigem-se aos

estados-membros. É ainda observável que 31% das exportações é direcionada para os países mais

próximos geográfica e culturalmente: 15% dirige-se para França, 13% para Espanha e 4% para Angola.

Por seu turno, os principais mercados de importação dos setores do Canal Grandes Obras são

predominantemente dos países da União Europeia, responsáveis por 54% das importações nacionais.

Importa destacar o forte peso do mercado espanhol dado que representa 20% das importações dos

setores do Canal.

Principais Mercados Canal Grandes Obras

Gráfico 5 Principais Mercados do Canal Grandes Obras Fonte: INE


Reino Unido Espanha

França Reino Unido

Espanha França

Alemanha Estados Unidos

Estados Unidos Alemanha

Países Baixos Países Baixos

Brasil Brasil

Angola Itália

Itália China

China Angola

28

4.2 CLUSTERS NO CANAL

Em Portugal, a organização em Clusters é tradicionalmente baseada em critérios como o CAE ou uma

região específica. Tal não implica que não seja possível apostar na constituição de Clusters mais

abrangentes, baseados na existência de diversos tipos de externalidades e no facto de que algumas

indústrias são fornecedores e/ou clientes de outras. A clusterização em função de Canais de Compra

deverá resultar do estudo das interligações entre diferentes clusters (categorias tradicionais), pelo

que é importante estudar a estrutura de clusters existente por forma a melhor definir os parâmetros

de análise às referidas interligações.

Importa, antes de mais, referir que os clusters atualmente existentes apresentam um dinamismo

assinalável e têm vindo a promover, ao longo do tempo, diversas iniciativas que promovem a

capacitação dos setores para a evolução tecnológica, através da divulgação e estudo de novas

tendências e da capacitação para a abordagem aos mercados internacionais.

4.2.1. CANAL CONTRACT

Na atualidade, em Portugal, existem diversos casos de sucesso de clusters relacionados com os setores

inseridos no Canal Contract, tais como o Cluster dos Recursos Minerais de Portugal, o Cluster AEC e o

Cluster Habitat Sustentável, sendo notório que, há exceção deste último, todos se encontram

constituídos e baseados num setor de atividade específico. O Cluster dos Recursos Minerais de Portugal

está orientado para os setores relacionados com os recursos minerais e o Cluster AEC para o setor da

construção.

O Cluster dos Recursos Minerais de Portugal, cuja entidade gestora é a ACPMR - Associação Cluster

Portugal Mineral Resources, tem como objeto assegurar a cooperação entre empresas, permitindo-

lhes assim o reforço da sua competitividade e capacidade exportadora, a melhoria da sua visibilidade

internacional e a criação de valor. É de resto um objeto muito semelhante ao do Cluster AEC, gerido

pela Plataforma Tecnológica Portuguesa de Construção.

Por sua vez, o Cluster Habitat Sustentável, envolve empresas da fileira dos materiais, da construção e

do imobiliário e assume uma abordagem multissetorial, englobando empresas do setor extrativo, da

transformação de materiais, metais, rochas e outras pedras de construção, da madeira e cortiça e dos

produtos cerâmicos para a construção. Este cluster pretende promover a cooperação entre as grandes

empresas e a rede de PME, capacitando as empresas para aproveitar oportunidades dos mercados e

desenvolverem materiais, produtos, tecnologias e processos de alto valor acrescentado para os

clientes. Assim, este cluster, através da inovação, da qualificação e da modernização das empresas,

objetiva o reforço da competitividade dos membros e a promoção, a nível internacional, de uma oferta

diferenciada e com valor. Além disso, o cluster mantém o seu foco nas questões relacionadas com a

sustentabilidade ambiental.



29

Ao nível das iniciativas promovidas, a ACPMR promoveu a participação em feiras e missões, por

exemplo, no âmbito do seu projeto Intermable – Internacionalização dos Mármores do Alentejo,

organizou dois stands para participar em duas feiras (“Coverings 2016”, nos EUA, e “Middle East Stone

2016”, no Dubai). Também no âmbito do projeto Interstone, a ACPMR prevê várias feiras, por

exemplo, a Stone Xiamen Fair e a Stonex, e duas missões, uma ao mercado da Colômbia e outra ao

de Singapura. Tais certames têm funcionado como

pontos de dinamização de marcas conjuntas

resultantes de iniciativas de branding baseadas nas

características únicas do produto português como o

“Portuguese Marble”, a título de exemplo.

Por sua vez, o cluster AEC, organiza diversos eventos, tais como, fóruns e conferências, por exemplo,

em 2017, organizou o fórum “Construir o Presente – Criar o Futuro”, o qual tinha como objetivo

abordar os conceitos da Indústria 4.0 e da Construção Circular, e, já no ano de 2018, o AEC, organizou

o evento “Digital Industrial Platform for Construction”, em Lisboa, o qual conta com o orador Alain

Zarli, Secretário Geral da European Construction Tecnology Plataform.

Por fim, o Cluster Habitat Sustentável desenvolve diversos projetos, tais como o SIG Habitat, que visa

criar um sistema de informação e gestão do cluster e criar oportunidades de business matchmaking,

e o projeto DEGREEN que objetiva criar um Centro Transfronteiriço de Ecodesign e promover o uso de

modelos de negócios baseados no Ecodesign e na Economia Circular. O cluster também tende a

organizar congressos, tais como, o 3º Congresso Luso-Brasileiro de Materiais de Construção

Sustentáveis – CL- BMCS 2018, e programas de formação, como o LeanCo, uma iniciativa de

capacitação das empresas do setor da construção para a implementação de uma abordagem Lean.

4.2.2. CANAL RETALHO ALIMENTAR

No âmbito dos setores incluídos no Canal Retalho Alimentar existem, atualmente, três clusters a

operar em Portugal, nomeadamente, o Portuguese AgroFood Cluster, o Cluster da Vinha e do Vinho e

o Cluster do Mar Português, sendo notório que o primeiro integra empresas e entidades

representativas de diversos setores, ao passo que, os dois últimos estão orientados para um setor em

específico – o Cluster do Mar Português dirige-se aos setores relacionados com a atividade marítima e

o Cluster da Vinha e do Vinho está orientado para a viticultura.

30

O Portuguese AgroFood Cluster, liderado pela Portugal Foods, é constituído pela própria Portugal

Foods, pela InovCluster, o AgroCluster e a Portugal Fresh. Estas associações têm objetivos similares

de reforço da competitividade nacional e internacional das empresas, da partilha de conhecimentos,

da inovação e da internacionalização, sempre numa lógica de intervenção multissetorial.

O Cluster do Mar Português, cuja entidade gestora é a Fórum Oceano, surge em resultado da

necessidade de as empresas demonstrarem o potencial dos produtos Nacionais, apoiando setores de

atividade específicos e promovendo a valorização de Portugal e dos seus produtos junto dos

compradores Nacionais e Internacionais. Por último, em complemento à atividade de outros clusters,

o Cluster da Vinha e do Vinho é gerido pela ADVID - Associação para o Desenvolvimento da Viticultura

Duriense e o seu objetivo fulcral é a qualificação e a formação das produtoras de vinho, num esforço

de capacitação destas empresas.

No que respeita às iniciativas desenvolvidas ao longo do tempo, a ADVID foca a sua atuação na

promoção de ações de formação e programas de financiamento no âmbito da I&D, inovação e

qualificação, enquanto que, os restantes clusters mencionados executam distintas iniciativas,

nomeadamente, feiras, ações de prospeção (missões) e ações promocionais. A título de exemplo, a

PortugalFoods, em 2017, organizou pela quarta vez consecutiva a participação nacional de empresas

do setor agroalimentar na Feira ANUGA 2017 e, atualmente, está a

organizar a participação nacional na Feira SIAL PARIS 2018. Por sua vez,

a InovCluster, em janeiro de 2018, organizou a feira “Green Week”, em

Berlim, na qual participaram várias empresas portuguesas. Outro tipo

de iniciativas realizadas são workshops, conferências e seminários,

como por exemplo, o workshop “Cooperar para Exportar”, desenvolvido

pela Portugal Fresh e as conferências “Business2Sea”, organizado pelo

Fórum Oceano.

É notório que, os Clusters referidos têm contribuído em larga escala para a promoção dos produtos

Nacionais nos mercados externos e, em 2016, as empresas que constituem o Portuguese AgroFood

Cluster foram responsáveis por mais de 17% das exportações do setor (de acordo com o sítio

agroportal.pt). Adicionalmente, é referido que, nos últimos anos se tem verificado um aumento

crescente das exportações das empresas envolvidas, o que os leva a concluir que os clusters de

atividade têm um contributo positivo para a competitividade das empresas.



30 31

4.2.3. CANAL GRANDES OBRAS

Em Portugal, nos setores inseridos no Canal Grandes Obras é possível encontrar vários clusters, tais

como a APPC, a APIEE e o Cluster AEC, todos eles constituídos por empresas ligadas a um setor

específico da área da construção.

A APPC – Associação Portuguesa de Projectistas e Consultores é constituída por cerca de 140 empresas

relacionadas com as áreas de engenharia e arquitetura e tem como objetivo representar, promover a

cooperação e defender os interesses empresariais das associadas.

Por sua vez, a APIEE, Associação Portuguesa dos Industriais de Engenharia Energética, é constituída

por empresas que atuam nas áreas da engenharia elétrica, do gás e das telecomunicações, tendo

como objetivos a promoção da cooperação entre empresas, a estruturação do setor, e a promoção do

progresso tecnológico e da inovação do setor.

Por último, o Cluster AEC, cuja entidade gestora é a Plataforma Tecnológica Portuguesa de

Construção, está orientado para o setor da construção e pretende assegurar a cooperação entre

empresas, de forma a que estas melhorem a sua competitividade, capacidade exportadora e

visibilidade internacional.

Relativamente às atividades desenvolvidas, a APPC e a APIEE procedem à elaboração de estudos e

análises setoriais, à organização de seminários, feiras, congressos, missões internacionais e ações de

formação. A título de exemplo, a APPC organizou a Assembleia Geral e Conferência Anual da EFCA,

relativa ao tema “Developing the Engineering World – Winning Strategies”. Mais recentemente,

organizou o seminário FEPAC – “PPPs: Por um desenvolvimento mais rápido” e uma missão à Colômbia.

Acresce que a APPC tende a proceder à divulgação de estudos e legislação relevante para o setor.

O Cluster AEC, por sua vez, organiza diversos eventos,

tais como, fóruns e conferências, por exemplo, em 2017,

organizou o fórum “Construir o Presente – Criar o

Futuro”, relativo aos temas da Indústria 4.0 e da

Construção Circular.

32

Portanto, os clusters existentes ao nível dos setores do Canal Contract, Canal Retalho Alimentar e

Canal Grandes Obras são organizações dinâmicas e que mantêm uma atividade muito relevante para

o desenvolvimento dos setores dos respetivos Canais, mas tal não implica que não haja espaço para

novas abordagens e novos clusters.

A existência de Entidades Setoriais, com relevância setorial e com um elevado capital de

conhecimento acumulado, só poderá reforçar o ímpeto de reunir esforços em torno de novos clusters

baseados nos Canais de Compra. Os referidos clusters estão orientados para uma abordagem em torno

da oferta nacional, levando a cabo medidas de capacitação e promoção da visibilidade das empresas

nacionais. Complementando tais esforços, acreditamos que o três canais em assunto permitirão uma

abordagem diversificada, mais orientada para a procura e baseada numa grande oportunidade de

negócio que são os Grandes Compradores Internacionais, contribuindo incrementalmente para a

melhoria da competitividade das empresas portuguesas.

4.3 UMA NOVA ESTRATÉGIA DE CLUSTERIZAÇÃO - CANAIS DE COMPRA

A cooperação interempresarial é o motor da atividade em cluster e deverá originar uma capacidade

superior à capacidade individual de cada um dos seus membros, combinando a coerência interna com

a capacidade de atrair compradores. A coerência interna implica a capacidade de interligar

competências e adaptar a oferta à evolução dos mercados, enquanto que a capacidade de estabelecer

e captar procura externa exige a existência de ligações múltiplas entre empresas e compradores dos

mercados globais de importação.

O Canal Contract, o Canal Retalho Alimentar e o Canal Grandes Obras têm como finalidade possibilitar

às empresas constituintes o aproveitamento de sinergias, de modo a que possam melhorar o seu

desempenho e competitividade, garantindo assim a sua sustentabilidade no longo prazo. A abordagem

proposta entende o fenómeno de internacionalização como um processo que se desenvolve através

de redes de relações, as quais são a chave para criar valor para os elementos do cluster e para

ultrapassar barreiras como a escala necessária para competir no mercado internacional.

Assim, a atividade em cluster deverá assentar em mecanismos de colaboração interempresarial e

intersetorial, conducentes à dinamização dos processos de internacionalização e, consequentemente,

à consolidação do próprio processo de internacionalização da economia nacional. São propostas, no

entanto, duas grandes inovações que assentam na abrangência e no foco.

Em termos de abrangência os três Canais de Compra pretendem reunir os CAE de grande relevância

para a economia portuguesa, e que revejam transversalidade em termos de localização, isto porque,

nos tempos que correm, a localização não deverá continuar a ser entendida como uma das principais

fontes de vantagem competitiva, visto que estamos numa era de concorrência global, meios de

transporte e comunicação rápidos e eficientes. Tal estratégia resulta da noção de que é benéfica a

inovação baseada numa alternativa à organização tradicional em clusters, uma vez que tal

organização não permite capitalizar a existência de interligações entre clusters, baseadas em diversos

tipos de externalidades e do facto de que alguns setores são fornecedores e/ou clientes de setores

em comum.



33

Assim, o Canal Contract pretende reunir 91 CAE organizados em 11 setores de atividade, ao passo que

o Canal Retalho Alimentar reúne 85 em 10 setores e o Canal Grandes Obras engloba 48 CAE organizados

em 7 setores de atividade.

Em termos de foco, esta abordagem propõe uma visão complementar ao atual paradigma através da

prevalência da procura como fator condutor das estratégias de clusterização. Os Grandes

Compradores Internacionais são organizações de referência ao nível das tendências do mercado

internacional e apresentam necessidades vastas, multissetoriais. Como tal, permitem sistematizar o

processo de organização das empresas em cluster em função das necessidades comuns, detetáveis na

relação de uma PME - Grande Comprador, e em função da constituição de massa crítica resultante da

complementaridade e inter-relação entre os setores de cada um dos Canais de Compra.

Compreende-se assim que, entre os principais fatores que condicionam a performance competitiva

de uma Cooperação Interempresarial estão as competências nelas incorporadas, um âmbito bem

delineado, o grau de maturidade e a agilidade da massa crítica que este concentra por forma a

providenciar a um conjunto de compradores um espaço “One Stop Shop”.

Esta abordagem propõe uma visão complementar ao paradigma atual através da

prevalência da procura como fator condutor das estratégias de clusterização.

Visão

Promover o reforço do processo de internacionalização da Economia Portuguesa através de uma evolução

das tradicionais estratégias de Clusterização, reforçando uma lógica cooperativa multissetorial e com

foco na Procura Internacional.

Missão

Desenvolver uma dinâmica multissetorial de internacionalização baseada em redes de inter-relações

com o intuito de criar valor para as PME e ultrapassar barreiras como a escala e os desafios colocados

pela interação comercial com Grandes Compradores Internacionais.

34

Análise SWOT

S Pontos fortes:

Propensão das PME para a internacionalização;

Capacidade de adaptação das PME aos mercados

externos devido à sua estrutura flexível;

Existência de estratégias de especialização setorial

através dos clusters setoriais existentes;

Referências nacionais de sucesso no Canal

Contract;

Reconhecimento internacional dos arquitetos e

engenheiros nacionais;

Elevada capacidade de resposta das empresas

portuguesas ligadas à construção;

Diversidade de soluções e produtos destacados

internacionalmente no Canal do Retalho

Alimentar;

Racionalização da produção e fomento de

economias de escala e sinergias.

W

O T

Pontos fracos:

Incapacidade de identificar e aceder a Compradores

Globais, à escala de uma PME;

Prevalência de esforços empresariais isolados no

mercado internacional;

Predomínio de relações comerciais com mercados

próximos física e culturalmente;

Reduzida presença dos setores do Canal Grandes

Obras no mercado internacional;

Visão isolada da internacionalização e reduzida

colaboração multissetorial no Canal Grandes Obras;

Reduzido conhecimento da oferta portuguesa do

Canal Retalho Alimentar;

Impacto negativo na balança comercial por parte

dos setores do Canal Retalho Alimentar;

Ausência de políticas públicas no Canal Contract.

Ameaças:

Perda de competitividade por falta de escala

para competir em Canais de Compras Globais;

Incapacidade encontrar Sistemas de Logística

fomentadores da competitividade de Cooperação

Interempresarial e capazes de responder às

necessidades crescentes de uma abordagem

multissetorial;

Complexidade das práticas comerciais dos

Grandes Compradores Internacionais revela-se

um fator inibidor para os novos exportadores;

Existência de modelos de colaboração avançados

noutras economias e alargamento das redes já

constituídas que ameaçam os setores nacionais

com relevância exportadora;

Inexistência de novas estratégias de

internacionalização que capitalizem a qualidade

técnica e inovadora dos setores do Canal

Grandes Obras;

Forte dependência dos mercados da UE nos

Canais Contract e Retalho Alimentar;

Aparecimento de grandes empresas no mercado

internacional, com especial impacto no Canal do

Retalho Alimentar.

Oportunidades:

Fomentar negócio direto com Compradores

Globais;

Diversificação do âmbito territorial das

exportações nacionais;

Aumento do capital de confiança entre os agentes,

redução dos custos relacionados com a troca de

informação e da incerteza na tomada de decisão;

Fase expansionista dos setores do Canal Grandes

Obras fruto da retoma económica não só nacional,

mas mundial;

Perfil impulsionador da internacionalização do

empresário dos setores do Canal Grandes Obras;

Aproveitar o potencial endógeno dos setores

nacionais que abastecem o Canal Retalho

Alimentar;

Fomentar e reforçar o sistema de logística

integrado com as redes de distribuição no Canal

Retalho Alimentar;

Entidades setoriais com elevada capacidade e

conhecimento acumulado no Canal Contract;

Externalidades da indústria para a clusterização no

Canal Contract.

36

5 EMPRESAS ESTUDADAS | CANAL CONTRACT

Estando delimitados os setores que compõem o Canal Contract, procedemos à recolha de

informação que será a base da avaliação do potencial das PME, por forma a permitir um melhor

conhecimento das inter-relações entre setores e, mais tarde, a definição de subagrupamentos

por dimensão e por grau de internacionalização.

A informação foi obtida recorrendo a bases de dados nacionais e através de contactos

estabelecidos com um número relevante de empresas, via inquérito.

5.1 AMOSTRA

Numa primeira fase, o objetivo delineado foi o de obter

informação financeira em Bases de Dados Nacionais com

o intuito de estabelecer uma base de características dos

11 setores que compõem o Canal Contract.

Foram selecionadas todas as Pequenas e Médias

Empresas (PME) atualmente ativas e cuja atividade se

insere nos CAE referentes aos setores relacionados com

a casa e decoração, o mobiliário, os têxteis para o lar,

entre outros (ver listagem de CAE no Anexo II). Assim,

chegou-se a uma amostra inicial de 2 134 empresas.

No que respeita à distribuição geográfica, a amostra é

constituída maioritariamente por empresas do distrito

do Porto, Lisboa, Braga e Aveiro.

Tal como referido anteriormente, um dos pressupostos

deste estudo, que constitui uma visão complementar

em relação aos clusters tradicionais, é a abrangência

transversal em termos da localização geográfica das

empresas. Não obstante, confirma-se na nossa

amostra do Canal, a dispersão nacional das empresas,

com maior concentração no litoral e nas proximidades

dos dois maiores centros urbanos do país.

Distritos da Amostra

12,7%

21,5%

1,4% 0,7%

10,9%

4,2%

0,7%

3,7%

9,1%

13,9%

4,4% PORTALEGRE

0,2%

0,9%

2,3%

4,0%

0,4%

1,7%

3,2%



37

Relativamente à dispersão da amostra por atividade económica, verifica-se uma maior

representatividade de PME na Construção de Edifícios, seguida da Fabricação de Elementos de

Construção em Metal e da Decoração. Não consideramos que tal prevalência seja relevante para os

objetivos do estudo visto que o foco principal é a lógica multissetorial da oferta no Canal Contract.

Setores do Canal Frequência Peso

Construção de edifícios 719 33,70%

Decoração 215 10,10%

Fabricação de elementos de construção em metal 250 11,70%

Fabricação de outros têxteis (Têxteis Lar) 127 6,00%

Indústrias da madeira e da cortiça e suas obras, exceto mobiliário 131 6,10%

Instalação elétrica, de canalizações, de climatização e outras instalações 196 9,20%

Mobiliário 170 8,00%

Produtos cerâmicos para a construção 77 3,60%

Produtos de betão, gesso e cimento 105 4,90%

Rochas ornamentais e de outras pedras de construção 105 4,90%

Vidro e artigos de vidro 39 1,80%

Contract 2 134 100%

Quadro 7 Atividades Económicas da Amostra Fonte: Base de Dados SABI

38

Caracterização das empresas participantes no estudo

Foi disponibilizado um inquérito numa plataforma web, tendo sido obtida uma taxa de resposta de 4%

das PME do Canal, representativos da participação de 84 empresas. Não deixa de ser significativo o

facto de terem sido obtidas respostas em todos os 11 setores que compõem o Canal Contract.



Decoração 1 1,20%

Fabricação de elementos de construção em metal 18 21,40%

Fabricação de outros têxteis (Têxteis Lar) 13 15,50%

Indústrias da madeira e da cortiça e suas obras, exceto mobiliário 2 2,40%


Mobiliário 14 16,70%

Produtos cerâmicos para a construção 10 11,90%

Produtos de betão, gesso e cimento 2 2,40%

Rochas ornamentais e de outras pedras de construção 12 14,30%

Vidro e artigos de vidro 1 1,20%

Contract 84 100%

Quadro 8 Atividades Económicas das Empresas Participantes Fonte: Base de Dados SABI

Quando comparado com o universo amostral, de entre as PME participantes no estudo, verifica-se que

apenas o setor da Fabricação de Elementos de Construção em Metal permanece entre as atividades

com maior representatividade. Acresce que, surgem novos setores entre os mais representativos, tais

como, o do Mobiliário e da Fabricação de Outros Têxteis. Note-se que, a Construção de Edifícios

representa apenas 11% das empresas respondentes.

Tal inversão de proporção deve-se ao facto de este ser um estudo que versa estratégias de reforço do

processo de internacionalização, sendo que tal matriz está presente ao longo do inquérito que

desenvolvemos. Tal facto resultou num maior índice de resposta nos setores que apresentam melhores

indicadores ao nível da internacionalização (ver capítulo 4).



39

No que se refere à distribuição geográfica das

empresas inquiridas, constatamos que o Porto, Braga,

Aveiro e Leiria se mantêm entre os distritos mais

representados.

Por outro lado, verifica-se que existem cinco distritos

(Bragança, Guarda, Portalegre, Beja e Faro) onde não

foram obtidas quaisquer respostas. Há, no entanto,

uma boa representatividade de distritos do interior e

das regiões autónomas da Madeira e dos Açores.

Distritos das Empresas Participantes

Indagando sobre outras características da amostra, no

que respeita ao número de trabalhadores, é verificável

que a maioria das empresas participantes no estudo

têm entre 25 e 50 trabalhadores. Os restantes

intervalos apresentam proporções semelhantes,

indicando uma amostra rica quanto a este indicador.

Tal tendência era facilmente antecipável, dado que os

setores que constituem o Canal apresentam elevados

índices de empregabilidade (ver capítulo 4).

[10; 25[ [25; 50[ [50; 100[ [100; 250]

Gráfico 6 Nº Trabalhadores por Empresa

20,2%

28,6%

1,2%

15,5%

6,0%

1,2%

14,3%

1,2% PORTALEGRE

3,6%

1,2%

1,2%

1,2%

1,2%

Nº de

trabalhadores das

Empresas

Participantes

40

Em termos de antiguidade e de experiência internacional, as empresas participantes apresentam um

perfil condicente com o panorama geral do tecido industrial português. Quanto ao ano de constituição

das empresas, verifica-se que apenas um quarto das empresas participantes no estudo, foram

constituídas antes de 1986. As restantes foram constituídas após a adesão à atual União Europeia. Tal

dispersão é benéfica pelo facto de permitir analisar as empresas de acordo com vários patamares de

maturidade.

Ano de Constituição das Empresas Participantes

30%

20%

15%

10%

5%

0% <1986

1986-1996 1997-2007 2008-2017

Gráfico 7 Ano de Constituição

Em relação ao ano de início da atividade internacional, a maioria das empresas internacionalizou-se

após 1997. De resto e, em média, as empresas do Canal iniciam o seu processo de internacionalização

7 anos após o início de atividade. Mais uma vez, esta tendência acompanha o arranque da economia

portuguesa, que cresceu acima da média europeia a partir do início dos anos 90. Verifica-se ainda,

que apenas uma parte residual das empresas iniciou este processo antes de 1986. É possível, mais

uma vez, analisar as empresas de acordo com vários patamares de maturidade em termos do seu

processo de internacionalização.

Ano de Início da Internacionalização

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0% <1986

1986-1996 1997-2007 2008-2017

Gráfico 8 Ano início da atividade internacional

31%

26%

24%

19%

33%

23%

36%



41

5.2 TIPO DE CLIENTES

Passando a abordar os resultados do inquérito, procurámos obter informação sobre o tipo de clientes

das PME participantes no estudo, mais concretamente a sua dimensão. Ora, as empresas inquiridas do

Canal Contract, no mercado interno, estabelecem relações comerciais sobretudo com Pequenas,

Médias e Grandes Empresas.

Dimensão dos Clientes das Empresas do Canal Contract no Mercado Interno

Grandes Empresas

Nacionais

PME Nacionais Microempresas

Nacionais

Clientes Individuais

Nacionais

Gráfico 9 Clientes Nacionais do Canal

Igualmente, no que toca aos clientes internacionais, verifica-se que as empresas negoceiam

maioritariamente com PME e Grandes Empresas. É, no entanto, interessante constatar que a maioria

das empresas confirma que tem relações comerciais com Grandes Compradores internacionais e numa

proporção superior às relações declaradas com Grandes Empresas Nacionais. Resta indagar se se

tratam de relações esporádicas ou com impacto no Volume de Negócios Internacional das PME

estudadas.

Dimensão dos Clientes das Empresas do Canal Contract no Mercado Externo

Grandes Empresas

Internacionais PME Internacionais Microempresas

Internacionais Clientes Individuais

Internacionais

Gráfico 10 Clientes Internacionais do Canal

43%

60%

21%

67% 64%

26%

42

5.3 INDICADORES DE INTERNACIONALIZAÇÃO

Tal como referido anteriormente, de uma forma geral, as empresas participantes no estudo já

apresentam apetência para o comércio internacional. Desde logo, todas apresentam Volume de

Negócios Internacional entre 2012 e 2016. No total, as empresas participantes no estudo, no ano de

2016, empregaram cerca de 5 304 colaboradores e geraram um Volume de Negócios próximo dos 556

milhões de euros, sendo que 82% é relativa a volume de negócios Internacional.

Em paralelo com o universo das PME que constituíram a base para amostra (2 134 empresas), verifica-

se que o conjunto das empresas selecionadas que pertencem ao setor da Fabricação de Elementos de

Construção em Metal são as que apresenta maior Volume de Negócio Internacional. Em termos de

Volume de Negócios Total, destaque para os setores da Fabricação de Elementos de Construção em

Metal e da Fabricação de Outros Têxteis (Têxteis Lar) que, de resto, são dos mais representativos

quer em Volume de Negócios, quer em volume emprego, quer em Intensidade Exportadora.

Tais indicadores ajudam a demonstrar que, apesar da amostra representar apenas 4% das PME do

Canal Contract, denotam um perfil setorial de aposta nos mercados internacionais e de alguma

experiência, que são fundamentais para os objetivos do presente estudo. Tal perfil é confirmado pela

análise aos volumes totais por setor, mas também pela análise aos indicadores médios por empresa

estudada.

Setores do Canal VN Total

(milhões €) VN Internacional

(milhões €) Emprego

(nº de pax)

Construção de edifícios (residenciais e não residenciais) 40 30 575

Decoração 2 2 10

Fabricação de elementos de construção em metal 198 169 1 224

Fabricação de outros têxteis (Têxteis Lar) 119 103 1 015

Indústrias da madeira e da cortiça e suas obras, exceto mobiliário 15 8 144

Instalação elétrica, de canalizações, climatização e outras 15 10 195 instalações

Mobiliário

69

56 815

Produtos cerâmicos para a construção

34

30 607

Produtos de betão, gesso e cimento

17

12 88

Rochas ornamentais e de outras pedras de construção

45

37 583

Vidro e artigos de vidro

3

2 48

Contract

556

460 5 304

Quadro 9 Indicadores Económicos Totais das Empresas do Canal Fonte: Base de Dados SABI



43

No período de 2012 a 2016, nota-se que as empresas estudadas, em média, apresentaram um Volume

de Negócios próximo dos 5 milhões de euros e um Volume de Negócios Internacional que rondou os 4

milhões de euros. Assim, foi observável uma Intensidade Exportadora média de cerca de 79%, um valor

bastante acima da média de todas as empresas do Canal Contract (mais do dobro).

Quadro 10 Indicadores Económicos médios das Empresas do Canal Fonte: Base de Dados SABI

Setores do Canal

Média VN

Total (milhares €)

Média VN

Internacional (milhares €)

Média

Intensidade

Exportadora

Média

Emprego (nº pax)

Construção de edifícios (residenciais e não residenciais) 2 522,08 1 752,58 69% 34

Decoração 1 098,69 1 087,72 99% 5

Fabricação de elementos de construção em metal 8 811,01 7 337,84 83% 59

Fabricação de outros têxteis (Têxteis Lar) 6 873,46 5 820,31 85% 61

Indústrias da madeira e da cortiça e suas obras, exceto mobiliário 6 795,87 2 992,41 44% 67

Instalação elétrica, de canalizações, climatização e outras instalações 4 856,80 2 705,37 56% 65

Mobiliário

3 637,46

2 914,10

80%

50


2 609,19

2 213,85

85%

55


6 548,10

3 185,38

49%

37


2 906,79

2 065,27

71%

42


2 035,72

1 503,31

74%

45

Contract

5 024,83

3 947,56

79%

51

44

Da análise à média setorial das empresas participantes no estudo, é de notar que existem dois grupos

que se destacam em termos de perfil de internacionalização, sendo que os setores mais ligados à

construção apresentam uma intensidade exportadora inferior aos restantes.

Comparando as 84 empresas com a amostra total (2 134 empresas), verificamos que, em ambos os

casos, a Fabricação de Elementos de Construção Em Metal e a Fabricação de Outros Têxteis (Têxteis

Lar) são setores com um peso relevante no Volume de Negócios Internacional.

Construção de edifícios (residenciais e não residenciais) 9

Decoração 1

Fabricação de elementos de construção em metal 11

Fabricação de outros têxteis (Têxteis Lar) 6

Indústrias da madeira e da cortiça e suas obras, exceto mobiliário 2

Instalação elétrica, de canalizações, climatização e outras instalações 2

Mobiliário 8

Produtos cerâmicos para a construção 3

Produtos de betão, gesso e cimento 2

Rochas ornamentais e de outras pedras de construção 4

Vidro e artigos de vidro 0

Contract 50

Quadro 11 Nº Empresas com Vol. Negócios Internacional superior ao VNI médio Fonte: Base de Dados SABI

No que toca ao Volume de Negócios Internacional (VNI), verifica-se que no setor da Fabricação De

Elementos de Construção em Metal existem 11 empresas com um volume superior à média da amostra

total. Num dos setores do Canal (Vidro e Artigos de Vidro) não existem empresas que, a nível

internacional, tenham um Volume de Negócios superior ao valor médio da amostra.

Em termos de indicadores de produtividade, constata-se que em média os setores ligados à Construção

de Edifícios e o setor da Decoração necessitam de comprometer menos recursos para obter o nível de

VNI atual. Por outro lado, estes setores apresentam uma produtividade do trabalho superior aos

restantes.

Setores do Canal Empresas analisadas

c/ VNI superior



45

Setores do Canal VN Internacional/ Nº Trabalhadores

VN Internacional/ Ativo

Construção de edifícios (residenciais e não residenciais) 51,43 162%

Decoração 199,76 245%

Fabricação de elementos de construção em metal 137,91 116%

Fabricação de outros têxteis (Têxteis Lar) 101,58 96%

Indústrias da madeira e da cortiça e suas obras, exceto mobiliário 56,36 55%

Instalação elétrica, de canalizações, climatização e outras instalações 52,81 104%

Mobiliário 68,97 68%

Produtos cerâmicos para a construção 49,39 68%

Produtos de betão, gesso e cimento 141,16 95%

Rochas ornamentais e de outras pedras de construção 63,87 60%

Vidro e artigos de vidro 42,33 86%

Contract 86,68 92%

Quadro 12 Produtividade – Trabalho e Ativo Fonte: Base de Dados SABI

Por último, aprofundando a análise à Intensidade Exportadora das 84 empresas respondentes,

podemos concluir que aproximadamente 36% das empresas que têm uma taxa superior a 90%,

estabelece relações comerciais com Big Buyers.

IE > 60% 38,9%

IE > 70% 41,8%

IE > 80% 30,0%

IE > 90% 35,7%

Gráfico 11 Relação Intensidade Exportadora - Big Buyers

46

5.4 INTERNACIONALIZAÇÃO - MOTIVAÇÕES E OBSTÁCULOS

Tendo analisado até aqui indicadores económico-financeiros, procedemos de seguida à análise das

respostas às questões que permitem traçar um perfil mais qualitativo em termos de maturidade do

processo de internacionalização das empresas estudadas.

Motivações

As empresas do Canal Contract entendem que as principais motivações para a internacionalização são

as “características do produto” e a “experiência e perfil do empresário”. Notoriamente, 52% das

empresas entendem que as características do produto são extremamente relevantes para a decisão

da empresa se internacionalizar, o que não surpreende se tivermos em conta a qualidade dos produtos

das nossas PME de têxteis para o lar, as características inimitáveis das nossas rochas ornamentais,

metais e madeiras e o design do nosso mobiliário.

Gráfico 12 Motivações para Internacionalizar

Importa ainda destacar a relevância das “características dos recursos humanos”, a qual é facilmente

compreendida pela necessidade das empresas possuírem colaboradores cuja capacidade produtiva

lhes permita responder prontamente aos exigentes e reduzidos prazos de encomenda, sejam capazes

de, por exemplo, aplicar as técnicas inovadoras das nossas indústrias cerâmicas e mobiliárias, e

proporcionar à empresa a flexibilidade operacional necessária para proceder à montagem,

manutenção e possibilidade de substituição do produto comercializado. Acresce que as PME têm a

plena consciência do reconhecimento internacional dos nossos arquitetos e empresas de construção

de edifícios, pelo que desejam ter nas suas equipas os mais competentes e eficazes.

42%

39%

33%

19%

38%

52%

36%

39%

13%

36%

43%

33%

38%

39%

11%

29%

14%

14%

18%

5%

14%

5%

5%

8%

13%

6%

6%

4%

14%

8%

11%

5%

4%

5%

Experiência pessoal e perfil do empresário

Mercado interno esgotado

Acompanhar percurso de clientes/parceiros

Acompanhar percurso de concorrentes

Evolução tecnológica ao nível da comunicação e logística

Características do produto

Características dos Recursos Humanos disponíveis

Extremamente Relevante Muito Relevante Relevante Pouco Relevante Nada Relevante



47

Restringindo a análise às empresas mais exportadoras de entre as participantes no estudo, em média,

as que apresentam uma intensidade exportadora superior a 60% entendem as “características do

produto” como a principal motivação para a empresa se internacionalizar. Contudo, quando a

intensidade exportadora é superior a 80%, a “experiência e o perfil do empresário” assume a maior

relevância como motivação.

>60% Características do produto


>80% Experiência pessoal e perfil do empresário

>90% Experiência pessoal e perfil do empresário

Quadro 13 IE e Motivações para Internacionalizar mais relevantes

Por oposição, é de destacar que, respetivamente, 14% e 11% das empresas consideram que o “mercado

interno esgotado” e o “acompanhamento do percurso de concorrentes” são fatores nada relevantes.

De facto, em média, as empresas que apresentam uma intensidade exportadora superior a 60%

entendem que o “acompanhamento do percurso de concorrentes” é a motivação menos relevante

para a empresa se internacionalizar, mas quando a intensidade exportadora é superior a 90%, o

“mercado interno esgotado” lidera. Dado o perfil destas empresas e o volume de comércio

internacional que promovem, torna-se surpreendente o facto de a motivação “mercado interno

esgotado” não se destacar mais como a menos relevante.

>60% Acompanhar percurso de concorrentes



>90% Mercado interno esgotado

Quadro 14 IE e Motivações para Internacionalizar menos relevantes

Relacionando as motivações declaradas com as empresas que se assumem como preparadas para

fornecer Grandes Compradores Internacionais, é verificável que, cerca de 90% destas entendem ser

extremamente relevantes as “características do produto” ou a “experiência do empresário”, não

divergindo da generalidade das empresas.

Empresas preparadas p/ fornecer Big Buyers

Experiência pessoal e perfil do empresário 89%

Características do produto 93%

Quadro 15 Fatores extremamente relevantes para empresas que estão preparadas para Big Buyers

IE Motivação para Internacionalizar Mais Relevante

IE Motivação para Internacionalizar Menos Relevante

48

Acresce a essa tendência que, das empresas que consideram extremamente relevantes as

“características do produto” ou a “experiência do empresário”, cerca de 50% declara que,

atualmente, os Grandes Compradores Internacionais são responsáveis por uma quota do seu volume

de negócios igual ou superior a 75%.

Experiência pessoal e perfil do empresário 6,5% 48,4% 45,2%

Características do produto 9,8% 41,5% 48,8%

Quadro 16 Peso dos Big Buyers no VN quando Fatores são Extremamente Relevantes

Numa análise às motivações para internacionalizar por setor conseguimos notar que é transversal a

todos os setores a importância do produto oferecido. Afinal de contas, sem um produto único e de

qualidade nenhuma empresa consegue obter uma vantagem competitiva e sobreviver no mercado,

nacional ou internacional. Ainda assim, este motor da internacionalização é particularmente

valorizado pelas empresas relacionadas com a Fabricação de Elementos de Construção em Metal, os

Produtos Cerâmicos para a Construção e as Rochas Ornamentais e Outras Pedras de Construção, sendo

que este é um fator extremamente relevante para 70% e 58% das empresas destes dois últimos setores,

respetivamente.


Construção de edifícios (residenciais e não residenciais) 100%

Produtos cerâmicos para a construção 100%

Rochas ornamentais e de outras pedras de construção 100%

Fabricação de elementos de construção em metal 88,9%

Mobiliário 85,7%

Fabricação de outros têxteis (Têxteis Lar) 84,6%

Canal Contract 90%

Gráfico 13 Classificação de Muito ou Extremamente Relevante ao nível setorial

Motivação para Internacionalizar

Extremamente Relevante

Peso Grandes total no VN

<=25% Entre 25% a 75% >=75%



49

No que respeita à “experiência pessoal e ao perfil do empresário” percebemos que esta é a

característica mais valorizada pelos setores relacionados com a Construção. É notório, no entanto,

que 83% das empresas do setor das Rochas e de Outras Pedras de Construção consideram este aspeto

extremamente relevante.


Obstáculos

No que toca aos principais obstáculos à internacionalização enfrentados pelas empresas do Canal

Contract a “burocracia e os aspetos legais/políticos” e a “concorrência” são entendidas como os

aspetos mais condicionantes. Destaque ainda para as questões logísticas, as quais tendem a ganhar

relevância com o aumento de escala da operação.

Gráfico 15 Obstáculos Encontrados à Internacionalização






Mobiliário 69,2%

Fabricação de outros têxteis (Têxteis Lar) 50%

Canal Contract 81%

1%

1%

1%

6%

14%

6%

21%

33%

14%

25%

15%

35%

30%

27%

23%

25%

26%

25%

14%

21%

20%

19%

30%

17%

17%

15%

20%

12%

24%

30%

31%

37%

21%

23%

19%

Lacunas de conhecimentos sobre o mercado internacional

Barreiras linguísticas e culturais

Quadros com insuficiente experiência internacional

Necessidade de efetuar alterações significativas aosprodutos/serviços

Concorrência no mercado de destino

Limitações na área da logística

Burocracia aspetos legais e políticos nos países de destino


50

Em particular, 48% das inquiridas exteriorizam que a “burocracia e os aspetos legais/políticos” são

entraves muito ou extremamente relevantes. Tal dever-se-á, certamente, aos inúmeros requisitos

técnicos e especificações dos diferentes mercados de destino, nomeadamente, a proibição de

utilização de determinados materiais e/ou a obrigatoriedade de inclusão de outros. A título de

exemplo, no setor têxtil, é comum ser exigido que o produto seja composto por um tecido específico

e, no setor do mobiliário, que o móvel seja de um determinado tipo de madeira. Além do mais, as

empresas do Canal são alvo de determinados regulamentos e certificações, decisivos para a

comercialização dos produtos e que, por vezes, são específicos do mercado de atuação. Tais barreiras,

por vezes, acabam por obrigar as empresas a adaptar os seus processos internos ou até os próprios

produtos (note-se que 46% das inquiridas referiram a necessidade de alterar os seus produtos como

um obstáculo no mínimo relevante).

As empresas que, em média, apresentam uma intensidade exportadora superior a 60%, consideram a

“burocracia e os aspetos legais/políticos” como a principal barreira encontrada. Contudo, quando a

intensidade exportadora é superior a 80%, as “limitações na área da logística” assumem-se como o

maior obstáculo apontado pelas empresas participantes no estudo, provavelmente resultado do já

referido aumento da escala de operação.

>60% Burocracia e aspetos legais/políticos


>80% Limitações na área da logística

>90% Limitações na área da logística

Quadro 17 IE e Obstáculos à Internacionalização

Por outro lado, verifica-se que, em média, as empresas que apresentam uma intensidade exportadora

superior a 60% consideram que o obstáculo menos relevante são as “barreiras linguísticas e culturais”.

>60% Barreiras linguísticas e culturais




Quadro 18 IE e Obstáculos à Internacionalização

IE Obstáculo à Internacionalização Mais Relevante

IE Obstáculo à Internacionalização Menos Relevante



51

É transversal a todas as empresas que afirmam estar preparadas para fornecer Grandes Compradores

Internacionais, as que consideram, muito ou extremamente relevante a “burocracia e os aspetos

legais/ políticos”, a “concorrência” e as “limitações na área da logística”.

Empresas Preparadas p/ Fornecer Big Buyers

Burocracia e aspetos legais/políticos nos países de destino 98%

Concorrência no mercado de destino 100%

Limitações na área logística 100%

Quadro 19 Fatores mais relevantes para empresas que estão preparadas para Big Buyers

Tal como sucede com as empresas com Intensidade Exportadora superior a 80%, os obstáculos

enfrentados relativos a “limitações na logística” são os mais valorizados pelas empresas em que os

Grandes Compradores Internacionais foram responsáveis por, no mínimo, 75% do seu VN.

Concorrência no mercado de destino 19,5% 43,9% 36,6%

Burocracia e aspetos legais/políticos nos países

de destino

10,0% 50,0% 40,0%

Limitações na área da logística 26,7% 30,0% 43,3%

Quadro 20 Peso dos Big Buyers no VN quando fatores são, no mínimo, muito relevantes

Se tivermos em consideração os anos de atividade das empresas, verifica-se que as empresas com

menos de 10 anos de atividade entendem a “burocracia e os aspetos legais/políticos” como

constrangimentos muito relevantes. Contudo, para empresas com mais de 24 anos de atividade, a

burocracia, os aspetos legais e políticos, bem como a concorrência, são obstáculos apenas relevantes.

Obstáculos à Internacionalização

mais relevante

Peso Grandes Compradores no total no VN

<=25% Entre 25% a 75% >=75%

52

Sectorialmente, verificamos que a “burocracia e os aspetos legais/políticos” são apontados sobretudo

pelas empresas dedicadas à Construção de Edifícios. Este fator, é também um obstáculo muito

apontado pelas empresas que se dedicam ao Fabrico de Elementos de Construção em Metal, sendo

que 50% consideram-no uma barreira muito relevante.


Construção de edifícios (residenciais e não residenciais) 88,9%


Rochas ornamentais e de outras pedras de construção 33,3%



Mobiliário 21,4%

Canal Contract 49%


Relativamente ao obstáculo constituído pela “concorrência nos mercados de destino”, destacam-se

as empresas dos setores das Rochas Ornamentais e Outras Pedras de Construção e do Fabrico de

Elementos de Construção em Metal. Mais concretamente, 50% das empresas que fabricam elementos

de construção em metal consideram-na muito relevante. Por outro lado, 25% das empresas do setor

das Rochas e Outras Pedras de Construção entendem esta barreira como extremamente relevante.







Mobiliário 42,9%

Canal Contract 49%




53

Em relação às “limitações na área da logística”, destacam-se as empresas dos setores do Fabrico de

Elementos de Construção em Metal, do Mobiliário e de Produtos Cerâmicos para Construção.

Adicionalmente, verifica-se que 14% das empresas do setor do Mobiliário entendem esta barreira como

extremamente relevante e 39% das empresas do setor de Fabrico de Elementos de Construção em

Metal consideram-nas muito relevantes. Destaque igualmente para o facto de 50% das empresas do

sector das Rochas Ornamentais considerar este obstáculo como nada relevante, dada a atividade

destas empresas.



Mobiliário 42,9%





Canal Contract 36%


Em suma, não surpreende a valorização dada aos obstáculos, dado o perfil geral das empresas

estudadas. Por um lado, o efeito da distância e das barreiras linguísticas tende a mitigar-se à medida

que as empresas vão evoluindo no seu processo de internacionalização. Por outro lado, fatores como

a logística e a burocracia vão ganhando relevância devido ao aumento da escala da operação, e notar-

se-á mais no contacto com Grandes Compradores. Porém, é de referir que, ao contrário do que se

verificou na valorização das motivações para internacionalizar, as empresas estudadas tendem a

valorizar relativamente menos os obstáculos enfrentados, sendo mais um sintoma do estado geral

evoluído do processo de internacionalização.

54

5.5 INTERNACIONALIZAÇÃO - MERCADOS

Outro dos fatores que melhor contribui para a definição do perfil de internacionalização das empresas

e que foi abordado no inquérito é o dos mercados e critérios de escolha associados. Está comummente

estabelecido que um processo de internacionalização mais gradual pressupõe uma evolução cautelosa

na escolha dos mercados. Inicialmente as empresas abordam mercados mais próximos cultural e

fisicamente e, de forma progressiva, evolui-se até aos mercados mais competitivos,

independentemente da sua localização ou das relações culturais e sociais entre mercado de destino

e mercado de proveniência.

Assim, abordando os critérios de escolha de mercados das empresas participantes no estudo, o

“potencial antecipado do produto no mercado de destino” e a “dimensão/potencial do mercado” são

os critérios de escolha de mercados mais relevantes.

Gráfico 19 Critérios de Escolha de Mercados

Se atendermos às empresas que, em média, apresentam uma intensidade exportadora superior a 60%,

a tendência não se altera visto que entendem o “potencial antecipado do produto no mercado de

destino” como o principal critério de escolha de mercado.

>60% Potencial antecipado do produto no mercado destino




Quadro 21 IE e Critérios de Escolha de Mercados

IE Critério de Escolha de Mercados Mais Relevante

12%

8%

23%

19%

11%

32%

21%

25%

23%

48%

45%

24%

54%

35%

29%

27%

11%

18%

37%

8%

24%

14%

18%

10%

8%

7%

20%

24%

10%

10%

21%

5%

20%

Proximidade física

Proximidade linguística e cultural

Dimensão / potencial do Mercado

Contacto comercial já existente

Acompanhar concorrentes

Potencial antecipado do produto no mercado destino

Mercados tradicionais para o setor




55

Por oposição, é de destacar que 42% das empresas consideram que a proximidade linguística e cultural

é um fator pouco ou nada relevante e, em média, as empresas que têm uma intensidade exportadora

superior a 60% consideram-na como o critério menos relevante para a sua decisão. Este é mais um

sintoma de que as empresas estudadas já ultrapassaram os primeiros anos de evolução em termos de

processo de internacionalização.

>60% Proximidade linguística e cultural





É verificável que as empresas que consideram extremamente relevante “o potencial antecipado do

produto” ou a “dimensão/potencial do mercado” estabelecem relações comerciais sobretudo com

Grandes Empresas Internacionais, algo que não surpreende. De resto, todas as empresas que

consideram extremamente relevante a “dimensão/potencial do mercado”, consideram-se preparadas

para fornecer os Grandes Compradores Internacionais.


Potencial antecipado do produto no mercado destino 93%

Dimensão/potencial do Mercado 100%

Quadro 23 Empresas cujos fatores são extremamente relevantes e estão preparadas p/ Big Buyers

Adicionalmente, cerca de 44% e 47% das empresas que consideram extremamente relevantes o

“potencial antecipado do produto” e a “dimensão/potencial do mercado” afirmam que, no ano de

2016, os Grandes Compradores Internacionais foram responsáveis por, pelo menos, 75% do seu volume

de negócios.


Dimensão/potencial do Mercado 21,1% 31,6% 47,4%

Potencial antecipado do produto no mercado destino 8,0% 48,0% 44,0%

IE Critério de Escolha de Mercados Menos Relevante

Critérios de Escolha de Mercado

Extremamente Relevantes

Peso Grandes Compradores no total no VN

<=25% Entre 25% a 75% >=75%

56

Ao nível setorial, é observável que o “potencial do produto no mercado destino” é tido em conta

sobretudo pelas empresas dedicadas à Construção de Edifícios e do setor das Rochas Ornamentais e

de Outras Pedras de Construção, sendo entendido como muito relevante por 67% das empresas de

ambos os setores.

Potencial antecipado do produto no mercado interno




Fabricação de elementos de construção em metal 83%


Mobiliário 79%

Canal Contract 86%


No que respeita à “dimensão/potencial do mercado”, verifica-se que os setores que mais valorizam

este critério são os setores da Fabricação de Têxteis Lar, das Rochas Ornamentais e Outras Pedras de

Construção e de Construção de Edifícios. Concretamente, 58% das empresas do setor das Rochas

Ornamentais e Outras Pedras de Construção consideram este aspeto muito relevante, sendo o setor

que mais se destaca da média do Canal Contract.

Dimensão/potencial do Mercado






Mobiliário 64%

Canal Contract 70%




57

No que toca aos principais destinos dos bens do Canal, a Espanha e a França são os mercados mais

apontados, seguidos dos Estados Unidos. A União Europeia revela-se importante para as empresas do

Canal, pelo que 35% dos países mencionados são estados-membros. Globalmente, tratam-se de

mercados evoluídos e apetecíveis, mas ainda próximos cultural e fisicamente.

Principais Mercados de Destino

Top Mercados

1º França

2º Espanha

3º Estados Unidos

4º Alemanha

5º Bélgica

6º Itália

7º Canadá

8º Angola

9º Marrocos

10º Emirados Árabes Unidos

Gráfico 22 Ranking Mercados Internacionais

Sectorialmente, verifica-se a predominância da França, sendo muito apontado pelas empresas de

quatro dos setores do Canal.

Construção de edifícios (residenciais e não residenciais) França

Fabricação de elementos de construção em metal França

Fabricação de outros têxteis (Têxteis Lar) Estados Unidos

Mobiliário França

Produtos cerâmicos para a construção Reino Unido

Rochas ornamentais e de outras pedras de construção França

Quadro 25 Mercados Eleição por Setor

Setor Principal Mercado

58

Comparando os critérios de escolha de mercados e os principais mercados selecionados nota-se que,

independentemente do critério tido em conta, quando ele é, no mínimo, muito relevante, o mercado

de eleição é França.

Critérios de Escolha de Mercados Principal Mercado

Proximidade física França

Proximidade linguística e cultural França

Dimensão / potencial do mercado França

Contacto comercial já existente França

Acompanhar concorrentes França

Potencial antecipado do produto no mercado de destino França

Mercados tradicionais para o setor França

Quadro 26 Critérios de Escolha e Mercados Eleição

5.6 INTERNACIONALIZAÇÃO - GRAUS

Tendo no presente capítulo descrito as características mais relevantes para a avaliação do perfil de

internacionalização das empresas participantes no estudo, importa agora sistematizar o processo de

avaliação por forma a avaliar o desempenho das empresas do Canal Contract e a sua capacidade para

desenvolver negócios no mercado internacional.

Para tal, iremos usar duas perspetivas distintas, mas complementares: Qualitativa e Quantitativa.

Note-se que todos estes parâmetros serão avaliados quantitativamente numa escala de 1 a 5, sendo

que a avaliação final será uma média simples da avaliação dos parâmetros definidos.

Avaliação Qualitativa

Na avaliação qualitativa foram incluídos cinco critérios que irão confluir num dos parâmetros finais

de avaliação que chamamos de Maturidade.

Quadro 27 Critérios de Avaliação Qualitativa

Critérios de Avaliação Ponderadores

Proximidade Desvalorização dos critérios “Proximidade Física” e Proximidade Linguística e Cultural”

Experiência Valorização do nº de anos de presença no mercado internacional

Destinos Valorização da presença em mercados de acesso mais complexo, quer devido à distância física quer cultural/linguística

Redes Valorização das motivações para internacionalizar “Acompanhar percurso de clientes/parceiros” e “Acompanhar percurso de concorrentes” e dos critérios de escolha “Contacto comercial já existente” e “Acompanhar concorrentes”

Características Próprias Valorização das motivações para internacionalizar “Experiência pessoal e perfil do empresário”, “Características do produto” e “Características dos RH disponíveis”



59

Avaliação Quantitativa

Por sua vez, na avaliação quantitativa incluímos quatro critérios que constituirão os restantes quatro

parâmetros da avaliação. Apesar de o intuito ser o de avaliar as PME incluídas no estudo segundo

indicadores fundamentais foi necessário alargar o alcance da avaliação introduzindo um ponderador,

o qual estabelece a comparação com os valores médios das empresas incluídas na amostra do canal

(2 134 empresas).

Quadro 28 Critérios de Avaliação Quantitativa

Da análise qualitativa e quantitativa resulta o sistema de avaliação do desempenho das empresas, o

qual se baseará em cinco parâmetros: maturidade (que agrega os cinco critérios qualitativos), o

número de mercados internacionais e o volume de negócios internacional, a intensidade exportadora

e a taxa de crescimento do volume de negócios internacional, ponderados pela média das empresas

do canal, conforme exemplo representado no gráfico seguinte, que apresenta a pontuação média do

Canal Contract.

Avaliação > 3,51

Maturidade

Taxa de Crescimento vs Canal

Nº de Mercados Internacionais

VNI vs Canal

IE vs Canal

Gráfico 23 Avaliação Média do Canal


Volume de Negócios Internacional

Ponderação do Volume de Negócios Internacional em comparação com a média do canal

Intensidade Exportadora Ponderação da Intensidade Exportadora em comparação com a média do Canal

Número de Mercados Número de mercados internacionais em que a PME está presente

Taxa Crescimento do Volume Negócios Internacional

Taxa de Crescimento do Volume de Negócios Internacional no período entre 2012 e 2016

60

Graus de Internacionalização

Por fim, para simplificar a interpretação da

avaliação, optámos por estruturar a avaliação por

escalões que representam o grau de

internacionalização.

Quadro 29 Graus de Maturidade

O Grau 1 de internacionalização representa empresas que ainda estão a dar os primeiros passos na

internacionalização, sendo que as suas exportações representam uma diminuta quota do Volume de

Negócios e têm pouca experiência e conhecimentos sobre o mercado internacional. Além disso,

geralmente, sobrevalorizam obstáculos como a concorrência do mercado de destino ou as barreiras

linguísticas e culturais, pelo que tendem a exportar diretamente para mercados próximos física e/ou

culturalmente. Em síntese, as PME de Grau 1 já iniciaram o processo de internacionalização, mas o

seu compromisso de mercado não é suficiente para ter um impacto no dia-a-dia da empresa.

Por sua vez, os Graus 2 e 3 representam empresas cuja atividade internacional já faz parte da rotina

da empresa e do planeamento de médio e longo prazo. Por norma, são PME presentes em vários

mercados, com experiência e capacidade para identificar riscos, obstáculos e oportunidades no

mercado internacional e que apresentam uma Intensidade Exportadora superior a 40%. A distinção

entre os Graus 2 e 3 deve-se a diferenças ao nível do Volume de Negócios Internacional, do

comprometimento com o processo e da diversidade de mercados em que a empresa está presente.

Por fim, o Grau 4 diz respeito às empresas que já têm uma considerável experiência internacional e

funcionam numa lógica de abrangência mundial, isto é, não fazem qualquer separação entre

mercados, sendo que, para elas, existem apenas clientes. Estas PME, geralmente, apresentam

Intensidades Exportadoras próximas dos 100%, Volumes de Negócios muito superiores às médias do

respetivo Canal e estão presentes em pelo menos 20 mercados internacionais.

Grau de Internacionalização no Canal Contract

No Canal Contract, verifica-se que as empresas pertencem maioritariamente ao Grau 3, seguindo-se

o Grau 2, ou seja, para a maioria das PME do Canal a atividade internacional já faz parte das suas

rotinas e estratégias, sendo que estão presentes em vários mercados e apresentam uma intensidade

exportadora superior a 40%.

Empresas por Grau de Internacionalização

Grau 1 Grau 2 Grau 3 Grau 4

Gráfico 24 Número de Empresas do Canal por Grau de Internacionalização

Grau Avaliação

1 0 <=Avaliação < 2

2 2 <= Avaliação < 3


4 Avaliação >= 4

15%

77%



61

Sectorialmente, verifica-se que, independentemente do setor, a maioria das empresas se insere no

Grau 3, sendo de destacar que 92% das empresas do setor das Rochas e de Outras Pedras de Construção

apresentam o referido grau de internacionalização.

Rochas ornamentais e de outras pedras de

construção


Mobiliário

Fabricação de outros têxteis (Têxteis Lar)

Fabricação de elementos de construção em metal

Construção de edifícios (residenciais e não residenciais)

Gráfico 25 Graus de Internacionalização por Setor


Adicionalmente, é verificável que, independentemente do grau, as empresas do Canal estabelecem

relações comerciais maioritariamente com Grandes Empresas Internacionais. Nota-se que 95% das

empresas do Grau 3 afirmam-se preparadas para fornecer os Big Buyers.


Grau 1 0%

Grau 2 92%

Grau 3 95%

Grau 4 83%

Quadro 30 Empresas preparadas p/ Big Buyers por Grau de Internacionalização

67% 33%

92%

10% 70% 20%

14% 79% 7%

23% 62% 15%

17% 78% 6%

62

Por último, destacamos a relação entre os graus mais avançados e o Volume de Negócios destinado a

Grandes Compradores Internacionais. Respetivamente 25% das empresas do Grau 2, 40% do Grau 3 e

60% do Grau 4 (proporção crescente) afirmam que os Grandes Compradores Internacionais foram

responsáveis por, pelo menos, 75% do seu Volume de Negócios.

<=25% Entre 25% a 75% >=75% <=25% Entre 25% a 75% >=75%

<=25% Entre 25% a 75% >=75%

Gráfico 26 Peso dos Big Buyers no VN por Grau de Internacionalização

GRAU 3

GRAU 4

GRAU 2



63

5.7 CLUSTERIZAÇÃO ATRAVÉS DO CANAL CONTRACT

Por fim, estando estabelecidas as características das empresas participantes no estudo e os fatores

que permitem o seu agrupamento em função do grau de maturidade do seu percurso de

internacionalização, importa aferir a adesão das empresas, manifestada no inquérito, a esta inovadora

iniciativa de clusterização através do Canal Contract com foco em Grandes Compradores

Internacionais.

Desde logo, verifica-se que, atualmente, dois terços das empresas do Canal afirmam que estabelecem

relações comerciais com Grandes Compradores Internacionais.

Clientes individuais - Nacionais 5%

Microempresas - Internacionais 26%

Microempresas - Nacionais 21%

PME - Internacionais 64%

PME - Nacionais 60%

Grandes Empresas - Internacionais 67%

Grandes Empresas - Nacionais 43%

Clientes individuais - Internacionais 5%

Gráfico 27 Tipo de Clientes por Dimensão

Acresce que, é possível constatar que 94% das PME do Canal afirmam estarem preparadas para

fornecer os Grandes Compradores. De resto, 39% afirma que, em 2016, os Grandes Compradores foram

responsáveis por, pelo menos, 75% do seu Volume de Negócios.

Empresas Preparadas para Big Buyers

Sim Não <=25% Entre 25% a 75% >=75%

Gráfico 28 Percentagem Empresas Preparadas para Big Buyers Gráfico 29 Peso dos Big Buyers no Volume de Negócios

Peso Grandes

Compradores

no Total no VN

94%

64

Se analisarmos por setor, verifica-se que 89% das empresas de Construção de Edifícios entendem que

estão preparadas para fornecer os Grandes Compradores. Por oposição, o setor do Mobiliário é o que

tem maior percentagem de empresas não preparadas para fornecer os Grandes Compradores, isto

apesar de 50% afirmarem estar preparadas.

Setores

Empresas




Mobiliário 50%



Quadro 31 Empresas Preparadas para Big Buyers por Setor

Das empresas que não se sentem preparadas para fornecer os Grandes Compradores (apenas 6% das

empresas do Canal), nota-se que a única razão para tal é a falta de interesse por parte dessas

empresas para o fazer.

Motivos

Empresas

Desinteresse da Empresa 100%

Estrutura atual 0%

Complexidade Administrativa e Comercial 0%

Não é possível capitalizar a marca 0%

Indisponibilidade para fornecer "marcas brancas" 0%

Quadro 32 Razões para as Empresas não estarem preparadas p/ Big Buyers

Independentemente de estarem ou não preparadas para fornecer os Grandes Compradores, 74% das

empresas entendem que uma abordagem multissetorial, presente na estratégia aqui proposta, teria

um impacto em termos de vantagem competitiva para a empresa, no mínimo, positivo.

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Muito Negativo

Negativo Sem Impacto

Positivo

Muito Positivo

Gráfico 30 Impacto da Abordagem Multissetorial

62%

23%

2% 1%

12%




65

No entanto, apesar destes indicadores positivos de adesão a esta inovadora iniciativa, verifica-se que

a maioria das empresas do Canal Contract ainda não consegue estabelecer com clareza os setores do

Canal cuja complementaridade mais beneficiaria os propósitos de internacionalização de cada

empresa. Ou seja, quando instados a avaliar por grau de complementaridade de 1 a 5, em que 1

representa a ausência de complementaridade e 5 representa uma complementaridade muito benéfica,

poucos são os setores que, no global, apresentam avaliações acima da pontuação média.

Adicionalmente, retirando o efeito da avaliação das empresas ao seu próprio setor, os resultados são

ainda menos esclarecedores.

Complementaridade Setorial

Vidro

Serviços de arquitetura e engenharia

Rochas ornamentais e outras pedras construção

Produtos betão, gesso e cimento

Produtos cerâmicos para construção

Mobiliário

Instalação elétrica, canalizações, climazação

Indústrias da madeira e cortiça, excepto mobiliário

Fabricação outros têxteis (Têxteis Lar)

Fabricação elementos de construção em metal

Equipamento para refrigeração e ventilação

Construção edi6cios (residenciais e não residenciais

Ascensores, monta cargas, escadas e passadeiras

Setores adaptados Setores

Gráfico 31 Complementaridade entre Setores

Tal avaliação não altera de forma significativa se focarmos a análise em termos de graus de


Também não foi possível constatar graus elevados de complementaridade em setores cuja

complementaridade é óbvia, como o setor da Construção de Edifícios e o setor de Serviços de

Arquitetura e Engenharia.

Porém, tendo em conta o perfil das empresas participantes no presente estudo, sobretudo no que se

refere ao grau de internacionalização, tendo em consideração que muitas delas já têm relações

estabelecidas com Grandes Compradores Internacionais, e dada a declaração manifesta de interesse

nesta inovadora iniciativa de clusterização através do Canal Contract com foco em Grandes

Compradores Internacionais, entendemos que esta é proposta que traz valor e novas valências ao

processo de internacionalização da economia portuguesa e das suas PME.

1,8

1,5

1,7

1,5

1,8

1,7

1,4

1,9

1,5

1,8

1,4

1,9

1,4

66

6 EMPRESAS ESTUDADAS | CANAL RETALHO ALIMENTAR

Estando delimitados os setores que compõem o Canal Retalho Alimentar, procedemos à recolha

de informação que será a base da avaliação do potencial das PME, por forma a permitir um

melhor conhecimento das inter-relações entre setores e, mais tarde, a definição de

subagrupamentos por dimensão e por grau de internacionalização.



6.1 AMOSTRA

A primeira etapa traduziu-se na recolha de informação financeira em Bases de Dados nacionais por

forma a delinear as características base do Canal Retalho Alimentar, isto é, dos 10 setores que o

constituem.

Dado o âmbito do estudo, procedeu-se à seleção das Pequenas e Médias Empresas cujo ramo de

atividade se insere nos CAE do Canal Retalho Alimentar (ver Anexo III) e se encontram atualmente

ativas. Tal resultou numa amostra inicial constituída por 1 166 empresas.

Ao nível da dispersão pelo território nacional, as

empresas da amostra concentram-se maioritariamente

no litoral e nas proximidades dos dois maiores centros

urbanos do país. Dada a dispersão por setores, tal

prevalência reflete apenas que a Sede das empresas se

encontra próxima dos principais centros urbanos.

Naturalmente, os setores da Agricultura e Produção

Animal e do Vinho abrange várias regiões,

nomeadamente do interior.

De forma geral, importa referir o peso dos distritos de

Lisboa, Santarém, Leiria e Porto que, em conjunto,

representam a localização de cerca de 43% das

empresas da amostra.

Distritos das Empresas da Amostra

4,0%

7,3%

2,1%

5,5%

5,6%

4,0%

7,4%

10,3% PORTALEGRE

18,0%

4,5%

2,8%

6,4%

1,9%

1,2%

2,1%

3,1%

6,2%

4,3%




67

Um dos objetivos do estudo é alcançar uma oferta multissetorial pelo que a dispersão das empresas

da amostra por atividade económica releva-se pouco relevante. Ainda assim, constatamos que as

empresas da amostra se dedicam predominantemente ao setor da Agricultura e Produção Animal,

seguindo-se os setores do Vinho e da Preparação e Conservação de Frutos e Hortícolas.


Agricultura, produção animal, caça e pesca 554 47,5%

Fabricação de outros produtos alimentares 77 6,6%

Fabricação de produtos de padaria e outros à base de farinha 86 7,4%

Indústria de laticínios 46 3,9%

Outras bebidas 13 1,1%

Preparação e conservação de frutos e de produtos hortícolas 116 9,9%

Preparação e conservação de peixes, crustáceos e moluscos 71 6,1%

Produção de óleos e gorduras animais e vegetais 21 1,8%

Transformação de cereais e leguminosas 42 3,6%

Vinho 140 12,0%

Retalho Alimentar 1 166 100%


68


Numa segunda fase, as 1 166 empresas inseridas nos setores do Canal Retalho Alimentar foram alvo

de um inquérito, no qual foi possível registar uma taxa de resposta de 4,5%, o que corresponde à

participação de 52 PME.

Importa referir que foram obtidas respostas em todos os setores que compõem o Canal, mas como

existem setores cuja frequência de resposta é muito reduzida, em posteriores análises setoriais, eles

serão omitidos.


Agricultura, produção animal, caça e pesca 13 25,0%

Fabricação de outros produtos alimentares 1 1,9%

Fabricação de produtos de padaria e outros à base de farinha 2 3,8%

Indústria de laticínios 1 1,9%

Outras bebidas 1 1,9%

Preparação e conservação de frutos e de produtos hortícolas 10 19,2%

Preparação e conservação de peixes, crustáceos e moluscos 6 11,5%

Produção de óleos e gorduras animais e vegetais 3 5,8%

Transformação de cereais e leguminosas 1 1,9%

Vinho 14 26,9%

Retalho Alimentar 52 100%


Nas PME participantes no estudo, os setores da Agricultura e Produção Animal, do Vinho e da

Preparação e Conservação de Frutos e Produtos Hortícolas mantêm a predominância verificada ao

nível da amostra, ou seja, continuam a ser os mais representativos. Note-se que, tal como verificado

no capítulo 4, estes três setores apresentam um forte dinamismo no mercado internacional,

contribuindo para uma quota significativa do Volume de Negócios Internacional do Canal Retalho

Alimentar.




69

As PME inquiridas concentram-se maioritariamente no

litoral e nas proximidades dos dois maiores centros

urbanos do país, com destaque para o distrito do Porto,

Aveiro, Vila Real e Lisboa.

Destaque também para os distritos do Alentejo, Algarve

e da região autónoma da Madeira que apresentam uma

boa representatividade. Por oposição, os distritos de

Castelo Branco e Guarda não apresentam qualquer

representatividade.


Relativamente ao número de trabalhadores, de um

modo geral, na atualidade as PME participantes no

estudo empregam entre 10 a 50 trabalhadores. Ainda

assim, 15% das empresas emprega entre 100 a 250

indivíduos, relevando a forte capacidade

empregadora.

[10; 25[ [25; 50[ [50; 100[ [100; 250]

Gráfico 32 Nº trabalhadores por Empresa

3,8%

15,4%

9,6%

13,5%

3,8%

3,8%

7,7%

3,8% PORTALEGRE

7,7%

3,8%

1,9%

3,8%

3,8%

1,9%

1,9%

5,8%

5,8%

Nº de

trabalhadores das

Empresas

Participantes

70

No que respeita ao ano de constituição verifica-se que cerca de um terço das empresas participantes

no estudo foram constituídas antes de 1986, ou seja, antes da adesão à atual União Europeia – um

acontecimento com extrema preponderância no arranque da economia nacional. Tal tendência leva-

nos a inferir que estas empresas apresentam um perfil distinto da generalidade do tecido empresarial

português.



A grande maioria das empresas inquiridas iniciou o seu processo de internacionalização após 1986,

sendo que apenas um quarto das empresas da amostra iniciou este processo antes de 1986 e antes da

referida adesão à atual União Europeia. Assim sendo, contrariamente ao verificado anteriormente,

seguiram em paralelo com o arranque da economia portuguesa, que cresceu acima da média europeia

a partir do início dos anos 90. Ainda assim, dispomos de uma dispersão que permite analisar as

empresas de acordo com vários patamares de maturidade.


Gráfico 34 Ano início da atividade internacional

35%

27%

23%

15%

<1986 1986-1996 1997-2007 2008-2016

25% 25%

23%

27%

<1986 1986-1996 1997-2007 2008-2016




71


Nos inquéritos procurámos obter informação sobre o tipo de clientes das PME alvo, ou seja, de forma

mais específica a dimensão dos seus clientes, quer no mercado nacional quer no mercado

internacional. Desde logo, no mercado interno, nota-se que as empresas do Canal Retalho Alimentar

estabelecem relações comerciais sobretudo com Pequenas, Médias e Grandes Empresas. Existe, no

entanto, uma proporção relevante de relações com microempresas e com clientes individuais.

Dimensão dos Clientes das Empresas do Canal Retalho Alimentar no Mercado Interno


Por sua vez, no mercado externo, as inquiridas estabelecem relações comerciais maioritariamente

com Grandes Empresas, sendo que as PME também representam uma quota significativa. Importa

constatar que a maioria das empresas já aborda os Grandes Compradores, no entanto, é necessário

perceber se estas se tratam de acontecimentos esporádicos ou com impacto no Volume de Negócios

Internacional das empresas do Canal.

Dimensão dos Clientes das Empresas do Canal Retalho Alimentar no Mercado Externo


62%63%

40%

13%

Grandes Empresas Nacionais PME Nacionais Microempresas Nacionais Clientes Individuais Nacionais

79%

65%

27%

4%

Grandes EmpresasInternacionais

PME Internacionais MicroempresasInternacionais

Clientes IndividuaisInternacionais

72


As PME inquiridas apresentam, regra geral, apetência e dinamismo nas relações comerciais

estabelecidas no mercado externo, conforme temos vindo a referir ao longo do estudo. Desde logo,

entre 2012 e 2016 todas elas apresentam Volume de Negócios Internacional e, em 2016, conseguiram

gerar um Volume de Negócios Internacional próximo dos 254 milhões de euros, ou seja, cerca de 64%

do volume de negócios foi obtido fora do território nacional. Destaque ainda para a sua capacidade

empregadora visto que, neste mesmo ano, empregaram 3 036 indivíduos.

Notavelmente, tal como referido anteriormente, os setores da Agricultura e Produção Animal, da

Preparação e Conservação de Frutos e Produtos Hortícolas e do Vinho são os que apresentam maior

Volume de Negócio Internacional. Adicionalmente, é verificável que o setor da Preparação e

Conservação de Peixes também apresenta uma boa performance no mercado nacional e internacional.

Assim, apesar da amostra representar apenas 4% das PME do Canal Retalho Alimentar, estas exibem

alguma experiência e dinamismo na sua abordagem ao mercado internacional, aspetos fundamentais

aos objetivos do estudo.



(milhões €) Emprego (nº de pax)

Agricultura, produção animal, caça e pesca 76 56 962

Preparação e conservação de frutos e de produtos hortícolas 68 53 499

Preparação e conservação de peixes, crustáceos e moluscos 68 30 698

Produção de óleos e gorduras animais e vegetais 23 15 75

Indústria de laticínios 2 1 25

Transformação de cereais e leguminosas 35 18 71

Fabricação de produtos de padaria e outros à base de farinha

12

8 100

Fabricação de outros produtos alimentares

9

2 81

Outras bebidas

2

0,57 17

Vinho

100

71 508

Retalho Alimentar

396

254 3 036





73

Atentando ao período de 2012 a 2016, mais uma vez, podemos confirmar que as PME do Canal

apresentam um perfil setorial de aposta nos mercados internacionais. Neste intervalo de tempo, em

média, apresentaram um volume de negócios que rondou os 6,6 milhões de euros, sendo observável

um intensidade exportadora próxima dos 63%, correspondente a mais do triplo da média verificada ao

nível das 1 166 empresas que constituíram a amostra do Canal Retalho Alimentar.


Sectorialmente, o setor da Transformação de Cereais e Leguminosas destaca-se claramente dos

restantes setores, mas é importante notar que este facto resulta do facto de haver apenas uma

empresa do respetivo setor a participar no estudo, a qual apresenta indicadores bem acima da média

do Canal Retalho Alimentar. Quanto aos restantes setores, poucos se destacam em termos do Volume

de Negócios Total, mas ao nível da intensidade exportadora os setores da Preparação e Conservação

de Frutos e Produtos Hortícolas, da Produção de Óleos e Gorduras, do Vinho e da Agricultura e

Produção Animal apresentam uma dada magnificência.

Acresce que, comparando as 52 empresas com as 1 166 empresas da amostra, verificamos que, em

ambos os casos, os setores da Agricultura e Produção Animal, do Vinho e da Preparação e Conservação

de Frutos e Produtos Hortícolas se destacam pela sua intensidade exportadora.

Setores do Canal

Média VN

Total (milhares €)

Média VN

Internacional (milhares €)

Média

Intensidade

Exportadora

Média

Emprego (nº pax)

Agricultura, produção animal, caça e pesca 5 094,59 3 533,90 69% 61

Preparação e conservação de frutos e de produtos hortícolas

6 554,50 4 903,15 75% 45

Preparação e conservação de peixes, crustáceos e moluscos

8 603,33 4 509,91 52% 93

Produção de óleos e gorduras animais e vegetais 7 739,38 5 662,32 73% 21

Indústria de laticínios 1 492,11 441,78 30% 24

Transformação de cereais e leguminosas 30 338,47 11 055,10 36% 66


3 923,85

1 287,56

33%

53


6 804,18

1 658,88

24%

62

Outras bebidas

2 032,45

593,50

29%

18

Vinho

6 386,18

4 452,50

70%

38

Retalho Alimentar

6 625,66

4 186,12

63%

51

74

Ainda em termos do comércio internacional é possível notar que existem 34 empresas inquiridas com

um Volume de Negócios Internacional superior ao da média do universo amostral. Aliás, quer no

setores do Vinho quer no da Agricultura e Produção Animal existem 10 empresas nesta situação. No

entanto, existem dois setores do Canal, nomeadamente a Indústria de Lacticínios e Outras Bebidas,

onde não há nenhuma empresa que tenha um Volume de Negócios Internacional superior ao volume

médio das 1 166 empresas.


Em termos de indicadores de produtividade, apesar dos setores do Vinhos, da Agricultura e Produção

Animal e da Preparação e Conservação de Frutos e de Produtos Hortícolas serem aqueles que

apresentam maior Volume de Negócios Internacional, constata-se que, em média, foram os setores

da Produção de Óleos e Gorduras e da Transformação de Cereais e Leguminosas os que necessitaram

de comprometer menos recursos para obter o nível de VNI atual. Do mesmo modo, estes setores

apresentam uma produtividade do trabalho superior aos restantes.


c/ VNI superior

Agricultura, produção animal, caça e pesca 10

Preparação e conservação de frutos e de produtos hortícolas 5

Preparação e conservação de peixes, crustáceos e moluscos 5

Produção de óleos e gorduras animais e vegetais 1

Indústria de laticínios 0

Transformação de cereais e leguminosas 1


1


1

Outras bebidas

0

Vinho

10

Retalho Alimentar

34




75


Um outro aspeto que, ao nível dos indicadores de internacionalização, não pode ser negligenciado é

a Intensidade Exportadora. Assim sendo, observamos que, das 52 empresas inquiridas,

aproximadamente 64% das empresas que têm uma intensidade exportadora superior a 90% já

estabelece relações comerciais com Grandes Compradores Internacionais

IE > 60% 58,3%

IE > 70% 53,8%

IE > 80% 68,4%

IE > 90% 63,6%

Gráfico 37 Relação Intensidade Exportadora - Big Buyers



Agricultura, produção animal, caça e pesca 58,32 27%

Preparação e conservação de frutos e de produtos hortícolas 105,26 47%

Preparação e conservação de peixes, crustáceos e moluscos 43,50 43%

Produção de óleos e gorduras animais e vegetais 195,66 61%

Indústria de laticínios 56,79 32%

Transformação de cereais e leguminosas 246,91 56%

Fabricação de produtos de padaria e outros à base de farinha 78,17 24%

Fabricação de outros produtos alimentares 24,76 17%

Outras bebidas 33,79 8%

Vinho 140,65 34%

Retalho Alimentar 83,82 36%

76

6.4 INTERNACIONALIZAÇÃO – MOTIVAÇÕES E OBSTÁCULOS

Até aqui temos vindo a analisar indicadores económico-financeiros, pelo que de seguida focaremos a

nossa análise nas repostas às questões que permitem traçar um perfil mais qualitativo em termos de

maturidade do processo de internacionalização das empresas estudadas.

Motivações

Ao nível das motivações para a abordagem ao mercado internacional, as empresas do Canal Retalho

Alimentar revelam que as “características do produto”, a “experiência e perfil do empresário” e as

“características dos recursos humanos” são os principais motores do seu processo de

internacionalização. Aliás, 87% das empresas entendem que as “características do produto” são muito

ou extremamente relevantes para a internacionalização das atividades da empresa e para apenas 4%

é que são nada relevantes. Esta tendência não surpreende visto que estamos perante setores que são

alvo de uma forte sobrevalorização da qualidade dos produtos por parte do consumidor e que,

consequente, ficam impossibilitados de sobreviver no mercado externo sem um produto de elevado

valor acrescentado.


Se nos focarmos apenas nas PME inquiridas mais exportadoras verificamos que, em média, as que

apresentam uma intensidade exportadora superior a 60% entendem as “características do produto”

como o principal motor da internacionalização. Contudo, quando a intensidade exportadora é superior

a 90%, a “experiência e o perfil do empresário” é o fator mais relevante.






>90% Experiência e perfil do empresário

46%

17%

25%

19%

31%

56%

33%

25%

19%

31%

27%

23%

31%

29%

17%

21%

27%

27%

29%

8%

23%

8%

17%

6%

10%

6%

10%

4%

25%

12%

17%

12%

4%

6%












77

Da análise às respostas obtidas sobressai ainda o facto de que 25% das empresas consideram o

“mercado interno esgotado” como um fator nada relevante. Com efeito, as empresas que apresentam

uma intensidade exportadora superior a 60% entendem que esta é a motivação menos relevante para

a decisão de se internacionalizarem, o que revela que apesar da forte concentração de retalhistas no

território nacional, ela acaba por não ter um impacto significativo para estas PME visto que já abordam

diversos mercados externos, apresentando um volume de negócios internacional relevante.


Estabelecendo a ponte entre as motivações para internacionalizar e a preparação das empresas para

fornecer Grandes Compradores Internacionais, é notório que das empresas que mais valorizam as

“características do produto”, cerca de 97% consideram-se preparadas para o fazer.


Além do mais, nota-se que empresas que mais valorizam as “características do produto” e a

“características dos RH”, aproximadamente 54% julga que os Grandes Compradores Internacionais

são, no mínimo, responsáveis por 75% do seu volume de negócios atual. De forma semelhante, mas

tendo em conta a “experiência e perfil do empresário”, verifica-se que todas as empresas alegam que

este tipo de clientes são responsáveis por mais de 25% do seu volume de negócios.







Empresas preparadas p/fornecer Big Buyers

Experiência e perfil do empresário 92%

Características do produto 97%

Características dos RH 88%

Experiência pessoal e perfil do empresário 0% 45,5% 54,5%

Características do produto 10,7% 35,7% 53,6%

Características dos RH 13,3% 33,3% 53,3%




<=25% Entre 25% a 75% >=75%

78

Ao nível da valorização que os diferentes setores do Canal Retalho Alimentar atribuem às motivações

para internacionalizar é verificável que as “características do produto” são um aspeto especialmente

valorizado pelas empresas dos setores do Vinho e da Agricultura e Produção Animal. Note-se que, em

ambos os setores, mais de 92% das empresas entendem as características do produto como sendo um

motor, no mínimo, muito relevante. Importa referir que no setor do Vinho, as “características do

produto” são mesmo o impulsionador mais enaltecido.



De igual modo, no que respeita à “experiência pessoal e ao perfil do empresário”, é notório que cerca

de 85% das empresas dedicadas à Agricultura e Produção Animal e 80% das empresas de Preparação e

Conservação de Frutos e Hortícolas consideram este aspeto muito ou extremamente relevante.



93%

92%

83%

80%

67%

87%

Vinho

Agricultura, Produção animal, caça e pesca



Produção de óleos e gorduras animais e vegetais

Canal Retalho Alimentar

85%

80%

71%

67%

67%

71%



Vinho







79

Obstáculos

Relativamente aos obstáculos à internacionalização, as empresas do Canal referem que os maiores

constrangimentos se prendem com a “burocracia e os aspetos legais/políticos” e a “concorrência no

mercado de destino”. Note-se que ambos os fatores são exteriorizados como um constrangimento

muito ou até extremamente relevante por 50% das empresas.

Gráfico 41 Obstáculos encontrados à internacionalização

A importância atribuída à burocracia e aos aspetos legais/políticos será certamente o reflexo da

complexidade contratual a que estão sujeitas as empresas produtoras/fornecedoras de bens

alimentares, uma vez que são alvo de cláusulas potencialmente penosas. Além do mais, no ramo

agroalimentar, os conceitos de saúde, segurança e qualidade são objeto de constantes preocupações,

sendo exigível o cumprimento de determinados requisitos e certificações nacionais e internacionais

que, muitas vezes, inibem a circulação de determinados produtos. A título de exemplo, encontramos

a já referida certificação BRC/IFS, sem a qual as empresas são impossibilitadas de fornecer os seus

produtos em determinados mercados.

Por sua vez, a concorrência no mercado de destino poderá ser explicada pelas profundas

transformações nos setores que operam no ramo agroalimentar, verificando-se um claro aumento da

concentração dos retalhistas, o aparecimento de grande cadeias de supermercados, bem como um

forte crescimento do comércio online. Acresce que, os compradores internacionais tendem usar a sua

marca para competir com as dos fornecedores, o que determina um grande desafio para as PME

nacionais que apresentam menor visibilidade de mercado.

6%

6%

6%

10%

12%

10%

23%

23%

8%

17%

13%

38%

13%

27%

37%

13%

33%

17%

23%

35%

25%

12%

42%

23%

33%

12%

23%

12%

23%

31%

21%

27%

15%

19%

13%









80

Atentando nas empresas mais exportadoras nota-se que, em média, as que apresentam uma

intensidade exportadora superior a 60% consideram a “burocracia e os aspetos legais/políticos” como

a principal barreira encontrada. Além do mais, quando a intensidade exportadora aumenta tal

tendência de valorização não se altera, mantendo-se como um obstáculo, em média, muito relevante.

Quadro 43 IE e Obstáculos à Internacionalização mais relevantes

Note-se que, dado o perfil das empresas estudadas, a sobrevalorização atribuída à burocracia não é

surpreendente, uma vez que estas barreiras ganham relevância à medida que as empresas evoluem

no seu processo de internacionalização e avançam para novos mercados.

Em alternativa, verifica-se que para as empresas que apresentam uma intensidade exportadora

superior a 60%, em média, as “barreiras linguísticas e culturais” são nomeadas como que o obstáculo

menos relevante. Todavia, quando a intensidade exportadora é superior a 80%, a “necessidade de

efetuar alterações significativas aos produtos/serviços” é assumida como a barreira menos relevante.

Quadro 44 IE e Obstáculos à Internacionalização menos relevantes

Relacionando os obstáculos à internacionalização com o facto de as empresas estarem preparadas

para fornecer os Grandes Compradores Internacionais, é verificável que praticamente todas as

empresas que sobrevalorizam a “burocracia e os aspetos legais/políticos” ou a “concorrência”

evidenciam estar preparadas para tal.










>80% Necessidade de efetuar alterações significativas aos produtos/serviços



Burocracia e aspetos legais/políticos nos países de destino 92%





81

Adicionalmente, nota-se que empresas que mais valorizam a “concorrência no mercado de destino”

ou a “burocracia e os aspetos legais/políticos”, aproximadamente 90% afirma que os Grandes

Compradores Internacionais são responsáveis por, pelo menos, 25% do seu volume de negócios.

Quadro 46 Peso dos Big Buyers no VN quando Fatores são, no mínimo, muito relevantes

Tendo em conta os anos de atividade das empresas, verifica-se que aquelas que têm mais de 40 anos

de atividade reconhecem que a “concorrência” e a “burocracia e os aspetos legais/políticos” como

constrangimentos muito relevantes. Contudo, é interessante constatar que para empresas com menos

de 20 anos de atividade, estas barreiras são apenas relevantes.

No que respeita à “burocracia e os aspetos legais/políticos” verifica-se que as empresas dedicadas à

Preparação e Conservação de Peixes são as que transparecem maiores constrangimentos, sendo que

83% das empresas consideram esta barreira, no mínimo, muito relevante. Além do mais, o referido

setor, juntamente com os setores dos Vinhos e da Agricultura e Produção Animal, revelam que esta é

a principal barreira à internacionalização.

Burocracia e aspetos legais/políticos nos países de destino



Burocracia e aspetos legais/políticos 8,3% 50,0% 41,7%

83%

67%

50%

40%

38%

50%



Vinho




Obstáculo à Internacionalização Mais

Relevante


<=25% Entre 25% a 75% >=75%

82

Relativamente à “concorrência nos mercados de destino”, verifica-se que 67% das empresas de

Produção de Óleos e Gorduras e 60% das empresas dedicadas à Preparação e Conservação de Frutos e

Hortícolas consideram esta barreira, no mínimo, muito relevante.



67%

60%

46%

43%

33%

50%




Vinho






83

6.5 INTERNACIONALIZAÇÃO – MERCADOS

Na definição do perfil de internacionalização de uma empresa, os mercados e os respetivos critérios

de seleção são dois fatores que não devem ser negligenciados uma vez que nos permitem entender se

as empresas seguem um padrão de internacionalização mais gradual, optando por mercados mais

próximos física e culturalmente ou se, por oposição, tomam decisões mais ousadas, selecionam

mercados por mercados mais competitivos, independentemente da distância física e psicológica.

Deste modo, em termos de mercados de destino, verificou-se que as PME efetuam as suas escolhas

baseadas sobretudo no “potencial antecipado do produto”, na “dimensão e potencial do mercado de

destino” e em “contactos comerciais já existentes”. Notavelmente, 48% das empresas entendem que

o “potencial do produto no mercado” é extremamente relevante na sua escolha de mercado.


O “potencial antecipado do produto no mercado de destino” é inclusive o principal critério de escolha

de mercado manifestado pelas empresas mais exportadoras. Tal revela, mais uma vez, a clara

importância do produto para as empresas do Canal Retalho Alimentar.


IE Critério de Escolha de Mercado Mais Relevante

>60% Potencial antecipado do produto no mercado de destino




10%

6%

37%

31%

19%

48%

17%

15%

25%

38%

35%

23%

31%

37%

29%

15%

15%

19%

31%

17%

23%

17%

33%

2%

4%

6%

12%

29%

21%

8%

12%

21%

4%

12%

Proximidade física








84

De forma contrária ao “potencial antecipado do produto”, 54% das empresas exteriorizam que a

“proximidade linguística e cultural” é um fator pouco ou nada relevante, o que revela que estas

empresas já ultrapassaram os primeiros anos de evolução do processo de internacionalização. De

facto, em média, este é o critério com menor relevância para a escolha de mercado das empresas

que apresentam uma intensidade exportadora superior a 70%.


Acresce que, praticamente todas as empresas que sobrevalorizam o “potencial antecipado do

produto” acabam por se afirmar preparadas para fornecer Grandes Compradores Internacionais, sendo

que cerca de 58% alegam que este tipo de clientes são responsáveis por, pelo menos, 75% do seu

volume de negócios atual. Importa destacar que para todas as empresas que entendem o “contacto

comercial já existente” extremamente relevante, os Big Buyers representam mais de 25% do seu

volume de negócios atual.


IE Critério de Escolha de Mercado Menos Relevante

>60% Proximidade física




Critérios de Escolha de Mercado



<=25% Entre 25% a 75% >=75%

Dimensão/potencial do mercado 5,9% 35,3% 58,8%

Potencial antecipado do produto no mercado 8,3% 33,3% 58,3%

Contacto comercial já existente 0% 46,2% 53,8%




85

Confirmando a forte valorização do produto por parte das empresas dos setores do Vinho e da

Agricultura e Produção Animal podemos observar que praticamente todas as empresas dos respetivos

setores entendem que o “potencial do produto no mercado” é, no mínimo, muito relevante para as

suas escolhas de mercado.

Potencial antecipado do produto no mercado de destino


De forma complementar, é observável que a “dimensão/potencial do mercado” é especialmente

valorizada pelas empresas de Produção de Óleos e Gorduras, sendo considerado, no mínimo, muito

relevante pela totalidade das empresas do respetivo setor.

Dimensão/potencial do mercado


100%

92%

83%

67%

40%

79%

Vinho






100%

92%

83%

64%

40%

75%




Vinho



86

Tendo em conta os critérios de escolha de mercados apontados pelas PME do Canal Retalho Alimentar,

verifica-se que os mercados alvo são essencialmente o Reino Unido, a Alemanha, a Espanha e a França,

o que revela que apesar da proximidade física e cultural não serem aspetos determinantes para a

escolha, os países da União Europeia, pela sua dimensão e abertura comercial são os mais apetecíveis.

Nota-se, inclusive, que 30% dos mercados alvo mencionados são estados-membros da UE.

Principais Mercados de Destino

Gráfico 47 Ranking de Mercados Internacionais

Ainda ao nível dos mercados de destino, sectorialmente, verifica-se a predominância de forma geral

do mercado espanhol, tendência largamente contraposta no setor dos Vinhos, onde o destaque foi

claramente para os Estados Unidos, e no setor da Preparação e conservação de Frutos e Hortícolas

cujo destaque foi dado ao Reino Unido.

Quadro 50 Mercados de Eleição por Setor

Top Mercados

1º Reino Unido

2º Alemanha

3º Espanha

4º França

5º Estados Unidos

6º Brasil

7º Canadá

8º Bélgica

9º Países Baixos

10º Itália

Setores Principal Mercado

Agricultura e Produção Animal Espanha

Preparação e conservação de Frutos e Hortícolas Reino Unido

Preparação e Conservação de Peixes Espanha

Produção de Óleos e Gorduras Espanha

Vinho Estados Unidos




87

Por fim, estabelecendo a ponte entre os critérios de escolha de mercados e a respetiva seleção, nota-

se que quando a “proximidade física” é muito relevante para a empresa, o mercado de eleição é

Espanha e, seguindo a mesma lógica, mas em relação ao “potencial antecipado do produto”, o

destaque é dado aos Estados Unidos, o que reflete a sua dimensão e poder de compra.

Quadro 51 Critérios de Escolha e Mercados Eleição

6.6 INTERNACIONALIZAÇÃO – GRAUS



avaliação por forma a avaliar o desempenho das empresas do Canal Retalho Alimentar e a sua

capacidade para desenvolver negócios no mercado externo.

Desta forma, iremos usar duas perspetivas distintas, mas complementares: Qualitativa e Quantitativa.




Na avaliação qualitativa foram incluídos cinco critérios, os quais irão convergir num dos parâmetros

finais da avaliação – a Maturidade.



Proximidade física Espanha

Proximidade linguística e cultural Espanha

Dimensão/Potencial do mercado Espanha e França

Contacto comercial já existente Reino Unido

Acompanhar concorrentes Espanha

Potencial antecipado do produto no mercado destino Estados Unidos

Mercados tradicionais para o setor Alemanha, Espanha e Estados Unidos







88


Por sua vez, na avaliação quantitativa incluímos quatro critérios, os quais constituirão os restantes

quatro parâmetros da avaliação. Apesar do intuito ser o de avaliar as PME estudadas segundo

indicadores fundamentais, foi necessário alargar o alcance da avaliação introduzindo um ponderador

que estabelece a comparação com os valores médios das empresas incluídas no universo amostral (1

166 empresas).






do Canal, conforme exemplificado no gráfico seguinte, o qual apresenta a avaliação média do Canal

Retalho Alimentar.












89







O Grau 1 representa empresas que estão a dar os primeiros passos na internacionalização, sendo que

as suas exportações representam uma diminuta quota do Volume de Negócios e têm pouca experiência

e conhecimentos sobre o mercado internacional. Além disso, geralmente, sobrevalorizam obstáculos

como a concorrência no mercado de destino ou as barreiras linguísticas e culturais, pelo que tendem

a exportar para mercados próximos física e/ou culturalmente. Em síntese, as PME de Grau 1 já

iniciaram o processo de internacionalização, mas o seu compromisso de mercado não é suficiente para

ter um impacto nas atividades diárias da empresa.




mercado internacional, apresentando uma Intensidade Exportadora superior a 40%. A distinção entre

os Graus 2 e 3 deve-se a diferenças ao nível do Volume de Negócios Internacional, dos recursos

comprometidos ao processo e da diversidade de mercados em que a empresa está presente.






Grau de Internacionalização no Canal Retalho Alimentar

No Canal Retalho Alimentar foi observado que a maioria das PME pertencem a um grau avançado de

internacionalização (grau 3), seguindo-se alguma representatividade no Grau 2. Para a maioria das

PME do Canal, a atividade internacional já faz parte do quotidiano, pelo que estão presentes em vários

mercados e apresentam uma intensidade exportadora superior a 40%.



Grau Avaliação




4 Avaliação >= 4

0%

21%

71%

8%


90

Importa referir que, independentemente do grau ostentado, os principais clientes das empresas do

Canal são as Grandes Empresas Internacionais. Aliás, tal como seria de esperar, todas as empresas do

Grau 4 consideram que estão preparadas para fornecer os Big Buyers.


É ainda destacável que quanto maior o grau de internacionalização maior é a percentagem de

empresas em que os Grandes Compradores Internacionais são responsáveis por, pelo menos, 75% do

seu volume de negócios atual. Acresce que, apenas 3% das empresas do Grau 3 afirmam que os Big

Buyers são responsáveis por menos de 25% do seu volume de negócios e, no Grau 4, nenhuma empresa

o refere. Tal tendência leva-nos a inferir que quanto maior o grau de internacionalização de uma

empresa, maior o peso dos Grandes Compradores no seu volume de negócios.



Grau 1 0%

Grau 2 82%

Grau 3 95%

Grau 4 100%

3%

37%

60%

GRAU 3

<=25% Entre 25% a 75% >=75%

50%50% Grau 4

<=25% Entre 25% a 75% >=75%

33%

45%

22%

GRAU 2

<=25% Entre 25% a 75% >=75%




91

Por fim, analisando a dispersão sectorial ao nível do grau de internacionalização, verifica-se que a

maioria das empresas de Produção de Óleos e Gorduras se insere no Grau 2. De resto, as empresas

são maioritariamente do Grau 3, sendo notável que, 85% das empresas dedicadas à Agricultura e

Produção Animal e 83% das PME do setor da Preparação e Conservação de Peixes apresentam o referido

grau de internacionalização.

Gráfico 51 Graus de Internacionalização por Setor

6.7 CLUSTERIZAÇÃO ATRAVÉS DO CANAL RETALHO ALIMENTAR

Estabelecido o perfil típico da PME do Canal Retalho Alimentar, importa averiguar o seu potencial de

adesão a esta inovadora estratégia de colaboração multissetorial, a qual foi manifestada no inquérito.

Assim sendo, observamos que cerca de 79% das empresas do Canal já estabelecem relações comerciais

com Grandes Compradores Internacionais e 92% acredita estar preparada para o fazer, denotando

haver empresas que ainda não o fazem, mas que estão dispostas a abordar este tipo de clientes.

Gráfico 52 Tipo de Cliente por Dimensão

10%

17%

14%

85%

60%

83%

33%

79%

15%

30%

67%

7%


Preparação e conservação de frutos e de produtoshortícolas

Preparação e conservação de peixes, crustáceos emoluscos


Vinho


92

Importa referir que a principal razão apontada para as empresas se sentirem incapazes de fornecer

os Grandes Compradores se prende com o facto de a estrutura atual não permitir uma grande escala

de encomendas. Acresce que, 25% das empresas simplesmente não tem interesse em fazê-lo.


Por oposição, das empresas que se sentem

preparadas e fornecem os Grandes

Compradores Internacionais, 52% revelam

que estes clientes representam mais do que

75% do seu volume de negócios atual. Tal

tendência mostra, mais uma vez, que estas

empresas já ultrapassaram as primeiras

etapas do processo de internacionalização.

Gráfico 53 Peso dos Big Buyers no Volume de Negócios

Procedendo a uma análise setorial verifica-se que a totalidade das empresas dedicadas à Preparação

e Conservação de Peixes e à Produção de Óleos e Gorduras afirmam estar preparadas para fornecer

os Grandes Compradores Internacionais. Contrariamente, o setor Agrícola e de Produção Animal é o

que tem maior percentagem de empresas não preparadas para fornecer os Grandes Compradores,

ainda que 62% das empresas do setor o estejam.

Quadro 57 Empresas Preparadas para Big Buyers por Setor

Motivos Empresas


Estrutura atual 75%




Setores Empresas

Agricultura, Produção animal, caça e pesca 62%

Preparação e conservação de frutos e de produtos hortícolas 90%

Preparação e conservação de peixes, crustáceos e moluscos 100%

Produção de óleos e gorduras animais e vegetais 100%

Vinho 86%

8%

40%52%

<=25% Entre 25% a 75% >=75%

Peso Grandes

Compradores

no Total no VN




93

No entanto, independentemente de estarem ou não preparadas para fornecer os Big Buyers, cerca de

65% das empresas do Canal entendem que uma abordagem multissetorial, tal como a proposta no

estudo em causa, teria um impacto, no mínimo, positivo em termos da vantagem competitiva da

empresa.


Ainda assim, apesar do consenso de que a congregação de esforços e a aplicação de uma estratégia

multissetorial é proveitosa para as PME, quando convidadas a selecionar quais os setores mais

complementares ao seu ramo de atividade, as empresas acabam por apontar os setores mais óbvios e

próximos. Isto é, quando lhes é solicitado que avaliem de 1 a 5 a complementaridade entre setores,

em que 1 representa a ausência de complementaridade e 5 representa uma complementaridade muito

benéfica, verifica-se que poucos são os setores que apresentam avaliações acima da pontuação média.

Acresce que, retirando o efeito da avaliação das empresas ao seu próprio setor, os resultados são

ainda menos esclarecedores.


1,0

1,7

1,3

1,2

2,0

1,6

1,1

1,2

1,4

1,8




Indústria de lacticínios

Outras Bebidas

Preparação e conservação de frutos e hortícolas



Transformação de cereais e leguminosas

Vinho

Setores Adaptado Setores

1,9%

32,7%

61,5%

3,8%

Muito Negativo Negativo Sem Impacto Positivo Muito Positivo

94

Note-se que, mesmo em setores cuja complementaridade é óbvia, como o setor da Agricultura e

Produção Animal e o setor da Preparação e Conservação de Frutos e Legumes, não foi possível

constatar graus elevados de complementaridade. Por oposição veio destacada uma clara

complementaridade entre o setor do Vinho e o das Outras Bebidas.

O setor do Vinho, em particular, avalia a existência complementaridade com empresas do mesmo

setor muito acima de qualquer dos outros setores propostos. Dada a dispersão geográfica das empresas

do setor Vinho que participaram no estudo, é possível inferir que a complementaridade descrita

resultará da combinação entre diferentes tipos de zonas de produção de vinho como Douro, Alentejo,

Dão e zonas de Vinho Verde.

É importante salientar que a apreciação quanto à complementaridade setorial não tem um impacto

significativo na estratégia proposta visto que, conforme referido anteriormente, a maioria das

empresas do Canal já estabelecem relações comerciais com Grandes Compradores Internacionais e

revelam interesse e potencial de adoção desta estratégia de colaboração multissetorial e baseada na

procura internacional. Assim, deduzimos que esta proposta proporciona novas valências ao processo

de internacionalização da economia portuguesa e melhorias na competitividade internacional das

nossas PME.




95

7 EMPRESAS ESTUDADAS | CANAL GRANDES OBRAS

Estando delimitados os setores que compõem o Canal Grandes Obras, procedemos à recolha de

informação que será a base da avaliação do potencial das PME, por forma a permitir um melhor

conhecimento das inter-relações entre setores e, mais tarde, a definição de subagrupamentos

por dimensão e por grau de internacionalização.



7.1 AMOSTRA

Inicialmente, por forma a viabilizar a caracterização do perfil das empresas dos 7 setores do Canal

Grandes Obras, recolheu-se informação financeira em Bases de Dados nacionais, sendo que como o

alvo do estudo são as Pequenas e Médias Empresas (PME), selecionaram-se as que se encontram

atualmente ativas e que se inserem nos CAE (Anexo IV) dos setores relacionados com a arquitetura, a

construção e os materiais de construção e engenharia/fiscalização.

Importa referir que os setores que compõem o Canal

estão marcadamente expostos aos ciclos económicos

nacionais e, após o período de crescimento negativo

associado à crise que se experienciou em Portugal por

volta de 2008, vivem novamente uma fase de clara

expansão e com um nível de abertura internacional

demarcado.

A amostra inicial é composta por 1 256 empresas, as

quais abrangem todo o território nacional, mas

concentram-se maioritariamente no litoral e nas

proximidades dos dois maiores centros urbanos do

país. Destaque para a representatividade do distrito

de Lisboa, Porto e Braga na amostra.

Distritos das Empresas da Amostra

11,1%

20,3%

1,6%

5,2%

3,4%

4,3%

6,9%

3,0% PORTALEGRE

20,9%

0,4%

2,4%

5,1%

2,6%

1,0%

1,3%

0,6%

0,7%

5,8%

96

Ambicionando alcançar uma oferta nacional multissetorial, a dispersão das PME por atividade

económica torna-se praticamente irrelevante. Não obstante, verifica-se que as empresas da amostra

se inserem essencialmente no setor da Construção de Edifícios, da Instalação Elétrica, de

Canalizações, de Climatização e Outras Instalações, seguidos do setor da Construção de Outras Obras

de Engenharia Civil.



Construção de estradas, pontes, túneis, pistas de aeroportos e vias férreas 67 5,33%

Construção de outras obras de engenharia civil 139 11,07%

Construção de redes 46 3,66%

Demolição e preparação dos locais de construção 25 1,99%


Outras atividades especializadas de construção 64 5,10%

Grandes Obras 1 256 100%





97


As 1 256 PME atualmente ativas e inseridas nos CAE do Canal Grandes Obras foram posteriormente

submetidas a um inquérito online, sendo obtidas 42 respostas, ou seja, aproximadamente 3,3% das

empresas da amostra.

De referir, que foram obtidas respostas em 6 dos setores que compõem o Canal Grandes Obras, algo

que se afigura claramente relevante.


Construção de edifícios 0 0%

Construção de estradas, pontes, túneis, pistas de aeroportos e vias férreas 6 14,3%

Construção de outras obras de engenharia civil 7 16,7%

Construção de redes 4 9,5%

Demolição e preparação dos locais de construção 4 9,5%


Outras atividades especializadas de construção 12 28,6%

Grandes Obras 42 100%


A maioria das PME inquiridas insere-se no setor das Outras Atividades Especializadas de Construção

que, conforme referido no capítulo 4, apresentam uma intensidade exportadora superior à dos

restantes setores.

Da mesma forma que na amostra, os setores da Instalação Elétrica, de Canalizações, de Climatização

e Outras Instalações e da Construção de Outras Obras de Engenharia Civil continuam entre os mais

predominantes. Por oposição, é de destacar a ausência de respostas do setor da Construção de

Edifícios que, no entanto, demonstrou interesse no Canal Contract, outro dos canais desenvolvidos no

presente estudo.

98

No que concerne à distribuição geográfica, o tecido

empresarial participante no estudo é

predominantemente da região litoral, sobretudo dos

distritos do Porto, Braga e Lisboa. É ainda verificável

uma boa representação na região autónoma da Madeira.

Contrariamente, existem oito distritos sem qualquer

representatividade, sendo que, dos distritos com mais

empresas ao nível da amostra, apenas não obtivemos

respostas de Faro.


Em termos de empregabilidade, as PME participantes no

estudo possibilitam que se infira que o Canal Grandes

Obras apresenta uma forte capacidade empregadora,

sendo que apenas 12% emprega menos de 25 indivíduos

e a grande maioria tem entre 100 a 250 colaboradores.

Os outros dois intervalos apresentam proporções

semelhantes, indicando uma amostra rica quanto a este

indicador.

[10; 25[ [25; 50[ [50; 100[ [100; 250]

Gráfico 56 Nº trabalhadores por Empresa

14,3%

21,4%

2,4%

4,8%

4,8%

7,1%

4,8%

PORTALEGRE

14,3%

7,1%

7,1%

4,8%

Nº de

trabalhadores das

Empresas

Participantes




99

Em relação ao ano de constituição nota-se que cerca de 86% das empresas participantes no estudo

iniciaram as suas atividades económicas após o ano de 1986, apresentando assim um perfil semelhante

ao da generalidade do tecido empresarial português. Não obstante, dispomos de uma amostra com

grande dispersão em termos de antiguidade, pelo que podemos analisar as empresas em diferentes

fases.



Todas as empresas do Canal Grandes Obras iniciaram a sua atividade internacional após o ano da

adesão de Portugal à União Europeia, uma tendência semelhante ao da globalidade de tecido

empresarial português que cresceu acima da média europeia a partir do início dos anos 90. Existe, no

entanto, uma preponderância notória de empresas recentes na nossa amostra. Mais uma vez, dispomos

de uma amostra com grande dispersão em termos de internacionalização, pelo que podemos analisar

as empresas em diferentes fases do respetivo processo.


Gráfico 58 Ano Início da Atividade Internacional

14%

33%36%

17%

<1986 1986-1996 1997-2007 2008-2017

0,0%9,5%

28,6%

59,5%

2,4%

<1986 1986-1996 1997-2007 2008-2017 S/Ativ. Internacional

100


As PME do Canal Grandes Obras foram inquiridas quanto à dimensão dos seus clientes nacionais e

internacionais, pelo que saiu evidenciado que as relações comerciais estabelecidas no mercado

interno tendem a ser desenvolvidas com Grandes Empresas, seguindo-se os clientes de pequena e

média dimensão.

Dimensão dos Clientes das Empresas do Canal Grandes Obras no Mercado Interno


Em alternativa, na atualidade, cerca de 79% das inquiridas estabelece relações comerciais com

Grandes Empresas no mercado internacional. As PME também são um forte cliente do mercado

externo. Importa destacar, que a percentagem de empresas que refere estabelecer relações

comerciais com Grandes Compradores no mercado internacional é superior à percentagem de

empresas que as referem no mercado interno.

Dimensão dos Clientes das Empresas do Canal Grandes Obras no Mercado Externo


71%

50%

19%

10%

Grandes Empresas Nacionais PME Nacionais Microempresas Nacionais Clientes Individuais Nacionais

79%

50%

10% 2%

Grandes EmpresasInternacionais

PME Internacionais Microempresas Internacionais Clientes IndividuaisInternacionais




101


As PME inquiridas, conforme acabamos de referir, já estabelecem relações com clientes

internacionais, nomeadamente, com Grandes Compradores, pelo que se torna necessário averiguar se

se tratam de contactos comerciais esporádicos ou com impacto no seu Volume de Negócios

Internacional.

Regra geral, as 42 PME inquiridas já apresentam um volume de negócios internacional significativo e,

no ano de 2016, cerca de 47% do seu volume de negócios foi gerado no mercado internacional, ou

seja, 121 milhões de euros resultou do comércio externo. Importa ainda referir que, confirmando a

forte capacidade empregadora das empresas do Canal, neste mesmo ano, empregaram 3 558

indivíduos.

O setor da Instalação Elétrica, de Canalização, de Climatização e Outras Instalações é o que apresenta

melhor performance no mercado internacional, apresentando um volume de negócios internacional

próximo dos 31 milhões de euros. Verifica-se ainda que este setor é também dos mais empregadores

e dos que gera maior volume de negócios total.

Referir também, que ainda só tenham participado no estudo cerca de 3,3% das empresas do Canal

Grandes Obras, nota-se que estas já abordam o mercado externo, em particular Grandes Empresas, e

apresentam volumes de negócios internacionais claramente significativos. Tais fatores são

extremamente importantes para a consecução desta estratégia de colaboração multissetorial baseada

na procura internacional.



(milhões €) Emprego (nº de pax)

Construção de estradas, pontes, túneis, pistas aeroportos e vias férreas

30 17 502

Construção de outras obras de engenharia civil 23 13 454

Construção de redes (água, energia, telecomunicações) 52 30 555

Demolição e preparação dos locais de construção 22 7 130

Instalação elétrica, de canalizações, de climatização e outras instalações

50 31 950

Outras atividades especializadas de construção

79

23 967

Grandes Obras

256

121 3 558


102

Colocando o nosso foco no período de 2012 a 2016, nota-se que o volume de negócios internacional

rondou, em média, os 1,98 milhões de euros, os quais são representativos de uma intensidade

exportadora próxima dos 41%, uma taxa bastante superior à média das 1 256 empresas do Canal

Grandes Obras (41% face a uma intensidade exportadora geral do setor de 18%).

Trata-se, portanto, de uma amostra constituída por empresas que apresentam um estado de

maturidade em termos de processo de internacionalização, superior à média do Canal verificada no

ponto 7.1.


Ao nível setorial nota-se que, em média, as PME do setor da Construção de Redes se destaca em

termos de volume de negócios internacional e da capacidade empregadora, tal como ocorria ao nível

das 1 256 empresas da amostra.

Setores do Canal

Média VN

Total

(milhares €)

Média VN

Internacional

(milhares €)

Média

Intensidade

Exportadora

Média

Emprego

(nº pax)


3 789,35 1 341,27 35% 68

Construção de outras obras de engenharia civil 2 107,43 1 054,44 50% 49

Construção de redes (água, energia, telecomunicações) 11 472,23 5 791,11 50% 125

Demolição e preparação dos locais de construção 7 106,48 3 008,04 42% 29


3 319,14 1 689,09 51% 61

Outras atividades especializadas de construção 5 044,21 1 427,55 28% 68

Grandes Obras

4 814,42

1 975,18

41%

65




103

Ainda em termos de indicadores de internacionalização é possível notar que em todos os setores

existem empresas com um volume de negócios internacional superior à média da amostra. Em

particular, no setor da Instalação elétrica, de canalizações, de climatização e outras instalações

existem 6 empresas com um volume de negócios internacional superior ao volume médio das 1256

empresas.



c/ VNI superior

Construção de estradas, pontes, túneis, pistas aeroportos e vias férreas 4

Construção de outras obras de engenharia civil 4

Construção de redes (água, energia, telecomunicações) 4

Demolição e preparação dos locais de construção 1

Instalação elétrica, de canalizações, de climatização e outras instalações 6

Outras atividades especializadas de construção 4

Grandes Obras

23

104

No ano de 2016, em termos de indicadores de produtividade, constata-se que o setor da Instalação

Elétrica, de Canalizações, de Climatização e Outras Instalações foi o mais dinâmico em termos de

volume de negócios internacional e o que menos precisou comprometer recursos para obter esse

volume. Contudo, este setor apresenta uma produtividade do trabalho relativamente reduzida, sendo

que ao nível deste indicador a melhor performance foi verificada no setor da Demolição e Preparação

Locais de Construção.




34,45 17%

Construção de outras obras de engenharia civil 28,42 83%

Construção de redes (água, energia, telecomunicações) 53,91 67%

Demolição e preparação dos locais de construção 54,53 28%


32,74 99,7%

Outras atividades especializadas de construção 23,64 32%

Grandes Obras 34,06 41%


Ao nível da Intensidade Exportadora verificamos que, das 42 PME inquiridas, mais de 57% das empresas

que apresentam uma intensidade exportadora superior a 90% já estabelece relações comerciais com

Grandes Compradores Internacionais.

Gráfico 61 Relação Intensidade Exportadora – Big Buyers

65,0%

62,5%

55,6%

57,1%

IE > 60%

IE > 70%

IE > 80%

IE > 90%




105

7.4 INTERNACIONALIZAÇÃO – MOTIVAÇÕES E OBSTÁCULOS

Procurando ir além da análise dos típicos indicadores económico-financeiros, passamos a analisar as

respostas às questões que permitem traçar um perfil internacional de âmbito mais qualitativo.

Motivações

As empresas do Canal Grandes Obras exteriorizaram que a principal motivação para a

internacionalização foi a “saturação do mercado interno”, certamente motivadas pela reduzida

procura interna neste tipo de atividades no passado recente. Em particular, 55% das empresas

entendem que esta é uma questão extremamente relevante para a empresa tomar a decisão de se

internacionalizar. A par do mercado interno saturado, a “experiência e o perfil do empresário” foi

também um forte impulsionador da internacionalização destas empresas, um fator que tende a ser

valorizado pela generalidade das PME.


De entre as PME inquiridas mais exportadoras, o “mercado interno esgotado” continua a revelar-se

como a motivação mais relevante, sendo verificável que as empresas que apresentam uma intensidade

exportadora superior a 60% consideram este fator, em média, muito ou extremamente relevante para

a sua decisão de internacionalização.







36%

55%

29%

19%

17%

21%

29%

48%

21%

45%

24%

40%

50%

43%

14%

12%

12%

19%

29%

17%

21%

5%

7%

24%

5%

2%

2%

7%

7%

14%

10%

10%

7%









106

É importante notar que, dado o perfil e o volume de negócios internacional destas empresas e a já

referida exposição do setor aos ciclos económicos nacionais, não é surpreendente o facto de a

saturação do mercado interno se destacar como a motivação mais relevante.

Algo que deve ainda ser motivo de destaque é o facto das empresas que consideram o “mercado

interno esgotado” ou a “experiência do empresário” como motivações extremamente relevantes para

a decisão da empresa se internacionalizar, mais de 80% julgam estar preparadas para fornecer os



Além do mais, das empresas que consideram extremamente relevantes o “mercado interno esgotado”,

aproximadamente 65% garantem que, os Grandes Compradores Internacionais são responsáveis por

mais de 25% do seu volume de negócios atual. De igual modo, mas relativamente à “experiência do

empresário”, 50% das empresas afirmam que este tipo de clientes representam uma quota igual ou

superior a 75% do seu volume de negócios.


Em sentido contrário, verifica-se que 38% das empresas do Canal manifestam ser pouco ou nada

relevante o “acompanhamento do percurso dos concorrentes” sendo que, de facto, as empresas mais

exportadoras tendem a apontar este fator como a motivação menos relevante para a empresa se

internacionalizar.



Mercado interno esgotado 87%

Experiência e perfil do empresário 80%

Mercado interno esgotado 35,0% 40,0% 25,0%

Experiência pessoal e perfil do empresário 33,3% 16,7% 50,0%


>60% Acompanhar percurso dos concorrentes


>80% Evolução tecnológica ao nível da comunicação e logística





<=25% Entre 25% a 75% >=75%




107

Conforme vimos a principal motivação para a internacionalização foi a saturação do mercado interno,

sendo notório que é totalmente reconhecida pelos setores da Construção de Redes e da Demolição e

Preparação dos Locais de Construção.

Mercado Interno Esgotado


Por sua vez, a “experiência e o perfil do empresário” é especialmente valorizada pelas empresas

relacionadas com a Demolição e Preparação dos Locais de Construção e do setor de Outras Atividades

Especializadas de Construção.

Experiência Pessoal e Perfil do Empresário


100%

100%

86%

83%

78%

50%

76%

Construção de Redes

Demolição e preparação dos locais de construção

Construção de outras obras de engenharia civil

Construção de estradas, pontes, túneis, pistas de aeroportos evias férreas

Instalação eléctrica, de canalizações, de climatização e outrasinstalações

Outras actividades especializadas de construção

Canal Grandes Obras

100%

92%

89%

83%

75%

57%

83%




Construção de estradas, pontes, túneis, pistas de aeroportos evias férreas



Canal Grandes Obras

108

Obstáculos

No que respeita aos obstáculos encontrados à internacionalização, a “concorrência no mercado de

destino” e a “burocracia e os aspetos legais/políticos” são os aspetos mais condicionantes, o que é

facilmente explicável pelo ganho de relevância destes com o avanço para mercados não tradicionais

e o aumento da escala de operação. Em particular, 62% das empresas apontam a burocracia como

uma barreira muito ou extremamente relevante, ao passo que 47% referem a concorrência.

Gráfico 65 Obstáculos encontrados à Internacionalização

Em particular, acreditamos que a relevância atribuída à burocracia e aos aspetos legais/políticos é

justificável pelo facto de que os setores ligados à construção serem excessivamente atingidos pelas

questões burocráticas. Sobretudo quando estão envolvidas grandes obras públicas, o processo de

licitação é muito burocratizado e tem uma parte documental muito pesada. Ao nível das questões

logísticas, as empresas são obrigadas a cumprir as leis nacionais, nem sempre harmonizadas

internacionalmente, apesar do esforço de harmonização de instituições como o FIDIC.

Além do mais, nestes setores, a exportação requer a montagem no local, alvo de certificações cuja

obtenção requerem um grande esforço. Por exemplo, a simplesmente montagem de uma grua em

Espanha requer tanta papelada que, por vezes, as empresas ponderam se o volume de negócios

espectável compensará tal esforço.

7%

2%

7%

7%

31%

21%

17%

21%

5%

40%

17%

31%

38%

12%

31%

29%

24%

31%

19%

17%

29%

21%

21%

12%

17%

7%

24%

36%

26%

43%

17%

29%

12%












109

Posto isto, atentando apenas nas empresas mais exportadoras, nota-se que a “burocracia e os aspetos

legais/políticos” continuam a revelar-se como maior condicionante à atividade internacional das

empresas do Canal Grandes Obras.

Quadro 68 IE e Obstáculos à Internacionalização mais relevantes

De entre as empresas que consideram a “burocracia e os aspetos legais/políticos” como um obstáculo,

no mínimo, muito relevante, aproximadamente 85% reconhecem que se encontram preparadas para

fornecer os Grandes Compradores Internacionais.


Além do mais, cerca de 59% das empresas que consideram, no mínimo, muito relevante a “burocracia

e aspetos legais/políticos” afirmam que, atualmente, os Grandes Compradores Internacionais são

responsáveis por, pelo menos, 25% do seu Volume de Negócios. O mesmo sucede com a “concorrência

no mercado de destino” para cerca de 69% das PME inquiridas.

Quadro 70 Peso Big Buyers no VN quando fatores são, no mínimo, muito relevantes

Em alternativa, é de destacar que as empresas consideram que a “necessidade de efetuar alterações

significativas aos serviços” não constitui um entrave relevante. Tal reflete uma clara confiança na

qualidade geral do serviço assim como na sua aceitação internacional, sendo que a única questão a

ter em consideração é a adaptação do mesmo às condições a enfrentar ao nível da “burocracia e

questões legais ou políticas”.







Burocracia e os aspetos legais/políticos 85%


Burocracia e os aspetos legais/políticos 40,9% 31,8% 27,3%


Obstáculo à Internacionalização Mais

Relevante


<=25% Entre 25% a 75% >=75%

110

Ao nível das empresas mais exportadoras, nota-se que com uma intensidade exportadora superior a

60% as “barreiras linguísticas e culturais” surgem como o obstáculo menos relevante, mas as empresas

taxas mais elevadas indicam que a necessidade de alterar os seus produtos é o constrangimento com

menor impacto.

Quadro 71 IE e Obstáculos à Internacionalização menos relevantes

Numa análise setorial, a “burocracia e os aspetos legais/políticos” é um constrangimento, no mínimo,

muito relevante para a totalidade das PME dedicadas à Demolição e Preparação dos Locais de

Construção. Também para as empresas do setor de Outras Atividades Especializadas de Construção, a

burocracia é marcadamente condicionante.

Burocracia e aspetos legais/políticos

Gráfico 66 Classificação de muito ou extremamente relevante ao nível setorial




>80% Quadros com insuficiente experiência internacional


100%

92%

75%

57%

50%

11%

62%





Construção de estradas, pontes, túneis, pistas de aeroportos e viasférreas


Canal Grandes Obras




111

Ao nível da “concorrência nos mercados de destino”, nota-se que esta é particularmente sentida pelas

empresas dedicadas à Construção de Redes, ao passo que as empresas de Construção de Estradas,

Pontes, Túneis, Pistas de Aeroportos e Vias Férreas” são as que menos a valorizam - apenas um terço

das empresas consideram muito ou extremamente relevante esta barreira ao comércio externo.



75%

50%

50%

44%

43%

33%

48%






Construção de estradas, pontes, túneis, pistas de aeroportos e viasférreas

Canal Grandes Obras

112

7.5 INTERNACIONALIZAÇÃO – MERCADOS

Num processo de internacionalização as empresas tendem a planear cuidadamente os seus mercados

alvo mediante os seus objetivos estratégicos, pelo que os mercados e os respetivos critérios de seleção

estão na base da definição do seu perfil de internacionalização. Facilmente compreendemos que uma

empresa mais tradicional e com um perfil mais conservador tende a abordar mercados onde a distância

psicológica é menor, ao passo que uma empresa mais arrojada tende a prosperar para mercados mais

longínquos e competitivos.

Posto isto, verifica-se que as PME do Canal Grandes Obras efetuam as suas escolhas baseadas

sobretudo em “contactos comerciais existentes”, na “dimensão e potencial do mercado” e no

“potencial antecipado do produto” no respetivo mercado. Notavelmente, cerca de 60 a 80% das

empresas entendem os respetivos critérios como pelo menos muito relevantes na sua escolha do

mercado.


Mais, atentando nas empresas mais exportadora nota-se que o “contacto comercial já existente” sai

sempre destacado como o principal critério de escolha do mercado alvo, o que revela a importância

das redes de relações e dos parceiros para as empresas do Canal. Nessas redes assumem especial

relevância as relações com grandes construtores portugueses com presença internacional, tratando-

se de elementos fulcrais na obtenção de oportunidades no mercado internacional para as PME do

setor.

Quadro 72 IE e Critérios de Escolha de mercados mais relevantes

IE Critérios de Escolha de Mercado Mais Relevante

>60% Contacto comercial já existente




24%

17%

24%

36%

7%

29%

14%

31%

31%

38%

43%

19%

40%

26%

24%

33%

21%

19%

21%

19%

24%

12%

12%

10%

17%

7%

14%

10%

7%

7%

2%

36%

5%

21%

Proximidade física











113

Além disso, das PME que consideram extremamente relevante o “contacto comercial já existente”,

perto de 87% divulgam estar preparadas para estabelecer relações com Grandes Empresas

Internacionais.

Quadro 73 Empresas cujos fatores extremamente relevantes e estão preparadas para Big Buyers

Acresce que, das empresas que consideram extremamente relevante o “contacto comercial já

existente”, aproximadamente 54% exteriorizam que os Grandes Compradores Internacionais são

responsáveis em mais de 25% do seu volume de negócios.

Quadro 74 Peso dos Big Buyers no VN quando fatores são extremamente relevantes

Contrariamente, é destacável que 36% das empresas inquiridas julgam que não é relevante

“acompanhar os concorrentes” e 21% pensa o mesmo relativamente aos “mercados tradicionais para

o setor”. Colaborando com esta tendência, as empresas com uma intensidade exportadora superior a

60% julgam que os “mercados tradicionais para o setor” são o critério menos relevante para a sua

decisão. Contudo, acima dos 80% o “acompanhamento dos concorrentes” é o menos relevante. Este é

mais um sintoma de que as empresas estudadas já ultrapassaram os primeiros anos de evolução do

processo de internacionalização e atribuem muita importância aos contactos e redes de relações.

Quadro 75 IE e Critérios de Escolha de mercados menos relevantes


Contacto comercial já existente 87%

Dimensão/potencial do mercado de destino 80%

Potencial antecipado do produto no mercado de destino 83%

Contacto comercial já existente 46,2% 23,1% 30,8%

Dimensão/potencial do mercado de destino 12,5% 37,5% 50,0%


30,0% 30,0% 40,0%

IE Critérios de Escolha de Mercado Menos Relevante

>60% Mercados tradicionais para o setor

>70% Mercados tradicionais para o setor

>80% Acompanhar concorrentes

>90% Acompanhar concorrentes

Critérios de Escolha de Mercados



<=25% Entre 25% a 75% >=75%

114

Conforme acabamos de observar o “contacto comercial já existente” é muito relevante para

praticamente 80% das empresas do canal. Analisando a importância deste critério ao nível setorial,

observamos que é especialmente importante para as empresas da Construção de Estradas, Pontes,

Túneis, Pistas de Aeroportos e Vias Férreas. Também para aproximadamente 92% das empresas de

Outras Atividades Especializadas de Construção este critério é, no mínimo, muito relevante.



Por sua vez, o “potencial antecipado do produto” é particularmente tido em conta pelas empresas

do setor da Construção de Redes e da Demolição e Preparação dos Locais de Construção, sendo

considerado, no mínimo, muito relevante pela totalidade das empresas dos respetivos setores. É

importante registar o facto de as empresas da Construção de Outras Obras de Engenharia Civil

atribuírem pouca importância a este critério.



100%

91,7%

75%

75%

66,7%

57,1%

79%

Construção de estradas, pontes, túneis, pistas aeroportos e viasférreas






Canal Grandes Obras

100%

100%

83,3%

75,0%

55,6%

28,6%

69%







Canal Grandes Obras




115

A “dimensão/potencial do mercado” é tida em conta pela generalidade dos setores do Canal Grandes

Obras. No entanto, importa realçar o setor da Construção de Outras Obras de Engenharia Civil, onde

cerca de 71% das empresas consideram este critério extremamente relevante na escolha do seu

mercado alvo.

Dimensão/potencial do mercado de destino


Os critérios de escolha de mercado supramencionados acabam por justificar a seleção de França e

Espanha como os principais destinos das PME do Canal Grandes Obras. Surge ainda a Bélgica, um

mercado com características bem distintas, mas com carências internas ao nível deste setor e onde

as PME se souberam capitalizar.

Ranking de Mercados Internacionais

Top Mercados

1º França

2º Espanha

3º Bélgica

4º Angola

5º Alemanha

6º Moçambique

7º Países Baixos

8º Argélia

9º Reino Unido

10º Brasil

77,8%

75%

75%

71,4%

50,0%

41,7%

62%







Canal Grandes Obras

116

A nível setorial, regra geral, o mercado de destino preferencial é o alemão, mas para as empresas

dedicadas às Outras Atividades Especializadas de Construção, a Bélgica é o mais preponderante.

Quadro 76 Mercados de eleição por setor

Ainda em relação aos mercados de destino, é notável que quando as empresas valorizam a

proximidade física tendem a eleger os países vizinhos, isto é, Espanha e França. De resto, é notório

que, independentemente do critério de escolha, a França acaba por estar sempre entre os mercados

alvo de eleição.

Quadro 77 Critérios de Escolha e Mercados

7.6 INTERNACIONALIZAÇÃO – GRAUS



avaliação por forma a avaliar o desempenho das empresas do Canal Grandes Obras e a sua capacidade

para desenvolver negócios no mercado externo.

Desta forma, iremos usar duas perspetivas distintas, mas complementares: Qualitativa e Quantitativa.



Setores Principal Mercado

Construção de estradas, pontes, túneis, pistas aeroportos e vias férreas Alemanha

Construção de outras obras de engenharia civil Alemanha

Construção de Redes Alemanha

Demolição e preparação dos locais de construção Alemanha

Instalação elétrica, de canalizações, de climatização e outras instalações Alemanha

Outras atividades especializadas de construção Bélgica


Proximidade física Espanha e França

Proximidade linguística e cultural Angola, Espanha e França

Dimensão/Potencial do mercado França

Contacto comercial já existente Espanha

Acompanhar concorrentes Bélgica e França

Potencial antecipado do produto no mercado destino França

Mercados tradicionais para o setor França




117


Na avaliação qualitativa foram incluídos cinco critérios, os quais irão convergir num dos parâmetros

finais da avaliação – a Maturidade.



Por sua vez, na avaliação quantitativa incluímos quatro critérios, os quais constituirão os restantes

parâmetros da avaliação. Apesar do intuito ser o de avaliar as PME estudadas segundo indicadores

fundamentais, foi necessário alargar o alcance da avaliação introduzindo um ponderador que

estabelece a comparação com os valores médios das empresas incluídas na amostra (1 256 empresas).















118





do Canal, conforme exemplificado no gráfico seguinte, o qual apresenta a avaliação média do Canal

Grandes Obras.








O Grau 1 representa empresas que estão a dar os primeiros passos na internacionalização, sendo que

as suas exportações representam uma diminuta quota do Volume de Negócios e têm pouca experiência

e conhecimentos sobre o mercado internacional. Além disso, geralmente, sobrevalorizam obstáculos

como a concorrência no mercado de destino ou as barreiras linguísticas e culturais, pelo que tendem

a exportar para mercados próximos física e/ou culturalmente. Em síntese, as PME de Grau 1 já

iniciaram o processo de internacionalização, mas o seu compromisso de mercado não é suficiente para

ter um impacto nas atividades diárias da empresa.

Grau Avaliação




4 Avaliação >= 4




119




mercado internacional, apresentando uma Intensidade Exportadora superior a 40%. A distinção entre

os Graus 2 e 3 deve-se a diferenças ao nível do Volume de Negócios Internacional, dos recursos

comprometidos ao processo e da diversidade de mercados em que a empresa está presente.






Grau de Internacionalização no Canal Grandes Obras

No Canal Grandes Obras, as PME pertencem maioritariamente ao grau 2 e 3, ou seja, a atividade

internacional já faz parte do seu planeamento tático e estratégico, apresentando uma intensidade

exportadora superior a 40% e marcando presença em distintos mercados.

É, no entanto, importante referir que nenhuma empresa apresenta o grau mais avançado de

internacionalização (grau 4), pelo que a colaboração multissetorial poderá ser o impulso necessário

para as empresas do Canal alargarem a sua escala de operação.



5%

45%

50%


120

Atentando na dispersão em termos do grau de internacionalização que existe sectorialmente podemos

inferir que, qualquer que seja o setor, a grosso das empresas se insere nos Graus 2 e 3. Sobressai o

facto de que 75% das empresas do setor da Demolição e Preparação dos Locais de Construção

apresentam o Grau 2 e as restantes apresentam o Grau 3. Ressalta ainda o facto de que 67% das

empresas dedicadas à Instalação Elétrica, de Canalizações e Climatização se inserem no Grau 3.

Gráfico 74 Graus de Internacionalização por setor

Além do mais, no mercado internacional, as empresas do Canal Grandes Obras tendem a privilegiar o

estabelecimento de relações comerciais com Grandes Empresas, independentemente do grau de

internacionalização que apresentam. Inesperadamente, todas as empresas do Grau 1 afirmam estar

preparadas para fornecer os Grandes Compradores Internacionais.



Grau 1 100%

Grau 2 79%

Grau 3 86%

Grau 4 0%

17%

14%

33%

57%

50%

75%

33%

42%

50%

29%

50%

25%

67%

58%











121

Procedendo à análise do peso que os Grandes Compradores Internacionais têm no volume de negócios

conseguimos notar que todas as empresas do Grau 1 exteriorizam que este tipo de clientes são

responsáveis por menos de 25% do seu volume de negócios, o que confirma o facto de se tratarem de

empresas que ainda estão pouco enraizadas no mercado internacional. Por oposição, 50% das

empresas do Grau 3 divulga que os Big Buyers representam mais de 75% do seu volume de negócios

atual.


53%

47%Grau 2

<=25% Entre 25% a 75% >=75%

100%

Grau 1

<=25% Entre 25% a 75% >=75%

22%

28%

50% Grau 3

<=25% Entre 25% a 75% >=75%

122

7.7 CLUSTERIZAÇÃO ATRAVÉS DO CANALGRANDES OBRAS

Estando delineadas as características das PME que permitirão o seu agrupamento, importa analisar a

sua disponibilidade de adesão a esta estratégia de clusterização multissetorial e baseada na procura

internacional.

Antes de mais, verificamos que apenas 21% das empresas inquiridas ainda não estabelece relações

comerciais com Grandes Compradores Internacionais e, ainda que não o façam, 83% das PME do Canal

acreditam estar preparadas para o fazer, o que nos leva a depreender que estão dispostas a fornecer

este tipo de clientes.

Gráfico 76 Tipo de Clientes por Dimensão

Averiguando as razões que levam 17% empresas do Canal a não se sentirem preparadas para fornecer

os Grandes Compradores Internacionais percebemos que os únicos motivos apontados são o facto de

a estrutura atual não permitir uma grande escala de encomendas associado ao desinteresse da

empresa em fazê-lo.


Motivos Empresas


Estrutura atual 57%




79%

71%

50%

50%

19%

10%

10%

2%

Grandes Empresas - Internacionais

Grandes Empresas - Nacionais

PME - Nacionais

PME - Internacionais

Microempresas - Nacionais

Microempresas - Internacionais

Clientes individuais - Nacionais

Clientes individuais - Internacionais




40%

34%

26%

<=25% Entre 25% a 75% >=75%

Peso Grandes

Compradores

no Total no VN

123

Sob outra perspetiva, das empresas que se sentem

preparadas e já fornecem os Grandes Compradores

Internacionais, 60% destes são responsáveis por mais de

25% do seu volume de negócios atual. Aliás, cerca de 26%

das empresas refere que, no mínimo, 75% do seu volume

de negócios é proveniente das relações comerciais com

os Big Buyers.

Gráfico 77 Peso dos Big Buyers no Volume de Negócios

Particularizando a análise ao ramo setorial, verificamos que todas as empresas dedicadas à

Construção de Redes julgam estar preparadas para fornecer os Grandes Compradores Internacionais.

Do mesmo modo, 92% das empresas do setor de Outras Atividades Especializadas de Construção e 89%

do setor de Instalação Elétrica, de Canalização e Climatização também se afirmam preparadas. No

entanto, no setor da Demolição e Preparação dos Locais de Construção apenas 25% se sentem

preparadas.

Quadro 83 Empresas preparadas p/ Big Buyers por Setor

Setores Empresas

Construção de estradas, pontes, túneis, pistas aeroportos e vias férreas 83%

Construção de outras obras de engenharia civil 57%

Construção de Redes 100%

Demolição e preparação dos locais de construção 25%

Instalação elétrica, canalizações, climatização e outras instalações 89%

Outras atividades especializadas de construção 92%

124

Ainda assim, quer estejam preparadas para fornecer os Grandes Compradores quer não estejam, 81%

das empresas entendem que uma estratégia de colaboração multissetorial teria um impacto positivo

na competitividade da empresa.


Contudo, apesar das empresas revelarem que uma estratégia de colaboração multissetorial facilitaria

as relações comerciais com os Grandes Compradores e permitiria a obtenção de ganhos que excedem

em muito a capacidade individual dos intervenientes da relação, quando convidadas a avaliar numa

escala de 1 a 5 os setores que melhor complementam o seu ramo de atividade - em que 1 representa

a ausência de complementaridade e 5 representa uma complementaridade muito benéfica, notamos

que no global existem poucos setores que apresentam avaliações acima da pontuação média e,

retirando o efeito da avaliação das empresas ao seu próprio setor, os resultados são ainda menos

esclarecedores.


2% 2%

14%

81%

Muito Negativo Negativo Sem Impacto Positivo Muito Positivo

2,2

1,1

2,9

2,9

3,0

2,9

2,2

1,0

1,6

1,9

2,3

1,3

Actividades de acabamento em edifícios

Ascensores, monta cargas, escadas e passadeiras rolantes





Demolição e preparação dos locais construção

Equipamento para refrigeração e ventilação

Fabricação elementos construção em metal

Instalação eléctrica, canalizações, climatização e outras

Outras actividades especializadas construção

Serviços arquitetura e engenharia

Setores Adaptado Setores




125

Posto isto, até em setores cuja complementaridade parecia óbvia, como o setor da Construção de

Edifícios e o setor de Serviços de Arquitetura e Engenharia, não foi identificada a existência de

elevados graus de complementaridade. Ainda assim, veio destacada a existência de muita

complementaridade entre o setor da Construção de Outras Obras de Engenharia Civil e o da

Construção de Edifícios.

Foi igualmente indicada a existência de complementaridade entre o setor das Outras Atividades

Especializadas de Construção e o da Construção de Outras Obras de Engenharia Civil, assim como

entre o setor da Instalação Elétrica, de Canalizações e de Climatização e o da Construção de Outras

Obras de Engenharia Civil.

Note-se que, a avaliação quanto à existência de complementaridade não tem um impacto significativo

na implementação da estratégia proposta porque, antes de mais, queremos que se estabeleçam

relações colaborativas entre os mais diversos setores do Canal e, como já referido, a grande maioria

das empresas já estabelece relações comerciais com Grandes Compradores Internacionais e revela

interesse nesta estratégia de clusterização.



127

8 POTENCIAL DOS CANAIS DE COMPRA

Nos capítulos anteriores procurámos elencar toda a informação que permite estabelecer os

princípios de formação de um cluster baseado num Canal e focado nos Grandes Compradores

Internacionais. Fizemo-lo tanto através da pesquisa de conteúdos teóricos e de boas práticas

quanto através da auscultação do tecido empresarial português, via inquérito às PME dos

setores que compõem os três Canais de Compra.

Importa de seguida sistematizar a informação recolhida por forma a definir os pilares em que irá

assentar a estratégia de clusterização e de apoio às empresas dos Canais.

8.1 ESTRATÉGIA DOS CANAIS DE COMPRA

Ao longo do estudo, temos enfatizado a importância dos mecanismos de colaboração interempresarial

e multissetorial enquanto foco dinamizador dos processos de internacionalização e, por consequência,

da competitividade das PME.

A base destas estratégias de cooperação é a simples noção de que, no mundo empresarial, as relações

interempresariais têm uma complexidade que quando bem exploradas, permitem ganhos que

excedem em muito a capacidade de cada um dos intervenientes da relação.

O desafio

O desafio de criar clusters assenta na necessidade de simultaneamente combinar a coerência interna

das empresas, interligar as suas competências e adaptar a oferta à evolução dos mercados.

A abordagem multissetorial proposta nesta estratégia permite reforçar o leque das competências e

uma abordagem mais sustentada e apropriada, dando um novo impulso ao processo de

internacionalização das empresas portuguesas que já ultrapassaram as fases iniciais do referido

processo. Contudo, quanto mais setores reunirmos numa estratégia comum, mais complexo se torna

o trabalho de combinar as várias “coerências internas” das empresas de cada Canal. Se pretendemos

capitalizar as relações interempresariais, quanto mais remotas forem essas relações, mais difícil será

definir um corpo comum, algo indispensável para o desenvolvimento do cluster.

A solução para os entraves identificados está na definição concreta do foco. Se a organização

multissetorial da oferta leva ao aumento da complexidade, torna-se necessário simplificar do lado da

procura, pelo que o foco concreto de cada um dos Canais é a procura internacional. Tal permitiu

atribuir um fio condutor ao processo de harmonização das diferentes características internas das

empresas, o qual se afigurava complexo.

Acresce que, a evolução da economia mundial permite o estabelecimento de estratégias focalizadas

como a proposta. No mercado internacional verifica-se um crescente aparecimento de Grandes

Empresas Internacionais organizadas em grandes conglomerados de capital e de negócios e

necessidades múltiplos e diversificados. São organizações supranacionais cuja nacionalidade ou

proveniência se dissipa à medida que vão acumulando dimensão e novas valências. São estas empresas

que nos vão permitir definir o perfil do Canal Contract, do Canal Retalho Alimentar e do Canal Grandes

Obras.

128

O papel dos Canais de Compra

A existência de um Canal de Compra comum funcionará como um fator agregador da massa crítica

que se pretende reunir. Estima-se que a dinâmica de colaboração em rede permitirá o acesso a

economias de aprendizagem e mitigação dos riscos associados à complexidade das práticas

comerciais, aspetos que se afiguram inibidores dos processos de internacionalização individuais.

Esta é, no entanto, uma estratégia de reforço e de atribuição de um novo impulso ao processo de

internacionalização da economia portuguesa e, como tal, torna-se necessário testar a estratégia em

setores que já apresentam uma dinâmica de internacionalização relevante no seio empresarial

português.

Neste sentido, foram selecionados canais que permitem a visibilidade desta nova estratégia de

internacionalização, potenciando a capacidade de alavancar os setores que operam com Canais de

Compra mais tradicionais e usuais. Como tal, a aposta incide na sensibilização, apoio e capacitação

das PME para uma presença notada dos produtos portugueses, através da seleção dos setores e

subsetores com um perfil de internacionalização evoluído, por forma a facilitar o desenvolvimento e

modelos colaborativos multissetoriais e de logística integrada às redes de distribuição e aos modelos

de negócio específicos de cada um dos Canais Globais.

Estabeleceu-se assim um processo de seleção que resultou numa matriz relacional de abordagem

multissectorial. Em particular, no Canal Contract, a matriz é constituída por empresas do ramo da

Casa & Decoração, Têxteis Lar, Mobiliário, Cerâmicas do Lar e da Construção Civil da área da

reabilitação.

Casa & Decoração

Mobiliário

Decoração

Têxteis Lar

Construção Construção de edifícios




Materiais de Decoração

Rochas ornamentais

Produtos cerâmicos

Madeira e da cortiça e suas obras

Vidro e artigos de vidroões



129

Por sua vez, no Canal Retalho Alimentar, o processo de seleção resultou numa matriz relacional de

abordagem multissectorial constituída por empresas do ramo agroalimentar.

No Canal Grandes Obras, a matriz relacional é constituída por empresas do ramo da Construção, da

Arquitetura, dos Materiais de Construção e da Engenharia/Fiscalização.

Assim, a capitalização do conhecimento adquirido através de uma dinâmica de colaboração

interempresarial e multissetorial permitirá, por um lado, diversificar o âmbito territorial das

exportações nacionais e dos produtos portugueses, potenciando e multiplicando a sua abrangência

supranacional.

Bebidas Vinhos

Outras Bebidas

Biológicos Agricultura e produção animal


Frescos Conservação de Frutos e Hortícolas

Conservação de Peixe

Processados Transformação de Cereais e Leguminosas

Indústria de Laticínios

Fabricação de produtos de padaria

Fabricação outros produtos

Vias e Redes de Transporte

Construção de estradas, pontes, túneis, pistas de aeroportos e vias férreas

Construção de redes de transporte de águas, de esgotos, de distribuição de energia, de telecomunicações e de outras redes

Engenharia Construção de outras obras de engenharia civil

Outras atividades especializadas de construção

Construção Construção de edifícios



130

O Cliente

Se, do lado da oferta nacional, cada um dos Canais de Compra reúne vários setores numa estratégia

comum, do outro lado, os Grandes Compradores Internacionais vão estabelecer as guidelines para a

formação dos perfis das empresas que deverão desenvolver uma estratégia cooperativa.

Torna-se evidente que são as Grandes Empresas Internacionais que impõem o ritmo de mudança de

quem quer operar nestes setores em grande escala. O pleno aproveitamento das oportunidades deverá

ter em conta que, se as PME portuguesas “acordarem” tardiamente para o potencial dos Canais,

outras empresas e países irão fazê-lo. Como demonstrado nos capítulos anteriores, o passado de

sucesso de empresas portuguesas que operam no Canal Contract, no Canal Retalho Alimentar e no

Canal Grandes Obras e a sua natural propensão para a internacionalização servirá para criar as bases

do sucesso desta iniciativa, uma vez que o match entre os Grandes Compradores Internacionais e

empresas com perfil diferente seria uma possibilidade seguramente mais remota.

De resto, há um conjunto de benefícios gerais que podem advir da adoção dos processos e boas

práticas multissetoriais que são reunidos num cluster e na relação com um Grande Comprador

Internacional através de um Canal. Desde logo identifica-se, o fomento do reconhecimento e prestígio

da oferta nacional e do aumento da probabilidade de um comprador consultar fornecedores nacionais

por efeito de contágio. Por outro lado, diminui o risco percecionado pelo comprador, uma vez que o

prestígio da rede acaba por funcionar como substituto do prestígio corporativo individual,

assegurando uma acrescida garantia de credibilidade. Existe, adicionalmente, uma oportunidade de

fomentar Sistemas Avançados de logística que dinamizem a otimização desta função de acordo com

o perfil da procura, fomentando a competitividade das empresas que integram esta rede, assim como

os Grandes Compradores que beneficiam da otimização de entregas. Por último, uma imagem sólida

e clara da rede e sua adequação ao comprador pode tornar os produtos mais acessíveis em resultado

da compra Bulk de um pacote diversificado de produtos.

Assim, tendo delimitado os setores que constituem a oferta multissetorial do Canal Contract, do Canal

Retalho Alimentar e do Canal Grandes Obras, importa escolher um perfil de clientes-tipo que permita

organizar a oferta de cada um dos Canais e, simultaneamente, tirar o maior partido possível da mesma.

O perfil ideal do cliente será então definido pela sua capacidade de, sendo fonte de necessidades

múltiplas e diversificadas, ser capaz de abarcar o máximo de valências facultadas pelo carácter

multissetorial que pontuou a formação de cada um dos Canais de Compra.



131

Organização dos Canais de Compra

Desde logo é importante que esta iniciativa esteja a ser promovida por uma entidade de apoio às

empresas nacionais com o perfil da AEP. É fundamental este perfil de Associação com uma visão

multissetorial e com foco no fomento da colaboração interempresarial.

Ao longo do presente estudo, temos vindo a desenvolver uma metodologia que deverá ser a base para

o desenho do funcionamento de cada um dos Canais. Esquematizando em termos cronológicos, o

processo deverá obedecer a uma primeira fase de recolha de informação, de teste e maturação da

ideia, uma segunda fase de promoção da adesão à iniciativa, e uma terceira fase de desenvolvimento

em velocidade cruzeiro.

Desde logo, o presente estudo faz parte da primeira fase. O objetivo deste tipo de trabalhos

preliminares é recolher a informação económica e setorial necessária para sustentar o arranque do

cluster baseado num Canal. Nesta fase procurar-se-á medir o potencial de internacionalização da

oferta nacional com um mapeamento de necessidades e patamares de internacionalização em prol do

respetivo grau de internacionalização e Canal de Compra. Paralelamente, será recolhida informação

relativa aos Grandes Compradores Internacionais que melhor se adequam a cada um dos Canais,

procurando articular o binómio dimensão/capacidade. Esta informação deverá materializar-se com a

conclusão do processo e match e subsequente criação das redes de cooperação. Concluído o processo

de match, desenvolver-se-ão vários eventos de promoção de contactos comerciais, seja através de

um ciclo de ações de “confronto” entre compradores e exportadores, quer em sessões B2B, quer na

realização de roadshows baseados em missões inversas com deslocação dos compradores ao território

nacional.

Numa segunda fase, será fundamental divulgar os resultados da simulação. Desde logo, será

importante promover um seminário para partilha de boas práticas. Deverão ser igualmente

desenvolvidas uma série de atividades de divulgação dos Canais, atividades de comunicação e de

elaboração de ferramentas online, com todos os elementos necessários adjuvantes à afirmação da

imagem e posicionamento do Projeto.

Estudos preliminares e recolha de informação estatística de cada Canal, tanto do lado da oferta

nacional como do lado da procura internacional, e primeira abordagem experimental ao Processo

de Matching.

Disseminação dos resultados e promoção dos Canais junto das restantes empresas dos setores

abrangidos, por forma a obter uma estrutura de oferta sólida e multifacetada.

Sistematizar a operação de cada Cluster através do uso de mecanismos de segmentação

dentro do Canal que permitam o matching com a procura resultante da atividade de

prospeção de Grandes Compradores Internacionais.

132

Toda a informação recolhida deverá estar permanentemente disponível numa plataforma de partilha

de conhecimentos e divulgação de conteúdos das empresas, assegurando a visibilidade destas, dos

seus produtos e do foco da sua rede junto da comunidade empresarial internacional. O processo de

divulgação pretende aportar aos Canais a necessária notoriedade, no sentido de que a adesão de

empresas para o projeto seja abrangente e eficaz. É absolutamente crucial que as empresas

portuguesas com efetivas condições de exportar através destes Canais, estejam conhecedoras e

sensibilizadas para o Projeto e, consequentemente, motivadas a considerar a sua participação no

mesmo, enquanto ferramenta para aquisição de conhecimentos, evolução da Cadeia de Valor e alcance

territorial.

Por último, a terceira fase. Desde logo, a organização em cluster deverá ter em consideração algumas

atividades básicas que deverá promover:

Desenvolver iniciativas e

atividades que valorizem

as complementaridades

existentes no seio de cada

Canal

Qualificar as empresas

exportadoras, potenciando

a partilha de recursos

e de conhecimentos

Desenvolver um mecanismo

de match entre a oferta de

cada Canal e a procura,

baseada num sistema de

segmentação da oferta

Otimizar o potencial das

Divulgar a atividade do

Estabelecer parcerias

com entidades chave,

com a ambição de captar

o interesse de grandes

compradores e, com isso,

galvanizar o compromisso

das empresas no projeto

infraestruturas e soluções cluster e difundir novos

logísticas, potenciando a conhecimentos e boas práticas

partilha de recursos e de como meio de projeção

conhecimento de cada rede internacional e partilha de

do Canal economias de aprendizagem

Desde logo, é de destacar a atividade fundamental de match entre Grandes Compradores

Internacionais e as empresas de cada um dos Canais. Está claro que não será possível eternizar a

ferramenta de estudo que sustenta a simulação inicial. Importa, portanto, desenvolver um

instrumento que garanta que esta atividade é executável enquanto instrumento de apoio associativo

permanente. Será desenvolvida uma ferramenta desta natureza com o objetivo de munir as redes de

um veículo de angariação de novas empresas. Trata-se de uma Web App de autodiagnóstico do

potencial de internacionalização, onde cada empresa pode avaliar a sua situação face à sua abertura

ao exterior, de forma perfeitamente enquadrada com os drivers da procura externa. Esta Web App

propicia o constante enriquecimento dos Canais, uma vez que permite o enquadramento imediato de

novas empresas, na medida em que o autodiagnóstico permite inseri-la (ou não) na rede mais ajustada

à sua dimensão e alcance, o que contribuirá, potencialmente, para o crescimento e diversificação de

cada um dos Canais.



133

Paralelamente, e para que seja possível alimentar o processo de match pelo lado da procura, deverá

ser constituído um sistema robusto de “Market Intelligence”, o qual vá alimentando o sistema com as

oportunidades do mercado e com atualizações constantes ao portfólio dos Grandes Compradores que

melhor se adequam a cada grupo de empresas agrupadas segundo o referido binómio

dimensão/capacidade. A manutenção de instrumentos claros de atualização sobre as tendências do

mercado é fundamental, dado que os compradores adotam políticas comerciais transparentes e

públicas, em economia aberta, mas também de elevada complexidade, com uma cultura de negócios

muito própria, políticas de validação de fornecedores, modelos de negociação e necessidades de

fornecimento muito específicas.

Por último, a atividade de constante divulgação é uma atividade fundamental. O dinamismo do Canal

Contract, do Canal Retalho Alimentar e do Canal Grandes Obras dependem da constante injeção de

sangue novo, manifestado não só através de novas empresas, novos setores e novas valências para os

Canais, como também através da promoção da divulgação da marca Portugal. Será fundamental a

manutenção do ímpeto inicial de congregação das sinergias do lado da oferta portuguesa e a

realização de ações de promoção e divulgação da capacidade portuguesa nos setores dos três Canais,

assim como dos seus produtos e serviços. A oferta portuguesa é ainda desconhecida por uma grande

parte dos decisores de compra, tratando-se, portanto, de um grande desafio a enfrentar.

Torna-se claro, portanto, que o desenvolvimento desta estratégia de clusterização através de Canais

de Compra materializa uma resposta perfeitamente cabal às oportunidades identificadas, quer da

procura potencial nos mercados internacionais, quer do aproveitamento do potencial endógeno dos

setores nacionais que abastecem ou poderão abastecer estes Canais, cada vez mais rigorosos,

motivados por um mercado internacional cada vez mais exigente e complexo.

8.2 FERRAMENTA DE AUTODIAGNÓSTICO

Conforme acabamos de referir, importa desenvolver uma ferramenta que garanta que esta atividade

é executável enquanto instrumento de apoio permanente. O objetivo é desenvolver uma ferramenta

que acompanhe o processo de adesão de novas empresas ao Canal, promovendo o enquadramento de

cada um dos novos aderentes em perfis de segmentação pré-definidos. A ferramenta deverá,

portanto, permitir inserir as novas empresas na rede mais ajustada à sua dimensão e alcance. Assim,

importa promover a obtenção de informação de forma simples e num processo replicável

harmoniosamente no quotidiano.

Fatores para Autodiagnóstico

O processo inicia-se com um autodiagnóstico em que se pretende obter os elementos relevantes do

perfil de cada empresa. Torna-se, portanto, essencial a parametrização dos fatores a considerar por

forma a definir concretamente a informação que terá de ser recolhida.

O objetivo é organizar grupos dentro dos Canais que permitam segmentar toda a oferta com base na

capacidade técnica e financeira, por forma a oferecer todos os requisitos e áreas necessárias. Assim,

numa primeira abordagem, devemos garantir um grupo de empresas que tenha uma dimensão capaz

de lidar com Grandes Compradores e que, simultaneamente, seja homogénea dentro do grupo.

134

Fomos reunindo e analisando ao longo do estudo indicadores simples que nos permitem avaliar a

dimensão das PME inquiridas e a sua propensão para o mercado internacional. Concretamente, temos

indicadores de dimensão das empresas, como o total do ativo, indicadores de dimensão da capacidade

produtiva, como o volume de negócios e, por fim, um indicador do grau de maturidade em termos de

internacionalização, por nós desenvolvido e representado numericamente através de um grau de


Posto isto, consideramos que o perfil dos grupos deverão acautelar um fator de qualificação e três

fatores fundamentais de segmentação. O fator de qualificação é o enquadramento da atividade da

empresa nos CAE definidos para o respetivo Canal. Quanto aos fatores de segmentação, foram

utilizados indicadores de dimensão das empresas, de atividade comercial e de dinamismo no processo

de internacionalização:

Se os primeiros fatores são simples de obter, visto tratarem-se de métricas contabilísticas que são

facilmente acessíveis a qualquer empresa, o terceiro fator resulta de uma conjugação de dados, ou

seja, combina informação por nós obtida através de inquérito e informação contabilística e

económica, conforme explicamos no capítulo anterior.

Deste modo, o apuramento do grau de internacionalização exigirá que a ferramenta de

autodiagnóstico inclua uma parte do inquérito por nós realizado, por forma a que se possa aplicar a

matriz de avaliação. Como tal, dadas as características da informação a recolher, torna-se necessária

a utilização de uma Web App capaz de avaliar e enquadrar a empresa, logo no momento do

preenchimento do autodiagnóstico.

Ferramenta de Autodiagnóstico

Importa, por último, definir um sistema de pontuação que garanta o enquadramento imediato de cada

empresa aderente, sendo que propomos um sistema de segmentação em três grupos, correspondentes

a três perfis de PME.

Indicador - Total do Ativo (25%)

Pretende-se obter a medida do património acumulado, privilegiando

empresas com mais anos de atividade ou com estruturas de capital

mais robustas.

Indicador - Volume de negócios (25%)

Pretende-se obter a distinção entre os diferentes estágios de

capacidade de resposta perante grandes encomendas, seja

capacidade produtiva ou comercial.

Indicador - Grau de Internacionalização (50%)

Pretende-se obter o grau de maturidade do processo de

internacionalização de acordo com o modelo por nós concebido.

INTERNACIONALIZAÇÃO

ATIVIDADE COMERCIAL

DIMENSÃO



135

Empresas com capacidade e massa crítica para desenvolver a sua atividade em

redes complexas de oferta a Grandes Compradores Internacionais e servir de

modelo no desenvolvimento das empresas que estão em estágios de evolução

menos avançados.

Empresas com capacidade para desenvolver a sua atividade em redes de oferta a

nichos de Grandes Compradores Internacionais e que, gradualmente, promovam o

aumento da sua capacidade produtiva por forma a evoluírem para operações de maior

complexidade.

Empresas que estão a dar os primeiros passos em termos de internacionalização

e que, gradualmente, deverão ser integradas em redes de oferta multissetorial

que exijam menor complexidade operacional e quantidades mais reduzidas.

A média verificada ao nível dos 3 fatores de segmentação deverá ser fundamental para o

estabelecimento da pontuação. Assim, temos um grupo formado pelas empresas do Canal que mais se

destacam nos 3 indicadores, as que mais se aproximam da média do Canal e as que ainda não se

aproximam o suficiente dessa média. Ou seja, a pontuação para cada indicador deverá ser efetuada

em função da média do Canal, por forma a que seja possível manter o sistema de pontuação sempre

adequado à estrutura de oferta global do respetivo Canal.

Quadro 84 e 85 Pontuação proposta

Aplicando o sistema de ponderação aos 3 fatores de segmentação (25% Ativo + 25% VN + 50% Grau de

Internacionalização) obtemos uma pontuação final (entre 1 e 5) que nos permitirá, automaticamente,

enquadrar uma empresa num dos 3 Grupos que definem a segmentação de cada um dos Canais.

Indicador Vs Média no Canal Pontuação

< - 75% 1

>= -75% a < -25% 2

>= -25% a < 25% 3

>= 25% a < 75% 4

>= 75% 5

Avaliação Final Grupo

>= 3,5 1

>= 2,5 a < 3,5 2

< 2,5 3

GRUPO 1

GRUPO 2

GRUPO 3

136

9 ORGANIZAÇÃO DO CANAL CONTRACT

O match entre a oferta do Canal e a procura, baseado num sistema de segmentação da

oferta, é, portanto, uma das atividades fundamentais a desenvolver no seio do Canal

Contract. É, de resto, uma das principais evidências do potencial desta estratégia de

clusterização através de um Canal de Compra direcionado para Grandes Compradores

Internacionais.

Assim, tendo delimitado os setores que constituem a oferta multissetorial do Canal Contract

de acordo com a sua dimensão e com critérios de avaliação do seu perfil de

internacionalização, importa aferir se é possível encontrar grupos de empresas que

satisfaçam todos os critérios de uma oferta integrada e direcionada a um Grande Comprador

Internacional.

9.1 AGRUPAMENTO DO CANAL

Referir que, ao aplicar o sistema de avaliação à nossa amostra de 84 PME, notamos que cerca de 77%

das empresas já se encontram preparadas para conceder uma oferta multissetorial através de uma

rede destinada a Grandes Compradores Internacionais. Note-se que a maior parte dessas empresas

ainda se concentra no Grupo 2, estando mais vocacionadas para certos nichos de Grandes

Compradores, mas existem 23 empresas (27% do total) que, de acordo com o sistema de pontuação

proposto para a ferramenta de autodiagnóstico, já estão preparadas para arrancar com o projeto do

Canal Contract e apontar para os Grandes Compradores Internacionais através de redes complexas e

multissetoriais de oferta nacional.

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3

Gráfico 80 Segmentação da Amostra do Canal



137

9.2 EXEMPLOS DE MATCH

Tendo em conta a oferta multissetorial constituída por empresas do ramo Casa & Decoração, Têxteis

Lar, Mobiliário, Cerâmicas do Lar e Construção Civil da área da reabilitação, numa lógica holística à

potencial capacidade de resposta do Canal Contract, o perfil ideal será o do Grande Comprador

Internacional promotor de grandes projetos “chave na mão” nas áreas do Imobiliário e Hotelaria.

As grandes Cadeias de Hotéis surgem como o melhor exemplo de grande comprador internacional de

referência para este Canal. Tal sucede porque efetivamente estes grandes compradores já apostam

atualmente em soluções de mercado com múltiplas valências para o desenvolvimento dos seus novos

empreendimentos. Estimamos que o potencial do Canal Contract é muito superior e existe o desafio

de promover mais perfis de Grandes Compradores Internacionais para o Canal, como empreendedores

de grandes projetos como Museus, Universidades, Edifícios Públicos ou novas sedes para grandes

Organizações Internacionais públicas e privadas. Os estímulos poderão surgir também do lado da

oferta e há que fomentar consórcios de empresas portuguesas que possam licitar estes grandes

contratos internacionais. Um exemplo claro foi a recente deslocalização da sede da Agência Europeia

do Medicamento. Trata-se claramente de um potencial grande contrato com um Grande Comprador

Internacional do Canal, que surgiu nos últimos meses.

Outro desafio que se coloca é o da transição entre a solução local utilizada pelo Grande Comprador

apenas para um mercado específico, para um parceiro considerado para um investimento em qualquer

parte do Globo. Tal passo não se afigura fácil, mas a qualidade dinamismo demonstrado pelas

empresas do Canal e os efeitos da atuação num cluster multissetorial, serão os motores para que essa

transição seja mais rápida.

Importa, portanto, simular a organização de um grupo dentro do Canal que tenha capacidade técnica

e financeira para lidar com Grandes Compradores e conceder uma oferta nacional completa.

Pretendemos, portanto, reunir empresas de grande dimensão e que apresentem um grau de

internacionalização e um volume de negócios internacional elevados, quando comparado com as 84

empresas do Canal.

Adicionalmente temos de garantir que a aplicação de tais critérios não prejudica o objetivo de dispor

de um grupo que garanta uma oferta multifacetada e capaz de abarcar o maior número possível de

valências para um cliente com o perfil de um grande grupo da área da hotelaria e de acordo com as

exigências do projeto em apreço.

Apesar de dispormos dessa informação, não iremos incluir nos exemplos o nome das empresas em que

nos baseamos. O facto de nos estarmos a basear em exemplo concretos do dinamismo empresarial

português é importante para efeitos demonstrativos, mas a sua divulgação não é relevante por se

tratar de um exemplo de entre muitos outros agrupamentos similares que poderão ser reunidos.

Grupo Global Hotels

Assim, tomando como exemplo uma cadeia de hotéis detentora de uma marca internacionalmente

reconhecida como, o Marriott International, o Hilton Worldwide ou o grupo AccorHotels, que procura

marcar presença num dos mercados de turismo em voga e pretende investir na remodelação de um

edifício histórico. Por um lado, trata-se de um comprador como um perfil nada invulgar dadas as

evoluções recentes no setor do Turismo e até se tivermos em consideração as evoluções sociais e

demográficas das nossas grandes cidades. Por outro, o setor da hotelaria, para compradores desta

dimensão, exige uma oferta multifacetada que encaixa perfeitamente na variedade de soluções e

produtos disponibilizados pelos setores que constituem o Canal Contract.

138

Ora da aplicação destes critérios às PME inquiridas obtivemos um agrupamento de empresas cujo ativo

varia, aproximadamente, entre os 6 e os 29 milhões de euros, que apresentam um volume de negócios

total entre os 7 e os 30 milhões de euros e cujo grau de internacionalização ronda os 3,07 e os 4,14.

13930 Empresa de Fabrico de Tapetes e Carpetes 16,5 11,9 98% 4,14

13910 Empresa de Fabrico de Mantas e Jogos de Cama 29,2 30,2 97% 3,79

13920 Empresa de Fabrico de Roupa de Banho, Cama e Mesa 10,6 16,4 61% 3,74

25110 Empresa de Fabrico de andaimes e cofragem 13,3 8,2 79% 3,56

31091 Empresa de Fabrico de Mobiliário Clássico 27,6 13,7 70% 3,50

13930 Empresa Produtora de carpetes/alcatifas 15,2 19,7 100% 3,36

25110 Empresa de Construção e manutenção industrial;

fabrico e estruturas em metal

14 12,6 75% 3,26

23701 Empresa de Fabrico de tampos de cozinha em granito 11,3 9,5 100% 3,22

41200 Empresa de Construção de edifícios, renovação

e decoração de interiores

5,5 6,9 64% 3,07

Quadro 86 Dados relativos às empresas do Grupo

Das empresas do grupo, 67% acredita estar preparada para fornecer os Grandes Compradores

Internacionais, sendo que 83% das empresas afirma que, atualmente, esses clientes são responsáveis,

pelo menos, 75% do seu volume de negócios.

Peso Big Buyers no Volume Negócios

Superior ou igual a 75% 83%

Entre 25% e 75% 17%

Inferior ou igual a 25% 0%

Quadro 87 Peso dos Big Buyers no Volume de Negócios das empresas do Grupo

Como seria de esperar, em termos de avaliação do grau de internacionalização, a média do Grupo

diverge da generalidade das empresas visto estarmos perante empresas que se destacam de entre as

PME do Canal Contract, nomeadamente ao nível do Volume de Negócios Internacional e do número de

mercados internacionais em que marcam presença. Tal como exigido, trata-se claramente de

empresas mais maduras no seu processo de internacionalização.

CAE Atividade Ativo (milhões €)

VN Total (milhões €)

IE Grau



139

Avaliação Canal > 3,51

Avaliação Grupo > 3,77 Maturidade



VNI vs Canal

IE vs Canal

Média do Canal Grupo

Gráfico 81 Avaliação Média do Canal VS Grupo

Falta abordar a problemática da diversidade da oferta. Este grupo abrange 5 setores do canal,

nomeadamente, o da Fabricação de Outros Têxteis (Têxtil Lar), da Fabricação de Elementos de

Construção em Metal, das Rochas Ornamentais e de Outras Pedras de Construção, da Construção de

Edifícios e o setor Mobiliário, o que possibilita uma oferta diversificada de produtos: construção de

edifícios, andaimes e cofragens, estruturas em metal, peças em granito, tapetes, carpetes e alcatifas,

mantas e roupa de cama, de banho e de mesa e mobiliário clássico.

Setores CAE Produtos Oferecidos

Fabricação de outros têxteis (Têxteis Lar) 13930 Tapetes, Carpetes e Alcatifas, Mantas e Roupa de 13910 Cama, de Banho e de Mesa

13920

Fabricação de elementos de construção em metal 25110 Andaimes e cofragem, construção e manutenção

industrial, fabrico de estruturas em metal

Mobiliário 31091 Mobiliário Clássico

Rochas ornamentais e de outras pedras de

construção

23701 Peças em granito

Construção de edifícios (residenciais e não

residenciais)

41200 Construção de edifícios, renovação e decoração de

interiores

Quadro 88 Setores/CAE abordados e produtos oferecidos com aplicação no Grupo

140

Assim, é possível harmonizar critérios de

dimensão, apetência para os mercados

internacionais e diversificação da oferta.

Importa, por último, quantificar o impacto

económico e social deste Grupo. Este grupo

poderia promover os produtos de 8 concelhos de

Portugal, pertencentes a 4 distritos distintos e

duas regiões NUT II.

Em termos de impacto económico global, estas

empresas, no ano de 2016, geraram um volume

de negócios total de aproximadamente 130

milhões de euros e, atentando ao período de 2012

a 2016, estas empresas apresentaram uma taxa

de crescimento média anual de 21,7%. Com o

intuito de avaliar o potencial do Grupo, aplicando

uma taxa de crescimento do VN, baseada no

período estudado, estimamos que, daqui a 5 anos,

elas sejam capazes de gerar um volume de

negócios total de aproximadamente 350 milhões

de euros.

Distritos de Origem dos Produtos do Grupo

VN Total 129 126,77

VN Total 2016 129 126,77

Taxa Crescimento Média Anual 21,7%

VN Total 2021 344 547,00

Quadro 89 Capacidade das empresas do Grupo Quadro 90 Capacidade Estimada das empresas do Grupo



141

Grupo Boutique Hotels

Está claro que a estratégia de clusterização deverá dispor de um conjunto de agrupamentos por forma

a que se promova a diversidade de oferta dentro do Canal, mas também diversidade na dimensão das

empresas visto que o perfil dos Grandes Compradores Internacionais a identificar, poderá exigir

diferentes características de agrupamento. Um exemplo claro de um perfil que diverge é o das cadeias

de hotéis boutique, como o HUALUXE Hotels & Resorts, o Kimpton Hotels & Restaurants e o Nhow

Hotels. Apesar de se tratarem de empresas de grande dimensão e do mesmo setor das referidas no

Grupo Global Hotels, estimamos que o perfil da oferta deverá ser diferente dado serem empresas

dedicadas a nichos de mercado.

Assim, reunimos um outro grupo, no qual se pretende que sejam incluídas as PME com um grau de

internacionalização elevado, mas que sejam de dimensão mais pequena e tenham um volume de

negócios internacional elevado para a sua escala, mas inferior à média do Canal. Assim, a empresa

terá de apresentar um ativo e volume de negócios internacional relativamente reduzidos e ter um

alto grau de internacionalização. Da aplicação destes critérios, ficamos com empresas cujo ativo varia

entre, aproximadamente, 816 mil e os 4 milhões de euros, que apresentam um volume de negócios

total entre os 2 e 6 milhões e cujo grau ronda os 3,06 e os 4,14.

13920

Empresa de Fabrico de roupa de cama, de banho e de

mesa

23411 Empresa Produtora de vasos, jarras, taças, garrafeiras,

potes

23413 Empresa Produtora de vasos, jarras, taças, velas,

candeeiros

13920 Empresa de Fabrico de roupa de cama, de mesa e

cortinas

23190 Empresa Produtora de Castiçais, domes, jarras, centros

de mesa, fruteiras, potes e vasos em vidros e cristal

3,3 4 89% 4,14

2,1 1,6 94% 3,97

1,3 2,1 92% 3,82

3,7 2,5 61% 3,68

2,4 2,5 81% 3,68

46470 Empresa de Mobiliário e fabrico de tapetes 0,8 2,0 99% 3,63

23701 Empresa de Transformação de mármores e calcários 3,9 2,6 96% 3,43

25720 Empresa de Fabrico de Sistemas de persianas, caixas

de correio, mosquiteiras, dobradiças e puxadores

2,7 5,1 87% 3,40

31091 Empresa de Mobiliário contemporâneo 2,8 4,4 99% 3,33

13920 Empresa de Fabrico de roupa de cama 2,3 3,7 80% 3,26

31091 Empresa de Mobiliário feito por medida 3,2 2,7 79% 3,25

31020 Empresa de Fabrico de mobiliário de cozinha 2,6 2,6 86% 3,25

31091 Empresa de Fabrico de Mesas, cadeiras, aparadores

e camas em madeira

2,3 3,1 92% 3,18

41200 Empresa de Construção de estruturas de betão armado 2,4 6,2 78% 3,15

41200 Empresa de Construção de edifícios 2,8 4,0 93% 3,06

Quadro 91 Critérios de Agrupamento do Grupo

CAE Atividade Ativo (milhões €)

VN Total (milhões €)

IE Grau

142

Apesar de se tratarem de empresas de dimensão inferior, todas acreditam estar preparadas para

fornecer os Grandes Compradores Internacionais, sendo que 87% afirma que, atualmente, os Big

Buyers são responsáveis por mais de 25% do seu volume de negócios.

Peso Big Buyers no Volume Negócios

Superior ou igual a 75% 40%

Entre 25% e 75% 47%

Inferior ou igual a 25% 13%

Quadro 92 Peso dos Big Buyers no Volume de Negócios das empresas do Grupo

Ao contrário do que sucedia no Grupo Global Hotels, as empresas deste Grupo divergem muito pouco

da média geral do Canal Contract. Tal facto resulta também de ter sido possível, de acordo com os

critérios estabelecidos, reunir 15 PME de um total de 84 que participaram no estudo. Ora as empresas

do Grupo Boutique Hotels apresentam indicadores ligeiramente superiores de Maturidade e de

Intensidade Exportadora. Por outro lado, em média estão presentes num número inferior de mercados.

Avaliação Canal > 3,51

Avaliação Grupo > 3,57 Maturidade



VNI vs Canal

IE vs Canal

Média do Canal Grupo




143

Assim, da aplicação dos critérios foi possível reunir 8 setores do canal, nomeadamente, o da

Fabricação de Outros Têxteis, dos Produtos Cerâmicos, dos Vidros, da Fabricação de Elementos em

Metal, das Rochas Ornamentais, da Construção de Edifícios, da Decoração e do Mobiliário, sendo

possível oferecer uma ampla gama de produtos, superior à do Grupo Global Hotels. Aumentamos a

oferta de produtos para os produtos em mármore, produtos decorativos em cerâmica e uma oferta

mais vasta em termos de mobiliário.


Fabricação de outros têxteis (Têxteis Lar) 13920 Cortinas, roupa de cama, de banho e de mesa

Produtos cerâmicos para a construção 23411 Vasos, jarras, taças, garrafeiras, potes, velas e

23413 candeeiros

Vidro e artigos de vidro 23190 Castiçais, domes, garrafas/garrafões, jarras, centros

de mesa, frascos, fruteiras, potes e vasos em vidros

e cristal

Fabricação de elementos de construção em metal 25720 Persianas, caixas de correio, mosquiteiras,

dobradiças e puxadores, pelúcias e vedantes,

ventiladores

Mobiliário 31091 Armários de cozinha, mesas, cadeiras, aparadores,

31020 cómodas, cabeceiras e camas em madeira, móveis

contemporâneos e móveis feitos por medida

Decoração 46470 Móveis e Tapetes

Rochas ornamentais e de outras pedras de 23701 Artigos em mármore e calcário

construção 23703

Construção de edifícios 41200 Estruturas em betão armado, construção de edifícios

Quadro 93 Setores/ CAE abordados e produtos oferecidos com aplicação Critérios de Agrupamento do Grupo

Mais uma vez, foi possível harmonizar critérios de dimensão, apetência para os mercados

internacionais e diversificação da oferta incluindo simultaneamente, um número superior de

empresas.

144

Em termos do impacto económico e social deste

Grupo, seriam promovidos os produtos de 11

concelhos, 7 distritos e 4 regiões NUT II, incluindo

os Açores. Ou seja, com estes critérios passamos

a incluir empresas de regiões economicamente

mais atrasadas e aumentamos consideravelmente

a dispersão territorial da oferta. Tal dispersão

aumenta a complexidade da operação em

Cluster, nomeadamente pelas crescentes

exigências em termos de logística, mas fomenta

claramente o desenvolvimento de mecanismos de

cooperação multissetoriais e inter-regionais.

Em termos do impacto económico global, estas

empresas, em 2016, geraram um volume de

negócios total de aproximadamente 49 milhões

de euros e, no período de 2012 a 2016,

apresentaram uma taxa de crescimento média

anual de 53%.

Mais uma vez, se aplicarmos uma taxa de

crescimento do VN baseada no período estudado,

estimamos que estas empresas, daqui a 5 anos,

sejam capazes de gerar um volume de negócios

total de aproximadamente 410 milhões de euros,

refletindo um potencial estimado superior ao do

Grupo Global Hotels.

Distritos de Origem dos Produtos do Grupo

Quadro 94 Capacidade das empresas do Grupo Quadro 95 Capacidade Esperada das empresas do Grupo

VN Total 48 972,12

Taxa Crescimento Média Anual 53%

VN Total 2016 48 972,12

VN Total 2021 410 155,81



145

10 ORGANIZAÇÃO DO CANAL RETALHO ALIMENTAR


oferta, é, portanto, uma das atividades fundamentais a desenvolver no seio do Canal Retalho

Alimentar. É, de resto, uma das principais evidências do potencial desta estratégia de


Internacionais.

Assim, tendo delimitado os setores que constituem a oferta multissetorial do Canal, de

acordo com a sua dimensão e com critérios de avaliação do seu perfil de internacionalização,

importa aferir se é possível encontrar grupos de empresas que satisfaçam todos os critérios

de uma oferta integrada e direcionada a um Grande Comprador Internacional.


Aplicando o sistema de avaliação à base empresarial, ou seja, às 52 empresas inquiridas, constatamos

que existem 14 empresas (27% do total) que já estão preparadas para desenvolver a sua atividade

através de redes complexas e multissetoriais destinadas aos Grandes Compradores Internacionais.

Adicionalmente, verificamos que 48% das empresas já podem disponibilizar uma oferta multissetorial

aos Grandes Compradores Internacionais, mas ainda carecem de um aumento da capacidade produtiva

por forma a evoluírem para operações de maior complexidade.

Por sua vez, na nossa base empresarial, ainda encontramos 13 empresas a dar os primeiros passos em

termos de internacionalização, devendo ser integradas em redes com menor complexidade

operacional.



146


O Canal Retalho Alimentar reúne empresas do ramo agroalimentar capazes de disponibilizar uma

oferta diversificada e multissetorial pelo que, numa lógica holística do potencial de capacidade de

resposta do Canal, o perfil ideal será o de grandes superfícies e cadeias comerciais, de importadores

grossistas e dos supermercados Gourmet.

A dimensão do tipo de cliente em apreço conduz à exigência de uma oferta completa e diversificada,

a qual é perfeitamente possível em resultado da variedade de soluções e produtos oferecidos pelos

setores do Canal Retalho Alimentar. De resto, a tendência para a elevada concentração do lado da

procura, em grandes e cada vez maiores Grupos Internacionais Retalhistas torna as negociações mais

complexas dado o evidente desequilíbrio de forças que se manifesta no pricing e até nos prazos de

recebimento que podem asfixiar a tesouraria das empresas menos preparadas.

Como tal, a reunião de massa crítica num grupo de empresas com capacidade técnica e financeira

para oferecer todos os requisitos e áreas necessárias, suprimindo todas as necessidades do citado

cliente, será um elemento fundamental na abordagem a este tipo de Clientes.

Posto isto, revela-se essencial a constituição de um grupo de empresas que garanta uma oferta

multifacetada e, simultaneamente, apresente uma dimensão, um grau de internacionalização e um

volume de negócios internacional elevados, de forma a que seja capaz de abarcar o maior número

possível de valências de cada cliente. Ou seja, as empresas inseridas no referido grupo devem

apresentar um ativo e um volume de negócios internacional elevados e um grau elevado quando

comparado com a amostra de 52 empresas de que dispomos.

Dado que nos estamos a basear num exemplo concreto do dinamismo empresarial português não

iremos incluir o nome das empresas que se inserem no grupo constituído. Acreditamos que a

divulgação não é relevante por se tratar de apenas um exemplo.

Grupo Global Supermarket

Assim, idealizamos que o cliente seria uma grande cadeia de supermercados, cuja marca é

internacionalmente reconhecida, tal como a Walmart, CostCo Wholesale Corporation, Carrefour ou

Mercadona. Esta cadeia procura encontrar um fornecedor dos mais distintos produtos alimentares

para comercializar nos seus estabelecimentos.

Assim sendo, a aplicação dos critérios supramencionados às 52 PME inquiridas resultou num conjunto

de empresas com um ativo superior a 11 milhões de euros e um volume de negócios a rondar entre os

7 e os 35 milhões de euros, pelo que garantimos um Grupo com uma dimensão ótima para a resposta

à cadeia de supermercados. Importa ainda referir que o grau de internacionalização das empresas do

Grupo ronda os 3,43 e os 4,03 e aproximadamente 92% das empresas acreditam estar preparadas para

fornecer os Grandes Compradores Internacionais, pelo que é notório que já apresentam uma forte

presença no mercado externo.

Notavelmente todas as empresas do Grupo que já fornecem os Grandes Compradores Internacionais

exteriorizam que mais de 25% do seu volume de negócios resulta precisamente das relações comerciais

com estes clientes. Aliás, 75% das empresas referem que os Big Buyers representam, pelo menos, 75%

do seu volume de negócios atual.



147

CAE Atividade Ativo

(milhões) VN Total (milhões)

IE Grau

11021 Empresa produtora de vinho verde 56,5 33 67% 3,86

10612 Empresa produtora de arroz 31 35 50% 3,74

10391 Empresa de conservação de frutos e legumes 23 20 81% 3,69

03111 Empresa dedicada à pesca e conservação de peixe 15 13 100% 3,72

01210 Empresa produtora de vinho do Porto e azeite 115 21 56% 3,68

10320 Empresa produtora de sumos de fruta e concentrados de tomate

24 10 93% 4,03

10202 Empresa dedicada à preparação e conservação de peixes e moluscos

11 8 99% 3,61

10202 Empresa de congelados de peixe 33 30 25% 3,58

01130 Empresa dedicada ao cultivo de hortícolas 12 11 63% 3,43

10395 Empresa de preparação e conservação de tomate 23 8 86% 3,56

11021 Empresa produtora de vinho tinto e branco 38,5 11 55% 3,92

10203 Empresa de conservas de peixes 19 19 33% 3,90

11021 Empresa produtora de vinho do porto 18 7 84% 4,00


Em termos do grau de internacionalização notamos que as empresas do Grupo se destacam da média

geral do Canal, sobretudo no que toca ao volume de negócios internacional e ao número de mercados

em que estão presentes, além de que se tratam de empresas mais maduras internacionalmente.


148

Conforme referido anteriormente, o Grupo em questão teria de garantir obrigatoriamente uma oferta

diversificada. Assim, procedemos à análise da oferta do Grupo e inferimos que são abrangidos 5

setores do Canal, nomeadamente, o da Transformação de Cereais e Leguminosas, da Preparação e

Conservação de Frutos e Hortícolas, da Agricultura e Produção Animal, da Preparação e Conservação

de Peixes e o setor do Vinho, sendo possível oferecer variados produtos, nomeadamente, arroz, frutos

e legumes congelados, sumos de fruta e concentrados de tomate, azeite, frutos e produtos hortícolas,

congelados e conservas de peixe e uma gama diversificada de vinho.

Quadro 97 Setores/CAE abordados e produtos oferecidos pelo Grupo

Ainda que a origem dos produtos seja irrelevante,

achamos oportuno quantificar o impacto económico e

social do Grupo. Posto isto, verificamos que seriam

promovidos produtos de 12 concelhos de Portugal,

distribuídos por 8 distritos e quatro regiões NUT II. É

de destacar que estes distritos se concentram

maioritariamente nas proximidades dos dois maiores

centros urbanos do país, mas também são abrangidos

dois distritos do interior, mais concretamente do

Alentejo.

Distritos de Origem dos produtos do Grupo


Vinho 11021 Vinho Verde, Tinto, Branco e do Porto

Transformação de cereais e leguminosas 10612 Arroz

Preparação e conservação de frutos e hortícolas 10391 10395 10320

Frutos e legumes congelados, sumos de fruta e concentrados de tomate


Azeite, frutos e produtos hortícolas


10202 10203

Preparação de peixes e moluscos, congelados e conservas de peixe



149

Por último, em termos económicos notamos que, no período de 2012 a 2016, o volume de negócios

das empresas do Grupo apresentou um crescimento médio anual de 6,9%. Tal crescimento determinou

um resultado próximo dos 227 milhões de euros no ano de 2016.

Pretendendo entender o potencial do Grupo nos próximos 10 anos aplicamos a referida taxa de

crescimento ao volume de negócios de 2016, uma atitude que nos parece conservadora. Assim,

estimamos que, daqui a 5 anos, as empresas do Grupo tenham capacidade para gerar um volume de

negócio na ordem dos 317 milhões de euros e, daqui a 10 anos, estejam próximas dos 443 milhões de

euros de faturação.


Grupo Supermercados Gourmet

É factual que os Grandes Compradores Internacionais diferem entre si e exigem diferentes

características e valências, pelo que julgamos interessante a criação de um conjunto de empresas

com uma dimensão distinta da apresentada pelas empresas do Grupo Global Supermarket.

Para melhor entendimento, consideremos um Supermercado Gourmet, tal como a Whole Foods, a

Trader Joe’s, o The Fresh Market e o Sprout Farmers Market. Facilmente entendemos que, apesar de

se tratarem de empresas de grande dimensão e dos mesmos setores das referidas no Grupo Global

Supermarket, estas apresentam um perfil bem distinto do anterior, dedicando-se a nichos de mercado.

Assim, estimamos que o perfil da oferta também deva ser distinto, pelo que constituímos um outro

Grupo.

Este Grupo deverá incluir as PME com um grau de internacionalização elevado, mas com uma dimensão

mais reduzida, e tenham um volume de negócios internacional elevado para a sua escala, mas inferior

à média do Canal.

Novamente, aplicando tais critérios à nossa base de empresas, obtemos um Grupo de empresas com

um ativo próximo dos 820 mil e os 4 milhões de euros e que geram um volume de negócios entre os

344 mil e os 5 milhões de euros, ostentando um grau de internacionalização próximo dos 3 e os 4,15.

Não deixa de ser relevante que, apesar de se tratar de empresas de menor dimensão, cerca de 91%

acreditam estar preparada para fornecer os Big Buyers, sendo que 70% referem que, atualmente,

estes clientes representam, no mínimo, 75% do seu volume de negócios

VN Total 226 900,15


VN Total 2021 316 865,26

VN Total 2026 442 501,21

150

CAE Atividade Ativo


IE Grau

10202 Empresa dedicada à congelação de bacalhau 0,82 4,5 99% 3,17

10395 Empresa produtora de pequenos frutos e kiwi 2,4 4,8 84% 3,51

46311 Empresa produtora de pera rocha e maçã Royal Gala e Fuji

3,4 5,5 54% 3,14

01610 Empresa prestadora de serviços agrícolas, de produção de vinhos, azeite e frutos

2,8 3,6 73% 3,74

10202 Empresa de preparação e conservação de peixes 3,9 3,7 58% 3,47

11021 Empresa produtora de vinhos do Dão, vinhos do Douro, vinhos da Bairrada, vinhos de mesas, aguardentes e espumantes

2,2 2,1 93% 3,28

10203 Empresa de enlatados de Atum, Sardinha, Cavalas e Paté

3,1 2,6 77% 4,15

10413 Empresa produtora de óleos vegetais (exceto azeite)

2,5 2,1 92% 3,94

01240 Empresa produtora de Maçã (Jonagored, Starking, Royal Gala, Golden) e Pera Rocha

2,3 1,3 62% 3,00

01210 Empresa produtora de vinho Regional Alentejano 3,2 0,9 71% 3,17

11021 Empresa produtora de vinho tinto e branco 2,8 0,344 78% 3,13

Quadro 100 Critérios de Agrupamento do Grupo

Em termos do grau de internacionalização, na generalidade, as empresas do Grupo Supermercados

Gourmet divergem muito pouco da avaliação média do Canal Retalho Alimentar. Ainda assim,

apresentam indicadores de Maturidade e Intensidade Exportadora ligeiramente superiores ao Canal,

mas em média, estão presentes num menor número de mercados internacionais.




151

O Grupo reúne 5 dos setores do Canal, nomeadamente, o da Produção de Óleos e Gorduras, da

Preparação e Conservação de Frutos e Hortícolas, da Agricultura e Produção Animal, da Preparação e

Conservação de Peixes e o setor do Vinho, sendo possível oferecer uma gama de produtos superior à

do Grupo Global Supermarket – passamos a dispor de óleos vegetais e patés e ampliamos a variedade

de vinhos e frutos.

Setor CAE Produtos Oferecidos

Vinho 11021

Vinho Tinto e Branco, Vinho Regional Alentejano, Vinhos do Dão, Vinhos do Douro, Vinhos da Bairrada, Vinhos de Mesa, Aguardentes e Espumantes

Produção de óleos e gorduras animais e vegetais 10413 Produção de óleos vegetais e azeite

Preparação e conservação de frutos e hortícolas 10395 46311

Pequenos Frutos, Kiwi, Pera Rocha e Maçã Royal Gala, Fuji, Jonagored, Starking e Golden


Serviços agricultura


10202 10203

Enlatados de Atum, Sardinha, Cavalas e Paté, Bacalhau congelado

Quadro 101 Setores/CAE abordados e produtos oferecidos pelo Grupo

152

Adicionalmente, notamos que o Grupo promoveria

os produtos de 11 concelhos, repartidos por 10

distritos e 4 regiões NUT II. Notamos igualmente

que, comparativamente com o Grupo Global

Supermarket, inclui empresas de regiões menos

desenvolvidas economicamente e a dispersão

territorial da oferta aumenta consideravelmente.

Tal dispersão conduz ao aumento das exigências ao

nível das questões logísticas, mas fomenta a

cooperação entre diferentes regiões de Portugal.

Distritos de Origem dos produtos do Grupo

No que respeita ao impacto do Grupo para a economia nacional verificamos que entre 2012 a 2016 se

registou um crescimento médio anual de 14,8%, o qual resultou num volume de negócios de 31 milhões

de euros no ano de 2016. Assim, estimamos que estas empresas, daqui a 5 anos, sejam capazes de

gerar um volume de negócios de aproximadamente 62 milhões de euros e, daqui a 10 anos, de cerca

de 125 milhões de euros.


VN Total 31 277,26


VN Total 2021 62 465,34

VN Total 2026 124 752,58



153

11 ORGANIZAÇÃO DO CANAL GRANDES OBRAS


oferta, é, portanto, uma das atividades fundamentais a desenvolver no seio do Canal Grandes

Obras. É, de resto, uma das principais evidências do potencial desta estratégia de


Internacionais.

Assim, tendo delimitado os setores que constituem a oferta multissetorial do Canal, de

acordo com a sua dimensão e com critérios de avaliação do seu perfil de internacionalização,

importa aferir se é possível encontrar grupos de empresas que satisfaçam todos os critérios

de uma oferta integrada e direcionada a um Grande Comprador Internacional.


Ao aplicar o sistema de avaliação às 42 inquiridas percebemos que existem 25 empresas (cerca de

59%) que já estão preparadas para operar em redes multissetoriais destinadas a Grandes Compradores

Internacionais. Ainda assim, 19 destas empresas estão mais orientadas para nichos de Grandes

Compradores, pelo que apenas 6 empresas (14% do total) já apresentam capacidade produtividade

suficiente para operar em redes mais complexas.

Adicionalmente, cerca de 41% das inquiridas ainda estão a iniciar o seu processo de

internacionalização pelo que, carecendo de maior atenção, deverão operar em redes menos

complexas.


14%

45%

41%


154


O Canal Grandes Obras disponibiliza ao cliente a possibilidade de aceder uma oferta multissetorial

visto que engloba empresas do ramo da Construção, da Arquitetura, dos Materiais de Construção e da

Engenharia/Fiscalização. Assim sendo, com o intuito de aproveitar todo o potencial da oferta, o perfil

ideal do cliente será o do Grande Comprador Internacional que, em parceria com as nossas empresas,

promovam grandes projetos nas áreas da Construção e Engenharia Civil.

Neste setor, as exportações continuam muito associadas às grandes empresas de Construção

Portuguesas. Tal relação tem condicionado toda a abordagem à internacionalização das PME do setor,

nomeadamente através da definição os mercados alvo, a forma de entrada nesses mercados e o

empenhamento de recursos no processo de expansão internacional.

Adicionalmente, a exportação neste setor uma logística complexa visto que requer montagem no local

e obedece a regras que variam de mercado em mercado. Por vezes, é necessária a obtenção de

certificações dispendiosas que apenas se justificam para uma empreitada.

Neste sentido, atualmente muitas das PME do setor desenvolveram um processo de

internacionalização que simultaneamente depende de uma Grande Empresa do Setor, mas beneficia

da sua grande estrutura para enfrentar e mitigar as complexidades acima descritas. O processo de

emancipação destas empresas faz sentido numa abordagem em Canal, mas para suavizar o processo

não será de excluir a possibilidade de incluir as referidas grandes empresas no esforço de

desenvolvimento deste Cluster.

O conjunto de empresas terá, portanto, de ser de grande dimensão e ter uma adequada propensão

para o mercado internacional, ou seja, deve apresentar em simultâneo um ativo, um volume de

negócios e um grau de internacionalização elevados, comparativamente com as 42 empresas inseridas

no Canal.

Note-se que não iremos divulgar o nome das empresas em que nos baseamos na criação do Grupo visto

que não é relevante por se tratar apenas de um exemplo.

Grupo Global Developers

Foquemo-nos então numa grande empresa internacional da área da Construção, detentora de marca

internacionalmente reconhecida, tal como, o grupo Vinci, a Skanska, o grupo ACS, a Hochtief e a

Fayat. Suponhamos que, por forma a executar um projeto que tem em mãos, esta empresa pretende

encontrar os parceiros ideais para a construção de um aeroporto de grande envergadura.

Logicamente, um cliente desta dimensão apresenta um processo de compra complexo e são muito

exigentes com os seus fornecedores, procurando uma oferta de qualidade e diversificada. Tais

requisitos são perfeitamente assegurados pela variedade setorial do Canal Grandes Obras, mas seriam

necessárias empresas com capacidade técnica e financeira para lidar com um cliente desta dimensão

e exigência. Assim, torna-se fundamental a criação de um grupo de empresas capaz de responder ao

cliente em apreço.

Perante a nossa base de empresas (42 inquiridas), se nos focarmos naquelas que apresentam dimensão

e propensão para o mercado internacional, chegamos a um Grupo constituído por empresas com um

ativo superior a 4 milhões de euros, um volume de negócios entre os 5 e os 17 milhões de euros e cujo

grau de internacionalização ronda os 3,03 e os 3,69.



155

Além disso, ainda que não o façam, 83% das empresas do Grupo acreditam estar preparada para

fornecer os Grandes Compradores Internacionais, denotando uma forte propensão para a abordagem

ao mercado externo. As empresas do Grupo que já fornecem este tipo de clientes revelam que uma

parte significativa do seu volume de negócios atual deriva destas relações comerciais,

nomeadamente, 80% refere um montante superior a 25% do seu volume de negócios, sendo que 60%

refere um volume mínimo de 75%.


No que toca ao grau de internacionalização, as empresas do Grupo diferem da avaliação média do

Canal, algo explicável pelo facto de se tratarem de empresas que se destacam ao nível do volume de

negócios internacional e da intensidade exportadora, apresentando maior maturidade no comércio

internacional e dinamismo em termos de crescimento do volume de negócios internacional.

CAE Atividade Ativo


IE Grau

42110 Empresa de construção e reabilitação de estradas 79 10 100% 3,38

42210 Empresa de instalação de infraestruturas de abastecimento água e gás, vias comunicação, reabilitação urbana e hidroagrícola

18 13 72% 3,03

42220 Empresa de instalação elétrica 11,5 17 86% 3,69

43210 Empresa de serviços de instalações elétricas, mecânicas, climatização e assistência técnica, construção civil e obras públicas

6,5 5,5 61% 3,25

43222

Empresa de instalação de equipamentos técnicos para obras, climatização, instalações elétricas, alarmes, cablagem, equipamentos de energia solar

5,5 10 62% 3,13

43210

Empresa de instalações elétricas, sistemas de segurança, climatização, saneamento, produção de quadros elétricos, manutenção e estudos termográficos

4 5 76% 3,31

156


O Grupo Global Developers garante uma oferta diversificada dado abranger 3 setores do Canal,

nomeadamente, o da Construção de Estradas, Pontes, Túneis, Pistas de Aeroportos e Vias Férreas, da

Construção de Redes” e da Instalação Elétrica, Canalizações, Climatização e Outras Instalações,

disponibilizando aos clientes uma oferta diversificada de produtos/serviços: estradas, pistas

aeroportos, infraestruturas de abastecimento de água e gás, vias de comunicação, instalações

elétricas, mecânicas e climatização.


Setores CAE Produtos/Serviços Oferecidos


42110 Estradas, pistas aeroportos, soluções para drenagem e tratamento de águas

Construção de redes 42210 42220

Infraestruturas de abastecimento de água e gás, vias de comunicação, instalações elétricas


43210 43222

Instalações elétricas, mecânicas, climatização, obras públicas; instalação de sistemas de segurança, antenas, alarmes, cablagem e equipamentos de energia solar, quadros elétricos, estudos termográficos



157

Além disso em termos de diversidade regional, a

oferta do Grupo é oriunda de 6 concelhos de Portugal

pertencentes aos distritos do Porto, Lisboa e três

distritos da periferia destes dois centros urbanos,

bem como à região autónoma da Madeira.

Desta forma, consegue-se harmonizar critérios de

dimensão, apetência para os mercados

internacionais e diversificação setorial e regional da

oferta.

Distritos de Origem dos Produtos/Serviços do Grupo

Reportando-nos ao período de 2012 a 2016 é observável que as empresas do Grupo registaram um

crescimento médio anual de cerca de 32,5%, o qual ditou um volume de negócios de aproximadamente

62 milhões de euros no último ano. De forma conservadora, tal crescimento leva-nos a estimar que

daqui a 5 anos estas empresas terão capacidade para gerar um volume de negócios próximo dos 252

milhões de euros.


Grupo Project Developers

Face a um Grande Comprador Internacional com um perfil distinto do anterior, isto é, dedicado a uma

atividade muito específica, como por exemplo, o Grupo Bouygues, a Balfour e a Ferrovial, acreditamos

que seriam necessário um grupo de fornecedores com um perfil também distinto. Tal resulta do facto

de que este tipo de clientes, embora apresentem uma grande dimensão e poder de compra, dedicam-

se a nichos de mercado e necessitam de uma oferta mais especializada.

VN Total 61 681,88


VN Total 2016 61 681,88

VN Total 2021 251 938,10

158

Posto isto, consideramos oportuno a criação de um outro grupo de empresas, as quais apresentem um

grau de internacionalização elevado, mas que sejam de dimensão mais pequena e tenham um volume

de negócios internacional elevado para a sua escala, mas inferior à média do Canal. Tal resultou num

Grupo constituído por empresas com o ativo a rondar os 735 mil e os 4 milhões de euros, um volume

de negócios total entre os 2 e os 4 milhões de euros e cujo grau ronda os 3,19 e os 3,81. Importa ainda

referir que, apesar de se tratarem de empresas de dimensão inferior, 86% acreditam estar preparadas

para fornecer os Grandes Compradores Internacionais, sendo que 50% afirma que os Big Buyers são

responsáveis por mais de 25% do seu volume de negócio atual.


As empresas do Grupo Project Developers, comparativamente com as do Grupo Global Developers,

divergem em mais critérios, mas essa diferença é menos pronunciada. Nota-se que as empresas deste

Grupo apresentam indicadores ligeiramente superiores à média do Canal em quatro dos cinco

parâmetros de avaliação do grau de internacionalização, nomeadamente, a taxa de crescimento do

volume de negócios internacional, a maturidade, o volume de negócios e a intensidade exportadora.

CAE Atividade Ativo


IE Grau

43120 Desmonte de rocha, demolição de estruturas e medição de vibrações

3,6 2,5 99% 3,79

42120 Montagem, manutenção e desmontagens de vias férreas

3,4 3,9 22% 3,38

43992 Isolamentos térmicos industriais 2,1 1,9 98% 3,28

43992 Construção refratária industrial 2,1 3 84% 3,81

43992 Montagem de estruturas pré-fabricadas em betão 1,8 2,6 31% 3,19

42990 Construção de estradas, vias férreas, aeroportos e instalações especiais, atividades de acabamento

0,902 2,8 72% 3,33

43992 Conceção, gestão e execução de projetos ambientais e técnicos

0,735 2,1 100% 3,31



159


O Grupo reúne 4 setores do Canal, nomeadamente, o da Construção de Estradas, Pontes, Túneis,

Pistas de Aeroportos e Vias Férreas”, da Construção de Outras Obras de Engenharia Civil, de Demolição

e Preparação dos Locais de Construção e de Outras Atividades Especializadas de Construção, sendo

possível oferecer os mais variados produtos/serviços e uma maior diversidade setorial que a verificada

no Grupo Project Developers.


Setor CAE Produtos/Serviços Oferecidos


42120 Montagem, manutenção e desmontagens de vias férreas

Construção de outras obras de engenharia civil 42990 Estradas, vias férreas, aeroportos e instalações especiais, atividades de acabamento

Demolição e preparação dos locais de construção 43120 Desmonte de rocha, demolição de estruturas e medição de vibrações

Outras atividades especializadas de construção 43992

Montagem de estruturas pré-fabricadas em betão, construção refratária e isolamentos térmicos industriais, conceção, gestão e execução de projetos ambientais e técnicos

160

Este Grupo promoveria 7 concelhos, repartidos

por 6 distritos e 3 regiões NUT II. Notavelmente,

comparando com o Grupo anterior, inclui

empresas de regiões economicamente mais

atrasadas, pelo que apresenta um maior impacto

social e regional.

Distritos de origem dos Produtos/Serviços do Grupo

Averiguando, por fim, o impacto económico deste Grupo é notório que, em 2016, foi registado um

volume de negócios de aproximadamente 19 milhões de euros. Tal resultado derivou do facto de no

período de 2012 a 2016 o Grupo ter registado uma taxa de crescimento média anual de 57,3%. A

aplicação desta taxa de crescimento ao volume de negócios de 2016 leva-nos a estimar que daqui a 5

anos este Grupo seja capaz de gerar 181 milhões de euros.


VN Total 18 780,17


VN Total 2016 18 780,17

VN Total 2021 180 797,39

162

12 INSTRUMENTOS DE APOIO

Tratando-se de um estudo sobre o potencial de uma nova estratégia de clusterização

optámos por auscultar as empresas participantes no estudo sobre algumas das medidas de

apoio que consideramos relevantes. Assim, no inquérito, foi incluída uma questão sobre a

relevância atribuída a cada medida de apoio. Esta auscultação preliminar permite um

planeamento mais cuidado das medidas iniciais de apoio, mas também de promoção da

adesão, visto que algumas destas atividades poderão ser promotoras da adesão pela via do

efeito contágio, em resultado do sucesso das mesmas.

Instrumentos de Apoio

Estabelecemos a divisão das medidas de apoio mais relevantes em três grupos distintos. Num primeiro

grupo incluímos medidas de capacitação das empresas dos Canais, nomeadamente, formações e a

criação de uma plataforma de partilha de conhecimentos. Num segundo grupo incluímos as medidas

de promoção do ambiente negocial, nomeadamente, a promoção de sessões de interação (B2B) entre

exportadores e compradores internacionais, as missões inversas com deslocação de compradores ao

território nacional e missões multissetoriais nos mercados de destino. Por último, incluímos medidas

de Marketing internacional, nomeadamente, a aposta numa estratégia de marca única, por exemplo,

“Made in Portugal”.

Gráfico 89 Relevância das Medidas de Apoio

Das respostas obtidas sobressai o facto de que, independentemente do Canal em que estão inseridas,

as empresas tendem a valorizar sobretudo as medidas de promoção do ambiente negocial. Em

particular, 77% das empresas inquiridas consideram a “promoção de sessões de interação (B2B) entre

exportadores e compradores internacionais”, no mínimo, muito relevante. Além do mais, nos

contactos efetuados para promoção da participação no inquérito, notámos que a menção das sessões

de interação foi recebida com especial entusiasmo, sendo que muitas das empresas fizeram questão

de manifestar interesse em participar no próximo evento desta natureza a promover pela AEP.

22%

19%

35%

29%

18%

22%

33%

42%

42%

40%

37%

28%

26%

22%

12%

17%

25%

22%

8%

9%

7%

10%

11%

8%

8%

9%

12%

18%

Formação e capacitação na área de negociação

Estabelecimento de plataformas de partilha de conhecimento

Promoção de sessões de interação (B2B) entre exportadores eCompradores internacionais

Roadshows baseados Missões inversas com deslocação deCompradores a território nacional

Missões Multissetoriais nos mercados de destino

Aposta no desenvolvimento de uma marca única ( por exemplo, “Made in Portugal”)




163

Por oposição, as medidas de Marketing Internacional são as que apresentam menor relevância para a

globalidade das inquiridas. Tal deve-se ao facto de muitas das empresas contactadas terem levado a

cabo uma aposta forte na marca própria, conforme referido pelas mesmas. A formação na área da

negociação e as missões nos mercados de destino também foram avaliadas com um índice de

relevância inferior, transmitindo assim a ideia clara de que as medidas mais tradicionais, de entre as

propostas, são as menos valorizadas.

Analisando as medidas em conjunto com outros fatores avaliados no inquérito, é verificável que

praticamente todas as empresas que consideram extremamente relevante a promoção de sessões de

interação (B2B) ou as missões inversas julgam que estão preparadas para fornecer os Grandes

Compradores Internacionais.


Sessões de interação (B2B) entre exportadores e Compradores internacionais 95%

Missões inversas com deslocação de Compradores a território nacional 90%

Quadro 112 Empresas cujas medidas são extremamente relevantes e estão preparadas p/ Big Buyers

82

164

Acresce que, das empresas que consideram extremamente relevantes as sessões de interação (B2B)

ou as missões inversas nos mercados de destino, respetivamente 46% e 49% exteriorizam que os

Grandes Compradores Internacionais foram responsáveis por uma quota do seu volume de negócios

igual ou superior a 75%.

Gráfico 90 Peso dos Big Buyers no VN quando Medidas são extremamente relevantes

Esta informação torna-se relevante, visto que se tratam de empresas cuja relação comercial com Grandes

Compradores Internacionais já está estabelecida e tem impacto na sua atividade.

13%

41%

46%

<=25% Entre 25% a 75% >=75%

Sessões de interação

(B2B) Extremamente

Relevantes

13%

38%

49%

<=25% Entre 25% a 75% >=75%

Missões inversas Extremamente

Relevantes

166

13 CONCLUSÕES

Este estudo tinha um objetivo claro de aferir o potencial de uma estratégia de clusterização

multissetorial através de Canais de Compra - o Canal Contract, o Canal Retalho Alimentar e

o Canal Grandes Obras -, baseados na procura de Grandes Compradores Internacionais.

Ora, o potencial destes Canais de Compra manifesta-se pela combinação de quatro

conclusões fundamentais:

SÍNTESE CONCLUSIVA

- O review efetuado à evolução das correntes teóricas sobre os processos de Clusterização aponta para

um recente e inovador paradigma de formação de clusters, mais abrangentes e baseados na existência

de externalidades resultantes das interligações entre diferentes clusters (categorias tradicionais);

- A organização do cluster em função de um Canal de Compra específico e em função da procura de

Grandes Compradores Internacionais permite balizar o estudo das interligações entre empresas e

diferentes clusters (categorias tradicionais), sistematizando o processo que leva à sua formação;

- Os Grandes Compradores Internacionais tendem a provocar uma adequação da oferta às necessidades

específicas da procura, pretendem ter uma ampla informação sobre os seus fornecedores e procuram

produtos diferenciados, únicos e de qualidade;

- Os Canais de Compra constituídos reúnem setores de elevada relevância económica e social, que já

iniciaram o seu processo de internacionalização, mas que carecem de medidas e estratégias

inovadoras, capazes de promover um novo alento aos seus processos de internacionalização e inverter

a tendência recente de ligeira degradação da Balança Comercial;

Os setores que compõem a oferta multissetorial dos canais dispõem de um conjunto de empresas

com perfil adequado para a aplicação desta estratégia inovadora de clusterização.

Foi possível proceder ao agrupamento das empresas e conseguir o match com dois perfis de

Grandes Compradores Internacionais por Canal, garantindo uma oferta diversificada.

A informação recolhida sobre as PME participantes no estudo permitiu estabelecer um sistema

de segmentação de empresas que será a base da ferramenta de autodiagnóstico a desenvolver

e que será fundamental para futuros processos de matching.

Os contactos efetuados com as PME participantes e as respostas ao inquérito permitiram

auscultar o interesse geral e antecipar uma adesão inicial rápida a esta iniciativa.



167

- Os setores do Canal dispõem de organizações dinâmicas e que mantêm uma atividade muito

relevante para o desenvolvimento de cada um dos setores. Contudo, a maior parte dos clusters

existentes estão orientados para uma abordagem em torno da oferta nacional, esforço que deverá ser

completado pela abordagem multissetorial, mais orientada para a procura e baseada na grande

oportunidade de negócio que são os Grandes Compradores Internacionais, preconizada nesta

estratégia; - As PME inquiridas apresentam características relevantes para o estudo, como demonstrado pela

variedade de setores representados, a dispersão territorial das empresas e o facto de grande parte da

amostra já ter relações comerciais com Grandes Compradores, nacionais e internacionais;

- A informação recolhida sobre as empresas participantes no estudo permitiu obter o perfil médio de

uma empresa de cada um dos Canais, o que permitiu a definição de um sistema de avaliação do grau de

maturidade de cada processo de internacionalização. Este sistema resulta da contribuição de

indicadores quantitativos e qualitativos, sendo que, por um lado, a avaliação qualitativa é baseada nas

motivações para internacionalizar, na valorização dos obstáculos e no processo de escolha dos

mercados internacionais a abordar. Por outro, a avaliação quantitativa resulta do confronto de

indicadores de desempenho das empresas com a média das PME de cada Canal;

- O sistema de avaliação desenvolvido será parte fundamental para o Matching entre a oferta nacional

e a procura dos Grandes Compradores Internacionais;

- Para que o Matching funcione foi necessário parametrizar um sistema de segmentação da oferta em

função das características percecionadas de um determinado Grande Comprador Internacional ou de

um perfil estabelecido;

- Em cada Canal foi possível reunir com sucesso dois grupos de empresas, em que se conseguiu harmonizar

critérios de dimensão, apetência para os mercados internacionais e diversificação da oferta, de acordo com

dois perfis estabelecidos de Grandes Compradores Internacionais;

- O sistema de Matching utilizado deverá ser a base para o desenvolvimento de uma ferramenta de auto-

diagnóstico do potencial de internacionalização. Esta ferramenta tecnológica permitirá o

enquadramento imediato de novas empresas nos Canais, permitindo colocá-las nas redes mais

ajustadas à sua dimensão e alcance, o que contribuirá, potencialmente, para o crescimento e

diversificação dos três Canais;

- O Matching será uma das principais atividades a desenvolver em Cluster e deverá assentar igualmente

num sistema robusto de “Market Intelligence” que vá alimentando o sistema com as oportunidades do

mercado e com atualizações constantes ao portfólio dos Grandes Compradores que melhor se adequam

a cada segmento do cluster;

- No Canal Contract, existe o desafio de promover mais perfis de Grandes Compradores Internacionais

para o Canal, para além dos grandes grupos de hotéis. Outro desafio que se coloca é o da transição

entre a solução local utilizada pelo Grande Comprador Internacional um mercado local específico,

para uma solução integral baseado no Cluster considerada para grandes investimentos em qualquer

parte do Globo.

- No canal Retalho Alimentar, tem-se assistido a um processo de crescente concentração da procura

em Grandes Players do Retalho Internacional, gerando grupos empresarias com operações cada vez

maiores. Tal tendência tem vindo incrementar consecutivamente o poder negocial destes

Compradores aumentando naturalmente o desequilíbrio de forças com as PME do canal. Assim, esta

iniciativa de reunião de massa crítica num grupo de empresas com capacidade técnica e financeira

numa oferta multissetorial baseada na qualidade do produto português, torna-se cada vez mais um

elemento fundamental na abordagem a este tipo de Clientes.

168

- Uma grande parte das empresas do Canal Grandes Obras, desenvolveram o seu processo de

internacionalização através de uma associação aos processos simultâneos das grandes empresas de

construção Portuguesas e em resposta à perceção de esgotamento do mercado interno. Tal resultou

em processo menos estruturados em função das necessidades de cada empresa. Como tal, esta relação

tem condicionado toda a abordagem à internacionalização, mas em simultâneo tem permitido às PME

que possam beneficiar do efeito da associação a projetos de escala superior. Tal processo gera alguma

dependência que deverá ser mitigada de forma gradual. O processo de emancipação destas empresas

faz sentido numa abordagem em Canal mas, para suavizar o processo, não será de excluir a

possibilidade de incluir as referidas grandes empresas no esforço de desenvolvimento deste Cluster.

- Apesar das especificidades de cada Canal, foi possível estruturar um processo de Matching que

deverá acomodar estas especificidades de cada Canal, baseadas sobretudo nas diferentes

características dos Grandes Compradores Internacionais identificados. O presente estudo apresenta

um ponto de partida para que possa ser dinamizado processo de adaptação do processo de Matching

à dinâmica de promoção de novos clientes permitindo que possa acomodar as evoluções do lado da

procura.

- A constante divulgação das atividades iniciais do Canal Contract, do Canal Retalho Alimentar e do

Canal Grandes Obras e o sucesso das mesmas será fundamental. Tendo efetuado uma auscultação

preliminar sobre a relevância estimada de algumas das medidas de apoio previstas, obtivemos

resultados animadores, quer através da avaliação obtida, quer através da manifestação de interesse

nalgumas das iniciativas apontadas, com especial destaque para as sessões de interação (B2B) com


Estamos perante uma estratégia inovadora com claro potencial e que confere uma

oportunidade de criar valor baseada numa abordagem em rede a Grandes

Compradores Internacionais, baseada na qualidade da oferta nacional e nos

setores mais dinâmicos da nossa economia.


87


ANEXOS

I. Ficha Técnica

- De um total de 2 134 empresas Portuguesas contactadas, com características de PME, e devidamente

enquadradas nos 64 CAE do Canal Contract (ver Anexo II), foram registadas 109 respostas, tendo sido

validadas 83 respostas;

- De um total de 1 166 PME Portuguesas contactadas, devidamente enquadradas nos 85 CAE do Canal

Retalho Alimentar (ver Anexo III), foram registadas 66 respostas, tendo sido validadas 52 respostas;

- De um total de 1 256 PME Portuguesas contactadas, devidamente enquadradas nos 48 CAE do Canal

Grandes Obras (ver Anexo IV), foram registadas 50 respostas, tendo sido validadas 42 respostas;

- A aplicação do critério PME foi efetuada segundo dados relativos aos exercícios de 2015 e 2016,

recolhidos na Base de dados SABI:

1. 10 ≥ Efetivos > 250

2. 2 milhões de euros ≥ Volume de Negócios > 50 milhões de euros

3. 2 milhões de euros ≥ Balanço > 43 milhões de euros

Nota: Combinação de critérios utilizada : 1. + 2. OU 1. + 3.

- O método de recolha de informação foi o questionário on-line, através do portal surveymonkey.com;

- O inquérito incluiu perguntas fechadas e de opção múltipla, tendo um tempo médio de preenchimento

verificado de cerca de 5 minutos. Esteve disponível para resposta entre 15 de dezembro de 2017 a 27

de janeiro de 2018;

- Os elementos estatísticos, dados e informação constantes do presente documento e que serviram de

base à análise e conclusões obtidas, têm por base informação pública disponível, como referenciado

ao longo do documento, as quais foram alvo de apreciação quanto à sua materialidade e aplicabilidade

à análise, tendo presente critérios de razoabilidade e aderência às realidades nacionais. Esta

comunicação é de natureza geral e meramente informativa, não se destinando a qualquer entidade ou

situação particular. As conclusões obtidas e os cálculos efetuados estão dependentes da qualidade da

informação obtida em todos os aspetos materialmente relevantes, sendo que a informação recolhida

foi considerada como adequada, não tendo sido realizada qualquer forma de auditoria ou certificação.

Desta forma, as nossas conclusões devem ser analisadas em função das limitações referidas;

- A Triconsulte e a AEP não se responsabilizarão, em nenhuma circunstância, por qualquer

responsabilidade relativamente a terceiros que tenham acesso ao presente documento, nem por

qualquer dano ou prejuízo emergentes de decisão tomada com base na informação aqui descrita.

88

II. Listagem de CAE do Canal Contract

CAE

Atividade

13910 Fabricação de tecidos de malha

13920 Fabricação de artigos têxteis confeccionados, excepto vestuário

13930 Fabricação de tapetes e carpetes

13950 Fabricação de não tecidos e respectivos artigos, excepto vestuário

13961 Fabricação de passamanarias e sirgarias

13991 Fabricação de bordados

13992 Fabricação de rendas

13993 Fabricação de outros têxteis diversos, n. e.

16101 Serração de madeira

16102 Impregnação de madeira

16211 Fabricação de painéis de partículas de madeira

16212 Fabricação de painéis de fibras de madeira

16213 Fabricação de folheados, contraplacados, lamelados e de outros painéis

16220 Parqueteria

16230 Fabricação de outras obras de carpintaria para a construção

16240 Fabricação de embalagens de madeira

16291 Fabricação de outras obras de madeira

16292 Fabricação de obras de cestaria e de espartaria

23110 Fabricação de vidro plano

23120 Moldagem e transformação de vidro plano

23131 Fabricação de vidro de embalagem

23132 Cristalaria

23140 Fabricação de fibras de vidro

23190 Fabricação e transformação de outro vidro (inclui vidro técnico)

23200 Fabricação de produtos cerâmicos refractários

23311 Fabricação de azulejos

23312 Fabricação de ladrilhos, mosaicos e placas de cerâmica

23321 Fabricação de tijolos

23322 Fabricação de telhas

23323 Fabricação de abobadilhas

23324 Fabricação de outros produtos cerâmicos para a construção

23411 Olaria de barro

23412 Fabricação de artigos de uso doméstico de faiança, porcelana e grés fino

23413 Fabricação de artigos de ornamentação de faiança, porcelana e grés fino

23414 Actividades de decoração de artigos cerâmicos de uso doméstico e ornamental

23420 Fabricação de artigos cerâmicos para usos sanitários

23430 Fabricação de isoladores e peças isolantes em cerâmica

23440 Fabricação de outros produtos em cerâmica para usos técnicos

23490 Fabricação de outros produtos cerâmicos não refractários

23510 Fabricação de cimento

23521 Fabricação de cal

23522 Fabricação de gesso


93


23610 Fabricação de produtos de betão para a construção

23620 Fabricação de produtos de gesso para a construção

23630 Fabricação de betão pronto

23640 Fabricação de argamassas

23650 Fabricação de produtos de fibrocimento

23690 Fabricação de outros produtos de betão, gesso e cimento

23701 Fabricação de artigos de mármore e de rochas similares

23702 Fabricação de artigos em ardósia (lousa)

23703 Fabricação de artigos de granito e de rochas, n. e.

23910 Fabricação de produtos abrasivos

23991 Fabricação de misturas betuminosas

23992 Fabricação de outros produtos minerais não metálicos diversos, n. e.

25110 Fabricação de estruturas de construções metálicas

25120 Fabricação de portas, janelas e elementos similares em metal

31010 Fabricação de mobiliário para escritório e comércio

31020 Fabricação de mobiliário de cozinha

31030 Fabricação de colchoaria

31091 Fabricação de mobiliário de madeira para outros fins

31092 Fabricação de mobiliário metálico para outros fins

31093 Fabricação de mobiliário de outros materiais para outros fins

31094 Actividades de acabamento de mobiliário

41100 Promoção imobiliária (desenvolvimento de projectos de edifícios)

94

III. Listagem de CAE do Canal Retalho Alimentar

CAE Atividade

1111 Cerealicultura (exceto arroz).

1112 Cultura de leguminosas secas e sementes oleaginosas.

1120 Cultura de arroz.

1130 Cultura de produtos hortícolas, raízes e tubérculos.

1140 Cultura de cana-de-açúcar.

1150 Cultura de tabaco.

1160 Cultura de plantas têxteis.

1191 Cultura de flores e de plantas ornamentais.

1192 Outras culturas temporárias, n. e.

1210 Viticultura.

1220 Cultura de frutos tropicais e subtropicais.

1230 Cultura de citrinos.

1240 Cultura de pomóideas e prunóideas

1251 Cultura de frutos de casca rija.

1252 Cultura de outros frutos em árvores e arbustos.

1261 Olivicultura.

1262 Cultura de outros frutos oleaginosos.

1270 Cultura de plantas destinadas à preparação de bebidas.

1280 Cultura de especiarias, plantas aromáticas, medicinais e farmacêuticas.

1290 Outras culturas permanentes.

1300 Cultura de materiais de propagação vegetativa.

1410 Criação de bovinos para produção de leite.

1420 Criação de outros bovinos (excepto para produção de leite) e búfalos.

1430 Criação de equinos, asininos e muares.

1450 Criação de ovinos e caprinos.

1460 Suinicultura.

1470 Avicultura.

1491 Apicultura.

1492 Cunicultura.

1500 Agricultura e produção animal combinadas.

1610 Atividades dos serviços relacionados com a agricultura.

1620 Atividades dos serviços relacionados com a produção animal, exceto serviços de veterinária.

1630 Preparação de produtos agrícolas para venda.

1640 Preparação e tratamento de sementes para propagação.

2100 Silvicultura e outras atividades florestais.

3111 Pesca marítima.

3121 Pesca em águas interiores.

3210 Aquicultura em águas salgadas e salobras.

3220 Aquicultura em águas doces.

10110 Abate de gado (produção de carne).


95

10120 Abate de aves (produção de carne).

10130 Fabricação de produtos à base de carne.

10201 Preparação de produtos da pesca e da aquicultura.

10202 Congelação de produtos da pesca e da aquicultura.

10203 Conservação de produtos da pesca e aquicultura em azeite e outros óleos vegetais e outros molhos.

10204 Salga, secagem e outras atividades de transformação de produtos da pesca e aquicultura.

10310 Preparação e conservação de batatas.

10320 Fabricação de sumos de frutos e de produtos hortícolas.

10391 Congelação de frutos e de produtos hortícolas.

10392 Secagem e desidratação de frutos e de produtos hortícolas.

10393 Fabricação de doces, compotas, geleias e marmelada.

10394 Descasque e transformação de frutos de casca rija comestíveis.

10395 Preparação e conservação de frutos e de produtos hortícolas por outros processos.

10411 Produção de óleos e gorduras animais brutos.

10412 Produção de azeite.

10413 Produção de óleos vegetais brutos (exceto azeite).

10414 Refinação de azeite, óleos e gorduras.

10420 Fabricação de margarinas e de gorduras alimentares similares.

10510 Indústrias do leite e derivados.

10520 Fabricação de gelados e sorvetes.

10611 Moagem de cereais.

10612 Descasque, branqueamento e outros tratamentos do arroz.

10613 Transformação de cereais e leguminosas, n. e.

10620 Fabricação de amidos, féculas e produtos afins.

10810 Indústria do açúcar.

10821 Fabricação de cacau e de chocolate.

10822 Fabricação de produtos de confeitaria.

10830 Indústria do café e do chá.

10840 Fabricação de condimentos e temperos.

10850 Fabricação de refeições e pratos pré-cozinhados.

10860 Fabricação de alimentos homogeneizados e dietéticos.

10891 Fabricação de fermentos, leveduras e adjuvantes para panificação e pastelaria.

10892 Fabricação de caldos, sopas e sobremesas.

10893 Fabricação de outros produtos alimentares diversos, n. e.

11011 Fabricação de aguardentes preparadas.

11012 Fabricação de aguardentes não preparadas.

11013 Produção de licores e de outras bebidas destiladas.

11021 Produção de vinhos comuns e licorosos.

11022 Produção de vinhos espumantes e espumosos.

11030 Fabricação de cidra e outras bebidas fermentadas de frutos.

11050 Fabricação de cerveja.

11060 Fabricação de malte.

11071 Engarrafamento de águas minerais naturais e de nascente.

11072 Fabricação de refrigerantes e de outras bebidas não alcoólicas, n. e.

12000 Indústria do tabaco.

96

IV. Listagem de CAE do Canal Grandes Obras

CAE Atividade

28110 Fabricação de motores e turbinas, exceto motores para aeronaves, automóveis e motociclos.

28120 Fabricação de equipamento hidráulico e pneumático.

28130 Fabricação de outras bombas e compressores.

28140 Fabricação de outras torneiras e válvulas.

28150 Fabricação de rolamentos, de engrenagens e de outros órgãos de transmissão.

28210 Fabricação de fornos e queimadores.

28221 Fabricação de ascensores e monta cargas, escadas e passadeiras rolantes.

28222 Fabricação de equipamentos de elevação e de movimentação, n. e.

28230 Fabricação de máquinas e equipamento de escritório, excepto computadores e equipamento periférico.

28240 Fabricação de máquinas-ferramentas portáteis com motor.

28250 Fabricação de equipamento não doméstico para refrigeração e ventilação.

28291 Fabricação de máquinas de acondicionamento e de embalagem.

28292 Fabricação de balanças e de outro equipamento para pesagem.

28293 Fabricação de outras máquinas diversas de uso geral, n. e.

28910 Fabricação de máquinas para a metalurgia.

28920 Fabricação de máquinas para as indústrias extrativas e para a construção.

28930 Fabricação de máquinas para as indústrias alimentares, das bebidas e do tabaco.

28940 Fabricação de máquinas para as indústrias têxtil, do vestuário e do couro.

28950 Fabricação de máquinas para as indústrias do papel e do cartão.

28960 Fabricação de máquinas para as indústrias do plástico e da borracha.

28991 Fabricação de máquinas para as indústrias de materiais de construção, cerâmica e vidro.

28992 Fabricação de outras máquinas diversas para uso específico, n. e.

41200 Construção de edifícios (residenciais e não residenciais).

42110 Construção de estradas e pistas de aeroportos.

42120 Construção de vias férreas.

42130 Construção de pontes e túneis.

42210 Construção de redes de transporte de águas, de esgotos e de outros fluidos.

42220 Construção de redes de transporte e distribuição de eletricidade e redes de telecomunicações.

42910 Engenharia hidráulica.

42990 Construção de outras obras de engenharia civil, n. e.

43110 Demolição.

43120 Preparação dos locais de construção.

43130 Perfurações e sondagens.

43210 Instalação elétrica.

43221 Instalação de canalizações.

43222 Instalação de climatização.

43290 Outras instalações em construções.

43310 Estucagem.

43320 Montagem de trabalhos de carpintaria e de caixilharia.

43330 Revestimento de pavimentos e de paredes.


97

43340 Pintura e colocação de vidros.

43390 Outras atividades de acabamento em edifícios.

43910 Atividades de colocação de coberturas.

43991 Aluguer de equipamento de construção e de demolição, com operador.

43992 Outras atividades especializadas de construção diversas, n. e.

71110 Actividades de arquitetura.

71120 Actividades de engenharia e técnicas afins.

71200 Actividades de ensaios e análises técnicas.

V. Inquérito

Inquérito – As PME e os Grandes Compradores Internacionais

Responsável pelas informações:

Função:

1. Empresa

Designação: (Pré-preenchido)

NIF: (Pré-preenchido)

Ano de início de atividade:

Ano de início da internacionalização: (Intensidade Exportadora >5%)

2. Tipo de Clientes da Empresa - Dimensão

Nacionais

Clientes individuais

98


3. Internacionalização

3.1. Motivações para a internacionalização

(1 - Nada relevante; 2 - Pouco relevante; 3 - Relevante; 4. - Muito relevante; 5 - Extremamente relevante)

1. Experiência pessoal e perfil do empresário

2. Mercado interno esgotado

3. Acompanhar percurso de clientes/parceiros

4. Acompanhar percurso de concorrentes

5. Evolução tecnológica ao nível da comunicação e logística

6. Características do produto

7. Características dos Recursos Humanos disponíveis

3.2. Critérios de escolha de Mercados


1. Proximidade física

2. Proximidade linguística e cultural

3. Dimensão / potencial do Mercado

4. Contacto comercial já existente

5. Acompanhar concorrentes

6. Potencial antecipado do produto no mercado destino

7. Mercados tradicionais para o setor

3.3. Nº de países de exportação (2016):

Total de Países de Exportação -

Países da União Europeia (UE) - Países de Língua Portuguesa (CPLP) -

3.4. Ranking dos Mercados Internacionais mais importantes para a Empresa de acordo com o

Volume de Negócios atual


99

3.5. Principais obstáculos encontrados à internacionalização


1. Lacunas de conhecimentos sobre o mercado internacional

2. Barreiras linguísticas e culturais

3. Quadros com insuficiente experiência internacional

4. Necessidade de efetuar alterações significativas aos produtos/serviços

5. Concorrência no mercado de destino

6. Limitações na área da logística

7. Burocracia aspetos legais e políticos nos países de destino

4. A sua PME está preparada para fornecer os Grandes Compradores Internacionais através do Canal

Contract (Inclui-se Grandes Empresas Nacionais com presença em mercados internacionais)

(Sim ou Não)

4.1.1. Se sim – Qual o peso atual (2016) deste tipo de clientes no total do Volume de Negócios?

1. Superior ou igual a 75%

2. Entre 25% e 75%

3. Inferior ou igual a 25%

4.1.2. Se sim – Que tipo de impacto estima que esta abordagem Multissetorial e centrada no Canal

de Compra, trará em termos de vantagens competitiva, na abordagem aos Grandes Compradores

Internacionais?

5 - Muito Positivo

4 – Positivo

3 - Sem Impacto

2 – Negativo

1 - Muito negativo

4.2.1. Se não – Qual o motivo para considerar que a empresa não está preparada para fornecer os

Grandes Compradores Internacionais através do referido Canal de Compra?

1 – Desinteresse da Empresa

2 – Estrutura atual não permite garantir uma grande escala de encomendas

3 – Complexidade Administrativa e Comercial na relação com Grandes Compradores

4 – Ainda não é possível capitalizar o efeito da Marca para Grandes Compradores

5 – Indisponibilidade para fornecer através de “marcas Brancas” OU Indisponibilidade para prestar

serviços em subempreitadas

4.2.2 Se não – Que tipo de impacto estima que esta abordagem Multissetorial e centrada no Canal

de Compra, trará em termos de vantagens competitiva, na abordagem aos Grandes Compradores

Internacionais?

5 - Muito Positivo

4 – Positivo

3 - Sem Impacto

2 – Negativo

1 - Muito negativo

100

Avaliação do grau de complementaridade

Fabricação de outros têxteis. (Têxteis Lar)

Indústrias da madeira e da cortiça e suas obras,

excepto mobiliário


Produtos cerâmicos para a construção.

Produtos de betão, gesso e cimento.



Ascensores e monta cargas, escadas e passadeiras rolantes

Equipamento não doméstico para refrigeração e ventilação

Mobiliário


Instalação elétrica, de canalizações, de climatização

e outras instalações

Serviços de arquitetura e de engenharia

5. Quais os setores que melhor complementam o setor da Empresa, numa lógica de abordagem

multissetorial aos Grandes Compradores Internacionais, através de um Canal de Compra?

(1 - Muito negativo; 2 - Negativo; 3 - Sem Impacto; 4 – Positivo; 5 - Muito Positivo)

i. Canal Contract


101

ii. Canal Retalho Alimentar

Retalho Alimentar Avaliação do grau de complementaridade

Abate de animais, preparação e conservação de carne e de produtos à base de carne




Indústria de lacticínios

Transformação de cereais e leguminosas; fabricação de amidos, de féculas e de produtos afins

Fabricação de produtos de padaria e outros produtos à base de farinha


Vinho

Outras Bebidas

iii. Canal Grandes Obras

Grandes Obras Avaliação do grau de complementaridade

Construção de edifícios (residenciais e não residenciais).

Construção de estradas, pontes, túneis, pistas de aeroportos e vias férreas.

Construção de redes de transporte de águas, de esgotos, de distribuição de energia, de telecomunicações e de outras redes.

Construção de outras obras de engenharia civil.

Demolição e preparação dos locais de construção.

Instalação elétrica, de canalizações, de climatização e outras instalações.

Actividades de acabamento em edifícios.

Outras atividades especializadas de construção.

Fabricação de elementos de construção em metal.

Ascensores e monta cargas, escadas e passadeiras rolantes.

Equipamento não doméstico para refrigeração e ventilação.

Serviços de arquitetura e de engenharia

102


6. Quais as medidas de apoio que considera mais relevantes nesta lógica de lógica de abordagem

multissetorial aos Grandes Compradores Internacionais, através do Canal Contract?

(1 - Nada relevante; 2 - Pouco relevante; 3 - Relevante; 4 - Muito relevante; 5 - Extremamente relevante)

1. Aposta no desenvolvimento de uma marca única ( por exemplo, “Made in Portugal”)

2. Missões Multissetoriais nos mercados de destino

3. Formação e capacitação na área de negociação

4. Estabelecimento de plataformas de partilha de conhecimento

5. Roadshows baseados Missões inversas com deslocação de Compradores a território nacional

6. Promoção de sessões de interação (B2B) entre exportadores e Compradores internacionais


103

AEP


Câmara de Comércio e Indústria

Av. Dr. António Macedo, 196

4450-617 Leça da Palmeira

www.aeportugal.pt

[email protected]

www.globalcontractorschannel.com

http://www.aeportugal.pt/

mailto:[email protected]

http://www.globalcontractorschannel.com/

potencial de internacionalização de canais de compra ...€¦ · novo fôlego ao processo de...

Documents