portfolio dos modelos de negÓcio de uma …¡rick... · a sísmica na modalidade “2d” e em...

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA, PESQUISA E EXTENSÃO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTAÇÃO

Ray Tárick Pereira Chalub

PORTFOLIO DOS MODELOS DE NEGÓCIO DE UMA

EMPRESA DO RAMO DE SERVIÇOS DE SÍSMICA

ONSHORE E DIAGNÓSTICOS AMBIENTAIS

Belo Horizonte

2014

RAY TÁRICK PEREIRA CHALUB

PORTFOLIO DOS MODELOS DE NEGÓCIO DE UMA EMPRESA DO

RAMO DE SERVIÇOS DE SÍSMICA ONSHORE E DIAGNÓSTICOS

AMBIENTAIS

Dissertação apresentada ao programa

de Mestrado Profissional em

Administração do Centro Universitário

UNA, como requisito parcial à

obtenção de título de Mestre em

Administração.

Área de concentração: Inovação,

Redes Empresariais e Competitividade

Orientador: Prof. Dr. Poueri do Carmo

Mário

Co-Orientadora: Prof. Dr. Íris Barbosa

Goulart

Belo Horizonte

Centro Universitário UNA

2014

Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus Guajajaras

C441p Chalub, Ray Tárick Pereira

Portfólio dos modelos de negócio de uma empresa do ramo de serviços de

sísmica onshore e diagnósticos ambientais. / Ray Tárick Pereira Chalub. – 2014.

97fl.

Orientador: Prof. Dr. Poueri do Carmo Mário.

Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2014. Programa de

Mestrado Profissional em Administração.

Bibliografia f. 82-84.

1. Negócios. 2. Empresas. I. Mário, Poueri do Carmo. II. Centro Universitário

UNA. III. Título.

CDU: 658

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA, PESQUISA E EXTENSÃO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

Dissertação intitulada “Portfolio dos modelos de negócio de uma empresa do ramo

de serviços de sísmica onshore e diagnósticos ambientais”, de autoria do mestrando

Ray Tárick Pereira Chalub, aprovada pela banca examinadora constituída pelos

membros:

Belo Horizonte, 28 de Fevereiro de 2014

Dedico este trabalho a Íris Goulart. Co-orientadora, amiga, guia, exemplo, fonte de inspiração e anjo.

Quando mais precisei, você abriu as portas da sua casa e me mostrou o caminho.

A você, sou eternamente grato.

AGRADECIMENTOS

Mãe – obrigado pelo amor imensurável, por acreditar sempre, por acolher, por criar.

Irmã – obrigado pela fé inabalável, pelo amor, pela pureza, pelo coração aberto e

pelo carinho.

Pai – pai é quem cria. Obrigado, Chico! Por me criar, pelos valores, pelo amor e

pelo companheirismo.

Marina – obrigado pelo amor, pelo equilíbrio e por me completar.

Riva – obrigado por ter feito a diferença em minha vida. Obrigado por me ensinar a

dizer não ao pacto de mediocridade, obrigado pelas inúmeras madrugadas em claro

estudando, pelas cobranças, pela sinceridade, pelo exemplo e por todo o

conhecimento compartilhado.

Íris – Deus conectou nossos caminhos em uma disciplina fora da minha linha de

pesquisa. Mal sabia eu que você seria fundamental para mim e se tornaria uma

amiga tão querida.

Poueri – Obrigado por orientar este trabalho, pela sinceridade, pela boa vontade e

pela confiança.

Membros da banca – Pelo interesse, disponibilidade e contribuição.

Família – Pelo carinho e por apoiar sempre.

Amigos – Pelo incentivo, pelo apoio, pelas brincadeiras e por deixar a vida mais

leve.

Aos colegas de mestrado – pelo companheirismo, pela lealdade, por todos os

debates e discussões.

“Todos os homens, por natureza, desejam saber.”

Aristóteles

RESUMO

Este estudo de caso pretende responder como uma organização do ramo de serviços de sísmica onshore e diagnósticos ambientais cria, entrega e captura valor. Para tal, foram abordados de maneira descritiva, os diferentes Modelos de Negócio coexistindo em uma organização. Visando determinar as bases teóricas do estudo, realizou-se revisão de literatura acerca do tema Modelo de Negócio através de diferentes perspectivas. Definiu-se por utilizar a abordagem de Osterwalder (2010), descrevendo e analisando Modelos de Negócio através de nove elementos, tendo a organização como categoria de análise: Proposta de Valor, Atividades Chave, Recursos Chave, Alianças Chave, Relações com Clientes, Canais de Venda, Público Alvo, Estrutura de Custos e Fontes de Receita. Buscando descrever os diferentes Modelos de Negócio em caráter holístico, foram realizadas entrevistas com os responsáveis por eles e também com o responsável pela área administrativa que os apoia. A análise e a interpretação dos dados foram realizadas por meio da comparação entre as respostas dos entrevistados. Conforme esperado e proposto por Osterwalder (2010), foi possível concluir que diferentes Modelos de Negócio coexistindo numa mesma organização, de fato, têm potencial para gerar conflitos e elevar os custos financeiros e transacionais.

Palavras-chave: Modelos de Negócio, Organização, Valor.

ABSTRACT

This case pretends to answer how an onshore seismic and environmental diagnostics organization creates, delivers and captures value. For that matter, the different Business Models coexisting in one organization were addressed in a descriptive way. In order to determine the theoretical bases of the study, the Business Model literature field was revised through different perspectives. This study’s option is to use Osterwalder’s (2010) approach, describing and analyzing the nine following Business Model building blocks, having the organization as the category of analysis: Value Proposition, Key Activities, Key Resources, Key Partnerships, Customer Relationships, Customer Segments, Channels, Revenue Streams and Cost Structure. In order to describe the different Business Models in a holistic way, the responsible for each one of them and the responsible for the administrative support area were interviewed. The data analysis and interpretation were conducted by the comparison between the answers of the interviewed ones. As expected and proposed by Osterwalder (2010), it was possible to conclude that different Business Models coexisting in one organization have potential to create conflicts and increase financial and transactional costs.

Keywords: Business Models, Organization, Value.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Diferentes padrões (ou escolas) da Estratégia para Mintzberg (2010) ................................ 25

Figura 2 - Elementos de Modelo de Negócio para Christensen (2008) ................................................ 28

Figura 3 - Configuração e entrega de Valor em um Modelo de Negócio para Christensen (2008) ..... 29

Figura 4 – Quando alterar ou desenvolver Modelos de Negócio para Christensen (2008) ................ 30

Figura 5 - Elementos do Modelo de Negócio para Teece (2010) ......................................................... 31

Figura 6 - O que determinar ao criar um Modelo de Negócio para Teece (2010) ................................ 32

Figura 7 - Sobre o que ponderar em um Modelo de Negócio Provisional para Teece (2010) ............. 33

Figura 8 – Camadas de Negócio para Osterwalder (2004) .................................................................. 34

Figura 9 - Situação do Modelo de Negócio para Osterwalder (2004)................................................... 35

Figura 10 - Business Model Canvas ..................................................................................................... 36

Figura 11 - Padrões de Modelos de Negócio propostos por Osterwalder (2010) ................................ 38

Figura 12 – Diferentes aspectos de Modelo de Negócio e Estratégia para McGrath (2010) ............... 40

Figura 13 - Elementos do Modelo de Negócio para McGrath (2010) ................................................... 41

Figura 14 - Elementos de Modelo de Negócio para Chesbrough (2010) ............................................. 43

Figura 15 – Distinção entre Modelo de Negócio e Modelo de venda para Zott e Amit (2010) ............. 44

Figura 16 - Framework para design de sistema de atividades para Zott e Amit (2010) ....................... 45

Figura 17 - Elementos de Modelo de Negócio para Magretta (2002) ................................................... 47

Figura 18 - Perguntas a serem respondidas pelo Modelo de Negócio para Magretta (2002) .............. 47

Figura 19 - Cadeia de Valor Genérica para Magretta (2002) ............................................................... 49

Figura 20 - Proposta de valor no Business Model Canvas ................................................................... 60

Figura 21 - Atividades Chave no Business Model Canvas ................................................................... 62

Figura 22 - Recursos Chave no Business Model Canvas .................................................................... 65

Figura 23 - Alianças Chave no Business Model Canvas ...................................................................... 67

Figura 24 - Público Alvo no Business Model Canvas ........................................................................... 69

Figura 25 - Relações com Clientes no Business Model Canvas .......................................................... 71

Figura 26 - Canais de Venda no Business Model Canvas ................................................................... 74

Figura 27 - Fontes de Receita no Business Model Canvas .................................................................. 76

Figura 28 - Esrtutura de Custos no Business Model Canvas ............................................................... 78

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Km de sísmica 2D realizados no Brasil de 2003 a 2012 ..................................................... 17

Gráfico 2 - Km quadrados de sísmica 3D realizados no Brasil de 2003 a 2012 .................................. 18

Gráfico 3 - Distribuição de publicações acerca do tema Modelo de Negócio ...................................... 20

Gráfico 4 - Lacuna de Performance da Inovação Reversa ................................................................... 53

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Síntese das abordagens sobre Modelo de Negócio ........................................................... 50

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde

RH – Recursos Humanos

EPI – Equipamento de Proteção Individual

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 16

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA .......................................................................................................... 19

1.2 OBJETIVO ...................................................................................................................................... 19

1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................... 19

1.4 CONCEITOS ADOTADOS NESTE TRABALHO ............................................................................. 21

1.5 ESTRUTURA DO TEXTO ................................................................................................................ 22

2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................................ 24

2.1 A ESTRATÉGIA ............................................................................................................................... 25

2.2 ABORDAGENS DE DIFERENTES AUTORES ACERCA DO TEMA MODELO DE NEGÓCIO ..... 27

2.2.1 Modelos de Negócio de acordo com Christensen (2008) ............................................................. 28

2.2.2 Modelos de Negócio de acordo com Teece (2010) ...................................................................... 31

2.2.3 Modelos de Negócio de acordo com Osterwalder (2004 e 2010)................................................. 34

2.2.4 Modelos de Negócio de acordo com McGrath (2010) .................................................................. 40

2.2.5 Modelos de Negócio de acordo com Chesbrough (2010) ............................................................ 42

2.2.6 Modelos de Negócio de acordo com Zott e Amit (2010) ............................................................... 44

2.2.7 Modelos de Negócio de acordo com Magretta (2002) .................................................................. 47

2.2.8 Síntese das teorias de Modelo de Negócio .................................................................................. 49

2.3 CONCEITO DE VALOR SOB A PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO REVERSA ................................ 51

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................................................... 54

4 CONTEXTO DA PESQUISA .............................................................................................................. 57

5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ..................................................................... 59

5.1 PROPOSTA DE VALOR .................................................................................................................. 59

5.2 ATIVIDADES CHAVE ....................................................................................................................... 61

5.3 RECURSOS CHAVE ........................................................................................................................ 64

5.4 ALIANÇAS CHAVE .......................................................................................................................... 66

5.5 PÚBLICO ALVO ............................................................................................................................... 68

5.6 RELACIONAMENTO COM CLIENTES ........................................................................................... 71

5.7 CANAIS DE VENDA ......................................................................................................................... 73

5.8 FONTES DE RECEITA .................................................................................................................... 75

5.9 ESTRUTURA DE CUSTOS ............................................................................................................. 77

5.10 SÍNTESE ........................................................................................................................................ 79

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................... 81

REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 84

APÊNDICE A ......................................................................................................................................... 87

APÊNDICE B ......................................................................................................................................... 91

APÊNDICE C ......................................................................................................................................... 92

16

1 INTRODUÇÃO

Em cenários de incerteza ou crise, as organizações tendem a buscar

alternativas visando perenidade, tais como redução de custos, rearranjo

organizacional, otimização de processos, busca por novos mercados entre outros.

Christensen (2008) propõe que, quando a organização procede com um auto

diagnóstico e analisa sob diversas perspectivas seu funcionamento, seus propósitos,

o que ela oferece, suas capacidades e incapacidades, suas dinâmicas e interações

com seus clientes, ela está, pelo menos em parte, revisando o seu Modelo de

Negócio.

Para Osterwalder (2010), o Modelo de Negócio descreve racionalmente como

a organização cria, entrega e captura valor. Logo, o entendimento deste pode ser

um balizador importante para o processo de tomada de decisão nas organizações.

Devido a suas reservas naturais, o Brasil possui amplo mercado na área de

petróleo, no que diz respeito à prospecção, produção e distribuição. A cadeia de

valor que compõe este segmento é complexa, de tal maneira que concorrentes em

determinado ponto da cadeia podem ser parceiros em outro.

Este trabalho aborda uma organização que faz parte desta cadeia de valor,

oferecendo serviços de sísmica onshore (expressão na língua inglesa, típica neste

mercado, que significa “em terra” e será amplamente usada neste trabalho) e

diagnósticos ambientais. A atividade de sísmica onshore consiste no estudo do solo

e dos recursos nele disponíveis através de explosões controladas (sismos). A

propagação das ondas a partir destes sismos é capturada e convertida por

equipamentos específicos. Os dados resultantes são interpretados e indicam quais

recursos naturais estão disponíveis no terreno investigado. No Brasil, as

organizações que oferecem estes serviços enfrentam cenários incertos quanto à

demanda, devido aos movimentos de mercado com influência política de agências

reguladoras e grandes organizações com participação estatal.

A demanda variável neste mercado, devido à influência de políticas públicas

relacionadas ao petróleo, traz uma série de particularidades. Por exemplo, as

organizações deste ponto da cadeia de valor oferecem serviços de diagnósticos

ambientais em diversas modalidades (ou tipos de serviço) e em mercados que

podem extrapolar o de petróleo. Já os serviços de sísmica onshore, apresentam

17

poucas modalidades e são concentrados no mercado de petróleo, contudo,

geralmente, apresentam faturamento mais significativo em ordem de grandeza. A

Petrobras detinha monopólio do mercado brasileiro de petróleo até 1997, ano no

qual houve a quebra do mesmo em razão da Emenda Constitucional nº 9/97. Esta

organização, composta por capital privado e estatal, exerce forte influência e é um

dos maiores atores neste mercado no Brasil, o qual também conta com empresas de

pequeno e médio porte.

Desde 2003, a demanda por serviços sísmicos, medida em quilômetros para

a sísmica na modalidade “2D” e em quilômetros quadrados na modalidade “3D”,

varia de maneira abrupta, como consequência das políticas públicas, tais como

fomento à atividade de exploração de petróleo. Os Gráficos 1 e 2, respectivamente,

trazem o quantitativo de serviços sísmicos realizados nas modalidades 2D e 3D, de

acordo com a Agência Nacional do Petróleo (ANP), de 2003 a 2012. Os picos nos

anos de 2007 e 2012 representam trabalhos consequentes de grandes licitações

realizadas pela ANP.

Gráfico 1 - Km de sísmica 2D realizados no Brasil de 2003 a 2012 Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho a partir dos dados da ANP

Os trabalhos realizados pela Sísmica 2D verificam, de maneira superficial, a

composição do solo e quais riquezas podem estar ali contidas (petróleo por

exemplo). A interpretação dos resultados de serviços sísmicos de natureza 2D

evidencia pontos de maior probabilidade de ocorrência de petróleo. Nestes pontos, é

realizada uma análise mais detalhada, denominada Sísmica 3D. O pico de serviços

18

sísmicos de natureza 3D, ocorrido em 2010, de acordo com o Gráfico 2, é

consequência da grande exploração superficial realizada pela sísmica 2D em 2009.

Gráfico 2 - Km quadrados de sísmica 3D realizados no Brasil de 2003 a 2012

Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho a partir dos dados da ANP

Organizações que atuam na área de serviços sísmicos onshore e

diagnósticos ambientais (contexto deste estudo) podem ter seus esforços

catalisados rumo à criação de valor ao entenderem melhor o seu Modelo de

Negócio. Tal entendimento permite ressaltar os pontos mais importantes do negócio

e também subsidia o entendimento do processo organizacional de tomada de

decisão. Os serviços de sísmica onshore e diagnósticos ambientais têm aspectos

técnicos e de infraestrutura tão diferentes, que quando oferecidos por uma mesma

organização, geralmente resultam em Modelos de Negócio diferentes coexistindo

num mesmo ambiente. Estes modelos diferentes, numa mesma organização ou

ambiente, compõem um portfolio.

Diversos autores tratam do tema Modelo de Negócio, tais como: Clayton

Christensen (2008), David Teece (2010), Alexander Osterwalder (2004 e 2010), Rita

Gunther McGrath (2010), Henry Chesbrough (2010), Christoph Zott e Raphael Amit

(2008 e 2010) e Joan Magretta (2002). As pesquisas conduzidas por estes

geralmente são realizadas em organizações multinacionais de grande porte e

19

buscam descrever características genéricas de modelos de negócio sob o ponto de

vista que sustentam.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Esta dissertação foi desenvolvida inspirada em responder “Como uma

organização do ramo de serviços de sísmica onshore e diagnósticos ambientais cria,

entrega e captura valor através de um portfolio de diferentes Modelos de Negócio?”.

1.2 OBJETIVO

O objetivo geral desta dissertação é “Analisar o portfolio dos Modelos de

Negócio de uma organização do ramo de serviços de sísmica onshore e

diagnósticos ambientais”. Esta análise será feita através de descrições dos

componentes dos Modelos de Negócio e seus relacionamentos, na perspectiva do

Business Model Canvas, proposto por Osterwalder (2010). Após esta análise, será

evidenciada a maneira como a organização cria, entrega e captura valor.

Considerando que o objetivo geral está bem delineado, optou-se pela não

utilização de objetivos específicos neste trabalho. Ao invés disso, os itens que

seriam objetivos específicos se tornaram passos metodológicos.

1.3 JUSTIFICATIVA

O trabalho é importante para o autor, uma vez que seu vínculo profissional

com a organização o faz atentar para a situação de múltiplos Modelos de Negócio

coexistindo na mesma. Tal coexistência pode ter aspectos positivos e negativos, que

serão tratados neste estudo.

20

A pesquisa pode ser relevante também para a organização, que terá sua

estrutura analisada sem custo, acesso aos resultados e evidências dos Modelos de

Negócio que coexistem nela. Munida destas informações, a mesma pode catalisar

seus esforços rumo à criação de valor, ao entender melhor os seus Modelos de

Negócio. A organização também terá evidências da sua maneira de trabalhar e dos

elementos dos seus Modelos de Negócio, que, de alguma maneira, afetam o modo

como decisões são tomadas.

Para a academia, a pesquisa em pauta constitui uma oportunidade de

desenvolver uma reflexão sobre Modelos de Negócio, temática que tem ganhado

adesão de especialistas em Administração e Economia. Tal adesão pode ser

confirmada pelo fato de mais de 93% das publicações científicas acerca do tema

Modelo de Negócio em periódicos Capes terem sido realizadas entre o ano 2000 e a

data de realização deste trabalho. O Gráfico 3 expõe o quantitativo de publicações

por período em tais periódicos.

Gráfico 3 - Distribuição de publicações acerca do tema Modelo de Negócio

Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho

Este trabalho também é relevante para a sociedade, pois utiliza como unidade

de análise uma organização nacional já estabelecida e se presta como referência

para a realização de novos estudos. Como grande parte dos trabalhos realizados

para comprovar as teorias postuladas acerca do tema Modelo de Negócio é

realizada em organizações multinacionais baseadas nos Estados Unidos e na

21

Europa, a oportunidade de analisar os Modelos de Negócio coexistindo no portfolio

de uma organização nacional reforça tais teorias no contexto do país.

Outras organizações no âmbito latino americano e até mesmo mundial podem

utilizar este trabalho para verificar como diferentes Modelos de Negócio coexistem

numa mesma organização na cadeia de valor de petróleo. Estas mesmas

organizações podem adaptar seus modelos de gestão e concepção de negócios a

partir de revisões em seus Modelos de Negócio.

1.4 CONCEITOS ADOTADOS NESTE TRABALHO

Nesta dissertação, as organizações serão tratadas sob um aspecto da

perspectiva de Scott (1998) onde são definidas como sistemas naturais, racionais e

abertos. Para este trabalho, que toma como unidade de análise uma organização,

será abordado somente o aspecto racional desta, em coerência com a definição de

Modelo de Negócio adotada.

Os Modelos de Negócio do Estudo de Caso desta dissertação serão

abordados na perspectiva de Osterwalder (2004 e 2010). Logo, Modelo de Negócio

é “o racional de como uma organização cria, entrega e captura valor”. Foi escolhida

a abordagem de Osterwalder (2004 e 2010) pela sua coerência com o Problema de

Pesquisa e também devido a sua capacidade em sintetizar tópicos complexos de

forma simples e visual. Estes dois últimos aspectos podem ser de grande valia a

divulgação dos resultados do Estudo de Caso deste trabalho.

Visando estruturação e coerência plena de conceitos, a Proposta de Valor,

tema central dos Modelos de Negócio, também será tratada na perspectiva de

Osterwalder (2010), como sendo “o pacote de produtos e serviços que criam valor

para um segmento específico”.

A definição de valor é fundamental também para este trabalho, uma vez que o

problema de pesquisa orienta-se pela maneira como a organização “cria”, “entrega”

e “captura” valor. Para Osterwalder (2010), na perspectiva do cliente, valor é o

conjunto de benefícios que uma empresa fornece aos seus clientes. Para a

organização, valor é o que ela ganha com seus clientes. A “captura” de valor neste

trabalho, por parte da organização, deverá ser entendida como o lucro financeiro

22

resultante da diferença entre o valor desembolsado pelos seus clientes e seus

custos e despesas.

Finalmente, ressalta-se ainda que, para esta dissertação, a Estratégia está

em um nível de análise diferente de Modelo de Negócio e não será abordada. A

Estratégia diz respeito à competição, enquanto o Modelo de Negócio diz respeito a

como a organização cria, entrega e captura valor.

1.5 ESTRUTURA DO TEXTO

Este trabalho é composto por 6 capítulos e três apêndices. A disposição

adotada pretende orientar a leitura de maneira fluida e coerente através de

Introdução, Referencial Teórico, Procedimentos Metodológicos, Contexto da

Organização, Análise e Interpretação de Resultados e Considerações Finais.

A Introdução apresenta o contexto mercadológico do qual a organização

estudada faz parte o conecta com os estudos acerca do tema Modelo de Negócio.

Logo após são definidos o problema de pesquisa, o objetivo do trabalho, a

justificativa para sua realização e os conceitos que serão utilizados.

O Referencial Teórico é extenso na revisão da temática de Modelos de

Negócio, ponto principal deste trabalho. Sete autores têm suas abordagens

estudadas e define-se utilizar a de Osterwalder (2004 e 2010). Em complemento,

também são abordados, a título de delimitação, uma perspectiva de Estratégia e

uma perspectiva de Valor na ótica da Inovação Reversa.

Os Procedimentos Metodológicos definem a organização estudada como

unidade de análise do trabalho e a abordagem qualitativa a ser usada no Estudo de

Caso de caráter descritivo. São definidos ainda os passos metodológicos para a

Análise e Interpretação de Resultados: Identificar, Descrever e Analisar os diferentes

Modelos de Negócio que compõem o portfolio da organização.

A seção Contexto da Organização descreve a história desta e suas unidades

de negócio. Ainda nesta seção, são as unidades farão parte do Estudo de Caso são

evidenciadas.

A Análise e Interpretação de Resultados contaram com as respostas das

entrevistas aos responsáveis pelas duas unidades de negócio e pelo responsável

23

pela área administrativa de apoio. Suas percepções acerca da organização são

identificadas, descritas e analisadas.

As Considerações Finais abordam as perspectivas do autor do trabalho sobre

os resultados encontrados e analisados. Além disso, são sugeridas abordagens para

estudos futuros. As referências utilizadas neste documento podem ser encontradas

na seção Referências.

Finalmente, os Apêndices A e B trazem os formulários utilizados para

obtenção dos dados da organização, do entrevistado e da própria entrevista. Eles

também trazem o roteiro utilizado nas entrevistas e o modelo da folha de autorização

que foi preenchida e assinada pelos representantes da organização que constitui a

unidade de análise deste trabalho previamente à sua execução. O Apêndice C traz

um relatório de diagnóstico e recomendações para a diretoria da organização.

24

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Um importante marco para a intensificação nos estudos do campo da

Estratégia foi o Modelo das Cinco Forças Competitivas, proposto por Porter

inicialmente em 1979. No modelo inicial e em sua atualização de contexto, Porter

(2008) propõe as cinco forças: Poder de barganha dos fornecedores, Poder de

barganha dos clientes, Ameaça de novos entrantes, Ameaça de produtos substitutos

e Rivalidade entre competidores existentes. Elas têm a capacidade de moldar a

Estratégia organizacional a ser assumida. A Estratégia diz respeito, nesse contexto

de forças competitivas, ao campo da competição ou do tipo de competição que a

organização estará realizando.

A Estratégia não define, no entanto, aspectos internos fundamentais para

entender como as organizações funcionam. O campo que estuda Modelos de

Negócio é capaz de abordar este funcionamento interno, abrangendo a estrutura e

aspectos chave destas organizações.

Este funcionamento, que é o responsável por permitir a execução da

Estratégia (independente da maneira como esta é planejada, concebida e

executada), vem sendo chamado na academia de Modelo de Negócio.

Casadesus-Masanell e Ricart (2010) utilizam um carro como analogia na

separação de conceitos entre Estratégia e Modelo de Negócio. Os autores propõem

que o design e a arquitetura do veículo são análogos à Estratégia. Já todas as

partes do veículo, seu funcionamento e como estas partes se relacionam são

análogas ao Modelo de Negócio.

A diferenciação entre Estratégia e Modelo de Negócio é fundamental para

definir os limites do estudo aqui apresentado. O foco teórico deste estudo é em

Modelo de Negócio e a Estratégia é citada somente na diferenciação de conceitos

dos autores abordados. Este Referencial Teórico aborda a Estratégia de maneira

superficial, sob a perspectiva de Minzberg (2010), trazendo diferentes “Escolas de

Estratégia”. Após esta abordagem, o campo de Modelos de Negócio é abordado em

profundidade.

25

2.1 A ESTRATÉGIA

A expressão estratégia foi criada no contexto militar, advinda do termo grego

stratègós, que é a união de stratos (que significa exército) e ago (que significa

liderança ou comando). Mintzberg (2010) afirma que a estratégia requer uma série

de cinco definições. Ela é um plano (direção ou caminho), um padrão (de

comportamento), uma posição (em relação a algo), uma perspectiva (visão) e uma

manobra (para se sobressair em relação aos concorrentes).

Ainda segundo Mintzberg (2010), a estratégia no contexto organizacional

pode ser formulada através de dez diferentes padrões ou escolas, conforme

apontadas na Figura 1 e descritas a seguir.

Figura 1 - Diferentes padrões (ou escolas) da estratégia para Mintzberg (2010)


A escola de Design vê a formulação da estratégia como um processo de

concepção, deliberado, de pensamento consciente de responsabilidade e controle

do estrategista, que é o executivo principal. A estratégia, que deve ter caráter único

de design individual, deve ser ainda explícita, simples e completamente formulada

para posterior implementação.

A escola de Planejamento trabalha a formulação da estratégia como um

processo formal e prega que ela resulta de um processo controlado e consciente de

planejamento, decomposto em etapas distintas apoiadas por técnicas. A

responsabilidade por todo o processo é do executivo principal e a responsabilidade

pela execução é dos planejadores. A estratégia surge pronta deste processo e deve

26

ser explicitada para que possa ser implementada por meio de atenção detalhada a

objetivos, orçamentos e planos operacionais.

A escola de Posicionamento descreve a formulação da estratégia como um

processo analítico. A estratégia assume posições genéricas baseadas em cálculos,

comuns e identificáveis no mercado. A estrutura do mercado dirige as estratégias de

posição deliberadas e estas dirigem a estrutura organizacional. Os conceitos de

Porter, como o Modelo das Cinco Forças (2008), as Estratégias Genéricas de

Diferenciação, Custo e Nicho e Cadeia de Valor (1996) se encaixam nesta escola.

Outras ferramentas amplamente utilizadas no mercado como a Matriz BCG,

desenvolvida pelo Boston Consulting Group, também são enquadradas nesta

escola.

A escola Empreendedora coloca a formulação da estratégia como um

processo visionário, centralizado no executivo principal, que visa grandes saltos para

frente (muitas vezes em caminhos incertos) com crescimento como meta e busca

ativa por novas oportunidades.

A escola Cognitiva propõe a formulação da estratégia como um processo

mental, que parte da mente do estrategista. Ela emerge como perspectivas na forma

de conceitos, mapas, esquemas e estruturas, partindo do pressuposto que o mundo

visto pode ser modelado, estruturado e construído.

A escola de Aprendizado trabalha com a formulação da estratégia como um

processo emergente para guiar o comportamento geral, de natureza complexa e

imprevisível no ambiente da organização, o que impede o controle deliberado. Ela

deve assumir forma de aprendizado ao longo do tempo onde formulação e

implementação são indistinguíveis. Tal aprendizado emerge por meio de

comportamentos, que podem surgir de vários lugares na organização, uma vez que

há muitos estrategistas em potencial nas organizações. Logo, o papel da liderança

nesta escola não é conceber estratégias e sim gerenciar o processo de aprendizado

estratégico.

A escola de Poder descreve a formulação da estratégia como um processo de

negociação, moldada por poder e política, na forma de posições e meios de ilusão.

As interações são realizadas por meio de persuasão, barganha, confronto direto,

jogos e coalizações, onde a organização promove o seu próprio bem estar.

A escola Cultural vê a formulação da estratégia como processo coletivo de

interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros

27

de uma organização. Tais crenças são adquiridas por meio de socialização

majoritariamente tácita e não verbal. Por isso os membros da organização podem

descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, enraizada em

intenções coletivas, que encoraja a perpetuação da estratégia existente em

detrimento a mudanças.

A escola Ambiental coloca a formulação da estratégia como um processo

reativo ao ambiente visto como um conjunto de forças gerais e agente central no

processo de geração da estratégia. A capacidade de mudança da organização neste

tipo de estratégia é muito pequena e por isso a sua sobrevivência no longo prazo

depende das escolhas iniciais feitas durante o período de formulação.

Organizações que sobrevivem às pressões do ambiente tendem a aglomerar-

se em nichos ecológicos distintos visando compartilhar tecnologias, produtos e

estilos administrativos semelhantes.

A última escola, de Configuração, trabalha com a formulação da estratégia

como um processo de transformação. A organização é descrita como estados de

configuração estáveis em períodos distintos de tempo, que ordenados ao longo do

tempo, descrevem o ciclo de vida da organização. Esta escola tem como pilar o

pressuposto de que a chave para administração estratégica é sustentar a

estabilidade, mas gerenciar o processo de ruptura quando necessário.

Além de tratar de aspectos diferentes do tema Modelo de Negócio, a partir do

exposto, entende-se que o tema Estratégia é complexo, rico e muito amplo para ser

abordado com a profundidade devida neste trabalho, que se aprofunda no primeiro.

Por isso, escolheu-se trabalhar exclusivamente com o tema Modelo de Negócio

neste trabalho, mas fazendo-se esse preâmbulo para contextualizar o tema da

pesquisa dentro do campo de estudos organizacionais e de estratégia.

2.2 ABORDAGENS DE DIFERENTES AUTORES ACERCA DO TEMA MODELO

DE NEGÓCIO

O Referencial Teórico deste trabalho traz perspectivas relevantes nos estudos

do tema Modelo de Negócio no mundo. São expostas as abordagens de Clayton

Christensen (2008), David Teece (2010), Alexander Osterwalder (2004 e 2010), Rita

28

Gunther McGrath (2010), Henry Chesbrough (2010), Christoph Zott e Raphael Amit

(2008 e 2010) e Joan Magretta (2002). A seguir, são apresentadas as perspectivas

dos autores.

2.2.1 Modelos de Negócio de acordo com Christensen (2008)

Christensen (2008) define Modelo de Negócio como o entrelaçamento de

quatro elementos (Proposta de Valor para o Cliente, Fórmula de Lucro, Recursos

Chave e Processos Chave), que juntos criam e entregam valor. A Figura 2 mostra os

quatro elementos.

Figura 2 - Elementos de Modelo de Negócio para Christensen (2008)


A Proposta de Valor para o Cliente diz respeito a como ajudar os clientes a

realizar um “trabalho” específico que as alternativas de mercado não atendem. O

conceito de “trabalho” neste contexto é “um problema fundamental em determinada

situação que precisa de uma solução”. É necessário entender este trabalho e suas

dimensões para definir o que a organização ofertará para o mercado, ou seja, a

Proposta de Valor para o Cliente.

A Fórmula de Lucro é a maneira como a organização cria valor para si mesma

enquanto provê valor para o cliente. É definida pela estrutura de vendas, estrutura

de custos, margens de lucro e giro de estoque. Sugere-se que o primeiro aspecto a

ser criado num Modelo de Negócio é a Proposta de Valor para o Cliente e depois

deve-se fazer a lógica inversa para determinar a Fórmula de Lucro.

29

Os Recursos Chave são ativos como pessoas, tecnologia, produtos,

instalações, equipamentos, canais de distribuição e marcas necessárias para

entregar a proposta de valor para o público alvo.

Os Processos Chave são atividades como treinamento, desenvolvimento,

produção, orçamentação, vendas, serviços, normas e políticas internas. Estas

atividades (ou processos), nas esferas operacional e gerencial, permitem que a

organização entregue valor da maneira proposta repetidas vezes e com aumento de

escala.

Conforme mostrado na Figura 3, a Proposta de Valor para o Cliente e a

Fórmula de Lucro configuram valor na perspectiva do cliente e da organização. Os

Recursos Chave e os Processos Chave dizem respeito a como os valores são

entregues tanto para cliente quanto para a organização.

Figura 3 - Configuração e entrega de Valor em um Modelo de Negócio para Christensen (2008)


Christensen (2008) ainda expõe que pode ser necessário desenvolver um

novo Modelo de Negócio ou alterar o vigente quando: há oportunidade de atender

grandes grupos que acham as soluções existentes muito complicadas ou caras; há

oportunidade de capitalizar em novas tecnologias; é possível levar tecnologias

existentes para novos mercados; há espaço para a criação de um novo “trabalho” na

percepção dos clientes (no sentido de desenvolver uma nova demanda). A Figura 4

expõe tais cenários.

30

Figura 4 - Quando alterar ou desenvolver Modelos de Negócio para Christensen (2008)


Além disso, novos Modelos de Negócio podem ser criados para fechar

espaços de possíveis disruptores ou responder a mudanças de competição em

mercados. Vale ressaltar que o termo “disruptores” diz respeito a quem faz a

“Disrupção”, termo difundido por Christensen em sua obra The Innovator’s Dilemma.

Para Christensen (1997), a disrupção é realizada em um mercado, por uma

tecnologia (denominada disruptiva), que surge num vácuo de mercado deixado por

empresas líderes destes, que se preocupam somente em melhorar o atributo de

performance valorizado momentaneamente pelos seus clientes, em movimentos de

busca por maiores volumes de venda e maiores margens de lucro. As tecnologias

disruptivas então surgem e apresentam melhorias em atributos de performance

diferentes daqueles valorizados momentaneamente pelo mercado. Geralmente, na

sua concepção, a performance da tecnologia disruptiva é inferior no atributo

valorizado pelo mercado em relação às tecnologias vigentes. Contudo, com o tempo,

esta tecnologia disruptiva, surgida num mercado muitas vezes desconhecido e sem

potencial mapeado pelas empresas líderes, evolui o atributo de performance

valorizado momentaneamente pelo mercado até chegar ao ponto em que atende às

necessidades deste. Quando este fato ocorre, a tecnologia disruptiva comoditiza a

tecnologia vigente, que muitas vezes oferta mais performance no atributo valorizado

pelo mercado do que este mercado está disposto a pagar. A disrupção acontece

neste momento, quando os clientes podem escolher entre tecnologias distintas, cujo

31

atributo de performance mais valorizado atende sua necessidade em ambas,

contudo, há outros atributos superiores na tecnologia disruptiva.

2.2.2 Modelos de Negócio de acordo com Teece (2010)

Para Teece (2010), um Modelo de Negócio define, refletindo hipóteses

gerenciais e articulando evidências, a maneira pela qual a organização entrega valor

para seus clientes, os atrai a pagar pelo valor oferecido e converte este pagamento

em lucro, levando-se em consideração a arquitetura de vendas e a estrutura de

custos. O esquema é mostrado na Figura 5.

Figura 5 - Elementos do Modelo de Negócio para Teece (2010)


O autor argumenta que Modelos de Negócio não têm fundamentação teórica

em economia ou estudos de negócios. Para Teece (2010), a teoria econômica

entende que as trocas realizadas no mercado são processadas em torno de

produtos tangíveis e em caráter secundário apenas consideram produtos intangíveis.

Ainda sob esta ótica, para a economia, geralmente uma organização cria valor a

partir de uma invenção e se aproveita das patentes para capturar este valor

simplesmente vendendo produtos ou serviços em mercados estabelecidos, que são

considerados existentes. Entende-se que, se o valor é entregue pelas organizações,

os clientes pagarão por ele. Este tipo de modelo, de mercados em equilíbrio, não

reflete a realidade, pois há situações onde os clientes rejeitam os produtos e buscam

32

diferentes soluções para suas necessidades. Além disso, as barreiras geradas pelas

patentes, que geram a vantagem competitiva neste tipo de cenário, nem sempre

funcionam da maneira esperada. O conceito de Modelo de Negócio é então

necessário em economias de mercado onde há escolha do consumidor, custo

transacional, heterogeneidade, produtos concorrentes e competição. Vale ressaltar

que o “custo transacional” citado é um conceito da economia e diz respeito aos

custos não necessariamente financeiros de transações internas da organização

como adaptação, execução e acompanhamento de tarefas (WILLIAMSON, 1983).

Para criar um Modelo de Negócio, conforme exposto na Figura 6, Teece

(2010) afirma que é necessário determinar: as tecnologias e funcionalidades

embarcadas no produto ou serviço; o benefício gerado para o cliente ao usar o

produto ou serviço; os segmentos alvo de mercado; os canais de venda disponíveis;

e os mecanismos de captura de valor.

Figura 6 - O que determinar ao criar um Modelo de Negócio para Teece (2010)


Mesmo assim, contando com todos aspectos bem definidos e o

desenvolvimento de um Modelo de Negócio de sucesso, a vantagem competitiva

não está assegurada. Para o autor, o Modelo de Negócio é mais genérico que a

33

estratégia de negócio, mas a última, que é mais granular, é fundamental para

desenhar um Modelo de Negócio competitivo e sustentável.

A união de Estratégia e Modelo de Negócio pode ser uma base importante

para o mesmo ao segmentar o mercado, criar uma proposta de valor para cada um

destes segmentos, definir mecanismos para entrega deste valor e dificultar a

imitação do modelo. Vale ressaltar que as inovações tecnológicas também precisam

de um Modelo de Negócio adequado para serem bem sucedidas comercialmente.

Modelos de Negócio em estado provisional, isto é, em concepção teórica de

provisionamento, devem levar em conta o estado atual do meio que pretendem

abordar e também a evolução deste. Devem ponderar, conforme exposto na Figura

7, sobre: como o produto/serviço será usado; como ele resolve o problema do

cliente; o que os clientes estão seduzidos a pagar pelo valor entregue; qual o

tamanho do segmento alvo de mercado; se há ofertas competitivas similares; qual o

nível de maturidade evolucionário do mercado; como o produto/serviço pode ser

apresentado como uma solução ao invés de uma invenção; e o que vai custar para a

organização levar o valor para o cliente.

Figura 7 - Sobre o que ponderar em um Modelo de Negócio Provisional para Teece (2010)


Dificilmente, um Modelo de Negócio será concebido e permanecerá imutável

ao longo da sua implementação. É importante definir modelos provisionais, contudo,

34

a percepção de mudanças necessárias quando o modelo é implantado e a execução

destas, observando aspectos holísticos, é fundamental para que o modelo tenha

sucesso.

2.2.3 Modelos de Negócio de acordo com Osterwalder (2004 e 2010)

Para Osterwalder (2004), Estratégia, Modelo de Negócio e Organização de

Negócio estão em camadas diferentes, conforme mostrado na Figura 8. Modelos de

Negócio e Estratégia tratam de assuntos similares, mas em diferentes camadas. O

Modelo de negócio é a implementação da estratégia em um diagrama conceitual da

lógica de ganhar dinheiro da organização. A visão e a estratégia da organização são

traduzidas em propostas de valor, relacionamento com clientes e redes.

Figura 8 - Camadas de Negócio para Osterwalder (2004)


A diferença entre Modelo de Negócio e Organização do Negócio é que a

última trata os aspectos materiais do Modelo de Negócio conceitual, traduzindo-o em

departamentos, unidades e fluxos de trabalho. O autor situa ainda o Modelo de

Negócio entre Estratégia, Organização do Negócio e Processos/Sistemas de

Informação, conforme exposto na Figura 9.

35

Figura 9 - Situação do Modelo de Negócio para Osterwalder (2004)


Para Osterwalder (2004), um Modelo de Negócio descreve o racional de

como uma organização cria, entrega e captura valor. Após extensa revisão

bibliográfica acerca do tema Modelo de Negócio, comparando teorias, variáveis e

observando seus pontos em comum, o autor propõe um conjunto de nove elementos

capazes de descrever Modelos de Negócio através de ontologias (do grego ontos

"ente" e logos, "ciência do ser"). Em 2010, o autor propõe o “Business Model

Canvas”, uma tela composta pelos nove elementos: Proposta de Valor, Alianças

Chave, Atividades Chave, Recursos Chave, Relações com Clientes, Canais de

Venda, Público Alvo, Estrutura de Custos e Fontes de Receita. Esta estrutura visa

possibilitar descrições de Modelos de Negócio em um único espaço, de maneira

visual, conforme Figura 10.

36

Figura 10 - Business Model Canvas

Fonte: Business Model Generation, adaptado de Osterwalder (2010)

Osterwalder (2010) detalha cada elemento que constitui um Modelo de

Negócio e é representado visualmente no Business Model Canvas. A Proposta de

Valor descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para um segmento

específico. Ela pode ser percebida em inovações através de satisfação de novos

desejos não percebidos anteriormente pelos clientes, aumento de performance,

customização, design, utilização de marca, preço mais baixo por valor similar, ajuda

na redução de custos e riscos, conveniência, usabilidade e acesso a produtos e

serviços a clientes que não os tinham.

O Público Alvo descreve os diferentes grupos de pessoas, organizações e

segmentos de mercado que a organização deseja atingir e servir. Os segmentos são

definidos quando é necessário ter ofertas distintas, diferentes canais de distribuição,

diferentes tipos de relacionamento, diferentes margens de lucro ou disposição de

pagamento por ofertas distintas. Geralmente, os focos podem ser em mercados de

massa, mercados de nicho ou plataformas multilaterais capazes de atender dois ou

mais segmentos interdependentes.

O Relacionamento com Clientes descreve as relações que a organização

estabelece com os clientes de cada segmento, visando captá-los, manter os atuais e

aumentar as vendas. Tais ações podem ser feitas através de assistência pessoal

(personalizada ou não), assistência self-service (cliente tem todos os meios para

auxílio próprio), serviços automatizados, comunidades online ou até mesmo através

da participação do cliente no processo produtivo.

37

Os Canais de Venda evidenciam a maneira como uma organização se

comunica com seus segmentos de clientes e entrega sua Proposta de Valor. Servem

para aumentar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da

organização, ajudá-los a avaliar a Proposta de Valor, a comprar produtos e serviços

específicos e promover suporte pós-venda.

As Alianças Chave são efetivamente as redes de fornecedores e parceiros

que permitem o funcionamento do Modelo de Negócio. São criadas visando

otimização, redução de riscos e aquisição de recursos. Elas podem ser estratégicas

entre não competidores, estratégicas entre competidores, joint-ventures (criando

novos negócios) ou relação cliente-fornecedor.

As Atividades Chave são as mais importantes que a organização realiza para

manter o seu Modelo de Negócio funcionando.

Os Recursos Chave são os ativos requeridos para fazer o Modelo de Negócio

funcionar. Eles permitem criar e entregar a Proposta de Valor, atingir mercados,

manter relacionamentos com segmentos de clientes e gerar receita. Podem ser

físicos, financeiros, intelectuais ou humanos.

As Fontes de Receita representam a receita gerada a partir de cada

segmento de clientes. É importante ressaltar que pode haver diferentes mecanismos

de preços por segmento, divididos em pagamentos pontuais e pagamentos

frequentes, por exemplo.

A Estrutura de Custos descreve os custos para operar o Modelo de Negócio.

Ela pode ser baseada em minimização de custos ou criação de valor. As estruturas

geralmente são de custo fixo, custo variável de acordo com volume, economia de

escala e economia de escopo (por exemplo, onde canais de distribuição podem

atender diversos produtos).

A disposição dos nove elementos no Business Model Canvas não é aleatória.

Ela é baseada nas funções dos lados esquerdo e direito do cérebro humano. O lado

esquerdo do cérebro é o lado da organização, dos processos e da racionalidade. Por

isso, os elementos da esquerda focam em eficiência ao tratar de Recursos Chave,

Atividades Chave e Alianças Chave. O lado direito do cérebro é o lado da criação e

da emoção. Por isso, os elementos da direita tratam de público e relacionamento

através de Relações com Clientes, Canais de Venda e Público Alvo.

Osterwalder (2010) também descreve padrões de Modelos de Negócio,

agrupando-os em características, arranjos e comportamentos similares. Os cinco

38

padrões propostos e exibidos na Figura 11 são: Corporações Desagregadas, Cauda

Longa, Plataformas Multilateriais, Gratuito e Aberto.

Figura 11 - Padrões de Modelos de Negócio propostos por Osterwalder (2010)


O padrão de Corporações Desagregadas descreve separadamente modelos

distintos existentes na mesma organização (fato que ocorre na organização onde é

realizado o Estudo de Caso desta dissertação). Geralmente, eles apresentam custos

elevados e conflitos organizacionais.

Modelos de Negócio com o padrão da Cauda Longa visam “vender menos de

mais”. O foco é oferecer grande variedade de produtos, buscando agregar vendas

não frequentes ou de pequena escala. Tal padrão requer baixos custos

transacionais e de estoque, além de plataforma de fornecimento robusta. Este

padrão visa resolver o problema da Proposta de Valor alcançar somente os clientes

mais lucrativos ao criar Propostas de Valor adicionais para os clientes menos

lucrativos, mas que de maneira agregada são significativos.

O padrão das Plataformas Multilaterais reúne dois ou mais grupos de clientes

distintos, porém interdependentes no mesmo Modelo de Negócio. Estas plataformas

têm valor para um grupo somente se outros grupos também estiverem presentes,

atraindo clientes e usuários através do efeito de rede. Este padrão visa solucionar o

problema da Proposta de Valor atingir somente determinado segmento de clientes.

39

O padrão Gratuito descreve Modelos de Negócio onde pelo menos um grande

segmento de clientes pode usufruir continuamente de uma oferta sem custo. Os

clientes que não pagam são “financiados” por outra parte do Modelo de Negócio ou

por outro segmento de clientes. Este padrão visa resolver o problema de uma

Proposta de Valor de alta qualidade, com custo elevado, ser oferecida somente para

clientes que pagam pelo serviço ou produto.

Modelos de Negócio de padrão Aberto podem ser usados para criar e

capturar valor através de colaboração com parceiros externos. Pode ocorrer de fora

para dentro, explorando internamente ideias originadas fora da organização ou de

dentro para fora, ao prover para partes externas ideias ou ativos internos ociosos.

Este padrão visa resolver o problema dos recursos de pesquisa e Atividades Chave

estarem concentrados somente dentro da organização.

Neste trabalho, a análise e a interpretação de resultados foram realizadas

através da perspectiva de Osterwalder (2010) sobre Modelos de Negócio. Tal

escolha deve-se a três aspectos:

� A extensa revisão do campo realizada pelo autor em sua tese de doutorado

no ano de 2004, definindo de maneira sólida quais elementos devem ser

explorados na descrição de Modelos de Negócio;

� A proposta do autor em utilizar um modelo baseado em ontologias em sua

obra Business Model Generation do ano de 2010, capaz de concentrar, de

maneira geral, as informações de um Modelo de Negócio em uma mesma tela

(Business Model Canvas);

� Pela ampla aceitação corporativa do Business Model Canvas, uma vez que

este trabalho é pré-requisito para obtenção de título de mestre num programa

de Mestrado Profissional e também gera um produto técnico para a

organização estudada. A linguagem do Business Model Generation e a

abordagem do Business Model Canvas estreitam o canal de comunicação

acadêmico-profissional.

40

2.2.4 Modelos de Negócio de acordo com McGrath (2010)

McGrath (2010) aborda que o conceito de Modelo de Negócio expõe quatro

ideias não consideradas nas formulações de estratégias, conforme mostrado na

Figura 12. A primeira delas é a visão de fora para dentro ao invés da visão de dentro

para fora. Ao invés de focar nas competências centrais, a organização deve adaptar-

se às mudanças de valores dos clientes. A segunda é que os Modelos de Negócio

não podem sempre ser totalmente antecipados. A organização os aprende ao longo

do tempo. A terceira é que as vantagens competitivas têm se tornado cada vez

menos sustentáveis e cada vez mais temporárias, onde as organizações explotam

oportunidades até que os concorrentes as alcancem ou que os mercados mudem e

surjam novas oportunidades. A quarta é que Modelos de Negócio evoluem desde

sua implementação, sugerindo que o mesmo acontece com a estratégia em si.

Figura 12 – Diferentes aspectos de Modelo de Negócio e Estratégia para McGrath (2010)


Vale ressaltar que o termo “explotam”, exposto acima, vem de “Explotação”,

que diz respeito nesta dissertação a capturar oportunidades existentes. O termo

“Exploração” nesta dissertação diz respeito a buscas por novas oportunidades.

McGrath (2010) expõe que dois componentes fundamentais constituem um

Modelo de Negócio: Unidade de Negócios e Métricas Chave, conforme exposto na

Figura 13. A Unidade de Negócios refere-se aos aspectos pelos quais os clientes

pagam e as Métricas Chave dizem respeito às vantagens de operação e de

processo.

41

Figura 13 - Elementos do Modelo de Negócio para McGrath (2010)


A Unidade de Negócios é a parte do Modelo de Negócio que trata os

aspectos pelos quais os clientes estão dispostos a pagar, não limitado somente a

serviços e produtos. Podem ser vendidos itens como garantias (através de seguros,

por exemplo) ou a até mesmo a “atenção do usuário”. Obviamente, o usuário não

paga nada neste caso, mas o anunciante sim. A Unidade de Negócios foi nomeada

propositalmente desta maneira no contexto de Modelos de Negócio, uma vez que o

que será vendido passa a ser uma escolha gerencial ao invés de necessariamente

um produto ou serviço, impactando diretamente a estratégia competitiva. Inclusive,

Modelos de Negócio inteiros podem ser constituídos ao redor de elementos

gratuitos, gerando receita de outras partes, além daquelas que estão sendo

beneficiadas pelo que está sendo oferecido aos clientes. Alguns exemplos nesse

sentido são Modelos de Negócio baseados em:

� Publicidade: quando usuários são atraídos por algo que eles não pagam e

são expostos à publicidade, que é paga pelo anunciante;

� Subsídios Cruzados (conhecido em inglês como bundling): algumas partes do

Modelo de Negócio são distribuídas gratuitamente ou a um preço menor que

o praticado no mercado para que seja gerada margem em outra parte do

modelo;

� Promoção: um produto de baixo custo é dado para promover outra coisa;

� Abordagem Freemium: algo é oferecido gratuitamente para que um grupo de

clientes pague pela versão mais avançada;

42

� Permuta: um produto é dado sem custo para o cliente, para que ele forneça

algo que a organização valorize.

As Métricas Chave refletem a estrutura necessária para oferecer as Unidades

de Negócio supracitadas e dizem respeito aos processos e operações da

organização. Elas geralmente são derivadas dos aspectos mais críticos e

particulares da cadeia de valor e quando desenvolvem uma nova maneira de

trabalhar com estes, pode ser criado um novo Modelo de Negócio ou pelo menos

instituída uma vantagem.

McGrath (2013) também separa os conceitos de Modelo de Negócio e

Estratégia. O conceito de Modelo de Negócio é definido pela Unidade de Negócio e

Métricas Chave, conforme explicado acima. A estratégia é colocada no campo da

competição e usada para alcançar vantagens competitivas, que tendem a ser cada

vez mais transientes e menos sustentáveis devido à evolução tecnológica.

2.2.5 Modelos de Negócio de acordo com Chesbrough (2010)

Chesbrough (2010) define Modelo de Negócio, conforme a Figura 14, como

sendo o conjunto de funções:

� Articulação da proposta de valor;

� Identificação de segmento de mercado e especificação de mecanismos de

geração de receita;

� Definição da estrutura da cadeia de valor necessária para criar e distribuir a

oferta e os recursos complementares necessários;

� Detalhamento dos mecanismos de venda;

� Estimativa de custo da estrutura e lucro potencial;

� Descrição da posição da organização na rede que interliga seus clientes e

fornecedores;

� Formulação da estratégia competitiva.

43

Figura 14 - Elementos de Modelo de Negócio para Chesbrough (2010)


Os Modelos de Negócio são fundamentais para o sucesso das inovações

tecnológicas. Uma mesma tecnologia, comercializada de maneiras diferentes, terá

resultados distintos (CHESBROUGH, 2010). Uma tecnologia medíocre com um bom

Modelo de Negócio pode ser mais valiosa que uma boa tecnologia com um Modelo

de Negócio medíocre.

Devido à rápida evolução tecnológica, diferentes inovações são criadas em

ritmo acelerado e, por isso, Chesbrough (2010) traz a importância do papel da

experimentação em Modelos de Negócio. Manter a performance do modelo vigente

e ao mesmo tempo experimentar diferentes modelos pode acarretar em problemas

organizacionais devido à alocação de recursos. Principalmente, se levarmos em

conta que a busca por um novo Modelo de Negócio geralmente requer tempo e

durante esta busca, a organização deve conviver com dois modelos distintos: o

vigente (mantendo sua performance) e o que está sendo experimentado.

Ao contrário dos demais autores abordados neste referencial teórico,

Chesbrough (2010) não separa Modelo de Negócio e Estratégia em campos tão

distintos. A formulação da Estratégia competitiva é colocada como sendo uma

função do Modelo de Negócio.

44

2.2.6 Modelos de Negócio de acordo com Zott e Amit (2010)

Zott e Amit (2010) conceituam Modelo de Negócio como um sistema de

atividades interdependentes que transcendem a organização local e estende suas

fronteiras. Este sistema permite que a organização, em conjunto com seus

parceiros, crie valor e capture uma parte dele. Neste contexto, as atividades do

Modelo de Negócio de uma organização podem ser entendidas como o engajamento

de recursos humanos, físicos e financeiros para servir a um propósito específico,

que contribui para a criação e a captura de valor. O sistema de atividades é, então, o

arranjo das atividades organizacionais, definidas pelos gestores, que são

interdependentes e conduzidas pela organização, fornecedores, clientes e demais

partes envolvidas. Este arranjo determina o relacionamento da organização com

seus clientes e fornecedores.

O objetivo geral do Modelo de Negócio de uma organização é explotar a

oportunidade de negócio, ao atender as necessidades dos clientes e criar valor para

as partes envolvidas, através da sua Proposta de Valor. A escolha do Modelo de

Negócio implica em consequências na habilidade da organização em criar e capturar

valor. Zott e Amit (2010) consideram o modelo de venda como elemento

fundamental na a apropriação de valor e por esta razão tratam Modelo de Negócio e

Modelo de Venda como conceitos distintos, conforme Figura 15. O primeiro é

orientado para geração de valor para as partes envolvidas e o segundo diz respeito

a quanto e como este valor pode ser capturado.

Figura 15 - Distinção entre Modelo de Negócio e Modelo de venda para Zott e Amit (2010)


45

Conforme exposto na Figura 16, também é proposto um conjunto de

ferramentas para auxiliar empreendedores a criar novos Modelos de Negócio para

novas organizações e auxiliar gestores a repensarem os modelos de organizações

já existentes. Estas mudanças podem ser necessárias devido a movimentos de

mercado, explotação ou exploração. O objetivo deste conjunto de ferramentas é

promover uma linguagem, conceitos e ferramentas comuns para diálogo entre

gestores e pesquisadores, promovendo entendimento, destacando o papel chave

dos Modelos de Negócio na gestão e enfatizando a importância do design de tais

modelos em nível sistêmico (holístico) ao invés de parcial.

Figura 16 - Framework para design de sistema de atividades para Zott e Amit (2010)


Os parâmetros de design de sistemas de atividade são categorizados por Zott

e Amit (2010) em elementos de design e elementos de tema, conforme Figura 16.

Os elementos de design de sistemas de atividade descrevem como as organizações

operam seus negócios e capturam a essência do Modelo de Negócio. Eles são

categorizados em:

46

� Conteúdo: diz respeito à seleção de atividades que serão executadas no

Modelo de Negócio;

� Estrutura: diz respeito a como as atividades são interligadas e captura a

importância destas no Modelo de Negócio;

� Governança: diz respeito a quem executa as atividades.

Sistemas de atividades também podem ser categorizados em temas, que por

sua vez são configurações de elementos de design, suas conexões e interações.

Estes temas são baseados em:

� Novidade: adoção de novas atividades (elemento de design Conteúdo) ou

novas maneiras de interliga-las (elemento de design Estrutura) ou novas

maneiras de gerenciá-las (elemento de design de Governança);

� Efeito Lock-In (expressão em inglês, que significa “prender”): usar o sistema

de atividades para prender partes interessadas como participantes do Modelo

de Negócio.

� Complementariedades: quando atividades agregadas em um sistema provêm

mais valor do que realiza-las separadamente.

� Eficiência: como as organizações usam o design do seu sistema de

atividades para ter mais eficiência através da redução de custos

transacionais.

A perspectiva de Modelos de Negócio tratados como sistemas de atividades

encoraja o pensamento holístico para o design dos mesmos em detrimento a ações

isoladas ou que não consideram o cenário holisticamente. Zott e Amit (2008)

separam os conceitos de Modelo de Negócio e Estratégia usando a unidade de

análise desta última no campo do mercado de produtos ao invés da organização.

Contudo, mesmo com esta mudança singular, a análise é válida para esta

dissertação, uma vez que os autores pontuam os aspectos de interesse, colocando

a estratégia no campo da competição e tratando-a em um nível diferente do Modelo

de Negócio.

47

2.2.7 Modelos de Negócio de acordo com Magretta (2002)

Magretta (2002) propõe que Modelo de Negócio é um sistema que descreve

como os pedaços de um negócio se encaixam. Este modelo deve ter uma história

coerente (que faça sentido) e um racional numérico que comprove sua viabilidade,

conforme exposto na Figura 17.

Figura 17 - Elementos de Modelo de Negócio para Magretta (2002)


Para ser coerente, o Modelo de Negócio deve contar uma boa história, que

responda a perguntas como: Quem é o cliente? O que o cliente valoriza? Como a

organização ganha dinheiro neste negócio? Qual é a logica econômica que explica

como a organização entrega valor para os clientes a um custo apropriado? Tais

perguntas estão representadas na Figura 18.

Figura 18 - Perguntas a serem respondidas pelo Modelo de Negócio para Magretta (2002)


48

Modelos de Negócio de sucesso geralmente representam um caminho melhor

que as alternativas existentes. Eles podem oferecer mais valor para determinado

grupo de clientes ou até mesmo mudar as regras de mercado, ao responder de

maneira adequada as perguntas expostas acima.

Além da história coerente, um Modelo de Negócio precisa apresentar um

racional numérico viável. Para a autora, os adventos do computador pessoal e da

planilha eletrônica, mudaram a natureza de se planejar negócios. Estes permitiram

que premissas de mercado fossem amarradas a previsões econômicas e que os

modelos fossem testados antes de entrar em produção.

Uma vez que o racional numérico (também denominado pela autora como

“Teste dos Números”) com as previsões é aprovado e o Modelo de Negócio entra

em produção, as premissas iniciais passam a ser constantemente testadas. O

sucesso do modelo passa a depender da capacidade da gerência em ajustá-lo ou

até mesmo reformulá-lo.

Gestores com consciência holística do funcionamento do Modelo de Negócio

podem conseguir feedbacks de cada iniciativa. Desta maneira, o lucro de um Modelo

de Negócio não é importante por si só. Ele diz também se o modelo está

funcionando ou não e, caso o resultado esperado não esteja sendo atingido, o

modelo deve ser reexaminado. Neste sentido, idealizar um Modelo de Negócio é o

equivalente gerencial ao método científico, que se inicia com uma hipótese, a testa

empiricamente e a revisa quando necessário.

Para Magretta (2002), criar um Modelo de Negócio é como escrever uma

história. Em algum ponto, as novas histórias são variações daquelas já existentes.

Similarmente, novos Modelos de Negócio são variações da cadeia de valor genérica

que suporta todos os negócios. Esta cadeia tem duas partes: a parte relacionada a

fazer, manufaturar, comprar insumos e etc. e a parte relacionada a venda,

distribuição e entrega, conforme exposto na Figura 19. Um Modelo de Negócio pode,

então, ser um novo produto para uma necessidade de mercado ou uma melhor

maneira de vender, distribuir e entregar produto ou serviço já existente.

49

Figura 19 - Cadeia de Valor Genérica para Magretta (2002)


Conforme exposto anteriormente, para Magretta (2002), o Modelo de Negócio

é um sistema que descreve como os pedaços de um negócio se encaixam e não diz

respeito ao campo da competição. A estratégia diz respeito ao campo da

competição. Uma estratégia competitiva explica como a organização se diferenciará

dos seus rivais fazendo algo diferente, que seus concorrentes não conseguem fazer,

uma vez que a competição simplesmente por preço não leva as organizações a

prosperarem.

2.2.8 Síntese das teorias de Modelo de Negócio

O Quadro 1 traz a síntese das abordagens dos diferentes autores e seus conceitos fundamentais acerca do tema Modelo de Negócio.

50

Quadro 1 - Síntese das abordagens sobre Modelo de Negócio Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho

Autor Definição de Modelo de Negócio Componentes do Modelo de

Negócio

Clayton Christensen (2008)

Entrelaçamento de Proposta de Valor, Fórmula de Lucro, Recursos Chave e Processos Chave, que juntos criam e

entregam valor

Proposta de Valor

Fórmula de Lucro

Recursos Chave

Processos Chave

David Teece (2010)

Como organização entrega valor para seus clientes, os atrai a pagar pelo

valor oferecido e converte este pagamento em lucro, considerando arquitetura de vendas e estrutura de

custos

Entrega de Valor

Atração de clientes que

paguem pelo valor

Conversão do valor em lucro

Alexander Osterwalder (2004 e 2010)

Racional de como uma organização cria, entrega e captura valor

Proposta de Valor

Público Alvo

Relacionamento com Clientes

Canais de Venda

Alianças Chave

Atividades Chave

Recursos Chave

Fontes de Receita

Estrutura de Custos

Rita McGrath (2010)

União de Unidade de Negócios e Métricas Chave nas perspectivas de fora para dentro e de aprendizado

Unidade de Negócios

Métricas Chave

Henry Chesbrough (2010)

Entrelaçamento de: Proposta de valor; Segmentação de mercado;

Mecanismos de geração de receita; Estrutura da cadeia de valor;

Mecanismos de venda; Custo de estrutura; Lucro potencial;

Posicionamento na rede de clientes e fornecedores

Proposta de Valor

Segmentação de Mercado

Mecanismos de Geração de

Receita

Estrutura da Cadeia de Valor

Mecanismos de Venda

Custo da Estrutura

Lucro Potencial

Posicionamento na rede cli / for

Christoph Zott e Raphael Amit (2010)

Sistema de atividades interdependentes que transcendem a

organização local e estende suas fronteiras

Conteúdo

Estrutura

Governança

Joan Magretta (2002)

Sistema que descreve como os pedaços de um negócio se encaixam

História coerente

Racional numérico

51

Em síntese, os autores, apesar de terminologias distintas, convergem para a

mesma essência de entendimento. A abordagem de Osterwalder (2010) foi

escolhida por ser capaz de concentrar os elementos que descrevem Modelos de

Negócio em uma mesma tela e por ter o nível de detalhamento necessário para

descrever os diferentes Modelos de Negócio da organização que constitui unidade

de análise deste trabalho.

2.3 CONCEITO DE VALOR SOB A PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO REVERSA

A título de diferenciação de perspectivas, dado que os autores supracitados

trataram valor no paradigma de Modelo de Negócio, cabe uma colocação de valor

sob uma ótica diferente. No caso, sob a ótica da Inovação Reversa.

A teoria da Inovação Reversa de Govindarajan traz, dentre outros aspectos,

cinco lacunas entre os mercados de países considerados pelo autor como

emergentes e de países considerados pelo autor como desenvolvidos: performance,

infraestrutura, sustentabilidade, regulação e preferência. Abordando especificamente

a lacuna de performance dos produtos e serviços oferecidos para mercados de

países emergentes, obtém-se diferentes percepções de valor para públicos distintos.

Para Govindarajan (2012), Inovação Reversa é qualquer inovação que tenha

sido adotada primeiramente em mercados de países emergentes e posteriormente

em mercados de países desenvolvidos. Na configuração mundial com mercados

maiores e mais atrativos nos países desenvolvidos, este movimento é raro. Neste

contexto, as organizações tendem a usar uma estratégia de desenvolver produtos e

inovações para atender aos mercados dos países desenvolvidos e exportá-los com

pequenas modificações para os mercados dos países emergentes, geralmente

reduzindo funcionalidades. Govindarajan (2012) denomina esta estratégia como

“Glocalização”.

Em configurações mundiais onde mercados de países em desenvolvimento

se tornam relevantes, esta lógica não permite que as organizações capturem fatias

relevantes destes, uma vez que o valor entregue muitas vezes não é compatível

com a expectativa ou necessidade, seja de preço, performance ou ambos.

52

Govindarajan (2012) propõe que a captura de fatias relevantes de mercado de

países emergentes começa com o esquecimento dos valores da Glocalização e

estabelecimento da inovação reversa, através do encurtamento das cinco lacunas

comuns entre países emergentes e desenvolvidos.

A lacuna de performance pode ser descrita como a premissa de que os

consumidores dos países emergentes muitas vezes não precisam e/ou não podem

pagar pela performance dos produtos desenvolvidos para mercados de países

desenvolvidos. Organizações que utilizam tal premissa consideram que o conceito

de valor é diferente para mercados de países desenvolvidos e emergentes. Para

Govindarajan (2012), de fato é. Mas isso não quer dizer que os mercados dos

países emergentes não tenham suas necessidades de valor. Eles têm sim, e este

deve vir através de inovação em produtos, serviços ou processos.

A lógica do “bom – mais que bom – melhor” onde um produto bom tem (em

ordem de grandeza) 80 por cento da performance do original a 80 por cento do

preço do original, o produto mais que bom tem 90 por cento da performance do

original a 90 por cento do preço da performance do original e o melhor produto tem

100 por cento de performance em seu preço original, geralmente não captura

grandes fatias de mercado de países emergentes. Grandes fatias de mercado não

são capturadas se o produto ou serviço for introduzido no mercado emergente, por

exemplo, com performance diminuída para 70 por cento da original concebida para

países desenvolvidos a 70 por cento do preço original praticado nos mercados de

países desenvolvidos. O valor entregue para o mercado dos países emergentes

desta maneira não é compatível com o que ele está disposto a pagar e pode

exceder sua necessidade. Para Govindarajan (2012), é mais provável que as

organizações dos países desenvolvidos consigam uma fatia relevante dos “amplos e

muitas vezes inexplorados mercados dos países emergentes” se trabalharem com

produtos numa relação de ordem de grandeza de 50 por cento de performance a 15

por cento do preço. Esta razão poderia, num caso hipotético, atender as

necessidades do mercado, configurando valor para este e ao mesmo tempo ser

acessível, gerando ganhos em escala.

53

Gráfico 4 - Lacuna de Performance da Inovação Reversa


É impossível chegar a essa razão (50-15) sem mudar de maneira significativa

processos e Modelos de Negócio. Por essa razão Govindarajan (2012) coloca que

as organizações devem começar do zero para adotar inovação reversa. Esta lacuna

de performance entre países desenvolvidos e emergentes pode ser fechada com a

trajetória de evolução das tecnologias desenvolvidas inicialmente para atender os

clientes dos países emergentes chegando a níveis aceitáveis pelos mercados dos

países desenvolvidos. Além disso, tecnologias mais baratas são bem-vindas em

orçamentos cada vez mais apertados dos países desenvolvidos. O Gráfico 4 aponta

a lacuna de performance.

54

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para atender aos objetivos propostos, a pesquisa utilizada neste trabalho

adotou uma abordagem qualitativa, modelo que vem se firmando como uma

alternativa para a investigação e análise do que se passa dentro e fora dos

contextos sociais e organizacionais. Esse tipo de abordagem começou a ganhar um

espaço reconhecido nas últimas décadas, especialmente em áreas além da

sociologia e da antropologia, passando a ser utilizada em novos campos, como a

administração, a psicologia e a educação (LUDKE e ANDRÉ, 1986).

A pesquisa qualitativa também pode ser caracterizada como uma tentativa de

detalhamento dos significados apresentados, oferecendo maior flexibilidade ao

pesquisador (BAUER, 2002). Além disso, “nessa abordagem valoriza-se o contato

direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e a situação que está sendo

estudada” (GODOY, 1995).

A intenção desta pesquisa consistiu em melhor compreender um fenômeno

dentro do contexto no qual ocorre e do qual é parte – os Modelos de Negócio

utilizados numa organização de grande porte, devendo este fenômeno ser analisado

numa visão integrada e holística.

Quanto aos fins, a pesquisa realizada se caracterizou como um estudo de

caráter descritivo, o que se justifica na medida em que se pretende descrever a

realidade, visando a oferecer informações detalhadas sobre os modelos de negócio

em curso na organização estudada. De acordo com Richardson (1999), os estudos

descritivos permitem abranger com exatidão as características de um indivíduo, uma

situação ou um grupo, bem como desvendar a relação entre os eventos.

Quanto aos meios, a estratégia da pesquisa constitui um estudo de caso, já

que se desenvolve na organização que, visando a preservar sua identidade, nesta

pesquisa é denominada XYZ. Para Yin (2010), o estudo de caso é a estratégia

escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, e quando não se

podem manipular comportamentos relevantes.

A realização de um estudo de caso se dá onde é possível preocupar em

compreender de maneira singular uma determinada instância (LUDKE e ANDRÉ,

1986). O estudo de caso tem como base o desenvolvimento de um conhecimento

55

que se inicia pela compreensão dos eventos particulares. O protocolo deste estudo

de caso encontra-se no Apêndice “A” deste documento.

A organização XYZ, que constitui a unidade de análise desta pesquisa, é

apresentada no capítulo 4, e as informações que compõem este capítulo foram

buscadas em documentos fornecidos pela organização. Trata-se de uma

organização de grande porte, do ramo de engenharia e serviços ambientais, com

sede no estado de Minas Gerais.

Os sujeitos de pesquisa, selecionados intencionalmente pelo pesquisador,

são pessoas que, em virtude de sua formação e do papel que desempenham na

organização estudada, têm condição de fornecer informações detalhadas sobre o

aspecto que constitui o foco do trabalho. No caso, esses sujeitos são: o responsável

pela área administrativa de apoio da organização e os responsáveis pelas duas

unidades de negócio analisadas.

Buscou-se, portanto, o tipo de amostra intencional que, de acordo com

Thiollent (2001), caracteriza-se por um pequeno número de pessoas escolhidas

intencionalmente em função da relevância que elas apresentam em relação a

determinado assunto, o que pode produzir amostras satisfatórias em relação às

necessidades de uma pesquisa. Portanto, a amostra é não-probabilística,

intencional, por acessibilidade. Segundo Vergara (2005) entende-se por

acessibilidade a seleção de elementos que se baseia na facilidade de acesso e que

é constituída por tipicidade.

Os instrumentos de coleta de dados foram os documentos fornecidos pela

organização, dados divulgados pela mídia especializada e entrevistas semi-

estruturadas às quais foram submetidos os sujeitos de pesquisa.

A observação e a análise dos documentos permitiram a caracterização da

organização e a identificação dos diferentes Modelos de Negócio praticados. As

entrevistas, por sua vez, forneceram elementos para a identificação de aspectos

mais específicos desses modelos, segundo a visão dos entrevistados. A técnica de

entrevista semi-estruturada oferece a oportunidade de discorrer sobre aspectos que

são mais importantes, sem se limitar tão somente às questões levantadas pelo

entrevistador.

Segundo Triviños (1987) a entrevista semi-estruturada é um dos principais

meios que o investigador tem para realizar a coleta de dados e ele diz também que é

“aquela que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e

56

hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo

de interrogativas”. Ludke e André (1986) também ressaltam a grande vantagem da

entrevista sobre outras técnicas, pois permite a captação imediata e corrente da

informação desejada.

As entrevistas realizadas foram gravadas, transcritas, conferidas e em

seguida submetidas à análise de conteúdo, segundo o modelo de Bardin (2007). De

acordo com este modelo, utilizam-se as seguintes etapas para a realização da

análise de conteúdo: pré-análise, descrição analítica e interpretação inferencial. De

acordo com a autora citada, a pré-análise é a etapa de organização do material; em

seguida, a descrição analítica é o momento de estudo aprofundado do material,

procedendo-se à codificação, classificação e categorização dos dados; finalmente,

a interpretação inferencial é a etapa de reflexão, intuição e estabelecimento de

relações, apoiadas nas informações. A análise de conteúdo foi realizada através de

compatibilização com a teoria de Modelo de Negócio.

Pretendeu-se abordar o objetivo proposto através do caminho metodológico

descrito. Uma vez feita a coleta de dados na organização, foram realizados os

seguintes passos ou ações: 1 - Identificar os Modelos de Negócio que compõem o

portfolio da organização; 2 - Descrever os aspectos dos diferentes Modelos de

Negócio que compõem o portfolio da organização e; 3 - Analisar as semelhanças e

diferenças entre os Modelos de Negócio que compõem o portfolio da organização.

57

4 CONTEXTO DA PESQUISA

Este capítulo apresenta a organização XYZ, que foi objeto de estudo desta

dissertação. Os dados que permitem esta apresentação foram buscados nos

documentos fornecidos pela empresa, mediante solicitação do pesquisador.

A história do grupo de empresas tem início com uma única organização, em

1999, com a oferta de serviços de diagnósticos ambientais. De 1999 a 2006, a

organização especializou-se neste segmento, tornando-se referência técnica no

mercado nacional e, atenta a movimentos governamentais e surgimento de novas

demandas, preparou-se para ingressar no mercado de sísmica onshore.

Em 2007, a empresa entra neste segmento, executa diversos projetos de

maneira simultânea, até que, em 2009, atrai seu primeiro sócio, através de

substancial aporte de capital. Tal aporte teve como objetivo estruturar operações de

mineração, exploração e produção de petróleo e iniciar as operações offshore.

Em 2010, já estabelecida nos mercados supracitados e como diretriz

estratégica de participar de maneira expressiva dos mercados de logística offshore e

sísmica offshore, o grupo atrai mais um aporte de capital, deixando-o com três

sócios. Líder de mercado nos segmentos de sísmica onshore, diagnósticos

ambientais e com serviços importantes na área offshore, o grupo vivenciou

crescimento expressivo e planejado, até o ano de 2013, aproveitando-se do contexto

do mercado brasileiro e das ações governamentais de fomento à área de óleo e gás

ocorridas no período.

Em 2013, o grupo atrai mais um aporte de capital, através da entrada de um

quarto sócio, visando subsidiar a construção de embarcações para atendimento ao

mercado offshore e fortalecer a estrutura criada para a abertura de capital entre os

anos de 2015 e 2016. A seguir, o grupo de organizações é detalhado, em sua

condição no ano de 2013.

No segmento de sísmica onshore, a organização mantém média de 50% de

market share no Brasil no período compreendido entre 2007 e 2013. No mesmo

período, também foi a responsável pela execução do maior projeto do segmento já

realizado no país. No segmento de sísmica offshore, o grupo oferece serviços de

investigação do fundo do mar com tecnologia avançada, através de embarcações

próprias.

58

No segmento de diagnósticos ambientais, tanto onshore quanto offshore, o

grupo oferece serviços especializados de remediação, análises ambientais e

geoquímicas, através de pessoal, equipamentos, laboratórios e navios próprios.

Com mais de 150 projetos realizados nesta área, é referência técnica no Brasil.

No segmento de mineração, as organizações do grupo atuam em exploração

de minas e venda de direitos minerários, sozinhas ou por meio de consórcios, dentro

do mercado brasileiro e sul-americano. Já no segmento de exploração e produção

de petróleo (conhecido neste mercado como E&P), a organização atua

estrategicamente de maneira exclusiva no mercado internacional, na América do Sul

e na África.

O grupo completa sua plataforma de serviços oferecidos com uma

organização própria, que faz a operação das embarcações. Ela é responsável por

gerir as tripulações das embarcações, gerenciar a construção de novas

embarcações e prover serviços logísticos offshore de apoio a plataformas e

embarcações exploradoras e armazenadoras de petróleo.

A unidade de análise deste trabalho é uma organização de diagnósticos

ambientais e serviços sísmicos onshore. Tal organização faz parte do grupo

supracitado, que constitui uma plataforma de serviços sísmicos onshore e offshore,

diagnósticos ambientais, serviços logísticos offshore, mineração, licenciamento

ambiental e exploração e produção de petróleo.

Como o grupo é composto por organizações especialistas em projetos, que

são empreendimentos temporários, realizados por pessoas, com início, meio e fim

(definição do Project Management Institute, em 2013), o quantitativo de

colaboradores varia de acordo com o número de projetos ativos. Para realizar os

feitos descritos anteriormente, em sua trajetória durante os anos de 2007 e 2013, o

grupo contou, anualmente, com um efetivo médio de 3.000 colaboradores.

59

5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

Os procedimentos de campo descritos no Apêndice A deste trabalho foram

realizados em 07/01/2014. A seguir, são apresentadas e analisadas as respostas a

cada uma das perguntas. Foram entrevistados os responsáveis pelas duas áreas de

prestação de serviço da organização, que trabalham em Modelos de Negócio

distintos e também o responsável pela área administrativa de suporte a ambas. O

roteiro de nove perguntas baseia-se na proposta de elementos que descrevem um

Modelo de Negócio de acordo com Osterwalder (2010). As respostas às nove

perguntas foram exploradas de acordo com as seguintes etapas, descritas

anteriormente nos Procedimentos Metodológicos:

� Resposta dos responsáveis pela área sísmica onshore, área de diagnósticos

ambientais e área administrativa de apoio (passo Identificação dos Modelos

de Negócio);

� Descrição textual e inserção das respostas no Business Model Canvas (passo

Descrição dos Modelos de Negócio)

� Análise e Interpretação das respostas, suas similaridades e diferenças (passo

Análise dos Modelos de Negócio).

5.1 PROPOSTA DE VALOR

A primeira pergunta do roteiro presente no Apêndice A, com objetivo de

verificar como a Proposta de Valor da organização, com Modelos Negócio distintos

coexistentes é percebida foi: “Qual é a Proposta de Valor que a organização entrega

para seus clientes?”.

O responsável pela unidade de serviços sísmicos onshore respondeu que a

Proposta de Valor que a organização entrega para seus clientes é “Adquirir dados

sísmicos, gravimétricos e magnetométricos com qualidade, obediência a normas de

segurança e respeito ao meio ambiente”. Já na visão do responsável pelos

diagnósticos ambientais, a Proposta de Valor que a organização entrega para os

60

seus clientes é “Entregar ao cliente exatamente o que ele precisa, buscando superar

suas expectativas nas diferentes esferas: técnica, econômica e relacional”. O

responsável pela área administrativa de apoio descreve a Proposta de Valor que a

organização entrega para seus clientes como sendo a “Terceirização de serviços

que antigamente eram realizados dentro das operadoras de blocos que contêm

bacias sedimentares”. A Figura 20 apresenta graficamente as respostas citadas

anteriormente no “Business Model Canvas”.

Figura 20 - Proposta de valor no Business Model Canvas


Proposta de Valor diz respeito ao pacote de produtos e serviços que criam

valor para um segmento específico. Os entrevistados, responsáveis pelos diferentes

modelos de negócio coexistentes na organização, expuseram a proposta de valor

basicamente como entrega de serviços. As respostas foram desde descrições

técnicas de determinada unidade de negócio até descrições genéricas mais

abrangentes.

A unidade de negócios de sísmica onshore apresenta baixa diversidade de

naturezas de projetos. Esta pode ser uma das razões que levaram o responsável

pela área a descrever a Proposta de Valor que a organização em questão entrega

para os seus clientes de maneira técnica mais específica. É importante ressaltar que

61

o ponto de vista do responsável pelas operações sísmicas onshore não leva em

consideração a Proposta de Valor que a organização oferece para seus clientes de

diagnósticos ambientais, situados em uma unidade de negócios distinta.

Os diagnósticos ambientais têm como características grande diversidade em

seu portfolio de serviços oferecidos ao mercado. Esta pode ser uma das razões pela

qual o responsável pela área descreveu a Proposta de Valor que a organização

entrega para seus clientes de maneira mais genérica, na expressão “entregar ao

cliente exatamente o que ele precisa”.

É aceitável supor que a área administrativa de suporte, que atende ambas as

unidades de negócio da organização (sísmica onshore e diagnósticos ambientais),

tenha visão mais clara do todo. A expressão principal que o responsável por esta

área usa para descrever a Proposta de Valor que a organização entrega para seus

clientes é “terceirização”. As atividades de sísmica onshore e diagnósticos

ambientais são, de fato, tecnicamente muito específicas e por esta razão grandes

organizações, principalmente no segmento de Óleo e Gás, terceirizam estas

atividades para empresas especializadas.

Duas unidades de negócio distintas na mesma organização entregam

propostas de valor diferentes para o mercado, de acordo com os seus responsáveis.

Este fato realmente ocorre. Neste contexto, é fundamental que a área administrativa

de suporte tenha conhecimento das particularidades de ambas as unidades de

negócio para que possa apoiá-las de tal maneira que ambas possam entregar sua

Proposta de Valor para os clientes.

5.2 ATIVIDADES CHAVE

A pergunta seguinte do roteiro refere-se às atividades chave realizadas pela

organização para entregar a sua proposta de valor para os clientes. A pergunta foi:

“Quais atividades chave que a organização emprega para entregar sua a proposta

de valor?”.

Para o responsável pela unidade de serviços sísmicos onshore, as atividades

chave são “Levantamento de dados sísmicos associados à aquisição de dados

gravimétricos e magnetométricos”. O responsável pelos serviços de diagnósticos

62

ambientais expõe que as atividades chave para que a organização entregue sua

proposta de valor são “Gestão de relacionamento com cliente, gestão do contrato e

análise técnica-operacional dos projetos”. Na visão do responsável pela área

administrativa de suporte, estas atividades são aquelas relacionadas a

“Suprimentos, SMS, Meio Ambiente (licenciamento ambiental e boas práticas) e RH”.

A Figura 21 apresenta graficamente as respostas citadas anteriormente no

“Business Model Canvas”.

Figura 21 - Atividades Chave no Business Model Canvas


Na abordagem de Modelos de Negócio de Osterwalder (2010) na seção 2.2.3

deste trabalho, as atividades chave referem-se àquelas que são as mais importantes

que a organização realize para manter o seu Modelo de Negócio funcionando. Na

visão do responsável pela unidade de negócios de sísmica onshore, as atividades

chave referem-se à execução dos serviços contratados. No caso desta determinada

unidade de negócios, como há poucas variações de serviços ofertados ao mercado,

o responsável percebe as atividades chave da organização como sendo as técnicas,

que envolvem a entrega do serviço ao mercado.

Assim como na resposta em relação à proposta de valor na seção 5.1 deste

trabalho, o responsável pela área de diagnósticos ambientais faz suas observações

63

de maneira mais genérica. Novamente, tal fato pode ser devido ao elevado número

de diferentes serviços oferecidos ao mercado. Em seu ponto de vista, a gestão de

relacionamento com clientes e a gestão do contrato são fundamentais, uma vez que

a organização atua em mercados distintos prestando serviços com elevado nível de

especialização. Também é apontada pelo responsável pelos diagnósticos

ambientais, a análise técnica-operacional dos projetos como atividade chave. Tal

análise, para projetos altamente especializados, é fundamental, uma vez que os

trabalhos sugeridos inicialmente pelos clientes podem necessitar de ajustes técnicos

ou de escopo para que sua expectativa seja plenamente atendida. Além disso, a

análise técnica-operacional faz-se necessária ao longo dos contratos executados

pela unidade de negócios de diagnósticos ambientais, dado que os resultados

parciais demonstrados para os clientes podem leva-los a alterar o escopo do

trabalho em andamento.

A área administrativa de apoio às duas unidades de negócio descritas neste

trabalho envolve setores financeiros, contábeis, de suprimentos, de recursos

humanos, de SMS, área comercial e jurídica. Na visão do responsável por esta área

de apoio, as atividades chave realizadas pela organização passam pelas atividades

executadas pela área de Suprimentos, isto é, comprar e contratar materiais e

serviços em condições que atendam ao planejamento financeiro e operacional dos

projetos da organização. Além disso, as atividades relacionadas ao SMS também

são percebidas como chave, uma vez que a organização executa projetos muitas

vezes em localidades ermas em condições severas. Sob este ponto de vista,

segurança, respeito ao meio ambiente e a saúde ocupacional são fundamentais. As

atividades relacionadas a Recursos Humanos também são tratadas como chave,

pois os serviços oferecidos ao mercado pela organização são executados

basicamente por pessoas operando equipamentos. As atividades relacionadas a

recursos humanos também são importantes para os colaboradores envolvidos na

área administrativa de apoio, uma vez que eles devem ter ciência e senso de

urgência acerca das necessidades dos projetos em execução.

As diferentes unidades de negócio apontaram as atividades chave realizadas

pela organização, sob a ótica de cada uma, como sendo as técnicas executadas

para entrega de serviços para os clientes. Já a área administrativa, que apoia essas

duas unidades de negócio, percebe as atividades chave como aspectos mais

genéricos de suprimentos, SMS e recursos humanos. É interessante para uma

64

organização que trabalha no contexto de projetos ter conhecimento holístico das

atividades chave que executa, sob diferentes pontos de vista. Esta percepção pode

ser fundamental no momento de priorizar a utilização de recursos, tratada na seção

a seguir.

5.3 RECURSOS CHAVE

O terceiro aspecto analisado em Modelos de Negócio, na perspectiva de

Osterwalder (2010), são os recursos chave que a organização emprega para

entregar sua proposta de valor para os clientes. A pergunta do roteiro referente a

este tópico foi realizada da seguinte maneira: “Quais recursos chave que a

organização emprega para entregar sua proposta de valor?”.

O responsável pelos serviços sísmicos onshore apontou como recursos chave

“Pessoas, veículos, helicópteros e equipamentos sismográficos” enquanto o

responsável pelos diagnósticos ambientais apontou os recursos chave como sendo

“Corpo de executivos para a gestão dos projetos, disponibilização equipes altamente

qualificadas na parametrização destes e equipamentos, máquinas e ferramentas

adequadas às atividades”. Na visão do responsável pelas áreas administrativas de

apoio, os recursos chave são basicamente as pessoas envolvidas nos processos e

projetos. A Figura 22 apresenta as respostas citadas anteriormente no “Business

Model Canvas”.

65

Figura 22 - Recursos Chave no Business Model Canvas


Conforme descrito na seção 2.2.3 deste trabalho, para Osterwalder (2010), os

Recursos Chave de uma organização são os ativos requeridos para fazer o Modelo

de Negócio funcionar. São eles que permitem criar e entregar a Proposta de Valor,

atingir mercados, manter relacionamentos com segmentos de clientes e gerar

receita. Tais recursos podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos.

As operações realizadas pela unidade de negócios de sísmica onshore da

organização têm logísticas complexas, uma vez que são realizadas em localidades

ermas como florestas ou localidades do interior do Brasil sem infraestrutura. Neste

contexto, o responsável pela unidade de negócios de sísmica onshore, apontou

como Recursos Chave da organização as pessoas, veículos, helicópteros e os

equipamentos sismográficos. As pessoas são apontadas como recurso chave, uma

vez que elas são as responsáveis por executar os procedimentos operacionais. Para

a execução de tais procedimentos de sísmica onshore, são necessários

basicamente veículos, helicópteros e equipamentos sismográficos.

Novamente, assim como descrito nas seções 5.1 e 5.2, a descrição de

Recursos Chave pelo responsável pela unidade de negócio de diagnósticos

ambientais foi mais genérica, possivelmente pelo extenso portfolio de serviços

oferecidos ao mercado. O responsável por esta unidade aponta como recursos

chave, “o corpo de executivos para gestão de projetos” e “equipes altamente

66

especializadas”. Basicamente, o recurso aqui descrito é (de maneira semelhante ao

responsável pela sísmica onshore) pessoas. Além das pessoas, também são

destacados como Recursos Chave pelo responsável pelos diagnósticos ambientais,

os equipamentos, máquinas e ferramentas necessários para execução das

atividades.

O responsável pela área administrativa de apoio compartilha da ideia central

de recurso chave abordada pelos responsáveis pelas duas unidades de negócio da

organização. Ele aponta os recursos humanos como os principais dentro da

organização.

Todos os entrevistados apontaram os recursos humanos como recurso chave.

Tal fato era esperado, por se tratar de uma organização que oferece serviços

altamente especializados ao mercado. O nivelamento deste conhecimento por parte

da organização pode ser importante no sentido de adotar políticas de RH que visem

diminuir o turn over (termo em inglês, tipicamente usado em RH, que compara o

número de demissões e contratações de uma organização), possibilitando retenção

de pessoal capacitado e até mesmo retenção de conhecimento técnico específico.

Duas unidades de negócio distintas, trabalhando em Modelos de Negócio

distintos dentro da mesma organização, muitas vezes concorrem pelos mesmos

recursos, sejam eles financeiros, humanos ou físicos. Neste contexto, é fundamental

que a área administrativa de suporte seja parte integrante do planejamento de

projetos das unidades de negócios distintas, de tal maneira que possa alocar

recursos de maneira adequada.

5.4 ALIANÇAS CHAVE

Osterwalder (2010) aponta as alianças chave como importante papel na

descrição e funcionamento dos Modelos de Negócio. A pergunta referente a este

ponto na entrevista foi realizada da seguinte maneira: “Há alianças chave

estabelecidas pela organização?”.

Na opinião do responsável pelos serviços sísmicos onshore “Há alianças com

alguns fornecedores de material sismográfico e veículos, mas é necessário avançar

mais em parcerias estratégicas”. Já na visão do responsável pelos diagnósticos

67

ambientais “Existem alianças estabelecidas com parceiros tanto do setor público

quanto do privado com vistas à possibilidade de oferta de serviços com alto valor

agregado e a acessar setores que sozinhos os parceiros não atenderiam”. Na visão,

do responsável pela área administrativa de apoio “Não há alianças chave de

maneira estruturada, mas deveria haver. Há somente alianças pontuais”. A Figura 23

apresenta graficamente as respostas citadas anteriormente no “Business Model

Canvas”.

Figura 23 - Alianças Chave no Business Model Canvas


A seção 2.2.3 deste trabalho descreve as Alianças Chave como redes de

fornecedores e parceiros que permitem o funcionamento do Modelo de Negócio e

também visam otimização, redução de riscos e aquisição de recursos. Tais alianças

podem ser estratégicas entre não competidores, estratégicas entre competidores,

joint-ventures (criando novos negócios) ou aliança numa relação cliente-fornecedor.

O responsável pela unidade de negócios de sísmica onshore aponta que há

alianças pontuais estabelecidas com alguns fornecedores de recursos chave.

Contudo, sob a sua perspectiva, é necessário avançar mais neste sentido, uma vez

a natureza dos projetos de sísmica onshore e seu elevado nível de complexidade

logística demandam recursos específicos ou recursos comuns utilizados em

situações singulares. A perspectiva da sísmica onshore abordou Alianças Chave

68

como sendo aquelas estabelecidas entre cliente-fornecedor. Tal fato era esperado,

uma vez que, na opinião dada pelo responsável pela área na seção 5.7, o mercado

de sísmica onshore opera basicamente sob a modalidade de licitação por preço.

Neste contexto, as alianças entre competidores e joint-ventures enfrentam mais

obstáculos para serem formadas.

Na perspectiva do responsável pela área de diagnósticos ambientais, nesta

unidade de negócio há alianças estabelecidas no setor privado e no setor público.

Tais alianças encaixam-se no conceito de alianças estratégicas entre não

competidores e joint-ventures. Não foram abordados aspectos de alianças

estratégicas com fornecedores pelo responsável pela área.

Para o responsável pela área administrativa de apoio, as duas unidades de

negócio da organização têm como proposta de valor a terceirização de serviços que

antes eram realizadas pelos próprios clientes. Neste contexto, o responsável segue

o raciocínio apontando que alianças pontuais não são suficientes. Pelas propostas

de valor entregues pelas unidades de negócio, há campo para a formação de

alianças com organizações com propostas de valores complementares àquelas que

a organização da unidade de análise deste trabalho oferece. Sob a perspectiva da

área administrativa de apoio, também há espaço para estabelecimento de mais

alianças com fornecedores chave.

Abordar o tema Alianças Chave em dois Modelos de Negócio coexistindo na

mesma organização apresentava alta probabilidade de diferentes pontos de vista.

Tal fato realmente ocorreu. As Propostas de Valor (serviços) oferecidas ao mercado

têm naturezas distintas nos Modelos de Negócio e é natural que estas unidades de

negócio tenham perspectivas distintas em relação a alianças estratégicas gerando

joint-ventures e alianças entre não competidores. Contudo, na perspectiva de

alianças que a organização pode formar com fornecedores, observou-se que os

entrevistados percebem que há espaço para desenvolvimento neste sentido.

5.5 PÚBLICO ALVO

A identificação do Público Alvo dentro do Modelo de Negócio da organização

é necessária, segundo Osterwalder (2010). No roteiro de perguntas aplicado, o

69

questionamento referente ao público alvo foi realizado da seguinte maneira: “Qual o

público alvo da organização?”.

O responsável pelos serviços sísmicos onshore aponta as “Operadoras que

adquirem concessões para exploração de blocos em bacias sedimentares” como

público alvo da organização. Já o responsável pelos diagnósticos ambientais, expõe

que o público alvo da organização é composto por: organizações dispostas a cuidar

do seu passivo ambiental; empresas ligadas a infraestrutura no que se referem a

serviços de geotecnia; e um público alvo bem diversificado para serviços pontuais,

que vão desde pessoas interessadas em encontrar tesouros até projetos complexos

de inertização de lama contaminada. Na visão do responsável pela área

administrativa de apoio, o Público Alvo da organização é composto por “grandes

operadoras na área de Óleo e Gás”. A Figura 24 apresenta graficamente as

respostas citadas anteriormente no “Business Model Canvas”.

Figura 24 - Público Alvo no Business Model Canvas


Para Osterwalder (2010), na seção 2.2.3 deste trabalho, o Público Alvo

descreve os diferentes grupos de pessoas, organizações e segmentos de mercado

que a organização deseja atingir e servir. Quando há ofertas distintas, definem-se

70

diferentes segmentos, canais de distribuição e tipos de relacionamento. Geralmente,

os focos de mercado podem ser em mercados de massa, mercados de nicho ou

plataformas multilaterais capazes de atender dois ou mais segmentos

interdependentes.

Para a oferta de serviços sísmicos onshore, o responsável pela área percebe

o público alvo como sendo organizações do meio de óleo e gás, mais

especificamente as operadoras que visam explorar recursos naturais em bacias

sedimentares. O responsável pela área administrativa compartilha da mesma

percepção.

Oferecendo ao mercado diversificado portfolio de serviços, o responsável

pelos diagnósticos ambientais percebe seu público alvo de maneira mais

abrangente. No contexto mundial do ano de desenvolvimento deste trabalho, grande

parte das empresas do mundo está preocupada com os impactos que suas

atividades têm no meio ambiente, seja por emissão de resíduos, contaminação de

áreas ou consumo energético. Tais organizações podem ter passivos ambientais

significativos e por esta razão são percebidas como clientes em potencial para

diagnósticos ambientais. Além disso, a percepção de público alvo relacionado à

infraestrutura deve-se ao fato de que muitas obras de engenharia necessitam de

verificação prévia do ambiente e principalmente análises de composição do solo e

de outras estruturas pré-existentes no mesmo.

Entende-se a percepção de público alvo do responsável pela área de serviços

sísmicos onshore limitada a um mercado específico devido ao nível de

especialização do serviço oferecido num portfolio reduzido. Esta realidade é

diferente no Modelo de Negócio em que a unidade de diagnósticos ambientais

opera, por isso há Públicos Alvo (ou segmentos de mercado) tão diferentes para os

dois Modelos de Negócio coexistindo na mesma organização. Há mais um aspecto

importante a ser levado em consideração: a percepção do responsável pela área

administrativa de apoio. Ele compartilha do mesmo ponto de vista do responsável

pela área de sísmica onshore em relação ao Público Alvo e não aborda a

diversidade percebida pelo responsável pela unidade de negócios de diagnósticos

ambientais. Tal fato, provavelmente, deve-se à discrepância de valores entre os

serviços oferecidos pelas diferentes unidades de negócio. Os serviços sísmicos

onshore envolvem maiores custos e complexidade (conforme exposto na seção 5.9

71

deste trabalho) e são, em uma proporção genérica, oferecidos ao mercado num

valor 10 vezes superior aos diagnósticos ambientais.

5.6 RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Uma vez identificado o público alvo, a organização deve definir como será o

seu relacionamento com os clientes. No roteiro aplicado aos responsáveis de

diferentes áreas da organização, a pergunta referente ao Relacionamento com

Clientes foi exposta da seguinte maneira: “Como é o relacionamento da organização

com seus clientes?”.

Figura 25 - Relações com Clientes no Business Model Canvas


Na visão do responsável pelas operações sísmicas onshore, o

relacionamento é avaliado como “bom e é ponto crucial para bons resultados, uma

vez que não há como realizar trabalhos de qualidade sem a interação com o cliente”.

O responsável pelos diagnósticos ambientais aponta o relacionamento da

organização com seus clientes como “transparente, direto e de alto nível técnico

72

adequado às exigências de cada cliente”. Já para o responsável pela área

administrativa de apoio, o relacionamento da organização com seus clientes

“poderia ser melhor no sentido da organização se tornar efetivamente parte do

processo produtivo de tais clientes. O relacionamento atual é baseado em serviços

pontuais”. A Figura 25 apresenta graficamente as respostas citadas anteriormente

no “Business Model Canvas”.

Osterwalder (2010) define Relacionamento com Cliente como as relações que

a organização estabelece com clientes de cada segmento, visando captá-los, mantê-

los e aumentar as vendas. O autor expõe que estas ações podem ser realizadas de

diferentes maneiras, tais como: assistência pessoal, assistência self-service (cliente

tem todos os meios para auxílio próprio), serviços automatizados, comunidades

online e participação do cliente no processo produtivo.

O responsável pelos serviços sísmicos onshore aponta que o Relacionamento

com Cliente é fundamental para que a organização realize um trabalho que tenha

qualidade percebida pelo mesmo. Tal fato deve-se ao nível de especialização do

serviço prestado, uma vez que os critérios técnicos de aquisição de dados devem

ser exatos e não podem deixar margem para dupla interpretação. O Relacionamento

com Cliente se dá através de assistência pessoal aos responsáveis do pelo contrato,

isto é, a organização define e mantém canal de comunicação formal com seus

clientes de serviços sísmicos onshore nas etapas de licitação e execução dos

serviços.

Nos diagnósticos ambientais, a percepção do responsável de que o

relacionamento tem “alto nível técnico” reflete a condição de serviços técnicos

especializados num amplo portfolio ofertado, como é o caso desta unidade de

negócios da organização. De maneira similar aos serviços sísmicos onshore, o

Relacionamento com Clientes nos serviços prestados pela unidade de negócio de

diagnósticos ambientais é realizado por meio de canal formal de comunicação

estabelecido e mantido durante a contratação e execução de projetos.

A visão do responsável pela área administrativa de apoio aborda que, uma

vez que a organização terceiriza uma parte do serviço de seus clientes, ela deveria

se tornar parte mais efetiva do processo produtivo de maneira perene, ao invés de

relacionar-se com o cliente por canais formais em projetos pontuais.

Quanto mais “parte do processo produtivo” a organização se tornar, mais

sólido será seu relacionamento com os clientes. No caso da prestação de serviços

73

técnicos, sejam eles de sísmica onshore ou de diagnósticos ambientais, a

participação mais próxima da organização no planejamento de seus clientes pode

gerar melhores resultados para os próprios clientes. Contudo, tal modelo é de difícil

implementação no mercado brasileiro, uma vez que grande parte dos serviços é

contratada através de licitações por preço, conforme exposto na seção a seguir

acerca de Canais de Venda.

5.7 CANAIS DE VENDA

Osterwalder (2010) completa o seu raciocínio na descrição dos Modelos de

Negócio em relação ao público alvo e relacionamento com este propondo também

descrever como a organização distribui (ou vende) a sua Proposta de Valor. No

roteiro realizado, a pergunta relacionada aos Canais de Venda foi realizada da

seguinte maneira: “Quais Canais de Venda são utilizados pela organização?”.

Para o responsável pelos serviços de sísmica onshore, o principal Canal de

Venda da organização “é a licitação por preço, uma vez que aproximadamente 60%

dos clientes são organizações com interferência governamental que trabalham desta

maneira”. Ele completa o raciocínio abordando que “Os clientes privados, que

representam aprox. 40%, também realizam licitações, mas num modelo próximo à

negociação direta onde há diálogo para apontamento de melhorias e adequações”.

Já na visão do responsável pelos diagnósticos ambientais, os Canais de Venda da

organização são compostos basicamente por “uma equipe própria de vendas e

representantes comerciais por setor de mercado”. O responsável pela área

administrativa de suporte aponta como Canais de Venda as “vendas diretas num

modelo business-to-business clássico composto por equipe de vendas sênior com

tomadores de decisão sêniores dos clientes”. A Figura 26 apresenta graficamente as

respostas citadas anteriormente no “Business Model Canvas”.

74

Figura 26 - Canais de Venda no Business Model Canvas


Canais de Venda definem como a organização se comunica com segmentos

de clientes e entrega sua Proposta de Valor, de acordo com Osterwalder (2010).

Eles também são importantes para aumentar o conhecimento dos clientes sobre os

produtos e serviços da organização, ajudá-los a avaliar a Proposta de Valor, a

comprar produtos e serviços específicos e, finalmente, promover suporte pós-venda.

No entendimento do responsável pela sísmica onshore, o principal Canal de

Venda da organização é a licitação. A organização participa de licitações de

diferentes formatos, mas que sempre têm a condicionante do preço como elemento

fundamental ou mais importante. O modelo de licitação deve-se ao fato dos altos

valores envolvidos nos serviços de sísmica onshore, na ordem de dezenas e

centenas de milhões de reais. Neste modelo de licitação, os clientes “conhecem” a

organização e sua capacidade técnica através de uma série de exigências

documentais e de qualificação de corpo técnico como condição prévia para

participação dos processos.

O responsável pela área de diagnósticos ambientais aborda os Canais de

Venda desta unidade de negócios como sendo uma equipe própria por setor de

mercado. Este ponto de vista vai diretamente ao encontro da proposta de

Osterwalder (2010) acerca da importância dos Canais de Venda como ferramenta de

75

apoio aos clientes no sentido de permitir que eles conheçam a organização, avaliem

sua Proposta de Valor e comprem seus serviços. Ao contratar serviços de

diagnósticos ambientais, as organizações do mercado de óleo e gás, geralmente

impõem licitações com condicionantes fundamentais de preço. Contudo, diversos

outros mercados potenciais relacionados aos diagnósticos ambientais não adotam

esta prática de maneira tão ostensiva. A perspectiva do responsável pela área

administrativa de apoio é similar àquela do responsável pela área dos diagnósticos

ambientais.

O mercado de óleo e gás, à época da elaboração deste trabalho,

normalmente contrata serviços de valores mais elevados através de licitação

baseada em preços. Contudo, é importante ressaltar que Canais de Venda que

exponham a qualidade da organização são fundamentais para que os clientes a

conheçam, a indiquem e até mesmo confiem nos resultados dos serviços técnicos

altamente especializados prestados.

5.8 FONTES DE RECEITA

O penúltimo aspecto (não necessariamente em ordem cronológica) em um

Modelo de Negócio a ser analisado, de acordo com Osterwalder (2010) são as

Fontes de Receita da organização. Este tópico foi abordado no roteiro através da

seguinte pergunta: “Quais as principais fontes de receita da organização?”.

A “aquisição dos dados sísmicos associada a dados gravimétricos,

gravimetométricos e geoquímicos” é a principal fonte de receita da organização na

visão do responsável pelos serviços sísmicos onshore. Para o responsável pelos

diagnósticos ambientais, as Fontes de Receita são provenientes “da remuneração

dos projetos de todas as naturezas”. Na visão do responsável pela área

administrativa de suporte, elas são provenientes da “prestação de serviços”. A

Figura 27 apresenta graficamente as respostas citadas anteriormente no “Business

Model Canvas”.

76

Figura 27 - Fontes de Receita no Business Model Canvas


Segundo Osterwalder (2010), as Fontes de Receita representam a receita

gerada a partir de cada segmento de clientes através de diferentes mecanismos de

preço, diferentes meios e diferentes frequências de pagamento.

Seguindo a coerência das suas respostas anteriores, o responsável pela

sísmica onshore abordou as Fontes de Receita da organização através da

perspectiva técnica da unidade de negócios pela qual é responsável. De fato, esta é

a receita mais relevante da organização em números absolutos.

O responsável pelos diagnósticos ambientais também foi coerente com suas

respostas anteriores ao ser mais genérico, dado o portfolio diversificado pelo qual é

responsável. Ao descrever que as principais Fontes de Receita da organização são

as remunerações “dos projetos de todas as naturezas”. Esta perspectiva considera

os projetos de serviços de sísmica onshore e diagnósticos ambientais.

Também de maneira genérica, respondeu o responsável pela área

administrativa de apoio. Ele percebe as principais Fontes de Receita da organização

77

como sendo relacionadas à prestação de serviços. De maneira similar ao

responsável pela área de diagnósticos ambientais, tal definição engloba todos os

serviços oferecidos pela organização.

As respostas têm coerência com a ordem de grandeza dos valores

envolvidos. As receitas provenientes dos serviços realizados em projetos de sísmica

onshore são, em geral, muito superiores em números absolutos ao somatório dos

diversos serviços realizados pela unidade de negócios de diagnósticos ambientais.

Esta pode ser uma das razões pela qual o responsável pela sísmica onshore

descreveu tecnicamente as principais Fontes de Receita da organização, enquanto

os responsáveis pela área administrativa de apoio e pelos diagnósticos ambientais

perceberem as diversas Fontes de Receita, independente da magnitude das

mesmas.

5.9 ESTRUTURA DE CUSTOS

Finalmente, concluindo os aspectos analisados em sua teoria de Modelos de

Negócio, Osterwalder (2010) indica a necessidade da descrição da Estrutura de

Custos da organização. No roteiro, este aspecto foi abordado através da pergunta:

“Quais os principais elementos da estrutura de custos da organização?”.

Para projetos de sísmica onshore, o responsável pela área apontou como

principais custos, aqueles com “pessoal (aproximadamente 40% do total), EPIs,

assistência médica, material sismográfico, veículos e helicópteros”. Na linha de

serviços de diagnósticos ambientais, o responsável pela área aponta os principais

elementos da Estrutura de Custos como sendo “pessoal, serviços especializados de

consultoria técnica, hospedagem e alimentação”. Na visão do responsável pela área

administrativa de apoio, os principais elementos da Estrutura de Custos de resumem

a “pessoal e suprimentos”. A Figura 28 apresenta graficamente as respostas no

“Business Model Canvas”.

78

Figura 28 - Esrtutura de Custos no Business Model Canvas


Osterwalder (2010) propõe que a Estrutura de Custos descreve os custos

necessários para operar o Modelo de Negócio. Geralmente, elas são de custo fixo e

custo variável.

Nas operações sísmicas onshore, os principais itens que compõem a

Estrutura de Custos estão relacionados a pessoas, materiais e equipamentos. O

responsável pela área aborda pessoas com ênfase, informando que é o maior custo

e que também traz outros custos consigo, como assistência médica. Na organização

em questão, tal assistência configura-se através de seguro saúde.

Conforme esperado, a estrutura de custos da área de diagnósticos ambientais

apresentou o item “serviços especializados de consultoria técnica”. Tal item era

esperado, uma vez que o diversificado portfolio precisa de apoio técnico terceirizado

em situações específicas.

Para a área administrativa de apoio, em uma visão mais holística, os

principais custos da organização se resumem a suprimentos e pessoal. Tal

79

descrição também era esperada, uma vez que os equipamentos, máquinas e

recursos humanos técnicos especializados se resumem a suprimentos e pessoal

sob a perspectiva administrativa de apoio às diferentes unidades de negócio.

Os entrevistados foram unânimes em eleger Pessoal como um Recurso

Chave na seção 5.3 e também para elegê-lo como item importante na Estrutura de

Custos da organização. As respostas dos responsáveis pelas unidades de negócio e

pela área administrativa de apoio para os principais itens desta estrutura

convergiram para pessoal (colaboradores e custos adicionais, como seguro de

saúde) e suprimentos (máquinas, equipamentos e serviços.)

5.10 SÍNTESE

A Proposta de Valor que a organização entrega para seus clientes e suas

Fontes de Receita foram percebidas de maneira técnica pela sísmica onshore,

responsável pelas atividades que representam a maior parte do faturamento e

apresentam baixa diversificação de portfolio de serviços. Já a área de diagnósticos

ambientais, com menor faturamento e diversificada oferta de serviços, assim como a

área administrativa de apoio, percebem a Proposta de Valor da organização num

aspecto mais genérico relacionado à execução de projetos e as Fontes de Receita

como a remuneração destes.

Seguindo a coerência com as diferentes perspectivas acerca da Proposta de

Valor que a organização entrega para seus clientes, os responsáveis pelas

diferentes unidades de negócio e o responsável pela área administrativa de apoio

também abordaram de maneira distinta as Atividades Chave realizadas para

executar o Modelo de Negócio.

Munida desta diferença de perspectivas acerca das Propostas de Valor e

Atividades Chave que a organização oferece para o mercado, ela pode, caso seja de

seu interesse, trabalhar no sentido de alinhar os pontos de vista para, quem sabe, se

beneficiar de possíveis sinergias adicionais entre os Modelos de Negócio.

As percepções relacionadas aos Recursos Chave e Alianças Chave da

organização para executar seus Modelos de Negócio foram, razoavelmente,

similares. Os recursos humanos foram apontados de maneira unânime como os

80

mais importantes e os entrevistados acreditam que a organização pode avançar

mais no sentido de Alianças Chave. O aspecto positivo em relação a tais alianças é

a postura adotada pela unidade de diagnósticos ambientais, que possui diversificado

portfolio. Esta unidade apresenta alianças com organizações não concorrentes para

atingir setores de mercado que a organização que constitui unidade de análise deste

trabalho não conseguiria atender sozinha.

As percepções acerca do Público Alvo seguem a mesma coerência abordada

na Proposta de Valor, Atividades Chave, Recursos Chave e Alianças Chave. O

Público Alvo no Modelo de Negócio da sísmica onshore é percebido de maneira

mais restrita pelo responsável pela área e pelo responsável pela área administrativa

de apoio. Tal percepção deve-se ao fato da maior parte da receita da organização

ser proveniente desta unidade de negócio, que possui limitado portfolio de serviços,

contratados através de licitação. O responsável pela unidade de negócio de

diagnósticos ambientais, que apresenta diversificado portfolio de serviços ao

mercado, percebe seu público alvo de maneira mais ampla, em diferentes

segmentos de mercado.

Os Canais de Venda da organização são vistos de maneira limitada pelo

responsável pela unidade de negócio de sísmica onshore, uma vez que esta

unidade utiliza basicamente a licitação por preço como canal. Já na perspectiva do

responsável pelos diagnósticos ambientais e do responsável pela área

administrativa de apoio, os Canais de Venda vão além das licitações e também são

constituídos por equipes de venda.

O Relacionamento com Clientes é apontado como adequado pelos

responsáveis pelas unidades de negócio que operam diferentes Modelos de Negócio

na mesma organização. O canal referido pelos mesmos é um canal formal de

comunicação para cada projeto. Neste aspecto, o responsável pela área

administrativa de apoio crê que a organização e seus clientes podem se beneficiar

mais caso ela se torne parte integrante do processo produtivo destes clientes.

O ponto de maior similaridade entre os entrevistados relacionou-se à

Estrutura de Custos. Eles apontam recursos humanos, máquinas, equipamentos e

serviços como os principais.

81

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo tem alcance em nível organizacional sendo importante para a

organização, que constitui a unidade de análise deste trabalho, no sentido de

permitir a identificação e a análise das características de dois Modelos de Negócios

distintos que coexistem no seu interior. Inspirado em responder “Como uma

organização do ramo de serviços de sísmica onshore e diagnósticos ambientais cria,

entrega e captura valor através de um portfolio de diferentes Modelos de Negócio”, o

trabalho teve como objetivo geral “Analisar o portfolio dos Modelos de Negócio de

uma organização do ramo de serviços de sísmica onshore e diagnósticos

ambientais”.

Entre as abordagens feitas por diferentes autores acerca do tema Modelo de

Negócio, as quais foram caracterizadas no Referencial Teórico da dissertação,

optou-se pela adoção da abordagem proposta por Osterwalder (2010). Este autor

descreve cinco possíveis padrões de Modelos de Negócio: Corporações

Desagregadas, Cauda Longa, Plataformas Multilaterais, Gratuito e Aberto.

Optou-se por utilizar a abordagem de Osterwalder (2010) devido à profunda

revisão de literatura realizada pelo mesmo para definir os elementos que devem ser

explorados na descrição de Modelos de Negócio. Além disso, a proposta do autor

em utilizar um modelo baseado em ontologias, capaz de concentrar de maneira

geral, as informações de um Modelo de Negócio em uma mesma tela é um

facilitador na apresentação dos resultados obtidos na pesquisa.

Conforme descrito na seção 2.2.3 deste trabalho, a organização que

constituiu objeto deste estudo trabalha com dois Modelos de Negócios distintos num

padrão definido como Corporações Desagregadas, o qual tem como característica a

possibilidade elevada de conflitos organizacionais e aumento de custos. Os

entrevistados abordaram diferenças sensíveis no entendimento de aspectos básicos

dos diferentes Modelos de Negócio presentes na organização.

A diferença de entendimento entre pontos como Fontes de Receita e

Proposta de Valor podem ter como consequência esforços difusos ao invés de

alinhados em objetivos que seriam mais interessantes para a organização como um

todo. Por isso, tais entendimentos distintos podem ser responsáveis por custos mais

elevados, sejam eles transacionais ou financeiros. Além disso, a distinção de

82

entendimento praticamente anula a possibilidade de a organização oferecer

soluções integradas dos dois Modelos de Negócio ao mercado ou até mesmo de

criar novas demandas.

Visões diferentes acerca de Proposta de Valor e Fontes de Receita têm

grande potencial para impactar também as percepções acerca dos outros elementos

que compõem os Modelos de Negócio da organização. Os recursos, por exemplo,

geralmente são limitados nas organizações, principalmente aqueles considerados

chave. Em ocasiões nas quais seja necessário o compartilhamento destes em

determinado horizonte temporal, é importante que os responsáveis pelos diferentes

Modelos de Negócio tenham a percepção da receita total possível a ser capturada

pela organização e compartilhem os recursos da maneira mais racional cabível. A

definição clara da organização na utilização e compartilhamento destes recursos

pode mitigar possíveis conflitos.

Conforme exposto na Introdução deste trabalho, a cadeia de valor do

mercado de petróleo e meio ambiente é complexa. Neste tipo de contexto, é

fundamental que as organizações, no mínimo, empenhem esforços no sentido de

redução de custos. Diferentes Modelos de Negócio numa mesma organização têm

capacidade de gerar distanciamento entre as unidades de negócio. Neste cenário de

distanciamento interno, as organizações podem apresentar maior dificuldade em

capturar economias de escala e, por consequência, perder oportunidades de

maximização de lucro.

O caminho para evitar situações de conflito, falta de sinergia organizacional e

custos elevados, passa pela definição de regras e políticas claras na utilização de

recursos financeiros, humanos e materiais. Uma organização como a que constitui a

unidade de análise deste trabalho, que trabalha por projetos, tem grandes chances

de ter sucesso na utilização de tais regras, uma vez que seus projetos são regidos

por planejamento, cronograma, monitoramento e gestão de mudança.

A comunicação interna e externa também é fator chave a ser observado no

contexto de dois Modelos de Negócio diferentes na mesma organização. A

comunicação interna é capaz de alinhar os planejamentos das unidades de negócio,

organizar a utilização de recursos comuns e a conciliação financeira geral. A

comunicação externa dos diferentes Modelos de Negócio com seus diferentes

Públicos Alvo deve ser zelosa e analisada holisticamente, uma vez que a

organização pode relacionar-se de maneiras diferentes com outras organizações,

83

agências reguladoras, governo e outras partes interessadas, a depender de qual

Modelo de Negócio está agindo no momento.

De maneira geral, a organização estudada apresentou grande distanciamento

na percepção dos aspectos que constituem seus diferentes Modelos de Negócio. O

estabelecimento de canal de comunicação interno mais aberto entre os diferentes

Modelos de Negócio pode ser fundamental para o aproveitamento pleno de

oportunidades, apoiando a organização na explotação e exploração de mercados.

O estudo realizado limita-se à análise das percepções dos responsáveis por

duas unidades de negócio distintas coexistindo na mesma organização e pelo

responsável da área administrativa de apoio. Por se tratar de um número limitado de

entrevistados, que aceitaram os métodos propostos, esta pesquisa não enfrentou

dificuldades na coleta de dados.

Deve-se registrar que o presente trabalho tem uma limitação: por se tratar de

um estudo de caso, a possibilidade de generalização de seus resultados é bastante

limitada. Além disso, a amostra de entrevistados é reduzida e por este motivo

sugerem-se pesquisas que possam vir a corrigir esta limitação.

Este trabalho permite abertura de campo para possíveis estudos futuros,

sugerindo-se que sejam desenvolvidos trabalhos que reúnam entrevistas realizadas

com um número maior de colaboradores de uma mesma organização, ao invés de

entrevistar somente os responsáveis pelas unidades de negócio. Nesse caso, torna-

se possível verificar se as perspectivas dos responsáveis pelas unidades de negócio

são as mesmas de seus colaboradores. Outra sugestão de pesquisa consiste em

verificar se há distinção na percepção geral de colaboradores que trabalham nos

diferentes Modelos de Negócio coexistentes na organização e os que trabalham na

área administrativa de apoio. Este mesmo estudo pode ser capaz de abordar

possíveis defasagens tradicionais em organizações, relacionadas a diferentes

percepções dos níveis estratégicos e operacionais.

Além disso, podem ser realizados trabalhos com outras organizações do

segmento de petróleo e meio ambiente que operam com Modelos de Negócio

distintos coexistindo no seu interior. Pode-se ainda verificar se há algo em comum

nesta coexistência em organizações distintas, seja na disputa por recursos, na

percepção da Proposta de Valor ou nos outros aspectos que compõem os Modelos

de Negócio.

84

REFERÊNCIAS

BARDIN, L. Análise de Conteúdo. Lisboa: Edições 70. 2007. BAUER, M.; GASKELL, G. Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som. Londres: Sage. 2002. CASADESUS-MASANELL, R.; RICART, J. E. From Strategy to Business Models and onto Tactics. Long Range Planning, v. 43, n. 2-3, p. 195-215, 2010 CHESBROUGH, H. Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. Long Range Planning, v. 43, n. 2-3, p. 354-363, 2010 CHRISTENSEN, C. M. The Innovator's Dilemma. 1.ed. Boston: Harvard Business School Press, 1997. GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. RAE - Revista de Administração de Empresas. São Paulo. 1995 GOVINDARAJAN, V.; TRIMBLE, C. Reverse Innovation: Create far from home, win everywhere. 1.ed. Boston: Harvard Business School Press, 2012. JOHNSON, M. W.; CHRISTENSEN, C. M.; KAGERMANN, H. Reinventing your Business Model. Harvard Business Review, v. 86, n. 12, p. 57-68, 2008 Levantamentos geofísicos por tipo - 2003-2012. AGÊNCIA NACIONAL DO PETRÓLEO. Disponível em: http://www.anp.gov.br/?dw=66855. Acesso em: 01/10/2013 LUDKE, M.; ANDRÉ, M. E. D. A. Pesquisa em administração: abordagens qualitativas. São Paulo: EPU. 1986. MAGRETTA, J. Why business models matter. Harvard Business Review, v. 80, n. 5, p. 86-93, 2002 MCGRATH, R. G. Business Models: A Discovery Driven Approach. Long Range Planning, v. 43, n. 2-3, p. 247-261, 2010

85

MCGRATH, R. G. The end of competitive advantage: How to keep your strategy moving as fast as your business. 1.ed. Boston: Harvard Business School Press, 2013. MINTZBERG, H. Safári de Estratégia. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. OSTERWALDER, A. The Business Model Ontology: a proposition in a design science approach. Institut d’Informatique et Organisation. Lausanne, Suíça, 2004 OSTERWALDER, A; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: A handbook for visionaries, game changers and challengers. Wiley: Hoboken, 2010 PORTAL DE PERIÓDICOS CAPES. Disponível em: http://www.periodicos.capes.gov .br/?option=com_pmetabusca&mn=88&smn=88&type=m&metalib=aHR0cDovL2NhcGVzLW1ldGFsaWJwbHVzLmhvc3RlZC5leGxpYnJpc2dyb3VwLmNvbS9wcmltb19saWJyYXJ5L2xpYndlYi9hY3Rpb24vc2VhcmNoLmRvP3ZpZD1DQVBFUw==. Acesso em 14/11/2013 PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. 7.ed. Rio de Janeiro, 1996. PORTER, M. E. The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review, v. 86, iss. 1, p. 78, 2008. Quebra do monopólio estatal do petróleo. PETROBRAS. Disponível em: http://memoria.petrobras.com.br/depoentes/lincoln-rumenos-guardado/quebra-o-monopolio-estatal-do-petroleo#.Ukxi0oakrDU. Acesso em 02/10/2013 Richardson, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1999. SCOTT, R. W. Organizations: Rational, natural and open systems. New Jersey: Prentice Hall, 1998. TEECE, D. J. Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, v. 43, n. 2–3, p.172-194, 2010 THIOLLENT, M. Pesquisa-Ação nas Organizações. São Paulo: Atlas, 2001.

86

TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. 1.ed. São Paulo: Atlas, 1987. Vergara, S. C. Método de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2005. YIN R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. WILLIAMSON, O. Organizational innovation: the transaction cost approach. RONEN, J. (org.) Entrepreneurship. Lexington Books: Lexington, MA, p. 101–133, 1983 ZOTT, C.; AMIT, R. Business Model Design: An Activity System Perspective. Long Range Planning, v. 43, n. 2-3, p. 216-226, 2010 ZOTT, C.; AMIT, R. The fit between product market strategy and business model: Implications for firm performance. Strategic Management Journal, v. 29, p. 1-26, 2008.

87

APÊNDICE A

O protocolo do estudo de caso

O avanço tecnológico, principalmente na área de TI, possibilitou a criação de

diversas organizações cuja Proposta de Valor oferecida não era necessariamente

um produto manufaturado ou fabricado a ser vendido. No começo da década de

2000 surgiram diversas organizações com Modelos de Negócio com Propostas de

Valor alternativas às abordagens tradicionais, tais como distribuição de serviços de

alta qualidade de maneira gratuita para uma massa de usuários, que são

“financiados” por outras partes do modelo. Por isso, este trabalho trata do tema

Modelo de Negócio, que, conforme descrito em sua Introdução, cresceu em caráter

exponencial nas últimas décadas, no que diz respeito ao número de publicações.

O entendimento dos Modelos de Negócio adotados podem subsidiar

importantes decisões da organização. As características, qualidades e defeitos dos

arranjos têm consequências e podem significar o sucesso ou fracasso de uma

organização, principalmente num contexto de mercados cada vez mais voláteis. Este

trabalho, que realiza um estudo de caso de uma organização do ramo de serviços

sísmicos onshore e diagnósticos ambientais, busca analisar como diferentes

Modelos de Negócio coexistem numa mesma organização.

Para tal, realizou-se revisão da temática Modelo de Negócio, visando

subsidiar a resposta ao problema de pesquisa “Como uma organização do ramo de

serviços de sísmica onshore e diagnósticos ambientais cria, entrega e captura valor

através de um portfolio de diferentes Modelos de Negócio?”. O objetivo geral deste

trabalho, ao responder a este questionamento, é “Analisar o portfolio dos Modelos

de Negócio de uma organização do ramo de serviços de sísmica onshore e

diagnósticos ambientais”.

88

Dados da organização

Os dados da organização foram obtidos pelo roteiro abaixo.

Dados da organização

Nome:

CNPJ:

Localização da sede:

Número de funcionários:

Faturamento bruto nos dois últimos anos:

Linhas de produtos e serviços oferecidos ao mercado:

Dados do entrevistado

Os dados dos entrevistados foram obtidos pelo roteiro abaixo.

Dados do entrevistado

Nome:

Telefone: E-mail:

Formação:

Área:

Cargo ocupado:

89

Dados da entrevista

Os dados da entrevista foram obtidos pelo roteiro abaixo.

Dados da entrevista

Data: Horário:

Local:

Forma de registo

Identidade do entrevistado deve ser mantida em sigilo? ( ) S ( ) N

Procedimentos de campo

O estudo de caso foi realizado na sede da organização, que é unidade de

análise deste trabalho. O pesquisador tem acesso completo a todas as áreas e

entrevistados da mesma. Foram utilizados como fonte de informação para este

estudo de caso: roteiro, documentos internos da organização, atas societárias,

documentação de projetos executados e observação direta.

Questões de estudo de caso

As questões específicas realizadas neste estudo de caso estão no roteiro a

seguir. Elas se baseiam nos elementos que descrevem Modelo de Negócio de

acordo com Osterwalder (2010), uma vez que, após a revisão do campo de Modelo

de Negócio na literatura, optou-se pela utilização dos conceitos deste autor.

90

Dados do Roteiro

Data: Entrevistador:

Entrevistado: Cargo:

Adequação de linguagem a ser usada

Definição de Modelo de Negócio: racional de como uma organização cria,

entrega e captura valor

Definição de Estratégia: Maneira como organização compete e se posiciona no

mercado

Conceito de valor: pacote de produtos e serviços

Questões

1. Qual é a proposta de valor que a organização entrega para seus clientes?

2. Quais atividades chave a organização emprega para entregar sua a proposta

de valor?

3. Quais recursos chave a organização emprega para entregar sua proposta de

valor?

4. Há alianças chave estabelecidas pela organização?

5. Qual é o público alvo da organização?

6. Como é o relacionamento da organização com seus clientes?

7. Quais canais de venda são utilizados pela organização?

8. Quais as principais fontes de receita da organização?

9. Quais os principais elementos da estrutura de custos da organização?

91

APÊNDICE B

Termo de compromisso

O termo de compromisso, permitindo a disponibilização das informações

acerca da organização deste estudo, que mantém sua identidade oculta, é permitido

por uma declaração que seguirá o modelo abaixo:

DECLARAÇÃO

A [nome da empresa], representada neste documento pelo Sr. [nome

responsável], [cargo], autoriza a divulgação das informações e dados coletados

em sua organização, na elaboração da dissertação apresentada ao programa de

Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA, como

requisito parcial à obtenção de título de Mestre em Administração.

Belo Horizonte, 02 de Dezembro de 2013

[nome]

[cargo]

[nome da organização]

92

APÊNDICE C

Relatório de diagnóstico e recomendações para a diretoria da organização

93

Os diferentes Modelos de

Negócio da organização Relatório de diagnóstico e recomendações

Ray Chalub

2014

94

Após estudo realizado, visando identificar, descrever e analisar os Modelos de Negócio das

unidades de sísmica onshore e diagnósticos ambientais coexistindo na organização, foram

constatados importantes aspectos. É notório que tais unidades apresentam características distintas. A

sísmica onshore é responsável pela maioria significativa do faturamento num portfolio reduzido de

ofertas de serviços, enquanto a unidade de diagnósticos ambientais é responsável pela menor parte

do faturamento proveniente de um portfolio amplo e diversificado de serviços oferecidos ao mercado.

As diferentes naturezas dos Modelos de Negócio trazem diferenças básicas nas percepções

de pessoas chave na organização, responsáveis por áreas e unidades de negócio. Os Modelos de

Negócio que coexistem na organização foram analisados na perspectiva de Osterwalder (2010),

através de nove elementos:

� Proposta de Valor

� Atividades Chave

� Recursos Chave

� Alianças Chave

� Relacionamento com Clientes

� Canais de Venda

� Público Alvo

� Estrutura de Custos

� Fontes de Receita

Houve percepções mais genéricas e percepções mais específicas, que ora consideraram o

todo e hora não. Os elementos dos Modelos de Negócio são apresentados, de maneira sintetizada

em uma única tela, através no modelo da ferramenta Business Model Canvas.

95

As percepções acerca dos elementos que constituem os Modelos de Negócio são

apresentadas a seguir.

Proposta de Valor

Os entrevistados percebem a Proposta de Valor da organização de maneira distinta. Tal fato,

provavelmente deve-se à diferença do portfolio oferecido: mais reduzido e responsável pela maior

parte do faturamento na sísmica onshore e mais amplo e responsável pela menor parte do

faturamento nos diagnósticos ambientais.

96

Atividades Chave, Recursos Chave, Alianças Chave e Estrutura de

Custos

Seguindo a coerência com as diferentes perspectivas acerca da Proposta de Valor que a

organização entrega para seus clientes, os entrevistados também têm percepções distintas das

Atividades Chave realizadas pela organização. As percepções relacionadas aos Recursos Chave e

Estrutura de Custos foram, razoavelmente, similares. Os recursos humanos foram apontados como

os mais importantes e também responsáveis pelos custos mais significativos.

Os entrevistados acreditam que a organização pode avançar mais no sentido de Alianças

Chave. O aspecto positivo em relação a tais alianças é a postura adotada pela unidade de

diagnósticos ambientais, que possui diversificado portfolio. Esta unidade apresenta alianças com

organizações não concorrentes para atingir setores de mercado que a organização que constitui

unidade de análise deste trabalho não conseguiria atender sozinha.

97

Relacionamento com Clientes, Canais de Venda, Público Alvo e

Fontes de Receita

As percepções restritas em relação ao Público Alvo devem-se ao fato de que a maior parte da

receita da organização é proveniente de um portfolio reduzido, contratado via licitação por preço. O

responsável pela unidade de negócio de diagnósticos ambientais, que apresenta diversificado

portfolio de serviços ao mercado, percebe seu público alvo de maneira mais ampla, em diferentes

segmentos de mercado. Os Canais de Venda para atingir ao Público Alvo percebido são compostos

por licitação e contratação direta.

O Relacionamento com Clientes é realizado em bases formais para cada projeto. Há a

percepção de que a organização e seus clientes podem se beneficiar mais caso ela se torne parte

integrante do processo produtivo ao invés de ser contratada pontualmente mediante licitação por

preço ou contratação direta.

98

Conselhos para a organização

A organização trabalha com dois Modelos de Negócios distintos, o que pode gerar conflitos e

aumento de custos. Os entrevistados abordaram diferenças sensíveis no entendimento de aspectos

básicos dos diferentes Modelos de Negócio presentes na organização. Para minimizar a diferença

neste entendimento e permitir a coexistência próspera de dois Modelos de Negócio que possam

contribuir positivamente para a organização, são expostos quatro pontos:

1. Alinhar entendimento das Fontes de Receita e Proposta de Valor

As Fontes de Receita e as Propostas de Valor dos Modelos de Negócio da organização

devem ser do conhecimento de todos. Quando não é, a organização pode gerar esforços difusos, ao

invés de alinhados em objetivos que seriam mais interessantes, além de levar custos transacionais e

financeiros. Esta distinção de entendimento também praticamente anula a possibilidade de a

organização oferecer soluções integradas dos dois Modelos de Negócio ao mercado ou até mesmo

de criar novas demandas.

2. Definir diretrizes para compartilhamento de Recursos Chave

Recursos Chave são sempre limitados. Diferentes percepções acerca de Fontes de Receita e

Proposta de Valor podem ser um problema em ocasiões nas quais seja necessário o

compartilhamento destes recursos em determinado horizonte temporal. É importante que os

responsáveis pelos diferentes Modelos de Negócio tenham a percepção da receita total possível a ser

capturada pela organização e compartilhem os recursos de maneira racional, através de regras

organizacionais claras.

3. Reduzir a distância entre os Modelos de Negócio

A Redução contínua de Custos pode ser prejudicada caso as unidades de negócio que

operam os diferentes Modelos de Negócio se distanciem. Como consequência, são perdidas

oportunidades de economia de escala. Para mitigar disputas e conflitos internos, devem ser definidas

regras globais para utilização de recursos financeiros, humanos e materiais.

99

4. Fortalecer a comunicação interna e externa

A comunicação interna é capaz de alinhar os planejamentos das diferentes unidades de

negócio, organizar a utilização de recursos comuns e a definir a conciliação financeira geral. A

comunicação externa dos diferentes Modelos de Negócio com seus diferentes Públicos Alvo deve ser

zelosa e analisada holisticamente, uma vez que a organização pode relacionar-se de maneiras

diferentes com outras organizações a depender de qual Modelo de Negócio está agindo no momento.

O estabelecimento de canal de comunicação interno mais aberto entre os diferentes Modelos

de Negócio pode ser fundamental para o aproveitamento pleno de oportunidades, apoiando a

organização na explotação e exploração de mercados.

portfolio dos modelos de negÓcio de uma …¡rick... · a sísmica na modalidade “2d” e em...

Documents