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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Sidnéia Fonseca Melo
DESAFIOS E PERSPECTIVAS PARA UMA
AGENDA AMBIENTAL NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A A3P
Itajubá, dezembro de 2011
MELO, Sidnéia Fonseca. Desafios e Perspectivas para uma Agenda Ambiental na
Administração Pública: um estudo de caso sobre a A3P. Itajubá: UNIFEI, 2011. 64p.
(Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Programa de Especialização à distância
em Gestão de Pessoas e de Projetos Sociais da Universidade Federal de Itajubá).
Palavras-Chave: Organizações. Administração Pública. Cultura Organizacional.
Sustentabilidade. Agenda Ambiental.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Sidnéia Fonseca Melo
DESAFIOS E PERSPECTIVAS PARA UMA
AGENDA AMBIENTAL NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A A3P
Trabalho de Conclusão de Curso aprovado por banca examinadora em 06 de dezembro de
2011, conferindo a Sidnéia Fonseca Melo o título de Especialista em Gestão de Pessoas e de
Projetos Sociais.
Banca Examinadora:
Profa. MSc. Eliana de Fátima Souza Salomon Benfatti
Prof. MSc. Fernando Henrique Machado
Profa. Doutoranda Luciana Krauss
Itajubá, dezembro de 2011
Aos meus amores, que iluminam a minha vida:
Marcus e Victor.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por tudo que tem me dado.
Agradeço de forma especial ao meu companheiro, Marcus Coelho, pelo incentivo,
paciência e apoio incondicional, a quem devo a realização desse curso.
Agradeço também, Mônica Rocha, da A3P no Ministério do Meio Ambiente, pelo
apoio e colaboração.
Agradeço ainda, a todos aqueles, dos órgãos públicos que implantaram a A3P, que
colaboraram com a minha pesquisa.
Por fim, agradeço a minha orientadora, professora Eliana Benfatti, pelo apoio e
orientação recebidos.
“Começar já é a metade de toda a ação”.
Provérbio grego.
LISTA DE SIGLAS
A3P- Agenda Ambiental na Administração Pública
MMA – Ministério do Meio Ambiente
SAIC – Secretaria de Articulação Institucional e Cidadania Ambiental
PPA – Plano Plurianual
UNESCO – Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura
SUMÁRIO
Dedicatória 3
Agradecimentos 4
Epígrafe 5
Lista de Siglas 6
Sumário 7
Resumo 8
Abstract 9
1. INTRODUÇÃO 10
2. AGENDA AMBIENTAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (A3): BREVE DESCRIÇÃO E CARATERIZAÇÃO 12
3. PARA UMA CONSTRUÇÃO DOS FUNDAMENTOS TEÓRICOS DA PESQUISA: CONCEITOS E NOÇÕES NECESSÁRIAS 16
3.1. A Existência Humana e as Organizações 16
3.2. Administração Pública: um tipo peculiar de organização 19
3.3. A cultura nas organizações como veículo da mudança de paradigma 21
3.4. A cultura organizacional e o desafio da sustentabilidade 26
4. A METODOLOGIA DA PESQUISA: CAMINHOS TRILHADOS 30
5. OS DESAFIOS DA INTRODUÇÃO DO CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE
NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UMA ANÁLISE DA EXPERIÊNCIA DA
A3P 34
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 47
REFERÊNCIAS 51
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO 55
ANEXO A - LISTA DE ENTIDADES COM TERMO DE ADESÃO ASSINADO 62
ANEXO B – CARTA DE CONSENTIMENTO 64
RESUMO
Em meio às transformações do mundo moderno são várias as mudanças que se operam
no interior das organizações, dentre elas a necessidade de renovação dos valores das pessoas
envolvidas no processo de produção, consumo e objetivos da organização. Nesse processo, a
mudança da cultura organizacional constitui foco principal, pois é através da mudança cultural
que se vislumbra a mudança de comportamento, os novos hábitos e uma nova forma de
compreender a importância dos recursos naturais, da vida em si e da vida em sociedade. As
organizações públicas, enquanto consumidoras e gestoras de bens e serviços, têm suas
responsabilidades nesse sentido e, um papel decisivo na normatização de princípios e
diretrizes para esse fim. Atualmente a Administração Pública começa a ter a preocupação em
garantir um serviço público de qualidade e que respeite os padrões de sustentabilidade
adotando práticas ambientalmente corretas. Este trabalho tem, pois, o escopo de conhecer os
desafios e perspectivas para uma Agenda Ambiental na Administração Pública. Realizou-se
um estudo de caso utilizando-se notadamente de propósitos exploratórios e descritivos, pois o
objetivo é conhecer melhor o Programa Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P),
e, ao mesmo tempo, descrever suas ações, conceitos e características. Assim, na pesquisa,
utilizou-se de entrevista, aplicação de questionários, análise documental e revisão
bibliográfica. Após, buscou-se analisar e interpretar, através de comparações, os dados
coletados. A análise dos dados levantados permitiu constatar que as ações da A3P vêm
garantindo, mesmo que lentamente, uma mudança cultural e consequentemente uma mudança
de comportamento de gestores e servidores. No entanto, foi possível concluir que a ausência
de mecanismos claros e eficazes de avaliação do programa tem sido um dos principais
problemas encontrados, constituindo, portanto, em um dos seus principais desafios. Além
disso, é necessária uma maior proximidade entre a A3P/MMA e as entidades conveniadas.
PALAVRAS-CHAVE: Organizações. Administração Pública. Cultura Organizacional.
Sustentabilidade. Agenda Ambiental.
ABSTRACT
Amid the changes of the modern world there are several changes that take place within
organizations, among them the need for renewal of the values of the people involved in the
process of production, consumption and organization's objectives. In the process, changing
the organizational culture is the main focus, because it is through the cultural change that sees
behavior change, new habits and a new way to understand the importance of natural
resources, life itself and life in society. The public, as consumers and managers of goods and
services, have their responsibilities in this direction, and a decisive role in the standardization
of principles and guidelines for this purpose. Currently the Administration begins to be
concerned to ensure a quality public service and meets the standards of sustainability by
adopting environmentally sound practices. This work therefore has the scope to meet the
challenges and prospects for an Environmental Agenda in Public Administration. We
conducted a case study of using mainly descriptive and exploratory purposes, since the goal is
to better understand the Program in Public Administration Environmental Agenda (A3P), and
at the same time, describing their actions, concepts and features. Thus, in the research, we
used interviews, questionnaires, documentary analysis and literature review. Afterwards, we
analyze and interpret, through comparisons, the data collected. The analysis of collected data
revealed that the actions of the A3P has guaranteed, even if slowly, a cultural change and
consequently a change in behavior of managers and servers. However, it was concluded that
the absence of clear and effective mechanism for evaluating the program has been one of the
main problems encountered, thus constituting one of its main challenges. In addition, we need
a greater proximity between the entities and the A3P/MMA.
.
KEYWORDS: Organizations. Public Administration. Organizational Culture. Sustainability.
Environmental Agenda.
10
1 INTRODUÇÃO
A globalização, as transformações tecnológicas e as facilidades de acesso à
informação em todo o mundo aceleraram o processo de produção e consumo, contribuíram
para o aumento da concorrência de mercado e, consequentemente, com a formação de
consumidores mais exigentes. Para atender esse novo mercado e manterem-se competitivas,
as organizações privadas modernizam-se investindo em tecnologia, na qualificação de pessoal
e num modelo sustentável de produção e consumo. Nesse processo, um dos focos principais é
a mudança da cultura organizacional. Para que essas mudanças se concretizem é importante
que as pessoas mudem, renovem seus valores, e busquem afinar-se com os objetivos da
organização.
Nas organizações públicas não é diferente. Elas também buscam se adaptar a essas
novas exigências do mercado. A prestação de serviços de forma eficiente e sustentável é uma
necessidade, pois o desenvolvimento de um país se dá, precipuamente, pela crescente
preocupação com o bem-estar de seu povo, com o futuro das gerações e com os recursos
naturais. Além disso, enquanto consumidora e gestora, a Administração Pública tem a
responsabilidade de aplicação dos recursos públicos de forma responsável, incluindo-se, nessa
responsabilidade, padrões sustentáveis e práticas ambientalmente corretas. Tem também papel
decisivo na normatização de princípios e diretrizes.
Mas, como falar em práticas sustentáveis a partir da gestão de organizações públicas e
de que maneira estas organizações podem sensibilizar as pessoas para adotarem novos
padrões de consumo, voltados à sustentabilidade?
Faz-se necessário uma nova postura dentro da Administração Pública. O grande
desafio é alterar a própria maneira como se compreende a prestação dos serviços públicos e o
papel do Estado junto à sociedade. Isso implica mudança de comportamento e de valores,
engajamento pessoal e coletivo. Implica na criação de uma nova cultura nas organizações
públicas.
Nesse sentido, este trabalho buscou realizar um estudo de caso tendo como objeto o
Programa Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P), criado dentro da estrutura do
Ministério do Meio Ambiente, tendo como diretriz a sensibilização de gestores públicos para
a implementação de ações que promovam o uso racional dos recursos e a redução dos
resíduos produzidos, com vistas ao desenvolvimento de uma cultura com foco na
sustentabilidade no âmbito da administração pública brasileira.
11
A pesquisa realizada tem, pois, o escopo de conhecer os desafios e perspectivas para
uma agenda ambiental na Administração Pública, ou seja, as ações que vêm sendo
desenvolvidas pelas instituições que aderiram ao programa A3P. Busca entender o papel do
governo federal na revisão dos padrões de produção e consumo e na adoção de medidas e
novos referenciais em busca da sustentabilidade socioambiental.
O objetivo principal é estudar o papel da cultura nesse processo, visualizando como a
mudança da cultura organizacional pode ser o ponto de partida mais eficaz para a
sensibilização das pessoas, a mudança de hábito e a concretização daquilo que pretende as
organizações governamentais em meio às transformações que o mundo vem sofrendo. Isto é,
quer-se compreender de que forma velhos paradigmas dão origem a novos paradigmas
capazes de introduzir novos padrões de consumo e novas formas de utilização dos recursos
naturais, em respeito à vida e às gerações futuras.
O trabalho encontra-se estruturado em seis partes, iniciando-se com a introdução a
qual se seguem quatro capítulos e uma conclusão.
O primeiro capítulo traz a descrição e caracterização do Programa A3P.
O segundo capítulo traz os fundamentos teóricos utilizados no desenvolvimento do
tema, ou seja, os conceitos essenciais que serviram de suporte para a análise e compreensão
dos dados coletados.
No terceiro, apresenta-se a metodologia utilizada na pesquisa, descrevendo a forma de
coleta de dados utilizada e como se deu a análise e interpretação das informações coletadas.
No capítulo seguinte, tem-se a síntese das informações obtidas no processo de
pesquisa, após a realização do devido tratamento das informações. Além disso, realiza-se um
cotejo entre as conclusões resultantes deste tratamento com o instrumental teórico construído
para se estudar e compreender o caso.
12
2 AGENDA AMBIENTAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (A3P):
BREVE DESCRIÇÃO E CARACTERIZAÇÃO
Em 1999, foi implantado, dentro da estrutura do Ministério do Meio Ambiente
(MMA), o projeto Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P), tendo por finalidade
“a revisão dos padrões de produção e consumo e a adoção de novos referenciais de
sustentabilidade ambiental nas instituições da administração pública” (MINISTÉRIO DO
MEIO AMBIENTE, 2010, p. 30).
Dois anos depois, com o objetivo de chamar a atenção dos gestores públicos para a
relevância das questões ambientais e para a importância de se tratar o tema dentro da
administração pública, e, ao mesmo tempo, estimulá-los a incorporar “princípios e critérios de
gestão ambiental” nas atividades do dia a dia da organização, criou-se o Programa Agenda
Ambiental na Administração Pública, ou seja, o projeto é ampliado e transformado em um
programa (MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE, 2010).
Em virtude da relevância dos seus trabalho desempenhados nos seus quatro primeiros
anos de atividades, a A3P obteve reconhecimento da Organização das Nações Unidas para a
Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco) de quem recebeu, no ano de 2002, o prêmio “O
melhor dos exemplos” na categoria Meio Ambiente. Em virtude desse reconhecimento, a A3P
foi incluída no Plano Plurianual (PPA) de 2004/2007, aparecendo como ação integrante do
programa de Educação Ambiental para Sociedades Sustentáveis, o que se repete no PPA
2008/2011. Essa medida garantiu ao programa recursos financeiros que permitiram a
implantação efetiva da A3P e seu fortalecimento, “tornando-a um referencial de
sustentabilidade nas atividades públicas” (MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE, 2010, p.
30).
A partir de 2007, a A3P passa a integrar o Departamento de Cidadania e
Responsabilidade Socioambiental da Secretaria de Articulação Institucional e Cidadania
Ambiental (SAIC), em decorrência da reestruturação do Ministério do Meio Ambiente, e
assume uma posição de relevo nas ações governamentais que buscam gerar um novo
compromisso da gestão pública com a sustentabilidade.
Após todo esse processo de estruturação, a A3P assumiu o desafio de “promover a
Responsabilidade Socioambiental como política governamental”, contribuindo com o
crescimento econômico aliado à sustentabilidade, “por meio da inserção de princípios e
13
práticas de sustentabilidade socioambiental no âmbito da administração pública”
(MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE, 2010, p. 30).
Para tanto, a A3P apresenta como seu principal objetivo “estimular a reflexão e a
mudança de atitude dos servidores para que os mesmos incorporem os critérios de gestão
socioambiental em suas atividades rotineiras” (MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE, 2010,
p. 30).
Além desse objetivo, o programa busca ainda:
Sensibilizar os gestores públicos para as questões socioambientais;
Promover o uso racional dos recursos naturais e a redução de gastos institucionais;
Contribuir para revisão dos padrões de produção e consumo e para a adoção de novos
referenciais de sustentabilidade no âmbito da administração pública e para a melhoria
da qualidade de vida;
Reduzir o impacto socioambiental negativo direto e indireto causado pela execução
das atividades de caráter administrativo e operacional. (MINISTÉRIO DO MEIO
AMBIENTE, 2010, p. 35).
Para a consecução desses objetivos, a A3P estruturou-se em cinco eixos temáticos,
quais sejam:
1) sensibilização e capacitação dos servidores: busca criar e consolidar a consciência
cidadã da responsabilidade socioambiental nos servidores, contribuindo para o processo de
desenvolvimento de competências individuais e institucionais;
2) gestão adequada dos resíduos gerados: passa pela adoção da política denominada
5R´s: Repensar, Reduzir, Reutilizar, Reciclar e Recusar, que significa, primeiramente, pensar
em reduzir o consumo e combater o desperdício para só então destinar o resíduo gerado
corretamente;
3) licitações sustentáveis: significa adquirir produtos e serviços sustentáveis. Tal
prática garantirá não só a conservação do meio ambiente, mas também a melhoria da relação
custo/benefício a médio ou longo prazo quando comparadas às licitações e compras que
utilizam do critério menor preço;
4) uso racional dos recursos naturais e bens públicos: significa usar de forma racional
água, energia, madeira e consumir, também de forma racional, papel, copos plásticos, dentre
outros materiais de expediente;
5) qualidade de vida no ambiente de trabalho: visa introduzir ações de
desenvolvimento pessoal e profissional como a capacitação e atividades que busquem garantir
14
saúde e bem estar aos servidores. Dentre as ações podem-se citar a ginástica laboral, as
campanhas contra o fumo e alcoolismo e outros eventos que incentivem a prática de esportes,
a boa alimentação, as relações interpessoais, etc. (MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE,
2010).
É importante destacar, que a A3P afirma ser “uma decisão voluntária em resposta à
compreensão de que o Governo Federal possui um papel estratégico na revisão dos padrões de
produção e consumo e na adoção de novos referenciais em busca da sustentabilidade
socioambiental” (MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE, 2011, p. 1). Além disso, é “um
convite ao engajamento individual e coletivo para a mudança de hábitos e a difusão da ação”.
(MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE, 2011, p. 1).
A Agenda encontra-se em harmonia com o princípio da economicidade e ao mesmo
tempo atende ao princípio da eficiência, a que os órgãos públicos estão obrigados, previsto na
Constituição Federal do Brasil.
Ademais,
as diretrizes da A3P se fundamentam nas recomendações do Capítulo IV da Agenda
21 que indica aos países o “estabelecimento de programas voltados ao exame dos
padrões insustentáveis de produção e consumo e o desenvolvimento de políticas e
estratégias nacionais de estímulo a mudanças nos padrões insustentáveis de
consumo”; no Princípio 8 da Declaração do Rio/92 que afirma que “os Estados
devem reduzir e eliminar padrões insustentáveis de produção e consumo e promover
políticas demográficas adequadas”; e ainda na Declaração de Johannesburgo que
institui a "adoção do consumo sustentável como princípio basilar do
desenvolvimento sustentável (MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE, 2010, p. 31).
Suas ações são disciplinadas por portaria. Em 27 de dezembro de 2002, foi publicada a
primeira portaria, a de nº 510, que instituiu a Comissão Permanente da Agenda Ambiental na
Administração Pública. A portaria continha apenas cinco artigos, formalizando, pela primeira
vez, a estrutura da A3P para materializar o Programa, restringindo-se apenas a nomear o
comitê gestor, sem definir qualquer diretriz.
Em 13 de setembro de 2004, ela é revogada pela Portaria nº 221, que reformula o
Conselho Gestor e também insere no programa o Conselho Consultivo e as Comissões
Setoriais, definindo a composição e a competência de cada um desses órgãos.
Em virtude da evolução do programa, que se ampliou e que busca por novos desafios,
a inclusão de novas diretrizes se fazia necessária. Assim, em 30 de julho de 2008, publica-se
uma nova portaria, a de nº 217, revogando a anterior. Esta nova portaria institui o Comitê de
Implementação da A3P, que substitui o Conselho Gestor, e estabelece sua composição e
competências. Além disso, reafirma a autorização para que os gestores criem Comissões
Setoriais e/ou internas e define como coordenador dos trabalhos do Comitê, o Departamento
15
de Cidadania e Responsabilidade Socioambiental da Secretaria de Articulação Institucional e
Cidadania Ambiental do Ministério do Meio Ambiente.
Segundo Pablo Ciari, servidor do MMA, o próximo desafio da A3P é “a criação de um
Decreto Presidencial estabelecendo a A3P como um referencial obrigatório para toda a
Administração Pública Federal” (CIARI, 2011).
Atualmente, o Programa A3P conta com a participação de 97 órgãos e instituições
públicas das três esferas de governo e no âmbito dos três poderes, com termo de adesão
assinado. Além disso, são mais de mil participantes da chamada Rede A3P, criada com o
objetivo de viabilizar a participação, de maneira mais informal, de outras entidades, inclusive
da iniciativa privada.
16
3 PARA UMA CONSTRUÇÃO DOS FUNDAMENTOS TEÓRICOS DA
PESQUISA: CONCEITOS E NOÇÕES NECESSÁRIAS
Neste capítulo tem-se a definição do marco teórico da pesquisa. Portanto, buscar-se-á
apresentar os principais conceitos necessários ao desenvolvimento da pesquisa e à análise dos
dados coletados.
O primeiro conceito trabalhado foi o de organização e a partir deste o de organização
pública, uma vez que a pesquisa tem nela o seu foco. Outro conceito fundamental é o de
cultura organizacional, pois, a questão que se discute está intimamente relacionada com a
necessidade de mudança cultural. Enfim, como elemento essencial da cultura das
organizações contemporâneas tem-se o conceito de desenvolvimento sustentável ou
sustentabilidade, razão última do Programa A3P.
3.1 A EXISTÊNCIA HUMANA E AS ORGANIZAÇÕES
Conforme assevera Chiavenato (2010, p. 58), “a sociedade moderna é uma sociedade
de organizações”. Para o autor, o homem moderno depende das organizações para viver, pois
está ligado a elas para satisfazer as suas necessidades: alimentar-se, educar-se, cuidar da
saúde, divertir-se, informar-se, investir, ganhar a vida, etc.
Num entendimento próximo ao de Chiavenato, Cury (2009, p. 103) diz que “vivemos
numa sociedade eminentemente organizacional. As organizações fazem parte da vida do
homem”. Pode-se dizer que há entre homem e organização uma relação mútua de
dependência; o homem é controlado por organizações e as organizações controladas por
homens que desenvolvem um papel importante na formação, estruturação e mudança
organizacionais.
Mas afinal o que é uma organização e qual o seu verdadeiro papel dentro da
sociedade? James Mooney considera que a organização consiste na forma que toda associação
humana assume na busca do atingimento de objetivos comuns (CURY, 2009). Drucker
(1997, p. 18) traz o conceito que sustentou as organizações militares durante a segunda guerra
mundial e que foi a primeira tentativa de definir as organizações empresarias: “uma
organização, em outras palavras, é definida pela diferença com que o trabalho está sendo
realizado”, ou seja, o trabalho era o objetivo, o ponto de referência da organização militar.
17
Num posicionamento divergente, Drucker (1997, p. 18) apresenta seu conceito de
organização como sendo a organização “mais do que uma máquina, como na estrutura de
Fayol. Ela é mais do que econômica, definida pelos resultados alcançados no mercado. A
organização é acima de tudo social”.
Drucker (1997) traz ainda os conceitos de Galbraith (1997, p. 115) para quem “as
organizações foram criadas para materializar as estratégias empresarias. Estratégias diferentes
conduziram organizações também diferentes” e de Hammer (1997, p. 47) que afirma que
“uma organização é mais que um conjunto de bens e serviços. É também uma sociedade
humana e, como todas as sociedades, desenvolve formas específicas de cultura – as
empresarias”.
Já para Jones (2010, p. 1-2), a organização “é uma ferramenta que as pessoas usam
para coordenar suas ações e obter alguma coisa que desejam e valorizam – ou seja, para
atingir seus objetivos. [...] É uma resposta para e um meio de satisfazer à alguma necessidade
humana”.
Segundo Freitas (2007), Tichy define a organização como um conjunto de três
sistemas: técnico, político e cultural. São sistemas interdependentes dos instrumentos
administrativos, como a estratégia organizacional, a estrutura e a administração de recursos
humanos. O sistema técnico é o responsável por resolver os problemas da produção, incluindo
estabelecimentos de metas, formulação estratégica e desenho organizacional. O sistema
político cuida, dentro da organização, dos problemas referentes à alocação de recursos,
enquanto o sistema cultural está encarregado das questões relacionadas com os valores e
crenças. Através do sistema cultural que se define quais os valores devem ser compartilhados
na organização, que objetivos devem ser perseguidos, que interpretações do passado e do
presente podem beneficiar a empresa.
Cury (2009) diz que organização é um tipo de associação em que os indivíduos se
dedicam a tarefas complexas, estando entre si relacionados por um consciente e sistemático
estabelecimento e consecução de objetivos, reciprocamente aceitos.
Apesar da variedade e diferenças dos conceitos de organização, percebe-se que eles se
relacionam e até se completam. Assim, pode-se concluir que organização envolve trabalho,
possui objetivos comuns, relações sociais, cultura e se constrói a partir de uma associação
humana.
Nesse sentido, as organizações não são simples agrupamentos, ou reuniões de pessoas,
elas são entendidas como unidades sociais que são construídas a partir de objetivos que se
18
deseja atingir. Para ser uma organização é indispensável que esta tenha sido originada pelas
necessidades da coletividade. (CURY, 2009).
Segundo assevera Cury (2009, p. 103) é
a partir de um grande número de ações humanas, que combina pessoal com recursos
– incluindo neste processo dirigentes, especialistas, trabalhadores, instrumento de
trabalho e matéria-prima - cria-se um poderoso instrumento social, controlado pelas
organizações, que vai construir novos conceitos e introduzir mudanças necessárias
ou desejáveis à sociedade.
É a partir do desenvolvimento da sociedade que as organizações desenvolvem-se e
buscam adequar as suas atividades às necessidades e exigências do mercado consumidor,
fazendo nascer um novo modelo de organização.
Cury (2009) apresenta a evolução organizacional ao longo do século XX trazendo três
diferentes formas de organização – a tradicional, a moderna e a contemporânea, que espelham
cada qual às mudanças sofridas ao longo do tempo e o impacto causado pelas transformações
na sociedade.
A organização tradicional, de caráter autoritário, hierárquico, mecanicista, burocrático,
é aquela egressa da Revolução Industrial que tinha como enfoque básico a análise das
atividades das empresas, o sistema fechado e mecânico. Nas estruturas organizacionais
predominavam as chamadas estruturas tradicionais e a tomada de decisão era totalmente
individual e centralizada na pessoa do chefe.
A organização moderna não surgiu de um dia para o outro, resultou de um longo
processo de evolução, iniciado com a Revolução Ideológica, que se estendeu dos anos 20 até
os anos 40. Nesse processo vários conceitos foram formados e várias mudanças introduzidas,
dentre elas a qualidade dos serviços e dos produtos e o conceito de autoridade que, de
imposta, passou a ser aceita. Foi introduzido também o diálogo com os empregados como
forma de garantir um sistema cooperativo e a convergência entre os ângulos formal e informal
de forma que participasse as ideias dos donos e das demais pessoas, empregados e clientes.
A organização contemporânea - edificada sob a influência de tempos mais turbulentos,
com a globalização, o crescimento tecnológico, a competição de mercado -, tinha como
grande preocupação a concorrência. Após pesquisar o mercado japonês que crescia
assustadoramente, as organizações passaram a observar os seguintes princípios: trabalho em
equipe, controle de qualidade, orientação para o cliente, minimização das incompetências e
busca por melhoras cada vez mais. Muda-se a visão de trabalho, amplia-se a visão de mundo,
passa-se a utilizar o processo grupal para tomada de decisão. Daí as organizações que se
ocupavam, até pouco tempo, apenas de seus próprios negócios, gradativamente vão mudando
19
os seus conceitos e as sua forma de agir. Percebe-se, pois, que, assim como as pessoas, as
organizações também mudam e se adaptam às necessidades e possibilidades de seu tempo.
Mas as organizações não se diversificam somente no tempo, numa sucessão.
Coexistem diversos tipos de organizações, definidos por seus objetivos, com peculiaridades e
diferenças próprias que as distinguem umas das outras. As organizações são multifacetadas,
por isso, elas desenvolvem uma identidade própria conforme o papel que buscam assumir no
conjunto da sociedade.
3.2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM TIPO PECULIAR DE ORGANIZAÇÃO
Uma forma peculiar de organização é aquela identificada como organização pública. A
organização pública, ou, como comumente é chamada, administração pública, possui diversos
elementos congruentes com as organizações de caráter particular, mas também possui
características que a distingue destas e que se faz necessário tratar aqui.
Amato (1962, p. 84) conceitua administração pública como “parte da ciência de
administração que se refere ao governo, e se ocupa por isso, principalmente, do poder
executivo onde se faz o trabalho do governo, [...]”.
Waldo, (1971, p. 6) traz duas definições típicas, embora não as considere
compreensivas e suficientes, para administração pública. A primeira diz que “Administração
Pública é a organização e a gerência de homens e materiais para a consecução dos propósitos
de um governo”. Na segunda definição a “Administração Pública é a arte e a ciência da
gerência aplicada aos negócios do Estado”.
Um conceito mais completo e atual seria aquele que afirma que
a Administração Pública constitui um importante segmento da ciência da
Administração. Ela representa o aparelhamento do Estado e funciona como o
instrumento do governo para planejar; organizar, dirigir e controlar todas as ações
administrativas no sentido de dar plena e cabal satisfação das necessidades coletivas
e básicas. (Chiavenato, 2008, p. 96).
No Brasil, o primeiro modelo estruturado de administração publica foi implantado
pelo governo de Getúlio Vargas na primeira metade do século XX. Inspirado no modelo
weberiano: o burocrata1. Vargas optou por um regime rígido que pudesse “colocar ordem na
casa”, tendo em vista a cultura da época, em que a máquina administrativa era utilizada de
1O modelo burocrata surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de
combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento
a profissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o
poder racional-legal. [...] A qualidade fundamental da administração pública burocrática é a efetividade no
controle dos abusos. [...]. (Chiavenato, 2008, p. 107).
20
forma escusa, buscando atender fins particulares. Era a forma de defender a coisa pública
contra o patrimonialismo2 (CHIAVENATO, 2008).
Nesse modelo, o foco principal da administração pública não é a prestação do serviço
público aos cidadãos, de forma a atendê-los em suas necessidades. É, antes, estabelecer
mecanismos de controle para conter os abusos na atuação da organização pública.
(CHIAVENATO, 2008).
Mais tarde - com a expansão do mercado, o desenvolvimento tecnológico, a
globalização da economia no mundo - depois de compreender que a burocracia, dada a sua
inflexibilidade, era inadequada em cenários dinâmicos, iniciaram-se as ações para
desburocratizar a máquina. Várias medidas, como a criação de programas, comitês, secretarias
e outros instrumentos, foram implantadas, porém sem sucesso. Assim, somente em 1995,
começa no Brasil a implantação, na administração pública, do chamado modelo gerencial3,
que visa acabar ou pelo menos reduzir o descompasso entre o dinamismo experimentado pela
sociedade do final do século XX e a atuação das organizações públicas.
Segundo Chiavenato (2008), a administração pública gerencial representa um avanço,
embora não represente um rompimento com a administração burocrática. Ela é mais flexível.
Busca resultados. Enquanto na administração burocrática o interesse público se identifica com
o interesse e poder do Estado, na administração gerencial busca-se a satisfação dos “clientes”,
ou seja, o atingimento de metas e resultados na satisfação das necessidades dos cidadãos. Essa
mudança se deu porque à medida que o Estado assumia a responsabilidade da concretização
dos direitos sociais e crescia em dimensão, foi-se percebendo que os custos com o controle
seriam demasiados e, ainda, emperrariam sobremaneira a máquina administrativa.
Está-se, pois, diante de um novo paradigma, “o pós-burocrático. Ele se contrapõe a
ideologia do formalismo e do rigor técnico. As exigências são outras: formas flexíveis de
gestão, horizontalização das estruturas, descentralização de funções, incentivo à criatividade,
adoção de valores e comportamentos que promovam qualidade e eficiência dos serviços
públicos”. (CHIAVENATO, 2008, p. 107).
Para se lograr êxito nessas mudanças, conceituais e estruturais, tem-se exigido das
organizações públicas – e de seus administradores – uma guinada em termos de valores,
2 No patrimonialismo, o aparelho do Estado funcionava como uma extensão do poder do soberano, e os seus
auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. A res publica não
é diferenciada da res principis. Em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de
administração. [...]. (Chiavenato, 2008, p. 106). 3 O modelo gerencial surge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das
funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da
economia mundial [...]. (Chiavenato, 2008, p. 106).
21
concepções e práticas, ou seja, uma verdadeira mudança na cultura da administração pública
brasileira, de forma que lhe possibilite adaptar-se às mudanças culturais e às exigências da
sociedade do século XXI.
3.3 A CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES COMO VEÍCULO DA MUDANÇA DE
PARADIGMA
A cultura humana é dinâmica e é através de sua mutação que o homem realiza o
processo de transformação das sociedades. Assim, a cultura é mantida, transmitida e
transformada ao longo do tempo por meio da interação social. Mas não só a sociedade é
transformada pela cultura, também os indivíduos o são. “É através da cultura que os
indivíduos percebem a realidade social e constroem também os significados para suas vidas”
(CARRIERI, 2008, p. 20).
Tylor empregou o termo cultura de forma intercambiável, definindo-a nos seguintes
termos:
cultura ou civilização tomados em seu sentido etnográfico amplo, é aquele todo
complexo que inclui conhecimento, crença, arte, moral, lei, costumes e todas as
demais especificidades e hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro de uma
sociedade. [...] (TYLOR apud THOMPSON, 1995, p. 171).
Retomando o conceito de Tylor, Thompson (1995, p.171-172) afirma que cultura é
“um conjunto relacionado de crenças, costumes, formas de conhecimento, arte e etc, que são
adquiridos pelos indivíduos enquanto membros de uma sociedade particular e que podem ser
estudados cientificamente”.
Santos entende que a cultura refere-se a uma esfera, a um domínio, da vida social e
afirma que “cultura diz respeito a tudo aquilo que caracteriza a existência social de um povo
ou nação, ou então de grupos no interior de uma sociedade”. (SANTOS, 1983, p. 23-24).
Já Schein considera que o conceito de cultura é estruturalmente complexo e envolve
um grande conjunto de pressupostos, mas a define como
um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como
maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que
funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos
novos membros como uma maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação
àqueles problemas (SCHEIN apud WOOD JR, 1995, p. 158-159).
Observa-se, a partir desses conceitos, que tudo aquilo que o homem produz dentro de
uma sociedade ou de um grupo constitui o processo de formação de uma cultura, expressão de
um padrão de conhecimentos e de valores. Nesse sentido, tudo aquilo que é produzido pelo
indivíduo possui valor cultural dentro do grupo a que pertence e dentro da sociedade na qual
22
se está inserido. Assim, as pessoas consideradas individualmente são verdadeiras construtoras
da cultura do grupo a que pertencem. Essa ideia possibilitou o que se convencionou chamar
de cultura organizacional.
Segundo Saldanha (1989, p. 20),
os funcionários, servidores ou empregados do Serviço Público, e bem assim os de
organizações particulares, em sua convivência diária, em sua troca de experiência,
em seu crescimento cultural e profissional, fertilizam ideias, normas e valores – e
isto vem justamente a constituir a sua cultura organizacional.
Dessa forma, é possível considerar uma organização como um agrupamento cultural
permeado pelos mais diversos atores sociais, possibilitando uma comunicação entre sociedade
e organização, entre sociedade e indivíduo e entre organização e indivíduo, bem como entre
as decisões e as ações - discursos e práticas organizacionais (CARRIERE, 2008).
Segundo Chiavenato (2010), cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura,
que é o que se denomina cultura organizacional. Segundo ele, a cultura organizacional
representa as normas informais e não escritas que direcionam o comportamento dos
integrantes de uma organização em seu dia a dia e as suas ações para o alcance dos objetivos
organizacionais.
Assim, assevera Chiavenato (2010, p. 159), “cultura organizacional é o conjunto de
hábitos e crenças, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas,
compartilhado por todos os membros da organização”. De forma sintética: “a cultura espelha
a mentalidade que predomina em uma organização”.
Russo (2010, p. 19), por sua vez, define cultura organizacional “como um sistema bem
desenvolvido e profundamente enraizado de valores que estimula, quando adequadamente
gerenciado, os membros da organização a produzirem mais esforço, mais criatividade e
melhor desempenho organizacional”. Para este autor, a identidade da organização é construída
a partir da cultura organizacional representada pelos valores compartilhados.
O discurso sobre cultura organizacional, apesar de já aparecer nas décadas de 1940 e
1950, somente se massificou nos anos de 1980 (FREITAS, 1999), e hoje, incontestavelmente,
uniu-se à teoria das organizações, às análises administrativas e às práticas diárias das
empresas. Após muitos administradores perceberem que mesmo executando todo tipo de
mudança em suas empresas, viram que ainda era necessário mudar os valores e as crenças dos
grupos para que os resultados positivos surgissem, ou seja, entendeu-se que apenas as
mudanças estruturais não eram suficientes (WOOD JR, 1995). Os aspectos culturais
passaram, então, a serem vistos como fundamentais na análise e nas práticas organizacionais,
despertando grande interesse e entusiasmo dos teóricos da administração.
23
Assim, as organizações, entendidas como um conjunto de relações cotidianas, internas
e externas, entre seus membros e colaboradores, pode ser vistas como fonte de identidade e
reconhecimento para os seus membros e para a sociedade.
Freitas (1999) entende que, dentro de uma organização, a cultura organizacional altera
a noção de território, aproximando as pessoas, reforçando o sentimento de pertença e de
entrega à realização de um trabalho conjunto que beneficie a todos.
Através da cultura organizacional pode-se transmitir o que é importante para a
organização, a maneira adequada de pensar e agir em relação ao seu ambiente interno e
externo. Com isso, é possível mudar comportamentos, integrar as pessoas a um mesmo
objetivo e construir uma nova realidade.
Nesse sentido, “uma das funções que a cultura organizacional procura exercer é
conseguir a adesão, o consentimento, ou seja, a co-participação de indivíduos e grupos”.
(FREITAS, 1999, p.98).
É preciso salientar que “o ambiente por si só não provoca mudança dentro da
organização. São as pessoas que criam novos rumos, novas estratégias e os criam através de
paradigmas”. (WOOD JR, 1995, p. 196).
A mudança da cultura organizacional depende do empregado ou colaborador, agente
de mudança, quem pratica a ação na medida de suas atribuições e competências. A introdução
de um projeto novo, em busca de mudanças de uma determinada situação, requer o desejo de
mudar uma realidade, requer comprometimento individual e integração dos atores ou
indivíduos envolvidos.
Para Chiavenato (1996, p. 24), a “mudança é a passagem de um estado para outro. É a
transição de uma situação para outra situação diferente. Mudança representa transformação,
perturbação, interrupção, fratura”.
Jones (2010, p. 7) explica que,
mudança organizacional é o processo pelo qual organizações se movem do seu
estado atual para algum estado futuro desejado para aumentar sua eficácia. O
objetivo da mudança organizacional é encontrar maneiras novas ou melhores de usar
recursos e capacidades para a organização tornar-se mais capaz de criar valor e
melhorar seu desempenho. Mais uma vez, cultura e estrutura organizacional são
principal meio ou eixo que os gerentes usam para mudar a organização, de modo
que ela possa alcançar seu estado futuro desejado.
Se uma organização pretende realmente mudar, o ponto de partida é rever seus
principais paradigmas, pois da mesma forma como ocorre com as pessoas, também as
empresas desenvolvem e mantêm seus paradigmas através das pessoas que nelas trabalham.
Na realidade, não são as pessoas em si que possuem paradigmas, mas as pessoas que nelas
24
tomam as decisões principais e mantém o poder. Assim, as empresas funcionam através de
paradigmas que definem sua cultura organizacional. Dessa forma, “se se pretende mudar
realmente a organização, o ponto de partida é rever seus principais paradigmas”
(CHIAVENATO, 1996, p. 24).
Explicitando o que sejam esses paradigmas, Chiavenato (1996, p. 21-22) ensina que
um paradigma é um conjunto de regras que define fronteiras entre o que é certo e
errado, entre o que é verdadeiro e o que é falso, entre o que se deve fazer e o que não
se deve fazer. [...] Ele funciona como um modelo, como um padrão que define o
comportamento das pessoas.
Os paradigmas apresentam seis características básicas (CHIAVENATO, 1996):
1) são comuns em toda atividade estruturada. Constituem as regras que dirigem o
comportamento das pessoas;
2) são úteis e funcionam como verdadeiros instiladores que focalizam as informações
mais importantes selecionando o que as pessoas deverão perceber a respeito daquilo que as
rodeiam, ou seja, selecionam o que é e o que não é importante ou relevante para a pessoa;
3) eles podem tornar-se a única maneira de se fazer ou de se pensar sobre algo,
privando as pessoas ou impedindo que elas visualizem outras e novas formas potencialmente
melhores de fazer a mesma coisa, ou levando-as, sempre, a uma mesma direção;
4) são geralmente criados por pessoas estranhas. As novas ideias quase sempre vêm de
pessoas que não estão fortemente envolvidas com os velhos paradigmas;
5) exigem visão de futuro para ser seguido;
6) o homem tem o poder de mudar os paradigmas, pois através de experiências vividas
eles podem ser aprendidos, adquiridos e incorporados. Os paradigmas são dinâmicos, dessa
forma eles podem reforçar continuamente o sucesso da organização.
Portanto, “a mudança na cultura organizacional é quase sempre uma mudança de
paradigma” (CHIAVENATO, 1996, p. 23) e o agente dessa mudança é aquele que inicia o
processo e faz com que ela aconteça.
Como já dito anteriormente, o tema mudança organizacional não é novo, mas nos
últimos anos ganhou novos contornos, motivados pela globalização, instabilidade ambiental e
a acirrada competição no mercado. As organizações, em busca da sobrevivência, iniciam o
processo de mudança no momento em que percebem que seus projetos não são mais válidos
para a realidade em que se encontram.
As organizações, que se ocupavam até pouco tempo apenas de seus próprios negócios,
mudam gradativamente. O ambiente de negócio está mais amplo e envolve temas que antes
sequer eram pensados, muito menos faziam parte dos projetos das organizações.
25
Responsabilidade social e ambiental, valorização da atividade humana e do ambiente,
melhoraria do bem-estar das pessoas e da sociedade, consolidação de valores sociais como
objetivo da organização, são questões que se colocam na pauta do dia.
Mas a mudança não é algo simples e fácil de acontecer, ela pede muito empenho e
desejo do novo, do diferente. Chiavenato (1996) defende que a transformação cultural é pré-
requisito de qualquer mudança, pois, as transformações de uma organização, passam, antes de
tudo, pela sua dimensão simbólico-cultural que precisa ser sustentada por formas que não
sejam estranhas à organização.
Assim, é importante destacar que a mudança cultural, para ser válida e exitosa, exige a
observância de alguns requisitos: ser construída sobre as forças e valores da organização; que
se dê de forma holística, relacionando-se com a estrutura, a estratégia, os sistemas, etc; que
seja planejada a longo prazo e executada em etapas; que haja participação ampla; que receba
todo o apoio necessário da alta administração e se torne um processo contínuo. (WOOD JR,
1995).
Muitas pessoas e organizações ainda acreditam que a mudança é necessária só quando
ocorrem situações limites. Mas a mudança deve ser constante, progressiva, acompanhar a
evolução. Uma organização se desenvolve quando acompanha as mudanças e se prepara para
lidar com as incertezas.
Conclui-se, assim, que a introdução de novos padrões de comportamento dentro da
organização não é tarefa fácil, pois depende de uma extensa mudança cultural das pessoas e
das organizações que estão acostumadas a um modelo já enraizado.
A mudança nas organizações envolve muitas variáveis. Não se dá da noite para o dia.
É preciso a convergência de muitas e diferentes vontades.
Para Freitas (2007, p. 77-78),
o indivíduo, a sociedade e a espécie são elementos entrelaçados e indissociáveis. As
construções humanas são produtos das paixões, dos sonhos, dos medos e das
necessidades dos homens e podem ser mudadas, revisadas, redefinidas ou recriadas
pelo mesmo homem que é simultaneamente um sujeito individual e coletivo. Uma
ação transformadora dos homens nas organizações, nas empresas e nas sociedades
pressupõe um compromisso com a complexidade, a incerteza, a ambiguidade, a
diversidade e os paradoxos existentes nas variáveis envolvidas no pensar-se um
futuro que tenha benefícios comuns e duráveis para todos e comporte uma atitude
crítica permanente.
Dentre as mudanças que os tempos atuais têm exigido das organizações, destaca-se a
crescente preocupação com o meio ambiente e com o futuro do planeta e da humanidade. Os
gestores têm compreendido que não é mais possível falar em crescimento contínuo e
ilimitado. Os recursos naturais são limitados e a capacidade de suporte do planeta tem se
26
exaurido rapidamente. Dessa preocupação surgiu o conceito de desenvolvimento sustentável,
hoje amplamente difundido e incorporado por um número significativo de organizações. Mas
essa transição não é tranquila, tem exigido uma verdadeira revolução cultural nas
organizações e na sociedade.
3.4 A CULTURA ORGANIZACIONAL E O DESAFIO DA SUSTENTABILIDADE
Atualmente fala-se muito em desenvolvimento sustentável, em qualidade e proteção
ambiental, em responsabilidade social, em política ambiental, em critérios socioambientais,
etc. Por isso, muitos têm sido os sentidos conferidos à questão ambiental e, especificamente, à
expressão “desenvolvimento sustentável”.
Silva, Rosini e Rodrigues (2009) afirmam que o conceito de desenvolvimento
sustentável, ligado à preservação ambiental, é uma ideia recente, que somente após se
tornarem evidentes os danos provocados ao meio ambiente pelo crescimento econômico e a
industrialização, debates, discussões e estudos em busca de alternativas para manter o
desenvolvimento sem esgotar os recursos naturais iniciaram-se.
Segundo Freitas (2007), a sustentabilidade tem sido definida como uma fórmula
resultante de um tipo de desenvolvimento que é economicamente viável, socialmente
responsável e ecologicamente correto. Mas não existe sustentabilidade sem o
desenvolvimento de uma mentalidade que respeite a vida em suas multiplicidades. Para ela, a
ideia de sustentabilidade “é incompatível com o culto ao efêmero, com o desrespeito ao outro
diferente, com a ausência de crítica e transparência e com a impossibilidade de mudança e
ruptura” (FREITAS, 2007, p. 77). Nesse sentido, ela define sustentabilidade como “a escolha
de um mundo futuro, com o desenvolvimento de um espírito de coletividade, de respeito ao
espaço público e de participação democrática”. (FREITAS, 2007, p. 79).
Há a necessidade de criar novos paradigmas, pois o atual parece não dar conta de uma
perspectiva de futuro. O modelo econômico atual tem suas bases fundadas no ganho a curto
prazo, na concorrência destruidora e na redução da vida social ao seu aspecto econômico. “O
mundo [...] não é simplesmente uma fonte de recursos inesgotáveis, de homens descartáveis,
de sociedades reduzidas a números, de trabalhos precários e de empresas predadoras do
ambiente e do futuro”. (FREITAS, 2007, p. 78-79). Exige-se, portanto, um novo paradigma
para o desenvolvimento, que compatibilize crescimento econômico, qualidade de vida,
respeito à alteridade e aos direitos das gerações futuras.
27
Binswanger (2002, p 41), por sua vez, afirma que “desenvolvimento sustentável
significa qualificar o crescimento e reconciliar o desenvolvimento econômico com a
necessidade de se preservar o meio ambiente”.
É preciso esclarecer, como bem salientou Proops et al (2002, p. 106), que
sustentabilidade é um processo contínuo e não uma meta a ser atingida. Exige que se projete
um cenário futuro, “uma visão do estado do mundo em direção ao que desejamos avançar”.
(PROOPS et al, 2002, p. 106).
Nesse sentido, Krause, analisando a questão da sustentabilidade, diz que
apesar dos mil e um encantos e da miríade de definições, a sustentabilidade vai
muito mais longe do que se pretende ao qualificá-la simplesmente como um atributo
de um tipo de desenvolvimento. É um projeto de sociedade alicerçado na
consciência crítica do que existe em um propósito estratégico como processo de
construção do futuro. Vem daí a natureza revolucionária da sustentabilidade.
(KRAUSE, 2002, p. 16).
Assim, com o advento do conceito de desenvolvimento sustentável, a variável
ambiental passou a integrar, de forma obrigatória o conceito de gestão e de pensamento
estratégico nas organizações (SILVA, 2009, p. 28).
As organizações começam a ser cobradas em outros níveis de responsabilidades, que
envolvem o social e o ambiental. Elas têm sido chamadas a assumir seu papel na construção
de uma vida mais digna, de uma sociedade mais justa, destinando-se a estes fins parte dos
lucros. O que se quer é um desenvolvimento econômico que assuma as suas responsabilidades
nos diferentes níveis (técnico, político, social, ecológico, etc) comprometendo-se com o bem
estar de todos, principalmente com o das populações pobres e das gerações futuras
(FREITAS, 2007).
Por isso, segundo Silva (2009), a questão ambiental deixou de ser um assunto de mero
modismo ou mesmo uma preocupação passageira, passando a integrar as políticas
organizacionais. Isso, graças à introdução dos conceitos de sustentabilidade e
desenvolvimento sustentável no rol das discursões empresariais.
Conforme assevera Lemme (2011, p. 40), “a sustentabilidade corporativa pode ser
vista como uma etapa na busca pela excelência de gestão, correspondendo ao desafio de ter
empresas economicamente viáveis, ambientalmente corretas e socialmente justas”.
Contudo, a viabilidade ambiental, social e econômica das organizações e a
sustentabilidade do planeta possuem um grande desafio que exige profundas mudanças no
atual modelo de desenvolvimento adotado pela maioria dos países capitalistas: harmonizar a
produção e consumo com a capacidade de suporte do planeta no fornecimento de recursos
naturais e na absorção dos resíduos produzidos pela atividade humana.
28
Essa necessária mudança comportamental, visando adequar os padrões de consumo e
de produção aos princípios de sustentabilidade, ainda é um tema restrito a uma minoria, sendo
que, para a maioria da população dos países pobres e em desenvolvimento, é inexpressivo e
até mesmo desconhecido.
O comportamento atual da sociedade é expressão de uma cultura de consumo e
descarte. Só por meio de um processo de reeducação será possível haver uma mudança
cultural. As pessoas precisam conhecer os problemas socioambientais para terem condição de
iniciar um novo caminho que garanta a sustentabilidade (PALMISANO; PEREIRA, 2009).
Outra questão relacionada ao consumo e que merece atenção destacada das
organizações é a cultura do desperdício. Tal prática, comum em nossa sociedade, contribui
sobremaneira para o aumento do consumo e para o comprometimento da sustentabilidade da
sociedade humana e do planeta.
A economia brasileira caracteriza-se por elevado nível de desperdício de recursos
energéticos e naturais. A redução desses constitui verdadeira reserva de
desenvolvimento para o Brasil, bem como fonte de bons negócios. [...] Reciclar
resíduos, por exemplo, é transformá-los em produtos com valor agregado. Conservar
energia, água e outros recursos naturais é reduzir custos de produção”
(MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE, 2011).
Mas a busca da sustentabilidade não é responsabilidade somente de empresas. Todas
as formas de organizações são chamadas a esse compromisso. E mais. Não é possível realizar
esse objetivo sem que elas se unam e estabeleçam parcerias. Isso porque,
num mundo complexo e interconectado como o de hoje as instituições não
sobrevirão se tiverem visões que não extrapolem seus muros. Elas precisam olhar
adiante e descobrir parceiros que possam ajudá-las a atingir resultados mais amplos
e eficazes. O século XXI será a era das alianças. (SILVA; ROSINI; RODRIGUES,
2009, p. 71).
Operar uma mudança cultural que tenha como foco a sustentabilidade exige o
engajamento e a transformação dos mais diversos atores sociais, que devem rever sua prática
e seu discurso, adequando-o ao compromisso assumido. Essa mudança, no entanto, só é
possível por meio da cooperação, do atuar conjuntamente, unindo a diversidade em torno de
um único objetivo: a sobrevivência do planeta e da sociedade humana.
As parcerias são, pois, formas positivas de fortalecimento mútuo para se atingir os fins
necessários e os objetivos desejados e para a criação de uma cultura de sustentabilidade
socioambiental. Assim,
muito pouco é possível fazer sem que transformações mais amplas se operem nas
relações políticas entre o Estado, a sociedade e os mecanismos clássicos da
democracia representativa; sem que se amplie consideravelmente a consciência
ambiental; sem que se busque uma reelaboração interdisciplinar dos saberes e,
finalmente, sem que se proceda a uma reorganização transetorial da administração
pública. (KRAUSE, 2002, p.17).
29
Essa necessidade de transformações amplas e duradouras impõe ao poder público um
papel estratégico nas ações necessárias à consolidação do desenvolvimento sustentável. Pois,
além de possuir uma considerável movimentação de recursos econômicos, possui capacidade
empreendedora, responsabilidade legal e social e detém o poder de regular as relações e a vida
da sociedade em geral.
Os governos são chamados a serem parceiros e exercerem um papel estratégico no
estabelecimento de novos referenciais. Cabe a eles fazer as leis, normas e estabelecer padrões
adequados de produção e consumo, normatizando e estimulando inovações nas áreas
tecnológicas e sociais. (MACHADO, 2002). Além disso, enquanto consumidora e gestora, a
Administração Pública tem a responsabilidade de aplicação dos recursos públicos de forma
responsável, incluindo-se, nessa responsabilidade, padrões sustentáveis e práticas
ambientalmente corretas.
Nesse sentido, Cavalcanti (2002, p. 31) adverte que
um aspecto das políticas de governo voltadas para objetivos de sustentabilidade que
merece atenção especial é o tratamento a ser dado a atos de consumo e estilos de
vida. De um lado, níveis excessivos de consumo de bens e serviços devem ser
contidos. De outro, a persuasão para que se consuma mais e mais de cada coisa,
nutrida pelos meios de comunicação (a televisão, sobre tudo) deve ser revista e posta
dentro dos parâmetros de prudência ecológica indispensáveis para a
sustentabilidade.
A Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P) é, justamente, um programa
governamental que visa implementar, por meio do estabelecimento de parcerias, a gestão
socioambiental sustentável em organizações da Administração Pública.
30
4 A METODOLOGIA DA PESQUISA: CAMINHOS TRILHADOS
A pesquisa foi desenvolvida como um Estudo de Caso sobre a Agenda Ambiental na
Administração Pública – A3P, implantada dentro da estrutura do Ministério do Meio
Ambiente (MMA).
O estudo de caso é uma técnica de pesquisa que consiste na observação detalhada de
um determinado contexto ou indivíduo, ou ainda de uma única fonte de documentos ou de um
acontecimento específico (BOGDAN; BIKLEN, 1994).
Tradicionalmente, o estudo de caso é utilizado com fins exploratórios, mas podem
também apresentar propósitos descritivos e explicativos (GIL, 2009).
Nos estudos de casos exploratórios busca-se ampliar o conhecimento do pesquisador
acerca de um fenômeno ainda pouco conhecido, ou formular um problema para uma
investigação mais criteriosa e/ou, ainda, estabelecer hipóteses de pesquisas.
Enquanto isso, o estudo de caso descritivo é utilizado para descrever características de
indivíduos, grupos, organizações, comunidades, bem como a ocorrência de fenômenos (GIL,
2009).
Por sua vez, o estudo de caso com propósito explicativo visa responder o como e o
porquê de um determinado fenômeno ou evento. Seu objetivo é identificar causas dos
fenômenos ou fatores que o influenciam (GIL, 2009).
Essa tipologia do estudo de caso não ocorre de forma pura. Em geral, os estudos de
caso apresentam mais um propósito, com predominância de um deles. Assim, a pesquisa
desenvolvida neste trabalho teve, notadamente, propósitos exploratórios e descritivos, pois
objetiva conhecer melhor, com profundidade a A3P, e, ao mesmo tempo, descrever suas
ações, conceitos e características.
O estudo de caso, em geral, requer a utilização de variadas técnicas de coleta de dados
(GIL, 2009). Isto é importante para garantir a profundidade necessária ao estudo, bem como a
credibilidade dos resultados e a devida inserção no contexto do caso estudado.
Assim, utilizou-se, nesta pesquisa, de entrevista, aplicação de questionários, análise
documental e revisão bibliográfica.
Primeiramente foi realizado um contato com a coordenadora do programa no MMA,
com o objetivo de solicitar autorização para a realização deste estudo, pois, conforme Martins
(2006), antes de iniciar um estudo de caso é necessário contar com a autorização formal do
responsável pela instituição em estudo.
31
Após esse primeiro contato, realizou-se uma entrevista semiestruturada, com um
servidor que trabalha no Ministério do Meio Ambiente, no Programa A3P, indicado pela
coordenadora do programa. O objetivo foi colher informações iniciais que ajudassem no
direcionamento do estudo.
Segundo Martins (2006), a entrevista pode ser do tipo estruturada e semiestruturada ou
não estruturada. A primeira “é aquela orientada por um roteiro previamente definido e
aplicada para todos os entrevistados” (MARTINS, 2006, p. 27). De outra forma, na pesquisa
não estruturada ou semiestruturada, o entrevistador ou pesquisador se orienta por um roteiro
de perguntas, previamente elaborado, porém, as informações, dados e opiniões são obtidos
através de um diálogo livre.
Antes da realização da entrevista, consultou-se, primeiramente, fontes documentais e
fez-se a leitura do histórico e objetivos do programa para dar suporte à entrevista e conhecer
melhor o caso em estudo. Cabe ressaltar, no entanto, que a pesquisa documental se deu
durante todo o processo de estudo, pesquisa e construção dos resultados.
Documentos são, conforme ensina Gil (2009, p. 76), “qualquer fonte de documentação
já existente, qualquer vestígio deixado pelo ser humano”. Dessa feita, os documentos podem
ser de diversos tipos: documentos pessoais; documentos administrativos; publicação em
jornais e revistas; publicações de organizações; documentos disponibilizados na internet;
registros cursivos; e artefatos físicos e vestígios.
Dentre os tipos de documentos acima enumerados, na pesquisa utilizou-se de
documentos administrativos, publicações em revistas e jornais e publicações da própria
organização, além de diversos documentos existentes na internet.
Além da entrevista, realizou-se uma extensa pesquisa bibliográfica, de grande
relevância para a construção do referencial teórico e demais discussões desse estudo, tendo
sido utilizado publicações em livros, cartilha, tese de mestrado e aquelas disponíveis no sitio
do MMA, página da A3P, e em outros meios eletrônicos.
Durante a construção do referencial teórico iniciou-se a estruturação do questionário
que seria aplicado a instituições públicas que assinaram termos de adesão com o MMA para
implantação do programa A3P.
Segundo Martins (2006), o questionário é um importante instrumento de coleta de
dados para uma pesquisa social. Ele se constitui de um rol de perguntas, referentes a situações
que se deseja avaliar ou delinear, destinadas a possíveis informantes que devem ser
selecionados previamente.
32
Para Lakatos e Marconi (2006), o questionário pode conter perguntas abertas, também
conhecidas como livres ou não limitadas, que permitem ao informante emitir opiniões e
utilizar-se de linguagem própria, e perguntas fechadas ou dicotômicas, também conhecidas
como limitadas, são aquelas que o informante, a partir de duas opções (sim e não), escolhe a
sua resposta.
Optou-se por aplicar um questionário contendo, predominantemente, questões do tipo
aberta, pois, em se tratando de um estudo de caso, teve-se a intenção de buscar captar, com
maior profundidade, a percepção das pessoas envolvidas com o programa.
Previamente à aplicação do questionário realizou-se um primeiro contato, através de e-
mail, com as instituições que firmaram termo de adesão para verificar a disponibilidade de
responderem ao questionário. Buscou-se escolher órgãos públicos da administração direta e
indireta, das três esferas de governo (federal, estadual e municipal) e dos três poderes
(executivo, judiciário e legislativo), distribuídos em diferentes regiões do país.
Após a concordância do gestor/coordenador do programa na instituição, foram
encaminhados os questionários, também via email. Em alguns casos houve a necessidade de
contato telefônico para se garantir o retorno dos questionários.
Na medida em que se foi realizando a coleta de dados, buscou-se desde já promover a
análise e interpretação das informações coletadas, pois, “nos estudos de caso, assim como na
maioria das pesquisas qualitativas, a análise e interpretação é um processo que de certa forma
se dá simultaneamente à sua coleta” (GIL, 2009, p. 91).
Esta fase de análise e interpretação dos dados apresenta-se como uma atividade de
grande complexidade (GIL, 2009). Nela busca-se realizar a convergência dos dados obtidos
através das diversas fontes e transformá-los em informações relevantes para a compreensão
do caso estudado.
Gil (2009, p. 101) afirma que, no estudo de caso
a análise pode ser vista como um processo estruturado, formal, limitado, sistemático,
fundamentado, metódico, particular, cuidadosamente documentado e impassível. Já
a interpretação, não deriva de procedimentos rigorosos, cuidadosamente
especificados, mas dos esforços do pesquisador no sentido de conferir significado
aos dados.
Nesta pesquisa, optou-se pela utilização do método de triangulação como
procedimento para análise e interpretação dos dados.
A triangulação é reconhecida como a mais importante estratégia adotada na análise e
interpretação dos resultados do estudo de caso. Consiste basicamente em confrontar
a informação obtida por uma fonte com outras, com vistas a corroborar os resultados
da pesquisa. A triangulação está na essência dos estudos de caso. (GIL, 2009, p.
114).
33
A triangulação consiste, pois, na comparação entre as informações obtidas através de
diferentes fontes, buscando-se conferir a sua convergência ou divergência. Dessa forma, se
convergentes percebe-se que os dados corroboram-se mutuamente. Por outro lado, se
divergentes, nota-se que as informações são desencontradas e, portanto, inválidas para a
explicação do fenômeno ou evento (GIL, 2009; MARTINS, 2006).
Gil (2009) e Martins (2006) enumeram quatro tipos de triangulações, quais sejam: de
métodos ou metodológica, diferentes abordagens metodológicas para a condução da pesquisa;
de dados, que pode referir-se ao tempo, ao espaço ou às pessoas; de pesquisadores; e de
teorias.
Nesta pesquisa utilizou-se dois tipos de triangulação das citadas acima. Primeiramente,
a triangulação metodológica ou de método, já que se buscou coletar os dados por meio de três
metodologias diversas, questionário, entrevista e documentos.
Também se realizou a triangulação de dados, mais especificamente aquela que se
refere a pessoas, pois, intentou-se coletar os dados a partir de diferentes pessoas e entidades,
de forma a garantir a maior pluralidade possível.
Por fim, é preciso advertir que na interpretação dos dados as conclusões a que se
chegou foram obtidas por procedimentos de construção intuitiva, já que, conforme descreve
Gil (2009, p. 92), “o trabalho analítico nos estudos de caso é altamente intuitivo”.
34
5 OS DESAFIOS DA INTRODUÇÃO DO CONCEITO DE
SUSTENTABILIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UMA
ANÁLISE DA EXPERIÊNCIA DA A3P.
A pesquisa tem como objetivo o estudo do papel da cultura nas organizações e como
se operam as mudanças organizacionais. Primeiramente, para se entender a mudança da
cultura organizacional nas entidades públicas pesquisadas e o papel da A3P nesse processo,
procurou-se saber como o programa encontra-se alocado dentro dessas organizações.
Segundo Mintzberg et al (2006), nas organizações mais complexas podem se
identificar, em sua estrutura, três níveis diferentes. Um primeiro, que ele chama de “ápice
estratégico”, compreende a alta administração e tem o objetivo de supervisionar todo o
sistema. Neste nível tem-se
as decisões sobre fins (valorativas), a definição dos objetivos da organização e o
planejamento estratégico, que deve considerar o ambiente e seu impacto sobre a
organização, responsabilizando-se pelos processos de renovação organizacional,
bem como pela definição das políticas e estabelecimento das diretrizes, com lógica
de sistema aberto . É o nível que define o que fazer. (CURY, 2009, p. 174-175).
A “linha intermediária”, segundo Mintzberg et al (2006), constitui o segundo nível das
organizações, sendo o responsável por realizar a interpretação das políticas e diretrizes
definidas pela alta administração, ou, como se chamou acima, pelo ápice estratégico. Suas
decisões têm caráter instrumental, definindo os meios para a consecução dos objetivos da
organização. “Define o „como fazer‟” (CURY, 2009, p. 176).
Um último nível consiste no “núcleo operacional” e constitui a base da organização,
sendo responsável pela execução das atividades da organização. (MINTZBERG et al, 2006).
Verifica-se, de acordo com as respostas apresentadas, que o programa A3P, em todas
as entidades pesquisadas, encontra-se localizado no nível estratégico, ligado diretamente ao
órgão de cúpula ou a uma diretoria.
Como bem afirma Cury (2009), é função da administração estratégica cuidar para que
a organização acompanhe as mudanças culturais, econômicas e sociais “por meio de um
processo dinâmico e integrado de planejamento estratégico” (CURY, 2009, p. 175).
O planejamento estratégico pode ser definido como o meio de se estruturar e elucidar
o curso das ações da organização e os objetivos que se pretende alcançar (MAXIMIANO,
2009), ou seja, ele permite estabelecer qual a direção que a organização em interação com o
meio externo deverá tomar (OLIVEIRA, 2009).
35
Tendo em vista a importância do planejamento estratégico, fez-se, às instituições
pesquisadas, a seguinte pergunta: “a instituição possui planejamento estratégico? A proposta
da A3P consta desse planejamento estratégico e em que termos?”. Oito delas responderam
que possuem planejamento estratégico, enquanto três disseram que não possuem. Das oito que
declararam ter planejamento estratégico apenas duas não têm a proposta da A3P inserida no
instrumento que formalizou o planejamento (Figura 1).
Figura 1 – Existência de Planejamento Estratégico.
Buscou-se então saber quais as razões motivaram a adesão ao Programa A3P.
Conforme a tabela 1, a maioria declarou que a principal razão foi a necessidade de
sensibilização quanto ao tema sustentabilidade e à responsabilidade socioambiental e, ainda, a
necessidade de implantação de uma política de gestão ambiental. Isso demonstra uma
crescente preocupação das organizações governamentais com a sustentabilidade. Cabe
ressaltar, que a adesão por cumprimento de disposições legais não foi um fator de destaque,
sinalizando uma mudança de atitude. Ressalte-se que neste questionamento considerou-se
mais de uma resposta para cada entidade.
Tabela 1 – Razões para implantação do programa.
Razões para implantação do Programa Respostas
Por ser um programa federal com reconhecimento pela Unesco 2
Sensibilização quanto ao tema sustentabilidade e à responsabilidade
socioambiental / Necessidade de implantação de uma política de gestão
ambiental
8
Cumprimento a disposições legais 1
Recomendação de órgão superior 2
Necessidade de redução de custos 2
Melhoria da qualidade de vida dos servidores 2
36
Nesse sentido, buscou-se, então, identificar há quanto tempo as instituições que se
dispuseram a participar da pesquisa e responder os questionários participam do programa. Na
figura 2, tem-se claro que todas assinaram o termo de adesão há pouco tempo, a maioria a
partir de 2009. Dessa forma, verifica-se que organizações que aderiram à A3P há mais tempo
não se dispuseram a responder o questionário ou não foi possível localizar o responsável,
indicando uma perda de contato com o comitê da A3P no MMA e/ou uma provável
diminuição do interesse dessas instituições e dos servidores responsáveis com relação ao
programa.
Figura 2 – Assinatura do Termo de Adesão.
Uma outra questão apresentada foi acerca do consumo, onde se perguntou se “a
adoção de uma agenda ambiental implica a adoção de um sistema de consumo mais
consciente, que busca economia dos recursos naturais e institucionais gerando a redução de
despesas na instituição. Como se avalia esta questão dentro da instituição antes e após a
implantação da A3P?” Para a maioria das entidades as mudanças são perceptíveis e/ou
significativas, três delas disseram que não foi possível mensurar e duas informaram que só
houve mudanças pontuais (figura 3). Apesar das mudanças consideradas significativas, foi
declarado que ainda há muito para se fazer. Falta comprometimento de servidores e
colaboradores com a questão e que, o desperdício nos órgãos públicos ainda é um problema.
37
Figura 3 – Mudança nos hábitos dos servidores e a adoção de um consumo mais consciente.
Perguntadas se os objetivos e metas definidos inicialmente foram atingidos, a maioria
das organizações respondeu que foram parcialmente atingidos, três delas consideram que não
foram atingidos e nenhuma concordou que tenha sido plenamente atingido. (Figura 4). Para
duas instituições, que declararam não terem sido atingidos os objetivos, o fato se justifica pelo
pouco tempo de adesão ao programa, menos de seis meses. Para a outra, a maior dificuldade
reside na implantação do programa em uma instituição de grandes proporções, com órgãos
instalados em vários municípios do Estado membro. As demais instituições justificaram suas
respostas dizendo que nem todas as ações do programa foram viabilizadas. Ainda há muito o
que aprimorar. Há projetos pendentes de aprovação por outras instâncias e que mudanças
estruturais implantadas contribuíram para que o processo de implementação da agenda
sofresse um certo desgaste.
38
Figura 4 – Atingimento de Metas e Objetivos do Plano de Trabalho.
Foram, também, relatadas as principais dificuldades e o que foi favorável na
implantação e manutenção da A3P. Verificou-se que a mudança cultural é lenta e gradual, e a
ausência de sensibilidade para com as questões ambientais é o que representa, para a maioria,
o principal entrave. Além disso, uma dificuldade que se destacou foi a de conciliar as
atividades funcionais com as atividades da A3P e a participação efetiva dos servidores
(Tabela 2). Conforme declarou uma instituição, eles precisam contar com trabalho voluntário
de colegas, e isso compromete o andamento das atividades da agenda. Para uma outra, essa
questão gera uma sobrecarga de trabalho interferindo negativamente na efetividade das ações.
Embora existam essas dificuldades apresentadas, em alguns casos o comprometimento
do dirigente responsável, a mudança de comportamento e seu efeito multiplicador são pontos
positivos que favorecem a implantação e manutenção do programa. Cabe ressaltar, que a
redução dos custos e dos impactos ambientais também aparece como fatores positivos nesse
processo.
Tabela 2 – Dificuldades relatadas e o que favoreceu a implantação e manutenção do
programa.
Dificuldades Relatadas Respostas
Conciliar as atividades funcionais com as atividades da A3P 3
A mudança cultural exigida que é lenta e gradual. Ausência de
sensibilidade para as questões ambientais. (responsabilidade)
5
Conseguir a participação efetiva dos servidores do órgão 3
Descrença quanto aos resultados 1
Ocorrência de mudanças estruturais na organização, incluindo a freqüente
alteração do quadro de servidores.
1
Ausência de recursos para implementar ações propostas. 3
Resistência ou falta de interesse de gestores e de setores. 3
39
O tamanho da organização, que possui uma grande estrutura. 1
O que favoreceu
O comprometimento do dirigente responsável. 3
A mudança de comportamento, resultante da mudança de hábitos e
rotinas, e seu efeito multiplicador.
3
Efeito multiplicador das ações. 1
Inclusão da temática ambiental na agenda da organização. 1
Redução dos custos e dos impactos ambientais. 2
Melhoria da imagem institucional e disseminação de práticas de sucesso. 1
Participação de servidores em projetos de sustentabilidade fora da
organização.
1
Promoção da inclusão social dos catadores de lixo. 1
Determinação e comprometimento dos membros da comissão 1
A ausência de recursos para implementar as propostas, também é vista como uma
dificuldade. Apesar de a maioria considerar que os custos para implantação do programa são
baixos, necessários e suficientes (figura 5), três instituições declararam que são insuficientes,
pois não possuem recursos financeiros próprios para investimento no programa e esbarram na
limitação orçamentária, o que impede a implantação de projetos mais dispendiosos como:
construções sustentáveis, tratamento e reaproveitamento de água e até mesmo a aquisição e/ou
substituição de torneiras, lâmpadas, aparelhos de ar condicionado, impressoras, etc.
Questionada sobre esse assunto, a A3P/MMA disse que na assinatura do Termo de
Adesão não existe a previsão de apoio financeiro. A instituição que adere ao programa, ao
elaborar o seu plano de trabalho, tem de providenciar verbas para tal fim e a economia
conseguida por meio de medidas propostas, como racionalização de água e energia,
proporcionam um investimento que se paga em médio prazo.
40
Figura 5 – Sobre os custos do programa.
Não obstante algumas instituições terem declarado que os recursos financeiros são
insuficientes, ao serem perguntados sobre suporte que a A3P oferece, somente uma entidade
aponta que não há suporte do MMA, sobretudo quanto à captação de recursos para financiar
as atividades do programa. Quanto às demais, cinco instituições responderam que o suporte é
plenamente satisfatório, enquanto para outras cinco é parcialmente satisfatório (figura 6).
Estas organizações, que estão parcialmente satisfeitas, justificam suas respostas dizendo que
não há sistematização de ações, que os encontros, fóruns, seminários - considerados de grande
importância para melhoria das ações e disseminação de ideias e experiências - concentram-se
em Brasília e as demais regiões ficam sem atendimento. Porém, uma instituição considerou
que as ações são amplamente divulgadas na rede A3P. As entidades que estão plenamente
satisfeitas com o suporte disseram que as solicitações são sempre atendidas, em alguns casos,
imediatamente atendidas. Sugeriu-se que seria importante garantir ferramentas conjuntas para
divulgação do programa e a realização de visita pela A3P às unidades que aderiram ou que
pretendem aderir ao programa, para realização de palestras, acompanhamento das ações e
para prestar auxílio na construção de um plano de sensibilização adequado ao perfil de cada
ente.
Questionada aceca desse assunto, a A3P/MMA informou que a principal demanda
solicitada pelos parceiros se refere à capacitação para implementação do programa. E, para
41
garantir maior eficiência ao atendimento, está-se elaborando um curso de capacitação que será
ministrado à distância.
Figura 6 – Satisfação quanto ao suporte da A3P/MMA às entidades.
No que se refere à resistência de servidores na implantação do programa, as respostas
das organizações ficaram praticamente divididas entre pouca resistência e significativa
resistência, sendo que a maioria respondeu que houve significativa resistência (figura 7).
Figura 7 – Resistência à implantação do programa.
A resistência manifesta-se por meio da falta de interesse (inclusive de alguns setores
da instituição) pelos projetos desenvolvidos e até mesmo pelo uso inadequado dos coletores
42
de resíduos. Uma das instituições considera essa resistência normal por se tratar de um
processo de mudança de atitude, que é lento. No entanto, ela esclarece que há a resistência
ligada aos interesses individuais e a não integração em processos coletivos. Isso, apesar da
promoção, pelas organizações, de atividades que buscam a conscientização e participação dos
servidores nas ações da agenda (Tabela 3).
Tabela 3 – Atividades desenvolvidas.
Atividades desenvolvidas que buscam a conscientização dos
servidores do quadro da entidade.
Respostas
Campanhas de sensibilização e conscientização. 3
Atividades lúdicas. 5
Produção e distribuição de souvernis. 2
Desenvolvimento de ações educativas e de formação. 6
Publicação de materiais informativos e de divulgação. 5
Realização de encontros, exposições e mostras. 5
Retribuição pecuniária pela entrega aos catadores do lixo doméstico
reciclável.
1
Perguntou-se ainda, como a organização avalia a relação dos servidores com o
programa, no período de implantação e no momento atual. A maioria apontou que houve
interesse. Apenas duas instituições declararam que houve pouco interesse e somente em uma
houve muito interesse (Figura 8). Foi declarado que apesar do interesse as pessoas não sabem
como contribuir e que o interesse se deu na implantação do programa e que o momento atual
demanda novas estratégias. As instituições, que disseram que houve pouco interesse,
informaram que alguns servidores se opuseram a adotar algumas medidas previstas no plano
de ação.
Para a A3P/MMA os recursos humanos são ao mesmo tempo os principais promotores
da mudança e os principais obstáculos da agenda, na medida em que há servidores engajados
e servidores resistentes às mudanças.
43
Figura 8 – O que os servidores demonstram quanto ao Programa A3P.
Quando perguntadas se “concorda ou considera que só a partir da mudança na cultura
organizacional da instituição é possível verificar a mudança de hábitos e consequentemente
práticas mais conscientes e sustentáveis por parte das pessoas que pertencem à organização”,
a maioria das instituições concordou que sim, apenas uma disse não (Figura 9). Para esta, é
preciso sensibilizar individualmente os servidores e colaboradores criando-se uma nova
cultura e consequentemente ter-se-á uma nova cultura organizacional. Para as demais
organizações, que disseram sim, se não há mudança na cultura organizacional não há
sensibilização, nem mudança de hábitos, o que compromete até as ações mais simples, como
a separação do papel. Muitos não dão importância, descartando-os no lixo comum. Foi
declarado, ainda, que “as pessoas só mudarão de hábitos se de fato a instituição valorizar
medidas sustentáveis no dia a dia e a cobrança só é bem vinda se os superiores aderirem a tais
medidas”. Dessa forma, como afirmou uma instituição, a simples substituição do copo de
plástico por uma caneca retornável representa uma mudança de hábito e também uma
mudança cultural. Mas, alertou-se, que “o programa só responde positivamente se tiver o
apoio da alta administração e se for um compromisso assumido pelos diversos níveis da
hierarquia”.
44
Figura 9 – A mudança da cultura organizacional é suficiente para proporcionar a mudança de hábitos dos
servidores?
Quanto à conscientização, afirmou-se que não é tarefa fácil. Trata-se de um processo
demorado, mas que aos poucos vai tomando forma e afetando positivamente a vida das
pessoas dentro e fora do ambiente de trabalho. É um trabalho de “formiguinha”. Se não há
mudança cultural, não haverá conscientização, nem mudança de hábitos.
A A3P/MMA entende que o programa é uma proposta de mudança na cultura das
organizações públicas e dos seus servidores, capaz de influir no comportamento
organizacional. Mas não só. Pois, a mudança extrapola o ambiente de trabalho.
Afirmou-se que antes a “administração pública vivia um cenário de cultura do
desperdício, onde não ocorria qualquer preocupação com a economia e com os bens
públicos”. Mas, atualmente as instituições públicas, pautadas nos princípios constitucionais e
em outras resoluções, vêm “estabelecendo novos conceitos de atuação”, de maneira que um
novo paradigma de sustentabilidade socioambiental está surgindo e se consolidando.
Uma questão de grande relevância para qualquer programa é a existência de
instrumentos de avaliação e monitoramento. Eles são responsáveis pela correção de rumos,
pelo acompanhamento do cumprimento de metas e pela verificação dos níveis de satisfação
dos integrantes do programa e de seus usuários. Nesse sentido, perguntou-se às
organizações sobre a existência e a forma de avaliação da gestão ambiental estabelecida pelo
Programa A3P. O que chamou atenção foi o fato de quatro instituições não ter realizado até o
momento nenhum tipo de monitoramento ou avaliação (Tabela 4). Duas justificaram dizendo
que ainda não houve tempo, pois, o termo de adesão foi assinado neste ano de 2011. Outras
45
duas afirmaram que não o fizeram porque o programa está em fase de estruturação. Duas
instituições monitoram apenas a coleta seletiva e outras três, o consumo de água, energia,
papel e copos descartáveis, sendo que uma delas ainda faz o monitoramento do desempenho
ambiental por sala.
Tabela 4 – Avaliação e monitoramento das ações.
Realiza avaliação e monitoramento das ações Respostas
Monitoramento da coleta seletiva (Decreto nº 5940/06). 2
Ainda não realizou avaliação, pois, o Termo foi assinado em 2011. 2
Nunca realizou avaliação. O programa está sendo reestruturado. 2
Pesquisas (questionários). 2
Reuniões. 2
Verificação de indicadores estabelecidos (consumo de água, energia, papel e
copos descartáveis).
3
Check list de verificação do desempenho ambiental por sala. 1
Relatório de material reciclado coletado. 1
Ainda relacionado à questão do monitoramento, foram feitas duas perguntas sobre
assuntos específicos, centrais no programa. A primeira refere-se à mensuração da redução do
consumo a partir das ações do programa (Tabela 5). Constatou-se a redução do consumo de
copos descartáveis e de papel e, somente para três instituições, houve também redução de
energia elétrica. Contudo, o que mais chamou a atenção foi o fato de grande parte das
instituições, quase 50% (cinquenta cento) das pesquisadas, não realizar monitoramento nesse
sentido.
Tabela 5 – Redução do Consumo.
Houve redução no consumo? Respostas
Não há monitoramento. 5
Copos descartáveis. 6
Papel. 4
Energia elétrica. 3
A segunda questão está relacionada à redução na produção de resíduos no âmbito da
instituição (Tabela 6). Para a maioria das instituições pesquisadas não é possível mensurar os
resultados porque não há monitoramento. Quatro responderam que houve redução de
descartáveis, sendo que uma, dentre elas, aponta também a redução de papel informando que
a instituição possui um sistema de reutilização e, por fim, três instituições declararam que o
óleo de cozinha é reaproveitado para fazer sabão e detergente.
Tabela 6 – Redução dos resíduos.
Houve redução dos resíduos? Respostas
Não há monitoramento. 7
Descartáveis. 4
Papel (reutilização). 1
Óleo de cozinha 3
46
Perguntadas sobre “qual a destinação dada aos resíduos coletados no âmbito da
instituição”, a maioria respondeu que destina seus resíduos sólidos a cooperativas de
catadores, conforme determina o Decreto nº 5.940/064. Uma instituição construiu uma usina
de reciclagem. Três, além de destinarem os resíduos sólidos às cooperativas, destinam o óleo
de cozinha, pilhas, baterias e lâmpadas fluorescentes a unidades de reprocessamento. Somente
uma instituição não possui sistema de recolhimento, pois, o plano de gerenciamento de
resíduos ainda está em elaboração (Figura 10).
Figura 10 – Destinação dos resíduos.
Cabe ressaltar, que para a maioria das entidades pesquisadas um fator que desestimula
o trabalho de separação dos resíduos, causando falta de comprometimento com as ações, é a
ausência de destinação adequada, pois há relatos de pessoas que não separam o material
porque sabem que depois ele será misturado. Além disso, foi declarado por uma instituição
que a logística é cara e dificulta o processo de coleta. Mas, para outra, quando há critérios na
escolha das cooperativas esse tipo de problema é evitado. Por fim, outro grande entrave
consiste nas dificuldades das unidades localizadas em cidades do interior, que não dispõem de
um sistema público de coleta seletiva, nem de associações ou entidades que façam esse
trabalho.
4 O Decreto 5.940, de 25 de outubro de 2006, instituiu a separação dos resíduos recicláveis descartados pelos
órgãos e entidades da administração pública federal direta e indireta, na fonte geradora, e a sua destinação às
associações e cooperativas dos catadores de materiais recicláveis.
47
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo da administração surgiu da busca por melhorias na estrutura e no sistema de
produção, estando voltado, em seus primórdios, para questões técnicas, de forma a garantir a
efetividade das atividades das empresas e a “racionalização dos procedimentos”, objetivando
o ganho de produtividade e a redução de custos. Durante muito tempo, foi esse o objetivo que
prevaleceu nas organizações.
Porém, com o passar do tempo, os estudiosos da organização percebem que ela é mais
que uma máquina, mais que um conjunto de bens e serviços. É também, e sobretudo, um
conjunto de pessoas, uma sociedade humana, e como toda sociedade, possui as suas
especificidades, suas idiossincrasias, numa palavra, possui uma cultura própria que a
caracteriza e que a define e que rege sua forma de interagir e compreender o mundo.
Portanto, enquanto conjunto de pessoas, percebeu-se que nas organizações a cultura
possui um lugar central, devendo a gestão se ocupar de compreender os elementos e o
funcionamento da cultura organizacional.
Nos tempos atuais, em que os ritmos das mudanças provocadas pelas novas
necessidades de mercado, pela globalização e evolução tecnológica, pela contínua
transformação de hábitos e interesses, intuiu-se, então, que para as organizações
acompanharem essas mudanças teriam necessariamente que mudar e adaptar sua cultura, de
forma a evitar que se tornem obsoletas, entrem em crise e desapareçam.
Dos desafios que se têm colocado diante da sociedade e das organizações, destaca-se
a sobrevivência do planeta e da própria sociedade humana, pois sem ela a existência das
organizações também está comprometida. Assim, surgem as questões relacionadas à
sustentabilidade, que cada vez mais vem ganhando espaço e se aprimorando, passando a fazer
parte do dia a dia das organizações.
Nesse processo, a Administração Pública tem um papel de grande importância, tendo
em vista o espaço que ela ocupa dentro do cenário nacional. É ela a principal consumidora de
recursos naturais, principal contratante de mão-de-obra e principal financiadora de
empreendimentos, não somente públicos como, também, dos privados. Além disso, é o Estado
o responsável pela produção de leis e normas que regulam a vida e o funcionamento da
sociedade de uma forma geral, incluindo aí as organizações. Tudo isso dá ao Estado a
condição, e o dever, de controlar as ações e investir numa política sustentável. É, pois,
praticamente impossível falar em sustentabilidade sem incluir as organizações públicas.
48
A criação do Programa A3P é uma iniciativa do governo federal que busca criar uma
realidade sustentável no país a partir das organizações públicas. Através do programa, a
administração pública pretende uma mudança na cultura organizacional do setor público, por
meio do estabelecimento de ações para a sustentabilidade, programadas para ocorrer no curto,
médio e longo prazo.
A administração pública tem, pois, ciência de seu “papel estratégico na revisão dos
padrões de produção e consumo e na adoção de novos referenciais em busca da
sustentabilidade socioambiental” (MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE, 2011). Contudo, a
amplitude da atuação da A3P, não obstante ela já ter completado uma década, ainda é
considerada demasiadamente restrita, tendo em vista o número de adesões formalizadas e o
fato de o próprio Poder Executivo federal, considerando a quantidade de órgãos existentes,
possuir poucas adesões.
O Programa A3P é uma ação estratégica, porquanto a mudança da cultura
organizacional é uma questão estratégica. Por essa razão, o programa, nas organizações
pesquisadas, encontra-se alocado no estamento estratégico. Apesar disso, foi possível inferir
que ele ocupa, de uma forma geral, um lugar marginal dentro das organizações por falta de
apoio da alta administração e/ou de alguns setores da instituição. E não só. Quase metade das
entidades declarou que não possui planejamento estratégico ou que a proposta da A3P não
consta nele.
Outra situação relatada, que reforça essa conjuntura, é o fato das atividades da A3P
serem desenvolvidas como atividade extra dos servidores, ou seja, após a realização das suas
atividades funcionais ordinárias ou das atividades determinadas pelas chefias. Dessa forma, o
cumprimento das demandas da A3P, é, sobremaneira, resultado do empenho pessoal dos
integrantes da comissão gestora do programa. A falta de uma equipe destinada
exclusivamente para as atribuições da agenda indica desinteresse e ausência de sensibilidade
em relação ao programa, por parte do órgão diretivo ou dos seus gestores.
Não obstante, é importante ressaltar, que a adesão ao programa deu-se, na maioria dos
casos, pela necessidade de adoção de uma política de gestão ambiental voltada para a
sustentabilidade e a gestão socioambiental da organização. Houve, contudo, quem afirmasse
que a adesão se deu em virtude de cumprimento a dispositivo normativo, destacadamente do
Decreto nº 5.940, de 2006, ou à recomendação de órgão superior. Esta afirmação vai de
encontro à proposta de mudança cultural. Não basta somente um marco legal, uma obrigação
imposta. É necessário que se mudem as atitudes e os valores para se lograr êxito em um
projeto de sustentabilidade.
49
Essa mudança é lenta e gradual, de difícil efetivação, conforme se percebeu das
declarações das organizações ao relatarem as dificuldades encontradas. Nesse sentido,
somente pouco mais da metade das entidades disseram que se vislumbraram mudanças
perceptíveis e/ou significativas nos hábitos e comportamentos dos seus servidores. As demais
consideraram que as mudanças foram pontuais ou ainda não foi possível percebê-las.
Esta mudança cultural implica em quebrar valores e atitudes solidificados, forçando as
pessoas a alterarem o que fazem e o modo como fazem. Dessa forma, a cultura organizacional
vigente é um dos principais obstáculos e foco de resistência para a mudança cultural (JONES,
2010). Essa situação encontra-se espelhada na afirmação da maioria das entidades
pesquisadas, de que houve significativa resistência à implantação do Programa A3P, o que é
corroborado pela A3P/MMA ao dizer que “contraditoriamente os recursos humanos são os
principais promotores e o principal obstáculo da A3P”.
Outra questão importante diz respeito à existência e aplicação de mecanismos de
controle que
é a função do processo administrativo que, mediante à comparação com padrões
previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das
ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que
possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em outras funções do
processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam à metas, aos
desafios e aos objetivos estabelecidos. (OLIVEIRA, 2011, p. 160).
Este controle, que consiste no monitoramento, acompanhamento e avaliação das
atividades, é, pois, essencial à identificação das melhorias ou das falhas para se fazer
correções, traçar prioridades, replanejar e, assim, ter garantida a eficiência e a eficácia do
projeto.
Embora a avaliação e o monitoramento façam parte dos cinco passos necessários à
implantação do Programa A3P, uma parte considerável das organizações declarou não realizar
qualquer tipo de controle, sendo que, quanto a dois objetivos fundamentais do programa, a
redução de consumo e de resíduos, constatou-se que em mais da metade e em cerca de 70%
(setenta por cento) das entidades, respectivamente, não existe qualquer tipo de
monitoramento.
Este, talvez, seja um dos fatores que explica o não comprometimento de alguns setores
da organização e dos seus gestores, além da ausência de alocação de recursos - humanos,
materiais e financeiros – para o desenvolvimento do programa. A apresentação de resultados
efetivos constitui uma das principais formas de convencimento e motivação, capaz de
proporcionar uma melhor percepção da importância das ações e, assim, proporcionar uma
50
mudança de comportamento, favorecendo, com isso, uma possível mudança da cultura
organizacional.
Por fim, restam, ainda, necessárias algumas considerações acerca da satisfação das
entidades quanto ao suporte oferecido pela A3P/MMA. Apontou a maioria, que falta um
acompanhamento mais sistemático das ações por elas desenvolvidas e sugeriu-se que a A3P
aproxime-se mais e se faça mais presente, por meio de visitas in loco, cursos, seminários, etc.
Percebe-se, a partir das informações coletadas, que, atualmente, cabe à A3P/MMA
estabelecer uma maior proximidade com as parceiras no intuito de verificar em quais
organizações o programa tem efetivamente funcionado e identificar quais são as suas
principais demandas.
Além disso, seria de grande relevância que a A3P/MMA, juntamente com as
entidades, buscasse desenvolver uma metodologia de avaliação e monitoramento do programa
e de suas ações, de forma a garantir um acompanhamento dos resultados alcançados.
A partir da medição dos resultados e de sua divulgação, seria possível garantir uma
maior visibilidade e difusão de sua proposta, favorecendo novas adesões e a ampliação da
ideia de transformação da cultura das organizações públicas, pois, “a criação de uma cultura
de sustentabilidade socioambiental requer a disseminação do significado dessa
sustentabilidade, envolvendo as interfaces entre as necessidades e os desejos do mercado e da
sociedade” (PALMISANO; PEREIRA, 2009, p 109).
51
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55
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO APLICADO A INSTITUIÇÕES QUE IMPLANTARAM A
AGENDA AMBIENTAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – A3P
Órgão/ Instituição:
Respondido por:
Cargo/Função:
Data da aplicação do questionário:
QUESTÕES
1) Dentro da estrutura organizacional dessa Instituição onde está alocado ou inserido o
programa A3P?
2) Há quanto tempo foi implantado na Instituição o programa Agenda Ambiental na
Administração Pública (A3P)?
3) O que levou a Instituição assinar o Termo de Adesão da A3P?
4) A Instituição possui planejamento estratégico? A proposta da A3P consta desse
planejamento estratégico e em que termos?
5) A adoção de uma agenda ambiental implica a adoção de um sistema de consumo
mais consciente, que busca economia dos recursos naturais e institucionais
gerando a redução de despesas na Instituição. Como você avalia essa questão
dentro da Instituição antes e após a implantação da A3P?
6) Você considera que os objetivos e metas definidos inicialmente pela Instituição, ao
aderir ao programa A3P, foram atingidos ou ainda estão em fase de implantação?
Por que?
( ) Plenamente atingidos ( ) Parcialmente atingidos
( ) Não foram atingidos
7) A implantação do programa requer a disponibilização, pela Instituição, de recursos
físicos e/ou financeiros para a implantação e operacionalização das atividades.
Como você avalia os custos da implantação do programa? Marque uma opção em
cada coluna e justifique sua escolha.
56
( ) Elevados ( ) Necessários ( ) Suficientes
( ) Baixos ( ) Desnecessários ( ) Insuficientes
( ) Inexistentes
8) Você poderia relatar as principais dificuldades e também o que foi favorável na
implantação e manutenção do programa A3P?
9) O Ministério do Meio Ambiente por meio A3P oferece algum suporte à instituição
que assina o contrato de adesão? Indique abaixo o nível de satisfação. Descreva e
aponte sugestões de como este suporte poderia melhorar.
( ) Plenamente satisfatório ( ) Parcialmente satisfatório
( ) Não satisfatório ( ) Não há suporte
10) A instituição promove atividades que buscam a conscientização e participação dos
servidores nas ações da A3P? Em caso positivo, que atividades são promovidas?
11) No que se refere à implantação do Programa, indique se foi percebido de alguma
forma resistência por parte dos servidores à introdução das novas medidas pela
Instituição?
( ) Grande resistência ( ) Significativa resistência
( ) Pouca resistência ( ) Nenhuma resistência
12) Como você avalia a relação dos servidores com o programa considerando o seu
início (implantação) e o momento atual? Comente, após marcar uma das opções
abaixo, respondendo: os servidores demonstraram?
( ) Muito Interesse ( ) Interesse
( ) Pouco interesse ( ) Nenhum interesse
13) Você concorda ou considera que só a partir da mudança na cultura organizacional
da instituição é possível verificar a mudança de hábitos e consequentemente
práticas mais conscientes e sustentáveis por parte das pessoas que pertencem a
organização? Se afirmativa sua resposta, cite exemplo(s) vivenciado em sua
organização. Se negativa, explique.
14) A instituição realiza periodicamente avaliações e/ou monitoramento do
desempenho da gestão ambiental? Que instrumentos utiliza?
15) Após a implantação do programa A3P na instituição houve redução/economia
57
considerável do consumo dos recursos materiais e naturais (papel, tintas para
impressoras, copos descartáveis, água, energia, dentre outros) e das despesas com
a aquisição desses recursos? De que forma?
16) Houve redução dos resíduos produzidos? Apresente dados.
17) Fala-se que uma das maiores dificuldades encontradas para se implantar a coleta
seletiva é a destinação adequada dos resíduos coletados, pois nem sempre eles são
bem aproveitados, reutilizados ou têm destinação adequada. Você concorda com
essa afirmação? Explique.
18) Qual a destinação dada aos resíduos coletados no âmbito da Instituição?
19) No plano de trabalho assumido, que acompanha a assinatura do Termo de Adesão
com o MMA, existe um rol de metas a serem buscadas. Segue abaixo o anexo I do
Plano de Trabalho, para que se indique quais metas estão sendo trabalhadas,
quando se deu início a sua implementação e quando se deu ou se dará o
atingimento da meta (término).
ANEXO I
IMPLEMENTAÇÃO/PLANEJAMENTO
METAS Início Término
1. Diagnóstico Ambiental
2. Definição de projetos a partir do diagnóstico
3. Avaliação e
Monitoramento
4. Estimular a reflexão e mudança de atitude dos
funcionários
5.Implementar programa de capacitação ambiental
para todos os funcionários
58
USO RACIONAL DE RECURSOS/COMBATE AO DESPERDÍCIO
METAS ETAPAS Início Término
1. Consumo de
Papel
fazer um acompanhamento do consumo do papel
usado durante o expediente;
reaproveitar o papel na confecção de blocos de
rascunho;
fazer um levantamento de coletores por Secretaria
e em ambientes comuns;
instalar caixas coletoras de papel para a
reciclagem e para o reuso;
realizar um estudo sobre a viabilidade do papel
reciclado;
fazer uso do e-mail na comunicação evitando o
uso do papel.
2. Consumo de
Copos Plásticos
promover campanhas para racionalização do uso
dos copos plásticos;
distribuir copos individuais não-descartáveis aos
funcionários;
3. Consumo de
Energia
fazer um diagnóstico das instalações elétricas;
realizar um acompanhamento do consumo de
energia;
promover campanhas de conscientização para
redução do consumo de energia;
Propor a aquisição de equipamentos que reduzam
o consumo de energia como:
→implantação de sensores de presença;
→instalação de novos elevadores com economia
de energia elétrica;
→instalação de interruptores de energia elétrica
independentes em todas as salas.
4. Consumo de
Água
realizar um acompanhamento do consumo de
água;
promover campanhas de conscientização para
redução do consumo de água;
59
propor instalações hidro-sanitárias mais
econômicas como: torneiras com temporizadores;
instalação de caixa acoplada de 6lt; regulagem dos
registros da água; troca das bacias sanitárias por
miquitórios com sensores;
implementar sistema de captação, armazenamento
e utilização de água proveniente das chuvas;
racionalizar o uso da água para limpeza de área
comum (garagem, escadas, etc.).
GESTÃO DE RESÍDUOS
METAS ETAPAS Início Término
1. Resíduos estudo qualiquantitativo dos resíduos – permite
avaliar a situação e serve de base para definir
quantidades de coletores, tipos e locais de
colocação. Descobrir o destino atual dos resíduos
e definir que instituição irá recebê-los:
Formalização da doação.
2. Adequação ao
Decreto Nº 5.940
de 25.10.2006
implementar a coleta seletiva;
adquirir os coletores para a Coleta Seletiva e
instalar nas divisões, nos corredores e centrais;
instalar coletores nas copas com separação para
lixo orgânico e lixo seco.
3. Destinação
Adequada de
resíduos perigosos
realizar um estudo sobre a viabilidade de um
“ecoponto” para coleta de pilhas e baterias e
também de óleo de cozinha;
contratar cooperativas que promovam a coleta,
descontaminação e reciclagem de lâmpadas
fluorescentes.
4. Resíduos
Orgânicos
geração de resíduos orgânicos de restaurantes e
lanchonetes: avaliar quantidades, qualidades ou
tipos e destino.
5. Resíduos Serv.
Médicos
resíduos de serviços médicos: avaliar quantidades,
qualidades ou tipos e destinos.
6. Resíduos
de Obras
resíduos de obras: avaliar quantidades, qualidades
ou tipos e destinos – inserção de exigências no
edital.
60
LICITAÇÕES SUSTENTÁVEIS
METAS ETAPAS Início Término
1. Fomentar a
adoção de critérios
ambientais
introduzindo o
“diferencial
ecológico” nas
especificações de
produtos e serviços
a serem adquiridos
propor que, sempre que possível, sejam feitas
aquisições de bens, materiais, contratações de
serviços e projetos ambientalmente saudáveis;
realizar um levantamento sobre produtos e
serviços que proporcionem ganhos ambientais e
economia de recursos;
incluir itens ambientais nos futuros projetos de
construção e reforma levando em conta a
funcionalidade integrada à sustentabilidade
ambiental.
2. Informática uso de novas tecnologias na hora da escolha,
gestão de embalagens, ferramentas verdes,
procedimentos, econômicos de uso do PC etc.
QUALIDADE DE VIDA/DIVULGAÇÃO
METAS ETAPAS Início Término
1.Contribuir para a
melhoria da
qualidade
de vida
propor mudanças na estrutura física do órgão para
garantir uma melhor acessibilidade e criar áreas
comuns;
Promover o controle da poluição sonora;
promover campanhas sobre o uso de fumo e
álcool;
propor a construção de um bicicletário e um
vestiário para incentivar o uso de bicicletas;
distribuir kits ambientais com instruções sobre
qualidade de vida;
controlar a qualidade do ar em termos de fungos,
ácaros e bactérias;
proporcionar a ginástica laboral e equipamentos
ergonométricos para os funcionários;
controlar a qualidade da água utilizada no sistema
de refrigeração.
61
2. Divulgação das
ações e os
progressos
alcançados pelo
programa
produzir cartilhas ambientais com informações
sobre a A3P e experiências bem-sucedidas;
divulgar os progressos alcançados pela instituição;
distribuir brindes e placas de congratulações para
incentivar os funcionários a aderirem o projeto;
apresentação da A3P em eventos externos.
62
ANEXO A
LISTA DE ENTIDADES COM TERMO DE ADESÃO ASSINADO
Advocacia-Geral da União
Agência Nacional de Águas
Agência Nacional de Cinema
Assembleia Legislativa do Estado do Ceará
Banco da Amazônia
Banco do Nordeste do Brasil
Caixa Econômica Federal
Câmara dos Deputados
Casa da Moeda do Brasil
Comando do Exército Brasileiro
Companhia Águas de Joinville
Companhia de Água e Esgoto do Ceará - CAGECE
Conselho de Políticas e Gestão do Meio Ambiente do Estado do Ceará - CONPAM-CE
Conselho Federal de Contabilidade
Conselho Nacional de Justiça
Consórcio Intermunicipal para Conservação do Rio Paraná e Áreas de Influência (CORIPA)
Controladoria-Geral da União
Controladoria-Geral do Estado de Sergipe
Defensoria Pública do Estado do Mato Grosso
Defensoria Pública do Estado do Pará
Defensoria Pública Geral do Estado do Tocantins
Departamento Autônomo de Água e Esgoto de Penápolis/SP
Eletronorte
Empresa Brasil de Comunicação
Fundação de Apoio à Pesquisa Científica e Tecnológica do Estado de Santa Catarina
Fundação Ambiental da Área Costeira de Itapema (FAACI/SC)
Gerência Regional de Administração do Ministério da Fazenda em São Paulo
Governo do Estado da Bahia
Governo do Estado de Pernambuco
Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis – IBAMA
Instituto Brasília Ambiental (IBRAM-DF)
Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade – ICMBIO
Instituto de Meio Ambiente do Acre – IMAC
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Sudeste de Minas Gerais
Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI)
Intituto Nacional de Seguridade Social (INSS)
Instituto Natureza de Tocantins – NATURATINS
Instituto Tecnológico e de Pesquisas do Estado de Sergipe
Instituto Vital Brazil
Jardim Botânico do Rio de Janeiro – JBRJ
Ministério das Cidades
Ministério da Previdência
Ministério dos Transportes
Ministério Público do Estado de Goiás
Ministério Público do Estado de Pernambuco
Ministério Público do Estado do Pará
63
Núcleo Estadual do Ministério da Saúde em Minas Gerais
Prefeitura Municipal de Acopiara/CE
Prefeitura Municipal de Arapiraca/AL
Prefeitura Municipal de Cachoeiras de Macacu/RJ
Prefeitura Municipal de Caucaia/CE
Prefeitura Municipal de Guarulhos/SP
Prefeitura Municipal de Ibiporã/PR
Prefeitura Municipal de Ibirarema/SP
Prefeitura Municipal de Itaitinga/CE
Prefeitura Municipal de Itajubá/MG
Prefeitura Municipal de Mesquita/RJ
Prefeitura Municipal de Natal/RN
Prefeitura Municipal de Parnamirim/RN
Prefeitura Municipal de Passo Fundo/RS
Prefeitura Municipal de Paty do Alferes/RJ
Prefeitura Municipal de Porto Velho/RO
Prefeitura Municipal de Recife/PE
Prefeitura Municipal de Rio Branco/AC
Prefeitura Municipal de Rondonópolis/MT
Prefeitura Municipal de São Gonçalo/RJ
Prefeitura Municipal de São Paulo/SP
Prefeitura Municipal de São Vicente/SP
Prefeitura Municipal de Ubatuba/SP
Prefeitura Municipal de Vitória/ES
Procuradoria da República no DF e da Escola Superior do Ministério Público
Procuradoria Geral da República
Procuradoria Regional da República da 1ª Região (DF)
Secretaria de Educação e Cultura do Estado do Tocantins
Secretaria de Estado de Educação e Qualidade do Ensino do Amazonas (SEDUC-AM)
Secretaria de Estado do Meio Ambiente do Mato Grosso (SEMA-MT)
Secretaria de Estado do Meio Ambiente e dos Recursos Hídricos de Sergipe (SEMARH-SE)
Secretaria de Orçamento e Finanças do Ministério do Planejamento (SOF-MPOG)
Secretaria Municipal da Educação, Cultura, Esporte e Lazer de Salvador (SECULT-BA)
Senado Federal
Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO)
Superior Tribunal de Justiça
Tribunal de Contas do Estado de Mato Grosso
Tribunal de Justiça do Estado de Goiás
Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro
Tribunal Regional do Trabalho da 10ª Região - Brasília
Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região - Rio de Janeiro
Tribunal Regional do Trabalho da 2ª Região - São Paulo
Tribunal Regional do Trabalho da 7ª Região - Ceará
Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região - Pará
Tribunal Regional Eleitoral do Estado da Paraíba
Tribunal Regional Eleitoral do Pará
Tribunal Regional Eleitoral do Piauí
Tribunal Regional Federal da 1ª Região
Tribunal Superior do Trabalho
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
64
ANEXO A
CARTA DE CONSENTIMENTO