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Por que toda empresa familiar precisa de planejamento sucessório?

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Sumário

Introdução 3

01 O que é Planejamtento Sucessório? 4

02 O que fundadores precisam entender sobre sucessão? 6

03 Herdeiro ou sucessor? 9

04 O que é Direito das Sucessões? 11

05 Mulheres nas empresas familiares:

características da sucessão feminina 16

06 O comando das mulheres nas empresas familiares 18

07 O que não pode faltar na elaboração do plano sucessório? 20

08 Dicas para a elaboração do Planejamento Sucessório 22

09 O que saber antes de contratar executivos para

empresa familiar? 25

10 Itens para analisar na contratação de

executivos não familiares 27

11 O que atrai executivos para empresas familiares? 30

12 Desafios na contratação de talentos para

empresas familiares (e na retenção) 32

13 Como superar esses desafios? 34

Conclusão 38


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IntroduçãoUma pesquisa realizada pela PwC (denominada “Global Family Business Survey 2018: The Values Effect”) constatou que 44% das empresas familia-res não possuem plano de sucessão. No Brasil, o IBGC e a PwC também investigaram a questão em um levantamento sobre o estado da governan-ça corporativa nas empresas familiares. Para a pesquisa realizada no nosso país (com o título de “Governança em Empresas Familiares: Evidências Brasileiras”), foram entrevistadas 279 em-presas nacionais de controle familiar de capital fechado, distribuídas em 21 estados e de portes e segmentos variados. O constatado no levantamento traz um número preocupante: 72,4% das empresas não possuem um plano de sucessão para cargos-chave. A falta de um planejamento sucessório mostra que o tema é um dos prin-cipais desafios enfrentados pelas famílias empresárias. Sabemos que não é fácil encerrar um ciclo, mas organizações familiares que se preocupam com uma transição de negócios tranquila terão, inevitavelmente, que ini-ciar o planejamento (e quanto antes o fizerem, melhor). Neste e-book, esclarecemos alguns conceitos, mostramos exemplos bem-sucedidos de sucessão familiar e damos algumas dicas de como conduzir o planejamento sucessório, algo essencial para empresas fa-miliares profissionalizadas.

Boa leitura!

http://materiais.glicfas.com.br/empresas-familiares-conceitos

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O que é Planejamtento

Sucessório?

Capítulo 01


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Pense em uma empresa na sua primeira geração: quem assumirá o negócio quando o fundador não estiver mais na idade de gerenciá-lo, ou, em caso de eventual problema de saúde? Como a propriedade será transferida? Quem assumirá outros cargos de gerência? A empresa continuará nas mãos da família? Se sim, quem serão as pessoas capa-citadas a assumi-la? O sucessor será da família? É para responder a essas perguntas que toda organização familiar deve se preocupar com o Planejamento Sucessório. Além de garantir o crescimento e a longevidade do negócio, definir a sucessão da empresa familiar é tomar as providências necessárias para que os valores e missão da família, bem como os objetivos estratégi-cos organizacionais, sejam incorporados para a próxima geração.


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O que fundadores precisam entender

sobre sucessão?

Capítulo 02


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O caso da empresa Matarazzo serve para ilustrarmos este tópico. Fun-dada em 1891, a companhia chegou a ser considerada o maior grupo empresarial da América Latina. No final dos anos 80, sob o comando de Maria Pia Matarazzo (neta do fundador), a Matarazzo pediu concordata e foi à falência logo em seguida. Um dos fatores que levaram a esse declínio foi a falta de planejamento sucessório, pois com o falecimento de Francesco Matarazzo o coman-do passou para seu 12º filho, Francisco Matarazzo Júnior. Inconforma-dos, os demais filhos não o apoiaram e Francisco gastou muito tempo e dinheiro comprando ações dos irmãos até se tornar majoritário. O grupo entrou em decadência e, com o falecimento de Francisco em 1977, o controle passou para sua filha Maria Pia. Dois de seus irmãos entraram na justiça para anular o testamento. Brigas à parte, consta que o nome de Maria Pia estava no testamento de seu pai quando ela tinha apenas 12 anos de idade, o que comprova que Francisco a havia elegido como sucessora por razões afetivas, e não por habilidades empresariais.


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Portanto, os fundadores precisam entender que todo esforço e moti-vação empenhados para criar o negócio – e mantê-lo – não necessaria-mente serão compartilhados por outros membros ou gerações da famí-lia. Por isso, para lidar com sucessão em empresas familiares de maneira que o empreendimento seja fortalecido, é preciso perguntar se:

● O sucessor será da família? ● O sucessor escolhido quer assumir o negócio? ● O sucessor escolhido está qualificado para assumir? ● Para responder às perguntas é importante esclarecermos uma con-

fusão muito comum quando tocamos no tema sucessão: a diferença entre herdeiro e sucessor.


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Herdeiro ou sucessor?

Capítulo 03


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Quando falamos em planejamento sucessório temos que entender que sucessão não é o mesmo que herança, pois:

● Sucessão é o ato de alguém substituir outrem nos direitos e obriga-ções, em função da morte.

● Herança é o conjunto de direitos e obrigações transmitidas aos nomeados ou herdeiros em patrimônio, em virtude da morte do dono do patrimônio. Para melhor entender, vamos nos aprofundar no Direito das Sucessões.


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O que é Direito das Sucessões?

Capítulo 04


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Também conhecido por Direito Sucessório, o Direito das Suces-sões é o conjunto de normas que disciplinam a transferência do patrimônio de alguém, depois de sua morte, em virtude de lei ou testamento. Trata-se de um ramo do Direito Civil, cujas normas re-gulam a transferência do patrimônio do morto ao herdeiro. Ou seja, o fundamento do Direito Sucessório é a propriedade, conjugada ou não com o direito de família. O Direito admite duas formas de sucessão: inter vivo (no momento vivo) e causa mortis (no momento morte). Da sucessão entre vivos cuida o Direito das Obrigações, já o Direito das Sucessões trata do segundo caso e tem como fundamento o Direito da Propriedade. Aqui no Brasil, as normas referentes ao Direito das Sucessões constam no artigo 5º da Constituição Federal, incisos XXX e XXXI, nos artigos 1784 a 2027 do Código Civil, na Lei n. 10.406, de 10 de janeiro de 2002.


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A sucessão, no caso de morte natural, consiste no princípio da Sai-sine. É o Direito das Sucessões que disciplina a transmissão do pa-trimônio do de cujus (aquele que sofreu a morte natural) para seus sucessores. Pela legislação brasileira são previstas algumas formas de sucessão: Sucessão legítima: ocorre de acordo com a lei, quando aquele que faleceu não possui vontade declarada, mas sim a sua sucessão será conforme a lei dispõe. Nesse caso, a herança é transmitida aos herdei-ros legítimos em primeiro lugar, como filhos e cônjuge.

Sucessão testamentária: é decorrente de disposição de última vontade, ou seja, testamento ou codicilo. Nesse caso, na ocasião de haver herdeiros legítimos, ou necessários, o de cujus só pode deixar em testamento metade do seu patrimônio, já que a outra metade é legiti-mamente assegurada aos herdeiros.

Sucessão contratual: não é admitida pelo nosso ordenamento, com exceção da situação em que os pais, por ato entre vivos, partilham o seu patrimônio entre os descendentes;

Sucessão a título universal: quando o herdeiro sucede a totalidade da herança;

Sucessão a título singular: quando o testador deixa ao beneficiário um bem certo e determinado;

Sucessão anômala ou irregular: é disciplinada por normas pró-prias, não observando a ordem da vocação hereditária estabelecida no artigo 1.829 (a exemplo: sucessão aberta por de cujus estrangeiro com filhos brasileiros, com bens estrangeiros situados no país).


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Obviamente, para que tenhamos um processo relativo ao Direito Su-cessório deve-se haver a morte do de cujus (o autor da herança). Além disso, deve-se ter a vocação hereditária dos que pleiteiam a sucessão. Conforme definido pelo Art. 1.829, a sucessão legítima é reconhecida em uma ordem estabelecida e considera os seguintes sucessores:

● I - Os descendentes; ● II - Os ascendentes; ● III - O cônjuge sobrevivente; ● IV - Os colaterais.

Ao tratarmos de Direito das Sucessões é de suma importância que se tenha um Acordo de Sócios muito bem definido, procurando prever os diversos cenários e tomando medidas para resolver eventuais pro-blemas (como no caso de falência ou ausência de um gestor). O do-cumento definirá, juridicamente, ações que podem ser tomadas pelos sócios, inclusive tendo os herdeiros como objeto de contemplação.

A premissa do Acordo de Sócios é o de preservar a identidade da empresa e garantir que sucessores não prejudiquem a con-tinuidade do negócio familiar. O documento deve ser anexado no Contrato Social.

Como vimos até aqui, pelo Direito das Sucessões os descendentes di-retos ou aqueles definidos em testamento assumem o posto. A preo-cupação nesse caso é se o herdeiro não tiver interesse ou não estiver preparado para assumir a sucessão.


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Como saber se o herdeiro quer ser sucessor?

Uma empresa familiar é como qualquer negócio: precisa ser gerencia-da com profissionalismo. Isso significa que a pessoa no comando deve ser dona da bola e do jogo, isto é, deve estar qualificada para montar equipes, tomar decisões que direcionem a empresa para o melhor ca-minho e, claro, liderar. No esporte temos exemplos de bons jogadores que não viraram bons técnicos porque eles eram muito bons tecnicamente em quadra, mas não sabiam organizar suas equipes e definir táticas. O mesmo ocorre com herdeiro e sucessor. Muitas vezes o herdeiro entende tudo do negócio e, inclusive, é muito bom atuando em sua posição na empresa. Todavia, não tem as competências necessárias para gerenciar uma organiza-ção de maneira que os resultados alavanquem. Nesses casos, as-sim como um time pode ser rebaixado, uma empresa pode chegar à mortalidade. Por isso, o pensamento estratégico é a chave. Um empreendedor deve ter em mente que trabalhar com a questão de herdeiro e sucessor é pensar em longo prazo. Se deixar a sucessão para ser resolvida em uma última hora, há o risco de o herdeiro não estar preparado ou de não querer nem assumir e acabará sendo obrigado a isso. E quando falamos em herdeiros, não nos restringimos apenas aos ho-mens, obviamente.

http://www.glicfas.com.br/por-que-profissionalizar-a-gestao-da-empresa-familiar/

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Mulheres nas empresas familiares:

características da sucessão feminina

Capítulo 05


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A EY realizou uma pesquisa com 525 empresas familiares do mundo, incluindo o Brasil. O estudo cita que: “Existe uma grande quantidade de pesquisas para demonstrar que ter mulheres em cargos estratégicos e de liderança faz sentido econômico para as empresas. Tem sido demonstrado de forma consistente em vá-rios estudos que mais mulheres na liderança significam melhor desem-penho financeiro e geral.” O estudo aponta algumas características observadas quando o assunto é mulheres nas empresas familiares. Talvez o que mereça maior desta-que seja o fato de que mulheres tendem a priorizar a sustentabili-dade e o crescimento de longo prazo em detrimento de ganhos de curto prazo, enquanto homens costumam ser mais imediatistas. Foi observado também que mulheres nas empresas familiares apoiam a inclusão no negócio, pois elas mesmas um dia não se sen-tiram incluídas. Outro ponto interessante observado pela EY é que mu-lheres no comando são associadas com melhor desempenho corporati-vo. Segundo o estudo: “empresas com mais mulheres na liderança aumentam o foco em governança corporativa, responsabilidade corporativa, dinâmica de talentos e acuidade de mercado”.


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O comando das mulheres nas empresas

familiares

Capítulo 06


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No Brasil temos exemplos de sucesso quando o assunto é sucessão das mulheres nas empresas familiares. Um deles vem de Luiza Trajano, da rede de lojas Magazine Luiza. A loja foi fundada em 1957 pelos tios de Luiza, mas foi nas mãos da atual CEO que o empreendimento saiu do interior de São Paulo e ganhou o Brasil. Luiza Trajano assumiu o comando da companhia em 1991. Seu tra-balho na direção, especialmente os resultados conquistados, prove-nientes de uma gestão profissionalizada, a colocaram como uma das mulheres mais influentes do Brasil em 2004, de acordo com a Revista Forbes. Ainda sobre exemplo de mulheres nas empresas familiares, o DNA fe-minino garantiu a transformação da Dudalina. Foi na gestão de Sônia Regina Hess, sexta filha do casal de fundadores, que a empresa passou a ser conhecida no país pela sua linha de alto padrão de camisas femi-ninas. A Dudalina foi fundada em 1957, na cidade de Luís Alves, SC, por Duda Hess de Souza e Adelina Clara Hess de Souza. Sônia assumiu o coman-do da empresa em 2003 e ocupou o cargo de CEO até 2015. Pelas suas mãos, a Dudalina transformou-se em uma marca de moda, passando a ser a maior camisaria da América Latina. Agora que você entendeu a importância do planejamento sucessório, vamos colocar a mão na massa.

http://www.forbes.com/pictures/eifl45gehi/no-3-luiza-helena-trajano-6/#4d131b866a04

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O que não pode faltar na elaboração do

plano sucessório?

Capítulo 07


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Existem algumas etapas-chave para trabalhar com a elaboração do pla-no de sucessão. Aqui elencamos três:

1. Defina metas específicas e de longo prazo: tenha um plano estratégico no qual são esclarecidos:

● Plano de crescimento; ● Metas financeiras a serem atingidas; ● Metas de desempenho, ● Objetivos estratégicos a longo prazo, ● Entre outros.

Importante é pensar estrategicamente, ou seja, definir onde o negócio se encontra hoje, para onde ele deve ir amanhã e o que se espera da próxima geração. 2. Selecione quem assumirá a próxima geração: introduza um programa de desenvolvimento para esses gestores e identifique os papéis ativos e não ativos para todos os membros da família. É essen-cial pensar em como dar todo o suporte para o sucessor. 3. Documente tudo: identifique cada sucessor, do líder do negócio a cada gerente, e anote seus papéis e responsabilidades exatos. O planejamento sucessório serve também como um cronograma claro de quanto tempo será preciso para cada sucessão e como a mesma será alcançada. Isso é essencial para que as gerações mais jovens tenham um melhor direcionamento de suas carreiras.‘ O planejamento deve ser conduzido pelos membros familiares, mas, como veremos, contar com ajuda externa pode ser fundamental.


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Dicas para a elaboração do Planejamento

Sucessório

Capítulo 08


23

Justamente pela importância do tema – e como nos preocupamos com o futuro da sua empresa familiar – elencamos alguns itens que devem ser levados em consideração no plano sucessório: Comece o planejamento sucessório o mais cedo possível

O ideal é que o plano de negócios da empresa já preveja como será a sucessão. Se esse não for o caso, não se preocupe, mas também não deixe para pensar no assunto amanhã. O fato é que quanto mais tem-po você tiver para preparar a empresa para a próxima geração, mais suave será a transição. Envolva os membros familiares nas discussões de pla-nejamento de sucessão empresarial

A discórdia familiar é um dos principais problemas enfrentados por or-ganizações geridas por membros de uma mesma família (lembra do caso Matarazzo que citamos?). Por isso, elaborar um plano de sucessão sozinho para depois apenas informar os demais é sinal de intrigas na certa. Caso sua empresa não possua um conselho, isso não significa que a sucessão não seja algo a ser discutida abertamente. Abra o diálo-go e permita que sejam levados em consideração os objetivos de todos os membros envolvidos.

Treine seu(s) sucessor(es) e trabalhe com ele(s)

Foi definido que a empresa será comandada por um membro fami/liar. O sucessor conhece o negócio? Já foi treinado para administrar? O planejamento sucessório serve também para preparar o(s) su-cessor(es) a fim de que ele(s) tenha(m) capacidade para tomar de-cisões e possua(m) as habilidades de gerenciamento necessárias.


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Obtenha ajuda externa

Nada como olhos de fora para dar uma visão imparcial e melhor condu-zir o planejamento sucessório. Nesse caso, o ideal é contar com ajuda de empresas com profissionais especializados em negócios familiares e que facilitarão o processo por meio de questões de planejamento familiar e de sucessão. Olhe para a sua família de forma realista

Você pode querer que seu primogênito assuma o negócio. No entanto, você deve deixar o cargo de pai de lado e pensar como fundador: “ele quer tomar as rédeas da empresa? Seu filho tem capacidade para assumir tal posição, ou tem alguém muito mais preparado e apto do que ele?”. Pode ser que não exista ninguém na família para ser o CEO da em-presa. Se assim for, você terá que abrir o cargo para alguém de fora, o que não tem problema algum. O importante aqui é não deixar laços de sangue ou envolvimentos familiares falarem mais alto. Lembre-se: seu papel de fundador é olhar o legado com os olhos de um em-presário que quer ver a empresa bem-sucedida em longo prazo. E isso pode significar chamar para cargos-chave da organização profis-sionais fora do ciclo familiar.

http://www.glicfas.com.br/blog/sucessao-em-empresas-familiares/


25

O que saber antes de contratar

executivos para empresa familiar?

Capítulo 09


26

Primeiro, é fundamental entender qual é o objetivo principal da empresa com a contratação. Essa visão de longo prazo trabalha com a certeza de que sua decisão não é apenas para encontrar uma solução para o proble-ma atual, mas sim para preparar o negócio para o sucesso no futuro. Outro item essencial para se preocupar antes de pensar em contra-tar executivos para empresa familiar é elencar todos os cargos da sua empresa atualmente, bem como todos aqueles que serão necessários para atender aos objetivos de longo prazo. Ao fazer isso, pode ser que se perceba que ainda não seja a hora de procurar por um executivo não familiar, pois a empresa precisará estar mais preparada para tal. O oposto também é verdade, ou seja, a definição de cargos poderá apon-tar que o negócio precisará de uma força de fora.


27

Itens para analisar na contratação

de executivos não familiares

Capítulo 11


28

Após definir os objetivos estratégicos e concluir que realmente é hora de pensar em contratar executivos, existem algumas boas práticas que podem ser seguidas. Esteja alinhado com todos os membros da família

O negócio é familiar, então a decisão também precisa ser dos membros da família que fazem parte da empresa. A procura por um executivo poderá ser para liderar uma área ou até mesmo para assumir a su-cessão. Em ambos os casos, a família precisará chegar a um consenso sobre algumas questões, como:

● Estamos prontos para trazer pessoas de fora, com visões diferentes? ● No caso de planejamento sucessório, todos estão de acordo em ter

um CEO não familiar? ● Quais qualidades e valores o executivo deverá ter? ● Não temos ninguém dentro da empresa para assumir o papel?

Elabore um plano estratégico

O planejamento estratégico ajuda a combinar metas e objetivos com as qualificações técnicas e subjetivas necessárias em um líder não familiar. Se esta for a primeira vez que se considera contratar executivos para empresa familiar, provavelmente haverá muitas dúvidas e preocupações.

O plano estratégico será muito útil para alinhar o processo de recruta-mento e as razões por trás dessa decisão. Além disso, ajuda a preparar o terreno para a mudança e permite que o executivo entre em um am-biente mais favorável.


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Realize uma busca minuciosa

Existem empresas especializadas que possuem acesso a um grande grupo de candidatos devidamente qualificados. O importante aqui é entender que contratar executivos para empresas familiares significa saber que se deve considerar não apenas qualificações técnicas, mas também levar em conta a adequação cultural. Organizações familiares possuem uma dinâmica diferente. Muitas ve-zes o negócio não está ainda profissionalizado e o executivo de fora deverá ser alguém com capacidade de quebrar barreiras e que tenha paciência para ir aos poucos mudando a cultura. O candidato pode ser muito talentoso ou pode ter tido muito sucesso em outra organização, mas se ele não conseguir lidar com a dinâmica familiar e se não com-partilhar dos valores da família, ele não terá êxito na nova tarefa.


30

O que atrai executivos

para empresas familiares?

Capítulo 12


31

Talvez o ponto mais notável seja a perspectiva de longo prazo. Proprie-tários de uma organização familiar querem garantir que o legado passe para outra geração. Isso significa que ao contratar um executivo, a in-tenção é que esse profissional faça um trabalho baseando-se em uma estratégia de longa duração. De certo modo, esse fator representa uma certa segurança de empregabilidade. Especialmente para quem gosta de desafios, trabalhar em um negócio familiar pode significar ter um vasto terreno para aplicar seus conheci-mentos. Na maioria das vezes, a intenção em contratar executivos é de profissionalizar a gestão, o que faz com que o profissional contratado seja incumbido de implantar controles, processos e procedimentos até então não existentes. Negócios familiares carregam também um conjunto mais forte de valo-res. Com isso, profissionais de fora tendem a encontrar um maior sen-so de propósito. Adicionalmente, como o nome da família está muitas vezes estampado na própria marca da empresa, a reputação é impor-tante para os negócios em um nível muito mais pessoal do que pode ser encontrado em uma empresa não familiar.


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Desafios na contratação de talentos para

empresas familiares(e na retenção)

Capítulo 13


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Infelizmente, negócios familiares são vistos como um local que permite crescimento apenas àqueles que compartilham do mesmo sobrenome do fundador. Outro desafio na contratação de talentos para empresas familiares (bem como para a retenção de bons profissionais) é obser-vado em organizações que possuem apego emocional muito forte com membros familiares, relevando o baixo desempenho apresentado por eles, mas punindo a má performance de um colaborador de fora da família. Essa visão faz com que muitos talentos se mostrem pouco inte-ressados em atuar em uma companhia familiar. A falta de políticas de retenção de colaboradores também acaba por dificultar a contratação de talentos para empresas familiares. Por fim, à lista de desafios acrescentamos ainda a falta de habilidade de liderança dos gestores membros da família.


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Como superar esses desafios?

Capítulo 14


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O primeiro ponto é a criação de um plano de carreira. É essencial também que o baixo desempenho de qualquer colaborador, indepen-dentemente de seu laço com a família fundadora, seja levado em consi-deração. Em empresas familiares é muito comum vermos profissionais membros familiares alocados em funções que não são compatíveis com suas competências, o que faz com que apresentem um desempe-nho muito abaixo da média. Uma das maneiras de resolver isso é alocar esses profissionais para funções mais adequadas aos seus perfis. Aos talentos de fora, isso dará credibilidade à empresa, pois mostrará que ela está muito mais pre-ocupada em crescer de maneira sustentável do que em atender aos caprichos de funcionários que possuem ligações com o fundador/dono do negócio. Avaliação de desempenho e feedback são outras duas maneiras de mostrar o quão profissional é a gestão do negócio familiar. Não po-demos esquecer também dos investimentos em capacitação. O Orça-mento de RH de uma empresa familiar deve contar com uma verba destinada a capacitar colaboradores. E esse investimento, claro, deve ser feito para todos os profissionais, sejam eles, ou não, membros fa-miliares.

http://www.glicfas.com.br/avaliacao-de-desempenho/


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Exemplos bem-sucedidos de sucessão em empresas familiares brasileiras Para exemplificar e melhor ilustrar o tema, separamos cinco empresas familiares que passaram com êxito para as gerações seguintes, sendo hoje referência em seus segmentos de atuação:

● Magazine Luiza, da família Trajano, fundada em 1957 ● Votorantim, da família Moraes, fundada em 1918 ● Globo Comunicação, da família Marinho, fundada em 1925 ● Porto Seguro, da família Garfinkel, fundada em 1945 ● Grendene, da família Grendene, fundada em 1971.

Perceba que os exemplos são todos de grandes corporações, o que significa que o mito de que “empresas familiares são fadadas a serem pequenos negócios” não faz sentido. O que todas elas têm em comum? O fato de que todas possuem um planejamento sucessório. Dentre as organizações citadas, falaremos do Grupo Votorantim, que em 2005 recebeu, da Family Business Network (maior organização internacional de estudos sobre empresas familiares), o título de Melhor Empresa Fa-miliar do Mundo.


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A história começou com Antonio Pereira Ignácio, fundador da Votorantim, que vendeu suas ações ao seu genro, José Ermírio de Moraes, passando, gradativamente, e em vida, o controle da Votorantim. José Ermínio, por sua vez, planejou sua sucessão de forma gradual e com o seu falecimen-to em 1973, seu filho Antônio Ermírio de Moraes assumiu o controle da companhia juntamente com o irmão José Ermírio de Moraes Filho. Em 2001, Antônio Ermírio de Moraes anunciou a transição do comando para a terceira geração da família Ermírio de Moraes. Foram criados três diretorias e dois conselhos, sendo que um deles é composto por membros da família e é voltado exclusivamente para tratar de ques-tões familiares. A Votorantim criou também um conselho de gestão no qual dois repre-sentantes de cada ramo familiar discutem e tomam as decisões estra-tégicas do grupo. O conselho é presidido por Carlos Ermírio de Moraes, filho de Antônio Ermírio. Logicamente a empresa tomou outras ações, mas o que queremos destacar aqui é que o grupo Votorantim permanece no mercado jus-tamente porque sabe que por mais consolidada que a empresa esteja, questões familiares podem dar fim a um negócio até então exitoso.


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Conclusão


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Temos a certeza de que você quer passar sua empresa para a próxima geração, por isso, adiar o planejamento de sucessão é algo fora de co-gitação. Perceba que apesar de se preocupar com a longevidade do ne-gócio, o planejamento sucessório beneficia a empresa no agora, uma vez que ele cria as bases para fortificar a gestão do empreendimento como um todo. Além disso, um bom plano de sucessão garante que o fundador consiga se aposentar com tranquilidade, sabendo que o negócio está solidificado para prosperar nas mãos da próxima geração. De acordo com a pesquisa realizada pelo IBGC e PwC, apenas 27,6% têm plano de sucessão para cargos-chave. Não queremos que sua em-presa esteja nessa estatística, por isso, agora que você terminou a leitura deste e-book, esperamos que tenha compreendido que o planejamento sucessório é um investimento na continuidade do negócio.


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Curadoria de ConteúdoPatricia C C Sibinelli

Silvio Luiz Zen

RedaçãoRenata Freitas de Camargo

Ilustração/DiagramaçãoJaqueline Oliveira

Av. Brig. Faria Lima, 1811 cj 91801452-001 São Paulo SP

www.glicfas.com.br

© 2018 Glic Fàs Ltda – Todos os direitos reservados. Este documento é uma publicação da Glic Fàs Ltda, de distribuição gratuita e com circulação dirigida

a clientes, parceiros e empresas cadastradas.

A reprodução total ou parcial desta obra depende de prévia autorização ex-pressa e por escrito da Glic Fàs.

As informações contidas na publicação são baseadas em conceitos divulga-dos publicamente e estão sujeitas a alterações de acordo com cada cenário

de mercado e os objetivos de cada empresa.


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