pontifÍcia universidade catÓlica de minas gerais · programa de pós-graduação em...

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Pós-Graduação em Administração

Tânia Maria Paiva Carrara

RETENÇÃO DE TALENTOS DE DIVERSAS GERAÇÕES

EM UM MESMO CONTEXTO ORGANIZACIONAL:

um estudo em empresa de grande porte da indústria do aço

Belo Horizonte

2013





Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração da Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais, como

requisito parcial para obtenção do título de

Mestre em Administração.

Orientadora: Profa. Dr

a. Simone Costa Nunes.

Belo Horizonte

2013

FICHA CATALOGRÁFICA

Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Carrara, Tânia Maria Paiva

C172r Retenção de talentos de diversas gerações em um mesmo contexto

organizacional: um estudo em empresa de grande porte da indústria do aço /

Tânia Maria Paiva Carrara. Belo Horizonte, 2013.

142f.: il.

Orientador: Simone Costa Nunes

Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Programa de Pós-Graduação em Administração.

1. Administração de pessoal. 2. Ambiente de trabalho. 3. Condições de

trabalho. 4. Geração X. 6. Geração Y. I. Nunes, Simone Costa. II. Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em

Administração. III. Título.

CDU: 658.3





Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração da Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais, como

requisito parcial para obtenção do título de

Mestre em Administração.

_____________________________________________________________

Orientadora Profª. Dra. Simone Costa Nunes - PUC Minas

_____________________________________________________________

Profª. Dra. Amyra Moyzes Sarsur - Faculdades Pedro Leopoldo

_____________________________________________________________

Prof. Dr. Wilson Aparecido Costa de Amorim - Universidade de São Paulo

Belo Horizonte, 22 de maio de 2013.

A minha filha, Joanna,

fonte de minha energia,

que me apoia e incentiva

em cada etapa de minha vida.

A Elisa,

que se estivesse aqui estaria muito feliz e orgulhosa

pela minha conquista.

AGRADECIMENTOS

A todos aqueles que, de forma direta ou indireta, contribuíram para a realização

deste estudo.

Em especial...

À minha orientadora, Professora Simone Nunes, pela confiança, carinho e por me

apoiar e direcionar nos momentos mais críticos desta caminhada.

Aos professores Anderson Sant’Anna e Antonio Carvalho Neto, pelas críticas e

orientações quando da qualificação desta dissertação, que foram de real importância na

concretização deste trabalho.

Aos 212 respondentes da pesquisa que atenderam ao meu convite e de forma

altamente colaborativa responderam ao questionário que fundamentou este estudo. Sem

vocês nada teria acontecido!

Aos que disponibilizaram uma parcela de seu tempo para serem entrevistados e

contribuíram de forma significativa com sua percepção do tema.

À Fabiane Ramos, que se prontificou e viabilizou junto à Diretoria de Recursos

Humanos a realização da pesquisa.

À Luciedi e Alexandre Esper, pela orientação inicial quando o mestrado ainda era

somente uma meta a ser alcançada.

Aos meus familiares e aos meus verdadeiros amigos, por acreditarem que eu

conseguiria e, sobretudo, pela torcida em favor do meu sucesso.

A Joanna, pelas horas despendidas na transcrição das entrevistas e pelos

comentários pertinentes de uma representante da geração Y.

À equipe da secretaria do curso de Mestrado em Administração da PUC-MG, pelo

apoio sempre que solicitado.

À Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (FAPEMIG), pelo

apoio financeiro concedido ao projeto do qual fez parte esta pesquisa (Projeto CSA-APQ-

01887-12, Demanda Universal).

RESUMO

Diante de um cenário no qual a economia está cada vez mais globalizada, do

aumento da competição no mundo dos negócios e do ritmo acelerado de inovação

tecnológica, um dos grandes desafios das organizações é a retenção de profissionais que

agregam valor à empresa e que façam a diferença na sustentabilidade e crescimento do

negócio. Neste contexto é que se insere o presente estudo, que teve como objetivo central

identificar e analisar os principais fatores organizacionais que influenciam os profissionais

considerados talentos, pertencentes às três últimas gerações, quanto à sua permanência ou

efetiva intenção de deixar a organização. Foram considerados sete fatores de retenção

(ambiente organizacional; configuração do trabalho; condições de trabalho; gestão do líder;

carreira; remuneração e benefícios; e capacitação e desenvolvimento) e, para efeito do

estudo geracional, as gerações baby boomers, X e Y. A pesquisa caracteriza-se como um

estudo de caso de natureza descritiva. A estratégia quantitativa e a qualitativa deram

suporte à coleta, tratamento e análise dos dados. Um questionário eletrônico foi respondido

por 212 empregados e entrevistas semiestruturadas foram realizadas com 10 pessoas. Além

disso, foi feita análise documental com o intuito de levantar informações sobre a história

da empresa, suas políticas, práticas e evidências dos processos de recursos humanos (RH).

O estudo foi realizado em uma unidade de negócios de uma grande organização do ramo

da fabricação do aço. De modo geral, a pesquisa indica que não existe um único fator de

influência na retenção, mas sim um conjunto de fatores que levam os indivíduos a

permanecer na organização. Outro resultado encontrado refere-se à ausência de diferenças

entre as três gerações (baby boomers, geração X e geração Y) no tocante aos fatores de

impacto na retenção, permanência e saída. Destaca-se o fator “ambiente organizacional”

como o de mais impacto tanto na permanência como na saída de empregados da

organização. Esse fator engloba as seguintes variáveis: respeito, liberdade de expressão,

ambiente de aprendizado, clima organizacional e imagem da empresa. Por fim, os

resultados do estudo reforçam que se a presença dos sete fatores de retenção influencia a

permanência das pessoas na organização, sua ausência colabora significativamente para a

saída.

Palavras-chave: Retenção. Talento. Gerações.

ABSTRACT

Considering the current scenario in which economy is increasingly global,

competition in the business world is enhanced, and the pace of technological innovation is

accelerated, one of the major challenges of organizations is the retention of professionals

who add value to the company and who make the difference with regard to sustainability

and business growth. This is the context the present study is concerned with. Its main goal

has been to identify and analyze the main organizational factors that influence the

professionals considered talents and who belong to the last three generations in their intent

to remain or to leave the organization. Seven retention factors were taken into account

(organization environment; job setup; working conditions; leader management; career;

compensation and benefits; and training and development). The generations Baby

boomers, X and Y were considered in the generational study. This is a case-study research

with a descriptive approach. Quantitative and qualitative methods supported data

collection, processing and analysis. An electronic questionnaire was answered by 212

workers, and semi-structured interviews were conducted with ten persons. Furthermore,

documentary analysis was done in order to gather information on the history of the

company investigated, as well as on its policies and practices of human resources

processes. This study was conducted in a business unit of a large steel company. Overall,

the research indicates that there is not only one factor that influences the retention process,

but rather a set of factors that lead individuals to remain in the organization. Another

finding is related to the absence of differences among the three generations (Baby

boomers, generation X and generation Y) as far as impact factors on employees’ retention,

remaining and leaving the company is concerned. The factor “organizational environment”

stands out as the one representing the highest impact on both employees’ remaining and

leaving the company. This factor comprises the following variables: respect, freedom of

expression, learning environment, organizational atmosphere and company’s image.

Finally, the results of this study reinforce the fact that if on one hand the presence of the

seven factors influences the permanence of professionals in the organization, on the other

hand the absence of those factors strongly contributes to those professionals leaving the

company.

Key words: Retention. Talents. Generations.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AIDS - Adcquired imunodefficience syndrome

ANOVA - Análise de Variância

AVE - Average Variance Extracted

CEO - Chief Executive Officer

CHAID - Chi-Square Automatic Interaction Detector

GE - General Eletric

LISREL - Linear Structural Relations

MBA - Master of Business Administration

PLS - Partial Least Squares

PUC MINAS - Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

RH - Recursos Humanos

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Distribuição dos entrevistados quanto ao sexo.......................................... 64

Tabela 2 - Distribuição dos entrevistados quanto ao estado civil............................... 64

Tabela 3 - Perfil dos entrevistados quanto à posse de filhos...................................... 65

Tabela 4 - Distribuição dos entrevistados quanto à escolaridade............................... 65

Tabela 5 - Tempo de trabalho dos entrevistados na empresa...................................... 65

Tabela 6 - Local (cidade) de trabalho dos entrevistados............................................. 66

Tabela 7 - Cidade de residência dos entrevistados...................................................... 66

Tabela 8 - Carreira atual dos entrevistados................................................................. 66

Tabela 9 - Público da pesquisa.................................................................................... 67

Tabela 10 - Geração dos entrevistados........................................................................ 67

Tabela 11 - Descrição do modelo ajustado para fatores de retenção.......................... 70

Tabela 12 - Cargas cruzadas para fatores de retenção................................................ 71

Tabela 13 - Cargas cruzadas das variáveis latentes para fatores de retenção............. 72

Tabela 14 - Descrição do modelo ajustado para fatores de influência na

permanência...........................................................................................

74

Tabela 15 - Cargas cruzadas para fatores de influência na permanência.................... 74

Tabela 16 - Cargas cruzadas das variáveis latentes para fatores de influência na

permanência...........................................................................................

75

Tabela 17 - Descrição do modelo ajustado para fatores de influência na saída.......... 77

Tabela 18 - Cargas cruzadas para fatores de influência na saída................................ 78


saída.......................................................................................................

79

Tabela 20 - Comparação do público A e B: dimensão retenção................................. 81

Tabela 21 - Comparação do público A e B: dimensão permanência.......................... 81

Tabela 22 - Comparação do público A e B: dimensão saída...................................... 81

Tabela 23 - Avaliação do intervalo de confiança........................................................ 82

Tabela 24 - Estatística descritiva dos itens: fatores de influência na retenção........... 83

Tabela 25 - Estatística descritiva dos itens: fatores de influência na permanência na

empresa.....................................................................................................

85

Tabela 26 - Estatística descritiva dos itens: fatores de influência na saída da

empresa......................................................................................................

87

Tabela 27 - Estatística descritiva dos fatores: influência na retenção......................... 89

Tabela 28 - Estatística descritiva dos fatores: influência na permanência.................. 90

Tabela 29 - Estatística descritiva dos fatores: influência na saída.............................. 90

Tabela 30 - Estatísticas descritivas dos fatores por grupos etários: influência na

retenção......................................................................................................

92

Tabela 31 - Correlações entre os fatores de retenção com a idade.............................. 92


permanência..............................................................................................

93

Tabela 33 - Correlações entre os fatores de permanência com a idade....................... 93

Tabela 34 - Estatísticas descritivas dos fatores: influência na saída........................... 94

Tabela 35 - Correlações entre os fatores de saída com a idade.................................... 94

Tabela 36 - Valores p para teste de existência de diferença dos fatores avaliados no

estudo dentre as variáveis de perfil............................................................

95

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Matriz nine block com percentual de enquadramento................................ 54

Figura 2 - Modelo ajustado completo para fatores de retenção.................................. 68

Figura 3 - Modelo ajustado sem itens com baixa carga fatorial para fatores de

retenção.....................................................................................................

69

Figura 4 - Modelo ajustado (estatísticas t) para fatores de retenção........................... 72

Figura 5 - Modelo ajustado para fatores de influência na permanência..................... 73

Figura 6 - Modelo ajustado (estatísticas t) para fatores de influência na

permanência..............................................................................................

76

Figura 7 - Modelo ajustado para fatores de influência na saída.................................. 77

Figura 8 - Modelo ajustado (estatísticas t) para fatores de influência na saída........... 80

Figura 9 - Carreira vs. carreira atual........................................................................... 96

Figura 10 - Capacitação e desenvolvimento vs. posse de filhos................................. 97

Figura 11 - Condições de trabalho vs. posse de filhos................................................ 97

Figura 12 - Condições de trabalho vs. tempo na empresa........................................... 98

Figura 13 - Configuração do trabalho vs. posse de filhos........................................... 99

Figura 14 - Configuração do trabalho vs. escolaridade.............................................. 99

Figura 15 - Gestão do líder vs. escolaridade............................................................... 100

Figura 16 - Remuneração e benefícios vs. tempo na empresa.................................... 101

Figura 17 - Permanência: capacitação e desenvolvimento vs. escolaridade............... 102

Figura 18 - Permanência: remuneração e benefícios vs. possui filhos....................... 103

Figura 19 - Saída: carreira vs. escolaridade................................................................ 104

Figura 20 - Saída: ambiente vs. carreira atual............................................................. 104

Figura 21 - Saída: capacitação e desenvolvimento vs. escolaridade........................... 105

Figura 22 - Saída: capacitação e desenvolvimento vs. carreira atual.......................... 106

Figura 23 - Saída: configuração do trabalho vs. carreira atual................................... 106

Figura 24 - Saída: gestão do líder vs. escolaridade..................................................... 107

Figura 25 - Saída: gestão do líder vs. carreira atual.................................................... 108

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Elementos da conceituação de talento...................................................... 25

Quadro 2 - Corte geracional por período de nascimento............................................ 29

Quadro 3 - Referência de períodos por geração.......................................................... 30

Quadro 4 - Eventos e características das gerações...................................................... 36

Quadro 5 - Fatores e variáveis de retenção................................................................. 42

Quadro 6 - Perfil dos entrevistados............................................................................. 57

Quadro 7 - Relação de variável de perfil com fator: dimensão retenção.................... 101

Quadro 8 - Relação de variável de perfil com fator: dimensão permanência............. 103

Quadro 9 - Relação de variável de perfil com fator: dimensão saída......................... 108

Quadro 10 - Síntese dos achados nas entrevistas........................................................ 122

SUMÁRIO1

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................... 14

1.1 Problema de pesquisa......................................................................................... 14

1.2 Justificativa.......................................................................................................... 18

1.3 Objetivos.............................................................................................................. 20

1.3.1 Objetivo geral.................................................................................................... 20

1.3.2 Objetivos específicas.......................................................................................... 21

1.4 Estrutura do trabalho......................................................................................... 21

2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................. 22

2.1 Considerações sobre talentos nas organizações................................................ 22

2.2 As gerações e suas características no ambiente organizacional...................... 26

2.3 Múltiplos fatores de retenção............................................................................. 37

2.3.1 Fatores e variáveis de retenção......................................................................... 43

2.3.1.1 Ambiente organizacional.............................................................................. 43

2.3.1.2 Configuração do trabalho............................................................................ 44

2.3.1.3 Condições de trabalho.................................................................................. 45

2.3.1.4 Gestão do líder............................................................................................... 46

2.3.1.5 Carreira.......................................................................................................... 46

2.3.1.6 Remuneração e benefícios............................................................................ 48

2.3.1.7 Capacitação e desenvolvimento................................................................... 49

3 METODOLOGIA DE PESQUISA....................................................................... 51

3.1 Estratégia, tipo e método de pesquisa............................................................... 51

3.2 Unidade empírica de análise.............................................................................. 52

3.3 Coleta de dados quantitativos............................................................................ 53

3.4 Coleta de dados qualitativos.............................................................................. 57

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS..................................... 60

1 Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortográficas aprovadas pelo Acordo Ortográfico

assinado entre os países que integram a Comunidade de Países de Língua Portuguesa (CPLP), em vigor no

Brasil desde 2009. E foi formatado de acordo com o Padrão PUC Minas de Normalização, de 2011, a ABNT

NBR 14724 de 17.04.2011 e a American Psychological Association (APA).

4.1 Gestão de pessoas na empresa pesquisada........................................................ 60

4.2 Análise e interpretação dos dados da pesquisa quantitativa........................... 64

4.2.1 Caracterização e análise descritiva dos itens de segmentação........................ 64

4.2.2 Validação do modelo modelagem de equações estruturais............................. 67

4.2.2.1 Validação para fatores influentes na retenção........................................... 68

4.2.2.2 Validação para fatores influentes na permanência.................................... 73

4.2.2.3 Validação para fatores influentes na saída................................................. 76

4.2.3 Avaliação comparativa dos fatores entre os públicos A e B............................ 80

4.2.4 Estatística descritiva dos dados......................................................................... 81

4.2.5 Descrição geral dos fatores............................................................................... 88

4.2.6 Descrição dos fatores por grupos etários......................................................... 91

4.2.7 Descrição dos fatores por variáveis de perfil................................................... 94

4.2.7.1 Dimensão retenção da empresa................................................................... 96

4.2.7.2 Dimensão permanência na empresa............................................................ 101

4.2.7.3 Dimensão saída da empresa......................................................................... 103

4.3 Análise descritiva e qualitativa da percepção dos empregados...................... 109

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................ 124

REFERÊNCIAS........................................................................................................ 128

APÊNDICES.............................................................................................................. 135

14

1 INTRODUÇÃO

1.1 Problema de pesquisa

No cenário competitivo de globalização econômica, com ritmo acelerado de

avanços tecnológicos, ciclos cada vez mais curtos de expansão e de crise, mais facilidade

de obter recursos materiais e acessos a sistemas e métodos, os aspectos intangíveis de uma

organização podem se tornar o diferencial. As pessoas têm sido vistas como principais na

criação de vantagem competitiva e um dos grandes desafios é o da retenção de

profissionais que agregam valor às empresas, aos seus clientes e que façam a diferença.

Se o atual ambiente de negócios se mostra mais instável e imprevisível, se as

organizações tornam-se cada vez mais complexas, o tradicional contrato social de trabalho

de relação baseada em compromisso, lealdade e responsabilidade tende a não existir mais.

Uma nova forma de relacionar se faz premente, considerando-se que se está na era da

descontinuidade e de mudanças (Beechler & Woodward, 2009).

No final dos anos 90, a empresa de consultoria McKinsey & Company (Chambers,

Foulon, Handfiel-Jones, Hanken, & Michaels, 1998) publicou relatório de um estudo

envolvendo 77 empresas de diversos segmentos e 6.000 gestores e executivos, concluindo

que o recurso mais importante das organizações nos próximos 20 anos seriam pessoas com

habilidades, conhecimentos, experiência, inteligência, discernimento, atitude, caráter e

capacidade de aprender e crescer. Esse relatório marcou o que foi chamado na época de

“guerra por talentos” e, que de alguma forma, continua nos dias atuais. Embora o contexto

possa ter mudado significativamente, a noção de gestão de talentos continua a ser

importante. Ter pessoas que possam contribuir diferencialmente para a vantagem

competitiva sustentável da organização permanece como desafio num mundo de negócios

impactado pela crescente integração entre nações, pela globalização dos negócios e pelo

ritmo acelerado de inovação tecnológica (Beechler & Woodward, 2009; Collings &

Mellahi, 2009; Holtom, Mitchell, Lee, & Eberly, 2008). É evidente que a necessidade de

profissionais altamente qualificados e de alto potencial é crescente nas empresas, mas

Dresselhaus (2010) pontua que as organizações não estão investindo o necessário e muito

menos dedicando a energia necessária na retenção de talentos e, ainda, que os mercados

estão abertos em todo o mundo.

Outro aspecto que marca as mudanças no mundo do trabalho contemporâneo é a

existência de um ambiente multigeracional formado por profissionais de várias gerações,

15

com valores, comportamentos, necessidades e expectativas muitas vezes diferentes e, entre

estes, muitos considerados essenciais para os negócios da organização.

Sociólogos e historiadores, William Strauss e Neil Howe, citados por Paine (2006),

pioneiros em estudos sobre as diferenças entre gerações, ressaltam que comportamentos

semelhantes e preferências de gerações são oriundos de experiências comuns e vivências

marcadas por acontecimentos sociais e econômicos de um período definido de tempo.

Esses acontecimentos são influenciados pelo contexto histórico e podem impactar nas

atitudes, comportamentos e estilos de trabalho de indivíduos nascidos em uma mesma

época. Não desconsiderando as diferenças individuais das pessoas, a possibilidade de

presenciar e, principalmente, processar esses acontecimentos ou experiências de forma

semelhante ajuda a caracterizar um grupo comum dos nascidos em um mesmo período

(Dencker, Joshi, & Martocchio, 2007; Parry & Urwin, 2010; Tolbize, 2008). As

experiências que moldaram essas gerações têm implicações importantes no papel que o

trabalho exerce em suas vidas, no que esperam receber de recompensa na esfera

profissional, na percepção da vida organizacional e como julgam as ações e o desempenho

dos outros (Beechler & Woodward, 2009; Manion, 2009; Parry & Urwin, 2010; Smola &

Sutton, 2002; Tolbize, 2008).

Quando se está pesquisando os aspectos da retenção de pessoas nas organizações, o

fator geracional torna-se relevante, pois as expectativas, prioridades e comportamentos

tendem a ser diferentes, mesmo que valorizem em alguns momentos as mesmas coisas e

possam partilhar motivos semelhantes para permanecer na organização (Smith, 2008;

Tolbize, 2008). Na diversidade organizacional, considerando-se o momento de vida das

pessoas, pode-se inferir que para os jovens o passado é passado e o futuro representa

possibilidades. Para os mais maduros, o passado representa o que construiu e o futuro é

cada vez mais presente (Tanure, Carvalho Neto, & Andrade, 2007a).

Nas organizações os papéis estratégicos antes prioritariamente destinados a pessoas

da mesma geração tendem a ser desempenhados por aqueles com capacidade de agregar

valor e trazer resultados aos negócios e, muitas vezes, por um grupo mais jovem com alto

potencial. A tendência é que os novos líderes que ocupam posições estratégicas das

organizações saiam da chamada geração X, pessoas hoje na faixa acima de 32 anos. E

muitos executivos da geração dos baby boomers, com idade superior a 52 anos, deixarão as

posições de alta administração, mas continuarão produtivos, assessorando e guiando os

novos executivos, não se distanciando, portanto, das funções ativas (Erickson, 2009). O

panorama se completa com a entrada, nas empresas, dos mais jovens da geração Y,

16

nascidos após 1980, que já estão ocupando posições de gestão e, em pouco tempo, devem

constituir-se no grupo mais numeroso no ambiente de trabalho (Oliveira, Piccinini, &

Bitencourt, 2011). Agrega-se a esse contexto um ambiente organizacional que pode ser

caracterizado como instável, complexo, de pressão por prazos e resultados, com alto grau

de desgaste emocional e de interações sociais conflituosas, em que pessoas de diversas

gerações tendem a reagir de forma diferenciada pela variação de opiniões, comportamentos

e atitudes em relação ao trabalho (Oliveira et al, 2011; Scafone, Carvalho Neto, & Tanure,

2011). Para Tanure et al. (2007a), as organizações têm o desafio de fazer a gestão da

diversidade organizacional de grupos com comportamentos peculiares distintos, buscando

a construção de relações de confiança.

É importante realçar que pessoas com diferentes valores, ideias, maneiras de fazer

as coisas e formas específicas de comunicação no local de trabalho sempre existiram, mas

tornou-se mais complexa a administração, assim como atrair e reter profissionais de

diversas gerações (Paine, 2006). Ressalta-se que a postura dos mais jovens perante o

trabalho está mudando consideravelmente a rotina de trabalho das organizações e os mais

velhos têm dificuldades em assimilar essa nova maneira (Erickson, 2009).

Um ponto enfatizado por diversos autores, como Tanure et al. (2007a), é sobre a

carreira e o vínculo afetivo com a organização. Executivos seniores, que podem ser

considerados da geração baby boomers, em sua maioria, sempre trabalharam na mesma

empresa, mostrando forte vínculo de lealdade, enquanto os mais novos já não demonstram

essa fidelidade e buscam o crescimento mais rápido na carreira, o que pode levar à

mudança de empresa para atingir seu objetivo.

As organizações precisam de pessoas de diversas gerações, com conhecimento e

atitudes que agreguem valor ao negócio e que as mantenham no patamar de

competitividade. Sant’Anna (2008) enfatiza que a organização tem necessitado cada vez

mais de indivíduos talentosos, em decorrência das atuais transformações do mundo dos

negócios.

Mas, o que seriam pessoas consideradas talento para as organizações? Na visão de

muitos dos autores, o uso do termo caracteriza pessoas diferenciadas, os melhores e “mais

brilhantes” e dá ideia de minoria elitizada (Sarsur, Pedrosa, & Sant’Anna, 2003). Um dos

conceitos sobre talento em que se apoia para o desenvolvimento deste estudo é o de Ulrich

(2007), que o considera produto da competência, compromisso e contribuição.

Competência, para ele, pressupõe conhecimento, habilidades e valores que são necessários

para hoje e amanhã. Compromisso significa dedicar a energia no trabalho e contribuição

17

seria dar resultados diferenciados para a organização. Sarsur et al. (2003), em seu estudo

sobre retenção, considerando vários autores, agregam ao conceito, entre outras

características, a capacidade para mudar e se adaptar a novos ambientes e a capacidade de

aprendizagem. As empresas precisam de profissionais com agilidade que se adaptem

rapidamente às mudanças exigidas pelo mercado.

As organizações distinguem esses profissionais considerados talentos pelo

desempenho atual e passado, pelas competências demonstradas e pelo seu potencial (Iles,

Chuai, & Preece, 2010). São eles que ajudam as organizações a permanecerem

competitivas e se destacarem num mundo em rápida mudança. Despender esforço tentando

manter igualmente todas as pessoas provavelmente não é uma solução realista e o mais

adequado seria concentrar-se naqueles profissionais que a empresa não pode dar-se ao luxo

de perder (Branham, 2002).

Até então, os estudos e pesquisas estão mais dirigidos ao processo de atração e,

quando falam em retenção, relaciona-se à análise das políticas e práticas adotadas. Os

autores, como Collings and Mellahi (2009), Dresselhaus (2010), Kooij, Jansen, Dikkers

and De Lange (2009) e consultoria como Hay Group (Duarte, 2011) mostram que, apesar

de muitas empresas afirmarem que enfrentam problemas de retenção de profissionais,

grande parte não possui programas formais que contribuam para a permanência desses

indivíduos na organização. Essas políticas e práticas funcionam para os empregados como

"sinais" das intenções da organização em direção a eles. Seriam como um compromisso

personalizado para os indivíduos, um investimento neles, como reconhecimento da sua

contribuição. Nesse aspecto, a questão geracional torna-se um ponto de atenção, pois as

pessoas têm diferentes necessidades e expectativas e pressupõe-se que precisam ser

tratadas no ambiente organizacional de formas diferentes (Branham, 2002).

Segundo Dutra (2011), as empresas passam a depender cada vez mais do grau de

satisfação, envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos dos negócios.

Afirma, ainda, que esse comprometimento não pode acontecer por intermédio do discurso

preparado sobre os objetivos sociais ou a importância da empresa, nem relação direta com

salários e benefícios, mas principalmente pelo atendimento das expectativas e necessidades

dos considerados talentos para a organização e de outros profissionais que ela quer manter

em seu quadro por contribuírem com resultados que impactam na sustentabilidade do

negócio.

Se as organizações têm necessitado cada vez mais de profissionais competentes e

talentosos para fazerem frente às mudanças e à competição no mundo dos negócios, na

18

análise do fenômeno da retenção duas questões básicas precisam de mais investigação: por

que as pessoas talentosas ou consideradas importantes para a organização partem? E por

que essas pessoas permanecem nas organizações?

Tendo como base esse cenário, a proposta de pesquisa é: quais os principais fatores

organizacionais que podem levar empregados considerados talentos das três últimas

gerações a permanecerem ou terem a efetiva intenção de deixar a organização?

1.2 Justificativa

Os líderes empresariais e gestores de RH têm reconhecido o valor da retenção de

profissionais talentosos, especialmente em uma era de ampla globalização (Holtom et al.,

2008). A crescente competitividade tem levado as organizações a implementarem práticas

para reter profissionais de alta competência, alto potencial e desempenho, que em muitos

casos mostram-se ineficazes. Com mercado aquecido, esses profissionais vão rapidamente

em direção a outras empresas, atraídos por diversos motivos que os gestores de RH ainda

não conseguem ter entendimento que permita ações consistentes. Ready and Conger (2007)

afirmam, em estudo realizado em 2005 com 40 empresas mundiais, que praticamente todas

elas identificaram a falta de um banco de talentos em condições de dar suporte às

necessidades para preenchimento de posições estratégicas na organização e que essa falta

pode restringir consideravelmente sua capacidade de crescimento.

Apesar de as empresas considerarem estratégica a gestão de talentos, muitas ainda

atuam na retenção sem um estudo mais profundo dos possíveis motivos que levam à saída

das pessoas e sem planejamento e desenvolvem ações caso a caso (Hay Group, 2010). Esse

ponto é reforçado em artigo publicado da consultoria McKinsey, que mostra que a maioria

das empresas reconhece que poderia melhorar o recrutamento e desenvolvimento e poucas

percebem que têm problema de retenção (Chambers et al., 1998). Ações de

desenvolvimento de novos talentos como programas de trainees são as que ainda aparecem

em destaque, o que pode caracterizar um olhar das organizações com foco em jovens

recém-formados, da geração Y, e uma não preocupação com os profissionais de outras

gerações, que continuam demandados pelo mercado.

O cenário de trabalho na atualidade caracteriza-se por maior complexidade com a

globalização, alta competitividade e a diversidade geracional. Alguns fenômenos

influenciam significativamente esse panorama e muitas organizações não têm dado a

devida importância quando atuam na gestão de pessoas. Lombardia, Pin e Stein (2008)

19

enfatizam cinco fenômenos: faltam profissionais com qualificação e potencial; empresas

não valorizam e não sabem incentivar a permanência de profissionais mais velhos;

imigração e o crescimento de mulheres nas empresas aumentam a diversidade; pressão nas

organizações dificulta conciliar vida profissional e pessoal; o aumento significativo de

remuneração e benefícios para alta direção. Souza (2000) salienta que a gestão de talentos

é diferencial decisivo para o sucesso das organizações, por só esses profissionais

considerados diferenciados serem capazes de agregar valor e aumentar a competitividade.

Formar profissionais com os conhecimentos, habilidades e valores necessários para

o hoje e o amanhã das organizações demanda tempo e alto investimento. Além da perda do

investimento e do custo de reposição, as organizações são impactadas principalmente pelo

tempo necessário para a substituição e pela perda de resultados oriunda da saída de um

profissional considerado estratégico por ter e aplicar competências que resultam em

diferencial para os negócios da organização (Branham, 2002; Holtom et al., 2008).

A implicação da descontinuidade do trabalho, a perda do conhecimento para

organizações muitas vezes do mesmo ramo e concorrentes resultam em prejuízos e custos

não mensuráveis. Estudos sugerem que o custo de substituir talentos perdidos representa

70 a 200% do salário anual do empregado que sai. Nesse custo estão despesas com

recrutamento, capacitação do novo empregado, diminuição da produtividade até que o

novo colaborador entre no ritmo, além de prejuízos de perda de clientes (Branham, 2002;

Holtom et al., 2008; Kaye & Jordan-Evans, 2000).

Os estudos mais recentes sobre o tema retenção têm priorizado a análise da eficácia

das políticas e práticas de RH ou a retenção de jovens talentos que muitas vezes fazem

parte de programas trainee. Brown, Duncan, Harris and Kelly (2003) opinam que a partir

de pesquisa realizada verificou-se que quase oito em cada 10 profissionais de RH achavam

que suas empresas estavam realmente se esforçando para reter “talentos-chave”; e apenas

seis em cada 10 sentiam que as suas estratégias de recrutamento ou retenção foram bem-

sucedidas em alcançar esse objetivo.

Na presente investigação propõe-se lançar o olhar para os profissionais

considerados talentos pela organização, que ocupam posição de gestão ou técnica. A

população-alvo constitui-se de profissionais estratégicos que formam o diferencial

competitivo da empresa, quer por suas qualificações e competências aplicadas ao negócio,

pelos resultados oriundos do desempenho ou pelo seu potencial. Também se busca

considerar três gerações que atuam nas organizações para investigar se suas necessidades e

expectativas podem ser consideradas iguais, semelhantes ou diferentes. O estudo

20

complementa-se com a comparação da percepção do grupo de profissionais considerados

talentos com outro grupo presente na organização chamado de performer. Esses são

considerados profissionais-chave para a organização. Eles possuem qualificação e têm

competências demandadas pela empresa, mas ainda apresentam pontos de melhoria. Esse

grupo, de alguma forma, é responsável pela manutenção da empresa nos patamares

normais.

A empresa objeto do estudo é a maior unidade de uma organização de grande porte,

globalizada, de um ramo altamente competitivo no mercado nacional e internacional, com

políticas e práticas de RH semelhantes às de empresas de seu porte. Investe no

desenvolvimento de seus empregados, possui indivíduos das várias gerações ocupando

posições-chave de liderança ou técnicas e é impactada nos últimos anos pelo problema de

retenção de profissionais essenciais ao seu negócio.

A relevância desta pesquisa encontra fundamentação diante da constatação de que

em ambiente extremamente competitivo o custo organizacional relacionado à perda de um

talento tende a ser alto. A descontinuidade do trabalho; a perda do investimento realizado

no profissional; o conhecimento e a competência que não mais estarão disponíveis na

organização e, em alguns casos, passando para a concorrência; e a necessidade de mais

tempo para atrair, contratar, formar e aculturar outro profissional são fatores de alto

impacto na gestão de pessoas de qualquer organização.

Os achados podem ser úteis à empresa objeto da pesquisa e empresas semelhantes,

para que possam analisar suas políticas, diretrizes e seus processos de gestão de pessoas e

rever as estratégias e processos de gestão de talentos e da força de trabalho, buscando a

permanência e desenvolvimento para novos desafios dos empregados. Podem, também,

contribuir de forma significativa para o crescimento da organização. Identificar o possível

múltiplo conjunto de fatores que levam esses profissionais a sair das organizações e a

possível relação com as características geracionais pode contribuir para a adequação das

políticas e práticas da gestão de RH ao objetivo principal de retenção de pessoas

consideradas essenciais para os resultados da organização.

21

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Identificar e analisar os principais fatores organizacionais que influenciam os

profissionais considerados talentos, pertencentes às três últimas gerações, quanto à sua

permanência ou efetiva intenção de deixar a organização.

1.3.2 Objetivos específicos

a) Conhecer a percepção dos empregados considerados talentos quanto à existência de

fatores de retenção na empresa.

b) Conhecer a percepção dos empregados considerados talentos quanto ao grau de

influência de cada fator organizacional sobre a sua permanência na empresa.

c) Conhecer a percepção dos empregados considerados talentos quanto ao grau de

influência de cada fator organizacional sobre a sua efetiva intenção de deixar a

organização.

d) Comparar a percepção dos empregados considerados talentos com a percepção dos

empregados considerados performers no tocante aos fatores de retenção,

permanência e saída.

e) Analisar se os fatores que influenciam a permanência ou intenção de deixar a

organização são os mesmos para a geração dos baby boomers, geração X e geração

Y.

f) Analisar o impacto das variáveis de perfil nos fatores de retenção, permanência ou

saída.

1.4 Estrutura do trabalho

Esta dissertação foi estruturada em cinco capítulos, incluindo a introdução. O

capítulo 2 trata do referencial teórico que embasou o trabalho. Nele buscou-se inicialmente

entender os significados de “talento” no contexto organizacional e suas principais

características, depois o entendimento do conceito de gerações, a demarcação de tempo das

gerações e suas principais características que impactam no ambiente de trabalho. Por fim,

22

tratou-se dos múltiplos fatores que podem influenciar na retenção de profissionais nas

organizações, conceituando-os e relacionando-os às variáveis de retenção. O capítulo 3

detalha a metodologia de pesquisa, apresentando a estratégia e o método utilizado, a

unidade empírica de análise e o detalhamento da coleta de dados quantitativos e

qualitativos, e explicitando amostra, sujeitos de pesquisa, instrumentos e análise. O quarto

capítulo traz a apresentação e a análise dos resultados e as considerações finais e as

conclusões do estudo são apresentadas no capítulo 5. As referências utilizadas encontram-

se listadas em seção pós-textual, seguidas pelos apêndices.

23

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Considerações sobre talentos nas organizações

Ao longo do tempo as organizações têm adotado classificações que categorizam os

profissionais pelo seu potencial e desempenho para definição, adequação e aplicação de

políticas e práticas de gestão de pessoas. A pesquisa objeto desta dissertação atém-se aos

profissionais classificados como talento. Buscou-se revisar a literatura para entender os

significados de talento no âmbito organizacional e suas principais características. Pode-se

observar que não existe consenso em termos de uma descrição do que seria talento no

quadro organizacional. Elas mostram focos diferentes, agregam características e se

completam.

As definições constantes nos dicionários associam o talento, entre outras palavras, a

habilidade, dom, aptidão natural, destreza, capacidade e conhecimento no superlativo,

referindo-se a traços humanos que o diferenciam do identificado na maioria das pessoas

(Cunha, 2010; Michaelis, 2004). O termo talento remonta aos gregos antigos e tempos

bíblicos, começando como medida de peso, em seguida, tornando-se uma unidade de

dinheiro e, mais tarde, passou a significar o valor de uma pessoa ou habilidades naturais

(Michaels, Handfield-Jones, Axelrod, 2002). Essas conceituações referem-se a “talento”

como atributos do indivíduo.

Para melhor compreensão do conceito teórico de talento nas organizações,

Gallardo-Gallardo (2011) analisou os prós e contras de diferentes abordagens e sugeriu que

existem três principais sentidos para o termo talento: o primeiro refere-se a todos os

trabalhadores da organização, considerando que toda a força de trabalho da empresa é

talento. O segundo considera um grupo de pessoas da organização que se destacam por

terem habilidades excepcionais, serem de alto desempenho e contribuírem de forma

significativa para o resultado atual e futuro da organização. O terceiro diz respeito ao

indivíduo que possui habilidades, atributos e competências. Este estudo foca o sentido

talento do indivíduo, aquele inato.

Para Michaels et al. (2002), talento é a soma das habilidades de uma pessoa, os seus

dons intrínsecos, conhecimentos, experiência, inteligência, julgamento, atitude, caráter e

também a capacidade de aprender e a vontade de crescer. Na mesma linha, Dresselhaus

(2010) propõe que os atributos que caracterizam um talento são conhecimento, habilidades,

atributos pessoais e experiência profissional e complementa que os mesmos definem as

24

posições que os indivíduos devem ocupar nas organizações. Para o autor, conhecimento

está ligado à boa formação educacional; habilidades estão relacionadas às capacidades

especiais, diferenciadas e de relacionamento; atributos pessoais são fatores como a

motivação, capacidade de assumir risco e características pessoais; experiências de carreira

abrangem as vivências profissionais.

Em um contexto organizacional globalizado e competitivo, não basta ter raciocínio

privilegiado, sólida formação acadêmica e vasta cultura geral. É necessário apresentar a

capacidade de mudar e se adaptar a novos ambientes pluriculturais, agregada ao

entusiasmo e energia para atuar nesse ambiente de negócios (Dreher, Tamberg, Fonseca

Porto, Guerra, Lima, & Sirotsky, 1999). Os mesmos autores complementam que a sólida

formação acadêmica, a cultura geral, a capacidade de liderança, a sensibilidade e a

habilidade de relacionamento interpessoal e capacidade para trabalhar em equipe são

fatores que podem indicar o diferencial de um profissional talentoso.

Alguns autores referem-se a talento como pessoas altamente qualificadas,

conhecedoras e motivadas e que também demonstram desempenho superior se comparado

aos demais da organização. Nessa linha, Ulrich (2007) menciona que empregados

talentosos devem ser capazes, comprometidos e contribuir para a empresa. Para ele,

talento é o produto da competência, contribuição e compromisso e essa equação apresenta

um multiplicativo em vez de um aditivo. Se um dos três termos estiver ausente, os outros

dois não irão substituí-lo. Para o autor, ter competência é ser capaz de fazer as tarefas de

hoje e de amanhã, mas isso não é suficiente. Ele destaca na sua definição de talento dois

conceitos adicionais: compromisso e contribuição. O empregado está disposto e dá uma

contribuição real e, assim, é visto pela organização como capaz de produzir resultados

diferenciados.

Na visão de Mäkelä, Björkman and Ehrnrooth (2010), a maioria das grandes

multinacionais define talento como empregados que têm elevado desempenho e potencial e

vontade para crescer na organização. Gallardo-Gallardo (2011) adverte que desempenho

superior não é o talento por si só e deve ser visto como a consequência de ter talento. Para

esse autor, talento diz respeito a pessoas que têm e aplicam um conjunto de competências

diferenciadoras que lhes permite alcançar desempenho superior ou um resultado

excepcional em uma função específica de determinada organização. O empregado

talentoso é comprometido com seu trabalho, por gostar do que faz e essa energia

impulsiona seus resultados.

25

Se a existência de profissionais considerados talentos ajuda a impulsionar o

desempenho diferenciado da organização, estes podem ser vistos como os que se

classificam no topo em termos de potencial e desempenho. O uso da palavra talento

parece indicar pessoas extraordinárias, percebendo-se, de forma implícita ou explícita, a

ideia de que tais pessoas constituem uma minoria, uma elite, e como tal deve ser tratada.

Mostra a existência de foco em um segmento relativamente pequeno da força de trabalho,

definido como talentoso em virtude de seu desempenho atual e do potencial futuro (Iles et

al., 2010; Sarsur et al., 2003). Gallardo-Gallardo (2011) acredita que essa é uma

interpretação de talento que pode parecer elitista por ter como base a segmentação e

diferenciação da força de trabalho. E complementa que talento se refere aos atributos

diferenciados de um indivíduo (conhecimentos, habilidades e competências), que deveriam

na organização fazer parte desse grupo. Podem-se usar as mesmas ferramentas de gestão de

RH, mas o foco está em um segmento relativamente pequeno da força de trabalho, definido

como "talentoso” (Iles et al., 2010).

Na quase totalidade, os conceitos de talento trazem características que devem estar

presentes no indivíduo como desempenho, entrega de resultados, potencial, capacidade de

transformar, de assumir riscos e de aprender, vontade de crescer, comprometimento, etc.

(Dreher et al., 1999; Dresselhaus, 2010; Gallardo-Gallardo, 2011; Michaels et al., 2002;

Ulrich, 2007). Nas opiniões dos autores sobre conceituação de talento, pode-se observar

que, além dos elementos conhecimentos e habilidades excepcionais de um indivíduo, são

destacadas atitudes como compromisso, energia, vontade de aprender, etc.

A não existência de consenso entre os autores citados sobre a definição de talento

nas organizações leva a concordar com Gallardo-Gallardo (2011), que afirma que o termo

talento não é delimitado, mas é simplesmente subentendido. Um ponto comum nas

definições apresentadas pelos autores é o desempenho com resultado diferenciado,

apresentado pela pessoa considerada talento em uma organização.

Sintetizam-se no Quadro 1 os principais elementos, além do desempenho superior,

que integram a conceituação da maioria dos autores citados.

26

Quadro 1 - Elementos da conceituação de talento

Autor(es) Elementos

Dreher et al. (1999) Sólida formação acadêmica, cultura geral, capacidade de

liderança, sensibilidade e habilidade de relacionamento

interpessoal, capacidade para trabalhar em equipe, capacidade

de mudar e adaptar-se a novos ambientes pluriculturais, entusiasmo e energia.

Michaels et al. (2002) Conhecimentos, experiência, inteligência, discernimento,

atitude, caráter, capacidade de aprender e vontade de crescer.

Ulrich (2007) Produto da competência, contribuição e compromisso.

Dresselhaus (2010) Conhecimentos, habilidades, atributos pessoais e experiência

profissional que impactam na posição que vai ocupar.

Mäkelä et al. (2010). Alto desempenho, potencial e vontade para crescer na

organização.

Gallardo-Gallardo (2011) Competências diferenciadas, habilidades excepcionais e

comprometimento (um indivíduo apaixonado pelo seu

trabalho) em um papel específico e em determinada organização.

Fonte: elaborado pela autora.

Como o conceito de talento nas organizações muitas vezes é ajustado ao cenário

organizacional considerando-se os elementos e características do ambiente e competências

necessárias ao negócio (Gallardo-Gallardo, 2011), as diferentes abordagens dos autores

podem ajudar as empresas a definirem suas políticas e práticas de gestão de talentos.

Esse ponto é evidenciado na pesquisa sobre gestão de talentos realizada por Iles et al.

(2010), quando identificam diferentes formas de entendimento de talento com perpectivas

distintas para a gestão de pessoas por empresas de vários segmentos: como empregados-

chave de desempenho diferenciado; como aqueles com alto valor estratégico e escassos no

mercado de trabalho; como pessoas com competência core business que ocupam posições

estratégicas; como todos os empregados que preenchem os requisitos do trabalho.

Se existem diversos conceitos com usos de termos ajustados a um contexto

organizacional específico, são necessárias evidências para apoiar a definição das pessoas

que compõem esse seleto grupo na empresa. A subjetividade na definição dos talentos de

uma organização é um fator de preocupação levando-se em conta que em grande parte os

gestores não têm clareza dos requisitos e existe ausência de critérios claros de avaliação

(Iles et al., 2010).

Branham (2002) postula que esse grupo, capaz de agregar valor e aumentar a

competitividade das empresas, normalmente não ultrapassa 20% da força de trabalho da

27

organização e que deve, sim, ter uma gestão diferenciada dos demais, apesar das ações de

atração e retenção na maioria das empresas serem pontuais e específicas. Nessa mesma

linha, Collings and Mellahi (2009) afirmam que não é nem prático nem desejável

preencher todas as posições em uma organização com talentos, o que resultaria em um

investimento desnecessário. Essa abordagem de classificação e distribuição de executivos

em grupos de alto potencial e desempenho, médio e baixo, preconizada por Jack Welch na

General Electric (GE), requer o entendimento por parte da empresa que a identificação

leva à necessidade de ações de desenvolvimento e tomada de decisões quanto ao futuro dos

integrantes de cada grupo (Walker & Larocco, 2002). Mesmo adotando essa forma elitista,

as organizações não podem desconsiderar que existem outros grupos igualmente valiosos,

que possuem competências para as funções que exercem e dão resultados, mantendo a

empresa competitiva (Walker & Larocco, 2002).

2.2 As gerações e suas características no ambiente organizacional

O conceito de gerações engloba o conjunto de indivíduos nascidos em uma mesma

época, influenciados por um contexto histórico social, determinando comportamentos e

causando impacto direto na evolução da sociedade (Beechler & Woodward, 2009;

Erickson, 2011; Parry & Urwin, 2010; Smola & Sutton, 2002; Tolbize, 2008; Zemke,

Raines, & Filipczak, 2000). A proximidade de idade não é suficiente para considerar que

um grupo faz parte da mesma geração, sendo apenas uma demarcação potencial, pois é o

âmbito histórico e social que aproxima as pessoas de uma mesma geração, integrantes de

uma mesma faixa etária (Tomizaki, 2010). Recebem influência direta dos chamados

marcadores geracionais, eventos que têm impacto sobre todos os seus membros, e

compartilham anos de nascimento e história, desenvolvendo uma personalidade coletiva,

como resultado desses eventos geracionais (Manion, 2009; Zemke et al., 2000). Esse

conjunto de vivências compartilhadas de caráter social que determinam alguns princípios

de visão de mundo, valores comuns e comportamentos pode ser o principal indicador das

diferentes entre gerações (Erickson, 2011; Lombardia et al., 2008; Paine, 2006).

Muitos dos estudiosos sobre gerações trazem as contribuições de Karl Mannheim

para compreensão do conceito de geração, principalmente quando este enfatiza que

somente eventos que impactam em transformações sociais são capazes de apresentar

marcos suficientemente significativos para provocarem o surgimento de novos

comportamentos e atitudes nos grupos sociais. A vivência e o compartilhamento desses

28

momentos durante o processo de socialização contribuem para que as pessoas de um grupo

de mesma faixa etária tenham modos de pensar e experiências correlatas (Mannheim,

1993). Erickson (2009) salienta que de acordo com as pesquisas da Psicologia do

desenvolvimento, a socialização se dá na adolescência, época em que a maioria das

pessoas incorpora as ideias e conceitos mais marcantes. O que é vivenciado nesse período

influencia o comportamento na fase adulta. É importante marcar que os membros de uma

geração são afetados não só pela vivência dos acontecimentos de sua época, mas também

pelos comportamentos dos seus pais, que foram influenciados por outros acontecimentos

(Manion, 2009).

A caracterização de grupos geracionais também sofre influência das diferenças

regionais e torna-se importante considerar os panoramas nacionais no estudo geracional

(Dencker, Joshi, & Martocchio, 2008; Parry & Urwin, 2010). Ressalta-se, por outro lado,

que o efeito da globalização e os avanços da área de comunicação, principalmente da

Internet, fazem com que alguns acontecimentos históricos, políticos ou sociais tenham

reflexos quase imediatos no comportamento das pessoas em várias partes do mundo

(Motta, Gomes, & Valente, 2009). Eventos como as Guerras Mundiais, o desenvolvimento

da Internet, o avanço da adcquired imunodefficience syndrome (AIDS), a queda do muro

de Berlim e outros impactaram as pessoas em muitos países. Motta et al. (2009) reportam

que, com a globalização do consumo e da tecnologia, é possível uma associação entre as

formas de agir das juventudes brasileira e americana.

O termo geração relaciona-se a um grupo de pessoas que, por terem nascido em

determinado período de tempo, vivenciaram acontecimentos históricos, econômicos e

sociais significantes em estágios cruciais do seu desenvolvimento (adolescência e início da

vida adulta) que influenciaram sobremaneira seus valores, suas atitudes e suas crenças

(Erickson, 2009; Parry & Urwin, 2010; Tolbize, 2008). Essa influência não

necessariamente significa que características ou atributos sejam rigorosamente

compartilhados por todos os indivíduos nascidos nesse mesmo período. Existem

semelhanças, assim como diferenças, entre as diversas gerações (Tolbize, 2008) e histórias

de vida, personalidades e valores individuais podem ser responsáveis por algum indivíduo

nascido em uma geração ter expectativas e comportamentos característicos de outra

geração próxima da sua idade. Como a classificação das gerações envolve

comportamentos, podem-se levantar questionamentos a respeito dos critérios utilizados e

dos resultados encontrados e deve-se tomar cuidado nos estudos para não incorrer no

29

perigo de rotulagem ou criar estereótipos quando as características de determinado grupo

são identificadas e apresentadas como verdade absoluta (Manion, 2009).

Parry and Urwin (2010), nas conclusões de estudo que envolveu revisão de extensa

literatura sobre o impacto da diversidade de gerações na gestão de pessoas, afirmam que

uma força de trabalho diversificada geracionalmente pode levar a uma série de efeitos

positivos e negativos para as empresas. E embora possa haver diferenças e semelhanças

entre gerações, a lição mais importante da discussão sobre gerações é que as organizações

precisam reconhecer que seus empregados sempre terão uma gama de necessidades e

valores diferentes.

A tecnologia da informação e da comunicação tem contribuído para reduzir as

diferenças entre uma geração e outra, com mudanças de paradigmas que podem provocar

dificuldades, conflitos e, ao mesmo tempo, levar à construção de novas formas de

convivência e atuação. O que se vê atualmente nas organizações são pessoas de gerações

diferentes trabalhando juntas, compartilhando os mesmos desafios de resultados e, jovens

gerenciando profissionais mais velhos, o que pode ser uma fonte de conflito ou de

aprendizagem e produtividade (Smola & Sutton, 2002). A presença de jovens em posições

de comando traz uma série de desafios para as organizações. Esses jovens têm uma nova

forma de ver e agir em relação ao trabalho. Para os mais jovens, sobressai a ética do prazer,

que se contrapõe à ética do dever dos mais maduros. Os profissionais mais velhos, em

grande parte, fizeram sua carreira em uma única empresa com profundo sentimento de

lealdade, enquanto os mais jovens buscam seu crescimento profissional sem se fidelizar a

uma empresa (Tanure et al., 2007a). Os autores enfatizam que o conflito de gerações é

inevitável, pois esses dois grupos, jovens e mais velhos, vivem na sua vida profissional

momentos opostos: um com todo o futuro como possibilidade e o outro já na fase final de

carreira e com o passado marcando quase tudo que já fez. Tal opinião é compartilhada por

Amaral (2004), quando menciona a dificuldade dos mais jovens e dos mais velhos de

compreenderem a forma que cada grupo relaciona-se com o trabalho. Kimi Tomizaki

lembra que nos estudos geracionais o fundamental é “dimensionar de maneira cuidadosa e

profunda as formas e intensidades assumidas pelas relações que unem e, ao mesmo tempo,

distanciam as gerações” (Tomizaki, 2010, p. 329).

Na atualidade, em quase todas as organizações existem pelo menos três gerações

convivendo, cada uma com aspirações e contratos psicológicos diferentes com suas

empresas, o que pode ocasionar conflitos (Lombardia et al., 2008). Existem divergências

entre autores quanto ao ano de início de cada geração, mas não diferem significativamente

30

quanto às suas características (Parry & Urwin, 2010; Veloso, Dutra, & Nakata, 2008). No

entanto, é possível observar algum alinhamento quanto aos períodos abordados pelos

autores e seus eventos críticos que marcaram uma geração. Tal opinião é reforçada por

Manion (2009), quando registra que os cortes geracionais são aproximados, não existe

rigidez e deve-se considerá-los apenas como diretriz. Segundo Erickson (2011), pessoas

nascidas próximo do ano limite podem ter características das gerações de ambos os lados.

Para Parry and Urwin (2010), nem mesmo nas economias ocidentais avançadas existe

consenso sobre as datas de corte que definem cada geração. No Brasil, pelos estudos e

artigos pesquisados para este trabalho, em geral são adotados os parâmetros de autores

norte-americanos.

Enfatiza-se o detalhamento das principais características, diferenças e semelhanças

de cada geração. Ao longo do tempo, para cada grupo geracional foi adotado um nome que

o distingue dos demais. Hoje, na maior parte das organizações, convivem quatro gerações

(Erickson, 2011) que são rotuladas de silenciosa ou tradicional ou de veteranos, baby

boomers, geração X e geração Y (Erickson, 2011; Lombardia et al., 2008; Manion, 2009;

Paine, 2006; Tolbize, 2008). Para efeito deste estudo, atém-se às três gerações que estão

mais presentes no ambiente organizacional: baby boomers, geração X e geração Y. Os

cortes geracionais adotados pelos autores pesquisados são apresentados no Quadro 2 e,

conforme Ikeda, Campomar e Pereira (2008), os autores baseiam-se nos estudos seminais

de Strauss e Howe. Para permitir um estudo comparativo, adota-se como período de

nascimento da geração dos baby boomers de 1946 a 1960, para geração X de 1961 a 1980

e para geração Y de 1981 a 2000.

Quadro 2 -Corte geracional por período de nascimento

Autor(es) Baby Boomers Geração X Geração Y

Zemke et al. (2000) 1946 - 1960 1961 - 1980 1981 - 2000

Smola and Sutton (2002) 1946 – 1964 1965 - 1978 1979 - 1994

Amaral (2004) 1945 - 1960 1961 - 1980 1981 -

Paine (2006) 1943 - 1960 1961 - 1981 1982 - 2000

Lombardia et al. (2008) 1951 - 1964 1965 - 1983 1984 - 1999

Tolbize (2008) 1946 - 1963 1964 - 1979 1980 - 2002

Manion (2009) 1946 - 1964 1965 - 1979 1980 - 2000

Erickson (2011) 1946 -1960 1961 - 1979 1980 - 1995


31

Para Erickson (2011, p. 3) a geração é “um grupo de pessoas que, com base na

faixa etária, compartilham não só uma localização cronológica na história, mas também as

experiências a ela associadas”. A autora entende que, de acordo com as pesquisas da

Psicologia do desenvolvimento, a socialização se dá na adolescência, época em que a

maioria das pessoas incorpora as ideias, crenças e conceitos mais marcantes. O que é

vivenciado nesse período influencia o comportamento na fase adulta (Erickson, 2009).

Para permitir melhor referência do impacto dos eventos nas gerações, o Quadro 3 sintetiza,

considerando o corte geracional adotado, anos de entrada na adolescência aqui estabelecido

como 14 anos, e período de entrada no mercado de trabalho, aqui definido como 23 anos,

levando-se em conta neste estudo indivíduos com curso superior, e a idade que teriam em

2013.

Quadro 3 - Referência de períodos por geração

Baby Boomers Geração X Geração Y

Nascimento 1946 a 1960 1961 a 1980 1981 a 2000

Entrada na adolescência 1960 a 1974 1975 a 1994 1995 a 2014

Entrada mercado trabalho 1969 a 1983 1984 a 2003 2004 a 2023

Idade em 2013 53 a 67 anos 33 a 52 anos 13 a 32 anos


Pesquisa conduzida por Cordeiro, Freitag e Albuquerque (2012) analisou a

produção acadêmica sobre gerações no campo da gestão de pessoas que evidenciou

existirem poucos estudos empíricos no Brasil sobre gerações e que o tema começou a

despertar mais interesse recentemente. Os estudos identificados baseiam-se em referencial

internacional e, na maior parte, analisa o fator geracional em relação à carreira e

comprometimento organizacional. Como a pesquisa será realizada em uma empresa no

Brasil, faz-se necessário também contextualizar eventos históricos, econômicos, políticos e

sociais que impactaram o país nos períodos de cada geração (Parry & Urwin, 2010).

Assim, buscaram-se as referências internacionais e nacionais para a contextualização de

quais seriam os marcos históricos que contribuíram para a formação do pensamento de

cada grupo geracional.

Autores como Amaral (2004), Erickson (2008), Ikeda et al. (2008), Lombardia et

al. (2008), Manion (2009), Paine, 2006, Pogorzelski, Harriott and Doug (2011), Smith

(2008), Smola and Sutton (2002), Tolbize (2008) e Zemke et al. (2000) indicam pontos

32

que caracterizam, diferenciam e ressaltam semelhanças dessas gerações e que serão

apresentados nos parágrafos a seguir.

A chamada geração dos baby boomers foi a que viu o homem pisar na lua, assistiu

à Guerra do Vietnã, fez movimentos por liberdade e vários protestos nos anos 60. No

Brasil conviveu e protestou contra a ditadura militar, viu o início da emancipação das

mulheres que passaram a ter opção de controlar a fertilidade e começar a ingressar no

mercado de trabalho buscando aumentar a renda familiar devido à recessão econômica a

partir da década de 80 (Bruschini & Puppin, 2004; Ikeda et al., 2008).

As pessoas dessa geração vivenciaram a esperança pelo desenvolvimento

econômico do pós-guerra, em contrapartida vivenciaram o aumento da competitividade, da

dedicação ao trabalho em detrimento da vida pessoal e da necessidade de reconhecimento e

valorização. Em geral, vivem para trabalhar, atuam conforme as regras estabelecidas,

demonstram forte compromisso e lealdade com a organização e procuram estabilidade e

segurança nessa relação. Tendem a preferir sistemas de reconhecimento por senioridade,

sendo indicadores de sucesso a posição ocupada na hierarquia e o ganho financeiro. No

ambiente organizacional evitam conflitos, utilizam a habilidade política ao lidar com a

autoridade e são cautelosos diante de mudanças (Amaral, 2004; Erickson, 2011; Tolbize,

2008; Zemke et al., 2000). Demonstram ser menos tolerantes com gestores fracos, por

terem alto grau de exigência com o comportamento da gerência e serem mais avessos a

riscos. Essa intolerância potencializou-se no ambiente organizacional com a entrada de

gestores da geração Y que vê e se relaciona com o trabalho de forma oposta (Tolbize,

2008). De forma similar, a geração X também se contrapõe aos baby boomers quanto ao

significado atribuído ao trabalho e o desejo por desafios. Paine (2006) reconhece que baby

boomers valorizam processos e controles; e os da geração X, movidos por desafios, estão

mais interessados em cumprir a meta o mais rapidamente possível sem ficar com foco na

burocracia.

Pode-se afirmar que os membros da geração dos baby boomers tendem a ser mais

cooperativos e participativos no trabalho, gostam de trabalhar em equipe, esforçam-se por

crescer para posições de mais importância na organização em que atua e o trabalho é a

âncora de suas vidas (Smith, 2008; Smola & Sutton, 2002; Zemke et al., 2000). Em grande

parte das empresas é a geração com a maior faixa etária e, devido à sua experiência,

responsabilidade e dedicação com o trabalho, são altamente produtivos, mas têm

consciência da competição das gerações que os seguiram (Pogorzelski et al., 2011). Nesse

grupo existem pessoas que, pela experiência, maturidade, conhecimento, capacidade de

33

entrega, habilidades diferenciadas e comprometimento, são considerados quase

imprescindíveis para as empresas e, alguns, classificados como talentos. Muitos já se

encontram próximos da aposentadoria, mas, com o mercado carente de profissionais

qualificados, devem permanecer por mais tempo nas empresas (Manion, 2009).

A geração X não vivenciou o mesmo clima de otimismo da geração anterior. Nesse

período, as mulheres ganharam significativo papel como força de trabalho. E uma nova

estrutura familiar, com divórcios e pais mais ausentes, impactou significativamente

(Manion, 2009; Zemke et al., 2000). Bruschini e Puppin (2004) realçam que no final dos

anos 90 houve significativa redução do tamanho das famílias e a inserção da mulher no

mercado de trabalho brasileiro teve relevante crescimento, principalmente entre 1993 e

2005. Com os pais ausentes, os membros desse grupo cresceram independentes e

autossuficientes. De modo geral, são caracterizados como mais práticos, francos, com foco

em resultados, pensam mais em si mesmos e não se apegam demasiadamente em cargos ou

empregos, estando mais abertos a mudanças e às movimentações de carreira desde que

atendam a seus objetivos. Buscam um trabalho que tenha sentido claro, com autonomia e

liberdade (Amaral, 2004; Lombardia et al., 2008; Parry & Urwin, 2010; Tolbize, 2008;

Zemke et al., 2000). Manion (2009) lembra que essa geração viu seus pais investirem em

suas carreiras e sacrificarem o tempo com a família, para depois serem desconsiderados

nas organizações em que atuavam e, talvez por esse motivo, mesmo gostando de trabalhar,

estão mais preocupados com o equilíbrio da vida profissional e pessoal. Essa vivência fez

com que se tornassem mais criteriosos para avaliar propostas de emprego, olhando sempre

o que é melhor para si e sua carreira (Amaral, 2004).

É uma geração com maior foco em realizações, seus membros enxergam o trabalho

como um lugar para aprender e crescer, são mais empreendedores do que os da geração

anterior e gostam de arriscar. Atualmente é a geração que está no ápice da produtividade

profissional e ocupa a maior parte dos cargos executivos do topo organizacional. Pesquisa

realizada por Scafone et al. (2011) com executivos das 500 maiores empresas de grande

porte que operam no Brasil teve como objetivo identificar e analisar as percepções quanto

à distribuição dos seus tempos de trabalho e não trabalho. Apurou-se que 85% dos

executivos pesquisados e que ocupavam cargo de topo – presidente, vice-presidente ou

diretor e gerentes – estavam na faixa de 31 a 50 anos, intervalo aproximado de idade dos

integrantes da geração X. Diferentemente dos baby boomers, os membros da geração X

valorizam reconhecimento pelo mérito e não pela senioridade, preferindo muitas vezes

trabalhar sozinhos, sem muita hierarquia e de forma mais informal. Essa necessidade de

34

liberdade faz com que prefiram ser tratados individualmente e tenham autonomia para

atuar de acordo com suas próprias regras (Erickson, 2011).

Como profissionais, foram impactados, entre outros eventos, pelo crash bolsa de

New York em 1987, que refletiu no mundo e pela onda de reengenharia e dowsiging nos

anos 80. Puderam desfrutar dos benefícios do uso da informática, aceleraram a

comunicação e reduziram barreiras com a Internet nos anos 90. No Brasil, essa geração

também foi marcada pela abertura da importação na época Collor, passando a ter mais

acesso aos avanços tecnológico, e pelos movimentos de privatização e terceirização. Pode-

se dizer que essa geração recebeu influência americana pela abertura do mercado às

importações e competição entre as empresas (Amaral, 2004; Lombardia et al., 2008; Smola

& Sutton, 2002; Veloso et al., 2008; Zemke et al., 2000).

Nascidos a partir dos anos 80, na era digital, num mundo globalizado, a geração Y é

a que cresceu acostumada a ser valorizada e a se sentir especial. Apresentam de forma

geral características de autoconfiança, ousadia, independência, inquietação, gosto pela

mudança, mais flexibilidade e aversão a regras (Amaral, 2004; Erickson, 2008; Ikeda et al.,

2008; Lombardia et al., 2008; Smith, 2008; Smola & Sutton, 2002). Por utilizarem e

incorporarem no seu jeito de ser as facilidades do mundo virtual, as pessoas dessa geração

recebem e absorvem alto número de informações, mas de forma superficial e fragmentada,

e tendem a ter dificuldades de correlacionar e aprofundar em conteúdos (Paine, 2006).

Além disso, conforme assinala Amaral (2004), possuem a capacidade de fazer mais de uma

coisa ao mesmo tempo, querem rapidez e não têm barreiras na comunicação. Erickson

(2011) complementa que no trabalho gostam de emitir sua opinião, independentemente do

ambiente em que se encontram, e querem que seu ponto de vista desperte interesse.

Eles representam a primeira geração verdadeiramente global e têm o

multiculturalismo incorporado como um modo de vida (Manion, 2009). Dessa forma, este

grupo recebe de maneira mais significativa a influência de acontecimentos sociais e

tecnológicos mundiais, podendo-se, conforme aduzem Motta et al. (2009), associar as

formas de agir das juventudes brasileira e americana. Atualmente, o que acontece nos

países de economia mais desenvolvida chega e impacta rapidamente na vida de grande

parte das pessoas no Brasil. O mundo está globalizado e as distâncias não são empecilhos

como anos atrás. Essa geração tem incorporada à sua forma de ser a tecnologia digital e

cresceu em um mundo conectado, aprendendo a pedir e dividir informações de forma

aberta em amplas e indiscriminadas redes (Erickson, 2008).

35

Nas organizações atuam orientados para o futuro, mas dispostos a contribuir agora

e se manter otimistas no meio das crises (Tolbize, 2008). O sentido da autoconfiança e

ousadia dos indivíduos da geração Y reflete na sua capacidade de resolver problemas e

atingir metas, no entanto, Paine (2006) reforça que querem ter orientação dos gestores e

mentores e buscam feedback regularmente. Eles respondem bem ao gestor que atribuir

desafio, descrevendo os resultados desejados e permitindo-lhes liberdade para atacar o

objetivo. O autor ressalta que essa é uma das diferenças para os mais maduros da geração

baby boomers que tem uma grande de dificuldade de lidar e receber feedback. Apesar

dessa diferença, da sua maneira, os jovens da geração Y têm uma relação de admiração,

confiança e respeito com os mais maduros da geração baby boomers (Erickson, 2011).

Por ser uma geração mais ansiosa e criada na era de rápidas e constantes mudanças,

tende a necessitar de avanços rápidos na carreira, diferentemente das demais gerações, e

essa inquietação impulsiona-os a mudar de organização. O foco é ter sucesso o mais cedo

possível na sua carreira e ser reconhecido pelos grupos sociais com que relaciona (Tanure

et al., 2007a). A recompensa financeira pelo trabalho é muito importante, mas só ela não é

suficiente para mantê-los na organização. Fatores como equilíbrio com a vida pessoal,

qualidade nas relações de trabalho, compromisso com a ética, desafios, possibilidade de

crescimento, entre outros, influenciam fortemente a decisão de permanência na

organização (Amaral, 2004; Manion, 2009). No entanto, Tanure et al. (2007a) lembram

que essa geração tem cada vez mais pressa de atingir seus objetivos pessoais e mudam de

empresa se suas expectativas financeiras não forem atendidas no curto prazo. De forma

geral, se não sentem que existe oportunidade para contribuir e de serem reconhecidos em

curto prazo, provavelmente vão buscar crescimento em outra organização. Um aspecto

importante evidenciado por Smith (2008) é sua dependência tecnológica. Os jovens dessa

geração pensam que podem trabalhar a qualquer momento e em qualquer lugar e acreditam

que devem ser avaliados pelo trabalho produzido, e não sobre como, quando e onde ele foi

feito. Segundo o autor, a maioria quer relacionamento de longo prazo com as organizações,

mas em seus próprios termos. Erickson (2008) reforça que a geração Y é o grupo que mais

cresce no ambiente organizacional, tende a dominar a força de trabalho para os próximos

40 anos e as organizações precisam repensar como o trabalho é concebido e as pessoas

gerenciadas e recompensadas.

Os membros de todas as gerações podem ser encontrados em todos os níveis da

organização. Manion (2009) descreve que no passado as posições estratégicas e de gestão

eram ocupadas por empregados mais velhos e os mais jovens nas posições de execução, o

36

que não é mais uma realidade. A pergunta dos gerentes da geração dos baby boomers era

"como faço para gerenciar esses jovens da geração X e Y? E hoje a pergunta feita por

gerentes de geração X ou Y é: como faço para gerenciar baby boomers?” (Manion, 2009,

p. 15). Para Lombardia et al. (2008), os baby boomers preferem liderar pelo consenso, os

da geração X pela competência e os da geração Y de uma forma mais pessoal e informal,

que pode ser caracterizada como coletivismo.

Muito se fala e, no entanto, pouco se sabe sobre a influência da idade sobre a

associação entre práticas de RH e resultados individuais dos trabalhadores (Kooij, Jansen,

Dikkers, & De Lange, 2009). Smith (2008) pontua que todas as gerações, basicamente,

querem e valorizam as mesmas coisas, mas as prioridades, as expectativas e os

comportamentos podem diferir sensivelmente.

Buscando nos autores referenciados neste estudo, o Quadro 4 sintetiza os principais

eventos marcantes de cada geração e suas características que podem interferir no ambiente

organizacional. É relevante assinalar que alguns eventos e movimentos críticos atingiram

mais de uma geração, por alcançarem pessoas em fases diferentes de sua vida.

37

Quadro 4 - Eventos e características das gerações

Geração Principais eventos e movimentos da época Principais características

Baby

boomers Revolução sexual / liberação feminina.

Término Segunda Guerra Mundial

Homem pisou na lua

Ambiente de negócios historicamente estável e

relativamente previsível

Reengenharia e downsizings nos anos 80

Crash na Bolsa de Valores de New York - 1987

No Brasil

Expansão do ensino

Aumento do número de mulheres economicamente

ativas

Melhor controle de natalidade

Golpe Militar no Brasil em 1964

Otimismo, crença no futuro e senso de

responsabilidade.

Automotivados

Vivem para trabalhar

Foco no processo para atingir metas

Necessidade de estabilidade, inclusive

financeira

Politizados

Esquivam-se dos conflitos

Autoridade: amor e ódio

Acham que podem resolver tudo sozinhos

Liderança por consenso

Geração

X Auge da Internet nos anos 90

Computador doméstico e videogames

Famílias fragmentadas por separações

AIDS

Reengenharia e dowsiging nos anos 80

Crash na Bolsa de Valores de New York - 1987

Competição mundial

Cai Muro de Berlim

Guerra do Golfo Pérsico

No Brasil

Abertura da importação nos anos 90-92

Movimentos de privatização e terceirização

População mais urbana na década 70

Fundação do Partido dos Trabalhadores - 1980

Campanha para eleições diretas para Presidente da

República no Brasil

Individualistas

Autoconfiantes

Equilíbrio de vida profissional e pessoal

Trabalham para viver

Necessidade de liberdade para pensar e agir

por conta própria

Abordagens práticas para a resolução de problemas

Buscam cumprir objetivos e não prazos

Confortáveis com a diversidade, mudança,

multitarefas e competição

Necessidade de feedback

Querem algo mais que um bom emprego,

salário ou título acadêmico.

Não impressionam com autoridade

Liderança por competente

Geração

Y Globalização com aumento do consumo e

multiculturalismos

Avanços tecnológicos em curto espaço de tempo

TV a cabo, controle remoto, popularização de

laptops e desktops, celulares com mais tecnologias.

Mundo virtual com relacionamento cada vez maior

por redes

Famílias menores, sociedade e relações mais

liberais.

Sociedade onde tudo é temporário e moldável

Até final de 2007, uma das décadas mais estáveis e

prósperas da economia mundial.

Alianças corporativas

No Brasil

Esquerda política brasileira teve um representante

seu eleito presidente do país

Privatização do setor de telecomunicações

Queda na desigualdade de renda

Conectados 24 horas

Autoconfiança e autopromoção

Ansiedade e impaciência

Agilidade e capacidade de fazer mais de

uma coisa ao mesmo tempo

Absorvem grande número de informações,

mas de forma superficial

Não abrem mão de tempo livre

Querem flexibilidade no trabalho

Buscam carreiras rápidas com bons salários

Opinam e querem ser ouvidos

Abertos ao diálogo

Espírito de inclusão

Apolíticos

Liderança por coletivismo

Fonte: Adaptado pela autora com base em: Amaral (2004), Bruschini e Puppin (2004), Erickson (2008,

2011), Hoffmann e Ney (2008), Ikeda et al. (2008), Lombardia et al. (2008), Manion (2009), Paine, 2006,

Pogorzelski et al. (2011), Smith (2008), Smola and Sutton (2002), Tolbize (2008), Zemke et al. (2000).

Cada geração que entra no mercado de trabalho apresenta um conjunto único de

motivações e aspirações. Para manter seus talentos de várias gerações, torna-se necessária

38

a identificação desses motivadores para ter elementos que permitam explorar novas

abordagens e atuar nos principais fatores de retenção, buscando manter na empresa pessoas

que contribuem para seu crescimento e posicionamento competitivo no mercado.

2.3 Múltiplos fatores de retenção

O que atrai uma pessoa considerada talento a trabalhar na organização deveria ser

um dos principais pontos para que as áreas de RH analisassem o fenomeno retenção.

Brown et al. (2003) lembram que muitas empresas agem quando a fuga de talentos já

começou. Em vez de esperar, devem identificar o que os atraiu e o que os motiva a

quererem permanecer na empresa.

As diferenças geracionais compõem uma das formas pelas quais se podem analisar

as mudanças no mundo do trabalho. Se cada geração tem expectativas diversas sobre a

natureza de sua vida profissional, cada um vai responder de forma diferente a vários tipos

de estratégias de recompensas, incentivos e práticas de gestão (Beechler & Woodward,

2009).

Vale destacar que, nessa organização, o ciclo de vida no trabalho também está

mudando. O padrão era um período de educação seguido por um longo período de trabalho

e este pela aposentadoria (Kilimnik & Rodrigues, 2011). O padrão na atualidade tende a

ser mais cíclico, com períodos de educação, trabalho e recreação sobrepostos e intercalados

em uma vida: os trabalhadores mais jovens demandando mais tempo para atividades

pessoais, os de meia-idade rejuvenescendo e buscando alternativas de carreira, os

trabalhadores mais velhos à procura de opções para manterem-se ativos no mercado de

trabalho e todos buscando mais equilíbrio entre vida profissional e pessoal (Potter, 2005).

A partir dos anos 90 as organizações investiram e melhoraram seus processos para

atrair talentos e manter a organização competitiva. Apesar de toda a evolução, a retenção

de talentos ainda é um das maiores preocupações dos dirigentes (Brown et al., 2003).

Pesquisa realizada pela consultoria Hay Group em 2011, envolvendo 140 empresas de

diversos setores, indica que apesar de 43% das organizações afirmarem enfrentar

problemas de retenção de profissionais, 84% não possuem políticas e programas

estruturados de retenção de talentos. A maior parte das empresas faz uma gestão da

retenção sem regras preestabelecidas e desenvolvem ações caso a caso (Duarte, 2011).

Carreira, remuneração, recompensas e o contexto do trabalho representado pelo

ambiente, pressão e estresse, estilos de gestão e de trabalho, desafios e, até mesmo, o local

39

de trabalho são fatores citados por diversos autores como os de mais impacto no processo

de retenção (Branham, 2002; Dutra, 2011; Holtom et al., 2008; Mitchell, Holtom, Lee,

Sablynsk, Erez, 2001; Pogorzelski et al., 2011). Nas pesquisas de satisfação no emprego a

remuneração e pacote de benefícios aparecem sempre como os fatores de menos

favorabilidade, mas oportunidades de crescimento e desenvolvimento de habilidades e

capacidades já podem ser consideradas tão importantes quanto. Quando empregados

sentem que sua remuneração é justa - de acordo com o trabalho realizado – e apoiado por

boas práticas de gestão, a perspectiva de ganhar um pouco mais em outra organização

geralmente não é suficiente para atraí-los (Branham, 2002).

A possibilidade de uma carreira mais rápida ou com caminhos mais delineados e

pacotes de remuneração percebidos como adequados, principalmente para os profissionais

mais jovens, são fatores que ganharam nova roupagem, mas continuam impactando na

permanência ou saída de um talento da organização. Vale lembrar, conforme salienta

Baruck: “hoje as pessoas esperam que as organizações as sirvam e a duração de tal relação

pode ser facilmente reduzida para alguns poucos anos” (Baruck, 2011, p. 6). O termo

carreira esteve e ainda está associado, por muitas pessoas, à trajetória de vida profissional,

como uma sequência estruturada e bem delimitada de crescimento nas organizações

(Baruck, 2011; Kilimnik & Rodrigues, 2011). Na concepção tradicional de carreira, as

pessoas a viam como uma escada de crescimento na organização; e hoje elas estão se

tornando espiral, o que permite não ver uma única carreira, mas sim duas ou várias

diferentes possibilidades (Evans, 1995) e, conforme Dutra (2011), com várias alternativas e

incertezas. Kilimnik e Rodrigues (2011) complementam que o crescimento pode passar por

assumir posições de laterais, mudança e organização ou de direção, que vão exigir novos

aprendizados e cada vez mais lidar com atribuições desafiadoras.

Falar de carreira é vê-la de forma interligada a outras dimensões. Kilimnik (2000, p.

77) cita o trabalho de Frank Parson, que alude que a carreira “não é determinada a priori, é

algo a ser construído”, um processo, com a participação da pessoa e da organização. Esse

processo envolvendo a organização, gestores e empregados configura-se em contínua

construção, adequando-se às mudanças de contexto e sociais. As pessoas fazem suas

escolhas com base em seu projeto de vida. Para as organizações, a partir de suas políticas e

práticas, cabe criar condições necessárias à construção de carreiras que permitam retenção

de talentos e pessoas-chave (Pedrosa, 2005). Baruck chama a atenção para: “por um lado,

carreiras são ‘propriedades’ de indivíduos, mas, por outro, para as pessoas empregadas, a

carreira é planejada e gerenciada pela organização” (Baruck, 2011, p. 5).

40

As pessoas ainda propendem a olhar sua carreira buscando alguma certeza de

remuneração, status e recompensas, e não por suas preferências e desejos. Muitos

empregados ainda percebem o crescimento na carreira como responsabilidade primária e

exclusiva da empresa (Dutra, 2011). De outra forma, as organizações estão buscando

estimular os empregados a planejarem suas carreiras, mas existe resistência dos gestores a

assumir o papel de mediador entre as expectativas das pessoas e as necessidades da

empresa.

As pessoas procuram desenhar suas carreiras e essas definições devem estar

alinhadas com o que a organização oferece de perspectiva. O projeto pessoal deve incluir a

empresa para que exista a possibilidade de realização (Dutra, 2002) e a relação das pessoas

com a carreira pode sofrer alterações ao longo do tempo conforme seu estágio na vida

(Super & Bohn, 1972). Outro aspecto mencionado por Scafone et al. (2011) é, de alguma

forma, a pressão oriunda da expectativa de crescimento na organização, feita pela família e

pessoas de seu relacionamento.

Associados à gestão de carreira estão os processos de remuneração, benefícios e

reconhecimento. Para Sarsur et al. (2003), a dimensão remuneração inclui salários,

remuneração variável, bônus, stock options, pagamentos por habilidades ou formas

variadas de incentivo individual ou de grupo. Dutra (2011) esclarece que esses processos

são a concretização das recompensas recebidas pelos empregados pelo seu trabalho e a

questão fundamental é como diferenciar os sistemas de recompensa considerando-se os

papéis e resultados das pessoas para o negócio da organização.

As políticas e práticas de remuneração, benefícios ou recompensas e vários outros

fatores que influenciam na permanência das pessoas nas organizações têm relação direta

com motivadores da geração na qual se enquadram. Pedrosa (2005), em pesquisa sobre

jovens talentos da geração Y, destaca que os principais fatores que influenciaram na

permanência desses talentos na organização foram: o ambiente de trabalho; a possibilidade

de carreira e de participação em trabalhos desafiadores; os investimentos estruturados em

programas de desenvolvimento; os benefícios e remuneração; e a manutenção do equilíbrio

entre a vida profissional e pessoal.

De forma mais ampla, algumas razões aparecem em estudos e pesquisas como

impulsionadoras do processo de saída das organizações de profissionais considerados

talentos. As mais frequentes citadas por Branham (2002) são: não ver correlação entre sua

remuneração e seu desempenho; não identificar oportunidades de crescimento e de

desenvolvimento; sentir que suas contribuições não são reconhecidas e valorizadas; seus

41

talentos naturais não serem explorados; e a empresa não proporcionar a realização de suas

expectativas e gestores abusivos ou ambientes hostis. Se as pessoas acreditarem que a

empresa está sendo justa e honesta, ficam na empresa mesmo em fases difíceis em que a

remuneração deixa de ser competitiva. John A. Challenger, Chief Executive Officer (CEO)

da empresa de outplacement Challenger, Gray & Chritmas, pondera que tudo se resume no

modo como as pessoas sentem que são tratadas (Michelman, 2007).

Holtom et al. (2008) destacam alguns elementos temporais que nos últimos anos

têm influenciado no turnover das organizações. Acentuam o estresse oriundo da pressão do

ambiente organizacional cada vez mais dinâmico, competitivo e instável e a percepção do

âmbito e do clima organizacional refletida na satisfação do trabalho. Por outra ótica, o

estresse também pode ser um fator motivacional de permanência na organização quando

está vinculado ao desafio no trabalho. Pressão para concluir um trabalho, atuar em

ambiente de incerteza e riscos, urgência de tempo e responsabilidades desafiadoras são

exemplos dados por Holtom et al. (2008) como estressores de desafio que estimulam

pessoas com grande potencial a não considerarem a saída da organização.

As políticas e práticas de gestão da força de trabalho são um dos pontos críticos

para a retenção e as organizações deveriam sempre rever e redesenhar tendo em vista os

contextos e as estratégias do negócio. Tem efeito direto sobre os empregados, apoiando-os

ou funcionando como sinais das intenções da organização em direção a eles (Kooij et al.,

2009). Esses sinais balizam decisões dos indivíduos de permanecerem ou não na

organização. Sant’Anna (2008) constatou, em sua pesquisa com graduandos em

administração, elevado grau de insatisfação com a qualidade das políticas e práticas

organizacionais e, em especial, com incoerências entre discurso e prática das organizações.

Sarsur et al. (2003), a partir de estudo sobre fatores de atração e retenção de jovens

talentos, também sublinham excessos de expectativas e incoerências entre discurso e

prática como principais fatores de desligamento voluntário desses jovens.

Na análise dos fatores de atração e retenção por geração, Pogorzelski et al. (2011)

enfatizam que a geração dos baby boomers busca mais benefícios tangíveis como seguro-

saúde e planos de aposentadoria e estão pouco focados em planos de carreira. Zemke et al.

(2000) reforçam que valorizam o bem-estar e o reconhecimento pessoal. A geração Y

deseja a flexibilidade nas questões de equilíbrio do trabalho e vida pessoal, pensam em

progredir na carreira rapidamente e o conteúdo do trabalho tem de ser interessante e

desafiador. Em comparação às gerações anteriores, dinheiro imediato seduz menos e, assim

como os baby boomers, valorizam as recompensas não materiais do trabalho. Já os

42

profissionais da geração X, que são mais independentes, querem liberdade para fazer de

sua maneira, aspiram mais que as demais gerações ao equilíbrio entre vida profissional e

pessoal e, assim como os da geração Y, estão abertos a movimentações de carreira, desde

que adequadas ao seu objetivo (Erickson, 2011; Manion, 2009; Zemke et al., 2000).

Quando se fala em retenção, o fator satisfação no trabalho é um dos pontos

principais. Pela teoria motivacional de Victor Vroom, a satisfação no trabalho é “o

resultado da atração que um trabalho exerce sobre uma pessoa e sua expectativa de obter

recompensas” (Super & Bohn, 1972, p. 100). Essa teoria da expectativa sustenta que um

empregado se propõe a envidar seu esforço e energia em um trabalho quando acredita que

vai lhe resultar recompensas (Robbins, 2002). Quando se referencia à satisfação no

trabalho, está-se tratando do sentido que faz para o indivíduo. Na percepção de Tanure et

al. (2007a, p. 80), para os profissionais em posições mais altas na hierarquia das

organizações esse sentido no trabalho acontece quando: “as relações são positivas, há

colaboração e sentimento de equipe, existe união e busca de objetivos e, principalmente, o

sentimento de confiança e a justiça estão presentes”. Acrescentam que se o ambiente não

for o esperado pelos empregados, estes não vão depositar sua energia no trabalho.

Se hoje nas organizações convivem pelo menos três gerações com expectativas e

necessidades muitas vezes diferentes para atuar na satisfação dos empregados e,

consequentemente, retê-los, as organizações deveriam considerar na definição de suas

políticas e práticas de gestão de pessoas as características desses grupos geracionais e de

outros grupamentos, como o de talentos (Erickson, 2008). Autores como Erickson (2008),

Manion (2009) e Zemke et al. (2000) marcam em seus trabalhos que as expectativas das

pessoas em relação à organização e o que esperam e buscam diferem em vários aspectos

entre as gerações, o que pode indicar a necessidade de pensar em planos de

reconhecimento e recompensa visando ao aspecto geracional.

Chambers et al. (1998) revelaram que profissionais talentos analisam a empresa e o

trabalho antes de decidirem mudar. Para eles, uma boa empresa é aquela que é bem gerida,

tem valores fortes, cultura adequada ao seu ambiente, que dão autonomia para tomada de

decisão e que desafiam. Não basta às organizações terem variedade de programas de

recompensas, reconhecimento e desenvolvimento se estes não forem definidos a partir das

necessidades e anseios de diversos públicos presentes na organização (Ferreira, 2008). As

ligações que um empregado tem para outros, a forma como se encaixa na organização,

quanto é valorizado seu trabalho e o grau em que seus valores se ajustam à cultura e ao

43

clima da organização também impactam de forma significativa na retenção (Mitchell et al.,

2001).

Considerando que o objeto deste estudo abrange a retenção de um grupo de

pessoas tidas pela organização como talentos, selecionaram-se sete fatores e 26 variáveis a

serem pesquisadas, detalhados no Quadro 5.

Quadro 5 - Fatores e variáveis de retenção

Fator Variáveis para pesquisa

Ambiente organizacional

(trabalho, estrutura, processos e

cultura)

Respeito

Liberdade de expressão

Ambiente de aprendizado

Clima organizacional

Imagem da empresa

Configuração do trabalho

Autonomia

Desafios

Cooperação e trabalho em equipe

Acesso à informação

Importância do meu trabalho para empresa

Condições de trabalho

Interferência do trabalho na vida pessoal

Pressão no trabalho

Localização física do trabalho

Gestão do líder

Orientação e apoio do gestor

Feedback

Reconhecimento

Carreira

Plano de carreira

Possibilidades de crescimento

Critérios de ascensão

Vivência internacional

Segurança no emprego

Remuneração e benefícios

Salário

Remuneração por resultados

Benefícios

Capacitação e desenvolvimento Investimento em capacitação

Oportunidades de desenvolvimento


Os fatores propostos como influenciadores na retenção de talentos estão

fundamentados em autores e são descritos a seguir, assim como justificativa da autora para

algumas das variáveis relacionadas a cada fator.

44

2.3.1 Fatores e variáveis de retenção

2.3.1.1 Ambiente organizacional

Na atualidade, quando se fala de retenção, principalmente de talentos, observa-se

mais preocupação com aspectos do ambiente organizacional e seu impacto na satisfação do

trabalho (Sarsur et al., 2003). Na opinião de Branham (2002), as pessoas não toleram

trabalhar em um ambiente que seja hostil e desgastante, que gere estresse e conflitos.

Ambiente de trabalho divertido pode significar que os empregados têm a capacidade de rir

de situações difíceis, tornando-se resistentes e positivos e, ao contrário, pode comprometer

o desempenho no trabalho (Ulrich, 2007).

O trabalho também está se tornando relacional e, segundo Beechler and Woodward

(2009), torna-se fundamental, para manutenção de um clima que contribua para o

desempenho das pessoas, a capacidade da organização de criar formas e alternativas que

possam maximizar as relações dos grupos e ter um ambiente positivo de trabalho que leve

a um compromisso com a organização. Considerando as características das diversas

gerações presentes na empresa, deve-se, também, atentar para a existência ou não de

condições e incentivo ao ambiente de aprendizado cuja troca de conhecimentos e

experiências entre profissionais torne-se uma rotina e o desenvolvimento uma busca

constante. Para alguns profissionais da geração do baby boomers, poder transmitir seus

conhecimentos para gerações mais novas é um fator motivacional. Os mais novos,

principalmente da geração Y, que respeitam o conhecimento desse grupo, estão abertos à

sua maneira a essa convivência de aprendizado (Beechler & Woodward, 2009).

Outra variável é o orgulho de trabalhar em uma empresa que está vinculada à

imagem projetada pela empresa (Branham, 2002). De alguma forma correlaciona-se com

algumas características essenciais que as pessoas desejam que a organização tenha, como:

credibilidade, competitividade e seriedade, entre outras. É o sentimento de satisfação e

realização de ser parte de uma organização bem-sucedida e admirada (Tanure et al.,

2007a). Os autores acrescentam que as relações com as pessoas no ambiente de trabalho

também podem impactar no orgulho de trabalhar na organização.

45

2.3.1.2 Configuração do trabalho

Quando uma pessoa reconhece seu trabalho como significativo e importante, sente-

se mais motivado. Se têm níveis adequados de autonomia e controle do seu trabalho,

percebe de forma direta e clara a relação entre suas atividades e os objetivos da empresa,

participa ativamente e está envolvida na tomada de decisões que afetam seu trabalho e seus

resultados. Existe grande probabilidade de não aceitar qualquer proposta para mudança de

empresa, por considerar que seu trabalho tem significado (Branham, 2002; Manion, 2009).

Responsabilizar-se pessoalmente pelos resultados de suas decisões, ter autonomia para

atuar e sentir que suas opiniões e ideias são importantes dá um sentido de propriedade que

tanto as pessoas buscam no trabalho e pode aumentar o orgulho e prazer de fazer parte da

organização (Manion, 2009; Tanure et al., 2007a).

Para pessoas talentosas, os desafios profissionais são necessários para mantê-las em

patamar de crescimento, mas as organizações e os gestores ainda tem dificuldade de criar

desafios adequados ao perfil desses profissionais. Fornecidos de forma incorreta, podem

levar ao desinteresse ou ao estresse, com prejuízo tanto para a empresa quanto para o

empregado (Branham, 2002). A existência de tarefas desafiadoras, da gestão de riscos e da

capacidade para lidar com experiências difíceis é mencionada por Tanure, Evans e Pucik

(2007b) como elementos básicos que devem estar presentes na gestão de talentos.

Para que as pessoas possam exercer plenamente suas atividades na busca de atingir

ou até superar as metas estabelecidas e se sentirem parte do sistema, é necessário receber

informações confiáveis, completas e no momento adequado. Para participar, as pessoas

precisam de informação que leva ao diálogo, à interação e ao engajamento (Limongi-

França & Arellano, 2002). Na configuração do trabalho relatado anteriormente, agrega-se

uma variável das mais importantes, que é o sentimento de pertencer a um grupo em que há

compartilhamento mútuo de ideias e do sentimento. Tânia Casado (2002), explicando

sobre a psicologia do grupo, opina que o indivíduo tem necessidade de relacionar-se com o

meio e está sempre em busca da gratificação dessa necessidade. Convivência agradável,

com relação de confiança e até de amizade, influencia significativamente para que as

pessoas tenham a empresa como boa para trabalhar e queiram permanecer (Tolfo &

Piccinini, 2011).

46

2.3.1.3 Condições de trabalho

A influência direta das condições de trabalho na atuação, desempenho e na

satisfação dos empregados, segundo Ulrich (2000), deveria estar na agenda de assuntos

estratégicos de gestão de pessoas. As pessoas estão buscando, por diversos motivos, maior

equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Variáveis como flexibilidade de horário e

local, carga de trabalho, tempo disponibilizado para a empresa e pressão por resultados de

trabalho são fatores estressantes e que cada vez mais aparecem como influenciadores no

processo de tomada de decisão para mudança de empresa (Branham, 2002; Holtom et al.,

2008).

Pesquisa conduzida por Scafone et al. (2011) revelou que 82% dos executivos que

ocupam posições mais altas nas organizações trabalham mais de 12 horas diárias

pressionados pelo ambiente competitivo, por metas cada vez mais desafiadoras e estão

insatisfeitos por não dedicarem mais tempo a atividades de sua vida pessoal. Esse grupo

pesquisado era formado, na maior parte (85%), por profissionais de grandes empresas com

idade entre 31 e 50 anos, faixa aproximada da geração X. Ao mesmo tempo, os autores

argumentam que, apesar de se sentirem no limite, “trabalhar em excesso tornou-se valor

para o grupo social dos executivos” (Scafone et al., 2011, p. 247). Ao tempo dedicado ao

trabalho agrega-se ainda o despendido no deslocamento da residência para a empresa, para

aeroportos, em viagens, etc., que torna ainda mais curto o tempo disponível para a vida

pessoal e leva os empregados a demandarem mais flexibilidade de horário e da jornada de

trabalho, para que tenham melhor gerenciamento sobre seu tempo e suas atividades

(Branham, 2002). Para grande parte das pessoas mais maduras, geração baby boomers, não

ter tempo para a vida pessoal ainda é aceito sem contestação, mas para os mais jovens,

principalmente da geração Y, é percebido de forma negativa (Tanure et al., 2007a).

O estresse vivido no trabalho está relacionado ao equilíbrio entre o que é exigido e

a capacidade do envolvido. Se houver equilíbrio, existirá o bem-estar (Limongi-França &

Arellano, 2002). Se o indivíduo possuir condições de responder aos desafios impostos pelo

trabalho, a pressão por resultados funcionará como fator motivador e propulsor para seu

desenvolvimento. Do contrário, é muito provável que leve ao estresse (Holtom et al., 2008;

Tanure et al., 2007a). É importante acentuar que, segundo Sant’Anna e Kilimnik (2011), a

pressão é gerada pelo ambiente organizacional e o estresse está relacionado à maneira que

o indivíduo responde e que suas características individuais, como idade, gênero, posição

ocupada e perfil psicológico, tendem a influenciar nessa forma de reagir.

47

2.3.1.4 Gestão do líder

Uma das regras fundamentais de retenção é que as pessoas não podem ser tratadas

pelos gestores da mesma maneira, pois têm diferentes necessidades e expectativas

(Branham, 2002). O autor complementa que as atitudes, postura e ações do gestor

impactam fortemente na permanência ou não do empregado e, quando não há alinhamento

do possível atendimento ou não de expectativas, aumenta o risco de quebra ou inexistência

da relação de confiança. Robbins (2002) entende que a confiança é uma expectativa

positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista e a sua existência, ou

falta dela, é um ponto-chave do processo de gestão. A confiança e a credibilidade moldam

o acesso do líder à cooperação e ao comprometimento do empregado. Bergamini (1994)

lembra que liderança envolve duas ou mais pessoas em um processo contínuo de influência

do líder sobre os liderados.

O papel do líder na atualidade é muito mais de facilitador e de condutor do que de

controlador. Deve atuar com visão mais estratégica e não com soluções de curto prazo. A

ele compete indicar a direção em relação aos objetivos a alcançar, acordar metas e,

principalmente, dar feedback sobre o desempenho e comportamento do empregado no

trabalho. No lugar de pretender disciplinar e controlar, deve-se cultivar o

comprometimento das pessoas e, com constante diálogo aberto e transparente, criar

ambiente favorável para a retenção de pessoas (Ferreira, 2008; Limongi-França &Arellano,

2002; Ulrich, 1998). Conhecer o perfil de cada subordinado é papel do gestor para dar a

cada um atribuições e desafios adequados e somar forças que levem a resultados

potencializados para a organização, com desenvolvimento e crescimento das pessoas

(Casado, 2002). Com diálogo aberto e transparente, tão demandado pelos membros

geração Y, ouvindo as expectativas dos empregados e expondo as da empresa, cria-se um

ambiente favorável à permanência das pessoas na organização (Ferreira, 2008).

2.3.1.5 Carreira

Com mercado cada vez mais imprevisível e instável, com avanços tecnológicos

acontecendo em intervalos mais breves, com o encurtamento das distâncias e a quebra de

barreiras nacionais, as carreiras profissionais sólidas e duradoras em grandes empresas

chegam ao fim e torna-se cada vez mais improvável pessoas manterem carreira em uma só

organização (Kilimink, 2000; Kilimnik & Rodrigues, 2011). Para Dutra (2011, p. 103), na

48

atualidade, quando “olhamos para a realidade das empresas verificamos que a carreira das

pessoas é uma sucessão de acontecimentos inesperados”, por caminhos tortuosos e cheios

de incertezas.

Além disso, conforme assinalam Kilimnik e Rodrigues (2011), atualmente as

carreiras são complexas, dinâmicas, cíclicas, com movimentos laterais, com muitas opções

de caminhos para decisão da própria pessoa, que cada vez exigem diferentes

desenvolvimentos. Ainda assim, encontram-se nas organizações um grupo significativo de

pessoas demandando por uma definição da empresa de caminhos a serem percorridos e

critérios claros (Branham, 2002) e muitas que guiam suas carreiras pelos apelos externos

de remuneração, status, etc., em detrimento de sua preferência pessoal (Dutra, 2002). A

pressão velada do grupo familiar e social faz com que o executivo deposite sua energia e

abdique de grande parte do seu tempo disponível para atividades não relacionadas ao

trabalho, em função de ocupar cargos mais importantes (Scafone et al., 2011).

A conciliação das expectativas do indivíduo e da organização é a base para uma

gestão de carreiras e a responsabilidade é das duas partes. A autogestão implica o

indivíduo ter consciência de suas competências, limitações e seus objetivos e a organização

definir e aplicar de forma clara políticas, regras e possibilidades para ocupação de posições

e receber as recompensas intrínsecas (Veloso, Dutra, Fischer, Pimentel, Silva & Amorim,

2011). Veloso et al. (2011) constataram, em pesquisa realizada, que os empregados

consideram como fator de satisfação a empresa adotar práticas de gestão de carreira e que,

de alguma forma, a empresa seria corresponsável pela carreira e pelo bem-estar das

pessoas que a constituem.

Em um ambiente mais competitivo, num cenário de constante ajuste,

desenvolvimento e mudança, as possibilidades de carreiras deixaram de ter rotas claras e

sequenciais para se tornarem multidirecionais, cujo indivíduo escolhe o seu caminho entre

as opções existentes (Baruch, 2011). O foco de decisão de carreira muda da mão da

empresa para a dos indivíduos (Beechler & Woodward, 2009), que estão cada vez mais

conscientes de suas necessidades e ambições. Isso não significa que as organizações não

devam atuar no planejamento de gerenciamento das carreiras, o que é comum para as

pessoas empregadas em grandes organizações (Baruch, 2011). Ao se buscar profissionais

com elevado potencial de crescimento, pressupõe-se que as organizações e seus gestores

irão criar condições para a construção de carreiras, estimulando e apoiando esses

empregados (Dutra, 2011; Sarsur et al., 2003).

49

Na reformulação dos sistemas de carreira, as organizações devem levar em conta as

diferenças geracionais. Jovens da geração Y estão mais focados no crescimento de sua

carreira do que na empresa, num tempo mais curto e, assim como os da geração X, fazem

transição entre carreiras e estão abertos a mudanças. Os da geração X são desconfiados e

descrentes em relação às organizações. Os da geração dos baby boomers buscam a

segurança de uma carreira e não estão mais tão preocupados com o crescimento (Branham,

2002; Zemke et al., 2000). A noção de tempo nas carreiras entre as gerações parece ser

diferente.

2.3.1.6 Remuneração e benefícios

O fator remuneração e benefícios, também chamado de recompensas, que Dutra

(2011) explica ser o que os empregados recebem em contrapartida de seu trabalho para a

organização, é como as pessoas veem sua posição de ganhos em relação aos demais

empregados e ao mercado de trabalho (Dutra, 2002). É composto, de forma geral, por uma

parte fixa, relacionada ao cargo ou à função exercida pela pessoa, e uma parte variável

atrelada ao desempenho, podendo ou não ser atingida, de forma total ou parcial, em face

dos resultados alcançados (Hipólito, 2002).

Os benefícios, como plano de saúde, seguro de vida, auxílios alimentação, etc.,

podem ser considerados remuneração indireta (Dutra, 2011) ou parte da remuneração fixa,

que assim fica composta de salário e benefícios comuns a todos os ocupantes de um

mesmo cargo da categoria salarial (Hipólito, 2002). Independentemente da classificação

benefícios, é uma forma de remuneração complementar, mas existe grande dificuldade dos

empregados em conseguir ver seu impacto na remuneração (Dutra, 2011). E muitos

gostariam de ter opção de escolha de um pacote de benefícios mais adequado às suas

necessidades.

Uma dificuldade é o elo entre o desempenho e a remuneração. Esse ainda não é

claro para muitos empregados que acreditam que seu desempenho não tem influência

significativa na sua progressão salarial (Branham, 2002). O autor enfatiza que esse é um

dos fatores que levam pessoas a mudarem de empresa. Os empregados talentosos desejam

sentir que estão recebendo salários comparáveis com os que as outras empresas de

destaque pagam e também fazem a comparação interna com outras pessoas que ocupam

posição semelhante. Quando sentem que a remuneração é justa e comparável com o

50

trabalho realizado, esse fator deixa de ser predominante na sua decisão de deixar ou não a

empresa (Branham, 2002).

Os membros de diferentes gerações percebem de forma distinta a recompensa

financeira. Os baby boomers buscam estabilidade financeira e valorizam as recompensas

não materiais do seu trabalho. Em contrapartida, a geração X tem o foco em fazer dinheiro

para ter uma vida com mais conforto, negociam e o intuito é mais individualista. Devido à

ansiedade e à inquietude característica da geração Y, estes querem recompensa financeira

imediata e, se não conseguem, buscam outra empresa que lhes dê salário mais alto

(Amaral, 2004; Erickson, 2011; Scafone et al., 2011; Smola & Sutton, 2002).

2.3.1.7 Capacitação e desenvolvimento

Para que uma organização mantenha-se competitiva, cada vez é mais necessário

que seus profissionais tenham postura voltada para a aprendizagem contínua e que as

empresas tenham programas que, além de visarem à formação técnica diferenciada,

privilegiem também o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades que contribuam

para o desenvolvimento e fortalecimento de seus talentos (Eboli, 2002).

De acordo com Mourão, Brito, Porto e Andrade (2003, p. 2) o desenvolvimento

pode ser definido como um “conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem

proporcionado pela organização e que aumenta a possibilidade de crescimento pessoal dos

empregados”. Quando a meta são talentos humanos, o investimento é necessário para

preparar, de forma acelerada, empregados de grande potencial e dar condições de atuarem

em funções e projetos de maior complexidade ou desafio. Investir em desenvolvimento é

uma estratégia de retenção que permite às empresas criarem vínculos mais duradouros com

seus talentos e assegura o seu comprometimento com os resultados organizacionais

(Tanure et al., 2007b). Branham (2002) complementa que essa postura da empresa

transmite a mensagem de que os empregados são importantes e necessários para o negócio.

Nesse fator de capacitação e desenvolvimento, quando o público é talento, é

importante considerar como variáveis as necessidades de capacitação para a posição e

desafios atuais e futuros na organização. A existência de ações de desenvolvimento como

job-rotation, aprendizagem com colegas, aumento de escopo de trabalho, participação em

projetos multifuncionais, etc. podem sinalizar intenção e preocupação de preparação dos

empregados por parte da empresa.

51

Tomando-se por base o panorama e o referencial teórico apresentado e tendo como

perspectiva que o objetivo deste estudo é identificar e analisar os principais fatores

organizacionais que influenciam a permanência ou a efetiva intenção - de profissionais em

carreira gerencial ou técnica das três últimas gerações consideradas talento - de deixar a

organização, descreve-se a seguir a metodologia utilizada na realização da pesquisa.

52

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1 Estratégia, tipo e método de pesquisa

Dado o objetivo deste estudo, que é a identificação e a análise do fenômeno

organizacional da retenção de profissionais, optou-se pela realização de estudo de caso

único, por se tratar do estudo de evento contemporâneo em um contexto real (Yin, 2001),

que permite aprofundar o conhecimento de problemas não suficientemente esclarecidos e

identificar com mais precisão possível os comportamentos presentes (Mattar, 1993; Yin,

2001). De acordo com Eisenhardt (1989), o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa

que visa à compreensão da dinâmica existente em um determinado contexto e pode ser

utilizada em diversas situações, entre as quais os estudos organizacionais e gerenciais. A

existência de múltiplas fontes de evidência no estudo de caso se deve, segundo a autora, à

combinação de métodos de coleta de dados, questionários, documentos, entrevistas e

observações. Yin pontua que por meio dessas fontes de evidências os dados podem ser

triangulados e beneficiados pelas proposições teóricas que direcionaram a coleta e a análise

de dados (Yin, 2001).

Quanto à natureza da pesquisa, esta pode ser classificada como descritiva. Gil

(2002) explica que a pesquisa descritiva objetiva a descrição de determinada população ou

fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Segundo o autor, pesquisa

descritiva pura tem natureza quantitativa, mas pode ser quantitativa e qualitativa ao mesmo

tempo se representar descrição de amostra não probabilística. Ao identificar e confrontar

opiniões de gerações distintas sobre o mesmo conteúdo, o trabalho pode também

apresentar características, além de descritivo, de um estudo comparativo. O enfoque

comparativo entre as gerações pode enriquecer a pesquisa e trazer achados mais

significantes ao aspecto organizacional (Trivinõs, 1987).

Por ser um estudo descritivo, utilizou-se para coleta e análise de dados a estratégia

quantitativa como principal e a qualitativa como complementar. Segundo Malhotra (2001,

p. 155), “a pesquisa quantitativa procura quantificar os dados e aplicar alguma forma de

análise estatística”. Os dados foram coletados por meio de questionário, entrevistas

semiestruturadas e pesquisa em documentos da empresa. É relevante combinar dados

quantitativos com qualitativos, o que pode ser justificado pelo fato de não serem

excludentes, mas, ao contrário, devido à sua complementaridade tanto no planejamento da

pesquisa, na coleta de dados e na análise das informações (Richardson, 1999).

53

Em estudos descritivos que procuram descobrir e classificar a relação entre

variáveis e investigar a relação de causalidade entre fenômenos ou população, aplica-se

frequentemente a estratégia de coleta de dados quantitativa com a “intenção de garantir a

precisão dos resultados e evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando,

consequentemente, uma margem de segurança quanto às inferências” (Richardson, 1985, p.

29). A existência de variáveis quantificáveis e a possibilidade de se ter resultados objetivos

para a análise reforçam a utilização da estratégia quantitativa para coleta de dados

(Triviños, 1987). Ressalta-se que o uso concomitante da coleta de dados utilizando

questionário e entrevista complementada por pesquisa documental, procedimentos de

cunho racional e intuitivo pode contribuir para melhor compreensão dos fenômenos (Yin,

2001).

A estratégia qualitativa justificou-se pela necessidade de complementar as

informações quantitativas e buscar mais entendimento das razões que levam os

profissionais a permanecerem ou terem a intenção de sair da empresa pesquisada. Ela pode

ajudar na compreensão dos significados e características situacionais apresentadas pela

população pesquisada e, conforme destaca Triviños (1987), dar mais entendimento sobre a

prática.

Tratando-se de caso único, não se pretendeu esgotar a análise, apesar de se acreditar

na possibilidade de geração de direcionadores para organizações.

3.2 Unidade empírica de análise

A empresa objeto da pesquisa é uma unidade de negócios de uma grande

organização brasileira do ramo de produção de aço, fundada há mais de 100 anos, que

possui unidades em 14 países e emprega diretamente mais de 45.000 pessoas. A unidade

pesquisada está situada em Minas Gerais, tem sua principal unidade produtiva localizada a

aproximadamente 100 km de Belo Horizonte e escritório nessa capital. A unidade iniciou

sua operação há 27 anos e tem aproximadamente 6.000 empregados no seu quadro.

Destacam-se como pontos que podem validar este caso único:

a) integrar um grande grupo com unidades no Brasil e em vários países;

b) reunir expressivo número de profissionais de nível superior considerados de alta

qualificação e alto potencial;

c) utilizar modelos de gestão e com tecnologias organizacionais reconhecidamente

inovadoras;

54

d) possuir programas de captação de talentos;

e) ter, em seu quadro, profissionais de várias gerações ocupando posições executivas

da carreira técnica ou gerencial. A empresa possui sistema de carreira Y e considera

equivalente em termos de remuneração e benefícios os cargos gerenciais e técnicos.

Posições executivas são os cargos enquadrados na estrutura de cargos a partir do

inicio da carreira Y.

3.3 Coleta de dados quantitativos

Na escolha dos participantes da pesquisa quantitativa, os empregados da empresa

em investigação deveriam atender aos três critérios a seguir listados:

a) empregados considerados pela empresa como talento ou performers;

b) empregados com formação mínima em nível de 3º grau (graduação);

c) ocupante de cargo da carreira técnica ou gerencial.

Não foram considerados para efeito da pesquisa os ocupantes de cargos de direção

e empregados cedidos a outras unidades da corporação.

Para a identificação dos empregados talentos ou performers, foi utilizado

documento interno da empresa que classifica esses públicos a partir da ferramenta

denominada matriz nine block (Fig. 1), que será detalhada no capítulo 4.1 desta

dissertação.

A empresa pesquisada define as pessoas dos quadrantes 1, 2 e 3 como diferenciados

em termos de resultados apresentados, de comportamento e de potencial futuro. Esses são

os classificados pela empresa como talentos. Nos quadrantes 4, 5 e 6 estão os empregados

classificados como performers. São aqueles que sustentam a empresa nos patamares

normais, têm competências e qualidades, mas ainda apresentam pontos de melhoria. Os

constituintes do quadrante 4 têm alto potencial, mas apresentam entrega abaixo da

expectativa. Normalmente são novos na posição ocupada e rapidamente passam para outro

quadrante. Os situados no quadrante 5 exibem bom nível de entrega e potencial, mas na

posição atual não superam expectativas. É o quadrante em que normalmente se encontra o

mais alto número de pessoas. Por fim, os do quadrante 6 são os que possuem alta entrega,

mas que demonstram pouca atitude empreendedora e/ou adesão à cultura.

55

A Figura 1 representa a matriz nine block, na qual se pode observar que na linha

horizontal encontra-se o fator desempenho e na linha vertical o fator potencial/

comportamento.

Figura 1 - Matriz nine block com percentual de enquadramento

P

ote

nci

al /

Co

mp

orta

men

to A

lto

4 2 1

Méd

io 7

5

3

Ba

ixo

9

8 6

Baixo Médio Alto

Desempenho

Fonte: Adaptado pela autora de documentos da empresa pesquisada

A Figura 1 detalha os quadrantes 1 - alto potencial e alto desempenho; 2 - alto

potencial e médio desempenho; 3 - alto desempenho e médio potencial; 4 - alto potencial e

desempenho abaixo da expectativa; 5 - potencial e desempenho adequados; 6 - alto

desempenho e baixo potencial e/ou comportamento pouco aderente à cultura da empresa; 7

- potencial adequado e desempenho abaixo da expectativa; 8 - desempenho dentro da

expectativa e baixo potencial e/ou comportamento pouco aderente à cultura da empresa; 9 -

baixo potencial, comportamento e desempenho.

Partindo dos critérios definidos, a amostra inicial foi composta de 260 empregados,

divididos em dois grupos. O grupo A com 116 empregados tidos como talentos e o grupo

B com 144 reconhecidos como performers. A amostra final foi composta de 212

participantes, assim distribuídas: grupo A - 94 empregados talentos; grupo B - 118

empregados performers.

10 a 20%

60 a 70%

10 a 20%

56

Essa amostra representou 81,55% do público convidado. Ao trabalhar com os

construtos, observou-se que não existiu diferença significativa entre o público talento e o

público performers (teste para duas médias independentes - valores p superiores a 0,5) e,

por esse motivo, fez-se a opção por manter na análise também o grupo performers.

Assim, a amostra se configura neste estudo como não probabilística (Martins &

Theóphilo, 2009).

O instrumento de coleta de dados primários utilizado para a pesquisa quantitativa

escolhido foi o questionário que, segundo Martins e Theóphilo (2009, p. 93) é “[...] um

conjunto ordenado e consistente de perguntas a respeito de variáveis e situações que se

deseja medir ou descrever”. Ele é indicado para o estudo das relações entre características

de pessoas ou grupos, da forma como ocorrem em situações naturais. Pode-se, assim,

comparar resultados de subgrupos dentro da amostra estudada e analisar as relações com as

dimensões avaliadas. Outros aspectos importantes que levaram à escolha do questionário é

que este pode ser aplicado, simultaneamente, a significativo número de pessoas, pode gerar

respostas comparáveis e assegura certa uniformidade de uma situação de mensuração.

O questionário foi elaborado para uso nesta pesquisa. Ele se compõe de questões

fechadas que buscaram identificar o seguinte: bloco I - fatores de influência na retenção;

bloco II - fatores de influência para a permanência na empresa; bloco III - fatores de

influência para saída da empresa; bloco IV - dados do respondente (Apêndice A)

Para tanto, foram escolhidos sete fatores considerados principais. São eles:

ambiente organizacional; configuração do trabalho; condições de trabalho; gestão do líder;

carreira; remuneração e benefícios; capacitação e desenvolvimento.

Utilizou-se para as respostas a escala Likert de cinco níveis, indicada para medir

atitudes que, segundo Malhotra (2001), é uma escala de classificação amplamente

utilizada. Essa escala solicita aos respondentes o grau de concordância ou discordância

com uma série de declarações que caracterizam sua forma de pensar sobre as variáveis de

cada fator proposto para a pesquisa.

Os fatores analisados nesta investigação estão presentes no Quadro 5. Sua escolha

ocorreu tendo em vista aquilo que a literatura apresenta como fatores de mais impacto na

retenção.

O questionário foi submetido à análise de dois professores doutores em

Administração, recebeu uma primeira validação e, com o objetivo de avaliar o

entendimento das questões e identificar possíveis falhas, inconsistências, ambiguidades,

linguagem inadequada, etc., realizou-se o pré-teste com seis pessoas do público alvo das

57

três gerações consideradas na pesquisa. O objetivo do pré-teste é o “[...] aprimoramento da

confiabilidade e validade, ou seja, garantias de que o instrumento se ajuste totalmente à

finalidade da pesquisa [...]” (Martins & Theóphilo, 2009). A mestranda entregou

pessoalmente o questionário impresso, explicitou o objetivo da pesquisa, os motivos do

teste, solicitou que respondessem e anotassem todas as dúvidas sobre as perguntas e, se

sentissem falta de algum conteúdo, que registrassem. Identificou-se necessidade de

melhoria na elaboração dos textos explicativos de cada bloco do questionário. Devido a

entendimentos diferentes, procedeu-se às correções e novo teste foi realizado com as

mesmas pessoas.

Buscando garantir sigilo, mais confiabilidade, agilidade de processamento e

segurança no armazenamento das informações, optou-se pela pesquisa eletrônica. Foi

contratada a empresa Gauss Estatística & Mercado, especialista em pesquisa e

processamento estatístico, para a coleta eletrônica de dados, processamento e tratamento.

Antes do envio a todos os participantes, realizou-se teste com três pessoas para verificar

acesso, links, formatação, navegação e tempo de preenchimento. Os problemas

identificados foram corrigidos e outro teste realizado antes do envio definitivo. Durante a

pesquisa, não foram relatados problemas técnicos e de dificuldades no acesso.

A pesquisa iniciou-se no dia 10 de setembro de 2012 e encerrou-se no dia 03 de

outubro do mesmo ano. O público participante recebeu correio eletrônico convidando a

participar, explicando o objetivo da pesquisa e informando o link para acesso ao

questionário. Ressalta-se que os participantes não tiveram que se identificar quanto ao

público ao qual pertenciam – talento ou performer, pois somente a área de RH da empresa

possui essa informação. Assim, a identificação quanto ao grupo ao qual cada um pertencia

ocorreu através do próprio sistema. Isso foi possível porque a área de RH informou aos

pesquisadores a posição de cada empregado na ferramente nine block.

Durante o período da pesquisa, foi enviada pela Gauss Estatística & Mercado

mensagem de reforço de participação para os que ainda não tinham respondido. E a

mestranda enviou, um dia após o início da pesquisa, mensagem aos participantes

reforçando que a pesquisa estava autorizada pela organização (Apêndice B). Como

resultado, a pesquisa teve adesão de 81,55% do público convidado.

Por ser uma pesquisa de cunho eminentemente quantitativo, a base para análise dos

resultados é a estatística, especificamente a análise multivariada, tendo em vista que as

variáveis estudadas são inter-relacionadas e o objetivo é medir, explicar e prever o grau de

relação entre variáveis estatísticas (Hair, Black, Babin, Anderson, & Tathan., 2009). No

58

capítulo 4.2, detalham-se a forma de tratamento e a análise quantitativa dos dados

coletados a partir do questionário.

3.4 Coleta de dados qualitativos

Para obter dados que pudessem confirmar, complementar, fundamentar e esclarecer dados

da pesquisa quantitativa e também trazer mais riqueza para o estudo, realizaram-se

entrevistas individuais semiestruturadas com representantes das três gerações objeto do

estudo. Os sujeitos da pesquisa foram os empregados da unidade pesquisada escolhidos

segundo os critérios a seguir, tendo-se buscado diversidade entre os respondentes:

a) representantes das três gerações – baby boomers, geração X e geração Y;

b) pertencentes à carreira técnica e à carreira gerencial;

c) sexo masculino e feminino.

Foram convidadas 14 pessoas. Destas, 10 foram entrevistadas, pois, com base no

critério de saturação, verificou-se que não havia necessidade de entrevistar mais pessoas. O

critério de saturação, de acordo com Bauer e Gaskell (2002), deve ser aplicado quando o

entrevistador considerar que não haverá novas percepções do conteúdo investigado que

poderiam levar a mais compreensão.

Os entrevistados foram assim distribuídos, por geração: baby boomers – dois

entrevistados; geração Y – quatro pessoas; geração X – quatro empregados entrevistados.

O perfil dos entrevistados está detalhado no Quadro 6.

Quadro 6 -Perfil dos entrevistados

Entrevistado Idade Geração Sexo Cargo Tempo de

empresa

E1 27 Y Fem. Assessor Técnico 5 anos

E2 30 Y Masc. Assessor Técnico 6 anos

E3 32 Y Masc. Chefe 9 anos

E4 32 Y Fem. Gerente 8 anos

E5 34 X Masc. Gestor de Projetos 8 anos

E6 36 X Fem. Chefe 8 anos

E7 47 X Masc. Gerente 26 anos

E8 47 X Fem. Consultor Técnico 7 anos

E9 57 Baby boomers Masc. Gerente 31 anos

E10 59 Baby boomers Masc. Consultor Técnico 34 anos


59

Nas entrevistas buscou-se conhecer a percepção dos mesmos em relação à empresa,

o seu sistema de gestão de pessoas e os possíveis motivos para sua permanência ou

desligamento. O objetivo das entrevistas seguiu a perspectiva de Richardson (1999),

quando afirma que as entrevistas são fundamentais para identificar aspectos mais

relevantes de determinado problema e buscam obter informações detalhadas que possam

ser utilizadas para complementar a análise quantitativa.

As entrevistas foram semiestruturadas com roteiro previamente elaborado

(Apêndice C), cujos questionamentos se fundamentaram em teorias ou hipóteses

relacionadas ao tema de retenção e buscou-se aprofundar, quando o entrevistado permitia,

nas questões tratadas. Para evitar influência sobre entrevistados, foi observado rigor

absoluto da entrevistadora em sua postura no momento das entrevistas. Em nenhum

momento foi aberta discussão sobre os pontos investigados, apenas intervenções pontuais

para confirmação de entendimento e perguntas complementares para aprofundamento de

conteúdo. As entrevistas tiveram duração média de 45 minutos, foram gravadas com o

consentimento dos entrevistados e transcritas posteriormente.

Os dados obtidos para análise qualitativa a partir das entrevistas foram tratados pelo

método de análise de conteúdo. Para Richardson (1999), a análise de conteúdo tem como

características metodológicas:

a) a objetividade, por meio da explicitação das regras e dos procedimentos utilizados

nas diversas etapas de análise;

b) a sistematização como inclusão ou exclusão do conteúdo ou categorias de um

texto;

c) a inferência, em que se aceita uma proposição em virtude de sua relação com outras

proposições já aceitas como verdadeiras.

Optou-se pela análise de conteúdo por categoria temática, por ser a mais rápida e

eficaz. Ela é indicada para o estudo proposto, por isolar temas de um texto da entrevista e

extrair as partes utilizáveis, de acordo com o problema pesquisado, e permitir sua

comparação com outros textos escolhidos da mesma maneira. A categorização foi feita em

função de temas considerados relevantes. Os temas categorizados foram:

a) Motivos de vir trabalhar na empresa;

b) pontos fortes da empresa;

c) pontos negativos da empresa;

d) existência e impacto de pressão no trabalho;

60

e) aspectos de atração em outras empresas para saída;

f) possibilidade de carreira na empresa e atributos valorizados;

g) influência da idade para crescimento na empresa;

h) gerações: convivência e oportunidades;

i) atuação dos gestores com equipes de gerações diferentes;

j) políticas e práticas de gestão de pessoas;

k) existência de tratamento diferenciado para o grupo de talentos.

A coleta de dados documental, fonte secundária, compreendeu a análise do

conjunto de documentos e registros da empresa pesquisada com acesso autorizado e alguns

publicados, como história da empresa, dados funcionais e históricos dos empregados,

documentos que descrevem políticas, métodos e ferramentas de gestão de pessoas,

indicadores e resultado de pesquisas. Essas informações complementam o processo de

triangulação de dados com o objetivo de confirmação, contestação e análise dos dados que

se apoiam na validação do constructo (Yin, 2001).

61

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo são apresentados os resultados e análise da coleta de dados realizada

a partir de questionários, entrevistas individuais e pesquisa em documentos da empresa.

4.1 Gestão de pessoas na empresa pesquisada

Com base em documentos disponibilizados pela empresa, de informações dos

profissionais que atuam na área de RH da unidade pesquisada e publicações sobre a

organização, buscou-se delinear os principais aspectos do sistema de gestão de pessoas da

empresa pesquisada.

A organização é altamente respeitada no mercado, não só pelos seus negócios como

também pela forma como atua na gestão de pessoas, e tem como um de seus valores

“pessoas respeitadas, comprometidas e realizadas” (Empresa pesquisada, 2012).

O macroprocesso de gestão de pessoas foi estruturado para atender e apoiar os

objetivos do negócio estabelecidos no mapa estratégico da organização e está dividido em

três grandes processos:

a) atração e integração;

b) desempenho, desenvolvimento e carreira;

c) engajamento e retenção.

Conforme explicitado em contato com profissional da área de RH e na análise dos

documentos internos de políticas e práticas de gestão de pessoas (Ramos, 2012)2, para cada

processo existem políticas, programas, ferramentas e práticas desenhados pela área

corporativa da organização para todas as suas unidades e implementados localmente.

Considerando o público deste estudo, que é formado por empregados de nível superior e

que, em quase sua totalidade, ocupam posições executivas, pode-se destacar alguns

programas e ferramentas como: programa de trainees; programa de engenheiros de

capacitação acelerada; plano de desenvolvimento pessoal; planejamento e avaliação de

desempenho; sistema de mapeamento de competências; programa de educação executiva

para carreira de gestão e técnica; sistema de carreira e sucessão; remuneração e benefícios;

clima organizacional; reconhecimento; comunicação interna; responsabilidade social, entre

outros.

2 Comunicação pessoal, 04 de maio de 2012.

62

O sistema de carreira considera a trajetória gerencial e técnica, a possibilidade de

carreira horizontal e vertical e as trilhas possíveis de crescimento. Para cada posição estão

definidos os papéis e responsabilidades, os perfis necessários (formação e requisitos), seu

peso na estrutura de cargos, as possibilidades de crescimento considerando o crescimento

do grau de responsabilidade, a exigência de maturidade profissional e a disponibilidade de

posições na estrutura organizacional e de cargos. Essas informações e as trilhas possíveis

para crescimento estão publicadas na Intranet para acesso de todos os empregados,

conforme informação dos entrevistados E1, E3 e E7 (Quadro 6). A empresa informou que

seu sistema de remuneração e benefícios também é comparável ao de grandes empresas e

que é divulgado internamente. Os critérios de elegibilidade de remuneração e benefícios

são praticamente iguais para os executivos, existindo alguma diferenciação na

remuneração variável e nos benefícios para ocupantes de posições gerenciais ou

equivalentes. O pacote de benefícios é compulsório, não havendo possibilidade de escolha.

Quanto à capacitação e desenvolvimento, existe ferramenta para o empregado, em

conjunto com o gestor, planejar e acompanhar a realização de ações para o ano. A empresa

subsidia cursos de idioma e educação continuada para o público pesquisado de acordo com

políticas e práticas de RH específicas e possui programas institucionais de

desenvolvimento.

A possibilidade de experiência internacional em outra unidade do grupo é pontual e

não frequente. Algumas pessoas da unidade pesquisada já participaram de programas de

expatriação ou foram convidadas para atuarem em unidades situadas em outro país. O que

parece ser mais frequente são viagens técnicas a fornecedores em diversos países.

A pesquisa de opinião, que é a ferramenta balizadora do clima organizacional,

identificou, em 2012, na unidade pesquisada, favorabilidade de 72%.

Como o estudo considera gerações, um ponto importante é o critério para

permanência na empresa até o limite de idade de 60 anos, o que reduz, no quadro atual, o

número de pessoas da geração baby boomers na empresa. Poucos que permanecem após

essa idade recebem autorização especial com data de desligamento já programada. Esse

critério informado pela área de RH foi confirmado pelos entrevistados E7, E8, E9 e E10

(Quadro 6).

Os Comitês de Desenvolvimento de Pessoas são o principal fórum de decisão

colegiada e acompanhamento dos temas de carreira, sucessão e gestão de potenciais da

empresa. Tem como objetivos principais:

a) definir sucessores e potenciais;

63

b) definir ações de desenvolvimento e retenção de sucessores e potencial;

c) tomar decisões quanto a admissões, promoções, desligamentos e transferências.

Os comitês são realizados por nível hierárquico e participam os gestores, seu

superior imediato e o representante de RH como coordenador e facilitador do processo.

São discutidos os profissionais ligados diretamente aos gestores e busca-se garantir

homogeneidade de critérios e menos pessoalidade das decisões. As discussões e decisões

são apoiadas por um dossiê de cada colaborador com dados de sua carreira, formação,

principais competências, avaliações de potencial, avaliação de desempenho, mapeamento

de competências, suas aspirações, mobilidade para mudar de cidade, estado e país e

considerações de seu gestor imediato. Todas as informações e decisões dos comitês são

consideradas sigilosas. Pelo modelo o empregado discutido no comitê deve receber retorno

de seu gestor somente sobre os pontos fortes, pontos a desenvolver e as ações que a

empresa vai apoiar para potencializar fortalezas ou trabalhar suas deficiências com vistas à

sua posição atual e desafios. A empresa divulga para todos os empregados a utilização e

funcionamento desses comitês.

Como resultado dos comitês são definidos o mapa de sucessores para as posições

da estrutura hierárquica de cada operação de negócio da empresa e o mapa de potenciais

que são os profissionais com potencial diferenciado de crescimento acelerado na carreira.

O mapa de sucessão é usado como referência na tomada de decisão para preenchimento de

posições da estrutura hierárquica e encaminhamento das ações de desenvolvimento ou de

recrutamento. O mapa de potenciais é base de dados dos empregados que podem ou são ser

reconhecidos como talentos e que a empresa espera que sustentem e alavanquem a

estratégia de seu crescimento. Para esses grupos de sucessores e potenciais são definidas

ações de retenção. Os empregados não têm informação se estão inseridos nos mapa de

sucessão ou de potenciais. Somente a área de RH tem a informação consolidada e cada

gestor conhece os identificados para sua posição atual. A empresa não divulga, alegando

que pode gerar expectativas, frustrações e acomodação, já que esses mapas são atualizados

visando às necessidades estratégicas e processuais do negócio, o desempenho demonstrado

e o potencial identificado. Assim, a empresa assume que não existe indicação definitiva e

que todas dependem da conjuntura interna e externa e da pessoa.

A ferramenta matriz nine block é utilizada para apoiar as discussões e definições de

potenciais e sucessores e, da mesma forma, deve facilitar a discussão sobre

desenvolvimento e retenção.

64

Existem poucas publicações sobre matriz nine block e estas sugerem o uso, mas

não trazem de forma mais consistente fundamentação teórica e conceitual. Essa

ferramenta, da forma como a empresa pesquisada utiliza, foi desenvolvida e aplicada

inicialmente na GE, na década de 1960, e possibilita comparar um grupo de executivos em

relação ao desempenho atual e potencial futuro (Charam, Drotter, Droteer, & Noel, 2009).

Ela possui dois eixos e nove blocos ou quadrantes que representam como o profissional é

visto na empresa (Fig. 1). Enquanto o eixo X (horizontal) avalia o desempenho, ou seja, a

entrega de resultados, o eixo Y (vertical) avalia potencial/comportamento. Em cada eixo os

quadrantes correspondem a desempenho ou potencial e comportamento baixo, médio e

alto. A combinação entre X e Y categoriza cada quadrante. Assim, nos extremos, o

quadrante 1 requer alto desempenho e alto potencial e o quadrante 9 representa baixo

desempenho e baixo potencial (Charam et al., 2009). Algumas empresas agregam ao eixo

do potencial o comportamento apresentado no trabalho e a adesão à cultura e utilizam os

resultados de avaliações de potencial e desempenho como base para a discussão e

definição dos enquadramentos.

Em comitê, os gestores, após discussão, indicam em qual quadrante cada

profissional deve ser posicionado, atentando para os critérios de enquadramento definido

para cada quadrante. Seu método considera que, dos 100% do público analisado, 10 a 20%

devem estar nos quadrantes 1, 2 e 3; 60 a 80%, nos quadrantes 4, 5 e 6; e 10 a 20%, nos

quadrantes 7, 8 e 9. O grupo situado nos quadrantes 1, 2 e 3 é o de “talentos” e representa

ou pode ser diferencial para a empresa. Outro grupamento é o dos quadrantes 4, 5 e 6, onde

está a maior parte dos profissionais. Este, de alguma forma, é responsável pela manutenção

da empresa nos patamares normais, ou seja, é o mantenedor que sustenta a empresa. É

chamado em várias empresas do grupo dos “performers”. O último grupamento é o dos

quadrantes 7, 8 e 9. Neste estão os profissionais para os quais a empresa deveria ter um

olhar mais crítico, atuar na correção das deficiências e tomar decisão de mudança de

posição ou desligamento.

A empresa pesquisada tem definidas as características de desempenho, potencial e

de adesão à cultura, que devem ser demonstradas pela pessoa distribuída em cada

quadrante. Evidentemente existe subjetividade e, apesar de utilizar de indicadores e

documentos com avaliação e histórico e aspiração das pessoas, a percepção dos gestores

tem o maior impacto. As definições de quem será posicionado em cada quadrante são

tomadas nos comitês de desenvolvimento de pessoas e revistas anualmente juntamente

com os mapas de sucessão e de potenciais.

65

4.2 Análise e interpretação dos dados da pesquisa quantitativa

Serão apresentados os resultados do estudo, mostrando primeiro uma descrição da

amostra utilizada. Em seguida, relata-se a validação do instrumento de coleta de dados,

para ao final serem apresentados os resultados encontrados.

4.2.1 Caracterização e análise descritiva dos itens de segmentação

Neste item é apresentado e descrito o perfil dos 212 respondentes da amostra

analisada utilizando-se a estatística descritiva para organização, sumarização e descrição

dos dados oriundos do bloco IV do questionário. Os dados foram segmentados por: sexo,

posse de filhos, estado civil, escolaridade, tempo de trabalho na empresa, local de trabalho,

cidade de residência, carreira atual, participantes por grupo geracional e participantes por

grupo geracional de cada público pesquisado.

Conforme se observa na Tabela 1, os homens são a maioria da amostra, o que

retrata a predominância masculina histórica nas empresas do ramo de fabricação do aço.

Tabela 1 – Distribuição dos entrevistados quanto ao sexo

Frequência Percentual

Feminino 32 15,1%

Masculino 180 84,9%

Total 212 100,0%

Fonte: dados da pesquisa.

Observa-se, pelos dados das Tabelas 2 e 3, que a maior parte dos respondentes tem

família constituída com 80,2% casados e 67,9% que possuem filhos.

Tabela 2 – Distribuição dos entrevistados quanto ao estado civil


Casado 170 80,2%

Solteiro 35 16,5%

Divorciado / Separado 7 3,3%

Total 212 100,0%


66

Tabela 3 – Perfil dos entrevistados quanto à posse de filhos


Sim 144 67,9%

Não 68 32,1%

Total 212 100,0%


O grau de escolaridade indicado na Tabela 4 apresenta elevado patamar, com

79,2% dos participantes com pós-graduação. De acordo com informação fornecida por

profissional da área de RH (Ramos, 2012)3, a empresa incentiva a educação continuada,

subsidiando parte dos custos ou liberando horas do trabalho para que o empregado invista

em seu desenvolvimento.

Tabela 4 - Distribuição dos entrevistados quanto à escolaridade


Graduação 44 20,8%

Pós-graduação (Especialização ou MBA) 117 55,2%

Mestrado em andamento ou completo 45 21,2%

Doutorado em andamento ou completo 6 2,8%

Total 212 100,0%


O tempo de trabalho empresa pode indicar a maior permanência, já que 44,8% dos

respondentes estão na organização há mais de 11 anos4.

Tabela 5 - Tempo de trabalho dos entrevistados na empresa


de 1 a 3 anos 31 14,6%

de 3 a 6 anos 31 14,6%

de 6 a 11 anos 55 25,9%

de 11 a 15 anos 26 12,3%

acima de 15 anos 69 32,5%

Total 212 100,0%


3 Comunicação pessoal, 04 de maio de 2012. 4 Um fato relatado pelo entrevistado E9 (Quadro 6) foi que a empresa que foi uma estatal passou longo

período sem contratar e voltou a fazê-lo em 2000 e nos anos subsequentes após ser adquirida por um grupo

de empresas e início de resultados financeiros positivos. O primeiro programa de contratação de trainee

aconteceu em 2000, com admissão no início de 2001.

67

A Tabela 6 mostra que a quase totalidade dos respondentes (91,1%) trabalha na

principal unidade produtiva da empresa (cidade sede da empresa) e a Tabela 7 que 64,2%

residem na cidade-sede da empresa e em outras duas situadas em seu entorno (cidades-

entorno 1 e 2). Pelos dados, 26,9% das pessoas que trabalham nessa unidade necessitam

deslocar-se longa distância da residência para o trabalho, e vice-versa.

Tabela 6 - Local (cidade) de trabalho dos entrevistados


Cidade-sede da empresa (unidade produtiva) 193 91,1%

Belo Horizonte 16 7,5%

São Paulo 2 0,9%

Vitória-ES 1 0,5%

Total 212 100,0%


Tabela 7 - Cidade de residência dos entrevistados

Fonte: dados da pesquisa

No que se refere à carreira atual (Tab. 8), existe predominância de respondentes na

carreira técnica, o que pode ser explicado pelo fato de as posições gerenciais serem

limitadas em função da estrutura organizacional, conforme consta em documentos da

empresa sobre carreira e sucessão.

Tabela 8 - Carreira atual dos entrevistados


Carreira gerencial 88 41,5%

Carreira técnica 124 58,5%

Total 212 100,0%



Cidade-sede da empresa 99 46,7%

Belo Horizonte 69 32,5%

Cidade entorno da sede 1 33 15,6%

Cidade entorno da sede 2 4 1,9%

Nova Lima 2 0,9%

Vitória-ES 2 0,9%

Itabirito 1 0,5%

Mateus Leme 1 0,5%

Ouro Preto 1 0,5%

Total 212 100,0%

68

Para a pesquisa buscou-se informação de dois públicos. O “público A”, que é

reconhecido pela empresa como talento, e o público B, como os performers.

Tabela 9 - Público da pesquisa


Público A 94 44,3%

Público B 118 55,7%

Total 212 100,0%


Em relação ao percentual de respondentes por geração (Tab. 10), houve

predominância de pessoas da geração X com 61,8% e relativo equilíbrio entre as gerações

baby boomers e Y. Esse resultado corresponde ao achado de Scafone et al. (2011) de que

atualmente a geração X ocupa a maior parte dos cargos executivos do topo organizacional.

Tabela 10 – Geração dos entrevistados


Baby Boomers (1946 a 1960) 44 20,8%

Geração X (1961 a 1980) 131 61,8%

Geração Y (1981 a 2000) 37 17,5%

Total 212 100,0%


4.2.2 Validação do modelo modelagem de equações estruturais

A validação do questionário se deu com base na modelagem de equações estruturais

que se inicia com o modelo a ser estimado. É uma proposição estatística das relações entre

as variáveis. Trata-se de um caminho hipotético de relações lineares entre um conjunto de

variáveis. É composto por dois componentes: o modelo de mensuração e o modelo

estrutural. O modelo de mensuração é o componente do modelo geral que contém as

variáveis latentes. As variáveis latentes não são observáveis e são geradas pelas

covariâncias entre dois ou mais indicadores. Geralmente são chamadas de fatores ou

construtos e são de fato equivalentes aos fatores comuns da análise fatorial exploratória e

definidas a partir de um conjunto de indicadores. O modelo estrutural é o componente do

modelo geral, que prescreve as relações entre variáveis latentes e observadas, que não são

indicadoras das variáveis latentes (Hair et al., 2009).

Para tanto, utilizou-se o método Partial Least Squares (PLS), o qual não exige

normalidade multivariada das variáveis e consegue trabalhar com um tamanho de amostra

69

mais reduzido, além de se adequar melhor a estudos exploratórios que o método utilizado

pelo Linear Structural Relations (LISREL) (Chin, 1998). O software utilizado foi o

SmartPLS 2.0 M3. Foram ajustados três modelos: avaliação dos fatores de retenção na

empresa, avaliação dos fatores organizacionais como influentes na permanência e, por

último, a avaliação dos fatores organizacionais como influentes na saída.

4.2.2.1 Validação para fatores influentes na retenção

O modelo foi inserido no SmartPLS 2.0 tal qual foi concebido na argumentação

teórica. Ao ajustar o modelo, são encontrados coeficientes para cada uma das relações

propostas nas setas. Tais coeficientes constituem cargas fatoriais e são números que variam

de -1 a 1.

Figura 2 - Modelo ajustado completo para fatores de retenção

Fonte: resultados da pesquisa gerado através do software SMART PLS

70

Cargas fatoriais baixas indicam baixo relacionamento entre os indicadores

(questões) e as variáveis latentes (fatores). Avaliar a magnitude das cargas em relação ao

respectivo fator significa verificar se a carga fatorial apresenta patamares acima de 0,5.

Nesse sentido, os itens q1.10, q1.15, q1.22, q1.24 apresentaram baixa carga fatorial

(valores abaixo de 0,5), conforme pode ser observado na Figura 2. As questões q1.15 e

q1.22 possuem um fraseamento com sentido contrário aos demais itens, de tal forma que

notas mais altas indicam resultado mais negativo, o que pode explicar a baixa carga

fatorial. Ao final, os quatro itens foram eliminados do modelo. Ele foi reestimado e é

apresentado na Figura 3.

Figura 3 - Modelo ajustado sem itens com baixa carga fatorial para fatores

de retenção


A seguir, procedeu-se à avaliação do modelo quanto à validade convergente. Tal

avaliação é realizada com base na Average Variance Extracted (AVE). Tais valores,

segundo Chin (1998), devem possuir valor mínimo de 0,5. Como pode ser visto na Tabela

11, todos os fatores apresentaram valores acima desse patamar.

71

Tabela 11 - Descrição do modelo ajustado para fatores de retenção

AVE

Confiabilidade

Composta

R

Square

Alfa de

Cronbach

Carreira 0,572 0,869 0,742 0,809

Ambiente organizacional 0,509 0,838 0,722 0,759

Capacitação e

Desenvolvimento 0,756 0,861 0,588 0,678

Condições de Trabalho 0,524 0,810 0,442 0,682

Configuração do Trabalho 0,507 0,804 0,564 0,675

Gestão do Líder 0,724 0,887 0,596 0,809

Remuneração e Benefícios 0,597 0,816 0,560 0,664


A avaliação da confiabilidade do construto, de acordo com Chin (1998), indica que

a mesma deve ser feita prioritariamente segundo a confiabilidade composta e que tal valor

deve ser superior a 0,7. Conforme apresentado na Tabela 11, todos os fatores atingiram

patamares superiores a 0,7 na confiabilidade composta.

Em relação à validade discriminante, foram avaliadas as cargas cruzadas dos itens

com fatores. Para tanto, cada item deve possuir carga mais alta no construto ao qual

pertence do que em qualquer outro, atestando, assim, a validade discriminante, como pode

ser observado na Tabela 12.

72

Tabel 12 - Cargas cruzadas para fatores de retenção

Item do

Questionário

Ambiente

Organizacional

Configuração

do Trabalho

Condições

de

Trabalho

Gestão

do

Líder Carreira

Remuneração

e Benefícios

Capacitação e

Desenvolvimento

q1.1 0,693 0,414 0,249 0,261 0,412 0,323 0,280

q1.2 0,747 0,553 0,432 0,490 0,501 0,400 0,444

q1.3 0,715 0,562 0,286 0,420 0,453 0,369 0,396

q1.4 0,751 0,433 0,490 0,430 0,553 0,422 0,521

q1.5 0,657 0,321 0,370 0,286 0,474 0,428 0,386

q1.6 0,348 0,701 0,336 0,382 0,261 0,267 0,293

q1.7 0,477 0,779 0,276 0,390 0,466 0,354 0,404

q1.8 0,551 0,697 0,264 0,410 0,414 0,250 0,431

q1.9 0,443 0,667 0,284 0,311 0,402 0,344 0,402

q1.11 0,424 0,305 0,758 0,358 0,334 0,386 0,414

q1.12 0,452 0,296 0,757 0,359 0,336 0,347 0,321

q1.13 0,407 0,321 0,839 0,324 0,284 0,322 0,304

q1.14 0,176 0,239 0,496 0,305 0,298 0,229 0,263

q1.16 0,499 0,448 0,425 0,870 0,534 0,427 0,566

q1.17 0,385 0,415 0,377 0,883 0,452 0,408 0,454

q1.18 0,486 0,473 0,383 0,798 0,514 0,442 0,476

q1.19 0,554 0,461 0,321 0,512 0,811 0,523 0,514

q1.20 0,456 0,369 0,351 0,440 0,766 0,538 0,445

q1.21 0,531 0,430 0,343 0,457 0,795 0,545 0,516

q1.23 0,487 0,425 0,280 0,511 0,791 0,547 0,464

q1.25 0,530 0,391 0,346 0,287 0,601 0,357 0,335

q1.26 0,441 0,369 0,387 0,487 0,557 0,805 0,385

q1.27 0,459 0,338 0,414 0,407 0,518 0,783 0,453

q1.28 0,355 0,275 0,222 0,239 0,469 0,728 0,360

q1.29 0,472 0,460 0,400 0,489 0,529 0,419 0,862

q1.30 0,532 0,482 0,391 0,534 0,527 0,481 0,877


Os autores Fornell e Larcker (1981 apud Chin, 1998) indicam uma forma de avaliar

a validade discriminante para as variáveis latentes. Nesse método, são obtidas as raízes

quadradas das AVEs e seus valores são comparados com as correlações entre os diversos

construtos. Quando a AVE é superior às correlações, pode-se afirmar que existe a validade

discriminante. Por questão de inteligibilidade, os resultados obtidos para a raiz quadrada da

AVE foram colocados na diagonal principal da matriz de correlação e assinalados em

negrito. A verificação a ser realizada então é entre a AVE e as correlações na mesma linha

e na mesma coluna. Os resultados da Tabela 13 atestam a existência de validade

discriminante para todos os construtos.

73

Tabela 13 - Cargas cruzadas das variáveis latentes para fatores de retenção

Carreira

Ambiente

organizacional

Capacitação e

Desenvolvimento

Condições

de

Trabalho

Configuração

do Trabalho

Gestão

do

Líder

Remuneração

e Benefícios

Carreira 0,756

Ambiente

organizacional 0,675 0,713

Capacitação e

Desenvolvimento 0,607 0,578 0,870

Condições de

Trabalho 0,431 0,522 0,455 0,724

Configuração do

Trabalho 0,550 0,645 0,542 0,404 0,712

Gestão do Líder 0,590 0,540 0,589 0,466 0,525 0,851

Remuneração e

Benefícios 0,669 0,546 0,519 0,451 0,428 0,501 0,773


Para verificar se os coeficientes encontrados são significativos no nível de 5% de

significância, foi utilizado o método bootstrap fundamentado em Efron and Tibshirani

(1993). Os valores apresentados no modelo referem-se à estatística t do teste para avaliar a

significância do coeficiente encontrado. Valores t acima de 1,96 indicam que os

coeficientes são significativos no nível de 5% de significância (Fig. 4).

Figura 4 - Modelo ajustado (estatísticas t) para fatores de retenção


74

Com isso, o modelo proposto teoricamente para os fatores de retenção na empresa

se comprovou no estudo realizado.

Serão apresentadas a seguir as validações dos modelos para os fatores de influência

na permanência e para a saída. Destaca-se que para os dois modelos foram utilizados os

itens que fizeram parte do modelo final dos fatores de retenção na empresa (Fig. 4).

4.2.2.2 Validação para fatores influentes na permanência

Os itens foram dispostos de forma similar ao modelo dos fatores de retenção na

empresa, detalhados no subitem 4.2.2.1.

Figura 5 - Modelo ajustado para fatores de influência na permanência


A seguir, procedeu-se à avaliação do modelo quanto à validade convergente. Como

pode ser observado, apenas o fator ambiente organizacional apresentou AVE inferior a 0,5

(Tab. 14). Todavia, pelo patamar apresentado (0,456), optou-se por permanecer com o

mesmo no modelo.

75

Tabela 14 - Descrição do modelo ajustado para fatores de influência na permanência

AVE

Confiabilidade

Composta R Square

Alfa de

Cronbach

Carreira 0,518 0,838 0,639 0,754

Ambiente Organizacional 0,457 0,805 0,528 0,701

Capacitação e Desenvolvimento 0,794 0,885 0,537 0,742



Gestão do Líder 0,715 0,882 0,535 0,798



Em relação à avaliação da confiabilidade, todos apresentaram confiabilidade

composta superior a 0,7 (Tab. 14). Todos os itens possuem carga mais alta no construto ao

qual pertencem, atestando, assim, a validade discriminante, como se verifica na Tabela 15.

Tabela 15 - Cargas cruzadas para fatores de influência na permanência

Item do

questionário

Ambiente

organizacional

Configuração

do Trabalho

Condições

de

Trabalho

Gestão

do

Líder Carreira

Remuneração

e Benefícios

Capacitação e

Desenvolvimento

q35.1 0,525 0,173 0,148 0,165 0,222 0,114 0,173

q35.2 0,614 0,367 0,247 0,222 0,186 0,063 0,226

q35.3 0,724 0,447 0,153 0,348 0,343 0,164 0,364

q35.4 0,771 0,418 0,324 0,319 0,368 0,197 0,367

q35.5 0,716 0,417 0,161 0,375 0,386 0,179 0,273

q35.6 0,358 0,622 0,170 0,316 0,255 0,224 0,308

q35.7 0,313 0,726 0,222 0,354 0,247 0,158 0,487

q35.8 0,497 0,780 0,273 0,372 0,390 0,274 0,450

q35.9 0,399 0,716 0,256 0,238 0,232 0,079 0,372

q35.11 0,259 0,227 0,719 0,234 0,195 0,154 0,164

q35.12 0,218 0,226 0,721 0,131 0,172 0,008 0,177

q35.13 0,290 0,285 0,829 0,251 0,232 0,190 0,273

q35.14 0,107 0,205 0,640 0,143 0,230 0,136 0,215

q35.16 0,329 0,330 0,242 0,861 0,474 0,234 0,364

q35.17 0,403 0,438 0,224 0,891 0,489 0,225 0,393

q35.18 0,376 0,375 0,214 0,779 0,455 0,222 0,372

q35.19 0,429 0,379 0,225 0,508 0,845 0,450 0,462

q35.20 0,295 0,262 0,289 0,283 0,718 0,251 0,286

q35.21 0,306 0,305 0,182 0,447 0,729 0,339 0,391

q35.23 0,320 0,290 0,119 0,440 0,786 0,353 0,376

q35.25 0,280 0,175 0,233 0,289 0,456 0,361 0,184

q35.26 0,169 0,157 0,104 0,237 0,390 0,815 0,278

q35.27 0,234 0,275 0,159 0,226 0,425 0,852 0,406

q35.28 0,140 0,221 0,174 0,209 0,410 0,833 0,314

q35.29 0,412 0,489 0,287 0,416 0,502 0,432 0,907

q35.30 0,348 0,533 0,221 0,376 0,361 0,277 0,874


76

As raízes quadradas das AVEs (diagonal principal da Tab. 16) são todas superiores

às correlações, podendo-se afirmar que existe a validade discriminante.


permanência

Carreira

Ambiente

organizacional

Capacitação e

Desenvolvimento

Condições de

Trabalho

Configuração

do Trabalho

Gestão

do Líder

Remuneração

e Benefícios

Carreira 0,719

Ambiente


Capacitação e

Desenvolvimento 0,489 0,429 0,891

Condições de

Trabalho 0,284 0,308 0,287 0,730

Configuração do

Trabalho 0,403 0,556 0,571 0,326 0,713

Gestão do Líder 0,560 0,438 0,446 0,268 0,453 0,845

Remuneração e

Benefícios 0,490 0,220 0,404 0,176 0,265 0,268 0,834



significância, foi utilizado o método bootstrap. Os valores apresentados no modelo

referem-se à estatística t do teste para avaliar a significância do coeficiente encontrado.

Valores t acima de 1,96 indicam que os coeficientes são significativos no nível de 5% de

significância (Fig. 6).

77

Figura 6 - Modelo ajustado (estatísticas t) para fatores de influência na permanência


Com isso, o modelo proposto teoricamente se comprovou no estudo realizado.

4.2.2.3 Validação para fatores influentes na saída

Os itens foram dispostos de forma similar ao modelo dos fatores de retenção na

empresa, detalhados no subitem 4.2.2.1.

78

Figura 7 - Modelo ajustado para fatores de influência na saída


Posteriormente, fez-se a avaliação do modelo quanto à validade convergente. Como

pode ser observado, todos os construtos apresentaram AVE superior ao patamar de 0,5,

com a validade convergente.

Tabela 17 - Descrição do modelo ajustado para fatores de influência na saída

AVE

Confiabilidade

Composta R Square

Alfa de

Cronbach

Carreira 0,523 0,840 0,644 0,756

Ambiente organizacional 0,521 0,844 0,657 0,769

Capacitação e Desenvolvimento 0,827 0,905 0,632 0,792



Gestão do Líder 0,786 0,917 0,609 0,863



Quanto à avaliação da confiabilidade do construto, Chin (1998) indica que a mesma

deve ser investigada prioritariamente segundo a confiabilidade composta e que tal valor

79

deve ser superior a 0,7. Como mostrado na Tabela 17, todos os construtos atingiram

patamares superiores a 0,7.

No tocante à avaliação da confiabilidade, todos apresentaram confiabilidade

composta superior a 0,7 (Tab. 17). Todos os itens possuem carga mais alta no construto ao

qual pertencem, atestando, assim, a validade discriminante, como se constata na Tabela 18.

Tabela 18 - Cargas cruzadas para fatores de influência na saída

Item do

questionário

Ambiente

organizacional

Configuração

do Trabalho

Condições

de

Trabalho

Gestão

do

Líder Carreira

Remuneração

e Benefícios

Capacitação e

Desenvolvimento

q120.1 0,666 0,379 0,166 0,266 0,362 0,293 0,376

q120..2 0,748 0,574 0,176 0,388 0,336 0,291 0,434

q120.3 0,756 0,610 0,213 0,402 0,379 0,240 0,486

q120.4 0,727 0,459 0,240 0,369 0,482 0,291 0,429

q120.5 0,706 0,515 0,134 0,375 0,356 0,283 0,470

q120.6 0,487 0,736 0,300 0,216 0,241 0,217 0,343

q120.7 0,455 0,723 0,188 0,335 0,288 0,295 0,395

q120.8 0,585 0,761 0,259 0,386 0,427 0,328 0,398

q120.9 0,593 0,797 0,295 0,334 0,366 0,262 0,407

q120.11 0,158 0,260 0,742 0,283 0,190 0,178 0,187

q120.12 0,247 0,351 0,805 0,284 0,215 0,179 0,216

q120.13 0,230 0,180 0,715 0,276 0,180 0,077 0,220

q120.14 0,125 0,219 0,715 0,189 0,173 0,169 0,229

q120.16 0,468 0,405 0,344 0,908 0,548 0,411 0,557

q120.17 0,409 0,361 0,287 0,910 0,561 0,357 0,541

q120.18 0,459 0,368 0,295 0,841 0,533 0,385 0,529

q120.19 0,484 0,351 0,162 0,588 0,835 0,503 0,500

q120.20 0,340 0,326 0,205 0,352 0,713 0,296 0,321

q120.21 0,303 0,289 0,100 0,385 0,695 0,341 0,377

q120.23 0,464 0,411 0,185 0,483 0,854 0,538 0,472

q120.25 0,280 0,200 0,312 0,386 0,445 0,348 0,264

q120.26 0,265 0,287 0,172 0,332 0,427 0,813 0,409

q120.27 0,341 0,365 0,177 0,388 0,509 0,858 0,495

q120.28 0,351 0,260 0,160 0,358 0,491 0,821 0,441

q120.29 0,547 0,479 0,329 0,606 0,524 0,567 0,920

q120.30 0,564 0,453 0,179 0,502 0,472 0,409 0,898


Fornell e Larcker (1981 apud Chin, 1998) sugerem uma forma de analisar a

validade discriminante para as variáveis latentes. Nesse método, são obtidas as raízes

quadradas das AVEs e seus valores são comparados às correlações entre os diversos

construtos. Quando a AVE é superior às correlações, pode-se afirmar que existe a validade

discriminante. Por questão de inteligibilidade, os resultados obtidos para a raiz quadrada da

AVE foram colocados na diagonal principal da matriz de correlação (assinaladas em

80

negrito). A verificação a ser realizada então é entre a AVE e as correlações na mesma linha

e na mesma coluna. Os resultados da Tabela 19 atestam a existência de validade

discriminante para todos os construtos.

Tabela 19 - Cargas cruzadas das variáveis latentes para fatores de influência na saída

Carreira

Ambiente

organizacional

Capacitação e

Desenvolvimento

Condições

de

Trabalho

Configuração

do Trabalho

Gestão

do

Líder

Remuneração

e Benefícios

Carreira 0,723

Ambiente


Capacitação e Desenvolvimento

0,549 0,610 0,909

Condições de

Trabalho 0,256 0,259 0,284 0,745

Configuração do Trabalho

0,446 0,708 0,513 0,345 0,755

Gestão do Líder 0,618 0,503 0,612 0,349 0,427 0,887

Remuneração e

Benefícios 0,574 0,386 0,542 0,204 0,368 0,434 0,831



significância, foi utilizado o método bootstrap. Os valores apresentados no modelo dizem

respeito à estatística t do teste para avaliar a significância do coeficiente encontrado.

Valores t acima de 1,96 indicam que os coeficientes são significativos no nível de 5% de

significância (Fig. 8).

81

Figura 8 - Modelo ajustado (estatísticas t) para fatores de influência na saída


Com isso, o modelo proposto teoricamente se comprovou no estudo realizado.

4.2.3 Avaliação comparativa dos fatores entre os públicos A e B

Para avaliação de existência de diferença significativa nas médias dos fatores entre

os públicos A e B, foi realizado o teste t de Student de comparação de médias. Valores da

estatística teste abaixo de 0,05 indicaram a existência de diferença significativa entre os

dois grupos no nível de 95% de confiança. As hipóteses relacionadas ao teste são:

H0: as médias dos públicos A e B são iguais;

Ha: as médias dos públicos A e B são diferentes.

Como pode ser verificado nas tabelas, não existe diferença nas médias (os valores p

são superiores a 0,05) dos fatores entre os públicos A e B. Dessa forma, optou-se por usar

toda a amostra composta de 94 respondentes do público A e 118 do público B.

82

Tabela 20 - Comparação do público A e B: dimensão retenção

Média

Público A Público B Valor p

Retenção - Carreira 3,49 3,48 0,96

Retenção - Ambiente Organizacional 4,18 4,22 0,57

Retenção - Capacitação e Desenvolvimento 3,90 3,84 0,59

Retenção - Condições de Trabalho 4,06 4,14 0,46

Retenção - Configuração do Trabalho 3,96 4,05 0,29

Retenção - Gestão do Líder 4,04 3,92 0,29

Retenção - Remuneração e Benefícios 3,60 3,51 0,42


Tabela 21 - Comparação do público A e B: dimensão permanência

Média


Permanência - Carreira 4,28 4,40 0,11

Permanência - Ambiente Organizacional 4,43 4,48 0,42

Permanência - Capacitação e Desenvolvimento 4,14 4,40 0,07

Permanência - Condições de Trabalho 4,27 4,33 0,52

Permanência - Configuração do Trabalho 4,27 4,37 0,14

Permanência - Gestão do Líder 4,20 4,35 0,10

Permanência - Remuneração e Benefícios 4,30 4,36 0,48


Tabela 22 - Comparação do público A e B: dimensão saída

Média


Saída - Carreira 4,09 4,00 0,31

Saída - Ambiente Organizacional 4,21 4,17 0,62

Saída - Capacitação e Desenvolvimento 3,84 3,95 0,31

Saída - Condições de Trabalho 3,75 3,75 0,94

Saída - Configuração do Trabalho 4,02 3,97 0,57

Saída - Gestão do Líder 3,88 3,93 0,63

Saída - Remuneração e Benefícios 4,19 4,14 0,56


4.2.4 Estatística descritiva dos dados

Uma estimação pontual não leva em consideração o erro amostral nem o desvio-

padrão associado à distribuição de probabilidade, por esse motivo trabalha-se com o

intervalo de confiança. Intervalos de confiança estão associados a um grau de confiança,

83

que é uma medida da certeza de que o intervalo contém o verdadeiro valor do parâmetro

populacional. Neste estudo de análise descritiva utilizou-se o intervalo de confiança de

95%.

A interpretação do intervalo de confiança para a média no caso dos itens avaliados

se dá conforme apresentado na Tabela 23.

Tabela 23 - Avaliação do intervalo de confiança

Limite Conclusão

Limite superior abaixo de 3 Discordância

O valor 3 está contido no intervalo Neutralidade

Limite inferior acima de 3 Concordância

Fonte: elaborada pela autora.

As Tabelas 24, 25 e 26 demonstram a estatística descritiva das respostas do

questionário referentes à percepção dos respondentes sobre a empresa e o impacto das

variáveis na permanência ou saída da empresa.

Os dados da Tabela 24 referem-se à percepção dos respondentes sobre a empresa

no tocante às variáveis de retenção. Quase a totalidade dos resultados teve o limite inferior

superior a três, que indica concordância com as afirmações, o que permite considerar a

existência de ações pela empresa que contribuam na retenção. Somente na questão 20,

quando o limite inferior foi um pouco abaixo de três, indicou alguma neutralidade, ou seja,

os respondentes não concordam e também não discordam.

Analisando a média alcançada de cada variável em relação à retenção, percebe-se

que as duas com os valores mais altos na escala de importância pela visão dos empregados

foram: a existência de imagem de credibilidade e respeito da empresa (questão 5) e ser

tratado com respeito (questão 1). Com resultados mais baixos, mas mesmo assim no

patamar de concordância ou neutralidade, ficaram: a carreira técnica e gerencial são

igualmente valorizadas pela empresa (questão 20) e tendo em vista o cargo que ocupo e as

responsabilidades que tenho, meu salário é adequado (questão 26).

84

Tabela 24 - Estatística descritiva dos itens: fatores de influência na retenção

Item do

questionário Descrição

Intervalo de Confiança 95%

Desvio-

Padrão

Limite

Inferior Média

Limite

Superior

q1.1 Sou tratado na empresa com respeito. 4,39 4,48 4,56 0,60

q1.2 Sinto-me à vontade para dizer o que sinto e penso sobre o

trabalho.

3,84 3,95 4,05 0,79

q1.3 Existe um ambiente de aprendizado com troca de

conhecimentos e melhores práticas.

3,78 3,89 4,01 0,85

q1.4 Sinto que na empresa existe um clima adequado à

realização do trabalho e à convivência sadia.

3,81 3,92 4,04 0,86

q1.5 A empresa tem imagem de credibilidade e respeito. 4,51 4,59 4,67 0,59

q1.6 Tenho autonomia para tomar as decisões necessárias para o

cumprimento das minhas responsabilidades.

3,93 4,05 4,16 0,84

q1.7 Tenho oportunidades de realizar um trabalho desafiador e

interessante.

4,13 4,24 4,34 0,75

q1.8 Existe cooperação e trabalho de equipe na busca por

resultados.

3,77 3,88 3,98 0,79

q1.9 A comunicação existente na empresa atende à minha necessidade de informação.

3,67 3,80 3,93 0,94

q1.11 O meu trabalho permite conciliar minha vida pessoal com

a profissional.

3,65 3,80 3,94 1,08

q1.12 A empresa/ gestor permite flexibilidade no meu horário de

trabalho quando necessito.

4,28 4,39 4,50 0,83

q1.13 A pressão que recebo para realizar meu trabalho é

adequada às minhas responsabilidades.

4,01 4,12 4,24 0,85

q1.14 O tempo gasto com o deslocamento de minha residência

para o trabalho é adequado.

3,75 3,93 4,11 1,33

q1.16 Meu gestor me estimula e proporciona oportunidades para meu desenvolvimento profissional.

3,82 3,95 4,09 1,02

q1.17 Meu gestor conversa comigo sobre meus pontos fortes, o

que devo melhorar e minhas possibilidades de carreira.

3,84 3,97 4,10 0,95

q1.18 Sinto-me reconhecido quando realizo um bom trabalho. 3,88 4,00 4,12 0,90

q1.19 A empresa tem políticas, critérios de promoção e definição de trilhas de carreira.

3,59 3,74 3,88 1,07

q1.20 A carreira técnica e gerencial é igualmente valorizada pela

empresa.

2,74 2,91 3,08 1,25

q1.21 Vejo oportunidades de crescimento profissional na

empresa.

3,66 3,81 3,96 1,09

q1.23 Os critérios da empresa para promoção são meritocráticos

e transparentes.

3,24 3,39 3,53 1,06

q1.25 Sinto que a empresa proporciona um clima de estabilidade

e garantia de emprego.

3,35 3,49 3,63 1,03

q1.26 Considerando o cargo que ocupo e as responsabilidades

que tenho, meu salário é adequado.

3,04 3,20 3,35 1,16

q1.27 A remuneração por resultados me estimula a buscar o

atendimento e superação das metas pactuadas.

3,40 3,57 3,73 1,21

q1.28 Os benefícios oferecidos pela empresa atendem às minhas

necessidades.

3,73 3,86 4,00 0,99

q1.29 Os treinamentos e as ações de desenvolvimento

proporcionadas pela empresa atendem às minhas

necessidades.

3,37 3,51 3,66 1,08

q1.30 O trabalho que realizo na empresa me estimula a buscar

aperfeiçoamento para meu desenvolvimento profissional.

4,03 4,15 4,26 0,87


85

No que se refere à motivação para permanência na empresa, os dados apresentados

na Tabela 25 traduzem que todas as variáveis pesquisadas têm alta importância, por

apresentarem limite inferior superior a 3. Destaca-se, pela média dos resultados, como as

três variáveis mais importantes para que o empregado permaneça: ser tratado com respeito

(questão 1), poder conciliar minha vida pessoal com a profissional (questão 11) e ter

oportunidades de crescimento profissional na empresa (questão 21). É importante ressaltar

o fato de os resultados serem próximos. Essas variáveis que obtiveram as mais altas médias

são citadas, entre outras, por Manion (2009) e Amaral (2004), como altamente influentes

na decisão de permanência em uma empresa e que as pessoas, independentemente da

geração, estão buscando mais equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. A variável com

média mais baixa, mas ainda no patamar de concordância, foi o tempo gasto no

deslocamento da residência para o trabalho e do trabalho para a residência (questão 14).

Nas entrevistas com alguns profissionais do público desta pesquisa, o aspecto tempo gasto

no deslocamento da residência para o trabalho foi enfatizado como negativo pelos que

moram distante da usina e como impactante na saída de jovens que entraram na empresa

como trainee.

86

Tabela 25 - Estatística descritiva dos itens: fatores de influência na permanência na

empresa

Item do


Intervalo de confiança 95%

Desvio-

Padrão

Limite

Inferior Média

Limite

Superior

q2.1 Ser tratado com respeito. 4,73 4,79 4,85 0,45

q2.2 Sentir-me à vontade para dizer o que sinto e penso sobre o

trabalho.

4,34 4,42 4,51 0,60

q2.3 Ter ambiente de aprendizado com troca de conhecimentos

e melhores práticas.

4,07 4,17 4,28 0,77

q2.4 Existir um clima adequado à realização do trabalho e à

convivência sadia.

4,51 4,59 4,67 0,58

q2.5 Ter a empresa imagem de credibilidade e respeito. 3,99 4,11 4,23 0,90

q2.6 Ter autonomia para tomar as decisões necessárias para o

cumprimento das minhas responsabilidades.

4,35 4,44 4,53 0,66

q2.7 Poder realizar um trabalho desafiador e interessante. 4,42 4,50 4,58 0,59

q2.8 Existir cooperação e trabalho de equipe na busca por

resultados.

4,12 4,21 4,31 0,71

q2.9 Ter acesso a informações gerais da empresa e as

relacionadas ao meu trabalho.

4,01 4,11 4,21 0,73

q2.11 Poder conciliar minha vida pessoal com a profissional. 4,61 4,69 4,77 0,61

q2.12 Ter flexibilidade no meu horário de trabalho quando

necessito.

4,11 4,23 4,35 0,89

q2.13 Existir equilíbrio entre o volume de trabalho, minha carga

horária de trabalho e tempo para entrega.

4,16 4,27 4,39 0,83

q2.14 O tempo gasto no deslocamento de minha residência para o

trabalho e do trabalho para minha residência.

3,56 3,71 3,85 1,06

q2.16 Receber do meu gestor estímulo e oportunidades para meu desenvolvimento profissional.

4,17 4,27 4,38 0,76

q2.17 Receber feedback do meu gestor sobre meus pontos fortes,

o que devo melhorar e orientação sobre minhas

possibilidades de carreira.

4,18 4,29 4,39 0,77

q2.18 Ser reconhecido quando realizo um bom trabalho. 4,19 4,29 4,39 0,73

q2.19 A empresa ter políticas, critérios de promoção e definição

de trilhas de carreira.

4,26 4,36 4,46 0,74

q2.20 Ser possível escolher e fazer uma carreira técnica ou

gerencial na empresa com mesmo tratamento.

3,99 4,12 4,25 0,96

q2.21 Ter oportunidades de crescimento profissional na empresa. 4,54 4,62 4,69 0,54

q2.23 Os critérios para promoção. 4,27 4,36 4,46 0,68

q2.25 Estabilidade e garantia de emprego. 3,63 3,79 3,94 1,13

q2.26 O salário que recebo considerando o cargo que ocupo e as responsabilidades que tenho.

4,32 4,41 4,50 0,68

q2.27 A remuneração por resultados praticada pela empresa. 4,13 4,25 4,37 0,88

q2.28 Os benefícios oferecidos pela empresa. 4,23 4,33 4,42 0,70

q2.29 Ter oportunidades de participar de treinamentos e ações

para meu desenvolvimento.

4,01 4,12 4,23 0,79

q2.30 Poder realizar um trabalho que me proporciona

oportunidade de aperfeiçoamento e desenvolvimento

profissional.

4,36 4,44 4,53 0,64


87

Solicitados a opinar sobre o que os levaria a sair da empresa (Tab. 26), os

empregados também atribuíram importância a todas as variáveis. Pela média dos

resultados, as três variáveis de mais impacto para uma possível decisão de saída da

empresa foram: não ser tratado com respeito (questão 1), não visualizar oportunidades de

crescimento profissional na empresa (questão 21) e clima inadequado à realização do

trabalho e à convivência sadia (questão 4). No outro extremo das médias mais baixas das

variáveis de saída, mas ainda no limite de concordância que pode impactar na saída,

encontram-se: trabalhar sob pressão para entrega de resultados (questão 13), o tempo gasto

no deslocamento da residência para o trabalho e do trabalho para a residência (questão 14)

e não existir clima de estabilidade e garantia de emprego.

88

Tabela 26 - Estatística descritiva dos itens: fatores de influência na saída da empresa

Item do


Intervalo de confiança 95%

Desvio-

Padrão

Limite

Inferior Média

Limite

Superior

q3.1 Não ser tratado com respeito. 4,61 4,70 4,78 0,63

q3.2 Não me sentir à vontade para dizer o que sinto e penso

sobre o trabalho.

4,03 4,14 4,24 0,78

q3.3 Inexistência de ambiente de aprendizado com troca de

conhecimentos e melhores práticas.

3,60 3,72 3,83 0,86

q3.4 Clima inadequado à realização do trabalho e à

convivência sadia.

4,28 4,38 4,47 0,69

q3.5 A empresa não ter imagem de credibilidade e respeito. 3,71 3,83 3,96 0,94

q3.6 Não ter autonomia para tomar as decisões necessárias

para o cumprimento das minhas responsabilidades.

4,00 4,11 4,22 0,80

q3.7 Não poder realizar um trabalho desafiador e

interessante.

4,05 4,16 4,26 0,78

q3.8 Não existir cooperação e trabalho de equipe na busca

por resultados.

3,81 3,92 4,03 0,79

q3.9 Não ter acesso a informações gerais da empresa e àquelas relacionadas ao meu trabalho.

3,65 3,77 3,89 0,86

q3.11 Dificuldade para conciliar minha vida pessoal com a

profissional.

4,25 4,36 4,47 0,81

q3.12 Não ter flexibilidade no meu horário de trabalho

quando necessito.

3,73 3,87 4,00 0,99

q3.13 Trabalhar sob pressão para entrega de resultados. 3,04 3,19 3,34 1,09

q3.14 O tempo gasto com o deslocamento de minha

residência para o trabalho e do trabalho para minha

residência.

3,19 3,33 3,48 1,06

q3.16 Não receber do meu gestor estímulo e oportunidades

para meu desenvolvimento profissional.

3,80 3,92 4,03 0,88

q3.17 Não receber feedback do meu gestor sobre meus

pontos fortes, o que devo melhorar e orientação sobre

minhas possibilidades de carreira.

3,78 3,90 4,02 0,89

q3.18 Não ser reconhecido quando realizo um bom trabalho. 3,78 3,91 4,03 0,91

q3.19 A inexistência de políticas, critérios de promoção e

definição de trilhas de carreira.

3,91 4,03 4,15 0,88

q3.20 Não haver tratamento igualitário para carreira técnica e

gerencial.

3,60 3,74 3,88 1,05

q3.21 Não visualizar oportunidades de crescimento

profissional na empresa.

4,30 4,40 4,50 0,72

q3.23 Os critérios para promoção praticados pela empresa. 3,97 4,08 4,18 0,81

q3.25 Não existir clima de estabilidade e garantia de

emprego.

3,38 3,54 3,70 1,19

q3.26 O salário que recebo considerando o cargo que ocupo e

as responsabilidades que tenho.

4,26 4,35 4,45 0,70

q3.27 A remuneração por resultados praticada pela empresa. 3,91 4,02 4,14 0,87

q3.28 Os benefícios oferecidos pela empresa. 3,96 4,07 4,18 0,81

q3.29 Não ter oportunidades de participar de treinamentos e

ações para meu desenvolvimento.

3,62 3,74 3,86 0,88

q3.30 Meu trabalho não proporcionar oportunidade de aperfeiçoamento e desenvolvimento profissional.

3,95 4,06 4,17 0,83


89

Analisando os resultados referentes à retenção e aos motivos de permanência e de

saída, registra-se que “ser tratado com respeito” (questão 1) aparece com destaque na

média nas três visões, mostrando que os empregados entendem que na empresa são

tratados com respeito, que essa variável é a mais importante para permanecer e que se não

existisse seria a que mais os influenciaria na saída. Nas variáveis que impactam tanto a

permanência quanto a saída, destaca-se “existência ou não de oportunidades de

crescimento profissional” (questão 21) como uma das três mais importantes para decisão

de permanência ou saída. Uma variável com menos impacto nas dimensões permanência

ou saída é “o tempo gasto com deslocamento da residência para o trabalho e do trabalho

para a residência” (questão 14). Analisando os dados do perfil dos respondentes na Tabela

7, 64,2% residem nas três cidades próximas do principal local de trabalho da empresa, o

que pode ter impactado no resultado.

Um ponto que chama a atenção é que, das 26 variáveis, 24 apresentaram média

superior a quatro na percepção dos empregados quanto à existência na empresa dessas

variáveis que influenciam a permanência (Tab. 25). Esse dado pode indicar a existência,

em um patamar bem satisfatório, de fatores de retenção na empresa.

4.2.5 Descrição geral dos fatores

Após a validação dos três modelos, dos fatores e suas dimensões (retenção,

permanência e saída), estes foram operacionalizados a partir dos escores não padronizados

produzidos pelo software SmartPLS 2.0. Tais escores possuem a mesma escala dos dados

originais, ou seja, de 1 a 5. Diante disso, foi também utilizado o intervalo de confiança para

a média dos escores e sua interpretação se deu da forma mostrada na Tabela 23.

As médias encontradas nos fatores e nas variáveis dos três modelos apresentam um

limite inferior do intervalo de confiança superior a três, indicando a existência dos fatores

de retenção na organização, a importância dos mesmos como fatores de permanência e sua

ausência como fatores de saída (Tab. 27, 28 e 29).

Para criar um ranking entre os fatores, foi realizado um teste de hipóteses para

amostras emparelhadas, levando-se em conta que se trata de amostras dependentes (o

mesmo indivíduo possui um índice para cada um dos sete fatores). Nesse teste foram

avaliadas todas as comparações possíveis entre pares de fatores. Para as situações em que

não foram detectadas diferenças significativas entre os pares (valor p superior a 5%), fez-se

uma observação.

90

Na percepção dos respondentes sobre retenção na empresa (Tab. 27), o fator

“ambiente organizacional” foi classificado em primeiro lugar seguido de condições de

trabalho. Essa classificação é confirmada pela estatística descritiva dos dados relativos aos

fatores de influência na retenção (Tab. 24), quando apresentam como destaque a média das

variáveis respeito (questão 1) e imagem da empresa (questão 5), que fazem parte do fator

“ambiente organizacional”, assim como as variáveis flexibilidade do horário de trabalho

(questão 12) e pressão (questão13) relacionadas ao fator “condições de trabalho”.

O fator “carreira” não exibiu diferença significativa do fator “remuneração e

benefícios”, mas estes se situam em um patamar inferior ao dos demais fatores. Nota-se

que na Tabela 24 a questão 20 pertencente ao fator carreira, com a mais baixa média. Os

fatores gestão do líder e configuração do trabalho também não diferem entre si em relação

ao patamar, mas situam-se abaixo de “condições de trabalho” e “ambiente organizacional”,

que são as maiores avaliações.

Tabela 27 - Estatística descritiva dos fatores: influência na retenção

Intervalo de confiança 95% Desvio-

Padrão Ranking

Observações

(quando existe igualdade

entre fatores) Limite

Inferior Média

Limite

Superior

Carreira 3,37 3,49 3,60 0,84 5o = remuneração e benefícios

Remuneração e benefícios 3,43 3,55 3,67 0,86 5 o = carreira

Capacitação/desenvolvimento 3,75 3,87 3,98 0,84 4 o

Gestão do líder 3,86 3,98 4,09 0,82 3 o = configuração do trabalho

Configuração do trabalho 3,93 4,01 4,09 0,59 3 o = gestão do líder

Condições de trabalho 4,01 4,11 4,20 0,71 2 o

Ambiente organizacional 4,13 4,20 4,27 0,52 1 o

Avaliação geral dos fatores 3,84 3,91 3,99 0,55


Para os fatores que influenciam a permanência na empresa, observa-se na Tabela 28

que a única diferença existente de patamar dos fatores está relacionada ao “ambiente

organizacional”, que é maior que os demais, mostrando, portanto, ser esse fator mais

relevante para permanecer na empresa. Quanto aos demais fatores, estes apresentam o

mesmo patamar, o que sinaliza que para os respondentes não existe um fator mais

importante para que permaneçam na empresa, mas sim o conjunto.

91

Tabela 28 - Estatística descritiva dos fatores: influência na permanência

Intervalo de confiança

95% Desvio-

Padrão Ranking

Observações

(quando existe igualdade entre

fatores) Limite

Inferior Média

Limite

Superior

Carreira 4,27 4,35 4,42 0,54 2 o < ambiente organizacional = demais

Capacitação/desenvolvimento 4,20 4,28 4,37 0,64 2 o < ambiente organizacional = demais

Condições de trabalho 4,22 4,30 4,38 0,59 2 o < ambiente organizacional = demais

Configuração do trabalho 4,26 4,32 4,39 0,48 2 o < ambiente organizacional = demais

Gestão do líder 4,20 4,28 4,37 0,64 2 o < ambiente organizacional = demais

Remuneração e benefícios 4,25 4,33 4,42 0,62 2 o < ambiente organizacional = demais

Ambiente organizacional 4,40 4,45 4,51 0,43 1 o > todos os demais

Avaliação geral dos fatores 4,29 4,34 4,40 0,39


Para os fatores influentes na saída (Tab. 29), “ambiente organizacional” e

“remuneração e benefícios” aparecem em primeiro lugar. O fator “condições de trabalho”,

apesar de em um patamar alto (limite inferior superior a três significando concordância,

Tab. 23), é inferior aos demais fatores.

Tabela 29 - Estatística descritiva dos fatores: influência na saída

Intervalo de Confiança 95% Desvio-

Padrão Ranking

Observações

(quando existe igualdade entre

fatores) Limite

Inferior Média

Limite

Superior

Condições de

trabalho

3,65 3,75 3,85 0,73 3 o < demais

Gestão do líder 3,80 3,91 4,01 0,79 2 o = capacitação e desenvolvimento

Capacitação e

desenvolvimento

3,80 3,90 4,01 0,78 2 o = configuração do trabalho e

capacitação e desenvolvimento

Configuração do

trabalho

3,91 3,99 4,07 0,61 2 o = carreira e capacitação e

desenvolvimento

Carreira 3,95 4,04 4,12 0,65 2 o

= configuração do trabalho

Remuneração e

benefícios

4,07 4,16 4,25 0,66 1 o = ambiente organizacional


4,11 4,19 4,26 0,56 1 o = remuneração e benefícios

Avaliação geral

dos fatores

3,95 4,02 4,08 0,49


Em termos conclusivos, a análise geral dos fatores que impactam na retenção indica

o fator ambiente organizacional como o principal. Ele é o mais percebido na empresa, o

que mais impacta na permanência e a sua falta fará com que os empregados queiram sair

da empresa. Para efeito desta pesquisa, fazem parte desse fator as variáveis respeito,

92

liberdade de expressão, ambiente de aprendizado, clima organizacional e imagem da

empresa.

4.2.6 Descrição dos fatores por grupos etários

Para avaliar a existência de diferença significativa entre os três grupos etários, foi

aplicada a técnica Análise de Variância (ANOVA) para realizar comparações entre todos

os pares possíveis de serem formados dos três grupos (baby boomers, geração X, geração

Y). Como resultado do teste, encontra-se o valor p. Caso exista ao menos um par com uma

diferença significativa, o valor p será inferior a 0,05 (ponto de corte definido pelo autor).

Como existem pontos de corte predeterminados para classificação dos indivíduos

nas categorias etárias definidas para as gerações e como esse ponto de corte arbitrário

poderia interferir na avaliação de relacionamento dos construtos e dimensões com a idade

do indivíduo, foi feita análise da correlação de Pearson.

O índice de correlação de Pearson é uma medida que varia de –1 a 1 e indica o grau

e o sentido do relacionamento linear (caso exista) entre duas variáveis. Valores próximos

de –1 indicam alta correlação negativa; valores próximos de zero, ausência de correlação; e

valores próximos de 1, alta correlação positiva. Foi realizado também um teste de

hipóteses para verificar se tal correlação é significativamente diferente de zero. Como

resposta de tal teste de hipótese, obtém-se o valor p. Valores p inferiores a 0,05 significam

a existência de correlação significativa. As correlações significativas são apresentadas em

negrito.

A seguir é apresentada avaliação dos três modelos ajustados com as estatísticas

descritivas dos fatores e o relacionamento com os grupos etários.

Como se pode constatar na última coluna da Tabela 30, não existe situação em que

exista alguma diferença significativa entre as médias dos três grupos (todos os valores p

são superiores a 0,05). Com isso, pode-se dizer que não existe diferença nas avaliações dos

fatores organizacionais de retenção entre os três grupos.

93


retenção

Desvio-Padrão Média Teste F

(Valor p) Baby

Boomers Geração X

Geração

Y

Baby

Boomers

Geração

X

Geração

Y

Visão dos fatores de retenção na

empresa

0,48 0,58 0,53 4,02 3,88 3,90 0,379

Carreira 0,69 0,89 0,79 3,61 3,44 3,53 0,512

Ambiente organizacional 0,47 0,55 0,46 4,28 4,18 4,19 0,586

Capacitação e desenvolvimento 0,70 0,89 0,79 4,01 3,86 3,70 0,267

Condições de trabalho 0,53 0,76 0,65 4,32 4,03 4,10 0,070 Configuração do trabalho 0,52 0,62 0,56 4,10 4,01 3,92 0,374

Gestão do líder 0,74 0,88 0,66 4,08 3,92 4,03 0,469

Remuneração e benefícios 0,85 0,87 0,89 3,54 3,54 3,60 0,917


As três correlações encontradas (Tab. 31), apesar de significativas (p<0,05), podem

ser consideradas fracas, pois todos os valores de correlação têm magnitude inferior a 0,3.

Todas as três possuem também um sinal negativo, indicando que quanto maior a idade,

menor a pontuação dos respectivos fatores de retenção, não se esquecendo, novamente, que

tal relação é fraca.

Tabela 31 - Correlações entre os fatores de retenção com a idade

Idade

Correlação Valor p N

Visão dos fatores de retenção na empresa -0,146 0,034 212

Carreira -0,094 0,177 212

Ambiente organizacional -0,083 0,228 212

Capacitação e desenvolvimento -0,198 0,004 212

Condições de trabalho -0,234 0,001 212

Configuração do trabalho -0,121 0,080 212

Gestão do líder -0,089 0,200 212

Remuneração e benefícios -0,026 0,712 212


Ao se avaliar os fatores no tocante à permanência na empresa, também não são

detectadas diferenças significativas entre os grupos etários (Tab. 32).

94


permanência


(Valor p) Baby

Boomers

Geração

X

Geração

Y

Baby

Boomers

Geração

X

Geração

Y

Visão dos fatores permanência 0,40 0,39 0,36 4,34 4,36 4,30 0,748

Permanência – carreira 0,45 0,56 0,58 4,37 4,36 4,28 0,691 Permanência - ambiente organizacional 0,50 0,43 0,36 4,39 4,48 4,44 0,531

Permanência - capacitação e desenvolvimento 0,61 0,66 0,58 4,31 4,29 4,23 0,840

Permanência - condições de trabalho 0,60 0,61 0,52 4,31 4,29 4,34 0,900

Permanência - configuração do trabalho 0,52 0,48 0,40 4,22 4,34 4,38 0,250

Permanência - gestão do líder 0,66 0,63 0,69 4,27 4,32 4,17 0,456

Permanência - remuneração e benefícios 0,52 0,59 0,76 4,46 4,34 4,17 0,118


Em relação à correlação entre os fatores de permanência com a idade, o único que

se mostrou significativa (p < 0,05) foi “remuneração e benefícios”, mas esta deve ser

considerada fraca, pois o valor de correlação tem magnitude inferior a 0,3, conforme se

observa na Tabela 33.

Tabela 33 - Correlações entre os fatores de permanência com a idade

Idade


Permanência - Visão dos fatores de retenção na empresa -0,049 0,477 212

Permanência – Carreira -0,108 0,117 212

Permanência - Ambiente Organizacional -0,008 0,904 212

Permanência - Capacitação e Desenvolvimento -0,036 0,606 212

Permanência - Condições de Trabalho 0,022 0,756 212

Permanência - Configuração do Trabalho 0,089 0,200 212

Permanência - Gestão do Líder -0,012 0,861 212

Permanência - Remuneração e Benefícios -0,143 0,039 212


Ao se avaliar os fatores quanto à influência na saída da empresa, também não são

detectadas diferenças significativas entre os grupos etários (Tab. 34).

95

Tabela 34 - Estatísticas descritivas dos fatores: influência na saída


(Valor p) Baby

Boomers

Geração

X

Geração

Y

Baby

Boomers

Geração

X

Geração

Y

Visão dos fatores de saída 0,49 0,52 0,40 3,96 4,01 4,10 0,437

Saída - Carreira 0,64 0,70 0,49 3,98 4,03 4,14 0,508

Saída - Ambiente Organizacional 0,54 0,58 0,46 4,10 4,18 4,33 0,165

Saída - Capacitação e

Desenvolvimento

0,70 0,81 0,78 3,87 3,91 3,90 0,962

Saída - Condições de Trabalho 0,70 0,76 0,62 3,66 3,74 3,91 0,294

Saída - Configuração do Trabalho 0,60 0,63 0,51 3,88 4,00 4,06 0,371

Saída - Gestão do Líder 0,76 0,80 0,84 3,97 3,87 3,96 0,706

Saída - Remuneração e Benefícios 0,69 0,67 0,55 4,09 4,18 4,17 0,722


Não existe correlação entre os fatores influentes na saída e a idade, conforme

disposto na Tabela 35.

Tabela 35 - Correlações entre os fatores de saída com a idade

Idade


Saída - Visão dos fatores de retenção na empresa 0,020 0,778 212

Saída – Carreira 0,007 0,923 212

Saída - Ambiente Organizacional 0,022 0,753 212

Saída - Capacitação e Desenvolvimento -0,012 0,863 212

Saída - Condições de Trabalho 0,097 0,160 212

Saída - Configuração do Trabalho 0,049 0,481 212

Saída - Gestão do Líder -0,065 0,350 212

Saída - Remuneração e Benefícios 0,036 0,602 212


Em termos conclusivos, nesta pesquisa não foram encontradas diferenças

significativas entre as três gerações (baby boomers, X e Y) quanto aos fatores de retenção,

permanência e saída.

4.2.7 Descrição dos fatores por variáveis de perfil

Para comparação dos índices dos fatores em relação às variáveis de perfil, utilizou-

se uma técnica intitulada Chi-Square Automatic Interaction Detector (CHAID). Tal

técnica, proposta por Kass (1980), permite avaliar o relacionamento entre uma variável

dependente (fator) e outras em nível categórico ou contínuo e o resultado é apresentado em

forma de árvore, na qual são apresentadas as variáveis preditoras (variáveis de perfil) que

mais estejam associadas à variável dependente. Os subconjuntos resultantes apresentam

96

mais homogeneidade internamente em relação à variável dependente e com a maior

heterogeneidade possível entre os subconjuntos formados. Os critérios de divisão ou

agrupamento utilizados nessa técnica foram fixados em 5%, ou seja, os subconjuntos

possuem significativa diferença ao se utilizar o teste qui-quadrado (valor p inferior a 5%).

Martins e Theóphilo (2009) recomendam a utilização do teste Qui-Quadrado quando se

quer estudar a associação ou dependência entre duas variáveis. A partir de uma tabela de

dupla entrada ou de contingência, faz-se o cálculo das frequências esperadas baseado na

definição de independência estatística entre dois eventos.

A Tabela 36 apresenta os valores p dos testes para identificação de diferenças

significativas (assinaladas na tabela em negrito). Para as situações em que existe diferença

significativa entre grupos de variáveis de perfil são apresentadas as Figuras 9 a 25. Os

demais relacionamentos não apresentados não se mostraram significativos. As variáveis de

perfil utilizadas foram: sexo, estado civil, posse de filhos, grau de escolaridade, tempo na

empresa, carreira atual, posição na carreira, local de trabalho e cidade de residência.

Tabela 36 - Valores p para teste de existência de diferença dos fatores avaliados no

estudo dentre as variáveis de perfil

Sexo Civil

Posse

filhos

Grau de

Escolaridade

Tempo

empresa

Carreira

Atual

Posição

carreira

Fatores de Influência na Retenção

Carreira 0,766 0,312 0,315 0,142 0,069 0,000 0,459

Ambiente organizacional 0,697 0,108 0,326 0,968 0,360 0,159 0,852

Capacitação e Desenvolvimento 0,903 0,211 0,009 0,585 0,055 0,058 0,789

Condições de Trabalho 0,630 0,193 0,014 0,726 0,022 0,859 0,820

Configuração do Trabalho 0,158 0,053 0,004 0,040 0,369 0,810 0,781

Gestão do Líder 0,902 0,064 0,283 0,019 0,564 0,133 0,457

Remuneração e Benefícios 0,821 0,073 0,757 0,555 0,004 0,511 0,605

Fatores de Influência na Permanência

Permanência - Carreira 0,913 0,959 0,053 0,300 0,499 0,827 0,075

Permanência - Ambiente organizacional 0,972 0,225 0,798 0,335 0,927 0,079 0,539

Permanência - Capacitação/Desenvolvimento 0,881 0,921 0,882 0,017 0,299 0,102 0,405

Permanência - Condições de Trabalho 0,195 0,696 0,196 0,270 0,455 0,285 0,720 Permanência - Configuração do Trabalho 0,333 0,688 0,289 0,580 0,303 0,058 0,355

Permanência - Gestão do Líder 0,584 0,569 0,901 0,307 0,604 0,136 0,162

Permanência - Remuneração e Benefícios 0,053 0,197 0,007 0,104 0,618 0,313 0,096

Fatores de Influência na Saída Saída - Carreira 0,562 0,391 0,514 0,029 0,818 0,226 0,664

Saída - Ambiente organizacional 0,864 0,409 0,767 0,222 0,678 0,003 0,831

Saída - Capacitação e Desenvolvimento 0,940 0,965 0,734 0,039 0,326 0,011 0,870

Saída - Condições de Trabalho 0,169 0,549 0,412 0,361 0,231 0,818 0,860

Saída - Configuração do Trabalho 0,921 0,360 0,949 0,336 0,237 0,022 0,959

Saída - Gestão do Líder 0,568 0,780 0,355 0,046 0,483 0,045 0,289

Saída - Remuneração e Benefícios 0,286 0,591 0,843 0,079 0,903 0,116 0,418


97

4.2.7.1 Dimensão retenção da empresa

Ao se avaliar o relacionamento dos fatores com as variáveis de perfil, a “carreira”

foi mais bem avaliada na empresa estudada pelos indivíduos com carreira gerencial (média

igual a 3,732 contra 3,311 do grupo com carreira técnica), conforme Figura 9, e que esse

grupo representa 41,5% da amostra. Pelas informações dos entrevistados E6 e E10, a

carreira gerencial sempre foi diferenciada pela empresa e somente há pouco tempo a

carreira técnica passou a ser valorizada.

Os sinais indicativos no lado esquerdo das figuras que mostram relacionamento

significativo de variáveis de perfil indicam:

<= categoria ≤;

( esta variável se exclui do grupo (sinal de exclusive);

> variável acima.

Figura 9 - Carreira vs. carreira atual

No que se refere ao fator “capacitação e desenvolvimento”, os indivíduos que

possuem filhos consideram mais importante esse fator para retenção do que os que não

possuem filhos (3,970 contra 3,649 de quem não possui filhos), conforme Figura10.

98

Figura 10 - Capacitação e desenvolvimento

vs. posse de filhos

A relação do fator “condições de trabalho” com a variável de perfil “posse de

filhos” indicou que os indivíduos que possuem filhos receberam média superior à dos

demais (4,187 contra 3,932 de quem não possui filhos), conforme Figura 11, indicando que

para eles as condições de trabalho oferecidas pela empresa impactam mais como fator de

retenção.

Figura 11 - Condições de trabalho vs. posse de filhos

99

Na associação do fator “condições de trabalho” com a variável de perfil “tempo na

empresa”, apresentada na Figura 12, nota-se que os indivíduos com mais de 15 anos de

empresa possuem média de 4,250, que é superior à dos demais. A segunda mais alta média

está relacionada aos indivíduos com menos de três anos de empresa e teve a média de

4,210. Essa análise permite deduzir que não existe correlação direta de retenção pelo fator

condições de trabalho com a variável de perfil tempo de trabalho na empresa.

Figura 12 - Condições de trabalho vs. tempo na empresa

O cruzamento da dimensão “configuração do trabalho” com a variável de perfil

“posse de filhos” identifica que os indivíduos com filhos apresentam média superior à dos

demais (4,090 contra 3,841 de quem não possui filhos), conforme Figura 13. Isso significa

que as variáveis: autonomia, desafios, cooperação e trabalho em equipe e comunicação que

compõem o fator configuração do trabalho são mais bem avaliadas pelos empregados que

têm filhos.

100

Figura 13 - Configuração do trabalho vs. posse de filhos

Ainda em “configuração do trabalho”, os indivíduos somente com graduação vêm

esse fator da empresa como mais positivo na retenção dos que os que possuem cursos de

pós-graduação (4,204 contra 3,960 dos que possuem cursos de especialização, Master of

Business Administration - MBA, mestrado ou doutorado), conforme Figura 14. Os

resultados revelam uma visão mais crítica dos empregados com mais escolaridade em

relação ao fator “configuração do trabalho” como fator de retenção.

Figura 14 - Configuração do trabalho vs. escolaridade

101

O fator “gestão do líder” é mais bem considerado pelos indivíduos que possuem

somente graduação (4,27 contra 3,897 de quem possui escolaridade acima de graduação),

conforme Figura 15. Esse dado mostra que quanto menos escolaridade do público

pesquisado, maior a valoração da gestão do líder na retenção.

Figura 15 - Gestão do líder vs. escolaridade

No que se refere ao fator “remuneração e benefícios”, os indivíduos com até três

anos consideram que esse fator da empresa impacta mais na retenção do que os com mais

tempo de empresa (4,016 contra 3,468), conforme Figura 16. Essa informação pode

sinalizar a possível satisfação das pessoas com menos tempo quanto ao fator remuneração

e benefícios.

102

Figura 16 - Remuneração e benefícios

vs. tempo na empresa

Em suma, as variáveis de perfil que mais estão associadas a um fator de retenção da

empresa estão sintetizadas no Quadro 7.

Quadro 7 - Relação de variável de perfil com fator: dimensão retenção

Variável de perfil mais significativa Fator

Carreira gerencial Carreira

Posse de filhos Condições de trabalho


Capacitação e desenvolvimento

Escolaridade até graduação Configuração do trabalho

Gestão do líder

Tempo de empresa Condições de trabalho


Fonte: elaborada pela autora com base nos dados das Fig. 9 a 16.

4.2.7.2 Dimensão permanência na empresa

Os indivíduos com escolaridade até especialização ou MBA consideram o fator

“capacitação e desenvolvimento” com mais impacto na sua permanência na empresa do

103

que os que possuem mestrado ou doutorado (4,352 contra 4,071 de quem possui

escolaridade acima de graduação), conforme Figura 17.

Figura 17 - Permanência: capacitação e

desenvolvimento vs. escolaridade

Em relação à remuneração e benefícios, os indivíduos que possuem filhos

receberam média superior à dos demais (4,412 contra 4,171 de quem não possui filhos),

conforme Figura 18, indicando que para eles o salário, a remuneração por resultados e os

benefícios recebidos da empresa têm mais influência na sua permanência na empresa.

104

Figura 18 - Permanência: remuneração e benefícios vs. possui filhos

Em resumo, as variáveis de perfil que mais estão associadas a um fator de retenção

para a permanência na empresa estão sintetizadas no Quadro 8.

Quadro 8 - Relação de variável de perfil com fator: dimensão permanência

Variável de perfil mais significativa Fator de retenção

Escolaridade até pós-graduação Capacitação e desenvolvimento

Posse de filhos Remuneração e benefícios

Fonte: elaborada pela autora com base nos dados das Fig. 17 e 18.

4.2.7.3 Dimensão saída da empresa

No aspecto “carreira”, os indivíduos com escolaridade até especialização ou MBA

consideram esse fator com mais impacto na sua decisão de saída do que os que possuem

mestrado ou doutorado (4,101 contra 3,832), conforme Figura 19.

105

Figura 19 – Saída: carreira vs. escolaridade

A correlação do fator “ambiente organizacional” com a variável “carreira atual”

indicou que os indivíduos da carreira gerencial têm esse fator como de mais relevância do

que os de carreira técnica (4,321 contra 4,096 de quem possui carreira técnica), conforme

Figura 20, indicando que a não existência das variáveis que compõem o fator ambiente

organizacional (respeito, liberdade de expressão, ambiente de aprendizado, clima

organizacional e imagem da empresa) podem levar empregados da carreira gerencial a

saírem da empresa.

Figura 20 - Saída: ambiente vs. carreira atual

106

Os indivíduos com escolaridade até especialização ou MBA têm esse fator

“capacitação e desenvolvimento” com mais impacto na sua saída da empresa do que os que

possuem mestrado ou doutorado (3,978 contra 3,670 de quem possui escolaridade acima de

graduação), conforme Figura 21. Essa mesma relação se apresentou na dimensão

permanência e, assim, a existência influencia mais esse grupo a permanecer e a

inexistência, da mesma forma, leva-os à decisão de saída.

Figura 21 - Saída: capacitação e desenvolvimento

vs. escolaridade

O fator “capacitação e desenvolvimento” tem mais peso na decisão de saída nos

indivíduos com carreira gerencial (4,065 contra 3,790 de quem possui carreira técnica),

conforme Figura 22.

107

Figura 22 – Saída: capacitação e desenvolvimento

vs. carreira atual

No tocante à configuração do trabalho, os indivíduos com carreira gerencial

possuem média superior à dos demais (4,102 contra 3,908 de quem possui carreira

técnica), conforme Figura 23.

Figura 23 - Saída: configuração do trabalho

vs. carreira atual

108

Os indivíduos com escolaridade até pós-graduação têm média superior à daqueles

com mestrado e doutorado em relação ao fator “gestão do líder” (3,980 contra 3,673 de

quem possui escolaridade acima de pós-graduação), conforme Figura 24, indicando uma

visão mais crítica que pode levar à saída de um grupo com mais escolaridade.

Figura 24 – Saída: gestão do líder vs. escolaridade

Em se tratando da “gestão do líder”, os indivíduos com carreira gerencial possuem

média superior à dos empregados com carreira técnica (4,035 contra 3,814 de quem possui

carreira técnica), conforme Figura 25. Nesse ponto, infere-se que, por serem gestores, têm

elevado grau de exigência com o seu líder e esse fator influencia mais que os de carreira

técnica para a saída.

109

Figura 25 – Saída: gestão do líder vs. carreira atual

O Quadro 9 sintetiza as variáveis de perfil mais associadas a um fator de retenção

que influencia na saída da empresa. Observa-se que os indivíduos da carreira gerencial e os

com escolaridade até pós-graduação tiveram mais impacto nos fatores que podem levar a

sair da empresa.

Quadro 9 - Relação de variável de perfil com fator: dimensão saída

Variável de perfil mais significativa Fator de retenção

Carreira gerencial Ambiente do organizacional


Gestão do líder


Escolaridade até pós-graduação Carreira

Gestão do líder


Fonte: elaborada pela autora com base nos dados das Fig. 19 e 25.

110

4.3 Análise descritiva e qualitativa da percepção dos empregados

As entrevistas foram realizadas para conhecer-se a percepção dos empregados em

relação à empresa, ao sistema de gestão de pessoas e os possíveis motivos para sua

permanência ou desligamento. O roteiro das entrevistas está detalhado no Apêndice C e o

perfil dos entrevistados no capítulo 3 (Quadro 6). Ressalta-se que os entrevistados

representam as gerações baby boomers (duas pessoas), geração X (quatro pessoas) e

geração Y (quatro pessoas) e têm no mínimo cinco anos de empresa. Todos ocupam

posição executiva na carreira gerencial ou técnica.

O primeiro tema abordado na entrevista foi sobre os motivos que os levaram a vir

trabalhar na empresa pesquisada. Dos entrevistados, seis (60%) foram admitidos na

empresa pelo programa de trainee atraídos principalmente pelas condições diferenciadas

prometidas pelo programa, o porte e a credibilidade da empresa. O entrevistado E7

vislumbrou a possibilidade de carreira internacional como um atrativo, mas esclareceu que

esta ainda não aconteceu. Dos demais, três entraram nesta unidade no início de sua criação

e era a oportunidade de trabalhar em uma grande empresa em Minas Gerais, com desafios

e possibilidade de realização profissional que mais os atraía. Um entrevistado foi recrutado

no mercado atraído pela possibilidade de desenvolvimento profissional em empresa com

grandes projetos de expansão. Segundo Tanure et al. (2007a), o sentimento de satisfação e

realização de ser parte de uma organização bem-sucedida e admirada é um grande atrativo

para as pessoas e Branham (2002) acrescenta o orgulho de pertencer que está vinculado à

imagem projetada pela empresa.

Buscando a percepção dos entrevistados sobre a empresa, foi-lhes solicitado que

indicassem os principais pontos fortes da organização e se estes influenciam na sua

permanência. Destacaram o ambiente agradável e de respeito para trabalhar, autonomia,

possibilidade de carreira, trabalho desafiador, aprendizado, reconhecimento do trabalho,

organização dos processos e ferramentas de gestão e foram unânimes em afirmar que esses

pontos os fazem permanecer. O entrevistado E4 declarou que a remuneração é um ponto

forte e outro enfatizou a grande importância do desafio sobre remuneração, conforme fala a

seguir.

Sem dúvida aqui eu posso dizer o que me segura: os créditos que a empresa

deposita em mim e o investimento feito em mim. Não é salário! O grande

combustível é a possibilidade de desenvolver e de assumir atividades desafiantes.

Meu salário é compatível com o que exerço, mas poderia ser maior comparado à

responsabilidade que tenho e às minhas entregas (E5).

111

Percebe-se, pelos pareceres dos entrevistados, que não existe um fator de destaque,

mas um conjunto de variáveis que tornam essa empresa atrativa. Destacam-se pelos

depoimentos o ambiente de trabalho e a autonomia, como expressado:

[...] o relacionamento entre as pessoas mantém o ambiente muito agradável para

trabalhar. Isso associado à autonomia para fazer as entregas que nos são

solicitadas é um dos fortes motivos. O que leva também à possibilidade de

crescimento, o que aconteceu comigo que comecei como operador (E7).

[...] o ambiente aqui é muito amigável, as pessoas procuram ajudar, meus pares

me alertam com intuito de colaborar e não de derrubar, existem desafios e

possibilidade de fazer carreira. Isso, sem dúvida nenhuma, é fator de retenção

(E5).

Eu elogio muito a empresa porque autonomia com responsabilidade sempre foi

incentivado (E1).

É ponto positivo a liberdade de atuação no dia-a-dia, a autonomia que eu tenho

para fazer a gestão da minha equipe e da rotina (E4).

A autonomia que tenho é fator motivador. É sinal que a empresa confia em mim

(E5).

Como ponto forte eu destaco flexibilidade, agilidade, a estruturação dos

processos e ferramentas de gestão. Com muita facilidade se consegue

desenvolver o nosso trabalho de gestor (E3).

A percepção dos entrevistados corresponde ao referenciado na literatura de que

convivência agradável, colaboração, sentimento de equipe e níveis adequados de

autonomia, entre outros fatores, influenciam significativamente para que as pessoas

definam a empresa como boa para trabalhar (Manion, 2009; Tolfo & Piccinini, 2011). A

análise descritiva dos fatores também revela essa percepção quando identifica o fator

ambiente organizacional com a mais alta média entre os fatores de retenção da empresa

(Tabela 24).

Os dois entrevistados da geração baby boomers (E9 e E10), em idade próxima da

aposentadoria definida pela empresa, depõem que foram atraídos no início da carreira por

trabalho desafiador e, chegando à aposentadoria, reforçam que a possibilidade de atuarem

em projetos ou posição com desafio é o que os fez permanecer e motivados. Infere-se que

esse comportamento representa uma demonstração de compromisso com a empresa, da

necessidade de ser reconhecido pela contribuição e pela senioridade, características dos

baby boomers enfatizadas por Amaral (2004) e Tolbize (2008).

112

No começo foi bastante desafiador. É desafiador até hoje, mas no início tivemos

que partir do zero e construir, desenhar todo um processo, trazer um sistema

informatizado, vender essa ideia dentro da empresa para outras pessoas,

capacitar outras pessoas no processo em que a gente estava construindo, ou seja,

era um processo bastante desafiador e para quem gosta de desafios era um prato

cheio (E10).

O que me segura aqui é o ambiente de trabalho e a possibilidade de desafios que

apareceram para mim (E9).

No estágio em que eu estou o que me motiva numa empresa desse porte é a possibilidade de dar contribuição e de assumir novos desafios (E10).

Explicitados os pontos fortes da empresa, foi pedido que destacassem os pontos

negativos e se esses pontos poderiam influenciar uma possível saída da empresa. Cinco dos

10 entrevistados enfatizaram aspectos mais relacionados à influência do ambiente externo

e ao estilo de gestão da empresa que impactam no seu trabalho: as constantes mudanças e a

sazonalidade do negócio; o corte de investimentos em desenvolvimento das pessoas em

momentos de crise; a lentidão dos líderes na tomada de decisão; a complacência que

algumas lideranças têm com subdesempenho; a demora dos líderes na comunicação de

decisões e fatos relevantes sobre os envolvidos diretamente no processo e receio dos

gestores quanto ao confronto no trabalho, o que os leva a amenizar problemas.

[...] tem algo que não é da empresa e sim do setor, que é a sazonalidade. É do

contexto e é intrínseco ao negócio (E7).

Um ponto que me incomoda é esta mudança contínua de rumo da empresa. A

minha percepção é que a empresa está no método de tentativa e erro e não

explica para gente o que está acontecendo. Outro ponto ruim é a comunicação interna. Algumas decisões são tomadas e muitas relacionadas aos projetos que

atuo e fico sabendo através de terceiros (E5).

Incomoda a complacência que algumas lideranças têm com subdesempenho que

gera efeito colateral ruim por sobrecarregar parte da equipe (E3).

[...] o histórico nosso desde a crise de 2008 é que a realidade de negócios mudou

e a pressão por custo é muito grande. De certa forma eu vejo paradoxo entre

frear iniciativas de desenvolvimento e parar crescimento das pessoas em função

de custo e busca de alta produtividade. Quando o cenário piora a empresa corta

os investimentos previstos para capacitação das pessoas (E3).

Temos medo do confronto. Tem aspectos ruins deficientes do negócio que

tratamos ainda a “panos quentes”. Existe um problema que tem de ser tratado e

fica a sensação que as pessoas querem evitar a fadiga e escondem o que está

ruim (E6).

[...] somos extremamente morosos e lentos na tomada de decisão. Os tempos são

muito longos e até que tenha uma resposta demora (E6).

113

Dois entrevistados da geração Y que residem em cidade distante do local de

trabalho enfatizaram ser esse um ponto negativo que pode contribuir para a saída da

empresa, mas uma pessoa da geração X que também reside distante afirmou não ser

problema o deslocamento. Em contrapartida, morar na cidade proxima da empresa foi

considerado, por cinco entrevistados, fator que contribui para a qualidade de vida. Um

respondente, porém, disse que o custo de aluguel na região é fator negativo.

Essa questão de morar próximo da família, do local de trabalho, isso é pra mim

qualidade de vida (E7).

Como ponto negativo eu enxergo em primeiro lugar o custo de vida de moradia

na região. O custo imobiliário aqui está equivalente a Belo Horizonte, que tem

mais opção de lazer, cultura, educação, saúde, etc. (E2).

Alguns participantes acrescentaram nas entrevistas que a distância entre a usina e

Belo Horizonte parece ser um dos fatores que mais contribuíram para a saída de

significativo número de empregados que entraram pelo programa de trainee. A fala do E9,

quando perguntado sobre essa influência, retrata sua percepção quanto à saída desse grupo:

[...] eu acho que tem alguma influência. Por exemplo, trouxemos trainees de

vários centros e perdemos praticamente todos. Eu acho que aqui para quem quer uma vida mais tranquila, quer criar uma família, tem filhos é uma região que

retém muito bem as pessoas, mas para determinadas gerações ou para quem não

constituiu família fica mais difícil aqui. A região não oferece tantas opções de

vida para depois do trabalho. Hoje outro grande problema que é a questão dos

riscos nas estradas. Isso tem um impacto na qualidade de vida sim, gera stress e

as pessoas pensam que teriam uma qualidade de vida melhor se estivesse em

uma empresa com as mesmas condições só que em Belo Horizonte. Agora tem

gente que faz a opção de vir trabalhar aqui pela qualidade de vida que pode ter

morando na região. Existem os dois lados (E9).

Para complementar os temas pontos positivos e negativos da empresa, os

entrevistados foram questionados sobre o impacto da pressão que sofrem no trabalho,

considerando ser uma empresa com produção contínua que funciona 24 horas. Todos os 10

consideraram a pressão existente adequada à atividade. Isso pode indicar que, se o

indivíduo possui condições de responder aos desafios impostos pelo trabalho, a pressão por

resultados funciona como fator motivador e propulsor para seu desenvolvimento, segundo

pontuam Holtom et al. (2008) e Scafone et al. (2011). Os dados coletados por meio do

questionário também indicam a não existência de impacto negativo. Quando perguntados

se a pressão que recebiam para realizar o trabalho era adequada às suas responsabilidades,

114

a média foi de 4,12 em 5,00 (Tab. 20, questão q. 1.13). Pode-se ilustrar como sentem a

pressão no trabalho pelas falas de alguns entrevistados.

Outro aspecto é a qualidade de vida. Contexto, tempo de deslocamento, ritmo de

trabalho e pressão fazem parte do trabalho e não me incomoda. Tem que saber

administrar (E3).

Eu não diria que é muita pressão. Há pressão e esta me desafia e me move. Se eu

cair na rotina quando o hoje é igual ao ontem, me desmotivo (E6).

A pressão do trabalho vai sempre existir e eu gosto que seja assim. No meu

trabalho é importante e desafiador, mas a quantidade de trabalho devido à equipe

reduzida está muito grande (E1)

A pressão que particularmente sofro eu acho adequada. Minhas metas e prazos

que se resumem na pressão são factíveis (E2).

Eu trabalho fora do horário e não me atrapalha. Se tiver entrega, me planejo e

realizo. Não tenho problema e quero entregar conforme acertado (E8).

Como a entrevista buscava entender os fatores de influência na retenção, o

próximo tema investigado foi: quais aspectos de outras empresas que podem atraí-los e os

levariam a pensar em sair da atual empresa. Os respondentes destacaram que a outra

empresa teria de ter praticamente os mesmos pontos positivos identificados na atual

empresa. Não iriam para empresas menores, sem desafios, com ambiente de trabalho não

compativel com seus valores e não trocariam o que têm pelo incerto. É interessante

observar a não manifestação explícita da possibilidade de saída e a importância dos pontos

considerados fortes na atual empresa como requisito básico para uma possível mudança.

Isso corresponde ao resultado da pesquisa obtido por meio do questionário, que revelou a

existência dos fatores de retenção na organização, a importância dos mesmos como fatores

de permanência e sua ausência como fatores de saída (subitem 4.2.5). A questão de valores

aparece com ênfase como exemplificado pela fala do entrevistado E6: “eu sempre digo que

quando os valores da empresa forem contra aos meus valores pessoais, vou embora!”

Todos esses aspectos abordados correspondem aos enfatizados por Manion (2009) e

Amaral (2004), que acreditam que o equilíbrio do trabalho com a vida pessoal, a qualidade

nas relações de trabalho, o compromisso com a ética, os desafios, a possibilidade de

crescimento, entre outros, influenciam fortemente a decisão de permanência ou saída da

organização.

O nivel de satisfação com o trabalho e o propósito de permanência na empresa foi

explicitado por um jovem entrevistado, da geração Y, que está na carreira técnica.

115

Claro, que eu considero uma possível saída, mas não agora, na verdade só por

necessidade, se um dia eu sentir que as políticas da empresa atrapalham meu

trabalho, mas agora e para um futuro próximo eu enxergo praticamente o

contrário. Eu tenho orgulho de trabalhar aqui, o que eu faço me deixa muito

satisfeito, o nível de pressão que eu recebo aqui é muito adequado e esses são

pontos positivos (E2).

A remuneração foi indicada como um fator importante para possível decisão de

saída, mas não tem peso maior, como explicitado por E6: “Já refleti muito a respeito disso,

remuneração não me faria sair daqui. A não ser algo extratosférico, algo de outro quilate,

mas diferenças normais do dia-a-dia não me fariam sair daqui”. Esse pocisionamento

corresponde à opinião de Branham (2002) de que, se os empregados sentem justa sua

remuneração considerando o trabalho realizado, a perspectiva de ganhar um pouco mais

em outra organização geralmente não é suficiente para atraí-los.

A possibilidade de carreira internacional e de morar perto da residência voltou a ser

mencionada por E4 e E8. Contudo, eles deixaram claro que somente esse aspecto não os

levaria à mudança de empresa. Pelos relatos de alguns entrevistados, a carreira

internacional demonstra ser, realmente, um fator de atração, como se fosse um

convencimento de entrada oferecido pelo programa de trainee. No entanto, constatou-se

que, após a realização de algumas viagens internacionais pela empresa ou depois de

constituírem família, alguns empregados deixam de considerar relevante a carreira

internacional e passam a restringir o aceite de convites para mudança de país. A

possibilidade de experiências internacionais por meio de visita a empresas e fornecedores

continua valorizada e foi enquadrada como necessidade rotineira de trabalho.

Carreira internacional depende para que país. Hoje sou casado e não é mais fator

de retenção para mim. Já tive experiências internacionais de visitas a

fornecedores e outras empresas e é muito motivador (E5).

Eu já fiz viagens internacionais que foram um momento de aprendizado muito

forte e considero um marco na minha carreira. Não está nos meus planos agora

uma carreira internacional (E2).

Quando tive oportunidades de expor alguns jovens da minha equipe à

experiência de trabalhar no exterior por um período maior, a resposta foi muito

diferente do que eu imaginava. Foram, mataram aquela curiosidade de jovem,

voltaram e confessaram que não queriam carreira internacional, somente viagens

curtas (E7).

Os baby boomers e os empregados com mais tempo de empresa sinalizaram não

terem interesse em sair da empresa. Isso reforça a crença de que há forte compromisso e

116

lealdade à organização e que valorizam o bem-estar e o reconhecimento (Tolbize, 2008;

Zemke et al., 2008).

Tive algumas oportunidade de sair daqui para posições melhores do que a que eu

estou hoje, mas tomei a decisão de permanecer em função de algum desafio que

eu tinha, da minha vida atual e da qualidade de vida que eu tenho. Tudo isso me

faz ficar aqui (E9).

A possibilidade de contribuir, de novos desafios e de ensinar a outras pessoas é o

que me mantém aqui e o que me satisfaz. Às vezes você pensa que está na hora de parar, mas surge um trabalho interessante que te dá satisfação e você quer

permanecer mais (E10).

Quatro dos entrevistados lembraram que muitos jovens que entraram por meio do

programa trainee saíram da empresa. A percepção desses entrevistados é de que os

motivos para a saída seriam a ansiedade de crescimento rápido, a não identificação com a

empresa e a distância entre o local de trabalho e a cidade onde residem. A ansiedade é uma

das principais características da geração Y (Amaral, 2004; Erickson, 2011; Smola &

Sutton, 2002) e agregada ao excesso de expectativas não concretizadas oriundas

principalmente de promessas do programas trainees (Sarsur et al., 2003) impactam

significativamente na saída voluntária de jovens potenciais.

[...] os mais jovem esperam que a empresa pague pós-graduação, idiomas e que

em dois anos passem para executivo com ótimo salário. Se não acontece dentro da expectativa vão buscar outra empresa no mercado. Na minha turma de trainee

de 2005 eram 46 e hoje não têm 15 na empresa. Os que ficaram tinham visão

mais de médio e longo prazo (E5).

[...] a minha turma de trainee tinha 34 e hoje tem 10 aqui dentro. Eles foram

saindo aos poucos. Talvez para conhecer uma outra empresa, proposta de salário

melhor, a necessidade de morar em Belo Horizonte devido a família, escola e a

pessoa gostar de atividades que aqui na região não tem (E2).

A maioria saiu movida por aspirações pessoais. Gente que queria ficar mais perto

da família, que não identificou com o negócio e procurou outro, gente que foi

investir no seu desenvolvimento, estudar [...] (E6).

[...] são muitos candidatos no programa trainee e no processo não é falado que

você vai receber um cargo de gestão rápido, mas é colocado que você vai ser

tratado de forma diferenciada e que você é um talento. Então as pessoas chegam

com a expectativa muito alta, não é colocada claramente a realidade e resulta na

saída de muitos. Da minha turma de 2008 já saíram mais da metade (E1).

Quanto ao tema carreira, procurou-se conhecer a opinião dos entrevistados sobre

possibilidade de se fazer carreira e os atributos valorizados pela empresa. Todos os 10

entrevistados afirmaram existir possibilidade de fazer carreira gerencial ou técnica,

117

citando-se como exemplo. Esse sentimento é confirmado nos dados obtidos por meio do

questionário (Tab. 27, 28 e 29), quando menciona carreira como fator que influencia a

retenção (média 3,49), a permanência (média 4,35) e tem baixo impacto na saída (média

4,04). No entanto, dois entrevistados ressaltaram que a carreira técnica passou a ser mais

valorizada há pouco tempo.

Seis meses atrás eu achava que tinha muita diferença da carreira técnica e

gerencial. Hoje a carreira técnica também é valorizada (E6).

A carreira gerencial está mais desenvolvida e a técnica precisa caminhar um pouco mais (E10).

O respondente E7 exemplificou o sistema de carreira da empresa e como são

divulgadas as possibilidades de crescimento.

As possibilidades de carreira estão definidas no sistema trilhas de carreira. Na

rede de computadores existe um aplicativo em que a pessoa tem autonomia para

clicar e saber onde está posicionado, a trilha natural que pode seguir, qual

cadeira relevante próxima ou equivalente estaria a disposição e os requisitos

(E7).

Quanto aos atributos valorizados pela empresa para crescimento, fica evidente que

todos, independentemente de idade ou tempo de empresa, conhecem aqueles atributos que

são mais valorizados e concordam que são importantes. Dar resultado, ser proativo, ter

conhecimento técnico, bom relacionamento, respeito aos colegas, muita vontade de crescer

na empresa e comportamento adequado aos valores e à cultura da empresa são os

principais. Esses atributos aparecem na literatura sobre talentos conforme descrito no

Quadro 1.

O que é preciso é resultado. As pessoas crescem quando conseguem dentro do

contexto alavancar resultados, trabalhando em equipe e respeitando as pessoas.

Tem que apresentar resultados e estar alinhado aos valores e à cultura da empresa (E3).

Valores fortes para mim são honestidade, respeito e não furar o olho. Pessoas

que não têm estes valores podem até se sustentar aqui se tem um fator técnico

diferenciado para a empresa, mas acabam estagnadas (E5).

[...] é aquele inconformado com resultados medíocres(E6).

[...] quando uma pessoa não entrega, ela não está atendendo um requisito que é

básico (E10).

[...] Ter uma conduta proativa, agressiva na medida certa, tratar as pessoas com respeito, ser exigente e não aceitar baixas qualidades e meias entregas (E7).

118

É um conjunto que inclui conhecimento, domínio técnico daquela área que você

trabalha, as suas características pessoais, habilidades e muita vontade de crescer

na empresa (E10).

Para a evolução na carreira técnica é transformar conhecimento técnico em

resultado e estar alinhado aos valores da empresa (E2).

O tema influência da idade para o crescimento na carreira foi exposto para os

entrevistados e oito dos 10 respondentes reconhecem que existe impacto da idade no

crescimento da carreira. Dois entrevistados ponderaram que a empresa define por quem

está mais preparado ou tem o perfil para a posição, independentemente da idade. Nas falas,

fica claro que as oportunidades para os mais velhos são restritas e não fazem correlação

com o tempo de casa.

Acho que quanto mais novo, mais rápido é e tem sido o crescimento na carreira.

Quanto mais velho, mais difícil fazer uma promoção (E4).

Quando vejo a pessoa mais velha acima de 50 anos a impressão que tenho é que

eles são vistos como profissionais maduros e já estão no topo da carreira. De

forma geral, não vejo possibilidade de crescimento na empresa para esses

profissionais (E5).

A empresa tem por conceito ter pessoas mais novas frente a alguns cargos. Isto

eu percebi, mas acho que é por causa do perfil que ela define para determinada

posição. As pessoas mais velhas, às vezes, têm dificuldade de adaptar e aí a idade pode influenciar a carreira. Tem também o limite definido pela empresa de

60 anos para permanência. Quem está chegando nos 60 anos não tem mais

possibilidade de crescimento (E8).

Falar que um profissional com seus 60 anos de idade tem potencial tão brilhante

como um jovem engenheiro com seus 27 anos é injusto. Porém há posições que

precisam colocar pessoas mais maduras, que têm mais quilômetros rodados, que

já viveram situações que lhes dão a base para atuar melhor e até para formar

pessoas.(E7).

Eu entendo que a idade impacta no crescimento das pessoas. Como a empresa tem uma prática de também aposentar as pessoas em determinada faixa de idade,

eu imagino que a partir de um certo momento a empresa prioriza pessoas mais

jovens (E10).

A pesquisa também buscou compreender os pontos positivos e negativos da

convivência de membros de três gerações no ambiente organizacional. Perguntados sobre

esse tema, nove dos 10 entrevistados opinaram ser problemática a convivência das pessoas

de gerações diferentes. Tanure et al. (2007a) enfatizam que o conflito de gerações é

inevitável, pois esses dois grupos, jovens e mais velhos, vivem na sua vida profissional

momentos opostos: um com todo o futuro como possibilidade e o outro já na fase final de

carreira e com o passado marcando quase tudo que já fez. Somente o entrevistado E3, que

é da geração Y, afirmou que nunca teve problema: “o convívio com pessoas mais

119

experientes pode acelerar nosso crescimento em função dos exemplos e vivências que

podem passar para os mais novos”. Esse ponto de vista corresponde à postura destacada

por Beechler e Woodward (2009) de algumas pessoas mais novas que respeitam o

conhecimento dos mais maduros e estão abertas, à sua maneira, à convivência de

aprendizado.

[...] é claro que há resistência das duas partes, tanto dos mais novos quanto dos

mais velhos (E6).

Eu vejo revolta grande dos baby boomers. Eles se sentem muito descartáveis. A convivência com os mais jovens é tumultuada. Dificultam a comunicação, não

passam a informação para não entregar de “mão beijada”. [...] a geração X que

lida melhor com situações adversas relaciona melhor com os baby boomers. Os

jovens são mais explosivos (E5).

Aqui na empresa vivenciamos muito o conflito entre os jovens que estão

entrando como trainee ou contratados no mercado com os que já estão

aposentando. Muitas vezes o mais velho tem certo preconceito e má vontade de

passar conhecimento para uma pessoa muito nova, pois pensa que essa pessoa

acabou de entrar vai ganha mais do que ele (E1).

Quando coloca para trabalhar uma pessoa mais jovem com grande potencial com uma pessoa mais antiga você dá uma injeção de sangue novo, uma balançada na

turma para repensar algumas coisas (E10).

Na percepção dos entrevistados existem diferenças marcantes entre as gerações,

que levam ao choque principalmente entre as gerações Y e baby boomers e elas

correspondem ao referenciado na literatura, conforme resumido no Quadro 4. A ansiedade

e a impaciência, o não aprofundamento, a agilidade, a autoconfiança, a ousadia e a energia

foram destacadas no comportamento dos membros da geração Y, assim como a

necessidade de segurança, a responsabilidade, a dedicação, o valor da experiência e o

apego dos baby boomers à empresa.

Aqui a gente tem duas classes bem distintas. Os que estão de 30, 33 anos para

baixo e os que estão nos 50 anos para cima. Quem está no meio transita fácil

pelos dois públicos. Agora, quem está bem ilhado no primeiro grupo abaixo dos

30 e quem está no segundo grupo acima de 50 exigem maior esforço para

proximidade e troca de informações (E7).

Tem o mais velho que poderia ser mais proativo e o mais novo que já chega com

ela e tem em excesso. Os mais velhos gostam de muitos detalhes, precisam estar

seguro para decidir e são pouco ágeis. Os mais novos são superficiais, assumem

riscos sem calcular e muito ansiosos. [...] é muito difícil alguma troca entre esses dois grupos (E8).

As pessoas de geração mais nova têm necessidade de ver as coisas acontecendo

mais rápido (E3).

120

A turma nova que está chegando é mais rebelde, tem dificuldade com

formalidade, respeito às necessidades do negócio, a hierarquia e a horário. O

intermediário está no meio do caminho e com mais foco na carreira. Abre mão

de alguns pontos da vida pessoal para trabalhar os resultados do negócio e da sua

carreira (E6).

Vejo a turma jovem mais efervescente, intolerante a prazo e a algumas diretrizes.

Irritadiço. Está é a palavra! O chefe falou de uma forma mais áspera já levam

para o lado pessoal e já falam: vou procurar outro lugar (E5).

[...] o mais novo ele quer saber o mínimo necessário para dar o passo seguinte e o mais velho vai um pouco mais fundo para entender o porquê e percebo que

falta um pouco desse interesse de saber o porquê para o mais novo. Então é uma

ansiedade assim, “tá bom, já sei isso, vamos passar para frente”, mas nem captou

a quantidade de informação mínima necessária para ser considerado maduro

naquela tarefa (E7).

Quando fala de gerações a velocidade de raciocínio das pessoas é diferente e o

apego delas com o símbolo da empresa também é diferente (E3).

Eles planejam pouco e já saem executando. Eu não vou generalizar. Se o assunto

interessa vão nele no cerne, pesquisam e estudam. Se não interessa trabalham na superficialidade (E6).

A impressão que eu tenho é da atitude das pessoas mais jovens de querer correr

atrás, de estar com gás, de querer fazer (E4).

O entrevistado E3 alertou que, em seu ponto de vista, “os mais maduros têm

vínculo afetivo forte com a empresa não pela idade, mas pelo tempo de casa”. Isso

corresponde ao referido por Tanure et al. (2007b) quando trazem que executivos seniores

que sempre trabalharam na mesma empresa manifestam forte vínculo de lealdade.

Sobre o tema atuação dos gestores com equipes de gerações diferentes, sete dos

entrevistados opinaram que os gestores estão preparados para lidar com pessoas de

diversas gerações. Ressalta-se que dos 10 entrevistados seis são gestores e alguns estavam

falando de si também quando sugeriram que os gestores têm de estar preparados para

liderar pessoas de diversas gerações, quando assumem diretamente ter esse preparo ou

quando pontuam que o fazem por intuição, que é desgastante e que não estão ainda

preparados.

Eu sou suspeito para falar pelos outros gestores, mas todo gestor ao meu ver tem

que estar preparado para liderar qualquer tipo de pessoa. Fácil de fazer gestão

desse choque de gerações não é, mas o gestor que não souber lidar com isso está

fadado a viver mal ou a ser um mau gestor (E7).

Acho que os gestores estão preparados para lidar com pessoas de gerações

diferentes. Se eu pegar o meu caso eu tenho certeza que eu estou preparado. A

empresa tem feito algum trabalho de preparação dos gestores (E9).

Acho que os gestores hoje estão preparados. Os que eu convivo conseguem

tratar de maneira igualitária, independente da faixa estaria (E1).

121

Os gestores não estão preparados para liderar empregados de diversas gerações.

Fazem mais na intuição. Na verdade abordamos um relacionamento sem preparo

e não conhecemos dos mecanismos que gerem essas diferentes gerações (E3).

Com o mais novo que critica e incomoda os gestores não estão preparados. Tem

de rebolar para lidar com estes grupos diferentes, é desgastante e exige bastante

(E6).

Buscou-se conhecer a opinião dos entrevistados sobre a existência e a adequação de

políticas e práticas de gestão de pessoas. Eles foram unânimes sobre existirem políticas e

práticas relativas a carreira, benefícios, remuneração, capacitação e desenvolvimento, que

são genéricas e igualitárias e equivalem às de empresas de grande porte, mas fizeram

pontuações sobre a adequação e aplicação. Um novo sistema de carreira, chamado de

trilhas de carreira, foi implantado há pouco tempo e considerado uma evolução, apesar das

críticas de alguns ao seu funcionamento.

A empresa, por ser de grande porte, tem políticas bem definidas para carreira, remuneração e benefícios. A empresa divulgou e implantou recentemente o

projeto trilhas de carreiras que mostra para os empregados até onde eles podem

chegar, o caminho a ser trilhado e o que eles podem fazer para seu crescimento.

Acho que está ainda um pouco obscuro (E1).

O sistema que nós temos hoje para avaliação de carreira e desempenho é

adequado, tem uma boa ferramenta. Nós temos softwares que ajudam a avaliação

de desempenho com feedback (E2).

A empresa tem tudo muito bem estruturado, mas o ponto é que praticamos

pouco. Tem política e na hora de fazer dá umas tropeçadas. Exemplo é o

benefício de capacitação avançada que todo ano, por fatores externos, é bloqueado. Outro ponto que é ter ações para tentar corrigir algo que deveria ter

sido feito. Um exemplo é quando um bom profissional que chega à condição de

falar que está indo embora já foi. Não fizemos o que tinha de fazer (E3).

[...] mesmo implantado o trilhas de carreira nós não temos a autonomia de fazer

acontecer por restrições de promoção e ajuste salarial (E4).

A remuneração variável não é adequada [...] sinto que estão cortando coisas

importantes do plano de saúde para os empregados (E5).

As políticas são gerais. Tem hora que concordo e hora que discordo com as políticas de recursos humanos da empresa (E6).

Essa questão de benefícios e remuneração está mais pautada pelo mercado do

que no público (E7).

Quando a gente analisa as grandes empresas não tem muita diferença nas

políticas de remuneração. [...] eu tenho certeza absoluta que a política da

empresa é de valorização das pessoas e as carreiras estão bem definidas (E9).

122

Hoje as grandes empresas têm, de uma forma geral, benefícios e remuneração

muito parecidos. [...] a empresa quer manter uma política igualitária e perde

profissionais diferenciados por querer dar tratamento igual para um grande

grupo. Em minha opinião, se uma pessoa mostrou que tem potencial, que tem

competência, que amanhã pode ser uma pessoa muito útil para a empresa, ela

deve receber tratamento, eu não digo diferenciado, mas especial para a pessoa

(E10).

Por fim, abordou a existência de tratamento diferenciado para um grupo de

empregados tidos como talentos. Todos os entrevistados afirmaram existir essa prática na

empresa, que é divulgada e que essas pessoas recebem sim atenção diferenciada.

Três entrevistados explicitaram que a identificação dessas pessoas é realizada em

comitês de gestores com a área de RH.

Não é segredo que tem comitê de pessoas que discute todas as pessoas e define

os talentos. Eu não sei quem é talento, mas desconfio que eu possa ser (E5).

Eu acho que os potenciais são olhados com outros olhos e são mais bem

acompanhados (E1).

Para as pessoas que a empresa entende que são talentos têm ações diferenciadas

e aplica, mas não na integridade. Às vezes ficamos patinando e não colocamos

em prática (E3).

As decisões de crescimento são tomadas em comitê de pessoas pelos gestores

com apoio de recursos humanos. Compartilha a percepção sobre a pessoa antes da tomada de decisão (A4).

Essas pessoas são identificadas nos comitês de desenvolvimento de pessoas. Faz

análise do perfil de cada executivo, pontua as pessoas, coloca-se dentro do nosso

mapa, na matriz nine block e fazemos nossa própria avaliação. [...] Existe um

investimento para preparar essas pessoas para posições futuras já definidas nos

mapas de sucessão e potenciais. Na própria empresa a gente vê algumas pessoas

com projetos desafiadores que, no fundo, vai medir a capacidade de entrega e de

soluções dessas pessoas (E9).

Mesmo reconhecendo existir tratamento diferenciado para o grupo de pessoas

talentos, quando se tratou com os entrevistados sobre o tema políticas e práticas de gestão

de pessoas, declararam que são igualitárias. Considerando que existe uma metodologia

para definição e acompanhamento dessas pessoas por intermédio de comitês envolvendo os

gerentes e a área de RH, segundo o entrevistado E9, pode-se deduzir que as ações de

capacitação, desenvolvimento e remuneração são definidas para o indivíduo de acordo com

a necessidade identificada e posição que poderá vir a ocupar e não são práticas gerais. Isso,

de alguma forma, corresponde ao que Branham (2002) preconiza: que a maioria das ações

de retenção é pontual e específica. Duarte (2011) complementa a afirmação de que a maior

parte das empresas faz gestão da retenção sem regras preestabelecidas e desenvolve ações

123

caso a caso. Outro aspecto pontuado pelo entrevistado E3 foi a concientização de que as

pessoas são diferentes e devem receber tratamento diferenciado, o que parece ainda

necessitar de ações por parte empresa e preparo dos gestores.

Ser justo é fazer igual para todo para todo mundo? Não é assim que funciona!

Tem gente que deve tratar de uma forma e outro de outra. [...] Quando fala de

gerações a velocidade de raciocínio das pessoas é diferente, assim como o apego

delas com o símbolo da empresa. A abordagem tem de ser diferente e falta

preparo dos gestores (E3).

A título de síntese, o Quadro 10 apresenta os principais achados nas entrevistas com

base nos temas categorizados.

Quadro 10 - Síntese dos achados nas entrevistas - continua

Temas pesquisados Achados Fator relacionado

Motivos de vir

trabalhar na

empresa

Atraídos pelo programa de trainees; porte e

credibilidade da empresa; possibilidade de carreira e

desenvolvimento profissional; possibilidade de

carreira internacional; oportunidade de trabalho em

Minas Gerais; trabalho com desafio.

Carreira





Pontos fortes da

empresa

Ambiente de trabalho; autonomia; possibilidade de

carreira; trabalho desafiador; aprendizado;

reconhecimento do trabalho; organização dos

processos e ferramentas de gestão; morar próximo da

empresa; remuneração.




Gestão do líder

Carreira

Condições de trabalho Remuneração e benefícios

Pontos negativos

da empresa

As constantes mudanças e a sazonalidade do negócio;

o corte de investimentos no desenvolvimento das

pessoas em momentos de crise no negócio; a lentidão

dos gestores na tomada de decisão; a complacência

que algumas lideranças têm com subdesempenho; a

demora dos líderes na comunicação de decisões aos

envolvidos no processo; receio dos gestores quanto ao

confronto no trabalho, o que os leva a amenizarem

problemas; custo de moradia na região da usina;

distância entre a usina e Belo Horizonte.




Gestão do líder

Existência/impacto

de pressão no

trabalho

A pressão no trabalho é adequada à atividade; a

pressão desafia e impulsiona para realização; a

pressão não incomoda.


Aspectos de atração em outras

empresas para

saída

Os pontos considerados fortes na atual empresa são requisitos básicos que devem ter na outra empresa

para considerarem a mudança; não trocam o que têm

pelo incerto; não manifestação explícita da

possibilidade de saída; somente a variável

remuneração não atrai; carreira internacional só se

combinada com outros fatores e condicionada ao país;

baby boomers e empregados com mais tempo de

empresa não têm interesse em sair da empresa; mais

jovens que entram pelo programa trainee saem por

ansiedade de crescimento rápido, não identificação

com a empresa e distância do local de trabalho da cidade onde residem.

Carreira Ambiente organizacional



Gestão do líder



124

Quadro 10 - Síntese dos achados nas entrevistas - conclusão

Temas pesquisados Achados Fator relacionado

Possibilidade de

carreira na

empresa e

atributos

valorizados

Existência de carreira gerencial ou técnica; carreira

gerencial mais valorizada pela empresa que a carreira

técnica; os principais atributos para crescimento são

conhecidos pelos empregados.

Atributos valorizados: dar resultados, ser proativo,

conhecimento técnico, bom relacionamento e respeito aos colegas, muita vontade de crescer na empresa e

comportamento adequado aos valores e à cultura da

empresa.

Carreira


Influência da idade

para crescimento

na empresa

Existe impacto da idade para crescimento; as

oportunidades para os mais velhos são restritas;

quanto mais novo, mais possibilidade de crescimento;

não existe correlação de tempo de casa com idade e

crescimento na carreira; para algumas posições a

empresa considera o perfil e preparo da pessoa,

independentemente da idade.

Carreira

Gerações:

convivência e

oportunidades

É problemática a convivência das pessoas de gerações

diferentes, principalmente a geração Y com baby

boomers; a resistência é das duas partes; os membros da geração X convivem melhor com a geração Y e os

baby boomers; o comportamento no trabalho da

geração Y caracteriza-se pela ansiedade, impaciência,

não aprofundamento, agilidade, autoconfiança,

ousadia e energia; e da geração baby boomers pela

necessidade de segurança, responsabilidade,

dedicação, o valor da experiência e apego à empresa.


Atuação dos gestores

com equipes de

gerações diferentes

Alguns se sentem na obrigação de estarem preparados

e outros acham que os gestores não sabem liderar

pessoas de gerações diferentes.

Gestão do líder

Políticas e práticas

de gestão de

pessoas

São genéricas e igualitárias; equivalem às de

empresas de grande porte; distorção na aplicação das

políticas e práticas.

Carreira



Existência de

tratamento diferenciado para o

grupo de talentos

Existe a prática na empresa, é divulgada para os

empregados e que estas pessoas recebem atenção diferenciada. As ações de desenvolvimento e retenção

não são para o grupo de talentos, e sim para cada

indivíduo desse grupo, considerando-se perfil e

posição futura.

Carreira

Remuneração e benefícios Capacitação e desenvolvimento

Fonte: elaborada pela autora com dados das entrevistas.

125

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo geral identificar e analisar os principais fatores

organizacionais que influenciam os profissionais considerados talentos, pertencentes às três

últimas gerações, quanto à sua permanência ou efetiva intenção de deixar a organização.

Definidos os fatores organizacionais de retenção e suas variáveis, buscou-se conhecer a

percepção dos profissionais sobre a presença desses fatores na empresa, a possível

influência na permanência e na efetiva intenção de deixar a organização cruzando esses

dados com as três gerações presentes no ambiente organizacional (baby boomers, geração

X e geração Y). O possível impacto das variáveis de perfil dos participantes da pesquisa

nos fatores de retenção também foi analisado, assim como a existência de diferença de

percepção sobre tais fatores entre o grupo de profissionais considerados talento e o grupo

dos performers.

Quanto aos resultados da pesquisa propriamente ditos, não foram encontradas na

empresa pesquisada diferenças significativas entre as três gerações (baby boomers, geração

X e geração Y) no tocante aos fatores de impacto na retenção, permanência e saída. Não

obstante, nas entrevistas foram ressaltadas diferenças entre gerações no que diz respeito ao

comportamento no ambiente organizacional, dificultando as relações principalmente entre

baby boomers e geração Y, o que corresponde ao registrado na literatura. Essas

constatações podem sinalizar que profissionais de gerações diferentes querem e valorizam

as mesmas coisas, mas as prioridades, expectativas e comportamentos podem diferir pelas

características peculiares de cada grupo.

Considerando-se que os resultados da pesquisa não apuraram diferenças

significativas entre os três grupos geracionais quanto aos fatores estudados, a variável de

segmentação “idade” foi utilizada em uma segunda análise, buscando-se a sua correlação

com os fatores de retenção. O resultado dessa análise revelou existir menos impacto para

os empregados de maior idade com destaque para os fatores “condições de trabalho” e

“capacitação e desenvolvimento”. O estudo também indica que a idade impacta na carreira

e que quanto mais novo o empregado maior a possibilidade de crescimento. As entrevistas

retrataram que para os indivíduos com idade acima de 50 anos as oportunidades de

crescimento na empresa são limitadas e são vistos como no topo da carreira. Ressalta-se

que o tempo de casa não se mostrou variável que influencia no crescimento.

Identificou-se ainda na organização a existência dos fatores de retenção

pesquisados, a importância dos mesmos como fatores de permanência e sua baixa

126

relevância como fatores de saída. Na análise geral dos fatores que influenciam a retenção

na empresa, o “ambiente organizacional” aparece como o principal fator. Este engloba as

variáveis de respeito, liberdade de expressão, ambiente de aprendizado, clima

organizacional e imagem da empresa. Ele está presente na organização pesquisada e

contribui significativamente para a permanência dos empregados na empresa pesquisada.

Os demais fatores investigados foram avaliados em patamar de concordância alto, o que

sinaliza a importância de as empresas atuarem no conjunto de fatores e suas variáveis de

retenção. Se a presença dos fatores de retenção influencia a permanência das pessoas na

organização, sua ausência colabora significativamente para a saída.

No tocante à dimensão permanência, todos os demais fatores foram avaliados no

mesmo patamar e pode-se considerar que tenham o mesmo impacto para as pessoas. Na

dimensão saída, destaca-se o fator “remuneração e benefícios” com ordem de importância

logo após “ambiente organizacional”, confirmando que, na literatura, o fator “remuneração

e benefícios” é um dos mais importantes na retenção (Branham, 2002; Dutra, 2011).

Aprofundando na análise dos fatores e aferindo a percepção dos empregados sobre

as variáveis relacionadas a cada um deles, identificou-se que as pessoas valorizam

principalmente a forma do relacionamento, o quanto o trabalho permite conciliar a vida

profissional com a pessoal e a existência de oportunidades de crescimento profissional na

decisão tanto de permanência quanto de saída. Observou-se que o tempo gasto no

deslocamento do trabalho para a residência é um ponto de atenção influente na saída

daqueles que residem em cidades distantes do local de trabalho.

Detectaram-se algumas correlações significativas das variáveis de perfil com os

fatores de retenção. Indivíduos da carreira gerencial percebem mais impacto de “ambiente

organizacional”, “configuração do trabalho”, “gestão do líder” e “capacitação e

desenvolvimento” na permanência ou saída. Além disso, a pesquisa mostrou que pessoas

que ocupam posição gerencial avaliam melhor a possibilidade de carreira na empresa do

que os ocupantes de posições técnicas, o que ainda é comum na maioria das organizações

que valorizam mais a carreira gerencial. As variáveis de perfil posse de filhos, o grau de

escolaridade e o tempo de empresas também correlacionaram-se com os fatores de

retenção.

Como existe um grupo de empregados talentos e outro performers na empresa

pesquisada, aplicou-se o mesmo questionário nos dois públicos para verificar se existia

diferença de percepção sobre esses fatores de retenção. A análise estatística indicou não

haver diferenças significativas entre os dois grupos, motivo pelo qual utilizaram-se os

127

dados dos dois públicos em todos os cruzamentos. Assim, na empresa pesquisada, o grupo

de talentos e o de performers não diferem significativamente quanto à percepção da

influência dos fatores na retenção, permanência e saída.

Como resultado das entrevistas, constatou-se que os atributos valorizados pela

empresa para crescimento na carreira correspondem, em quase sua totalidade, aos listados

na literatura como os que caracterizam “talentos”. A ênfase está em dar resultados, ser

proativo, ter conhecimentos e competências necessárias ao seu trabalho, manter bom

relacionamento com colegas, ter comportamento adequado aos valores e à cultura da

empresa, vontade de crescer e gosto pelo trabalho com desafios. Também correspondem à

literatura as características marcantes percebidas nas pessoas da geração Y como

ansiedade, impaciência, não aprofundamento, agilidade, autoconfiança, ousadia e energia.

A ansiedade pelo rápido crescimento e pelo atendimento de suas expectativas em curto

prazo leva pessoas desse grupo oriundas principalmente de programas trainee a mudarem

de empresa nos primeiros anos de trabalho, caracterizando que existe problema de retenção

de talentos da geração Y. Como a pesquisa não incluiu os ex-empregados, não é possível

alguma análise do impacto dos fatores de retenção na permanência ou saída. Existe

indicação de que os que permaneceram também eram ansiosos, mas tinham o perfil mais

adequado aos valores e à cultura da empresa pesquisada.

Em suma, pode-se afirmar, em resposta à pergunta da pesquisa - quais os principais

fatores organizacionais que podem levar empregados considerados talentos das três últimas

gerações a permanecerem ou terem a efetiva intenção de deixar a organização? -, que foi

evidenciado que não existe um fator de influência na retenção de pessoas na organização,

mas sim um conjunto de fatores. E, ainda, que o ambiente organizacional tem mais peso na

retenção, considerando-se tanto a permanência como a possibilidade de saída. Ressalta-se

que o bom clima de trabalho, pautado pelo respeito, liberdade de expressão, ambiente e de

aprendizado e imagem da empresa que leva ao orgulho de pertencer, são as variáveis

consideradas pelos indivíduos quando indicaram neste estudo o fator ambiente

organizacional como o principal.

Vale lembrar que as empresas dependem cada vez mais do grau de satisfação,

envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos dos negócios. O

comprometimento acontece principalmente pelo atendimento das expectativas e

necessidades dos “talentos” para a organização e de outros profissionais que ela deseja

manter em seu quadro por contribuírem com resultados que impactam na sustentabilidade e

no crescimento do negócio.

128

As entrevistas foram ricas para complementar o entendimento dos dados obtidos

por meio do questionário e trouxeram algumas informações sobre a dificuldade de retenção

nos primeiros anos de empresa de pessoas mais novas, da geração Y, oriundas

principalmente de programas trainee. Essa foi uma limitação da pesquisa, pois só

participaram empregados com pelo menos um ano de empresa e não abrangeu os que ainda

estavam no programa trainee. A ausência de entrevistas realizadas com os ex-empregados

também foi um limitador, pois poderiam agregar dados sobre os fatores de influência na

retenção, permanência e saída e, ainda, ratificar ou não pontos de vistas daqueles que

permanecem na empresa.

Outra limitação é que os achados e conclusões concentraram-se em grupos

específicos de uma única empresa, de grande porte e com uma gestão de pessoas com

suporte de práticas avançadas, o que, de alguma forma, restringe os resultados como

referência para outros estudos.

Como sugestão de trabalhos futuros, propõe-se estudo comparativo de casos em

empresas com outros perfis, como de ramo e porte diferentes, averiguando se os fatores

organizacionais de retenção de talentos se diferenciam em virtude dessas duas variáveis. A

realização de pesquisa que busque identificar as gerações existentes nas organizações no

Brasil e suas características pode contribuir para estudos futuros envolvendo gerações, pois

houve dificuldade de encontrar referencial para embasar este estudo.

Por fim, recomenda-se estudo complementar sobre retenção de talentos em empresa

de grande porte envolvendo as diversas gerações para que se possa correlacionar os

achados e conclusões com os encontrados neste estudo.

129

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136

APÊNDICES

APÊNDICE A - Questionário de Pesquisa

Colega,

Estamos convidando você para participar de pesquisa acadêmica destinada à

realização da dissertação de mestrado para o Programa de Pós-Graduação em

Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais – PUC Minas, junto a

profissionais de nível superior e executivos da […]. Você faz parte da amostra da referida

pesquisa e solicitamos sua colaboração no sentido de responder o questionário que

embasará os resultados. Esclarecemos que a pesquisa foi autorizada pela empresa […].

O objetivo do estudo é identificar e analisar os principais fatores organizacionais

que influenciam os profissionais pertencentes a diferentes gerações quanto à sua

permanência ou intenção de deixar a organização.

Sua participação e cooperação são de real importância para a concretização deste

estudo. Respondendo a todos os itens do questionário, você estará contribuindo para mais

conhecimento acerca dos aspectos relacionados à retenção de pessoas nas organizações.

Ressaltamos a importância da fidelidade nas suas respostas e ratificamos que, por se tratar

de uma pesquisa de cunho acadêmico, suas informações serão utilizadas apenas para tal

fim. Suas respostas individuais serão mantidas em sigilo absoluto, pois os dados serão

analisados em termos globais, não sendo necessário identificar-se.

Em caso de dúvidas ou da necessidade de mais esclarecimentos, favor entrar em

contato pelos telefones 8391-0263 ou 8578-0263 e falar com Tânia.

Agradecemos sua colaboração e colocamo-nos à sua disposição para quaisquer

informações que se façam necessárias.

Tânia Maria Paiva Carrara Profa. Dr

a. Simone Costa Nunes

Mestranda Orientadora

PPGA / PUC Minas - Av. Itaú, 525, Dom Cabral.

[email protected]

137

BLOCO I - Fatores de Influência na Retenção

Neste bloco buscamos sua percepção sobre a empresa em que trabalha.

São apresentadas afirmativas relacionadas a fatores que podem influenciar na retenção de empregados.

Marque em uma escala de 1 a 5 o quanto você concorda ou discorda de cada afirmativa, considerando:

1 2 3 4 5 Discorda totalmente Discorda na maioria

das vezes

Às vezes discorda e às

vezes concorda

Concorda na maioria

das vezes

Concorda totalmente

1 2 3 4 5

1 - Sou tratado na empresa com respeito.

2 - Sinto-me à vontade para dizer o que sinto e penso sobre o trabalho.

3 - Existe um ambiente de aprendizado com troca de conhecimentos e melhores práticas.

4 - Sinto que na empresa existe clima adequado à realização do trabalho e à convivência sadia.

5 - A empresa tem imagem de credibilidade e respeito.

6 - Tenho autonomia para tomar as decisões necessárias para o cumprimento das minhas responsabilidades.

7 - Tenho oportunidades de realizar um trabalho desafiador e interessante.

8 - Existe cooperação e trabalho de equipe na busca por resultados.

9 - A comunicação existente na empresa atende à minha necessidade de informação.

10- Considero o trabalho que realizo relevante para os resultados da empresa.

11 - O meu trabalho permite conciliar minha vida pessoal com a profissional.

12 - A empresa/ gestor permite flexibilidade no meu horário de trabalho quando necessito.

13 - A pressão que recebo para realizar meu trabalho é adequada às minhas

responsabilidades.

14 - O tempo gasto com o deslocamento de minha residência para o trabalho é adequado.

15 - A localização física de minha planta/local de trabalho afeta minha qualidade de vida.

16 - Meu gestor me estimula e proporciona oportunidades para meu desenvolvimento

profissional.

17 - Meu gestor conversa comigo sobre meus pontos fortes, o que devo melhorar e

minhas possibilidades de carreira.

18 - Sinto-me reconhecido quando realizo um bom trabalho.

19 - A empresa têm políticas, critérios de promoção e definição de trilhas de carreira.

20 - A carreira técnica e gerencial é igualmente valorizada pela empresa.

21 - Vejo oportunidades de crescimento profissional na empresa.

22 - O tempo necessário para crescimento profissional na empresa é maior que minha

expectativa.

23 - Os critérios da empresa para promoção são meritocráticos e transparentes.

24 - Existem oportunidades de vivência internacional.

25 - Sinto que a empresa proporciona clima de estabilidade e garantia de emprego.

26 - Considerando o cargo que ocupo e as responsabilidades que tenho, meu salário é

adequado.

27 - A remuneração por resultados me estimula a buscar o atendimento e superação das

metas pactuadas.

28 - Os benefícios oferecidos pela empresa atendem às minhas necessidades.

29 - Os treinamentos e as ações de desenvolvimento proporcionadas pela empresa

atendem às minhas necessidades.

30 - O trabalho que realizo na empresa me estimula a buscar aperfeiçoamento para meu

desenvolvimento profissional.

138

BLOCO II - Fatores de Influência para Permanência na Empresa

A seguir são apresentadas situações relacionadas a fatores que podem influenciar a sua permanência na

empresa.

Marque em uma escala de 1 a 5 o grau de influência que cada uma pode ter na sua decisão de permanecer

na empresa.

1 2 3 4 5

Não influencia lnfluencia pouco Influencia moderadamente Influencia muito Alta Influência

1 2 3 4 5

1 - Ser tratado com respeito.

2 - Sentir-me à vontade para dizer o que sinto e penso sobre o trabalho.

3 - Ter ambiente de aprendizado com troca de conhecimentos e melhores práticas.

4 - Existir clima adequado à realização do trabalho e à convivência sadia.

5 - Ter a empresa imagem de credibilidade e respeito.

6 - Ter autonomia para tomar as decisões necessárias para o cumprimento das minhas

responsabilidades.

7 - Poder realizar um trabalho desafiador e interessante.

8 - Existir cooperação e trabalho de equipe na busca por resultados.

9 - Ter acesso a informações gerais da empresa e às relacionadas ao meu trabalho.

10 - Realizar um trabalho relevante para os resultados da empresa.

11 - Poder conciliar minha vida pessoal com a profissional.

12 - Ter flexibilidade no meu horário de trabalho quando necessito.

13 - Existir equilíbrio entre o volume de trabalho, minha carga horária de trabalho e

tempo para entrega.

14 - O tempo gasto no deslocamento de minha residência para o trabalho e do trabalho para minha residência.

15 - A localização física de minha planta/local de trabalho.

16 - Receber do meu gestor estímulo e oportunidades para meu desenvolvimento

profissional.

17 - Receber feedback do meu gestor sobre meus pontos fortes, o que devo melhorar e

orientação sobre minhas possibilidades de carreira.

18 - Ser reconhecido quando realizo um bom trabalho.

19- A empresa ter políticas, critérios de promoção e definição de trilhas de carreira.

20 - Ser possível escolher e fazer uma carreira técnica ou gerencial na empresa com

mesmo tratamento.

21 - Ter oportunidades de crescimento profissional na empresa.

22 - O tempo para crescimento profissional na empresa.

23 - Os critérios para promoção.

24 - Existir oportunidades de vivência profissional internacional.

25 - Estabilidade e garantia de emprego.

26 - O salário que recebo considerando o cargo que ocupo e as responsabilidades que

tenho.

27 - A remuneração por resultados praticada pela empresa.

28 - Os benefícios oferecidos pela empresa.

29 - Ter oportunidades de participar de treinamentos e ações para meu

desenvolvimento.

30 - Poder realizar um trabalho que me proporciona oportunidade de aperfeiçoamento e

desenvolvimento profissional.

139

BLOCO III - Fatores de Influência para Saída da Empresa

Neste bloco são apresentadas situações relacionadas a fatores que podem influenciar uma possível saída da

empresa.

Marque em uma escala de 1 a 5 o grau de influência que cada uma pode ter na sua decisão de sair da

empresa.

1 2 3 4 5

Não influencia lnfluencia pouco Influencia moderadamente Influencia Alta Influência

1 2 3 4 5

1 - Não ser tratado com respeito.

2 - Não me sentir à vontade para dizer o que sinto e penso sobre o trabalho.

3 - Inexistência de ambiente de aprendizado com troca de conhecimentos e melhores

práticas.

4 - Clima inadequado à realização do trabalho e à convivência sadia.

5 - A empresa não ter imagem de credibilidade e respeito.

6 - Não ter autonomia para tomar as decisões necessárias para o cumprimento das minhas

responsabilidades.

7 - Não poder realizar um trabalho desafiador e interessante.

8 - Não existir cooperação e trabalho de equipe na busca por resultados.

9 - Não ter acesso a informações gerais da empresa e àquelas relacionadas ao meu

trabalho.

10 - Não ver meu trabalho como relevante para os resultados da empresa.

11 - Dificuldade para conciliar minha vida pessoal com a profissional.

12 - Não ter flexibilidade no meu horário de trabalho quando necessito.

13 - Trabalhar sob pressão para entrega de resultados.

14 - O tempo gasto com o deslocamento de minha residência para o trabalho e do

trabalho para minha residência.

15 - A localização física de minha planta/local de trabalho.

16 - Não receber do meu gestor estímulo e oportunidades para meu desenvolvimento

profissional.

17 - Não receber feedback do meu gestor sobre meus pontos fortes, o que devo melhorar

e orientação sobre minhas possibilidades de carreira

18 - Não ser reconhecido quando realizo um bom trabalho.

19 - A inexistência de políticas, critérios de promoção e definição de trilhas de carreira.

20 - Não haver tratamento igualitário para carreira técnica e gerencial.

21 - Não visualizar oportunidades de crescimento profissional na empresa.

22 - O tempo necessário para crescimento profissional na empresa.

23 - Os critérios para promoção praticados pela empresa.

24 - Não existência de oportunidades de vivência profissional internacional.

25 - Não existir clima de estabilidade e garantia de emprego.

26 - O salário que recebo considerando o cargo que ocupo e as responsabilidades que

tenho.

27 - A remuneração por resultados praticada pela empresa.

28 - Os benefícios oferecidos pela empresa.

29 - Não ter oportunidades de participar de treinamentos e ações para meu

desenvolvimento.

30 - Meu trabalho não proporcionar oportunidade de aperfeiçoamento e desenvolvimento

profissional.

140

BLOCO IV - Dados do Respondente

1. Sexo ( ) Feminino ( ) Masculino 2. Ano de nascimento: _____________ 3. Estado Civil

( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Viúvo

( ) Divorciado/ Separado ( ) Outro: __________________

4. Possui filhos ( ) Sim ( ) Não

5. Escolaridade

( ) Graduação

( ) Pós-graduação (Especialização ou MBA )

( ) Mestrado em andamento ou completo

( ) Doutorado em andamento ou completo

6. Tempo na empresa

( ) até 1 ano

( ) de 1 a 3 anos

( ) de 3 a 6 anos

( ) de 6 a 11 anos

( ) de 11 a 15 anos

( ) acima de 15 anos

7. Local (cidade) de trabalho ______________________________

8. Cidade de residência _______________________________

9. Carreira atual

10. ( ) Carreira gerencial ( ) Carreira técnica

141

APÊNDICE B - Mensagem de Esclarecimento

De: Tania Maria Paiva Carrara

Enviada em: terça-feira, 11 de setembro de 2012, 08:37h

Assunto: Pesquisa de Mestrado - Tânia

Pessoal,

Vocês receberam um e-mail da Gauss Estatística & Mercado convidando para

responder uma pesquisa para o meu mestrado.

Essa pesquisa foi autorizada pela [...] e agradeceria muito se respondesse, pois

estará contribuindo para a elaboração de minha dissertação.

O envio por intermédio de uma empresa externa foi para que não houvesse

identificação dos respondentes, pois ela fará todo o tratamento estatístico.

Qualquer dúvida, favor me procurar.

Obrigada,

Tânia Carrara

(31)8391-0263

142

APÊNDICE C - Roteiro da Entrevista

Qual sua idade, cargo, área de atuação e tempo de empresa?

1. O que o levou a vir trabalhar nesta empresa?

2. O que você destaca como pontos fortes da empresa? Esses pontos influenciam

na sua permanência na empresa?

3. O que você destaca como pontos negativos da empresa? Esses pontos podem

influenciar uma possível saída da empresa?

4. Se você fosse procurar outro emprego hoje, o que mais iria considerar como

diferencial para que tomasse a decisão de sair desta empresa?

5. Em sua visão, é possível fazer carreira na empresa?

6. Para crescer e evoluir na carreira dentro dessa empresa, que atributos você

considera importantes e mais valorizados?

7. Você entende que a idade é um fator que impacta no crescimento de um

empregado na empresa? Se sim, explique e cite situações em que percebeu esse

impacto.

8. Em sua visão, existem dificuldades de convivência no trabalho entre

profissionais de gerações diferentes? Se sim, quais? Se não, por quê?

9. Você considera que pessoas de diferentes gerações têm as mesmas

oportunidades nessa empresa?

10. Os gestores da empresa têm dificuldades para lidar com pessoas de diversas

gerações? Se sim, exemplifique.

11. As políticas e práticas da empresa para recompensa, carreira e desenvolvimento

são adequadas?

12. Em sua visão, existe tratamento diferenciado (carreira, remuneração e

desenvolvimento) para pessoas consideradas talento pela empresa?

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