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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Programa de Pós-Graduação em Administração
Renato de Melo Teixeira
RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL DE UMA ORGANIZA ÇÃO SEM
FINS LUCRATIVOS A PARTIR DA PERCEPÇÃO DOS SEUS STAKEHOLDERS:
um estudo de caso em um Conselho de Classe
Belo Horizonte
2012
RENATO DE MELO TEIXEIRA
RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL DE UMA ORGANIZA ÇÃO SEM
FINS LUCRATIVOS A PARTIR DA PERCEPÇÃO DOS SEUS STAKEHOLDERS:
um estudo de caso em um Conselho de Classe
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração
Orientador: Prof. Dr. Armindo dos Santos de
Sousa Teodósio
Belo Horizonte
2012
FICHA CATALOGRÁFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Teixeira, Renato de Melo T266r Responsabilidade social empresarial de uma organização sem fins lucrativos
a partir da percepção dos seus stakeholders: um estudo de caso em um conselho de classe / Renato de Melo Teixeira. Belo Horizonte, 2012.
136f.: il.
Orientador: Armindo dos Santos de Sousa Teodósio Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Responsabilidade social da empresa. 2. Sociedades sem fins lucrativos. I. Teodósio, Armindo dos Santos de Sousa. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título.
CDU: 658.3.048
Renato de Melo Teixeira
AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL E MPRESARIAL DE UMA ORGANIZAÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS A PARTIR DOS SEUS
STAKEHOLDERS : um estudo de caso em um Conselho de Classe
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração
_________________________________________________ Prof. Dr. Armindo dos Santos de Sousa Teodósio (Orientador) – Puc Minas /FDC
_________________________________________________ Prof. Dr. Ivan Beck Ckagnazaroff – UFMG
_________________________________________________ Prof. Dr. Roberto Patrus Mundim Pena - Puc Minas /FDC
Belo Horizonte, 27 de fevereiro de 2012
Dedico este trabalho à pessoa que demonstra,
não com palavras, mas com ações firmes e
inquestionáveis como deve ser a postura
no trato da coisa pública.
AGRADECIMENTOS
Este trabalho foi uma obra com a contribuição de muitas pessoas, uma pena
a impossibilidade de nomeá-las.
Primeiramente, à minha família pelo apoio incondicional e a possibilidade de
concretizar um curso que mudou a minha vida. À minha amada Nati, pelo incentivo,
mesmo nos momentos que minhas ausências eram frequentes.
Em especial ao grande amigo Wanyr Notini, aquele que possibilitou o pontapé
inicial, o desenvolvimento e a apresentação dos resultados deste trabalho. Sem ele,
este trabalho se resumiria em um despacho processual sem resposta.
Ao prof. Antônio Lombardo, ator fundamental para a viabilização deste
estudo. Ao prof. Éderson Bustamante, que compartilhou sua sabedoria e humildade
para conclusão de etapas fundamentais deste trabalho.
Ao prof. Paulo Roberto, que reabriu as portas da Puc de uma forma que
nunca esquecerei. Tenho para mim a obrigação de incentivar futuros professores.
Ao grande amigo prof. Teo que me transformou através do conhecimento.
Grande parte deste trabalho é mérito deste competente professor.
Aos amigos do Crea, que proporcionaram este estudo. Infelizmente não terei
espaço para nomeá-los, mas enfatizo os competentes funcionários das Gerências
Financeira (em especial aqueles que me ajudaram na elaboração dos
questionários), Administrativa, de Comunicação e de Planejamento e Gestão.
Registro, aqui, meu agradecimento aos companheiros do GesPública que plantaram
a semente da mudança. À todos os funcionários que responderam os questionários
enviados.
Aos profissionais e pessoas ligadas à comunidade tão fundamentais para este
estudo. Destaque ao amigo e generoso Vitto, sempre tão prestativo, e aos
comprometidos José Abílio e Ildeu Dias.
Aos colegas de mestrado, pelo convívio e pela rica troca de experiências.
Por fim, à direção do Crea-Minas: obrigado pela confiança.
O conhecimento nos faz responsáveis.
Che Guevara
RESUMO
A presente dissertação tem como objetivo avaliar as práticas de Responsabilidade
Social Empresarial de uma Organização Sem Fins Lucrativos a partir de seus
stakeholders. Para tal, realizou-se um estudo de caso em um Conselho Profissional,
o Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de Minas Gerais
(Crea-Minas). Foi descrito o histórico da Responsabilidade Social Empresarial,
abordando sua origem, características e principais debates nesse campo. Em
seguida, discutiu-se sobre stakeholders e os modelos de relacionamento das
organizações com as partes interessadas. A partir de então, foi proposto um modelo
de relacionamento com stakeholders, tendo como base de coleta de dados as
práticas de Responsabilidade Social Empresarial da organização. Foram
selecionados três públicos distintos na organização pesquisada, funcionários,
profissionais e lideranças externas e/ou das comunidades envolvidas em projetos
sociais desenvolvidos pelo Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e
Agronomia de Minas Gerais. Para realização da pesquisa foram utilizados
questionários, entrevistas, análise documental e observações com a participação do
pesquisador. Os resultados demonstram diferentes níveis de práticas de
responsabilidade social para cada grupo envolvido, sendo que, inclusive, a análise
de três grupos concomitantemente possibilitou uma melhor descrição do fenômeno
pesquisado. De uma forma geral, a organização respondeu mais fortemente ao
enforcement legal, demonstrando certa resistência em se aproximar dos
stakeholders. Foi verificada dependência de recursos com relação aos grupos
pesquisados e, por fim, a organização demonstrou-se mais resistente ao
enforcement social. Ao final do estudo, foram apresentadas várias oportunidades de
melhoria, para cada grupo pesquisado, com intuito de se aprimorar o modelo de
gestão organizacional e consequentemente estreitar a relação entre organização e
stakeholder.
Palavras-chave: Responsabilidade Social Empresarial. Stakeholders. Organizações
Sem Fins Lucrativos.
ABSTRACT
This dissertation aims at evaluating the practices of Corporate Social Responsibility
of a Non-Profit Organization from its stakeholders. A study was carried out in a
Professional Council, the Regional Council of Engineering, Architecture and
Agronomy of Minas Gerais (Crea-Minas). The history of Corporate Social
Responsibility was described, addressing its origin, characteristics and key debates
in this field. Then, the history of stakeholders and models of stakeholder relationships
of organizations was discussed with other groups. Since then, a model of stakeholder
relations, based on the data collection practices of Corporate Social Responsibility of
the organization has been proposed. Three different stakeholders in the organization
studied, employees, professionals and external leadership and / or communities
involved in social projects developed by Crea-Minas were selected. Questionnaires,
interviews, document analysis and observations with the participation of the
researcher were used. The results show different levels of social responsibility
practices for each group involved and the analysis of three groups simultaneously
provided a better description of the studied phenomenon. In general, the organization
has responded more strongly to legal enforcement, showing some resistance in
approaching stakeholders. Resource dependency relation with the groups studied
was verified, and finally, the organization showed itself to be more resistant to social
enforcement. Eventually, several opportunities for improvement for each group
studied were presented, aiming at improving the organizational management model
and therefore tightening the relationship between organization and stakeholder.
Keywords: Corporate Social Responsibility. Stakeholders. Non-Profit Organizations.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Pirâmide de Responsabilidade Social Empresarial ..................................37
Figura 2 – Modelo dos Três Domínios de Responsabilidade Social Empresarial .....40
Figura 3 – Modelo de Análise Stakeholder................................................................43
Figura 4 – Aspectos Centrais dos Stakeholders........................................................44
Figura 5 – Tipos de stakeholders ..............................................................................47
Figura 6 – Modelo dos Quatro C`s ............................................................................49
Figura 7 – Modelo de Relacionamento entre Organizações Governamentais e não
Governamentais ........................................................................................................50
Figura 8 – Modelo de relacionamento com stakeholders ..........................................51
Figura 9 – Dimensões de avaliação da relação com stakeholders............................54
Figura 10 – Resumo do Referencial Teórico.............................................................56
Figura 11 – Estratégia de Coleta de Dados ..............................................................62
Figura 12 – Coleta de dados dos profissionais..........................................................64
Figura 13 – Coleta de dados dos funcionários ..........................................................66
Figura 14 – Coleta de dados da comunidade por meio dos projetos sociais ............70
Figura 15 – Aplicação do modelo relacionamento de stakeholders aos funcionários90
Figura 16 – Aplicação do modelo relacionamento de stakeholders: profissionais...104
Figura 17 – Aplicação do modelo relacionamento de stakeholders: comunidade...114
Figura 18 – Crea-Minas e sua relação com os funcionários, profissionais e
comunidade.............................................................................................................117
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Fases da RSE ........................................................................................38
Quadro 2 – Principais projetos sociais do Crea-Minas analisados............................61
Quadro 3 – Perfil dos Entrevistados..........................................................................63
Quadro 4 – Oportunidades de melhoria para aprimoramento do modelo de gestão
conforme percepção dos funcionários.......................................................................91
Quadro 5 – Oportunidades de melhoria para aprimoramento do modelo de gestão
conforme percepção dos profissionais ....................................................................105
Quadro 6 – Oportunidades de melhoria para aprimoramento do modelo de gestão
conforme percepção da comunidade ......................................................................115
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Amostra, por região, da coleta de dados dos profissionais.....................64
Gráfico 2 – Condições de participação dos funcionários nas organizações
representativas - por cargo/ função...........................................................................73
Gráfico 3 – Análise de qual organização melhor representa os funcionários............73
Gráfico 4 – Abertura para colocar ideias e críticas no trabalho - por cargo/ função..75
Gráfico 5 – Avaliação dos veículos de comunicação ................................................76
Gráfico 6 – Avaliação da atuação da chefia - aspectos que envolvem valorização da
diversidade................................................................................................................77
Gráfico 7 – Posicionamento dos colegas de trabalho - aspectos que envolvem a
valorização da diversidade........................................................................................77
Gráfico 8 – Avaliação da política de remuneração e benefícios - por cargo/ função.78
Gráfico 9 – Avaliação das nomeações dos cargos de chefia - por cargo/ função .....78
Gráfico 10 – Avaliação sobre a perspectiva de carreira - por cargo/ função ............79
Gráfico 11 – Avaliação sobre a perspectiva de carreira - por unidade .....................80
Gráfico 12 – Avaliação da estrutura física do Crea-Minas - por unidade ..................80
Gráfico 13 – Reclamação dos colegas de trabalho de cansaço e stress - por cargo/
função .......................................................................................................................81
Gráfico 14 – Reclamação dos colegas de trabalho de cansaço e stress - por unidade
..................................................................................................................................81
Gráfico 15 – Avaliação do estado de saúde dos colegas de trabalho - por unidade.82
Gráfico 16 – Avaliação da política de desenvolvimento e treinamento - por cargo/
função .......................................................................................................................83
Gráfico 17 – Análise se o funcionário se sente preparado para atender as exigências
de seu cargo/ função - por cargo/ função..................................................................83
Gráfico 18 – Avaliação sobre a transparência e critérios nos processos de demissão
- por unidade .............................................................................................................84
Gráfico 19 – Avaliação sobre a transparência e critérios nos processos de demissão
- por cargo/ função ....................................................................................................84
Gráfico 20 – Avaliação do apoio fornecido na recolocação no mercado de trabalho
após demissão - por unidade ....................................................................................85
Gráfico 21 – Avaliação sobre a preparação para a aposentadoria - por unidade......86
Gráfico 22 – Conhecimento, cumprimento e necessidade de formalização das
normas éticas............................................................................................................87
Gráfico 23 – Avaliação da atuação da chefia ............................................................87
Gráfico 24 – Avaliação do posicionamento dos colegas de trabalho ........................88
Gráfico 25 – Desejo dos funcionários para os próximos 5 anos................................89
Gráfico 26 – Nível de satisfação no trabalho - por cargo/ função..............................89
Gráfico 27 – Funcionários e Profissionais: avaliação dos canais de atendimento ....92
Gráfico 28 – Avaliação dos veículos de comunicação pelos funcionários e
profissionais ..............................................................................................................93
Gráfico 29 – Comparativo da avaliação da prestação de serviços pelos funcionários
e profissionais ...........................................................................................................93
Gráfico 30 – Avaliação dos profissionais em relação aos veículos de comunicação 94
Gráfico 31 – Avaliação dos canais de atendimento pelos profissionais ....................95
Gráfico 32 – Avaliação do atendimento presencial - por regional .............................96
Gráfico 33 – Avaliação do atendimento às reclamações - por regional.....................97
Gráfico 34 – Avaliação da Nova ART - por regional..................................................98
Gráfico 35 – Avaliação da Nova ART - por formação................................................98
Gráfico 36 – Avaliação da Nova ART pelos profissionais – aspectos .......................99
Gráfico 37 – Avaliação do serviço pelos profissionais - por formação ......................99
Gráfico 38 – Avaliação do serviço pelos profissionais - por regional.......................100
Gráfico 39 – Sugestões dos profissionais para melhoria do serviço .......................100
Gráfico 40 – Avaliação da fiscalização pelos profissionais - por regional ...............101
Gráfico 41 – Avaliação da fiscalização pelos profissionais - por formação .............102
Gráfico 42 – Sugestões dos profissionais para melhoria da fiscalização ................103
Gráfico 43 – Avaliação dos profissionais sobre a garantia do exercício legal por
regional ...................................................................................................................103
Gráfico 44 – Os projetos sociais mais conhecidos ..................................................106
Gráfico 45 – Análise dos projetos sociais pela comunidade ...................................107
Gráfico 46 – Sugestões de ações para melhoria dos projetos sociais ....................109
Gráfico 48 – Três públicos: avaliação da importância na defesa da comunidade...110
Gráfico 49 – Avaliação dos projetos sociais pelos funcionários e profissionais ......111
Gráfico 50 – Três públicos: avaliação da fiscalização .............................................111
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Comparativo entre universo e amostra dos profissionais – por formação
..................................................................................................................................65
Tabela 2 – Comparativo entre universo e amostra dos profissionais – por faixa de
idade .........................................................................................................................65
Tabela 3 – Amostra dos funcionários - por cargo/ função .........................................67
Tabela 4 – Comparativo entre universo e amostra dos funcionários – por unidade..68
Tabela 5 – Comparativo entre universo e amostra dos funcionários – por tempo de
trabalho .....................................................................................................................68
Tabela 6 – Comparativo entre universo e amostra dos funcionários – por faixa de
idade .........................................................................................................................69
Tabela 7 – Comunidade: quantidade de respondentes – por projeto social..............70
Tabela 8 – Análise da relação do Crea-Minas com as organizações representativas
..................................................................................................................................72
Tabela 9 – Comunidade: avaliação do Crea-Minas em termos de Responsabilidade
Social Empresarial ..................................................................................................109
Tabela 10 – Avaliação da comunidade quanto à melhoria nos últimos 5 anos .......112
Tabela 11 – Perspectiva da comunidade sobre o Crea-Minas para os próximos 5
anos ........................................................................................................................113
LISTA DE SIGLAS
ART – Anotação de Responsabilidade Técnica
ASCREA – Associação dos funcionários do Crea-Minas
CREA-MINAS - Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de
Minas Gerais
CONFEA – Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia
CSST – Comissão de Saúde e Segurança do Trabalho
GESPÚBLICA – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
MEC – Ministério da Educação
MS – Movimento Social
NUPEGS – Núcleo de Pesquisa em Ética e Gestão Social da Puc Minas
OSFL – Organização Sem Fins Lucrativos
PCCS – Plano de Cargos, Carreiras e Salários
RH – Recursos Humanos
RSE – Responsabilidade Social Empresarial
SINDECOFE – Sindicado dos Empregados de Conselhos e Ordens de Fiscalização
do Exercício Profissional do Estado de Minas Gerais
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................29 2. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL ................ .............................35 3. STAKEHOLDERS ....................................... .......................................................42 4. MODELOS DE RELACIONAMENTO COM STAKEHOLDERS......... ................47 5. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS...........................................................57
5.1.1. Profissionais ...................................... .........................................................63
5.1.2. Funcionários ....................................... ........................................................66
5.1.3. Comunidade ......................................... .......................................................69 6. ESTRATÉGIAS DE ANÁLISE DOS DADOS E APRESENTAÇÃO DOS
RESULTADOS ......................................... ....................................................71
6.1. Avaliação das práticas de RSE com os funcionários.. ..................................71
6.1.1. Diálogo e Participação ...............................................................................72
6.1.1.1. Relação Sindicatos (entidades representativas) ......................................72
6.1.1.2. Gestão Participativa ...................................................................................74
6.1.2. Respeito ao Indivíduo .................................................................................76
6.1.2.1. Valorização da Diversidade, Compromisso com a Não D iscriminação e Promoção da Equidade de Gênero ..................... ......................................76
6.1.3. Trabalho Decente ........................................................................................77
6.1.3.1. Política de Remuneração, Benefícios e Carreira .....................................77
6.1.3.2. Cuidado com Saúde, Segurança e Condições de Trabalh o....................80
6.1.3.3. Compromisso com o Desenvolvimento Profissional e Empregabilidade. .. ......................................................................................82
6.1.3.4. Comportamento nas Demissões ...............................................................84
6.1.3.5. Preparação para a Aposentadoria .............................................................85
6.1.4. Outros pontos analisados ..........................................................................86
6.2. Avaliação das práticas de RSE com os profissionais . ..................................94
6.2.1. Dimensão Social do Consumo ..................................................................94
6.2.1.1. Política de Comunicação Comercial .........................................................94
6.2.1.2. Excelência no Atendimento .......................................................................95
6.2.1.3. Avaliação dos Serviços ..............................................................................97
6.2.1.4. Outros pontos analisados ........................................................................103
6.3. Avaliação das práticas de RSE com a Comunidade..... ...............................106
6.3.1. Envolvimento com a Ação Social e Relações com a Com unidade Local 106
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................... ..............................................116 REFERÊNCIAS.......................................................................................................119 APÊNDICES ...........................................................................................................122
29
1 INTRODUÇÃO
O relacionamento entre empresas, mercado e sociedade deu origem ao
conceito de responsabilidade social corporativa, haja vista que as atividades
industriais interferem em vários fatores do contexto social, como relacionamento
humano, valores culturais e meio ambiente (BITTENCOURT; CARRIERI, 2005).
Atualmente, observa-se o aprofundamento da discussão sobre o papel
responsável das organizações, sendo que no Brasil tal tema se evidencia ainda mais
pela fragilidade do Estado em prover as principais necessidades da população,
como por exemplo, demandas relacionadas à saúde, educação e saneamento
básico (PEREIRA; CAMPOS, 2006; LEAL; REGO, 2010). Tal discussão se vê,
principalmente, com o aumento da pressão da sociedade para posturas
empresariais que visam o bem comum, que, consequentemente, ocasiona o
florescimento de ideias sobre a Responsabilidade Social Empresarial tanto na
academia quanto nas organizações (BITTENCOURT; CARRIERI, 2005;
KRASHINSKY, 2002; PASSADOR; CANOPF; SOUZA, 2005).
Ao se analisarem os estudos sobre o tema, percebe-se a utilização de
diferentes nomenclaturas tais como Responsabilidade Social e Responsabilidade
Social Corporativa. No presente estudo, adotou-se como padrão o termo
Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Tal escolha se demonstra mais
adequada, tendo em vista que, tomando como exemplo a terminologia
Responsabilidade Social Corporativa, tem-se uma expressão que pode remeter ao
universo simbólico de grandes empresas, deixando em segundo plano pequenas e
médias organizações que também possuem relevância nas questões relacionadas à
RSE.
Apesar da discussão sobre o assunto ter se iniciado no Brasil por volta de
1960, apenas a partir da década de 1980 percebeu-se o aprofundamento da
discussão sobre o tema. Embora a RSE fosse muitas vezes abordada de uma
maneira limitada, ligada à filantropia, tomou corpo no final da década de 1990 com a
criação de importantes instituições e a criação do balanço social das organizações
(COUTINHO; SOARES; SILVA, 2006).
Posteriormente, houve a necessidade de mudança de postura das
organizações, passando para uma visão ampla de negócios com o foco não restrito
a um ou poucos grupos que se relacionam com a organização. Desta forma, houve
uma evolução do tema para uma abordagem de stakeholders, ou seja, uma postura
30
responsável das organizações com relação aos seus públicos envolvidos, sejam
eles internos ou externos (FREEMAN; MCVEA, 2000).
Salientam-se as Organizações Sem Fins Lucrativos (OSFL), parte relevante
do universo de organizações encontradas em qualquer sociedade, que possuem o
envolvimento de múltiplas partes interessadas (BALSER; MCCLUSKY, 2005).
Organizações Sem Fins Lucrativos são aquelas que oferecem um produto ou
serviço, seja para pessoas físicas, jurídicas ou comunidades, sem a intenção ou
objetivo principal do retorno financeiro com vistas à distribuição de lucros (PARKER;
ATINC, 2009).
No Brasil, destacam-se dentre as organizações sem fins lucrativos o Sistema
Conselho Federal de Engenharia e Agronomia (Confea) / Conselho Regional de
Engenharia e Agronomia (Crea), responsável pelas áreas de Engenharia,
Arquitetura, Agronomia, Geografia, Geologia, Meteorologia, diversos tecnólogos,
técnicos industriais e agrícolas, várias especializações, num total de centenas de
títulos profissionais (CONSELHO FEDERAL DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E
AGRONOMIA, 2010).
No sistema de profissionais supracitado, insere-se o Conselho Regional de
Engenharia, Arquitetura e Agronomia de Minas Gerais como objeto de análise, visto
que possui aproximadamente 400 funcionários e com postos de atendimentos
(Inspetorias) em 60 cidades, sendo que em Belo Horizonte são cinco escritórios de
atendimento ao público. Destacam-se como os seus principais projetos sociais a
campanha de Acessibilidade, Agenda 21, Crea Júnior, Arquitetura e Engenharia
Públicas, Lixo e Cidadania, Plano Diretor de Cidades e Saneamento (CONSELHO
REGIONAL DE ENGENHARIA, ARQUITETURA DE AGRONOMIA DE MINAS
GERAIS, 2010, p.5).
Com seus 77 anos de história, o sistema Confea / Crea possui mais de 900
mil profissionais responsáveis direta ou indiretamente por uma importante parcela do
PIB brasileiro, movimentando um mercado de trabalho cada vez mais exigente nas
especializações e conhecimentos da tecnologia (CONSELHO FEDERAL DE
ENGENHARIA, ARQUITETURA E AGRONOMIA, 2010). O Conselho Regional de
Engenharia, Arquitetura e Agronomia, responsável pela jurisdição de Minas Gerais,
possui mais de 150 mil profissionais, registrados ou vistados, sendo um dos
principais Conselhos Regionais do Brasil.
Percebem-se vários debates em torno do enquadramento dos Conselhos de
Classe já que ora são considerados ONGs, ora Órgãos Públicos da administração
31
direta. Embora se tratar de autarquias federais de direito público, no presente estudo
as organizações em tela serão tratadas como “Organizações Sem Fins Lucrativos”.
Tal escolha se justifica pela possibilidade de se dialogar com outras literaturas e pela
consistência do termo, já que o mesmo possui as características da organização em
questão.
Enfim, observa-se relevância do tema Responsabilidade Social Empresarial e
a importante abordagem ampla por parte das organizações, não focalizando apenas
em um único público envolvido, mas sim de forma abrangente, considerando todos
os stakeholders. Corrobora com esta abordagem a análise de vários autores, como
por exemplo, Vinha (2002), que analisa o diálogo com os stakeholders como
fundamental e parte integrante da estratégia empresarial.
Sendo assim, o presente projeto se estrutura em torno da seguinte pergunta
de pesquisa: como as práticas de RSE de uma OSFL que representa interesses
profissionais são avaliadas por seus stakeholders?
O sistema profissional Confea / Crea é uma importante parcela pertencente
às organizações sem fins lucrativos, detentor de uma receita anual de
aproximadamente 600 milhões de reais (CONSELHO FEDERAL DE ENGENHARIA,
ARQUITETURA E AGRONOMIA, 2010), o que reforça a magnitude do estudo. Tem
como principais stakeholders os profissionais, a comunidade, funcionários,
empresas, entidades de classe, instituições de ensino e órgãos públicos.
Para tanto, será realizado um estudo de caso no Conselho Regional de
Engenharia, Arquitetura e Agronomia de Minas Gerais, que, por toda apresentação
deste capítulo, apresenta-se como um caso relevante para pesquisa.
Conforme apontado por Vinha (2002) e Balser e Mcclusky (2005), os estudos
acerca da RSE das organizações em relação aos públicos envolvidos vêm
adquirindo cada vez mais importância no campo da Administração, entretanto,
evidenciam-se importantes lacunas de pesquisas nos estudos realizados até então.
A presente pesquisa reveste-se de significância haja vista a escassez de
estudos realizados no Brasil sobre o presente tema. Já nos principais periódicos
internacionais, que serão apontados a seguir, embora sejam encontrados estudos
mais abrangentes, percebe-se a escassez de estudos considerando vários
stakeholders simultaneamente. Ademais, apresenta-se de forma incomum a
abordagem de estudos em organizações sem fins lucrativos em relação aos seus
principais grupos envolvidos.
32
Cabe ressaltar que um dos temas que vem sendo pesquisados são as ações
de RSE, em organizações com fins lucrativos, em relação ao público interno. Tais
características de pesquisa são evidentes, inclusive, no Núcleo de Pesquisa em
Ética e Gestão Social da Puc Minas (NUPEGS), que além de pesquisar sobre RSE,
concentra seus estudos nos campos da Ética Empresarial, Gestão do Terceiro Setor
e suas implicações com as Relações de Trabalho. O presente trabalho mantém a
linha do núcleo de pesquisa supracitado e vai além, conforme enfatizado pela
literatura, com a abordagem de múltiplos stakeholders.
Existem poucos estudos científicos relacionando os públicos envolvidos e
Responsabilidade Social Empresarial em Organizações Sem Fins Lucrativos. Tal
afirmativa é confirmada por várias buscas feitas em diversas bases de dados
relevantes, tais como Academic Research Premier, Cambridge Jornals Online,
Emerald, Gale, Highwire Press, Oxford, Sage e Scielo, dentre outros. De forma
ainda mais rara, percebem-se estudos envolvendo Conselhos de Classe, órgãos
incumbidos por lei em fiscalizar e regulamentar o exercício das profissões.
Para se obter estudos afins com o presente tema, envolvendo OSFL, o
pesquisador se viu obrigado a concentrar seu levantamento bibliográfico em
periódicos estrangeiros, com pesquisas em artigos internacionais com expertise em
OSFL, com destaque ao Voluntas, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly e
Nonprofit Management & Leadership. Portanto, o presente estudo, visa, também,
contribuir para o avanço de estudos nacionais sobre o tema.
Ademais, o Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de
Minas Gerais apresenta-se como um adequado objeto de pesquisa, haja vista suas
características, com diversos stakeholders como funcionários, órgãos públicos,
profissionais, sociedade, empresas em geral, fornecedores e outros órgãos do
sistema profissional que está inserido. Suas ações possuem grande impacto nos
públicos envolvidos e, ainda, o Conselho demonstra interesse em avançar no
relacionamento com os grupos que se relaciona.
Cabe salientar que se trata de um projeto de pesquisa atual e viável, alinhado
às diretrizes estratégicas do sistema Confea / Crea e com apoio da direção do
Conselho e do Núcleo Estadual do Programa Nacional de Gestão Pública de
Desburocratização (GesPública). É uma oportunidade de também atender aos
interesses do Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de Minas
Gerais, já que o mesmo possui como visão de futuro uma abordagem que vai ao
encontro à preocupação em relação aos públicos envolvidos:
33
Até 2014, ser referência no atendimento ao público, na fiscalização e na valorização das profissões, sendo reconhecido pelos profissionais, empresas e instituições de ensino como Conselho profissional essencial na defesa dos interesses da sociedade (CONSELHO REGIONAL DE ENGENHARIA, ARQUITETURA DE AGRONOMIA DE MINAS GERAIS, 2010, p.1).
A presente pesquisa será útil não só para a instituição em estudo, como
também para as demais organizações interessadas na consolidação de seu projeto
de responsabilidade social.
A contribuição de caráter operacional esperada para o presente estudo é
uma análise abrangente sobre a percepção dos principais stakeholders em uma
OSFL (Crea-Minas), identificando propostas/ ações de intervenção no modelo de
gestão do Conselho com intuito de auxiliar a instituição no avanço de suas
estratégicas de responsabilidade social empresarial. Principalmente, espera-se que
o estudo em tela contribua no avanço de estudos sobre esta temática, motivando
novas pesquisas, sobretudo, no cenário brasileiro.
O objetivo geral da presente pesquisa é compreender como os stakeholders
percebem as práticas de RSE de uma OSFL que representa interesses
profissionais.
Já os objetivos específicos são:
a) Identificar as práticas de Responsabilidade Social Empresarial da
organização;
b) Analisar a relação entre a organização e seus stakeholders à luz dos debates
e práticas de RSE;
c) Propor intervenções no modelo de gestão da organização de modo a
aprimorar as práticas de RSE em relação aos seus stakeholders.
Para tal, a presente dissertação se estrutura, além desta Introdução, com o
Referencial Teórico no qual será abordado o tema da Responsabilidade
Social Empresarial (RSE) e, em especial, a abordagem sobre stakeholders, com os
aspectos relevantes que impactam estes grupos baseados nos Indicadores do
Instituto Ethos de Responsabilidade Social. Finalizando o referencial teórico, é feita
uma discussão acerca dos modelos de relacionamento com stakeholders.
34
O capítulo com os procedimentos metodológicos apresenta as principais
estratégias adotadas para a delimitação do campo epistemológico da pesquisa, a
preparação e execução da coleta de dados e a análise das informações obtidas.
Além disso, o capítulo apresenta o perfil do Conselho Regional de
Engenharia, Arquitetura e Agronomia de Minas Gerais, as características da amostra
e a análise dos dados, separadas pelos públicos pesquisados (funcionários,
profissionais e comunidade).
Por fim, são apresentadas as considerações finais da pesquisa, as
referências bibliográficas e os apêndices, que totalizam cinco (5) tipos de
questionários enviados de forma eletrônica e quatro (4) roteiros de entrevista.
35
2 RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
Ao longo dos últimos anos percebe-se a RSE como um tema que vem sendo
amplamente discutido tanto no âmbito das organizações quanto da academia, em
função da relevância institucional assumida pelas organizações ao se posicionarem
como atores sociais responsáveis por gerar melhorias para a vida em sociedade
(PEREIRA; CAMPOS, 2006; LEAL; REGO, 2010).
Uma grande pressão da sociedade por melhorias nas condições de vida está
recaindo sobre as organizações, sendo que no caso brasileiro percebe-se um
debate cada vez mais intenso sobre o papel das empresas. Dentre as opções que
se apresentam, vemos florescer a discussão sobre Responsabilidade Social
Empresarial (BITTTENCOURT; CARRIERI, 2005; KRASHINSKY, 2002;
PASSADOR; CANOPF; SOUZA, 2005).
A discussão sobre Responsabilidade Social Empresarial no Brasil apresentou-
se de maneira mais contundente nos anos de 1960. A partir dos anos 1980, a RSE
se intensificou com o aparecimento de importantes atores da sociedade. Pode-se
citar como marcos importantes, a criação do Grupo de Institutos, Fundações e
Empresas (GIFE), a campanha do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e
Econômicas (IBASE) pela publicação do balanço social e, em 1998, a criação do
Instituto Ethos de Responsabilidade Social. Tais atores se destacaram pela
discussão sobre o tema e pela criação de ferramentas para auxiliar as organizações
no avanço de suas prática de RSE (COUTINHO; SOARES; SILVA, 2006).
Percebe-se que o conceito ainda encontra-se em construção. A definição no
presente trabalho vai ao encontro da abordagem de Massa, Novak e Souza (2007),
com a RSE abordada como o conjunto de ações sociais, empreendidas pelas
organizações de forma contínua, com envolvimento de todos os seus públicos e com
o intuito de promover a qualidade de vida e o bem comum.
Embora, haja vários conceitos para a RSE, sendo que alguns autores a
consideram como um construto inacabado (PASSADOR; CANOPF; SOUZA, 2005),
com distintas abordagens e definições, percebe-se uma convergência para uma
definição ampla, considerando a Responsabilidade Social Empresarial como a forma
de gestão pautada pela relação ética e transparente para com todos os públicos com
os quais a empresa se relaciona. Ademais, é acrescentado por outros autores
conceitos como desenvolvimento sustentável e comunitário, equilíbrio ambiental,
tratamento justo aos funcionários, comunicações transparentes, satisfação do
36
consumidor (MASSA; NOVAK; SOUZA, 2007), flexibilidade na atuação
(BITTENCOURT; CARRIERI, 2005), dentre outras práticas gerencialmente corretas.
Entretanto, percebem-se importantes debates sobre o tema, muitas vezes,
conflitantes. Podem-se citar quatro importantes correntes acerca do assunto:
Neoclássica, Business Ethics (Ética nos Negócios), Business & Society (Negócios e
Sociedade), Social Issues Management (Gestão de Questões Sociais) (PEREIRA;
CAMPOS, 2006).
Com relação à primeira abordagem, denominada como Neoclássica,
evidencia-se uma argumentação de embate e críticas contundentes à
Responsabilidade Social Empresarial. Friedman (1970) é citado com frequência,
defendendo a ideia de que a responsabilidade das organizações se resume em
maximizar o lucro, dentro dos rigores da lei. Caso novas responsabilidades forem
compelidas às organizações, seriam geradas ineficiências econômicas no mercado,
desvirtuando os gestores, penalizando desta forma, toda a sociedade (TEODÓSIO,
2008).
A abordagem Ética nos Negócios se baseia na adoção de posturas corretas a
partir do convencimento e educação das lideranças empresariais. Defende a
“política pela ética”, sendo que a questão ética se apresenta como uma abordagem
imperativa para a sobrevivência das organizações (JONES, 1999; PASSADOR;
CANOPF; SOUZA, 2005; TEODÓSIO, 2008).
Já a terceira, Negócios e Sociedade, preconiza uma visão contratual quanto
ao relacionamento da empresa com os demais atores sociais, a partir de uma
análise sociopolítica. Tal abordagem se coloca, como mais crítica do que a anterior,
já que não acredita no voluntarismo da empresa em adotar posturas éticas em sua
gestão. Considera-se que a relação da empresa e os públicos envolvidos
(stakeholders) se vê permeada por uma rede de interesses e disputas de poder. A
partir desta dinâmica, de cunho conflitante, o debate sobre Responsabilidade Social
se insere (PEREIRA, CAMPOS, 2006).
Finalmente, a quarta abordagem denominada como Gestão de Questões
Sociais, alicerçada por uma visão utilitarista, aborda a RSE como uma ferramenta
para se atingir os objetivos da organização. Tal abordagem preconiza a antecipação
das demandas dos públicos envolvidos e, destacam desta forma, as vantagens
competitivas que a organização pode obter com a RSE (ASHLEY; COUTINHO;
TOMEI, 2000).
37
Entretanto, apesar das correntes elencadas partirem de pressupostos
diferentes, não se percebe que as mesmas estabeleçam campos de investigação
distintos e unificados, sendo que são permeadas por semelhanças e ideias
congruentes, logo, suportando a abordagem de stakeholders (TEODÓSIO, 2008).
Salienta-se, porém, que apenas a visão neoclássica se mostra distanciada, a única
corrente que se apresenta de forma contrária às demais supracitadas.
Ao se aprofundar sobre o tema Responsabilidade Social Empresarial,
evidencia-se o modelo Pirâmide de RSE, amplamente abordado na literatura sobre o
tema, no qual a Responsabilidade Social é dividida em quatro domínios: econômico,
legal, ético e discricionário.
Figura 1 – Pirâmide de Responsabilidade Social Empr esarial
Fonte: Carrol (1991, p. 39).
Obs.: Tradução livre do autor
Carrol (1991) aponta o primeiro domínio (a base da pirâmide), denominado
como econômico, como a fase inicial das organizações, sendo eficiente, lucrativa e
competitiva no mercado. Já o segundo domínio, “legal”, refere-se à obediência da
organização com relação à legislação. Muitas organizações são “pressionadas” e
“obrigadas” a seguir exigências legais, sob pena da lei. Tal situação pode ser
compreendida como “enforcement” legal. Já o domínio ético refere-se à postura da
empresa em relação aos princípios e padrões morais. Neste nível, são esperadas
ações organizacionais que, embora não estejam instrumentalizadas na legislação,
deve haver um compromisso empresarial. Tal abordagem, fruto muitas vezes de
“pressão” por parte da sociedade, pode ser compreendida por “enforcement” social.
E, por fim, o padrão discricionário refere-se às ações desejadas, à empresa cidadã.
Tal abordagem favorece à discussão e análise da RSE à medida que
estratifica níveis de Responsabilidade Social das Empresas, possibilitando uma
38
análise mais evidente da evolução ou, até mesmo, classificação da empresa com
relação às práticas nessa área.
Sethi (1975), na mesma forma de Carrol (1991), enxerga a RSE, também,
composta por diferentes etapas e níveis, perpassando três estágios. Nessa
abordagem, a organização inicia-se no estágio da Obrigação Social, passando pelo
estágio da Responsabilidade Social e terminando no estágio da Responsividade
Social, esta como uma abordagem análoga à cidadania. Pode-se dizer que tal
abordagem é mais consistente que a abordagem de Carrol (1991), haja vista que se
mantém a estrutura básica de estágios, entretanto, inserem-se perspectivas claras e
detalhes sobre cada uma, para cada nível de responsabilidade social.
Os autores evidenciam, ao abordarem o estágio de Responsividade Social, a
existência de um estágio avançado de RSE em que os grupos envolvidos são
apresentados de forma central, sendo que, dentre outros pontos, é indicada a
importância na prestação de contas para a sociedade de forma ampla, com posturas
proativas.
Quadro 1 – Fases da RSE
Estágio 1 - Obrigação Social
Estágio 2 – Responsabilidade Social
(Reativa)
Estágio 3 - Responsividade Social
(Preventiva) Busca de
legitimidade Limitada a critérios legais e
econômicos. Aceita a limitação dos critérios
legais e de mercado. Considera outras variáveis. Avaliação da performance
social.
Desempenha papel mais amplo no sistema social
Normas éticas Valor do negócio é neutro. Gestores se comportam de acordo com seus próprios
padrões.
Estabelece normas para relacionar com as
comunidades. Não enfrenta normas sociais.
Advoga normas éticas institucionais mesmo se atingem seus próprios
interesses. Indicadores sociais para
ações da corporação
Limitados aos interesses dos stakeholders.
Construídos para finalidades legais, mas ampliados para incluir os grupos afetados.
Presta contas à sociedade de forma mais
ampla.
Estratégia operacional
Adaptação defensiva. Máxima exteriorização de custos.
Adaptação reativa. Adaptação proativa. Antecipa futuras
mudanças sociais. Resposta a pressões sociais
Nega deficiências. Ignora insatisfação pública.
Assume responsabilidade na solução de problemas
cotidianos.
Informação livre. Discute atividades com grupos
externos. Ações
governamentais Resiste às atividades
regulatórias exceto em situações para proteção de
posição de mercado.
Coopera com os governos para melhorar o padrão da
indústria. Preserva discrição gerencial nas decisões
corporativas.
Comunica-se abertamente com os
agentes políticos, reforçando a legislação
existente. Atividades
político-legislativas
Busca manutenção do status quo e privilegia o lobby.
Amplia o trabalho com grupos externos.
Auxilia o corpo legislativo a melhorar as leis
vigentes. Filantropia Contribui quando benefício
direto é claramente demonstrado.
Contribui para causas estabelecidas e não
controversas.
Contribui para causas novas e controversas.
Fonte: Baseado em Sethi (1975) Obs.: Tradução livre do autor
39
O quadro 1 – Fases da RSE contribui para a discussão, haja vista que
sintetiza em temas principais, permitindo exemplificar com mais elementos os
possíveis padrões organizacionais. As diversas posturas e suas respectivas
classificações permitem comparações e análises sobre o nível de amadurecimento
em práticas socialmente responsáveis.
Ao se analisar o quadro anterior, percebe-se a evolução até o estágio de
Responsividade Social ou empresa cidadã, com a organização partindo de uma
postura mais fechada e instrumental, tais como “limitada aos aspectos econômicos e
legais”, “ignora a insatisfação pública”, passando para estágios claramente alinhados
aos interesses da sociedade, com a organização sendo sensível às demandas
sociais e aos anseios da população.
Passador, Canopf e Souza (2005), se apropriando da abordagem de Freitas
(1997), enxergam o conceito de cidadania como um amadurecimento das práticas
de RSE, tratando da superação de interesses particulares com a consciência do
bem comum, tendo como base a noção de igualdade, liberdade e respeito ao outro,
bem como o reconhecimento da necessidade de diversos atores no debate político
das cidades e nações.
Entretanto, Schwartz e Carrol (2003) apontam a fragilidade de se abordarem
classificações simplificadas. Os autores defendem o modelo dos Três Domínios de
Responsabilidade Social Empresarial, como mais adequado para se descreverem as
organizações. Os autores salientam que tal análise não pode ser vista de forma
estática, em blocos, pois as características se entrelaçam e existem
sombreamentos. Logo, os autores apresentam um modelo estruturalmente diferente,
já que as características se entrelaçam deixando evidente que nenhuma
organização se posiciona, exclusivamente, em um único domínio.
40
Figura 2 – Modelo dos Três Domínios de Responsabili dade Social Empresarial
Fonte: Schwartz e Carrol (2003, p. 509).
Obs.: Tradução livre do autor
Os autores acrescentam o motivo da redução para três domínios : o último
estágio do modelo da Pirâmide, “Discricionário”, foi excluído. Segundo Schwartz e
Carrol (2003), trata-se de um nível impreciso, e que por si só não demonstra
claramente seu vínculo com a Responsabilidade Social Empresarial, não havendo
aplicabilidade.
Ao se analisarem os principais autores que abordam a RSE, percebe-se que,
para se avançar para patamares elevados de Responsabilidade Social, fica evidente
que a postura organizacional deve conciliar os interesses dos grupos envolvidos
com a organização, grupos, estes, denominados como stakeholders. Tal afirmativa
será atestada a seguir.
Cabe ressaltar, que as organizações sem fins lucrativos possuem
peculiaridades importantes no tocante à Responsabilidade Social Empresarial. Tais
organizações devem se posicionar com intuito de entender a dinâmica existente
entre seus stakeholders e enfatizar ações tais como parcerias (convênios) ou
políticas públicas que visam o interesse de todos os públicos envolvidos,
convergindo esforços para os reais interesses da sociedade (ABZUG; WEBB, 1999).
Para as OSFL as peculiaridades se evidenciam pela redução do domínio
econômico, já que, evidentemente, tais organizações não possuem como objetivo a
geração de lucro. Portanto, tal característica remete naturalmente às perspectivas
ética/ legal de Schwartz e Carrol (2003).
Cabe ressaltar a abordagem de Krashinsky (2002), que cita as ideias de
Jonas (1995), afirmando que as organizações, dentre elas, aquelas sem fins
41
lucrativos, têm como objetivo desenvolver a capacidade a criação de valor e
resultados aceitáveis para os diversos grupos envolvidos. Em geral, os interessados
são motivados a participar de uma organização se receberem incentivos que
superam o valor das contribuições a serem feitas, exceto, quando existe uma
exigência legal.
Conforme as diferentes correntes sobre RSE abordada por Pereira e Campos
(2006), evidencia-se a abordagem de stakeholders que é demonstrada, como
fundamental, para adoção de práticas socialmente responsáveis e essencial para a
sobrevivência e sucesso organizacional (HILMAN; KEIM, 2001). A partir deste ponto,
faz-se necessário aprofundar sobre o tema stakeholders e, já que se apresenta de
maneira fundamental, analisar como se dá a relação entre as organizações e os
grupos envolvidos.
42
3 STAKEHOLDERS
A primeira aparição do termo stakeholders, segundo Freeman e Mcvea
(2000), se deu em 1963 em um memorando interno do Instituto de Pesquisa de
Stanford (Stanford Research Institute – SRI), com intuito de se demonstrarem todos
os grupos sem os quais a empresa deixaria de existir.
Por volta dos anos 1970, uma década após o início das discussões sobre
Responsabilidade Social Empresarial, percebia-se uma visão estreita do
empresariado em relação aos diversos grupos envolvidos, por meio de atitudes
ligadas à filantropia. Tal visão se demonstrava frágil, já que não se percebia um
canal direto de diálogo destes grupos de interesse com as empresas. Desde então,
houve uma evolução desta percepção na qual se evidenciaram a importância e a
influência dos grupos envolvidos nas atividades da empresa. Para Vinha (2002), as
organizações estão se conscientizando do benefício em atuar proativamente,
reduzindo custos financeiros decorrentes de possíveis conflitos com os grupos de
interesse.
O conceito de stakeholders apresenta-se como pessoas ou grupos de
interesses com participação em uma organização ou sendo impactado por ela. Já
outra definição mais abrangente, aborda a ideia de stakeholder como qualquer ator
que tenha uma relação ou interesses com ou na organização (DONALDSON;
PRESTON, 1995). Acrescenta-se a definição do conceito de stakeholders primários,
tais como fornecedores, clientes, funcionários e a comunidade local e a ideia de
stakeholder público, tais como governo e comunidade, grupos, estes, que provêm
infraestrutura e mercado (HILLMAN; KEIM, 2001).
43
Figura 3 – Modelo de Análise Stakeholder
Fonte: Donaldson e Preston (1995, p. 69).
Obs.: Tradução livre do autor Os Movimentos Sociais (MS), segundo Gohn (2000), também devem ser
assumidos como grupos de interesse. Tais movimentos possuem interesse na
organização, podendo afetar ou serem afetados por ela. Tais movimentos, conforme
destacado pela autora, ganham força com oportunidades políticas para ações
coletivas e disponibilidade de líderes que servirão de guias.
As três abordagens de grupos de interesse são enfatizados por diversos
autores: descritivo, instrumental e normativo (figura 4). O primeiro propósito
descreve as organizações, sua forma de operação e o comportamento
organizacional. O segundo ponto seria o instrumental, uma conjunção entre o
descritivo e o empírico, abordando a teoria como forma de identificar as conexões e,
em sua ausência, avaliar a ligações entre a administração dos stakeholders e os
objetivos da empresa como crescimento e lucratividade. Tal abordagem trata os
stakeholders de forma instrumental, como apenas um meio para focar o real
interesse das empresas, seus objetivos, metas e lucros. A terceira abordagem, a
visão normativa, aborda a teoria como forma de interpretar a função da empresa,
incluindo princípios morais e filosóficos. Tal abordagem vai ao encontro da linha
Ética nos Negócios de RSE (DONALDSON; PRESTON, 1995; SILVEIRA;
YOSHINAGA; BORBA, 2005; JONES; FELPS; BIGLEY, 2007).
44
Figura 4 – Aspectos Centrais dos Stakeholders
Fonte: Donaldson e Preston (1995, p. 74).
Obs.: Tradução livre do autor
A abordagem sobre os stakeholders se desenrola com o confronto de quais
seriam os objetivos da organização: a primeira, neoliberal, defendendo uma visão
pautada na maximização da riqueza dos acionistas e no valor das empresas. Desta
forma, ao se concentrar no acúmulo de valor para as empresas, o mercado se
fortaleceria, as empresas seriam mais eficientes e, indiretamente, todos os
stakeholders envolvidos seriam beneficiados através da geração de emprego, renda,
pagamento de impostos e a oferta de produtos e serviços relevantes para a
sociedade (JENSEI, 2001; SILVEIRA; YOSHINAGA; BORBA, 2005).
Com a consolidação das ideias de que a organização deve conjugar os
diversos interesses dos grupos envolvidos, evidenciam-se as críticas de Jensen
(2001) e Balser e Mcclusky (2005) que afirmam a impossibilidade da organização
obter sucesso perseguindo vários alvos, já que cada ator envolvido possui um único
objetivo, muitas vezes conflitantes ou, até mesmo, opostos entrei si. Jensen (2001)
aponta uma suposta fragilidade do conceito de stakeholders na medida em que
assume como relevante qualquer grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado pela
organização. Em face desta definição, deveriam ser considerados grupos de
criminosos e terroristas também nas análises de stakeholders.
Weiss (1995) aumenta o tom crítico em seu artigo “Cracks in the Fondation of
Stakeholders Theory”, citando várias lacunas e debilidades resumidas no que
denomina de “rachas” da teoria de stakeholders. A primeira grande crítica refere-se
à confusão do conceito da empresa. O autor explicita a confusão entre empresa e
seus proprietários, já que se exige um papel moral da organização, exigência esta
que deveria ser direcionada aos proprietários/ gerentes. Tal crítica introduz as
45
demais críticas: Weiss (1995) aponta que é muito difícil as organizações serem
socialmente responsáveis, já que as empresas possuem vários proprietários
movidos por interesses corporativos. O autor exemplifica tal posicionamento
abordando o mercado americano, apontando a grande quantidade de organizações
pertencentes a um grupo muito reduzido de investidores e proprietários movidos por
interesses específicos que são, muitas vezes, distantes do bem comum.
Por outro lado, diferentemente da visão Neoliberal, a outra visão salienta o
equilíbrio dos stakeholders, defendendo, desta forma, decisões ponderadas com
intuito de satisfazer os vários públicos envolvidos com a organização (SILVEIRA;
YOSHINAGA; BORBA, 2005). Segundo Hilman e Keim (2001), tal postura
proporcionará inclusive melhores resultados financeiros.
Cabe enfatizar que todas as ponderações e críticas referentes à abordagem
de Stakeholders parecem não dialogar com a conjuntura atual: o aumento da
importância dos grupos envolvidos e a preocupação com os impactos sociais e
ambientais. Tal conjuntura, abordada por Vinha (2002), demonstra que esta
preocupação torna-se imperativa e o aprofundamento da inserção empresarial na
comunidade é tido como primordial com intuito de não se comprometer o futuro
organizacional. Nesse contexto, destacam-se grupos organizados da sociedade civil,
como por exemplo, as ONGs, que se posicionam como sinalizadores prévios de
futuros anseios dos demais stakeholders envolvidos. Acrescenta-se que, a não
priorização ou foco nos grupos envolvidos, não só trará obstáculos momentâneos
como pode impactar de forma definitiva a reputação da empresa e sua posição no
mercado. (VINHA, 2002).
Outrossim, ao final de seu tom crítico, Jensen (2001) propõe uma nova visão
para o objetivo da organização, apresentando uma concepção intermediária entre as
diferentes abordagens apresentadas mesclando as ideias de maximização do valor
da empresa e o equilíbrio dos interesses dos stakeholders. Tal abordagem,
denominada como “iluminada”, aborda o equilíbrio dos stakeholders como o
caminho, porém, tendo sempre o norte da maximização do valor da empresa no
longo prazo como base para tomada de decisões e para o posicionamento entre as
possíveis divergências entre seus stakeholders, sendo, portanto, uma concepção
mais equilibrada.
Adicionalmente, percebe-se a diminuição do conflito do objetivo da
organização quando se analisa as Organizações Sem Fins Lucrativos. Embora seja
reconhecida a importância do lado financeiro, Mcfarlan (2004) salienta que tal
46
abordagem é frágil para se avaliar esse tipo de organização. Uma OSFL de
desempenho financeiro pobre não necessariamente deve fechar as portas e, de
igual maneira, aquela com um bom desempenho financeiro não tem, por isso
apenas, justificada a continuação de suas atividades.
Desta maneira, resta evidente a importância de se inserir no processo das
organizações a gestão dos stakeholders. Diversos autores afirmam que os diversos
públicos envolvidos são uma fonte de incerteza e de grande complexidade para as
OSFL, sendo que tais organizações necessitam de recursos e legitimidade das
partes interessadas (ABZUG; WEBB, 1999; MCFARLAN, 2004; BALSER;
MCCLUSKY, 2005).
47
4 MODELOS DE RELACIONAMENTO COM STAKEHOLDERS
As organizações precisam focar em seus stakeholders e, para tal, vários
autores, que serão apresentados a seguir, demonstram modelos que apontam
caminhos para se melhorar o relacionamento ou que buscam avaliar a relação entre
organização e stakeholder.
Abzug e Webb (1999) desenvolvem uma análise que vai ao encontro da nova
abordagem de Jensen (2001), explicada no capítulo anterior: a necessidade de se
aprofundar a análise dos stakeholders envolvidos com a empresa e o
posicionamento da organização conforme o grau de potencialidade de ameaça e
cooperação dos grupos envolvidos. Para cada tipo, são citadas estratégias de como
a empresa deve gerenciá-los.
Figura 5 – Tipos de stakeholders
Fonte: Abzug e Webb adaptado de Savage, Nix, Whiteh ead, and Blair (1991).
Obs.: Tradução livre do autor
Para os stakeholders marginais, que possuem baixa potencialidade de
cooperação e ameaça, a organização deve desenvolver alguma estratégia de
monitoramento. Para aqueles que representam alto potencial de ameaça e baixo de
cooperação, tidos como “Não Apoiadores”, a ação empreendida pela organização
deve ser a defesa. Para aqueles com baixo potencial de ameaça, porém, elevado
em termos de cooperação, os “Apoiadores”, a empresa deve criar uma estratégia de
envolvimento. Por último, para aquele com grande possibilidade de cooperação,
48
porém, com igual potencial de ameaça, a empresa deve primar pela colaboração.
Este último é citado pelos autores como “Relevantes” (ABZUG; WEBB, 1999).
Entretanto, é necessário ir além do que apenas analisar a potencialidade de
cooperar e ameaçar dos stakeholders. Segundo Hart (2006), a organização deve
possuir um canal aberto com os stakeholders periféricos, ou seja, aos grupos de
pobres, fracos e desinteressados. O autor introduz a ideia de Transatividade
Radical, que é a capacidade de combinar conhecimento com os stakeholders que
estão à margem e com visões radicalmente diferentes, construindo ideias
competitivas necessárias para o sucesso da organização e a busca de uma forma
verdadeiramente sustentável de desenvolvimento global.
Tal abordagem deixa clara a importância de se aproximar daqueles grupos de
interesse tidos como “marginais” já que, segundo Hart (2006), embora periféricos,
tais stakeholders devem participar da dinâmica organizacional porque, somente
desta forma, a organização terá um elevado nível de Responsabilidade Social e terá
condições de sobreviver no longo prazo.
Jones, Felps e Bigley (2007), avançam na discussão sobre o relacionamento
com os stakeholders, analisando os diversos tipos culturais dos grupos envolvidos
de acordo com uma gradação: desde amorais até amplamente morais. Após esta
escala de moralidade, os autores analisam os perfis tais como “agência”,
“corporativo egoísta”, “instrumentalista”, “moralista”, “altruísta” e as relações de cada
um com a organização. Com esta classificação os autores buscam descrever
possíveis práticas que a organização poderia empreender para melhorar o
relacionamento com as partes interessadas.
King (2008) acrescenta novos conceitos que devem ser considerados na
análise dos stakeholders a partir da análise dos Movimentos Sociais, perspectiva
que examina a ação coletiva e seus desdobramentos sobre a organização através
dos públicos envolvidos. O autor resgata Michell et al (1997) para salientar os
atributos primários dos stakeholders, a saber, poder, legitimidade e urgência. A falta
destes atributos ocasionaria uma pequena capacidade de influência dos movimentos
sociais sobre as organizações.
A organização poderá se deparar com ações coletivas de Movimentos Sociais
no caso na presença de estruturas mobilizadas, oportunidades políticas e processos
de concepção. Como exemplo de estruturas mobilizadas pode-se citar alguns
movimentos sociais, que podem ser hierarquizados e burocráticos. Outro exemplo,
porém como organizações informais, estão as redes interpessoais. Os processos de
49
concepção, que se fariam imprescindíveis para as ações coletivas, são aqueles que
envolveriam o uso estratégico de uma ideia compartilhada ou identidade coletiva que
invoca reivindicações da sociedade (KING, 2008).
Najam (2000), ao analisar o relacionamento entre organizações
governamentais e não governamentais (figura 6), apresenta o Modelo dos Quatro –
C`s, avaliando os stakeholders de acordo com seus objetivos e afinidade de
estratégias.
Figura 6 – Modelo dos Quatro C`s
Fonte: Najam (2000, p. 383).
Obs.: Tradução livre do autor
Embora enfatize que a verdadeira colaboração é rara, Najam (2000)
considera que tal situação pode acontecer quando objetivos e estratégicas são
similares entre as organizações. Inclusive, não é um requisito que ambas as
organizações tenham o mesmo porte e relação de poder para que haja a relação de
cooperação. Já na confrontação, configura-se a situação inversa, com objetivos e
estratégias diferentes. Nesta situação, percebe-se a utilização do poder coercitivo e
a repressão. Já na complementaridade, existiriam objetivos similares e estratégias
diferentes. E por fim, a cooptação se verificaria com objetivos similares e estratégias
diferentes. Para o autor, esta última apresenta-se, frequentemente, de maneira
transitória. O autor finaliza sua análise com o reconhecimento de que um mesmo
stakeholder pode ter uma relação diferente com outra organização ou vice e versa.
O autor aponta tal análise não como uma fraqueza do modelo mas a confirmação de
o quanto complexa é a análise do relacionamento entre organizações
governamentais e não governamentais.
Conforme figura 7, Coston (1998) apresentou um modelo que simplifica a
apresentação das classificações da relação da organização com seus stakeholders,
caracterizando a relação como um vetor, cujo extremo lado esquerdo inicia com a
50
relação de repressão, passando pela competição e cooperação, chegando até na
colaboração ao lado direito. Os lados implicam na simetria ou assimetria de poder.
Figura 7 – Modelo de Relacionamento entre Organizações Gover namentais e
não Governamentais
Fonte: Adaptado de Coston (1998).
Obs.: Tradução livre do autor
Os tipos à esquerda (Repressão, Rivalidade e Competição), se caracterizam,
em suma, pela não aceitação da ação da organização não governamental, vendo
como maléfico e prejudicial. Portanto, há a falta de ligação, a diferença de poder e o
autoritarismo na relação.
Por outro lado, as situações à direita (Contratante, Terceiro Grupo,
Cooperação, Complementaridade e Colaboração) são marcadas pela aceitação da
ação da organização não governamental, já se caracterizando pelo aumento da
ligação entre as organizações, relação de poder simétrica, compartilhamento de
informações e recursos, autonomia das organizações não governamentais e
benefício mútuo. Para estas situações, já se percebe a maior formalização do
relacionamento com a existência de parcerias, estratégia compartilhada e co-
produção, sendo mais evidentes nas situações, mais à direita, como
complementaridade e colaboração
Portanto, analisando a pertinência e as características dos modelos já
descritos e considerando aspectos como aplicabilidade e capacidade explicativa,
propõe-se um modelo que busca articular as contribuições de Sethi (1975), Coston
(1998) e Najam (2000), considerando que estas discussões vão ao encontro das
analises dos demais autores que discutem relacionamentos com stakeholders.
51
Figura 8 – Modelo de relacionamento com stakeholders
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Sethi (1975 ), Coston (1998) e Najam (2000).
Dependência de recursos refere-se ao comportamento da organização no
compartilhamento de recursos. Tais recursos podem ser informações, valores
financeiros ou estrutura. Quando há um alto compartilhamento de recursos entre a
organização e o stakeholder, o vetor aponta para o lado direito do modelo.
Por enforcement, entende-se que são pressões recebidas pela organização,
sendo que o enforcement legal é proveniente de leis e normas, juridicamente
vigentes, obrigando a organização a mudar sua atuação e procedimentos. Já com
relação ao social, a pressão decorre dos constrangimentos e ações decorrentes de
normas, valores e concepções morais constituídas e compartilhadas pelos grupos
sociais, embora não esteja representada necessariamente em leis e normas formais
e juridicamente regulamentadas.
52
E, por fim, a resistência ou aceitação da aproximação se caracteriza de como
a organização se posiciona com relação ao stakeholder. A aceitação é marcada pelo
diálogo e pela busca da aproximação, objetivando ações conjuntas e
complementares. Porém, quando existe resistência, a postura da organização é
marcada pelo distanciamento e pelo não reconhecimento do papel do stakeholder.
Na relação de Cooperação , a organização não apenas reconhece o
stakeholder, como possui uma genuína relação de cooperação, com ações de
fortalecimento da parte envolvida, atingindo a situação de baixíssima dependência
de recursos. Nesta situação, a organização não se limita ao cumprimento das
obrigações legais, dando respostas às “pressões” (enforcement social), atingindo
uma relação forte e altamente benéfica para ambas as partes. Neste ponto de
relacionamento, a organização atua seguindo as normas de governança corporativa,
como por exemplo, transparência e prestação de contas. Embora existam pontos
que são controversos e polêmicos, a organização não se furta em discuti-los em prol
de um posicionamento coerente e como fonte de mudanças. Apesar desta situação
encontrarem-se os stakeholders com grande potencial de ameaça, há a grande
oportunidade de cooperação e obtenção de resultados organizacionais satisfatórios
(SETHI, 1975; COSTON, 1998; NAJAM, 2000).
A relação de Complementaridade se apresenta pela aceitação do
stakeholder, entretanto, com várias oportunidades para se fortalecer essa interação.
Embora se tenha um vínculo forte, devido ao alto grau de compartilhamento de
informações e recursos, pelo cumprimento das questões legais e pelo engajamento
de grande parte das “pressões” sociais, a organização se caracteriza pela
reatividade e pelo não envolvimento em questões controversas. Portanto, tal
reatividade limita as possibilidades de resultados organizacionais excepcionais
(SETHI, 1975; COSTON, 1998; NAJAM, 2000).
Já a relação de Rivalidade se traduz pelo “auto-interesse” da organização,
com ações marcadas pelo foco nos objetivos exclusivos da organização. Há um
baixo compartilhamento de recursos e informações e o não cumprimento de grande
parte das “pressões” sociais e muitas “pressões” legais, principalmente, aquelas que
conflitam com o interesse organizacional. Com esta postura unilateral, a relação
torna-se frágil, com uma baixíssima autonomia do stakeholder e uma alta
dependência de recursos. Neste estágio há uma forte dificuldade em se empreender
ações conjuntas que, inclusive, ajudariam a própria organização (SETHI, 1975;
COSTON, 1998; NAJAM, 2000).
53
Por fim, aparece a relação de Controntação, que é conflituosa e
completamente desagregadora a ponto da organização não reconhecer o
stakeholder. Marcada pelo autoritarismo, não há o cumprimento de muitas
“pressões” legais e sobretudo sociais. Desta forma, não há o compartilhamento de
recursos, informações e, em suma, a organização tenta desestruturar e “exterminar”
a parte interessada (SETHI, 1975; COSTON, 1998; NAJAM, 2000).
A sintonia da relação entre a organização e o stakeholder se traduz na
diferença de entendimento do que a empresa considera fundamental e como os
stakeholders percebem esses mesmos atributos. Desta forma, a organização obtém
informações para definição de táticas e posicionamentos eficazes, construindo
imagens mais coerentes e uma reputação mais forte para se atingir os objetivos
organizacionais. Balser e Mcclusky (2005) enfatizam que as OSFL devem ser pró-
ativas em relação às demandas das partes envolvidas, com decisões equilibradas
no tocante às crenças da instituição e seus recursos.
O Instituto Ethos de Responsabilidade Social desenvolveu uma ferramenta
que tem por objetivo auxiliar as organizações no diagnostico e mensuração de suas
práticas com as partes interessadas, sendo estruturado em etapas que se
caracterizam pelo avanço e amadurecimento das práticas de Responsabilidade
Social (ETHOS, 2010). A ferramenta demonstra-se um boa referência para subsidiar
os modelos de avaliação entre as organizações e seus stakeholders.
Tal ferramenta aborda os principais temas da RSE, a saber: Valores,
Transparência e Governança, Público Interno, Meio Ambiente, Fornecedores,
Consumidores e Clientes e Governo e Sociedade (ETHOS, 2010).
A utilização dos Indicadores Ethos de Responsabilidade vai ao encontro de
práticas nacionais e internacionais. A adoção de tais indicadores possibilita a
convergência para outras ferramentas e certificações da área socioambiental, como
a Norma ABNT NBR ISSO 26000, Diretrizes da Global Reporting Inciative (G3),
Metas do Milênio, Pacto Global e Norma AS8000.
Os itens das temáticas relacionados com os stakeholders podem ser
exemplificados conforme figura a seguir:
54
Figura 9 – Dimensões de avaliação da relação com stakeholders
Fonte: Ethos (2007)
55
Com relação à comunidade, até mesmo pela sua amplitude e diversidade,
percebe-se uma dificuldade em levantamento de informações. Uma oportunidade
para se avaliar e coletar a percepção deste grupo em relação à organização se dá
por meio dos projetos sociais.
Um projeto social busca, por meio de um conjunto integrado de atividades,
transformar uma parcela da realidade, reduzindo ou eliminando um déficit ou
solucionando um problema, em termos de satisfação de necessidades de grupos
que não possuem meios para solucioná-las por intermédio do mercado (COUTINHO;
SOARES, SILVA, 2006 apud CEPAL, 1995; NOGUEIRA, 1998, p. 767). A gestão do
projeto consiste em dar unidade e coerência ao ciclo de ação. Um projeto tem como
consequência um conjunto de produtos (gerados via processos de conversão),
resultados (previstos nos objetivos e metas) e impactos (mudanças na realidade
efetivamente alcançadas) (COUTINHO; SOARES; SILVA, p. 769).
A figura abaixo tem como finalidade ilustrar o referencial teórico que fornece a
base teórica para o presente estudo, demonstra as principais vertentes de RSE e
autores utilizados, o foco nos estudos sobre stakeholders, a literatura sobre OSFL e
importantes grupos envolvidos. Tais literaturas, analisadas conjuntamente com os
indicadores Ethos de Responsabilidade Social e o modelo de relacionamento com
os stakeholders e são a estrutura para responder o problema de pesquisa.
56
Figura 10 – Resumo do Referencial Teórico
Fonte: Elaborado pelo autor
57
5 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS
Por se tratar de um estudo que analisou as práticas de Responsabilidade
Social Empresarial do Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia
de Minas Gerais, em relação aos seus stakeholders, o recorte metodológico é o da
pesquisa qualitativa, com o método do estudo de caso. Para Godoy (1995) quando
se busca o entendimento do fenômeno como um todo, indica-se a análise
qualitativa. Tal escolha, também é evidenciada se estiver presente a preocupação
sobre a teia de relações sociais e culturais das organizações. O estudo em questão
procura analisar as relações de uma organização com seus stakeholders a partir de
uma preocupação com as relações sociais, culturais, econômicas e políticas que
estabelecem entre as partes.
A abordagem com as características em tela, sobre uma organização sem fins
lucrativos com seus principais stakeholders, demonstra-se incomum. Acrescenta-se
a existência de diversas variáveis, tratando-se de um fenômeno complexo, passível
de forte idealização e com uma série de estratégias e práticas tanto da organização
quanto de seus stakeholders.
Optou-se por fazer o estudo no Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura
e Agronomia de Minas Gerais tendo em vista as características da organização,
principalmente por tratar-se de um Conselho que possui vários stakeholders,
distintos e relevantes. Acrescenta-se que a organização possui um grande interesse
no tema e facilitou o acesso aos dados e aos informantes. Tais características
proporcionaram um extenso e rico levantamento de informações para o presente
estudo.
O Conselho Regional de Engenharia Arquitetura e Agronomia (Crea-Minas),
tem sua sede no município de Belo Horizonte e pertence ao Sistema Confea/ Crea,
sendo que o Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia (Confea) foi
criado por meio do decreto federal nº 23.569 de 1933. O Conselho Federal é
responsável por normatizar e organizar as ações dos Creas em cada estado,
julgando em última instância recursos de diversas origens (CONSELHO REGIONAL
DE ENGENHARIA, ARQUITETURA DE AGRONOMIA DE MINAS GERAIS, 2011)
O Conselho, autarquia federal de direito público, é responsável pela
fiscalização e registro das profissões, sendo que as principais áreas são:
a) Agrimensura;
58
b) Agronomia;
c) Arquitetura e Urbanismo (embora esteja em fase de separação);
d) Engenharias tradicionais (exemplo: civil, elétrica, mecânica e química);
e) Geologia e Minas;
f) Segurança do Trabalho.
Tem como principal serviço a emissão e registro da Anotação de
Responsabilidade Técnica (ART), um documento em que se cadastram as obras e
serviços realizados pelos profissionais, definindo campos de atuação conforme a
atribuição de cada formação (CONSELHO REGIONAL DE ENGENHARIA,
ARQUITETURA DE AGRONOMIA DE MINAS GERAIS, 2011).
O Conselho possui treze (13) regionais, sessenta e uma (61) inspetorias em
diferentes regiões do Estado de Minas Gerais e quatro (4) escritórios em Belo
Horizonte para promover suas ações e atividades. Tem como missão: "Defender os
interesses sociais e humanos, promover a valorização profissional, o
desenvolvimento sustentável e a excelência do exercício e das atividades
profissionais.” (CONSELHO REGIONAL DE ENGENHARIA, ARQUITETURA DE
AGRONOMIA DE MINAS GERAIS, 2010, p.5).
A organização tem como visão de futuro, "até 2014, ser referência no
atendimento ao público, na fiscalização e na valorização das profissões, sendo
reconhecido pelos profissionais, empresas e instituições de ensino como Conselho
Profissional essencial na defesa dos interesses da sociedade." (CONSELHO
REGIONAL DE ENGENHARIA, ARQUITETURA DE AGRONOMIA DE MINAS
GERAIS, 2010, p.1).
Possui como seus principais públicos envolvidos, grande parte da
comunidade, os profissionais, as empresas, as entidades de classe e instituições de
ensino, órgãos públicos, incluindo, as três esferas do governo. A organização
declara que tem como intuito atingir uma maior qualidade e abrangência de seus
serviços, e, para tal, realiza diversas parcerias institucionais, destacando-se os
convênios com entidades de classes profissionais, convênios com instituições de
ensino, Ministério Público, prefeituras e Corpo de Bombeiros de Minas Gerais
(CONSELHO REGIONAL DE ENGENHARIA, ARQUITETURA DE AGRONOMIA DE
MINAS GERAIS, 2011).
Para que possa relacionar-se com os seus stakeholders, a organização
possui como canais de atendimento a central telefônica (08000), o atendimento por
59
e-mail, presencial nas inspetorias e escritórios, ações da ouvidoria e atendimento à
comunidade. Seus principais veículos de comunicação com esses públicos são o
site, a revista institucional Vértice, mensagens eletrônicas e veiculações em rádios e
televisão (CONSELHO REGIONAL DE ENGENHARIA, ARQUITETURA DE
AGRONOMIA DE MINAS GERAIS, 2011).
O fato do pesquisador ocupar um cargo de gestão na organização,
possibilitou acesso à direção do Conselho para efetivação da presente pesquisa, o
que facilitou o acesso aos stakeholders selecionados para serem investigados. Por
outro lado, teve o cuidado de mitigar os efeitos negativos dessa aproximação sobre
a postura dos informantes.
Salienta-se que a organização implantou em dezembro de 2009 o Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), fato este, que indica
uma busca por práticas socialmente responsáveis perante seus stakeholders. O
GesPública tem o intuito de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços
públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do Brasil. É
um programa criado no âmbito da Secretaria de Gestão do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão. Trata-se da fusão dos Programas da Qualidade
no Serviço Público (PQSP) e Nacional de Desburocratização, culminando no Modelo
de Excelência em Gestão Pública – MEGP. Baseia-se na gestão por resultados
orientada para o cidadão. Suas principais características são: ser essencialmente
pública, foco nos resultados para o cidadão e ser federativa (PROGRAMA
NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO, 2008).
O referido programa em gestão possui como um de seus fundamentos a
Responsabilidade Social, atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de
cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais. Enfatiza-se o
Instrumento de Padrão de Pesquisa de Satisfação, utilizado para avaliação do
relacionamento da organização com os cidadãos usuários (PROGRAMA NACIONAL
DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO, 2008).
Portanto, a escolha da presente organização se demonstrou adequada,
conciliando a relevância, o momento de implantação de modelo de gestão, a
proximidade do pesquisador e o interesse institucional, conforme já demonstrado.
Ressalta-se que o pesquisador é um dos coordenadores do GesPública no
Conselho.
Com a escolha do Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e
Agronomia de Minas Gerais, optou-se pelo estudo de caso único, o que propiciou
60
convergir o tempo e os recursos disponíveis, que são limitados, a uma única unidade
empírica, possibilitando um maior alcance em detalhamento e profundidade da
pesquisa e análise. Cabe ressaltar que Greenwood (1973) aponta que esse
procedimento, embora tenha a desvantagem de restringir a generalização, tem como
benefício, uma maior riqueza no processo de coleta de dados, o que possibilita,
muitas vezes, a compreensão do caso como um todo.
Embora haja diversos grupos envolvidos, que se relacionam com o Conselho,
a presente pesquisa analisou o caso em questão por meio de três deles: os
funcionários, os profissionais filiados e a comunidade. Tais stakeholders propiciaram
análises e importantes conclusões acerca do presente fenômeno, já que são os
stakeholders mais envolvidos e relevantes para a instituição. De uma maneira geral,
os profissionais são responsáveis em grande parte, por manter financeiramente o
Conselho e por interagir com a Instituição e demandar ações e serviços. Os
funcionários são aqueles que implementam as ações e, a comunidade, o público fim
pelo qual se justifica a existência da organização.
Um ponto deve ser salientado: um desafio ao se realizar o presente estudo
está na escolha de três grupos envolvidos e não apenas um stakeholder como
costumeiramente se vê nos estudos publicados. Foi gerada uma quantidade
considerável de dados a ser analisada. Entretanto, tal escolha se demonstrou
importante para se efetivar um estudo com grupos envolvidos. A escolha de apenas
um grupo se demonstraria frágil à medida que se espera que os diferentes grupos
tenham interesses distintos e até antagônicos. Além disso, esses públicos não só
interagem com a organização mas também entre si. Portanto, o estudo com vários
grupos se demonstra importante para se descrever adequadamente o fenômeno em
tela. Exemplificando, ações analisadas positivamente pelos funcionários podem ser
repudiadas pela comunidade.
Para execução do estudo, salienta-se o cuidado que se deve ter na seleção
dos entrevistados, tendo em vista que a finalidade real não é contar opiniões, mas
analisar as suas verdadeiras percepções. Embora cada experiência possa parecer
única, as representações não surgem dos indivíduos, mas sim, resultados de
processos sociais (GASKELL, 2002).
No presente estudo, foram utilizados questionários eletrônicos e entrevistas
semi estruturadas. No caso dos funcionários, além da entrevista semi estruturada,
foram utilizados questionários eletrônicos que propiciaram rápida coleta de dados de
61
uma representativa seleção dos trezentos e noventa e dois funcionários (392) em
todas as unidades da organização.
Com relação à comunidade, até mesmo pela sua grande amplitude e
diversidade, a percepção foi coletada por meio dos principais projetos sociais do
Conselho, utilizando principalmente, questionários eletrônicos e entrevista semi
estruturadas com um profissional com experiência e conhecimento de projetos
sociais e participação em políticas públicas.
Quadro 2 – Principais projetos sociais do Crea-Mina s analisados Projeto Social
Escolhido Breve Síntese
Agenda 21
Projeto apoiado pelo Crea-Minas, cuja finalidade é ser um instrumento de construção de um modelo sustentável de desenvolvimento.
Planos Diretores Projeto que visa apoiar a elaboração e implementação dos Planos Diretores dos municípios mineiros.
Saneamento Projeto que visa discutir questões urbanas, ambientais e policias publicas envolvidos com saneamento, propondo soluções.
Fonte: Adaptado de Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de Minas Gerais (2010)
Por fim, em relação aos profissionais filiados (registrados), até mesmo pela
sua amplitude, pois totalizam aproximadamente 155.000 (cento e cinquenta e cinco
mil), foi feita uma pesquisa por meio de questionários eletrônicos, limitado a taxa de
retorno dos mesmos. Também como nos demais públicos, foi realizada entrevista
semi estruturada com profissionais que têm mais familiaridade com a prestação de
serviços do Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de Minas
Gerais.
62
Figura 11 – Estratégia de Coleta de Dados
Fonte: Elaborado pelo autor
A figura 11 tem por objetivo ilustrar os públicos pesquisados, a forma de
seleção e os métodos de coleta de dados para cada um dos stakeholders com
intuito de se atingir o objetivo geral da pesquisa, ou seja responder à seguinte
pergunta investigativa: como as práticas de RSE de uma OSFL que representa
interesses profissionais são avaliadas pelos seus stakeholders?
Foram feitas quatro (4) entrevistas semi estruturadas para complementar e
trazer mais dados para análise das práticas de RSE da organização, ocupando
lacunas deixadas pela limitação de coleta de informações dos questionários.
Ademais, foram escolhidos entrevistados que possuem um considerável
envolvimento com a organização, cada um mais próximo a determinado stakeholder.
Conforme quadro três (3) a seguir, cada entrevistado foi escolhido haja vista seu
envolvimento com um stakeholder em específico.
63
Quadro 3 – Perfil dos Entrevistados Entrevistado Principal
envolvimento (stakeholders )
Perfil
Gestor do Setor de Recursos Humanos do Crea-Minas
Funcionários
• Mestrado na Área de Gestão de Pessoas; • Professor (a) na área de Gestão de Pessoas; • Experiência de aproximadamente 15 anos em RH.
Profissional experiente, conhecedor da prestação de serviços do Crea-Minas
Profissionais
• Eng. Civil com 12 anos de experiência; • Pós Graduado em Avaliação e Perícia e Produtividade
das construções; • Ex. sócio de escritório de engenharia; • Perito Judicial ; • Analista no Ministério Público; • Experiência de obras e infraestrutura, manutenção
predial, acompanhamento de construções e contratos e licitações.
Profissional experiente, conhecedor dos projetos sociais do Crea-Minas
Comunidade
• Experiência de 31 anos no mercado imobiliário; • Participação no Sindicado da Indústria da Construção,
inclusive, passando pela presidência; • Vice Presidente da Federação das Indústrias; • Envolvimento com o Instituto Horizontes, com
envolvimento em políticas públicas; • Ex. presidente do Secom, envolvido com saúde e
segurança do trabalho. Experiente diretor do Crea-Minas
Funcionários, profissionais e comunidade.
• Diretor Crea-Minas; • Professor universitário aposentado; • Profissional aposentado de uma grande empresa da
área de energia; • Aproximadamente 25 anos de relação com o
Conselho; • Presidente da Fundação Artística.
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Como já relatado, a pesquisa buscou a coleta de dados junto a três
importantes grupos de interesse que se envolvem com o Conselho: profissionais,
funcionários e comunidade. Tais grupos se constituem nos principais stakeholders
da organização, visto que detêm contato regular, dependem dos serviços oferecidos
e são capazes de gerar benefícios e malefícios mais decisivos para o Conselho
Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de Minas Gerais. Para a coleta de
dados, por meio dos questionários eletrônicos, foram enviados e-mails aos públicos
citados.
5.1 Profissionais
No caso dos profissionais, a pesquisa foi realizada conforme taxa de resposta
dos questionários eletrônicos. O envio da mensagem de e-mail aos profissionais se
deu em 30/09/11, com a coleta de dados até 13/10/11. Foram enviados
questionários eletrônicos, em uma única oportunidade, para 73.852 profissionais
pertencentes ao mailing do Conselho. Ressalta-se que o universo de profissionais,
64
que possuem cadastro ativo junto ao Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura
e Agronomia de Minas Gerais era de 155.661 em 07/10/2011.
Figura 12 – Coleta de dados dos profissionais
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
De todos os profissionais, 10.627 abriram a mensagem eletrônica da
pesquisa, sendo que 2.939 acessaram o questionário eletrônico e 984 responderam
a pesquisa. Tal amostra final de respondentes se fez adequada na medida em que
se encontra próxima ao perfil dos profissionais da organização. Tal análise pode ser
melhor percebida conforme gráfico e tabela a seguir:
Gráfico 1 – Amostra, por região, da coleta de dados dos profissionais
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
65
Tabela 1 – Comparativo entre universo e amostra dos profissionais – por formação
Formação Universo Amostra
f (%) f (%)
Agrimensura 4.149 3% 35 4%
Agronomia 21.696 14% 115 12%
Arquitetura e Urbanismo 10.813 7% 122 12%
Civil 43.310 28% 294 30%
Elétrica 41.150 26% 237 24%
Geologia e Minas 7.247 5% 27 3%
Mecânica e Metalurgia 25.313 16% 117 12%
Química 1.743 1% 9 1%
Segurança do Trabalho 241 0% 2 0%
Vários 15 2%
Não informou a formação 11 1%
Total 155.661 100% 984 100%
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Cabe ressaltar que alguns profissionais afirmaram possuir mais de uma
formação, portanto, foram identificados ao longo da pesquisa como “vários”. Outros,
embora tratar-se de uma minoria (1% da amostra), não quiseram se identificar.
Dessa forma, não se conseguiu inseri-los na tabulação de formação e localidade,
sendo tratados ao longo da pesquisa como “Não informou”.
Tabela 2 – Comparativo entre universo e amostra dos profissionais – por faixa
de idade Faixa de idade Universo Amostra
f (%) f (%)
Até 30 anos 26.722 17% 205 21%
de 31 a 50 anos 73.432 47% 485 49%
de 51 a 65 anos 42.277 27% 260 26%
mais de 65 anos 13.231 8% 34 3%
Total geral 155.661 100% 984 100%
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011 Por fim, quando se analisa a quantidade de profissionais por faixa de idade,
também se percebe uma grande similaridade entre universo e amostra. Enfatiza-se
66
que a maior diferença entre universo e amostra se deu da faixa de profissionais com
mais de 65 anos.
Conforme Indicadores Ethos de RSE, foi analisado como se dá o
envolvimento da organização com a “Dimensão Social do Consumo”, que envolve a
Política de Comunicação Comercial, Excelência no Atendimento e Conhecimento e
Gerenciamento dos Danos Potenciais de Produtos e Serviços.
FUNCIONÁRIOS
Foram enviados questionários eletrônicos a todos, conforme resumido na
figura abaixo:
Figura 13 – Coleta de dados dos funcionários
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
A fim de avançar na coleta de dados, foram enviados questionários
eletrônicos para todos os funcionários no dia 27/09/2011. Posteriormente, foi
enviada uma mensagem eletrônica para sensibilização dos gestores, estimulando o
preenchimento e para que incentivassem os funcionários a responder.
Paralelamente, ao e-mail para os gestores, foram impressos formulários para
entrega aos funcionários que têm dificuldade ao acesso de e-mails, como porteiros,
responsáveis pela manutenção e motoristas. Por fim, foi enviada uma mensagem
eletrônica final, agradecendo o envolvimento na pesquisa e sugerindo o
preenchimento para aqueles funcionários que ainda desejassem fazê-lo. Ao final,
houve 162 respondentes, cerca de 40% dos funcionários do Conselho, amostra
considerada relevante para realização da pesquisa. O perfil também foi considerado
satisfatório, conforme detalhado a seguir.
67
Tabela 3 – Amostra dos funcionários - por cargo/ fu nção
Cargo/ função Amostra
f (%)
Serviços Gerais 8 5%
Nível médio / técnico 123 76%
Nível superior 13 8%
Gestão 15 9%
Não se identificou 3 2%
Total 162 100%
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Grande parte dos dados foram tabulados por cargo/ função (tabela 3), com
intuito de se demonstrarem diferentes avaliações de acordo com características
afins dos funcionários. Aqueles ligados às funções de porteiro, responsáveis pela
manutenção, motorista e vinculados à copa, foram descritos como “Serviços Gerais”.
Aqueles que ocupam cargo de gestão ou de confiança, como gerentes,
superintendentes, assessores e coordenadores regionais, estão representados pelo
grupo “Gestão”.
68
Tabela 4 – Comparativo entre universo e amostra dos funcionários – por unidade
Unidade Universo Amostra
f (%) f (%)
SRI - Superintendência de Relações Institucionais 8 2% 4 2%
SRH - Superintendência de Recursos Humanos 9 2% 4 2%
SGT - Superintendência de Planejamento, Gestão e
Tecnologia
20 5% 12 7%
SAA - Superintendência de Atendimento e Acervo 27 7% 7 4%
Gabinete 31 8% 3 2%
STF - Superintendência Técnica e de Fiscalização 37 9% 10 6%
SAF - Superintendência Administrativa e Financeira 39 10% 19 12%
Regionais /Inspetorias/ Escritórios 221 56% 103 64%
Total 392 100% 162 100%
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Na tabulação dos dados, conforme tabela 4, os respondentes presentes nas
Regionais/ Inspetorias/ Escritórios, lotados nas principais cidades de todo o estado,
foram agrupados em conjunto, criando uma categoria de análise de dados
denominada “regionais/ inspetorias/ escritórios”. Tal separação se justifica pela
presença de diferentes visões e opiniões destes grupos em relação às demais áreas
do Conselho, sobretudo aquelas localizadas na sede em Belo Horizonte,
possibilitando, portanto, uma análise mais aprofundada das informações. Ao se
analisar, por unidade, também se constata a convergência da amostra.
Tabela 5 – Comparativo entre universo e amostra dos funcionários – por tempo
de trabalho Tempo de trabalho Universo Amostra
f (%) f (%)
Até 5 anos 149 38% 52 32%
de 6 a 10 anos 47 12% 33 20%
de 11 a 20 anos 119 30% 43 27%
mais de 21 anos 77 20% 34 21%
Total 392 100% 162 100%
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Com relação à extração de informações por tempo de trabalho (tabela 5),
percebe-se também convergência da amostra. Cabe ressaltar que o grupo de 6 a 10
anos de trabalho no Conselho foram aqueles que, comparando com o universo, mais
participaram percentualmente da pesquisa. Por outro lado, aqueles que possuem até
5 anos foram os que tiveram uma menor participação percentual, comparando-se
com o universo de funcionários.
69
Tabela 6 – Comparativo entre universo e amostra dos funcionários – por faixa
de idade Faixa de idade Universo Amostra
f (%) f (%)
Até 30 anos 76 19% 42 26%
de 31 a 50 anos 232 59% 92 57%
mais de 50 anos 84 21% 28 17%
Total 392 100% 162 100%
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Por fim, também se percebe convergência da amostra com o universo se
analisarmos os respondentes por faixa de idade (tabela 6). Salienta-se apenas o
grupo “até 30 anos”, grupo este que representou uma maior diferença percentual em
relação ao universo, com uma participação relevante na pesquisa. Cabe enfatizar
que todas as diferenças entre universo e amostra foram consideradas pequenas,
reforçando positivamente a amostra de coleta de dados.
Conforme Indicadores Ethos de RSE, foi analisado como se dá o
envolvimento do Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de
Minas Gerais com relação ao “Diálogo e Participação”, “Respeito ao Indivíduo” e
“Trabalho Decente”.
COMUNIDADE
A coleta de dados da comunidade se deu por meio da escolha dos principais
projetos sociais que o Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia
de Minas Gerais é responsável ou se envolve na execução. Para tanto, foram
escolhidos os projetos Agenda 21, Planos Diretores e Saneamento. Na coleta de
dados, foram enviados aproximadamente 401 formulários para as pessoas que se
relacionam com os projetos sociais do Conselho, sendo que o Projeto Agenda 21 foi
o único no qual houve aplicação de questionários, pessoalmente. Cabe enfatizar
que, antes do envio dos questionários eletrônicos, os assessores da organização
que coordenam tais ações sensibilizaram seus contatos, explicando o objetivo da
pesquisa. O total de respondentes foi de 44 pessoas, conforme tabela 7.
70
Tabela 7 – Comunidade: quantidade de respondentes – por projeto social Envio de Aplicação de Total
Projeto Social questionários Questionários Respondentes
Pessoalmente
Agenda 21 12 12 16
Planos Diretores 226 - 13
Saneamento 163 - 15
Total Geral 401 12 44
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Figura 14 – Coleta de dados da comunidade por meio dos projetos sociais
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Os respondentes possuem perfil variado, o que possibilitou uma busca de
opinião de um vasto grupo de pessoas, conforme figura 14. Dentre aqueles que
responderam os questionários, estão inseridos representantes de faculdades,
universidades, projetos sociais, ONGs, prefeituras, institutos, associações, escolas,
empresas e governo. Conforme Indicadores Ethos de RSE, foi analisado como se dá
o envolvimento do Conselho com a Ação Social e com a Comunidade Local.
COMUNIDADE
71
6 ESTRATÉGIAS DE ANÁLISE DOS DADOS E APRESENTAÇÃO D OS
RESULTADOS
Cabe ressaltar a utilização da técnica de triangulação, que consiste na
aplicação de diversos métodos ao mesmo problema para obtenção de uma maior
consistência dos resultados alcançados. Seu propósito é a complementaridade entre
os dados, não se tratando de uma estratégia de validação. Desta forma, pode-se
aumentar profundidade à análise, já que a efetividade da triangulação baseia-se na
premissa de que a fraqueza de um método será compensada pelas forças de outro
(JICK, 1979).
Embora haja possibilidade de utilização de várias estratégias, a presente
pesquisa utilizou de forma predominante à pesquisa de base, que possui como
característica a profundidade na análise, haja vista a proximidade com os dados
originais já que se trata de uma pesquisa de “baixo para cima” (LANGLEY, 1999).
Com intuito de se obter as principais categorias para se explicar o fenômeno,
a análise do Caso passou pelas fases descritas por Langley (1999), com a criação
de (sub) categorias, a associação de dimensões e propriedades, fazendo
posteriormente, de forma gradativa, refinamentos e, por fim, a sistematização por
codificação e comparação.
Os dados foram tabulados e separados por stakeholder e principais práticas
de responsabilidade social conforme Indicadores Ethos de Responsabilidade Social.
Os dados foram descritos conforme esta ordem, com a inclusão de informações,
observações e fragmentos das entrevistas realizadas. Enfatizou-se a análise
cruzada da percepção dos grupos envolvidos, abordando os resultados de alguns
tópicos por meio de três visões diferentes. Por fim, foi feita uma compilação dos
dados de cada stakeholder para descrição final das prática de Responsabilidade
Social da organização em estudo.
6.1 Avaliação das práticas de RSE com os funcionári os
Com relação à percepção das prática de RSE, analisou-se os principais
pontos conforme Indicadores Ethos de RSE: Diálogo e Participação (Relação com
Sindicatos; e Gestão Participativa), Respeito ao Indivíduo (Valorização da
Diversidade; Compromisso com a não Discriminação; e Compromisso com a
Equidade de Gênero) e Trabalho Decente (Cuidado com a Saúde, Segurança e
72
Condições de Trabalho; Compromisso com o Desenvolvimento Profissional e
Empregabilidade; Comportamento nas Demissões; e Preparação para a
Aposentadoria).
6.1.1 Diálogo e Participação
Com relação ao diálogo e participação dos funcionários, faz-se importante
analisar a relação do Conselho com as organizações representativas dos
funcionários: Associação dos funcionários do Crea-Minas (Ascrea) e Sindicato dos
Empregados de Conselhos e Ordens de Fiscalização do Exercício Profissional do
Estado de Minas Gerais (Sindecofe).
6.1.1.1 Relação Sindicatos (Entidades Representativ as)
Tabela 8 – Análise da relação do Crea-Minas com as organizações
representativas
Muito boa +
boa
Não sei Ruim + muito
ruim
Total 24% 44% 31%
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Conforme tabela 8, quando se avalia a relação do Conselho Regional de
Engenharia, Arquitetura e Agronomia de Minas Gerais com as organizações acima
elencadas, percebe-se fragilidades, já que apenas 24% dos funcionários
classificaram-na como “muito boa” ou “boa”. Grande parte dos funcionários afirmou
desconhecer a natureza dessa relação. O Conselho, tendo em vista a não
obrigatoriedade de firmar “acordo coletivo de trabalho”, não assina tal documento
com o sindicato. Tal desconhecimento demonstra-se mais evidente para os cargos
de nível médio/ técnico e nível superior, conforme gráfico 2.
73
Gráfico 2 – Condições de participação dos funcionár ios nas organizações representativas - por cargo/ função
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Gráfico 3 – Análise de qual organização melhor repr esenta os funcionários
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Quando foi perguntado qual a organização que melhor representa os
funcionários (gráfico 3) , restou claro que ninguém os representa adequadamente.
Percebe-se que a associação dos funcionários, Associação dos funcionários do
Crea-Minas, é citada pela minoria dos funcionários e o Sindicado dos Empregados
de Conselhos e Ordens de Fiscalização do Exercício Profissional do Estado de
Minas Gerais quase não foi citado. Segundo o gestor de recursos humanos, não se
percebe o Sindicato como representante dos funcionários, embora existam algumas
ações isoladas desenvolvidas pela organização. Tal afirmativa se reflete na baixa
taxa de sindicalização, menos de um terço dos funcionários. Com este
distanciamento do Sindicato, percebeu-se que a associação avançou na discussão
sobre questões trabalhistas, entretanto, percebe-se fragilidades com esta postura,
conforme abaixo:
74
Acho que a Ascrea não deveria atuar diretamente em questões que envolvem a discussão de relações de trabalho, mas sim, focar na busca de benefícios, como melhoria da qualidade de vida, lazer e cultura. Não deveria ter um papel reivindicatório (Gestor de Recursos Humanos).
Tal opinião citada pelo gestor de recursos humanos não abarca todas as
implicações envolvidas. Como os funcionários terão um canal claro com o Conselho
Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de Minas Gerais com um sindicato
sem representatividade e uma associação que não se envolve com aspectos
reivindicatórios?
6.1.1.2 Gestão Participativa
Quando se avaliou a abertura para se colocarem as ideias e críticas sobre o
trabalho (gráfico 4) , apenas 33% dos funcionários abordaram que sempre ou
frequentemente têm abertura, aspecto avaliado negativamente. Ao se detalhar por
cargos, o único grupo que se demonstrou satisfação (respostas positivas maiores
que 50%) quanto a este aspecto foram aqueles funcionários em cargos de gestão.
Um ponto de destaque foram os funcionários pertencentes ao grupo “Serviços
Gerais”, com mais de 85% de respostas “raramente” ou “não”. Este é um ponto
sensível na relação com os funcionários, com a presença de vários comentários no
formulário eletrônico sobre a necessidade de uma maior abertura do Conselho. Tal
situação também foi percebida na entrevista, conforme trecho a seguir.
Temos vários canais, porém, não consolidamos estas informações, causando frustração aos funcionários. Como não se tem retorno em algumas vezes, fica um sentimento que as pessoas não são ouvidas (Gestor de Recursos Humanos).
75
Gráfico 4 – Abertura para colocar ideias e críticas no trabalho - por cargo/ função
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Entretanto, quando avaliamos os veículos de comunicação do Conselho,
(conforme gráfico 5), grande parte utilizados para a comunicação com os
funcionários, percebeu-se claramente a avaliação positiva. Todos foram
considerados satisfatórios, sendo que o veículo melhor avaliado foi o “Jornal
Planeta”, periódico interno utilizado para divulgação de informações internas para os
funcionários. A conclusão desta análise é que, embora os veículos estejam
estruturados e reconhecidos como um bom canal de comunicação, deve-se buscar o
aperfeiçoamento do conteúdo, possibilitando, inclusive, o retorno sobre o que os
funcionários avaliaram sobre as informações, quais as sugestões e a comunicação
sobre o resultado dessa interação. Tal análise se vê na entrevista feita com o gestor
de recursos humanos, “enviamos informações de diversas formas, porém, não
buscamos retorno do que está sendo publicado”. “Falta uma via de mão dupla”,
enfatiza o entrevistado.
76
Gráfico 5 – Avaliação dos veículos de comunicação
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
6.1.2 Respeito ao Indivíduo
6.1.2.1 Valorização da Diversidade, Compromisso com a Não Discriminação e
Promoção da Equidade de Gênero
Quando se avaliam os pontos relativos à valorização da diversidade (gráfico
6), focalizando perguntas em relação à chefia e aos colegas de trabalho, houve uma
avaliação positiva em todos os aspectos pesquisados. O percentual de respostas
positivas, quanto ao aspecto, que girou por volta de 70%, apenas não foi maior pois
grande parte do restante desconhecia tais pontos. Portanto, existe uma
oportunidade de se abordar tal item, comunicando e repassando informações aos
funcionários para diminuir o números daqueles funcionários que desconhecem tal
aspecto na relação.
77
Gráfico 6 – Avaliação da atuação da chefia - aspect os que envolvem valorização da diversidade
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Gráfico 7 – Posicionamento dos colegas de trabalho - aspectos que envolvem
a valorização da diversidade
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Cabe enfatizar uma informação que consolida tal análise: no aspecto
“tratamento igualitário entre homens e mulheres”, as mulheres avaliaram
positivamente o presente aspecto de forma superior aos homens, confirmando
portanto, um ambiente com tolerância e respeito às diferenças de gênero.
6.1.3 Trabalho Decente
6.1.3.1 Política de Remuneração, Benefícios e Carre ira
Ao se abordarem assuntos sobre a temática “Trabalho Decente” dos
Indicadores Ethos de Responsabilidade Social, remete-se a avaliação da política de
remuneração, benefícios e carreira, assunto relevante da relação com os
funcionários. Tal afirmativa se sustenta pelos vários comentários sobre o assunto no
questionário. No geral, 38% dos funcionários avaliaram positivamente tal aspecto.
78
Quando se estratifica por grupos, percebe-se uma discrepância entre aqueles
pertencentes aos serviços gerais e gestão dos demais.
Gráfico 8 – Avaliação da política de remuneração e benefícios - por cargo/
função
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Quanto a este item, cabe uma interação com os funcionários mais
insatisfeitos, buscando razões, e abordando, de forma transparente, a visão do
Conselho, já que segundo o gestor de recursos humanos, o Conselho possui
políticas diferenciadas em relação ao mercado, como Plano de Saúde sem
contrapartida do funcionário, vale refeição no período de férias e bons salários,
(embora não se tenha uma pesquisa salarial recente). Entretanto, para os
funcionários “nível médio / técnico” e “nível superior” conforme relatos nos
questionários, as políticas em tela estão aquém das expectativas.
Gráfico 9 – Avaliação das nomeações dos cargos de c hefia - por cargo/ função
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
79
Entretanto, quando se aborda a avaliação de nomeações dos cargos de
chefia (gráfico 9), o tom crítico aumenta. A maioria dos respondentes, 51%, avaliou
as nomeações como “pouco criteriosas” ou “sem nenhum critério”. O que se chama
atenção para o presente aspecto é que aqueles que se encontram no cargo de
chefia, foram as pessoas mais críticas, com avaliações negativas superiores a 70%.
Para tanto, vê-se a oportunidade da implantação de um programa de formação de
líderes, acompanhado com uma ação de comunicação incisiva sobre a forma e
critérios para a obtenção de cargos de chefia da organização. Percebe-se que o
Conselho possui vários cargos de recrutamento amplo feito pela presidência,
contratações estas percebidas pelos funcionários como não criteriosas.
Gráfico 10 – Avaliação sobre a perspectiva de carre ira - por cargo/ função
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
O gráfico 10 demonstra os resultados sobre um ponto sensível. Apenas 36%
dos funcionários abordaram como “muito boa” ou “boa” a perspectiva de carreira no
Conselho. Este ponto, foi muito afetado pelo Plano de Cargos, Carreiras e Salários
(PCCS) do Conselho, que, atualmente, não está em vigor. Segundo os inúmeros
relatos coletados, o PCCS há anos não possui validade e tal assunto se torna
prioritário. Ressalta-se que, conforme análise de dados e relatos, ao se postergar
ainda mais a implantação do novo PCCS pode impactar, consideravelmente, a
relação com funcionários com o aumento da insatisfação.
80
Gráfico 11 – Avaliação sobre a perspectiva de carre ira - por unidade
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Um ponto que foi recorrente na presente pesquisa: os funcionários das
regionais (gráfico 11), em grande parte dos aspectos, demonstraram ser mais
críticos. Como se pode perceber no presente item, e em alguns que serão relatados,
posteriormente, cabe uma atenção especial para os funcionários lotados nestas
unidades, com intuito de estreitar percepções e anseios.
6.1.3.2 Cuidado com Saúde, Segurança e Condições de Trabalho
Ao se avaliar a estrutura física do Conselho, conforme gráfico 12, temos uma
avaliação muito positiva: 78% dos funcionários abordaram-na como “muito boa”ou
“boa”. O grau de satisfação permanece, em qualquer, por unidade ou cargo, sendo
um ponto de consenso geral.
Gráfico 12 – Avaliação da estrutura física do Crea- Minas - por unidade
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Entretanto, quando se aborda a percepção de cansaço e stress dos colegas
de trabalho (gráficos 13 e 14), tem-se 62% de respostas negativas, sendo portanto,
um ponto de atenção na pesquisa. Entretanto, os dados não podem ser avaliados,
81
isoladamente, cabendo a análise conjunta com o gráfico que avalia o estado de
saúde dos colegas de trabalho.
Gráfico 13 – Reclamação dos colegas de trabalho de cansaço e stress - por cargo/ função
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Gráfico 14 – Reclamação dos colegas de trabalho de cansaço e stress - por
unidade
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Salienta-se, no gráfico anterior, a avaliação mais negativa, novamente, das
regionais. Cabe ressaltar uma informação relevante, embora não demonstrada
graficamente: quando se estratificou as reclamações de stress por atividade principal
dos funcionários (atendimento, fiscalização e outras), não se encontrou diferença
relevante a se comentar. Ou seja, de acordo com os dados coletados, não existem
atividades específicas que causam mais stress em relação a outras.
82
Gráfico 15 – Avaliação do estado de saúde dos coleg as de trabalho - por unidade
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Entretanto, quando foi perguntado sobre a percepção da avaliação de saúde
de seus colegas de trabalho (gráfico 15), 61% avaliaram positivamente, como “muito
bom” ou “bom”. A conclusão que se tira, após este aparente conflito, nos dados
coletados é que existe um alto índice de reclamações sobre stress que, entretanto,
ainda não culminaram com a piora do estado de saúde dos funcionários. Porém,
cabe uma recomendação como, por exemplo, continuar e fortalecer as ações da
Comissão de Saúde e Segurança do Trabalho (CSST), com intuito de reduzir o
impacto do stress nas atividades dos funcionários.
6.1.3.3 Compromisso com o Desenvolvimento Profissio nal e Empregabilidade
Ao se abordar a política de desenvolvimento e treinamento (gráfico 16),
percebe-se também o tom crítico: 40% (quarenta por cento) dos funcionários
avaliaram-na como “ruim”ou “muito ruim”, sendo que, com exceção daqueles
funcionários que não se identificaram, o grupo “gestores” foi o mais crítico da
pesquisa, com 60% de avaliações negativas. Este ponto se faz relevante, pois se
trata de um grupo que, a “priori”, conhece bem as ações de desenvolvimento e
treinamento.
83
Gráfico 16 – Avaliação da política de desenvolvimen to e treinamento - por cargo/ função
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Conforme gráfico 17 que avalia a opinião do funcionário sobre as exigências
de seu cargo/ função, 89% avaliaram positivamente tal pergunta. Embora seja uma
pergunta em que se espera um relativo grau de respostas positivas do respondente,
percebe-se um fator adicional para esta resposta: ao se analisar as diversas
respostas nos campos descritivos dos questionários, percebe-se que os
funcionários, no geral, transmitem uma necessidade de afirmação, demonstrando a
necessidade de serem mais valorizados e repassando a visão de que, fruto de seu
trabalho, existe a excelência na prestação de serviços. Tal percepção será
demonstrada de forma cruzada com a percepção dos demais públicos. Enfim, quem
mais criticou a política de capacitação foram aqueles que se julgaram mais
capacitados.
Gráfico 17 – Análise se o funcionário se sente prep arado para atender as
exigências de seu cargo/ função - por cargo/ função
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
84
6.1.3.4 Comportamento nas Demissões
Ao se analisarem a transparência e critérios nos processos demissionais
(gráfico 18), houve apenas 6% de avaliações positivas, sendo que a maioria, 57%
dos respondentes, não souberam falar sobre o presente aspecto. Tal resultado se
deve a ausência de uma política, sendo que, conforme informações coletadas nas
entrevistas, tais procedimentos são realizados por “decisões pessoais, algumas por
decisões pontuais ou incompatibilidade pessoal. Não se vê preparação do Crea
sobre este respeito” (relato do Gestor de Recursos Humanos).
Gráfico 18 – Avaliação sobre a transparência e crit érios nos processos de
demissão - por unidade
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Gráfico 19 – Avaliação sobre a transparência e crit érios nos processos de
demissão - por cargo/ função
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Quando se avalia tais informações por cargo /função, conforme gráfico 19, os
cargos de Gestão se demonstraram mais sabedores sobre tal aspecto (menor índice
de respostas “não sei”), inclusive, abordando de maneira mais crítica, com mais de
85
50% afirmando que as demissões se dão “sem ou com rara transparência”. Portanto,
percebe-se a necessidade de se informar de maneira mais transparente, quando
houver demissões no Conselho.
Gráfico 20 – Avaliação do apoio fornecido na recolo cação no mercado de
trabalho após demissão - por unidade
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Ao se abordar o apoio fornecido para recolocação no mercado de trabalho
após a demissão (gráfico 20), apenas um entrevistado colocou que existe “sempre”
e “frequentemente”. Trata-se de um retrato da inexistência de tal política, uma
oportunidade de avaliação de implantação por parte do Conselho.
6.1.3.5 Preparação para a Aposentadoria
Quando se abordou a preparação para aposentadoria (gráfico 21), a
inexistência de uma política também se demonstrou clara. Aproximadamente 50%
dos funcionários abordaram que “não sabem” e 46% que “raramente”ou “nunca”
existe preparação para aposentadoria. Portanto, existe a oportunidade de se
implantar uma política de preparação para aposentadoria.
86
Gráfico 21 – Avaliação sobre a preparação para a ap osentadoria - por unidade
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Ao se abordar questões sobre normas éticas, conforme gráfico 22 apenas
35% conhecem “profundamente” ou possui um “bom conhecimento” das normas
éticas e 45% cumprem “totalmente” ou “muito” as normas em tela. A falta da
formalização destas normas éticas se evidencia, quando 85% dos funcionários
avaliam como “relevante”ou “extremamente relevante” a sua formalização. Trata-se
de uma importante oportunidade em se formalizar os valores organizacionais e
internalizá-los nos funcionários.
6.1.4 Outros pontos analisados
Com intuito de se aprofundar na análise da relação com os funcionários,
foram analisados pontos adicionais tais como o cumprimento e necessidade de se
formalizar normas éticas, atuação da chefia comparando com os colegas de trabalho
e, por fim, o desejo para os próximos anos.
87
Gráfico 22 – Conhecimento, cumprimento e necessidad e de formalização das normas éticas
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Ao se abordarem diversos aspectos sobre a atuação da chefia (gráfico 23), no
geral, se tem satisfação, com mais de 50% de respostas positivas. Trata-se de uma
importante informação sobre a força da atuação da chefia. Conforme relatado
anteriormente, a forma de acesso à chefia foi considerada “não criteriosa” ou “pouco
criteriosa” para uma parcela considerável dos funcionários, aqueles que ocupam os
cargos de chefia possuem uma avaliação positiva.
Gráfico 23 – Avaliação da atuação da chefia
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Entretanto, cabe um ponto de atenção a esta avaliação: quando se trata do
“reconhecimento do valor dos subordinados”, percebe-se o único ponto que não se
constata satisfação, ficando abaixo de 50% (gráfico 23). Portanto, há uma
oportunidade de se trabalhar com a liderança, de modo a melhorar a relação com os
88
funcionários. Salienta-se que grande parte dos funcionários abordou no questionário,
de maneira espontânea, a necessidade de reconhecimento e mais valorização. Tal
aspecto, sobre o reconhecimento do valor, torna-se evidente quando houve uma
sensível melhora nas respostas sobre o reconhecimento e valor com relação aos
colegas de trabalho. Portanto, esta é uma oportunidade de melhoria importante na
relação entre gestores e subordinados.
Gráfico 24 – Avaliação do posicionamento dos colega s de trabalho
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Ao se fazer o mesmo grupo de perguntas com relação aos colegas de
trabalho (gráfico 24), percebe-se também a satisfação, entretanto,em um grau bem
superior com relação aos cargos de chefia. Isto demonstra, de forma geral, uma boa
interação entre os funcionários, culminando, em boa relação de trabalho entre os
colegas. Tal diagnóstico é corroborado com a opinião do Diretor, relatando o bom
clima de trabalho na organização.
Ao final da pesquisa, conforme gráfico 25, foi perguntado aos funcionários
qual é o principal desejo profissional para os próximos 5 anos e a resposta de 77
funcionários, ou seja, quase 50%, foi de ocupar cargo superior ao que ocupa. Isto
demonstra que, em linhas gerais, os funcionários não só querem permanecer no
Conselho, como também ocupar cargos superiores. Tal desejo vai ao encontro aos
dados anteriores repassados, como avaliações negativas sobre o processo de
nomeação dos cargos de chefia, críticas sobre a política de desenvolvimento e
treinamento conjuntamente em “se sentir preparado para atender as exigências de
seu cargo e função”. Assim, por trás dessas respostas está o anseio de crescimento
profissional.
89
Gráfico 25 – Desejo dos funcionários para os próxim os 5 anos
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Por fim, ao se perguntar sobre o nível de satisfação no trabalho, temos
diferentes níveis de satisfação para os diversos grupos pesquisados e, inclusive,
anseios diferentes.
O grupo que possui, em sua maioria uma satisfação “alta” ou “muito alta” é o
grupo de Gestão. O grupo com menor satisfação “alta” ou “muito alta” é os de
Serviços Gerais, com cerca de 12%.
Cabe enfatizar o grupo dos funcionários que “não se identificou”. Como
podemos ver ao longo da análise de dados, este grupo demonstrou ser um dos mais
críticos e, entretanto, teve receio em identificar importantes informações como
formação e registro, dentre outras. Fizemos a tabulação dos dados considerando
estes três funcionários para também analisar os seus anseios, inclusive, vários
funcionários não responderam a pesquisa com receio de identificar o seu número de
registro.
Gráfico 26 – Nível de satisfação no trabalho - por cargo/ função
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
90
Ao se analisarem as principais informações obtidas na relação entre Conselho
e Funcionários, percebe-se claramente a dificuldade em se obter classificações
claras e precisas. Desta forma, a organização pesquisada apresenta ações que
variam desde situações de rivalidade até cooperação do seu público interno,
conforme modelo utilizado na pesquisa .
O resumo da relação está demonstrado conforme figura a seguir.
Figura 15 – Aplicação do modelo relacionamento de stakeholders aos
funcionários
Fonte: Elaborado pelo autor
Portanto, ao se analisarem as características como um todo, pode-se
classificar que o relacionamento do Conselho e os funcionários encontram em uma
situação intermediária entre rivalidade e complementaridade.
O Conselho possui grandes fragilidades ao se analisar o enforcement social,
já que não possui acordo coletivo de trabalho, possui um certo distanciamento com
relação às organizações representativas dentre outros. Percebe que a organização
91
aceita o stakeholder funcionários, com boa relação entre subordinados e chefia e
avaliação positiva dos aspectos que envolvem a valorização da diversidade. Porém,
demonstra baixa abertura para o recebimento de críticas e ideias sobre o trabalho.
Constata-se uma média dependência de recursos, com um PCCS suspenso,
fragilidades na política de capacitação, boa estrutura e bons salários. Por fim, o
Conselho cumpre com todas as exigências legais nos aspectos pesquisados.
Ademais, para melhorar a relação com os funcionários, para que a relação
avance para a situação de cooperação, são importantes ações diferenciadas
conforme o grupo em questão. Na tabela a seguir, demonstra-se um resumo das
principais ações para aprimoramento do modelo de gestão.
Quadro 4 – Oportunidades de melhoria para aprimoram ento do modelo de
gestão conforme percepção dos funcionários Ponto de análise Oportunidade de Grupo
Melhoria a priorizar
Valorização da diversidade - Divulgação da prática. Todos
Veículos de comunicação - Manutenção do veículos atuais;
- Maior utilização de blogs e mídias sociais;
- Investimento em conteúdo, com maior interação com o funcionário;
- Informar como é a avaliação dos profissionais e comunidade.
Frequentemente, a avaliação destes públicos é, consideravelmente,
mais crítica.
Todos
Gestão Participativa - Possibilitar a Gestão Participativa, descentralizando algumas
atividades e coletando ideias dos funcionários.
- Nível técnico/
médio
- Serviços Gerais
Entidades Representativas - Fortalecimento da Associação.
- Posicionamento claro sobre qual entidade ocupará a lacuna de
discussão de aspectos da relação de trabalho;
- Nível técnico/
médio
- Nível Superior
Desenvolvimento e
treinamento
- Implantação e investimento em política de capacitação e
treinamento.
- Gestão
Cuidados com Saúde,
Segurança e condições de
trabalho
- Fortalecimento da CSST. - Todos
Políticas de Remuneração,
Benefícios e Carreira
- Avaliar o valor da remuneração paga;
- Discutir os valores salariais conforme comparação de mercado,
repassando tais informações aos funcionários;
- Implantação do PCCS ;
- Implantar Plano de Desenvolvimento de Lideranças.
- Nível técnico/
médio
- Nível Superior
- Gestão
Comportamento nas
demissões
- Transparência nos processos de demissão e implantação de
programa de recolocação no trabalho.
- Todos
Preparação para a
aposentadoria
- Programa de preparação dos funcionários para a aposentadoria. - Todos
Liderança - Utilização das lideranças para melhoria da relação com os
funcionários;
- Demonstrar a valorização aos subordinados.
- Todos
Normas éticas - Formalizar as normas éticas, internalizando os valores nos
funcionários.
- Todos
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
92
Ao finalizarmos as sugestões de Oportunidade de Melhoria para
aperfeiçoamento do modelo de Gestão, foi mencionada a necessidade de
demonstrar aos funcionários o desempenho do Conselho conforme visão dos
profissionais e comunidade.
Tal análise se faz necessária, haja vista uma considerável diferença de visões
dos funcionários em relação aos profissionais e comunidade. Tal fato reforça a
necessidade em se analisarem, de forma conjunta, os diversos stakeholders, já que
as suas percepções sobre a ação da organização pesquisada são distintas.
Conforme gráfico 27, quando avaliamos os funcionários e os profissionais
quanto aos canais de atendimento (soma de respostas “muito bom” e “bom”) ,
termos diferentes percepções, conforme a seguir.
Gráfico 27 – Funcionários e Profissionais: avaliaçã o dos canais de atendimento
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Quando se analisam os veículos de comunicação (gráfico 28), embora menos
contundente do que os canais de atendimento, percebe-se também diferenças
importantes, principalmente, com relação à “Campanha Institucional na TV”e
“Veiculações nas Rádios” (com respostas “muito bom”e “bom”).
93
Gráfico 28 – Avaliação dos veículos de comunicação pelos funcionários e profissionais
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Isso reforça que a organização não pode pautar suas atividades, tendo como
base a avaliação do público interno, já que as diferentes percepções para os demais
stakeholders podem ser consideráveis, afetando, inclusive, a percepção da
prestação de serviços da organização. Tal fenômeno pode ser claramente
identificado na organização.
Gráfico 29 – Comparativo da avaliação da prestação de serviços pelos funcionários e profissionais
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Portanto, tal constatação, reforça a análise ampla por parte da organização,
que será materializada conforme descrição de resultados dos públicos a seguir.
94
6.2 Avaliação das práticas de RSE com os profission ais
6.2.1 Dimensão Social do Consumo
Ao se analisarem os profissionais, inicia-se a discussão recorrendo ao
Indicador Ethos de Responsabilidade Social “Dimensão Social do Consumo”. Com a
utilização de tal indicador, focou-se basicamente na Política de Comunicação
Comercial do Conselho e Excelência no Atendimento.
6.2.1.1 Política de Comunicação Comercial
Ao se verificarem as respostas sobre veículos de comunicação, houve uma
satisfação em 4 dos 6 veículos pesquisados. Entretanto, quando se avalia as
“veiculações na rádio” e “campanha institucional na TV”, fica evidente que se tratam
de veículos que são desconhecidos pelos profissionais. Aproximadamente 55% dos
profissionais desconhecem esses dois veículos, conforme gráfico a seguir. Cabe
ressaltar que, daqueles que conhecem, as avaliações negativas superam as
positivas. Inclusive, tal avaliação negativa pode ter como causa, a impressão de um
dos profissionais entrevistados: “às vezes, quando o Crea publica muitas ações,
transparece que se trata de promoção da Direção”.
Gráfico 30 – Avaliação dos profissionais em relação aos veículos de
comunicação
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
95
6.2.1.2 Excelência no Atendimento
Ao se avaliarem os canais de atendimento, percebe-se que apenas um deles
obteve grau de satisfação: o atendimento presencial, com avaliações positivas
superiores a 50%. Entretanto, de uma forma geral, os canais de atendimento foram
marcados pelo grande desconhecimento por parte dos profissionais, já que 45% dos
profissionais responderam que não conhecem os canais do Conselho. O canal no
qual houve maior desconhecimento foi a “ouvidoria”, com cerca de 64% de
desconhecimento.
Cabe enfatizar que, a priori, um canal específico para reclamação ser
desconhecido pode tratar-se de uma informação positiva, entretanto, daqueles que
conhecem o canal, aproximadamente a metade avaliou de forma negativa. Porém,
pode-se fazer uma observação: a ouvidoria possui um público contrariado por não
resolver o seu anseio no atendimento comum, e, desta forma, uma avaliação
negativa torna-se mais frequente, ou seja, tratam-se de profissionais que solicitaram
algum procedimento que foi negado no atendimento ou um serviço que não foi
disponibilizado conforme expectativa. Logo, a probabilidade de uma avaliação
negativa da ouvidoria torna-se maior.
Gráfico 31 – Avaliação dos canais de atendimento pe los profissionais
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Embora de uma maneira geral o canal de atendimento presencial tenha obtido
um nível de satisfação, ao aprofundarmos na análise de dados por regional (gráfico
32), percebeu-se que 2 regionais não atingiram o 50% de satisfação: Metropolitana e
Triângulo. Portanto, tratam-se de duas (2) regionais que carecem de uma atenção
maior para o presente canal de atendimento.
96
Gráfico 32 – Avaliação do atendimento presencial - por regional
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Conforme informações já repassadas, aproximadamente 54% dos
profissionais avaliaram positivamente o atendimento presencial. Entretanto, quando
a mesma pergunta foi realizada aos funcionários responsáveis pelo atendimento
presencial, o percentual de avaliações positivas subiu para 93%, uma discrepância
muito grande, em relação à avaliação do serviço.
De uma forma geral, houve críticas consistentes aos canais de atendimento,
que podem ser traduzidas no trecho a seguir.
O Crea precisa focar em treinamento. Percebe-se que os locais de atendimento, talvez por falta de informações, precisam se reportar frequentemente para a sede, o que atrapalha o procedimento. Grande parte das vezes é necessário ligar para Belo Horizonte, enviar documentos por malote. Acho que muitas coisas deveriam ser resolvidas no ato (profissional entrevistado).
A direção do Conselho afirma estar atenta aos problemas no atendimento
conforme relato. Tal situação é mais clara quando foi abordado o assunto do 08000:
O 08000, em minha opinião, possui uma deficiência estrutural: colocamos telefonistas sem formação técnica nenhuma para atendimento aos profissionais. Portanto, simplesmente as perguntas são dirigidas aos setores, como por exemplo, às câmaras especializadas que, muitas vezes, não têm tempo de atender as ligações (diretor entrevistado).
Ao se abordar a avaliação das reclamações por regional, a principal resposta
foi “não sei, nunca fiz reclamações”, para 45% dos entrevistados. Entretanto,
daqueles que fizeram reclamações, 51% avaliaram “ruim” ou “muito ruim” o
97
atendimento às reclamações. Novamente, a Regional Triângulo foi apontada como a
mais crítica quanto a esse quesito.
Cabe enfatizar 2 pontos neste aspecto: primeiro, a sua importância, já que
muitos profissionais abordaram fragilidades, no campo descritivo do formulário, no
atendimento às reclamações e à avaliação frágil na Regional Noroeste, avaliação
discrepante tendo em vista o baixo número de respondentes: apenas 6 (seis).
Gráfico 33 – Avaliação do atendimento às reclamações - por regi onal
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
6.2.1.3 Avaliação dos Serviços
Ao analisarmos os serviços do Conselho, começou-se a avaliação com um de
seus principais: a Anotação de Responsabilidade Técnica (ART). Para tanto, foi
avaliada a implantação da Nova ART, um importante serviço que impacta
diretamente a relação do Conselho com os profissionais. A pergunta foi marcada
pela evolução do serviço, em comparação com a ART anterior. O resultado
demonstrou o desconhecimento dos profissionais em relação ao serviço em tela,
42%. Entretanto, daqueles que conhecem o serviço, 66% abordaram que o mesmo
“melhorou muito” ou “melhorou”, ante a 34% que expuseram que “piorou” ou “piorou
muito”.
Os profissionais de outros estados, como era de se esperar, foram aqueles
que mais desconhecem o serviço. As regionais Nordeste e Rio Grande se
destacaram pela a quantidade de avaliação positiva, sendo que as regionais Centro-
Oeste e Norte, por outro lado, se destacaram pela avaliação negativa.
98
Gráfico 34 – Avaliação da Nova ART - por regional
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Ao se analisar a avaliação da Nova ART por formação, percebem-se as
modalidades que avaliaram mais positivamente foram Agrimensura e Civil, sendo
que, em contraste, a Geologia e Minas e Química foram aquelas com menor índice
de respostas positivas. Enfatiza-se que o baixo número de respondentes para a área
Segurança do Trabalho tornou discrepantes os dados do grupo, em que todos
responderam que desconhecem a Nova ART.
Gráfico 35 – Avaliação da Nova ART - por formação
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Quando foi solicitado para os profissionais avaliarem os diversos aspectos da
Nova ART (gráfico 36), percebeu-se mais avaliações positivas do que negativas nos
três principais aspectos, como “Agilidade”, “Confiabilidade” e “Melhoria do exercício
profissional”. Cabe ressaltar que a quantidade de respostas superou a quantidade
de entrevistados, pois os profissionais poderiam escolher até duas opções.
99
Salienta-se a quantidade de profissionais que responderam o campo, “outros”,
abordaram problemas, que, em suma, convergiram para “demora na disponibilização
da ART após o pagamento”, “lentidão do sistema” e “dificuldade de preenchimento”.
Gráfico 36 – Avaliação da Nova ART pelos profission ais – aspectos
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Quando foi perguntada a avaliação dos serviços em geral, o conselho não
obteve um grau de satisfação positivo, chegando a 48% de avaliações “muito bom” e
“bom”. O destaque positivo ficou para as cinco primeiras formações do gráfico 37
que atingiram 50% de satisfação.
Gráfico 37 – Avaliação do serviço pelos profissiona is - por formação
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
- Demora na disponibilização - Lentidão do sistema - Dificuldade de preenchimento
100
Ao se abordar a avaliação do serviço por regional (gráfico 38), as seis (6)
primeiras regionais atingiram o 50% de avaliação positiva, sendo que, para as
demais, o destaque negativo ficou para a regional triângulo, com menos de 40% de
avaliações positivas. Ressalta-se a fragilidade da avaliação da regional Noroeste,
quando a pequena quantidade de respondentes culminou em 100% de respostas
positivas.
Gráfico 38 – Avaliação do serviço pelos profissiona is - por regional
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Ao se perguntar aos profissionais sugestões para melhoria do serviço,
conforme gráfico 39, destacam-se as quatro primeiras mais citadas, sugestões essas
que foram abordadas frequentemente no campo descritivo do questionário.
Tais sugestões são indicativos claros de oportunidades de melhoria, que
poderiam afetar positivamente a relação com o stakeholder em questão.
Gráfico 39 – Sugestões dos profissionais para melho ria do serviço
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
101
A sugestão de disponibilizar serviços pela web, é compartilhada pela Gestão
do Conselho:
Temos que desenvolver processos para aproveitar a grande vantagem que a tecnologias trouxe para todos nós. Quanto mais serviços puderem ser resolvidos pela Internet, será um avanço. A cada dia que passa, se deslocar para um ponto de atendimento é mais difícil. A tendência é a capacitação dos cursos à distância, portanto, é o mesmo caso para os profissionais! (diretor entrevistado)
Ao se abordar a fiscalização, percebe-se um aspecto bem sensível na
relação. Trata-se de um ponto com muitas avaliações negativas, com 42% dos
profissionais abordando-a como “ruim” ou “muito ruim”. Exceto a Regional Noroeste,
nenhuma outra unidade apresentou satisfação neste serviço.
Gráfico 40 – Avaliação da fiscalização pelos profis sionais - por regional
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Ademais, os profissionais que avaliam positivamente a fiscalização totalizam
apenas 25%. Porém, quando esta avaliação é feita aos funcionários que se
relacionam com a fiscalização, este percentual sobe para 88%.
Quando se avalia a fiscalização por formação, percebe-se também que
nenhum grupo avalia satisfatoriamente o serviço.
102
Gráfico 41 – Avaliação da fiscalização pelos profis sionais - por formação
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Foram percebidas várias críticas conforme profissional entrevistado:
Grande parte dos profissionais anseiam pela fiscalização ao leigo. Não deixar o leigo entrar na engenharia. Parece-me que o Conselho centraliza sua fiscalização no profissional, principalmente, naquele que formaliza suas ações com ART com projeto registrado na prefeitura. Aqueles que não fazem nada, muitas vezes, não são fiscalizados (profissional entrevistado).
Ao se perguntar quais seriam as sugestões de melhoria da fiscalização
(gráfico 42), o item mais citado trata da atuação de forma mais preventiva. A
segunda maior sugestão é “aumentar o número de fiscalizações”, aparecendo, com
destaque na pesquisa tendo em vista o grande número de sugestões ligadas a este
aspecto no campo descritivo do questionário.
Entretanto, tal abordagem é questionável na visão do Conselho. Segue
fragmento da visão do diretor:
Tenho uma crítica: nós temos que mudar nossa forma de trabalho. Em minha opinião, o foco não é o aumento de fiscais, mas sim, a mudança de metodologia. O que é fiscalizar? Se colocarmos um exército de fiscais, eles não conseguirão fiscalizar todas as obras. Precisamos criar meios para que a fiscalização busque a responsabilização do profissional. Portanto, o Crea-Minas tem que atuar na origem: fazer convênios diversos, como Banco do Brasil (área agronômica) e Prefeituras (obras regionalizadas) (Diretor Entrevistado)
103
Gráfico 42 – Sugestões dos profissionais para melho ria da fiscalização
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Por fim, quando foi perguntado sobre a garantia do exercício legal, houve
satisfação nas cinco regionais com avaliação positiva. As informações sugerem um
caminho para a fiscalização da organização: aumentar a fiscalização combinando
com uma abordagem orientativa.
6.2.1.4 Outros pontos analisados
Gráfico 43 – Avaliação dos profissionais sobre a ga rantia do exercício legal por regional
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Ao se avaliar o relacionamento entre profissionais e o Conselho, percebe-se
que, primeiramente, existe o cumprimento de todas as pressões legais. Entretanto,
quando analisamos as pressões sociais, percebe-se que as necessidades vão além
de se cumprirem as normas e legislação: há a expectativa na prestação de bons
serviços, com um atendimento de qualidade e uma fiscalização efetiva. Embora se
104
perceba a tentativa do Conselho em avançar na melhoria na prestação de serviços,
ainda, de uma forma geral, não há uma prestação de serviços como os profissionais
anseiam, o que causa um impacto negativo na sua relação com a organização.
O Conselho possui bons canais de comunicação, o que possibilita o
compartilhamento de um importante recurso: a informação. Entretanto, não possui
abertura para receber críticas e ideias para a melhoria da relação. Dessa forma, ao
se analisar como um todo a presente relação, percebe-se o enquadramento na
situação de rivalidade.
Figura 16 – Aplicação do modelo relacionamento de stakeholders :
profissionais
Fonte: Elaborado pelo autor
Com relação ao enforcement social, contatou o baixo engajamento do
Conselho, com a falta da disponibilização de bons canais de atendimento, falta de
uma fiscalização efetiva, porém, com a busca na melhoria dos serviços. Houve
resistência em se aproximar dos profissionais, tendo em vista a baixa abertura para
recebimento de críticas e ideias sobre o trabalho. Ademais, constatou-se média
dependência de recursos e o cumprimento de todas as pressões legais.
105
Portanto, para se melhorar a relação com os profissionais, são importantes
ações diferenciadas conforme a localidade e a formação profissional. Na tabela a
seguir, apresenta-se um resumo das principais ações para aprimoramento do
modelo de gestão.
Quadro 5 – Oportunidades de melhoria para aprimora mento do modelo de
gestão conforme percepção dos profissionais Ponto de
análise
Oportunidade de melhoria Grupo a priorizar
Política de
Comunicação
Comercial
- Avançar no conteúdo dos canais de comunicação. Reavaliar a
utilização dos canais “Veiculações na rádio”e “Campanha
Institucional na TV”, haja vista que mais da metade dos
profissionais desconhecem tais veículos;
- Comunicar de maneira mais efetiva as ações relativas aos
projetos sociais do Conselho;
- Esclarecer o processo de reajuste das taxas.
Todos
Excelência do
atendimento
- Divulgar os canais de atendimento, já que 45% dos
profissionais não conhecem tais canais. Salienta-se o
atendimento à comunidade e à ouvidoria;
- Melhorar o atendimento presencial, sobretudo, naqueles
vinculados às regionais Triângulo e Metropolitana, únicos que
não atingiram o nível de 50% de satisfação;
- Melhorar o procedimento de atendimento às reclamações, já
que 28% dos profissionais avaliam negativamente tal ação (não
se trata especificamente da ouvidoria).
Todos
Prestação de
Serviços
- Segmentar e prestar serviços diferenciados de acordo com as
especificidades dos profissionais e suas regiões;
- Capacitar os funcionários do Conselho de modo a melhorar a
qualidade do serviço prestado, principalmente, envolvendo o
atendimento;
- Disponibilizar mais serviços web.
Profissionais ligados às
profissões Geologia e
Minas; Arquitetura e
Urbanismo. Residentes na
cidades abrangidas pela
regional Triângulo
Prestação de
Serviços (Nova
ART)
- Avançar na implantação completa da Nova ART, acompanhada
com ação forte de divulgação;
- Disponibilizar a ART de forma rápida após o pagamento;
- Investir em tecnologia evitando a lentidão do sistema;
--Inserir mecanismos que facilitem e simplifiquem o
preenchimento da ART.
Todos
Prestação de
Serviços
(fiscalização)
- Focar a fiscalização dos leigos;
- Formatar a fiscalização conforme especificidade das regiões e
profissões;
- Atuação da fiscalização de forma mais preventiva e orientativa;
- Aumentar o numero de ações de fiscalizações. Analisar
possível aumento no quadro de fiscalização.
Profissionais ligados às
profissões Mecânica e
Metalurgia; Agrimensura.
Residentes na cidades
abrangidas pelas
regionais Triângulo e
Centro-Sul
Valorização
profissional
- Aumentar as ações de capacitação aos profissionais, inclusive,
com a realização de eventos nas principais regiões do estado;
- Enfatizar a importância do piso salarial às empresas;
- Cadastro dos profissionais no site, com busca simples para os
profissionais e comunidade que busca a contratação de
profissionais habilitados;
- Utilização do banco de dados para tratamento individualizado
aos profissionais;
- Divulgar as oportunidades no mercado de trabalho, de modo a
criar elo entre profissionais e empresas registradas no Conselho.
Todos
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
106
6.3 Avaliação das práticas de RSE com a Comunidade
Ao se analisar as práticas de RSE do Conselho com a comunidade, analisou-
se basicamente o Envolvimento com a Ação Social e Relações com a Comunidade
Local.
6.3.1 Envolvimento com a Ação Social e Relações com a Comunidade Local
O projeto mais conhecido dentre os pesquisados foi o Projeto Agenda 21,
seguido dos Planos Diretores e, por fim, Saneamento. O aparecimento dos três (3)
projetos em tela dentre os mais citados já era esperado, já que as pessoas que
participaram da pesquisa eram aquelas que tinham envolvimento nos 3 projetos
sociais. Cabe ressaltar, que não foram desconsideradas as respostas daqueles que
responderam “Não conhece nenhum”, tendo em vista que os mesmos puderam
avaliar as perguntas não específicas aos projetos sociais, como por exemplo, avaliar
as práticas de RSE do Conselho, fiscalização, dentre outros.
Gráfico 44 – Os projetos sociais mais conhecidos
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Quando os respondentes avaliaram o quesito relevância, ficou evidente a
importância dos projetos sociais pesquisados, já que 89% avaliaram como “muito
relevante” ou “relevante” os projetos sociais. Os entrevistados relataram que tais
projetos são sensíveis e impactam a vida da comunidade em que o Conselho se
relaciona. O projeto Saneamento foi aquele que se distanciou dos demais, atingindo
73% de avaliação positiva quanto à relevância.
Há uma percepção da importância do envolvimento do Conselho em
demandas sociais. Tal avaliação se reflete na entrevista do profissional a seguir:
107
Tendo em vista a carência no Brasil, mesmo que as organizações não foram fundadas para aquele fim, tendo estrutura para tal, devem se envolver com as questões comunitárias. No Brasil não podemos nos limitar à letra fria da lei, acho que as carências são tantas que todos os órgãos devem extrapolar as suas missões. (profissional envolvido com os projetos sociais)
Tal demanda é reforçada pelas discussões sobre o assunto, principalmente,
no Brasil, país no qual se percebe a importância do envolvimento das organizações
haja vista as carências brasileiras relacionadas às necessidades básicas da
população, como saneamento e moradia (PEREIRA; CAMPOS, 2006; LEAL; REGO,
2010).
Gráfico 45 – Análise dos projetos sociais pela comu nidade
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Quando o aspecto envolvimento foi avaliado, a leitura também foi positiva:
73% dos entrevistados avaliaram o Conselho como “Muito envolvido” com os três (3)
projetos sociais ou “envolvido, mas pode melhorar”. O destaque negativo para esta
pergunta foi o projeto Saneamento, com apenas 33% de avaliações positivas.
Sempre percebi o Crea como um autor equilibrado e que vem se equilibrando ainda mais. No passado, já vi o Crea tomando atitudes não muito adequadas com fatos da engenharia, especificamente quando houve o problema do Palace – desmoronamento de edifício. Houve uma melhora (Profissional envolvido com os projetos sociais)
Já quando foi analisado o item “Relacionamento com as Organizações Sem
Fins Lucrativos”, o Conselho obteve 52%, atingindo, portanto, a satisfação no
aspecto. Como se pode perceber claramente no gráfico, o Projeto Saneamento foi o
pior avaliado. Tal avaliação, inferior aos demais projetos, foi percebida em todos os
pontos pesquisados. As informações demonstram o baixo envolvimento do Conselho
108
com as questões relativas ao saneamento, o que, evidentemente, impacta
negativamente, o relacionamento com as OSFL, os resultados, abrangência, dentre
outros.
Aos se avaliar a abrangência, o Conselho teve uma avaliação negativa:
apenas 43% dos respondentes avaliaram positivamente a abrangência, avaliando
que tais projetos do Conselho são “abrangentes, atuando grande parte de Minas
Gerais” ou “muito abrangente, atuando além do estado de Minas Gerais”. Tanto o
Projeto Agenda 21 quanto o Projeto Saneamento, ficaram abaixo de 50% neste
aspecto.
Quando se avaliaram os resultados dos projetos, a avaliação foi ainda mais
negativa: apenas 39% dos respondentes apontaram que os projetos possuem “Bons
resultados” ou “Excelentes resultados”. O destaque ficou com o projeto Planos
Diretores, o único que atingiu mais de 50% no presente quesito.
Salienta-se a fala do gestor de Recursos Humanos, que vai ao encontro dos
resultados dos projetos em tela:
Embora possamos não ter resultados práticos como gostaríamos, o Conselho se propôs a avançar e discutir tais pontos. Já é um avanço. São pontos de difícil avanço, permeados por questões políticas, interesses, recursos e o momento da sociedade. É um trabalho essencial. Acho que o Crea está na frente (gestor de recursos humanos)
Por fim, quando se avaliou o item “Papel do Crea-Minas no resultado”, 39%
responderam que o Conselho tem um papel “Elevado” ou “Muito Elevado”na geração
de resultados. Percebe-se que os respondentes, em sua maioria, não fazem a
ligação entre os resultados e a atuação do Conselho Regional de Engenharia,
Arquitetura e Agronomia de Minas Gerais.
Cabe enfatizar que o Projeto Social Planos Diretores, com a obtenção de
mais de 50% de respostas positivas em todos os aspectos pesquisados.
Considerando todos os itens de maneira conjunta, foi o melhor projeto do Conselho
analisado.
Quando foi perguntado sugestões para melhoria dos projetos sociais, 29
respondentes abordaram “aproximar-se mais das Organizações da Comunidade
Civil”. Para os respondentes, tal aproximação se faz imprescindível para melhoria
dos projetos sociais. Tal abordagem demonstra uma oportunidade ao Conselho, já
109
que a aproximação do Conselho com as Organizações da Comunidade Civil poderá
resultar em melhoria dos resultados de seus projetos sociais.
Gráfico 46 – Sugestões de ações para melhoria dos p rojetos sociais
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
A gestão do Conselho demonstra-se sintonizada com a demanda da
comunidade, entretanto, percebe-se alguns desafios com a aproximação das
Organizações da Sociedade Civil:
O Crea talvez deve chamar mais a sociedade para dentro do Conselho. Nenhuma entidade pode se furtar em ser transparente, em ter a sociedade perto dela, fazer o máximo de trocas de informações. Isto acaba por fortalecer a organização (profissional envolvido com os projetos sociais)
Tudo isto é pouco pelo que a sociedade espera! O Crea-Minas pode avançar por meio das Entidades de Classe. Este é um papel muito grande, entretanto, é necessário mudar completamente a situação das entidades atualmente, que não possuem condições de sobreviver. Elas não possuem, de uma forma geral, sustentabilidade financeira para sua manutenção (diretor entrevistado).
Quando foi perguntado às pessoas sobre como é o Conselho em termos de
Responsabilidade Social Empresarial (gráfico 47), 68% dos respondentes
abordaram como “Muito Bom” e “Bom”.
Tabela 9 – Comunidade: avaliação do Crea-Minas em t ermos de Responsabilidade Social Empresarial
Muito bom +
bom
Não sei Ruim + muito
ruim
Número de casos ( f ) 30 9 5
Total Geral (%) 68% 20% 11%
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
110
Quando se analisa o Conselho em termos de Responsabilidade Social
Empresarial, obtem 68% de respostas positivas. Tal aspecto é reforçado pela visão
transcrita abaixo:
Do ponto de vista da Responsabilidade Social vejo muitas ações do Crea-Minas. Quanto à sustentabilidade, se analisarmos o tripé, vejo que no ponto vista social se vê as coisas acontecerem. No ponto de vista ambiental, não tenho acompanhado muitas coisas do Crea nesta área. Na questão econômica, não vejo uma atuação mais forte (Profissional envolvido com os projetos sociais)
Ao se perguntar a importância da organização na defesa da comunidade
(gráfico 48), a análise positiva é compartilhada pelos 3 públicos analisados na
pesquisa. Cerca de 80% de todos que responderam, avaliaram o Conselho
positivamente, respondendo que acham o Crea-Minas “muito importante” ou
“essencial” no presente aspecto. Tais números demonstram o reconhecimento da
relevância de sua atividade.
Gráfico 47 – Três públicos: avaliação da importânci a na defesa da comunidade
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Entretanto, ao se analisar a avaliação dos projetos sociais do Conselho pelos
funcionários e profissionais, o percentual de avaliação positiva não atinge 50%. Tal
fato se deve ao desconhecimento dos mesmos pelos públicos em questão. Cerca de
40% e 50% dos funcionários e profissionais desconhecem os projetos sociais do
Conselho, respectivamente. Com relação aos profissionais, percebeu-se nas
entrevistas vários relatos da importância do Conselho em investir em projetos sociais
e, grande parte desses anseios deve-se pela falta de conhecimento sobre as ações
do Conselho neste campo. Tal situação apresenta-se como uma relevante
oportunidade de melhoria, já elencada no quadro de ações dos profissionais que tem
por objetivo aperfeiçoar o modelo de gestão da organização.
111
Gráfico 48 – Avaliação dos projetos sociais pelos f uncionários e profissionais
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Ademais, ao se abordar a avaliação da fiscalização, incluindo os funcionários
e os profissionais, percebe-se uma discrepância importante que foi percebida, de
uma forma geral, ao longo da pesquisa: a avaliação menos exigente dos
funcionários ao se relacionar os mesmos aspectos de análise. No caso da
fiscalização, uma das principais atividades do Conselho que impactam, diretamente,
a comunidade e os profissionais, há uma avaliação positiva bem diferente entre os
funcionários e os demais públicos. Em linhas gerais, 70% dos funcionários avaliam,
positivamente, a fiscalização, contra 25% dos demais públicos. É importante
demonstrar ao público interno do Conselho a avaliação dos demais públicos.
Gráfico 49 – Três públicos: avaliação da fiscalizaç ão
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Tal análise crítica da comunidade e profissionais pode ser exemplificada com
a transcrição abaixo:
112
No interior, eu vejo muitas reclamações de profissionais que apenas assinam ARTs, não sendo responsáveis de fato. Desta forma, acaba o mestre de obras e profissionais, menos gabaritados, assumindo a responsabilidade do serviço. Neste caso, o RT muitas vezes não tem a consciência da importância de uma ART. Às vezes percebe-se que o profissional pensa ser parte de suas atividades a assinatura da ART para os outros. Isto precisa de uma orientação e cobrança forte, principalmente no interior, culminando muitas vezes em uma concorrência desleal, com o acompanhamento por pessoas não habilitadas. Portanto, o Crea-Minas deve sempre: orientar e fiscalizar, orientar e fiscalizar. Deve-ser proativo em se fiscalizar (Profissional envolvido com os projetos sociais)
Quando foi perguntado aos membros da comunidade sobre o Conselho,
referente à melhoria de suas atividades nos últimos 5 anos, a avaliação foi positiva,
conforme tabela 11.
Tabela 10 – Avaliação da comunidade quanto à melhor ia nos últimos 5 anos Melhorou muito +
melhorou pouco
Está igual Piorou + piorou
muito
Número de casos ( f ) 32 11 1
Total Geral (%) 73% 25% 2%
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Houve o reconhecimento da melhoria das ações nos últimos 5 anos, conforme
73% dos entrevistados.
Eu acho que melhorou muito. Antes se via uma reclamação muito grande dos profissionais a respeito do Crea-Minas. O posicionamento do Crea como órgão burocrático e arrecadador era constante. Hoje, eu já vejo que esta percepção está revertida, não vemos reclamações no meio construtor a cerca do Crea-Minas. De uma forma geral, o Crea-Minas respondeu bem às questões da burocracia. Antes era uma dificuldade muito grande obter uma certidão devido à demora... As pessoas já estão muito cansadas com a burocracia brasileira (Profissional envolvido com os projetos sociais)
Ao se avaliar a perspectiva dos Conselho Regional de Engenharia,
Arquitetura e Agronomia de Minas Gerais para os próximos 5 anos, a perspectiva foi
muito positiva, com 80% dos entrevistados respondendo “muito melhor” ou “melhor”.
113
Tabela 11 – Perspectiva da comunidade sobre o Crea- Minas para os próximos 5 anos
Muito melhor +
melhor
Igual Pior + muito
pior
Número de casos ( f ) 35 7 2
Total Geral (%) 80% 16% 5%
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Ao se analisar o relacionamento do Conselho com a comunidade, aspectos
importantes são claramente percebidos. Referente aos projetos estudados, 89% dos
respondentes confirmam a abrangência dos mesmos. O Conselho é visto como um
ator engajado aos anseios da comunidade, com bom envolvimento em projetos
sociais e um bom relacionamento com as Organizações Sem Fins Lucrativos.
Os desafios do Conselho estão em aumentar as ações de atuação, tendo
mais abrangência e mais resultados. Inclusive, com relação à fiscalização, como foi
no caso dos profissionais, há a necessidade de melhoria.
Desta forma, o Conselho é visto como uma organização alinhada com as
práticas de Responsabilidade Social, sendo reconhecidos seus avanços nos últimos
anos. Inclusive, há uma boa expectativa, por parte da comunidade, para a
continuidade no avanço do Conselho, sendo que, para tal, faz-se importante o
cumprimento de oportunidades de melhoria que serão tratadas a seguir.
Enfim, esta avaliação é espelhada na avaliação de relacionamento conforme
figura a seguir. Analisando todos os pontos pesquisados, observa-se que o
Conselho encontra-se na situação de complementaridade, atingindo portanto, a
melhor avaliação de relação se compararmos com os demais públicos pesquisados.
114
Figura 17 – Aplicação do modelo relacionamento de stakeholders : comunidade
Fonte: Elaborado pelo Autor
Entretanto, várias oportunidades de melhoria se apresentam com intuito de se
aperfeiçoar o modelo de gestão.
115
Quadro 6 – Oportunidades de melhoria para aprimoram ento do modelo de gestão conforme percepção da comunidade
Ponto de
análise
Oportunidade de
Melhoria
Relações com
a comunidade
local
Aproximar-se mais das organizações da sociedade civil e órgão públicos.
Ação social - Estruturar os projetos sociais, de modo a terem planejamento, escopo, metas,
incluindo o acompanhamento de resultados;
- Descentralizar as atividades e ampliar as ações dos projetos sociais, de modo a
conferir mais abrangência na ação social;
- Aproximar-se mais da sociedade, com a participação de fóruns e debates;
- Aumentar a divulgação do Conselho, inclusive, para os funcionários e profissionais
registrados.
Fonte: Dados coletados na pesquisa em 2011
Ao se aplicar o modelo com os três (3) stakeholders pesquisados, percebeu-
se que a posição do Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de
Minas Gerais atingiu, no máximo, a posição de complementaridade, e, considerando
os profissionais, a classificação foi de rivalidade. Com a relação aos funcionários, o
modelo apontou uma posição intermediária entre complementaridade e rivalidade.
Cabe ressaltar que, em linhas gerais, o Conselho deve priorizar o
enforcement social, o que culminará, caso haja uma melhora neste aspecto, na
aproximação com todos os stakeholders pesquisados.
116
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao se avaliarem as práticas de responsabilidade social do Conselho Regional
de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de Minas Gerais a partir de seus principais
stakeholders, a presente pesquisa detalhou como se dá a relação com esses
grupos.
Conforme as características da organização pesquisada, com diversas
atividades, múltiplos stakeholders, busca por aproximação com relação aos grupos
envolvidos, abertura para realização da pesquisa, dentre outros, este estudo pode
utilizar grande parte dos aspectos teóricos apontados no Referencial Teórico
aplicando, neste trabalho e culminando com um modelo de avaliação de
stakeholders e como também em oportunidades de melhoria.
Foi realizada uma análise histórica de Responsabilidade Social Empresarial,
demonstrado sua origem, características e principais debates sobre o assunto.
Posteriormente, demonstrou-se a ligação entre stakeholders com a responsabilidade
social, passando pelo detalhamento dos aspectos mais importantes na análise de
relação entre funcionários, profissionais e comunidade. Tais aspectos tiveram como
base os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social, que, juntamente com um
modelo de avaliação de relacionamento organizacional, com seus stakeholders, foi
proposta uma metodologia de avaliação.
Após a coleta de dados, que culminou com mais de mil (1.000) respondentes,
análise documental, observações e entrevista com quatro (4) informantes chaves,
as informações foram organizadas de tal forma a serem inseridas no modelo
proposto.
Cabe enfatizar, que a escolha de mais de um stakeholder foi fundamental
para se ter uma ideia geral das práticas de responsabilidade social da organização.
Vários aspectos, sob a ótica de apenas um grupo não espelhariam uma realidade
de diferentes percepções e posturas na relação da organização com seus
stakeholders. Como por exemplo, pode-se citar a avaliação dos serviços feitos pelos
funcionários.
Quando se analisam todos os stakeholders, os funcionários, profissionais e
comunidade, de acordo com as principais práticas de responsabilidade social do
Conselho, tem-se a clareza de como se dá a relação do mesmo com as partes
interessadas, conforme sintetizado na figura a seguir.
117
Figura 18 – Crea-Minas e sua relação com os funcion ários, profissionais e comunidade
Fonte: Elaborado pelo autor
Ao se analisar o relacionamento do Conselho com os profissionais, percebe-
se o maior distanciamento, relação presente no nível de “Rivalidade”. O Conselho
possui um baixo engajamento com as “pressões sociais” (enforcement social), já que
os profissionais não estão satisfeitos com os serviços de uma forma geral, embora
haja ações do Conselho para tentar a aproximação. Ficou clara a abrangência do
enforcement social, sendo que os profissionais anseiam por demandas adicionais ao
papel da organização, entretanto, o engajamento foi baixo.
Ademais, percebeu-se a resistência em relação ao stakeholder, haja vista a
baixa abertura para recebimento de críticas e ideias sobre o trabalho. Esta situação
denota uma relação baseada na dependência de recursos, na qual a informação
ainda não é compartilhada de maneira adequada. Um ponto positivo foi o
enforcement legal, já que a organização não foi vista como descumpridora de
normas legais não apenas com os profissionais, mas também, com os funcionários e
comunidade.
Já com relação aos funcionários, o Conselho está na transição entre
rivalidade e complementaridade. Embora haja o engajamento com as pressões
118
legais e tenha aceitação em relação ao stakeholder, ainda se percebe uma média
dependência de recursos e baixo engajamento com o enforcement social.
Por fim, com relação à comunidade, a situação é de complementaridade. Foi
o único público em que se percebeu o engajamento parcial com o enforcement
social, com o trabalho em projetos sociais relevantes, com um bom relacionamento
com as Organizações Sem Fins Lucrativos. O grande ponto é avançar no resultado
de suas ações.
Ademais, a pesquisa demonstrou que a relação entre os stakeholders vem
melhorando, com um movimento de aproximação. Tal afirmativa se baseia em vários
relatos e comparações positivas entre a situação presente e os últimos anos.
Entretanto, as expectativas também se fazem mais exigentes, o que leva a relação
para a condição de enforcement social. Este é um ponto sensível nas três relações.
Cumpriu-se com o último objetivo específico da pesquisa: a proposição de
intervenções no modelo de gestão de modo a aprimorar as práticas de RSE. Para
tal, foi feita uma lista de oportunidades de melhoria para cada um dos grupos
pesquisados. Tais oportunidades propiciarão a possibilidade para que a organização
possa amadurecer o relacionamento, culminando em posições mais eficazes para,
inclusive, se atingir os objetivos organizacionais.
Por fim, o presente estudo evidencia novas oportunidades de pesquisa.
Sugere-se a aplicação do modelo proposto em outras organizações, com e sem fins
lucrativos. No caso do Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia
de Minas Gerais, estudo com outros stakeholders, como por exemplo, entidades de
classe e instituições de ensino. Ademais, pode-se fazer estudos com outros
Conselhos de Classe e, até mesmo, com os Conselhos Federais, possibilitando
desta forma, análise da relação com Federações de Entidades, Ministério da
Educação (MEC), dentre outros.
119
REFERÊNCIAS
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122
APÊNDICES
APÊNDICE A - Questionário – Funcionários
Estamos realizando uma pesquisa no Crea-MG visando analisar a relação entre o Conselho, os funcionários , os profissionais e a comunidade. Destacamos que os dados serão divulgados apenas de maneira condensada, sem identificação dos entrevistados. Trata-se de um estudo com objetivos acadêmicos, a saber a produção de dissertação de Mestrado em Administração na Puc Minas. Caso deseje acessar os dados consolidados da pesquisa, forneça seu e-mail. Sua cooperação é de fundamental importância para o trabalho! Desde já agradeço. Renato de Melo Teixeira Mestrando em Administração – PUC Minas Você deseja receber os dados consolidados desta pesquisa por e-mail? ( ) Sim ( ) Não 1. Como você avalia a relação do Crea com as organizações que representam os funcionários (Ascrea e o sindicato
Sindecofe)? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Muito ruim Ruim Não sei, tenho poucas informações
Boa Muito boa
2. O Crea dá condições para que os funcionários participem da Ascrea e do sindicato Sindecofe? ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Não Raramente Não sei, tenho poucas
informações Frequentemente Sempre
3. Quem melhor representa os funcionários do Crea? ( ) Chefia direta ( ) Sindicato Sindecofe ( ) Ascrea ( ) Apenas o próprio funcionário ( ) Ninguém representa adequadamente os funcionários ( ) Outro. Cite:_______________________________
4. Como você avalia a estrutura física de trabalho no Crea? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Muito ruim Ruim Mediana Boa Muito boa 5. Como você avalia a condição de saúde de seus colegas de trabalho?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Muito ruim Ruim Mais ou menos Boa Muito boa
6. Seus colegas de trabalho reclamam de cansaço e stress decorrentes do trabalho? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Sempre Frequentemente Não sei Raramente Nunca 7. Você possui abertura para colocar suas ideias e críticas no trabalho?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Não Raramente Às vezes frequentemente Sempre
8. Qual o seu nível de satisfação no trabalho? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Muito baixo Baixo Normal Alto Muito alto
9. Como você avalia a atuação das chefias do Crea quanto ao (a): Muito
negativa Negativa Não
sei Positiva Muito
positiva
Reconhecimento do valor dos subordinados ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Distribuição justa das tarefas entre os subordinados ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Respeito pela opção sexual dos subordinados ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Respeito pela diversidade racial ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Liderança da equipe ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Tratamento igualitário entre homens e mulheres ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Compromisso com o meio ambiente ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Exemplo de conduta ética ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
123
Agilidade no atendimento aos profissionais registrados ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Comunicação de decisões e informações do Crea ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
10. Como você avalia o posicionamento de seus colegas de trabalho quanto ao (a): Muito
negativa Negativa Não
sei Positiva Muito
positiva
Reconhecimento do valor dos colegas ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Respeito pela opção sexual ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Respeito pela diversidade racial ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Tratamento igualitário entre homens e mulheres ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Compromisso com o meio ambiente ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Exemplo de conduta ética ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Envolvimento com as questões institucionais ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Agilidade no atendimento aos profissionais registrados ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
11. Como você avalia a política de remuneração e benefícios do Crea? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Muito ruim Ruim Mais ou menos Boa Muito boa 12. Seus colegas de trabalho têm conhecimento das normas éticas demandadas aos funcionários do Crea?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Não conhecem Conhecem pouco Mais ou menos Conhecem bem Profundamente
13. Os funcionários cumprem as normas éticas do Crea? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Não cumprem Pouco Não sei Muito Totalmente 14. Você acha que a formalização das normas éticas é relevante?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Irrelevante Pouco relevante Não sei Relevante Extremamente
relevante 15. Como você avalia as nomeações dos cargos de chefia no Crea?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Sem nenhum critério Pouco criteriosas Não sei Muito criteriosas Totalmente criteriosas
16. Você acha que o Crea é uma boa organização para se fazer carreira? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Muito ruim Ruim Mais ou menos Boa Muito boa 17. Você se sente preparado para atender as exigências que o Crea faz quanto ao seu cargo/função?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Muito despreparado Despreparado Mais ou menos Preparado Muito preparado
18. Como você avalia a política de desenvolvimento e treinamento do Crea? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Muito ruim Ruim Mais ou menos Boa Muito boa 19. Você acha que o Conselho é criterioso e transparente nos processos de demissão?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Não Raramente Não sei, tenho poucas
informações Frequentemente Sempre
20. Os funcionários recebem apoio adequado do Crea para recolocação no mercado de trabalho quando são demitidos? ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Não Raramente Não sei dizer Frequentemente Sempre
21. O Crea prepara, adequadamente, seus funcionários para a aposentadoria? ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Não Raramente Não sei Frequentemente Sempre
22. Como você avalia os serviços aos profissionais registrados no Crea? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Muito ruim Ruim Não sei Bom Muito bom
23. Como você avalia a fiscalização das profissões pelo Crea? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Muito ruim Ruim Não sei Boa Muito boa 24. O Crea é importante na defesa da sociedade?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Não Pouco importante Não sei Importante Essencial
25. Qual a sua avaliação sobre os projetos sociais desenvolvidos pelo Crea? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Muito ruins Ruins Não sei, tenho poucas informações
Bons Muito bons
26. Como você avalia os canais de atendimento Crea? Muito ruim Ruim Não sei Bom Muito bom
124
08000 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Atendimento por e-mail ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Atendimento à comunidade ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Atendimento presencial aos profissionais registrados
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Ouvidoria ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
27. Como você avalia os canais de informação do Crea? Muito ruim Ruim Não sei Bom Muito bom
Site ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Revista Vértice – periodicidade trimestral
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Veiculações nas rádios ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Jornal Mural ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Jornal Planeta ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Boletim Gespública - Mutare ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Campanha Institucional na TV ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
28. Daqui a 5 anos, você gostaria de estar em qual situação? ( ) No mesmo cargo e área no Crea ( ) No mesmo cargo em outra área do Crea ( ) Ocupando cargo superior ao que ocupo no Crea ( ) Em outra empresa ( ) Aposentado ( ) Outros. Cite:_______________________________________________
29. Você tem alguma sugestão para dar ao Crea? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Registro profissional: Idade: Escolaridade:
Sexo: Unidade: (Superintendência/ Inspetoria/ Regional):
Tempo de trabalho no Crea: Cargo: Você trabalha envolvido diretamente com o atendimento ao público externo? Você trabalha envolvido diretamente com a fiscalização?
125
APÊNDICE B - Questionário – Projeto Social Agenda 2 1
Questionário Estamos realizando uma pesquisa no Crea-MG visando analisar a relação entre o Conselho, os funcionários, os profissionais e a comunidade. Destacamos que os dados serão divulgados apenas de maneira condensada, sem identificação dos entrevistados. Trata-se de um estudo com objetivos acadêmicos, a saber a produção de dissertação de Mestrado em Administração na Puc Minas. Caso deseje acessar os dados consolidados da pesquisa, forneça seu e-mail. Sua cooperação é de fundamental importância para o trabalho! Desde já agradeço. Renato de Melo Teixeira Mestrando em Administração – Puc Minas Você deseja receber os dados consolidados desta pesquisa por e-mail? ( ) Sim ( ) Não Caso responda sim, favor informar seu e-mail para remessa do material:_______________________
1. Você conhece os projetos sociais e participação em políticas públicas do Crea-MG? ( ) Acessibilidade ( ) Agenda 21 ( ) Coleta Seletiva Solidária ( ) Crea-MG Junior ( ) Engenharia e Arquitetura Públicas ( ) Planos Diretores ( ) Saneamento ( ) Outros. Cite: _________________________ ( ) Não conheço
2. Qual a relevância do projeto Agenda 21 ? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Irrelevante Pouco relevante Não sei Relevante Muito relevante 3. Como você avalia o envolvimento do CREA-MG no projeto Agenda 21 ?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Sem envolvimento Pouco envolvido Não sei Envolvido, mais pode
melhorar Muito envolvido
4. Como você avalia o relacionamento do Crea-MG com organizações da comunidade no projeto Agenda 21 ? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Péssimo Ruim Mediano Bom Excelente 5. Como você avalia a abrangência do projeto Agenda 21 ?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Baixíssima
abrangência, atuando pontualmente em MG
Pouco abrangente, atuando em algumas
partes de MG.
Não sei Abrangente impactando grande
parte de MG
Muito abrangente, atuando além do estado de MG.
6. Quais são os resultados obtidos pelo projeto Agenda 21 ? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Nenhum resultado Poucos resultados Não sei Bons resultados Excelentes resultados 7. Qual o papel do Crea-MG na geração de resultados positivos no projeto Agenda 21 ?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Muito Reduzido Reduzido Mediano Elevado Muito Elevado 8. O que o Crea-MG poderia fazer para melhorar os seus projetos sociais e sua participação em políticas públicas?
( ) Investir mais em divulgação e publicidade ( ) Aproximar-se mais das Organizações da Comunidade Civil ( ) Aproximar-se mais dos Órgão Públicos ( ) Envolver mais funcionários do Crea-MG ( ) Investir mais recursos financeiros ( ) Não sei dizer ( ) Outros. Especifique: _________________________ ( ) Nada, neste aspecto o Crea-MG não precisa melhorar
9. Como você avalia o Crea-MG em termos de responsabilidade social?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Muito ruim Ruim Não sei Bom, mais pode
melhorar Um excelente
Conselho
10. Você acha que o Crea-MG é essencial na defesa da comunidade? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Dispensável Pouco importante Mais ou menos Muito importante Essencial
11. Como você avalia a fiscalização do Crea-MG? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Péssima Ruim Não sei Muito boa Excelente
126
12. Você acha que o Crea-MG melhorou nos últimos 5 anos? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Piorou muito Piorou pouco Está igual Melhorou pouco Melhorou muito 13. Como você acha que o Crea-MG estará daqui a 5 anos?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Muito pior Pior Igual Melhor Muito melhor
14. Você tem alguma sugestão a dar ao Crea-MG?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________
Registro profissional: Idade: Escolaridade:
Sexo: Unidade: (Superintendência/ Inspetoria/ Regional)
Tempo de trabalho no Crea: Cargo: Você trabalha envolvido diretamente com o atendimento ao público externo? Você trabalha envolvido diretamente com a fiscalização?
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APÊNDICE C - Questionário – Projeto Social Planos D iretores
Questionário Estamos realizando uma pesquisa no Crea-MG visando analisar a relação entre o Conselho, os funcionários, os profissionais e a comunidade. Destacamos que os dados serão divulgados apenas de maneira condensada, sem identificação dos entrevistados. Trata-se de um estudo com objetivos acadêmicos, a saber a produção de dissertação de Mestrado em Administração na Puc Minas. Caso deseje acessar os dados consolidados da pesquisa, forneça seu e-mail. Sua cooperação é de fundamental importância para o trabalho! Desde já agradeço! Renato de Melo Teixeira Mestrando em Administração – Puc Minas Você deseja receber os dados consolidados desta pesquisa por e-mail? ( ) Sim ( ) Não Caso responda sim, favor informar seu e-mail para remessa do material:_______________________
1. Você conhece os projetos sociais e participação em políticas públicas do Crea-MG? ( ) Acessibilidade ( ) Agenda 21 ( ) Coleta Seletiva Solidária ( ) Crea-MG Junior ( ) Engenharia e Arquitetura Públicas ( ) Planos Diretores ( ) Saneamento ( ) Outros. Cite: _________________________ ( ) Não conheço
2. Qual a relevância do projeto Planos Diretores ? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Irrelevante Pouco relevante Não sei Relevante Muito relevante 3. Como você avalia o envolvimento do CREA-MG no projeto Planos Diretores ?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Sem envolvimento Pouco envolvido Não sei Envolvido, mais pode
melhorar Muito envolvido
4. Como você avalia o relacionamento do Crea-MG com organizações da comunidade no projeto Planos Diretores ? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Péssimo Ruim Mediano Bom Excelente 5. Como você avalia a abrangência do projeto Planos Diretores ?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Baixíssima
abrangência, atuando pontualmente em MG
Pouco abrangente, atuando em algumas
partes de MG.
Não sei Abrangente impactando grande
parte de MG
Muito abrangente, atuando além do estado de MG.
6. Quais são os resultados obtidos pelo projeto Planos Diretores ? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Nenhum resultado Pouco resultado Não sei Bons resultados Excelentes resultados 7. Qual o papel do Crea-MG na geração de resultados positivos no projeto Planos Diretores ?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Muito Reduzido Reduzido Mediano Elevado Muito Elevado 8. O que o Crea-MG poderia fazer para melhorar os seus projetos sociais e sua participação em políticas públicas?
( ) Investir mais em divulgação e publicidade ( ) Aproximar-se mais das Organizações da Comunidade Civil ( ) Aproximar-se mais dos Órgão Públicos ( ) Envolver mais funcionários do Crea-MG ( ) Investir mais recursos financeiros ( ) Não sei dizer ( ) Outros. Especifique: _________________________ ( ) Nada, neste aspecto o Crea-MG não precisa melhorar
9. Como você avalia o Crea-MG em termos de responsabilidade social?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Muito ruim Ruim Não sei Bom, mais pode
melhorar Um excelente
Conselho
10. Você acha que o Crea-MG é essencial na defesa da comunidade? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Dispensável Pouco importante Mais ou menos Muito importante Essencial
11. Como você avalia a fiscalização do Crea-MG? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Péssima Ruim Não sei Muito boa Excelente
128
12. Você acha que o Crea-MG melhorou nos últimos 5 anos? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Piorou muito Piorou pouco Está igual Melhorou pouco Melhorou muito 13. Como você acha que o Crea-MG estará daqui a 5 anos?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Muito pior Pior Igual Melhor Muito melhor
14. Você tem alguma sugestão a dar ao Crea-MG?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________
Registro profissional: Idade: Escolaridade:
Sexo: Unidade: (Superintendência/ Inspetoria/ Regional)
Tempo de trabalho no Crea: Cargo: Você trabalha envolvido diretamente com o atendimento ao público externo? Você trabalha envolvido diretamente com a fiscalização?
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APÊNDICE D - Questionário – Projeto Social Saneamen to
Questionário Estamos realizando uma pesquisa no Crea-MG visando analisar a relação entre o Conselho, os funcionários, os profissionais e a comunidade. Destacamos que os dados serão divulgados apenas de maneira condensada, sem identificação dos entrevistados. Trata-se de um estudo com objetivos acadêmicos, a saber a produção de dissertação de Mestrado em Administração na Puc Minas. Caso deseje acessar os dados consolidados da pesquisa, forneça seu e-mail. Sua cooperação é de fundamental importância para o trabalho! Desde já agradeço! Renato de Melo Teixeira Mestrando em Administração – Puc Minas Você deseja receber os dados consolidados desta pesquisa por e-mail? ( ) Sim ( ) Não Caso responda sim, favor informar seu e-mail para remessa do material:_______________________
1. Você conhece os projetos sociais e participação em políticas públicas do Crea-MG? ( ) Acessibilidade ( ) Agenda 21 ( ) Coleta Seletiva Solidária ( ) Crea-MG Junior ( ) Engenharia e Arquitetura Públicas ( ) Planos Diretores ( ) Saneamento ( ) Outros. Cite: _________________________ ( ) Não conheço
15. Qual a relevância do projeto Saneamento ? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Irrelevante Pouco relevante Não sei Relevante Muito relevante 16. Como você avalia o envolvimento do CREA-MG no projeto Saneamento ?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Sem envolvimento Pouco envolvido Não sei Envolvido, mais pode
melhorar Muito envolvido
17. Como você avalia o relacionamento do Crea-MG com organizações da comunidade no projeto Saneamento ? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Péssimo Ruim Mediano Bom Excelente 18. Como você avalia a abrangência do projeto Saneamento ?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Baixíssima
abrangência, atuando pontualmente em MG
Pouco abrangente, atuando em algumas
partes de MG.
Não sei Abrangente impactando grande
parte de MG
Muito abrangente, atuando além do estado de MG.
19. Quais são os resultados obtidos pelo projeto Saneamento ? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Nenhum resultado Pouco resultado Não sei Bons resultados Excelentes resultados 20. Qual o papel do Crea-MG na geração de resultados positivos no projeto Saneamento ?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Muito Reduzido Reduzido Mediano Elevado Muito Elevado 21. O que o Crea-MG poderia fazer para melhorar os seus projetos sociais e sua participação em políticas públicas?
( ) Investir mais em divulgação e publicidade ( ) Aproximar-se mais das Organizações da Comunidade Civil ( ) Aproximar-se mais dos Órgão Públicos ( ) Envolver mais funcionários do Crea-MG ( ) Investir mais recursos financeiros ( ) Não sei dizer ( ) Outros. Especifique: _________________________ ( ) Nada, neste aspecto o Crea-MG não precisa melhorar
22. Como você avalia o Crea-MG em termos de responsabilidade social?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Muito ruim Ruim Não sei Bom, mais pode
melhorar Um excelente
Conselho
23. Você acha que o Crea-MG é essencial na defesa da comunidade? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Dispensável Pouco importante Mais ou menos Muito importante Essencial
24. Como você avalia a fiscalização do Crea-MG? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Péssima Ruim Não sei Muito boa Excelente
130
25. Você acha que o Crea-MG melhorou nos últimos 5 anos? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Piorou muito Piorou pouco Está igual Melhorou pouco Melhorou muito 26. Como você acha que o Crea-MG estará daqui a 5 anos?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Muito pior Pior Igual Melhor Muito melhor
27. Você tem alguma sugestão a dar ao Crea-MG?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________
Registro profissional: Idade: Escolaridade:
Sexo: Unidade: (Superintendência/ Inspetoria/ Regional)
Tempo de trabalho no Crea: Cargo: Você trabalha envolvido diretamente com o atendimento ao público externo? Você trabalha envolvido diretamente com a fiscalização?
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APÊNDICE E - Questionário – Profissionais
Questionário Estamos realizando uma pesquisa no Crea-MG visando analisar a relação entre o Conselho, os funcionários, os profissionais e a comunidade. Destacamos que os dados serão divulgados apenas de maneira condensada, sem identificação dos entrevistados. Trata-se de um estudo com objetivos acadêmicos, a saber a produção de dissertação de Mestrado em Administração na Puc Minas. Caso deseje acessar os dados consolidados da pesquisa, forneça seu e-mail. Sua cooperação é de fundamental importância para o trabalho! Desde já agradeço! Renato de Melo Teixeira Mestrando em Administração – Puc Minas Você deseja receber os dados consolidados desta pesquisa por e-mail? ( ) Sim ( ) Não Caso responda sim, favor informar seu e-mail para remessa do material:_______________________
1. Como você avalia a prestação de serviços do Crea-Minas? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Muito ruim Ruim Mais ou menos Boa Muito boa
2. Como você, profissional registrado, avalia o atendimento às suas reclamações e questionamentos? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Muito ruim Ruim Não sei, nunca fiz reclamações ao
Conselho
Bom Muito bom
3. Como você avalia os canais de atendimento do Crea-Minas? Muito ruim Ruim Não sei Bom Muito bom
Atendimento presencial aos profissionais registrados
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
08000 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Atendimento por e-mail ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Atendimento à comunidade ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Ouvidoria ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4. Como você avalia os veículos de informação do Crea-Minas?
Muito ruim Ruim Não sei Bom Muito bom
Site ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Revista vértice – periodicidade trimestral
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Veiculações nas rádios ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Campanha institucional na TV ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Linha de Frente -Newsletter quinzenal
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Mensagens por e-mail sobre cursos e eventos
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5. A nova ART melhorou os serviços prestados pelo Crea-Minas?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Piorou Muito Piorou Não sei, tenho poucas
informações Melhorou Melhorou muito
6. A nova ART proporcionou: (Marque 2 (duas) opções, aquelas mais relevantes)
( ) Agilidade no preenchimento da ART ( ) Dificuldade no preenchimento da ART
( ) Melhoria no exercício profissional ( ) Prejuízo ao exercício profissional
( ) Maior confiabilidade ( ) Menor confiabilidade
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( ) Não percebi diferença
( ) Não sei.
( ) Outros. Cite:______________________
7. O que o Crea-Minas deve priorizar para melhorar o seu serviço? (marque no máximo 2 opções, aquelas que julgar mais importante) ( ) Melhorar seus canais de atendimento ( ) Capacitar melhor os funcionários ( ) Disponibilizar mais serviços pela Internet ( ) Reduzir os valores dos serviços ( ) Melhorar a infraestrutura do local de atendimento ( ) Reduzir o tempo de entrega dos serviços ( ) Outros. Cite __________________ ( ) Não precisa melhorar
8. Como você avalia a fiscalização das profissões pelo Crea-Minas? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Muito ruim Ruim Não sei, tenho poucas informações
Boa Muito boa
9. O que o Crea-Minas deve priorizar para melhorar a sua fiscalização? (marque no máximo 2 opções, aquelas que julgar mais importante) ( ) Aumentar o número de fiscalizações ( ) Realizar mais convênios com órgãos públicos ( ) Atuar mais de forma mais preventiva e orientativa ( ) Melhorar a eficiência na cobrança de multas ( ) Capacitar melhor os fiscais ( ) Fazer mais convênios com organizações da comunidade civil ( ) Outros. Cite __________________ ( ) Não precisa melhorar a fiscalização
10. Como você avalia o envolvimento do Crea-Minas na fiscalização de eventos de grande repercussão? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Muito ruim Ruim Não sei, tenho poucas informações
Bom Muito bom
11. O Crea-Minas é importante na defesa da sociedade? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Dispensável Pouco importante Mais ou menos Importante Essencial 12. Qual a sua avaliação sobre os projetos voltados para política pública desenvolvidos pelo Crea-Minas?
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Muito ruins Ruins Não sei, tenho poucas
informações Bons Muito bons
13. Como são as ações do Crea-Minas com relação ao meio ambiente? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Muito ruins Ruins Não sei, tenho poucas informações
Boas Muito Boas
14. O Crea-Minas garante o exercício legal dos profissionais de sua abrangência? ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Não Raramente Não sei Frequentemente Sempre
15. Você acha importante o registro no Crea-Minas? ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Nada importante Pouco importante Mais ou menos Importante Muito importante
16. Você tem alguma sugestão para dar ao Crea-Minas?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Nome Idade: Formação:
Cidade de residência: Sexo:
Tempo aproximado de registro no Crea-Minas:
Registro no Crea-Minas:
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APÊNDICE F - Roteiro de Entrevista – Diretor do Cre a-Minas
1. Primeiramente, conte rapidamente sua trajetória profissional até o seu cargo atual no Crea-Minas. (Relacionamento com os funcionários)
2. Como você avalia as condições de trabalho no Crea? Tais elementos se traduzem em satisfação no trabalho? (Relacionamento com os profissionais)
3. Como o Sr. avalia a prestação de serviços do Crea-Minas? Por quê?
4. Com a sua fiscalização o Conselho consegue assegurar a legalidade e a ética no exercício das profissões? O que pode ser aprimorado?
5. Como o Sr. avalia os canais de atendimento do Conselho aos profissionais? Por quê? (Relacionamento com a Comunidade)
6. Como se dá a participação do Crea em políticas públicas? Existem resultados visíveis para a Comunidade / Sociedade? (Relacionamento com os 3 públicos)
7. Você acha que o Crea possui um modelo de gestão que possibilita a gestão participativa dos Funcionários, Profissionais e Comunidade/ Sociedade?
8. Como o Sr. avalia o Crea-Minas em termos de Responsabilidade Social e
compromisso com a Sustentabilidade?
9. Como o Sr. avalia a efetividade da comunicação com os Profissionais, Funcionários e Sociedade/ comunidade? Por quê?
10. O que o Conselho poderia fazer para melhorar seu relacionamento com a comunidade/ sociedade, profissionais e funcionários?
a) Idade: b) Escolaridade / Formação: c) Função / Cargo: d) Empresa: e) Tempo de Registro no Crea-Minas: f) Data: ___/___/_____
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APÊNDICE G - Roteiro de Entrevista – Gestor de Recu rsos Humanos 1. Fale sobre sua trajetória profissional, com destaque para sua carreira no Crea-Minas.
2. Como você analisa as práticas de Responsabilidade Social do CREA, sobretudo, na
relação com os funcionários?
3. Como você avalia a relação do Crea-Minas com as organizações que representam os funcionários (Sindecofe e/ou Ascrea)? (Representatividade dos funcionários) (Quais seriam os desafios e oportunidades?)
4. Como você avalia a política de Remuneração, Benefícios e Carreira no Crea-Minas?
5. Qual é a sua avaliação sobre o comportamento do Conselho nos processos de demissão
e na preparação para a aposentadoria?
6. Qual a sua avaliação sobre a política de desenvolvimento e treinamento? (Quais seriam os desafios e oportunidades?)
7. Como você vê a postura ética do Crea com relação aos funcionários? (Formalização das normas éticas)
8. E com relação ao atendimento dos profissionais filiados? 9. E na relação com comunidades atendidas por seus projetos sociais?
10. Qual o papel das políticas de gestão de pessoas no CREA na relação que estabelece
com os profissionais filiados e com as comunidades dos projetos sociais? Como a gestão de pessoas trabalha as questões éticas nesses processos?
11. Como você avalia a abertura do Conselho para assimilar sugestões e críticas dos
funcionários, profissionais e sociedade/ comunidade?
12. O que o Conselho poderia fazer para melhorar seu relacionamento com os funcionários, profissionais e a comunidade/ sociedade?
13. Quais as tendências de gestão de pessoas e de Responsabilidade Social Empresarial
que devem se materializar futuramente no CREA? Quais são os desafios e as oportunidades nesse cenário?
a) Idade: b) Função / Cargo: c) Tempo de Empresa: d) Tempo no Cargo: e) Escolaridade / Formação: f) Data: ___/___/_____
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APÊNDICE H - Roteiro de Entrevista – Profissional f iliado
1. Primeiramente, conte sua trajetória profissional.
2. Como o Sr. avalia a prestação de serviços do Crea-Minas? Por quê?
3. Quais os canais de atendimento do Crea-Minas o Sr. utiliza? O que pode ser feito para melhorá-los?
4. Como o Sr. fica sabendo das informações do Conselho? O que o Crea-Minas poderia fazer para melhorar o repasse de informações?
5. Com a sua fiscalização o Conselho consegue assegurar a legalidade e a ética no exercício das profissões?
6. Como o Sr. avalia o Crea-Minas em termos de Responsabilidade Social e
compromisso com a Sustentabilidade?
7. O que o Conselho poderia fazer para melhorar seu relacionamento com os funcionários e a comunidade/ sociedade?
8. O que se pode fazer para melhorar seus projetos sociais e participação em políticas públicas?
9. O que o Conselho poderia fazer para melhorar seu relacionamento com os profissionais?
10. Gostaria de acrescentar mais algum ponto nesta entrevista?
a) Idade: b) Escolaridade / Formação: c) Função / Cargo: d) Empresa: e) Tempo de Registro no Crea-Minas: f) Data: ___/___/_____
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APÊNDICE I - Roteiro de Entrevista – Representante da Comunidade
1. Primeiramente, conte sua trajetória profissional.
2. Quais projetos sociais / participação em políticas públicas do Crea-Minas você conhece?
3. Como você avalia os projetos sociais e participação em políticas públicas do Crea- Minas? (Se necessário, abordar os pontos abaixo):
a. Relevância; b. Envolvimento do Crea-Minas; c. Relacionamento do Crea-Minas com organizações da sociedade civil; d. Abrangência; e. Resultados.
4. O que se pode fazer para melhorar projetos sociais e participação em
políticas públicas?
5. Como você avalia a comunicação das ações do Crea-Minas? O que pode ser feito para melhorar?
6. Com a sua fiscalização o Conselho consegue assegurar a legalidade e a ética no exercício das profissões? O que pode ser aprimorado?
7. O que o Conselho poderia fazer para estreitar o seu relacionamento com a comunidade?
8. Como o Sr. avalia o Crea-Minas em termos de Responsabilidade Social e compromisso com a Sustentabilidade?
9. Gostaria de acrescentar mais algum ponto nesta entrevista?
a) Idade: b) Escolaridade / Formação: c) Função / Cargo: d) Empresa: e) Tempo de Registro no Crea-Minas: f) Data: ___/___/_____