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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Mestrado Profissional em Administração
GESTÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE (CKM):
Proposição e Avaliação de um Modelo em um Grupo de Ensino Superior Privado
Alessandro Henrique de Souza Miake
Belo Horizonte
2014
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Mestrado Profissional em Administração
GESTÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE (CKM):
Proposição e Avaliação de um Modelo em um Grupo de Ensino Superior Privado
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós Graduação em Administração como
requisito parcial para a obtenção do título
de mestre em Administração
Linha de Pesquisa: Inovação e
Conhecimento
Orientador: Prof. Dr. Rodrigo Baroni de
Carvalho
Alessandro Henrique de Souza Miake
Belo Horizonte
2014
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Miake, Alessandro Henrique de Souza
M218g Gestão do conhecimento do cliente (CKM): proposição e avaliação de um
modelo em um grupo de ensino superior privado / Alessandro Henrique de Souza
Miake . Belo Horizonte, 2014.
81 f.: il.
Orientador: Rodrigo Baroni de Carvalho
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Gestão do conhecimento. 2. Marketing de relacionamento. 3. Serviços ao
cliente. I. Carvalho, Rodrigo Baroni de. II. Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título.
CDU: 658.011.8
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Mestrado Profissional em Administração
Alessandro Henrique de Souza Miake
GESTÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE (CKM):
Proposição e Avaliação de um Modelo em um Grupo de Ensino Superior Privado
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós Graduação em Administração como
requisito parcial para a obtenção do título
de mestre em Administração
Linha de Pesquisa: Inovação e
Conhecimento
___________________________________________________________________________________________
Prof Dr. Rodrigo Baroni de Carvalho (Orientador)- Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
______________________________________________________________________ Prof. Dr. Alexandre Reis Graeml- Universidade Tecnológica Federal do Paraná
______________________________________________________________________ Prof. Dr. George Leal Jamil- Universidade do Porto
______________________________________________________________________ Prof. Dr. Marcelo de Rezende Pinto- Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Belo Horizonte, 19 de dezembro de 2014
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela dádiva da vida e pela existência de todas as pessoas que de forma direta ou
indireta, contribuem para minha sobrevivência, aprendizado e felicidade.
“De tudo, ficaram três coisas: a certeza de que estamos sempre
começando, a certeza de que é preciso continuar e a certeza de que
seremos interrompidos antes de terminar. Portanto, devemos fazer da
interrupção um caminho novo, da queda um passo de dança, do medo
uma escada, do sonho uma ponte, da procura um encontro”.
FERNANDO PESSOA
RESUMO
Os pilares do processo de CRM são a orientação para os relacionamentos e a gestão do
conhecimento dos clientes por meio dos processos de captura e consolidação de dados, análise
das informações e a distribuição do conhecimento gerado para tomada de decisão. A interação
entre o CRM e a Gestão do Conhecimento (GC) é bastante intuitiva especialmente quando
ambas estão apoiadas por Tecnologia da Informação. O objetivo da presente dissertação é
elaborar um modelo teórico de gestão do conhecimento dos clientes (CKM), para assim
avaliar sua contribuição prática na gestão do relacionamento com os alunos de um dos
maiores grupos privados de ensino superior do mundo. Devido à escassez de estudos que
relacionem as áreas que compõem o modelo de CKM, foram evidenciadas as interfaces
teóricas entre a GC e o CRM para assim propor o modelo conceitual que suportou o estudo
empírico proposto. Para a comprovação de quanto o modelo proposto efetivamente contribuiu
na gestão do relacionamento com os alunos, criou-se um cenário de contrastes, por meio da
comparação de grupos de alunos expostos (aproximadamente 600 mil alunos) e não expostos
(aproximadamente 17 mil alunos) às campanhas de marketing, geridas pelo referido modelo.
Verificou-se que os alunos abordados pelas ações de marketing apresentaram um maior
percentual de rematrículas em seus cursos, comprovando a efetividade do uso do modelo na
gestão do relacionamento com os alunos. Foi possível também calcular o retorno do
investimento (ROI) das ações de gestão do conhecimento do cliente.
Palavras-chave: Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM), Gestão do Conhecimento,
Gestão do Conhecimento do Cliente.
ABSTRACT
The CRM process is supported by the relationship orientation and the customer knowledge
management derived from data collection, data consolidation, data analysis and also
knowledge distribution to guide decision making. The interaction between CRM and
Knowledge Management (KM) is quite intuitive, especially when both are supported by
Information Technology. The goal of this dissertation is to develop a customer knowledge
management (CKM) theoretical model in order to assess its contribution to the relationship
management of students at one of the largest higher education private groups of the world.
Due to the scarcity of studies correlating the fields associated with the CKM model, the
theoretical interfaces between Knowledge Management (KM) and CRM were discussed,
resulting in a conceptual model that supported the empirical research. A state of contrasts
comparing groups of students exposed to CKM-designed marketing campaigns
(approximately 600,000 students) and unexposed ones (approximately 17,000 students)
demonstrated how the proposed model effectively contributed to CRM initiatives. It was
found that students exposed to marketing activities had a higher percentage of enrollment
renewals in their courses, proving the effectiveness the model usage in managing enrollment
relationships with students. It was also possible to calculate the return on investment (ROI) of
customer knowledge management activities.
Keywords: Customer Relationship Management (CRM), Knowledge Management, Customer
Knowledge Management (CKM).
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AAS- Amostragem Aleatória Simples
ACM- Association of Computer Machinery
BI- Business Intelligence
CBR- Sistemas Baseados em Casos
CKM- Customer Knowledge Management
CRM- Customer Relationship Management
DBM- Data Base Marketing
EaD- Ensino a Distância
ETC- Extração, Transformação e Carga
FIES- Fundo de Financiamento Estudantil
GC- Gestão do Conhecimento
GED- Gerenciamento Eletrônico de Documentos
IEEE- Institute of Electrical and Electronics Engineers
IESP- Instituições de Ensino Superior Privadas
INEP- Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
OLAP - Online Analytical Processing
P.P.- Pontos percentuais
PROUNI- Programa Universidade para Todos
SAC- Serviço de Atendimento aos Clientes
SCBIC- Sistemas para Construção de Bases Inteligentes de Conhecimento
SGBD- Sistemas Gerenciadores de Bancos de Dados
SMS- Short Message Service
TI- Tecnologia da Informação
TIC- Tecnologias da Informação e da Comunicação
4 P’s- Produto, Preço, Praça e Promoção
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Evolução da orientação para os relacionamentos ao longo das eras.........................18
Figura 2- Espiral do Conhecimento .........................................................................................32
Figura 3- Modelo de Gestão do Conhecimento dos Clientes ...................................................42
Figura 4- Etapas de um experimento de campo para comparação de distribuição de
frequências entre grupos randomizados .................................................................................. 47
Figura 5- Processo de ETC e Data Warehousing.................................................................... 55
Figura 6- Recorte do Workflow de relacionamento com alunos para o processo de rematrícula
...................................................................................................................................................56
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Evolução da orientação para relacionamentos e surgimento do marketing de
relacionamento como disciplina formal .................................................................................. 20
Tabela 2- Etapas do Processo de CRM ................................................................................... 25
Tabela 3- Tipos de CRM sob a ótica de diferentes autores .................................................... 26
Tabela 4- Categorias de conhecimento segundo sua origem ...................................................28
Tabela 5- Relação entre os tipos de conversão do conhecimento, tipos de CRM e categorias de
ferramentas de GC ................................................................................................................... 40
Tabela 6- Evolução do Mercado de IES privadas entre 1991 e 2012 ..................................... 48
Tabela 7- Evolução percentual do Mercado de IES privadas entre 1995 e 2012 ................... 48
Tabela 8- Exemplo de tabela de contingência para o caso de duas variáveis (dupla entrada).53
Tabela 9- Lista de ações de marketing para ensino presencial- onda 1 .................................. 57
Tabela 10- Exemplos de comunicações por perfil do aluno ....................................................58
Tabela 11- Resultados de matrícula e rematrícula para ensino presencial .............................. 60
Tabela 12- Resultados de matrícula e rematrícula para ensino EaD 1 .....................................60
Tabela 13- Resultados de matrícula e rematrícula para ensino EaD 2 .....................................61
Tabela 14- Resultados das estatísticas de teste χ² (qui-quadrado) para verificação de
dependência ..............................................................................................................................61
Tabela 15- Alunos incrementais pelas campanhas de marketing- Ensino Presencial ..............64
Tabela 16- Alunos incrementais pelas campanhas de marketing- Ensino EaD 1 ....................64
Tabela 17- Alunos incrementais pelas campanhas de marketing- Ensino EaD 2 ....................64
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................11
1.1 O problema de pesquisa .....................................................................................................11
1.2 Justificativa da pesquisa .....................................................................................................13
1.3 Objetivos.............................................................................................................................16
2 REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................................17
2.1 Customer Relationship Management (CRM) ....................................................................18
2.1.1 A orientação para relacionamentos e o surgimento do marketing de relacionamento.
..................................................................................................................................18
2.1.2 CRM: Origem, Orientação para Clientes e Marketing de Relacionamento.............21
2.1.2.1 CRM Como Estratégia de Negócio .............................................................21
2.1.2.2 Etapas do Processo de CRM ........................................................................23
2.1.3 Conhecimento dos Clientes e suas Categorias ........................................................27
2.2 Gestão do Conhecimento ...................................................................................................29
2.2.1 Processo de criação de conhecimento .....................................................................30
2.2.2 Ferramentas de Gestão do Conhecimento ...............................................................33
2.3 Gestão do conhecimento dos clientes para a gestão do relacionamento com os clientes ..36
2.3.1 Sinergias entre o CRM e a GC para a gestão do conhecimento dos clientes ..........36
2.3.2 O modelo de gestão do conhecimento dos clientes .................................................40
3 METODOLOGIA DE PESQUISA..................................................................................45
3.1 Estratégia e método de pesquisa ........................................................................................45
3.2 Contextualização do setor de ensino superior privado .......................................................48
3.3 Unidade empírica de análise...............................................................................................50
3.4 Estratégia de coleta de dados..............................................................................................52
3.5 Estratégia de análise de dados ............................................................................................52
4 ANÁLISE DE DADOS ....................................................................................................54
4.1 Análise descritiva da aplicação do modelo ........................................................................54
4.2 Análise quantitativa do modelo ..........................................................................................59
5 CONCLUSÕES ................................................................................................................67
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................75
11
1. INTRODUÇÃO
1.1 O Problema de Pesquisa
Em um contexto competitivo, as organizações reconhecem gradualmente a
importância e a dificuldade de constituir, aumentar e renovar seu ativo de clientes. O processo
de conquista de uma clientela torna-se mais lento e mais trabalhoso do que manter os clientes
atuais (Davenport & Harris, 2007).
Tal cenário de negócios proporcionou aos clientes um papel de extrema importância
nas decisões e ações das organizações, fazendo com que as atenções, antes voltadas ao
produto, passassem a ser voltadas ao cliente. Esta orientação para relacionamentos é o cerne
do que se conhece como marketing de relacionamento (Bretzke, 2001).
Pinto e Lara (2010) afirmam que o marketing de relacionamento vem sendo defendido
como uma nova abordagem para as relações nos mercados consumidor e organizacional. Esta
nova abordagem é considerada um novo paradigma, em detrimento da orientação transacional
e de curto prazo normalmente apresentadas pelos adeptos dos 4P´s (produto, preço, praça e
promoção) que congregam todas as variáveis do marketing mix (Gronroos, 1994; Parvatiyar &
Sheth, 2000; Palmer, Lindgreen & Vanhamme, 2005). Essa abordagem ganha força a partir do
momento em que há um reconhecimento geral de que a retenção de clientes é muito menos
dispendiosa e significativamente mais lucrativa do que se concentrar na conquista de novos
clientes, ou seja, os clientes passaram a ser o ponto focal das empresas (Swift, 2001).
Diante deste contexto, o relacionamento individualizado ou o marketing one to one
tornou-se indispensável para as empresas, pois para se competir de forma eficaz, a empresa
precisa conhecer e se relacionar de forma produtiva com seus clientes (Bretzke, 2001). A
fusão entre essa nova visão de gestão e sua aplicação de forma automatizada e sistemática,
com o apoio da tecnologia da informação, dá origem ao que se conhece atualmente como a
12
Gestão do Relacionamento com o Cliente (Gebert, Geib, Kolbe & Brenner, 2003), ou
simplesmente, CRM (Customer Relationship Management).
Trata-se de um processo sistemático de se gerenciar as interações entre a organização
e seus clientes, monitorando-os desde o primeiro contato, passando pelo período de
manutenção até o término desta relação (Reinartz, Krafft & Hoyer, 2004). Para tal, o CRM
captura dados de seus clientes e suas transações, consolida-os em um banco de dados único,
analisa estes dados em busca de informações relevantes sobre o negócio e distribui estas
informações às áreas e pessoas de interesse, bem como aos pontos de contato do cliente com a
empresa (Peppers & Rogers, 2001). Em suma, o CRM é capaz de analisar dados dos clientes e
gerar conhecimento, buscando identificar oportunidades focadas na satisfação e atendimento
às necessidades dos clientes.
Nota-se que os pilares do processo de CRM são a orientação para os relacionamentos,
proveniente da filosofia do marketing de relacionamento e a gestão do conhecimento dos
clientes, por meio do processo de captura e consolidação de dados, análise das informações e
a distribuição do conhecimento gerado para tomada de decisão. Esta necessidade de se
gerenciar o conhecimento sobre os clientes torna intuitiva a interação entre o CRM e a Gestão
do Conhecimento (GC) (Ferreira & Santos, 2007; Toriani & Angeloni, 2011; Sedighi, Mokfi
& Golrizgashti, 2012; Moreno & Meléndez, 2012). No entanto, apesar de intuitiva, ainda é
escassa a quantidade de estudos sobre a interação entre os dois temas, podendo ser listados
alguns que fazem a conexão entre esses dois campos: Gebert et al. (2003); Ferreira e Santos
(2007); Talet (2012), Moreno e Meléndez (2012); Khodakarami e Chan (2014).
Estudos interdisciplinares recentes sobre a interação entre os conceitos de CRM e GC,
deram origem a um novo conceito denominado CKM (Customer Knowledge Management). O
CKM é composto pela aquisição, desenvolvimento, compartilhamento e manutenção do
conhecimento do cliente, no intuito de se maximizar o seu valor (Sedighi, Mokfi &
13
Golrizgashti, 2012). O principal objetivo do CKM é aumentar a satisfação do cliente por meio
da gestão do seu conhecimento (Talet, 2012), minimizando os riscos de fracasso de
implantação e de alcance dos objetivos, adotando esta abordagem integrada entre os conceitos
de CRM e GC. Os estudos sobre CKM são escassos e os existentes ainda são muito
conceituais e carentes de estudos empíricos, dificultando a averiguação e estudo de sua
aplicação, implantação e mensuração de resultados.
Na presente pesquisa, serão destacados os papéis do processo de “Conversão do
Conhecimento” (Nonaka & Takeuchi, 1997) e das “Ferramentas de Gestão do Conhecimento”
(Carvalho, 2000) no processo de descoberta de conhecimento sobre os clientes, visando
entender e antecipar suas necessidades (Reinartz, Krafft & Hoyer, 2004). Diante do cenário
exposto, o propósito da presente dissertação é propor e avaliar a aplicação de um modelo de
gestão do conhecimento dos clientes no processo de gestão do relacionamento com os
clientes, integrando os conceitos de CRM e GC.
Baseado neste contexto, a pergunta norteadora da presente pesquisa é: quanto um
modelo de gestão do conhecimento dos clientes pode contribuir nos esforços de marketing de
uma organização para a gestão do relacionamento com seus clientes?
1.2 Justificativa da Pesquisa
Vive-se uma época em que produtos e serviços fornecidos pelas empresas estão cada
vez mais similares, sendo que a preferência de um cliente por uma ou outra empresa se dá em
pequenos detalhes (Davenport & Harris, 2007). Por isso, torna-se extremamente importante
conhecer as preferências e monitorar o comportamento dos clientes, prevendo e antecipando
suas necessidades e anseios, no intuito de se maximizar o tempo de relacionamento com estes.
Isso se torna possível por meio da gestão do relacionamento com os clientes, utilizando-se do
monitoramento e gestão do conhecimento sobre eles.
14
Esta forma de gestão do conhecimento das relações com clientes vem sendo
amplamente utilizada em alguns segmentos, tais como o bancário, o de telecomunicações e o
varejo. Segundo pesquisa do Gartner Group (2013), o mercado global de ferramentas de CRM
movimentou cerca de US$ 18 bilhões em 2012, apresentando alta de 12,5% sobre o
faturamento do ano anterior de aproximadamente US$ 16 bilhões. Foi realizado também um
estudo com 1,5 mil executivos em treze países, dentre eles o Brasil, que indicou que, para o
ano de 2013, as ferramentas de CRM estavam em primeiro lugar na lista de prioridades de
investimento. Em relação ao mercado brasileiro, uma pesquisa realizada pela E-Consulting
Corp (2010) mostra que o mercado de CRM cresceu 27,7% em quatro anos, fechando o ano
de 2009 com um faturamento de R$ 907 milhões. Estes números evidenciam a atual força do
mercado de CRM bem como seu potencial e tendência de crescimento.
No contexto da economia brasileira, um segmento vem se destacando ultimamente
devido ao seu rápido crescimento e às recentes fusões e aquisições ocorridas, acirrando a
competição entre os grandes players que vêm se formando neste mercado. Trata-se do
segmento educacional, em especial o de ensino superior privado. Segundo dados do Instituto
Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais (INEP), houve um aumento de mais de três
vezes na quantidade de instituições de ensino superior privadas (IESP) em dezessete anos,
saltando de seiscentos e oitenta e quatro instituições em 1995 para duas mil cento e doze
instituições em 2012 (INEP, 2012).
Diante deste cenário, a gestão do conhecimento dos clientes, neste caso em especial
dos alunos, se apresenta como um recurso para a gestão do relacionamento com eles, visando
minimizar os índices de evasão (abandono antes do término do curso) e maximizar os índices
de rematrículas (renovação semestral). Faz-se necessário ressaltar que os alunos, além de
consumidores de um serviço, são indivíduos em formação e, portanto, apresentam um
15
comportamento distinto dos demais consumidores de bens e serviços de outra natureza, que
não o serviço educacional.
No entanto, percebe-se que apesar da proliferação de estudos sobre CRM e GC, a
maioria destes estudos abordam os temas de forma isolada (Ferreira & Santos, 2007; Talet,
2012). Diante disso, verifica-se uma importante lacuna teórica em relação ao emprego de
modelos que integrem o CRM e a GC, visando à gestão do relacionamento com os clientes
por meio da gestão do conhecimento dos clientes.
Para tal constatação, foram consultados periódicos internacionais relevantes no campo
do marketing, gestão do conhecimento, tecnologia da informação e computação, tais como
Strategic Management Journal, Academy of Management Journal, Journal of International
Business Studies, Journal of Marketing Communications, Journal of Knowledge
Management, International Journal of Information Management, IEEE e ACM com as
palavras-chave “customer relationship management and knowledge management”, “CRM
and KM”, “customer knowledge management” e ainda “CKM”. Foi realizado também,
levantamento bibliográfico em periódicos e bases de dados nacionais como a Revista de
Administração de Empresas (RAE), a Revista de Administração Contemporânea (RAC), a
Revista de Administração da USP (RAUSP), a base de dados Scielo e os anais de encontros
promovidos pela ANPAD (EnANPAD e EnADI), com as palavras-chaves “gestão do
relacionamento”, “gestão do conhecimento”, “CRM”, “GC” “gestão do relacionamento com
clientes”, “gestão do conhecimento dos clientes”, “CKM” e “CRM e GC”.
Diante do cenário exposto, constata-se que o problema de pesquisa se mostra relevante
e contemporâneo, justificando assim sua pesquisa e estudo. Suas contribuições serão o
entendimento e aprofundamento sobre interação entre o CRM e a GC, proposta e teste de um
modelo de gestão do conhecimento dos clientes, entender quanto este modelo pode melhorar
16
os resultados das campanhas de marketing para a gestão do relacionamento com os clientes e
consequentemente, cobrir-se a carência de estudos empíricos sobre o tema.
1.3 Objetivos de Pesquisa
O objetivo geral é validar o modelo proposto de gestão do conhecimento dos clientes
(CKM) para assim avaliar sua contribuição na gestão do relacionamento com os clientes de
um grupo do setor educacional.
Os objetivos específicos são os seguintes:
Elaborar um modelo de gestão do conhecimento dos clientes (CKM);
Aplicar o modelo em uma campanha de marketing de um grupo de IESP
(Instituições de Ensino Superior Privadas);
Avaliar quantitativamente a aplicação do modelo proposto por meio dos
resultados obtidos nas campanhas de marketing.
17
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O presente referencial teórico tem por objetivo estabelecer as relações e sinergias entre
os conceitos sobre o CRM e a GC, na proposta de um modelo que integre ambos os conceitos,
explicitando e estruturando todas as etapas do processo de gestão do conhecimento dos
clientes para a gestão de seu relacionamento.
O conteúdo está organizado em três seções, abordando os seguintes temas: CRM, GC
e CKM. A seção sobre CRM é dividida em três partes, sendo que na primeira delas é
apresentado um panorama histórico das origens das práticas associadas ao marketing de
relacionamento e seu surgimento como disciplina formal na literatura de marketing. A
segunda parte aborda a origem do CRM por meio da sistematização dos conceitos pregados
pelo marketing de relacionamento com o advento da evolução tecnológica, bem como as
definições sobre o tema, as etapas do CRM, os tipos de CRM e a importância do patrocínio
interno para o sucesso da implantação e dos resultados alcançados por esta estratégia de
negócio. Na terceira parte, são apresentadas as categorias de conhecimento do cliente,
conforme sua origem e forma como é gerado.
A segunda seção, que aborda a GC, é subdividida em duas partes. Na primeira, é
apresentado o modelo de conversão do conhecimento, proposto por Nonaka e Takeuchi
(1997), conhecido como a “Espiral do Conhecimento”. Já a segunda parte apresenta as
ferramentas de GC, utilizadas como ferramentas tecnológicas e processuais de captura,
organização, transformação, análise e apoio ao compartilhamento de conhecimento.
Finalizando o referencial, na seção sobre o CKM, realiza-se uma síntese acerca da
teoria abordada nas duas seções anteriores, identificando as relações e sinergias entre o CRM
e a GC, a fim de se propor um modelo teórico de gestão do conhecimento dos clientes que foi
aplicado na investigação empírica da presente dissertação.
18
2.1 Customer Relationship Management (CRM)
2.1.1- A orientação para relacionamentos e o surgimento do marketing de
relacionamento
Embora as práticas associadas ao marketing de relacionamento sejam amplamente
utilizadas atualmente, seu surgimento se deu há várias décadas, ainda na era pré-industrial.
Estas práticas apresentaram um declínio durante a era industrial e após este período, voltaram
a ganhar força (Figura 1) (Sheth & Parvatiyar, 1995).
Figura 1. Evolução da orientação para os relacionamentos ao longo das eras.
Nota. Fonte: Adaptado de Parvatiyar, A. & Sheth, J. N. (2000) “The Domain and Conceptual Foundations of
Relationship Marketing.” In J. N. Sheth & A. Parvatiyar (Eds.), Handbook of Relationship Marketing pp. 3-38.
Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
O crescimento do marketing de relacionamento na era pós-industrial está relacionado
ao renascimento do marketing direto entre produtores e consumidores, sendo que os seguintes
fatores contribuíram para esta aproximação (Sheth & Parvatiyar, 1995): (i) rápido
desenvolvimento das Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs); (ii) adoção dos
programas de qualidade total nas companhias; (iii) crescimento da economia baseada em
serviços; (iv) surgimento de processos de desenvolvimento organizacional voltados para o
19
empowerment de indivíduos e equipes; (v) aumento na intensidade da competição que
provocou a preocupação nas empresas em reter clientes.
No entanto, somente em 1983, o termo ”marketing de relacionamento” surge
formalmente (Berry, 1983). Segundo o autor, marketing de relacionamento consiste na
atração e manutenção do cliente, por meio do relacionamento e da oferta de múltiplos
serviços. A retenção de clientes é vista como muito importante para a firma no longo prazo
tanto quanto a aquisição de novos clientes. A atração de clientes é somente o passo inicial nos
processos de marketing. Estreitar as relações, transformar clientes indiferentes em clientes
leais e servir bem consumidores são processos que também fazem parte da abordagem do
marketing de relacionamento. Esta evolução pode ser visualizada cronologicamente adiante
(Tabela 1).
A partir do trabalho de Berry (1983), o tema vem ganhando relevância, impulsionando
o desenvolvimento de novos estudos e trabalhos. Gronroos (1990) apresenta uma evolução no
conceito sobre o marketing de relacionamento, evidenciando a necessidade do trabalho de
identificação, estabelecimento e manutenção dos relacionamentos não só com os clientes, mas
também com os demais stakeholders. Para o autor, marketing de relacionamento deve atender
aos objetivos e anseios de todas as partes envolvidas no processo. Outro importante conceito
abordado no marketing de relacionamento é o do valor contínuo do cliente frente ao valor
individual e discreto das transações. Não se pode valorar um cliente somente em relação às
transações ocorridas, mas sim sobre todo o seu ciclo de vida e sobre as possíveis transações ao
longo do tempo (Morgan & Hunt, 1994; Palmer, Lindgreen & Vanhamme, 2005).
A afirmação de que a retenção de clientes atuais é muito menos custosa do que a
conquista de novos clientes dá forças à abordagem defendida pelo marketing de
relacionamento (Swift, 2001). Portanto, esta abordagem se apresenta como uma alternativa
em detrimento de outras abordagens (Pinto & Lara, 2010), tais como a dos 4P’s.
20
Tabela 1
Evolução da orientação para relacionamentos até o surgimento do marketing de relacionamento como
disciplina formal
Período Marco Histórico Característica
Era Pré-Industrial
(Até meados do séc.
XVIII)
Orientação para
relacionamentos
Transações diretas entre produtores e
consumidores proporciona conhecimento
individualizado sobre os clientes
Era Industrial
(Até início dos anos 50)
Orientação para
transações
A mecanização da produção e reformulação da
concepção do trabalho impulsionam a produção
e consumo em massa. O marketing passou a se
interessar pelas transações comerciais em
detrimento dos relacionamentos
Era Pós-Industrial
(A partir dos anos 50)
Volta da orientação
para relacionamentos
A intensificação da competição devido ao
excesso de oferta volta a atenção dos pensadores
do marketing para a importância de se construir
relacionamentos duradouros
Década de 70
Primeiros estudos
formais sobre marketing
de relacionamento
A preocupação dos pensadores do marketing
com a qualidade da prestação de serviços
impulsiona os primeiros estudos como
disciplina formal.
Década de 80
1ª aparição do termo
marketing de
relacionamento na
literatura
O termo "marketing de relacionamento" surge
pela primeira vez na literatura de marketing no
artigo intitulado "Relationship Marketing", por
Leonard L. Berry em 1983.
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor
Porém, a abordagem individualizada baseada no relacionamento entre as organizações
e seus clientes, necessária em um mercado cada vez mais competitivo, torna-se inviável
conforme a quantidade de clientes aumenta, dificultando a gestão do enorme volume de dados
dos clientes e suas transações. Por outro lado, com a constante evolução das TIC, torna-se
possível capturar, armazenar, manipular e consequentemente gerenciar os relacionamentos
entre as organizações e seus clientes. A esta nova forma de gerenciar se dá o nome de
Customer Relationship Management, ou simplesmente, CRM.
21
2.1.2- CRM: Origem, Orientação para Clientes e Marketing de Relacionamento
Muitas das vezes os conceitos de CRM e marketing de relacionamento se confundem,
tornando-se sinônimos, tanto no meio empresarial quanto no acadêmico. Parvatiyar e Sheth
(2001) ressaltam que na literatura de marketing, CRM e marketing de relacionamento são
frequentemente utilizados de forma indistinta. De fato, tratam-se de temas altamente
correlatos, uma vez que o CRM pode ser visto como a aplicação, de forma sistemática e
automatizada, dos conceitos da referida escola de pensamento.
Levitt (1983) foi um dos primeiros autores a propor uma abordagem sistemática do
desenvolvimento das relações entre compradores e vendedores, que posteriormente, com o
avanço das TIC nas últimas décadas, resultaria nas definições atuais de CRM. Corroborando
esta ideia, Gebert, Geib, Kolbe e Brenner (2003) defendem que o CRM emergiu a partir da
fusão de uma diferente forma de se gerenciar e de uma abordagem dos sistemas de
informações, em particular entre o marketing de relacionamento e as tecnologias orientadas
para a gestão das transações e a automação da força de vendas.
2.1.2.1- CRM como Estratégia de Negócio
Zablah, Bellenger e Johnston (2004) verificam que ainda não existe um consenso
sobre a definição de CRM na literatura sobre o tema. Como resultado de uma sumarização
sobre a definição de seu conceito, pode-se concluir que se trata de uma estratégia de negócio
que visa desenvolver e estabelecer uma relação de geração de valor entre organização e
clientes, baseada no conhecimento sobre os clientes. Para tal, faz-se necessária uma
reformulação da organização e seus processos, orientando-os para os clientes, de forma que
personalizando seus produtos e serviços, as organizações possam satisfazer as necessidades de
seus clientes e assim criar uma relação de longo prazo, mutuamente rentável (Gebert et al.
2003; Moreno & Meléndez, 2011). Esta estratégia possibilita às organizações entender e
antecipar as necessidades dos clientes atuais e futuros, buscando satisfazê-los, fidelizá-los e
22
retê-los, com a oferta certa, pelos canais certos e no momento certo (Peppers & Rogers, 2001;
Scott, 2001; Swift, 2001; Chan, Ip & Cho, 2010). Davenport, Harris e Kohli (2001) ressaltam
que para se construir um bom relacionamento com seus clientes, é necessário à organização
atender a cada um de deles da sua forma favorita, sendo necessário conhecê-los. Em um
contexto competitivo em que os produtos e serviços fornecidos se equiparam, para se
competir de forma eficaz, é vital criar um estreito relacionamento com os clientes (Davenport
& Harris, 2007).
Bretzke (2001) defende que um grande pilar de sustentação do CRM é a orientação
para os clientes. Todos os processos de trabalho em toda a organização bem como toda sua
cultura devem ser orientados para os clientes, tornando-se a filosofia da organização. Porém,
para a sua adoção como filosofia organizacional, faz-se necessária uma reavaliação dos
objetivos, valores e missão da empresa, ou seja, mudanças estruturais profundas. Para que
estas mudanças efetivamente ocorram, são necessárias modificações nos processos da
organização e na postura de todas as pessoas que a compõem, principalmente as lideranças
(Bambrilla, Sampaio, Perin & Espartel, 2007).
Processos e pessoas são de extrema importância para a correta prática do CRM
(Parvatiyar & Sheth, 2000; Buttle & Cox, 2004). Os novos valores implantados devem ser
assimilados, passando a fazer parte da cultura organizacional (Angelo & Giangrande, 1999),
sendo o principal deles, ter os clientes como o “centro da organização” (Hansotia, 2002).
Hansotia (2002) salienta ainda que o CRM não obterá sucesso, caso sua filosofia seja adotada
somente pela alta cúpula da organização ou somente pela média gerência e seus subordinados.
Um ponto relevante, no que tange a implantação do CRM, diz respeito a seu patrocínio
dentro da organização. Ele pode ocorrer nas formas bottom-up, no qual o CRM é implantado
em somente um setor ou em uma divisão de setores ou na forma top down, na qual o CRM é
implantado na organização como um todo, a partir da alta direção (Plebani & Silveira, 2009).
23
Bohling et al.(2006) defendem que a primeira forma pode ser considerada como tática e a
segunda como estratégica, sendo que cada uma delas será adequada a objetivos distintos e
trará resultados também distintos. O CRM deveria ser considerado sempre sob o ponto de
vista estratégico, visto que o principal motivo de fracasso na sua implantação e nos seus
resultados é não integrá-lo à estratégia global da organização. Em outras palavras, o erro é
considerar o CRM exclusivamente uma ferramenta tecnológica e não aderir às várias
mudanças organizacionais e culturais que tal estratégia exige (Rigby et al., 2002; Starkey &
Woodcook, 2002).
As organizações vêm adotando estratégias centradas nos clientes e se valendo do uso
de programas, ferramentas e tecnologias que proporcionem uma gestão efetiva e eficiente do
relacionamento entre elas e seus clientes (Parvatiyar & Sheth, 2000). Neste sentido, o CRM
torna-se cada vez mais difundido como estratégia de negócio, visto que aperfeiçoa esta
relação, agregando valor para ambas as partes (Tiwary, 2010). Reconhecido como uma
estratégia de gestão das interações entre organizações e clientes no intuito de se obter a sua
fidelidade, o CRM é composto pela coleta dos dados sobre estas interações, visando melhorar
as relações entre as partes, por meio da gestão de todos os pontos de contato entre as partes,
desde o processo de captação até o término do relacionamento (Azani & Khorramshagol,
2005).
2.1.2.2- Etapas do Processo de CRM
Reinartz, Krafft e Hoyer (2004) definem CRM como um processo sistemático de
gestão do relacionamento com os clientes, desde seu início, passando pela sua fase de
manutenção até o seu término, no momento em que o cliente finaliza seu relacionamento com
a organização. Isso se dá por meio da gestão de todas as interações em todos os possíveis
pontos de contato entre clientes e organização, a fim de maximizar o valor destas interações,
para os clientes, para a organização e demais stakeholders envolvidos.
24
Talet (2012) defende a existência de três estágios na gestão do relacionamento com os
clientes, que seriam a aquisição, a retenção e a expansão. Esses três estágios compõem um
fluxo dinâmico proposto por Park e Kim (2003), onde a junção dos conceitos do marketing de
relacionamento com as informações estratégicas dos clientes possibilita a gestão completa de
todo o seu ciclo de vida. Os autores descrevem cada um destes estágios (Park & Kim, 2003):
(i) Aquisição: é o momento em que a organização identifica o seu público alvo, coletando
informações a seu respeito, a fim de, por meio dos canais de comunicação, captá-los e torná-
los clientes; (ii) Retenção: neste momento, as organizações tem a missão de construir um
relacionamento sólido com seus clientes, tornando-os fiéis e engajados, aumentando assim o
seu valor para a organização; (iii) Expansão: é o momento em que os clientes fidelizados e
engajados passam a desempenhar o papel de defensores dos produtos e serviços da
organização, expandindo a base de clientes da organização por meio de referências.
Trata-se de um modelo orientado para o cliente em que a venda em si é apenas o início
de todo o processo, em detrimento da visão centrada em produtos, na qual a venda é o fim do
processo (Rygielski, Wang & Yen, 2002; Lin, Su & Chien, 2006). Neste sentido, as
organizações buscam maximizar o valor do cliente por meio da análise do seu ciclo de vida,
beneficiando-se de tecnologias de análise e gestão das informações dos clientes (Rygielski et
al., 2002; Sedighi et al., 2012).
Bretzke (2001) destaca que o uso intensivo de informações dos clientes, suportado
pelas TIC, é de extrema importância para a correta e eficiente gestão do relacionamento com
os clientes. Scott (2001), sob uma perspectiva tecnológica, define CRM como um processo de
captura dos dados de clientes ao longo da organização, consolidação de todos os dados em um
banco de dados centralizado, análise dos dados consolidados, compartilhamento dos
resultados com todos os pontos de contato com os clientes e uso desta informação para as
interações com os clientes. Em suma, este processo envolve adquirir os clientes, conhecê-los e
25
compreendê-los bem para então antecipar e prover suas necessidades (Teo, Devadoss & Pan,
2006).
Por sua vez, Faed, Radmand e Talevski (2010) afirmam que o CRM é composto por
três fases: integração, análise e ação (Tabela 2). Uma fonte centralizada de dados relevantes
dos clientes é obtida na fase de integração. O segundo estágio, de análise, proporciona uma
gestão efetiva das relações com os clientes por meio da investigação de seus comportamentos
e padrões de compra e, por fim, na fase de ação são postas em prática as decisões estratégicas
definidas na fase anterior. Corroborando esta definição, Peppers e Rogers (2001) ressaltam
que CRM se trata de uma forma de gestão do relacionamento com o cliente, desde a obtenção
das informações sobre eles, passando pela análise destas informações, geração de valor
orientada ao atendimento das necessidades dos clientes e o recebimento do feedback sobre
estes valores.
Tabela 2
Etapas do Processo de CRM
Fase Descrição Obtenção e Integração Captura e consolidação dos dados em um banco de dados centralizado
Processamento e Análise Análise dos dados capturados em busca de padrões e tendências
Ação e Retorno Desenvolvimento de ações e interações com os clientes, bem como o
feedback das mesmas
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor com base nas definições de Faed et al. (2010) e Peppers & Rogers (2001)
Ainda na literatura sobre CRM são encontradas divisões entre diferentes tipos de
CRM. No total, foram encontradas cinco diferentes classificações. São elas: (i) o CRM
operacional; (ii) o CRM analítico; (iii) o CRM colaborativo; (iv) o CRM estratégico; (v) o
CRM eletrônico (Schwede, 2000; Peppers & Rogers, 2001; Bose & Sugumaram, 2003;
Henning, Geib & Kolbe, 2003; Xu & Walton, 2005; Geib et al., 2006; Iriana & Buttle, 2007;
Richards & Jones, 2008; Ngai, Xio & Chau, 2009; Khodakarami & Chan, 2014). No entanto,
os tipos de CRM são classificados na maioria das vezes em três categorias (Tabela 3), que
foram consideradas na presente pesquisa.
26
Tabela 3
Tipos de CRM sob a ótica de diferentes autores
Tipo de CRM
Autores Operacional Analítico Colaborativo Estratégico Eletrônico
Bose & Sugumaram (2003) X X
Geib et al. (2006) X X X
Henning et al. (2003) X X X
Iriana & Buttle (2007) X X X
Khodakarami & Chan (2014) X X X
Xu & Walton (2005) X X X X
Ngai et al. (2009) X X
Richards & Jones (2008) X X
Schwede (2000) X X X
Peppers & Rogers (2001) X X X
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor
Dos dez autores listados (Tabela 3), todos citam o CRM operacional como um dos
tipos de CRM, seguido do analítico, com nove citações e do colaborativo, com seis. Além
disso, seis autores defendem que o CRM é composto pela combinação destes três tipos de
CRM. Os CRM estratégico e eletrônico foram citados apenas duas e uma vez,
respectivamente. As principais características e funções das três categorias mais consideradas
são (Peppers & Rogers, 2001):
CRM operacional: sua principal função é a de automatizar o processo de CRM no
intuito de melhorar sua eficiência e produtividade. Pontos de atendimento e suporte
aos clientes, como por exemplo, os call centers, automatização da força de vendas e
automatização das regras de negócio pertencem a esta categoria;
CRM analítico: trata-se da inteligência do processo de CRM, onde é analisado e
gerido o conhecimento dos clientes. Isso se dá por meio de modelos preditivos e de
segmentação, com base em seu comportamento e padrão de compra. Proporciona
uma melhor compreensão e entendimento sobre este comportamento e sobre suas
necessidades individuais. Exemplos de ferramentas que fazem parte desta categoria
são: Data Mining, Data Warehouse e o Online Analytical Processing (OLAP).
27
CRM colaborativo: está relacionado com os pontos de contato da organização e seus
clientes. Seu objetivo é gerenciar, integrar e sincronizar estes pontos de contato
(canais de comunicação), facilitando a interação entre a organização e seus clientes. .
Exemplos de ferramentas que compõem o CRM colaborativo são os portais e
websites, e-mail, redes sociais entre outros.
Khodakarami & Chan (2014) ressaltam que os tipos de CRM e suas ferramentas
auxiliam na obtenção e geração de conhecimento dos clientes de forma contínua. O
conhecimento dos clientes é o insumo fundamental para a correta e eficiente gestão do
relacionamento com os clientes. Existem diferentes tipos de conhecimento dos clientes,
dependendo de sua origem e forma que são gerados. Estes tipos serão discutidos mais
detalhadamente adiante.
2.1.3- Categorias do Conhecimento dos Clientes
O conhecimento dos clientes é o insumo fundamental para a correta e eficiente gestão
do relacionamento com eles. Apesar desta importância, o conhecimento dos clientes tem
recebido relativamente pouca atenção nos estudos do campo da Administração da Informação
(Khodakarami & Chan, 2014). Alguns autores classificam o conhecimento dos clientes nas
três seguintes categorias (Garcia-Murillo & Annabi, 2002; Park & Kim, 2003; Smith &
McKeen, 2005; Geib, Kolbe & Brenner, 2006), dependendo de sua origem e da forma que é
gerado (Tabela 4).
Conhecimento sobre o cliente (knowledge about customer) são informações relativas
ao cadastro e registros das transações comerciais dos clientes. Esse tipo de conhecimento é
acumulado no intuito de se compreender suas motivações para então direcionar o
relacionamento de forma personalizada. Dados demográficos, padrões de compra,
preferências e históricos de pagamento são exemplos de conhecimento sobre o cliente.
28
Conhecimento advindo do cliente (knowledge from customer) são informações obtidas
por meio do relacionamento entre a organização e seus clientes. Reclamações, sugestões,
elogios e ainda conhecimento sobre produtos, serviços e concorrentes que os clientes possuem
são exemplos deste tipo de conhecimento. A partir do acúmulo deste tipo de conhecimento, as
organizações podem prover processos de melhoria contínua, como por exemplo,
desenvolvimento de novos produtos ou processos de melhoria de serviços.
Por fim, o conhecimento para o cliente (knowledge for customer) são informações
direcionadas da organização para o cliente. Têm por objetivo suprir a demanda dos clientes
por conhecimento sobre produtos, serviços, canais de venda entre outras informações
relevantes. Este conhecimento pode ser direcionado aos clientes por diversos canais, tais
como e-mails, correspondências, mensagens por telefone celular, conteúdo web, call center,
SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente) entre outros.
Tabela 4
Categorias de conhecimento segundo sua origem
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor
Portanto, os processos de CRM podem ser considerados processos orientados para o
conhecimento (Gebert et al., 2003). O conhecimento para os clientes e advindos dos clientes
são parte do capital intelectual da organização que os detêm (Gebert et al., 2003). Um dos
mais importantes desafios de um processo de CRM é gerir o fluxo destes dois tipos de
informação de forma correta e eficiente. A forma como este conhecimento é utilizado para
Categoria de
ConhecimentoOrigem Finalidade Exemplo
Sobre o Cliente
Cadastro e
transações dos
clientes
Utilizado na compreensão de suas
motivações para um relacionamento
personalizado
Dados demográficos e cadastrais,
histórico de pagamentos e características
dos produtos e serviços consumidos
Advindo do
Cliente
Relacionamento com
os clientes
Utilizado na provisão de melhorias à
produtos, serviços e processos
Reclamações, elogios, sugestões,
opiniões sobre produtos e serviços e
percepção sobre a concorrência
Para o Cliente Organização
Visa suprir as demandas dos clientes
por conhecimento sobre produtos e
serviços prestados pela organização
Informações sobre produtos e serviços,
alertas de pagamentos e promoções
29
gerar novos conhecimentos bem como as ferramentas utilizadas para tal, são de extrema
importância e serão apresentadas e discutidas na próxima seção dessa dissertação.
2.2 Gestão do Conhecimento (GC)
Como o conhecimento desempenha um importante papel no competitivo e turbulento
mercado atual, as organizações atentaram para a necessidade de gerenciá-lo de forma efetiva
(Sedighi et al., 2012). Organizações bem sucedidas devem estar capacitadas a capturar,
integrar, criar e utilizar o conhecimento (Alavi & Leidner, 2001; Sambamurthy & Subramani,
2005; Wu, 2008). Eis que surge a gestão do conhecimento (GC), procurando desenvolver
mecanismos para que as organizações gerenciem o conhecimento como um ativo para o
desenvolvimento organizacional (Carvalho, 2000).
Na literatura sobre o tema são encontradas diversas definições para GC. Várias
perspectivas sobre o conhecimento levam a diferentes percepções sobre GC (Alavi & Leidner,
2001). No contexto da presente pesquisa, a definição adotada sobre GC é a de um método
para gerar, organizar e compartilhar o conhecimento (Davenport & Prusak, 1998; Sedighi et
al., 2012). Este processo visa alavancar a inovação por meio da aprendizagem organizacional
contínua (Nonaka, 1991; Quinn et al., 1996; Davenport & Prusak, 1998).
Outro ponto exaustivamente abordado na literatura sobre o tema trata da diferença
entre dado, informação e conhecimento (Carvalho, 2000; Alavi & Leidner, 2001;
Khodakarami & Chan, 2014). Alavi e Leidner (2001) apresentam uma visão hierárquica, onde
o dado é definido como “números e fatos brutos”, informação como “os dados processados” e
conhecimento como a “informação autenticada”. Esta visão é reforçada por Khodakarami e
Chan (2014) e Kakabadse e Kakabadse (2003) que definem dados como observações ou fatos
brutos, informação como o dado classificado e analisado visando “informar” e, por fim,
conhecimento como a acumulação significativa e organizada de informações por meio da
experiência, comunicação ou inferência. O conhecimento possui o maior valor agregado
30
dentre eles, pois envolve experiência humana e crenças justificadas (Nonaka, 1994; Grover &
Davenport, 2001; Kakabadse & Kakabadse, 2003).
Apesar da diferença entre dados, informação e conhecimento, é difícil definir uma
linha de distinção clara entre estes conceitos (Khodakarami & Chan, 2014). Grover e
Davenport (2001) creem que, na prática, as organizações lidam com os três tipos de conceitos.
Na presente pesquisa foram considerados também os três tipos de conceitos, visto que para se
criar o conhecimento, inevitavelmente será necessário que informações e dados sejam
considerados e gerenciados pelas organizações.
2.2.1 Processo de criação de conhecimento
Para Nonaka e Takeuchi (1997), a criação de conhecimento organizacional reflete a
capacidade de a organização gerar novos conhecimentos, distribuí-los e incorporá-los. Os
autores distinguem este processo em duas diferentes dimensões, uma de cunho ontológico e a
outra de cunho epistemológico.
A dimensão ontológica diz respeito aos níveis de entidades criadoras de
conhecimento: individual, grupal, organizacional e interorganizacional. Modelos
ontologicamente orientados analisam a ligação entre o conhecimento e seu ambiente,
permitindo a avaliação do conhecimento baseado em um contexto de negócio específico
(Nonaka, 1991; Gebert et al., 2003; Schons & Costa, 2008).
Já a dimensão epistemológica diz respeito ao tipo de conhecimento, que se distingue
entre conhecimento tácito e explícito. O conhecimento tácito está arraigado nas pessoas, ou
seja, é de caráter pessoal, compreendendo as relações cognitivas do indivíduo, é físico e de
difícil transmissão. Já o conhecimento explícito é caracterizado pela capacidade de
transmissão por meio de linguagem sistematizada e formal, materializando-se em
documentos, bancos de dados, imagens entre outras formas de armazenamento de
conhecimento (Nonaka & Takeuchi, 1997, Meso & Smith, 2000, Bebert et al., 2003).
31
A criação do conhecimento se dá por meio da interação entre os tipos de
conhecimento, o tácito e o explícito, em um modelo dinâmico, proposto por Nonaka e
Takeuchi (1997), denominado “espiral do conhecimento” (Figura 2). Dessa interação,
resultam quatro diferentes modos de conversão do conhecimento (Nonaka & Takeuchi, 1997),
explicados a seguir, por meio de exemplos contextualizados à temática da presente
dissertação:
Socialização: conversão de conhecimento tácito para tácito. Compreende o
compartilhamento de experiências pessoais, como por exemplo, em interações entre
atendentes de um call center, vendedores e representantes comerciais de uma
organização e seus clientes. Bem abastecidos pelo CRM, tais profissionais
potencialmente possuem conhecimento tácito sobre o portfólio de produtos e perfil
dos clientes, podendo prover um atendimento mais personalizado. Por outro lado,
parte do conhecimento tácito oriundo da escuta do cliente (reclamações, diferenciais
percebidos em produtos) também pode contribuir para a alimentação da base de
conhecimento do CRM;
Externalização: conversão de conhecimento tácito para explícito. Ocorre no
mapeamento de processos e regras de negócio, antes incrustrado nas pessoas e
posteriormente documentado, permitindo as suas automatizações. Ocorre também na
captação e estruturação do conhecimento advindo dos clientes, por meio de suas
interações com os canais colaborativos do processo de CRM. Após a externalização
do conhecimento, o mesmo se torna facilmente transmissível e aplicável;
Combinação: conversão de conhecimento explícito para explícito. Nesse processo
ocorrem trocas e arranjos de diferentes conjuntos de conhecimento explícito,
resultando na reconfiguração das informações existentes. No CRM Analítico, a
32
combinação é suportada pelos repositórios de dados, ferramentas de mineração de
dados e sistemas de apoia a tomada de decisão;
Internalização: conversão de conhecimento explícito para tácito. Este processo
engloba o aprendizado proporcionado pelo estudo, análise e interpretação do
conhecimento disponível de forma explícita. Por meio dos sistemas de apoio a tomada
de decisão do CRM Analítico, gestores têm acesso ao conhecimento explícito, criando
oportunidades de internalização de novos aprendizados sobre os clientes. Este
processo também ocorre com os clientes ao internalizarem aprendizados derivados das
interações realizadas pelas organizações por meio de seus canais colaborativos.
Figura 2. Espiral do Conhecimento.
Nota. Fonte: Nonaka, I.; Takeuchi, H. Criação de Conhecimento na Empresa. Campus, 1997.
33
2.2.2 Ferramentas de Gestão do Conhecimento
Conforme visto até o momento, a obtenção, armazenamento, análise e uso do
conhecimento relacionado aos clientes são essenciais para uma efetiva gestão do
relacionamento com os clientes. A GC foi definida como o processo de captura de
conhecimento e inteligência em uma organização de modo a utilizá-los na promoção da
inovação, por meio da aprendizagem organizacional contínua (Nonaka, 1991; Quinn et al.,
1996). Portanto, faz-se necessário garantir a coleta, estruturação, codificação, análise e
disponibilização do conhecimento (Davenport & Prusak, 1998).
As ferramentas tecnológicas de GC têm o objetivo de otimizar tais tarefas, uma vez
que utilizam os recursos oferecidos pela TI no suporte a estas atividades (Carvalho & Ferreira,
2000). A relação entre as organizações e seus clientes pode ser fortemente melhorada com o
emprego da TI (Karimi, Somers & Gupta, 2001).
Carvalho (2000) realizou um trabalho de levantamento e classificação de software de
GC. Como resultado, foi proposta uma classificação destas ferramentas em oito diferentes
categorias, conforme suas características e aspectos em comum. As categorias encontradas
foram as seguintes: (i) ferramentas baseadas na intranet; (ii) gerenciamento eletrônico de
documentos; (iii) groupware; (iv) workflow; (v) sistemas para construção de bases
inteligentes de conhecimento; (vi) business intelligence (BI); (vii) mapas de conhecimento;
(viii) ferramentas de apoio à inovação.
O autor apresentou a descrição de cada uma dessas oito categorias. Porém, para fins da
presente pesquisa, foram detalhadas cinco delas, utilizadas na composição do modelo de
gestão do conhecimento dos clientes que será apresentado na próxima seção. Estas cinco
categorias englobam as ferramentas que estão diretamente relacionadas ao processo de gestão
do conhecimento dos clientes. As demais categorias também são importantes para o processo,
34
porém, não apresentam uma relação tão evidente com o modelo de gestão do conhecimento
dos clientes que será apresentado na próxima seção da presente dissertação.
São elas (Carvalho, 2000):
Workflow: permite a codificação dos processos intensivos em conhecimento em
conjuntos de regras de negócio. Visam determinar um fluxo de tarefas pré-definidas,
no intuito de facilitar a sua automatização por meio da padronização das etapas
necessárias para a execução e acompanhamento das atividades envolvidas. Para o
presente estudo, as ferramentas de workflow têm um papel fundamental no modelo
proposto, uma vez que um dos principais desafios é o de documentar em mapas de
processos e fluxogramas, parte do conhecimento tácito contido nas pessoas que se
relacionam com os clientes, facilitando assim processos de automatização da rotina;
Business Intelligence (BI): ferramentas de extração, transformação, carga (ETC),
análise de massas de dados operacionais em busca de informações úteis e de consultas
analíticas no suporte à tomada de decisão. Dividem-se em duas categorias: as
ferramentas de back-end e as de front-end. As ferramentas de back-end visam
capturar, tratar e armazenar os dados em grandes repositórios, conhecidos também
como data marts segmentados e data warehouses mais abrangentes e ainda analisar
esses dados, em busca de padrões ocultos e informações úteis para o negócio. As
ferramentas de front-end, também visam à exploração e análise dos dados, em busca
de padrões ocultos e informações úteis para o negócio. Porém, nesta camada, os
usuários constroem suas próprias consultas e relatórios conforme suas necessidades
individuais. Os sistemas gerenciadores de bancos de dados (SGBDs) e os mineradores
de dados são os principais exemplos de ferramentas de back-end. Em se tratando de
ferramentas de front-end, os sistemas de apoio à tomada de decisão e os de consulta
analítica (OLAP) figuram entre os principais exemplos desta categoria;
35
Ferramentas baseadas em intranet/ Web: são ferramentas que visam disponibilizar o
conhecimento, facilitando a fluidez das informações entre áreas da organização.
Geralmente a comunicação se dá de forma passiva, ou seja, disponibiliza-se a
informação na intranet/ websites e os usuários/ clientes as buscam. Um exemplo deste
tipo de ferramenta são os portais web, que auxiliam atendentes e consumidores por
meio de consultas a catálogos de produtos e serviços e “perguntas mais frequentes”
(FAQs – Frequently Asked Questions).
Sistemas para Construção de Bases Inteligentes de Conhecimento (SCBIC): os
sistemas especialistas e sistemas baseados em casos (CBR- Case Based Reasoning)
são exemplos de ferramentas englobadas nesta categoria. Os sistemas especialistas
possuem uma base de conhecimento e algoritmos usualmente baseados em
Inteligência Artificial que evoluem sua capacidade de aprendizagem à medida que a
base é povoada pelas interações com usuários. Os sistemas CBR permitem a extração
e codificação do conhecimento por meio de narrativas de casos. Os sistemas de CRM
são um exemplo de SCBIC/ CBR, uma vez que trazem toda informação disponível
sobre os clientes de maneira consolidada, facilitando a customização no atendimento
às suas necessidades. As personalizações no atendimento e nas ofertas se dão de forma
dinâmica, de acordo com as características dos clientes, combinadas com informações
coletadas tanto historicamente quanto no momento do atendimento.
Groupware: conjunto de tecnologias colaborativas que propiciam um ambiente
compartilhado a um grupo de pessoas que possuam atividades e interesses em comum.
Esse tipo de ferramenta permite a formação de grupos de pessoas fisicamente
distantes, aumentando a cooperação e a comunicação interpessoal. As redes sociais e
as comunidades de consumidores são exemplos de groupware que constituem o cerne
36
de novas abordagens de CRM, conhecidas como Social CRM (Woodcock, Green &
Starkey, 2011; Baird & Parasnis, 2011, Askool & Nakata, 2011).
2.3 Gestão do conhecimento dos clientes para a gestão do relacionamento com os
clientes
2.3.1 Sinergias entre o CRM e a GC para a gestão do conhecimento dos clientes
Na estrutura apresentada por Alavi e Leidner (2001) sobre o papel dos sistemas de
informação nos processos de gestão do conhecimento organizacional, os autores definem as
organizações como sistemas de conhecimento. Estes sistemas são compostos por quatro
grandes grupos de processos de conhecimento: criação/ construção, armazenamento/
recuperação, compartilhamento e, por fim, aplicação do conhecimento.
A criação do conhecimento organizacional envolve o desenvolvimento de novos
conceitos ou a substituição do conteúdo existente por meio da conversão do conhecimento
tácito e explícito da organização (Pentland, 1995). O armazenamento e recuperação do
conhecimento, também conhecidos como memória do conhecimento organizacional,
envolvem o conhecimento registrado de diversas formas, tais como documentos físicos,
informações estruturadas em bases de dados, conhecimento humano codificado e armazenado
em sistemas especialistas, procedimentos organizacionais, regras de negócio e ainda
conhecimento tácito adquirido de indivíduos ou redes de indivíduos (Tan, Teo, Tan & Wei,
1998). O compartilhamento do conhecimento, exercendo papel de extrema importância no
processo de gestão do conhecimento e podendo ocorrer em vários níveis, tais como de
indivíduos para indivíduos, de indivíduos para grupos, entre grupos e do grupo para a
organização (Alavi & Leidner, 2001). E por fim, a aplicação do conhecimento, apresentando
um importante aspecto da teoria baseada no conhecimento: a fonte de vantagem competitiva
não reside no conhecimento por si só, mas também na sua aplicação (Grant, 1996).
37
Em suma, a GC pode ser definida como o processo de captura da experiência e
inteligência coletiva em uma organização e o uso delas na promoção da inovação, por meio
do aprendizado organizacional contínuo (Nonaka, 1991; Quinn et al., 1996). Uma vez que a
maior parte desta experiência e inteligência são sobre os clientes, pode-se concluir que o
CRM e a GC estão fortemente correlacionados (Stefanou & Sarmaniotis, 2003).
Davenport e Prusak (1998) defendem a importância de se combinar a GC com outras
estratégias de negócio. Os autores ressaltam a importância de se “estar próximo aos clientes”
e de como a GC pode melhorar uma série de coisas que as organizações já fazem. Gordon
(1998) destaca a importância das ferramentas de GC nos processos de captura, consolidação,
armazenamento, análise e recuperação do conhecimento sobre os clientes nos processos de
aprendizagem da organização sobre seus clientes. Trata-se de um método usado na captura,
criação, disseminação e aplicação do conhecimento, tornando o processo de CRM bem
sucedido. Além disso, pode ajudar as organizações na melhoria dos seus serviços,
respondendo rapidamente às necessidades de seus clientes, tornando-se essencial para o CRM
(Talet, 2012).
Com base nessas constatações, as organizações têm cada vez mais, integrado seus
processos de CRM e GC, uma vez percebido que a GC desempenha papel fundamental em
uma estratégia de CRM bem sucedida (Dous, Kolbe, Salomann & Brenner, 2005). Carvalho
(2000) destaca a existência de uma sinergia entre a GC e o CRM, já que a monitoração dos
contatos com os clientes, bem como suas expectativas, reclamações e padrões de consumo,
exercem um importante papel no desenvolvimento e melhoria do relacionamento entre
organizações e seus clientes. Esta relação pode ser comprovada em um levantamento
realizado por Skyrme e Amidon (1997) sobre as práticas de GC de organizações europeias e
norte americanas. Eles constataram que em 96% delas, o conhecimento do cliente foi
considerado o ativo mais importante para manter-se competitivo. Corroborando este achado,
38
uma pesquisa realizada por Chase (1997) constatou que em uma amostra de organizações
engajadas nas práticas e filosofia da GC, a maioria delas tem o conhecimento dos clientes
como a principal atividade da GC.
Moreno e Meléndez (2011) consideram o CRM definitivamente relacionado à GC,
uma vez que, para os autores, CRM trata-se de como gerenciar o conhecimento dos clientes,
para entendê-los e servi-los melhor. Além disso, os autores vêm a GC como um subprocesso
do CRM, uma vez que para se gerenciar o relacionamento com os clientes de forma efetiva, as
organizações precisam desenvolver capacidades relacionadas à gestão do conhecimento dos
clientes.
Sedighi et al. (2012) também consideram o CRM e a GC abordagens correlatas.
Porém os autores apresentam uma visão antagônica à de Moreno e Meléndez (2011), uma vez
que consideram os tipos de CRM como suporte para a criação, compartilhamento,
armazenamento e aplicação do conhecimento (Sedighi et al., 2012).
Um terceiro ponto de vista é apresentado por Gibbert et al., (2002), para quem a
gestão do conhecimento do cliente, denominada por eles como CKM, é proposta como uma
nova abordagem em detrimento da GC e do CRM. Porém, apesar de não apresentar a nova
abordagem como um tipo de fusão entre os conceitos de CRM e GC, pode-se notar
claramente esta relação. Esta afirmação pode ser exemplificada no momento em que os
autores comparam os axiomas resultantes destas três abordagens: “se soubéssemos o que
sabemos” da GC, “retenção é mais barato que aquisição” do CRM e “se soubéssemos o que
nosso cliente sabe” do CKM.
Esta complementaridade entre a GC e o CRM, no que tange ao realinhamento da GC
aos processos de negócio é destacada por Gebert et. al., (2003), quando afirmam que a “auto-
orientação” da GC tem sido o principal motivo de vários modelos desta abordagem
apresentarem dificuldades de provar seu valor para as organizações. O realinhamento destes
39
modelos, em particular pelo processo de CRM resulta em uma abordagem híbrida, centrada na
gestão do conhecimento sobre, para e advindo dos clientes, a qual também denominam CKM.
Neste sentido, Tiwana (2000) propõe um modelo de gestão do conhecimento dos
clientes a fim de gerar valor para eles, fortalecendo as relações e a colaboração mútua. O
autor claramente destaca a importância da GC e do CRM para as tomadas de decisão sobre o
negócio. A disponibilidade do grande volume de dados de clientes torna possível por meio
das novas ferramentas tecnológicas, a criação de oportunidades para as organizações por meio
da exploração destes dados em busca de conhecimento relevante (Lin, Su & Chien, 2006).
As TIC exercem papel decisivo, no sentido em que permitem a implantação dos
modernos sistemas baseados em conhecimento, fornecendo mineradores de dados, sistemas
de groupware, data warehouses, sistemas de apoio à tomada de decisão e consultas analíticas,
workflows e sistemas baseados em tecnologias web (Stefanou, Sarmaniotis & Stafyla, 2003).
No entanto, a gestão do conhecimento dos clientes requer mais do que somente a
disponibilidade e uso das TIC. Para se extrair valor para a organização, por meio da gestão do
relacionamento com os clientes ao longo do tempo, a organização deve em primeiro lugar
desenvolver uma cultura, motivar os funcionários em todos os níveis para a aprendizagem e
facilitar-lhes a captura, seleção, utilização e compartilhamento de conhecimentos, fornecendo
os meios e a tecnologia necessária para tal (Stefanou, Sarmaniotis & Stafyla, 2003; Faed,
Radmand & Talevski, 2010), pois ao contrário dos dados e informações, o conhecimento está
incorporado nas pessoas e não na TI (Davenport & Prusak, 1998). A forma como as pessoas
capturam, interpretam e compartilham o conhecimento acumulado nos repositórios de dados e
informações é muito importante para que as organizações obtenham e mantenham vantagem
competitiva em seus negócios (Moreno & Meléndez, 2011).
40
2.3.2 O modelo de gestão do conhecimento dos clientes
Baseando-se nas abordagens previamente expostas sobre o CRM, a GC e também
sobre os modelos híbridos resultantes da fusão entre estes dois temas (CKM), foram
confirmadas e identificadas as relações e sinergias entre o CRM e a GC, bem como as
vantagens e ganhos em se utilizar ambas as abordagens em conjunto.
Tabela 5
Relação entre os tipos de conversão do conhecimento, tipos de CRM e categorias de ferramentas de GC
Modo de
Conversão
Tipo de
CRM
Ferramenta
de GC Descrição
Socialização
Colaborativo Intranet/
Web
Ferramentas de e-meeting (chats e salas de
conferências) facilitam a troca de experiências entre
funcionários e entre a organização e seus clientes
Operacional SCBIC/
CBR
A utilização dos sistemas de call center facilita a
interação entre atendente e clientes uma vez que
disponibiliza informações sobre e para os clientes
em tempo real
Externalização
Colaborativo
Intranet/
Web e
Groupware
Captura de conhecimento sobre e advindo do
cliente por meio de websites, marketing direto
interativo (marketing por e-mail e mensagens de
celular) e redes sociais
Operacional
SCBIC/
CBR
Inserção das informações sobre e advindas do
cliente, resultantes das interações entre clientes e
atendentes, por meio dos sistemas de call center
Workflows
Trata-se da automatização de regras de negócio e
processos. É uma importante ferramenta na
padronização de processos do negócio por meio da
externalização
Combinação Analítico
BI
Organização e armazenamento da informação dos
clientes em grandes repositórios de dados (data
warehouse e SGBDs).
Exploração e análise em busca de padrões ocultos,
em busca de conhecimento sobre os clientes, úteis
para o negócio (data mining e OLAP)
Internalização
Colaborativo
Intranet/
Web e
Groupware
Clientes podem aprender sobre produtos e serviços
da organização por meio de conhecimento
disponibilizado para os clientes. Websites, blogs,
comunidades online, redes sociais e e-mail
marketing são exemplos de ferramentas para tal.
Analítico BI
Gestores obtêm conhecimento sobre os clientes por
meio da leitura de análise de relatórios resultantes
das ferramentas analíticas
Nota Fonte: elaborado pelo autor
41
Um dos resultados desta reflexão foi o estabelecimento das relações entre os tipos de
CRM (Schwede, 2000; Peppers & Rogers, 2001; Henning, Geib & Kolbe, 2003; Xu &
Walton, 2005; Geib et al., 2006; Khodakarami & Chan, 2014; ), os tipos de conversão do
conhecimento propostos por Nonaka e Takeuchi (1997) e as categorias de ferramentas de GC
(Carvalho, 2000) (Tabela 5).
A partir destas relações, estruturou-se um modelo de gestão do conhecimento dos
clientes, evidenciando as sinergias entre os conceitos do CRM e da GC e mais
especificamente as interfaces entre os tipos de CRM, os processos da espiral do conhecimento
e as categorias de ferramentas de GC (Figura 3). Trata-se de uma representação gráfica de
todo o processo de gestão do conhecimento dos clientes (CKM), desde a captura dos dados,
organização e armazenamento da informação, análise das informações em busca de
conhecimento sobre o cliente, geração de conhecimento para o cliente na forma de
campanhas e ações de relacionamento e, por fim, a monitoração das interações dos clientes
para a captura do conhecimento advindo do cliente. É um processo interativo de
relacionamento com os clientes e iterativo de conhecimento dos clientes.
O processo conhecido como data warehousing se inicia com a captura e integração
dos dados de interesse para o negócio. Além das fontes de dados sobre, para e advindo dos
clientes, fontes de dados referentes à concorrência, indicadores econômicos, financeiros,
demográficos, de fornecedores e de parceiros (representados por F1, F2, F3, Fn e Retorno
Interações na Figura 3) também se apresentam como relevantes para a gestão do
relacionamento com os clientes. Estes dados são organizados e armazenados em um armazém
de dados único (data warehouse). Posteriormente, tais dados serão analisados pelos
mineradores de dados, em busca de padrões e associações relevantes e ainda via sistemas de
suporte à decisão, no auxílio aos tomadores de decisão sobre dados e modelos solucionados
de problemas não estruturados (Sprague & Carlson, 1982). Nesta etapa, ocorre o processo de
42
inteligência analítica do modelo de CKM proposto, quando são processados os conhecimentos
sobre e advindos dos clientes, gerando novos conhecimentos que suportarão o
relacionamento com os clientes. O processo descrito até esse ponto integra o CRM Analítico,
envolvendo sistemas de BI no suporte à combinação do conhecimento existente e na
internalização do conhecimento gerado (Figura 3).
Figura 3- Modelo de gestão do conhecimento dos clientes
Nota Fonte: elaborado pelo autor
43
A etapa seguinte, o CRM Operacional, é suportada pelo workflow e pelos sistemas
de CRM. Sobre estas duas ferramentas de GC, deve-se ressaltar a importância do workflow na
externalização do conhecimento sobre os processos e regras de negócio arraigados nas
pessoas, bem como a dificuldade de tal tarefa, tornando-a um dos principais desafios a serem
enfrentados na implantação do modelo. A externalização se dá em forma de documentos
como mapas de processo e fluxogramas, facilitando a automatização destas regras e
processos, permitindo definir as campanhas e ações de relacionamento com os clientes e
minimizando o trabalho manual e ainda a chance de erros por falhas humanas.
Sobre os sistemas de CRM, é importante frisar que os mesmos não devem ser
confundidos com a estratégia de negócio de mesmo nome. Estes sistemas servem de suporte
para os atendentes dos canais de relacionamento a distância (call centers) e presenciais, por
meio da disponibilização de informações sobre e para os clientes, facilitando a socialização
entre as duas partes. Possibilitam ainda a externalização desta interação, pois as informações
advindas dos clientes são inseridas nestes sistemas que subsequentemente retroalimentam o
CRM Analítico.
O CRM Colaborativo é composto pelos portais web, redes sociais e canais de
marketing direto (marketing por e-mail e mensagens de celular) no modelo proposto. Estes
canais possuem a particularidade de disponibilizar (portais web) e ainda direcionar (redes
sociais e marketing direto) o conhecimento para os clientes. Atuam também na captura de
conhecimento advindo dos clientes, provenientes das relações entre a organização e seus
clientes, tornando-se uma das fontes de dados do processo de data warehousing. Estes canais
são exemplos de ferramentas de GC baseadas em intranet/ web e Groupware, auxiliando
na internalização do conhecimento por parte dos clientes e na externalização do seu
feedback.
44
Por fim, vale ressaltar que assim como o CRM, o CKM exige uma adequação ao
contexto organizacional, sendo necessária a reavaliação dos objetivos, visão, valores e missão
da empresa. A adoção do CKM somente como uma ferramenta tecnológica implicaria em
limitações dos benefícios gerados e até mesmo em fracasso da iniciativa (Rigby, Reichheld &
Schefter, 2002; Starkey & Woodcook, 2002).
45
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Estratégia e método de pesquisa
Um modelo de gestão do conhecimento dos clientes para a gestão do relacionamento
foi proposto a partir da junção dos conceitos da estratégia de CRM com as ferramentas de GC
e o processo de criação de conhecimento. Para tanto, foi necessária a construção de um
referencial teórico, buscando evidenciar as principais características dos temas, no sentido de
se sustentar uma forma produtiva de relacionamento entre as organizações e seus clientes. A
partir deste aprofundamento, foi possível identificar as relações e sinergias entre os temas,
resultando em um modelo teórico de gestão do conhecimento dos clientes, originado a partir
da fusão entre os temas estudados, respondendo parcialmente ao problema de pesquisa.
Uma vez definido o modelo, a próxima etapa configurou a sua implantação em uma
IESP (Instituição de Ensino Superior Privada) bem como a verificação da sua efetividade para
os esforços de marketing desta organização. Essa etapa visou responder quanto um modelo
de gestão do conhecimento dos clientes pode contribuir nos esforços de marketing.
No intuito de se responder quanto o modelo proposto contribui nos esforços de
marketing da organização em questão, ações de relacionamento com os alunos foram geridas
após a implantação do modelo. Estas ações denominadas “ações de marketing” consistiram
em interações com os alunos, baseadas na análise do conhecimento sobre e advindo dos
alunos para a geração do conhecimento para os alunos. Estas interações se deram por meio
dos portais web, marketing direto (SMS e e-mail), redes sociais (fan page no Facebook), call
center e atendimento presencial.
Pelas características acima mencionadas do problema e contexto da pesquisa, foi
adotada a estratégia de pesquisa quantitativa. Tal estratégia se caracteriza pelo emprego da
quantificação, durante as etapas de coleta, tratamento e análise dos dados (Richardson, 1989;
Rosental & Frémontier-Murphy, 2001; Diehl, 2004) no intuito de se mensurar os resultados
46
da utilização do modelo proposto como suporte para a gestão do relacionamento com os
clientes. Já o método, definido por Fonseca (2002) como indispensável para qualquer
pesquisa científica, será o experimental, que é um dos três métodos de investigação social
empírica (Greenwood, 1973). A escolha deste método se deve à abordagem explicativa dos
objetivos da pesquisa, uma vez que visa à manipulação de variáveis independentes e sua
influência sobre variáveis dependentes, determinando assim as relações de causa e efeito entre
estes conjuntos (Greenwood, 1973; Fonseca, 2002; Gil, 2007). Vale frisar alguns pontos
importantes sobre o método experimental (Greenwood, 1973):
a) Requer um estado de contrastes, uma vez que a realização de um experimento
configura a existência de dois ou mais grupos ou conjuntos de unidades, sendo que
um destes conjuntos será exposto a um determinado fator (variável independente) e o
outro não. Com isso, a situação de contraste é configurada entre o grupo exposto e o
não exposto;
b) Requer uma identificação das consequências do contraste, uma vez que o
contraste esteja estabelecido, faz-se necessário o estabelecimento das suas
consequências diferencias. Em suma, trata-se da mensuração do efeito de um
determinado fator (variável independente) sobre um acontecimento pré-determinado,
chamado de variável dependente. Vale ressaltar a importância da clara definição da
ordem temporal das variáveis, garantindo assim que a variável independente
realmente anteceda a variável dependente;
c) Requer o controle de influências estranhas sobre os resultados, ou seja, garantir
que os efeitos e variações da variável dependente não sofrem influência de outras
variáveis independentes não identificadas no experimento. Na presente pesquisa,
serão utilizadas as técnicas da distribuição de frequências (caso versus controle) e de
47
randomização por amostragem aleatória simples (AAS) para a formação dos referidos
grupos de controle.
Os experimentos são subdivididos em quatro principais categorias. Para o presente
estudo, o tipo de experimento a ser utilizado será o experimento de campo, já que é realizado
em um âmbito da vida real (Greenwood, 1973; Boente & Braga, 2004; Dalfovo, Lana &
Silveira, 2008).
Em linhas gerais, os passos para a realização do experimento de campo da presente
pesquisa foram (Figura 4): (i) Seleção do público elegível a uma determinada campanha de
marketing de relacionamento; (ii) Separação dos grupos caso e controle por amostragem
aleatória simples, garantindo a equivalência em relação à variável dependente
(proporcionalidade entre os grupos); (iii) Exposição à variável independente ou efeito, que no
caso da presente pesquisa foram as campanhas de marketing geridas via modelo de gestão do
conhecimento dos clientes; (iv) Mensuração das variações nas variáveis dependentes (índices
de matrícula e rematrícula) via distribuição de frequências; (v) Teste de significância entre as
diferenças. Foi usado o teste χ² (qui-quadrado) para verificação de dependência entre as
variáveis dependentes e independentes (Soares & Siqueira, 2002).
Figura 4. Etapas de um experimento de campo para comparação de distribuição de frequências entre grupos
randomizados.
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor.
Clientes
(População)
Grupo exposto ao efeito ou
variável independente
(caso)
Grupo não exposto ao
efeito ou variável
independente (controle)
Separação
de grupos
por AAS
Mensuração
da variação
na variável
dependente
Mensuração
da variação
na variável
dependente
Teste de
significância
entre as
diferenças
Randomização Comparação de Distribuição de Frequências
48
3.2 Contextualização do Setor de Ensino Superior Privado
O mercado de ensino superior privado sofreu um forte crescimento em relação à
quantidade de cursos oferecidos, vagas oferecidas, alunos matriculados, alunos concluintes e
quantidade de instituições nas duas últimas décadas (Tabela 6), demonstrados pelos números
apresentados pelo INEP, em um censo realizado no ano de 2012, bem como seu aumento
percentual ao longo dos anos (Tabela 7).
Tabela 6
Evolução do Mercado de IES privadas entre 1991 e 2012
Ano Cursos
Oferecidos
Vagas
Oferecidas Matriculados Concluintes
Quantidade de
Instituições
1991 2.769 354.157 959.320 155.106 -
1992 2.837 363.799 906.126 154.077 -
1993 2.987 377.051 941.152 155.387 -
1994 3.150 396.682 970.584 158.025 -
1995 3.470 432.210 1.059.163 159.450 684
1996 3.666 450.723 1.133.102 160.404 711
1997 3.434 505.377 1.186.433 168.302 689
1998 3.980 589.678 1.321.229 195.401 764
1999 5.384 740.923 1.537.923 212.283 905
2000 6.564 970.655 1.807.219 235.664 1.004
2001 7.754 1.151.994 2.091.529 263.372 1.208
2002 9.147 1.477.733 2.428.258 315.159 1.442
2003 10.791 1.721.520 2.750.652 359.064 1.652
2004 12.382 2.011.929 2.985.405 424.355 1.789
2005 14.216 2.122.619 3.260.967 522.304 1.934
2006 15.552 2.298.493 3.467.342 553.744 2.022
2007 16.892 2.494.682 3.639.413 563.268 2.032
2008 17.947 2.641.099 3.806.091 612.560 2.016
2009 19.599 2.770.797 3.764.728 639.124 2.069
2010 19.756 2.674.855 3.987.424 650.879 2.100
2011 20.587 3.921.942 4.966.374 798.348 2.081
2012 20.961 4.043.096 5.140.312 812.867 2.112
Nota. Entre os anos de 1991 e 1994 não foram encontradas informações acerca da quantidade de instituições.
Fonte: INEP (2012) Tabela 7
Evolução percentual do Mercado de IES privadas entre 1995 e 2012
Ano Cursos
Oferecidos
Vagas
Oferecidas Matriculados Concluintes
Quantidade de
Instituições
De 1995 à 2000 89,2% 124,6% 70,6% 47,8% 46,8%
De 1995 à 2010 469,3% 518,9% 276,5% 308,2% 207,0%
De 1995 à 2012 504,1% 835,4% 385,3% 409,8% 208,8%
Nota. Fonte: INEP (2012)
49
Este crescimento se deve principalmente pela crescente demanda de mão de obra
qualificada e de empregos formais (Hoper, 2009). Outro fator importante foi o surgimento dos
financiamentos estudantis, dentre eles o FIES (Fundo de Financiamento Estudantil), PROUNI
(Programa Universidade para Todos) e o Educa Mais Brasil.
No entanto, esse rápido crescimento, bem como as recentes fusões e aquisições
ocorridas no segmento, acirraram a competição entre os grandes players formados nesse
mercado. Além da disputa pela captação de novos alunos pelas IESP, a fidelização e retenção
dos alunos matriculados são de suma importância para os resultados destas organizações.
Diante deste cenário, a gestão do conhecimento dos clientes, neste caso em especial
dos alunos, que apresentam um comportamento distinto dos consumidores de bens e serviços
de outra natureza, que não o serviço educacional, torna-se extremamente importante e útil na
gestão do relacionamento entre as IESP e seus alunos. Em setores onde há forte concorrência,
os pontos de diferenciação se dão nos processos de negócios distintivos.
Cabe ressaltar que os alunos, além de consumidores de um serviço, são indivíduos em
formação e isso traz especificidades importantes para a gestão do relacionamento com a IESP.
Não está no escopo desse trabalho analisar as deturpações derivadas do uso pejorativo da
expressão “aluno cliente”. Ao contrário, o trabalho advoga que a educação não é um produto,
mas sim um serviço complexo.
Potencialmente, um bom processo de CRM, em que há o tratamento do aluno como
cliente, trará profissionalismo na construção do relacionamento entre ele e a IESP, resultando
no aumento da exigência de ambas as partes e na melhoria da qualidade do ensino ofertado.
Nesse contexto, o CRM se apresenta como um recurso para a gestão do relacionamento com o
aluno, visando maximizar os índices de rematrícula (alunos continuarem os estudos ao fim de
cada semestre) e minimizar os índices de evasão (abandono antes do término do curso).
50
3.3 Unidade Empírica de Análise
A unidade em questão se trata de uma organização, detentora de diversas marcas do
ramo educacional, mais especificamente do ensino superior privado, presencial e de ensino a
distância (EaD). Esta organização está presente em todas as unidades federativas do Brasil e é
atualmente a líder de mercado no segmento, com mais de 500 mil alunos matriculados até o
final do ano de 2013, em seus mais de 450 polos de ensino a distância e aproximadamente 50
unidades de ensino presencial, totalizando mais de 70 cursos. Trata-se de uma companhia de
capital aberto e tem suas ações negociadas na Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros de São
Paulo (BM&F BOVESPA) desde o ano de 2007, tendo se destacado por sua valorização de
mais de 50% desde então, período no qual o mercado de ações como todo, vem apresentando
tendências de queda (BOVESPA, 2014). A escolha desta organização para a implantação do
modelo proposto se deu por conveniência, devido ao fato do autor fazer parte do quadro de
colaboradores desta organização e por atuar na área responsável pela gestão do
relacionamento com os alunos. Por questões de sigilo de pesquisa, o nome da IESP analisada
e informações mais detalhadas precisam ser preservados.
A organização estudada está dividida em nove vice-presidências, sendo uma delas a
vice-presidência de marketing e vendas, na qual está alocada a gerência de retenção e
fidelização, responsável pela coordenação de CRM e DBM (data base marketing) da
organização. Essa é a equipe responsável pelas campanhas de marketing junto aos alunos,
visando garantir os índices de rematrícula da mesma. É também a equipe responsável pela
implantação, aplicação e gestão do processo de CKM proposto. A gerência é composta pelos
seguintes membros:
Gerente Sênior de Marketing- responsável pela intermediação entre a alta direção da
organização e a coordenação de CRM, bem como pela definição das estratégias de
marketing;
51
Coordenador de CRM (o autor) - responsável pela implantação e gerenciamento de
todo o processo de gestão do conhecimento dos clientes (CKM), definição das
estratégias de marketing e processo analítico (data mining);
Coordenador de Atendimento Presencial- responsável pela gestão do canal de
atendimento presencial (face a face) aos alunos. Cliente interno do processo de CKM;
Especialista de Call Center- responsável pela gestão do canal Call Center de
atendimento telefônico ao aluno. Cliente interno do processo de CKM;
Analista de Campanhas e Comunicação- auxilia o coordenador de CRM na gestão das
Regras e Processo de Negócio, canais de CRM Colaborativo, assim como na
elaboração das estratégias de marketing;
Consultor de CRM/DBM (consultoria terceirizada)- interface entre o coordenador de
CRM e o analista de DBM, traduzindo as necessidades do negócio para o linguajar
técnico de bancos de dados;
Coordenador de DBM (consultoria terceirizada)- responsável por garantir os processos
de ETC e consequentemente manutenção do Data Warehouse e ainda pela supervisão
técnica do analista de DBM;
Analista de DBM (consultoria terceirizada)- responsável pela execução dos processos
de ETC e pela operacionalização das estratégias de marketing definidas pela
coordenação de CRM.
Ainda na vice-presidência de marketing e vendas, estão as seguintes gerências: (i)
gerência de captação, responsável pelo processo de captação de candidatos desde o vestibular
até a efetivação de suas matrículas (alunos calouros); (ii) gerência de planejamento comercial,
responsável pelas projeções e metas da gerência de captação; (iii) gerência de produtos e
inteligência de mercado, responsável pelos estudos da concorrência e gestão do portfólio de
produtos da organização; (iv) gerência de BI, responsável pela gestão e divulgação dos
52
indicadores da vice-presidência de marketing e vendas e ainda pela interação entre a TI e o
marketing. A gerência de BI exerce papel fundamental no processo de CRM e DBM, uma vez
que faz a interação entre as áreas de negócio e as de tecnologia da informação, garantindo o
funcionamento do fluxo de dados bem como a integridade do Data Warehouse
3.4 Estratégia de coleta de dados
Tal como esquematizado no modelo de gestão do conhecimento dos clientes, proposto
no fim do referencial teórico, a coleta dos dados envolveu a combinação do retorno das
interações com os alunos (conhecimento advindo dos clientes) com dados oriundos dos
sistemas transacionais dos alunos (conhecimento sobre os clientes). Vale ressaltar que esses
sistemas servem de apoio à monitoração de todas as transações, vida acadêmica, dados
cadastrais e financeiros dos alunos. Uma importante característica dos sistemas transacionais
é a alta taxa de atualização dos dados e a ausência de visibilidade histórica (empilhamento).
Em suma, dados gerados pela interação dos alunos com as campanhas de marketing foram
combinados com informações sobre o status de matrícula e rematrícula dos alunos,
permitindo assim mensurar os resultados destas campanhas.
Os índices de matrícula e rematrícula, resultantes dos alunos que participaram das
campanhas (grupo caso), foram comparados com os dos alunos que não participaram das
campanhas (grupo controle). Estes indicadores já estavam previamente implantados nos
sistemas de apoio a tomada de decisão, contemplados no modelo proposto.
3.5 Análise dos dados coletados
Nas referidas campanhas de marketing, os índices de matrícula e rematrícula
representam as variáveis dependentes do experimento. Já as campanhas de marketing
aplicadas são as variáveis independentes do experimento. Esta configuração do experimento
foi representada por meio de tabelas de dupla entrada, chamadas de tabelas de contingência
(Tabela 8).
53
Tabela 8
Exemplo de tabela de contingência para o caso de duas variáveis (dupla entrada)
Nota. Fonte: elaborada pelo autor
O teste de χ² (qui-quadrado) (Soares & Siqueira, 2002) foi utilizado para verificar a
dependência ou independência entre as campanhas de marketing e os índices de matrícula e
rematrícula. A dependência entre as campanhas e os índices implica na comprovação da
efetividade das interações com os alunos e a independência na ineficácia da campanha.
Ao final dos testes das referidas campanhas, foi realizada uma análise descritiva destes
resultados em conjunto com indicadores de desempenho da organização (em relação às
rematrículas), auxiliando assim na avaliação de quanto um modelo de gestão do
conhecimento dos clientes pode contribuir nos esforços de marketing de uma organização
para a gestão do relacionamento com seus clientes.
Rematriculou Não Rematriculou TOTAL
Caso "X" alunos "Y" alunos "X" + "Y" alunos
Controle "Z" alunos "W" alunos "Z" + "W" alunos
TOTAL "X" + "Z" alunos "Y" + "W" alunos"X" + "Y" + "Z" + "W"
alunos
54
4. ANÁLISE DE DADOS
4.1 Análise descritiva da aplicação do modelo
Conforme proposto, o modelo de gestão do conhecimento dos clientes (Figura 3) foi
implantado e aplicado na IESP em questão no período de Dezembro de 2013 a Setembro de
2014. Ele orientou o gerenciamento de todas as campanhas de incentivo à rematrícula dos
alunos ativos e também dos alunos inativos, termo utilizado para descrever alunos que
evadiram em algum momento anterior ao semestre atual (ex-alunos). A seguir, apresenta-se
uma descrição dos passos realizados para a implantação do modelo.
O primeiro passo, compreendido na etapa do CRM Analítico, foi o mapeamento e
integração das fontes de dados. Nesta etapa, realizada de dezembro de 2013 a fevereiro de
2014, foram mapeados os dados acadêmicos, financeiros, demográficos e cadastrais dos
alunos. Estas fontes de dados encontravam-se fragmentadas em departamentos específicos da
organização, sendo utilizadas de forma isolada por eles. Esse fenômeno é conhecido como
ilhas ou silos de informação. No contexto estudado, perdia-se a possível sinergia entre esses
dados, além de ocasionar abordagens excessivas e algumas vezes inapropriadas aos alunos,
gerando insatisfação por contatos redundantes. Todos estes dados foram capturados,
organizados e integrados em um único repositório de dados, denominado DBM Retenção.
Os dados acadêmicos e financeiros dos alunos são atualizados diariamente pelos
sistemas transacionais das respectivas fontes. Exemplos de informações destas fontes são
frequência diária às aulas, realização de provas e trabalhos, notas de provas, pagamentos de
mensalidades, informações sobre bolsas de estudo, entre outras. Já os dados demográficos e
cadastrais apresentam uma atualização em menor recorrência por se tratarem de informações
que caracterizam o aluno, tais como nome, idade, sexo, localidade de residência, curso, entre
outras. Para tal, os principais recursos utilizados foram as ferramentas de back-end de BI para
a realização dos processos de ETC (Extração, Transformação e Carga) (Figura 5).
55
Figura 5. Processo de ETC e Data Warehousing
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor.
Ainda na etapa do CRM Analítico, no período de fevereiro de 2014 a maio de 2014,
foi realizada a mineração desses dados (data mining), em busca de informações relevantes
sobre os alunos. Com base nas análises dos dados do DBM Retenção, foi possível a
identificação de padrões que determinaram o engajamento acadêmico e financeiro de cada
aluno, ou seja, o quão empenhado um aluno está em relação à sua vida acadêmica e em quitar
suas dívidas, dando continuidade aos seus estudos.
O conceito de engajamento acadêmico foi criado como forma de contextualizar para o
trabalho o conceito de fidelidade do cliente. Para o cálculo do engajamento acadêmico dos
alunos, foram analisadas as informações referentes à frequência às aulas, realização das
provas, frequência de acesso a conteúdos disponibilizados em ambientes virtuais (portais web)
e ainda, a quantidade de parcelas referentes às mensalidades que se encontravam sem
pagamento. Por meio da análise estatística multivariada destas informações, os alunos foram
classificados conforme seu engajamento acadêmico e financeiro. Alunos altamente engajados
e adimplentes (sem parcelas a pagar) foram considerados indivíduos com maiores
probabilidades de se rematricularem, ao ponto que os de baixo engajamento acadêmico e
inadimplentes (com parcelas a pagar), necessitariam de um maior esforço de marketing para
sua conversão.
56
Estas informações foram disponibilizadas, por meio de sistemas de BI denominados
“Portais Analíticos”, à equipe interna de retenção e fidelização, responsável pelas ações de
marketing da organização. Estes portais suportam a combinação do conhecimento gerado na
etapa de mineração dos dados, bem como a internalização deste conhecimento pela equipe. A
estratégia se baseou na diferenciação das ofertas, canais, frequência e teor da abordagem
realizada aos alunos, conforme seu perfil.
O próximo passo, já compreendido na etapa de CRM Operacional, consistiu na
construção das réguas de relacionamento com o aluno. Em suma, trata-se da criação de
workflows (Figura 6), a fim de organizar as ações de relacionamento com os alunos de forma
sequencial e condicional. Sequencial porque distribui ao longo de um período predeterminado
as ações de relacionamento, determinando-se a cadência das abordagens. A forma é também
condicional pelo fato de existirem pontos de decisão, conforme o engajamento acadêmico/
financeiro do aluno e ainda, a resposta dos alunos a cada interação, para então se determinar
qual a ação de marketing mais adequada. As condições, que são representadas por losangos,
estão associadas às diferentes “respostas” por parte dos alunos no que se refere às ações de
marketing realizadas, influenciando assim na ação subsequente (Figura 6).
Figura 6- Recorte do Workflow de relacionamento com alunos para o processo de rematrícula
Nota. Fonte: elaborado pelo autor
57
Convém destacar que foram realizadas mais de 30 ações de marketing distintas para
cada modalidade de ensino (Presencial e EaD), para cada tipo de aluno (ativos e inativos) e
para cada momento ao decorrer do período de rematrícula. Multiplicando-se as dimensões
descritas, totalizam-se quase 130 ações de marketing distintas para cada “onda” de ações, tais
como mostrado na Tabela 9:
Tabela 9
Lista de ações de marketing para ensino presencial- onda 1
Alunos Ativos Alunos Inativos
Adimplentes
Engajados
SMS 1A SMS 2ª
E-Mail 1A E-Mail 2ª
Torpedo de Voz 1A Torpedo de Voz 2ª
Mensagem Website 1A Mensagem Website 2ª
Abordagem Call Center 1A Abordagem Call Center 2A
Abordagem Presencial 1A Abordagem Presencial 2A
Post Facebook 1A Post Facebook 2ª
Mala Direta 1A Mala Direta 2ª
Não
Engajados
SMS 1B SMS 2B
E-Mail 1B E-Mail 2B
Torpedo de Voz 1B Torpedo de Voz 2B
Mensagem Website 1B Mensagem Website 2B
Abordagem Call Center 1B Abordagem Call Center 2B
Abordagem Presencial 1B Abordagem Presencial 2B
Post Facebook 1B Post Facebook 2B
Mala Direta 1B Mala Direta 2B
Inadimplentes
Engajados
SMS 1C SMS 2C
E-Mail 1C E-Mail 2C
Torpedo de Voz 1C Torpedo de Voz 2C
Mensagem Website 1C Mensagem Website 2C
Abordagem Call Center 1C Abordagem Call Center 2C
Abordagem Presencial 1C Abordagem Presencial 2C
Post Facebook 1C Post Facebook 2C
Mala Direta 1C Mala Direta 2C
Não
Engajados
SMS 1D SMS 2D
E-Mail 1D E-Mail 2D
Torpedo de Voz 1D Torpedo de Voz 2D
Mensagem Website 1D Mensagem Website 2D
Abordagem Call Center 1D Abordagem Call Center 2D
Abordagem Presencial 1D Abordagem Presencial 2D
Post Facebook 1D Post Facebook 2D
Mala Direta 1D Mala Direta 2D
Nota. Abordagens realizadas em uma das ondas de ações de marketing. Fonte: elaborado pelo autor
58
O conteúdo e teor das comunicações realizadas por meio das abordagens (Tabela 9)
variaram conforme o perfil do aluno, composto por suas características demográficas,
cadastrais, acadêmicas, financeiras e ainda pela sua resposta a cada interação realizada
(Tabela 10):
Tabela 10
Exemplos de comunicações por perfil do aluno
Nota. Fonte: elaborado pelo autor
No passo seguinte, obedecendo ao workflow (Figura 6) supracitado, foram realizadas
as ações de marketing por meio dos canais de comunicação com os alunos. Foram utilizados
os canais Call Center e Atendimento Presencial (com o apoio dos SCBIC/ CBR), pertencentes
ao CRM Operacional e também os canais Portais Web, Redes Sociais e principalmente o
Canal de
AbordagemTipo Aluno Perfil Aluno Teor da Comunicação
E-Mail AtivoNão Engajado +
Inadimplente
"Renove sua matrícula com condições especiais! Negocie seus
débitos para contunuar estudando. Clique em QUERO INVERSTIR
EM MEU FUTURO e entraremos em contato com você"
SMS AtivoEngajado +
Inadimplente
"Você possui mensalidades a pagar. Responda SIM e entraremos em
contato com uma oferta especial para quitação e renovação de sua
matrícula"
Torpedo de
VozAtivo
Engajado +
Adimplente
" Você possui documentos pendentes a serem entregues. Consulte a
lista de documentos no portal acadêmico e regularize a sua matrícula
o quanto antes"
Mensagem
Web SiteAtivo
Não Engajado +
Adimplente
"Notamos que há 16 dias você não acessa o portal acadêmico. Entre
hoje para acompanhar novos conteúdos e atividades do seu curso"
Mala Direta AtivoNão Engajado +
Inadimplente
"Você sabia que um profissional ganha em média 3 vezes mais ao
concluir um curso superior? Não desista do seu sonho. Regularize
suas mensalidades e garanta já sua matrícula para o próximo
semestre!"
SMS Inativo Indimplente
"Você gostaria de quitar suas mensalidades atrasadas e voltar a
estudar conosco? Responda SIM para receber uma oferta especial
para quitação"
E-Mail Inativo Adimplente
"Investir em você é fazer a escolha certa. Volte estudar agora e
construa uma carreira de sucesso. Clique em QUERO VOLTAR À
ESTUDAR e entraremos em contato com você"
59
Marketing Direto (SMS, e-mail e malas diretas), pertencentes ao CRM Colaborativo. As
interações aconteceram de forma concatenada, de acordo com o perfil de cada aluno e de suas
respostas a cada interação (Figura 6). Além do teor da comunicação, alternaram-se também a
frequência de abordagem e o canal utilizado. Todas as interações foram registradas e o
resultado delas (conhecimento advindo do aluno) enviado novamente ao DBM Retenção,
para que fossem analisadas e então determinada a próxima interação com cada aluno.
O total de alunos abordados nas campanhas, somando-se os ativos e inativos, totalizou
aproximadamente 600 mil alunos. Deste universo, foram retirados, por meio de amostragem
aleatória, grupos de controle no intuito de se mensurar o efeito das ações de marketing,
desconsiderando os alunos que se rematricularam naturalmente, sem a influência das ações.
Isso foi possível pelo fato dos alunos dos grupos de controle não terem recebido nenhum tipo
de abordagem por parte da organização, rematriculando-se de forma espontânea. Espera-se,
na etapa de análise quantitativa do modelo, que os alunos deste grupo apresentem um
percentual de rematrículas inferior aos alunos que forem impactados pelas ações de
marketing, sendo a diferença entre estes percentuais o resultado líquido das ações de
marketing apoiadas pelo modelo de gestão do conhecimento de clientes para os índices de
rematrícula. A soma dos grupos de controle totalizou aproximadamente 17 mil alunos.
4.2 Análise quantitativa do modelo
Para a análise quantitativa do modelo, mensuraram-se os índices de rematrícula dos
alunos para o 2º semestre de 2014. As rematrículas ocorreram no período de Junho à
Setembro de 2014, nas modalidades de ensinos presencial e EaD da organização. Estas
campanhas foram denominadas “campanhas de rematrícula”.
Foram mensurados ainda, os índices de ex-alunos, evadidos em semestres anteriores,
que voltaram a estudar, reativando suas matrículas junto à organização. Para este conjunto de
campanhas de marketing, foi dado o nome de “campanhas de winback”.
60
Para verificação da efetividade das referidas campanhas, conforme descrito no capítulo
3 da presente dissertação, foi criado um cenário de contraste entre dois grupos: caso (alunos
expostos às campanhas de marketing) e o controle (alunos não expostos às campanhas de
marketing). Foi utilizado o teste χ² (qui-quadrado) para verificação de dependência entre as
variáveis dependentes e independentes (Soares & Siqueira, 2002), ou seja, se os percentuais
de matriculas (winback) e rematrículas são influenciados pelo fato do aluno receber ou não
abordagens de marketing da organização, com base no modelo proposto. As hipóteses que
foram verificadas pelo teste foram as seguintes:
: Percentuais Grupo Caso = Percentuais Grupo Controle
: Percentuais Grupo Caso ≠ Percentuais Grupo Controle
Os resultados serão apresentados de forma segmentada, por modalidade de ensino
(presencial, EaD 1 e EaD 2) e por tipo de aluno (alunos ativos nas rematrículas e ex-alunos
nas matrículas de winback), configurando-se seis frentes distintas. Essa segmentação se
justifica, no que tange a modalidade de ensino, pelo fato do modelo acadêmico, modelo de
negócio e perfil dos alunos entre o ensino presencial, EaD 1 e EaD 2 (diferentes marcas do
grupo da IESP para o EaD) serem muito distintos. Da mesma forma, justifica-se o perfil por
tipo de aluno, uma vez que o aluno ativo se trata de um “cliente” atual e o ex-aluno um “ex-
cliente”.
Tabela 11
Resultados de matrícula e rematrícula para ensino presencial
Nota. Fonte: dados da pesquisa
Tabela 12
Resultados de matrícula e rematrícula para ensino EaD 1
Nota. Fonte: dados da pesquisa
Público Matriculou % Matrícula Público Rematriculou % Rematrícula
Caso 54.206 8.388 15,47% 179.152 148.226 82,74%
Controle 2.235 373 16,69% 1.844 1.279 69,36%
Presencial- Alunos AtivosPresencial- Ex-Alunos
Público Rematriculou % Rematrícula Público Rematriculou % Rematrícula
Caso 83.781 7.043 8,41% 303.781 257.958 84,92%
Controle 2.936 242 8,24% 6.000 4.671 77,85%
EaD 1- Ex-Alunos EaD 1- Alunos Ativos
61
Tabela 13
Resultados de matrícula e rematrícula para ensino EaD 2
Nota. Fonte: dados da pesquisa
As campanhas de marketing para as três modalidades de ensino (Tabelas 11, 12 e 13),
apresentaram resultados similares no que tange o tipo de aluno (ex-alunos e alunos ativos). No
cenário em que se abordaram ex-alunos, nota-se que o fato dos alunos terem sido impactados
pelas campanhas de marketing, não surtiu efeito significativo nos percentuais de matrículas
(Tabelas 11, 12 e 13), que veio a se confirmar por meio do teste χ² (qui-quadrado) para
verificação de dependência (Tabela 14). Para valores-p maiores que 0,05, não se rejeita
(Tabela 14), ou seja, os percentuais verificados (caso e controle) não são estatisticamente
diferentes. Em contrapartida, quando se tratam dos alunos ativos, nota-se que as campanhas
de marketing surtiram efeito nos percentuais de rematrícula do grupo caso (Tabelas 11, 12 e
13), comprovado estatisticamente pelo teste de χ² (qui-quadrado) (Tabela 14), uma vez que os
valores-p apresentaram valores menores ou iguais a 0,05, rejeitando-se , ou seja, os
percentuais apresentados pelos alunos abordados pelas ações de marketing (caso) e pelos
alunos não abordados (controle) são estatisticamente diferentes.
Tabela 14
Resultados das estatísticas de teste χ² (qui-quadrado) para verificação de dependência
Nota. O símbolo * indica diferença significativa
entre as proporções. Fonte: dados da pesquisa
Público Rematriculou % Rematrícula Público Rematriculou % Rematrícula
Caso 46.696 3.788 8,11% 75.954 57.222 75,34%
Controle 1.923 151 7,85% 2.156 1.269 58,86%
EaD 2- Ex-Alunos EaD 2- Alunos Ativos
Ex-Alunos 0,19
Ativos 0,00*
Ex-Alunos 0,77
Ativos 0,00*
Ex-Alunos 0,71
Ativos 0,00*
EaD 1
EaD 2
Valor PModalidade
de EnsinoTipo de Aluno
Presencial
62
Em suma, em todas as campanhas que envolveram ex-alunos, as diferenças entre as
proporções não foram estatisticamente significativas (valor p > 0,05). Esses resultados
denotam que as campanhas de marketing para que ex-alunos voltem a estudar não surtiram
efeito nos indicadores (Tabela 14). Em contrapartida, todas as campanhas que envolveram
alunos ativos, apresentaram diferença estatisticamente significativa (valor p ≤ 0,05) entre os
alunos que foram abordados pelas campanhas de marketing e os que não foram (Tabela 14),
ou seja, os alunos ativos que foram incentivados a renovar suas matrículas, por meio das
campanhas de marketing da organização, apresentaram um maior percentual de rematrículas,
em relação aos que não foram incentivados por meio das campanhas de marketing.
O fato de as campanhas de marketing direcionadas aos ex-alunos não terem obtido o
mesmo êxito das direcionadas para os alunos ativos, reforça a importância da gestão do
conhecimento dos clientes na gestão do relacionamento com os mesmos, pois em se tratando
dos alunos ativos, foi possível monitorar sua rotina acadêmica, de pagamento de mensalidades
e satisfação com serviços prestados, além dos dados demográficos e cadastrais. Em
contrapartida, para os ex-alunos, as campanhas foram elaboradas e geridas baseando-se
somente em dados demográficos e cadastrais. O fato de se ter uma quantidade e variedade
maior de dados, informações e consequentemente conhecimento sobre os alunos ativos em
detrimento dos ex-alunos tornou as campanhas de marketing mais eficientes e bem sucedidas
para alunos ativos, visto que as mesmas são mais intensas no uso do conhecimento do cliente
em suas elaborações e execuções. Em suma, a disponibilidade de um maior repertório de
dados sobre os alunos facilitou a abordagem mercadológica, implicando em maior êxito para
as campanhas.
Os alunos ativos da faculdade EaD 2 da IESP que foram abordados apresentaram o
maior ganho percentual em relação ao grupo de controle. Foram aproximadamente 16 p.p.
(pontos percentuais) de diferença em relação ao grupo de controle, que representa um
63
incremento de 28% no percentual de rematrículas para esta modalidade (Tabela 13). Em
seguida, os alunos ativos do ensino presencial apresentaram uma diferença de
aproximadamente 13 p.p., representando um incremento de 19,29% nas rematrículas (Tabela
11). Os alunos ativos da faculdade EaD 1 da IESP apresentaram uma diferença de 7 p.p. em
relação ao grupo de controle, representando um incremento de 9,1% nos índices de
rematrícula (Tabela 12).
Por meio dos índices de incremento no volume de rematrículas, devido às ações de
marketing, foi possível mensurar o retorno sobre o investimento (ROI) destas ações, no
processo de rematrículas observado. Para tal, foram calculados o Investimento em
Marketing e o Retorno Financeiro.
Para o cálculo do Investimento em Marketing, foram considerados os seguintes
valores: (i) custos salariais e encargos trabalhistas da equipe responsável pelas ações de
marketing durante o período de implantação e aplicação do modelo; (ii) custos de call center
durante o período das campanhas; (iii) custos com atendimento presencial durante o período
das campanhas ; (iv) custos com ações de marketing direto (e-mails e mensagens para celular)
no período das campanhas. A soma desses custos representa o total investido em marketing
para o processo de rematrícula.
Para o cálculo do Retorno Financeiro proporcionado pelas ações de marketing, foi
necessário se obter a quantidade incremental de alunos rematriculados, em decorrência das
ações de marketing realizadas. Esta quantidade foi obtida subtraindo-se do total de alunos
rematriculados (cenário caso), o total de alunos que se rematriculariam no cenário controle. O
total de alunos que se rematriculariam no cenário controle é dado pelo percentual do cenário
do grupo de controle sobre o público potencial (Tabelas 15, 16 e 17).
64
Tabela 15
Alunos incrementais pelas campanhas de marketing- Ensino Presencial
Nota. O símbolo * denota o total de alunos que se rematriculariam caso não
ocorressem as ações de marketing (cenário controle). Fonte: dados da pesquisa.
Tabela 16
Alunos incrementais pelas campanhas de marketing- Ensino EaD 1
Nota. O símbolo * denota o total de alunos que se rematriculariam caso não
ocorressem as ações de marketing (cenário controle). Fonte: dados da pesquisa.
Tabela 17
Alunos incrementais pelas campanhas de marketing- Ensino EaD 2
Nota. O símbolo * denota o total de alunos que se rematriculariam caso não
ocorressem as ações de marketing (cenário controle). Fonte: dados da pesquisa.
De posse do total de alunos incrementais para cada modalidade, calculou-se o produto
destes totais pelo respectivo ticket médio (valor médio da mensalidade) de cada uma das
modalidades de ensino (Presencial, EaD 1 e EaD 2), em um período de seis meses (somatório
das seis mensalidades). O valor resultante desta multiplicação foi dividido pelo total investido
em marketing, conforme descrito anteriormente. Não houve investimentos adicionais em
tecnologia da informação (TI) por conta dessa iniciativa de CKM, pelo fato da organização
estudada já possuir, a priori, toda a estrutura tecnológica necessária. Esta estrutura já era
utilizada em outros processos da organização e foi aproveitada para a implantação do modelo
de CKM. Os valores do investimento em marketing e do retorno financeiro não puderam ser
Cenário Caso Cenário Controle Incremento
Público Potencial
% Rematrícula 82,74% 69,36% 13,38%
Rematriculados 148.226 124.260* 23.966
Presencial- Alunos Ativos
179.152
Cenário Caso Cenário Controle Incremento
Público Potencial
% Rematrícula 84,92% 77,85% 7,07%
Rematriculados 257.958 236.494* 21.464
EaD 1- Alunos Ativos
303.781
Cenário Caso Cenário Controle Incremento
Público Potencial
% Rematrícula 75,34% 58,86% 16,48%
Rematriculados 57.222 44.706* 12.516
EaD 2- Alunos Ativos
75.954
65
apresentados por motivo de sigilo de pesquisa. Esta razão representa o ROI das ações de
marketing pesquisadas.
∑
O resultado obtido foi de que para cada R$ 1,00 investido em marketing, obteve-se um
expressivo retorno financeiro de R$ 148,00. Vale ressaltar que foi considerado como retorno
financeiro, o valor bruto da mensalidade paga pelos alunos, desconsiderando os custos para
prestação do serviço de ensino.
Os resultados apresentados comprovam que o modelo proposto trouxe retornos
quantitativos, no sentido que incrementou os percentuais de rematrículas e ainda os resultados
financeiros da organização. As marcas obtidas pela gerência responsável pelo processo de
matrículas e rematrículas, com o auxílio do modelo proposto, atingiram todas as metas
acordadas com a direção da organização e seus investidores. Portanto, além de atender os
anseios de seus alunos, a IESP atendeu também os anseios dos demais stakeholders
envolvidos.
Convém destacar também resultados qualitativos das práticas de gestão do
conhecimento do cliente. Ao se praticar uma gestão do relacionamento com os alunos de
forma proativa e customizada, melhora-se a percepção dos alunos em relação à imagem da
organização, como sendo uma instituição que se preocupa com a vida acadêmica de seus
alunos, que adota uma comunicação mais personalizada e que oferece produtos e serviços
especialmente elaborados para cada indivíduo. Há também os ganhos relacionados à
qualidade e assertividade nas tomadas de decisão dos gestores de marketing e de
relacionamento com os alunos, devido ao modelo ser analiticamente orientado, baseando-se
66
em fatos e dados. Por fim, há os ganhos de eficiência na implantação, execução e mensuração
das campanhas e ações de marketing geridas pelo modelo.
67
5. CONCLUSÕES
De fato, a paridade entre os produtos e serviços fornecidos pelas empresas têm
acirrado cada vez mais a competição entre elas, dando ao cliente um papel de extrema
importância. Conhecer e entender os anseios dos próprios clientes e ainda os da concorrência
tornaram-se cruciais para a sobrevivência das organizações nesse cenário de competição
global sem fronteiras claramente definidas. Para isso, é necessário se relacionar de forma
efetiva e adequada com seus clientes bem como gerir as informações e o conhecimento sobre
eles. Esse cenário torna evidente a utilidade do processo sistemático de se gerenciar as
interações entre as organizações e seus clientes, oportunizada pela aplicação do CRM.
O fato do processo de CRM ser alicerçado na orientação para relacionamentos,
proveniente da filosofia do marketing de relacionamento e também na gestão do
conhecimento dos clientes, proporcionada pela captura, consolidação de dados, análise das
informações e distribuição do conhecimento gerado, faz com que o CRM a GC apresentem
um considerável potencial sinérgico. Conforme constatado, apesar da relação intuitiva entre
ambos os temas, pesquisas dessas interfaces são escassas e as existentes, carentes de estudos
empíricos que comprovem sua eficácia. A presente dissertação traz uma contribuição teórica
significativa, visto que o modelo de CKM proposto evidencia e integra as interfaces teóricas
entre a gestão do relacionamento com os clientes (CRM), os processos da espiral do
conhecimento e as ferramentas de gestão do conhecimento. Adicionalmente, o modelo
proposto é empiricamente avaliado para atestar sua eficácia.
O modelo proposto descreve de maneira abrangente todas as etapas do processo, desde
a obtenção e integração dos dados dos clientes, processamento e análise destes dados, ações e
interações com os clientes, até por fim, o retorno destas interações. Estas etapas foram
organizadas de forma iterativa, criando-se um processo que se retroalimenta, gerando
aprendizado contínuo sobre os clientes. Outra importante contribuição do modelo se refere à
68
minimização dos riscos de implantação do CRM, uma vez que a GC supre a pouca
estruturação apresentada pelo CRM. Em contrapartida, o CRM provê alinhamento da GC aos
processos de negócio focados no cliente.
O modelo pode ser utilizado por organizações na orientação da implantação ou
evolução de projetos de CRM, tal como foi utilizado na IESP estudada. Para organizações que
já possuem uma infraestrutura de ferramentas de GC, o modelo pode ser ainda mais útil, pois
especifica as atividades de CRM que podem ser suportadas por ferramentas de GC. Na
organização estudada, foram aproveitadas a estrutura e ferramentas de GC existentes, além da
aquisição de novas ferramentas, necessárias para a implantação do modelo.
De fato, a interdisciplinaridade da GC constitui um fator favorável para diálogo entre
profissionais de diversas especialidades como profissionais de TI, gestores de RH (Recursos
Humanos), bibliotecários, administradores, engenheiros de produção, entre tantos outros. De
maneira particular, o aspecto processual do modelo (etapas do CKM) facilitou a interação
entre os profissionais de TI e do Marketing na especificação conjunta do projeto de
implantação do referido modelo na IESP em questão. Nos anos 80 e 90, as interações entre
profissionais de TI e Marketing estavam limitadas ao desenvolvimento de sistemas de mala
direta com correspondências personalizadas geradas a partir da base de clientes bem como ao
desenvolvimento de sistemas comerciais de automação de vendas. Com a evolução
tecnológica, as possibilidades de sinergia entre CRM e GC migraram do nível operacional
para os níveis tático e estratégico, requerendo contudo, o auxílio de modelos para ampliar os
benefícios advindos da implementação.
Importantes ganhos foram obtidos durante o processo de implantação do modelo
proposto na IESP estudada. No processo de data warehousing, compreendido na etapa do
CRM Analítico, fontes de dados de diferentes áreas da organização foram mapeadas e
integradas. Fontes de dados, que antes estavam fragmentas e isoladas nos respectivos
69
departamentos, foram reunidas em um banco de dados único, gerando sinergia e uma visão
unificada dos alunos. Os principais ganhos dessa unificação foram a combinação das
diferentes fontes de dados na criação de conhecimento sobre os alunos e ainda a melhora na
gestão dos contatos com eles, evitando abordagens excessivas e inapropriadas, que geravam
insatisfação devido aos contatos redundantes.
Ainda na etapa do CRM Analítico, durante o processo de mineração de dados (Data
Mining), foi criado um novo conceito na organização, denominado “engajamento acadêmico”.
Em suma, trata-se de um score que quantifica cada aluno em uma escala numérica,
diferenciando-os entre alunos com alto, médio e baixo engajamento acadêmico. Essa
classificação, em conjunto com informações sobre o comportamento de pagamento das
mensalidades (conhecimento sobre os alunos) e a satisfação com os serviços prestados
(conhecimento advindo do aluno), disponibilizadas à equipe responsável pelas ações de
marketing da organização por meio dos sistemas de apoio a tomada de decisão, permitiram
diferenciação nas ações de marketing no incentivo a rematrícula. Vale ressaltar que essa
estratégia só pode ser adotada para os alunos ativos. Os ex-alunos, que também foram alvo
das ações de marketing, não possuem dados atualizados de comportamento acadêmico,
pagamento de mensalidades e satisfação com serviços prestados. As ações para os ex-alunos
foram elaboradas por meio de seus dados demográficos e cadastrais, da época em que ainda
eram alunos ativos.
Outro ganho do processo de implantação do modelo ocorreu na etapa do CRM
Operacional, mais especificamente no mapeamento, documentação e automatização dos
processos e regras de negócio. Foi realizada a externalização de diversos processos e regras de
negócios (conhecimento tácito), por meio de entrevistas e reuniões junto às pessoas detentoras
do conhecimento sobre eles, para a criação de mapas de processos e posteriormente
fluxogramas (conhecimento explícito), utilizados na automatização dos referidos processos e
70
regras de negócio. Tal fato, além de mitigar os erros por falhas humanas, minimizou o
trabalho manual das pessoas envolvidas, que passaram a dedicar mais tempo às atividades
analíticas, ao se liberarem das atividades operacionais decorrentes do trabalho manual, antes
necessário, na execução das campanhas de marketing.
A interação junto aos alunos foi realizada por meio do CRM Operacional, com o call
center e o atendimento presencial aos alunos e ainda pelos canais colaborativos, na etapa do
CRM Colaborativo, por meio dos portais web das IESP da organização, fan page no
Facebook, e-mails e mensagens de celular. As ações foram coordenadas, baseando-se nos
processos e regras de negócio automatizadas que, por sua vez, basearam-se na etapa anterior
de CRM Analítico. As ações de marketing, por meio dos canais colaborativos, além de levar
informações relevantes aos alunos, no sentido de incentivá-los a se rematricular e continuar
seus estudos, capturaram o retorno das interações com eles (conhecimento advindo dos
alunos) , direcionando as ações subsequentes. Esse retorno tornou-se uma das fontes de dados
do processo de captura do CRM Analítico, no processo de data warehousing. Portanto, esse
trabalho evidenciou que a adoção de CRM que vise aprimorar a gestão do conhecimento
sobre, para e advindo do cliente requer não só a adequação da infraestrutura tecnológica, mas
principalmente a revisão de processos gerenciais e operacionais de relacionamento com o
cliente.
Foram abordados mais de seiscentos mil alunos nas campanhas de marketing, geridas
pelo modelo proposto, totalizando aproximadamente cento e trinta ações de marketing
distintas. Esse total de alunos foi classificado em seis diferentes frentes, conforme o tipo de
aluno (aluno ativo e ex-aluno) e a modalidade de ensino (EaD 1 e EaD 2). As três frentes que
envolveram alunos ativos apresentaram resultados estatisticamente significativos, quando
comparadas com seus respectivos grupo de controle. Em contrapartida, as três frentes que
71
envolveram ex-alunos não apresentaram resultados estatisticamente significativos, quando
comparadas aos grupos de controle.
Estes resultados possibilitam a importante constatação de que o uso intensivo de dados
e informações na obtenção de conhecimento dos alunos, para o suporte ao relacionamento
com os mesmos, gera diferenciais na percepção dos alunos frente à organização. Ao se
abordar os alunos de forma segmentada e com a oferta de produtos e serviços adequados ao
perfil de cada um, gerou-se um incremento no percentual de rematrículas dos alunos. O
monitoramento da rotina acadêmica, do pagamento de mensalidades e da satisfação com
serviços prestados, das interações entre alunos e organização (conhecimento advindo do
cliente), além dos dados demográficos e cadastrais, possibilitou à equipe responsável pelas
ações de marketing uma abordagem diferenciada para cada perfil de aluno. Já para os ex-
alunos, pelo fato de terem pouco ou nenhum relacionamento com a organização, as ações
foram elaboradas apenas com base em dados demográficos e cadastrais. Apesar da
importância deste tipo de dado para as atividades operacionais, dados de tal natureza
possibilitam uma visão relativamente limitada, quando comparados aos dados e informações
chamadas de “comportamentais”.
Os alunos ativos abordados pelas ações de marketing, geridas pelo modelo proposto,
geraram incrementos de aproximadamente 7 p.p. para o EaD 1, 13 p.p. para o ensino
presencial e de 16 p.p. para o EaD 2. O retorno sobre o investimento (ROI) das ações de
marketing, que em suma, denota qual o retorno financeiro sobre os gastos com marketing,
apresentou um valor de R$ 148,00 para cada R$ 1,00 investido. São números que além de
responder o objetivo da presente pesquisa de quanto um modelo de gestão do conhecimento
dos clientes pode contribuir nos esforços de marketing de uma organização, mostram o quão
rentável é a presente abordagem gerencial Além dos ganhos quantitativos, vale ressaltar
também os ganhos qualitativos no que tange a percepção dos alunos em relação à imagem da
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organização como uma instituição preocupada com o desenvolvimento acadêmico dos alunos
e que oferece produtos e serviços “feitos sob medida” para cada um.
Uma das limitações da presente pesquisa é de não ser possível mensurar
quantitativamente e de forma direta a percepção dos alunos em relação à organização. O
ganho qualitativo citado foi inferido, baseando-se nos resultados quantitativos nos percentuais
de rematrícula. Uma sugestão de trabalhos futuros seria elaborar instrumentos de mensuração
para então quantificar como o uso do CKM contribuiu com a satisfação dos alunos com a
instituição e a subsequente propensão à lealdade. Não se pode inferir que os alunos que não se
rematricularam estão necessariamente insatisfeitos, pois existem questões tais como
conveniência, capacidade financeira do aluno e contexto econômico, que estão fora do escopo
da pesquisa.
Outra limitação, não só da presente pesquisa, mas de projetos e modelos de gestão do
dessa espécie como um todo é sua restrição de aplicação devido aos custos de implantação. O
alto custo de implantação é derivado da necessidade da obtenção de ferramentas tecnológicas
e mão de obra altamente especializada e multidisciplinar. Consequentemente, dificulta-se a
implantação desses modelos em médias e pequenas empresas. Pesquisas no sentido de
viabilizar modelos de gestão do conhecimento dos clientes para pequenas e médias empresas
seriam extremamente oportunas e de grande contribuição teórica e prática. Adicionalmente, o
modelo de CKM proposto nesse trabalho poderia ser avaliado em organizações de grande
porte de outros setores intensivos em relacionamento com clientes, tais como
telecomunicações, varejo eletrônico (e-commerce), redes de hotelaria, instituições financeiras,
planos de saúde, entre outros.
Vale ressaltar que a análise realizada entre os grupos “caso” e “controle”, na qual
foram constatadas as diferenças percentuais e ROI, consistiu na comparação entre alunos que
receberam uma abordagem de marketing gerida pelo modelo proposto e de alunos que não
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receberam nenhuma abordagem de marketing. Este ponto fica como outra limitação da
presente pesquisa e também como uma oportunidade de futuras pesquisas que comparem as
diferenças entre clientes abordados por ações de marketing de relacionamento, clientes não
abordados, e também, clientes abordados por ações de marketing genéricas (marketing de
massa que não utilizam o conhecimento mais elaborado dos clientes em sua concepção).
Por fim, as várias constatações das vantagens e ganhos obtidos com a utilização do
modelo proposto, comprovam a correlação positiva entre a utilização extensiva de dados em
modelos de gestão analiticamente orientados e o desempenho do negócio como um todo. No
entanto, esse tipo de prática, além de quase exclusiva das grandes organizações, por conta dos
investimentos em infraestrutura e existência de conhecimento especializada em análise de
dados, quando empregadas, se dá de forma restrita, limitando-se a funções de apoio. Elas
poderiam e deveriam ser utilizadas em todos os processos da organização. A organização
pesquisada, apesar de utilizá-las, ainda tem um longo caminho a percorrer, no sentido usufruir
de todo o potencial do modelo de CKM proposto.
Para se competir com ferramentas analíticas, são necessárias mudanças na cultura,
processos e habilidades de todas as áreas e pessoas envolvidas com a organização, por meio
do patrocínio da alta administração. Ter um corpo executivo que além de reconhecer o valor
desse modelo de gestão, realmente acredite e o adote como filosofia organizacional é
fundamental para seu êxito. Porém, esse é também o principal desafio encontrado. As
organizações que não se atentarem a isso, estarão deixando de ver e ouvir o que o mundo à
sua volta, incluindo seus clientes, estão lhe “mostrando e dizendo”. Em tempos de Big Data,
Social CRM e toda variedade de dados e informações trafegadas em todo o universo digital,
explorar e gerir as informações contidas em suas próprias bases de dados parece algo trivial e
básico a ser feito pelas organizações, mas que em sua maioria não o fazem. Os clientes estão
se cansando ao serem torpedeados pelas organizações com um estilo de comunicação
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impessoal e por serviços massificados. Para conhecer clientes em larga escala e oferecer um
atendimento personalizado, cada vez mais a Tecnologia da Informação se torna um
sustentáculo do Marketing de Relacionamento. É uma questão de escolha: inovar e sobreviver
ou ignorar as mudanças e sucumbir à concorrência e a dinâmica do mercado.
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