pontifÍcia universidade catÓlica de minas gerais … · “posso ter defeitos, viver ansioso e...
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação em Administração
Mestrado Profissional em Administração
Giselle Inês Borges Avelino
RELAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL: Um Estudo de Caso em Instituição Financeira
Belo Horizonte-MG
2016
Giselle Inês Borges Avelino
RELAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL: Um Estudo de Caso em Instituição Financeira
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Administração.
Orientadora: Profª. Drª. Simone Costa Nunes.
Belo Horizonte
2016
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Avelino, Giselle Inês Borges
A949r Relação entre competências gerenciais e desempenho organizacional: um
estudo de caso em instituição financeira / Giselle Inês Borges Avelino. Belo
Horizonte, 2016.
127 f.: il.
Orientadora: Simone Costa Nunes
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Competência profissional. 2. Capacidade executiva. 3. Eficiência
organizacional. 4. Administração de empresas. 5. Desempenho. Nunes, Simone
Costa. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-
Graduação em Administração. III. Título.
CDU: 658.3.018
Giselle Inês Borges Avelino
RELAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL: Um Estudo de Caso em Instituição Financeira
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Administração.
_________________________________________________________________________
Orientadora Profª. Dra. Simone Costa Nunes - PUC Minas
_________________________________________________________________________
Profª. Dra. Amyra Moyzes Sarsur - Faculdades Pedro Leopoldo
_________________________________________________________________________
Prof. Drª. Janette Brunstein - Universidade Presbiteriana Mackenzie
Belo Horizonte, 18 de fevereiro de 2016
Ao meu amado filho Rafael,
minha grande fonte de inspiração.
Às minhas irmãs amigas,
que cuidaram do meu bebê durante as aulas.
Ao meu marido,
pelo apoio.
Aos meus pais,
meus grandes amores e ídolos.
À Profª Simone, pela parceria.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por iluminar sempre todos os meus caminhos.
À minha orientadora, Professora Simone Nunes, pela simpatia e profissionalismo.
Ao meu coordenador no Banco Verde e Amarelo, exemplo de manifestação das
competências gerenciais abordadas neste trabalho.
Aos 241 respondentes da pesquisa que atenderam ao meu convite e de forma
colaborativa responderam ao questionário que fundamentou este estudo.
À equipe da secretaria do curso de Mestrado em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-MG), pelo excelente atendimento.
Ao meu amado filho, Rafael, minha maior fonte de motivação.
Aos meus pais, pelo incentivo, torcida e por serem meus exemplos de conduta ética.
Às minhas irmãs amigas, sem elas a realização deste curso não seria possível.
A Felicidade Exige Valentia
“Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar irritado
algumas vezes, mas não esqueço de que minha vida é a
maior organização do mundo e posso evitar que ela vá
à falência.
Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver apesar de
todos os desafios, incompreensões e períodos de crise.
Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas e se
tornar um autor da própria história.
É atravessar desertos fora de si, mas ser capaz de
encontrar um oásis no recôndito da sua alma.
É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre da
vida. Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos.
É saber falar de si mesmo. É ter coragem para ouvir
um não. É ter segurança para receber uma crítica,
mesmo que injusta.
Pedras no caminho?
Guardo todas, um dia vou construir um castelo...”
Fernando Pessoa (Lisboa, 1888-1935).
RESUMO
Este trabalho discute a relação entre competências gerenciais e desempenho
organizacional. Percebe-se tendência à implantação de modelos de gestão do desempenho
com avaliações que permitam apurar não só o cumprimento das metas, mas também a
forma como esses resultados são alcançados, a exemplo do modelo recentemente
implantado pelo banco pesquisado. O objetivo deste estudo foi identificar a relação entre a
existência de gerentes de equipe com os comportamentos de entrega definidos no modelo
de gestão e os resultados financeiros e/ou operacionais obtidos nas unidades consideradas
como alta performance no sistema de avaliação do banco. Para mais validade dos achados,
procurou-se investigar se as competências gerenciais mapeadas pela organização são
realmente demandadas na execução das atividades e verificar sua relação com a
manifestação dos comportamentos de entrega. Os dados confirmaram a aderência do
modelo vigente, sendo que a análise de correlação demonstrou correspondência entre o
grau em que as competências são demandadas e o que os gestores realmente expressam no
trabalho na percepção dos subordinados. A principal hipótese desta pesquisa foi de que os
gerentes das unidades consideradas pelo banco como sendo de alta performance
apresentam as competências requeridas no modelo. Essa hipótese foi confirmada pelos
resultados, pois a média das avaliações em todos os comportamentos de entrega e o índice
geral das competências gerenciais foram superiores ao limite inferior de aceitabilidade
estabelecido pela empresa. Apesar dessa confirmação, ressalta-se a necessidade de redução
nos gaps de competências identificados, em especial nas competências Desenvolve a si
mesmo e à equipe e Incentiva e pratica a inovação, que apresentaram menores médias entre
as seis competências definidas no modelo. Por fim, investigou-se a existência de diferenças
no grau de manifestação das competências de acordo com o nível hierárquico do gestor
avaliado. Em relação a esse objetivo, foi verificada a hipótese de que o nível de
desenvolvimento das competências é maior nos gestores que exercem funções de nível
superior. Essa hipótese não foi confirmada, pois os dados não revelaram diferenças
significativas entre a mobilização das competências e a função gratificada exercida.
Palavras-chave: Gestão do desempenho. Competências gerenciais. Desempenho
organizacional.
ABSTRACT
This paper aims at discussing the relationship between managerial competencies and
organizational performance. It has been possible to perceive a tendency towards the
implementation of performance management models with evaluations to determine not
only the achievement of targets, but also how these results are achieved, such as the one
which has recently been implemented by the researched bank model. This study aims at
identifying the relationship between the existence of team managers with the delivery
behaviors defined in the management model and the financial and operational results -
obtained in the units which were taken in consideration in this study, such as high
performance in the evaluation system of the bank. In order to assign more validity to the
findings, the research sought to investigate whether the managerial competencies mapped
by the organization were really demanded for the execution of the activities. Also, it sought
to check their relationship with the manifestation of delivery behaviors. The data
confirmed the adherence of the current model, and the correlation analysis demonstrated
correlation between the degree to which the competences are demanded and what
managers really express at work in the perception of the subordinates. The main
assumption of this research was that the managers of the units considered by the bank as
high-performance managers showed the competences required in the model. This
hypothesis was confirmed by the results since the average ratings in all delivery behaviors
and the general index of managerial competences were superior to the lowest limit of
acceptability set by the company. Despite this confirmation, it is important to emphasize
the necessity to reduce gaps in the identified competences, especially in the competences:
Develops himself and the team and Encourages and practices innovation, which had the
lowest averages among the six competences defined in the model. Finally, the research
investigated the existence of differences in the degree of manifestation of the competences
according to the hierarchical level of the evaluated manager. In relation to this objective, it
has been verified that the level of competences development would be higher among
managers who perform higher level functions. This assumption has not been confirmed
because the data revealed no significant differences between the mobilization of
competences and the work performed.
Keywords: Performance Management. Managerial competences. Organizational
performance.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AVE - Average Variance Extracted
BSC - Balanced scorecard
CC - Core competence
CHA - Conhecimentos, habilidades e atitudes
CHAID - Chi-Square Automatic Interaction Detector
CHAV - conhecimentos, habilidades, atitudes e valores
KMO - Kaiser-Meyer-Olkin
PLS - Partial least square
RBV - Resource Based View
RH - Recursos Humanos
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Perspectivas relacionadas às competências organizacionais/funcionais..... 28
Tabela 2. Noções de competências humanas ou profissionais.................................... 30
Tabela 3. Competências gerenciais identificadas como relevantes............................ 36
Tabela 4. Os oito papéis de liderança gerencial e suas respectivas competências-
chave............................................................................................................................
40
Tabela 5. Competências e respectivos comportamentos de entrega dos gestores de
equipe no Banco Verde e Amarelo.............................................................................
58
Tabela 6. Pesquisa de mercado: pontos de destaque do modelo de gestão de
desempenho.................................................................................................................
59
Tabela 7. Notas por itens do fator relacionamento com a chefia da pesquisa de
clima............................................................................................................................
62
Tabela 8. Objetivos e respectivas técnicas para tratamento e análise dos dados........ 70
Tabela 9. Medidas KMO............................................................................................. 72
Tabela 10. Medidas KMO, Barlett, Variância extraída e Alfa de Cronbach ............. 73
Tabela 11. Cargas fatoriais: comportamentos de entrega........................................... 74
Tabela 12. Função gratificada exercida pelo gerentes de equipe avaliados................ 75
Tabela 13. Estatística descritiva: aderência do modelo de competências (bloco 1 do
questionário.................................................................................................................
76
Tabela 14. Estatística descritiva: comportamentos da competência lidera pelo
exemplo.......................................................................................................................
77
Tabela 15. Estatística descritiva: comportamentos da competência domina seus
assuntos.......................................................................................................................
78
Tabela 16. Estatística descritiva: comportamentos da competência desenvolve a si
mesmo e à equipe........................................................................................................
79
Tabela 17. Estatística descritiva: comportamentos da competência atua como dono
da empresa...................................................................................................................
80
Tabela 18. Estatística descritiva: comportamentos da competência foca o cliente..... 81
Tabela 19. Estatística descritiva: comportamentos da competência incentiva e
pratica a inovação........................................................................................................
81
Tabela 20. Estatística descritiva: competências gerenciais......................................... 82
Tabela 21. Estatística descritiva: competências por função gratificada (blocos 1 e 2
do questionário)...........................................................................................................
84
Tabela 22. Cluster das competências entregues por avaliação................................... 88
Tabela 23. Cluster das competências entregues por função gratificada..................... 89
Tabela 24. Correlações entre o nível em que as competências são demandadas
(bloco 1 do questionário de pesquisa) e a efetiva mobilização dos comportamentos
(bloco 2 do questionário de pesquisa).........................................................................
93
Tabela 25. Variância extraída e confiabilidade composta das competências
gerenciais....................................................................................................................
96
Tabela 26. Cargas cruzadas......................................................................................... 97
Tabela 27. Estatística descritiva: índice de competências gerais................................ 98
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Forças definidoras do espaço organizacional.............................................. 31
Figura 2. Identificação do gap (lacuna) de competências........................................... 32
Figura 3. Categoria de competências gerenciais......................................................... 39
Figura 4. Balanced Scorecard..................................................................................... 45
Figura 5. Processo de gestão do desempenho baseado nas competências.................. 47
Figura 6. Matriz de endereçamento para desenvolvimento e movimentação............. 49
Figura 7. Matriz nine box............................................................................................ 50
Figura 8. Relações entre competências e desempenho............................................... 53
Figura 9. Relação entre as variáveis da pesquisa........................................................ 64
Figura 10. Relação entre a competência domina seus assuntos e a função
gratificada exercida pelo gerente de equipe................................................................
85
Figura 11. Agrupamento dos indivíduos segundo as avaliações das competências
entregues pelos gestores..............................................................................................
87
Figura 12. Modelo de equações estruturais ajustado................................................... 95
Figura 13. Teste utilizando bootstrap para o modelo de equações estruturais
ajustado........................................................................................................................
127
SUMÁRIO 1
1 Introdução............................................................................................................... 16
1.1 Problema de pesquisa......................................................................................... 17
1.2 Justificativa.......................................................................................................... 19
1.3 Objetivos.............................................................................................................. 23
1.3.1 Objetivo geral.................................................................................................... 23
1.3.2 Objetivos específicos.......................................................................................... 23
1.4 Estrutura da dissertação.................................................................................... 24
2 Referencial Teórico............................................................................................... 26
2.1 Gestão por competências.................................................................................... 26
2.1.1 Competências organizacionais, funcionais e individuais............................. 26
2.1.2 Competências gerenciais................................................................................... 33
2.2 Gestão do desempenho........................................................................................ 41
3 O Caso em Estudo.................................................................................................. 56
3.1 O modelo de gestão por competências............................................................... 56
3.2 O modelo de gestão de desempenho, o sistema de avaliação de resultados
financeiros e/ou operacionais e dados da pesquisa de clima organizacional.......
58
4 Metodologia de Pesquisa....................................................................................... 63
4.1 Método de pesquisa............................................................................................. 63
1 Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortográficas aprovadas pelo Acordo Ortográfico assinado entre os países que integram a Comunidade de Países de Língua Portuguesa (CPLP), em vigor no Brasil desde 2009. E foi formatado de acordo com a Norma APA, 2012.
4.2 Unidades empíricas de análise e unidades de observação............................... 65
4.3 Estratégia de coleta de dados............................................................................. 67
4.4 Tratamento e análise dos dados obtidos........................................................... 68
5 Apresentação e Análise dos Resultados............................................................... 71
5.1 Validação do questionário.................................................................................. 71
5.2 Estatísticas descritivas........................................................................................ 75
5.3 Análise de correlação entre o nível de demanda e a mobilização das
competências gerenciais............................................................................................
90
5.4 Obtenção do índice geral de competências entregues...................................... 94
5.5 A pesquisa de clima............................................................................................. 99
6 Considerações Finais.............................................................................................. 100
6.1 Contribuições, limitações e sugestões para novas pesquisas........................... 104
Referências................................................................................................................. 106
Apêndices................................................................................................................... 124
16
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como tema as competências gerenciais e sua mobilização,
associadas aos resultados obtidos. Considerando-se que a área de gestão de pessoas e mais
especificamente o processo de gestão do desempenho devem estar alinhados à estratégia
organizacional, aos anseios individuais e às demandas ambientais, a gestão do desempenho
realizada em conformidade com os modelos de gestão articulados por competências
representa uma alternativa para alcance de tal propósito. Essa alternativa que vem sendo
cada vez mais discutida nos cenários acadêmico e empresarial (Jorge, Bittencourt &
Galleli, 2014).
A noção de competência tem sido utilizada com frequência nas empresas sob uma
perspectiva mais estratégica (competências organizacionais e competências essenciais) e
também relacionada a práticas associadas à gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento,
avaliação e remuneração por competências) (Ruas, 2005).
Esta pesquisa tem por objetivo verificar a existência de relação positiva entre o
desempenho financeiro e/ou operacional de agências ou unidades administrativas de um
banco e a mobilização, por parte dos gestores, das competências mapeadas pela
organização.
Frente à percepção de que vêm sendo adotadas práticas cada vez mais sofisticadas
visando ao desenvolvimento das equipes (Dutra, 2004) e tendo como justificativa o
pressuposto – ainda não plenamente comprovado – de que níveis mais altos de
competência pelos empregados afetarão positivamente o desempenho organizacional
(Fernandes, Santos, Paulin & Appio, 2013), delineou-se o estudo que ora se propõe.
A empresa em estudo implantou recentemente um novo modelo de gestão do
desempenho que passou a mensurar não só o cumprimento das metas financeiras e/ou
17
operacionais previamente estabelecidas, mas outros indicadores que têm a intenção de
avaliar a forma como esses resultados são atingidos ou a manifestação, pelos empregados,
das competências mapeadas no modelo de gestão por competências vigente. Como
possíveis consequências para o empregado, esse processo poderá gerar remuneração
variável, licença por mérito, pontuação extra em processos de seleção interna e propostas
de ações de desenvolvimento diferenciadas, em consonância com as ideias de Rios (2008).
Esse autor relata a importância da utilização de indicadores que assegurem vantagem
competitiva sustentável, identificação real dos talentos e a existência de sistemas mais
efetivos de remuneração e reconhecimento individuais.
Em complemento, ressalta-se, conforme Brandão e Guimarães (2001), que tanto a
gestão de competências quanto a gestão de desempenho podem estabelecer indicadores
relacionados ao cumprimento de metas e outros relacionados à forma como os resultados
são alcançados. Nos dois processos verificam-se a manifestação dos comportamentos
associados a cada uma das competências mapeadas pela organização e o efetivo alcance
das metas previamente definidas. Concluem que a gestão de desempenho fornecerá
informações a respeito da necessidade de desenvolvimento de competências para obtenção
de melhores resultados empresariais.
1.1 Problema de pesquisa
O Banco Verde e Amarelo adota um modelo próprio de gestão por competências que
tem por objetivo comunicar as competências organizacionais e individuais visando
contribuir para a concretização do plano estratégico, subsidiar as práticas de gestão de
pessoas e orientar o desenvolvimento profissional do empregado, conforme seu normativo.
18
Um novo modelo de gestão de desempenho foi implantado em 2014 e passou a
considerar ações (comportamentos) além do alcance dos resultados. No primeiro ano,
somente gestores chefe de unidades do banco foram público-alvo. Em 2015 foram
incluídos todos os empregados que exercem função de natureza gerencial no público-alvo
da nova sistemática de avaliação.
Sendo assim, esse novo processo busca valorizar a contribuição individual não só
apurando os resultados obtidos, mas também de acordo com a forma de atuação do
empregado. A gestão do desempenho, nessa empresa, busca fomentar a cultura de
responsabilização e meritocracia e promover uma gestão transparente, além de viabilizar os
objetivos propostos na gestão por competências. Nesse sentido, o desempenho na
instituição corresponde às ações que os empregados realizam no trabalho e que permitem
atingir as metas estabelecidas.
Diante da situação explicitada, tem-se como pergunta de pesquisa: qual a relação
entre a existência de gerentes de equipe com os comportamentos de entrega definidos no
modelo de gestão e os resultados financeiros e/ou operacionais obtidos nas unidades
consideradas como alta performance no sistema de avaliação do banco?
Buscou-se realizar a pesquisa para verificar o alinhamento entre as competências
requeridas e as competências realmente apresentadas por esses gerentes. O instrumento de
pesquisa permitiu também que os avaliadores atribuíssem notas para cada uma das seis
competências exigidas para os cargos de natureza gerencial para confirmar se as
competências constantes no modelo vigente são realmente demandadas para o exercício
das funções de gerentes de equipe na percepção dos subordinados.
19
1.2 Justificativa
As instituições bancárias passaram por profundas mudanças em métodos e processos
nos últimos anos, ocasionando a necessidade de trabalhadores com alto potencial de
crescimento e capacitados para acompanhar essas transformações, gerando resultados
(Bahry & Tolfo, 2004). Apesar dessa necessidade, existem poucos estudos a respeito da
gestão por competências no setor bancário (Rosinski, Klich, Filipkowska & Pettinger,
2014).
Diante dessa necessidade de profissionais altamente capacitados, as organizações
passaram a se interessar pela administração estratégica de recursos humanos, favorecendo
a intensificação de discussões sobre os conceitos de competência e desempenho com
diversos significados e utilizações (Brandão & Guimarães, 2001). Nesse contexto, a gestão
por competências tem se apresentado como uma alternativa para gerenciar a lacuna entre
as competências demandadas pela estratégia organizacional e as existentes na organização,
considerando que o domínio de certos recursos leva a um desempenho superior (Brandão
& Bahry, 2014). Van Beirendonck (1998) também sugere que, por meio do
desenvolvimento das competências individuais, é possível aumentar a eficácia
organizacional.
As empresas que praticam eficiente gestão de pessoas devem conhecer o ambiente no
qual desenvolvem suas atividades, perceber em quais áreas suas competências são
valorizadas e identificar os profissionais mais capacitados em contribuir com a execução
da estratégia organizacional (Amorim, 2009). Sendo assim, a vantagem competitiva
sustentável decorre da manutenção e melhoria do desempenho empresarial. Isso pode ser
garantido por meio da gestão sistemática das competências essenciais resultante da sinergia
entre as competências individuais dos funcionários (Fiates, Nascimento & Fiates, 2009). A
20
identificação das lacunas de competências também pode aumentar a competitividade das
empresas na medida em que possibilita ao gestor conhecer as áreas que necessitam de
investimento (King, Fowler & Zeithami, 2002).
Conhecer os possíveis gaps ou lacunas entre as competências mapeadas e as
percebidas pelos subordinados é útil para planejar ações de capacitação mais específicas e
possibilitar que se verifique o impacto da forma de gestão no cumprimento das metas. De
acordo com os resultados da pesquisa, a empresa pode mobilizar esforços para incentivar
mudanças de comportamentos ou alterações em outros processos de gestão de pessoas
como a seleção de empregados para cargos de natureza gerencial, intensificação no
processo de desenvolvimento, capacitação, sucessão, condução das equipes, alocação,
reconhecimento do mérito, entre outros.
Um dos motivos para a utilização da gestão por competências nas organizações é que
existe uma relação positiva entre competência no trabalho e desempenho individual e
organizacional (Brandão, 2012). Nessa mesma linha, Bahry e Tolfo (2004) mencionam que
a principal preocupação dos autores que tratam do tema gestão de competências é o
interesse no desempenho superior. Brandão, Borges-Andrade e Freitas e Vieira (2010), por
exemplo, sugerem a realização de pesquisas que tenham por objetivo verificar em que
medida as competências expressas pelos gestores influenciam o desempenho
organizacional.
Brandão, Zimmer, Pereira, Holanda, Costa, Carbone e Almada (2008) também
relatam que as empresas buscam a melhoria dos resultados e a implantação de um processo
de gestão do desempenho que seja capaz de integrar estratégia, aprendizagem,
competências e indicadores quantitativos e qualitativos.
Nesse sentido, este estudo buscou verificar se há relação entre os resultados
financeiros e/ou operacionais e a existência de gerentes com os comportamentos de entrega
21
definidos no modelo de gestão. A empresa pode utilizar os resultados da pesquisa como
argumento na disseminação de práticas de gestão por competências e desempenho vigentes
ou verificar necessidades de alterações.
O estudo sobre as funções de natureza gerencial foi definido como um tema
estratégico pela empresa escolhida. E a apresentação dos resultados desta pesquisa a
respeito dos comportamentos manifestados pelos gerentes e seu impacto nos resultados
obtidos será feita em momento oportuno, pois existe um novo modelo de gestão do
desempenho em fase de implantação e esta pesquisa poderá oferecer subsídios para o
aprimoramento desse modelo.
As competências citadas pelos gestores devem estar alinhadas ao mapeamento
realizado pela organização, pois ela tem um conjunto de competências que representa um
importante recurso para estabelecer vantagem competitiva de acordo com a discussão
apresentada por Dutra (2004) sobre a articulação entre estratégia empresarial e
competências individuais. Além da possibilidade de averiguar se os gerentes mobilizam as
competências mapeadas pela organização, a pesquisa possibilitará confirmar a validade do
modelo vigente e analisar a existência de correlação entre o nível em que as competências
são demandadas e a efetiva mobilização dessas competências na percepção dos
respondentes.
O ambiente pressiona as organizações a adotarem um modelo avançado de gestão de
pessoas que atenda à exigência de um novo perfil de empregado que participe da
operacionalização da estratégia. As competências dos empregados têm sido consideradas
fator-chave para reforçar a singularidade das empresas (Rosinski et al., 2014). Nesse
cenário, a gestão por competências pode ser utilizada para favorecer uma gestão que tenha
como foco o desenvolvimento (Nakata & Sousa, 2012), viabilizando a administração mais
22
adequada dos recursos intangíveis relacionados às pessoas para que as organizações
consigam se manter competitivas (Fernandes, 2004).
Deve haver consistência e coerência entre as competências organizacionais e
individuais para possibilitar que cada sistema de gestão de pessoas esteja contribuindo para
a execução dos objetivos estratégicos, tendo as competências como elemento que contribui
para a manutenção da interdependência entre os sistemas (Pontes & Serrano, 2005).
Um exemplo dessa interdependência é a pressão dos profissionais para a realização
de programas de capacitação nas empresas que adotam o sistema de remuneração por
competências, porque isso afeta diretamente seus salários, sendo que, sem treinamento e
desenvolvimento, esse sistema não seria eficaz (Wood & Picarelli, 2004).
Do ponto de vista acadêmico, este trabalho visa contribuir com a produção destinada
a aprimorar o entendimento sobre gestão do desempenho com foco em competências. Para
as organizações, esta pesquisa poderá ser utilizada como referência na identificação de
ações que norteiem a implementação de um modelo de gestão de desempenho baseado em
competências, visando contribuir para o alcance de objetivos empresariais.
23
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Identificar relação entre os resultados financeiros e/ou operacionais obtidos nas
unidades consideradas de alta performance no sistema de avaliação do banco e a existência
de gerentes de equipe com os comportamentos de entrega definidos no modelo de gestão.
1.3.2 Objetivos específicos
a) Identificar a aderência do modelo de competências às atribuições exercidas pelos
gerentes na percepção dos subordinados e relacionar com as competências
apresentadas nas unidades de alta performance.
b) Descrever a relação entre as competências apresentadas pelos gerentes e os
resultados financeiros e/ou operacionais.
c) Relatar possíveis gaps existentes nas competências apresentadas pelos gerentes de
equipe em relação àqueles presentes no modelo de gestão por competências, de
acordo com a visão dos subordinados.
d) Identificar as competências que se apresentam em maior nível em cada função
avaliada.
A principal hipótese desta pesquisa é de que os gerentes de equipe das
agências/unidades administrativas de alta performance apresentam as competências
requeridas pela organização, reforçando o pressuposto de existência de relação positiva
entre competência e desempenho ainda não plenamente confirmada pelos casos empíricos
já analisados ou pela literatura existente (Fernandes & Fleury, 2005).
24
Outra conjectura que foi analisada é de que os gestores de equipe manifestam as
competências requeridas no modelo do banco em estudo em graus de desenvolvimento
diferenciados de acordo com o nível hierárquico da função exercida.
1.4 Estrutura da dissertação
Esta dissertação foi organizada em seis capítulos. A introdução apresenta o problema
de pesquisa, a justificativa para a realização deste estudo e os objetivos da pesquisa. O
capítulo 2 trata do referencial teórico que embasou o trabalho. Foram abordados os temas
em estudo: gestão por competências (competências organizacionais, funcionais, individuais
e gerenciais) e gestão do desempenho. São sugeridas algumas perspectivas de
competências organizacionais, funcionais e individuais de alguns autores e estudos a
respeito das competências consideradas mais relevantes para o exercício das atividades de
natureza gerencial. No item que trata da gestão do desempenho, destaca-se a descrição de
modelos de gestão que avaliam o cumprimento de metas bem como a manifestação das
competências requeridas.
O capítulo 3 descreve os modelos de gestão por competências e gestão do
desempenho, o sistema de avaliação de resultados financeiros e/ou operacionais e dados da
pesquisa de clima organizacional da empresa objeto de estudo. O capítulo 4 detalha a
metodologia de pesquisa, com a estratégia e o método utilizado, as unidades empíricas de
análise e de observação e informações sobre a coleta, tratamento e análise dos dados. O
capítulo 5 traz a apresentação e análise dos resultados. Nas considerações finais – capítulo
6 –, são relatados os principais resultados, sugestões de melhorias nas práticas de Recursos
Humanos (RH) do banco, recomendações para pesquisas futuras, contribuições e
25
limitações deste estudo. Em seguida, listam-se as referências utilizadas na pesquisa e os
apêndices.
26
2 Referencial Teórico
Neste capítulo é apresentado o resultado da revisão bibliográfica a respeito dos temas
gestão por competências e gestão do desempenho, centrais para a discussão neste estudo.
2.1 Gestão por competências
São descritas as competências organizacionais, funcionais e individuais. Entre as
competências individuais, foi dado destaque às competências gerenciais que são o foco
deste estudo.
2.1.1 Competências organizacionais, funcionais e individuais
Para se manter competitivo num ambiente cada vez mais dinâmico, outros temas
como a estratégia vêm sendo associados à discussão sobre competências (Silva & Mello,
2011). A relação entre estratégia e competência pode ser explicada pela abordagem do
posicionamento estratégico que enfatiza a análise dos mercados, da competição e
verificação da posição relativa de cada empresa em sua indústria ou segmento produtivo
como elementos principais na formulação da estratégia (Porter, 1980, 1996). O foco de
análise recai sobre produtos, consumidores e competidores, e a estratégia empresarial deve
ser resultante da identificação de tendências e de oportunidades. Nesse sentido, é
considerada uma abordagem de “fora para dentro” (Fleury & Fleury, 2006), pois os
recursos devem ser desenvolvidos para viabilizar o alcance da posição estabelecida na
estratégia e a vantagem competitiva é decorrente das oportunidades identificadas no
ambiente (Fernandes, 2004).
27
Competência organizacional frequentemente é abordada como um desdobramento da
perspectiva do Resource Based View (RBV) (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984). Conforme
os autores dessa perspectiva, as empresas bem-sucedidas são aquelas que combinam e
exploram adequadamente os recursos valiosos, únicos, difíceis de imitar e substituir e que
poderiam ser transferidos dentro da própria organização. A vantagem competitiva e a
criação de valor são resultado da combinação de tais recursos (Barney, 1996). Sendo
assim, as organizações devem examinar se a estratégia pode ser operacionalizada e
sustentada pelos recursos disponíveis. Essa abordagem caracteriza-se como
primordialmente “de dentro para fora” (Fleury & Fleury, 2006).
Leite e Porsse (2005) propuseram a teoria da competição baseada em competências
com a intenção de integrar as duas perspectivas da teoria da estratégia – posicionamento e
visão baseada em recursos. Segundo a teoria da competição baseada em competências, a
estrutura da indústria não é mais determinada por fatores externos, sendo que as
competências das empresas vão direcionar o desenvolvimento das firmas. Os autores
consideram que conhecimento gerencial e capacidade de aprendizagem são elementos que
impulsionam o processo de mudança estratégica, contribuindo para a criação de novos
recursos e mercados. Essa teoria dá ênfase na relação entre a estratégia e o ambiente
empresarial (Amorim & Silva, 2011).
A Tabela 1 sintetiza perspectivas de alguns autores a respeito do tema competências,
nesse caso, relacionando-o à competência organizacional e funcional.
28
Tabela 1 Perspectivas relacionadas às competências organizacionais/funcionais
Autor(es) Conceitos de competências organizacionais / funcionais Prahalad & Hamel (1990)
Apresentaram o conceito de core competence (CC), que consiste nas habilidades e tecnologias disponíveis na empresa e que vão gerar vantagem competitiva.
Zarifian (1999) Le Boterf (1999) Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007)
Tratam da perspectiva coletiva da competência. As equipes de trabalho podem manifestar uma competência coletiva, que representa mais do que o agrupamento das competências individuais. Isso se justifica pela sinergia entre as competências de cada membro e pelas relações sociais que se estabelecem.
Bitencourt (2001)
Competência organizacional dá ênfase na estratégia, negócio e competitividade (core competence).
Mills, Platts, Bourne & Richards (2002)
Capacidades dinâmicas: capacidade de uma organização desenvolver suas competências com o tempo.
Mills, Platts & Bourne (2003)
Competências são criadas a partir da correta articulação e coordenação dos recursos disponíveis.
Ruas (2005)
Competência organizacional relaciona-se à estratégia da empresa: visão, missão e intenção estratégica.
Competências funcionais são intermediárias entre as competências organizacionais e as competências individuais. Podem ser utilizadas para verificar se as diretrizes expressas nas competências organizacionais estão sendo operacionalizadas pela organização.
Trasatti e Costa (2005)
As competências funcionais são definidas a partir da estratégia empresarial e das competências organizacionais demandadas para execução dessa estratégia.
Hanashiro et al. (2007)
Resulta da integração entre recursos, habilidades e processos da empresa, que interagem com as estratégias e com a cultura organizacional, contribuindo para a formação de vantagem competitiva sustentável.
Botelho (2010)
Competência essencial resulta da mobilização de pessoas na alocação e articulação dos recursos da empresa com a finalidade de desenvolver vantagem competitiva.
Fernandes (2013)
Competência organizacional resulta da combinação dos recursos que geram valor para as empresas e tem como características a dificuldade de imitação, possibilidade de transferência a outras áreas, produtos ou serviços da organização e podem impactar no desempenho organizacional.
Brandão e Bahry (2014)
Competências organizacionais são aquelas inerentes à empresa como um todo ou a uma de suas áreas.
Fonte: elaborado pela autora.
King, Fowler e Zeithami (2002) mencionam que existe a tendência a desempenho
superior nas empresas onde os gerentes de nível intermediário descrevem suas
competências como mais tácitas, robustas e mais presentes. Relatam também que a
compreensão similar entre os gestores das competências mais importantes da empresa
tende a propiciar decisões que fortalecerão essas competências.
29
Dutra (2002) enfatiza um processo contínuo de troca de competências entre a
organização e as pessoas que pode ser gerenciado e potencializado para gerar benefícios
tanto para a organização quanto para as pessoas.
Ao estudar o conceito de competências individuais, percebe-se em alguns deles o
estímulo ao desenvolvimento dos profissionais e a necessidade de buscar ações que
efetivamente contribuam para a geração de valor para a organização por meio da
manifestação de alguns comportamentos e obtenção dos resultados esperados (Hipólito,
2000). A mobilização das competências gera valor tanto para a organização quanto para o
assalariado, que terá condições de exercer atividades mais complexas (Zarifian, 2001).
A Tabela 2 contém algumas definições sobre competência individual como estratégia
para melhoria do desempenho:
Tabela 2 Noções de competências humanas ou profissionais
Autor(es) Noções de competências humanas ou profissionais Gilbert (1978)
Aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes com a finalidade de alcançar um desempenho expresso pelos comportamentos manifestados no trabalho e pelas realizações e resultados decorrentes desse comportamento.
Reinbold & Breillot (1993)
Processo que gera regularmente o desempenho desejado dentro de determinado contexto.
Zarifian (2003)
Ter iniciativa e responsabilidade para transformar os conhecimentos adquiridos nas diversas situações profissionais.
Dutra (2002, 2004)
Emprego das capacidades (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores - CHAV) do indivíduo na realização de entregas lidando com atribuições e responsabilidades cada vez mais complexas.
Ruas (2005) Carbone, Brandão e Leite (2005)
Combinar e mobilizar de forma sinérgica capacidades e recursos necessários para atingir um desempenho profissional num determinado contexto, agregando valor a pessoas e organizações.
Fleury e Fleury (2006)
Mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que irá resultar em valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Boyatzis (2011)
Padrão de comportamentos dos empregados que traduz as expectativas da organização quanto ao alcance de resultados.
Fernandes (2013) Capacidades aplicadas para gerar uma entrega.
Brandão e Bahry (2014)
Desempenho ou comportamento que representa o que o profissional deve ser capaz de fazer.
Fonte: elaborado pela autora.
30
Dutra (2004) sugere dois conceitos complementares para definir competência:
complexidade e espaço ocupacional. Complexidade relaciona-se à existência de situações
que exigem diferentes níveis de mobilização das capacidades pelos indivíduos. Este
conceito permitiu estender o conceito de competência para remuneração, avaliação de
desempenho e carreira. Podem ser definidas entregas diferenciadas por competência de
acordo com o nível de complexidade das atividades executadas. Espaço ocupacional
refere-se às atribuições e responsabilidades das pessoas. Um empregado pode mudar o
nível de complexidade de suas entregas sem mudar de cargo. Essa alteração é denominada
pelo autor como sendo uma ampliação do espaço ocupacional que decorre de uma
necessidade da empresa e a competência da pessoa em atendê-la, conforme representado
na Figura 1.
Figura 1. Forças definidoras do espaço organizacional. Fonte: Dutra (2002).
Fernandes (2013) também associa competências ao nível de complexidade. E
menciona que o profissional terá condições de exercer atividades mais complexas na
medida em que assume novos desafios. Esse aumento do nível de complexidade no
trabalho está relacionado ao desenvolvimento do profissional que, ao desempenhar novos
trabalhos, estará mais preparado para assumir novas posições.
Espaço ocupacional na
organização
Necessidades da Organização
Competências
individuais e coletivas
31
Observa-se que para ter um desempenho competente é necessário que o empregado
aplique suas capacidades para lidar com os assuntos relativos à sua área de atuação. Os
autores constatam a necessidade de haver um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHAs) que devem ser adequadamente utilizados para alcançar os resultados
previamente estabelecidos (Munck, Souza, Castro & Zagui, 2011).
Conhecimento diz respeito às informações necessárias para interpretar situações;
habilidade refere-se à capacidade de realizar determinada operação; atitude é definida
como a predisposição para executar uma atividade; e valores correspondem a concepções
conscientes que vão orientar as ações das pessoas e que devem estar alinhados aos da
organização. A competência envolve a existência dessas capacidades com o objetivo de
realizar as entregas esperadas (Fernandes, 2013).
Os modelos de gestão por competências têm sido utilizados com o objetivo de
planejar, selecionar e desenvolver as competências necessárias para a consecução da
estratégia empresarial (Brandão & Guimarães, 2001).
Um modelo sugerido por Ienaga (1998) propõe inicialmente a identificação da lacuna
de competências da organização, como mostra a Figura 2. Nela, uma curva ascendente
representa as competências mapeadas pela organização, que pode aumentar dependendo
das competências que são demandadas para que as organizações atinjam seus objetivos, e
uma curva descendente, que representa as competências disponíveis na empresa, podendo
se tornar obsoletas com o passar do tempo.
32
Competências mapeadas
Figura 2. Identificação do gap (lacuna) de competências Fonte: Ienaga (1998), com adaptações.
Os passos seguintes consistem em utilizar os subsistemas de gestão de pessoas, entre
os quais a gestão do desempenho, para minimizar a referida lacuna. A intenção é que os
profissionais eliminem as lacunas entre o que o cliente espera que eles façam e o que esses
profissionais realmente são capazes de fazer (Stewart, 1998).
Ienaga (1998) alerta sobre a necessidade de gerir continuamente as competências
para impedir a tendência de crescimento da lacuna em função da obsolescência das
competências existentes ou em razão do aumento da complexidade do ambiente externo.
Nesse sentido, é fundamental que sejam realizados mapeamentos periódicos e
planejamento de ações de captação e desenvolvimento das competências (Brandão &
Bahry, 2014).
A inexistência da lacuna de competências é o estado ideal, representado pela
intersecção entre as duas curvas. Nessa situação, a empresa tem todas as competências
necessárias para atingir seus objetivos (Brandão, 2012). A competência é utilizada para
integrar os subsistemas de gestão de pessoas e desta com a estratégia organizacional
(Dutra, 2002).
Gap 0
Tempo
Competências atuais
Competências necessárias
T0 T1
Gap 1
33
A noção de competência utilizada nesse estudo para fins de análise dos resultados
corresponde à aplicação dos recursos individuais, representado pelos comportamentos
observáveis na execução do trabalho, com a finalidade de gerar resultado financeiro e/ou
operacional previamente definido pela organização. Essa noção de competência é aquela
apresentada por Dutra (2004) e Fernandes (2013).
2.1.2 Competências gerenciais
As competências gerenciais são geralmente definidas como a aplicação das
capacidades individuais numa série de funções específicas, frequentemente incluindo a
habilidade de liderança como premissa para o exercício do cargo (Oderich, 2005). A
atividade de liderança é considerada complexa e ao mesmo tempo instigante (Mascarenhas,
2008). As competências gerenciais integram a estratégia empresarial e devem estar
alinhadas a ela para viabilizar a formação das competências organizacionais (Picchiai &
Nery, 2015).
Resende (2000) define competências gerenciais com sendo a aplicação de
capacidades específicas da competência de gestão em situações de direção, coordenação ou
supervisão. Trata-se de um tipo especial de competência individual inerente aos cargos
com atribuições de gestão. As atividades podem ser classificadas em alocar recursos,
gerenciar equipes e contribuir para a estratégia (Mohrman & Worley, 2009).
A alocação de recursos está relacionada à aplicação e combinação dos recursos para
que a organização mantenha suas competências atualizadas e constitui uma capacidade
dinâmica. Segundo Teece, Pisano & Shuen (1997), os gestores exercem importante função
nesse tipo de capacidade porque devem perceber e apreender oportunidades, além de
gerenciar ameaças de combinação e reconfiguração de ativos.
34
A gestão de equipe é considerada uma atividade fundamental do gestor e diz respeito
ao alcance de resultado por meio das pessoas (Mohrman & Worley, 2009). Gestores devem
articular equipes com a finalidade de promover a inovação e competitividade de suas
organizações. Diante das constantes mudanças no ambiente, os gerentes devem ser capazes
de atender ao desafio de gerenciar pessoas que executam diversas atividades e ocupam
cargos que compreendem muitos aspectos desconhecidos (Pereira, 2014).
A contribuição à estratégia diz respeito ao desenvolvimento do negócio por meio da
contribuição dos gestores na identificação de oportunidades no ambiente, melhoria ou
introdução de processos e crescimento do patrimônio de conhecimentos da empresa
(Mohrman & Worley, 2009).
Pesquisas sobre competências gerenciais têm sido objeto de estudo de organizações e
pesquisadores (Spencer & Spencer, 1993). Isso pode ser justificado pelo fato de que as
competências do gestor influenciam no desempenho de seus subordinados e nos resultados
organizacionais (Fernandes, Fleury & Mills, 2006).
Em estudo realizado sobre as competências gerenciais no banco britânico
Westminster – NatWest, Cockerill (1994) identificou, por meio de entrevistas, 11
competências principais para o contexto de trabalho em estudo. Posteriormente, foi
avaliado em que nível os gestores daquela empresa mobilizavam tais competências na
realização das atividades. A conclusão do trabalho revelou que as competências detectadas
eram consistentes internamente e estavam significativamente associadas a medidas de
desempenho das unidades em que os gerentes atuavam.
Kouzes e Posner (2010) realizaram pesquisas em diversas empresas e como resultado
sugeriram cinco práticas de liderança que se desdobram em competências relevantes para
impulsionar a equipe à ação: definição do caminho, inspiração de uma visão
35
compartilhada, desafio ao processo, capacitação das pessoas à ação e encorajamento do
coração.
Foi realizado estudo por Echeveste, Vieira, Viana, Trez e Panosso (1999) com o
propósito de identificar as competências necessárias para que o executivo fosse capaz de
responder às mudanças constantes provocadas pela globalização na percepção de
executivos de grandes empresas nacionais. O resultado do trabalho evidenciou que as
atitudes integridade, ética e proatividade, o conhecimento da empresa em que atua e as
habilidades de negociar, trabalhar em equipe, estabelecer relacionamento interpessoal,
tomar decisões e liderar foram consideradas as mais importantes (média acima de nove em
uma escala de zero a 10).
Brandão et al. (2010) descreveram 38 competências relevantes ao desempenho de
gerentes de agências bancárias. Realizaram entrevistas com gestores de agências, pesquisa
em documentos do banco e revisão da literatura com a finalidade de identificar as
competências gerenciais mais importantes para o âmbito em estudo. A instituição
categoriza as competências em seis perspectivas baseada nas premissas do balanced
scorecard (BSC). As competências consideradas relevantes na pesquisa desses autores
(Brandão et al., 2010) estão presentes na Tabela 3.
36
Tabela 3 Competências gerenciais identificadas como relevantes - continua
Origem do item
Competências Gerenciais
Rev
isão
da
liter
atur
a
Aná
lise
Doc
umen
tal
Ent
revi
stas
(f
requ
ênci
a re
lativ
a)
Per
spec
tiva
de
dese
mpe
nho
Comunica à sua equipe os indicadores e metas definidas no Acordo de Trabalho, informando claramente os rumos a serem seguidos pela agência.
X
35%
Est
raté
gia
e O
per
açõ
es
Formula planos e estratégias para cumprir o Acordo de Trabalho, estabelecendo objetivos, ações, atribuições, prazos e prioridades.
X
X
30%
Identifica forças, fraquezas, ameaças e oportunidades na área em que atua, visando estabelecer estratégias adequadas de atuação.
X
X
5%
Monitora os indicadores de desempenho do Acordo de Trabalho, para alcançar as metas.
5%
Aproveita as oportunidades que surgem para a agência, visando atingir metas nas diferentes perspectivas do Acordo de Trabalho.
X
X
Cobra dívidas inadimplidas, a fim de melhorar o resultado financeiro da agência. X 15%
Res
ulta
do
Eco
nô
mic
o
Controla despesas administrativas, visando otimizar o resultado financeiro da agência.
X
15%
Promove a realização de negócios que oferecem mais rentabilidade para a agência. 10%
Racionaliza o uso de recursos (materiais, tecnológicos, financeiros, etc.) para que a agência possa obter mais lucratividade.
X
5%
Analisa o desempenho de carteiras (de crédito ou de clientes, por exemplo), visando incrementar o volume e a rentabilidade dos negócios.
X
Presta atendimento de excelência ao cliente, procurando satisfazer às suas expectativas.
X
X
35%
Clie
nte
s Gerencia o relacionamento com clientes, pautando-se no respeito, na cortesia e na ética.
X
30%
Promove a venda de produtos e serviços a clientes, com transparência e confiabilidade.
30%
Negocia com clientes de forma transparente, buscando estabelecer acordos satisfatórios para o banco e para a clientela.
X
X
15%
Presta consultoria ao cliente, ajudando-o na escolha do produto ou serviço que melhor atenda às suas necessidades.
10%
Identifica clientes em potencial, a fim de ampliar a base de clientes da agência. 10%
Comunica-se com o cliente, adotando linguagem clara, objetiva e acessível. X X 5%
Mobiliza os esforços dos funcionários em torno de propósitos comuns, estimulando o comprometimento deles com os objetivos e os resultados do Banco.
X
X
50%
Co
mp
ort
am
ento
o
rgan
izac
io
Orienta a atuação dos integrantes de sua equipe, comunicando claramente suas expectativas sobre o desempenho deles.
X
X
45%
37
Competências gerenciais identificadas como relevantes - conclui
Origem do item
Competências Gerenciais
Rev
isão
da
liter
atur
a
Aná
lise
Doc
umen
tal
Ent
revi
stas
(f
requ
ênci
a re
lativ
a)
Per
spec
tiva
de
dese
mpe
nho
Estimula a participação dos funcionários na tomada de decisões, valorizando as contribuições oferecidas por eles.
X
X
25%
Gerencia conflitos no trabalho, procurando manter a coesão e a harmonia entre funcionários.
X
15%
Distribui adequadamente as tarefas entre os integrantes de sua equipe, de acordo com as capacidades e preferências de cada um.
X
15%
Promove o desenvolvimento profissional dos integrantes de sua equipe, oferecendo a eles oportunidades de capacitação.
X
X
10%
Colabora com os colegas de trabalho, a fim de concretizar os objetivos do banco em um clima de harmonia.
X
X
Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria da saúde, do bem-estar e da qualidade de vida dos integrantes de sua equipe.
X
Monitora a qualidade dos processos internos, para evitar o retrabalho. X 55%
Pro
cess
os
Inte
rno
s
Localiza rapidamente as informações de que necessita para o trabalho, consultando bases de dados, sistemas de informação e aplicativos do banco.
X
X
55%
Propõe soluções criativas para resolver problemas nos processos de trabalho. X 40%
Acompanha a conformidade dos processos sob sua responsabilidade, observando leis, normas e procedimentos estabelecidos.
X
X
30%
Aprimora continuamente processos de trabalho, para otimizar a utilização dos recursos disponíveis (materiais, tecnológicos e humanos, por exemplo).
X
X
20%
Organiza suas atividades e tarefas diárias para realizá-las no prazo previsto. X X 10%
Implementa ações adequadas para reduzir o risco de atividades sob sua responsabilidade.
X
10%
Toma decisões levando em consideração os possíveis impactos sobre o meio ambiente e a comunidade em que vive.
X
25%
So
cied
ade
Promove ações que contribuem para o desenvolvimento sustentável da comunidade, demonstrando preocupação com as questões sociais.
X
25%
Estimula a realização de trabalhos voluntários, visando contribuir para o desenvolvimento social e econômico da comunidade em que vive.
X
15%
Estimula os integrantes de sua equipe a agirem de acordo com princípios de RSA do Banco.
X
10%
Ao realizar operações de crédito, direciona a aplicação de recursos para empresas que possuem mais responsabilidade socioambiental.
10%
Promove a economia de recursos naturais, adotando medidas para racionalizar o uso de papel, água e energia na agência.
5%
Fonte: Brandão et al. (2010).
38
Os autores destacam as quatro competências mais citadas pelos entrevistados:
Localiza rapidamente as informações de que necessita para o trabalho e Monitora a
qualidade dos processos internos para evitar o retrabalho, bem como Mobiliza os esforços
dos funcionários em torno de propósitos comuns e Orienta a atuação dos integrantes de sua
equipe (Brandão et al., 2010).
Ainda na pesquisa elaborada por Brandão et al. (2010), a maior média e o menor
desvio-padrão na autoavaliação realizada pelos gerentes das agências do banco foi para a
perspectiva clientes, indicando que as competências necessárias para satisfazer e ampliar a
base de clientes são manifestadas em alto nível e de forma homogênea.
Bitencourt (2001) afirma que as competências gerenciais viabilizam uma gestão que
tenha mais chances de operacionalizar os objetivos estratégicos, pois os gestores
asseguram que os comportamentos no trabalho estejam em conformidade com o
pensamento estratégico (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2010). Wood e Picarelli (2004)
acrescentam que as competências gerenciais são reflexo direto da estratégia e direcionam
os empregados para uma gestão eficiente e eficaz dos recursos sob sua responsabilidade.
A área de gestão de pessoas deve orientar seus gestores a incentivar continuamente a
transformação, com a finalidade de aumentar as possibilidades de as organizações se
manterem sustentáveis num panorama competitivo e de pressão por mudanças (Piccolotto,
Vassari & Dutra, 2010).
Dutra (2004) classifica as competências gerenciais conforme a Figura 3. As
categorias descritas referem-se às dimensões de atuação do gestor.
39
Figura 3. Categoria de competências gerenciais. Fonte: Dutra (2004).
Outra classificação das atividades relacionadas à gestão é proposta por Quinn,
Faerman, Thompson, & McGrath (2003), que apresentam oito papéis essenciais e as
principais competências associadas a cada papel de acordo com pesquisa realizada por um
grupo de especialistas, como mostra a Tabela 4 a seguir:
Dimensão da estruturação
Reflete os meios utilizados para atingir o foco, o como
chegar aonde se pretende, ou seja, possui o papel de apoiar a estruturação e realização das
ações.
Dimensão da orientação
Representa o foco da organização e aonde
pretende chegar, tendo o papel de orientar as pessoas para a ação.
Representa competências ligadas às necessidades de relacionamento para
que o profissional consiga viabilizar suas
ações.
Dimensão da interação
40
Tabela 4 Os oito papéis de liderança gerencial e suas respectivas competências-chave
Papéis Principais competências
Mentor 1. Compreensão de si mesmo e dos outros 2. Comunicação eficaz 3. Desenvolvimento dos empregados
Facilitador
1. Construção de equipes 2. Uso do processo decisório participativo 3. Administração de conflitos
Monitor
1. Monitoramento do desempenho individual 2. Gerenciamento do desempenho e processos coletivos 3. Análise de informações com pensamento crítico
Coordenador
1. Gerenciamento de projetos 2. Planejamento do trabalho 3. Gerenciamento multidisciplinar
Diretor
1. Desenvolvimento e comunicação de uma visão 2. Estabelecimento de metas e objetivos 3. Planejamento e organização
Produtor
1. Trabalho produtivo 2. Fomento de um ambiente de trabalho produtivo 3. Gerenciamento do tempo e do estresse
Negociador
1. Construção e manutenção de uma base de poder 2. Negociação de acordos e compromissos 3. Apresentação de ideias
Inovador
1. Convívio com a mudança 2. Pensamento criativo 3. Gerenciamento da mudança
Fonte: Quinn et al. (2003).
Quinn et al. (2003) ressaltam que é necessário que o gerente tenha a capacidade de
integrar os papéis mencionados para obter bom desempenho. Sampaio (2010) salienta que
o objetivo desse modelo baseado em papéis é apresentar os principais desafios
relacionados à atividade de gestão: necessidade de utilizar conhecimentos diversos
conforme o contexto, ter as competências associadas a cada um dos papéis e integrar todas
as competências com a finalidade de converter conhecimento em ações.
Para Ulrich e Smallwood (2009), uma das importantes missões do gestor é investir na
próxima geração de líderes. Quando atuam de forma eficaz mobilizando as competências
necessárias no exercício da função, estimulam que outros empregados desenvolvam suas
próprias competências. Estudos sobre competências gerenciais asseveram que gestores que
praticam gestão mais participativa tornam o ambiente de trabalho mais agradável, com
empregados mais satisfeitos (Bergamini, 2012).
41
Brandão (2009) testou dois modelos teóricos: um a respeito da mobilização de
competências gerenciais e outro sobre a influência da mobilização de competências na
relação entre características de agências bancárias e seu desempenho. Esse autor procurou
comprovar empiricamente a existência de relações entre aprendizagem, competência e
desempenho. Os achados desse trabalho contribuem para confirmar a influência de
variáveis individuais e de contexto na expressão de competências no trabalho, tais como
estratégias de aprendizagem, percepções sobre práticas de gestão do desempenho adotadas
pela empresa e o suporte organizacional. Brandão (2009) concluiu que tão importante
quanto promover a aprendizagem é oferecer ambientes e âmbitos de trabalho favoráveis,
que facilitem e estimulem a aplicação do que foi aprendido. Bitencourt (2010) também
destaca a importância dos gestores estarem atentos às situações de aprendizagem,
promovendo ações voltadas oara o desenvolvimento de competências.
2.2 Gestão do desempenho
Dutra (2002) define desempenho como o conjunto de entregas e resultados
individuais para a organização. Brandão (2012) também associa desempenho no trabalho a
ações realizadas com a finalidade de alcançar determinado resultado com possibilidade de
avaliação sobre a adequação, eficiência e eficácia. Ainda segundo Brandão (2012), o
desempenho pressupõe que um agente utilizará uma ação ou competência, num contexto
ou situação, para consecução de determinado objetivo.
A avaliação de desempenho, como apregoa Pontes (2010), deve proporcionar o
desenvolvimento das pessoas e das empresas por meio da realização contínua de acordos
com os funcionários, descrevendo os objetivos esperados. Essa negociação demonstra um
estágio avançado do processo de desenvolvimento de carreiras e avaliação dos servidores
42
(Souza, 2004). Após o estabelecimento desse contrato, é preciso acompanhar, alterar
conforme a necessidade e avaliar os resultados alcançados.
O desempenho de uma organização (ou de suas unidades) refere-se aos resultados
atingidos num certo período (Fernandes et al., 2006), avaliado por meio de indicadores
previamente definidos (Brandão, Borges-Andrade & Guimarães, 2012). É mensurado
comparando-se os resultados obtidos com as metas estabelecidas por indicador (Brandão &
Guimarães, 2001).
Recentemente, na tentativa de analisar desempenho de forma mais ampla, as
competências têm sido incluídas como elemento essencial, além dos indicadores
financeiros e econômicos. Pesquisas realizadas no final da década de 80 já indicavam forte
correlação entre o desempenho e o desenvolvimento das competências individuais (Moura,
Zardo, Dias e Dutra, 2009). Estudo realizado por Brandão, Borges-Andrade, Puente-
Palacios e Laros (2012) revela as práticas de gestão do desempenho como variável que
interfere significativamente na expressão de competências gerenciais no trabalho. Nessa
mesma linha, Asce, Cheng & Moore (2005) relacionaram a manifestação dos
comportamentos autocontrole e gestão de equipes com melhor desempenho no
gerenciamento de projetos.
Fernandes (2013) relata que na avaliação deve ser mensurado o desempenho de uma
pessoa em seu trabalho com a utilização de critérios claros e divulgados, objetivando a
adequação do desempenho e o desenvolvimento do profissional e da organização.
Nesse sentido, Hipólito e Reis (2002) defendem que o correto é tratar do conceito de
gestão de desempenho em vez de avaliação de desempenho, porque o termo gestão evoca a
ideia de que o desempenho deve incluir planejamento, acompanhamento e avaliação, pois é
um processo que visa à melhoria do global do desempenho e da produtividade das pessoas.
43
A gestão de desempenho tem sido utilizada como meio para identificar necessidades
e realizações das empresas e dos indivíduos (Barbosa, 1996). Para manterem-se
competitivas, as empresas vinculam as metas ao processo de avaliação, objetivando
direcionar os esforços dos empregados para a estratégia, além de beneficiar e desenvolver
os talentos das equipes (Pereira, 2014). Leme e Vespa (2015) destacam que o objetivo da
gestão do desempenho é identificar as necessidades de intervenções pelos gestores para
diminuir a diferença entre os objetivos estratégicos e o que efetivamente está sendo
realizado.
Fernandes e Hipólito (2008) também corroboram o entendimento de que o processo
de avaliação deve ser estruturado com a finalidade de redirecionar ou reforçar
comportamentos que auxiliem na consecução dos objetivos organizacionais por meio de
ações relacionadas a outros subsistemas de gestão de pessoas, tais como desenvolvimento,
sucessão e recompensas.
Desse modo, a avaliação de desempenho fornece subsídios para a definição do que
será avaliado, norteando métodos de realização de trabalhos, forma de avaliação, objetivos
a serem alcançados, indica formas de comunicação e acompanhamento dos resultados,
sugerindo ações de desenvolvimento e atrelando recompensas ao cumprimento das metas
(Souza, 2005). A gestão de desempenho possibilita o aperfeiçoamento da organização na
busca contínua pela melhoria dos resultados por meio de variáveis ligadas à gestão
estratégica de pessoas (Silva & Luz, 2010).
Na tentativa de implantar um processo de gestão de desempenho que efetivamente
contribua para a operacionalização do planejamento estratégico, ferramentas de gestão de
desempenho baseada em competências têm sido uma tendência. Exemplo de ferramenta
gerencial é o balanced scorecard (Hipólito & Reis, 2002), que é um modelo de gestão do
desempenho que tem sido amplamente utilizado (Ghadikolaei, Chen, Zolfani &
44
Akbarzadeh, 2011). A proposta do BSC é incluir outras dimensões do desempenho
empresarial a serem monitoradas, além dos controles financeiros. As dimensões foram
classificadas em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e
aprendizagem e crescimento (Kaplan & Norton, 1992, 1997).
Competências e processos de gestão de pessoas situam-se na perspectiva
aprendizagem e crescimento considerados recursos e processos que dão o suporte para o
desempenho. Esse modelo dificulta a percepção das evidências da contribuição das
competências e demais práticas de RH sobre os resultados empresariais, porque os efeitos
dessas ações sobre o desempenho podem ser atenuados por outros fatores e também pela
existência de lapso temporal entre o desenvolvimento das competências e demais ações de
RH e o alcance dos resultados (Fernandes, 2013).
As empresas procuram alinhar as metas operacionais a serem cumpridas pelas
equipes de trabalho e indivíduos às metas estratégicas a partir das premissas do BSC
(Figura 4). Sendo assim, o desempenho profissional e organizacional é medido a partir das
perspectivas que compõem a ferramenta (Brandão, 2009) que poderá auxiliar na
identificação das competências para atingir os objetivos definidos em cada perspectiva de
desempenho (Brandão et al., 2008).
45
Figura 4. Balanced Scorecard. Fonte: Kaplan e Norton (1997).
Entende-se a descrição de empresas de alta performance como aquelas que oferecem
um ambiente de trabalho favorável, baseado na integração entre tecnologia, processos e
práticas de recursos humanos. Dessa forma, a liderança exerce papel fundamental de
facilitar o entendimento dos empregados quanto aos objetivos a serem alcançados
(Rezende, 2003). Becker, Huselid e Ulrich (2001) acrescentam que um bom sistema de
mensuração do desempenho exige compreensão da estratégia competitiva e identificação
das competências e comportamentos necessários para atingir os objetivos organizacionais.
Buscando essa integração da estratégia e as práticas de gestão de pessoas, Brandão et
al. (2008) mencionam que competência e desempenho são conceitos que realçam alguns
elementos em comum, pois as competências são combinações dos recursos individuais
percebidas no desempenho em determinado contexto, agregando valor a pessoas e
Aprendizado e Crescimento
VisãoEstratégica
Clientes Processos Internos
Finanças
Objetivo Medida Meta Iniciativa
Objetivo Medida Meta Iniciativa
Objetivo Medida Meta Iniciativa
Objetivo Medida Meta Iniciativa
46
organizações. Sendo assim, o desempenho decorre da mobilização das competências no
trabalho em busca dos objetivos empresariais.
Ainda segundo Brandão et al. (2008), a gestão por competências tem por finalidade
propor ações para planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências necessárias à
consecução da estratégia. As organizações procuram utilizar modelos de gestão do
desempenho que avaliem as realizações individuais e os comportamentos ou competências
mobilizados para atingir os resultados.
As diferenças entre os conceitos de desempenho e competência são citados por
Pereira (2014). O desempenho é definido como consequência do potencial estimado de um
empregado na realização de um trabalho, visando atingir uma meta preestabelecida; e
competência são as capacidades individuais que possibilitarão que uma pessoa obtenha um
resultado para a organização.
O termo gestão do desempenho baseada nas competências é utilizado por Brandão e
Guimarães (2001), por considerar que gestão de desempenho e gestão por competências
são processos complementares e interdependentes. Os autores destacam que é preciso que
a organização faça o diagnóstico das competências necessárias à consecução dos objetivos
estabelecidos para subsidiar as práticas inerentes à gestão de desempenho. É necessário
verificar a existência de lacunas das competências individuais que viabilizarão a
concretização da estratégia empresarial (Carbone, Brandão, Leite & Vilhena, 2009). Esse
modelo de avaliação com foco em competências permite que os empregados estejam mais
comprometidos com seu próprio autodesenvolvimento, além de facilitar o entendimento
sobre as necessidades e exigências do trabalho (Bergamini, 2012).
A Figura 5 ilustra as principais fases do processo de gestão de por competências e
possibilita constatar a sua relação com a gestão de desempenho. É um processo contínuo
47
em que as metas são definidas de acordo com os objetivos constantes na estratégia
empresarial (Brandão & Bahry, 2014).
Figura 5. Processo de gestão do desempenho baseado nas competências, Fonte: Brandão e Bahry (2005, p. 181).
Desenvolvimento de competências
Captação de Competências
Formulação da estratégia
organizacional
Mapeamento das competências
Estabelecer indicadores
de desempenho
e metas
Inventariar as competências
existentes
Identificar as competências necessárias
Selecionar competências
externas
Definição Missão, Visão de futuro e
Objetivos Estratégicos
Mapear o gap de competências e planejar a
captação e/ou o desenvolvimento
Admitir, alocar e integrar
Definir mecanismo de
desenvolvimento
Disponibilizar e orientar
aproveitamento
Retribuição
Acompanhamento e Avaliação
Comparar resultados alcançados com
resultados esperados
Acompanhar e apurar os resultados alcançados
Remunerar por competências
Reconhecer e premiar o bom desempenho
48
A segunda etapa desse processo é o mapeamento das competências que, de acordo
com Carbone et al. (2005), objetiva identificar a lacuna entre as competências necessárias
para concretizar a estratégia formulada e as competências já disponíveis na organização.
Ao construir um modelo de competências, a organização deve elaborar um dicionário de
competências específico e descrever, de forma detalhada, os comportamentos associados a
cada uma das competências consideradas necessárias para alcançar o desempenho
satisfatório (Audenaert, Vanderstraeten, Buyens & Desmidt, 2014).
Sendo assim, as competências individuais devem estar alinhadas com a estratégia
organizacional e especificidades do negócio. O mapeamento realizado de forma
desalinhada da dimensão organizacional pode gerar competências individuais genéricas a
serem utilizadas nos processos de gestão de pessoas, mas que não serão suficientes para
possibilitar a articulação necessária desses subsistemas à estratégia empresarial (Botelho,
2010).
Segundo Brandão e Guimarães (2001), a captação refere-se à possibilidade de a
empresa selecionar competências externas e fazer a integração ao ambiente organizacional.
Outra forma de obter as competências mapeadas é implantar ações para viabilizar o
desenvolvimento das competências internas.
Na etapa de acompanhamento e avaliação, é feito o monitoramento das atividades
executadas por meio dos indicadores de desempenho, visando corrigir eventuais desvios.
Ao final do ciclo, é feita a comparação entre o que foi alcançado com as metas
previamente definidas. Esse monitoramento e a realização de feedbacks periódicos são
fundamentais para o sucesso da administração do desempenho (Martone, 2003).
Finalmente, na etapa de retribuição, a organização pode utilizar as informações
resultantes desse processo para reconhecer, premiar e remunerar conforme a contribuição,
para executar o que foi planejado, reforçando os comportamentos desejados e inibindo os
49
desvios ocorridos (Brandão & Bahry, 2014). Ainda a respeito da etapa de retribuição,
Barbosa (2003) acredita que as recompensas não devem se vincular às capacidades
individuais, mas aos resultados que a aplicação desses recursos irá gerar para a
organização.
Dutra (2004) propõe a utilização da matriz representada na Figura 5 com sugestões
de ações de acordo com a avaliação do empregado, para potencializar desenvolvimento das
capacidades individuais, aumentando as possibilidades de crescimento profissional. O eixo
X representa a performance e o eixo Y as habilidades técnicas.
Figura 6. Matriz de endereçamento para desenvolvimento e movimentação. Fonte: Dutra (2004).
Des
envo
lvim
ento
in
icia
l
Ate
nde
parc
ialm
ente
S
uper
a
Requer prioridade para capacitação técnica exigida para o programa e diálogo sobre
perspectivas.
Analisar causas das dificuldades em
relação à entrega e fatores ligados a
relacionamentos e motivação.
PARCIALMENTE ADEQUADO
ADEQUADO Requer diálogo com o
líder sobre perspectivas de futuro. Analisar possibilidade de oferecer atribuições
mais complexas.
MUDANÇA Preparar para assumir
atividades mais desafiadoras.
ATENÇÃO Recomenda-se ao líder reavaliar a
adequação do perfil do integrante para o
programa ou área de atuação.
Requer prioridade nas ações de capacitação técnica e diálogo com
o líder sobre a performance atual e
perspectivas.
Desenvolver ações para aprimorar
habilidades técnicas.
Desenvolver ações imediatas para cobrir necessidades técnicas.
Requer diálogo imediato com o líder para feedback sobre a
performance atual, complementando com a definição das ações
de capacitação técnica.
Requer orientação do líder quanto às suas
expectativas de entrega.
Preparar o profissional para assumir novas
posições e desafios no futuro próximo.
Investir em capacitação técnica para assumir novas posições no futuro
próximo.
Requer ação imediata para aprimorar os
requisitos técnicos e diálogo com o líder
sobre as expectativas de entrega.
Recomenda-se discutir plano de
desenvolvimento para acelerar suas entregas.
Desenvolvimento inicial Atende
parcialmente Atende Supera
Ate
nde
50
Alto
M
édio
B
aixo
9 8 6
7 5 3
4 2 1
Desempenho
Pot
enci
al /
Com
port
amen
to
Baixo Médio Alto
Outra forma de classificar as pessoas de acordo com os resultados apresentados é a
ferramenta denominada matriz nine Box, ilustrada na Figura 7. Assim como Carrara
(2013), que menciona que as publicações sobre essa ferramenta recomendam o seu uso,
mas não apresentam fundamentação teórica e conceitual consistentes, percebeu-se, na
busca realizada na literatura para fins deste estudo, que existem poucas referências sobre
essa ferramenta.
Charam, Drotter, Droteer e Noel (2009) aludem à utilização da matriz nine box na
General Eletric como ferramenta para mensurar o desempenho atual dos executivos em
relação ao potencial futuro. A ferramenta é composta de um eixo horizontal, que avalia a
entrega dos resultados, e um eixo vertical, que avalia o comportamento apresentado no
trabalho ou potencial para exercer novas funções. São nove possibilidades de classificação
dos empregados combinando a avaliação nos dois fatores no nível baixo, médio ou alto.
Figura 7. Matriz nine box. Fonte: Carrara (2013).
51
Carrara (2013) acrescenta que é prevista a formação de comitês de desenvolvimento
de pessoas, com a finalidade de reduzir a subjetividade no processo de avaliação. Eles são
responsáveis por indicar o quadrante em que o profissional deverá ser enquadrado,
conforme parâmetros previamente estabelecidos pela organização.
Os empregados avaliados nas posições 1, 2 ou 3 da matriz podem representar
diferencial para a organização; empregados avaliados nas posições 4, 5 e 6 são
considerados os mantenedores da empresa; e os enquadrados nas posições 7, 8 ou 9 devem
ser desenvolvidos para viabilizar mudança de posição ou serem desligados após análise de
cada situação (Carrara, 2013).
Leme (2014) preleciona que uma vantagem dessa ferramenta é permitir a
visualização da avaliação do desempenho dos empregados de forma clara, simples e
objetiva, além de possibilitar melhor entendimento do feedback, contribuindo, assim, para
o desenvolvimento das pessoas. O autor propõe a interpretação de cada box da matriz,
sugerindo ações conforme a classificação obtida pelo empregado: desenvolver na função,
acompanhamento/substituição, identificação de fatores que geram determinada situação e
talentos que podem ser preparados para assumirem novas funções.
Para reduzir a subjetividade na utilização da ferramenta, Leme (2014) propõe uma
visão diferente da matriz nine box, que tem os eixos potencial e desempenho e sugere a
utilização da ferramenta com o cruzamento de competência e entrega. A justificativa do
autor é de que o potencial que um empregado tem pode não se concretizar em uma ação; e
que avaliar desempenho não é avaliar a competência.
Essas metodologias de gestão do desempenho consideram duas perspectivas para
avaliar os empregados: resultado e comportamentos no trabalho. Nesse sentido, Pontes
(2010) recomenda a aplicação simultânea da avaliação por competências e da avaliação
dos resultados. O autor observa que a avaliação de desempenho por competências pode
52
mensurar competências técnicas e comportamentais, sendo mais comum sua aplicação para
avaliar as competências comportamentais com a finalidade mais relevante de desenvolver
competências individuais sem vinculação direta com o cumprimento das metas
organizacionais. Para Brandão et al. (2008), as organizações, em geral, têm procurado
utilizar modelos de gestão do desempenho que ofereçam condições para avaliar ação e
resultado concomitantemente. Isso porque a ação por si só não garante o resultado e as
pessoas devem agir de forma adequada para atingir os objetivos almejados.
Do mesmo modo, Sonnentag & Frese (2002) reconhecem que existe a possibilidade
de avaliar o desempenho sob o foco comportamental, que enfatiza as ações relevantes para
gerar resultado, ou sob o foco em resultados, que enfatiza os resultados decorrentes das
ações para mensurar a relevância das realizações dos indivíduos no trabalho. Os autores
mencionam que, apesar de ser difícil descrever o aspecto comportamental do desempenho
desvinculado do cumprimento das metas, é fundamental que sejam observadas outras
variáveis além dos resultados na avaliação, porque existe a possibilidade de interferência
de fatores externos ao indivíduo no desempenho do empregado, tais como suporte de pares
e da chefia.
Leme (2006) relaciona quatro perspectivas da avaliação de desempenho com foco em
competências. A perspectiva técnica, que corresponde ao conhecimento e habilidade para
executar determinada atividade; a perspectiva comportamental, que consiste nas atitudes; a
perspectiva de resultado relacionada ao cumprimento dos objetivos empresariais; e a
perspectiva de complexidade, que se refere à responsabilidade exigida pelo cargo ou
função desempenhada pelo empregado. O autor menciona que a avaliação de desempenho
considerando essas quatro perspectivas permite verificar a entrega do indivíduo à
organização.
53
Fernandes (2006) também admite que, ao tratar de desempenho, é necessário
considerar outras dimensões além dos resultados financeiros que interferem no alcance das
metas econômicas, como ilustrado na Figura 8:
Figura 8. Relações entre competências e desempenho. Fonte: Fernandes (2006).
A empresa pode obter desempenho sustentável e superior se as competências
organizacionais resultarem da combinação adequada dos recursos. As competências
individuais, a serem aperfeiçoadas pela área de gestão de pessoas, são consideradas recurso
essencial e, ao mesmo tempo, instância que exerce a função de mobilizar e coordenar os
demais recursos para gerar vantagem competitiva. Deve-se destacar a relevância das
competências gerenciais no processo de formação das competências (Fernandes, 2006).
Fernandes (2013) descreve a avaliação de competências como um processo
abrangente, pelo fato de avaliar, com a periodicidade necessária, se o profissional
apresenta as competências/entregas e também as capacidades exigidas num determinado
nível de complexidade e carreira. Para Wood e Picarelli (2004), essa avaliação é realizada
por meio de uma escala com diferentes níveis de proficiência de acordo com as ações e
resultados atingidos pelo empregado. Os autores consideram que a avaliação 360 graus é
Fatores ambientais Desempenho organizacional
Competências Organizacionais
Recurso 1
Recurso 2
Recurso n
Competências humanas
Gestão de Pessoas
54
mais recomendada, porque é estruturada para considerar a relação entre profissionais em
todas as direções. Nas empresas que ainda não possuem cultura de avaliação ou que
passaram ou estão passando por processo de mudança com a implementação de um sistema
de remuneração e carreira por competências, os autores mencionam que a utilização de
comitês de avaliação é vantajosa, pelo fato de proporcionar o compartilhamento de
responsabilidade e redução da subjetividade, por considerar diversas percepções.
Bandão (2012) menciona que o processo de avaliação por competência visa mensurar
os indicadores de desempenho que correspondem à expressão de comportamentos
associados às competências consideradas relevantes para a organização observadas no
trabalho. Esse modelo de avaliação se mostra promissor para a diminuição da subjetividade
de algumas formas de avaliação de desempenho, por estabelecer indicadores baseados em
competências comportamentais (Remedio & Engelman, 2009).
Sendo assim, a avaliação é realizada procurando-se determinar o quanto o
comportamento expresso pelo avaliado se aproxima ou se distancia das expectativas ou
padrões comportamentais (competências desejadas) (Brandão, 2012).
Outra função da gestão de desempenho é detectar, por meio do monitoramento das
avaliações realizadas pelos subordinados, possíveis erros no processo de seleção de
empregados para o exercício de funções de natureza gerencial e necessidades de
desenvolvimento desses gestores (Pontes, 2010).
Concluiu-se que no processo de gestão de desempenho por competências devem ser
seguidas algumas etapas. Na definição das metas a serem cumpridas, gestor e subordinado
analisam e acordam os objetivos de acordo com o desdobramento do planejamento
estratégico da organização. Definidas as metas, verificam-se quais competências são
necessárias para atingir os resultados esperados e é traçado um plano de desenvolvimento
que visa minimizar as lacunas identificadas. Posteriormente, o gestor deve realizar
55
reuniões periódicas para acompanhar desempenho do funcionário. Finalmente, em datas
previamente determinadas, gestor e subordinado devem analisar os resultados obtidos e a
influência das competências e características pessoais na realização do que foi previamente
contratado. Nessa reunião serão definidas as metas para o período seguinte e um plano de
desenvolvimento. O objetivo de um processo de análise de desempenho deve ser
desenvolver pessoas, e não julgá-las (Bitencourt, 2010).
56
3 O Caso em Estudo
Trata-se de uma instituição financeira que atua na prestação de serviços bancários
como concessão de empréstimos, financiamentos e poupança.
Com a finalidade de resguardar a identidade da instituição a ser pesquisada, foi
adotado o nome fictício Banco Verde e Amarelo. Na sequência, serão descritos o modelo
de gestão por competências, gestão do desempenho, o sistema de avaliação de resultados
financeiros e/ou operacionais da empresa em estudo e dados da pesquisa de clima realizada
pelo banco.
3.1 O modelo de gestão por competências
O modelo de competências foi criado para facilitar o alcance da sua missão, visão e
objetivos empresariais, além de subsidiá-la no provimento das funções gratificadas, no
desenvolvimento e trajetória profissional dos empregados e nas demais ações de gestão de
pessoas.
O modelo foi revisado recentemente, para torná-lo mais aderente aos diferentes
contextos de trabalho existentes e alinhá-lo às melhores práticas existentes no mercado. A
revisão do modelo teve como premissa a utilização das estratégias da instituição,
traduzidas no plano estratégico, para definir as competências e os comportamentos de
entrega diferenciados de acordo com a complexidade das atribuições do cargo/função e
também para integrá-lo aos processos de gestão de pessoas.
As práticas de gestão de pessoas como ações de desenvolvimento e avaliação do
desempenho são realizadas de acordo com a análise da lacuna entre as competências
mapeadas e as competências definidas no modelo da organização.
57
As competências corporativas são definidas de acordo com o planejamento
estratégico e as competências individuais decorrem das competências corporativas e da
aplicação das capacidades na realização do trabalho gerando desempenho.
Cada competência possui os comportamentos de entrega associados que irão indicar
se o empregado mobiliza ou não determinada competência. As competências e
comportamentos de entrega variam em níveis de complexidade. Supervisores,
coordenadores e alguns gerentes compõem o grupo de funções correspondentes aos
gerentes de equipes que será objeto da pesquisa. As atribuições principais são
planejamento, gestão da equipe, atendimento a clientes e coordenação da realização das
atividades.
As competências fundamentais esperadas para o exercício das funções gratificadas de
natureza gerencial são liderar pelo exemplo, ter conhecimento profundo dos assuntos sob
sua gestão, identificar necessidades de desenvolvimento e aperfeiçoamento de si mesmo e
da sua equipe, atuar como dono da empresa, colocar o cliente em primeiro lugar e
promover ambiente favorável à inovação.
A Tabela 5 relaciona as seis competências definidas no modelo (bloco 1 do
questionário) e os comportamentos de entrega associados a cada uma delas (bloco 2 do
questionário):
58
Tabela 5 Competências e respectivos comportamentos de entrega dos gestores de equipe no Banco Verde e Amarelo
Competência Comportamentos de Entrega
Lidera pelo exemplo 1. É agente de mudanças e lidera pelo exemplo. 2. Tem bom relacionamento interpessoal com clientes, parceiros e empregados. 3. Inspira as pessoas ao resguardar a imagem da empresa. 4. Contribui para um clima favorável ao alcance dos resultados.
Domina seus assuntos
1. Esclarece plano de ação para a equipe com o objetivo de implantar a estratégia organizacional. 2. Recomenda mudanças nas atividades para aproveitar oportunidades. 3. Toma decisões após análise das informações relativas ao processo em que
atua.
Desenvolve a si mesmo e à equipe
1. Diagnostica e estabelece ações adequadas para seu próprio desenvolvimento e da equipe. 2. Favorece clima harmonioso na equipe. 3. Busca autodesenvolvimento de acordo com as necessidades da sua unidade. 4. Delega atividades com responsabilidade. 5. Promove a formação de sucessores no âmbito da sua equipe.
Atua como dono da empresa
1. Mobiliza equipe, gestor ou outras unidades visando concretização do planejado, a produtividade e o controle dos custos. 2. Monitora indicadores de desempenho e solicita a participação da equipe no
alcance das metas. 3. Administra de acordo com os objetivos estratégicos da unidade. 4. Pratica gestão participativa.
Foca o cliente 1. Comunica de maneira eficaz ao cliente a respeito das demandas sob sua responsabilidade. 2. Propõe soluções para atender às necessidades dos clientes. 3. Acompanha as atividades sob sua gestão e atua oportunamente visando à
satisfação do cliente. 4. Percebe oportunidades no atendimento a clientes que geram impacto sobre o
resultado da sua unidade.
Incentiva e pratica a inovação
1. Percebe oportunidades de inovação no âmbito de sua equipe. 2. Cria ambiente propício à inovação. 3. Pratica a inovação
Fonte: elaborado e adaptado pela autora conforme modelo de competências do Banco Verde e Amarelo. Nota: Com a finalidade de manter sigilo quanto à identidade de instituição pesquisada, os comportamentos de entrega foram reescritos. Foram utilizadas palavras similares de forma a manter o mesmo significado dos comportamentos originais.
3.2 O modelo de gestão de desempenho, o sistema de avaliação de resultados
financeiros e/ou operacionais e dados da pesquisa de clima organizacional
Foi realizada pesquisa de mercado pela empresa em estudo, com o intuito de
conhecer as melhores práticas relacionadas ao processo de gestão do desempenho. A
Tabela 6 apresenta os pontos de destaque dos modelos de grandes organizações:
59
Tabela 6 Pesquisa de mercado: pontos de destaque do modelo de gestão de desempenho
Ramo de atuação Pontos de destaque do modelo de gestão do desempenho Instituição financeira brasileira
• Gestão de desempenho por competências e resultados, com pesos diferenciados entre as dimensões. • Alimenta um placar individual de desempenho e um sistema para identificação de talentos e oportunidades.
Instituição financeira brasileira
• A avaliação de desempenho individual se dá com foco em resultados • A avaliação de competências é utilizada como medida de potencial para a identificação de talentos, em conjunto com o desempenho individual
Instituição financeira brasileira
• Acordo de metas no início do ano com cada empregado, a partir do desdobramento dos objetivos organizacionais, com possibilidade de revisão das metas ao final do primeiro semestre. • Identificam talentos a partir do cruzamento da avaliação de desempenho individual com a avaliação de potencial.
Instituição financeira brasileira
• Avaliação de desempenho formal considerando o que e o como os empregados realizam o trabalho. • Identificam talentos com base em princípios meritocráticos.
Empresas de outros setores
• Duas avaliações diferentes para medir o desempenho do gestor em relação aos objetivos em termos de negócio e pessoas.
Empresas de outros setores
• Todos os empregados avaliam seus gestores em um sistema informatizado, visível para toda a companhia
Empresas de outros setores
• Avaliações de gestão de pessoas e negócios são feitas de forma sincronizada, mas independente. • Sistemas são preparados para avaliar o desempenho individual.
Empresas de outros setores
• Avaliação de competências uma vez ao ano e de desempenho, duas vezes. • Mensura desempenho em projetos-chave, comparando com concorrentes.
Empresas de outros setores
• Cada empregado elege os 20 colegas que mais trouxeram valor à companhia. • Ranking é utilizado no cálculo da recompensa variável.
Fonte: elaborado pelo Banco Verde e Amarelo. Nota: com a finalidade de manter sigilo quanto à identidade de instituição pesquisada, os nomes das empresas foram omitidos.
Acompanhando a tendência de mercado, a gestão do desempenho na empresa é feita
em conformidade com o planejamento estratégico e com o modelo de gestão por
competências e permite que os empregados percebam sua responsabilidade em buscar os
resultados sustentáveis. O desempenho esperado é o alcance dos resultados estabelecidos
observando as competências e comportamentos de entrega associados definidos no modelo
de competências da organização.
O resultado final da avaliação de desempenho consiste na classificação do gerente
avaliado em uma matriz de desempenho semelhante à matriz nine box apresentada na
revisão da literatura sobre gestão do desempenho, que considera o percentual de resultado
60
alcançado pelo empregado e como esse resultado foi atingido (atuação em conformidade
com o modelo de gestão por competências). O empregado pode ser classificado como
incipiente, emergente, eficaz, superior ou excepcional.
A atuação esperada dos gestores da organização é expressa nas competências
fundamentais esperadas para o exercício de funções dessa natureza. A sistemática de
avaliação é realizada anualmente com base nas competências e de acordo com o grau de
capacidade estabelecido para a função gratificada/cargo comissionado do avaliado.
A aderência dos comportamentos apresentados aos comportamentos requeridos é
feita por até cinco grupos de avaliadores: pelo gestor imediato, pelo próprio empregado
(sem peso na avaliação, utilizada somente para realização do feedback), pelos pares
(gestores subordinados ao mesmo gestor imediato do avaliado), pelo grupo de
relacionamento (gestores de unidade de outras áreas, não subordinadas ao avaliado, com as
quais mantêm relacionamento direto) e pela equipe. As avaliações dos gestores e equipe
têm peso quatro e as avaliações de pares e do grupo de relacionamento têm peso 1.
A classificação das unidades em relação aos resultados obtidos se dá por meio de um
sistema com indicadores que podem assumir pesos diferentes de acordo com o
direcionamento estratégico da instituição. Para as agências, os critérios de avaliação são
padronizados e as metas podem variar considerando as especificidades do mercado em que
atua. Para as unidades administrativas ou áreas-meio, o sistema apresenta a performance
dos indicadores dos processos em que a unidade estiver inserida.
O processo de avaliação dos resultados dos gerentes de equipe em fase de
implantação em 2015 prevê o cumprimento das metas do sistema mencionado e também a
negociação de até três acordos de desempenho, que correspondem a 70% da nota do item
resultado.
61
A gestão do clima organizacional na empresa em estudo foi implementada em 2005 e
é definida como um conjunto de práticas de gestão com a finalidade de promover um
ambiente de trabalho que proporcione bem-estar, fortalecer a identificação dos empregados
com a empresa e aumentar a produtividade das equipes.
A pesquisa de clima organizacional é aplicada bienalmente, influencia e é
influenciada pelas ações dos gestores e pode gerar consequências nos resultados
financeiros e/ou operacionais das unidades de negócio. Ela revela como os empregados
avaliam a gestão e o ambiente da empresa. A última pesquisa foi aplicada no período de
05/06/2014 a 15/08/2014.
Entre os itens avaliados na pesquisa de clima, interessa analisar a avaliação feita
pelos empregados de agências/áreas-meio vinculadas à filial de gestão de pessoas Belo
Horizonte sobre os itens relativos ao fator liderança, que inclui a percepção dos
participantes sobre seu gestor imediato nos itens relacionados na pesquisa.
O empregado avalia seu gestor conforme a relação apresentada na Tabela 7. As notas
variam de um a cinco, sendo que, quanto mais próxima de cinco, melhor é a avaliação do
item.
62
Tabela 7 Notas por itens do fator relacionamento com a chefia da pesquisa de clima
Itens do fator Liderança Média 1 – Tem conhecimento das atividades sob sua gestão 4,08 2 – Mantém a equipe informada sobre os objetivos estratégicos da empresa 4,02 3 – Comunica sobre as expectativas em relação ao meu trabalho 3,81 4 – Promove ações com o objetivo de melhorar o clima 3,47 5 – Busca superar as expectativas dos clientes 3,79 6 – Age com foco no cliente 3,90 7 – Elogia pessoalmente quando um empregado realiza um trabalho de destaque 3,78 8 – Mobiliza a equipe para operacionalização da estratégia e obtenção de resultados 3,84 9 – Gerencia pelo exemplo 3,64 10 - Inspira outros(as) com seus planos para o futuro na empresa 3,43 11 – Faz gestão participativa 3,51 12 - É acessível 4,20 13 - Considera os sentimentos dos membros da equipe 3,75 14 - Favorece a colaboração entre os grupos de trabalho 3,76 15 - Atua de acordo com as diretrizes da organização 4,21 16 - Clarifica as estratégias organizacionais 3,87 17 – Elogia membros da equipe publicamente 3,74 18 – É entusiasmado e motivado 3,72 19 – Promove o trabalho em equipe objetivando atingir os resultados 3,73 20 - É receptivo(a) às críticas 3,56 21 – Percebe de forma clara os rumos tomados pela equipe 3,80 22 - Fornece feedback visando ao desenvolvimento da equipe 3,37
Média do fator liderança 3,77 Fonte: pesquisa de clima elaborada pela empresa.
A empresa considera como excelente (ponto forte) se a avaliação de determinado
fator estiver entre quatro e cinco; favorável (oportunidade de melhoria) se estiver entre três
e 3,99; desfavorável (desafio) se estiver entre dois e 2,99; e crítico (necessidade de atenção
imediata) se estiver entre um e 1,99. De acordo com essa classificação, o fator liderança é
considerado pela empresa como favorável e merece atenção por representar uma
oportunidade de melhoria.
A empresa realiza um diagnóstico corporativo a partir dos resultados da pesquisa
além da elaboração de um plano de ações de melhorias, tanto em nível corporativo, como
em cada unidade em particular.
63
4 Metodologia de Pesquisa
Este item apresenta a metodologia utilizada na realização da pesquisa e na análise dos
dados. São descritos o método de pesquisa escolhido, as unidades empíricas de análise e de
observação e a estratégia para coleta, tratamento e análise dos dados.
4.1 Método de pesquisa
O método de pesquisa escolhido é o estudo de caso único em um banco brasileiro,
porque a proposta é fazer uma investigação em determinada empresa com o objetivo de
analisar um fenômeno num contexto específico (Meyer, 2001). Considerando o objetivo
deste estudo de avaliar a existência de relação entre a mobilização das competências
definidas no modelo da instituição pesquisada e os resultados empresariais, optou-se pelo
estudo de caso, por ser uma estratégia de pesquisa que pode ser utilizada em estudos
organizacionais e gerenciais (Eisenhardt, 1989), com o objetivo de analisar profundamente
uma unidade (Triviños, 1987).
É geralmente utilizada para responder questões do tipo como e por que, quando se
tem pouco controle sobre as situações e quando o objetivo é estudar um fenômeno inserido
numa situação da vida real (Yin, 2001).
As variáveis em estudo se relacionam conforme modelo na Figura 9:
64
Figura 9. Relação entre as variáveis da pesquisa. Fonte: elaborado pela autora, adaptado de Fleury e Fleury (2006).
O esquema sugere que os resultados empresariais decorrem da estratégia
organizacional. As competências gerenciais, tipo específico de competência individual, são
definidas a partir das competências organizacionais necessárias para a execução da
estratégia organizacional. Dessa forma, a gestão de pessoas constitui ação crítica para
prover a organização de competências que viabilizam suas estratégias (Fernandes, 2013).
A mobilização das competências gerenciais entendidas pela empresa como necessárias à
consecução da estratégia é avaliada a partir dos comportamentos associados a cada uma
das competências gerenciais. Parte-se do pressuposto de que as realizações no trabalho
teriam mais chances de gerar resultados sustentáveis e em sintonia com os objetivos
estabelecidos se houvesse a mobilização das competências constantes no modelo.
Quanto ao nível de explicação, este estudo pode ser caracterizado como descritivo
pois objetiva a descrição de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de
relações entre variáveis (Gil, 2002). Os estudos descritivos, com aplicação frequente de
coleta de dados quantitativos, visam descobrir e classificar relação entre variáveis e
investigar a relação de causalidade entre fenômenos ou população (Richardson, 1985).
Insumos
Comportamentos de entrega
Desempenho profissional
Realizações
Resultados
Competências
gerenciais
Competências
Estratégia
organizacional
65
4.2 Unidades empíricas de análise e unidades de observação
Foi necessário extrair uma amostra da população em estudo considerando o tamanho
da população, o tempo e a capacidade de processamento dos dados (Roesch, 1999).
A regional de gestão de pessoas de Belo Horizonte atende a 408 unidades com
10.013 empregados. Foram selecionadas agências/áreas-meio com alta performance
financeira/operacional no sistema de avaliação institucional em 2014 para testar a hipótese
de existência de relação positiva entre as agências/áreas-meio que têm gerentes com as
competências esperadas e os resultados obtidos.
Para classificar determinada unidade como sendo de alta performance, investigou-se
no sistema de apuração mensal das metas se o resultado positivo se manteve por seis meses
ou mais durante o ano de 2014. Utilizando esse critério, foram selecionadas 23 agências e
16 unidades administrativas.
A empresa apresenta em seu modelo de gestão por competências três grupos de
gerentes conforme o grau de complexidade exigido para o exercício do cargo. Dutra (2004)
menciona que o nível de mobilização das competências deve ser diferente de acordo com o
grau de complexidade das atividades. Sendo assim, optou-se por escolher somente um
nível gerencial como público-alvo da avaliação para não haver diferenciação nos níveis de
capacidades exigidos em cada um dos comportamentos de entrega definidos no modelo de
competências institucional. O grupo de gerentes avaliados foi o correspondente ao dos
gestores de equipe, que inclui as funções gratificadas de coordenadores, supervisores e
alguns gerentes.
Foram excluídas oito áreas-meio de alta performance (retaguarda de agência) porque
a maioria dos empregados trabalha em localidade diferente de seu gestor, o que dificulta a
66
percepção e avaliação sobre a mobilização dos comportamentos de entrega pelos gerentes
de equipe.
Diante do exposto, considerou-se o que Gaskell (2002) afirma sobre a seleção dos
participantes que, em qualquer pesquisa empírica, deve estar sintonizada com os objetivos
da pesquisa. Deve ser feita uma avaliação em busca de participantes que possam contribuir
para a compreensão do que está sendo investigado.
Em abril de 2015, a população de empregados lotados numa das 23 agências ou 16
unidades administrativas consideradas de alta performance, conforme critérios já
apresentados, era de 1.025, que correspondem aos empregados subordinados a gestores de
equipe (empregados sem função gerencial ou empregados detentores de função gerencial
subordinado a um gestor de equipe). Considerando a população de 1.025 empregados, foi
necessário obter uma amostra mínima de 240 avaliadores.
Tabachnick & Fidell (1989) e Pasquali (2005) recomendam que o número de
respondentes deve ser no mínimo cinco vezes o número de variáveis observadas. Neste
estudo, como o número de questionários respondidos foi 241 (superior a cinco vezes o
número de variáveis observadas, que totalizam 29), considerou-se este um bom número
para posterior tratamento estatístico dos dados.
67
4.3 Estratégia de coleta de dados
Esta pesquisa privilegiou como estratégia de coleta e análise de dados a quantitativa,
buscando traduzir em números as opiniões e informações. Ela permite a realização de teste
de hipóteses e generalizações por meio do uso de técnicas estatísticas (Oliveira, 2011).
Essa foi considerada a estratégia que melhor atenderia, pois foi necessário efetuar testes e
cruzar os dados resultantes da pesquisa com os resultados financeiros e/ou operacionais
obtidos nas unidades consideradas como sendo de alta performance.
Segundo Martins e Theóphilo (2009), o questionário é indicado para o estudo de
relações entre variáveis estudadas em situações naturais. O questionário elaborado para uso
nesta pesquisa está dividido em dois blocos. O primeiro bloco apresenta a relação das seis
competências mapeadas pela organização, com a finalidade de averiguar a validade do
modelo definido na percepção dos subordinados dos gerentes que serão avaliados. O
respondente deveria informar em que grau as competências mapeadas realmente são
demandadas para o exercício da função do gerente avaliado, numa escala Likert de cinco
pontos, sendo um (pouco demandada) até cinco (muito demandada).
O segundo bloco do questionário é composto de escala Likert formada por cinco
pontos, com estrutura similar ao já utilizado para realização de pesquisas de clima na
instituição em estudo. O intuito é facilitar a percepção dos empregados sobre a mobilização
pelos gestores de equipe quanto aos 23 comportamentos de entrega associados às
competências mapeadas (Apêndice A – convite para participação em pesquisa e
questionário de pesquisa).
Num primeiro momento, foi realizado um pré-teste com sete empregados, com o
objetivo de identificar possíveis falhas e obter sugestões sobre o instrumento. Em seguida,
foram feitas algumas alterações para que o mesmo se tornasse mais claro a partir das
68
sugestões de melhorias recebidas. O objetivo do pré-teste é aumentar a confiabilidade e
validade ao permitir que sejam realizados os ajustes eventualmente necessários para atingir
a finalidade da pesquisa (Martins & Theóphilo, 2009).
A pesquisa foi realizada no período entre 18/05/15 e 19/06/15. Foram enviados
convites para participação na pesquisa, explicando os principais objetivos do estudo. O
envio dos convites e do questionário (Apêndice A – Convite para participação em pesquisa
e Questionário de pesquisa) ocorreu por meio do malote interno da empresa, em envelope
lacrado e endereçado diretamente aos participantes, sem contato direto com o pesquisador.
A participação foi voluntária, respeitando o direito de privacidade porque o questionário
não possui campo de identificação do respondente e garantindo que as informações
prestadas não serão utilizadas para outra finalidade.
Richardson (2010) lembra que é fundamental que a pesquisa cumpra os requisitos de
confiabilidade e da validade. Nesse sentido, é importante utilizar mais de uma fonte de
informação. A coleta de dados documental, fonte secundária, compreendeu a análise do
conjunto de documentos e registros da empresa pesquisada, como dados funcionais dos
empregados, normativos que descrevem políticas, métodos e ferramentas de gestão de
pessoas, sistemas e aplicativos internos, indicadores de desempenho e resultado da última
pesquisa de clima organizacional.
4.4 Tratamento e análise dos dados obtidos
Foi utilizada a análise fatorial com o objetivo de verificar se os comportamentos
(bloco 2 do questionário de pesquisa) poderiam ser reduzidos às seis competências
gerenciais mapeadas pelo banco (bloco 1 do questionário de pesquisa).
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Em seguida, são apresentadas as estatísticas descritivas (médias e desvio-padrão)
das notas atribuídas pelos respondentes nos blocos 1 e 2 do questionário. Foi utilizada a
técnica Chi-Square Automatic Interaction Detector (CHAID) para comprovar a existência
de diferenças significativas entre as competências gerenciais e a função gratificada
exercida pelo gestor avaliado.
A análise de cluster teve por objetivo agrupar os respondentes de acordo com as
avaliações realizadas para as seis competências. Posteriormente, aplicou-se novamente a
técnica CHAID, para investigar a existência de relacionamentos entre os grupos criados,
por meio da análise de cluster e o nível hierárquico do gestor avaliado.
Para identificar o grau de relacionamento entre o nível em que as competências
mapeadas são demandadas e a efetiva manifestação dos comportamentos associados a
essas competências pelos gestores, foi realizada a análise de correlação.
O índice geral das competências entregues foi obtido a partir do emprego da técnica
de modelagem de equações estruturais. Por fim, as informações obtidas por meio da
pesquisa de clima realizada pela instituição foram utilizadas buscando-se relacioná-las aos
dados obtidos nesta pesquisa.
A Tabela 8 sintetiza os objetivos da pesquisa e a respectiva técnica utilizada para
tratamento e análise dos dados.
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Tabela 8 Objetivos e respectivas técnicas para tratamento e análise dos dados
Objetivos específicos desta pesquisa Técnica utilizada Verificar aderência do modelo de competências às atribuições exercidas pelos gerentes na percepção dos subordinados e relacionar com as competências apresentadas nas unidades de alta performance.
- Estatística descritiva – Tabela 5 - Estatística descritiva – Tabela 13 - Análise de correlação entre o nível que as competências gerenciais são demandadas e sua efetiva mobilização – Tabela 16
Analisar a relação entre as competências apresentadas pelos gerentes e os resultados financeiros e/ou operacionais.
- Índice geral das competências obtido por meio do modelo de equações estruturais - Estatística descritiva – Tabelas 6 a 12
Identificar possíveis gaps existentes nas competências apresentadas pelos gerentes de equipe em relação àqueles presentes no modelo de gestão por competências de acordo com a visão dos subordinados.
- Estatística descritiva – Tabelas 6 a 12 - Análise pesquisa de clima - Análise de cluster por avaliação – Tabela 14
Identificar as competências que se apresentam em maior nível em cada função avaliada.
- Estatística descritiva – Tabelas 21 e 23 - CHAID - Análise de cluster por função gratificada – Tabela 15
Fonte: elaborado pela autora.
71
5 Apresentação e Análise dos Resultados
Neste capítulo é apresentada a análise dos dados coletados a partir da aplicação dos
questionários e da pesquisa em documentos da empresa.
5.1 Validação do questionário
Para revalidação da escala e sua dimensionalidade para o contexto proposto, optou-se
pela análise fatorial. Análise fatorial é um nome genérico que denota uma classe de
processos empregados essencialmente para redução e sumarização dos dados. Em um
estudo pode haver expressivo número de variáveis, a maioria delas correlacionadas e que
devem ser reduzidas a um nível gerenciável. Estudam-se as relações entre conjuntos de
muitas variáveis inter-relacionadas representando-as em termos de alguns fatores
fundamentais (Malhotra, 2006).
Nesse estudo a análise fatorial está relacionada à redução de dados para confirmar a
relação entre os 23 comportamentos de entrega e as seis competências gerenciais
constantes no modelo de gestão por competências do banco. O objetivo da redução de
dados é descobrir ponderações ótimas para as variáveis mensuradas, de forma que um
grande conjunto de variáveis possa ser reduzido a um conjunto menor de índices sumários
que tenham máxima variabilidade e fidedignidade.
É importante salientar que a análise fatorial requer a realização de um teste de
adequação da amostra (Kaiser-Meyer-Olkin - KMO) bem como o teste de esfericidade de
Bartlett (Malhotra, 2006).
A KMO é uma medida de adequação da amostra. Valores baixos da estatística KMO
indicam que a correlação entre os pares de variáveis não pode ser explicada por outras
72
variáveis e que o emprego da análise fatorial não é recomendável. Valor do KMO superior
a 0,5 é suficiente para afirmar que a correlação entre os pares de variáveis pode ser
explicada por outras variáveis (Malhotra, 2006). Para Morgan & Griego (1998), o KMO
ideal deveria ser maior que 0,70 para justificar o emprego da análise multivariada. Hair,
Anderson, Tathan e Black (2005) especificam os valores para interpretar os resultados do
KMO, conforme apresentado na Tabela 9:
Tabela 9
Medidas KMO
Valores de KMO Classificação KMO ≥ 0,90 Muito boa
0,80 ≤ KMO < 0,90 Boa
0,70 ≤ KMO < 0,80 Média
0,60 ≤ KMO < 0,70 Razoável
0,50 ≤ KMO < 0,60 Má
KMO < 0,50 Inaceitável Fonte: Hair et al. (2005).
Na Tabela 10 nota-se que o KMO está acima do limite proposto por Morgan &
Griego (1998) para todas as competências. Para o teste de Bartlett, como o valor p
encontrado é inferior a 0,05, existe correlação significativa entre as variáveis. Os valores
do KMO encontrados (todos acima de 0,7) em conjunto com o resultado do teste de
Bartlett (0,000<0,05) indicam a possibilidade de uso da análise fatorial como técnica para
o estudo pretendido.
De tal análise fatorial foi avaliada a unidimensionalidade de cada uma das
competências envolvidas no modelo bem como o nível de consistência interna por meio do
Alfa de Cronbach, de acordo com o especificado por Malhotra (2006). Esse coeficiente é
frequentemente utilizado para verificar a fidedignidade das variáveis constantes de cada
fator (Pasquali, 1998).
73
Para analisar a validade convergente, Fornell & Larcker (1981) sugerem o uso da
variância extraída (AVE), indicando que deve ter o valor mínimo de 0,5. Valores acima
desse patamar indicam que a variável latente está habilitada a explicar mais de 50% da
variabilidade dos seus indicadores. A variância extraída dos fatores variou de 74,4 a
87,4%, indicando boa representatividade. Todas as competências se mostraram
unidimensionais (possuem apenas um fator extraído) e com Alfa de Cronbach superior a
0,5.
Tabela 10
Medidas KMO, Barlett, Variância extraída e Alfa de Cronbach
Competências gerenciais KMO Bartlett Variância
Extraída (%) Alfa de
Cronbach
Lidera pelo exemplo 0,772 0,000 74,7 0,886 Domina seus assuntos 0,720 0,000 74,4 0,827
Desenvolve a si mesmo e à equipe 0,881 0,000 73,1 0,907
Atua como dono da empresa 0,838 0,000 77,6 0,902
Foca o cliente 0,825 0,000 79,7 0,915
Incentiva e pratica a inovação 0,765 0,000 87,4 0,928 Fonte: dados da pesquisa.
A Tabela 11 demonstra as cargas fatoriais dos 23 comportamentos de entrega
associados a cada uma das seis competências gerenciais mapeadas pelo Banco Verde e
Amarelo (bloco 2 do questionário de pesquisa).
Conforme Hair et al. (2005), as cargas fatoriais acima de 0,3 atingem o nível mínimo,
cargas fatoriais de 0,4 são mais importantes e as maiores que 0,5 são consideradas
estatisticamente significativas. Em todos os comportamentos, as cargas fatoriais se
mostraram estatisticamente significativas.
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Tabela 11
Cargas fatoriais: comportamentos de entrega
Competência Comportamentos de entrega Cargas
Fatoriais Lidera pelo exemplo
É agente de mudanças e lidera pelo exemplo 0,860 Tem bom relacionamento interpessoal com clientes, parceiros e empregados 0,832
Inspira as pessoas ao resguardar a imagem da empresa 0,838 Contribui para um clima favorável ao alcance dos resultados 0,918
Domina seus assuntos
Esclarece plano de ação para a equipe com o objetivo de implantar a estratégia organizacional
0,846
Recomenda mudanças nas atividades para aproveitar oportunidades 0,873 Toma decisões após análise das informações relativas ao processo em que atua
0,861
Desenvolve a si mesmo e à equipe
Diagnostica e estabelece ações adequadas para seu próprio desenvolvimento e da equipe
0,918
Favorece clima harmonioso na equipe 0,835 Busca autodesenvolvimento de acordo com as necessidades da sua unidade 0,856 Delega atividades com responsabilidade 0,840 Promove a formação de sucessores no âmbito da sua equipe 0,729
Atua como dono da empresa
Mobiliza equipe, gestor ou outras unidades visando à concretização do planejado, a produtividade e o controle dos custos
0,887
Monitora indicadores de desempenho e solicita a participação da equipe no alcance das metas
0,843
Administra de acordo com os objetivos estratégicos da unidade 0,897 Pratica gestão participativa 0,885
Foca o cliente
Comunica de maneira eficaz ao cliente a respeito das demandas sob sua responsabilidade
0,875
Propõe soluções para atender às necessidades dos clientes 0,889 Acompanha as atividades sob sua gestão e atua oportunamente visando à satisfação do cliente
0,911
Percebe oportunidades no atendimento a clientes que geram impacto sobre o resultado da sua unidade
0,898
Incentiva e pratica a inovação
Percebe oportunidades de inovação no âmbito de sua equipe 0,935
Cria ambiente propício à inovação 0,937 Pratica a inovação 0,930
Fonte: dados da pesquisa.
Concluiu-se, por meio da análise fatorial, que os comportamentos de entrega
constantes no bloco 2 do questionário de pesquisa podem ser reduzidos às seis
competências gerenciais relacionadas no bloco 1 do questionário, de acordo com o modelo
de competências vigente na organização em estudo.
Essa informação pode ser útil para o banco na realização de estudos sobre as
competências. Os dados sugerem que não é necessário incluir os comportamentos de
75
entrega em pesquisas posteriores na mesma organização, bastando a inclusão das
competências mapeadas.
5.2 Estatísticas descritivas
A função gratificada de coordenador foi a mais avaliada, como se observa na Tabela
12, o que retrata a predominância de gestores de equipe avaliados lotados em unidades
administrativas, pois essa função não é encontrada em agências. As funções de supervisor
e gerente são encontradas em agências e também em unidades administrativas.
Tabela 12 Função gratificada exercida pelo gerentes de equipe avaliados
Função Gratificada Frequência Percentual Gerentes 44 18,3% Coordenadores 137 56,8% Supervisores 60 24,9% Total 241 100,0%
Fonte: dados da pesquisa.
A análise sobre a aderência do modelo de competências foi realizada a partir dos
itens do bloco 1 do instrumento de pesquisa. Se a média das notas atribuídas em cada
competência fosse igual ou superior a três, considerava-se que a competência em avaliação
realmente é exigida para o exercício das funções gratificadas dos gestores de equipe.
A Tabela 13 apresenta a média aritmética e o desvio-padrão com a finalidade de
apurar o grau médio de concordância dos respondentes em relação a cada item e a
distribuição das respostas em torno da média calculada. Quanto maior a média, maior a
aderência da competência para o exercício das atividades do gestor que foi avaliado.
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Tabela 13 Estatística descritiva: aderência do modelo de competências (bloco 1 do questionário)
Competências Gerenciais N Mínimo Máximo Média Desvio-Padrão
Lidera pelo exemplo 241 1 5 4,1 1,1
Domina seus assuntos 241 1 5 4,3 1,0
Desenvolve a si mesmo e à equipe 241 1 5 3,9 1,1
Atua como dono da empresa 241 1 5 3,9 1,3
Foca o cliente 241 1 5 4,3 1,0
Incentiva e pratica a inovação 241 1 5 3,7 1,2
Fonte: dados da pesquisa.
Considerando o critério definido neste trabalho para constatar a aderência do modelo
de competências, pode-se dizer que os avaliadores entendem que as competências
estabelecidas no modelo do banco realmente são demandadas para o exercício das funções
gratificadas em análise, pois a média das notas em todas as competências foi superior a
três, com destaque para as competências Domina seus assuntos, Foca o cliente e Lidera
pelo exemplo, que tiveram média superior a quatro. Se todas as competências são
demandadas, considera-se também que os gestores deverão mobilizá-las em alto nível no
exercício de suas atividades, pois o alinhamento entre as competências mapeadas e aquelas
expressas pelos gestores representam um recurso importante para que a organização tenha
vantagem competitiva de acordo com discussão elaborada por Dutra (2004).
É possível perceber também o nível de variabilidade das respostas em torno da média
por meio do cálculo do desvio-padrão. Quanto menor o desvio-padrão, mais homogêneas
são as respostas, sugerindo consenso entre os respondentes. Em uma escala de cinco
pontos, desvios-padrão superiores a um indicam razoável variabilidade nas respostas
(Brandão, 2012).
Houve razoável dissenso entre as avaliações das competências Atua como dono da
empresa e Incentiva e pratica a inovação, indicando que alguns empregados avaliaram
77
essas competências como muito demandadas, enquanto outros as classificaram como
pouco demandadas para a função avaliada.
Nas Tabelas de 14 a 19 são apresentadas as médias e desvio-padrão de cada um dos
comportamentos de entrega associados às seis competências gerenciais do banco.
Por meio da Tabela 14 visualiza-se que o comportamento mais bem avaliado
observando-se todas as competências e com pouca variabilidade nas respostas foi o bom
relacionamento interpessoal com clientes, parceiros e empregados. Estabelecer bom
relacionamento interpessoal foi descrita como uma das competências mais importantes
para que os executivos possam responder às exigências do mercado globalizado, no
entendimento de Echeveste et al. (1999). Sendo assim, esse pode ser considerado um ponto
forte da organização em estudo de acordo com o que foi apresentado pelos dados desta
pesquisa.
O comportamento de entrega denominado é agente de mudanças e lidera pelo
exemplo obteve a menor média entre os comportamentos da competência Lidera pelo
exemplo. Dessa forma, considera-se importante promover ações para desenvolver esse
comportamento porque os gestores devem identificar oportunidades no ambiente, incluir
ou melhorar os processos com os quais atuam, visando alcançar a estratégia definida pela
empresa (Mohrman & Worley, 2009).
Tabela 14
Estatística descritiva: comportamentos da competência Lidera pelo exemplo
Comportamentos de entrega N Mínimo Máximo Média Desvio-Padrão
É agente de mudanças e lidera pelo exemplo 241 1 5 3,4 1,2
Tem bom relacionamento interpessoal com clientes, parceiros e empregados
241 1 5 4,0 1,0
Inspira as pessoas ao resguardar a imagem da empresa 241 1 5 3,8 1,1
Contribui para um clima favorável ao alcance dos resultados
241 1 5 3,6 1,2
Fonte: dados da pesquisa.
78
Na Tabela 15 são apresentadas as médias das avaliações dos comportamentos de
entrega referentes à competência Domina seus assuntos. A menor média foi atribuída ao
comportamento Esclarece plano de ação para a equipe com o objetivo de implantar a
estratégia organizacional.
Sugere-se atenção a esse fator pois, de acordo com Rezende (2003), o gestor tem o
papel fundamental de facilitar o entendimento dos empregados quanto aos objetivos a
serem alcançados. Além disso, é o gestor quem deve assegurar que os comportamentos no
trabalho estejam em conformidade com o pensamento estratégico (Mintzberg et al., 2010).
Tabela 15 Estatística descritiva: comportamentos da competência Domina seus assuntos
Comportamentos de entrega N Mínimo Máximo Média Desvio-Padrão Esclarece plano de ação para a equipe com o objetivo de implantar a estratégia organizacional
241 1 5 3,4 1,2
Recomenda mudanças nas atividades para aproveitar oportunidades
241 1 5 3,5 1,2
Toma decisões após análise das informações relativas ao processo em que atua
241 1 5 3,9 1,1
Fonte: dados da pesquisa.
Na Tabela 16 registra-se que a média atribuída ao comportamento Diagnostica e
estabelece ações adequadas para seu próprio desenvolvimento e da equipe foi bem próxima
da nota mínima, indicando a necessidade de intervenção no sentido de melhorar a atuação
dos gestores. Isso porque é importante que eles estejam atentos a situações de
aprendizagem, bem como à promoção de ações voltadas para o desenvolvimento de
competências (Bitencourt, 2010). De forma similar, na pesquisa realizada por Kouzes e
Posner (2010), a competência Capacitar pessoas foi apresentada como uma entre as cinco
práticas relevantes em atividades de gestão.
79
O comportamento Delegar atividades com responsabilidade pode favorecer a
aplicação, pelos subordinados, do que foi aprendido nas ações educacionais, representando
uma ação tão importante quanto promover a aprendizagem, como sugere Brandão (2009).
Promover a formação de sucessores no âmbito da sua equipe foi o comportamento de
entrega com menor média da competência Desenvolve a si mesmo e à equipe. É preciso
pensar em formas de desenvolvimento desse comportamento, pois é essencial que os
gestores invistam na próxima geração de líderes (Ulrich & Smallwood, 2009)
Tabela 16 Estatística descritiva: comportamentos da competência desenvolve a si mesmo e à equipe
Comportamentos de entrega N Mínimo Máximo Média Desvio-Padrão
Diagnostica e estabelece ações adequadas para seu próprio desenvolvimento e da equipe
241 1 5 3,3 1,2
Favorece clima harmonioso na equipe 241 1 5 3,6 1,3
Busca autodesenvolvimento de acordo com as necessidades da sua unidade
241 1 5 3,6 1,2
Delega atividades com responsabilidade 241 1 5 3,6 1,1
Promove a formação de sucessores no âmbito da sua equipe
241 1 5 3,2 1,3
Fonte: dados da pesquisa.
Observa-se na Tabela 17 que a avaliação da competência Atua como dono da
empresa mostrou-se satisfatória, mas é relevante mencionar a necessidade de reduzir a
lacuna dessa competência gerencial, pois o gestor exerce o importante papel de direcionar
a gestão eficiente e eficaz dos recursos (Wood & Picarelli, 2004).
Nesse sentido, solicitar a participação da equipe no alcance das metas é um
comportamento relevante considerando-se que a gestão de equipe é fundamental para
viabilizar a consecução dos objetivos por meio das pessoas (Mohrman & Worley, 2009). E
o ambiente pressiona as organizações a atenderem à exigência de um novo perfil de
empregado que participe da operacionalização da estratégia (Rosinski et al., 2014).
80
A prática da gestão participativa obteve média 3,4 e representa um ponto de atenção,
porque essa prática pode melhorar a satisfação dos empregados e tornar o ambiente de
trabalho mais harmonioso, de acordo com Bergamini (2012).
Tabela 17 Estatística descritiva: comportamentos da competência atua como dono da empresa
Comportamentos de entrega N Mínimo Máximo Média Desvio-Padrão Mobiliza equipe, gestor ou outras unidades visando à concretização do planejado, à produtividade e ao controle de custos
241 1 5 3,4 1,2
Monitora indicadores de desempenho e solicita a participação da equipe no alcance das metas
241 1 5 3,7 1,1
Administra de acordo com os objetivos estratégicos da unidade
241 1 5 3,7 1,1
Pratica gestão participativa 241 1 5 3,4 1,2 Fonte: dados da pesquisa.
Na Tabela 18 constam os comportamentos relacionados à competência Foca o
cliente. A média das notas atribuídas foi superior a três. A ferramenta BSC apresenta o
cliente entre as quatro perspectivas que contribuem de forma efetiva para o alcance dos
objetivos organizacionais (Kaplan & Norton, 1992, 1997). Na pesquisa realizada por
Brandão et al. (2010), constatou-se que a maior média atribuída pelos gestores na
autoavaliação foi para a competência gerencial relacionada ao atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes, representando um indicador da relevância dessa
competência para os gerentes de banco. Além disso, todos os comportamentos
relacionados à perspectiva clientes foram mencionados pelos gestores nas entrevistas
realizadas pelos mesmos autores, reforçando a importância dessa competência para o
desempenho. Sendo assim, desenvolver comportamentos da competência Foca o cliente
poderá aumentar as possibilidades de alcançar os resultados estabelecidos no planejamento
estratégico.
81
Tabela 18
Estatística descritiva: comportamentos da competência foca o cliente
Comportamentos de entrega N Mínimo Máximo Média Desvio-Padrão
Comunica de maneira eficaz ao cliente a respeito das demandas sob sua responsabilidade
241 1 5 3,8 1,1
Propõe soluções para atender às necessidades dos clientes
241 1 5 3,8 1,0
Acompanha as atividades sob sua gestão e atua oportunamente visando à satisfação do cliente
241 1 5 3,7 1,1
Percebe oportunidades no atendimento a clientes que geram impacto sobre o resultado da sua unidade
241 1 5 3,6 1,2
Fonte: dados da pesquisa.
Os dados referentes à competência Incentiva e pratica a inovação são informados na
Tabela 19. Apesar de essa competência representar um dos papéis desafiadores do gestor,
que deve conviver e gerenciar mudanças e ter pensamento criativo (Quinn et al., 2003;
Sampaio, 2010), a menor média entre todos os comportamentos de entrega constantes no
modelo foi para o item Cria ambiente propício à inovação. Os gestores devem ser capazes
de mobilizar as equipes com o propósito de promover a inovação e competitividade nas
empresas para aumentar as possibilidades de se manter sustentável num ambiente de
constantes mudanças (Pereira, 2014).
Tabela 19
Estatística descritiva: comportamentos da competência incentiva e pratica a inovação
Comportamentos de entrega N Mínimo Máximo Média Desvio-Padrão
Percebe oportunidades de inovação no âmbito de sua equipe
241 1 5 3,3 1,2
Cria ambiente propício à inovação 241 1 5 3,1 1,2
Pratica a inovação 241 1 5 3,2 1,2 Fonte: dados da pesquisa.
82
O critério utilizado para considerar que um gestor mobiliza as competências definidas
no modelo da organização foi a obtenção de média igual ou superior a três (eficaz - três;
superior - quatro; ou excepcional - cinco) em todas as competências constantes no modelo.
Todas as competências tiveram média superior a três em todos os comportamentos de
entrega associados. Pode-se dizer que a hipótese desta pesquisa foi confirmada, pois os
gestores de equipe das agências/unidades de alta performance foram avaliados com nota
superior a três em todos os comportamentos de entrega associados a cada uma das seis
competências constantes no modelo da empresa. Esse achado corrobora a pesquisa
realizada por Cockerill (1994), que associou a manifestação de competências gerenciais
relevantes ao desempenho obtido nas unidades gerenciadas pelos participantes da pesquisa.
As médias das notas atribuídas após o agrupamento dos 23 comportamentos de
entrega relacionados no bloco 2 do instrumento de pesquisa a cada uma das seis
competências mapeadas pela organização encontram-se na Tabela 20. Após o
agrupamento, é possível perceber que houve pouca variabilidade nas respostas por meio do
cálculo do desvio-padrão.
Tabela 20
Estatística descritiva: competências gerenciais
Competências gerenciais N Mínimo Máximo Média Desvio-Padrão Lidera pelo exemplo 241 1,0 5,0 3,7 1,0 Domina seus assuntos 241 1,0 5,0 3,6 1,0 Desenvolve a si mesmo e à equipe 241 1,0 5,0 3,4 1,0 Atua como dono da empresa 241 1,0 5,0 3,6 1,0 Foca o cliente 241 1,3 5,0 3,7 1,0 Incentiva e pratica a inovação 241 1,00 5,0 3,2 1,1 Fonte: dados da pesquisa.
A média das avaliações reforça a relação positiva entre manifestação das
competências mapeadas pela organização e o desempenho, tendo em vista que a amostra é
composta somente de unidades com alta performance no sistema de avaliação institucional.
83
Considerando a argumentação de Piccolotto et al. (2010) sobre a importância de a
área de gestão de pessoas orientar seus gestores a incentivar a transformação aumentando
as chances de a empresa se manter competitiva no mercado, destaca-se então a necessidade
de ações no sentido de desenvolver a competência Incentiva e pratica a inovação, que teve
a menor média entre todas as competências gerenciais avaliadas.
A complexidade do setor bancário e a necessidade de observar diversas normas
internas e externas com a finalidade de mitigar os riscos da atividade pode ser uma
explicação para o resultado encontrado pois os empregados tenderiam a impor limites à
inovação nos processos.
Também foi realizada análise segregando os dados relativos a cada uma das três
funções pertencentes ao grupo de gerentes de equipe para verificar existência de diferenças
significativas na manifestação das competências de acordo com esse critério. Na Tabela 21
são referidas as estatísticas descritivas das competências por função gratificada do gestor
avaliado.
A manifestação da competência Incentiva e pratica a inovação foi avaliada com
média muito próxima do limite inferior de aceitabilidade e essa foi considerada a
competência menos demandada nas três funções, na percepção dos subordinados. Frente a
esse resultado, sugere-se que os gestores busquem favorecer um clima propício à
criatividade, disseminando uma cultura receptiva às mudanças, para que as equipes
também percebam a relevância dessa atitude e pratiquem a inovação nos processos em que
atuam.
84
Tabela 21
Estatística descritiva: competências por função gratificada (blocos 1 e 2 do
questionário)
Supervisores Coordenadores Gerentes
Média Desvio- Padrão Média
Desvio- Padrão Média
Desvio- Padrão
Ad
erên
cia
Lidera pelo exemplo 4,3 1,1 4,1 1,1 4,0 1,2 Domina seus assuntos 4,6 0,9 4,4 0,9 4,0 1,3 Desenvolve a si mesmo e à equipe 4,0 1,1 3,9 1,1 3,7 1,3 Atua como dono da empresa 4,2 1,2 3,8 1,4 4,0 1,2 Foca o cliente 4,3 1,1 4,3 1,0 4,1 1,0 Incentiva e pratica a inovação 3,7 1,2 3,8 1,2 3,5 1,2
Mo
bili
zaçã
o Lidera pelo exemplo 3,9 0,8 3,7 1,1 3,8 0,9
Domina seus assuntos 3,7 0,9 3,6 1,0 3,6 0,9
Desenvolve a si mesmo e à equipe 3,6 1,0 3,5 1,0 3,5 1,1 Atua como dono da empresa 3,5 1,0 3,5 1,1 3,6 0,9 Foca o cliente 3,9 0,9 3,7 1,1 3,8 0,9 Incentiva e pratica a inovação 3,2 1,2 3,2 1,1 3,3 1,1
Fonte: dados da pesquisa.
Foi utilizada a técnica CHAID para a avaliação da existência de diferenças
significativas entre o nível em que as competências são demandadas e a função gratificada
exercida pelo gestor. Tal técnica proposta por Kass (1980) permite avaliar o
relacionamento entre uma variável dependente e outras em nível categórico ou contínuo. E
o resultado é apresentado em forma de árvore, indicando as variáveis preditoras mais
associadas à variável dependente.
Os subconjuntos resultantes apresentam mais homogeneidade internamente em
relação à variável dependente e com a maior heterogeneidade possível entre os
subconjuntos formados. Os critérios de divisão ou agrupamento utilizados nessa técnica
foram fixados em 5%, ou seja, os subconjuntos possuem significativa diferença ao se
utilizar o teste qui-quadrado (no nível de 5%).
Ao se avaliar o relacionamento das seis competências com a função gratificada
exercida pelo gestor avaliado, a única diferença significativa detectada foi a exigência
percebida pelos avaliadores da competência Domina seus assuntos.
85
Gestores com cargo executivo mais baixo (supervisores e coordenadores) deveriam
mobilizar essa competência em grau superior aos gerentes na percepção dos respondentes
(4,416 contra 3,977 de gestores com nível hierárquico mais alto).
Provavelmente os respondentes esperam que os empregados que exercem as funções
gerenciais iniciais tenham mais conhecimento operacional das atividades sob sua
supervisão ou coordenação e, na medida em que a complexidade aumenta, outras
competências sejam demandadas em nível superior.
Figura 10. Relação entre a competência Domina seus assuntos e a função gratificada exercida pelo gerente de equipe. Fonte: dados da pesquisa
No grupo definido pela empresa em estudo como sendo de gestores de equipe,
existem funções de diferentes níveis hierárquicos. Os resultados financeiros e/ou
operacionais são mais complexos de acordo com a função gratificada exercida pelo gestor,
86
mas percebe-se a necessidade de alterações no modelo de gestão por competências para
contemplar exigências em diferentes níveis de mobilização das competências gerenciais
mapeadas, corroborando os estudos de Dutra (2004) a respeito do conceito de
complexidade. O autor propõe a definição de entregas diferenciadas em conformidade com
o nível de complexidade das atividades executadas. Importante ressaltar que o conceito de
entrega na organização em estudo contempla não só a perspectiva resultado, mas também a
manifestação dos comportamentos associados a cada uma das competências mapeadas.
Para subdividir os respondentes em grupos heterogêneos entre si e homogêneos
internamente no tocante às avaliações de entrega das competências, empregou-se a técnica
de análise de cluster. Inicialmente foi utilizado o método hierárquico para definir a
quantidade de grupos nos quais os indivíduos seriam divididos e em seguida foi utilizado o
método K-means para divisão na quantidade de grupos definida.
Enquanto que pelos métodos aglomerativos de cluster todos os indivíduos na amostra
são inicialmente agrupados em um único cluster e depois subdivididos, nas técnicas
hierárquicas cada indivíduo é considerado um cluster e são agrupados de acordo com as
medidas de distância em relação a um critério especificado (Malhotra, 2006). Tal critério é
a distância entre um cluster e outro. Para tanto, adotou-se o método definido como single
linkage.
Na aglomeração hierárquica, as distâncias com as quais são combinados os
conglomerados podem ser utilizadas como critérios (Malhotra, 2006). O nível de
similaridade é medido no eixo vertical e as diferentes observações são listadas ao longo do
eixo horizontal. A Figura 11 mostra como os agrupamentos são formados: unindo duas
observações individuais ou pareando uma observação individual com um agrupamento
existente.
87
É possível ver em que nível de similaridade os agrupamentos são formados e a
composição dos agrupamentos da partição final. Para montar a árvore de classificação ou
dendograma, procede-se unindo sempre grupos com a menor distância entre eles. Com a
avaliação do dendograma apresentado na Figura 11, referente ao agrupamento da avaliação
das competências entregues, optou-se por trabalhar com três grupos.
Figura 11. Agrupamento dos indivíduos segundo as avaliações das competências entregues pelos gestores. Fonte: dados da pesquisa
Com o intuito de agrupar os respondentes segundo as avaliações realizadas para as
seis competências entregues, foi feita análise de cluster por meio do método K-means. Os
grupos resultantes, a quantidade de elementos e as médias das competências entregues de
cada grupo são apresentadas na Tabela 22.
O maior número de avaliações foi para o grupo de médias altas (111 respondentes)
e uma quantidade relativamente pequena de participantes da pesquisa reconheceu que seus
gestores manifestam as competências com médias baixas (39 respondentes). Destaca-se
88
que a menor média nos três grupos formados foi para a competência Incentiva e pratica a
inovação e a maior média foi atribuída à competência Lidera pelo exemplo, representando
um porto forte da organização em estudo de acordo com os dados obtidos.
Tabela 22
Cluster das competências entregues por avaliação
Avaliação Baixa Avaliação Média Avaliação Alta
Média Desvio-Padrão
Média Desvio-Padrão
Média Desvio-Padrão
Lidera pelo exemplo 2,2 0,6 3,4 0,5 4,5 0,4
Domina seus assuntos 2,1 0,6 3,2 0,4 4,5 0,4
Desenvolve a si mesmo e à equipe 1,9 0,6 3,2 0,5 4,4 0,4
Atua como dono da empresa 2,0 0,5 3,2 0,5 4,4 0,4
Foca o cliente 2,1 0,5 3,5 0,5 4,5 0,4
Incentiva e pratica a inovação 1,5 0,5 2,8 0,6 4,2 0,6
Base 39 91 111 Fonte: dados da pesquisa.
De forma a avaliar a existência de algum relacionamento entre os grupos criados com
a análise de cluster e o nível hierárquico do gestor avaliado, foi utilizada a técnica CHAID.
Todavia, nenhuma diferença significativa foi detectada.
Esperava-se que as notas médias recebidas para as competências do cargo de gerentes
e coordenadores fossem superiores às mensuradas para o cargo de supervisão, pois quanto
maior o nível hierárquico, maior deveria ser o nível de desenvolvimento do empregado nas
competências gerenciais. No entanto, os dados deste estudo mostram inexistência de
diferenças nas avaliações considerando a função exercida. A pesquisa elaborada por
Polezzi (2013) também indicou a inexistência de diferenças significativas em oito das 12
competências mapeadas pela organização estudada. A autora mencionou a possibilidade de
manutenção do perfil entre os cargos baseada na experiência dos profissionais.
O resultado deste trabalho contraria o que foi encontrado na pesquisa de Edwards &
Ewen (1996), que reportou tendência do cargo hierarquicamente superior a receber
89
conceitos melhores nas avaliações 360º, devido ao respeito implícito dos participantes para
com o avaliado.
A Tabela 23 apresenta os percentuais dos grupos de avaliação em cada nível
hierárquico, destacando-se que as diferenças observadas na Tabela não são
significativamente diferentes conforme citado anteriormente.
Tabela 23
Cluster das competências entregues por função gratificada
Supervisores Coordenadores Gerentes Total Baixa 10,0% 19,7% 13,6% 16,2%
Média 46,7% 35,8% 31,8% 37,8%
Alta 43,3% 44,5% 54,5% 46,1%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fonte: dados da pesquisa.
Reduzido percentual dos gestores de equipe avaliados (menos de 20% em todos os
níveis hierárquicos) obteve notas baixas nas avaliações, o que pode ser interpretado como
ponto positivo. Considerando-se que as funções pertencem a níveis hierárquicos diferentes,
esperava-se que o percentual de notas médias ou altas fosse maior nas funções de
coordenador e gerentes, mas não foram registradas diferenças significativas entre os
percentuais mencionados.
Sendo assim, os dados revelam mais necessidade de desenvolvimento dos gestores
que exercem funções de nível hierárquico superior dentro do grupo de funções estudadas,
pois espera-se que as médias das notas referentes à manifestação dos comportamentos de
entrega sejam maiores para os gerentes em relação aos coordenadores, que por sua vez
deveriam ser maiores do que as médias atribuídas aos supervisores. Mas isso não foi
observado.
90
5.3 Análise de correlação entre o nível de demanda e a mobilização das competências
gerenciais
Confirmada a aderência do modelo de competências vigente no banco, conforme
percepção dos subordinados dos gestores avaliados, de acordo com a Tabela 13, buscou-se
analisar a relação entre o nível em que as competências são demandadas (dados do bloco
1) e a efetiva manifestação dos comportamentos a elas associados (dados do bloco 2).
Para atingir esse propósito, foi usado o índice de correlação de Pearson, que é uma
medida que varia de –1 a 1 e indica o grau e o sentido do relacionamento linear (caso
exista) entre duas variáveis. Valores próximos de –1 indicam alta correlação negativa,
valores próximos de zero indicam ausência de correlação e valores próximos de 1
significam alta correlação positiva (Soares, Farias & Cesar, 2002). Existe relacionamento
positivo entre todas as competências e o nível em que elas são demandadas na percepção
dos avaliadores.
Foi realizado também um teste de hipóteses para verificar se tal correlação é
significativamente diferente de zero. Por meio desse teste de hipótese, obtém-se o valor p.
Valores p inferiores a 0,05 significam a existência de correlação significativa. Todos os
valores p foram inferiores a 0,05, indicando relação significativa entre as variáveis.
Existem, porém, correlações que podem ser consideradas baixas (índice abaixo de 0,3). As
demais se mostram moderadas (acima de 0,3).
Na Tabela 24 são exibidas as correlações entre o nível em que cada uma das seis
competências são demandadas para as funções avaliadas (bloco 1 do questionário de
pesquisa) e a efetiva manifestação dos comportamentos de entrega associados a cada uma
das competências na percepção dos subordinados (bloco 2 do questionário de pesquisa).
91
Na competência Lidera pelo exemplo houve correlação moderada entre as variáveis,
o que pode ser considerado como um fator positivo. Importante ressaltar que a existência
dessa correlação não pode ser interpretada como ausência de lacuna para essa competência.
Significa que os gestores manifestam os comportamentos na mesma proporção em que eles
são exigidos para o exercício das atividades inerentes à função, segundo a opinião dos
respondentes.
Constata-se baixa correlação entre o nível de exigência atribuída para dois dos três
comportamentos de entrega da competência Domina seus assuntos. Os gestores avaliados
manifestam essa competência em nível inferior (média 3,6, como pode ser observado na
Tabela 20) à exigência atribuída pelos respondentes (média 4,3 conforme se vê na Tabela
13). Esse resultado reforça a importância de propor ações para reduzir a lacuna dessa
competência.
Nos dados referentes à competência Desenvolve a si mesmo e à equipe, infere-se
especial necessidade de melhoria na manifestação dos comportamentos Favorece clima
harmonioso na equipe e Delega atividades com responsabilidade, que apresentaram baixa
correlação com o nível em que a competência é demandada na percepção dos respondentes
da pesquisa.
O menor índice de correlação entre as seis competências gerenciais definidas no
modelo da empresa foi na competência Atua como dono da empresa. A média das notas
atribuídas para essa competência pelos respondentes no bloco 1 – exigência da
competência para o exercício da função – foi 3,9 (Tabela 13) e a média das notas no bloco
2 – manifestação da competência pelos gestores – foi 3,6 (Tabela 20). Isso significa que os
respondentes consideram que essa competência é demandada para o exercício das
atividades inerentes ao cargo do empregado avaliado, mas a efetiva manifestação da
competência pelos gestores avaliados não se apresenta na mesma proporção.
92
As correlações entre a competência Foca o cliente e o nível em que ela é demandada,
na opinião dos avaliadores, são moderadas.
O maior índice de correlação encontrado na pesquisa foi entre a demanda da
competência Incentiva e pratica a inovação e a efetiva manifestação dessa competência
pelos gerentes de equipe avaliados. A média das notas atribuídas para essa competência
pelos respondentes no bloco 1 – exigência da competência para o exercício da função – foi
3,7 (Tabela 13); e a média das notas no bloco 2 – manifestação da competência pelos
gestores - foi 3,2 (Tabela 20). É possível que, após a redução da lacuna dessa competência,
os subordinados percebam mais demanda em sua mobilização, uma vez que o gestor
contribui para a consolidação de uma cultura que valoriza a inovação.
93
Tabela 24 Correlações entre o nível em que as competências são demandadas (bloco 1 do questionário de pesquisa) e a efetiva mobilização dos comportamentos (bloco 2 do questionário de pesquisa) Competências Comportamentos de entrega Correlação Valor p
Lidera pelo exemplo
É agente de mudanças e lidera pelo exemplo 0,552 0,000 Tem bom relacionamento interpessoal com clientes, parceiros e empregados
0,328
0,000
Inspira as pessoas ao resguardar a imagem da empresa 0,443 0,000 Contribui para um clima favorável ao alcance dos resultados 0,378 0,000
Índice geral da competência 0,497 0,000
Domina seus assuntos
Esclarece plano de ação para a equipe com o objetivo de implantar a estratégia organizacional
0,183
0,004
Recomenda mudanças nas atividades para aproveitar oportunidades 0,294 0,000 Toma decisões após análise das informações relativas ao processo em que atua
0,398
0,000
Índice geral da competência 0,336 0,000
Desenvolve a si mesmo e à
equipe
Diagnostica e estabelece ações adequadas para seu próprio desenvolvimento e da equipe
0,356
0,000
Favorece clima harmonioso na equipe 0,282 0,000 Busca autodesenvolvimento de acordo com as necessidades da sua unidade
0,319
0,000
Delega atividades com responsabilidade 0,238 0,000 Promove a formação de sucessores no âmbito da sua equipe 0,363 0,000
Índice geral da competência 0,346 0,000
Atua como dono da empresa
Mobiliza equipe, gestor ou outras unidades visando concretização do planejado, a produtividade e o controle de custos
0,215
0,000
Monitora indicadores de desempenho e solicita a participação da equipe no alcance das metas
0,156
0,000
Administra de acordo com os objetivos estratégicos da unidade 0,203 0,000 Pratica gestão participativa 0,196 0,002
Índice geral da competência 0,219 0,000
Foca o cliente
Comunica de maneira eficaz ao cliente a respeito das demandas sob sua responsabilidade
0,389
0,000
Propõe soluções para atender às necessidades dos clientes 0,478 0,000 Acompanha as atividades sob sua gestão e atua oportunamente visando à satisfação do cliente
0,354
0,000
Percebe oportunidades no atendimento a clientes que geram impacto sobre o resultado da sua unidade
0,415
0,000
Índice geral da competência 0,457 0,000 Incentiva e pratica a inovação
Percebe oportunidades de inovação no âmbito de sua equipe 0,494 0,000 Cria ambiente propício à inovação 0,582 0,000 Pratica a inovação 0,555 0,000
Índice geral da competência 0,582 0,000 Fonte: dados da pesquisa.
A interpretação da análise de correlação apresentada é que existe correspondência
entre o que se espera que o gestor apresente e a efetiva mobilização dos comportamentos
de entrega na percepção dos subordinados dos gestores de equipe do banco.
94
5.4 Obtenção do índice geral de competências entregues
Para obtenção do índice geral de entrega das competências gerenciais, empregou-se a
técnica de modelagem de equações estruturais. Conforme proposto por Hair et al. (2005),
tal técnica é uma extensão de diversas técnicas multivariadas e permite representar
conceitos não observados e estimar múltiplas e inter-relacionadas relações de dependência
em sua utilização.
Um modelo de equações estruturais permite a incorporação de variáveis latentes, ou
seja, que não são medidas diretamente. Pode-se dizer que uma variável latente representa
um conceito teorizado, não observável, mas que pode ser aproximado por variáveis
mensuráveis (manifestas), segundo Hair et al. (2005). O diagrama de caminhos apresenta
os relacionamentos entre as variáveis latentes propostas.
A competência geral foi inserida no modelo como uma variável latente de segunda
ordem, ou seja, composta de outras variáveis latentes, definidas por indicadores medidos
no questionário aplicado. A Figura 20 ilustra os coeficientes estimados para o modelo
ajustado. Tais coeficientes podem conceitualmente variar de -1 a 1 e, quanto maior em
magnitude, maior o relacionamento entre o comportamento e a respectiva competência.
Todos os coeficientes possuem cargas altas (superiores a 0,4).
O menor coeficiente de relacionamento encontrado foi para a competência Incentiva
e pratica a inovação, confirmando a necessidade de atuação da empresa na promoção do
desenvolvimento dos gestores.
95
Figura 12. Modelo de equações estruturais ajustado. Fonte: dados da pesquisa
Para verificar a significância dos coeficientes estimados, foi obtida estimativa de
valores t utilizando a técnica bootstrap com 241 casos. Os resultados encontrados (todos
acima de 1,96) atestaram que os coeficientes são significativos (Apêndice B).
Para a validação do modelo, a primeira etapa constitui a avaliação do modelo de
mensuração. O primeiro critério a ser avaliado é a confiabilidade da consistência interna.
Em geral, o critério tradicional utilizado é o Alfa de Cronbach, o qual fornece uma
estimativa para a confiabilidade. Todavia, tal medida tende a subestimar a confiabilidade
da consistência interna das variáveis latentes em modelos utilizando o Partial least square
(PLS).
Chin (1998) realça que a mesma deve ser avaliada prioritariamente segundo a
confiabilidade composta e que tal valor deve ser superior a 0,7. Churchill (1979), como
citado em Henseler, Ringle & Sinkowics (2009), recomenda eliminar indicadores do
96
modelo de mensuração se sua carga for menor que 0,4 e se sua retirada aumentar
significativamente a confiabilidade composta. Como pode ser visto na Figura 12, nenhum
indicador necessita ser retirado e a Tabela 25 mostra que as confiabilidades compostas
estimadas são superiores a 0,7.
Tabela 25 Variância extraída e confiabilidade composta das competências gerenciais
Competências gerenciais Variância extraída Confiabilidade Composta
Atua como dono da empresa 0,775 0,932
Desenvolve a si mesmo e à equipe 0,731 0,931
Domina seus assuntos 0,744 0,897
Foca o cliente 0,797 0,940
Incentiva e pratica a inovação 0,874 0,954
Lidera pelo exemplo 0,747 0,922 Fonte: dados da pesquisa.
De acordo com Henseler et al. (2009), após a avaliação da confiabilidade do modelo
de mensuração, é importante avaliar sua validade. Nesse sentido, dois subtipos são
usualmente verificados: validade convergente e validade discriminante. A validade
convergente significa que a série de indicadores representa um e o mesmo construto, que
pode ser demonstrado pela sua unidimensionalidade. Para investigar a validade
convergente, Fornell & Larcker (1981) sugerem o uso da AVE, determinando que deve ter
o valor mínimo de 0,5. Os valores acima desse patamar apresentados na Tabela 25
demonstram que a variável latente está habilitada a explicar mais de 50% da variabilidade
dos seus indicadores.
No processo de validação do modelo de mensuração, a última etapa realizada foi a de
validação discriminante. Tal validação possui um conceito completar ao da validação
convergente: espera-se que dois conjuntos de indicadores (que representam dois conceitos
teoricamente diferentes) não formem um fator unidimensional. O critério utilizado foi a
97
avaliação das cargas cruzadas dos indicadores, onde se espera que cada item possua carga
mais alta com o construto ao qual pertence do que com qualquer outro (Henseler et al.,
2009). Tal critério foi atendido como pode ser visualizado na Tabela 26.
Tabela 26
Cargas cruzadas
Comportamentos de entrega
Atua como dono da empresa
Desenvolve a si mesmo e à
equipe
Domina seus
assuntos
Foca o cliente
Incentiva e pratica a inovação
Lidera pelo
exemplo C1.1 0,774 0,818 0,806 0,780 0,823 0,870 C1.2 0,658 0,684 0,630 0,652 0,597 0,822 C1.3 0,699 0,747 0,727 0,754 0,715 0,844 C1.4 0,808 0,847 0,784 0,757 0,751 0,918 C2.1 0,807 0,734 0,844 0,700 0,681 0,672 C2.2 0,728 0,803 0,876 0,769 0,854 0,750 C2.3 0,739 0,802 0,867 0,766 0,714 0,791 C3.1 0,798 0,909 0,830 0,790 0,821 0,804 C3.2 0,740 0,832 0,728 0,685 0,704 0,836 C3.3 0,689 0,835 0,775 0,686 0,760 0,721 C3.4 0,789 0,843 0,773 0,742 0,697 0,710 C3.5 0,767 0,854 0,759 0,682 0,761 0,771 C4.1 0,892 0,828 0,808 0,799 0,771 0,805 C4.2 0,842 0,694 0,736 0,685 0,663 0,658 C4.3 0,897 0,764 0,766 0,789 0,693 0,725 C4.4 0,890 0,826 0,778 0,743 0,755 0,809 C5.1 0,722 0,713 0,723 0,869 0,650 0,722 C5.2 0,734 0,720 0,760 0,888 0,734 0,739 C5.3 0,764 0,785 0,790 0,912 0,735 0,784 C5.4 0,837 0,777 0,811 0,900 0,778 0,800 C6.1 0,806 0,831 0,845 0,780 0,939 0,804 C6.2 0,770 0,847 0,820 0,746 0,938 0,784 C6.3 0,722 0,779 0,775 0,753 0,927 0,767
Fonte: dados da pesquisa.
Após a validação do modelo ajustado, obteve-se o escore da competência geral
entregue. A média encontrada foi de 3,6, conforme apresentado na Tabela 27. Apesar de a
média das competências gerais ter sido superior ao limite mínimo definido pelo banco
como mobilização eficaz das competências por parte dos gestores, faz-se necessário que o
banco em estudo atue no sentido de reduzir a lacuna de desenvolvimento, como sugere
Ienaga (1998). O mesmo autor alerta sobre a importância de gerir as competências
98
constantemente para impedir o crescimento da lacuna em decorrência do aumento da
complexidade do ambiente externo ou pela obsolescência das competências mapeadas pela
organização.
Tabela 27
Estatística descritiva: índice de competências gerais
Índice N Mínimo Máximo Média Desvio-Padrão Competências Gerais 241 1,2 5,0 3,6 1,0
Fonte: dados da pesquisa.
Concluiu-se que o índice geral encontrado por meio do modelo de equações
estruturais (3,6) revela a necessidade de desenvolvimento das competências gerenciais para
aumentar as chances de a organização apresentar vantagem competitiva sustentável. Isso
pode ser explicado com a opinião de King, Fowler e Zeithami (2002) de que a
identificação dessa lacuna possibilita aos gestores conhecer as áreas que necessitam de
investimento, com a finalidade de gerenciar as competências resultantes da sinergia das
capacidades individuais existentes na empresa (Fiates et al., 2009).
Utilizando a técnica CHAID, abstraiu-se a inexistência de diferença significativa
desse índice geral em relação ao nível hierárquico (o valor p do teste foi igual a 0,931).
Nesse sentido, sugere-se que seja previsto no modelo de competências do banco, além da
execução de metas cada vez mais complexas, que o gestor manifeste em diferentes níveis
as competências gerenciais mapeadas de acordo com a função exercida e/ou a realização
de mapeamentos periódicos por função que contemplem a necessidade de competências
diferenciadas de acordo com as exigências da função exercida.
99
5.5 A pesquisa de clima
A pesquisa de clima realizada pela empresa demonstrou que os itens relacionados ao
fator liderança das unidades vinculadas à regional de gestão de pessoas de Belo Horizonte
foram bem avaliados. Houve destaque para os seguintes itens: tem conhecimento das
atividades sob sua gestão; mantém a equipe informada sobre os objetivos estratégicos da
empresa; é acessível; e atua de acordo com as diretrizes da organização. Estes
apresentaram média superior a quatro e foram classificadas pela empresa como pontos
fortes.
A média do fator liderança na pesquisa de clima (3,77) está bem próxima do índice
geral de competências gerenciais encontrado neste estudo (3,6). Ao considerar os critérios
estabelecidos pela empresa em estudo para classificação dos fatores na pesquisa de clima,
infere-se que seria necessário propor ações de gestão de pessoas com a finalidade de
melhorar a avaliação das competências obtidas pelos gestores de equipe das unidades
pesquisadas, pois a média do fator esteve entre três e 3,99. Sendo assim, apesar de esses
gestores apresentarem as competências mapeadas de forma eficaz de acordo com os
critérios definidos no processo de gestão do desempenho, a atuação desses gerentes pode
ser considerada uma oportunidade de melhoria, objetivando alcançar desempenho superior.
100
6 Considerações Finais
Neste capítulo, busca-se apresentar uma síntese dos resultados deste estudo, suas
contribuições e limitações, bem como recomendações ao banco e sugestões para futuras
pesquisas sobre o tema.
O trabalho teve como objetivo identificar a relação entre os resultados financeiros
e/ou operacionais obtidos nas unidades consideradas de alta performance no sistema de
avaliação da empresa e a existência de gerentes de equipe com os comportamentos de
entrega definidos no modelo de gestão.
Antes de investigar essa relação, considerou-se importante conhecer a percepção dos
subordinados dos gestores de equipe sobre a aderência das competências mapeadas pela
empresa para o exercício das atividades inerentes às funções gratificadas em análise e seu
relacionamento com as competências apresentadas. Os dados resultantes da pesquisa
confirmam a aderência do modelo proposto pela organização na percepção dos
subordinados dos gestores avaliados, sendo que a análise de correlação demonstrou
correspondência entre o que se espera que o gestor apresente e a mobilização manifestada.
Para investigar a hipótese de existência de relação positiva entre competência e
desempenho, partiu-se da suposição de que os gerentes de equipe das agências ou unidades
administrativas consideradas pelo Banco Verde e Amarelo como sendo de alta
performance apresentavam as competências requeridas.
Por meio do segundo bloco do questionário, respondentes puderam avaliar se seus
respectivos gestores realmente apresentavam as competências mapeadas pela organização.
Os dados confirmam a relação positiva entre a mobilização das competências e o
desempenho organizacional, pois o índice geral das competências obtido pelo modelo de
equações estruturais bem como a média obtida em cada um dos comportamentos de
101
entrega associados às seis competências são superiores ao que o banco em estudo
considera satisfatório no modelo de gestão por competências.
Apesar da confirmação da relação positiva entre competência e desempenho
encontrada nesta pesquisa, a empresa precisa adotar práticas de gestão de pessoas que
viabilizem a diminuição dos gaps existentes nas competências gerenciais apresentadas,
tendo em vista que o índice geral e a média das notas atribuídas pelos subordinados na
manifestação dos comportamentos encontram-se muito próximos do limite inferior
considerado satisfatório pela organização estudada, em especial as competências
Desenvolve a si mesmo e à equipe e Incentiva e pratica a inovação.
O novo modelo de gestão de desempenho implantado em 2014 no Banco Verde e
Amarelo passou a considerar ações (comportamentos) além do alcance dos resultados.
Espera-se que a avaliação da mobilização dos comportamentos de entrega para alcançar as
metas estabelecidas incentive a busca pelo desenvolvimento das competências.
O último objetivo definido neste estudo trata da identificação das competências que
se apresentam em maior nível em cada função gratificada. Em relação a esse objetivo foi
analisada a conjectura de que os diferentes níveis hierárquicos incluídos no grupo de
gerentes de equipe manifestam as competências gerenciais requeridas no modelo do banco
em estudo em diferentes graus de desenvolvimento de acordo com a exigência da função
exercida.
Essa hipótese não é confirmada pelos dados obtidos, pois nenhuma diferença
significativa foi detectada após a análise de cluster e também após a utilização do CHAID
em relação ao índice geral das competências. A única diferença significativa encontrada foi
em relação ao nível em que a competência Domina seus assuntos é demandada na opinião
dos avaliadores e não em relação à manifestação da competência. Além disso, na
102
percepção dos respondentes, os gestores em cargo executivo em nível menos elevado
(supervisores e coordenadores) deveriam mobilizar essa competência em maior nível.
Os dados revelam mais necessidade de desenvolvimento dos gestores que exercem
funções de nível hierárquico superior dentro do grupo de funções estudadas, pois as médias
das notas referentes à manifestação dos comportamentos de entrega deveriam ser maiores
para os gerentes em relação aos coordenadores que, por sua vez, deveriam ser maiores do
que as médias atribuídas aos supervisores. Mas isso não pôde ser observado.
As conclusões deste estudo sugerem a necessidade de adotar constantes melhorias
nas práticas de gestão de pessoas para favorecer a expressão das competências gerenciais
no trabalho que podem influenciar positivamente o alcance de um desempenho empresarial
superior em termos de qualidade e produtividade. Nesse sentido, o Banco Verde e Amarelo
pode implementar ações como:
a) Mapeamento das competências específicas e/ou o grau necessário de mobilização
das competências por função gratificada exercida pelo empregado para que haja
mais correspondência entre as competências requeridas pela empresa e o que
realmente é demandado para a execução das atribuições. Esse procedimento
aumenta as chances de aderência das competências definidas em todas as funções
existentes no banco.
b) Utilização da avaliação por múltiplas fontes ao rever ou alterar competências
individuais com a periodicidade necessária para manter o modelo atualizado
considerando o caráter eminentemente dinâmico das competências e a possibilidade
de elas perderem sua relevância no decorrer do tempo.
c) Inclusão de etapa de certificação de competências nos processos seletivos para as
funções gerenciais decorrente de uma capacitação específica para as funções
103
consideradas fundamentais para a consecução dos objetivos empresariais visando
reduzir as chances de erros nos recrutamentos internos.
d) Criação de sistemas informatizados para captação e tratamento dos dados sobre o
desenvolvimento dos empregados que exercem funções de natureza gerencial,
viabilizando o acompanhamento e promoção de ações de RH coerentes com as
demandas da empresa para operacionalização da estratégia. Na captação de dados
para os sistemas, o banco poderia utilizar como fonte de informação práticas de RH
já realizadas, a exemplo dos feedbacks e planos de desenvolvimento individual
previstos no processo de avaliação do desempenho.
e) Contratação de cursos no mercado com a finalidade de atender a demandas
específicas de desenvolvimento das competências dos gestores após o diagnóstico
das necessidades mais relevantes.
f) Utilização de outros métodos de aprendizagem tais como a disponibilização de um
banco com as melhores práticas gerenciais na intranet e realização de cursos
virtuais que viabilizem a troca de experiências entre gestores que atuam em um
mesmo segmento.
g) Participação dos gerentes de diferentes níveis hierárquicos, que alcançaram
desempenho superior no novo modelo de avaliação, na elaboração do planejamento
estratégico, proporcionando a oportunidade de construção conjunta dos objetivos a
serem alcançados, o que poderia gerar mais engajamento com as metas a serem
cumpridas.
h) Inclusão de indicadores relacionados ao desenvolvimento dos empregados no
sistema de avaliação do desempenho organizacional de todas as unidades ou
agências do banco, tais como horas de treinamento nas modalidades à distância e
104
presencial, capacitações em serviço ou liberação de instrutor para atuação em
treinamentos.
i) Aprimoramento do modelo de gestão do desempenho, por meio de avaliações da
percepção da nova sistemática de avaliação pelos gestores, o que poderá favorecer
ainda mais a expressão das competências.
6.1 Contribuições, limitações e sugestões para novas pesquisas
Este trabalho visa contribuir com a produção destinada a aprimorar o entendimento
sobre gestão do desempenho com foco em competências. Para as organizações, em
especial o banco pesquisado, a presente investigação representa uma contribuição prática e
demonstra a importância do desenvolvimento das competências gerenciais para alcançar
um desempenho superior.
A relação entre competência e desempenho organizacional é influenciada por
diversos fatores que podem favorecer ou dificultar a mobilização de competências e seus
impactos sobre os resultados empresariais (Abbad, Freitas & Pilati, 2006; Sonnentag &
Frese, 2002).
Como limitações do estudo destacam-se: a utilização de amostra pertencente apenas a
uma organização, restringindo a possibilidade de generalizações dos resultados a outros
contextos organizacionais; a seleção de um único grupo de gestores do banco como
público-alvo da pesquisa; a realização da avaliação somente pelos subordinados; e a
ausência de critérios que poderiam enriquecer a análise, como tempo de exercício da
função e formação acadêmica.
Nesse sentido, recomenda-se a realização de outros estudos sobre o tema com vistas a
corroborar ou não a relação entre competência e desempenho, para correlacionar os
105
achados e conclusões com os encontrados neste estudo. Sugere-se a realização de novas
pesquisas que contemplem:
a) Avaliação de gestores de diferentes níveis hierárquicos com aplicação do método
360o, em substituição à avaliação somente por subordinados.
b) Mensuração do percentual de contribuição das competências expressas por gestores
no desempenho organizacional.
c) Investigação sobre o fato de as competências gerenciais serem mobilizadas em
maior nível quando a forma de atuação para atingimento dos resultados está
incluída no processo de gestão do desempenho.
d) Identificação de outros aspectos que possam facilitar ou restringir a mobilização
das competências e o desempenho organizacional como, por exemplo, cultura
organizacional e alinhamento do modelo com o planejamento estratégico.
e) Identificação dos gaps de competências organizacionais bem como as estratégias
para tratamento das lacunas porventura encontradas.
f) Investigação da existência de relação entre as competências organizacionais e o
desempenho empresarial.
g) Verificação da relação entre características pessoais e a expressão de competências
gerenciais, tais como a geração a que o gestor pertence, tempo no exercício da
gestão e formação acadêmica.
h) Investigação sobre o relacionamento entre a manifestação das competências no
trabalho e o crescimento na carreira, com a finalidade de comprovar que a
mobilização das competências requeridas gera valor social para os empregados.
106
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124
Apêndices
Apêndice A – Convite para participação em pesquisa
Colega,
Estamos convidando você para participar de pesquisa acadêmica destinada à
realização da dissertação de mestrado para o Programa de Pós-Graduação em
Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais – PUC Minas. É uma
oportunidade para contribuir para mais conhecimento acerca da gestão do desempenho
baseada nas competências.
O objetivo do estudo é identificar possibilidade de relação entre a mobilização de
competências pelos gerentes de equipes e os resultados financeiros e/ou operacionais
obtidos.
Por se tratar de uma pesquisa de cunho acadêmico, suas informações serão utilizadas
apenas para tal fim. As respostas serão mantidas em sigilo absoluto, pois os dados serão
analisados em termos globais, não sendo necessário identificar-se. Esclarecemos que a
pesquisa foi autorizada pela empresa.
Agradecemos sua colaboração e colocamo-nos à sua disposição para quaisquer
informações que se façam necessárias.
Giselle Inês Borges Avelino Profa. Dra. Simone Costa Nunes
Mestranda Orientadora
PPGA / PUC Minas - Av. Itaú, 525, Dom Cabral.
125
Questionário de pesquisa
Marcar a função gratificada exercida pelo gerente de equipe que está sendo avaliado.
( ) Gerente ( ) Coordenador ( ) Supervisor
1º bloco: Favor informar em que grau as competências abaixo realmente são demandadas
para o exercício da função do empregado avaliado numa escala de 1 a 5, sendo 1 (pouco
demandada) até 5 (muito demandada):
Competência 1
2
3
4
5
Lidera pelo exemplo
Domina seus assuntos
Desenvolve a si mesmo e à equipe
Atua como dono da empresa
Foca o cliente
Incentiva e pratica a inovação
2º bloco: Critérios para avaliar a mobilização das competências pelo empregado avaliado:
1 2 3 4 5
Competência Incipiente Emergente Eficaz Superior Excepcional
Comportamentos de entrega 1 2 3 4 5
É agente de mudanças e lidera pelo exemplo
Pratica a inovação
Inspira as pessoas ao resguardar a imagem da empresa
Busca autodesenvolvimento de acordo com as necessidades da sua unidade
Recomenda mudanças nas atividades para aproveitar oportunidades
Propõe soluções para atender às necessidades dos clientes
Acompanha as atividades sob sua gestão e atua oportunamente visando à satisfação do cliente
Diagnostica e estabelece ações adequadas para seu próprio desenvolvimento e da equipe
Cria ambiente propício à inovação
Favorece clima harmonioso e estimula a equipe
126
Comportamentos de entrega 1 2 3 4 5
Toma decisões após análise das informações relativas ao processo em que atua
Comunica de maneira eficaz ao cliente a respeito das demandas sob sua responsabilidade
Delega atividades e responsabilidades e acompanha o desempenho
Pratica gestão participativa
Promove a formação de sucessores no âmbito da sua equipe
Contribui para um clima favorável ao alcance dos resultados
Tem bom relacionamento interpessoal com clientes, parceiros e empregados
Monitora indicadores de desempenho e solicita a participação da equipe no alcance das metas
Esclarece plano de ação para a equipe com o objetivo de implantar a estratégia organizacional
Percebe oportunidades de inovação no âmbito de sua equipe
Busca integrar equipe, gestor ou outras unidades visando à concretização do planejado, à produtividade e ao controle dos custos
Administra de acordo com os objetivos estratégicos da unidade
Percebe oportunidades no atendimento a clientes que geram impacto sobre o resultado da sua unidade
127
Apêndice B – Teste utilizando bootstrap para o modelo de equações estruturais
ajustado
Figura 13. Teste utilizando bootstrap para o modelo de equações estruturais ajustado.