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PMO “PRESTADOR DE SERVIÇOS”: FATORES DE SUCESSO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS

QUEM VOS FALA?

LEONARDO AVELAR OLIVEIRA

Bonsucessense e Belorizontino de coração!

Corredor indisciplinado e Ciclista não praticante!

Administrador pela FACE-UFMG

PMO na FIEMG (2015-Atual)

Empreendedor (2013-2014)

Gerente de Projetos para Estudos de Viabilidade e Planos de

Negócios (2012-2013)

Consultor por 4 anos em projetos de implantação de Escritórios de

Projetos e Planejamento Estratégico (2009-2012)

Presidente da UCJ (2008)

Presidente do Conselho na FEJEMG (2008)

MAS O QUE É UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO) ?

PROJECT MANAGEMENT OFFICE

ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

OU

“ UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP OU PMO EM INGLÊS) É UMA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL QUE PADRONIZA OS PROCESSOS DE GOVERNANÇA RELACIONADOS A

PROJETOS, E FACILITA O COMPARTILHAMENTO DE RECURSOS, METODOLOGIAS, FERRAMENTAS E

TÉCNICAS.” PMBoK 5ª edição

“AS RESPONSABILIDADES DE UM PMO PODEM VARIAR, DESDE O FORNECIMENTO DE FUNÇÕES

DE APOIO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATÉ A RESPONSABILIDADE REAL PELO

GERENCIAMENTO DIRETO DE UM OU MAIS PROJETOS.” PMBoK 5ª edição

FUNÇÕES DE APOIO

GERENCIAMENTO DIRETO

AMBOS

Não há um

sequenciamento

das iniciativas

Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais

“brigando” por recursos

SINAIS DE PROBLEMAS NA GESTÃO DE PROJETOS

Mudanças frequentes de prioridade

Executivos com autoridade para unilateralmente

aprovar ou modificar projetos estratégicos

Projetos aprovados

independentemente de haver ou

não recursos disponíveis

Não há um entendimento claro e formal

de como os projetos estão conectados a

estratégia

Executivos reclamam

sobre como é difícil a

implementação de

uma mudança

POR QUE TER UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS???

“O PMO É MUITO CONVENIENTE EM EMPRESAS TRADICIONAIS QUE UTILIZAM A

ESTRUTURA HIERÁRQUICA FUNCIONAL OU MATRICIAL FRACA E NAS QUAIS O GERENTE

DE PROJETOS TEM POUCA OU NENHUMA AUTORIDADE.” DARCI PRADO

Otimização de: tempo, recursos e prazo Projetos simultâneos

Alívio para o Gerente: planejamento e monitoramento Aumenta taxa de sucesso

TIPIFICAÇÃO DO PMO | ABORDAGEM DE ATUAÇÃO

Estratégico

Tático

Operacional

TIPIFICAÇÃO DO PMO | ESCOPO DE INFLUÊNCIA

Corporativo Departamental Projeto/

Programa

FINALIDADE DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

Dar orientação e apoio que permita

a organização desenvolver e

implementar seus projetos de

forma mais eficiente, eficaz e

efetiva possível. Marcelo Cota

“PRESTADOR DE SERVIÇOS” ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE

Entender quem são seus clientes e quais são as suas necessidades.

Definir de forma clara quais serviços serão prestados aos seus clientes.

Ser capaz de avaliar e acompanhar a qualidade dos serviços prestados.

Ser capaz de avaliar a satisfação de seus clientes.

Compartilhar metas com seus clientes, buscando obter maior compromisso e menor resistência ao seu trabalho.

PRINCIPAIS CLIENTES DO PMO

Alta Administração

Gerentes Funcionais

Equipes dos Projetos

Gerentes de Projetos

27 FUNÇÕES MAIS COMUNS EM 500 PMOS NO MUNDO (Hobbs and Aubry, 2010)

FUNÇÕES % DE FREQUÊNCIA

01. Informar o status dos projetos para a alta gerência 83%

02. Desenvolver e implementar a metodologia padrão 76%

03. Monitorar e controlar o desempenho de projetos 65%

04. Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento 65%

05. Implementar e operar sistemas de informação dos projetos 60%

06. Prover aconselhamento à alta gerência 60%

07. Coordenar e integrar projetos de um portfólio 59%

08. Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (scoreboard) 58%

09. Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização 55%

10. Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO 50%

11. Participar do planejamento estratégico 49%

12. Prover mentoring para os Gerentes de Projetos 49%

13. Gerenciar um ou mais portfólios 49%

14. Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 48%

27 FUNÇÕES MAIS COMUNS EM 500 PMOS NO MUNDO (Hobbs and Aubry, 2010)

FUNÇÕES % DE FREQUÊNCIA

15. Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos 48%

16. Gerenciar um ou mais programas/projetos 48%

17. Conduzir auditorias de projetos 45%

18. Gerenciar interfaces de clientes 45%

19. Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização 42%

20. Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos 42%

21. Alocar recursos entre os projetos 40%

22. Conduzir revisões pós-gerenciamento do projeto (lições aprendidas) 38%

23. Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas 34%

24. Implementar e gerenciar banco de dados de riscos 29%

25. Gerenciar os benefícios de programas 28%

26. Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos 25%

27. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos GP 22%

01. Informar o status dos projetos para a alta gerência

FUNÇÕES MAIS COMUNS EM PMOS

Informar status do projeto para a alta gerência.

PMO atua como um “Segundo Olhar” para a

alta gerência

Alerta ao PMO: cuidado para não “dar

balão” no gerente de projeto

02. Desenvolver e implementar a metodologia padrão


Preparação de proposta

Avaliação de riscos

Construção de WBS

Elaboração de cronograma e orçamento

Alocação de recursos

Gerenciamento de contratos / suprimentos

Gerenciamento de mudança

Fechamento do projeto

Desenvolvimento de formulários padrão

Educação dos envolvidos no seu papel no

trabalho com documentação

Coleção e manutenção de documentação

Arquivo de documentação

03. Monitorar e controlar o desempenho de projetos


Não se confunde com outra função que é de conduzir auditoria em projeto

O objetivo é o PMO ser um “Segundo Olhar”, agora, para o gerente de projeto

Esse serviço gera também informações

consolidadas para a gerência do

portfólio e para a alta gerência

04. Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo

treinamento


Desenvolvimento, junto a especialistas de educação e treinamento, de currículo

para treinamento em gerência de projetos

Ajuda no desenho de cursos

específicos

Identificação de fornecedores que possam preparar e desenvolver

cursos pertinentes

Apoio à área de treinamento da empresa na realização de cursos

Treinamento propriamente dito

05. Implementar e operar sistemas de informação dos projetos


Definir e implantar um sistema de informação para projetos

Orientar o uso do sistema pelas partes interessadas, notadamente

gerentes de projetos

Operar o sistema

Evoluir o sistema

Só se deve desenvolver um

sistema de informações

após significativos avanços

nos pilares das pessoas e

dos métodos

06. Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos

(scoreboard)


Definir e criar um quadro

estratégico de projetos

Apresentar à alta gerência e

validar

Manter o quadro atualizado

Divulgar periodicamente

Um quadro estratégico de projetos pode ser gerado automaticamente por um

sistema de informações ou ser construído manualmente

Pressupõe a existência do serviço de Gerenciar um ou mais portfólios.

07. Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização


Disseminar cultura de gerenciamento de

projetos na organização

Estimular e apoiar institucionalmente

Gerentes de Projetos

Promover capacitações e treinamentos em

gerenciamento de projetos

Divulgar informações sobre desempenho

dos projetos da carteira

08. Prover mentoring para os Gerentes de Projetos


Orientar o trabalho do Gerente de Projetos

e equipe quando a realização do trabalho

em projetos

Realizar mentoring com Gerentes de

Projetos

Alinhar expectativas dos Gerentes de

Projetos às expectativas da Alta

Administração

09. Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos


Compreende o apoio direto em tarefas de gerenciamento do projeto

Ocorre quando:

1. Gerentes de projetos não possuem as competências técnicas;

2. Em grandes projetos, há profissionais habilitados na equipe do projeto para

auxiliar o gerenciamento do projeto.

AS 10 COMPETÊNCIAS DO PMO

1. Capacidade de influência

“Pode-se enganar alguns durante todo o tempo. Pode-se enganar a todos durante algum tempo. Mas não se pode enganar a todos durante todo o tempo”

(Abraham Lincoln)

2. Capacidade de integração

“Não lutamos por integração ou por separação. Lutamos para sermos

reconhecidos como seres humanos.” (Malcolm X)

3. Gestão de conflitos

“As dificuldades devem ser usadas para crescer, não para desencorajar. O espírito humano cresce mais forte no conflito.”

(Willian Ellery Channing)

a) Ouvir

b) Entender as diferentes perspectivas

c) Manter o foco em comunicação

d) Gerenciar stakeholders

e) Cuidar do difícil trabalho matricial

4. Comunicação eficaz

“O mais importante na comunicação é ouvir o

que não foi dito.” (Peter Drucker)

5. Gestão de Projetos

“O sucesso sempre foi a criação da ousadia.”

(Voltaire)

6. Organização

& Processos

“Com organização e tempo, acha-seo segredo de fazer tudo bem-feito.”

(Pitagoras)

7. Empreendedorismo

“Se você pode sonhar, você pode

realizar.” (Walt Disney)

8. Relacionamento interpessoal

“A confiança perdida é difícil de recuperar. Ela não cresce como as unhas.”

(Johannes Brahms)

9. Foco no do cliente (Gestão de Stakeholders)

“O cliente tem sempre razão.” (Harry Gordon Selfridge)

“Seus clientes insatisfeitos são a sua maior fonte de aprendizado.”

(Bill Gates)

10. Gestão do

conhecimento

“Conhecimento é poder.” (Thomas Hobbes)

ROTINA EM UM PMO

REUNIÕES + REUNIÕES + RELATÓRIOS + REUNIÕES

IMPLANTANDO UM PMO

1º 2º 3º

Pessoas Metodologia

Ferramentas

IMPLANTANDO UM PMO

A. Encare a resistência à mudança de forma natural

B. Supere progressivamente cada etapa e camada de resistência

C. Identifique os segmentos mais receptivos e favoráveis e concentre-se nestes

D. Deixe que o sucesso do PMO com as áreas

piloto exerça seu efeito positivo na organização

E. Conquiste a aceitação para que o PMO possa

construir um valor permanente e

autossustentável para a organização

IMPLANTANDO UM PMO

F. A sustentação é importante. A medida que o PMO comece a ser reconhecido e procurado como

autoridade e parte do “processo corporativo”

G. Continue buscando meios para melhorar o desempenho dos projetos

H. Analise atentamente o ambiente de trabalho e identifique oportunidades e ameaças

I. Analise qualitativa e quantitativamente o PMO a

cada 6 meses ou a cada ano

J. Procure implementar processos e ferramentas

de uso comum que promovam integração e

melhor comunicação entre os seus clientes

POR QUE PMOS FALHAM?

A. Não está clara a sua proposição de valor.

B. Não é percebido o impacto positivo na “entrega” dos projetos.

C. O PMO é visto como uma ameaça.

D. O PMO está em um nível muito baixo da estrutura organizacional.

E. O PMO não tem o apoio e o reconhecimento dos gerentes funcionais

DESAFIOS DE UM PMO

1. Quem paga as contas do PMO:

os projetos ou a corporação

(overhead)?

4. Como sensibilizar todos os

stakeholders e garantir apoio?

2. Quem efetivamente controla

os projetos: o PMO ou os

gerentes dos projetos?

3. Como os executivos principais

e as gerências funcionais

reagirão a esta inovação?

FATORES-CHAVE DE SUCESSO (RESUMO)

1. Foco no do Cliente

2. Orientação para Resultados

3. Posicionamento Organizacional

4. Simplicidade

5. Patrocínio

6. Institucionalização

7. Trabalho em Rede

8. Postura Empreendedora

Artigo: PMO Estratégico de Alto Impacto (Leonardo Avelar e Tobias Albuquerque)

LEONARDO AVELAR OLIVEIRA

[email protected]

(31) 99311-2135

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