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PLANO ESTRATÉGICO DE
MÉDIO PRAZO
(2014/17)
ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA
E TURISMO DO ESTORIL
SETEMBRO / 2014
2.
Índice
1. Nota de Abertura
3
2. Breve Caracterização da Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril
4
3. Metodologia para Elaboração do Plano
16
4. Desenvolvimento do Plano Estratégico 2014-2017
18
4.1. Missão
18
4.2. Cenários institucionais para o futuro
19
4.3. Visão
38
4.4. Eixos Estratégicos
40
4.5. Programas e Ações
41
4.6. Monitorização e Acompanhamento
62
5. Considerações finais 63
3.
1. Nota de Abertura
A presidência da ESHTE comprometeu-se a apresentar ao Conselho Geral, após um
período de consulta à comunidade académica, um Plano Estratégico de Médio Prazo para
a Escola (2014/17), o qual passará a constituir a referência orientadora das políticas e
estratégias a materializar pela ESHTE.
Importa salientar que a elaboração do Plano Estratégico constituiu uma oportunidade
para equacionar aspetos cruciais sobre a missão da ESHTE, a definição da visão para o
futuro e a formulação das estratégias devidamente suportada em objetivos, eixos,
programas e ações.
Assim, o presente documento incorporou as perspetivas e as ideias já constantes de
reflexões produzidas pela presidência e que integram os documentos "Raúl Filipe -
Candidatura à Presidência da Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril - Programa
de ação" e "Linhas de reforma do ensino superior - Particularidades e contributos da Escola
Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril", além de agregar novas pistas de trabalho.
Como notas salientes da leitura do Plano, saliento a combinação da ponderação dos
efeitos do ambiente externo (com desafios que não se podem ignorar) com o esforço de
imprimir uma dinâmica interna proactiva, sem nunca se perder de vista o passado e a
particularidades da nossa escola. Neste contexto, enfatizo três ideias-força:
O reconhecimento de que a ESHTE transporta consigo um passado de forte
crescimento e de afirmação no ensino superior do turismo, possuindo uma imagem
consolidada junto dos agentes do sector e dos potenciais alunos que procuram os
seus cursos;
A constatação de que reside na envolvente externa, sobretudo nas políticas
governamentais para o ensino superior politécnico, a ameaça mais firme em relação
ao futuro da Escola, daí a enfâse na tentativa de concretizar uma estratégia de
antecipação, que impeça uma solução de integração forçada e não negociada da
ESHTE;
A necessidade de tornear os principais constrangimentos internos, os quais se
encontram fortemente associados ao problema das instalações e às dificuldades
financeiras decorrentes dos cortes orçamentais consecutivos e da dificuldade em
captar receitas próprias significativas.
O Presidente da ESHTE Raul das Roucas Filipe
4.
2. Breve Caracterização da Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril
Percurso institucional
A Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril (ESHTE), criada através do Decreto-
Lei n.º 374/91, de 8 de Outubro, assumiu-se inicialmente como uma escola integrada no
Sistema Educativo Nacional, subsistema do Ensino Superior Politécnico, com tutela dupla
do Ministério da Educação e do Ministério do Comércio e Turismo, dotada de
personalidade jurídica e com autonomia científica, pedagógica, administrativa e
financeira.
Em 1994, terminou o regime de instalação da ESHTE, tendo o Decreto-Lei n.º 260/95, de
30 de Setembro, dotado a Escola com os respetivos órgãos diretivos, científicos,
pedagógicos, financeiros e administrativos. Posteriormente, através do Despacho
Normativo nº 33/99, de 30 de Junho, foram publicados os estatutos da ESHTE e, com
eles, criadas novas condições para o seu desenvolvimento.
Contudo, o estatuto de dupla tutela ocasionou vários constrangimentos, sendo que o mais
evidente decorreu da publicação da Lei n.º 37/2003, de 22 de Agosto, a qual
estabeleceu as bases de financiamento do ensino superior e que, na prática, impediu a
cobrança de propinas por parte da ESHTE. Esta situação, verdadeiramente insólita, foi
resolvida com a publicação da Lei Orgânica do XVI Governo Constitucional (Decreto-
Lei n.º 215-A/2004, de 3 de Setembro) , a qual integrou a ESHTE nos organismos
tutelados exclusivamente pelo então Ministério da Ciência, Inovação e Ensino Superior.
A passagem à tutela única do Ministério da Ciência, Inovação e Ensino Superior, atual
Ministério da Educação e Ciência, permitiu melhorar as condições de funcionamento da
ESHTE, nomeadamente, no que respeitou à integração nos mecanismos específicos de
contratação do ensino superior, com a consequente estabilização dos vínculos contratuais
do corpo docente e não docente, e no acesso a fontes de financiamento que até então
lhe estavam vedadas.
Dando cumprimento ao estipulado no artigo 172.º da Lei n.º 62/2007, de 10 de
Setembro, a ESHTE procedeu à conformação dos seus estatutos com o novo Regime
Jurídico das Instituições de Ensino Superior. Assim, através do Despacho Normativo n.º
44/2008, de 1 de Setembro, foram publicados os novos estatutos, os quais conduziram
à formação dos órgãos que se encontram atualmente em funcionamento: Conselho Geral,
Presidente, Conselho de Gestão, Conselho Consultivo, Conselho Técnico-Científico,
Conselho Pedagógico e Conselho para Avaliação e Qualidade.
Instalações
A ESHTE encontra-se fisicamente localizada numa estrutura atualmente gerida pelo
Turismo de Portugal, partilhando o espaço com a Escola de Hotelaria e Turismo do Estoril
deste instituto. Conhece-se o processo histórico associado à posse do terreno em questão,
não existindo quaisquer dúvidas que o projeto de uso foi sempre direcionado para a
construção da Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril. Trata-se de um processo
cujos contornos se revelaram sempre complicados e que culminou, em 1999, com o então
5.
INFTUR (Instituto Nacional de Formação Turística) a efetuar o registo de propriedade
horizontal e a afirmar-se como proprietário das Instalações.
Como dado retrospetivo ainda relevante assinale-se que a partir de 2004, o Ministério
da Ciência Tecnologia e Ensino Superior ficou com a tutela exclusiva da ESHTE, o que se,
por um lado, trouxe benefícios inquestionáveis, ainda acabou por complicar mais o
problema da gestão das instalações.
A coabitação entre a ESHTE e o Turismo de Portugal foi concertada através de um
protocolo assinado em 2002, o qual definia “as instalações, mobiliário e equipamentos
cedidos pelo Instituto para utilização exclusiva da ESHTE”, bem como os serviços a utilizar
pela ESHTE e as respetivas condições de uso. Contudo, foram sempre evidentes os
constrangimentos logísticos que impediram o desenvolvimento de ações prioritárias,
nomeadamente no plano académico (onde é patente uma situação de insuficiência de
salas de aulas para assegurar o desejável aumento da oferta formativa), no domínio dos
espaços dedicados à investigação e às atividades curriculares de carácter desportivo e
cultural, e até no plano das áreas arquivísticas.
Convém igualmente recordar que, em 2010, a Direcção-Geral do Ensino Superior (DGES)
efetuou uma visita às instalações da ESHTE, tendo elaborado um relatório onde defendia
que a partilha de instalações e a ausência de participação na gestão das mesmas, “ (…)
tem dificultado a implementação e desenvolvimento de novos projetos por parte da ESHTE,
bem como a sua expansão (…) ”. O despacho do então Ministro da Ciência, Tecnologia e
Ensino Superior, exarado em Junho de 2011, veio reforçar as conclusões do relatório,
acentuando a necessidade de promover as diligências adequadas para conferir uma
solução que garantisse a gestão integrada das instalações sob a responsabilidade
exclusiva da ESHTE.
Mais recentemente, em Maio do corrente ano, a DGES voltou a realizar uma nova visita
às áreas físicas ocupadas pela ESHTE, tendo evidenciado a sua preocupação pela
degradação de algumas instalações e infraestruturas. Contudo, aguarda-se ainda o envio
do relatório final.
Paralelamente, a ESHTE tem vindo a diligenciar um conjunto de contactos com a Secretaria
de Estado do Ensino Superior, a Secretaria de Estado do Turismo, a Direcção-Geral do
Ensino Superior e a Câmara Municipal de Cascais, visando o lançamento do diálogo para
resolução do problema, sendo que esta última instituição revelou sempre disponibilidade
para encontrar uma solução no quadro atual ou no contexto de um eventual
reposicionamento institucional da Escola.
Os espaços atuais ocupados pela ESHTE, individualmente ou em parceria com o Turismo
de Portugal, são os constantes do quadro da página seguinte. Como síntese das
condicionantes existentes no domínio das instalações sobressai não só a exiguidade das
mesmas, como também a incapacidade que a ESHTE possui para assegurar a gestão dos
espaços que lhe estão afetos, como resultado da propriedade dos mesmos pertencer ao
Turismo de Portugal, IP. Por outro lado, o facto das salas de aula atribuídas à ESHTE
6.
estarem diariamente ocupadas entre as 8h e as 24 horas, inviabiliza a hipótese da
expansão do número de alunos, sendo certo que existe procura potencial para o efeito.
Quadro 1 Instalações ocupadas pela ESHTE
Individualmente Em conjunto com o Turismo de Portugal
18 salas de aulas (16 no edifício central e 2 no
edifício do “alojamento”), das quais 2 se
destinam a aulas multimédia;
1 Sala multimédia de trabalho para alunos;
8 Gabinetes para a Presidência, Administração
e Chefes de Divisão;
Espaços em “open space” para os Serviços;
1 sala de servidores;
2 salas afetas aos Serviços de Informática;
Biblioteca (dispõe de 3 pisos), Gabinete do
responsável e Centro de Recursos;
2 armazéns e um vestiário de alunos;
Laboratório de Química Alimentar;
16 gabinetes para docentes e um espaço
destinado à Associação CESTUR – Centro de
Estudos de Turismo;
Laboratório de Microbiologia Alimentar;
1 sala da Associação de Estudantes.
Cozinhas individuais;
Zona de preparação de frescos;
Pastelaria, padaria e anfiteatro de cozinha;
Restaurante de aplicação (2.ª feira e 3.ª feira);
Cozinha central e cantina (almoços para os
alunos da ESHTE);
Bar de aplicação;
Laboratório de enologia;
As instalações atrás referidas são utilizadas pela
ESHTE às Segundas, Terças e Sábados;
1 Sala de estudo partilhada com os alunos da
Escola profissional (Hall de entrada do edifício
do “alojamento”);
2 Auditórios (com requisição prévia de utilização
ao Turismo de Portugal, IP).
Fonte: Produção própria
Existem igualmente constrangimentos indiretos, os quais se sintetizam no Quadro 2, abaixo
reproduzido.
Quadro 2 Constrangimentos decorrentes das instalações
O fecho da cantina à noite afetando metade dos
alunos inscritos (quase 1.000), sem que existam
nas proximidades quaisquer alternativas ao nível
de estabelecimentos de restauração e bebidas;
Insuficiente resposta às necessidades dos bares
concessionados pelo Turismo de Portugal a
terceiros;
Sobreocupação dos gabinetes de professores;
Impossibilidade de concretizar obras de
beneficiação nas áreas técnicas (cozinhas,
laboratórios);
As instalações com pouca privacidade dos
Serviços e com forte concentração de
funcionários nas áreas de open space;
A precariedade das instalações afetas aos
serviços de informática;
A inexistência de um centro de reprografia;
Falta de espaços com boas condições para
estudo e desenvolvimento de trabalhos dos
alunos.
A ineficácia do sistema de manutenção da Escola
do Turismo de Portugal, IP, com reflexos também
na falta de segurança das instalações e das
pessoas;
Falta de qualidade e de conforto de algumas
salas de aula, nomeadamente as localizadas no
edifício dos alojamentos;
Falta de instalações e equipamentos para
desenvolver algumas aulas práticas,
nomeadamente animação cultural e desportiva;
A limitação da utilização dos auditórios, cozinhas
e do restaurante de aplicação;
A falta de uma sala de reuniões para os
docentes;
A falta de qualidade de alguns equipamentos
das cozinhas e das restantes áreas técnicas, os
quais possuem 20 anos e nunca foram objeto de
qualquer renovação.
Fonte: Produção própria
7.
A evolução da oferta e da procura
A ESHTE leciona atualmente, cinco cursos de licenciaturas no regime diurno e quatro em
pós-laboral, adequados a Bolonha: Direção e Gestão Hoteleira (DGH); Gestão Turística
(GT); Informação Turística (IT) (apenas em regime diurno); Gestão do Lazer e Animação
Turística (GLAT); Produção Alimentar em Restauração (PAR).
A título de formação conferente de grau de Mestre, a ESHTE leciona atualmente quatro
cursos de Mestrado: Turismo, com três ramos de especialização (Gestão Estratégica de
Destinos Turísticos; Gestão Estratégica de Eventos e Planeamento e Gestão em Turismo de
Natureza e Aventura); Segurança e Qualidade Alimentar na Restauração; Inovação em
Artes e Culinárias; Turismo e Comunicação (grau conjunto ESHTE, IGOT e FLUL). Passará a
contar a partir do próximo ano letivo com um novo Mestrado em Gestão Hoteleira,
recentemente acreditado pela Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino Superior
(A3ES). Possui igualmente uma participação em dois Cursos conferentes do grau de Doutor:
Doutoramento em Turismo (parceria com o Instituto de Geografia e Ordenamento do
Território - IGOT) e PhD in Events (parceria com a Universidade de Gloucestershire).
Ainda em termos de formação pós-graduada, a oferta de cursos tem sido alargada a
várias áreas, com a criação de cursos de formação avançada em Gestão Estratégica de
Destinos Turísticos, Gestão Estratégica de Eventos, Planeamento e Gestão do Turismo de
Natureza e de Aventura, Gestão de Espaços de Saúde e Bem-Estar - SPA, Gestão Turística
e Cultural de Espaços Públicos, Inovação e Empreendedorismo no Turismo, Sistemas de
Informação Geográfica Aplicados ao Turismo, Inovação e Empreendedorismo no Turismo
(em parceria com Grenoble) e Executive Master em Comunicação de Eventos.
Alguns destes cursos foram desenvolvidos no passado em articulação com a Associação
CESTUR – Centro de Estudos do Turismo, tendo pertencido também à oferta formativa da
ESHTE um Executive Master em Gestão Hoteleira, numa parceria estratégica com a
Faculdade de Economia e Gestão da Universidade Católica Portuguesa. Este curso será
substituído, a partir do próximo ano letivo, por um Curso de Formação Avançada em
Gestão Hoteleira.
Por outro lado, constata-se que funcionaram na ESHTE, seis Cursos de Especialização
Tecnológica: Animação em Turismo de Natureza e Aventura, Restauração, Receção e
Alojamento Hoteleiro, Gastronomia e Artes Culinárias, Segurança e Higiene Alimentar e
Turismo Náutico, este último em parceria com a Escola Superior Náutica Infante D.
Henrique.
Como nota importante a reter, saliente-se que o enquadramento institucional subjacente
à criação da ESHTE marcou decisivamente o seu projeto educativo, cujos cursos têm vindo
a privilegiar e a integrar a componente tecnológica específica do setor do turismo,
nomeadamente da hotelaria, da restauração e da animação turística. Por outro lado,
deve-se igualmente reconhecer que a formação laboratorial da ESHTE tem-se
diferenciado pela positiva em relação à restante formação superior nestas áreas, inclusive
8.
depois da fase de expansão que se registou, ao nível nacional, para este domínio da
oferta formativa.
Entre os anos letivos de 1991/92 e 2013/14, a ESHTE passou de 3 para 21 cursos
ministrados, sendo evidente o reforço ocorrido pós 2009 nos ciclos de estudo mais
avançados. Paralelamente, a temática dos cursos também sofreu um alargamento bem
percetível, dando resposta à abertura do setor do turismo a novas realidades, mas
também à necessidade de novos perfis de profissionais.
No ano letivo de 2013/14, a ESHTE registou 1822 alunos inscritos (1604 nas licenciaturas,
158 nos mestrados e pós-graduações e 60 nos CET), ou seja, praticamente o dobro do
observado há 10 anos (925 alunos) e dez vezes mais do total contabilizado há 20 anos
(195 alunos). Por outro lado, as últimas análises realizadas pela Direção-Geral do Ensino
Superior apontam, para a ESHTE, índices de satisfação da procura particularmente
elevados, sobretudo no que concerne aos cursos diurnos, particularmente no caso
específico do Curso de Direção e Gestão Hoteleira (Quadro 3).
Quadro 3 Acesso ao ensino superior 2013 – 1.ª fase do concurso nacional de acesso (índice de
procura em 1.ª opção)
Fonte: www.dges.pt
Os dados mais recentes (ano letivo 2013/14) demonstram igualmente a eficiência
formativa e a adequação da oferta às necessidades expressas pelo mercado, como
resulta da apreciação do Quadro 4, inserido na página seguinte.
Instituição Curso Grau Vagas
Candidatos
em 1.ª
opção
Índice de
procura em
1.ª opção
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)=(7)/(6)
ESHTE Produção Alimentar em Restauração (regime pós-laboral) L1 811 Hotelaria e Restauração 40 9 0,23
ESHTE Direcção e Gestão Hoteleira L1 345 Gestão e Administração 60 143 2,38
ESHTE Gestão do Lazer e Animação Turística L1 812 Turismo e Lazer 40 67 1,68
ESHTE Gestão Turística L1 812 Turismo e Lazer 60 115 1,92
ESHTE Informação Turística L1 812 Turismo e Lazer 50 73 1,46
ESHTE Produção Alimentar em Restauração L1 811 Hotelaria e Restauração 40 85 2,13
ESHTE Direcção e Gestão Hoteleira (regime pós-laboral) L1 345 Gestão e Administração 55 24 0,44
ESHTE Gestão do Lazer e Animação Turística (regime pós-laboral) L1 812 Turismo e Lazer 40 15 0,38
ESHTE Gestão Turística (regime pós-laboral) L1 812 Turismo e Lazer 45 19 0,42
Área de Educação e Formação do Curso
9.
Quadro 4 Procura nos cursos de licenciatura da ESHTE em 2013/2014 (1º ano)
Como nota a reter, importa referir que a procura dos cursos da ESHTE tem sido sempre
muito superior às vagas disponibilizadas, inclusive após a abertura dos cursos em regime
noturno. Com efeito, obteve-se, em média, um rácio de 4,4 candidatos para cada lugar
efetivamente ocupado (1.ª fase), sendo que esta capitação atingiu um valor
particularmente dilatado no caso dos cursos diurnos de GT (6,58), DGH (6,30) e GLAT
(5,38).
Este facto confirma a boa imagem externa da Escola, bem como a sua recetividade junto
dos potenciais estudantes da área do turismo, constituindo indubitavelmente um ponto
forte da instituição. Faça-se notar igualmente que a esmagadora maioria dos candidatos
aos cursos da ESHTE são provenientes do ensino secundário formal, o que tem anulado
definitivamente a vocação redutora da escola inicialmente desenhada pelo antigo Instituto
Nacional de Formação Turística e possibilitado um projeto autónomo e nacional, que a já
mencionada passagem para a tutela única do ensino superior veio consolidar.
Em termos comparativos com outras escolas, a ESHTE tem apresentado resultados muito
favoráveis em termos de colocações e preenchimento de vagas, ocupando
invariavelmente as posições cimeiras dos rankings, sendo que no caso dos cursos
específicos de turismo a sua supremacia ainda é mais evidente. Estudos realizados pelo
Centro de Investigação de Políticas de Ensino Superior sobre o desempenho das
Instituições de Ensino Superior Portuguesas conferem à ESHTE uma posição de grande
destaque, quer ao nível das taxas de ocupação, como nos denominados índices de força
e de fraqueza, os quais, em última análise, fornecem indicações sobre os potenciais de
crescimento ou retração. Do ponto de vista da adequação da oferta à procura a Escola
apresentou mesmo o valor mais favorável.
Recursos humanos
Em conformidade com os dados constantes dos registos dos Serviços da ESHTE, a Escola
possuía, no final de 2013, 125 docentes e 35 funcionários não docentes.
DGH GT IT PAR GLAT DGH-N GT-N PAR-N GLAT-N
60 60 50 40 40 55 45 40 40
378 395 170 143 215 179 192 86 131
6,30 6,58 3,40 3,58 5,38 3,25 4,27 2,15 3,28
61 60 51 40 41 55 45 41 42
53 49 49 38 39 45 42 35 35
143,2 143,4 136,6 140,2 142,6 134,0 124,4 112,4 117,0
11 11 5 2 2 12 3 7 11
134 117 50 46 59 65 89 27 49
145,0 142,8 145,8 152,0 148,4 134,4 136,8 124,2 131,8
2 3 3 4
36 28 11 19
142,2 132,2 122,8 131,6
0 0 2 0
Fonte: ESHTE
Vagas sobrantes e não matriculados
2.ª Fase
Colocados
Candidatos
Média (último aluno colocado)
3.ª Fase
Colocados
Candidatos
Média (último aluno colocado)
1.ª Fase
Vagas
Candidatos
Rácio Candidatos/Vagas
Colocados
Matriculados
Média (último aluno colocado)
10.
Por outro lado, de acordo com o estudo realizado pela DGES (INDEZ 2011) sobre o
pessoal existente em Instituições de Ensino Superior Público em 2011, a ESHTE assumia-se
como uma das Escolas do sistema politécnico com menor rácio de funcionários que, a 31
de Dezembro, estavam a exercer funções na instituição (equivalente em tempo integral -
ETI), excluindo-se as prestações de serviços (tarefa ou avença). Esta situação era extensiva
aos docentes (104,8 - 1,5% do total dos politécnicos) e aos não docentes (33,0 - 0,8%
do total dos politécnicos).
O peso do pessoal não docente no total da estrutura da ESHTE foi de 24,0%, para uma
média nacional nos politécnicos que atingiu 37,2%. Também neste indicador a ESHTE
apresentou dos valores mais baixos.
Face ao paradigma existente para o ensino superior em Portugal, onde nos últimos anos
se observou uma tendência no sentido de as escolas aumentarem o número de doutorados,
requisito este muito valorizado nos critérios de acreditação dos cursos por parte da
Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino Superior (A3ES), importa assinalar que a
ESHTE possui na atualidade 28 docentes doutorados, registando-se um progresso
significativo nos últimos quatro anos, como se demonstra seguidamente:
Quadro 5 - Docentes doutorados na ESHTE
Até 2008 Pós - 2008 Total
12 17 29 Fonte: ESHTE
Por outro lado, o número de docentes em processo de doutoramento ascende a 33, o que
permite perspetivar a duplicação do valor anual num prazo relativamente curto.
Execução orçamental
O Quadro 6 compara as dotações orçamentais corrigidas para os últimos três anos com
os valores correspondentes de execução.
Quadro 6
Fonte: Produção própria
Assinale-se, em primeiro lugar, que o reforço orçamental de 2012 para 2013, ao nível
das despesas de pessoal, deve-se à aplicação da Lei do Orçamento de Estado para
Euros
Orçamento % Orçamento % Orçamento %
Corrigido Execução Corrigido Execução Corrigido Execução
Pessoal 5112438 4944512 96,7% 4423642 4346996 98,3% 5096890 5288930 103,8%
Aquisição de bens e serviços 1022107 833576 81,6% 893827 708526 79,3% 809233 629670 77,8%
Transferências correntes 190772 162140 85,0% 135736 109237 80,5% 168126 159260 94,7%
Outras despesas 9500 7938 83,6% 6500 6442 99,1% 22700 22117 97,4%
Despesas de capital 89000 73182 82,2% 96775 88856 91,8% 99500 65761 66,1%
Total 6423817 6021348 93,7% 5556480 5260057 94,7% 6196449 6165738 99,5%
ESHTE - EXECUÇÃO ORÇAMENTAL
Execução da despesa
Tipos
2013 2012 2011
Execução
anual
Execução
anual
Execução
anual
11.
2013, a qual determinou a consideração dos subsídios de férias e de Natal, por oposição
ao verificado no ano anterior.
Conforme se pode verificar, a taxa global de execução da despesa foi, em 2013, de
93,7%, o que ficou ligeiramente aquém da obtida no ano anterior (94,7%). Saliente-se,
que as despesas com pessoal registaram a taxa de execução mais elevada no ano de
2013 (96,7%); no plano oposto, com uma taxa de execução de 81,6% localizou-se a
aquisição de bens e serviços.
Em termos da estrutura da despesa por tipos, o Quadro 7 permite concluir que a execução
anual seguiu uma linha muito semelhante à observada em 2012, com as despesas de
pessoal a denotarem uma incidência superior à dotação orçamental corrigida (82,2%
contra 79,6%).
Quadro 7
Fonte: Produção própria
No Gráfico 1, a seguir inserido, sintetiza-se a desagregação das receitas correntes para
o ano de 2013, podendo-se observar a predominância das transferências correntes do
Orçamento de Estado (57,7% do total) e, no plano imediato, as receitas próprias (40,3%
do total).
Gráfico 1
Fonte: Produção própria
Orçamento Execução Orçamento Execução
Corrigido Anual Corrigido Anual
Pessoal 79,6 82,2 79,9 82,6
Aquisição de bens e serviços 15,9 13,8 16,1 13,5
Transferências correntes 3,0 2,7 2,4 2,1
Outras despesas 0,1 0,1 0,1 0,1
Despesas de capital 1,4 1,2 1,7 1,7
Total 100,0 100,0 100,0 100,0
Execução da despesa
ESHTE - EXECUÇÃO ORÇAMENTAL
Tipos 2013 2012
12.
Assinale-se que o valor total da receita cobrada (corrente e de capital) em 2013 atingiu
6.065.073 Euros, destacando-se as verbas provenientes do Orçamento do Estado
(3.607.737,50 Euros) e das receitas próprias (2.276.419, 07 Euros), sendo que nesta
última fonte de financiamento predominou largamente a parcela oriunda das propinas e
das taxas pagas pelos alunos (2.150.650,50 Euros).
A empregabilidade dos cursos
Os cursos em funcionamento na ESHTE devem alcançar a articulação com o mercado de
trabalho e de emprego, numa perspetiva académica mas também de prática profissional
e de adequação às oportunidades de exercício da atividade.
Assim, em relação à empregabilidade dos alunos graduados pela ESHTE, os
levantamentos internos efetuados, indicam que um ano após o termo do curso a
esmagadora maioria dos graduados, ao contrário do verificado com os graduados de
outros estabelecimentos, encontra emprego na sua área e destes muitos lá permanecem
após 5 anos. Os últimos resultados obtidos junto dos licenciados da ESHTE (2011)
evidenciam que a taxa de emprego se situa num plano à volta dos 90%, o que, face à
conjuntura socioeconómica do país, se pode considerar como muito favorável.
Aliás, estes elementos vêm confirmar os obtidos anteriormente em ensaios independentes
efetuados pelo próprio Instituto de Emprego e Formação Profissional, os quais evidenciam
as elevadas taxas de empregabilidade dos cursos da ESHTE no contexto geral do ensino
superior em Portugal.
Investigação
A ESHTE, como a generalidade das Instituições de Ensino Superior Politécnico, tem lacunas
nesta matéria, as quais tentou ultrapassar através do estabelecimento de acordos com
outros centros, através da aposta na formação de topo, e, finalmente, através da
intervenção da Associação CESTUR – Centro de Estudos de Turismo.
Importa reconhecer que, desde 2003, o trabalho ligado aos estudos, à investigação
aplicada, à assessoria técnico-científica e à formação graduada ao nível avançado tem
sido desenvolvido pela CESTUR – Centro de Estudos de Turismo, associação de direito
privado constituída maioritariamente por docentes da ESHTE, resultando das atividades
exercidas um conjunto relevante de prestações a instituições e empresas do setor. Por
outro lado, no domínio da investigação científica, alguns docentes da ESHTE têm
colaborado em Centros de Investigação de outras Escolas, sendo, nalguns casos,
responsáveis por produção científica publicada em revistas nacionais e internacionais da
especialidade.
No passado recente, a ESHTE desenvolveu um conjunto de iniciativas para criar um modelo
inovador ligado à investigação (Fundação ESHTE-I&D), o qual comportava a
concretização de uma parceria que aglutinava aproximadamente duas dezenas de
entidades para além da ESHTE, entre as quais municípios, estruturas regionais e locais de
13.
turismo, associações empresariais do setor, fundações, centros de estudos e empresas.
Contudo, a legislação entretanto saída, determinou a impossibilidade de as entidades
públicas se envolverem na criação de novas fundações, o que conduziu à desativação do
modelo então pensado. Certamente que as parcerias estabelecidas podem voltar a ser
mobilizadas para projetos com viabilidade.
Em Portugal, observou-se a propensão para a criação de unidades de investigação
autónomas, integradas em estruturas empresariais criadas para o efeito ou em fundações,
de forma a garantir a existência de soluções mais ágeis em termos de decisão e de
intervenção no mercado. As vantagens deste modelo sentiram-se sobretudo na gestão e
na facilitação na apresentação de projetos de investigação junto de instâncias oficiais,
empresariais e associativas.
Face às dificuldades em criar um Centro de Investigação certificado e financiado pela
Fundação para a Ciência e Tecnologia (não existem concursos desde 2007 e o turismo
não é reconhecido como uma área científica por esta instituição), e perante os imperativos
de desenvolver a investigação fundamental e aplicada, há que projetar uma alternativa
para o futuro da Escola, a qual deverá necessariamente colocar o foco nas parcerias com
os stakeholders do turismo, integrando, numa perspetiva inclusiva, todos os investigadores
da ESHTE, bem como as estruturas já existentes.
Relações com os stakeholders
As recomendações existentes para o desenvolvimento do ensino superior salientam a
primazia do foco nas parcerias, abandonando-se o conceito formal de
formação/educação e implementando-se mecanismos estratégicos de ensino baseados
nas oportunidades da cadeia de valor do turismo. Na prática, este objetivo pressupõe
uma parceria efetiva entre os estabelecimentos de ensino superior e as instituições
públicas, os atores privados, as suas associações, os profissionais, a qual se consubstancia
na geração de sistemas formais e não formais de ensino, a par da criação de serviços
especializados de apoio direto ao empresário.
Contudo, não está isenta de dificuldades a relação escola – empresa; com efeito, a
empresa desconhece, em muitos casos, o mundo académico e não tem experiência em
atividades conjuntas com ele; por outro lado, os estabelecimentos de ensino superior
carecem de estímulos para a aproximação e não estão orientados para o mercado,
fechando-se excessivamente no seu mundo e nas suas organizações internas.
Tendo em vista a relação permanente entre as atividades da ESHTE e os universos
profissionais e empresariais a quem serve, a Escola possui o Conselho Consultivo como um
dos seus órgãos estatutariamente definido. Trata-se de uma estrutura cujo funcionamento
deverá necessariamente ser incentivado.
Assim, a interação com o mundo empresarial e associativo do turismo processou-se
sobretudo das ações decorrentes da necessária interação em relação aos cursos que se
encontram em funcionamento (estágios, convites para palestras e participações em aulas,
14.
visitas de estudo, …) e ao nível das atividades da Associação CESTUR, o que carece de
maior aprofundamento. O aumento recente de Especialistas e de Especialistas de
Reconhecido Mérito na ESHTE pode funcionar como uma mais-valia na garantia de um
ensino com uma ligação permanente ao mercado de trabalho.
Por outro lado, apesar dos vários protocolos assinados com empresas e outras instituições
do setor, os quais possuem uma expressão numérica significativa, há que reconhecer que
muitos não tiveram qualquer concretização operacional, não passando de uma mera
listagem de intenções. Há que rever estes procedimentos e celebrar acordos que tenham
a devida monitorização para se assegurar a plena satisfação das partes envolvidas.
No plano da internacionalização, a Escola assume-se como parceira em mais de duas
dezenas de acordos bilaterais de intercâmbio de docentes e alunos (Programas
Sócrates/Erasmus e outros). Saliente-se a importância das relações com os PALOP e a
integração na rede da Organização Mundial de Turismo (Tedqual), composta por
estabelecimentos de ensino superior certificados por esta última entidade. Ainda no
âmbito da OMT, refira-se que a ESHTE é a única entidade em Portugal com o estatuto de
titular de Depositária Oficial das suas publicações.
Forças e fraquezas decorrentes do ambiente interno
A delimitação dos aspetos mais relevantes relacionados com o ambiente interno da ESHTE
pode ser alcançada através da análise das forças e fraquezas que integram o Quadro
8, reproduzido na página seguinte.
15.
Quadro 8 ESHTE – Forças e fraquezas
FORÇAS
Localização da Escola numa região exposta a uma oferta diversificada de turismo;
A força das marcas Estoril e da ESHTE;
Segunda capitação mais baixa no sistema politécnico público para o rácio que compara os custos de pessoal e o número de alunos inscritos;
Bom posicionamento, face à concorrência nacional, da formação laboratorial da ESHTE;
Aumento progressivo do leque de cursos ministrados, sendo evidente o reforço ocorrido pós 2009 nos ciclos de estudo mais avançados;
A temática dos cursos sofreu uma expansão, correspondendo não só à abertura do sector do turismo a novas realidades, mas também à necessidade de novos
perfis de profissionais;
A atratividade da procura dos cursos da ESHTE, com um número de candidatos que excede largamente o número de vagas, refletindo uma boa imagem externa;
Boa adequabilidade da oferta – procura e Índices de força e de fraqueza muito favoráveis no ranking das Instituições do Ensino Superior (IES) Público em Portugal;
Empregabilidade favorável dos diplomados da ESHTE;
Boas condições operacionais ao nível da informática e da Biblioteca (depositária nacional das obras da OMT);
Corpo docente com experiência profissional no sector do turismo;
Existência de mecanismos de ligação da ESHTE ao “trade” (Conselho Consultivo, CESTUR, Estágios, Protocolos);
Relações e acordos internacionais com outras Escolas e inserção na rede Tedqual (OMT).
FRAQUEZAS
Dificuldades orçamentais devidas em parte aos critérios inadequados de financiamento da Escola;
Reduzida capacidade de gerar receitas próprias;
Incapacidade de gestão dos espaços que lhe estão afetos, como resultado da propriedade dos mesmos pertencer ao Turismo de Portugal, IP;
A falta de sala de aulas inviabiliza a hipótese de expansão do número de alunos;
Constrangimentos operacionais indiretos que se prendem, entre outros, com os seguintes aspetos: o fecho da cantina à noite; a impossibilidade de concretizar obras de beneficiação nas áreas técnicas; a ineficácia do sistema de manutenção da Escola do Turismo de Portugal, IP; a limitação da utilização dos auditórios e do restaurante de aplicação; a falta de renovação dos
equipamentos das cozinhas; a inexistência de um Centro de Reprografia; a ausência de uma sala de reuniões para os docentes; a má qualidade dos bares do Turismo de Portugal.
Número de doutorados e especialistas no corpo docente inferior ao desejável, apesar do reforço recente;
Fraca expressão da investigação científica e de publicações por parte dos docentes;
Fraca participação das empresas/profissionais do sector na definição dos programas escolares;
Componente prática insuficiente em alguns programas, como corolário das reformas introduzidas com Bolonha;
Dificuldade na acreditação de novos cursos perante a A3ES.
Fonte: Produção própria
Como nota adicional, enfatiza-se que as evidências apontam para o reconhecimento de
que a ESHTE, desde que devidamente inserida numa envolvente institucional favorável,
pode preencher os requisitos determinantes para evoluir no sentido de uma escola
internacional de topo, potenciando particularmente a componente prática do seu ensino,
as ligações com os stakeholders, a adequabilidade das suas instalações e das suas áreas
técnicas e a qualificação das suas equipas docente e não docente.
A presente síntese circunscreve-se às condições intrínsecas associadas à ESHTE, pelo que
deverá integrar o diagnóstico estratégico juntamente com a consideração das variáveis
ligadas à envolvente.
16.
3. Metodologia para Elaboração do Plano
O Plano de Médio Prazo assenta numa metodologia de desenvolvimento que prevê a
participação de toda a comunidade académica e cujas etapas principais constam da
Figura 1, abaixo reproduzida.
Figura 1 Cronograma de execução dos trabalhos
Fonte: Produção própria
Assim, na fase inicial, a qual decorreu entre janeiro e finais de abril do corrente ano,
procedeu-se à integração das reflexões produzidas pela presidência e que constam dos
documentos "Raúl Filipe - Candidatura à Presidência da Escola Superior de Hotelaria e
Turismo do Estoril - Programa de ação" e "Linhas de reforma do ensino superior -
Particularidades e contributos da Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril", tendo-
se recolhido outros contributos provenientes dos Presidente e Vice-Presidente do Conselho
Técnico-Científico e do Presidente do Conselho Pedagógico.
Janeiro 2014
Arranque dos trabalhos
Abril 2014
Relatório de Atividades
Maio 2014
Versão preliminar do Plano
Junho 2014
Discussão pública
Julho 2014
Versão final do documento
Outubro 2014
Apreciação pelo Conselho Geral
Março 2015
Monitorização (1.ª reavaliação)
17.
A ideia base assentou na produção de uma versão inicial, a qual posteriormente foi
submetida à apreciação da comunidade escolar, de forma a agregar novas propostas
de trabalho já devidamente inseridas numa base programática definida em torno de uma
matriz estruturada e consentânea com os objetivos definidos pela presidência.
Por outro lado, em 28 de abril passado, na altura da apreciação pelo Conselho Geral
do Relatório de Atividades e das Contas de 2013, foi reafirmado o compromisso de
elaboração do presente Plano, o qual passará a constituir a referência orientadora das
políticas e estratégias a materializar pela ESHTE, funcionando como umbrella na
elaboração dos futuros Planos de Atividades.
A distribuição da versão provisória do Plano de Médio Prazo (2014/17) foi concretizada
em junho, tendo decorrido até final de julho o processo de discussão pública, no decurso
do qual todos os membros da comunidade académica foram convidados a remeter as
suas sugestões e propostas.
Posteriormente, nos meses de agosto e setembro, a presidência preparou o documento
final, o qual foi aprovado pelo Conselho Geral em 13 de Outubro do corrente ano, tendo-
se passado de imediato à sua difusão.
O Plano serviu de base à definição das ações prioritárias que suportaram a elaboração
do Orçamento da Escola para 2015, estando prevista a primeira avaliação e análise de
desvios em março do próximo ano. Admite-se que uma eventual decisão sobre o futuro
institucional da ESHTE poderá obrigar a rever com maior profundidade alguns dos
programas definidos.
18.
4. Desenvolvimento do Plano Estratégico 2014-2017
4.1. Missão
Tal com se afirma nos seus estatutos (Despacho Normativo n.º 44/2008, Diário da
República, 2.ª série, N.º 168, de 1/9), a “ESHTE é uma instituição de ensino superior
politécnico de direito público, ao serviço da sociedade que tem como objectivo a qualificação
de alto nível e de excelência dos estudantes que a frequentam, nas áreas da restauração, da
hotelaria, do lazer e do turismo, através da promoção, da produção e da difusão do
conhecimento e da cultura, bem como da formação cultural, artística, tecnológica e científica,
quer dos seus estudantes quer dos seus funcionários e docentes, num quadro de referência
internacional. (…) ”.
Por outro lado, o Artigo 3.º do mesmo Despacho Normativo estabelece que a “ (…) ESHTE
é uma pessoa colectiva de direito público, dotada, nos termos da lei, de autonomia
estatutária, pedagógica, científica, cultural, administrativa, financeira, patrimonial e
disciplinar, sem prejuízo dos poderes de tutela, de acreditação e de avaliação externa do
Estado. (…) ”.
Em complemento à definição da personalidade jurídica da Escola, importa mencionar as
atribuições que lhe estão acometidas através do Artigo 4.º do já referido Despacho
Normativo:
“ (…)
a) A realização de ciclos de estudo, visando a atribuição de graus académicos, bem como
de cursos pós -secundários, de cursos de formação pós -graduada e outros, nos termos da
lei;
b) A criação de um ambiente educativo e formativo adequado ao desenvolvimento da sua
missão;
c) A realização de investigação e apoio e à participação em instituições científicas;
d) A transferência e valorização do conhecimento científico e tecnológico;
e) A realização de acções de formação profissional e de actualização de conhecimentos;
f) A prestação de serviços à comunidade e de apoio ao desenvolvimento;
g) A cooperação e o intercâmbio cultural, científico e técnico com instituições congéneres,
nacionais e estrangeiras;
h) A contribuição para a cooperação internacional e para a aproximação entre os povos,
em especial com os países de língua oficial portuguesa, Macau e os países europeus, no
âmbito da sua actividade;
i) A produção e difusão do conhecimento e da cultura;
j) Nos termos da lei, a concessão de equivalências e o reconhecimento de habilitações e graus
académicos. (…) ”.
Como decorre do exposto anteriormente, a ESHTE possui uma missão clara, onde o reforço
da sua oferta formativa deverá constituir o pilar indiscutível da sua atividade futura, sem
embargo de se garantirem intervenções complementares em domínios importantes, tais
como: o ensino e a formação em turismo de cariz profissional e profissionalizante; a
investigação científica, fundamental e aplicada; a prestação de serviços à comunidade e
19.
às empresas turísticas; e, o fomento da génese e da sustentabilidade empresarial ligada
ao setor turístico.
Este desiderato tem pleno acolhimento nas tendências que o turismo evidencia, onde é
patente que a pressão competitiva resultante da globalização está a provocar alterações
nas estratégias empresariais das empresas turísticas. Com efeito, na formulação das
estratégias de desenvolvimento surgem com forte ponderação fatores como a inovação e
desenvolvimento de produtos, a modernização dos processos de produção, o reforço do
papel das tecnologias de informação e comunicação, a reavaliação das oportunidades
de negócio, a potenciação do marketing holístico e a melhoria da qualidade e
valorização dos recursos humanos.
Neste contexto, a aposta na formação profissional constituirá uma realidade incontestada,
o que conduzirá à necessidade de rever formas e modelos de ensino, incentivando-se a
aproximação entre o meio académico e empresarial, de forma a disseminar o
conhecimento científico sobre o turismo e a contemplar, nas agendas da investigação,
temáticas que se enquadrem no âmbito das prioridades que enquadram a atividade
privada do setor.
4.2. Cenários institucionais para o futuro
O ambiente externo à ESHTE pode ser abordado numa tripla perspetiva. Em primeiro
lugar, através da ponderação da situação económico-financeira do país, o que constituirá
sempre um fator não controlável diretamente pela Escola, mas com efeitos marcantes e,
nalgumas situações, mesmo determinantes.
No segundo plano de observação centra-se a atenção sobre as políticas públicas vigentes
para o ensino superior em Portugal, as quais terão consequências diretas no
funcionamento da Escola, revestindo uma dimensão crítica e, porventura, mesmo
incontornável para algumas áreas.
Finalmente, a terceira vertente resulta da consideração do fenómeno que constitui o
substrato da formação ministrada na ESHTE, ou seja, o turismo enquanto atividade
relevante para o desenvolvimento socioeconómico do país e que também possui dinâmicas
e políticas próprias, as quais também influenciam a missão da própria Escola.
Figura 2 – Ambiente externo
Fonte: Produção própria
Situação macroeconómica
e social do país Políticas para o ensino
superior público
Dinâmica e perspetivas do
turismo
Dimensões externas à atuação da ESHTE
Concorrência de Escolas
Superiores com ensino do turismo
20.
A Figura 2, anteriormente reproduzida, sintetiza a incidência destes três elementos,
agregando um quarto eixo, que deriva da concorrência direta por parte de outras Escolas
Superiores com cursos de turismo.
No que concerne ao vetor relacionado com a situação macroeconómica e social do país,
há que reconhecer a existência de uma conjuntura particularmente difícil, a qual terá
reflexos imediatos sobre a Escola de uma forma dupla. Com efeito, é realista admitir que
se manterá a curto prazo a propensão para vigorarem mecanismos de cortes orçamentais
com incidência direta no financiamento das Instituições Públicas de Ensino Superior.
A este previsível decréscimo de transferências do Orçamento do Estado, juntar-se-ão no
plano das famílias, as dificuldades crescentes em suportarem o pagamento das propinas
escolares, o que para a ESHTE poderá não implicar menos alunos, já que a procura dos
seus cursos excede as vagas existentes, mas gerará seguramente problemas de gestão
de tesouraria.
Passando ao eixo decorrente das políticas para o ensino superior em Portugal, importa
reconhecer que a reorganização da rede, nomeadamente do sistema politécnico, constitui
uma matéria polémica e muito sensível, em relação à qual impendem fortes pressões por
parte dos diversos grupos de interesses com génese nos territórios onde as Escolas se
encontram instaladas. Neste sentido, uma solução que a ESHTE rejeita liminarmente passa
por uma eventual cedência aos lobbies dos territórios, no sentido da manutenção da atual
base espacial dos institutos politécnicos do interior (com escassez de procura) a troco da
eliminação, enquanto atores autónomos, das escolas não integradas, claramente as mais
frágeis em termos de apoios externos, logo, oferecendo uma saída com baixos custos
políticos.
Perante esta ameaça, a presidência da ESHTE, embora permaneça convicta de que a sua
Escola possui condições reais e potenciais para se continuar a afirmar como escola não
integrada de referência no ensino de topo das técnicas e tecnologias aplicadas à
hotelaria e ao turismo, pretende assumir uma postura pró-ativa no sentido de evitar um
futuro não desejável, o que implica a adequação do seu posicionamento face às forças e
tendências dominantes, mas também a opção por soluções negociais que comportem mais-
valias positivas para o futuro da instituição.
Por outro lado, não podem ser ignoradas as propostas legislativas apesentadas pelo
atual Governo, bem como a Resolução da Assembleia da República n.º 77/2013, de 7
de Junho de 2013, a qual recomenda ao Governo que reforce o modelo binário (com
segmentação das missões de ensino superior universitário e politécnico), que promova uma
articulação de base regional que procure sinergias na oferta formativa (com diminuição
do mimetismo entre subsistemas e da duplicação de meios e ofertas) e que atribua ao
ensino politécnico competências que permitam, através do ensino superior curto, cumprir “
(…) as metas de 2020 e aproximar-se do padrão europeu. (…) ”.
Com efeito, as orientações existentes parecem configurar um modelo que se baseia num
eventual processo de redução das valências do ensino politécnico, o qual surge em claro
21.
contraciclo com o esforço efetuado pelos politécnicos no sentido de reforçarem o núcleo
de docentes doutorados e de dinamizarem as soluções tendentes ao reforço da
componente de investigação.
A possibilidade de extinção dos Mestrados nos politécnicos e a sua lecionação exclusiva
através de consórcios liderados pelas universidades, funcionando os denominados “Cursos
Superiores Especializados” como a “moeda de troca”, comporta uma solução que se
afigura pouco desejável.
A tutela, no decurso do mês de maio de 2014, distribuiu um documento de trabalho onde
apresenta a sua proposta de linhas de orientação estratégica para o ensino superior em
Portugal. Assim, foram previstos seis eixos de intervenção, os quais associam um conjunto
de medidas de suporte, conforme decorre do seguinte resumo:
i. Aumentar a participação no ensino superior, designadamente dos jovens que
concluem as diferentes modalidades do ensino secundário, contribuindo para
melhorar a sua empregabilidade (Criação dos cursos técnicos superiores profissionais;
Criação do programa Retomar, vocacionado para aumentar o sucesso escolar e diminuir o
abandono; Manter o esforço para a melhoria da qualificação superior da população
ativa).
ii. Reforçar a garantia de qualidade dos ciclos de estudos, aumentar o sucesso escolar
e evidenciar a diversidade quanto a conteúdos e objetivos dos dois subsistemas
(Reforço da diferenciação dos ciclos de estudos de licenciatura e de mestrado dos ensinos
universitário e politécnico; Promoção da avaliação dos resultados de aprendizagem
(learning outcomes) de todos os ciclos de estudos; Regulamentação da avaliação e
acreditação do ensino a distância; Promoção do acompanhamento dos estudantes do ensino
superior com vista ao seu sucesso escolar; Dotar as instituições de ensino superior de
instrumentos mais eficazes para a seleção dos seus estudantes, nomeadamente nos concursos
especiais e regimes de transferência e de mudança de curso).
iii. Consolidar a rede de instituições de ensino superior públicas como forma de as
tornar mais atrativas e sustentáveis (Regulamentação da figura do consórcio; Promoção
da integração das escolas politécnicas não integradas em institutos politécnicos; Incentivo à
consolidação das instituições de ensino superior públicas e das unidades orgânicas com
menor dimensão; Criação de oferta educativa politécnica em unidades orgânicas das
Universidades dos Açores e da Madeira; Atração de estudantes para as instituições de
ensino superior em regiões de menor pressão demográfica através do programa +
Superior).
iv. Racionalizar a oferta educativa a nível nacional e regional (Formalização de um
processo de consultas exigente para a abertura de novos ciclos de estudos; Avaliação das
propostas de criação de ciclos de estudos e de abertura de vagas pelos órgãos de governo
dos consórcios com relevância regional; Garantia de uma oferta pública de ensino superior
que responda às necessidades da população e às estratégias de desenvolvimento regional,
evitando duplicações injustificadas).
v. Criar um modelo de financiamento que potencie objetivos de gestão, considerando
a procura educativa e alguns indicadores de qualidade (Financiamento de cada
instituição, com base num conjunto de serviços educativos ajustado à procura e às
necessidades previsíveis; Financiamento modulado pela consideração de fatores de
qualidade, à medida que existam indicadores auditáveis de qualidade e eficiência do
22.
processo educativo, de produção e transferência de conhecimento e de melhoria da gestão;
Incentivo à consolidação das instituições e das unidades orgânicas mais pequenas).
vi. Internacionalizar o ensino superior português (Aprovação do Estatuto do Estudante
Internacional; Definição de uma estratégia de internacionalização do ensino superior
português, incluindo o ensino a distância; Criação do portal Study in Portugal).
Como notas salientes, convirá destacar, para além dos aspetos gerais que constituem um
repositório de princípios que reúnem natural consenso (internacionalização, revisão do
modelo de financiamento, reforço da qualidade do ensino superior e maior participação
de jovens provenientes do ensino secundário), a menção a propostas que suscitam algumas
dúvidas e apreensões.
Neste domínio, a referência principal fixa-se no propósito governamental de criar
condições para a “ (…) promoção da integração das escolas politécnicas não integradas
em institutos politécnicos (…) ”, o que implicará certamente a evolução para um processo
com contornos legislativos de alguma morosidade, onde sobressairá a necessidade de
rever o Regime Jurídico das Instituições de Ensino Superior (RJIES).
Por outro lado, confirmam-se as expetativas em torno do propósito governamental em
forçar a rutura entre os subsistemas politécnico e universitário, bem como a cedência clara
aos interesses dos lobbies dos territórios, os quais irão não só manter a atual base espacial
dos institutos politécnicos do interior (com poucos alunos), como passarão a usufruir de
incentivos para a colocação de alunos (Programa + Superior).
Tal como se evidenciou anteriormente, tudo indica que se pretende contentar os interesses
específicos de alguns atores locais, funcionando como contrapartida o desaparecimento
das escolas não integradas enquanto atores autónomos.
O terceiro fator determinante do ambiente exógeno prende-se com a dinâmica do turismo
enquanto atividade económica importante para o país e igualmente mobilizadora de
recursos humanos e da sua consequente formação.
Assim, apesar das dificuldades que o turismo em Portugal experimentou na última década,
onde perdeu competitividade internacional face sobretudo a países concorrentes da área
da Europa do Sul e Mediterrânica, importa reconhecer que o setor ainda se mantém como
uma oportunidade e uma plataforma estratégica para o desenvolvimento da economia
portuguesa.
Pela dinâmica global do setor e pelas especificidades próprias do país, o turismo
converteu-se numa atividade estratégica para o desenvolvimento da economia nacional,
sendo esta constatação extensiva a todos os governos que passaram pelo poder. De
facto, a sua incidência no PIB nacional, o emprego que gera, o contributo que fornece
para atenuação dos desequilíbrios das contas externas e o efeito multiplicador que possui
sobre outras atividades económicas, sustentam este ponto de vista. Por outro lado, se
adicionarmos os efeitos que também pode projetar nos planos social, patrimonial e de
23.
mitigação das assimetrias territoriais do país, ainda se reforça mais o entendimento que
estamos na presença de uma atividade crucial para Portugal.
Como corolário da tendência do aprofundamento do relevo do turismo na sociedade e
nas economias de futuro, assistir-se-á a um reforço da concorrência internacional,
admitindo-se que o aparecimento de novos destinos incitará outros a repensarem a
conceção dos seus produtos e a apostarem na qualidade e na diversificação da oferta.
Perante este enquadramento, que comporta desafios acrescidos para o país, importa,
contudo, reconhecer que Portugal detém excelentes condições (naturais, históricas,
culturais, sociais, económicas) para aproveitar estes fatores e transformar as suas
vantagens comparativas em verdadeiras vantagens competitivas. Não obstante, estas
condições competitivas exigem elevados níveis de eficiência e eficácia, o que obriga à
existência de formação qualificada que possa servir as diversas funções necessárias à
prestação de um serviço turístico de qualidade.
Observa-se, assim, que as perspetivas permanecem favoráveis para a formação superior
em turismo, posicionando-se claramente como uma oportunidade que interessa aproveitar
da melhor forma possível, através da adequação dos cursos e dos respetivos curricula às
necessidades do mercado.
Entrando no domínio da formação superior no turismo e na análise do contexto onde se
insere a atividade da ESHTE, importa assinalar que, apesar de nos últimos anos ter
ocorrido uma tendência para o aumento da oferta de cursos superiores na área do
turismo, a nossa Escola mantém uma comprovada atratividade junto da procura,
apresentando, invariavelmente, um número de candidatos que excede largamente o
número de vagas. Por outro lado, estudos oficiais evidenciam que a ESHTE possui uma
boa adequabilidade entre a oferta e a procura, com taxas de ocupação acima da
maioria das Instituições do Ensino Superior Público em Portugal e com índices de força e
de fraqueza muito favoráveis.
Neste contexto, em termos da concorrência por parte de outras escolas com cursos
superiores do turismo, pode-se inferir que a ESHTE continua a usufruir de um
posicionamento favorável, o que não implica qualquer atitude de minimização da oferta
concorrente, mas sim o reconhecimento de que a manutenção da liderança depende
essencialmente da sua capacidade própria de inovação, de adaptação adequada às
necessidades do mercado e da resolução de constrangimentos internos de funcionamento.
Como síntese do exposto anteriormente, pode-se agrupar a envolvente externa em termos
de dois blocos de sinal contrário. Assim, no plano das oportunidades, sobressaem os
vetores associados à potenciação da notoriedade e da elevada procura da ESHTE, bem
como ao aproveitamento das dinâmicas e perspetivas do turismo. Em contrapartida, na
dimensão oposta, perfilam-se ameaças que obrigam a uma ponderação adequada e que
se prendem sobretudo com as políticas vigentes para o ensino superior público e com a
situação macroeconómica e social do país.
24.
Tendo presente o enquadramento difícil que o país atravessa e a existência de vários
desafios que recaem sobre o ensino superior na perspetiva da racionalização da rede
pública, a ESHTE deve estar preparada para protagonizar soluções alternativas ao
estatuto de escola não integrada, de forma a criar margens de manobra para não ser
surpreendida por uma solução administrativa de contornos desfavoráveis.
Neste contexto, face à complexidade do ambiente externo, exige-se para a Escola uma
visão integradora, que a potencie e lhe conceda a massa crítica adequada para lidar
com a adversidade da envolvente e com as suas fragilidades próprias.
Reconhecidas as desvantagens decorrentes da integração forçada e não negociada em
instituição de ensino superior, bem como a provável insustentabilidade decorrente do
enquadramento atual, podem-se considerar os seguintes cenários para o futuro da ESHTE:
Integração em instituição universitária de grande dimensão;
Integração num estabelecimento de ensino politécnico ou num consórcio de
estabelecimentos de ensino superior;
Manutenção da situação atual de Escola não integrada, mas com valências
acrescidas no sistema vertical do ensino do turismo.
Convém recordar que a discussão sobre a formatação do futuro da ESHTE no domínio da
integração/não integração já esteve várias vezes em debate, podendo-se destacar os
seguintes momentos marcantes:
Em 2008, no seguimento do processo de criação do HMI Portugal, e onde a ESHTE
foi alvo de uma forte tentativa externa, suportada por vários quadrantes e
lobbies, no sentido da sua integração imediata no ISCTE;
Em 2008/09, por reação à tentativa anterior, surgiu um movimento interno
apoiante de uma alternativa de integração, agora no Instituto Politécnico de
Lisboa (IPL);
Em 2010, onde, por iniciativa da então presidência da ESHTE, foi proposta à
Escola Náutica Infante D. Henrique a constituição de um consórcio (Consórcio
Universitário de Cascais-Oeiras), envolvendo não só as duas instituições nucleares,
mas também outros pólos de ensino superior operando nos dois concelhos e nos
clusters do turismo, mar, gestão, saúde e energias renováveis;
Em 2012, deram-se passos para a integração da ESHTE na nova Universidade de
Lisboa, processo este que chegou a ser aprovado em reunião do Conselho Geral
da nossa escola;
Em 2013/14, a atual presidência providenciou um conjunto de contatos que
envolveram a Secretaria de Estado do Ensino Superior, o Município de Cascais, o
Turismo de Portugal, a Universidade de Lisboa e o Instituto Politécnico de Lisboa,
tendo em vista a clarificação do quadro de alternativas existentes.
Seguidamente, apresentam-se as notas referentes aos três cenários atrás referenciados,
sintetizando-se os contatos efetuados, as perspetivas existentes e os desafios subjacentes.
25.
Integração em instituição universitária de grande dimensão
Sobre este processo, importa recordar que foi constituído um Grupo de Trabalho (GT)
formado por representantes da Universidade de Lisboa (UL), Escola Superior de Hotelaria
e Turismo do Estoril (ESHTE) e Câmara Municipal de Cascais (CMC), o qual iniciou as suas
atividades no início do mês de Julho de 2012, tendo procedido a um levantamento dos
documentos relevantes para o processo de integração da ESHTE na UL.
Após a necessária reflexão, o GT elaborou um documento estratégico que explicava as
vantagens da integração no plano das duas instituições, realçando a convergência de um
conjunto de fatores e oportunidades que excedem claramente o âmbito dos interesses
particulares das duas instituições.
Com efeito, o documento em apreço demonstrava as vantagens recíprocas decorrentes
da concretização deste processo, identificando adicionalmente um conjunto de efeitos
induzidos, de sinal manifestamente positivo, em torno de aspetos relacionados com a
afirmação do ensino superior público no país, com os benefícios decorrentes para o turismo
e com os impactes dinamizadores que podem ocorrer no plano regional.
O processo foi aprovado no Conselho Geral da ESHTE e apresentado pelo Reitor da
anterior Universidade de Lisboa como um facto consumado em reunião do Conselho Geral
desta última instituição.
Enfatize-se, adicionalmente, o envolvimento da Câmara Municipal de Cascais, entidade
que pretende acomodar no seu concelho um Pólo de Excelência no domínio da formação
turística e que se revela interessada em ter um papel decisivo na resolução do problema
das instalações do Campus do Estoril, o qual decorre da existência de duas escolas de
nível diferenciado e pertencentes a tutelas distintas.
Foi admitida a possibilidade de que o Decreto-Lei respeitante à fusão entre a
Universidade de Lisboa (UL) e a Universidade Técnica de Lisboa incluísse as disposições
necessárias para assegurar a integração imediata da ESHTE na nova Universidade de
Lisboa. Contudo, o Decreto-Lei n.º 266-E/2012, Diário da República, n.º 252, 2.º
Suplemento, Série I, de 31 de Dezembro de 2012, que procedeu à fusão prevista, não
abrangeu a ESHTE, contrariamente às posições públicas assumidas pelo Governo nesse
sentido.
Como forma de ultrapassar esta situação, a UL e a ESHTE defenderam que a tutela do
ensino superior poderia viabilizar a elaboração de um diploma que garantisse a
integração imediata desta última entidade, que definisse os aspetos essenciais da
integração à luz do verificado para o Estádio Universitário no já aludido Decreto-Lei n.º
266-E/2012, de 31/12/2012, e que remetesse para os novos estatutos da ESHTE a
salvaguarda das particularidades e mecanismos da integração. Neste sentido, o Grupo
de Trabalho, em 16/01/2013, apresentou uma proposta de diploma para apreciação
por parte da tutela, a qual nunca teve uma resposta esclarecedora.
26.
Em reunião realizada com o Sr. Chefe de Gabinete do Ministro da Educação e Ciência,
em 28/01/13, e com a presença do Presidente da ESHTE, do Presidente da Câmara
Municipal de Cascais e do Administrador da Universidade de Lisboa, foi entregue o
dossier completo do processo, inclusive o projeto de diploma de integração da ESHTE,
elaborado em conformidade com o Regime Jurídico das Instituições de Ensino Superior
(RGIES), particularmente no que concerne à manutenção da ESHTE no sistema politécnico
por um período transitório.
Foi igualmente destacado na reunião que a concretização do presente projeto se inseria
numa lógica de racionalização e de aproveitamento de estruturas e competências já
existentes, numa perspetiva claramente antagónica a outras soluções que artificialmente
estavam a ser criadas na área metropolitana de Lisboa, com despesas de investimento
muito superiores para o erário público.
Da conversa mantida com o Sr. Chefe de Gabinete do Ministro da Educação e Ciência foi
criada a expectativa de se acelerar este processo e de se encetar um diálogo
consequente para a sua tramitação, facto não ocorrido até finais de Setembro de 2013,
ocasião onde o recém-empossado Presidente da ESHTE pôde ter uma reunião com o novo
responsável pela Secretaria de Estado do Ensino Superior.
Nesta última reunião foi relatado ao Senhor Secretário de Estado do Ensino Superior o
alcance do projeto, tendo-se posteriormente realizado na ESHTE uma reunião inconclusiva
sobre este assunto, onde participou este membro do Governo e o Senhor Presidente do
Município de Cascais. Ficou, contudo, perfeitamente claro que a evolução deste processo
dependia da posição que a tutela se comprometeu a comunicar, no início de 2014, quer
à nossa Escola como à C.M. de Cascais.
Como notas salientes da integração na Universidade de Lisboa (UL) da Escola Superior
de Hotelaria e Turismo do Estoril (ESHTE) foram identificados um conjunto de
oportunidades e perspetivas, onde se podem reconhecer os seguintes vetores:
A ponderação da importância do Turismo como uma plataforma estratégica para
o desenvolvimento da economia portuguesa;
O relevo que o Turismo possui no ensino superior e na investigação;
O desempenho da ESHTE no quadro das instituições nacionais do ensino superior
do Turismo, sendo reconhecida como uma escola com forte imagem e qualidade
nos contextos do ensino superior e do setor institucional e empresarial do Turismo;
As vantagens da integração na perspetiva da UL, que passará a dispor de uma
unidade orgânica especializada na formação em Turismo, a qual usufrui dos
melhores índices nacionais em termos de procura e de adequabilidade da oferta;
A possibilidade de a UL incrementar a aproximação e a cooperação entre os
meios académicos e empresariais, de forma a disseminar o conhecimento científico
sobre o Turismo e a contemplar nas agendas da investigação temáticas que se
enquadrem no âmbito das prioridades que enquadram a atividade privada do
setor;
27.
A possibilidade de aprofundamento das parcerias já existentes entre algumas
instituições da UL e a ESHTE, alargando-as a outras Unidades Orgânicas e a novas
áreas de cooperação;
A mais-valia que a integração poderá comportar para a própria ESHTE,
proporcionando-lhe o reforço da sua espessura institucional, de forma a
intensificar a sua intervenção no plano do reforço da investigação e da prestação
de serviços especializados aos agentes turísticos, na renovação e na expansão dos
seus cursos, na facilitação do caminho para a sua internacionalização e,
consequentemente, no desejável reconhecimento como escola de referência
europeia ou mesmo mundial;
A presença da Câmara Municipal de Cascais como interlocutor interessado no
processo, refletindo o alcance estratégico que resulta para o concelho o facto de
acolher um projeto de ensino com ambição internacional, baseando-se este ponto
de vista na capacidade de atracão de elementos internacionais, na exposição a
uma oferta diversificada de Turismo e no potencial de aproveitamento das
condições de espaço que a ESHTE pode proporcionar para o efeito.
Fora da malha formativa, reconhece-se que a integração da ESHTE na Universidade de
Lisboa pode induzir um conjunto de janelas de oportunidades, decorrentes do aumento
da massa crítica de suporte a um naipe de projetos no domínio da prestação de serviços
qualificados à Universidade e à Autarquia, com as vantagens decorrentes em termos da
possibilidade de reforço da capacidade económica e financeira da ESHTE, por via do
aumento das receitas próprias.
Para a ESHTE, se a opção residisse na integração numa instituição universitária, importava
garantir os seguintes pressupostos:
Integração da ESHTE enquanto unidade orgânica com capacidade de autonomia
gestionária, administrativa e financeira equivalente às demais unidades da
instituição de acolhimento;
Continuidade da localização no Estoril, em condições apropriadas, sem prejuízo
da criação de outros polos no exterior;
Possibilidade de passagem para o sistema universitário a curto prazo, ou após a
concretização de um período transitório com permanência no subsistema
politécnico, sempre na observância do princípio de equidade entre os dois
subsistemas;
Manutenção da marca ESHTE e das suas especificidades próprias no âmbito da
sua projeção externa;
Conservação da autonomia científica e pedagógica;
Manutenção do quadro de pessoal docente e não docente;
Aceitação, por parte da entidade de acolhimento, do princípio da integração
cruzada e da parceria privilegiada com a Câmara Municipal de Cascais;
Autonomia ao nível do estabelecimento de acordos e do posicionamento em redes
nacionais e internacionais.
28.
A posição da tutela sobre este processo, tal como decorre do documento atrás
mencionado (Linhas de orientação estratégica para o ensino superior em Portugal), não
configura uma posição favorável à integração numa universidade, baseando-se esta
perspetiva em critérios meramente economicistas decorrentes da redução de custos de
funcionamento, sobretudo os associados ao pessoal.
Como nota final, adiante-se que em reunião realizada com o atual Reitor da Universidade
de Lisboa foi confirmado o interesse no processo e referido que o seu avanço dependia
apenas da cobertura política para o efeito, sendo que a demais tramitação não
ofereceria dificuldades de maior.
Integração num instituto politécnico ou num consórcio de estabelecimentos de
ensino superior
A figura do consórcio de estabelecimentos de ensino superior pressupõe a criação de um
quadro legal adequado e deriva da junção das conclusões dos estudos promovidos pelo
Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas (CRUP) e pelo Conselho
Coordenador dos Institutos Superiores Politécnicos (CCISP), e desenvolvidos,
respetivamente, pela European University Association (EUA) e pelo Center for Higher
Education Policy Studies (CHEPS) da Universidade de Twente, na Holanda.
Através deste modelo pretende-se defender um reforço da cooperação entre as
universidades e politécnicos que ocupam as mesmas regiões, visando a facilitação da
relação entre os dois sistemas de ensino superior. Trata-se de uma solução que a ESHTE
não rejeita e que se propõe a estudar de um modo efetivo. Contudo, esta opção difere
claramente da integração forçada (e não negociada) em institutos politécnicos, tal como
parece ser a solução preconizada pelo atual executivo.
Defendemos que a reorganização da rede deve ser feita com recurso a fusões e
consórcios que resultem apenas da iniciativa das instituições e signifiquem "evidentes mais-
valias" para o sistema de ensino e para o país.
Um projeto deste tipo pode comportar vantagens em vários domínios, facilitando, por
exemplo, a criação de centros de investigação aplicada, em articulação com as empresas
e outros atores. Será uma forma de as instituições de ensino superior, nomeadamente os
politécnicos, se ajustarem ainda mais às atuais necessidades e garantirem que contribuem
de uma forma especializada e inteligente para o desenvolvimento dos seus territórios.
Por outro lado, os consórcios voluntários podem contribuir para o reforço do ensino à
distância, por forma a ultrapassar eventuais dificuldades de procura local e substituir
ofertas dispersas geograficamente.
No documento do Governo do passado mês de Maio, refere-se a necessidade de
regulamentar a figura do consórcio, já prevista na versão atual do Regime Jurídico das
Instituições de Ensino Superior. Em paralelo, reconhece-se o papel fulcral que este
instrumento poderá desempenhar “ (…) numa lógica de aprofundamento da qualidade, de
29.
diversificação das experiências educativas oferecidas aos estudantes e da melhor satisfação
das necessidades da sociedade (…) ”.
Acrescenta-se ainda, na perspetiva governamental, que “ (…) o reforço das relações de
coordenação da oferta educativa e de partilha de recursos humanos e materiais entre as
instituições de ensino superior (…) “ saem valorizadas através dos mecanismos dos
consórcios.
Com efeito, parece-nos plausível admitir que a criação de consórcios entre instituições de
ensino superior poderá preservar a identidade própria e a autonomia das instituições
abrangidas, sem prejuízo de se criarem órgãos de coordenação com representantes das
instituições consorciadas e com responsabilidades pela aprovação da orientação
estratégica em termos da oferta educativa, da alocação de recursos, da prestação de
serviços e da investigação.
Contudo, a perspetiva governamental contradiz-se ao reconhecer os aspetos atrás
referidos, exaltando as suas virtualidades, mas negando a possibilidade de as escolas
não integradas aderirem a este processo, partindo do pressuposto que todas têm
reduzida dimensão e, por arrastamento, limitações de eficiência e de eficácia.
Trata-se de um ponto de vista que não colhe a aceitação junto da nossa instituição. Com
efeito, a ESHTE possui procura devidamente comprovada e bons índices de desempenho,
residindo o seu principal problema – incapacidade de gestão das instalações que ocupa
– na inexistência de diálogo entre as tutelas da educação e ensino superior e da
economia, que têm deixado arrastar esta situação, sem evidenciarem interesse em
resolvê-la, inclusivamente ignorando a disponibilidade da Câmara Municipal de Cascais
em se assumir como parte interveniente neste processo.
A estratégia de reorganização da rede do subsistema politécnico pode ser alcançada
sem a incorporação forçada das escolas não integradas num instituto politécnico, já que
tal critério obedece apenas a premissas associadas à hipotética racionalização de
recursos, sem atender às especificidades de cada escola, bem como às suas áreas de
intervenção. Não se ponderam os elementos, nem as sinergias que podem resultar por
domínios de intervenção; o que é necessário parece residir unicamente na redução de
custos, através da diminuição dos quadros do pessoal docente e não docente.
Por exemplo, a ESHTE insere-se num sector de atividade imprescindível para a economia
portuguesa, onde as parcerias a estabelecer não encontram o mínimo prolongamento nas
Escolas do Instituto Politécnico de Lisboa (IPL), mas sim em instituições na esfera
universitária. Que ganhos surgirão para a formação superior do turismo, se a sua principal
referência passar por este processo de integração forçada no IPL? Não vislumbramos
nenhuma vantagem, já que a ESHTE terá que continuar a desenvolver todas as suas
parcerias com as instituições que não estão no IPL e que se constituem como parceiros
naturais para a complementaridade de projetos formativos nas áreas adjacentes ao
turismo.
30.
Perante a possibilidade de a ESHTE ser confrontada com uma integração no IPL, a
presidência considera fundamental assegurar que serão garantidos os seguintes
requisitos:
Continuidade da localização no Estoril, em condições apropriadas, no quadro de
um acordo a estabelecer entre o IPL, o Turismo de Portugal e, eventualmente, a
Câmara Municipal de Cascais;
Garantia do problema da resolução das instalações, permitindo à ESHTE
assegurar a sua gestão com a necessária autonomia e concretizar os investimentos
inadiáveis em áreas técnicas, nas salas de aulas, nos espaços comuns, nos
gabinetes dos professores e nas áreas dos serviços;
Criação de condições para implementar um centro de prestação de serviços à
comunidade, com hotel pedagógico, restaurante de aplicação e espaços
laboratoriais adequados;
Integração da ESHTE enquanto unidade orgânica de ensino, investigação e
prestação de serviços à Comunidade, com autonomia estatutária, científica,
pedagógica, cultural e administrativa, sendo que a autonomia financeira deverá
ser exercida nos termos da lei;
Conservação da marca ESHTE e das suas especificidades próprias no âmbito da
sua projeção externa;
Manutenção do quadro de pessoal docente e não docente;
Aceitação, por parte da entidade de acolhimento, do princípio da integração
cruzada e da parceria privilegiada com a Câmara Municipal de Cascais;
Autonomia ao nível do estabelecimento de acordos, convénios, protocolos,
parcerias e outros acordos com instituições públicas ou privadas, nacionais ou
estrangeiras;
Possibilidade de criação de subunidades orgânicas autónomas, com pessoal e
órgãos próprios, bem como designação própria (por exemplo, unidades de
investigação, bibliotecas, museus e outras);
Organização e funcionamento das divisões, serviços e unidades de apoio
determinadas pelo Presidente da ESHTE, em conformidade com a legislação em
vigor ou com o regulamento a elaborar para este fim.
Como apontamento adicional, interessa sublinhar que a Presidência diferencia claramente
a integração não negociada no IPL da possibilidade de integrar um consórcio regional,
onde a escolha dos parceiros obedeça a lógicas racionais de cruzamento de interesses e
de finalidades. Esta última solução constitui uma base de trabalho que se considera com
virtualidades e que justificam todo o empenho no seu estudo e concretização.
Manutenção da situação atual de Escola não integrada, mas com valências
acrescidas no sistema vertical do ensino do turismo
Importa ainda considerar a alternativa que aponta para a manutenção da situação atual
da ESHTE como Escola não integrada, mas com valências acrescidas no sistema vertical
do ensino do turismo.
31.
Como nota prévia, deve-se relembrar que esta opção só faz sentido no quadro de uma
revisão do ensino do turismo em Portugal, o que pressupõe um entendimento a alcançar
entre as tutelas da educação e do ensino superior e da economia (turismo).
Com efeito, se observarmos as tendências que enquadram o turismo, ressalta a existência
de um quadro competitivo muito forte, num contexto de verdadeira globalização. Esta
realidade da concorrência internacional e inter-regional acrescida gerou dois efeitos que
interessa não perder de vista. Assim, o aparecimento de novos destinos a atuarem à escala
mundial obrigou outros a repensarem as suas estratégias, sendo visível o reforço da
preocupação com os desígnios da qualidade e da diversificação de produtos.
Paralelamente, a forte concorrência entretanto gerada entre destinos e produtos turísticos
forçou os operadores turísticos a optarem por uma flexibilidade acrescida na conceção e
na apresentação dos seus produtos, de forma a corresponderem adequadamente às
rápidas permutas observadas no mercado.
Por outro lado, a pressão competitiva resultante da globalização provocou alterações nas
estratégias das empresas turísticas. A propensão existente surge orientada no sentido da
formulação de estratégias horizontais, passando a inovação, a diversificação e a
diferenciação de produtos, a par com a valorização dos recursos humanos, a constituírem
um núcleo de vetores de intervenção prioritária.
O quadro global atrás referido encontra plena projeção para a realidade portuguesa,
onde os documentos estratégicos institucionais refletem a preocupação e a ponderação
destes fatores no desenho das políticas sectoriais. Com efeito, a última revisão do Plano
Estratégico Nacional (PENT) para o horizonte de 2015, ao abordar a visão global do
“Destino Portugal” aponta com clareza que “ (…) o turismo deve desenvolver-se com base
na qualidade do serviço e competitividade da oferta, tendo como motor a criação de
conteúdos autênticos e experiências genuínas, na excelência ambiental e urbanística, na
formação dos recursos humanos e na dinâmica e modernização empresarial e das entidades
públicas (…) ”.
Por outro lado, reconhece-se que “ (…) a emergência, a proliferação e consolidação de
novos concorrentes, paralelamente à agressividade promocional e comercial de alguns dos
tradicionais, é um facto que importa ter subjacente à estratégia de desenvolvimento de
Portugal (…) “, pelo que reveste alguma celeridade implementar “ (…) o processo de
reengenharia de produto dos destinos tradicionais, no sentido da inovação e qualidade de
serviço e oferta de experiências singulares (…) ”.
Procurando dar resposta aos objetivos definidos na visão de desenvolvimento do turismo
baseado na qualidade do serviço e competitividade da oferta, o PENT estabelece que a
política de recursos humanos deverá contemplar os seguintes aspetos:
“ (…) Reforço de competências na vertente do atendimento, serviço, gestão,
empreendedorismo e desenvolvimento do negócio;
Reforço de competências em áreas críticas, com maior organização da oferta
formativa;
32.
Proporcionar uma base de formação comum e transversal a todos os profissionais do
setor;
Melhor formação, em particular, em contexto real de trabalho e em áreas
profissionais emergentes;
Alargamento da formação a outros profissionais que interagem com o turista;
Definição de políticas de educação e formação para o turismo (…) “.
Os diagnósticos já efetuados sobre os recursos humanos no turismo evidenciam algumas
deficiências estruturais, visíveis no forte recurso a mão de obra pouco qualificada, com
baixos níveis de escolaridade, com elevada rotatividade, o que torna os empregos no
turismo menos atrativos em relação aos jovens. As insuficiências ao nível da formação
profissional qualificada dos atuais profissionais do turismo são reconhecidas, sendo
evidente que estamos perante um setor que tem servido muitas vezes de almofada social
do país, quer pela relativa facilidade de criação de microempresas uninominais ou
familiares, quer pela utilização do emprego turístico sazonal como complemento de
rendimento.
Recolhe unanimidade o ponto de vista de que se o objetivo se fixa no aumento do Valor
Acrescentado do Turismo, tal obriga à imperiosa qualificação dos recursos humanos,
revestindo este processo um caráter crítico para a oferta do turismo nacional, já que o
relacionamento interpessoal assume uma relevância que não tem paralelo na maioria das
outras atividades económicas, dele dependendo, em grande parte, a correspondência
entre as expectativas (e os valores da marca) e a experiência vivida pelo cliente.
Os diagnósticos existentes destacam igualmente as possíveis vantagens decorrentes de
uma eventual mudança no sistema educativo/formativo, passando-se a enfatizar mais a
aprendizagem e formação ao longo da vida e as condições de adaptação dos recursos
humanos às profundas alterações económicas, tecnológicas e socioculturais que
caracterizam as sociedades contemporâneas e o fenómeno do turismo, em particular.
A experiência tem revelado que a mera existência de instituições a operarem ao nível da
educação e da formação turística e hoteleira (rede do Turismo de Portugal, escolas
ligadas ao Instituto de Emprego e Formação Profissional - IEFP, escolas profissionais
privadas, Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril, cursos superiores de turismo
em vários politécnicos e universidades, …) não se revela suficiente para assegurar o cabal
contributo de que a competitividade turística nacional precisa ao nível da valorização do
capital humano.
Como principais fragilidades do sistema do ensino do turismo em Portugal, podem-se
mencionar as seguintes:
A ausência de uma articulação vertical entre os diversos níveis de ensino, os quais,
independentemente de acordos pontuais, funcionam de acordo com lógicas
próprias e obedecendo a racionalidades distintas que derivam do acolhimento em
tutelas que não têm revelado propensão para serem comunicantes e parceiras na
verdadeira aceção da palavra (economia e ensino superior);
33.
O fracionamento horizontal do sistema de ensino do turismo em Portugal nos seus
diferentes patamares, o que tem dificultado a mobilização de desejáveis sinergias
de continuidade e de concentração, e impedido que as grandes orientações
políticas e as estratégias governamentais incidentes sobre o turismo nacional
tenham usufruído de uma tradução operacional coerente ao longo da cadeia
educativa, da base até ao topo;
A formação descontextualizada do turismo, sendo perspetivada como uma
atividade rentável ou que permite a ocupação do corpo docente excedentário
das instituições de ensino transversais, o que tem vindo a originar uma nebulosa
de oferta com qualidade discutível e com índices de empregabilidade duvidosos;
A manutenção no ensino profissional do turismo de uma filosofia de cursos iguais
em praticamente em todas as escolas, ignorando-se as vantagens de uma aposta
por ramos de especialização, a qual contém associada uma lógica de
racionalização da oferta formativa, com expressão numa possível economia de
custos, mas também no melhor encaixe em relação às políticas do turismo (onde a
tónica dominante assenta na diversificação de produtos e nas vantagens da
inovação ao longo da cadeia de valor) e às lógicas de potenciação turística
regional conforme as vocações diferenciadas existentes em cada caso;
A ausência de mecanismos que facilitem a justaposição vertical entre o patamar
do ensino profissional (e médio) com o ensino superior do turismo, o que dificulta
a perspetiva de uma visão integrada por parte dos alunos que pretendem
ascender aos níveis mais elevados de formação.
A análise efetuada aos cursos do Turismo de Portugal permite ilustrar precisamente este
último ponto de vista, sendo evidente a existência de três blocos distintos de formação –
Cursos de Especialização Tecnológica de nível V (para alunos com o 12.º ano), Cursos “On
The Job” de nível IV (para alunos com o 11.º ano) e Cursos de Dupla Certificação de nível
IV (para alunos com o 9.º ano).
A concentração por áreas temáticas é evidente, como resulta da apreciação do quadro
seguinte:
Quadro 9 Cursos da rede do Turismo de Portugal (14 Escolas referenciadas)
CET Cursos “On The Job” Cursos de Dupla Certificação
Gestão e Produção de
Pastelaria
Gestão e Produção de
Cozinha
Gestão Hoteleira -
Alojamento
Gestão Hoteleira –
Restauração e Bebidas
Gestão de Turismo
Culinary Arts
Turismo de Ar Livre
Técnicas de
Cozinha/Pastelaria
Técnicas de Serviço de
Restauração e Bebidas
Técnicas de Receção
Hoteleira
Operações Turísticas e
Hoteleiras
Técnicas de
Cozinha/Pastelaria
Técnicas de Serviço de
Restauração e Bebidas
Fonte: http://escolas.turismodeportugal.pt/ (acedido em 27/03/14)
34.
Por outro lado, os cursos profissionais do IEFP incidem sobre a Hotelaria e Restauração
(Manutenção; Receção; Cozinha/Pastelaria; Mesa/Bar; Cozinha; Serviço de mesa) e
Turismo em geral (Técnicas de informação e animação turística; Turismo ambiental e rural;
Técnicas de agências de viagens e transportes).
Conforme se pode observar, estamos na presença de um modelo de ensino não superior
do turismo cuja estrutura, para além da sua forte fragmentação e desarticulação, assenta
numa forte concentração nas profissões tradicionais dos serviços de alojamento (receção
e andares) e de restauração (cozinha, pastelaria, mesa e bar), deixando de fora um
conjunto de áreas associadas às necessidades emergentes, as quais apontam para novas
funções que carecem de enquadramento adequado, a par das vantagens competitivas
que podem decorrer da especialização de profissionais em segmentos muito particulares.
Assim, e ao nível da formação não-superior, interessará, provavelmente, estreitar as
parcerias entre as tutelas do turismo, do trabalho e da educação/formação, e assegurar
uma cobertura equilibrada da formação, abrangendo todo o leque de necessidades no
plano das competências e flexibilizando as modalidades e ofertas neste domínio. Trata-
se de uma tarefa que se perspetiva como imputável ao Turismo de Portugal, tendo
presente o papel que lhe está acometido como autoridade nacional de turismo.
Por outro lado, ao nível do ensino superior do turismo, a estrutura da oferta existente
também prima pela disseminação geográfica da oferta e pela duplicação de cursos
existentes, sendo que muitos estabelecimentos politécnicos têm dificuldade em preencher
as vagas que possuem.
Face ao referido no ponto anterior, parece-nos coerente estabelecer uma nova visão de
continuidade vertical do ensino público do turismo, a par do refinamento das articulações
horizontais nos patamares do ensino superior e do ensino médio e profissional. Por outro
lado, afigura-se-nos que a base de partida deveria assentar no aproveitamento das
instituições que reconhecidamente possuem um melhor desempenho na formação nos dois
planos de ensino (superior e profissional), ou seja, a Escola Superior de Hotelaria e Turismo
do Estoril e a rede de escolas do Turismo de Portugal.
Preconiza-se uma nova pirâmide de referência (ver Figura 3, na página seguinte) que,
sem custos acrescidos, poderia proporcionar um modelo coerente, capaz não só de
fornecer os profissionais necessários à procura sectorial no âmbito da formação de base
e intermédia, mas também, como complemento natural, dar oportunidade aos melhores
alunos deste patamar de evoluírem para uma formação de topo com uma alta
incorporação técnica e tecnológica de que o mercado cada vez mais necessitará.
Assim, a integração vertical deverá ser efetuada numa perspetiva inovadora, tentando
aproveitar as potencialidades decorrentes de duas integrações horizontais
complementares, ou seja, a da ESHTE com o universo e as competências que lhe são
atribuídas e outorgadas pela sua integração no sistema do ensino superior público (o que
lhe permite, em colaboração com as universidades, acompanhar os discentes até à
conclusão dos estudos de terceiro ciclo), e a das escolas sob a tutela do Turismo de
35.
Portugal, através da sua articulação com o universo do ensino profissional, nomeadamente
com o IEFP.
Figura 3 - Esquema de integração vertical e horizontal
1. Fonte: Produção própria
A integração vertical sugerida comporta, contudo, dois pontos críticos ( ). Um primeiro,
dependente dos mecanismos de concertação a criar entre as Escolas do Turismo de
Portugal e a ESHTE, e onde esta última entidade deverá assumir uma posição de umbrella,
tomando, de certa forma, o papel que no passado recente foi conferido pelo Turismo de
Portugal à Escola Hoteleira de Lausanne.
Esta solução comporta vantagens que nos parecem evidentes. Em primeiro lugar, configura
um modelo que integra a criação de ligações institucionais devidamente formalizadas, as
quais terão a necessária estabilidade através da consequente cobertura legal e
regulamentar. Em segundo lugar, trata-se de uma opção eminentemente nacional, com
ganhos óbvios em termos do erário público nacional.
Por outro lado, concretiza, do ponto de vista dos alunos, uma perspetiva de continuidade
dos estudos, garantindo uma integração devidamente articulada no acesso ao ensino
superior do turismo, nomeadamente através de um encaixe devidamente ponderado ao
nível dos planos curriculares e dos próprios cursos.
Passando ao segundo ponto crítico, o qual consubstancia a necessidade de garantir uma
interface apropriada entre os sistemas de ensino superior público e de ensino profissional
no turismo (Escolas do Turismo de Portugal), torna-se evidente que o modelo agora
sugerido não dispensa a fixação de mecanismos concretos de acordo entre as duas
tutelas, abrangendo as componentes formais e financeiras.
Entende-se que a forma de integração vertical subjacente a esta proposta comporta a
grande vantagem de possibilitar o entrosamento eficaz entre a política do turismo e a
coerência do seu próprio sistema de ensino. Em paralelo, assegura a desejável formação
nas diversas áreas do turismo, com o objetivo de preparar não só os jovens para o
primeiro emprego, como também de lhes proporcionar a possibilidade, extensiva aos
ativos do sector, de aumentarem as suas competências de uma forma gradual através de
um sistema oficial articulado e que abrangeria opções de especialização desde os cursos
ditos profissionais até ao ensino superior (mestrado e acesso a parcerias com
Universidades para fins de doutoramento na área).
ESHTE
Escolas Turismo de Portugal
Turismo
Políticas e
estratégia
Sistema de
ensino
superior
Sistema de
ensino
profissional
36.
Importa igualmente enfatizar que a ESHTE possui valências para assegurar a supervisão
das Escolas de Hotelaria e Turismo, garantindo um know-how ajustado à realidade
nacional nos domínios da consultoria sobre as questões pedagógicas, administrativas,
estratégicas e até ao nível da gestão dos equipamentos e das áreas técnicas, com a
capacidade de definição de planos curriculares dos cursos, na perspetiva enriquecida de
uma visão sistémica.
A ESHTE encontra-se igualmente habilitada para facultar as ações de formação
pedagógica de formadores, de realizar auditorias periódicas às Escolas de Hotelaria e
Turismo e de garantir, através do prolongamento da sua própria oferta formativa, a
formação específica de executivos.
A presente proposta surge igualmente alinhada com os propósitos governamentais
associados a uma lógica de integrações justificáveis, que, sem porem em causa o objeto
final da existência das organizações, permite a ampliação da sua massa crítica e a
racionalização de custos.
Por outro lado, a consecução dos objetivos constantes da lei orgânica do Ministério da
Economia e do Emprego aponta como atribuições do Turismo de Portugal na área da
formação “ (…) incentivar e desenvolver a política de formação de recursos humanos do
turismo, e a respetiva investigação técnico-pedagógica, bem como coordenar, executar e
reconhecer os cursos e as ações de formação profissional para essa área, além de certificar
a aptidão profissional para o exercício das profissões turísticas (…) ”, o que conduz ao
reconhecimento da oportunidade do modelo alternativo agora sugerido.
Neste sentido, a ESHTE reforçou junto da tutela a sua disponibilidade para assumir as
valências decorrentes de um novo modelo de integração vertical, o qual possibilitaria
acabar com o fosso que separa os dois blocos da cadeia educativa de referência no
turismo, particularmente, nos casos da hotelaria e da restauração, além de proporcionar
uma visão moderna sobre a extensão a novas áreas de formação.
Entende-se igualmente que esta solução, para além das vantagens anteriormente
assinaladas, teria ainda o mérito de repor o espírito que presidiu, faz mais de 20 anos,
à criação da ESHTE e que, lentamente, à mercê das vicissitudes que foram acontecendo
nos dois universos de ensino, foi sendo esquecido e prejudicado por preocupações
bilaterais que acabaram por criar um fosso nos dois blocos da cadeia educativa de
referência na hotelaria e no turismo. Esta situação tem como a sua mais visível expressão
material a extinção do conceito de “Complexo Escolar do Estoril” e a sua substituição por
uma situação de facto completamente desgarrada e incomprensível ao nível do
relacionamento entre as partes e, sobretudo, consumidora de recursos e de energias sem
os retornos para o turismo nacional que seriam de esperar e que justificaram os
investimentos então efetuados.
Assim, afigura-se que o modelo agora proposto pode contemplar vantagens adicionais
que importa não minimizar. A racionalidade da solução amplia-se com a observação de
que poderá não comportar custos adicionais para os ministérios envolvidos; por outro
37.
lado, possui subjacente uma lógica que permite criar um modelo articulado e sólido ao
nível nacional, além de proporcionar as condições para a resolução concreta do problema
que se arrasta há anos em termos das instalações do Campus do Estoril, face ao expetável
envolvimento do município de Cascais neste processo.
Vejamos, então, as possíveis oportunidades geradas por esta solução:
Ao nível do Campus do Estoril permite reequacionar um novo modelo gestionário
do espaço e das instalações, através de um acordo tripartido entre a Câmara
Municipal de Cascais, o Turismo de Portugal e a ESHTE;
Possibilita o estudo conjunto sobre as intervenções inadiáveis a concretizar no
campus e nas suas instalações, através da conjugação de esforços das três
entidades e do aproveitamento de eventuais programas de financiamentos no
âmbito do novo Quadro Comunitário de Apoio;
Liberta o Turismo de Portugal da gestão isolada do Campus do Estoril e fornece-
lhe a oportunidade de modernizar a sua oferta formativa, num contexto onde
parte significativa desta (CET) vai sofrer a dura concorrência dos cursos técnicos
superiores profissionais (criados pelo Decreto-Lei n.º 43/2014, de 18 de março);
Possibilita a conceção de um plano de potenciação dos espaços existentes, de
forma a garantir a prestação de um conjunto de serviços especializados aos atores
turísticos regionais e nacionais (hotel pedagógico, serviços de restauração e de
catering, organização e gestão de eventos, laboratório de microbiologia e
segurança alimentar, entre outros serviços), a par do desenvolvimento da
investigação fundamental e aplicada;
Permite à ESHTE justificar o seu estatuto de estabelecimento de ensino superior
politécnico não integrado, passando a dispor de um mandato institucional
acrescido na estrutura do ensino do turismo em Portugal;
Esta última vertente obrigaria a ESHTE a criar um departamento especial para o
efeito, o qual não colidiria com o reforço da sua intervenção como estabelecimento
do ensino superior do turismo, matéria em relação à qual possui projetos concretos
de adequação e extensão progressiva da sua oferta formativa;
Viabiliza o enquadramento adequado para a sedimentação da ESHTE como uma
escola de vocação internacional, através da facilitação de um processo
progressivo de otimização de infraestruturas e de equipamentos, de integração
de reformas e de modelos de funcionamento em sintonia com as melhores práticas
existentes.
Com a alusão aos vários cenários institucionais que podem recair sobre a ESHTE,
demonstra-se a flexibilidade que a instituição deve possuir para estudar soluções que no
futuro lhe garantam um enquadramento estável, quer no plano do cumprimento dos
princípios inerentes à sua missão, quer no quadro da própria sustentabilidade financeira
da instituição.
38.
4.3. Visão
Como ponto de partida para o diagnóstico estratégico que interessa concretizar, impõe-
se aditar à análise das forças e fraquezas que constam do Quadro 8, reproduzido
anteriormente na página 15, a síntese dos pressupostos que derivam da apreciação do
ambiente externo e que conduzem à demarcação de oportunidades e ameaças.
Quadro 10 - Análise SWOT: Oportunidades e ameaças
OPORTUNIDADES
Os contatos com a SEES, a C.M. Cascais e o Turismo de Portugal;
Potencial de aproveitamento das instalações existentes e possibilidade de expansão;
Crescimento do turismo ao nível mundial, com reforço do seu peso na economia e no emprego;
A competitividade e a valorização dos recursos humanos.
Possibilidade de preenchimento dos requisitos determinantes para uma escola de topo;
Reforço da interação dos alunos com o trade;
Modernização dos serviços administrativos da ESHTE;
Valorização do corpo docente através do reforço de doutorados e de especialistas;
Alargamento das redes de investigação no turismo;
Criação de um centro de prestação de serviços qualificados à comunidade externa;
Reforço da cooperação internacional.
AMEAÇAS
Situação económico-financeira do país;
Diminuição da importância do sistema politécnico;
O arrastar de uma situação de indefinição que não permita alargar e acentuar a gestão do espaço e equipamento disponível;
O processo de racionalização dos estabelecimentos de ensino superior público em Portugal;
Os fatores de diferenciação resultantes das boas experiências internacionais não permitem replicar diretamente o modelo na ESHTE, face ao seu enquadramento legal e institucional;
O carácter imperativo de ajustamento progressivo dos currículos escolares, face à evolução do negócio e às novas tendências do turismo.
Fonte: Produção própria
Perante um enquadramento institucional que não se encontra estabilizado, e que gera
situações de plena indefinição em relação a aspetos básicos do funcionamento da Escola,
nomeadamente, no plano das instalações e do financiamento das suas atividades, é
entendimento da presidência que se deve avançar com a implementação de um conjunto
de ações indispensáveis para se garantir o desempenho desejável, fator este
indispensável para continuar a garantir a resposta cabal aos que procuram a ESHTE para
estudar ou para concretizarem parcerias de alcance estratégico.
Contudo, nunca se deve perder de vista que, sem embargo de existirem desequilíbrios
internos na ESHTE, a parte substantiva dos desafios existentes converge para a
consideração do ambiente exógeno como verdadeiramente estruturante. Interessa, pois,
que a ESHTE opte por uma atitude proativa, mobilizando todas as suas forças e parceiros, de
modo a evitar uma solução imposta que não sirva os seus interesses.
Se, por um lado, se deve ter sempre presente que qualquer definição no quadro externo
pode comportar implicações que conduzam à necessidade de rever o presente plano
estratégico, também o imobilismo não será a melhor solução, já que pode comportar
ameaças em termos de retrocesso no desempenho da Escola.
39.
Assim, partindo do princípio de que a ESHTE deverá otimizar o seu funcionamento interno
e remover alguns dos constrangimentos que possui, independentemente do seu futuro
institucional, construiu-se um quadro de objetivos que encontram o seu prolongamento na
definição de um conjunto de eixos estratégicos, os quais irão gerar a existência de uma
plataforma sistematizada de programas e ações.
Ao nível da visão estratégica transversal e integrada para a ESHTE, impõe-se o
reconhecimento de que a sua missão básica será sempre a formação, pelo que a
otimização contínua da oferta formativa graduada deverá constituir o pilar indiscutível
da sua atividade, podendo, contudo, ser complementada com intervenções em domínios
importantes, tais como o ensino e a formação em turismo de cariz profissional e
profissionalizante, o reforço da investigação científica fundamental e aplicada, a
prestação de serviços à comunidade e às empresas turísticas e o fomento da génese e da
sustentabilidade empresarial ligada ao setor turístico.
Neste contexto, e em conformidade com a necessidade de contemplar as mudanças no
setor turístico e de garantir o alinhamento com as boas práticas internacionais, a ESHTE
defende uma abertura progressiva da oferta formativa, distinguindo-se as situações que
envolvem a formação académica graduada, a formação profissional sem progressão
escolar (não graduada) e as ações de desenvolvimento profissional contínuo.
O Quadro 11, apresentado na página seguinte, sistematiza o primeiro esboço em termos
da definição da formação académica graduada, não refletindo uma matriz já fechada
sobre eventuais opções futuras. Nenhuma abordagem se encontra a priori excluída em
termos da pluridisciplinaridade do próprio turismo.
Quadro 11 Apostas estratégicas – Formação académica
Níveis Pré-
Universitário 1.º Ciclo 2.º Ciclo 3.º Ciclo
Desempenho profissional Operação Quadros
intermédios Gestão
qualificada Gestão de topo
Áre
as
de e
stud
o (
a)
Hotelaria (transversal) X
Gestão Turística e do Lazer (transversal) X X
Restauração e Produção Alimentar (transversal)
X X
Turismo Náutico e Cruzeiros X X
Gastronomia e Alta Cozinha X
Gestão Hoteleira Avançada X X
Gestão de Eventos / MI X X
Reengenharia de Destinos Turísticos X X
Economia do Turismo (micro e macro) (b) X X
Turismo de Saúde e Saúde no Turismo X X X
TIC Aplicadas ao Turismo X X
Turismo em Espaço Rural e Ecoturismo X X
Turismo para o Desenvolvimento X X
Fonte: Produção própria
40.
4.4. Eixos Estratégicos
Para a atual presidência da Escola, a intervenção da ESHTE deve fixar-se em torno de
dois grandes pólos. Um primeiro, de carater estruturante, que se foca numa dimensão
estratégica transversal e integrada, a qual procura criar as condições para a ESHTE
consolidar a sua posição no contexto nacional do ensino superior do turismo em Portugal
e se transformar numa escola de referência internacional.
Como programas de atuação associados a este desiderato, podem-se destacar os
seguintes:
Posicionamento institucional no quadro do ensino superior público;
Campus escolar e instalações;
Sustentabilidade económico-financeira;
Modernização e extensão dos cursos e programas;
Qualificação do corpo docente;
Desenvolvimento da investigação fundamental e aplicada;
Internacionalização.
No segundo pólo, orientado para a dimensão operacional e identitária da Escola, importa
integrar os vetores subjacentes às intervenções em áreas críticas do funcionamento da
instituição, abrangendo as vertentes de caráter institucional, de ensino e organização
académica, dos serviços e dos funcionários não docentes, dos alunos, da comunicação e
da imagem, da comunidade interna e externa, da solidariedade e da responsabilidade
social e ambiental.
Esquematicamente, vem:
Quadro 12
Eixos estratégicos - Programas
Fonte: Produção própria
Dimensão estratégica transversal e integrada
Objetivo: Consolidação da ESHTE no contexto do ensino superior do turismo em Portugal e evolução para uma escola de referência internacional.
Posicionamento institucional no quadro do ensino superior público;
Campus escolar e instalações;
Sustentabilidade económico-financeira;
Modernização, qualificação e extensão dos cursos e programas;
Qualificação do corpo docente;
Desenvolvimento da investigação fundamental e aplicada;
Internacionalização.
Dimensão operacional e identitária da Escola
Objetivo: Integração dos vetores subjacentes às intervenções em áreas críticas do funcionamento da instituição.
Dimensão institucional;
Ensino e organização académica;
Serviços e funcionários não docentes;
Alunos;
Comunicação e imagem;
Comunidade interna e externa;
Solidariedade e responsabilidade social e ambiental.
41.
4.5. Programas e Ações
Procede-se seguidamente à desagregação dos vários programas pelas respetivas ações,
utilizando-se para o efeito um modelo de quadro onde se identificam os prazos de
execução, os interlocutores e os responsáveis, de forma a se enquadrarem
convenientemente as intervenções previstas.
Quadro 13 Programa 1 – Posicionamento institucional no quadro do ensino superior público
Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A1.1 - Integração em instituição universitária de grande dimensão
Até final de 2015
Desenvolvimento de contactos exploratórios, contemplando quatro cenários alternativos
SEES, C.M. Cascais e UL
Presidente
A1.2 - Integração num consórcio de estabelecimentos de ensino superior
Até final de 2015
SEES, C.M. Cascais e outras Escolas
Presidente
A1.3 - Manutenção da situação atual de Escola não integrada, mas com valências acrescidas no sistema vertical do ensino do turismo
Até final de 2015
SEES, C.M. Cascais e Turismo de Portugal
Presidente
A1.4 - Integração forçada e não negociada em instituição de ensino superior politécnico
Até final de 2015
SEES, C.M. Cascais e IPL
Presidente
A1.5 - Revisão dos estatutos da Escola
Até 2016 Revisão dos estatutos no atual quadro legal ou adaptação a um novo enquadramento
Presidente e Conselho Geral (estatutário)
Fonte: Produção própria
Trata-se de um programa estruturante para a Escola e que pressupõe a manutenção dos
contatos referidos no ponto 4.2. Face aos cenários perspetivados, o processo de revisão
dos estatutos coloca-se como uma ação indispensável, sendo certo que a sua abordagem
seria igualmente inevitável mesmo no caso de não ocorrerem alterações no
posicionamento institucional da Escola.
Passando ao Programa 2 – Campus escolar e instalações (ver Quadro 14, na página
seguinte), considerou-se indispensável materializar as ações inerentes a duas situações
distintas. Assim, ao alcançar-se a definição institucional da Escola, certamente que a
questão das instalações terá a solução em conformidade, a qual passará sempre por um
entendimento de fundo entre os Ministérios da Economia (ME) e da Educação e Ensino
Superior, sem omitir o papel que poderá pertencer à Câmara Municipal de Cascais.
Em alternativa, e perante a manutenção do quadro atual, importa intensificar o diálogo
com o Turismo de Portugal e estudar formas de financiamento, com eventual recurso ao
novo Quadro Comunitário de Apoio, para concretizar obras inadiáveis de reabilitação.
A ausência de qualquer intervenção de fundo nos últimos 23 anos em relação aos edifícios
existentes e às suas estruturas, torna indispensável a concretização de um programa de
investimentos que permitam sobretudo recuperar as áreas mais afetadas, de forma a
repor as condições normais de funcionamento.
42.
Quadro 14 Programa 2 – Campus escolar e instalações
Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A2.1 - Novo modelo gestionário do espaço e das instalações
Até 2016 Dependente do futuro da Escola e da triangulação entre o Ministério da Educação e Ciência, o Turismo de Portugal e a C. M. Cascais.
MEC, ME, C.M. Cascais e Turismo de Portugal
Presidente
A2.2 - Operacionalização de um Campus moderno com infraestruturas adequadas
2016/17 e anos seguintes
Dependente do futuro da Escola. Projeto de
expansão ao nível formativo, residencial, hoteleiro, de restauração, de atividades recreativas e de investigação.
MEC, ME, C.M.
Cascais e Turismo de
Portugal
Presidente Criação e melhoria de condições e instalações específicas
para a realização de aulas no âmbito da animação cultural e desportiva, para aprovisionamento dos equipamentos e para aplicação por parte dos alunos.
A2.3 - Recuperação e adaptação de instalações internas e externas à Escola
2015/17 Reabilitação das zonas mais carentes.
C.M. Cascais e Turismo de Portugal
Vice-Presidente
Candidatura a programa de financiamento ou PIDDAC
A2.4 - Reparação e renovação de equipamentos nas áreas técnicas de cozinha
2015/17 Reparação e colocação em funcionamento de todos os equipamentos e estruturas básicas que apresentam deficiências.
C.M. Cascais e Turismo de Portugal
Vice-Presidente
Candidatura a programa de financiamento ou PIDDAC
A2.5 - Apetrechamento das áreas laboratoriais
2015/17 Melhoria das condições de funcionamento dos laboratórios e certificação
Empresa da especialidade (certificação)
Vice-Presidente
Candidatura a programa de financiamento ou PIDDAC
A2.6 - Melhoria das instalações ocupadas pelos docentes
2015/17 Intervenção nos gabinetes de docentes e criação de uma área de trabalho/sala de reuniões de professores com
dignidade
C.M. Cascais e Turismo de Portugal
Vice-Presidente
Candidatura a programa de financiamento ou PIDDAC
A2.7 - Articulação com o Turismo de Portugal (Modelo atual)
2014 e anos seguintes
Realização periódica de reuniões para avaliação de aspetos relacionados com o funcionamento do Campus.
EHTE/Turismo de Portugal
Vice-Presidente
Fonte: Produção própria
43.
Para a ESHTE manter o seu estatuto de Escola de referência a nível nacional e de
aprofundar a sua imagem no plano internacional, tem que possuir uma estabilidade
económico-financeira que lhe permita suportar sem sobressaltos a sua atividade corrente.
Assim, uma das prioridades da intervenção futura deverá localizar-se na implementação
de um conjunto de práticas e de sistemas de informação que permitam garantir uma
intervenção harmonizada em torno dos procedimentos administrativos que importa
respeitar, bem como a existência de suportes informativos que sirvam de base a uma
gestão eficaz e devidamente orientada para objetivos concretos (Programa 3 –
Sustentabilidade económico-financeira).
Quadro 15 Programa 3 – Sustentabilidade económico-financeira
Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A3.1 - Ampliação das receitas próprias da Escola
2015/17 Criação de novas fontes de financiamento para além das propinas, taxas e emolumentos cobrados.
Responsável pelos Serviços Financeiros, Assessor do Presidente e responsáveis dos projetos.
Administrador
A3.2 - Criação e monitorização de um sistema contabilístico por centros de custo
2014/15 Afetação de custos e proveitos por principais atividades.
Administrador, Responsável pelos Serviços Financeiros e Conselho de Gestão.
Assessor do Presidente
A3.3 - Revisão dos mecanismos de aprovisionamento ao nível do F&B
2014 e anos seguintes
Contratualização legal com fornecedores escolhidos através de concurso público em substituição dos processos de compras avulsas.
Responsável pelos Serviços Financeiros, Administrador, docentes das aulas práticas e equipa interna do F&B.
Vice-Presidente
A3.4 – Criação e monitorização de um
sistema de informação de apoio à gestão
2014/16 Implementação de um sistema de suporte à decisão, com definição de indicadores de monitorização e visão integrada.
Administrador, Assessor do Presidente, Conselho de Gestão e equipa interna de Informática.
Presidente do Conselho de Qualidade
Apresentou-se a candidatura ao Programa ERASMUS + através de uma parceria internacional.
A3.5 - Reforço da componente de gestão e de administração
2014/17 Implementação progressiva das recomendações neste domínio provenientes da IGEC, Tribunal de Contas e Fiscal Único.
Responsável pelos Serviços Financeiros, Administrador, Assessor do Presidente e Conselho de Gestão.
Administrador Deve ser igualmente considerada a formalização de protocolos com entidades visando a disponibilização de recursos materiais.
A3.6 - Divulgação regular do relatório de execução orçamental
2014 e anos seguintes
Disponibilização no site da Escola dos relatórios trimestrais de execução orçamental
Responsável pelos Serviços Financeiros, Administrador e Conselho de Gestão
Assessor do Presidente
Fonte: Produção própria
44.
É também intenção da ESHTE desenvolver, no futuro, novas apostas de formação
académica, visando a satisfação das necessidades emergentes de importantes áreas de
especialização do turismo, pelo que se justifica a criação do Programa 4 – Modernização
e extensão dos cursos e programas, cujo resumo se insere no Quadro 16.
Quadro 16 Programa 4 – Modernização, qualificação e extensão dos cursos e programas Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A4.1- Reestruturação e ampliação da oferta formativa graduada da ESHTE
2015/17 Revisão e adequação das ofertas formativas de 1º ciclo de acordo com a capacidade instalada. Reforço
do 2º ciclo.
Presidência, Conselho Técnico-Científico, Conselho Pedagógico, Coordenadores das Áreas
Científicas e Diretores de Curso
Vice-Presidente
Inclui o debate sobre a eventual reestruturação dos cursos do 1º ciclo.
A4.2 - Formação profissional não graduada
2015/17 Alargamento gradual da oferta formativa global da ESHTE à denominada formação profissional sem progressão escolar e às ações de formação contínua.
Presidência, Conselho Técnico-Científico, Conselho Consultivo
Vice-Presidente
A4.3 - Alargamento progressivo da oferta formativa em língua inglesa
2014/17 Oferta de um conjunto de disciplinas, utilizando o inglês como língua de trabalho.
Presidência, Administrador, Conselho Técnico-Científico e Responsável Mobilidades ERASMUS
Vice-Presidente do CTC
A4.4 - Atividade educativa à distância 2015/17 Lançamento de uma oferta em e-learning para expansão do mercado potencial da instituição.
Presidência, Conselho Técnico-Científico e equipa interna de Informática
Coordenador da equipa interna de Informática
A4.5 - Reforço dos estágios profissionais nas empresas
2014/17 Modernização dos cursos e dos programas de ensino, conferindo um papel instrumental relevante aos estágios profissionais nas empresas, quer no país como no estrangeiro.
Coordenador da área científica de Técnicas e Tecnologias de Aplicação, docentes e equipa interna do Gabinete de Estágios
Coordenador da área científica de Técnicas e Tecnologias de Aplicação
A4.6 - Cursos técnicos superiores profissionais
2015/17 Avaliação da sua criação na ESHTE.
Presidência e Conselho Técnico-Científico
Vice-Presidente
Fonte: Produção própria
45.
Saliente-se que neste programa pretende-se conciliar a otimização da oferta formativa
graduada com a consideração das recomendações existentes para o desenvolvimento do
ensino superior, as quais colocam a primazia do foco nas parcerias, abandonando-se o
conceito formal de formação/educação e implementando-se mecanismos estratégicos de
ensino baseados nas oportunidades da cadeia de valor do turismo.
Por outro lado, uma Escola moderna e com perspetiva de futuro tem necessariamente que
possuir um corpo docente qualificado, constituído maioritariamente por doutorados e
especialistas, devidamente complementado com o contributo de profissionais do setor que
se encontram no ativo e que detêm conhecimentos e experiências imprescindíveis para a
formação adequada dos alunos. Neste sentido, o Programa 5 – Qualificação do corpo
docente inclui um conjunto de ações (ver Quadro 17) indispensáveis para a valorização
do corpo docente.
Quadro 17 Programa 5 – Qualificação do corpo docente
Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A5.1 - Reforço de doutorados e especialistas com currículo adequado
2014/17 Facilitação das iniciativas tendentes à valorização do corpo docente através do reforço de doutorados e de especialistas com currículo adequado.
Presidência e Conselho Técnico-Científico
Presidente da ESHTE e do CTC
A5.2 - Sistema de avaliação de professores 2015/16 Criação de uma equipa para o estudo de um sistema de avaliação de professores equilibrado e justo, caso se mantenha este imperativo legal.
Presidência, Conselho Técnico-Científico, Comissão de Docentes (a criar) e Conselho Padagógico
Presidente
A5.3 - Elaboração de protocolos com empresas do sector para acolhimento periódico de docentes e partilha de experiências
2015/17 Visa o estímulo para a aproximação entre a Escola e as empresas, permitindo complementar a formação prática
dos docentes.
Presidência, Administrador e Responsável do Gabinete de Estágios
Administrador
A5.4 - Desenvolvimento de eventos técnicos e científicos por parte dos docentes
2015/17 Estimular e apoiar iniciativas de desenvolvimento de eventos de caracter técnico e científico na ESHTE por parte dos docentes.
Presidência, Administrador, Conselho Técnico-Científico e CESTUR
Administrador
(continua) Fonte: Produção própria
46.
Quadro 17 (continuação) Programa 5 – Qualificação do corpo docente
Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A5.5 - Integração no corpo docente de personalidades de relevo
2015/17 Dinamizar a possibilidade de contratar, em regimes de geometria variável, personalidades nacionais e internacionais de relevante mérito.
Presidência, Conselho Técnico-Científico e Coordenadores das áreas Científicas.
Presidência
Fonte: Produção própria
O domínio da produção científica constitui uma das fragilidades identificadas para a
ESHTE, sendo referida nos relatórios da A3ES como uma área que deverá merecer uma
atenção acrescida em termos de desenvolvimento da Escola e de ligação com a própria
função do ensino.
Neste sentido, a presidência iniciou um processo de reflexão sobre a produção científica
da Escola, tendo criado um grupo restrito (Presidências da ESHTE, do Conselho Técnico-
Científico e do Conselho Pedagógico) para produzir um documento inicial sobre esta
matéria, integrando-se no presente Plano Estratégico de médio prazo as medidas então
propostas, as quais se inserem no Programa 6 – Desenvolvimento da investigação
fundamental e aplicada (ver Quadro 18).
Os setores que constituem o centro de ação da ESHTE não são reconhecidos como objeto
científico autónomo da FCT, nem, realisticamente, se pode perspetivar que o venham a
ser no futuro próximo; por outro lado, mesmo que a ESHTE se propusesse criar uma
Unidade de Investigação centrada num dos objetos científicos atualmente reconhecidos
por aquela Fundação tal ideia estaria provavelmente condenada ao fracasso, já que o
momento económico-financeiro de Portugal nunca permitiria o aumento de despesas para
a FCT que esse tipo de iniciativa sempre acarreta e, em coerência, o que se vem assistindo,
por todo o País e em todos os domínios científicos, é um processo de concentração das
Unidades atualmente acreditadas e não à sua atomização.
Pese embora a importância que a investigação enquadrada no modelo formal que a FCT
simboliza e patrocina tem no ambiente académico de que a ESHTE faz parte, essa não é
a única solução para o financiamento e suporte da investigação que os docentes da Escola
queiram prosseguir. Conforme a natureza científica e o âmbito territorial de cada projeto,
assim se pode tentar a obtenção de apoios por parte de outras instituições, como sejam
a União Europeia, o Turismo de Portugal (por verbas próprias ou enquanto gestor de
Fundos Comunitários), as Entidades Regionais de Turismo, as Câmaras Municipais, a
Confederação do Turismo Português e as suas Associações Empresariais, Institutos e
Empresas Públicas e Privadas, e Fundações nacionais (exemplos: Fundação Calouste
Gulbenkian, Fundação Luso-Americana para o Desenvolvimento, Fundação Oriente) e
internacionais.
47.
Por outro lado, e talvez ainda mais importante do que encontrar e operacionalizar os
meios de suporte para a investigação a desenvolver no quadro da ESHTE, urge despertar
as consciências internas e consolidar as práticas que possam concorrer para esse objetivo.
Com poucos meios pode-se fazer alguma investigação, mas não há meios exteriores a
esses processos, por mais abundantes e diversificados que eles sejam, que substituam a
competência, a vontade e a dedicação dos investigadores. A ESHTE pode melhorar os
hábitos de trabalho em equipa dos seus docentes e incrementar a presença destes em
redes/projetos internacionais de investigação.
Quadro 18 Programa 6 – Desenvolvimento da investigação fundamental e aplicada
Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A6.1 - Reforço da investigação científica no quadro da FCT
2015/17 Diligenciar para que os docentes da ESHTE, designadamente os que sejam habilitados com o grau de Doutor (ou de Especialista) se integrem como membros Integrados de uma Unidade de Investigação FCT.
Presidência, Presidente do CTC e doutorados da ESHTE
Presidente do CTC
A6.2 - Compilação de oportunidades de financiamento de projetos através de programas nacionais e comunitários
2015/17 Criar na ESHTE uma pequena estrutura para a pesquisa de oportunidades de financiamento para a investigação a realizar na Escola.
Presidência, Administrador e CESTUR
Administrador
A6.3 - Base de dados de investigadores da ESHTE
2015/17 Criação de uma base de dados operacional de docentes onde constem as suas habilitações académicas bem como as suas práticas e interesses de investigação, além
da identificação de um conjunto de temas que estejam disponíveis para orientar como trabalhos de conclusão do ciclo de mestrado.
Presidência, Administrador e Divisão de Recursos Humanos
Administrador
(continua) Fonte: Produção própria
48.
Quadro 18 (continuação) Programa 6 – Desenvolvimento da investigação fundamental e aplicada
Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A6.4 - Estudo da possibilidade de criação de um Centro de Investigação Aplicada
2015/17 Estudo sobre a possibilidade de criação de um Centro de Investigação Aplicada, em parceria com a Associação CESTUR e com os parceiros do sector, com o acolhimento de núcleos específicos de investigação especializada.
Presidência, Presidente do CTC e CESTUR
Presidente
A6.5 - Investigação e Publicação
2015 Criação dentro da estrutura interna da Escola de mecanismos que visem estimular, promover e facilitar a publicação de obras por parte dos docentes e outros investigadores da Escola
Presidência, Administrador, CESTUR e Presidente do CTC
Administrador Em paralelo, deverá promover-se a criação de um sistema de auto-arquivo na Biblioteca das produções da autoria dos membros da comunidade académica.
A6.6 - Revista científica on line 2015 Criar na ESHTE uma marca científica em torno do nome de uma revista on line, a qual deve incluir, debaixo do mesmo chapéu, uma linha diversificada de publicações e de organização de reuniões científicas.
Presidência, Administrador e Presidente do CTC
Presidente do CTC
A6.7 - Plataforma de divulgação da produção científica
2015/16 Criar no site da ESHTE, uma plataforma de divulgação da produção científica das Escolas e Unidades de Investigação em Turismo.
Presidência, Administrador, Presidente do CTC e Divisão de Informática.
Presidente do CTC
A6.8 - Organização de uma conferência internacional anual com a marca ESHTE
2015 Organização do evento de forma a que se torne num ponto de encontro regular entre a comunidade académica e o mercado de trabalho.
Presidência, Administrador, Gabinete Relações Públicas, Presidente do CTC, Presidente do Conselho Pedagógico e CESTUR
Presidente
Fonte: Produção própria
49.
O reforço da internacionalização da ESHTE deve derivar da existência de uma estratégia
segura que englobe um conjunto de ações eficazes e devidamente articuladas entre si.
O Quadro 19 engloba as ações que foi possível iniciar nos últimos meses de 2013, sendo
que integra duas iniciativas concretizadas com pleno sucesso, ou seja, a conclusão da pós-
graduação em Inhambane, no âmbito de um projeto que beneficiou do apoio da
Fundação Calouste Gulbenkian, e a celebração de um acordo com a Escola de Hotelaria
e Turismo de Cabo Verde para a ESHTE ministrar um curso de Formação avançada em
Gestão Hoteleira.
Por outro lado, reconhece-se que ainda não foi possível, em 2013, projetar a extensão
do Programa ERASMUS+ aos três ciclos que a ESHTE leciona; também a dinamização da
CLICESHTE para promover o relançamento da oferta de Cursos Livres de idiomas
estrangeiros não se concretizou.
Quadro 19
Programa 7 – Internacionalização Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A7.1 - Reforço das relações institucionais e funcionais com os países lusófonos
2015/17 Estudo da possibilidade de celebração de protocolos com Escolas dos PALOP, tendo em vista a possibilidade de captação de alunos para os três ciclos em que a ESHTE participa.
Presidência, Vice-Presidente do CTC (enquanto representante da Presidência) e Administrador.
Presidente Complementar com a redinamização do Curso de Português Língua Estrangeira para os alunos Erasmus.
A7.2 - Cooperação com Moçambique
2014 e anos seguintes
Docência do Curso de Formação Avançada em Turismo – Especialização em Gestão Estratégica de Destinos Turísticos)
Presidência, Presidente do CTC, Coordenação do Mestrado em Turismo, CESTUR e Administrador.
Coordenação do Mestrado em Turismo
Continuação do projeto com a Fundação Calouste Gulbenkian e a Universidade Eduardo Mondlane.
A7.3 - Cooperação com Cabo Verde
2014 e anos seguintes
Operacionalização do protocolo celebrado com a Escola de Hotelaria e Turismo de Cabo Verde para a realização de cursos de formação avançada em gestão hoteleira.
Presidência, Presidente do CTC, Coordenação do Mestrado em Gestão Hoteleira, CESTUR e Administrador.
Coordenação do Mestrado em Gestão Hoteleira
A7.4 - Intercâmbios ERASMUS
2015/17 Aprofundar a participação da ESHTE no Programa ERASMUS, alargando as hipóteses de emissão e receção.
Presidência, Vice-Presidente do CTC, Gabinete de Relações Internacionais e Coordenação ERASMUS.
Coordenação ERASMUS
Extensão aos mestrados.
(continua) Fonte: Produção própria
50.
Quadro 19 (continuação) Programa 7 – Internacionalização
Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A7.5 - Internacionalização das ofertas formativas
2015/17 Internacionalização das ofertas formativas através do desenvolvimento de cursos em parceria com escolas estrangeiras.
Presidência, Vice-Presidente do CTC (enquanto representante da Presidência), Coordenação ERASMUS, Coordenadores das Áreas Científicas e Diretores de Curso
Vice-Presidente do CTC
A7.6 - CLICESHTE 2015/17 Redinamizar a
estrutura CLIC ESHTE, retomando a oferta de Cursos Livres de Idiomas Estrangeiros e outras iniciativas de caráter linguístico e cultural, tendo como públicos-alvo preferenciais a comunidade ESHTE e os profissionais do setor do turismo e hotelaria.
Presidência,
Vice-Presidente do CTC, Administrador e Responsável CLICESHTE.
Vice-
Presidente do CTC
Em articulação
com a ReCLes.pt - Associação de Centros de Línguas do Ensino Superior em Portugal e outras Associações do Turismo e Hotelaria.
A7.7 - Captação de alunos internacionais, com oferta de programas em inglês
2015/17 Alargamento progressivo da oferta formativa em língua inglesa, sobretudo nos 3.ºs anos das licenciaturas para facilitar a integração dos alunos inseridos no programa ERASMUS.
Presidência, Vice-Presidente do CTC, Gabinete de Relações Internacionais e Responsável Mobilidades ERASMUS.
Gabinete de Relações Internacionais
A7.8 - Base de dados de escolas de turismo ao nível internacional
2014/15 Criação e exploração de uma de base de dados de escolas de turismo ao nível internacional (oferta, áreas de investigação) para servir como fonte de
informação para novas parcerias e iniciativas.
Presidência, Administrador, Gabinete de Relações Internacionais e Presidente do CTC.
Gabinete de Relações Internacionais
A7.9 – Ações de formação em língua inglesa
2015/17 Realização de ações de formação em língua inglesa para os funcionários docentes e não docentes da ESHTE.
Presidência, Vice-Presidente do CTC e Responsável CLICESHTE.
Vice-Presidente do CTC
Fonte: Produção própria
51.
Concluída a desagregação de ações para os vetores que suportam a intervenção ao nível
da dimensão estratégica transversal e integrada da Escola, impõe-se a menção aos
programas de suporte operacional, os quais contribuem para a definição identitária da
Escola.
Assim, identificam-se seguidamente os programas relacionados com a dimensão
institucional, o ensino e a organização académica, os serviços e os funcionários não-
docentes, os alunos, a comunicação e imagem, a comunidade interna e externa e a
solidariedade e responsabilidade social e ambiental.
No âmbito da dimensão institucional incluíram-se as oito ações que constam do Quadro
20, reproduzido nas duas páginas seguintes.
Quadro 20
Programa 8 - Dimensão institucional Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A8.1 - Conceção de um programa de ações que reforcem os valores da Escola e a sua cultura académica
2014/17 Criação de elementos de memória que simbolizem a Escola e deixem registo para a posteridade.
Presidência, Presidentes do CTC e do Conselho Pedagógico, Administrador, Gabinete de Relações Públicas e Equipa de F&B.
Presidente Cerimónia de abertura do ano académico; prémios de prestígio ou de desempenho; agenda de eventos pontuais de interação e confraternização.
A8.2 - Relançamento do sistema de gestão de qualidade
2014/17 Por exigência da A3ES e por vantagem própria, a ESHTE tem de manter em pleno funcionamento um Sistema de Qualidade que assegure a (e crie evidências da) participação de todos os agentes da Escola na sua vida diária, bem como, a partir dos resultados dessa operação, apoie as melhores práticas de gestão participada.
Presidência, Presidentes do CTC e do Conselho Pedagógico, Administrador e Presidente do Conselho para a Qualidade.
Presidente do Conselho para a Qualidade
Monitorização do processo de certificação dos serviços com a norma ISO 9001. Agilizar um mecanismo de inquirição permanente a todos os agentes da Escola, que se prolongue no tratamento sistemático dessa informação e no reporte aos respondentes.
A8.3 - Celebração dos 25 anos da ESHTE 2015/16 Definição de um conjunto de atividades e eventos que celebrem os 25 anos da ESHTE.
Presidência, Presidentes do CTC e do Conselho
Pedagógico, Administrador e Comissão a criar
Comissão a criar
Conferências, palestras, exposição dos 25 anos, livro dos 25
anos, entre outras realizações.
A8.4 - Participação nas reuniões do CCISP e da Organização Mundial do Turismo
2014/17 Assegurar a presença nas várias reuniões e facultar contributos sobre matérias específicas.
Presidência Presidente
(continua) Fonte: Produção própria
52.
Quadro 20 (continuação) Programa 8 - Dimensão institucional
Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A8.5 - Operacionalização de uma estrutura associada à inovação empresarial e empreendedorismo
2015/17 Estrutura de apoio a alunos que tenham ideias para a criação de oportunidades de negócio.
Presidência Presidente Estrutura a equacionar no âmbito da criação do Centro de Investigação Aplicada.
A8.6 - Apoio à Associação de Antigos Alunos
2014/17 Apoiar as atividades da Associação.
Presidência, Administrador e Gabinete de Relações Públicas
Administrador Criar um evento anual que solidifique a ligação da ESHTE com os seus antigos alunos.
A8.7 - Escola de Verão Internacional 2015/17 Organização de uma escola de Verão, de uma ou duas semanas, que permitisse acolher alunos de diferentes áreas interessados em aprofundar os seus conhecimentos sobre o turismo e a cultura portuguesa.
Presidência, Presidente do CTC, Administrador, Gabinete de Relações Públicas, Gabinete de Relações Internacionais, Coordenadores de Áreas Científicas e Diretores de Curso.
Presidência
A8.8 - Reforço da ligação entre o ensino secundário/profissional e a ESHTE
2015/17 Promoção de visitas de apresentação e palestras em escolas profissionais e secundárias, assim como o acolhimento de grupos de escolas em visita à ESHTE.
Presidência, Administrador e Gabinete de Relações Públicas.
Gabinete de Relações Públicas
Participação de Funcionários Docentes e não-Docentes e Alunos.
Fonte: Produção própria
Reconhece-se igualmente que a boa organização académica é um fator que valoriza a
Escola e que facilita a articulação com o corpo discente e docente. Assim, considerou-se
um conjunto de ações orientadas para melhorar o desempenho da ESHTE neste domínio,
as quais constam do Programa 9 – Ensino e organização académica (ver o Quadro 21,
reproduzido na página 54).
53.
Quadro 21 Programa 9 – Ensino e organização académica
Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A9.1 - Renovação dos materiais de divulgação da Instituição e dos cursos
2015 Renovação de todos os suportes de divulgação, incluindo os da Biblioteca Celestino Domingues.
Vice-Presidente, Administrador, Divisão dos Serviços Académicos, Gabinete de Relações Públicas, Coordenação Erasmus e Vice-Presidente do CTC.
Vice-Presidente
A9.2 - Criação de um regulamento académico
2015 Documento de consulta que funciona como um conjunto de normas e orientações gerais, com o objetivo de
assegurar o normal funcionamento pedagógico dos cursos.
Presidente, Presidente do Conselho Pedagógico, Administrador e Divisão dos Serviços Académicos.
Presidente do Conselho Pedagógico
Agrupa todos os regulamentos e informação relevante para a vida académica dos
alunos; distribuição via eletrónica no ato da matrícula.
A9.3 - Renovação da certificação TEDQUAL
2014/17 Renovação da certificação TEDQUAL para as cinco licenciaturas da ESHTE e para o Mestrado em Turismo.
Presidente, Presidente do CTC, Administrador e Conselho para a Qualidade.
Presidente do Conselho para a Qualidade
A9.4 - Acreditação de ciclos de estudos junto da A3ES
2014/17 Sequência do processo de acreditação dos cursos, tendo em vista as reavaliações previstas.
Presidente, Presidente do CTC e Diretores de Curso.
Presidente do CTC
A.9.5 – Conceção e implementação de um sistema de monitorização dos cursos
2015/16 Criação de um sistema de monitorização dos cursos e das unidades curriculares, em articulação com as duas ações anteriores.
Presidente, Presidente do CTC, Presidente do Conselho Pedagógico, Conselho para a Qualidade e Diretores de Curso.
Presidente do CTC
A.9.6 - Introdução do programa de produção de horários
2014/17 Implementação do programa de produção automática de horários.
Presidência, Presidente do CTC, Administrador, Div. Informática, Div. Serviços Académicos e Diretores de Curso.
Vice-Presidente
A9.7 - Candidaturas aos cursos da
ESHTE
2014 Centralização do
processo no Gabinete de Relações Públicas. A transição dos processos para a Div. Serviços académicos concretiza-se a partir do ato da inscrição/matrícula.
Presidência,
Administrador, Div. Serviços Académicos, Gabinete de Relações Públicas e Diretores/Coordenadores de Cursos.
Administrador
Fonte: Produção própria
54.
Por outro lado, a prestação global da Escola também depende criticamente dos serviços
de apoio e, consequentemente, do desempenho do pessoal não-docente. Nesse sentido,
importa potenciar ao máximo o funcionamento dos serviços, facultando-lhes as condições
de operação adequadas, tendo sempre presente que a imagem da instituição é
fortemente influenciada pela resposta que os vários departamentos proporcionam.
Com efeito, os funcionários não-docentes possuem um papel importante na vida da Escola,
proporcionando frequentemente um trabalho não visível, mas indispensável à
concretização da missão pedagógica, técnica e científica da instituição. Esta dependência
manifesta-se não só ao nível do processo pedagógico, como também nos aspetos
relacionados com a gestão da própria Escola.
Assim, criou-se o Programa 10 - Serviços e funcionários não-docentes (ver o Quadro 22,
abaixo reproduzido), o qual integra um leque de ações consideradas vitais para a
otimização do desempenho dos funcionários não-docentes.
Quadro 22
Programa 10 - Serviços e funcionários não-docentes Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A10.1 - Sistema de Gestão Documental e Workflow
2014/17 Continuação da implementação das funcionalidades do Sistema de Gestão Documental e Workflow e alargamento do sistema a novos grupos de utilizadores.
Presidência, Administrador e Responsáveis dos Serviços.
Assessor do Presidente
O projeto contemplará o aprofundamento de alguns módulos e a operacionalização de novos workflows específicos, numa perspetiva articulada com o sistema de qualidade.
A10.2 - Reorganização dos espaços físicos destinados aos Serviços Operacionais
2014 Melhoria operacional dos espaços de trabalho.
Presidência, Administrador e Responsáveis dos Serviços.
Administrador
A10.3 - Concessão de oportunidades aos funcionários não docentes para participarem em cursos de formação adequados
2014/17 Elaboração anual de um Plano de Formação, abrangendo ações externas e internas.
Presidência, Administrador e Responsáveis dos Serviços.
Administrador
A10.4 - Criação de um manual de procedimentos internos para os serviços, de forma a definir com precisão os mecanismos
formais de articulação e de âmbito operacional de cada serviço
2014 Elaboração de um manual de procedimentos
administrativos de aplicação a todos os serviços, responsáveis e colaboradores docentes e não docentes.
Presidência, Administrador e Responsáveis
dos Serviços.
Administrador
Fonte: Produção própria
55.
Conhecer as necessidades dos estudantes e ir ao seu encontro, num contexto de crescente
massificação e de concorrência entre as instituições de ensino superior, afigura-se como
um desafio que a ESHTE tem que saber cumprir.
Os estudantes têm ocupações e interesses que vão para além da realização dos seus
estudos, pelo que a avaliação da sua satisfação reveste um interesse absoluto para se
introduzirem as ações corretivas que possibilitem uma prestação mais consentânea com as
suas expetativas. Obviamente que estas considerações não se situam no patamar da
avaliação pedagógica relacionada com a atribuição de notas e classificações finais, mas
sim com o desempenho de todos os serviços e docentes que prestam o serviço requerido
pelo aluno.
Assim, no presente Plano, considerou-se indispensável incluir uma bolsa de ações
destinadas a garantir níveis de prestação mais elevados junto dos alunos. O Quadro 23,
reproduzido na presente página e na seguinte, sistematiza as iniciativas previstas.
Quadro 23 Programa 11 - Alunos
Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A11.1 - Articulação de atividades conjuntas com as estruturas representativas dos alunos
2014/17 Celebração com a Associação de Estudantes de um Protocolo que permita enquadrar em cada ano os apoios a disponibilizar pela Escola.
Presidência, Administrador, Conselho de Gestão, Presidente do Conselho Pedagógico, Associação de Estudantes e Provedor do Estudante.
Administrador A Associação de Estudantes deverá apresentar anualmente um Plano de Atividades, o qual será analisado pela Presidência e pelo Conselho de Gestão.
A11.2 - Desenvolvimento de esforços para minimizar os efeitos do fecho da cantina à noite
2015/16 Iniciativas tendentes a estudar a possibilidade de abrir a cantina em horário noturno.
Presidência, Presidente do Conselho Pedagógico Administrador e Turismo de Portugal.
Administrador
A11.3 - Criação de um serviço de reprografia adequado
2015/16 Estudo de soluções para a existência de um serviço de reprografia adequado face às necessidades dos alunos.
Presidência, Administrador, Associação de Estudantes e Turismo de Portugal.
Administrador O serviço poderá ser entregue à Associação de Estudantes mediante contrato a estabelecer.
A11.4 - Angariação e facilitação de estágios profissionais
2014/17 Reforço dos protocolos a celebrar
com as empresas e outras instituições, de forma a ampliar o leque de alternativas para a concretização de estágios por parte dos alunos e à sua integração profissional.
Presidência, Administrador,
Gabinete de Estágios e Associação de Estudantes.
Responsável pelo Gabinete
de Estágios
(continua) Fonte: Produção própria
56.
Quadro 23 (continuação) Programa 11 - Alunos
Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A11.5 - Melhoria das instalações disponíveis para estudo
2015/16 Avaliação da possibilidade de extensão das salas de estudo existentes.
Presidência, Administrador, Presidente do Conselho Pedagógico, Associação de Estudantes e Turismo de Portugal.
Administrador
A11.6 - Utilização da biblioteca 2014/17 Alargamento do funcionamento da biblioteca e extensão do fundo documental
existente.
Presidência, Administrador, Responsável da Biblioteca e Associação de
Estudantes.
Responsável da Biblioteca
Estudo de uma solução que permita a impressão a cores fora do
horário de atendimento da Biblioteca.
A11.7 - Bolsa de Mérito e prémios aos alunos
2015 Alteração do Regulamento da Bolsa de Mérito, particularmente no que concerne ao âmbito, número de bolsas e requisitos de seriação.
Presidência, Presidente do CTC, Administrador e Divisão dos Serviços Académicos, Diretores de Curso e Conselho Pedagógico.
Vice-Presidente
Além da Bolsa de Mérito deve-se estudar a aplicação e difusão de outros prémios escolares.
A11.8 - Apoio a projetos dos alunos 2015/17 Incentivo e apoio a projetos (curriculares e extracurriculares) e a núcleos promovidos pelos alunos, destinados à comunidade da ESHTE ou à comunidade em geral, que visem o desenvolvimento de competências técnicas, científicas ou profissionais nas áreas de estudo ou complementares ou a representação da ESHTE.
Presidência, Administrador, Associação de Estudantes, CESTUR, Diretores de Curso e Conselho Pedagógico.
Administrador
Fonte: Produção própria
Perante um ambiente geral marcado pelas dificuldades económicas e pela própria
depressão social, a comunicação institucional ganha um papel de relevo na defesa da
reputação e da imagem dos estabelecimentos de ensino.
Por outro lado, reconhecem-se as vantagens que derivam de uma boa capacidade de
comunicação institucional no mundo digital, perante um cenário de globalização que as
marcas enfrentam.
57.
A ESHTE é detentora de uma imagem particularmente favorável no contexto do ensino
superior do turismo, pelo que perante os desafios decorrentes da concorrência acrescida
não pode negligenciar esta vantagem comparativa, potenciando-a mesmo como uma
vantagem competitiva.
As dificuldades orçamentais podem convidar à redução do investimento neste domínio,
pelo que a priorização de ações deve ser suportada em critérios de racionalidade, mas
sem esmagar em absoluto as iniciativas que visam alimentar uma imagem que é um dos
pontos fortes da própria instituição.
Neste sentido, selecionaram-se várias ações, as quais não implicam gastos excessivos por
parte da Escola, mas que permitirão suportar no mínimo o refrescamento da imagem
institucional, com os ganhos expetáveis daí decorrentes. O Quadro 24, apresentado nas
páginas 58 e 59, sistematiza a composição deste programa.
Quadro 24 Programa 12 - Comunicação e imagem
Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A12.1 - Site da ESHTE na Internet, redes sociais e uniformização de assinaturas institucionais
2015/17 Reorganização do Site da ESHTE, consolidação da integração com o site da Biblioteca e reforço da utilização das redes sociais (Facebook, Twitter, Linkedin, …).
Presidência, Administrador, Gabinete de Relações Públicas e Divisão de Informática.
Administrador Uniformização da assinatura institucional de docentes e não docentes da ESHTE
A12.2 - Versão em línguas estrangeiras do website da Escola
2014/17 Disponibilização dos conteúdos do Website /portal da ESHTE noutras línguas estrangeiras, com prioridade no inglês.
Presidência, Administrador, Gabinete de Relações Públicas, Divisão de Informática e CTC.
Vice-Presidente do CTC
Criação da equipa responsável pela produção de conteúdos e pela respetiva aplicação.
A12.3 - Revisão de conteúdos do Site da ESHTE
2015/17 Melhoria da informação disponibilizada no Website/portal da ESHTE, em particular, ao nível dos cursos de graduação, incluindo-se resumos programáticos das diferentes Unidades Curriculares e fichas curriculares dos docentes.
Presidência, Administrador, Gabinete de Relações Públicas, Divisão dos Serviços Académicos e Divisão de Informática.
Gabinete de Relações Públicas
A12.4 - Disponibilização de formulários académicos (e outros) no website da Escola
2015 Possibilidade de download dos vários formulários académicos e
de outros serviços, para preenchimento e posterior envio aos serviços.
Presidência, Administrador, Gabinete de
Relações Públicas, Divisão dos Serviços Académicos e Divisão de Informática.
Coordenador da Divisão de Informática
(continua) Fonte: Produção própria
58.
Quadro 24 (continuação) Programa 12 - Comunicação e imagem
Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A12.5 - Criação de uma Newsletter institucional
2015 Desenvolvimento de uma
Newsletter em formato digital, com periodicidade regular, que permita divulgar as atividades passadas e futuras.
Presidência, Administrador, Gabinete de Relações Públicas e Divisão de Informática.
Gabinete de Relações Públicas
A12.6 - Visitas educativas à ESHTE 2015/17 Preparação de um programa de convites regulares a jornalistas, críticos de gastronomia e entidades relevantes para participarem na degustação das
refeições preparadas e servidas pelos alunos da ESHTE.
Presidência, Administrador, Gabinete de Relações Públicas e equipa interna do F&B.
Gabinete de Relações Públicas
A12.7 - Rede de eventos na ESHTE 2014/17 A ESHTE, especialmente no âmbito curricular de alguns cursos, desenvolve um conjunto alargado de eventos que carecem da apropriada potenciação para promover a Escola e que devem ser geridos numa perspetiva integrada.
Presidência, Administrador, Gabinete de Relações Públicas e Diretores/ Coordenadores de Cursos.
Gabinete de Relações Públicas
A12.8 - Sistema de encaminhamento de chamadas
2015 Criação de um sistema eficaz de encaminhamento de chamadas.
Presidência, Administrador e Gabinete de Relações Públicas
Administrador
Fonte: Produção própria
A gestão democrática de uma Escola pressupõe a aproximação entre a comunidade
interna e externa, de forma a cumprir o seu papel social. Neste sentido, considerou-se o
Programa 13 - Comunidade interna e externa, o qual agrega um conjunto de ações
direcionadas para o reforço da ligação entre os vários agentes da Escola e destes com
a envolvente relacional.
O Quadro 25, reproduzido na página seguinte, sistematiza as iniciativas previstas neste
domínio.
59.
Quadro 25 Programa 13 - Comunidade interna e externa
Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A13.1 - Reforço da coesão interna entre os vários órgãos da ESHTE
2014/17 Promoção de reuniões regulares entre todos os responsáveis dos órgãos de gestão da Escola, cursos, áreas científicas e unidades funcionais.
Presidência, Conselho Geral, Conselho Técnico-Científico, Conselho Pedagógico e Provedor do Estudante.
Presidente
A13.2 - Operacionalização efetiva do Conselho Consultivo
2014 Nomeação dos vários membros representativos da comunidade externa.
Presidência e Conselho Geral.
Presidente
A13.3 - Artigos de opinião dos docentes da ESHTE
2014 Acordos com revistas do setor e com a imprensa generalista, de modo a acolherem artigos de
opinião dos docentes da ESHTE
Presidência, Conselho Técnico-Científico e docentes.
Presidente Criação de condições que possibilitem a articulação
com outros mecanismos de modo a otimizar o biblioclipping.
A13.4 - Potenciação do observatório permanente da empregabilidade e da situação profissional dos diplomados da ESHTE
2014/17 Atualização da base de dados dos antigos alunos diplomados pela ESHTE e aferição da sua inserção no mercado de trabalho.
Presidência, Administrador, Núcleo ESHTEmprego, Alumni e Associação de Estudantes.
Núcleo ESHTEmprego
A13.5 - Código de Ética 2015/17 Criação de um Código de Ética envolvendo todas as partes interessadas internas e externas, assente no rigor, na autonomia e na cooperação entre todos os stakeholders.
Presidência, Conselho Geral, Conselho Técnico-Científico, Conselho Pedagógico e Provedor do Estudante.
Secretário do Conselho Geral
A13.6 - Alargamento dos colégios eleitorais
2015 Inclusão participativa da comunidade ESHTE nos mecanismos de decisão e de gestão da Escola, nomeadamente através do alargamento dos colégios eleitorais.
Presidência, Administrador e Conselho Geral.
Presidente A concretizar em sede de revisão estatutária.
A13.7 - Museu Virtual do Turismo (MUVITUR)
2015/17 Catalogação e digitalização de documentos; Elaboração de regulamentos e de normas; Ações de divulgação, incluindo a criação de um site; Criação de condições
para a preservação de documentos que integram o acervo.
Presidência, Administrador e Equipa do projeto.
Responsável do projeto
A13.8 - Intensificação das relações com os stakeholders
2015/17 Criação de sinergias com o setor e outras entidades locais no âmbito de um processo de ensino/aprendizagem (conceito de Tourism Learning Area).
Presidência, Conselho Geral, Conselho Técnico-Científico, Conselho Pedagógico e CESTUR.
Presidente
Fonte: Produção própria
60.
A componente da responsabilidade social é, na prática, a resposta das organizações ao
apelo da ética e do desenvolvimento sustentável. Neste contexto, numa escola pública do
ensino superior deve corresponder à integração voluntária de objetivos e atividades que
contemplem as dimensões sociais e ambientais na estratégia e operações da instituição,
tendo em consideração os interesses das partes interessadas.
A ESHTE não foge a este desígnio e pretende definir uma política de ética e de
sustentabilidade ambiental que procure alterar práticas quotidianas da comunidade
escolar. Este projeto, que se reveste de caráter pedagógico, permitirá não apenas reduzir
a pegada ecológica da escola, mas também reduzir custos.
O Programa 14 - Solidariedade e responsabilidade social e ambiental (ver Quadro 26) pretende enquadrar algumas iniciativas que se pretende que tenham efeitos práticos visíveis nos espaços de vivência comuns e nas práticas quotidianas de toda a comunidade.
Quadro 26
Programa 14 - Solidariedade e responsabilidade social e ambiental Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A14.1 - Promoção do projeto ESHTE SolidAct 2014/17 Visa a aplicação do know-how, recursos e meios da ESHTE ao serviço da comunidade, fomentando a ação solidária voluntária e a cooperação.
Presidência, Administrador e Gabinete de Relações Públicas.
Administrador
A14.2 - Responsabilidade social e ambiental 2015/17 Promover uma maior integração da escola com a comunidade e desenvolver ações de responsabilidade social e ambiental devidamente integrada na política da escola.
Presidência, Administrador, Presidente do Conselho Pedagógico e Gabinete de Relações Públicas.
Presidente do Conselho Pedagógico
Promover atividades para a comunidade e populações especiais. Definição de protocolos com instituições locais de ação social e ambiental. Oferta de obras a outras bibliotecas.
A14.3 - Turismo voluntário 2015/17 Lançamento de
projetos de solidariedade global, designadamente através da ação nos domínios do turismo voluntário e do turismo para o desenvolvimento.
Presidência,
Administrador, Presidente do Conselho Pedagógico e Gabinete de Relações Públicas.
Presidente do
Conselho Pedagógico
(continua) Fonte: Produção própria
61.
Quadro 26 (continuação) Programa 14 - Solidariedade e responsabilidade social e ambiental
Ações
Prazo de execução
Descrição Interlocutores Responsável Observações
A14.4 - Articulação com instituições de solidariedade social
2014/17 Criação de mecanismos com os atores públicos e associativos locais que permitam o aproveitamento das sobras de matérias-primas de algumas aulas práticas.
Presidência, Administrador, Gabinete de Relações Públicas e Equipa interna de F&B.
Equipa interna de F&B
A14.5 - Apoio a alunos carenciados 2014/17 Desenvolver mecanismos para acentuar o apoio aos alunos mais carenciados, por
exemplo facilitando a sua colaboração em tarefas da escola em troca de apoios sociais e redução de custos.
Presidência, Administrador, Gabinete de Relações Públicas,
Provedor do Estudante e Núcleo de Ação Social
Administrador
A14.6 - Oferta de transportes para a Escola 2015/17 Dialogar com a C.M. Cascais e a empresa de transportes públicos para tentar encontrar soluções que permitam melhorar a oferta de transportes para a Escola.
Presidência, Administrador, Gabinete de Relações Públicas, Presidente do Conselho Pedagógico, Provedor do Estudante e Núcleo de Ação Social.
Provedor do Estudante
A14.7 - Boas práticas ambientais 2015/17 Desenvolver um programa que vise a poupança energética a racionalização dos resíduos sólidos e estimule práticas mais eficientes.
Presidência, Administrador, Presidente do Conselho Pedagógico, responsável da Biblioteca, Associação de Estudantes e Diretores de Cursos.
Presidente do Conselho Pedagógico
Possibilidade de retomar, em associação com a empresa RENOVA, a programação de uma recolha sistemática de papel (Biblioteca e outros serviços) para reciclagem.
Fonte: Produção própria
62.
4.6. Monitorização e Acompanhamento
A concretização do presente plano será convenientemente acompanhada, de forma a
serem introduzidas as alterações e os aditamentos que se considerem justificáveis. Com
efeito, o avanço num dos cenários definidos para o futuro posicionamento institucional da
ESHTE obrigará à inclusão dos ajustamentos apropriados, o que poderá implicar a
reformulação dos programas agora estabelecidos.
Na ausência de inputs significativos provenientes do ambiente externo, proceder-se-á, no
início de cada ano civil, à conveniente análise de desvios, competindo aos serviços da
Presidência disponibilizarem para discussão junto da comunidade académica o relatório
produzido sobre a monitorização do Plano.
A execução do presente Plano Estratégico de Médio Prazo dependerá criticamente de
três fatores, ou seja, da capacidade de acompanhamento do mesmo, da mobilização dos
meios financeiros indispensáveis e do envolvimento de todos os intervenientes. Neste último
aspeto particular, compete à Presidência uma grande responsabilidade na mobilização
das necessárias vontades e disponibilidades, sem prejuízo de também se reconhecer que
existe uma corresponsabilização de toda a comunidade académica na construção de um
futuro ainda melhor para a Escola.
63.
5. Considerações finais
O presente Plano Estratégico contém um total de 96 ações, as quais se distribuem de uma
forma equilibrada entre os dois eixos estratégicos – 46 no plano da dimensão estratégica
transversal e integrada e 50 na ótica da dimensão operacional e identitária. Vejamos:
Quadro 27 N.º de ações previstas por programa
Eixos estratégicos Programas N.º Ações
Dimensão estratégica transversal e integrada
Posicionamento institucional no quadro do ensino superior público 5
Campus escolar e instalações 7
Sustentabilidade económico-financeira 6
Modernização, qualificação e extensão dos cursos e programas 6
Qualificação do corpo docente 5
Desenvolvimento da investigação fundamental e aplicada 8
Internacionalização 9
Dimensão operacional e identitária da Escola
Dimensão institucional 8
Ensino e organização académica 7
Serviços e funcionários não docentes 4
Alunos 8
Comunicação e imagem 8
Comunidade interna e externa 8
Solidariedade e responsabilidade social e ambiental 7
Fonte: Produção própria
Contudo, salienta-se que a importância dos diferentes programas não pode ser medido
pelo número de ações que engloba, já que em algumas circunstâncias pode corresponder
a um menor número de ações um alcance estratégico mais decisivo ou importante. A
contabilização das ações efetuou-se apenas com o objetivo de aferir a sua dimensão
qualitativa global e de evidenciar o propósito de trabalhar os dois eixos estratégicos.
Reconhece-se ainda que estando na presença de um documento orientador de médio
prazo a dimensão estratégica transversal dirigida para o objetivo de consolidar a
posição da ESHTE no contexto do ensino superior do turismo em Portugal (e a sua evolução
para uma escola de referência internacional) deve necessariamente prevalecer.
Assim, as medidas estratégicas preconizadas e que constituem o núcleo duro da afirmação
institucional, passam necessariamente pelos seguintes fatores chave:
Estabilização do posicionamento da Escola no contexto do ensino superior público;
Modernização do campus escolar e criação um centro de prestação de serviços à
comunidade;
Rigor e equilíbrio nas contas da instituição com reforço das equipas de gestão e
administrativa e utilização dos instrumentos adequados ao nível dos sistemas de
gestão documental, informático, financeiro e de marketing;
Redefinição dos cursos e dos programas de ensino, conferindo um papel
instrumental relevante aos estágios profissionais nas empresas, quer no país como
no estrangeiro;
Constituição de um corpo docente qualificado, na sua maioria composto por
doutores e especialistas, onde se incluam nomes internacionais consagrados do
sector do turismo e da hotelaria;
64.
Fortalecimento da investigação através da criação de uma estrutura de referência
nacional e internacional, com fortes ligações em rede;
Captação de alunos internacionais, com oferta de programas em inglês.
ESHTE, em 13/10/2014