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Gestão por Competências, Remuneração e Carreiras

Prof. Edison Artur Aranda

Edison Artur Aranda

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, REMUNERAÇÃO E CARREIRAS

Educação a Distância

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 061 A GESTÃO E O PROFISSIONAL DE CARGOS E SALÁRIOS 102 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 132.1 CONCEITOS 13

3 O SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO 143.1 OBJETIVOS DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 143.2 PRINCIPAL FINALIDADE DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 153.2.1 Equilíbrio Interno e Externo 153.3 PLANO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 163.4 ELABORAÇÃO DE UM SISTEMA DE CARGOS E SALÁRIOS 163.5 FASES DE PREPARAÇÃO 173.5.1 Diagnóstico Organizacional 17

4 O PLANEJAMENTO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 184.1 ELABORAÇÃO E DIVULGAÇÃO DO PLANO 184.2 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS 184.3 AVALIAÇÃO DOS CARGOS 19

4.4 PESQUISA SALARIAL 194.5 CONSTRUÇÃO DA ESTRUTURA SALARIAL 194.6 ELABORAÇÃO DA POLÍTICA SALARIAL 204.7 DEMAIS ETAPAS 20

5 DIVULGAÇÃO E ENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS 216 FASES DE ELABORAÇÃO 237 INTRODUÇÃO À ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS 247.1 TERMINOLOGIAS 247.2 ETAPAS DA ANÁLISE DE CARGOS 257.2.1 Coleta de Dados 25

7.2.1.1 Método de Coleta de Dados 267.3 DESCRIÇÃO DE CARGOS 297.3.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos 317.3.2 A Descrição deve ser Clara e Objetiva 327.3.3 Palavras Úteis para Facilitar o Preenchimento da Descrição de Cargo 337.3.4 Titulação dos Cargos 347.3.5 Especificação do Cargo 35

8 AVALIAÇÃO DE CARGOS 398.1 CONJUNTO DE CARGOS-CHAVE 398.2 COMITÊ DE AVALIAÇÃO DE CARGOS 408.3 CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS 418.4 GRUPO OCUPACIONAL 41

9 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO 429.1 MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS 429.2 MÉTODOS QUANTITATIVOS 489.2.1 Método de Avaliação de Pontos 489.2.2 Método de Comparação de Fatores 56

10 PESQUISA SALARIAL 5710.1 CONCEITOS 5710.2 OBJETIVOS 5710.3 TIPOS BÁSICOS DE PESQUISAS SALARIAIS 5710.4 ETAPAS DE ELABORAÇÃO DA PESQUISA SALARIAL 58

11 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 6011.1 CRONOGRAMA 6011.2 SELEÇÃO DE CARGOS DA PESQUISA 6011.3 SELEÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES 6111.4 DEFINIÇÃO DAS INFORMAÇÕES A SEREM PESQUISADAS 6111.5 PREPARO DO CADERNO DE COLETA DE DADOS 6211.6 TABULAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 6511.7 MEDIDAS ESTATÍSTICAS MAIS COMUNS 65

11.8 EMISSÃO DO RELATÓRIO DA PESQUISA SALARIAL 6611.8.1 Análise do Resultado 6611.8.2 Análise da Política Salarial 6611.8.3 Caderno de Tabulação 6711.8.4 Relatório da Empresas Participantes 67

12 CONSTRUÇÃO DA TABELA SALARIAL 6813 ESTRUTURA SALARIAL 6913.1 DEFINIÇÃO DOS TERMOS UTILIZADOS NA ESTRUTURA SALARIAL 69

14 POLÍTICA SALARIAL 7114.1 MANUAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS 71

15 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 7315.1 LIMITAÇÕES DO SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO 7415.2 FUNDAMENTOS DA REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 7515.3 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 7515.4 ALGUNS ASPECTOS ESSENCIAIS DE UMA IMPLANTAÇÃO 7915.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 7915.6 DESENHO E IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE REMUNERAÇÃO

ESTRATÉGICA 80

16 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 8116.1 HISTÓRICO 8116.2 PRESSÕES PARA GERAÇÃO DE NOVAS COMPETÊNCIAS 8216.3 FINALIDADE 8216.4 DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS 8316.5 PREMISSAS DO SISTEMA POR COMPETÊNCIAS 8416.6 CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 8416.7 VANTAGENS DE REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 86

17 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES 8717.1 HISTÓRICO 8717.2 DEFINIÇÃO DE HABILIDADES 8717.3 IDENTIFICANDO AS HABILIDADES 88

17.4 CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES 9017.5 BASE DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES 9117.6 VANTAGENS DA REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES 91

18 BENEFÍCIOS 9418.1 CONCEITO 9418.2 TIPOS DE BENEFÍCIOS 95

19 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 9919.1 ORIGEM 9919.2 OBJETIVOS 9919.3 FORMAS DE CONCESSÃO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 10019.4 COMPARAÇÃO ENTRE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL X PLR 103

20 PLANEJAMENTO DE CARREIRAS 10420.1 PLANO DE CARREIRA 10420.2 PLANEJAMENTO DE CARREIRA 10420.3 TIPOS ADOTADOS EM CARREIRAS 10420.4 VANTAGENS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS 10520.5 PLANEJAMENTO PESSOAL DE CARREIRA 10620.6 GESTÃO DE CARREIRA – EXPECTATIVA DO INDIVÍDUO 10620.7 GESTÃO DE CARREIRA – EXPECTATIVA DA ORGANIZAÇÃO 107

REFERÊNCIAS 109

6

INTRODUÇÃO

O salário tem sido sempre o principal elo entre empresas e empregados,

especialmente em economias instáveis, onde o salário está constantemente sob

ameaça e, por isso, constantemente questionado individual e coletivamente. Nos países

onde o padrão de vida está entre os mais elevados, o salário já não ocupa o primeiro

lugar nas discussões, por duas razões básicas: é uma questão já resolvida e garantida

e aqueles gastos onde os assalariados dos países pobres gastam boa parte dos seus

rendimentos já é assegurada pelo Estado. Além disso, em razão da demanda de mão-

de-obra menos qualificada, as diferenças salariais são bastante reduzidas, o que torna

menos acentuada a discussão sobre o valor relativo dos cargos.

A importância do salário pode ser analisada sob dois enfoques distintos: a

importância para o empregado e para a empresa.

• Para o empregado significa sustento, padrão de vida, reconhecimento.

• Para a empresa representa custo e fator influenciador do clima

organizacional e da produtividade.

Se para a grande maioria dos trabalhadores o salário significa

exclusivamente a subsistência, para muitas empresas a folha de pagamento representa

o item mais importante dos seus custos. Há, portanto, evidências de sobra para que a

questão salarial seja bem equacionada e administrada.

Além das questões intrínsecas ao salário, como seu poder de compra, ele

tem um significado psicológico importante, que não devemos ignorar, sob pena de

falharmos em sua administração. Na verdade, o salário não é o único condicionante do

comportamento das pessoas no trabalho. Outros fatores estão presentes e o salário

deve ser analisado nesse contexto para que não tendamos a tratar como salário

questões não salariais ou pelo menos não só salariais.

É sumamente importante conhecermos alguns aspectos do comportamento

das pessoas no trabalho para orientarmos nossas análises, políticas e decisões.

Os estudos mais conhecidos sobre os fatores condicionantes do

7

comportamento humano do trabalho foram feitos pelos cientistas Herzberg e Maslow.

Conhecendo estes estudos, temos indicações importantíssimas para pensar

a questão dos aumentos salariais, a concessão de benefícios, a troca de salário por

benefícios, o cargo estático e rígido versus a necessidade de realização etc.

Herzberg desenvolveu a teoria de que os fatores relacionados com a

satisfação no trabalho podem ser classificados em dois grupos: os fatores Higiênicos e

os Motivacionais. Os Fatores Higiênicos dizem respeito aos aspectos considerados como

obrigações da empresa e que o fato de estarem atendidos é encarado com

naturalidade, porém se ocorrer o contrário causa desmotivação.

Os Fatores Motivacionias estão ligados ao “algo mais”, aquilo que a

empresa faz embora não seja entendido como obrigação dela. Se não acontecerem,

passam desapercebidos e se ocorrerem, causam motivação.

Vejamos alguns exemplos de ambos os fatores:

Fatores Higiênicos Fatores Motivacionais

Boas condições de trabalho

Pagamento do salário em dia

Justiça na remuneração

Padrões claros e estáveis de

supervisão e organização

Operações bem coordenadas

Suficiência de informações

Comunicação correta

Realização profissional

Reconhecimento das realizações

Trabalhos desafiantes

Status

Definição precisa de

responsabilidades

Participação nas decisões

Herzberg e outros estudiosos entendem que o salário é Fator Higiênico, ou

seja, dado corretamente Não Motiva, mas qualquer incoerência, mesmo aparente,

Causa Desmotivação. Aqui devemos distinguir o salário propriamente e o aumento

salarial. Este último, por significar perspectivas de realizar desejos e por trazer implícito

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o reconhecimento da chefia e da empresa, causa uma certa euforia e motivação.

Entretanto, a realidade não deixa dúvidas: esse sentimento efêmero e o estado de

espírito do empregado logo volta ao ponto anterior.

Portanto, não nos iludamos com as possibilidades motivacionais e fiquemos

sempre alertas para as desmotivações que ele pode causar. A motivação duradoura

deve ser buscada através de chefias bem preparadas, enriquecimento dos trabalhos

(torná-los mais interessantes e desafiantes), etc.

Por outro lado, a desmotivação causada por outros fatores higiênicos

costumam aparecer sob a máscara da questão salarial e, se não examinarmos bem as

condições, poderemos ser levados a ceder à pressões salariais além da conta e não

resolvermos o problema porque outros condicionantes permanecem causando

desmotivação.

Em suma, antes de buscarmos um clima motivador na empresa, devemos

resolver a satisfação dos fatores higiênicos.

Maslow desenvolveu a teoria da Hierarquia das Necessidades, segundo a

qual as necessidades humanas aparecem numa certa ordem de prioridade:

subsistência, relacionamento social, reconhecimento e realização.

As necessidades ligadas à Subsistência, também chamadas Básicas e

Fisiológicas, compreendem tudo que mantém viva a pessoa: alimentação, repouso,

abrigo etc.

Por “Segurança”, entende-se a proteção contra todo tipo de ameaça a

violência, a privação das condições de subsistência, instabilidade no emprego etc.

Por “Relacionamento Social”, entende-se a necessidade de ser aceito em

grupos de pessoas, ter amigos, poder conviver com outras pessoas.

Por “Reconhecimento”, mais conhecido como Auto-Estima entende-se a

necessidade de que nossas ações sejam aceitas, validadas e elogiadas pelas outras

pessoas.

Por “Realização”, também dito Auto-Realização, entende-se a necessidade

que temos de estarmos fazendo o que gostamos, de estarmos vencendo desafios, de

estarmos construindo algo a partir de nossa capacidade.

Como essas necessidades estão numa Hierarquia, sua satisfação é

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buscada nessa ordem, de forma que só passamos a nos preocupar com a necessidade

seguinte quando sentimos que a necessidade presente está satisfeita. Assim, após

garantirmos nossa subsistência, passamos a nos preocupar em mantê-la, isto, com a

Segurança.

Dentro dessa teoria, o salário está em geral ligado às necessidades básicas,

embora os salários mais altos satisfaçam as necessidades de segurança e de

relacionamento social. A “distinção salarial”, feita através de aumentos e outras formas,

satisfaz em parte a necessidade de reconhecimento. Entretanto, como o efeito da

“distinção salarial” tem curta duração, se essa for a única manifestação de

reconhecimento recebida pelo empregado, a necessidade pode não ser satisfeita e o

empregado tende a se desmotivar e se fixar na necessidade anterior ou buscar outras

fontes de reconhecimento fora do trabalho.

Entre outras coisas, essa teoria nos mostra que não adianta tentar satisfazer

necessidades superiores, se as básicas não estiverem resolvidas, entre elas, o salário.

Muitas empresas têm visto frustrarem seus programas de benefícios por não atentarem

para este aspecto.

Um meio de verificar como os empregados estão em termos de

necessidades, é através da Pesquisa de Clima, que deve ser orientada para identificar

o estágio de satisfação de necessidades em que estão os empregados por estratos,

setores etc.

Além disso, o caráter de reconhecimento implícito nas “distinções salariais”

não pode ser ignorado e deve ser considerado na política salarial, na questão dos

aumentos ou gratificações.

A realidade nos tem mostrado que podemos pagar o salário mais alto do

mercado, mas, se o damos todo de uma vez o empregado se sente “esquecido”.

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1 A GESTÃO E O PROFISSIONAL DE CARGOS E SALÁRIOS

A Gestão de Cargos e salários (GCS) é uma especialização dentro da

função Recursos Humanos que, por sua vez, é uma especialização dentro da

Administração. É uma atividade hoje largamente empregada nas grandes empresas e,

cada vez mais, também entre as empresas de médio porte. Não só as empresas

utilizam essa atividade, mas todo tipo de organização que empregue mão-de-obra.

Aliás, a Gestão de Cargos e Salários, como atividade, existe em toda

organização, de qualquer tamanho, que mantenha vínculo remunerado com mão-de-

obra. É sob a forma de função organizada, estruturada, formalizada e, sobretudo,

instrumentalizada, que só existe nas organizações médias e grandes. A GCS é tão mais

complexa quanto for variada, numerosa e complexa a mão-de-obra de cuja

remuneração se incumbe. De uma forma geral, seu grande objetivo é Auxiliar a empresa a remunerar o pessoal de forma adequada, com justiça interna e competitividade externa, dentro das possibilidades econômicas da empresa.

As principais atividades usualmente desempenhadas pela área são:

• Identificação, levantamento, descrição análise e titulação dos cargos;

• Determinação do valor relativo dos cargos;

• Levantamento dos salários, benefícios e políticas de remuneração

praticadas pelo mercado; análise e comparação com a situação da

empresa;

• Estabelecimento e atualização das faixas salariais e outros parâmetros de

remuneração para os cargos;

• Desenvolvimento de propostas de política salarial para a empresa, sua

implementação, operacionalização e controle;

• Preparação de procedimentos de administração e controle da

movimentação salarial, sua implementação e operacionalização;

• Participação nas negociações com sindicatos, de forma direta ou

11

subsidiando com informações;

• Estudo e análise de solicitações de aumentos salariais e promoções;

• Participação em estudo de problemas de contratação e evasão de mão-

de-obra;

• Classificação dos cargos, montagem e manutenção de Manual de Cargos

da empresa;

• Controle do custo de pessoal e estatística de movimentações salariais;

• Fornecimento de subsídios para a empresa em processos trabalhistas.

A GCS deve buscar sempre um alto padrão de atuação. Para o profissional

da área poder avaliar sua atuação, deve estabelecer padrões e objetivos a ser

perseguidos e validá-los com seus superiores. Abaixo alguns desses objetivos e

padrões permanentes:

• Desenvolver uma política salarial coerente com a política e planos de RH

da empresa, mantê-la atualizada e cuidar para que seja sistematicamente

praticada;

• Assessorar eficazmente as chefias em geral, buscando em conjunto as

soluções para os problemas com o pessoal;

• Analisar e identificar a real natureza dos problemas com pessoal para não

usar indevidamente a solução salarial;

• Desenvolver ou buscar fora metodologias que garantam a justiça interna

na valorização dos cargos e implementá-las, de forma que as chefias as

entendam e assumam;

• Buscar informações confiáveis sobre o mercado, analisando-as e

interpretando-as de forma tecnicamente correta;

• Fazer com que as chefias conheçam, compreendam, assumam e

pratiquem o sistema de remuneração e a política salarial;

• Conhecer as técnicas e manter-se atualizado em relação às metodologias

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mais apropriadas à estratégia da empresa;

• Manter vivo, atual e em perfeito funcionamento o sistema de remuneração

da empresa;

• Buscar a pronta e correta interpretação das leis, políticas e normas

salariais e oficiais e acordos / convenções coletivas.

A GCS, tal como a conhecemos hoje, teve seus primeiros passos nos anos

quarenta, através de algumas empresas estatais e órgãos governamentais. Durante os

anos cinquenta, a atividade se firmou e começou a ser conhecida de um círculo mais

amplo, em função da chegada de muitas empresas multinacionais, principalmente as

ligadas ao ramo automobilístico.

A partir dos anos setenta, algumas mudanças começaram a acontecer, como

a revisão do conceito de cargo estático para uma visão mais dinâmica da carreira:

foram introduzidas novas técnicas de avaliação de cargos e sistemas de executivos e

especialistas, tais como Hay, “Curva de Maturidade” e outros.

Ultimamente, a área vem experimentando uma grande disseminação junto às

empresas e a convivência com negociações e acordos sindicais. A tendência é a

crescente influência dos sindicatos nas políticas e sistemas de remuneração através

das negociações. Cada vez mais a empresa terá menos espaço para estabelecer

unilateralmente suas regras.

A importância da GCS para a empresa é evidente na mesma medida que é

evidente a importância da questão salarial, não só sob a ótica do custo, mas

principalmente, do ponto de vista da sua influência na motivação e na produtividade do

pessoal. A questão salarial é fundamental por ser a base para toda a política e

estratégia de Recursos Humanos.

O profissional de Cargos e Salários tem uma característica pouco

encontrada: tem que ser eclético. Deve ter ótimo raciocínio abstrato e numérico, ter

grande facilidade verbal e escrita, entender a natureza humana e a organização

empresarial. Espera-se, também, que o profissional de Cargos e Salários tenha

seriedade, atualização, lealdade, precisão técnica, atitude anti-burocrática, tratamento

ético das questões confidenciais e, sobretudo, respeito humano.

13

2 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

2.1 CONCEITOS

Quando falamos em “administrar salários”, para compreendermos bem a

missão que temos pela frente devemos, antes de tudo, refletir sobre o significado

Administrar. Sabemos que, no sentido geral, “administrar” significa “governar”, “gerir” etc.

Particularizando, podemos dizer que “administrar” ou gerir um recurso, é fazer com que

esse recurso seja eficaz, que seja despendido na dose certa, no momento certo, de

forma a propiciar retorno. Como o salário é um recurso, “administrar salário” significa

dosá-lo na medida certa para que atinja seus objetivos. E quais objetivos são esses?

Como salário é um recurso que une duas partes, ele deve atender a essas duas partes.

Para a empresa ele deve ser suficiente para atrair e manter as pessoas de que ela

necessita, dentro de suas possibilidades econômicas. Para as pessoas, ele deve ser

compatível com suas responsabilidades e suficiente para que elas não se sintam

compelidas a ir para outra empresa. Em suma, o salário deve ser:

• Justo internamente;

• Competitivo externamente;

• Compatível com as possibilidades econômicas da empresa.

O conceito de justiça interna pressupõe que o valor atribuído a cada cargo ou

ocupação seja correto, isto é, que respeite os diversos aspectos, condições de trabalho

etc. Entretanto, a justiça interna somente se configura se, além de os cargos estarem

justamente hierarquizados, os ocupantes forem compatíveis com os cargos.

Para administrar de forma eficaz os cargos e salários, garantindo a equidade

interna e a coerência externa dentro de suas possibilidades econômicas, a empresa

necessita contar com um conjunto de instrumentos, políticas e procedimentos que

chamamos Sistema Tradicional de Remuneração.

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3 O SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO

Inclui modelos desenvolvidos na primeira metade do Século XX e ainda

encontra larga aplicação na maioria das empresas.

A base do sistema tradicional de remuneração é o denominado Plano de

Administração de Cargos e Salários, ou simplesmente Plano de Cargos e Salários. A

empresa que não conta com um Plano de Administração de Cargos e Salários, além de

não conseguir equacionar convenientemente a questão, sujeita a Direção a decidir no

“caso-a-caso”, sem instrumentos, sem parâmetros e de forma assistemática.

Se a empresa dispõe do Sistema, a Direção decide a estrutura e a política e

delega a administração dos salários sem perder o controle. Muitas empresas tentam

resolver sua questão salarial quase exclusivamente com pesquisas salariais. É evidente

que a questão fica mal resolvida, pois a pesquisa não leva ao equilíbrio interno. Aliás,

até a competitividade externa fica duvidosa, porque a empresa não tem um sistema

interno para checar os dados de mercado, ficando sujeita a erros comuns nas

pesquisas. Além da adequada administração dos cargos e salários, o Sistema ainda

traz outros benefícios importantes:

• Informações sobre os cargos para Seleção, Treinamento, Segurança e

Medicina de Trabalho e Administração de Pessoal;

• Tratamentos uniformes e equitativos;

• Viabilidade para implantação de Plano de Carreira e Sucessão;

• Maior facilidade para as chefias;

3.1 OBJETIVOS DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

• Definição de atribuições, autoridades e responsabilidades de cada cargo;

• Estabelecimento de uma adequada estrutura salarial;

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• Desenvolvimento de sistemas de incentivos que compensem o

desempenho individual;

• Oferecimento de oportunidade de remuneração que motive continuamente

os empregados, buscando assegurar crescentes índices de produtividade.

3.2 PRINCIPAL FINALIDADE DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Criar condições para o melhor aproveitamento dos Recursos Humanos da

Empresa, através de uma Política Salarial que seja norteada pelas seguintes etapas:

3.2.1 Equilíbrio Interno e Externo

A preocupação central da área de Administração de Cargos e Salários é a

manutenção do equilíbrio interno e externo.

• Equilíbrio Interno: É conseguido pela correta avaliação dos cargos,

de forma a manter uma hierarquia. O equilíbrio interno é muito

importante, porque os colaboradores comumente julgam a equidade de

suas remunerações, comparando-as com os demais colaboradores.

Temos que remunerar cada colaborador, levando-se em consideração

o seu cargo em relação aos demais cargos da empresa (percepção justiça).

• Equilíbrio Externo: É conseguido com a adequação salarial da

organização diante do mercado de trabalho. Também é muito

importante o equilíbrio externo, uma vez que os colaboradores julgam

a equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos

ocupantes de cargos similares em outras organizações. Devemos

remunerar os empregados a níveis competitivos com o mercado de

trabalho, evitando a perda de seus talentos profissionais.

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Para que os equilíbrios Interno e Externo sejam mantidos, é necessário o

desenvolvimento criterioso de um programa de Cargos e Salários, conforme segue:

3.3 PLANO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

O plano de administração de cargos e salários, como outros planos de

Recursos Humanos, deve ser implantado com a colaboração das gerências, uma vez

que são os gerentes os responsáveis pela motivação e produtividade dos recursos

humanos e serão eles que terão que conviver com as políticas e regras traçadas.

Portanto, nada melhor do que fazê-los participar da implantação. Dessa forma, a

unidade de Gestão de Recursos Humanos terá amplo apoio durante a elaboração do

Programa, além de maior certeza de que este será mais condizente com as

necessidades organizacionais.

3.4 ELABORAÇÃO DE UM SISTEMA DE CARGOS E SALÁRIOS

As etapas de elaboração de um Plano de Administração de Cargos e

Salários são as seguintes: Fase de Preparação

Fase de Elaboração

Fase de Implantação

• Diagnóstico Organizacional

• Planejamento

• Divulgação

• Análise e Descrição de Cargos

• Avaliação de Cargos

• Pesquisa Salarial

• Montagem da Estrutura Salarial

• Definição da Política e das Normas

• Disseminação das Políticas e Normas junto aos Gestores

• Divulgação aos Empregados

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3.5 FASES DE PREPARAÇÃO

3.5.1 Diagnóstico Organizacional

O diagnóstico se constitui na primeira etapa para o desenvolvimento

de um sistema de remuneração, assim como deveria ser considerado em qualquer trabalho que intervenha de alguma forma na organização. Em especial, o desenvolvimento de um sistema de remuneração envolve questões de poder, status, influência, organização, espaço etc., e seu planejamento não pode ignorar importantes informações sobre o contexto da empresa. É natural que não se trata de um diagnóstico profundo no sentido clássico, mas a identificação de alguns aspectos mais relevantes para o trabalho, que podem ser obtidos em entrevistas com o corpo executivo da organização. (JORGE, 2007, p. 24).

Este levantamento de informações deve necessariamente identificar os

seguintes itens:

• Histórico da Empresa;

• Estrutura Organizacional;

• Sistema de remuneração vigente, sistematizado ou empírico;

• Nível de insatisfação com o sistema vigente;

• Cargos utilizados e dispersão salarial;

• Reclamações trabalhistas com foco em cargos e salários;

• Tentativas anteriores de sistematização da administração de salários;

• Sistema de comunicação usual;

• Relações com o sindicato - histórico de greves;

• Visão dos trabalhadores sobre o assunto;

• Existência de representações internas;

• Estágio de Desenvolvimento Organizacional;

• Principais valores da organização

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4 O PLANEJAMENTO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Segunda etapa do desenvolvimento de um sistema estruturado de remuneração, o planejamento deve, necessariamente, considerar as características da empresa identificadas na etapa anterior, entretanto existe um esquema padrão para orientá-lo: O planejamento deverá prever nossas ações em cada etapa do trabalho, além de incluir a preparação do material a ser utilizado nas demais etapas. Na sequência apresentamos os principais itens que devem ser enfocados em cada uma das etapas de desenvolvimento do projeto: (JORGE, 2007, p. 24).

4.1 ELABORAÇÃO E DIVULGAÇÃO DO PLANO

• Elaboração do Plano;

• Discussão do Plano com as Gerências;

• Aprovação do Plano;

• Divulgação do Plano aos Colaboradores.

(forma, meios, material necessário).

4.2 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

Definição da metodologia de levantamento, necessidade de treinamento de

equipes de análise.

• Coleta de Dados;

• Descrição dos Cargos;

• Titulação dos Cargos;

• Classificação dos cargos conforme os grupos ocupacionais;

• Catálogo de Cargos.

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4.3 AVALIAÇÃO DOS CARGOS

Metodologia a ser utilizada.

• Escolha de Cargos Chaves;

• Formação do Comitê de Avaliação;

• Escolha do Método de Avaliação;

• Avaliação dos cargos Chaves;

• Avaliação dos demais Cargos.

4.4 PESQUISA SALARIAL

• Definição dos cargos;

• Escolha do Painel das Empresas;

• Elaboração do Manual de Coleta de dados;

• Convite às Empresas Participantes;

• Coleta de dados/ Tabulação;

• Análise dos Dados;

• Relatório Final aos Participantes.

4.5 CONSTRUÇÃO DA ESTRUTURA SALARIAL

• Cálculo da Curva Básica;

• Determinação do Número de Graus da Tabela Salarial;

• Cálculo da Amplitude dos Graus da Tabela Salarial;

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• Análise de sobreposição dos Graus da Tabela Salarial.

4.6 ELABORAÇÃO DA POLÍTICA SALARIAL

• Salário Admissão;

• Promoção Horizontal e Vertical;

• Reavaliação de cargos;

• Reajustes Salariais;

• Nível Hierárquico para a aprovação do Plano.

4.7 DEMAIS ETAPAS

Recursos de informática disponíveis para realização de estudos estatísticos e

definição de cenários de enquadramento e custos. Detalhamento do cronograma.

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5 DIVULGAÇÃO E ENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS

A elaboração de um Plano de Cargos e Salários implica na criação de expectativas entre os empregados tais como: conclusões prévias de que o plano necessariamente trará aumentos salariais, receios de que o levantamento de informações sobre os cargos será utilizado para a tomada de decisão de futuros cortes etc. (JORGE, 2007, p. 25).

O sucesso de qualquer programa, não necessariamente em Cargos e

Salários, envolve a tarefa de mudar a mentalidade, o que não é muito fácil. Portanto, a

fixação e ampla comunicação dos objetivos é muito importante nesta fase. Seu

estabelecimento revela o que e em que grau se pretende alcançar.

• Esclarecer os objetivos do programa a serem atingidos com o projeto;

• Processo de sensibilização dos executivos, administrativos e operacionais,

com relação ao trabalho a ser desenvolvido, destacando a participação e a

responsabilidade de cada um;

• Explicar a metodologia e os resultados que serão obtidos com o programa.

A ausência de comunicação adequada gera reações negativas, tais como:

• Desconfiança dos propósitos da empresa;

• Indiferença quantos aos argumentos dos líderes;

• Especulações infundadas (boatos, rádio-peão);

• Desestímulo e irritação;

• Falsas expectativas de aumentos salariais.

As informações aos funcionários devem ser de teor generalizado,

envolvendo apenas os objetivos do programa e a definição sumária de cada uma de

suas etapas básicas.

A comunicação às lideranças deve ter mais detalhes, pois a participação dos

gestores da empresa no processo é mais ativa e responsável.

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Assim, é de vital importância que o assunto seja amplamente divulgado com

o objetivo de combater falsas expectativas e garantir a credibilidade futura do

instrumento. Usualmente a divulgação é realizada através de:

• Palestras com todos os empregados;

• Livretos explicativos;

• Distribuição de boletins informativos;

• Quadro de avisos;

• Intranet e Internet.

Podemos complementar a divulgação através de cartilhas explicativas, uso

do jornal interno, comunicados etc. É possível manter o público interno informado

mediante a utilização de uma comissão de acompanhamento do projeto.

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6 FASES DE ELABORAÇÃO

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7 INTRODUÇÃO À ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de salários repousa no desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação de cargos. As descrições e especificações de cargos fornecem o alicerce para a avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação de salários internamente coerentes. Na administração de cargos e salários são utilizados muitos termos técnicos e não há padronização nesse sentido, portanto, é possível que nas empresas possam ser aplicados outros termos que signifiquem os mesmos conceitos para os termos estabelecidos. (PONTES, 2007, p. 45).

7.1 TERMINOLOGIAS

Embora possamos observar alguma variedade no conceito de determinadas

expressões utilizadas na Análise de Cargos e Descrição de Cargos, gostaríamos de

fixar as seguintes para nossa utilização:

• Tarefa - É a atividade executada por um indivíduo na empresa. Exemplo:

arquivo de documentos, apontar cartão de ponto, atendimento telefônico.

• Função - Conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização.

Exemplo: Contratação de novos colaboradores, manutenção do programa

de treinamento da empresa, serviços de secretaria na área de negócios.

• Cargo - É o conjunto de funções similares quanto à natureza das

atividades e às especificações exigidas dos ocupantes. Exemplo: Analista

de Recursos Humanos, Secretária, Assistente Administrativo, Gerente

Financeiro.

• Análise de Cargo - Processo de levantamento de informações sobre as

ações realizadas pelos empregados nos diversos postos de trabalho

existentes na empresa. Da análise resulta a descrição e a especificação

do cargo.

• Descrição de Cargo - É o relato das tarefas descritas de cada cargo de

25

forma organizada, permitindo ao leitor a compreensão das atividades

narradas.

• Especificação de Cargo - É o relato dos requisitos, responsabilidades e

incômodos impostos aos ocupantes do cargo.

• Grupo Ocupacional - É o conjunto de cargos que se assemelham quanto

à natureza do trabalho. Os grupos mais utilizados pelas empresas são:

Gerencial, Profissionais de Nível Superior, Técnicos de Nível Médio,

Administrativo e Operacional. (PONTES, 2007, p. 46 e 47).

7. 2 ETAPAS DA ANÁLISE DE CARGOS

Para analisar os cargos, duas etapas são necessárias: coleta de dados e a

descrição e especificação dos cargos. Uma vez concluída esta etapa, o produto

resultante é o catálogo de Cargos.

7.2.1 Coleta de Dados

O processo de descrição de cargos visa a registrar as informações sobre as

diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto de atribuições e

responsabilidades de cada cargo dentro da empresa.

As formas ou processos mais usados para obter as informações necessárias

e preparar descrições de cargo são descritos a seguir.

7.2.1.1 Métodos de Coleta de Dados

• Questionário a ser preenchido pelo ocupante Esse processo consiste no fornecimento de um questionário ou o próprio

formulário de Descrição de Cargo para os funcionários preencherem com

26

as informações dos seus cargos.

Para os funcionários que não têm condições de preencher o formulário,

por não saberem escrever de forma clara, o formulário deve então ser

preenchido pelo seu superior imediato ou alguém que tenha condições de

escrever.

O formulário é uma forma prática, toma pouco tempo de todos e facilita o

trabalho de análise e revisão das descrições de cargo. É um processo

que exige a participação efetiva de todos os gerentes e supervisores.

O questionário deve ser elaborado de forma simples e clara. Deve

também ser acompanhado de instruções de preenchimento.

Para utilizar essa forma de levantamento das informações sobre os

cargos, é recomendável uma orientação aos gerentes e supervisores, que

por sua vez orientarão os integrantes de suas equipes no preenchimento

dos formulários.

Vantagens:

• Permite coleta rápida de informações;

• É o mais econômico dos métodos.

Desvantagens:

• Devido ao desconhecimento, pelos colaboradores, das técnicas de

análise de cargos, o preenchimento, muitas vezes, é incorreto ou

incompleto;

• Às vezes é difícil de manter a uniformidade e a justeza de

interpretação das perguntas;

• Pode omitir informações importantes;

• Não é aplicável a todos os cargos.

27

• Entrevista com o ocupante do cargo Esse processo consiste na realização de uma entrevista com cada

ocupante de cargo para levantamento das informações para a descrição

do cargo.

O processo permite que o entrevistador (o Analista de Cargos) tenha uma

compreensão mais profunda do cargo e da área em que este se situa.

Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm oportunidades de refletir

sobre o cargo de uma forma sistemática. A entrevista levanta pontos e

questões que normalmente passam despercebidos no dia a dia da

empresa. Um entrevistador bem treinado poderá levantar questões

importantes tanto para a descrição do cargo como para o aprimoramento

da estrutura organizacional e seu funcionamento.

Vantagens:

• O analista pode fazer uma seleção prévia das informações

importantes;

• Possibilita esclarecimentos de dúvidas com o ocupante do cargo;

• Os dados obtidos são mais confiáveis;

• Pode ser aplicado a todos os níveis da empresa;

• É mais fácil de detectar tarefas não usuais ou condições anormais.

Desvantagens:

• É um método demorado e caro;

• Prejudica a produtividade do entrevistado;

• Geralmente só se pode abranger uma amostra pequena.

• Observação local (in loco) Como o próprio nome indica, consiste em observar as pessoas no trabalho

para identificar as tarefas do cargo.

28

É mais utilizado no caso de cargos que incluem tarefas simples e

repetitivas. Geralmente são cargos operacionais.

As informações levantadas dessa forma devem ser validadas pelo

supervisor ou gerente da área. O observador às vezes pode não entender

bem o propósito de algumas tarefas ou o inter-relacionamento entre

diversas tarefas que pode não ser óbvio durante a observação.

Vantagens:

• Permite verificar in loco as responsabilidades impostas ao ocupante do

cargo e as condições ambientais onde são desenvolvidas as

atividades;

• Não há necessidade do trabalhador parar suas atividades;

• Permite uma melhor compreensão das relações do cargo com outros,

e das operações envolvendo máquinas e equipamentos.

Desvantagens:

• É um método muito demorado. Exige muito tempo do analista de

cargos;

• Método restrito para análise de cargos cujas tarefas sejam simples e

rotineiras;

• Normalmente as observações têm de ser completadas pelo ocupante

ou pelo supervisor, uma vez que possam surgir dúvidas sobre as

tarefas e especificações.

• Experiência prévia do analista

Esse processo consiste na utilização do conhecimento prévio do Analista

sobre determinados cargos. Para facilitar o processo de descrição de

cargo, o analista prepara uma descrição preliminar. Essa descrição é

então submetida ao ocupante do cargo e aos superiores hierárquicos para

29

validação.

Essa forma geralmente é usada para complementar um dos processos

anteriores, já que dificilmente o analista conhecerá bem todos os cargos

da empresa.

• Métodos combinados

Conforme designa o próprio título, esta técnica corresponde à utilização

combinada as demais técnicas aproveitando as vantagens de cada uma e

minimizando suas desvantagens. Essa técnica é efetivamente a mais

utilizada na prática, ficando o uso isolado apenas para situações bem

específicas.

7.3 DESCRIÇÃO DE CARGOS

A Descrição de Cargos é a base de todo o sistema de Administração de

Cargos e Salários. Pois, a partir da descrição é que os cargos serão avaliados.

Portanto, a descrição deverá ser sucinta, direta e clara, de maneira que qualquer leigo

leia e entenda.

A descrição de cargo é um instrumento que tem múltiplas utilidades. Ela

contém informações que servem, entre outros propósitos, para:

• Determinar o perfil e o conteúdo de cada cargo através do processo de

avaliação de cargos e, por conseguinte, uma remuneração compatível

para o ocupante do cargo;

• Identificar pontos que necessitem melhor análise para compatibilizar a

estrutura organizacional aos objetivos da empresa e de cada

departamento;

• Analisar o enfoque que é dado atualmente ao cargo, geralmente refletido

na forma como o atual ocupante vem desempenhando suas funções, em

comparação com o enfoque desejado, geralmente em função dos

30

objetivos globais da empresa ou do departamento;

• Analisar as inter-relações importantes com outras áreas da empresa e

com o ambiente externo;

• Fornecer subsídios para os programas de treinamento, principalmente

quando os cargos forem avaliados, tendo um perfil definido;

• Fornecer dados para definição de perfil dos candidatos, para facilitar o

recrutamento e seleção de profissionais com perfis adequados;

• Facilitar o planejamento de promoções, transferências, na medida que

fornece elementos para se prever o comportamento da pessoa promovida

ou transferida, através do confronto do perfil do cargo com o do

funcionário;

• Exigência do art. 2º, da Medida Provisória nº 1.523, de 11/10/96, DOU de

14/10/96, que manda entregar uma cópia da descrição de cargos (perfil

profissiográfico) no ato do desligamento do empregado.

A descrição de cargos é o processo que consiste em determinar os

elementos ou fatos que compõem um cargo. A chave para se descrever um

determinado cargo está fundada em 3 perguntas básicas, ou sejam:

• o que faz?

• como faz?

• para que faz?

Exemplo: Vamos descrever o cargo de Recepcionista:

• O que faz?

Recepcionar visitantes.

• Como faz?

Verificando a área e o funcionário procurado, assunto a ser tratado,

anotando informações na ficha de controle, entregando o crachá de

identificação e orientando seu acesso às dependências da empresa.

31

• Para que faz?

Objetivando manter controle e orientar as visitas que procuram a empresa.

7.3.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos

• Identificação ou titulação do cargo Neste campo mencione o título pelo qual o cargo é conhecido na empresa

hoje.

Exemplo: Analista de Cargos e Salários

• Missão do cargo ou descrição sumária.

• Descrição Sumária: É o resumo que permite compreender

rapidamente o conteúdo do cargo. Descrito apenas “ o que faz?”. É

utilizado para pesquisa salarial;

Neste campo, procure resumir numa única frase a principal tarefa

e o principal objetivo que o cargo deve atingir.

Exemplo: Executar trabalhos de descrição e especificação de

cargos, pesquisas salariais e processamento de aumentos e

reajustes salariais.

Dica: Para facilitar a descrição sumária, faça primeiro a descrição

detalhada. O relato das atividades facilita encontrar o objetivo do

cargo.

• Descrição detalhada Como o próprio nome demonstra, a descrição do cargo é elaborada

detalhadamente “o que faz?, como faz?, por que faz?”. É utilizado

internamente para registrar o conteúdo das diversas funções existentes.

32

7.3.2 A Descrição deve ser Clara e Objetiva

A descrição deve ser elaborada de forma simples e clara para que alguém

que não conheça determinado cargo possa compreendê-lo. Os detalhes devem ser

descritos para evitar dúvidas e os que não contribuem para sua compreensão devem

ser eliminados.

• A descrição é do cargo

A descrição e especificação referem-se ao cargo e não ao ocupante deste. Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos pelo cargo e não o que o ocupante sabe fazer. Assim, se o ocupante de um cargo fala fluentemente um idioma estrangeiro, mas o cargo não exige esse conhecimento, essa informação não deve fazer parte da descrição e especificação do cargo. (PONTES, 2007, p. 81).

• A descrição é Impessoal

A descrição de cada atividade deve ser iniciada por um verbo que defina

bem a atividade. O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente

do indicativo (Elabora) ou no infinitivo (Elaborar).

Ex: Preparar, executar, realizar, efetuar, auxiliar, controlar, conferir, digitar,

calcular, operar, ajustar, verificar, contatar etc.

Ou, Prepara, executa, realiza, efetua, auxilia, controla, confere, digita etc.

Descrever “O que faz”, “como faz” e “por que faz”

Utilize frases objetivas, indicando sempre O QUE é feito e, se necessário,

POR QUE é feito. Quando necessário para compreensão da tarefa,

mencione também COMO é feito.

Exemplos:

• Preparar (ou Prepara) relatório de visitas a clientes, indicando

nomes dos clientes visitados, para fins de controle e

acompanhamento do plano de vendas.

• Digitar (ou Digita) dados sobre horas trabalhadas, através da

33

leitura de cartões de ponto, para o processamento da folha de

pagamento.

• Efetuar (ou Efetua) o controle de entrada de materiais de

consumo no almoxarifado, conferindo as quantidades e

especificações constantes dos pedidos e das notas fiscais dos

fornecedores, para controle de estoque desses materiais.

• Calcular (ou Calcula) as contribuições incidentes sobre a folha

de pagamento, conforme determinado pela legislação, para

recolhimento nos prazos previstos.

• Classificar (ou Classifica) documentos relativos aos

pagamentos efetuados pela empresa, de acordo com o plano de

contas, para processamento da contabilidade.

A boa descrição é aquela que um leigo consegue compreender sem

dificuldades, sobre o cargo descrito. Evitar na descrição de cargo: siglas e termos

técnicos e estrangeiros.

7.3.3 Palavras Úteis para Facilitar o Preenchimento da Descrição de Cargo

Os verbos a seguir, quando usados no início da frase, facilitam a

compreensão da tarefa ou responsabilidade.

34

aconselhar

adotar

ajustar

ajudar

analisar

apoiar

apresentar

aprovar

aprimorar

avaliar

aferir

conduzir

consultar

contatar

controlar

desenvolver

determinar

dirigir

elaborar

especificar

estabelecer

estudar

examinar

executar

facilitar

informar

liderar

manter

motivar

orientar

organizar

participar

pesquisar

planejar

preparar

prever

receber

recomendar

reportar

representar

rever

selecionar

supervisionar

treinar

verificar

7.3.4 Titulação dos Cargos

a) O título a ser atribuído a um cargo deve corresponder às tarefas narradas.

Deve ser utilizada a nomenclatura usual pela maioria das empresas.

b) Nas denominações de cargos com vários níveis de complexidade , mas de

mesma família, deve ser utilizado para diferenciar:

• Letras – A, B, C

• Números Romanos - I, II, III, IV, ou

• Jr, Pl, Sr

c) Quando utilizados letras ou números, a letra A ou o número romano I, deve corresponder ao menor cargo da família.

35

7.3.5 Especificação do Cargo

Além das informações sobre as tarefas deveremos buscar informações sobre

as exigências que essas tarefas fazem para que uma pessoa possa exercê-las no

âmbito das aptidões, responsabilidades e inconveniências. Costuma-se reconhecer que

são quatro as grandes áreas de fatores das quais são extraídos os fatores:

Requisitos mentais: Determina os conhecimentos teóricos ou práticos

necessários para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções.

Os requisitos são:

• Instrução - formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou

especialização;

• Experiência - tempo estimado de experiência que a pessoa precisa para

desempenhar as atividades do cargo;

• Conhecimento - conhecimentos essenciais exigidos para o exercício do

cargo;

• Iniciativa e Complexidade das Tarefas - julgamento ou decisão exigidos

para a solução de problemas.

Responsabilidades por: Determinar as exigências impostas ao ocupante do

cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da empresa. Os

requisitos são:

• Supervisão ou Coordenação - relato da extensão da supervisão, sendo

observado o número de subordinados e a complexidade das atividades

supervisionadas;

• Máquinas e Equipamentos - responsabilidade exigida com relação ao

manuseio de equipamentos, máquinas e ferramentas;

• Dinheiro, Títulos ou Documentos - considera a responsabilidade exigida

do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, documentos

da empresa e possibilidade de perda dos mesmos;

36

• Contatos Internos e Externos - considera a natureza dos contatos

efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do seu trabalho. Devem

ser considerados os objetivos, a frequência e a hierarquia das pessoas

com quem são mantidos os contatos;

• Informações Confidenciais - considera a responsabilidade do ocupante

do cargo em lidar com informações confidenciais do departamento e ou

organização. Deve-se observar quais seriam os impactos se as

informações vazassem.

Área física: Determina os desgastes físicos impostos aos ocupantes do

cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas etc. Os requisitos

são:

• Esforço Físico - exigência quanto ao esforço físico requerido do ocupante

do cargo, que envolvam posições incômodas, carregamento de pesos, e a

intensidade dessa exigência no trabalho;

• Esforço Mental/Visual - exigência de concentração ou atenção mental ou

visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a

frequência, a intensidade e a continuidade do esforço mental e visual.

Área de condições de trabalho: Determina o ambiente onde é desenvolvido

o trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo. Os requisitos são:

• Ambiente de Trabalho - considera as condições físicas do ambiente de

trabalho do ocupante do cargo, tais como: ruído, calor, sujeira, vibrações,

gases, fumaça etc.;

• Riscos - a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio

ocupante do cargo. Deve ser observada a frequência de exposição, a

probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis

acidentes.

37

MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGO TÍTULO DO CARGO: Analista de Cargos e Salários AREA: Recursos Humanos DESCRIÇÃO SUMÁRIA Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais

e extra-salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais.

DESCRIÇÃO DETALHADA

Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação

estabelecidos, de conformidade com anotações constantes em questionários

ou entrevistas com ocupantes do cargo.

Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial,

consultando publicações específicas e ou pesquisas, para análise e

comparações internas.

Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulários, rol de

cargos e empresas. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores.

Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando

se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial.

Confere fichas de solicitação de pessoal e de aprovação de admissão,

verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o

estabelecimento no plano de administração salarial.

Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos

salariais, acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. Interpreta

os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial

dos colaboradores envolvidos.

ESPECIFICAÇÃO

1) Instrução Superior completo em Administração, Economia ou áreas afins.

2) Conhecimentos

Técnicas de Administração de Salários.

Estatística aplicada à Administração salarial.

38

Informática (Access, Excel, Word)

3) Experiência Três anos, adquirida no exercício do próprio cargo.

4) Iniciativa / complexidade Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de

problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar

decisões mais convenientes.

Trabalho que exige ação independente.

5) Responsabilidade por dados confidenciais O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários),

cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos.

6) Responsabilidade por erros Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se cometidos

erros de julgamento, podem implicar dispêndios consideráveis para a

companhia.

7) Responsabilidade por contatos Contatos frequentes com colaboradores, gerentes e representantes de outras

companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de

tipos variados.

8) Condições de trabalho Normais de escritório administrativo.

DATA DA ELABORAÇÃO: ____/_____/_____ RESPONSÁVEL: _____________________________________________

39

8 AVALIAÇÃO DE CARGOS

Podemos definir Avaliação de Cargos, como um processo comparativo que

objetiva mensurar o peso de cada cargo em função de seus requisitos e características

com a finalidade de hierarquizá-los em função de seu valor relativo. (JORGE, 2007, p.

48).

Os principais objetivos da Avaliação de cargos são os seguintes:

• Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos e disciplinar

as relações entre estes valores de maneira a compensá-los

financeiramente de forma equitativa;

• Permitir a montagem de uma estrutura, baseada nos qualificativos

requeridos pelos cargos e com uma visão clara das oportunidades de

carreira que podem ser oferecidas;

• Evitar a determinação de salário a partir de decisões arbitrárias;

• Disciplinar as relações entre esses valores, compensando-os

financeiramente de maneira equitativa;

• Garantir a correta hierarquização dos cargos;

• Manter critérios uniformes nas avaliações;

• Garantir aceitação posterior das avaliações pela participação de

indivíduos das diversas áreas da empresa

8.1 CONJUNTO DE CARGOS-CHAVES

Quando uma organização tem muitos cargos em sua estrutura, não há a

necessidade de avaliar todos eles por questões práticas. Nesse caso, deve escolher os

cargos-chave da empresa.

Normalmente são os cargos representativos na organização e no mercado

40

de trabalho referencial. Devem representar diversas áreas da empresa, possuir

numerosos ocupantes e representar toda a estrutura do plano, isto é, do menos ao mais

importantes.

Exemplos:

Cargos da Organização Cargos - Chave

Analista de Recursos Humanos Pleno

Analista de Recursos Humanos Junior

Analista de Recursos Humanos

Auxiliar Administrativo I

Auxiliar Administrativo II

Auxiliar de Escritório

Auxiliar Administrativo

Assistente financeiro

Assistente de Contas a Pagar e Receber

Assistente de Tesouraria

Assistente Financeiro

Coordenador Jurídico

Coordenador Financeiro

Coordenador de RH

Coordenador Administrativo Financeiro

Nos planos de cargos mais modernos, onde a estrutura é mais enxuta, não

há necessidade de escolher cargos-chave, uma vez que há possibilidade de fazer a

avaliação com todos os cargos.

8.2 COMITÊ DE AVALIAÇÃO DE CARGOS

É constituído pelo grupo de representantes das diversas áreas da empresa

que terão a responsabilidade de proceder a avaliação dos cargos.

A escolha do comitê é totalmente estratégica para a área de RH, uma vez

que ao envolvermos pessoas de outras áreas, será mais fácil a “compra” e

disseminação do plano de cargos.

41

8.3 CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS

A classificação dos cargos é a distribuição por grupos ocupacionais, segundo a natureza das atividades. A classificação é necessária, uma vez que as demais etapas da construção do projeto de cargos e salários serão diferentes para cada grupo ocupacional. (PONTES, 2007, p. 101).

Estando todos os cargos descritos, especificados e titulados, é necessário

efetuar a classificação dos cargos por grupos ocupacionais.

8.4 GRUPO OCUPACIONAL

É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho.

Eles podem ser:

• Gerencial;

• Profissionais de nível superior;

• Técnicos de nível médio;

• Administrativo;

• Operacional.

42

9 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÂO

Os métodos podem ser subdivididos em:

G ru p os M é to do s

M é tod os n ã oQ u a n t ita t ivo s

M éto d osQ u an t ita t iv o s

E sc alo na m e nto

G ra u sP rede term ina do s

P onto s

Co m pa raç ão F ato re s

Pontes, Benedito Rodrigues – Administração de Cargos e Salários – 11ª edição.

9.1 MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS

Permitem a rápida elaboração e fácil aplicação, porém não garantem um

resultado final de boa qualidade, devido à subjetividade da avaliação.

• Método de Escalonamento

O método de avaliação de cargos por escalonamento é um método não

quantitativo que tem como base de comparação a confrontação de cargos

contra cargos, considerando seu escopo global.

Por esse método os cargos são hierarquizados de acordo com as

dificuldades de execução ou os valores relativos para a empresa. Sua

aplicação é simples e rápida, entretanto apresenta um grau de

subjetividade muito grande o que reduz sua confiabilidade.

43

Sua utilização é viável em organizações muito simples, constituída de

poucos cargos, ou ainda como recurso emergencial em organizações que

precisam se estruturar de forma rápida para atender a determinadas

necessidades específicas, tais como pressão sindical, alta rotatividade,

insatisfação etc.

Normalmente, cada integrante do comitê da avaliação de cargos avalia

individualmente e posteriormente encontra-se o consenso do grupo.

A seguir, seguem os três modelos de avaliação pelo método do

escalonamento: simples, por comparação binária e por comparação binária pontuada.

• Escalonamento Simples

Pelo escalonamento simples os membros do comitê de avaliação,

isoladamente, hierarquizam os cargos da amostra abaixo. Cada avaliador

analisa a importância do cargo, colocando-os de forma de menor

complexidade a maior complexidade (Grau 1 até o Grau 5) e chegam

juntos a um consenso.

Avaliador A

Avaliador B

Avaliador C

Consenso entre os

Avaliadores

1 Conferente Motorista Conferente Conferente

2 Motorista Conferente Carpinteiro Motorista

3 Carpinteiro Carpinteiro Motorista Carpinteiro

4 Mecânico Manutenção

Mecânico Manutenção



5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife

Escalonamento (Graus)

Forma de Aplicação


44

• Escalonamento por Comparação Binária

Por este método, os cargos-chave são comparados aos pares, de tal sorte

que cada cargo em análise é comparado a outro, resultando em uma

hierarquização. Para facilitar o processo de comparação, normalmente é

utilizada a tabela de dupla entrada, conforme abaixo.

De posse da tabela, cada avaliador, membro do Comitê de Avaliação,

compara os cargos das linhas com os cargos das colunas, procurando

estimar aquele de maior peso, registrando-o com o sinal mais (+). Quando

na comparação o cargo da linha for inferior ao do cargo da coluna, aquele

recebe o sinal menos(-). Terminada a comparação dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada

cargo nas linhas e adiciona-se 1, resultando no escalonamento ou grau.

Cargo Comparado Almoxarife Motorista Carpinteiro Conferente Mecânico

Manutenção Adição de 1 Escalonamento

Almoxarife + + + + +1 5

Motorista - - + - +1 2

Carpinteiro - + + - +1 3

Conferente - - - - +1 1

Mecânico Manutenção - + + + +1 4


• Escalonamento por Comparação Binária Pontuada

Consiste em pontuar os sinais +, - e =. Este formato é um aprimoramento

do escalonamento através da comparação binária. Note que através deste

formato de avaliação é possível atribuir sinal =. Dessa forma a contagem

de pontos é a seguinte:

45

Sinal Pontos

+ 2= 1- 0

Quando o cargo é mais importante àquele comparado

Quando o cargo é menos importante àquele comparado

Quando o cargo é igual àquele comparado

Comparação entre os cargos

Abaixo, apresentamos um exemplo de aplicação desse método.

Cargo Comparado

Aux. Pessoal

Aux. Contabilidade

Anal. Contab. Pl

Anal. RH. Pl

Anal. Sistemas Pl Pontos Escalonamento

Aux. Pessoal = - - - 1 1

Aux. Contabilidade = - - - 1 1

Anal. Contab. Pl + + = - 5 2

Anal. RH. Pl + + = - 5 2Anal.

Sistemas Pl + + + + 8 3

(1) Pontes, Benedito Rodrigues – Administração de Cargos e Salários – 11ª LTR (2) Jorge, José Moacir – Remuneração Estratégica – LTR.

• Método de Graus Predeterminados

O método de avaliação de cargos por graus pré-determinados também é

"não quantitativo", que tem como base de comparação, a confrontação

entre os cargos e uma tabela de graus previamente determinados com

base nas constatações de níveis de exigência existentes na empresa.

Essa constatação ocorre no processo da Análise dos Cargos, avaliando as

exigências e responsabilidades apontadas na descrição de cargos.

Por esse método os cargos são separados de acordo com as dificuldades

de execução e sua similaridade com o rótulo constante da tabela de graus

predeterminados.

Sua aplicação, também é simples e rápida, e a exemplo do método de

46

escalonamento, apresenta um grau de subjetividade muito grande o que

reduz sua confiabilidade.

Modelo de definição dos graus predeterminados

Plano Administrativo

Grau II. Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos. . Requer familiarização com serviços burocráticos e quipamentos de escritório.. Recebe supervisão direta, instrução detalhada e orientação.. É exigida experiência de aproximadamente 6 meses.

Grau I. Tarefas repetitivas e que não apresentam dificuldades para o funcionário. . As responsabilidades são pequenas.. Recebe supervisão constante, instruções detalhadas e acompamnhamento para a execução das tarefas.. Não é exigida experiência anterior.

Grau III. Tarefas variadas, porém rotineiras, envolvem aplicação de procedimentos padronizados.. Recebe supervisão direta e acompanhamento na execução das tarefas mais difíceis.. É exigida experiência de 1 a 2 anos.

Grau IV. Tarefas variadas e com padrões de especialização que envolvem aplicação proced. adm. pouco diversificados.. Recebe supervisão direta e orientação para a solução de situações mais difíceis.. É exigida experiência de 3 a 4 anos.

Grau V. Tarefas qualificadas que envolvem seleção de aplicação de procedimentos adm. Diversificados.. Recebe supervisão indireta e mais voltada a problemas inusitados.. Cargos que exigem formação superior.. É exigida experiência de 5 a 7anos.

Grau VI. Tarefas complexas e especializadas, regidas pelo conhecimento formal de práticas admnistrativas amplas.. Recebe supervisão geral em trabalhos que envolvem planejamento, organização e pesquisa.. Orienta equipe na execução de trabalhos especializados.. Cargos que exigem formação superior, além de cursos de especialização em sua área de atuação.. É exigida experiência de 8 a 10 anos.

47

A determinação do número de graus, assim como o que é exigido em cada

um deles fica a critério do próprio comitê de avaliação de cargos, conforme

necessidades da empresa.

Uma vez definidos os graus, cada integrante avalia individualmente cada

cargo da organização, comparando as atividades descritas na descrição de cargos com

a tabela de graus predeterminados. Após essa fase, o comitê deverá encontrar um

consenso.

Modelo de avaliação de cargos pelo método de graus predeterminados

Avaliador A

Avaliador B

Avaliador C

Avaliador D

Consenso entre os

AvaliadoresAuxiliar

Administrativo I I I I I

Secretária Executiva V IV IV V IV

Auxiliar Faturamento II II II II II

Diretor Finanças VII VII VII VII VII

Auxiliar Contabilidade III II III III III

Gerente Remuneração VI V VI VI VI

Cargos

Enquadramento dos cargos nos graus pelos membros do Comitê de Avaliação

(1) Pontes, Benedito Rodrigues – Administração de Cargos e Salários – 11ª LTR (2) Jorge, José Moacir – Remuneração Estratégica – LTR.

48

9.2 MÉTODOS QUANTITATIVOS

Os métodos quantitativos permitem maior precisão e objetividade,

demandando, contudo, maior tempo e custo durante a implantação.

9.2.1 Método de Avaliação de Pontos

É o método mais utilizado nas empresas brasileiras. Consiste basicamente

em comparar as descrições e especificações dos diversos cargos com modelos

predeterminados, com vistas a atribuir a cada cargo certo número de pontos. Os passos

são os seguintes:

• Selecionar os cargos a serem avaliados;

• Determinar os fatores de avaliação;

• Graduar os fatores de avaliação;

• Ponderar os fatores e atribuir pontos aos graus de acordo com a

importância relativa do cargo na organização.

Vantagens: É considerado o mais objetivo, pode ser aplicado uniformemente

a todos os cargos da organização, reduz ao mínimo a influência exercida pelo título ou

salário do cargo, ou mesmo pelas características do ocupante.

Desvantagens: É um método custoso e lento, exige treinamento específico

dos avaliadores.

1º PASSO: Definir se usaremos todos os Cargos ou só Cargos-chaves.

Condições para ser Cargo-chave:

• Ser representativo das várias atividades existentes na organização;

• Os Cargos-chaves devem possuir requisitos variados que cubram toda

gama de especificações solicitadas pelos graus dos fatores de avaliação;

49

• Os Cargos-chaves devem perceber salários que reflitam os vários níveis

da estrutura em vigor;

• Cargos onde são classificados grandes grupos de empregados;

• Cargos cuja remuneração seja percebida por maior número de pessoas.

2º PASSO: Definir a Comissão de Avaliação.

É recomendável desenvolver o sistema com a assistência de uma comissão

central, composta de executivos experientes e de alto nível, a quem deve caber a

avaliação dos Cargos-chaves nos fatores escolhidos.

3º PASSO: Definir os Fatores de Avaliação.

Existem 4 grandes áreas de fatores:

• Requisitos Mentais;

• Requisitos Físicos;

• Responsabilidades;

• Condições de Trabalho.

4º PASSO: Definir o Grau dos Fatores.

O número de graus depende de nossa capacidade de defini-los, de maneira

clara e objetiva. Na medida em que nos sobram meios de expressão para descrever

diferentes requisitos dos cargos, novos graus podem ser criados, dentro da gama de

especificação do grupo de cargos a avaliar.

5º PASSO: Ponderação dos Pontos dos Fatores.

Os graus de um fator devem corresponder a determinados valores

numéricos. Esta é a fase mais importante do processo, pois, de sua correta aplicação

dependerá a qualidade do sistema desenvolvido.

50

30030030303 – COMPLEXIDADE / RESP. ERROS

40040040402 - EXPERIÊNCIA

30030030301 - INSTRUÇÃO

7654321

MÁXIMO DE PONTOS DO FATOR

GRAUS DO FATORMÍNIMO DE PONTOS DO FATOR

30030030303 – COMPLEXIDADE / RESP. ERROS

40040040402 - EXPERIÊNCIA

30030030301 - INSTRUÇÃO

7654321



O número máximo de pontos é definido pelo próprio comitê.

No exemplo acima, definimos que o ponto máximo é 10 vezes maior que o

mínimo. Uma vez definidos os extremos, o mínimo e o máximo, agora é necessário

definir os graus intermediários. Para isso utilizaremos da fórmula matemática:

Vamos utilizar, como exemplo o fator instrução da tabela acima:

Q = ana1 =

5-1

30030

=1/410

= 10 = 1,7782Q = ana1 =

5-1

30030

=1/410

= 10 = 1,7782

4

O fator encontrado: 1,7782 deve ser multiplicado pela pontuação obtida em

cada grau para se encontrar a pontuação seguinte. Vejamos:

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321



300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321



30 x 1,7782 = 53,00 53 x 1,7782 = 95,00 95 x 1,7782 = 169,00 169 x 1,7782 = 300,00

51

Se fizermos o mesmo procedimento para os demais fatores, a tabela matriz

de graduação ficará assim:

300300169955330303 –COMPLEXIDADE / RESP. ERROS

400400272186126865940402 -EXPERIÊNCIA

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321




400400272186126865940402 -EXPERIÊNCIA

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321



6º PASSO: Avaliação dos cargos conforme tabela matriz de graduação dos

fatores.

A primeira etapa é criarmos o manual de avaliação dos fatores. O comitê

deve escolher os fatores que serão utilizados na avaliação dos cargos, assim como as

descrições de cada grau, como os exemplos abaixo:

FATOR 1. INSTRUÇÃO Avalia o nível básico de conhecimentos teóricos mínimo requerido para

compreensão e execução satisfatória das atribuições do cargo, adquirido através de

cursos oficiais de formação geral e/ou específico, independentemente da experiência

de trabalho.

Grau Descrição 1 1º grau completo

2 2º grau completo

3 2º grau mais especialização em sua área de atuação

4 Superior completo

5 Superior completo mais especialização em sua área de atuação

52

FATOR 2. EXPERIÊNCIA

Avalia o tempo mínimo de prática exigida no cargo, ou em atividade similar,

dentro ou fora da empresa, para a obtenção de conhecimentos e habilidades

indispensáveis ao desempenho satisfatório do cargo. Este tempo de experiência refere-

se ao exercício de tarefas de cargo similar de nível inferior dentro da empresa, ou em

cargo idêntico no mercado de trabalho.

Grau Descrição 1 Simplesmente um período de adaptação

2 De 6 meses a 1 ano

3 De 1 a 2 anos

4 De 2 a 4 anos

5 De 4 a 6 anos

6 De 6 a 8 anos

7 Mais de 8 anos

FATOR 3. COMPLEXIDADE DAS TAREFAS / RESPONSABILIDADE POR

ERROS

Avalia o grau de dificuldade das tarefas atribuídas ao cargo, bem como os

efeitos que seus erros podem produzir sobre as atividades da empresa, considerando o

discernimento exigido, a variedade e a diversidade dos problemas envolvidos e os

meios requeridos para o alcance dos resultados.

Grau Descrição

1 Por envolverem apenas a utilização de dados e informações existentes,

cujas soluções são conhecidas ou padronizadas, os erros não acarretam

prejuízos significativos, uma vez que são identificados e reparados no

curso normal do trabalho;

2 Por envolverem a utilização de dados e informações existentes, cujas

soluções são, na maioria das vezes, conhecidas e padronizadas,

ocorrendo, eventualmente, a análise de alternativas e a escolha de

53

elementos existentes para a solução de problemas, os erros são

facilmente identificados, mas a reparação implica perda de tempo e

geralmente ocorre em etapa posterior e confinado a uma área da

empresa;

3 Por exigirem análises de alternativas e a escolha de elementos existentes

para a solução de problemas, os erros, identificados com dificuldade, e a

reparação demandam algum tempo, envolvendo inclusive outras áreas ou

danos financeiros de médio valor;

4 Por exigirem análises de alternativas e a escolha de elementos existentes

para a solução de problemas, ocorrendo eventualmente, situações cuja

execução requer criatividade, os erros identificados com dificuldade e a

reparação demandam bastante tempo, acarretando re-trabalho de outras

áreas, embaraços operacionais ou administrativos, constrangimentos ou

danos financeiros de grande valor;

5 Por, permanentemente, apresentarem situações novas que exigem

criatividade para a solução de problemas, os erros identificados com

dificuldade e a reparação acarreta grande perda de trabalho,

constrangimentos e/ ou significativos prejuízos financeiros, quer a nível de

valor ou de imagem da empresa.

54

Tabela de Graduação dos Fatores


400400272186126865940402 -EXPERIÊNCIA

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321




400400272186126865940402 -EXPERIÊNCIA

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321



Utilizando os fatores já graduados acima, avaliaremos e pontuaremos os

cargos abaixo e dessa forma obteremos o total de pontos de cada cargo. O salário

médio é resultante de pesquisa de mercado.

Tabela dos Cargos Pontuados

FATORES Instrução Experiência Complexidade /

Responsabilidade por erros

Servente 30 40 30 100 550,00Aux. Almoxarifado 53 86 95 234 600,00Operador de Empilhadeira

95 126 95 316 900,00

Mecânico de Veículos 95 272 169 536 1200,00Motorista Carreteiro 95 400 169 664 1500,00

Acima temos a tabela de pontos dos cargos devidamente avaliados e

graduados em ordem de importância dos fatores. Como atribuímos uma pontuação

para cada grau e fator, no final cada cargo obteve um total de pontos. Conseguimos

dessa forma o equilíbrio interno dentro da organização.

Determinação das classes salariais pelo método de pontos Ao fazer a avaliação, poderíamos definir uma faixa salarial para cada cargo,

55

estipulando o salário mínimo, médio e máximo de cada cargo. No entanto, em uma

empresa com muitos cargos, nesse caso deveria ter uma faixa de salário conforme o

número de cargos. Se a empresa tem 50 cargos em sua estrutura, teria que ter 50

faixas salariais. Devemos nesse caso, criar as faixas salariais ou classes salariais.

Dessa forma, agruparemos cargos que tenham um determinado intervalo de pontos.

O primeiro passo é definir quantas faixas / classes, a empresa deseja ter em

sua estrutura salarial. Normalmente utiliza-se algo em torno de dez faixas salariais.

Pode-se criar também faixas distintas conforme o grupo ocupacional.

Para achar o intervalo de pontos em cada classe utilizaremos a PG. Vamos

considerar a tabela dos cargos pontuados acima para definirmos as classes salariais.

O mínimo de pontos é 100 (servente) e o máximo possível foi 1000 (mínimo x 10).

Graus Intervalo de Pontos Salário Médio Cargos

1 100 157 550,00 Servente 2 158 249 706,00 Auxiliar Almoxarifado 3 250 395 907,00 Oper.Empilhadeira 4 396 626 1165,00 Mecânico Veículo 5 627 1000 1500,00 Motorista Carreteiro

Agora que encontramos o intervalo de pontos, vamos encontrar o salário

médio de cada classe. A fórmula é a mesma, a PG.

Calculamos a PG do intervalo do menor salário R$550,00 e do maior salário

R$1500,00.

6-1 1000 100 = 10

1/5 = 1,5848

Calcula-se nesse caso a PG conforme o valor inicial de cada classe mais o valor final da última (1000).

5-1 1500 550

= 2,72

1/4

= 1,28422

56

No exemplo acima, como utilizamos apenas 5 classes salariais - o mesmo

número de cargos - cada cargo ficou em uma classe. É mais comum termos em uma

mesma classe salarial, vários cargos. Podemos enquadrar os demais cargos da

empresa dentro dessa mesma tabela. Basta pegarmos o total de sua pontuação e

enquadrarmos na faixa correspondente. Ex:

Ferramenteiro 590 pontos - Classe 4

Almoxarife 265 pontos - Classe 3

9.2.2 Método de Comparação de Fatores

O método pode ser utilizado principalmente na área operacional, porém é pouco utilizado no Brasil. Conforme a natureza dos cargos, é escolhido um número

reduzido de fatores. O comitê deverá atribuir a cada fator, o percentual respectivo ao

seu grau de importância na organização. O total será 100%.

FATORES GRAU DE IMPORTANCIA

NA ORGANIZAÇÃO INSTRUÇÃO 30% EXPERIÊNCIA 30% RESP.ERROS 20% ESFORÇO FÍSICO 10% CONDIÇÕES DE TRABALHO 10%

Os percentuais acima foram definidos pelo comitê, considerando que os

fatores têm o mesmo grau de importância para todos os cargos da organização. Nesse

caso, pode haver algumas discrepâncias no final da avaliação, uma vez que um fator

importante para um cargo operacional, como por exemplo o esforço físico, seja

irrelevante para um trabalhador na área administrativa. Pode-se então criar, em vez de

uma, diversas tabelas de ponderação dos fatores, uma para cada grupo ocupacional.

57

10 PESQUISA SALARIAL

10.1 CONCEITOS

A pesquisa salarial é o processo através do qual se obtém informações de um segmento do mercado de trabalho sobre os valores pagos a determinados cargos, práticas e políticas de recursos humanos adotadas pelas organizações (benchmarking externo), objetivando a identificação de indicadores para a montagem ou acompanhamento das estruturas salariais da empresa reavaliação de suas práticas e políticas para o setor. (JORGE, 2007, p. 67).

A pesquisa salarial fornece elementos importantes para a determinação de

critérios da política salarial a ser praticada pela empresa. É através da pesquisa salarial

que alcançamos o “equilíbrio externo” dos cargos da empresa, uma vez que pelos

dados obtidos é construída a Faixa ou Grau salarial da empresa.

10.2 OBJETIVOS

• Obter as informações necessárias à comparação da estrutura de

remuneração da empresa com os níveis praticados pelo mercado;

• Fornecer elementos para a determinação da política salarial;

• Identificar pontuais distorções no equilíbrio interno.

10.3 TIPOS BÁSICOS DE PESQUISAS SALARIAIS

• Implantação É a pesquisa que fornecerá dados de mercado para cálculo da estrutura e

composição da Política Salarial da Empresa. Essa pesquisa deve ser a

mais completa possível, uma vez que deverá fornecer, além dos níveis

58

salariais do mercado, as práticas usuais da política salarial, benefícios,

sistemas de reajustes etc.

• Manutenção É a pesquisa que fornecerá subsídios para teste de comparação e

atualização da Estrutura Salarial da Empresa (normalmente é realizada a cada ano).

• Específica É a pesquisa de determinados cargos para atender as necessidades

momentâneas, tais como:

a) Recrutamento: Salário de admissão insuficiente para atrair bons

profissionais;

b) Turnover: O cargo apresenta um alto turnover e o motivo constatado

através de entrevista de desligamento é o salário;

c) Cargos Novos: Cargos criados posteriormente ao plano de cargos e

salários;

d) Reivindicações Salariais: Solicitação de aumentos salariais por parte

dos ocupantes de determinados cargos.

10.4 ETAPAS DE ELABORAÇÃO DA PESQUISA SALARIAL

Para a elaboração da pesquisa salarial, devem ser seguidas as seguintes

fases:

• Planejamento

Cronograma;

Seleção dos cargos a serem pesquisados;

Seleção e convite das empresas participantes;

Definição das informações a serem pesquisadas;

59

Preparação do caderno de coleta de dados.

• Tabulação e Análise dos Resultados

• Emissão dos relatórios da empresa e dos participantes

60

11 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

11.1 CRONOGRAMA

JUNHO04 11 18 25 02 09 16 23 30 06 13 20 27 04 11 18 25 01 08 15 22 29

Legenda : Previsto Realizado Não Realizado

Preparar e Enviar Relatório às Empresas Participantes

MAIO JULHO AGOSTO

Definir Cargos-Chave

RecomendaçõesApresentar os Resultados da Pesquisa

Definir Paineis de Empresas Preparar Sumárias da Descrições de CargosDefinir Modelo de Caderno de Coleta de Dados

ABRILATIVIDADES

Pesquisa Salarial - Administrativos / Operacionais - 2007

Analisar Estatísticamente os Resultados

Nivelar Internamente Informações sobre os CargosMontar Caderno para Coleta de DadosConvidar Empresas para Compor os Paineis

Visitar Empresas para Coleta de DadosTabular Dados da Pesquisa

11.2 SELEÇÃO DE CARGOS DA PESQUISA

A primeira decisão a ser tomada é quanto ao número de cargos a ser incluído na pesquisa, que não pode ser excessivo; deve ser inferior a cinquenta, no entanto, quando se tratar de uma pesquisa geral, que envolva todos os planos da companhia (executivo, administrativo e operacional), esse número poderá ser maior. (PONTES, 2007, p. 253).

Devem ser escolhidos para a seleção dos cargos:

• Número de empregados no cargo;

• Importância estratégica para a organização (de vários setores da

empresa);

• Representatividade de todos os grupos salariais;

61

• Facilmente identificáveis no mercado.

11.3 SELEÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES

Esta também é uma das fases mais importantes do trabalho. O objetivo é

saber, com uma pesquisa salarial, qual a remuneração praticada no mercado de

trabalho, para os cargos pesquisados. Devem ser escolhidas as seguintes:

a) Empresas concorrentes (mão-de-obra ou produtos), ou aquelas que

empregam o mesmo tipo de profissionais que a empresa pesquisadora;

b) Mesmo porte da empresa pesquisadora (faturamento e número de empregados);

c) Mesma região geográfica;

d) Mesmo ramo de atividade;

e) Estrutura organizacional compatível.

11.4 DEFINIÇÃO DAS INFORMAÇÕES A SEREM PESQUISADAS

• Remuneração:

a) Salário Fixo (nominal);

b) Salário Total: salário fixo + remuneração variável de curto prazo (bônus,

participação nos lucros ou resultados, comissões de vendas e outras

formas de remuneração);

c) Remuneração Total: salário total + benefícios quantificados.

• Benefícios

• Práticas de Recursos Humanos

62

11.5 PREPARO DO CADERNO DE COLETA DE DADOS

• Preparação do material para coleta das informações

Ter um questionário ou formulários para preenchimento dos dados facilita

o fornecimento de informações pelas empresas participantes. O conjunto

utilizado para coletar as informações das empresas deveria conter:

• Identificação

Um quadro ou espaço para identificação da empresa participante, com

nome e telefone da pessoa responsável pelo fornecimento das

informações, para eventuais contatos e esclarecimento de dúvidas.

• Algumas informações que dêem uma idéia geral da empresa participante:

• Número de funcionários

• Ramo de atividade

• Faturamento (se possível)

• Mês do dissídio

• Quantos salários a empresa paga por ano (13, 13,33 ou 13,50).

• Organograma

Organograma típico, com as titulações dos cargos de cada nível

hierárquico, para facilitar a comparação dos cargos. Da empresa

patrocinadora e da empresa pesquisada.

Por exemplo:

Presidente

Diretor

Gerente

Coordenador / Analistas de nível superior

63

Supervisor / Analistas de nível médio

Assistentes

Auxiliares / Operacionais / Executantes

• Descrições sumárias

Descrições sumárias dos cargos pesquisados visam a facilitar a

identificação pelo participante de quais cargos se comparam aos seus e

fornecer as informações correspondentes. A descrição sumária poderia

conter a função básica, complementada por informações que dessem,

para a empresa participante, uma idéia mais clara do nível de

responsabilidade do cargo.

• Formulários para as informações salariais

São as folhas a serem preenchidas pelos participantes com os dados

salariais. Os dados salariais devem ser solicitados como valores em

dinheiro. Os principais campos de informações são:

• Cargo;

• Salário mensal;

• Antecipações através de dissídios coletivos da categoria;

• Prêmios ou outras variáveis mensais (exceto horas extras);

• Bônus, Gratificações;

• Comissões de vendas;

• Participação nos lucros ou resultados;

• Formulário para as informações sobre a política de RH

• Planos de classificação de cargos;

• Plano de mérito;

• Promoção;

64

• Políticas de enquadramento;

• Administração das faixas salariais.

• Formulário para as informações de benefícios

Você pode incluir os nomes dos benefícios mais comuns e deixar espaço

para que o participante informe outros benefícios concedidos. Os

benefícios mais comuns são:

• Assistência médica;

• Alimentação;

• Automóvel;

• Transporte;

• Seguro de vida.

• Qualidade da pesquisa salarial

A qualidade da pesquisa salarial está relacionada diretamente com a

metodologia de coleta de dados. O processo de coleta é um dos “pontos

vitais” da pesquisa, sendo que o método impacta diretamente na

qualidade dos resultados dos trabalhos. Evitar enviar os cadernos às

empresas sem o contato pessoal (sem a visita) entre o pesquisador e o

pessoal da empresa participante.

• Aspectos importantes para a realização da pesquisa salarial e visita

• Carta Convite para as empresas participantes;

• Entrevistas Pessoais em cada empresa;

• Estabelecer um bom relacionamento com a empresa pesquisada:

Credibilidade;

Confidencialidade;

Reciprocidade nas informações (via de duas mãos).

65

• Assegurar comparação rigorosa dos cargos;

• Pesquisar todos os dados necessários;

• Reuniões com os especialistas salariais;

• Visitas às empresas participantes.

11.6 TABULAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

É o tratamento Estatístico da Amostra Coletada através da Pesquisa Salarial

• Tabulação;

• Organização dos Dados;

• Correção dos Salários para a mesma Data-Base (Dissídio Coletivo);

• Correção convertida para o mesmo número de Horas Mensais;

• Cálculo do Desvio Padrão;

• Análise das Frequências;

• Corte de Cargos;

• Medidas Estatísticas.

11.7 MEDIDAS ESTATÍSTICAS MAIS COMUNS

• Mínimo: Menor salário detectado para o cargo.

• Máximo: Maior salário detectado para o cargo.

• Média Aritmética Ponderada: Indica o salário médio obtido

considerando-se a (MAP), o número de ocupantes reportados em cada

empresa.

• Mediana ou 2º Quartil: Valor que separa a mostra de tal forma que 50%

66

dos salários reportados são superiores a este valor e 50% inferiores.

• 1º Quartil: Valor que separa a amostra de tal forma que 75% dos salários

reportados são superiores a este valor e 25% inferiores.

• 3º Quartil: Valor que separa a amostra de tal forma que 25% dos salários

reportados são superiores a este valor e 75% inferiores.

• Frequência do Cargo: Número de informações salariais para cada cargo.

11.8 EMISSÃO DO RELATÓRIO DA PESQUISA SALARIAL

11.8.1 Análise do Resultado

• Cálculo das Médias Salariais (análise empresa x mercado);

• Análise dos Valores Apresentados;

• Revisão da Estrutura Salarial (com possíveis reclassificações/revisão nos

cargos ou na tabela salarial);

11.8.2 Análise da Política Salarial

• Apresentação da Tabulação;

• Carta de Encaminhamento dos Resultados;

• Código da Empresa Participante (dificultar a identificação);

• Código da Empresa Patrocinadora.

67

11.8.3 Caderno de Tabulação

• Apresentação;

• Metodologia de Trabalho.

11.8.4 Relatório das Empresas Participantes

• Envio da tabulação dos cargos pesquisados;

• Recebem as medidas estatísticas dos dados do mercado, excluídos os

seus próprios;

Menor e Maior Salário Pago/ MAP da Empresa;

MAP do Mercado / Mediana;

1º e 3º Quartil do Mercado/Desvio da Empresa em Relação ao

Mercado.

• Gráfico comparativo de cada empresa em relação ao mercado.

A entrega do relatório faz com que as empresas queiram, espontaneamente,

participar das próximas pesquisas.

68

12 CONSTRUÇÃO DA TABELA SALARIAL

O primeiro passo para a construção da tabela salarial é definirmos a

amplitude de cada faixa. Amplitude é a distância entre o menor e o maior salário da

faixa. Normalmente em uma estrutura convencional, utilizamos percentuais em torno de

50%. Nas estruturas mais modernas, onde os cargos são mais amplos, a amplitude

pode ser em média 150%. Para exercício, imaginemos uma estrutura com 7 níveis e

uma amplitude de 70%. O salário médio de mercado é o nível 4 da faixa. Achamos a

raiz 6ª de 1,70 = 1,09246

TABELA SALARIAL Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Nível 6 Nível 7

Classe 1 421,83 460,84 503,45 550,00 601,00 656,56 717,27Classe 2 541,51 591,58 646,24 706,00 771,27 842,23 919,71Classe 3 696,52 760,60 830,58 907,00 990,44 1081,56 1181,06Classe 4 894,65 976,00 1066,00 1165,00 1272,71 1389,80 1518,30Classe 5 1151,90 1257,89 1373,62 1500,00 1638,72 1789,48 1954,93 Salário médio

Na tabela acima, definimos uma amplitude de 70% em cada faixa. O salário

de mercado é o equivalente ao nível 4. Para encontrar os demais níveis, primeiramente

encontramos a raiz 6ª de 1,70 (70%). Encontramos o fator 1,09246, ou 9,24%.

Para encontrar os valores acima da média (fatores acima de 4), pegamos o

salário médio e multiplicamos pelo fator. Para encontrar os salários abaixo da média

salarial, dividimos o salário médio pelo fator e aí sucessivamente até encontrar o nível

1. Se adotássemos o salário médio como o nível 1, apenas multiplicaríamos o fator por

cada nível até chegarmos ao último nível. Nesse caso o valor da faixa salarial seria

mais alto. É importante sabermos que a estrutura deverá estar alinhada à política de

avaliação de desempenho. A progressão salarial na horizontal, dentro da mesma faixa,

será derivada de méritos que o empregado venha a ter dentro da mesma função.

Existem cargos em que não há a necessidade de um número grande de faixas, pois se

considerarmos que o avanço em cada nível obedecerá a um intervalo mínimo de 6

meses (se bem avaliado) um profissional deveria ficar até 4 anos no mesmo cargo para

chegar ao nível final da faixa. Talvez fosse mais interessante que o profissional ficasse

no cargo um tempo menor e logo fosse promovido para um cargo acima.

69

13 ESTRUTURA SALARIAL

É a organização de uma progressão salarial em função da crescente valorização dos cargos resultantes do processo de avaliação. Na estrutura salarial são utilizadas uma série de termos técnicos pelas empresas, mas é possível encontrar organizações que utilizam termos diferentes para os conceitos apresentados. (PONTES, 2007, p. 283).

13.1 DEFINIÇÃO DOS TERMOS UTILIZADOS NA ESTRUTURA SALARIAL

• Estrutura Salarial: É a organização de uma progressão salarial em

função da crescente valorização dos cargos, resultante do processo de

avaliação.

• Curva de Referência: É a curva resultante da equação de regressão

obtida pelo processo de ajustamento entre salário e pontos (ou

escalonamento ou graus), obtidos na avaliação de cargos.

• Grau: É o resultante de um agrupamento de cargos equivalentes e que

terão tratamento salarial igual.

• Salário Máximo do Grau: É a referência do maior salário do grau, ou

seja, corresponde ao valor máximo que um funcionário pode perceber em

um cargo enquadrado no grau.

• Salário Mínimo do Grau: É a referência do menor salário do grau, ou

seja, corresponde ao valor mínimo que um funcionário pode perceber em

um cargo enquadrado no grau.

• Salário Médio do Grau: É o valor médio entre o salário máximo e mínimo

de cada grau. Corresponde ao valor da curva de referência no grau,

quando esta se encontra na média da faixa salarial, que é comumente

aplicado.

• Amplitude da Faixa: Corresponde a diferença monetária entre o salário

70

máximo e o salário mínimo do grau.

• Faixa Salarial: Corresponde a diferença monetária entre o salário máximo

e o salário mínimo do grau.

• Classe: Corresponde a cada valor intermediário entre o mínimo e o

máximo da faixa salarial de cada grau. É possível encontrar este conceito

com a denominação do grau.

• Sobreposição da Faixa: É o quanto o salário de um grau supera o dos

graus mais elevados na estrutura salarial. (PONTES, 2007, p. 283 e 284)

71

14 POLÍTICA SALARIAL

A política salarial determina as regras para a efetiva administração dos salários na empresa. De forma geral, essas regras estipulam o salário de admissão, as promoções e reclassificações e atualizações dos salários em função do mercado ou da perda de poder de compra motivada por inflação. (PONTES, 2007, p. 303).

• Salário Admissão: Normalmente é estipulado o mínimo da faixa salarial

de cada grau. Algumas empresas adotam um salário de admissão em

torno de 10% abaixo da faixa, aumentando o salário do funcionário para o

mínimo da faixa, após completar o período de experiência. É preciso

verificar se os salários iniciais de cada grau contemplam as exigências de

valores de pisos dispostos para as categorias profissionais.

• Promoção Horizontal: (aumento por mérito). É a passagem do

colaborador para uma classe superior de salário no mesmo cargo e grau,

decorrente de destacado desempenho de suas tarefas e aumento de

experiência.

• Promoção Vertical (aumento por promoção). É a passagem do

colaborador de um cargo para outro, classificado em grau superior.

• Reclassificação: (aumento por reclassificação). Ocorre quando a um

cargo forem atribuídas tarefas mais complexas e que, pela reavaliação,

proporcionem elevação de grau.

14.1 MANUAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

Os principais aspectos da política salarial devem ser explicitados no manual

de administração de salários, bem como as responsabilidades pela administração. Os

critérios definidos para a administração dos salários devem estar descritos em uma

norma ou manual, conforme exemplo abaixo:

72

Deve conter:

• Introdução;

• Objetivos;

• Responsabilidade pela administração de salários;

• Classificação de cargos;

• Graus;

• Faixa Salarial;

• Pesquisas salariais;

• Salário admissão;

• Aumentos salariais;

• Reajustes salariais;

• Aumentos decorrentes de promoção horizontal;

• Aumentos decorrentes de promoção vertical;

• Reclassificação de cargo;

73

15 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Durante os anos 80, observou-se uma mudança importante na forma como

se pensava a capacidade humana no trabalho. Os processos de enxugamento, as

mudanças na forma da organização do trabalho e os avanços da automação e da

tecnologia da informação, trouxeram uma concepção nova de captação profissional.

Tradicionalmente, os planos de cargos e salários só levavam em conta os

requisitos do cargo e o valor correspondente dos salários, influenciando aí as

referências de mercado. Não consideram se os ocupantes dos cargos possuem os

requisitos de competências e habilidades exigidos. Em vez disso, levam em conta

tempo de casa e aqueles fatores vagos e subjetivos chamados aumento de mérito ou

desempenho, quase sempre fatores de comportamento ou conduta, tais como

dedicação, assiduidade, cooperação e outros.

Pelas práticas tradicionais, os empregados que atendem a 100% dos

requisitos de competências e habilidades são quase sempre nivelados com aqueles

que atendem a 80% ou 70%, o que representa um grande despropósito e uma grande

injustiça. As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo exigem

novos sistemas de remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organização do trabalho, tais como: célula de manufatura, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos, não faz sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de atividades e definição de responsabilidades. Então, a questão central é transformar a visão usual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. (WOOD e PICARELLI, 2004, p. 90).

15.1 LIMITAÇÕES DO SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO

A maioria das empresas ainda aplica exclusivamente sistemas tradicionais

de remuneração, baseada nas descrições de atividades e responsabilidades de cada

função.

74

A utilização de instrumentos como descrições de cargos, organogramas e

planos de cargos e salários permite a muitas dessas empresas atingir um patamar

mínimo de estruturação na gestão de seus recursos humanos. Entretanto, quando

aplicados nessa condição de exclusão de outras formas, esses sistemas podem tornar-

se anacrônicos em relação às novas formas de organização do trabalho e ao próprio

direcionamento estratégico da empresa.

Vejamos algumas características desses sistemas que podem causar

problemas para as empresas:

• Inflexibilidade: os sistemas tradicionais de remuneração tendem a tratar

coisas diferentes de forma homogênea. Eles não consideram as

peculiaridades de empresas, áreas ou funções.

• Falsa objetividade: a aparente racionalidade desses sistemas esconde

uma visão reducionista da realidade organizacional.

• Metodologia desatualizada: os sistemas tradicionais são trabalhosos,

inflexíveis e pouco ágeis. A maioria das grandes empresas ainda adota

sistemas de remuneração por pontos. É difícil, entretanto, encontrar quem

não reclame das dificuldades impostas por essa metodologia.

• Conservadorismo: os sistemas tradicionais reforçam a estrutura

burocrática, privilegiando as ligações hierárquicas em detrimento do foco

nos processos críticos e no cliente. Os sistemas tradicionais reforçam

esse modelo e seus elementos básicos: as ligações hierárquicas, as linhas

de comando e os componentes formais da empresa. Porém, as

tendências mais recentes levam às mudanças de foco: da ligação

hierárquica à orientação para o cliente (interno e externo), da estrutura

formal para a informalidade, da supervisão direta para as células semi-

autônomas.

• Anacronismo: em empresas com estruturas mais modernas, os sistemas

tradicionais representam entraves à evolução do processo de mudança.

As empresas que passaram ou estão passando por processos de

mudança possuem alguns pontos comuns: descentralização da tomada de

75

decisão, forte orientação para resultados, maior autonomia para as áreas

operacionais, foco na agilidade e flexibilidade e implementação do

trabalho em grupo.

• Divergência: os sistemas tradicionais não consideram a visão de futuro e

a orientação estratégica da organização, dificultando a convergência de

esforços para objetivos comuns. (WOOD E PICARELLI, 2004, p. 35).

15.2 FUNDAMENTOS DA REMUNERAÇÃO TRADICIONAL

15.3 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

O sistema de Remuneração Estratégica é uma combinação equilibrada e

inteligente de diferentes formas de remuneração.

76

As formas de Remuneração têm crescido devido à necessidade de encontrar

maneiras criativas para aumentar o vínculo entre as empresas e seus funcionários. As

formas básicas, entretanto, mantêm-se as mesmas, podendo ser classificadas em oito

grandes grupos, que chamamos de componentes de um sistema de Remuneração

Estratégica, que são:

ALTERNATIVASCRIATIVAS

PARTICIPAÇÃOACIONÁRIA

FUNDOS DE PENSÃO

SALÁRIOINDIRETO

REMUNERAÇÃOVARIÁVEL

REMUNERAÇÃO PORCOMPETÊNCIAS

REMUNERAÇÃOPOR HABILIDADES

REMUNERAÇÃOFUNCIONAL

REMUNERAÇÃOFUNCIONAL

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Conceito extraído do Livro: Remuneração Estratégica

A Nova Vantagem Competitiva – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz Wood Jr.

• Remuneração Funcional ou Tradicional: É determinada pela função (cargo) e ajustada ao mercado. Esse tipo de

remuneração é o mais tradicional que existe. Mantém-se ainda como o

modelo mais popular em uso. Grandes empresas que o utilizam tendem

ao conservadorismo. Pelos seguintes motivos:

a) Estrutura burocratizada/hierarquizada;

b) Foco em cargos e funções;

c) Sentido de carreira tipicamente vertical;

77

d) Movimentações de aumento de mérito, reconhecimento de

desempenho ou antiguidade no cargo.

• Salário Indireto: Compreende benefícios e outras vantagens.

a) Foco: a qualidade de vida dos profissionais;

b) Tendência de flexibilização dos benefícios (cada colaborador escolhe o

pacote de benefícios de acordo com as suas necessidades e

preferências, a partir das alternativas disponíveis pela empresa).

• Remuneração por Habilidades: Essa forma de remuneração desloca o foco do cargo ou função para o

indivíduo. Assim, as habilidades passam a determinar a base da

remuneração. É determinada pela formação e capacitação dos

empregados. Aplicada ao nível operacional.

a) Polivalência e trabalho em células de manufatura (grupos

multifuncionais);

b) Processos padronizados, e semipadronizados.

• Remuneração por Competências: É mais adequado aos demais níveis da organização. Pode tornar-se forma

obrigatória para empresas que operam em ambientes muito competitivos e

para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso.

a) Envolve aspectos mais difíceis de avaliar - nível técnico em diante;

b) Podem ser utilizadas para posições altamente técnicas;

c) Requer maturidade, pois muitas competências são subjetivas e de

difícil mensuração.

• Remuneração Variável: É vinculada às metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da

organização. Inclui formas de remuneração variável de curto prazo, como

78

as comissões, participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo,

como bônus de executivo.

a) Baseados no alcance de metas: corporativa, de áreas, de times de

trabalho, individuais etc.;

b) Diferentes metas: estratégicas, financeiras, econômicas, de melhoria

de processos, de aquisição de conhecimentos etc.;

c) Recompensa diferentes desempenhos.

• Previdência Complementar:

O aumento da prática de concessão dessa forma de remuneração

relaciona-se diretamente com a disseminação dos sistemas de

previdência privada. Contribui de forma inequívoca para a valorização do

compromisso de longo prazo entre empresa e funcionário.

a) Planos de aposentadoria complementar.

• Participação Acionária:

É vinculada a objetivos de lucratividade e crescimento da empresa e

utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre a empresa e

colaborador.

a) Longo prazo, reforço do vínculo com a organização;

b) Diversas formas: Sistemas de compra direta, Phanton Stocks (ações

Virtuais) etc.

c) Distribuição das ações de acordo com o desempenho dos

profissionais;

d) Melhor utilizado para os níveis executivos.

• Alternativas Criativas:

Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de

reconhecimento.

79

a) Resultados de curto prazo;

b) Área de Vendas: lançamento de produtos e campanhas;

c) Reconhecer desempenhos excepcionais.

• Construção do Sistema Remuneração Estratégica

Além de quebrar o paradigma representado pela remuneração tradicional,

fator essencial para a introdução do novo sistema, a tarefa de construção

de um sistema de Remuneração Estratégica não é simples.

15.4 ALGUNS ASPECTOS ESSENCIAIS DE UMA IMPLANTAÇÃO

• É necessário realizar um diagnóstico da organização, considerando-se o ambiente interno e o posicionamento estratégico;

• É preciso conhecer em detalhes as várias formas e alternativas de remuneração e saber quando e como aplicá-las;

• É necessário definir o próprio sistema, ou seja, determinar que componentes devem ser adotados para garantir os melhores resultados;

• Deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional, para assegurar sua ampla aceitação e fácil operacionalização na empresa. (WOOD e PICARELLI, 2004, p. 42).

15.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Para garantir que o sistema de remuneração estratégica atinja seus

objetivos, podemos enumerar os seguintes fatores críticos de sucesso;

• Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as

expectativas e metas, relacionando o sistema de remuneração às

prioridades dos negócios;

• Ter flexibilidade para atender a novos planos e mudanças estratégicas;

• Garantir que os objetivos pretendidos sejam factíveis. É importante que

80

as metas sejam desafiadoras, mas estejam ao alcance dos grupos e dos

indivíduos;

• Respeitar as diferenças entre unidades de negócio, níveis hierárquicos e

funções.

• Separar claramente a remuneração tradicional da remuneração variável.

O caráter de incentivo e recompensa desaparece quando existe uma

percepção de que tudo foi agregado à remuneração fixa.

15.6 DESENHO E IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE REMUNERAÇÃO

ESTRATÉGICA

81

16 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

16.1 HISTÓRICO

O conceito de remuneração por competências e habilidades surge na década

de 60, nos EUA e Canadá, com a empresa Procter & Gamble Co., e se difunde por

outras organizações. A partir dos anos 70, com o surgimento do conceito de maturidade

para profissionais, outras empresas começam a desenvolver este novo conceito de

remuneração, capaz de alinhar suas estratégias organizacionais às suas políticas de

recompensas pelo desempenho de cada profissional.

Em 1979, a Petroquímica Shell no Canadá, implanta este conceito para

todos os seus colaboradores. A partir dos anos 80, com a difusão do conceito em

diversos setores (Manufatura, Serviços e Comércio), aumenta o interesse de novas

empresas neste arrojado sistema de remuneração.

Com o crescimento em vários setores da economia, o aumento da demanda

por profissionais qualificados incentiva o desenvolvimento de novas habilidades

técnicas para novas atividades, principalmente nos setores de informática e

biotecnologia.

Em 1993, uma pesquisa, conduzida por Edward Lawer III, constata que 12%

das empresas na lista das 1000 maiores da Revista “Fortune”, aplicam alguma forma de

remuneração baseada em competências e habilidades de seus funcionários.

No Brasil, este conceito somente é discutido em universidades até os anos

1990, sendo que em 1995 a Dupont e a Copesul são as pioneiras a implantar um

sistema de remuneração baseadas em competências e habilidades. A partir de então,

diversas outras empresas começam a procurar soluções criativas para remunerar seus

funcionários, pois o conceito de funcionário especialista começa a perder força e surge

o funcionário generalista, aquele funcionário que, além de deter conhecimento técnico

em suas atividades-fins, agrega outras habilidades para a realização de outras

atividades relacionadas a seu cargo.

82

Com esse aprimoramento, as empresas passam a ter ganhos maiores, pois

se tornam mais preparadas para competir, porque reúnem grupos de pessoas mais

qualificadas, o que é essencial para a sobrevivência em um mercado cada vez mais

competitivo. Pois o que importa é sua flexibilidade e não somente as execuções de

suas tarefas relativas ao seu cargo.

16.2 PRESSÕES PARA GERAÇÃO DE NOVAS COMPETÊNCIAS

Foco na Qualidade1 - Pressões por melhor qualidade nos produtos e serviços;2 - Melhor atendimento das relações cliente-fornecedor;3 - Definição clara das necessidades e desejos do consumidor.

Novas Tecnologias1 - Mudanças técnicas em produtos, processos e sistemas de informação;2 - Reavaliação da função gerencial; 3 - Mais informação, poder e conhecimento para o nível operacional;

Novos Arranjos Competitivos

1 - Aumento do número das aquisições e fusões;2 - Mudanças em contextos regulatórios: Privatização, desregulamentação, etc..

Organização mais Ágil e Flexível

1 - Aumento das terceirizações e subcontratações;2 - Quebra das barreiras internas e externas nas organizações;3 - Pressão por melhoria de performance no curto prazo.

Internacionalização dos Negócios

1 - Globalização dos mercados; 2 - Redesenho dos grupamentos econômicos regionais: Nafta, Mercosul, União Européia.

Poder da Informação1 - Aumento na disponibilidade e quantidade de informações;2 - Necessidade de uso mais efetivo das informações;3 - Necessidade de gerir relações com fontes externas de expertise.

Disponibilidade de Recursos

1 - Crescimento da cultura do "eu", com demanda por desenvolvimento individual;2 - Provisão educacional incapaz de atender à demanda das empresas;3 - Mobilidade limitada do staff.

16.3 FINALIDADE

A remuneração por competências ou habilidades tem por finalidade motivar

os profissionais a uma melhor capacitação, de acordo com as necessidades da

organização, quebrar paradigmas tradicionais de hierarquia e remunerar por suas

características pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam no seu trabalho. Como

83

vantagem, temos a transformação da administração de Recursos Humanos em Gestão

Estratégica de Pessoas, podendo capacitar e flexibilizar os funcionários de acordo com

a estrutura e as necessidades estratégicas da organização; substituir o foco na função

e adotar o foco nas pessoas, buscando desenvolver o indivíduo e a organização.

16.4 DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Um número crescente de organizações vem buscando formas de remuneração que desvinculem o reconhecimento de seus profissionais de cargos e funções. A principal explicação é que normalmente o cargo representa uma dimensão muito restrita em relação ao conjunto de processos dentro da empresa. Isso dificulta o desdobramento das estratégias no nível individual e cria estruturas mais rígidas. Na implantação da remuneração por competências, o principal fator crítico de sucesso é a definição dos aspectos que irão compor o sistema e seu alinhamento com as estratégias da empresa. Por isso, é preciso tomar cuidado com a liberdade com que alguns consultores e profissionais de recursos humanos empregam os termos competência, habilidade e conhecimento. Infelizmente, continua sendo comum a prática de disfarçar velhos produtos com novos rótulos. (WOOD E PICARELLI, 2007, p.71).

Defini-se competência como:

• “Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar

pessoa qualificada para realizar algo” (FLEURY, 2001, p.18);

• Competência é “Saber agir de maneira responsável, implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam

valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY apud

DUTRA, 2001, p.25);

• É a aplicação de um ou mais dos requisitos de conhecimentos, experiências, aptidões, habilidades, motivos, interesses etc., com obtenção de resultados práticos. Exemplos: Decidir com senso de oportunidade, saber negociar em condições tensas, saber administrar conflitos. (RESENDE, 2002).

• Características percebidas nas pessoas, que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior.

84

Competências envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis que se relacionam com o trabalho. (LEDFORD. Jr, 1995, p.58).

16.5 PREMISSAS DO SISTEMA POR COMPETÊNCIAS

• Remunerar os profissionais por suas características pessoais (habilidades

e competências aplicadas ao trabalho);

• Deve alinhar as capacidades dos empregados ao direcionamento

estratégico e necessidades da empresa. As competências e habilidades

devem ser instigantes, e só deverão ser consideradas no programa

aquelas que tragam retorno de resultados significativos para a empresa.

• Deve favorecer o aprendizado contínuo (incluindo autodesenvolvimento) e

superar o paradigma da gestão tradicional que foca hierarquia e funções

rígidas.

16.6 CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

A remuneração por competências apresenta algumas características

semelhantes à remuneração por habilidades, porém, há também diferenças marcantes.

Provavelmente, a mais importante delas é que a remuneração por competências tem

ligação mais direta com a estratégia da organização. Em seguida, são descritas as

principais características da remuneração por competências:

• Base do sistema de remuneração: O sistema de remuneração por

competências difere muito do sistema tradicional de cargos e salários. Nos

sistemas tradicionais, a base de sustentação é o cargo que o profissional

ocupa dentro da estrutura organizacional. No sistema de remuneração

por competências, a base são as competências segundo as quais os

profissionais são avaliados e certificados. Assim o sistema de

remuneração por competências também não privilegia, nem remunera, a

85

senioridade ou o tempo de experiência, como ocorre nos sistemas

tradicionais de cargos e salários.

• Movimentações salariais: Na remuneração por competências, a

evolução se dá por meio de movimentações horizontais e verticais, sendo

que toda a movimentação é definida pela aplicação e certificação de

competências.

• Movimentação horizontal: Representa a evolução salarial do profissional

dentro de um mesmo cargo ou de um espaço ocupacional e ocorre a partir

da aquisição de níveis mais avançados de proficiência nas competências

e consequentemente certificação.

• Movimentação vertical: Significa a mudança de cargo ou espaço

ocupacional para outro hierarquicamente superior, caracterizando uma

promoção. Ocorre quando o profissional comprova ter pré-requisitos

exigidos, como escolaridade e nível mínimo de proficiência (estágio de desenvolvimento em que o profissional se encontra em relação á aplicação de determinada competência) em determinadas

competências.

• Avaliação de competências: Do resultado deriva uma pontuação, a partir

da qual a remuneração é calculada. Por isso, deve ser dedicada atenção

especial a esse processo. Há várias formas de estruturar um processo de

avaliação. A mais recomendada é implantar um modelo de 360 graus, o

qual envolve inúmeros avaliadores: clientes, fornecedores, superior

imediato e pares.

• Sistema de remuneração: O sistema de remuneração por competências

é fortemente influenciado pelo tipo de estrutura predominante na

organização. Se a estrutura tiver alto grau de flexibilidade, com

características de matriz e times de trabalho, o sistema de remuneração

tenderá a definir valores específicos para cada competência ou conjunto

de competências.

86

16.7 VANTAGENS DA REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

As principais vantagens na adoção da remuneração por competências são

as seguintes:

• Foco na pessoa e não no cargo/função;

• Buscar o desenvolvimento da organização e das pessoas;

• Transformar a administração de recursos humanos em gestão estratégica

de pessoas;

• Vincular o processo de remuneração à aquisição de conhecimentos;

• Permitir que o profissional estabeleça o nível do investimento na sua

carreira;

• Facilitar o processo de transparência na gestão das pessoas;

• Fortalecer o trabalho em equipe.

87

17 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

17.1 HISTÓRICO

Nos Estados Unidos, a remuneração por habilidades é uma das inovações

que mais crescem em popularidade. Esse crescimento é consequência das pressões

internas e externas sofridas pelas empresas, o que as tem levado a repensar seus

modelos de gestão e suas filosofias de remuneração.

No Brasil, embora ainda seja novidade para a maioria das empresas, o

número de casos de aplicação da remuneração por habilidades cresce ano após ano.

17.2 DEFINIÇÃO DE HABILIDADES

A remuneração por habilidades costuma receber diferentes nomes nas

empresas que a utilizam. Os mais comuns são remuneração por conhecimento,

remuneração por habilidades certificadas ou, simplesmente, remuneração por

habilidades. (WOOD e PICARELLI, 2004, p. 60).

O surgimento dessa forma de remuneração é consequência do aumento da

complexidade do ambiente de negócios, que resultou em uma série de tendências

registradas desde a década de 90 nas empresas:

• Estruturas organizacionais com menor número de níveis hierárquicos e,

consequentemente, maior nível de autonomia e amplitude de

responsabilidades para indivíduos e grupos;

• Valorização do trabalho em equipe;

• Aumento da exigência de multifuncionalidade e visão sistêmica;

• Foco no aperfeiçoamento contínuo;

• Pressões para redução de custos.

88

Todas essas mudanças relacionam-se a um reposicionamento das empresas

quanto ao fator humano. Nessa era de mercados globais e competição acirrada, em

que a informação e o conhecimento são fatores críticos de sucesso, o desenvolvimento

dos colaboradores passou a ser crucial.

Para as organizações, as questões que se colocam são as seguintes:

• Como motivar a mão-de-obra para o desenvolvimento constante?

• Como garantir condições para que isso ocorra?

Uma resposta é o sistema de remuneração por habilidades, capaz de

reforçar os laços entre a remuneração e o desenvolvimento dos indivíduos. A

remuneração deixa de ser vinculada ao cargo, assim como ocorre no sistema de

remuneração tradicional, e passa a ser relacionada diretamente à pessoa.

Os objetivos de um sistema de remuneração por habilidades são:

• Remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e

aplicadas ao trabalho;

• Alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento

estratégico e as necessidades da organização;

• Favorecer o aprendizado organizacional contínuo;

• Adequar o sistema de remuneração a um novo contexto organizacional;

• Superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as

funções bem definidas e as descrições de cargo por uma gestão mais

flexível e dinâmica, focada no indivíduo.

17.3 IDENTIFICANDO AS HABILIDADES

Uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa

ou um conjunto de tarefas, em conformidade com determinados padrões exigidos pela

organização. Uma habilidade pode ser caracterizada pelos seguintes elementos:

89

• Conhecimentos: constituem um conjunto de conceitos, técnicas, teorias

e metodologias relacionadas ao trabalho. É o saber adquirido, podendo

ser transmitido e aprendido;

• Aptidões Sociais: relacionam-se às características do indivíduo, tais

como capacidade de concentração e coordenação motora;

• Aplicação Prática: relaciona-se à mobilização dos conhecimentos

teóricos e das aptidões pessoais, aplicados ao trabalho.

Tomemos um exemplo: em uma planta de produção seriada há habilidades

como operar um torno, realizar auditorias de segurança e realizar manutenção

preventiva na linha de produção.

As habilidades são determinadas de acordo com a realidade de cada

organização. Há três formas para a definição de habilidades:

• Com base na análise das habilidades de um grupo de especialistas ou

profissionais, em diferentes momentos da carreira, de um determinado

cargo, função ou processo de trabalho;

• A partir da análise de um grupo de profissionais com alto desempenho em

um determinado cargo, função ou processo de trabalho;

• Com base na análise dos processos atuais e dos processos a serem

criados ou desenvolvidos futuramente, que proverão apoio aos objetivos

estratégicos da organização.

90

Exemplo ilustrativo de modelo de produção pelo sistema tradicional versus

modelo habilidades:

17.4 CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

Há uma sistemática consolidada para a construção de um plano tradicional

de cargos e salários. A adoção de um sistema de remuneração por habilidades,

entretanto, por estar alinhado às estratégias e características da organização, não

permite a consolidação de um modelo único e genérico para sua construção e

implementação. Fundamentalmente, o sistema deve retratar a realidade da empresa,

diferenciando-o significativamente de um sistema tradicional.

5 postos = 5 trabalhadores + controle e manutenção

8 Postos = 3 trabalhadores Incluindo controle e pequenas manutenções

Modelo Tradicional Modelo por Habilidades

91

17.5 BASE DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

Nos sistemas de remuneração tradicionais, os salários são vinculados aos

cargos. Esses são avaliados de acordo com um conjunto de fatores como

responsabilidades, escolaridade e autoridade. Por sua vez, o sistema de remuneração

por habilidades exige uma abordagem mais dinâmica, gerando:

Maior multifuncionalidade, pois os profissionais trabalham em equipes

autogerenciáveis desempenhando várias funções;

Maior flexibilidade para a estrutura organizacional e salarial devido à

existência de cargos amplos.

Na remuneração por habilidades, o cargo passa a ser periférico na análise. A

célula básica de remuneração passa a ser a habilidade ou o bloco de habilidades. Um

bloco de habilidades consiste em um conjunto de habilidades agrupadas por afinidade

por estarem relacionadas a um mesmo processo de trabalho ou por representarem uma

evolução lógica e sequencial na carreira.

A remuneração pode ser valorada por uma habilidade específica, quando o

nível de complexidade dessa habilidade for alto, ou por bloco de habilidades, que reúne

um conjunto de habilidades mais simples. A utilização de blocos de habilidades tem a

vantagem de simplificar a administração do sistema.

17.6 VANTAGENS DA REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

A utilização do sistema de remuneração por habilidades não é adequada para todas as empresas. Seu uso tem-se disseminado especialmente entre novas unidades industriais com projetos organizacionais avançados, poucos níveis hierárquicos, equipes autogerenciáveis e um estilo gerencial aberto e voltado para a administração participativa. (WOOD e PICARELLI, 2004, p. 66).

Esse sistema parece também adequado para empresas que passaram por

processos de reestruturação e precisam rever seus sistemas de apoio para dar

sustentação à nova estrutura e ao novo estilo gerencial.

92

A remuneração por habilidades apresenta uma série de vantagens para as

empresas que a adotam:

• O foco na função é substituído pelo foco na pessoa. Essa mudança traz

ganhos em termos de desenvolvimento individual e da organização;

• Outro impacto potencial é a mudança de enfoque da função de RH. A

gestão de um sistema por habilidades leva a função RH a ser mais

estratégica, já que integra os programas de capacitação às necessidades

da organização. Ganha-se foco e sinergia, evita-se o desperdício de

recursos em programas sem impacto no desempenho individual e

organizacional;

• Finalmente, o sistema, uma vez implantado, representa um acréscimo de

flexibilidade e de adaptabilidade da empresa. Equipes multifuncionais bem

treinadas adaptam-se muito mais facilmente a alterações de processos,

produtos e modelos de gestão do que grupos organizados na forma

tradicional.

Embora não haja razões conceituais para que o sistema não seja utilizado

nessas condições, algumas dificuldades práticas podem ocorrer:

• Tanto no nível gerencial quanto em relação ao pessoal administrativo, a

definição das habilidades é mais difícil, pela variedade e grau de

abstração das atividades;

• No nível gerencial o processo de avaliação e certificação é mais

complexo, tanto pelas características abstratas das habilidades a serem

certificadas, quanto por dificuldades políticas inerentes ao processo.

Ainda que tenha um escopo direcionado a partes da organização, a

remuneração por habilidades apresenta uma série de vantagens e ganhos para as

empresas. Essas vantagens e ganhos podem ser classificados em dois grupos:

• O primeiro grupo relaciona-se ao crescimento horizontal e inclui ganhos

diretos, resultantes do esforço de capacitação e do aumento das

habilidades técnicas adquiridas;

93

• O segundo grupo relaciona-se a ganhos relacionados ao chamado

crescimento vertical dos funcionários, que está vinculado às atitudes e às

habilidades de gestão.

94

18 BENEFÍCIOS

18.1 CONCEITO

O salário pago em relação ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensações que as organizações costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração geralmente é feita de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte da remuneração total é constituída de benefícios. Benefícios são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as organizações oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela organização; contudo, constituem sempre meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade. (CHIAVENATO, 2003, p. 99)

Os dois parâmetros principais no planejamento de benefícios são:

• Do lado da empresa, os benefícios sociais são analisados sob o ponto de

vista da relação com os custos da remuneração total, custos proporcionais

dos benefícios, oferta do mercado (o que as outras empresas oferecem

aos seus empregados) e seu papel em atrair, reter e motivar talentos nas

organizações;

• Do lado dos empregados, os benefícios são analisados em termos de

equidade (distribuição justa e balanceada) e adequação às suas

necessidades pessoais.

O benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos

empregados uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.

95

18.2 TIPOS DE BENEFÍCIOS

Os planos de benefícios podem se classificados de acordo com sua

exigência, sua natureza e seus objetivos.

• Quanto a sua exigência:

a) Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação

trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre

sindicatos. Alguns desses benefícios são pagos pela empresa,

enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários, tais como:

• 13º salário;

• Férias;

• Aposentadoria;

• Seguro acidentes do trabalho;

• Auxílio-doença;

• Salário-família;

• Salário maternidade;

• Horas extras;

• Adicional por trabalho noturno;

• Etc.

b) Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por liberdade

das organizações, já que não são exigidos por lei, nem por negociação

coletiva. Incluem:

• Gratificações;

• Seguro de vida em grupo;

• Refeições;

96

• Transporte;

• Empréstimos;

• Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio;

• Complementação de aposentadoria;

• Etc.

• Quanto a sua natureza:

a) Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro,

geralmente por meio de folha de pagamento e gerando encargos

sociais deles decorrentes:

• 13º salário;

• Férias;

• Aposentadoria;

• Complementação da aposentadoria;

• Gratificações;

• Planos de empréstimos;

• Complementação de salário nos afastamentos prolongados por

doença;

• Reembolso ou financiamento de remédios;

b) Benefícios não monetários: são os benefícios oferecidos na forma de

serviço, ou vantagens, ou facilidades para os usuários, a saber:

• Refeitórios;

• Assistência médico-hospitalar e odontológica;

• Serviço social e aconselhamento;

• Clube ou grêmio;


97

• Condução ou transporte;

• Horário móvel de entrada e saída do pessoal do escritório;

• Etc.

• Quanto a seus objetivos:

a) Planos assistenciais: são os benefícios que visam prover o

empregado e sua família de certas condições de segurança e

previdência em casos de imprevistos ou emergências, muitas vezes,

fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem:

• Assistência médico-hospitalar;

• Assistência odontológica;

• Assistência financeira através de empréstimos;

• Serviço social;

• Complementação de aposentadoria;

• Complementação de salários nos afastamentos prolongados por

doença;


• Seguro de acidentes pessoais;

• Etc.

b) Planos recreativos: são os serviços e benefícios que visam

proporcionar ao empregado condições de repouso, diversão, recreação,

higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benefícios

também se estendem à família do empregado. Incluem:

• Grêmio ou clube;

• Áreas de lazer nos intervalos de trabalho;

• Música ambiente;

98

• Atividades esportivas;

• Passeios e excursões programadas;

• Etc.

c) Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar

aos empregados certas facilidades, conveniências e utilidades, para

melhorar sua qualidade de vida. Incluem:

• Transporte ou condução do pessoal;

• Restaurante no local de trabalho;

• Estacionamento privativo dos empregados;

• Horário móvel de trabalho;

• Agência bancária no local de trabalho;

• Etc.

99

19 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

19.1 ORIGEM

A remuneração variável surgiu como uma tentativa bem sucedida de se alavancar resultados, principalmente na área de vendas onde a prática do pagamento de comissões e prêmios por metas foi sendo disseminada à medida que os mercados se tornavam mais competitivos. Posteriormente tal instrumento de incentivo passou também a ser utilizado em atividades relacionadas à produção na forma de prêmios por produtividade. Servia como incentivo para que as equipes que atuavam diretamente nas chamadas “atividades fim”, da empresa perseguissem objetivos cada vez mais lucrativos. Neste contexto ficavam de fora os empregados que atuavam diretamente nas “atividades meios”, uma vez que se considerava que estes não tinham contribuição direta com os resultados, uma vez que geravam despesas e não lucro. Na medida em que o pensamento gerencial e as empresas evoluíram, ficou cada vez mais claro que colaboradores de ambas as atividades (fins e meios) fazem parte de uma mesma equipe, interdependente, de forma que o resultado pretendido tem necessariamente que ser um resultado sinérgico decorrente da contribuição de todos. (JORGE, 2007, p. 138).

A Remuneração Variável deixou de ser um instrumento de utilização restrita

a determinadas atividades para ser um elemento alavancador de resultados

estratégicos da organização.

A Remuneração Variável é o processo de remunerar os colaboradores de

forma a ter uma parte fixa e outra parte móvel. A parcela fixa advém da definição da

estrutura salarial, e a parte móvel advém de outros fatores, como desempenho da

empresa, da equipe ou do colaborador.

19.2 OBJETIVOS

Os cenários que observamos na atualidade, assim como as tendências para

100

o futuro, indicam um crescimento na instabilidade das relações do mercado,

característico dos ambientes competitivos, onde o sucesso requer esforço concentrado

e união interna para que as organizações consigam participar do jogo.

Nesta nova configuração somente terão sucesso as empresas que criarem

um clima organizacional que permita a participação efetiva de todos os seus

integrantes.

Desta forma podemos concluir que o principal objetivo da Remuneração Variável é o de contribuir para se obter o comprometimento da equipe é sem dúvida o

que vincula a remuneração aos resultados a ao plano de negócios da empresa.

De acordo com a Legislação Trabalhista e Previdenciária brasileira, incidem

sobre os valores pagos a título de remuneração variável, todos os encargos sociais,

devendo, para tanto, constarem do cálculo da folha de pagamento.

Muitas empresas argumentam que não se utilizam mais intensamente da

Remuneração Variável com base nessa exigência da legislação, afirmando que a

utilizariam mais intensamente se fosse desassociada dos encargos.

Outra dificuldade que a legislação coloca é a do conceito de habitualidade,

pois existem riscos de que a concessão contínua da Remuneração Variável possa ser

considerada habitual e, portanto, passível de ser incorporada à remuneração fixa.

19.3 FORMAS DE CONCESSÃO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

A Remuneração Variável pode ser concedida em várias formas conforme

detalhamos a seguir:

• Comissão: Trata-se do modelo mais conhecido de remuneração variável,

aplicado basicamente na remuneração de funcionários da área comercial.

Objetiva premiar o resultado obtido com a venda dos produtos ou serviços;

• Programa de Melhoria ou Sugestões: Objetivam incentivar a

apresentação de sugestões por parte dos funcionários visando à redução

dos custos e/ou desperdícios e à melhoria da produtividade e/ou qualidade

dos produtos e serviços, através da concessão de prêmios;

101

• Programa de Incentivo: Objetiva incentivar equipes de vendas a

atingirem metas pré-estabelecidas, visando ao incremento de vendas ou

reduzir os efeitos de desempenhos inferiores em caso de produtos

sazonais ou necessidades de antecipação de pedidos ou redução de

estoques. Como resultado, é remunerado com a distribuição de prêmios

na forma de produtos ou serviços;

• Programa de Produção: Este modelo também possui certa tradição de

uso nas empresas, especificamente para funcionários de áreas de

produção e comercial. Seu objetivo é o de manter ou dinamizar a

produção destas áreas em níveis adequados de retorno. O valor é

apurado a partir de um percentual sobre o lucro líquido. A medição se dá

com base em quantidades produzidas ou vendidas;

• Team Bônus: Este tipo de remuneração variável visa à premiação de

integrantes de equipes pelos objetivos atingidos em projetos específicos

ou envolvidos com segmentos de negócio da empresa. O valor é apurado

a partir de um percentual sobre o salário-base, número de salários ou

determinado valor em dinheiro;

• Spot Bônus: Visa à premiação do esforço individual ou de equipes por

resultados alcançados em transações, negócios, conquistas de mercados

ou clientes. O valor é apurado a partir de um percentual da receita ou do

lucro líquido obtido e pago em número de salários considerando como

parâmetro a base mensal.

• Stock Options: Opção de compra de ações da empresa em uma data

pré-determinada e a um preço pré-fixado;

• Phanton Stock: Concede aos premiados certificados que representam

ações hipotéticas, com os direitos a elas inerentes;

• Bônus: A forma mais simples de distribuir bônus é a de estabelecer um

percentual do lucro como verba a ser dividida proporcionalmente ao

salário entre os colaboradores. Calculado o valor, basta dividi-lo pelo valor

102

nominal da folha de pagamento para se determinar o índice do bônus. A

periodicidade deve ser anual e a concessão pode ser condicionada a

fatores moderadores ou quesitos específicos. Deve ser tratada como PLR

e oficializada em Acordo Coletivo conforme estabelece a legislação

vigente;

• PLR (Participação nos Lucros ou Resultados): No final do ano de 1994,

o governador Itamar Franco, assina a medida provisória que pretendia

incentivar as empresas à prática da Participação dos Empregados nos

Lucros ou nos Resultados das Empresas, regulamentando assim os

dispositivos constitucionais que preconizavam, desde a Constituição de

1946, este direito dos trabalhadores, nunca atendido por falta de

legislação complementar. A medida provisória foi reeditada seguidamente

até a promulgação da Lei n. 10.101 em 19.12.2000.

• Convém observar que com o advento desta regulamentação tornou-se

possível a prática da Remuneração Variável isenta de encargos e de

riscos de serem consideradas habituais e, portanto passíveis de

incorporação, desde que atendidas as condicionantes legais.

• A participação nos lucros e resultados será objeto de negociação entre a

empresa e seus empregados, mediante aos procedimentos a seguir,

escolhidos pelas partes de comum acordo:

• Comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um

representante indicado pelo Sindicato da respectiva categoria;

• Através de convenção ou acordo coletivo;

• Não é permitido o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição

de valores em período inferior a um semestre, ou mais de dois

pagamentos (parcelas) no mesmo ano.

103

19.4 COMPARAÇÃO ENTRE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL E PLR

Base Legal

Colaboradores Abrangidos

Periodicidade de Pagamento

Valores Pagos

Relação com a Remuneração

Encargos Trabalhistas

Acordo com Colaboradores Facultativo Obrigatório

Não há incidência

Complementa a remuneração Não complementa a remuneração

Há incidência

Todos

Sem Restrições Anual ou Semestral

Em geral, elevados Em geral, modestos

Uma Parte

Remuneração Variável Participação nos Lucros ou Resultados

CLT Constituição e Lei 10.101 de 19/12/2000

104

20 PLANEJAMENTO DE CARREIRAS

Independente da forma como os cargos foram construídos, elaboradas a avaliação e a estrutura salarial, os cargos são classificados nos graus e, naturalmente, passam a constituir carreiras e a empresa passa a ter um instrumento base para o desenvolvimento dos colaboradores. Se, no entanto, ao estruturar os cargos estes forem dispostos em níveis (I,II e III), as carreiras fornecerão maiores possibilidades de crescimento, do que se os cargos fossem estanques (em um único nível). (PONTES, 2007, p. 333).

20.1 PLANO DE CARREIRA

É o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa. O plano de carreira é de responsabilidade da empresa. Cabe à organização a

responsabilidade pela definição de um plano de carreiras que, por trajetórias diversas,

possibilite o crescimento e ascensão do colaborador.

20.2 PLANEJAMENTO DE CARREIRA

É o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os

funcionários. O planejamento de carreira é da responsabilidade do indivíduo,

podendo a empresa auxiliar as pessoas nesse processo. Deve ficar claro para todos os

empregados que cabe a eles se interessarem pela evolução profissional e buscarem as

qualificações e capacitações necessárias. Compete às organizações facilitarem isto

com apoio e orientações.

20.3 TIPOS ADOTADOS EM CARREIRAS

Ao delinear um plano de carreiras, pelo menos duas estruturas são

105

possíveis. Uma através de cargos compondo trajetórias de carreiras e outra através

de cargos amplos que irão se constituir em segmentos de carreira.

• Trajetórias de Carreiras

Linha Hierárquica: Sucessão de cargos executivos que exigem

requisitos crescentes e alocados em graus superiores aos cargos

técnicos e administrativos;

Linha de Especialização: Sucessão de cargos de uma mesma família

(atividades correlatas e de mesma natureza) que exigem requisitos

crescentes;

Linha Generalista: Sucessão de cargos de famílias diferentes que

exigem requisitos crescentes.

• Segmento de Carreira: É a configuração do cargo de forma ampla

disposta em níveis crescentes de complexidade.

20.4 VANTAGENS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS

As principais vantagens associadas ao planejamento de carreiras podem ser

assim descritas:

• Contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, para que a

organização atinja níveis mais elevados de qualidade e produtividade no

trabalho que realiza;

• Motivar os colaboradores na busca de maior competência técnica

(instrução, conhecimento, experiência prática e habilidades);

• Encorajar os colaboradores na exploração de suas capacidades

potencias;

• Propiciar a ascensão do colaborador na empresa;

106

• Proporcionar maior integração do colaborador na empresa, com a

perspectiva de crescimento profissional, provocando maior motivação e

produtividade e, ainda, diminuição do turn-over;

• Criar condições para que os colaboradores atinjam seus objetivos

profissionais, em consonância com o alcance dos objetivos

organizacionais;

• Estabelecer trajetórias de carreira, assegurando que os colaboradores

tenham perspectivas de desenvolvimento e ascensão profissional.

20.5 PLANEJAMENTO PESSOAL DE CARREIRA

De acordo com estudo realizado pela DBM do Brasil, de 170 executivos de

alto nível atendidos no Brasil, apenas 3 haviam planejado suas carreiras. Segundo a

mesma empresa, os padrões em outros países são também muito baixos.

Por outro lado, verificamos a empresa cada vez mais preocupada em

estimular as pessoas a planejarem suas carreiras. Os principais motivos são:

• Posicionamento mais competitivo em seus mercados;

• Mudança de comportamento é de responsabilidade da pessoa, assim

como seu desenvolvimento. Mas, cabe à empresa estimular e oferecer

todo apoio necessário;

• Tornar as PESSOAS empreendedoras consigo próprias.

20.6 GESTÃO DE CARREIRA - EXPECTATIVA DO INDIVÍDUO

• Principais objetivos de um modelo para planejamento de carreiras:

Desenvolver nas pessoas espírito crítico com relação ao

comportamento diante da carreira;

107

Estimular e dar suporte a um processo de auto-avaliação;

Oferecer uma estrutura para reflexão sobre a realidade profissional e

pessoal;

Disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e

planos de ação.

• O planejamento depende de três tarefas de responsabilidade do indivíduo:

Auto-Avaliação: qualidades, interesses e potencial para os vários

espaços organizacionais.

Estabelecimento de Objetivos de Carreira: identificação de

objetivos baseado na auto-avaliação e na avaliação de oportunidades

oferecidas pela empresa;

Implementação do Plano de Carreira: obtenção da capacitação e

acesso às experiências necessárias ao atingimento das metas da

empresa.

20.7 GESTÃO DE CARREIRA - EXPECTATIVA DA ORGANIZAÇÃO

• Princípios:

Compromissos consensados entre a empresa e as pessoas. Podem

ser revistos ao longo do tempo.

• Instrumentos de Gestão:

Suportam a relação contínua entre as pessoas e a empresa.

Garantem o nível de informação das pessoas em relação à empresa e

vice-versa.

Oferecem o suporte necessário para que a pessoa planeje sua carreira.

Permitem à empresa decidir sobre oportunidades e sobre a escolha

108

das pessoas.

• Papel da empresa na administração de carreiras:

Definição Estratégica:

• Conciliação entre desenvolvimento da empresa e das pessoas;

• Definição de carreiras e especializações;

• Grau de liberdade dado às pessoas;

• Nível do suporte ao planejamento individual.

109

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter

talentos na organização. 3º edição, São Paulo: Atlas, 2003.

DUTRA, J. S. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001.

JORGE, J. M. Remuneração estratégica como desenvolver atitudes empreendedoras por meio da remuneração. São Paulo: LTR, 2007.

PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 11ª edição, 3ª tiragem. São

Paulo: LTR, 2007.

RESENDE, Ê. J. Cargos, salários e carreira: novos paradigmas conceituais e práticos. São Paulo: Summus, 1991.

RESENDE, Ê. J. O livro das competências: desenvolvimento das competências: a

melhor auto-ajuda para pessoas, organizações e sociedade. Rio de Janeiro:

Qualitymark Editora, 2003.

WOD JR, T.; PICARRELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2004.

WOD JR, T.; PICARRELLI FILHO, V. Remuneração e carreira: por habilidades e por competências. São Paulo: Atlas, 2004.

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