plano diretor hospitalar estratÉgico misto -...
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PLANO DIRETOR HOSPITALAR
ESTRATÉGICO MISTO -PDHEM
PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO - PDHEM
O Plano Diretor Hospitalar Estratégico Misto - PDHEM, além de estabelecer umavisão estratégica - do presente e de futuro - em como administrar um hospital privadofilantrópico e lidar com o público de forma mista, traz um Novo Olhar no entendimento e noatendimento em como lidar com o paciente, seus acompanhantes, profissionais da saúde eum Novo Olhar no conceito de leito e ambiência hospitalar.
O PDHEM, sem dúvida alguma, não resolverá questões imediatas nas áreasestruturais, de humanização e de sustentabilidade, porém, define “um caminho seguro” paraa garantia do início e continuidade de uma administração diferenciada e com melhoriascontínuas para o hospital filantrópico, com o objetivo da busca da excelência no atendimentoe do equilíbrio econômico financeiro da instituição em todas as suas ações.
O PDHEM evita ainda, a descontinuidade deste “caminho seguro” nas alternânciasde comando da instituição, na qual o PDHEM será praticado, evitando assim a perda dosescassos recursos e esforços investidos nas gestões anteriores, visto que, o PDHEM fazamarrações estatutárias para essas garantias.
CONCEITOS IMPORTANTES RESUMIDOS
PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO - PDHEM, além de estabeleceruma visão estratégica - do presente e de futuro - em como administrar um hospital privadofilantrópico e lidar com o público de forma mista, BUSCA O SUPERÁVIT E QUALIDADE econtempla as seguintes fases:
PLANO DIRETOR – É um plano geral definido para uma empresa ou negócio.
PROGRAMAS – É um processo de treinamento permanente para o aperfeiçoamentodas ações de um projeto, visando os melhores resultados.
PROJETOS - São várias unidade de pequenos negócios dentro de um Plano Diretor.
AÇÕES – São as ações individuais ou de grupos, as quais devem mostrar umresultado mensurável que contribuem para o projeto e para o Plano Diretor.
INDICADORES – São os resultados das ações, projetos, programas de formacomprovável.
ASPECTOS RELEVANTES PARA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COM O PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO - PDHEM
Segundo a constituição federal de 1988 artigo 197, a saúde é de relevância pública –ou seja, é um bem maior para a sociedade.
Cabe então aqui lembrar que, tão somente o hospital filantrópico proporciona atodos os munícipes de uma cidade, indistintamente de condição financeira, serem atendidosquando precisarem de atendimento hospitalar – ou seja, os detentores de Planos de Saúde,Particulares, Filantropias (gratuidades) e usuários do SUS, permitindo assim o acesso a essebem maior.
Estes benefícios, além de humanizar de maneira amplificada o atendimento emsaúde para a população, proporciona ao município maior produtividade para a indústria e ocomércio local, assim como reduz o absenteísmo com relação ao atendimento hospitalar emoutras cidades, logo, além da comodidade, produtividade, redução de absenteísmo, o hospitalfilantrópico administrado de forma profissional e aplicando os princípios de economicidade,vem a ser um patrimônio da própria população administrado de forma profissional.
COMO ASSEGURAR A ADMINISTRAÇÃO PROFISSIONAL CONTÍNUA COM O PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO - PDHEM
Redefinindo condições vitais no estatuto da instituição para que todas as próximasadministrações deem sequência nos itens imutáveis do PDHEM, sendo estes:
a) Para que uma chapa de administradores futuros possa ser aceita para votaçãonas eleições para este fim, os mesmos devem apresentar um Plano Diretor da gestãoproposta, na qual, contemple diretrizes imutáveis deste PDHEM, as quais são: Quatorze eixosprincipais; Nove “Colunas” de composição do leito hospitalar e Oito programas de melhoriascontínuas, no mínimo.
b) Cada chapa apresentada não permitirá nomes de pessoas indicadas em outraschapas, caso haja chapa concorrente.
c) Haverá uma comissão de eleição para receber estas propostas – Chapa e PlanoDiretor - com no mínimo 30 dias antes das eleições.
Estas amarrações evitará, sem dúvidas, aventureiros de última hora e semcompromisso e conhecimento da instituição ou da área da saúde.
A seguir, dez tópicos principais que estas três diretrizes gerais contemplarão no PDHEM:
SUMÁRIO DOS DEZ TÓPICOS PRINCIPAIS DO PDHEM
1. O conceito do “Novo Olhar” para a saúde no nível do Leito Hospitalar (PNHAH);
2. O porque, DE UM PLANO DIRETOR PARA OS FILANTRÓPICOS (Especialistas da área);
3. Senso de Urgência – fail fast, ou, “20 anos em 2” (Resgate de potenciais instalados);
4. As definições de: Plano Diretor, Projetos e Programas; (Visão de qualidade – ONA)
5. Produto Mínimo Viável (Port. 1101) e macrofluxo de cada nova etapa a ser recuperada;
6. Os Quatorze Eixos Principais que nortearão o PDHEM (Evitando descontinuidades);
7. As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada”;
8. Os Oito Programas, etapas, ações e objetivos a serem alcançados, rumo aprofissionalização da administração e as melhorias contínuas (ONA);
9. Radiografia do Jurídico/financeiro;
10. Governança – Conceitos, visão, modelos e proposta (ONA) e organograma durante arequisição administrativa e pós requisição.NOTA: ONA – ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACEDITAÇÃO HOSPITALAR VERSÃO 2014
REQUISIÇÃO ADMINISTRATIVA SCV - DECRETO 169 DE 05 DE AGOSTO 2014
PROPÓSITO DO DECRETO MUNICIPAL:
A RESTAURAÇÃO DAS CONDIÇÕES DO HOSPITAL PARA PRONTO
ATENDIMENTO DA POPULAÇÃO EM LEITO HOSPITALAR.
Art. 1° Fica requisitada administrativamente, para imediata abertura,verificação das instalações, verificação dos equipamentos e restauração das
condições do nosocômio para pronto atendimento da população, emespecial, para o atendimento do Sistema SUS, a propriedade, bens, estrutura,instalações e serviços, da Santa Casa de Vinhedo, a título precário e temporário, peloprazo de 180 (cento e oitenta) dias, prorrogáveis conforme necessidade e urgênciaapreciados em ato oportuno, e à plena adequação às possibilidades de eficazatendimento à população, bem como às normas e princípios aplicáveis à espécie, nosníveis federal, estadual e municipal, relativos à saúde.
A RESTAURAÇÃO DAS CONDIÇÕES DO HOSPITAL PARA PRONTO ATENDIMENTO DA POPULAÇÃO EM LEITO HOSPITALAR.
REQUISIÇÃO ADMINISTRATIVA SCV - DECRETO 169 DE 05 DE AGOSTO 2014
ALINHANDO O DECRETO MUNICIPAL 169 COM O PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO
RESULTADO DAS VERIFICAÇÕES PROPOSTAS NO DECRETO:
1. INSTALAÇÕES: Após as verificações, constatou-se que há a necessidade imediata,
de reformas e adequações às legislações pertinentes a cada serviço e ambiente.
2. EQUIPAMENTOS: Há vários equipamentos obsoletos, outros sem calibragem ou
laudo técnico, assim como, falta de tantos outros para a utilização nos serviços dacapacidade instalada no hospital;
3. RECUPERAÇÃO DAS CONDIÇÕES DO NOSOCÔMIO PARA PRONTOATENDIMENTO DA POPULAÇÃO: Apresentamos a seguir o Plano Diretor
Estratégico Hospitalar – PDEH, para atendimento do sistema SUS, dos planosde saúde e de particulares, visando o atendimento do vinhedense em Vinhedo.
À SEGUIR OS DEZ TÓPICOS PRINCIPAIS DO PDHEM:
RECUPERANDO O LEITO HOSPITALAR EPRESERVANDO A HISTÓRIA DA INSTITUIÇÃO
UM NOVO OLHAR
PLANO DIRETOR ESTRATÉGICO
PARA A SANTA CASA VINHEDO “20
ANOS EM 2”
LEITO HOSPITALAR - é o momento de total dependência de cuidados médicos hospitalares por parte do
usuário do SUS, da medicina de grupo – planos de saúde - ou particulares, e neste processo, contempla-se comhumanização os pacientes, familiares e profissionais da saúde, e ainda, este Plano Diretor Estratégico, apontaonde encontram-se estes leitos com a maior economicidade para o município de Vinhedo e para a recuperaçãoda instituição como um todo.
1. O conceito do “Novo Olhar” para a saúde no nível do Leito Hospitalar (PNHAH);
2. O porque, DE UM PLANO DIRETOR PARA OS FILANTRÓPICOS (Um modelo profissional);
EVITAR O AMADORISMO, A DESCONTINUIDADE, A ADMINISTRAÇÃO POR IMPULSO, POR IMPROVISO OU COM VIÉS POLÍTICO PARTIDÁRIO.
Além das adversidades naturais do ambiente dos negócios, provavelmente, uma das açõesmais mortais para uma instituição é a descontinuidade em suas ações, e isso se dá em função dafalta de UM PLANO DIRETOR ESTRATÉGICO que contemple, além das questões momentâneas, asgrandes linhas políticas, suas estratégias, suas ações e responsabilidades. Somando-se aostópicos acima, no caso de UM HOSPITAL FILANTRÓPICO, dois fatores são ainda mais relevantespara não cairmos na armadilha da descontinuidade:
1. A relevância do atendimento em saúde onde as variantes financeiras são exorbitantes;2. A dificuldade de provedores com formação e tempo suficiente para conduzir a instituição.
Pelos motivos acima, há sempre o risco e a vulnerabilidade de “aparecer” alguém que desmanchetudo que já fora iniciado, comece outras obras sem planejamento e sem terminá-las, vá embora,sem nada fazer. Tudo isso causa um caos permanente nessas instituições – a desconfiança geralpara com a mesma e as dívidas que hoje chegam a 18 bilhões. mas, isso pode ser evitado comeste PDHEM e a forma de administrar um filantrópico de forma mista e sustentável!
HÁ UM IMINENTE RISCO PARA A SAÚDE PÚBLICA EM FUNÇÃO DA PERDA DE LEITOS HOSPITALARES EM TODOS OS ESTADOS BRASILEIROS
• O Brasil perdeu mais de 40.000 leitos no SUS em sete anos, diz o ConselhoFederal de Medicina.
• O número de leitos hospitalares no Brasil sofreu uma redução de 10,5% nosúltimos anos. Isso é grave ainda hoje!
• POR ISSO HÁ DIRECIONAMETOS DAS AUTORIDADES EM SAÚDE PARA ARECUPERÇÃO DOS LEITOS JÁ EXISTENTES NO SISTEMA HOSPITALAR
2.1 O porque, de UM PLANO DIRETOR PARA OS FILANTRÓPICOS (Um modelo profissional)
2.2 O porque, de UM PLANO DIRETOR PARA OS FILANTRÓPICOS (Um modelo profissional)
A HIERARQUIZAÇÃO DA SAÚDE – LEI 8080, e a Gestão Plena do Sistema de Saúde
– NOB 01/96 atribui ao município a gestão do Leito Hospitalar
À ATENÇÃO BÁSICA, cabe resolver a grande maioria dos agravos à saúde, além
do “recrutamento” dos níveis subsequentes; é da Atenção Básica, a tarefa de definir
quando um paciente deve ser referenciado aos níveis de mais alta complexidade,
se houver necessidade do uso desses recursos. A “casa” da Atenção Básica é a
UBS – e esse nível de atenção deve estar presente em todos os municípios.
A ATENÇÃO SECUNDÁRIA, opera quando há necessidade de consultas com
especialistas, exames complementares e internações hospitalares por agravos que
não requerem grande uso de tecnologia ou tempo entre 12h e, no máximo, 24h.
ATENÇÃO TERCIÁRIA, é a “casa” do leito hospitalar e é o local que demanda
muitos recursos financeiros, tecnológicos, de hotelaria, entre outros e, também, da
necessidade de cuidados mais específicos.
SENSO DE URGÊNCIA E VISÃO DE FUTURO, AGORA E SEMPRE!
“20 anos em 2” – Significa trabalharmos nos dois próximos anos, respeitando a história
da SANTA CASA, porém de forma dinâmica, recuperando o tempo perdido, sendo
proativos e em todos os projetos e recuperando os potenciais individuais instalados em
cada um, projetando, sempre e VISANDO VINTE ANOS À FRENTE DO TEMPO
PRESENTE para evitar sub aproveitamentos futuros, aplicando assim, o conceito de fail
fast – senso de urgência - em função da relevância da saúde no âmbito de leito hospitalar
e das necessidades do município, os quais estão relacionados ao tamanho da população
presente e futura.
3. O porque do Senso de Urgência – fail fast, ou, “20 anos em 2” (Resgate de potenciais);
4. As definições de: Plano Diretor, Projetos e Programas; (Visão de qualidade – ONA)
O Plano Diretor Hospitalar Estratégico Misto (PDHEM),está inserido no mesmo conceito de PDM (Plano Diretor Municipal), contemplando aspectos físicos, gerenciais e operacionais. Define-se como: Um estudo dos problemas e soluções inerentes à relação das atividades médico-hospitalares, do espaço físico -que tem por objetivo o crescimento da edificação hospitalar - e dos seus custos e serviços oferecidos à população e a sustentabilidade.
O PDHEM compõe-se de DIRETRIZES GERAIS
apresentadas através de textos e desenhos ilustrativos e de fácil
compreensão por todos os envolvidos.
(Exemplo do quadro
abaixo)
Enquanto planejamento estratégico, O PDHEM define, representa e DETALHA uma proposta de futuro para a organização e suas relações legais, administrativas e políticas. O PDHEM é a representação gráfica, passo à passo, de como chegar a esse futuro, do ponto de vista da área física, operacional, técnica, financeira, assim como, legal, organizacional, quantitativos e qualitativos, e a busca do superávit.
PLANO DIRETOR
O Plano Diretor delineia as decisões de caráter geral do sistema, as suas grandes linhas (eixos), políticas, suas estratégias , suas diretrizes e precisa responsabilidades de cada parte, cada coluna de sustentabilidade.
O Plano Diretor tem ainda o sentido específico de sistematizar e compatibilizar objetivos e metas, procurando otimizar o uso dos recursos do sistema (enxergar e planificar o todo).
Deve, ainda, fornecer referencial que permita contemplar os estudos setoriais e/ou regionais, com vistas a elaborar programas e projetos específicos, dentro de uma perspectiva de coerência interna do sistema e externa , em relação ao contexto no qual o sistema se insere – DRS’s e assim por diante.
A exequibilidade do Plano Diretor está condicionada a uma ponderável centralização de decisões e de controle , dentro do sistema: requer que as unidades dos diferentes níveis acompanhem as decisões e aceitem o controle centralizado pelas premissas do PDHEM.
4.1 As definições de: Plano Diretor, Projetos e Programas; (Visão de qualidade – ONA
PROGRAMAS
Os programas são, basicamente um aprofundamento do Plano Diretor . Os programas estabelecem o quadro de referências do projeto, no entanto, " é algo mais que um punhado de projetos, pois pressupõe, também, vinculação entre os projetos componentes do todo e compreende, além de ações permanentes de melhorias os seguintes itens:
1. A síntese de informações sobre a situação a ser modificada com a nova programação;2. A formulação explicita das funções efetivamente consignadas aos órgãos e/ou serviços ligados
ao programa, com responsabilidades atribuídas em suas execuções;3. A formulação de objetivos gerais e específicos e a explicitação de sua coerência com as
políticas , diretrizes e os objetivos do sistema maior, e de sua relação com os demais programas;
4. A estratégia e a dinâmica de trabalho a serem adotadas para a realização do programa;5. As atividades e os projetos que comporão o programa , suas interligações, incluindo a
apresentação sumária de objetivos e de ação;6. Os recursos humanos , físicos e materiais a serem mobilizados para sua realização;7. A explicitação das medidas administrativas necessárias para sua implantação e manutenção.
4.2 As definições de: Plano Diretor, Projetos e Programas; (Visão de qualidade – ONA
PROJETOS
Os projetos são os documentos que sistematizam e estabelecem o traçado prévio da operação de uma unidade de ação vinculadas ao Plano Diretor Hospitalar Estratégico Misto.
É, portanto, a unidade elementar do processo sistemático da racionalização de decisões e serão desenvolvidos com as equipes formadas e pautadas e documentados no escritório de qualidade.
Constitui-se da proposição de produção de algum bem ou serviço , com emprego de técnicas, leis, normas, etc.; determinadas e com o objetivo de obter resultados definidos.
A elaboração de projetos, em geral , acompanha um roteiro predeterminado, o qual via de regra, é definido de acordo com as necessidades e exigências próprias do órgão de execução e/ou financiador.
4.3 As definições de: Plano Diretor, Projetos e Programas; (Visão de qualidade – ONA
5. Produto Mínimo Viável (Port. 1101) e macrofluxo de cada nova etapa a ser recuperada;
CLASSIFICAÇÃO DOS LEITOS QUANT. CÁLCULOS PORT. 1101/OUTRAS
LEITOS
HOSPITALARES
MÍNIMOS 1,5 POR
1000 HABITANTES
TOTAL 105 LEITOSa) Leitos de UTI: calcula-
se, em média, a
necessidade de 4% a
10% do total de Leitos
Hospitalares (média
para municípios
grandes e regiões);
Porém, cada equipe
médica atende até 10
leitos.
b) Leitos em Unidades de
Recuperação (pós-
cirúrgico): calcula-se,
LEITOS CLÍNICOS E CIRÚRGICOS 62
LEITOS DE MATERNIDADE 22
LEITOS DE PEDIATRIA 10
LEITOS DE UTI ADULTO (eram 6) 11
TOTAL DE L. INTERN. ANTER. 105 1,5 Leito x mil hab.
LEITOS DE OBSERVAÇÃO (eram 4) 06 (2 X 4=8)
SALAS DE CENTRO CIRÚRGICO (eram 3) 05
LEITOS PRÉ PARTO 02
OBSERVAÇÃO IMPORTANTE: O total geral de leitos já era 105 antes do PDHEM, no entanto, de forma desumanizada, pois eram colocado até quatro pacientes em cada quarto quando o máximo deve ser dois. Havia ainda quartos sem banheiros sendo utilizados nas internações o que é totalmente inadmissível.
5.1 Produto Mínimo Viável (Port. 1101) e macrofluxo de cada nova etapa a ser recuperada;
HOSPITAL GERAL DE MÉDIO PORTE DE BAIXA /MÉDIA COMPLEXIDADE ESPECIALIDADES ESPECIALIDADES
Clínica Médica Vascular / Angiologia
Ginecologia / Obstetrícia Pneumologia
Ortopedia E Traumatologia Nefrologia
Cirurgia Pediátrica E Neonatologia Oftalmologia
Cirurgia Geral Cirurgia Plástica
Neuro Cirurgia Fonoaudiologia
Cardiologia Infectologia
Anestesiologia
Endoscopia / Colonoscopia(SADT)
Análises Clínicas (SADT)
Fisioterapia
Radiologia Clínica (SADT)
Pediatria
Urologia
1. Atender às diretrizes da Saúde/Princípios do SUS na recuperação dos leitos hospitalares
instalados na instituição (Lei do SUS – 8080);
2. Preservar a história da Santa Casa de Vinhedo, no que diz respeito aos valores permanentes
(Estatutos com as devidas reformas);
3. Preservar as condições de segurança jurídica para o município durante e pós requisição
(Jurídicos da Instituição e do Município);
4. Cronograma das etapas da reforma e o planejamento para a busca dos recursos financeiros;
5. Macrofluxo prévio de todas as etapas que serão postas em operação o mais imediato ao
início das mesmas;
6. Promover um intercâmbio de conhecimento e ações entre as nove Colunas de apoio,
evitando desgastes futuros e novas intervenções com perdas para a população;
7. Definir Missão, Visão, Valores, Logotipo e estabelecer o conceito de produto e serviços
oferecidos à população
6. Quatorze Eixos Principais que nortearão o PDHEM (Evitando descontinuidades);
8. Planejar o processo e pré estabelecer o tempo para devolução da administração à
irmandade;
9. Analisar todas as implicâncias do ponto de vista político-administrativo (Governo);
10. Inclusão no PROSUS – Ações em todas as instâncias de governo (recuperação financeira);
11. Definir o Projeto de reformas gerais, não apenas visando o momento, mas de acordo com as
portarias específicas;
12. Implantar na instituição um modelo administrativo profissional, com 8 PROGRAMAS de
aperfeiçoamento e controles permanentes, visando a qualidade através de mapa de
melhorias contínuas e produtividades.
13. Transparência nas prestações de contas conforme leis municipais, estaduais e federais;
14. Contabilidade no filantrópico, um desafio à parte e os percentuais de atendimento para a
manutenção do CEBAS;
6.1 Quatorze Eixos Principais que nortearão o PDHEM (Evitando descontinuidades);
1. Formulários necessários/Processos/Arquivos Documentos necessários desde a recepção até a alta hospitalar.
2. Equipamentos médicos hospitalares Conforme a abrangência dos serviços oferecidos até as transferências.
3. Estrutura/hotelaria/AmbiênciaA Hotelaria: são os espaços agregados de “produto” e serviços com oconceito de mais humanização, mais ambiência e educação permanente.
4. Recursos humanos/treinamentos/HumanizaçãoOs recursos humanos compreendem-se não apenas como pessoas, maspessoas treinadas e capacitadas com técnicas e humanização, sempre.
5. Legalidades nos âmbitos público e privadoPor tratar-se de uma instituição que prestará serviços ao público e aoprivado, analisar todos os aspectos dessas duas instâncias / mista.
6. Tecnologias e informática - TIValorização da implantação de processos informatizados e com as melhorestecnologias do setor.
7. Protocolos assistenciais /médicos Checar a composição de todos os protocolos nos âmbitos assistenciais emédicos.
8. Sistemas de segurança e contingênciasChecar a segurança em todo o fluxo e permanência do paciente nainstituição, assim como plano de contingência em situações distintas.
9. Comunicação e MKTCompreender a necessidade e o ajuste do público e do privado e falar como mercado, com a população e as instituições.
Eixo 6.2 (item 5) – O MACROFLUXO CHECARÁ DOS SEGUINTES NÍVEIS
DECISÃO
E PLANO DIRETOR
Definindo produto/
cliente/ Superávit
NOSSO PRODUTO É GOSTAR DE
GENTE, GENTE COM
PROBLEMAS, OU NÃO, E
ATENDÊ-LAS COM ALEGRIA, HOSPITALIDA-DE, TÉCNICA, HUMANIZA-
ÇÃO E SERVIÇOS MÉDICOS.
INSTITUIÇÃO
MISTA - ADM. DO PÚB/PRIV
Visando “20anos
em 2 anos”
Contemplando: projetos
anteriores,
novas ações e o resgate dos potenciais
instalados em pessoas e
instituição e seus pares.
DEVE SER SEGUIDO POR
TODOS
OS ADMINISTRADO-
RES OU PROVEDORES
LIMPE (SUS)
PESSOAS
1. Pequenos provedores com
Foco no Cliente;
2. Funcionários “amigos da
recuperação da Santa Casa”;
3. Diretores / Consultores -
Distribuição de responsabilidades
por áreas;
4. Desenvolvimento
Saber; Fazer; Interagir - CHA;
5. VALORIZAÇÃO DOS
PROFISSIONAIS MÉDICOS E
FUNCIONÁRIOS.
ORAGANIZ. DA INSTITUIÇÃO
1. Processos e Reforma / predial.;
2. Voz Própria –Ass. Imprensa.;
3. Otimização dos espaços existentes e construídos;
4. Identificação de gargalos;
5. Reforma de estatutos
6. BUSCA DO SUPERAVIT DESDE AS
PEQUENAS AÇÕES.
INICIATIVA PRIVADA E
POPULAÇÃO
1. Campanhas “empresas amigas da Recuperação da Santa Casa”;
2. Camp. “Solid. tem nome”;
3. Mantenedores
Pequenos, médios e especiais;
4. Mudanças de paradigmas;
5. “Novos Associados -Irmãos”;
6. PARCERIAS INTELIG. SUCESSO (PIS).
PODERES CONSTITUÍDOS
1. Reconhecimento das autoridades c/
isenção total político partidária;
2. Definição do conceito de parceria e contrato;
3. Busca de recursos nas
esferas: federal, estadual,
municipal,
4. Conselho Municipal Saúde e
5. Vereadores;
6. PROTEÇÃO DA IMAGEM DA INSTITUIÇÃO.
CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE COMO
UM CO-GESTOR
1. Recuperação do Caráter de
integridade da Instituição;
2. Caráter de rastreabilidade e
melhoria dos processos – kaizen;
3. Ferramenta de Valorização do
Negócio;
4. Inovação com as melhores práticas do mercado e do
meio saúde”;
5. CREDIBILIDADE.
CORPO
CLÍNICO
1.Conselheiros(Administrar conjuntamente);
2.Humanizados;
3. Respeitados;
4. Parceiros;
5. Agregadores;
6. Dinâmicos;
7. Customiza-
dos;
8. Moderniza-
dos;
9. Pagos em
dia.
10. Participativos
PROVEDOR
PORTA
VOZ:
1- Ter a Visão;
2 - Planejamen;
3- Organização;
4- Metas;
5- Trabalho;
6 -Equipes;
7-Controles;
8-Direção;
9-Perseverança;
10-Tenacidade;
11-Melhoria contínua;
12-COMPARTILHAR
RESULTADOS.
7. As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada”;
7.1 As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada”;
L
E
I
T
O
S
e
S
E
R
V
I
Ç
O
S
Câmara Municipal
Estado
Gestor do SUS
Secretários
Diversos
Leis do setor
Inicia. Privada
Mídia
População
Federação
Prefeitura
Municipal
Funcionários
Instituição -
Santas Casas
O RESULTADO DO ARCO DE APOIO AO LEITO HOSPITALAR EM FUNÇÃO DA SUA NECESSIDADE
E DO SEU ALTO CUSTO
UMA GRANDE “PARCERIA INTELINGENTE DE SUCESSO” ONDE TODOS GANHAM
C
O
M
E
C
O
N
O
M
I
C
I
D
A
D
E
7.2 As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada”Exemplo sistemático da falta de Um Plano Diretor Hospitalar Estratégico Misto - PDHEM
POPULAÇÃO
INICIAT. PRIVADA
CONS. MUNIC. SAÚDE
DIREÇÃO DA INSTITUIÇÃO
ESTATUTO DESATUALIZADOFUNCIONÁRIOS
MÍDIA
28
7.3 As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada”Tripé principal para obtenção de recursos em função da credibilidade do PDHEM
INICIAT.
PRIVADA
Doações; (35
itens)Campanhas;
Parcerias;Reformas;Legados.
PARTICU-
LARES
Operadoras;Pacotes;
Parcerias;
SUS
Município (contrato/subve
nção.);Estado (CROSS);
Federação (teto);Verbas
Parlamentares;Campanhas;
Médic
os
Funcio
ná-rios
Erro
Zero
Econ
om.
Dema
is
PIS
Zona
Azul
Cartór
io
Certific
a-ção.
7.4 As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada” O RESULTADO DO PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO
UNIDADE, SINERGIA, RESULTADOS!
8. OS 8 PROGRAMAS (PROJETOS), ETAPAS E OBJETIVOS A SEREM ALCANÇADOS EM CADA MÓDULO
REFORMAS , AQUISIÇÕES DE EQUIPAMENTOS, CUSTEIOS.
DESENVOLVIMENTO, QUALIFICAÇÃO E MOTIVAÇÃO DE
PESSOAS - CHA.
EXCELÊNCIA NA GESTÃO DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (ELIMINAÇÃO DE RUÍDOS) E UM MAIOR NÍVEL DE RESOLUTIVIDADE.
GARANTIR A EXCELÊNCIA ASSISTENCIAL E SEGURANÇA NO PROCESSO DO CUIDAR.
ATUAR COM RESPONSABILIDADE SOCIO-AMBIENTAL-FINANCEIRA.
EXPANDIR A CAPACIDADE INSTALADA E INSTITUIR
NOVOS NEGÓCIOS.
INTRODUZIR O HOSPITAL NA CERTIFICAÇÃO ONA /
AUMENTO DA RECEITA
SUPERAR A SATISFAÇÃO, FIDELIZAR E CAPTAR NOVOS
CLIENTES NA BUSCA DA SUSTENTABILIDADE.
GARANTIR A EXCELÊNCIA OPERACIONAL DOS PROCESSOS INTERNOS E TERCEIROS / DESBUROCRATIZAÇÃO E PROATIVIDADE.
5. FINANCEIRO/GARANTIA DO
SUPERÁVIT
3. DESENV. CLIENTES EXTERNOS/RECEITAS
2. GESTÃO POR PROCESSOS (ONA 1,
2, 3)
1. ENSINO E APRENDIZAGEM
REMODELAÇÃO DO FATURAMENTO PARA NÃO
HAVER PERDAS NOS PLANOS.
GARANTIR AO HOSPITAL OSUPERÁVIT 500 MIL/MÊS (QUITAÇÕES
ANTERIORES).
CONSELHO GESTOR, DIRETOR TÉCNICO E DIRETOR CLÍNICO
PARTICIPANTES DO PROCESSO E DA HUMANIZAÇÃO.
7. RELAÇÃO COM OS PODERES
CONSTITUÍDOS -MUNICÍPIO, ESTADO E
FEDERAÇÃO
TRANSPARÊNCIA, CONFIANÇA E CREDIBILIDADE COM O
COMPRADOR DE SERVIÇO MUNICIPAL.
FORMA DE PRESTAÇÃO DE CONTAS EM TODAS AS
INSTÂNCIAS.
REFORMA DO ESTATUTO/CONSELHOMUNICIPAL DE SAÚDE.
ESTRUTURAS PARA A ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS NAS
INTERFACES.
4. DESENVOLVIMEN-TO DE PARC. COMER-
CIAIS ATUAIS.
A EFETIVAÇÃO DAS CONTRATUALIZAÇÕES E A
SEGURANÇA DE RECEBIMENTOS.
VENDA DE NOVOS SERVIÇOS / PARCERIAS INTELIG DE SUCESSO
PAGTOS / COBRANÇA CONFORME TABELA PRÓPRIA
6. ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO
DA SOCIEDADE
8. RELACIONAMENTO COM O CORPO CLÍNICO
CONVITE COMO CONSELHEIROS NA ADMINISTRAÇÃO E NAS DECISÕES ESTRATÉGICAS.
CREDIBILIDADE : GARANTIR AO HOSPITAL DOAÇÕES (30 MEIOS DE
CAPTAÇÕES.)
TER OS MÉDICOS COMO GRANDES, IMPORTANTES E IMPRESCINDÍVEIS PARCEIROS TÉCNICOS,
FINANCEIROS E EM HUMANIZAÇÃO .
PROGRAMAS ETAPAS (a e b) OBJETIVO
MANUTENÇÃO CONSTANTE DO REFORMADO.
AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃOAPLICADAS ESTARÃO EM AZUL
1. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS (não haverá apadrinhamentos);
2. PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS;
3. PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA (FUNCIONÁRIOS – MEDIDA CERTA);
4. PROJETO “PEQUENO PROVEDOR” (AÇÕES INOVADORAS E MANTENEDORAS);
5. PROGAMA DE “PAGAMENTO POR PERFORMANCE” – (MOTIVAÇÃO E QUALIDADE);
6. PLANO DE DESLIGAMENTO COM OS IRRECUPERÁVEIS;
7. FUNCIONÁRIOS/EMPRESAS “AMIGOS DA SANTA CASA SUSTENTÁVEL”;
8. APERFEIÇOAMENTO PELOS COLABORADORES DOS PROJETOS IMPLANTADOS;
9. PALESTRAS E TREINAMENTOS;
OBJETIVO: EXCELÊNCIA NA GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DA COMUNICAÇÃO (ELIMINAÇÃO DE
RUÍDOS, E UM MAIOR NÍVEL DE RESOLUTIVIDADE.
20
14
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PROGRAMA 8. 1.A – ENSINO E APRENDIZAGEM, ETAPA (a): DESENVOLVIMENTO, QUALIFICAÇÃO E MOTIVAÇÃO DE PESSOAS
AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃOAPLICADAS ESTARÃO EM AZUL
1. CANAIS DE COMUNICAÇÃO ABERTOS PARA TODOS;
2. REESTRUTURAÇÃO DO ORGANOGRAMA PARA SE ENTENDER MELHOR A ORDEM DAS COISAS;
3. MAPEAR PROCESSOS E DEFINIR DOCUMENTOS PADRÕES, REGISTRÁ-LOS E DISPONIBILIZÁ-LOS EM REDE;
4. DEFINIR ACORDOS ENTRE CLIENTE E FORNECEDORES (CONTRATOS);
5. DEFINIR INDICADORES GERENCIAS , DE PERFORMANCES E DE QUALIDADE DE CADA ÁREA;
6. REUNIÃO DE RESULTADOS PARA ANÁLISES CRÍTICAS DAS AÇÕES.
OBJETIVO: EXCELÊNCIA NA GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DA COMUNICAÇÃO (ELIMINAÇÃO DE
RUÍDOS) E UM MAIOR NÍVEL DE RESOLUTIVIDADE E FLUIDEZ.
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PROGRAMA 8.1.B - ENSINO E APRENDIZAGEM, ETAPA (b): ESTRUTURAS PARA A
ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS NAS INTERFACES ENTRE PESSOAS
AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃOAPLICADAS ESTARÃO EM AZUL
1. Descrição das atribuições do diretor Técnico Médico;/Clínico2. Avaliação de longa permanência com foco no plano terapêutico;3. Liderar as comissões de óbito;4. Liderar as comissões de prontuário;5. Promover reuniões com o corpo clinico para discussão e análise dos resultados das comissões de
óbito e prontuário;6. Manter cadastro médico atualizado;7. Desenvolver protocolos multiprofissionais assistenciais de maior prevalência e gravidade e
gerenciar adesão;8. Desenvolver, junto ao corpo clínico, um plano terapêutico para cada especialidade;9. Desenvolver junto ao corpo clínico e assistência o modelo assistencial e planejamento de alta
médica;
10. Implantação, monitoramento e acompanhamento da efetividade do time de resposta rápida.
OBJETIVO: GARANTIR A EXCELÊNCIA ASSISTENCIAL E SEGURANÇA NO PROCESSO DO CUIDAR.
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PROGRAMA 8.2A - GESTÃO POR PROCESSOS, ETAPA (a): CONSELHO GESTOR, DIRETOR TÉCNICO E DIRETOR CLÍNICO PARTICIPANTES DO PROCESSO E DA HUMANIZAÇÃO
AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL
1. PROGRAMA DE SEGURANÇA DO PACIENTE (METAS OMS)IDENTIFICAÇÃO CORRETA DO PACIENTE/PRONTUÁRIO;
MELHORIA NA COMUNICAÇÃO DOS PROCESSOS;
SEGURANÇA NOS MEDICAMENTOS DE ALTA VIGILÂNCIA;
CIRURGIA SEGURA/CONSENTIMENTO/LATERALIDADE/AUDITORIA;
REDUZIR RISCOS DE INFECÇÕES/CCIH/CONSCIENTIZAÇÃO;
REDUZIR DANOS PROVENIENTES DE QUEDA/GERENC. DE CUIDADO.
2. REESTRUTURAÇÃO DA GESTÃO NO PRONTO SOCORRO
3. QUALIDADE (ESCRITÓRIO DE QUALIDADE)
OBJETIVO: GARANTIR A EXCELÊNCIA ASSISTENCIAL E SEGURANÇA NO PROCESSO DO CUIDAR.
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PROGRAMA 8.2B - GESTÃO POR PROCESSOS, ETAPA (b): GARANTIR A EXCELÊNCIA OPERACIONAL E OS PROCESSOS INTERNOS E DE TERCEIROS/DESBUROCRATIZAÇÃO E PROATIVIDADE
AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃOAPLICADAS ESTARÃO EM AZUL
1. AMPLIAÇÃO DE LEITOS NA UTI;
2. AMPLIAÇÃO DO CENTRO CIRÚRGICO;
3. CONSTRUÇÃO DE SALAS AMBULATORIAIS (VERTICALIZAÇÃO);
4. CONSTRUÇÃO DE OUTRAS ÁREAS DE SERVIÇOS MÉDICOS COM PARCERIAS;
5. DISPONIBILIZAÇÃO DE ÁREA MULTIFUNCIONAL/DAY HOSPITAL;
6. CONSTRUÇÃO DE NOVA ÁREA FISÍCA PARA A MATERNIDADE;
7. CRIAR SALA DE ESPERA APÓS ALTA HOSPITALAR PARA MELHOR GERENCIAMENTO DELEITO
OBJETIVO: SUPERAR A SATISFAÇÃO, FIDELIZAR E CAPTAR NOVOS CLIENTES NA BUSCA DASUSTENTABILIDADE.
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ROGRAMA 8.3A – DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES EXTERNOS/RECEITAS,ETAPA (a): EXPANDIR A CAPACIDADE INSTALADA E INSTITUIR NOVOS NEGÓCIOS
AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃOAPLICADAS ESTARÃO EM AZUL
1. PROGRAMA DE USO CONSCIENTE DOS RECURSOS (ÁGUA E ENERGIA);
2. PARCERIA COM INSTITUIÇÕES QUE DETENHAM ESSA EXPERTISE;
3. PROGRAMA DE GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS (ADEQUAÇÃO À LEGISLAÇÃO E
PROJETO PILOTO PARA RESÍDUOS QUÍMICOS).
OBJETIVO: SUPERAR A SATISFAÇÃO, FIDELIZAR E CAPTAR NOVOS CLIENTES NABUSCA DA SUSTENTABILIDADE.
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PROGRAMA 8.3B – DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES EXTERNOS/RECEITAS,ETAPA (b): ATUAR COM RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTAL-FINANCEIRA
AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃOAPLICADAS ESTARÃO EM AZUL
1. DESENVOLVER UMA TABELA PRÓPRIA PARA PLANOS DE SAÚDE;
2. DESENVOLVER UMA TABELA PRÓPRIA PARA SERVIÇOS PARTICULARES;
3. EVITAR GLOSAS POR SERVIÇOS PRESTADOS DE FORMA INDEVIDA;
4. DESENVOLVER UMA AÇÃO/DEPARTAMENTO DE COBRANÇAS;
5. PAGAMENTOS CONFORME TABELAS CO-RELATAS.
OBJETIVO: A EFETIVAÇÃO DAS CONTRATUALIZAÇÕES E A SEGURANÇA DERECEBIMENTOS.
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PROGRAMA 8.4A – DESENVOLVIMENTO DE PARCERIA COMERCIAL COM CLIENTES FIDELIZADOS INT. E EXT., ETAPA (a): PAGTOS / COBRANÇA CONFORME TABELA PRÓPRIA
AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃOAPLICADAS ESTARÃO EM AZUL
1. LEITOS DE LONGA PERMANÊNCIA;
2. INTERNAÇÕES DIÁRIAS;
3. CONSULTAS;
4. PLANOS DE SAÚDE DIFERENCIADOS;
5. SERVIÇOS ESPECIAS DO SUS VIA DRS IIV;
6. OUTROS.
OBJETIVO: A EFETIVAÇÃO DAS CONTRATUALIZAÇÕES E A SEGURANÇA DERECEBIMENTOS.
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PROGRAMA 8.4B – DESENVOLVIMENTO DE PARCERIA COMERCIAL COM CLIENTES
FIDELIZADOS, INT. E EXT., ETAPA (b): VENDA DE NOVOS SERVIÇOS
AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃOAPLICADAS ESTARÃO EM AZUL
1. SISTEMATIZAÇÃO;
2. TABELAS ESPECÍFICAS;
3. TRIAGENS;
4. EVITAR GLOSAS;
5. OUTROS.
OBJETIVO: GARANTIR AO HOSPITAL O SUPERÁVIT 200 MIL/MÊS (10% DA RECEITA BRUTA).
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PROGRAMA 8.5A – FINANCEIRO / GARANTIA DO SUPERÁVITETAPA (a): REMODELAÇÃO DO FATURAMENTO PARA NÃO HAVER PERDAS
AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL
1. SECRETÁRIA PARA O ESCRITÓRIO DE QUALIDADE;
2. AVALIAÇÃO ESPECÍFICA - ONA;
3. AUMENTO DE TABELAS;
4. UTI ADULTO NÍVEL II;
5. OUTROS.
OBJETIVO: GARANTIR AO HOSPITAL O SUPERÁVIT 200 MIL/MÊS (10% DA RECEITA BRUTA).
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PROGRAMA 8.5B – FINANCEIRO / GARANTIA DO SUPERÁVITETAPA (b): INTRODUZIR NO HOSPITAL A CERTIFICAÇÃO ONA
AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃOAPLICADAS ESTARÃO EM AZUL
1. DOAÇÕES CONSTANTES DA SOCIEDADE;
2. CAMPANHAS DE REFORMAS - PESSOA FÍSCA E JURÍDICA;
3. VERBAS PARLAMENTARES (VIA MUNICÍPIO);
4. CAMPANHA COM GOVERNO ESTADUAL;
5. ZONA AZUL;
6. NOTA FISCAL PAULISTA;
7. OUTROS (35 itens ao todo).
OBJETIVO: CREDIBILIDADE E GARANTIR AO HOSPITAL DOAÇÕES DE 100 MIL/MÊS.
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PROGRAMA 8.6A – ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO DA SOCIEDADE),
ETAPA (a): REFORMAS E AQUISIÇÕES DE EQUIPAMENTOS
AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃOAPLICADAS ESTARÃO EM AZUL
1. MATERIAIS DE BOA QUALIDADE NAS REFORMAS;
2. USO DE MATERIAIS ADEQUADOS NA LIMPEZA;
3. PLANILHAS DE CHECAGENS SEMANAL/MENSAL DA MANUTENÇÃO;
4. MANUTENÇÃO PREVENTIVA ADEQUADA;
5. CONTROLE DE ATIVOS;
6. OUTROS.
OBJETIVO: CREDIBILIDADE E GARANTIR AO HOSPITAL DOAÇÕES DE 100 MIL/MÊS.
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PROGRAMA 8.6B – ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO DA SOCIEDADE),
ETAPA (b): MANUTENÇÃO SISTEMÁTICA PARA EVITAR DESCRÉDITO
AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃOAPLICADAS ESTARÃO EM AZUL
1. PREVER CONSELHO COMUNITÁRIO – FISCALIZAÇÃO SOCIEDADE;
2. MELHORAR E ATUALIZAR ESTATUTO NO ASPECTO DE PLANOS DE DIRETOR;
3. MELHORAR O ESTATUTO NO ASPECTO DE ELEIÇÕES;
4. ESTABELECIMENTOS DE DIRETRIZES PARA DIRETORES;
5. CONSELHO FISCAL
6. OUTROS.
OBJETIVO: TRANSPARÊNCIA, CONFIANÇA E CREDIBILIDADE COM O COMPRADORDE SERVIÇOS MUNICIPAIS.
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PROGRAMA 8.7A – RELAÇÃO COM OS PODERES CONSTITUÍDOS NO MUNICÍPIO,
ESTADO E FEDERAÇÃO, ETAPA (a): REFORMA DO ESTATUTO
AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃOAPLICADAS ESTARÃO EM AZUL
1. PLANILHAS DE CUSTOS DESENVOLVIDAS CONJUNTAMENTE;
2. PREVER AUDITORIA INTERNA DO MUNICÍPIO NO HOSPITAL;
3. EVITAR SERVIÇOS DÚBIOS PARA QUE NÃO HAJA GLOSAS;
4. PREÇOS PREDEFINIDOS;
5. OUTROS.
OBJETIVO: TRANSPARÊNCIA, CONFIANÇA E CREDIBILIDADE COM O COMPRADORDE SERVIÇOS MUNICIPAIS.
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PROGRAMA 8.7B – RELAÇÃO COM OS PODERES CONSTITUÍDOS NO MUNICÍPIO,
ETAPA (b): FORMAS DE PRESTAÇÃO DE CONTAS
AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃOAPLICADAS ESTARÃO EM AZUL
1. NÃO PODEMOS ELEGÊ-LOS NA MESA POR QUESTÕES DA LEI DO SUS, MAS PODEMOS
CONVIDÁ-LOS, COMO CONSELHEIROS - FAZEREM PARTE DA MESA ADMINISTRATIVA;
2. CONVIDÁ-LOS PARA OUTROS GRUPOS DE TRABALHO;
3. VALORIZAÇÃO DO PROFISSIONAL MÉDICO;
4. PROJETO DE HUMANIZAÇÃO NO ATENDIMENTO À POPULAÇÃO E AOS COOPERADORES INTERNOS;
5. OUTROS;
OBJETIVOS: TER OS MÉDICOS COMO GRANDES, IMPORTANTES E IMPRESCINDÍVEIS PARCEIROS TÉCNICOS, FINANCEIROS E EM HUMANIZAÇÃO.
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PROGRAMA 8.8A – RELACIONAMENTO COM O CORPO CLÍNICO,ETAPA (a): CONVITES COMO CONSELHEIROS NA ADMINISTRAÇÃO E NAS DECISÕES
ESTRATÉGICAS
ETAPAS(RDC 5 EQUIPES (RDC’s /LEIS PRÓPRIAS) CUSTO APROX.
1ª) ETAPA (P.A.) 12h(P.S. Aberto aos
Demais)
7 Recepcionistas; 1 Equipe imagens;(contratada) 4 Enfermeiros; 13 Técnicos enfermagem; 7 Hig. Limpeza; (0) Segurança; 1 Clínico (contrato) 5 Consultores; 1 Rh; 4 Fatur; 2 Financeiro; 3 Cozinha; .Nutrição; - 1 Tec. 1 Aux; 2 Compras; 4 Manutenção; 3 Afastados; 1 Enfermeira Coordenadora; Zona Azul 6; (57 total)
TOTAL: R$ 250.000,00
2ª) ETAPA (P.A./P.S) 24horas todos.
3 Recepcionistas; 5 Enfermeiros; 5 Técnicos de enfermagem; 1 Médico; 1 Nutricionista; 1 segurança; TI;
TOTAL: R$ 100.000,00
3ª) 20 LEITOS INTER.CLÍN. MÉD. BX. COMPL. PA PED.OUTROS
Total 20 Técnicos de enfermagem; 1 médico; 1Fisioterapeta, 1 Assistente Social; Segurança; Mat/Med; Alimentação; SADT; Aux. De Administração; (CME); Tecnologia da Informação (Sistema Operacional Hospitalar / Módulos Eletrônicos – 1º, 2º e 3º módulo)
TOTAL: R$ 130.000,00
4ª) ETAPA(UTI C/ 10 LT)
Médicos 2; Técnico 20; Fisioterapêutas 3; Enfermeiros 6; Adm 1; Infectologista 1; Manutenções /Alugeis; Monitores Multiparâmetro; ! Monitor pressão não Invasiva;
TOTAL: R$ 250.000,00
5ª) ETAPA(CENT. CIRUR)
Equipe de 4 anestesistas, secretarias, 6 circulantes – Tec. Enferm. (CME - 6), adm. 1 Enferm, 2 técnicos, 1 limpeza, Escriturária, 1 Aux. Anestesia. Materiais diversos, etc.
TOTAL: R$ 250.000,00
6ª) ETAPA – L. M. I)(MAT, BERÇ, PED)
12 Tec. Enfermagem; 2 Aux. adm. 6 Enfermeiros; Equipe imagens; limpeza; segurança; 12 Médicos Pediatras; 2 Médico Obstetra; (Encubadoras, Respiradores),
TOTAL: R$ 450.000,00
7ª) ETAPA(CERTIFIC)
Equipes de funcionários administrativo; consultores de certificação; Instituto Certificador, Tecnologias e afins
TOTAL: R$ 100.000,00
TOTAL GERAL
APROXIMADO R$ 1.520.000,00
CRONOGRAMA DE OBRAS, ETAPAS DO FUNCIONAMENTO
EVOLUÇÃO DE ATENDIMENTOS
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO
PA E INTERNAÇÕES PA (ADU+PED) PA E INTERNAÇÕES INTERNAÇÕES SUS
PA E INTERNAÇÕES INTERNAÇÕES CONV. PA E INTERNAÇÕES GRATUIDADE
EVOLUÇÃO DAS DESPESAS
R$ 0,00
R$ 100.000,00
R$ 200.000,00
R$ 300.000,00
R$ 400.000,00
R$ 500.000,00
R$ 600.000,00
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Despesas PMV Despesas Santa Casa
EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO CONVÊNIOS
R$ 162.923,76
R$ 146.928,79
R$ 217.675,05
R$ 294.360,10
R$ 276.112,67
R$ 250.000,00
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho (Prévia)
SÍNTESE JURÍDICO – SETEMBRO/15
Ao Gestor GeralSr. Celso BeltraminiIrmandade da Santa Casa de Vinhedo
Ref. Jurídico
Após o último relatório apresentado em Julho de 2.015, a carteira contenciosa jurídica sofreu algumas alterações que representam grande vulto financeiro em favor da IRMANDADE DA SANTA CASA DE VINHEDO.
Como resultado de tratativas com fornecedores e prestadores de serviços credores, neste período, firmou-se acordo com a CPFL que significou a redução de aproximadamente de R$ 2.500.000,00 (dois milhões e quinhentos mil reais), equivalente a uma economia de quase 60% do valor da dívida atual. A Prefeitura Municipal de Vinhedo teve importante participação na intermediação desta negociação com envolvimento do Prefeito e Secretários.
O julgamento de total improcedência de uma Ação Indenizatória com pedido de Pensão por redução laborativa resultou na exclusão de expectativa de passivo por volta de R$ 200.000,00 (duzentos mil reais).
Como resultado favorável jurídico e financeiramente, na esfera Trabalhista, aponta-se:
• o precedente de entendimento em Turma do Tribunal pelo processamento de recurso ordinário independentemente de custas e depósito recursal;
• exclusão na liquidação de sentença de reclamantes com pedidos individuais (no Processo do Sindicato que reclama reajuste salarial de 2014);
• improcedência dos pedidos de horas extras, DSRs e repouso em 02 (duas) Reclamações Trabalhistas promovidas por médicos;
• acordo em 03 (três) Reclamações Trabalhistas de médicos que representaram vantagem econômica em aproximadamente R$ 204.000,00 (duzentos e quatro mil reais). Acordo firmado sobre 1/3 do valor da reclamação, estima-se;
• As Exceções de Pré-Executividade apresentadas sob o fundamento da concessão do PROSUS têm suspendido temporariamente algumas Execuções da PGFN.
Desta forma, em dois meses (julho e agosto/15) o trabalho do jurídico proporcionou na redução direta do passivo mensurada em R$ 2.900.000,00 (dois milhões e novecentos mil reais).
Por outro vértice, buscou-se em reunião com o Coordenador Geral de Análise e Gestão de Processos e Sistemas, do Departamento de Certificação de Entidades Beneficentes de Assistência Social em Saúde, da Secretaria de Atenção à Saúde, do Ministério da Saúde, Sr. Brunno Ferreira Carrijo, alinhar e dinamizar o procedimento da concessão da moratória, bem como, o deferimento da Filantropia.
Ademais, aguarda-se decisão judicial de Processo promovido pela IRMANDADE perante a Justiça Federal com o fim de declarado os efeitos parcial da moratória de suspensão do crédito federal (tributário ou não) e emissão de Certidão Positiva com Efeito Negativo pela Receita Federal do Brasil.
Sendo o que competia.Atenciosamente.
Vinhedo-SP, 01 de Setembro de 2.015.
ÉDSON LUIZ SPANHOLETO CONTI TAÍSA PEDROSA LAITEROAB/SP 136.195 OAB/SP 161.170
RICARDO DE OLIVEIRA LAITER TÚLIO PEDROSAOAB/SP 268.147 OAB/SP 183.966
SER UM HOSPITAL GERAL COM CERTIFICADO DE FILANTROPIA, CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE,
COM VISTAS A ATENDER O SUS E O PRIVADO, PROMOVENDO AÇÕES DE SAÚDE.MISSÃO
SER RECONHECIDO, NOS PRÓXIMOS CINCO ANOS COMO UMA INSTITUIÇÃO SÓLIDA E
QUALIFICADA PARA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE SAÚDE NO ÂMBITO HOSPITALAR E PARA
ATENDIMENTO AO SUS E A OPERADORAS DE PLANOS DE SAÚDE.VISÃO
IRMANDADE DA SANTA CASA DE VINHEDONOME
•RESPEITO AO USUÁRIO, AOS PROFISSIONAIS, AOS COLABORADORES E SUA HISTÓRIA;•COMPROMETIMENTO COM A ÉTICA E TRANSPARÊNCIA;•VALORIZAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DO PROFISSIONAL ATRAVÉS DA EDUCAÇÃO PERMANENTE;•HUMANIZAÇÃO EM TODAS AS SUAS AÇÕES;•ESTÍMULO À CRIATIVIDADE INDIVIDUAL E COLETIVA;•COMPROMISSO COM A SUSTENTABILIDADE;•QUALIDADE NOS PROCEDIMENTOS (processos).
VALORES
10. Governança – Conceitos e proposta de organograma durante a requisiçãoadministrativa e pós requisição.
Área total - 10.000m² / Construído 5.000 m² / Leitos gerais 105 / Leitos de UTI 06 (11) DIMENSÕES
O nosso produto é gostar de gente, gente com
problemas, ou não, e atendê-las com alegria,
assistindo–as com serviços médicos e hospitalares com
qualidade e segurança atestada pelas certificações ONA
/ Outras!!!
10.1 Governança – Conceitos e proposta de organograma durante a requisiçãoadministrativa e pós requisição.
Em sintonia com o PDHEM - que busca trazer sinergia com
todos os “atores” governamentais, sociais e econômicos para a
recuperação e manutenção dos leitos hospitalares - o logotipo do
hospital traz a mensagem de várias pessoas de mãos dadas e em
ações sinérgicas, protegendo assim a instituição para que ela possa
cumprir a sua missão pós requisição administrativa.
10.2 Governança – Conceitos e proposta de organograma durante a requisiçãoadministrativa e pós requisição.
ESCOLHA E MENSAGEM DO LOGOTIPO
CRITÉRIOS PARA PRECIFICAÇÃO E PRESTAÇÃO DE CONTAS
- Número de AIH.
- Tipos de diárias.
- Tipo de custo.
- Tipo de tabela.
- Glosagens.
- Auditorias in loco.
- Conselho Comunitário (ou equivalente).
OBJETIVOS: TER A MAIOR CLAREZA POSSÍVEL NAS PRESTAÇÕES DE CONTAS PARA O RESGATE DA CONFIANÇA E CREDIBILIDADE POR TODOS AS COLUNAS DE SUSTENTABLIDADE.
10.3 Governança – Conceitos e proposta de organograma durante a requisiçãoadministrativa e pós requisição.
PREFEITO
SECRETARIA DE SAÚDE
CONSELHO TÉCNICO CONSULTIVO
GRUPO DE APOIO CORPORATIVO
ENCAR. APOIO ENCAR. FINAN ENCAR. RH
ENFERMAGEM
ASS. NUTRICIONAL
MANUT PREDIAL
ENG. CLÍNICA
LAVANDERIA
PATRIMONIO
TRANSPORTE
FATURAMENTO
TESOURARIA
CONTABILIDADE
CUSTOS
AUDITORIA
TI
DP
SESMT
ED. PERMANENTE
ENSINO E PESQUISA
Adm / Rh e treinametos
Direção hospitalar / PDHEM
Juridico
Desenv. Proj. e Rel. Institucional
CONSULTORES
Escritório da Qualidade /Estatístico
CCIH
Comissões: do Corpo ClínicoProntuários, Ética, Óbito, Hemoterapia,
Ensino e Pesquisa,
Captação e Transplantes
DIRETORIA CLÍNICA
CORPO CLÍNICO
SERVIÇOS DE APOIO
DIAGNÓSTICOS
DIRETORIA TÉCNICA
CONSELHO COMUNITÁRIO DE SAÚDE
INTERVENTOR GERAL
GESTOR ADMINIST.
CONSELHO MÉDICO
GESTÃO DE PESSOAS
HIGIENE
SEGURANÇA
SAME
FISIOTERAPIA
PSICOLOGIA
GERÊNCIA MÉDICA
SERVIÇO SOCIAL
ENCAR. SUPRIM
GRÁFICA
ASSIS.FARMACÊUTICA
COMPRAS
ALMOXARIFADOAG.TRANSFUSIONAL
Captação Recursos Gov/Emp
Ministerio da Saude / Brasilia
ENCAR. ASSIST.
10.4 Governança – Organograma durante a requisição administrativa.
GESTOR FINANCGest. Med
RECEPÇÕES
ASSEMBLÉIAS
SECRETARIA DE SAÚDE
CONSELHO TÉCNICO CONSULTIVO
GRUPO DE APOIO CORPORATIVO
ENCAR. APOIO ENCAR. FINAN ENCAR. RH
ENFERMAGEM
ASS. NUTRICIONAL
MANUT PREDIAL
ENG. CLÍNICA
LAVANDERIA
PATRIMONIO
TRANSPORTE
FATURAMENTO
TESOURARIA
CONTABILIDADE
CUSTOS
AUDITORIA
TI
DP
SESMT
ED. PERMANENTE
ENSINO E PESQUISA
Adm / Rh e treinametos
Direção hospitalar - PFHEM
Juridico
Desenv. Proj. e Rel. Institucional
CONSULTORES
Escritório da Qualidade /Estatístico
CCIH
Comissões: do Corpo ClínicoProntuários, Ética, Óbito, Hemoterapia,
Ensino e Pesquisa,
Captação e Transplantes
DIRETORIA CLÍNICA
CORPO CLÍNICO
SERVIÇOS DE APOIO
DIAGNÓSTICOS
DIRETORIA TÉCNICA
CONSELHO COMUNITÁRIO DE SAÚDE
PROVEDORIA
GESTOR ADMINIST.
CONSELHO MÉDICO
GESTÃO DE PESSOAS
HIGIENE
SEGURANÇA
SAME
FISIOTERAPIA
PSICOLOGIA
GERÊNCIA MÉDICA
SERVIÇO SOCIAL
ENCAR. SUPRIM
GRÁFICA
ASSIS.FARMACÊUTICA
COMPRAS
ALMOXARIFADOAG.TRANSFUSIONAL
Captação Recursos Gov/Emp
Ministerio da Saude / Brasilia
ENCAR. ASSIST.
10.4 Governança – Organograma durante pós requisição administrativa.
GESTOR FINANCGest. Med
RECEPÇÕES
1° TRIM. 2° TRIM. 3° TRIM. 4° TRIM.
1 TX. OCUPAÇÃO GERAL
2 MÉDIA DE PERMANÊNCIA
3 ÍNDICE DE RENOVAÇÃO DE LEITOS
4 TEMPO MÉDIO PARA INTERNAÇÃO -
5 % UTILIZAÇÃO SALAS CIRÚRGICAS
6 RECEITA (C/ PLANOS
7 RECEITA (S/ PLANOS)
8 RESULTADO OPERACIONAL (C/PLANOS)
9 RESULTADO TOTAL DOS PLANOS
10 % DE AIH UPA COM RELÇÃO AO TOTAL
11% SATISFAÇÃO DOS CLIENTES (INDICAM A STA.
CASA A AMIGOS E FAMILIARES)
12 % ATENDIMENTO SUS
13 % ATENDIMENTO CONVÊNIOS
14 % ATENDIMENTO PARTICULAR
15 TX. INFECÇÃO GLOBAL
16 TX. MORTALIDADE
17 % ADEQUAÇÃO PRONTUÁRIO
18 EVENTOS (C/ DANO)
19 NEAR MISS/OCORRÊNCIAS
20 TURNOVER I
21 ABSENTEÍSMO
MAPA DE INDICADORES DE QUALIDADE
META
2011
STATUS
2011
REFERÊNCIA
2010
2011 MÉDIA ou TOTAL
2011
10.5 Governança – Indicadores de qualidade mínimos a serem adotados.
10.6 Governança – Etapas de implantação do Plano Diretor Hospitalar Estratégico Misto
1. PASSAR PELO CRIVO DE TODAS AS LIDERANÇAS ENVOLVIDAS;
2. TREINAR OS FUNCIONÁRIOS JÁ ATUANTES E OS QUE SERÃO CONTRATADOS;
3. DEFINIR UM ESCRITÓRIO DE QUALIDADE PARA ELABORAÇÃO E TODOS OS
PREENCHIMENTOS E OBSERVAÇÕES DE LEIS, PORTARIAS, INDICADORES ETC.;
4. PARA A CONDUÇÃO DO ESCRITÓRIO, É IMPRESCINDÍVEL QUE SEJA UM
PROFISSIONAL DA ENFERMAGEM (ENFERMEIRO COM EXCELENTE
CONHECIMENTO DE SISTEMAS E INFORMÁTICA);
5. APRESENTAÇÕES MENSAIS DE TODAS AS PERFORMANCES E INDICADORES
ANTERIORES E ATUAIS, ALÉM DAS METAS, PARA AUTORIDADES.
10.7 Governança – Capacidade prevista de receita x despesas em pleno funcionamento
ORÍGEM VALOR OBSERVAÇÃO
MUNICÍPIO R$ 1.113.000,00 (60% de 85% = 53x30=1590x700,00 = R$ 1.113.000,00)
OPERADORAS R$ 1.071.000,00 (40% de 85% = 35x30=1071x1.000,00 = R$ 1.071.000,00)
PARTICULARES R$ 50.000,00
DOAÇÕES R$ 50.000,00
TOTAL DE POTENCIAL R$ 2.284.000,00 OBJETIVO: PERCENTUAL DE UTILIZAÇÃO DOS LEITOS 85%
TOTAL DE DESPESAS R$ 1.700.000,00 OBJETIVO: superávit de R$ 584.000,00/mês cap. Plena.
RECEP.
CONSULTAS
POPULAÇÃO / CIDADE / LEIS / MÍDIA / OPORTUNISTAS
MINISTÉRIO DA SAÚDE / JUSTIÇA
CRIAÇÃO DE UMA
ÚNICA ENTRADA
COM VISÃO DE
ADMINISTRAÇÃO
E ASSISTÊNCIA 24
HORAS NO
ATENDIMENTO AO
CLIENTE –
PACIENTE E
ACOMPANHANTE.
ANS, LEIS 8080/12101, LEI MUNICIPAL E DECRETO
PREFEITURA
GESTOR
CÂMARA MUNICIPAL
AMBIENTE ASSISTENCIAL
CONSELHO ADM
ENTRADAS E
SAÍDAS
RECEP.
EMERGÊNCIA
RECEP. P.
SOCORRO
RECEP.
INTERNAÇÃO
10.8 Governança – Visão em corte de um atendimento profissional humanizado em toda a sua abrangência
ATENDIMENTO DIFERENCIADO NA RECEPÇÃO:
Desenvolvimento, Treinamento, Qualificação e Motivação de
pessoas de forma específica neste
setor.
Fundação02 de
maio de 1962
ProvedoresAté
1992Intervenção Municipal
1992 a 1996
Provedores1996 a 2013
Requis. Adm.
ago de 2014
10.9 Governança – Preservação da história da instituição
PLANO DIRETOR ESTRATÉGICO
PARA A SANTA CASA VINHEDO “20
ANOS EM 2”
A Instituição, em virtude de sua missão estatutária, é umhospital filantrópico, credenciado ao atendimento doSistema Único de Saúde, sendo, por tanto, umasociedade que se destina à prática de beneficência ebenemerência. Sob esta condição, com patrocínio daIrmandade da Imaculada Conceição, recebeu a doação doterreno da família Corazzari, donativos e anuidade dosirmãos, que são pessoas da comunidade. Iniciou suasatividades dia 02 de maio de 1962, com fim específico deprestar serviços médico-hospitalares a toda população dacidade de Vinhedo e região.
10.10 Governança – MENSAGEM FINAL - PELA RELEVÂNCIA DA SAÚDE – PASSO A
PASSO, SEM DESISTIR, VAMOS CHEGAR LÁ!
Saúde: Relevância Pública! -Porém sem saúde,
não podemos andar;sem saúde, não podemos
nos alimentar, não podemos estudar, não
podemos trabalhar, sem saúde, tão somente
precisamos encontrar um lugar, onde possam de nós
cuidar. Sim, existe esse lugar – é o leito hospitalar!
Então, cabe a nós os recuperar.