plano de negócios

PLANO DE NEGÓCIOSalgumas diretrizes estratégicas

Giovani MiguezPublicitário, Gestor Público com

especialização em Sociologia

www.giovanimiguez.com

[email protected]

@giovanimiguez_

OBJETIVOS

• Apresentar um conceito de plano de negócios, abordando diferentes nuances.

• Mostrar a importância da elaboração do plano de negócios para o sucesso na implementação de empreendimentos.

• Identificar a estrutura básica de um bom plano de negócios.

• Expor os principais critérios de avaliação do plano de negócios.

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• Que tipo de empreendedor eu sou?1

• Quanto [acho que] preciso para montar meu negócios?

2

• O que entendo como um negócio de sucesso?3


DEFINIÇÃO

“Um documento vivo que visa planejar detalhadamente a abertura, a expansão ou a manutenção de um negócio.

Serve, ainda, como instrumento de comunicação entre seu criador e os agentes externos do empreendimento”.


FERRAMENTA

“Por que caminhar noescuro se você podeacender a luz”.

Que pretende verificar a viabilidade de um empreendimento. Logo, a não viabilidade é uma possibilidade.

O resultado, entretanto, depende da ideia de negócio e da criatividade do empreendedor.


O MERCADO DETERMINA UMA

NECESSIDADE

VISLUMBRA-SE A SOLUÇÃO

ELABORA-SE UM PLANO DE NEGÓCIOS

ABERTURA DO NEGÓCIO

RESULTADO

REVER PREVISÕES E PARÂMETROS

TENTAR OUTRA SOLUÇÃO

DESISTÊNCIA

Ciclo de decisões

S

N


O PLANO EM PARTES

Sumário executivo

Descrição da organização

Produtos e serviços

Estrutura organizacional

Plano de Marketing

Plano Operacional

Estrutura de Capitalização

Plano Financeiro

Missão

Visão

Valores


O QUE DEMONSTRAR?


VIABILIDADE ECONÔMICA

COMERCIAL

PRODUTIVA

FINANCEIRASOCIAL

AMBIENTAL


CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO


SOLIDEZ & CONSISTÊNCIA

Capital x Investimentos

Localização. Legalização e

inacessibilidade

Produção e Comercialização incompatíveis

Custos e receitas

incoerentes

Rentabilidade incompatível


ALGUNS PROBLEMAS


•Sintomas: as Metas são vagas, gerais. Não são específicas, mensuráveis ou vinculadas a prazos. Falta de submetas e passos para a ação. Orientada para atividade e não para resultado.

•Curas: estabeleça metas específicas, com prazos, submetas e passos para a ação. Não perca de vista o objetivo final. Seja oportunista ao perseguir metas.

METAS IRREAIS


• Sintomas: Otimismo excessivo. Falta de estratégias alternativas. Conflitos não identificados. “Não se preocupe, eu pensei sobre isso”. Fracasso no cumprimento dos prazos. Não procura apoio quando precisa. Crises prevalecem.

• Curas: Seja flexível no planejamento, na antecipação de obstáculos e na forma de superá-los. Enfrente obstáculos não previstos com confiança, eles sempre existirão. Peça alguém para fazer brainstorming com você. O que pode dar errado e ser um obstáculo. O realismo é a chave.

NÃO ANTEVER RESULTADOS


• Sintomas: “Isso pode esperar”. “Eu controlo isso na cabeça”. “Eu saberei como estou indo quando chegar lá –vamos tocar de ouvido”. Não sabe realmente como está indo. Orientação para curto prazo. Nenhuma revisão recente do plano.

• Curas: Estabeleça indicadores e datas de avaliação da evolução do negócio. Reveja-as quando necessário. Pergunte-se a cada dia: o que aprendi que irá me ajudar a progredir mais rapidamente.

FALTA DE CONTROLE


•Sintomas: “Eu disse que isso não ia dar certo; não era o meu plano”. Adiamentos. Foco na rotinas diárias. Incapacidade de atingir as metas e cumprir prazos.

•Curas: Negocie e trabalhe sempre em conjunto: metas e avaliações, informações e dados, compromissos. Reúna-se periodicamente e analise o andamento.

FALTA DE COMPROMISSO


• Sintomas: Falta de prioridades. Não comparecimento em reuniões e compromissos.

• Curas: Encoraje discussões informais com a equipe para testar e renovar comprometimento. Mantenha a equipe informada sobre os resultados obtidos. Reconheça e recompense os desempenhos de alto nível.

FALTA DE COMPROMISSO (2)


• Sintomas: O plano nunca muda. Falta flexibilidade. Inflexibilidade ou teimosia diante de mudanças apontadas por feedback. Não procura ajuda quando necessário. Tempo perdido em tarefas improdutivas As atividades não atendem as metas prioritárias

• Curas: Faça uma revisão periódica das metas em conjunto. Mude o enfoque ou a ênfase apropriadamente. Crie um clima tolerante às más notícias e incite críticas construtivas e feedback.

NÃO REVISAR METAS


• Sintomas: Perda de vistas da meta. Erro é repetido. Feedback é ignorado ou negado. Mesma rotina – crises se repetem. Falta de disposição em mudar a maneira de fazer as coisas. Não pergunta: “o que temos aprendido com base na nossa experiência?”

• Curas: Melhores os objetivos com base no aprendizado pela experiência. Estabeleça pontos de controle e avalie-os periódicamente. Documente, sempre! “O que aprendemos?”

INCAPACIDADE DE APRENDER


Enfim, SEJA FEXÍVEL!!!

Um novo negócio é cheio de surpresas.

Concentre na produção de resultados e não nos relatórios.


Empreendedores sociais

• Pâmela Hartingan e Jonh Elkington

• Campus Elsevier

O empreendedor inovador

• Soumodip Sarkar

• Campus Elsevier

Empreendedorismo na era do conhecimento

• Pereira Fialho, Montibeller Filho, Marceo e Costa Mitidieri

• Visual Books

Estratégia de Empresas

• Menezes Lobato, Moysés Fo., Sotelino Torres e AlambertRodrigues.

• FGV Management


Definindo oempreendimento

Com base em diretrizesEstratégicas

“São ao mesmo tempo categóricasno que se refere ao compromissodos colaboradores com o propósitoda empresa e flexíveis em seusdetalhes para que estes possamser adaptados durante a busca dos objetivos”.


MODELO DA GESTÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Definição de diretrizes estratégicas

Análise dos ambientes externo e interno

Aplicação das principais ferramentas estratégicas e desenvolvimento das estratégias empresariais

Implantação do BalancedScorecard (BSC)

Formação de objetivos e planos de ação


Missão

É papel desempenhado pela empresa em seu Negócio.

É importante identificar a Missão da empresa?

Qual a força de uma Missão bem explicitada?

O que se aprende ao identificar a Missão?

É fácil explicitar a Missão?


Para Peter Drucker:

"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.“

"Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho ótimo.”


Para Philip Kotler

"Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa."


Criando a Missão...O que deve fazer a empresa?"Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços.“

Para quem deve fazer?"Destinam-se à agricultura.“

Para que deve fazer?"Visa à satisfação do cliente."

Como deve fazer?"Usa tecnologia adequada e qualidade superior."

Onde deve fazer?Considerando que a SLC atua no Brasil e exterior, decidiu-se não ser necessário explicitar o onde, com a preocupação de manter o texto conciso, para facilitar a assimilação e conseqüente utilização.

Qual responsabilidade social deve ter?"Contribuir para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente."


Ficaria assim:

A SLC S.A. indústria e Comércio, tem por missão desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços destinados à agricultura, com tecnologia adequada e qualidade superior, visando a satisfação do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.


Visão

“Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente.”

James Collins eJerry Porras


IDEOLOGIA CENTRAL

• [...] define o caráter permanente de uma organização – uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de mercado, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças individuais.

• [...] é a cola que mantém unida a organização quando ela cresce, descentraliza-se, diversifica-se e tem expansão internacional. O conceito de visão incorpora a ideologia central da organização, que, por sua vez, compõe-se de duas partes: valores básicos e finalidade básica.


• [...] preceitos essenciais e permanentes de uma organização.

• [...] um pequeno conjunto de princípios de orientação perenes. Não requerem nenhuma justificativa externa.

VALORES BÁSICOS

• [...] a razão de ser da organização.

• [...] finalidade deve refletir as motivações das pessoas para executar seu trabalho na empresa. Não é uma simples descrição da produção ou dos clientes-alvo.

FINAILDADE BÁSICA


"Por que isso é importante?“

Quando estabelecemos que “prestamos tal serviço” ou “produzimos tal produto”, devemos nos perguntar exaustivamente.


VISUALIZAÇÃO DE FUTURO

• [...] a definição de metas de 10 a 30 anos ( supermeta )e a descrição de qual será a realidade se a meta for atingida (descrição vívida).

• Uma verdadeira supermeta é clara e inspiradora, concentra esforços e catalisa o espírito de equipe.

• A supermeta leva as pessoas a se envolver, requer pouca ou nenhuma explicação e é apreendida rapidamente.

• A descrição vivida é uma descrição envolvente e detalhada do que deve ser atingido com as metas. (ex: Ford)


Paixão, Emoção, Convicção

"Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número de homens bons empregos com bons salários".

Henry Ford


Questões norteadoras para definir uma boa visão de futuro:

1. Qual é nosso objetivo?2. Qual é a força que nos

impulsiona?3. Quais são nosso valores

básicos?4. O que fazemos melhor?5. O que desejamos realizar?6. O que gostaríamos de

mudar?


Analisando oambiente externo

Cenários, oportunidades,ameaças e o ambientecompetitivo


• Tamanho e taxa de crescimento da população, pirâmide populacional (faixa etária da população), compostos étnicos e distribuição de renda.

Demográfico

•Evolução do índice de preços e quantidades, taxas de juros e poupança, evolução do PIB, balanço de pagamentos, níveis de emprego, internacionalização da economia.

Econômico

•Traços culturais da população, atitudes, hábitos e diversidade cultural, leis de defesa da concorrência, trabalhistas e / ou tributárias, etc.

Sociopolítico

•Investimentos em pesquisa e desenvolvimento, incentivos a pesquisa e desenvolvimento, inovações e aplicações do conhecimento.

Tecnológico

AMBIENTE GERAL


AMBIENTE SETORIAL

GRAU DE RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS

AMEÇA DE NOVOS ENTRANTES

AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

PODER DE BARGANHA CONSUMIDORES

PODER DE BARGANHA FORNECEDORES


Analisando oambiente interno

Forças e fraquezas,competências ecapacidades


DIAGNÓSTICO

• De que recursos dispõe a organização para cumprir sua missão e atingir seus objetivos?

• Que capacidades e competências a organização precisa desenvolver?

• Que características internas da organização podem ser identificadas como forças e fraquezas no que se refere ao cumprimento da missão?

• Quais as principais causas das forças e fraquezas da instituição?

• Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência?



RECURSOSTANGÍVEIS

INTANGÍVEIS

CAPACIDADE

FORÇAS E FRAQUEZAS

FATORES CRÍTICOS SUCESSO

VILIOSARARADIFÍCIL DE IMITAR INSUBISTITUÍVEL

VANTAGEM COMPETITIVA

COMPETITIVIDADE ESTRATÉGICA

COMPETENCIAS ESSENCIAIS

TERCEIRIZAR?

CADEIA DE VALOR

FORÇAS FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

SWOT

IN

TER

NO

EX

TER

NO


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Forças

• Competências básicas em áreas-

chave;• Recursos financeiros adequados;• Liderança/imagem de mercado;• Acesso a economias de escala;• Posicionamento competitivo que gera barreiras à entrada de competidores;• Tecnologia patenteada;• Vantagem em custos;• Campanhas publicitárias vengedoras;• Competência em inovação de produtos;• Vanguarda na curva de experiência;• Gerência experiente; e• Capacidade de fabricação superior.


Fraquezas

• Falta de foco no negócio;• Instalações obsoletas;• Ausência de competências básicas;• Problemas operacionais internos;• Atrasos na tecnologia e no processo de pesquisa e desenvolvimento;• Linha de produtos mal balanceada e obsoleta;• Rede de distribuição limitada;• Capacidade de comercialização abaixo da média;• Falta de acesso a recursos financeiros;• Altos custos unitários.


Oportunidades

• Mudanças de hábitos do comsumidor;

• Surgimento de novos mercados;• Diversificação do mercado;• Possibilidade de integração vertical;• Queda de barreiras comerciais;• Expansão de mercado;• Desenvolvimento de novas tecnologias;• Mudanças de regulamentação.• Surgimento de novos canais de distribuição.


Ameaças

• Mudanças de hábitos do consumidor;

• Entrada de novos concorrentes com habilidades;• Aumento de venda de produtos substitutos;• Desenvolvimento de novas tecnologias e obsolescência;• Mudança de regulamentação;• Volatilidade cambial adversa;• Barreiras tarifárias e não tarifárias específicas;• Aumento do poder de barganha de consumidores e fornecedores;• Mudanças demográficas adversas.


DIAGNÓSTICO SWOT

FORÇAS

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

AÇÃO OFENSIVA DEFENSIVA

DEBILIDADES VULNERABILIDADEFRAQUEZAS


Atividade:

Com base nos conceitos apresentados e discutidos no módulo “Plano de Negócios”, defina:

1.Modelo de NegóciosOrganização e produto/serviços

1.Missão, Visão e valores;

2.Análise de cenários.Interno (previsto) e externo

Prazo de entrega: dia 12/05

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