Plano de Negócio

Autor Luciano Rossi Pinheiro

2009

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P654p Pinheiro, Luciano Rossi. / Plano de Negócio. / Luciano Rossi Pinheiro. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009.

100 p.

ISBN: 85-7638-271-7

1. Planejamento estratégico. 2. Empreendedorismo. 3. Análise de mercado. 4. Marketing. 5. Negócios. I. Título.

CDD 658.4012

Capa: IESDE Brasil S.A.Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

SumárioA importância do plano de negócio .........................................................................................7

Por que fazer? ..............................................................................................................................................7Causas da mortalidade empresarial .............................................................................................................8Global Entrepreneurship Monitor (GEM) ameaças e oportunidades no mundo do empreendedorismo ...............................................................................................................11Realidade dos empresários e círculo virtuoso da geração de negócios .....................................................12Fontes de pesquisa para elaboração de um plano de negócios ..................................................................17O plano de negócio como ferramenta de gestão ........................................................................................19

Entendendo o plano de negócio .............................................................................................21Avaliando um plano de negócio – do outro lado da mesa .........................................................................21Descobrindo falhas no plano de negócio – as incongruências ..................................................................23Partes que compõem um plano de negócio ................................................................................................26O universo dos investidores e a maneira de abordá-los .............................................................................30

Aprofundando a pesquisa: a análise de mercado ...................................................................37Estudando o mercado cliente .....................................................................................................................39Estudando o mercado fornecedor ..............................................................................................................43Estudando o mercado concorrente .............................................................................................................44Estudando a influência do governo ............................................................................................................46

Construindo o plano de negócio – o plano .............................................................................49Escrevendo o plano de negócio .................................................................................................................49O conceito de negócio ...............................................................................................................................51O histórico do setor e do mercado-alvo .....................................................................................................51Questões legais ..........................................................................................................................................53O perfil de comando ...................................................................................................................................54As parcerias e alianças estratégicas ...........................................................................................................55

Construindo o plano de negócio – a estratégia ......................................................................57A estratégia é tudo e tudo é estratégia .......................................................................................................57A visão, a missão e os valores da empresa ................................................................................................57Os cenários .................................................................................................................................................59Objetivos e metas .......................................................................................................................................65A responsabilidade social ..........................................................................................................................66O caminho ..................................................................................................................................................66

Construindo o plano de negócio – o marketing .....................................................................69Os serviços (e produtos agregados) ...........................................................................................................69A política de preços ...................................................................................................................................72A estratégia de venda .................................................................................................................................75

Construindo o plano de negócio – a operação .......................................................................79A escolha do local de instalação ................................................................................................................79O sistema de prestação de serviços ............................................................................................................81As instalações e layout ...............................................................................................................................82A estrutura organizacional .........................................................................................................................83

Construindo o plano de negócio – os números ......................................................................89Projeção de vendas ....................................................................................................................................89Os números ................................................................................................................................................90

Referências .............................................................................................................................99

Apresentação

Manual do plano de vôo

Olá piloto!

V ocê pode achar estranho eu lhe chamar assim, mas é a exata denominação do papel que está assumindo agora – o piloto de uma aeronave preparando-se para a viagem mais importante de sua vida.

Para aqueles que não estão familiarizados com o mundo da aviação, saibam que todo vôo come-ça com a preparação do plano de vôo, ou seja, antes mesmo de entrar na aeronave o piloto determina sua rota, o tempo de vôo, prevê problemas que possam ocorrer e checa todos os pontos de sua planilha de trabalho.

E assim é o empreendedor ao elaborar seu plano de negócio. Antes mesmo de “abrir suas por-tas”, dedica grande parte do seu tempo em preparar o documento que não só dirá se o negócio é viável, mas também auxiliará nas decisões importantes do dia-a-dia da empresa por toda a sua existência.

Nestas páginas que seguem, vamos esmiuçar cada parte de um bom “plano de vôo”, vamos nos preparar para voar com segurança no mundo empresarial e aumentar significativamente nossas chances de sucesso.

Bem-vindo ao mundo das interrogações e exclamações, pois um plano de negócio não é nada mais do que muitas perguntas sobre o negócio que queremos montar (interrogações) e o trabalho ár-duo em responder a cada uma destas perguntas, de forma a tornar cada vez mais clara a oportunidade e as chances de sucesso (exclamações). Meu papel maior não é o de dar respostas, mas auxiliá-lo a elaborar perguntas certas e indicar o caminho para encontrar as respostas certas – o segredo de um bom plano de negócio.

Um bom trabalho.

Luciano Rossi Pinheiro

A importância do plano de negócio

Luciano Rossi Pinheiro

Por que fazer?

V ocê sabe realmente por que devemos preparar um plano de negócio? Pou-cas vezes ouço a resposta correta para essa pergunta: para aumentar as minhas chances de sucesso!

No ambiente competitivo em que estamos, qualquer elemento que possamos utilizar para aumentar nossa chance de sucesso não pode ser desprezado.

Apesar de algumas pessoas acharem o planejamento cansativo, pois não estão habituadas a esse tipo de tarefa, percebem, ao seu final, que a recompensa pela dedicação e atenção dadas a ela se materializa em uma série de descobertas a respeito da empresa e do mercado onde atuam ou irão atuar. Essas descobertas contribuem significativamente para aumentar as chances de sucesso, como foi bri-lhantemente descrito por Sun Tzu (1998): “Se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória teremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas”. Em resumo: é para conhe-cer nossas forças e fraquezas antes de investir nossas economias.

As pesquisas do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) sobre mortalidade empresarial1 indicam que 49,6% das empresas são ex-tintas ao final de dois anos de operação. Esse estudo demonstrou que, na opinião dos próprios empreendedores que encerraram as atividades, entre as causas de fracasso estão, em primeiro lugar, as questões relacionadas a falhas gerenciais na condução dos negócios, expressas na falta de capital de giro (indicando descontro-le de fluxo de caixa), em problemas financeiros (situação de alto endividamento), no ponto inadequado (falhas no planejamento inicial) e na falta de conhecimentos gerenciais. Em segundo lugar, predominam as causas econômicas conjunturais, como falta de clientes, maus pagadores e recessão econômica do país, sendo que o fator “falta de clientes” pressupõe, também, falhas no planejamento inicial da empresa.

Podemos inferir que várias dessas questões poderiam ser facilmente con-tornadas se o empreendedor tivesse elaborado um bom plano de negócio, como vamos discorrer mais em estudo específico. Além disso, um plano de negócio tem outras finalidades. Pode ser um excelente instrumento de condução do dia-a-dia dos negócios, ou atender a solicitações de bancos e financeiras, captar investidores ou sócios ou ainda para conquistar clientes e fornecedores.

Mestrando em Admi-nist ração pela ESAG/UDESC. Especial is ta em Gestão de Pequenos Negócios pela FIA/USP. Graduado em Adminis-t ração pela UNOESC. Professor convidado das discipl inas de Plano de Negócio, Empreendedo -r ismo e Business Games dos cursos de Pós-gradu -ação em Adminis t ração da ESAG/UDESC. Pro -fessor da discipl ina de Instrutor ia e Métodos de Ensino da UNIVALI. Consul tor para organiza -ções do Terceiro Setor e invest idor.

1 www.sebrae.com.br

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Outra justificativa para elaborar o plano de negócios é buscar separar idéia de oportunidade de negócios. Segundo Dolabela (1999, p. 35-36):

Os empreendedores sem sucesso confundem idéia com oportunidade. [...] a idéia causa grande fascínio em seu autor. O apego à idéia, por razões psicológicas, pode impedir que ela sofra um processo de validação e, não raro, faz com que se torne uma das causas de insucesso. O jovem empreendedor deve aprender a ver sua idéia com distanciamento emo-cional, de modo a poder fazer uma análise detalhada dela.

Por último, o próprio Dolabela (1999, p. 29) resume a atitude do empreende-dor frente à elaboração do plano de negócio:

[...] o empreendedorismo oferece graus elevados de realização pessoal. Por ser a exterio-rização do que se passa no âmago de uma pessoa, e por receber o empreendedor em todas as suas características pessoais, a atividade empreendedora faz com que o trabalho e o prazer andem juntos.

Podemos concluir que elaborar o plano de negócio também é uma atividade prazerosa para o empreendedor.

Causas da mortalidade empresarialEstudar as causas da mortalidade empresarial pode trazer grandes

aprendizados para quem deseja empreender um negócio. Procurar enxergar as razões por trás das desculpas é uma excelente forma de buscar elementos potenciais de fracasso na condução da implantação de seu próprio empreen-dimento.

Para fazer essa análise tomaremos por base os estudos realizados pelo Sebrae, no ano de 20042, que confirmou um dado alarmante: quase metade

(49,4%) das empresas abertas não passa dos dois anos de vida, sendo que esse índice de fracasso sobe para 59,9% para empresas com quatro anos de vida, o que sugere que o momento crítico está realmente nos primeiros dois anos de opera-ção.

Apesar dessa notícia ruim, é possível inferir, analisando mais profundamente a pesquisa, que boa parte do fracasso está associado à falta de planejamento e pre-paração inicial. Para tanto, vamos analisar primeiro os aspectos relevantes para o sucesso da outra metade de empresas que sobreviveram a esse período inicial.

Fatores condicionantes do sucesso empresarial

Categoria Fatores de sucesso % de Empresários3

Habilidades gerenciais Bom conhecimento do mercado onde atua

49%

Boa estratégia de vendas 48%

Capacidade empreendedora Criatividade do empresário 31%

Aproveitamento das oportunidades de negócio

29%

Empresário com perseverança 28%

Capacidade de liderança 25%

Quase metade (49,4%) das

empresas abertas não passa dos

dois anos de vida!

2Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de

Empresas no Brasil. Sebrae, 2004. Disponível em: www.sebrae.com.br. Acesso em: 10 set. 2005.

(SEB

RA

E, 2

004,

p. 1

2-14

)

3 A questão admitia res-postas múltiplas.

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Logística operacional Escolha de um bom administrador

31%

Uso de capital próprio 29%

Reinvestimento dos lucros na empresa

23%

Acesso a novas tecnologias 17%

Esse quadro foi elaborado a partir das respostas dos próprios empreendedo-res com sucesso, nas quais deveriam dizer quais elementos eram determinantes no sucesso do empreendimento que conduziam. Foram agrupados em três catego-rias. A primeira, habilidades gerenciais, reflete a preparação do empresário para interagir com o mercado em que atua. A segunda, capacidade empreendedora, reflete a disposição e a capacidade empresarial para comandar o empreendimento. E a terceira, logística operacional, fornece as bases para a criação, sustentação e crescimento da atividade empresarial. Todas elas, aparentemente, ligadas à con-dição do próprio empreendedor, seja em habilidades, conhecimentos e atitudes frente ao seu negócio. Mas o que podemos avaliar a partir das respostas é que vá-rios pontos estão atrelados ao planejamento prévio muito mais do que à condução do próprio negócio.

Vejamos algumas respostas dadas na categoria habilidades gerenciais e que podem ser encontradas em Sebrae (2004, p. 12):

[...] conhecer a clientela potencial e quais produtos ela procura, avaliar e procurar as me-lhores fontes para a aquisição dos bens para a formação do estoque da empresa, [...] o em-presário deve ter conhecimentos sobre a melhor forma de colocar seus produtos à venda, envolvendo diversos quesitos, como a definição de preços de comercialização compatíveis com o perfil do mercado, estratégias de promoções das mercadorias e serviços, marketing etc.

Elementos esses que fazem parte da análise do plano de negócios, incluindo a elaboração de estratégias para operação ao iniciar as atividades da empresa, o que nos leva a concluir que podemos aumentar nossas chances de sucesso se, con-forme indicam os empreendedores de sucesso, tivermos um bom conhecimento prévio do mercado em que vamos atuar.

Continuando na categoria capacidade empreendedora, vemos elementos mais subjetivos ligados diretamente às atitudes do empreendedor frente ao seu negócio; porém, podemos utilizar uma resposta, que está contemplada no plano de negócios: aproveitamento de oportunidades de negócios. Essa é mais uma ha-bilidade do que uma atitude e, quando elaboramos o plano de negócio, estamos em essência estudando as mais promissoras oportunidades de negócio. Assim, estaremos mais preparados para, durante a operação da empresa, aproveitar novas oportunidades que surgirem.

Por último, na categoria logística operacional aparecem elementos-chave de um bom plano de negócios, conforme indicado pelo Sebrae (2004, p. 14):

Os pontos indicados representam a capacidade do empresário em utilizar de forma eficien-te alguns dos mais importantes fatores de produção utilizados na atividade empresarial, ou

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seja, o capital, o trabalho especializado e recursos tecnológicos disponíveis, reunindo-os na atividade produtiva ou comercial da empresa para a obtenção de melhores resultados.

Ou seja, elementos do planejamento operacional de uma empresa, feitos durante a elaboração do plano de negócio, nos quais definimos porte da empresa, necessidade de pessoal, recursos necessários para operar etc.

Mas também precisamos analisar as respostas dadas pelos empreendedores que fracassaram (os quase 50% que viram seus sonhos irem “por água abaixo”), como fatores críticos nos seus empreendimentos e procurar identificar relações com pontos do plano de negócio. No quadro abaixo apresentamos o resumo das respostas:

Causas das dificuldades e razões para fechamento das empresas

Categoria Dificuldades/Razões % de Empresários4

Falhas gerenciais

Falta de capital de giro 42%

Problemas financeiros 21%

Ponto/local inadequado 8%

Falta de conhecimentos gerenciais 7%

Causas econômicas

Falta de clientes 25%

Maus pagadores 16%

Recessão econômica no país 14%

Logística operacional

Instalações inadequadas 3%

Falta de mão-de-obra qualificada

5%

Políticas públicas e arcabouço legal

Falta de crédito bancário 14%

Problemas com a fiscalização 6%

Carga tributária elevada 1%

Outra razão 14%

Segundo avaliação do Sebrae (2004 p. 16):[...] as causas da alta mortalidade das empresas no Brasil estão fortemente relacionadas, em primeiro lugar, a falhas gerenciais na condução dos negócios, seguida de causas eco-nômicas conjunturais e tributação. As falhas gerenciais, por sua vez, podem ser relacio-nadas à falta de planejamento na abertura do negócio, levando o empresário a não avaliar de forma correta, previamente, dados importantes para o sucesso do empreendimento, como a existência de concorrência nas proximidades do ponto escolhido, a presença po-tencial de consumidores, dentre outros fatores. [grifos do autor].

Podemos concluir que o planejamento prévio novamente é fator determinan-te do sucesso, pois a avaliação, principalmente de questões de mercado, é parte

(SEB

RA

E, 2

004,

p. 1

2-14

)

4 A questão admitia res-postas múltiplas.

A importância do plano de negócio

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essencial do trabalho de elaboração de um plano de negócios, no qual exaustiva-mente, devemos pensar sobre as possibilidades mercadológicas do ambiente em que nossa empresa estará inserida.

Resumindo, muitas das respostas dadas pelos empreendedores, tanto de sucesso quanto de fracasso, estão ligadas a elementos que abordamos quando elaboramos um plano de negócios, ou seja, elaborar o plano é uma forma de pen-sar antes sobre pontos críticos do sucesso empresarial, e de certa forma, estar se preparando com antecedência para as “turbulências do vôo”.

Global Entrepreneurship Monitor (GEM) ameaças e oportunidades no mundo do empreendedorismo

O GEM é um estudo elaborado desde 2001, com o objetivo de medir a ati-vidade empreendedora no mundo. O Brasil é parte integrante deste projeto desde o seu início, sempre aparecendo entre os sete primeiros países mais empreende-dores do mundo.

Uma avaliação mais apurada do estudo também mostrará que o país tem um grande índice de empreendedores por necessidade, ou seja, pessoas que empreen-dem porque não têm outra forma de ganhar a vida. Diferente dos empreendedores por oportunidade, considerados assim, aqueles que iniciam um negócio porque vis-lumbram uma alternativa/oportunidade/sonho e abrem mão de empregos e outras fontes de renda para lançar-se em uma empreitada por sua própria conta e risco.

A leitura do documento é uma fonte interessante de pesquisa para quem deseja empreender um negócio, mas vamos nos concentrar em apenas um tópico: as condições para empreender no Brasil. Esse tópico é resultado de uma pesquisa aplicada com especialistas no assunto, que procurou discorrer sobre as ameaças e oportunidades a que os empreendedores estão sujeitos, ao conduzirem suas em-presas no Brasil.

Na opinião dos especialistas, as maiores dificuldades para empreender no Brasil estão ligadas aos seguintes aspectos: suporte financeiro, políticas governa-mentais e educação e treinamento.

Quanto ao suporte financeiro, as principais dificuldades estão no acesso a crédito, pela burocracia, exigência de garantias reais e pelo alto custo do dinheiro. No tocante a políticas governamentais, os pontos mais relevantes são a alta carga de impostos (tributários e trabalhistas) e na burocracia para abertura dos negócios. Por último, o aspecto educação e treinamento é relevante para os especialistas, pois os mesmos consideram que o sistema não prepara as pessoas para serem em-preendedoras, além da precariedade do ensino básico no Brasil.

Esses pontos são relevantes para entender a realidade brasileira do mundo dos negócios e se preparar para ela. Como, por exemplo, na questão do apoio financeiro.

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É importante dar especial atenção às fontes de financiamento previstas para o seu projeto e ser bastante criterioso no planejamento, prevendo menos receitas e mais despesas do que o usual. O objetivo é minimizar as chances de precisar de crédito durante os primeiros meses de operação, pois caso ocorra, poderá comprometer todo o negócio.

Quanto às políticas governamentais, deve-se ter um bom estudo sobre todos os impostos que sua empresa estará sujeita. Lembre que, se o plano de negócio in-dicar que a empresa precisa sonegar para ter sucesso, ela já nasce com problemas. Seu papel como empreendedor é encontrar soluções dentro da lei, e considerar todos os impostos no seu plano de negócio. Também leve em consideração a bu-rocracia de alguns órgãos governamentais – não esqueça que você pode precisar de licenças para funcionamento e que, dependendo de qual delas, poderá esperar muitos meses sem poder operar. Considerar essa variável no plano de negócios é essencial, principalmente se impacta na permissão para comercialização de pro-dutos e serviços.

Por último, educação e treinamento. Aqui você pode atuar diretamente, bus-cando cursos de aperfeiçoamento em gestão de negócios (como este que está fa-zendo), procurando sempre aprofundar em aspectos importantes de sua operação. O dono de uma padaria não precisa ser padeiro, mas precisa saber fazer pão para exigir o melhor de seus funcionários.

Mas existem também oportunidades indicadas no estudo, duas delas des-taco: a infra-estrutura comercial e operacional e a diversidade da população. No primeiro temos uma melhora no oferecimento de apoio aos empreendedores de pequenos negócios, através de consultoria, eventos e programas, com um des-taque especial para atuação do Sebrae. No segundo, os especialistas acreditam

que a diversidade étnica, cultural e religiosa de nosso país é um elemento interessante do ponto de vista da possibilidade de inúmeros nichos de mercados, associado ao tamanho de nossa população, um grande mercado a ser explorado.

Pode ser uma excelente oportunidade de atuação e ser a “porta de entrada” de sua empresa em mercados maiores. Mas deixemos para falar mais sobre isso depois.

Realidade dos empresários e círculo virtuoso da geração de negócios

Especialistas concordam que existe um círculo virtuoso para a geração de novos negócios, e que, se o empreendedor seguir este círculo, aumentará consi-deravelmente suas chances de sucesso. Mas a prática tem demonstrado que as pessoas não seguem esse modelo, comprometendo seu resultado.

O círculo virtuoso compreende, além das etapas encadeadas, a necessidade de entender que cada novo negócio tem um tempo de maturação. O empreendedor que não observar esse ponto tende a esquecer coisas importantes, ou até mesmo não compreender totalmente o mercado em que está entrando.

Você já pensou em aproveitar-se de

um nicho de mercado levando em consideração

essas diversidades?

A importância do plano de negócio

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Francamente, não acredito em planos de negócios elaborados em um fim de semana e muito menos na frase: “se eu não aproveitar esta chance e comprar o ponto segunda-feira, perderei uma excelente oportunidade de negócios!”, nor-o ponto segunda-feira, perderei uma excelente oportunidade de negócios!”, nor-o ponto segunda-feira, perderei uma excelente oportunidade de negócios!”, normalmente dita por alguém que não sabe nem ao certo o que vai vender naquele local.

Para os empreendedores, oportunidades devem ser agarradas na hora certa, mas com a avaliação de risco correta também. E para avaliarmos riscos, preci-samos de informação e, ao obtermos informação, precisamos de uma espécie de roteiro, que diga o que vem antes do que – nosso círculo virtuoso de negócios.

Vamos discorrer sobre cada uma das etapas desse círculo, comparando o que o empreendedor deveria fazer e o que ele muitas vezes faz.

Você sabe a diferença entre idéia de negócio e oportunidade de negócios?

O primeiro item é a identificação de oportunidades. Muitas pessoas con-fundem esse ponto, normalmente têm idéias de negócio, que têm como maior ar-fundem esse ponto, normalmente têm idéias de negócio, que têm como maior ar-fundem esse ponto, normalmente têm idéias de negócio, que têm como maior argumento: “ninguém fez isso até hoje e eu vou aproveitar e entrar neste mercado”. Uma falácia na grande maioria das vezes, pois leva à falsa conclusão de que pode ganhar dinheiro com esse produto ou serviço.

Uma outra atitude comum é quando empreendedores têm a idéia de copiar um negócio que está tendo sucesso. E simplesmente tendem a reproduzir o mo-delo existente, sem avaliar se o mercado comporta mais uma empresa e que, no mínimo, haverá uma divisão do mercado e até mesmo uma perda de lucratividade para todos os envolvidos.

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A forma mais simples de sabermos se temos uma oportunidade de negócios está em buscar respostas para duas perguntas: estaremos atendendo uma necessi-dade? E se a resposta for sim, responder à segunda pergunta: alguém está disposto a pagar para ter suprido sua necessidade?

Como diz Abrams (1991, p. 3):O atendimento às necessidades de mercado é o fundamento de qualquer empresa. Você pode inventar uma nova máquina maravilhosa, mas se ela não atender a uma necessidade ou desejo preeminente, as pessoas não vão comprá-la [...] O próprio Thomas Edison reconheceu este princípio quando declarou: “O que não se pode vender, não quero nem inventar.”

Então temos que ter em mente que todo negócio é criado para suprir uma necessidade e mesmo assim que tenha alguém disposto a pagar por isso. Pois podemos ter pessoas com necessidade de alimentação vegetariana, mas não ter pessoas suficientes para formar uma clientela para nosso restaurante vegetariano, por exemplo.

Você sabe se tem todas as informações para ir à frente com sua idéia de negócio?

Esse é o segundo ponto do desenvolvimento de uma idéia de negócios. A partir do momento em que identificamos a oportunidade de negócios, devemos estruturar um plano de busca de informações que contemple as essenciais para tomada de decisão.

Aqui mora um perigo: muitos empreendedores não coletam toda a informa-ção necessária, muitas vezes tomando decisão sobre parte da informação ou de pressupostos que ele mesmo acha ser verdade, como, por exemplo, estimar o valor do aluguel de uma sala comercial em determinada região da cidade pelo que ele ouviu alguém dizer que paga, sem consultar as imobiliárias da região.

Aparentemente esse ponto é óbvio, mas o que descobrimos muitas vezes é que as pessoas têm preguiça ou pressa de implantar seu negócio, e pulam etapas cruciais da busca de informações. O correto aqui é elaborar um bom plano de co-leta de informações (veremos como fazer isso em um próximo tópico dessa aula) e procurar identificar as informações-chave para o meu negócio.

Você sabe quais os principais riscos do seu negócio?

A partir da coleta de informações, você está apto a avaliar os principais pon-tos de risco de seu negócio. O objetivo aqui é levantar esses pontos. Por exemplo: negócios que têm ponto de equilíbrio5 muito alto, outros que têm necessidade de mão-de-obra especializada não-disponível no mercado, outros ainda necessitam de investimento recorrente em tecnologia, o que aumenta significativamente o prazo de retorno6 do investimento, ou seja, listar tudo que aumenta as chances de fracassar.

Um empreendedor está dentro do círculo virtuoso da geração de negócios quan-do consegue elencar os principais riscos envolvidos no negócio que está querendo

5Ponto de equilíbrio é o ponto em que as receitas

são suficientes para pagar os custos fixos e variáveis, ou seja, o lucro é igual a zero.

6Prazo de retorno é o tem-po que a empresa levará

para retornar com o lucro o valor de investimento inicial.

A importância do plano de negócio

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montar, pois sabe que cada empreendimento tem suas particularidades e nada deve ser generalizado.

Por outro lado, muitos empreendedores subestimam os riscos envolvidos no negócio, dizendo que eles fazem parte do processo de empreender. Mas se ques-tionados, não sabem enumerá-los nem identificar aqueles que devem ter um mo-nitoramento especial. O resultado normalmente é a tomada de decisões sem base, é como escalar um time de futebol sem conhecer o adversário nem onde você vai jogar – ou seja, é uma loteria!

Você sabe como diminuir os riscos antes mesmo de começar?

Etapa crucial do processo, pois se identificamos os riscos envolvidos, pre-cisamos encontrar formas de reduzi-los antes mesmo de começar. A idéia aqui é buscar alternativas ao cenário que se desenhou. Por exemplo: se o ponto de equi-líbrio é alto, será que não é possível baixá-lo pela escolha de uma estrutura fixa mais enxuta como uma área menor para o departamento administrativo ou sua própria sala, ou então procurar um local de instalação onde o aluguel seja mais barato?

Seu papel, como empreendedor, é buscar alternativas para reduzir os riscos identificados na etapa anterior, com o intuito, é claro, de aumentar as chances de sucesso.

Quando a etapa anterior não é realizada corretamente, o trabalho de redução de riscos fica muito comprometido. Por outro lado, mesmo identificando correta-mente os riscos, também é comum negligenciar essa importante etapa acreditando que uma “providência divina” resolverá tudo.

Você sabe se valerá o investimento e se o mercado é promissor?

Depois de agir para reduzir riscos, o papel do empreendedor é fazer uma análise do potencial de lucro, ou seja, se o investimento (dinheiro, tempo etc.) será compensado no final. Parece novamente óbvio, mas encontramos muitas pessoas que montam negócios, trabalham arduamente por quatro ou cinco anos para, fi-nalmente, darem-se conta que o valor que sobra no final do mês é menor do que elas ganhavam no emprego que tinham anteriormente.

Pense seriamente sobre esse ponto, como indica Eugene Kleiner (apud ABRAMS, 1991, p. 27):

Pergunte a si mesmo se você realmente deseja passar cinco anos de sua vida fazendo o que está planejando. Lembre-se, isso representa cerca de 10% de toda sua vida profissional ativa, portanto avalie rigorosamente se a empresa realmente vale a pena para você.

Nesse momento também é importante fazer um exercício de previsão de futuro – para onde vai esse mercado? Crescer? Encolher? Muitos empreendedores não se preocupam em saber o que vai acontecer com o futuro do mercado em que

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estão entrando. Por exemplo, se estou entrando no ramo de educação presencial, como esse mercado estará daqui a cinco ou dez anos com o advento do mercado de ensino a distância?

Esse exercício leva você a estar mais atento a mudanças que virão (pois você já pensou nelas antes) e posso lhe afirmar que empreendedores já abortaram apa-rentes boas idéias de negócios, por identificar que, em futuro próximo, seu mercado sofreria grandes transformações que comprometeriam suas margens de lucro.

O que seus concorrentes farão quando você entrar no mercado?

Toda ação compreende uma reação. Você não concorda? Pois existem em-preendedores que acreditam que não acontecerá nada quando iniciarem suas ati-vidades, que os concorrentes não vão perceber, que não haverá guerra de preços, promoções, espionagem etc.

Seu papel nessa etapa é pensar em como entrar no mercado sabendo que os concorrentes farão alguma coisa. Você pode iniciar com uma promoção de inau-guração, ou uma campanha de divulgação em massa. Mas o mais importante é imaginar como os concorrentes reagirão a estas estratégias.

Saiba que seus passos iniciais são cruciais para o sucesso do seu negócio e é nesse ponto que há maior chance de erro. Portanto, dentro do círculo virtuoso, esse é o momento de pensar na estratégia competitiva que você adotará ao iniciar seu negócio.

O que fazer agora que pensei em tudo?Bom, acredito que você já saiba o que vem agora: a elaboração do plano de

negócio. É isso mesmo! Temos todos os elementos para escrever nosso plano e de novo muitos empreendedores são traídos por acharem que não têm necessidade de “colocar no papel”, pois têm tudo “na cabeça” e estão prontos para começar.

Essa é uma realidade muito comum, mas o correto é escrever o plano, cujo objetivo é verificar se não esquecemos nada e se todos os pontos-chave de nosso negócio estão cobertos. A partir do plano elaborado, temos um instrumento para consultar sempre que surgir algum problema ou precisarmos tomar uma decisão mais importante. É o nosso “plano de vôo”!

O plano está pronto – e agora?Agora é hora de operar, iniciar suas atividades, avaliar os resultados alcan-

çados e fazer correções. Afinal, se acertássemos 100% dos planos, poderíamos mudar de profissão – de empreendedores de negócios para videntes.

Essa oitava etapa do círculo virtuoso da geração de negócios não tem um fim definido, devemos aplicar o plano elaborado e atuar para corrigir ações quando

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necessário. Mas a partir do momento que identificamos uma nova oportunidade de negócio devemos iniciar as etapas do círculo novamente e assim continuar ma-ximizando as chances de sucesso. Ou você nunca ouviu a expressão “dormiu nos louros do sucesso e acordou falido”?

Fontes de pesquisa para elaboração de um plano de negócios

Agora que você já está mais familiarizado com o ambiente dos negócios e com as etapas para criar um negócio, podemos iniciar a ta-refa de elaboração do plano de negócios. E, apesar de parecer simples, é justamente nesse ponto que as pessoas desistem ou cometem falhas – no levantamento de fontes de informações.

Não? Então vamos construir essa lista juntos. A mais recente e que se tornou a principal fonte de informações para quem quer montar um plano de negócios é a internet. Se você ainda não tem um computador “plugado” na rede mundial de computadores, pode considerar-se um “analfabeto digital”. Ok, não é para tanto. Mas que é importante, isso não podemos negar.

Mas o que procurar na internet? E ainda, como procurar? A primeira coisa é encontrar um site de busca, como o Google7, por exemplo. Nele podemos ini-ciar nossa busca. Basta digitar as palavras-chave que logo aparecem uma lista de endereços (sites) com informações sobre a palavra que digitamos. Veja o quadro abaixo com palavras interessantes para digitar (fiquem à vontade para incluir mais algumas sobre o seu negócio em específico).

Minha lista Sua listaPalavras-chave Objetivo Palavras-chave Objetivo

“plano de negócios” Saber mais sobre planos de negócios

“escola de idiomas” Descobrir concorrentes no mercado de escolas de idiomas

“escola de idiomas”“Curitiba”

Concorrentes em Curitiba-PR

“associações”“escolas”

Escolas organizadas em formas de associações

“planilhas de custos”“escolas”

Encontrar modelos de planilhas de custos de escolas para consulta

“estudo de mercado”“escolas”

Encontrar estudos de mercado para o segmento de escolas

Quais são as principais fontes de informações disponíveis? Você consegue listá-las sem pensar muito?

7 www.google.com.br

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Minha lista Sua listaPalavras-chave Objetivo Palavras-chave Objetivo

“legislação”“escola de idiomas”

Verificar legislação para abertura de escola de idiomas

A idéia do uso da internet é concentrar o máximo possível de informação sem necessitar deslocar-se até ela. Isso garante um ganho de tempo e de dinheiro e favorece a organização do trabalho.

Dedique um bom tempo procurando informações desta forma: você pode en-contrar listas (ou sites) de empresas concorrentes, fornecedores e potenciais clien-tes, ou acessar dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística8 (IBGE), sobre população e renda, por exemplo. Acessar o site da associação empresarial de sua cidade, onde poderá encontrar informações relevantes sobre a realidade dos empresários de sua comunidade, também pode ajudar.

Pois bem, a lista é infindável. A internet serve de ponto de partida, mas, na maioria das vezes, você terá que visitar o local pessoalmente para obter informa-ções complementares. Sendo pela rede de computadores ou pessoalmente, vamos elaborar uma outra lista: a de locais a visitar.

Local9 O que pode encontrar lá

Associações empresariais – incluindo sindicatos patronais(do seu segmento ou não)

Dados do setor, informações sobre cursos e palestras, informações sobre registro de empresas, lista de fornecedores, convenções coletivas de seu segmento etc.

PrefeituraInformações sobre impostos e taxas municipais, alvarás de funcionamento (para o local) etc.

Órgãos estaduaisInformações sobre impostos e taxas estaduais, alvarás específicos de funcionamento etc.

Corpo de bombeirosInformações sobre licenças de funcionamento: disponibilidade para o local, reformas necessárias, custo da licença, tempo para concessão etc.

Escritórios contábeis Informações sobre registro da empresa: custo, tempo, documentação etc.

Sebrae Informações sobre registro de empresas, cursos, programas destinados ao seu segmento, informações sobre crédito, publicações etc.

Instituições financeirasInformações sobre abertura de contas, linhas de crédito, operações para cobrança de clientes, aplicações financeiras, softwares de gerenciamento financeiro etc.

8 www.ibge.gov.br

9 Para os lugares que não estão presentes em sua

cidade, procure equivalentes que possam substituí-los.

A importância do plano de negócio

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Local9 O que pode encontrar lá

UniversidadesTrabalhos de conclusão de curso com pesquisas de mercado e elaboração de planos de negócios que possam ser aproveitados para o negócio em si.

Fornecedores potenciaisInformações sobre custo, lote mínimo de compra, tipos de produtos disponíveis, condições de crédito etc.

Conselhos regulamentadores das profissões

Informações sobre registros e autorizações específicas para funcionamento (uma empresa de consultoria empresarial necessita de um profissional com registro no Conselho Regional de Administração – CRA, por exemplo).

Empresas de recrutamento e seleção

Informações sobre salários pagos para os profissionais no seu mercado, disponibilidade de mão-de-obra, qualificação etc.

Empresários do ramo (ou não)Informações sobre o mercado, ameaças e oportunidades, nichos de mercado, sugestões de condução do seu negócio etc.

Potenciais clientesInformações sobre valor que estariam dispostos a pagar, onde consomem o produto ou serviço, como são atendidos etc.

A todas essas fontes potenciais de informações ainda temos o acesso a publi-cações do setor (como revistas e periódicos), muito úteis como fontes alternativas para buscar fornecedores, clientes, parceiros e, é claro, oportunidades de negócios.

Um outro ponto a ser considerado é a aquisição de um software para elabo-ração de plano de negócio; muitos têm exemplos completos e dicas úteis que vão lhe ajudar no desenvolvimento do trabalho.

Você poderá ficar um pouco perdido no início com tanta informação que pode coletar e, provavelmente, vai descobrir informações desencontradas sobre um mesmo tópico. Mas não desanime, retorne a campo, cheque as informações quantas vezes forem necessárias. Melhor investir mais um tempo na verificação de um dado do que construir todo um plano de negócios sobre uma dúvida.

O plano de negócio como ferramenta de gestão

Quando o plano é bem elaborado, compreende todos os elementos essen-ciais à administração de um negócio, passando pelo planejamento estratégico, tático e operacional. O que leva empreendedores a utilizarem o plano que elabo-raram como ferramenta de gestão.

Plano de Negócio

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Abrams (1994, p. 255) fundamenta este pensamento:O planejamento contínuo é uma necessidade para todos os negócios. Ele permite que você permaneça competitivo. Um processo detalhado de planejamento força-o a analisar de perto a dinâmica da atual situação do mercado e não contar com velhas premissas.

Na minha empresa de consultoria, o plano de negócio é a principal ferramenta de administração e está na sexta versão em quatro anos de operação da empresa.

1. Com base no texto lido e na aula apresentada, pontue aqui as principais razões para elaborar um plano de negócio.

2. Diante das causas de mortalidade empresarial apresentada na pesquisa do Sebrae, quais pode-riam estar associadas à falta do planejamento prévio?

3. Poucos empreendedores seguem corretamente o círculo virtuoso da geração de negócios, o que aumentaria significativamente suas chances de sucesso. Ao ler o texto sobre esse assunto, a que você atribui o fato de as pessoas não seguirem este processo?

DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.

Luísa é uma empreendedora em busca do sonho de montar uma indústria de goiabada. O autor, Dolabella, conta a história dessa empreendedora enquanto dá dicas de como buscar informações e construir um bom plano de negócios.

SEBRAE. Fatores condicionantes e taxas de mortalidade de empresas no Brasil. Relatório de Pesquisa. 2004. Disponível em: <www.sebrae.com.br>.

Sugiro que você aprofunde a leitura sobre os fatores de sucesso e fracasso empresarial. A leitura da pesquisa na íntegra é uma boa forma de levantar informações relevantes para o seu plano de negócio.