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PLANO DE AÇÃO DE ACOMPANHAMENTO E MELHORIA CONTÍNUA PARA A CADEIA DE

SUPRIMENTOS A JUSANTE

Caio Varela Martins

Projeto de Graduação apresentado ao Curso

de Engenharia de Produção da Escola Politécnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do

título de Engenheiro.

Orientador: Ricardo Manfredi Naveiro

Rio de Janeiro

Novembro 2018

ii



Caio Varela Martins

PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA

DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE

DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE

ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.

Examinado por:

Prof. Ricardo Manfredi Naveiro

Prof. Lino Marujo

Rio de Janeiro

Novembro 2018

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Varela Martins, Caio

PLANO DE AÇÃO DE ACOMPANHAMENTO E MELHORIA

CONTÍNUA PARA A CADEIA DE SUPRIMENTOS A JUSANTE

Plano de ação de acompanhamento e melhoria contínua

para a cadeia de suprimentos a jusante/Caio Varela Martins.

– Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2018.

VII, 45 p.: il.; 29, 7cm.


Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de

Engenharia de Produção, 2017.

Referências Bibliográficas: p. 37.

1. Otimização. 2. Bens de Consumo

3. Transporte e Logística. I. Manfredi Naveiro, Ricardo. II.

Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica,

Curso de Engenharia de Produção. III. Título.

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Agradecimentos

Primeiramente, gostaria de agradecer ao Grupo Schmidt e toda a equipe com quem

tive o privilégio de desenvolver este projeto, o que me ensinou muito sobre o trabalho e

também sobre outros aspectos importante da vida. Agradeço especialmente ao meu tutor

Reynald VALETY, que desde o início faz um grande esforço para passar-me o máximo de

conhecimento possível e para que eu tivesse uma visão completa da Cadeia de

Suprimentos. Agradeço também a todos os funcionários da equipe de Supply Chain a

jusante, Benoit REBEL, Nathalie PERRIN, Franck KUNSTLER e Rémi DESHAYES, que têm

um forte espírito de equipe e mostraram-se sempre disponível para responder minhas

perguntas ou para dar-me informações adicionais. Além disso, há o pessoal do

departamento de marketing, vendas, compras, vendas, recursos humanos, transporte,

empregados de plataformas logísticas e proprietários de lojas na Espanha que sempre

foram atenciosos e prontos para ouvir as minhas ideias e também as minhas dúvidas.

Ademais, gostaria de agradecer ao Sr. Ricardo NAVEIRO, coordenador do projeto

número 148/13, « Formação dos alunos engenheiros em Concepção de Sistemas

Sustentaveis », como parte do programa de duplo diploma BRAFITEC vinculado à

Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Ele foi o responsável por realizar o meu

sonho de fazer intercâmbio, junto à Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível

Superior (CAPES), que financiou meus estudos na França durante o período passado na

Universidade de Troyes, pela qual sempre serei grato, por sua qualidade de ensino e por

sua infraestrutura exemplar, que me deram as condições necessárias para tornar-me o

profissional que sou hoje.

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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos requisitos

necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.



Caio Varela Martins

Novembro 2018


Curso: Engenharia de Produção

O presente projeto descreve o processo de avaliação, acompanhamento e melhoria das

entregas ao cliente final no âmbito do departamento de logística jusante. O objetivo é explicar a

relação entre a criação de indicadores de desempenho e o desenvolvimento de procedimentos

alternativos aplicados à cadeia de suprimentos da empresa francesa Schmidt para o mercado

espanhol, de modo a criar um círculo virtuoso de melhoria continua. Suas diferentes etapas

dividem-se em:

- Identificação de variáveis e coleta de dados

- Análise dos dados e desenvolvimento de indicadores de desempenho

- Acompanhamento semanal das plataformas logísticas espanholas e propostas de melhoria

Ademais, o projeto conta com a utilização de ferramentas de análise de dados e softwares

de resolução de sistemas para a identificação de pontos de melhoria e a proposição de melhorar,

tanto a nível logístico quanto burocrático. De maneira complementar, métodos de avaliação são

usados de maneira a gerir as relações entre os principais atores envolvidos na atividade de

transporte: a fábrica, as plataformas logísticas e as lojas da rede Schmidt.

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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Engineer

CONTINUOUS FOLLOW UP AND IMPROVEMENT ACTION PLAN

FOR THE DOWNSTREAM SUPPLY CHAIN

Caio Varela Martins

Novembro 2018

Advisor: Ricardo Manfredi Naveiro

Course: Production Engineering

This project describes the process of evaluation, follow-up and improvement of deliveries to the

final customer within the downstream logistics department. The objective is to explain the relations

between the creation of performance indicators and the development of alternative procedures

applied to the supply chain of the French company Schmidt for the Spanish market, in order to

create a virtuous cycle of continuous improvement. Its different stages are divided into:

- Identification of variables and data collection

- Data analysis and development of performance indicators

- Weekly monitoring of Spanish logistics platforms and improvement proposals

In addition, the project relies on the use of data analysis tools and systems resolution software to

identify improvement points and to suggest propositions, both logistically and bureaucratically. In

a complementary way, evaluation methods are used in order to manage the relations between the

main actors involved in the transport activity: the factory, the logistics platforms and the stores of

the Schmidt network.

1

I - A empresa

O tema deste projeto nasceu e foi desenvolvido dentro do grupo Schmidt. A empresa tem como

principal atividade a fabricação e comercialização de uma ampla gama de móveis para cozinhas,

incluindo também banheiros, produtos de organização, mesas e cadeiras. Atualmente, existem

731 pontos de venda no mundo, especialmente na França, Espanha, China, Inglaterra e

Alemanha. A multinacional, que se divide em duas marcas Schmidt e Cuisinella, é o principal

fabricante de móveis de cozinha na França e o quinto maior fabricante a nível europeu.

A marca Cuisinella, por sua vez, foi fundada em 1992 pela SALM (Société Alsacienne de Meubles)

e tem como alvo uma clientela mais jovem. A estratégia para atingir o consumidor é ter um preço

médio menor do que a marca Schmidt, com uma gama de produtos menos variada e com menos

opções personalizadas, mesmo que a qualidade do produto não seja necessariamente inferior à

da Schmidt. A marca já possui 253 lojas na França e na Bélgica e atingiu um total de 1527 milhões

de euros de faturamento em 2016.

II - O fluxo a jusante

O objetivo do meu projeto na empresa baseia-se nos princípios de melhoria contínua do

desempenho da rede de distribuição e do serviço pós-venda (SPV) aplicado às entregas para a

Espanha, dentro do departamento de gestão de fluxo a jusante. Em geral, foi essencial para o

posto ter conhecimento específico da cadeia de suprimentos e dos métodos fundamentais para

sua otimização.

O fluxo de suprimentos das fábricas Schmidt é totalmente empurrado pela demanda, de acordo

com as demandas feitas sob medida por seus clientes. A unidade de produção correspondente

recebe pedidos das lojas, que foram feitas pelos consumidores através dos vendedores presentes

em cada ponto de venda. Essas encomendas são, em seguida, produzidas e colocadas em

estoque até que o caminhão da empresa terceirizada responsável por seu transporte os leve para

qualquer uma das plataformas logísticas certificadas pela empresa ou para um dos depósitos

independentes associados às lojas. É importante acrescentar que é sempre uma escolha para

cada loja ter um contrato com uma plataforma certificada, com o constante monitoramento

operacional do grupo Schmidt, ou com um depósito independente, que não faz parte do sistema

integrado de gestão da empresa. Esses depósitos podem até mesmo ter seu próprio sistema

integrado, possuindo uma logística a parte.

Assim, a empresa que gerencia a plataforma logística ou depósito coloca as parcelas recebidas

em estoque até que seus caminhões estejam prontos para entrega-las ao consumidor final. Esse

sistema mostra-se mais eficiente do que estabelecido anteriormente, no qual todos os pacotes iam

para as lojas antes de serem redistribuídos para os consumidores. Além disso, todo o processo é

gerenciado pelo SAP ERP com o uso de um Personal Digital Assistant (PDA), responsável por

armazenar fotos das encomendas, o encerramento da ronda dos caminhões, o status das entregas

e até mesmo uma avaliação da sua qualidade, que deve ser preenchida pelo cliente. O próximo

passo é, dependendo das necessidades dos consumidores e da disponibilidade das lojas, a

montagem da cozinha ou dos móveis mobiliados. É executado por um montador ligado à loja, que

é o último passo para o consumidor usar os produtos encomendados. Geralmente, isso é feito

depois que o trabalho no cliente final é concluído e não há data fixa para sua realização.

2

Finalmente, uma pesquisa de satisfação é enviada ao cliente final aproximadamente dois meses

após o recebimento do pedido, para que este possa avaliar o serviço em geral. Isso inclui desde

as primeiras visitas à loja até o serviço de montagem. Este último passo é fundamental porque é

realizado para obter um feedback final do consumidor e também para obter possíveis ideias para

melhorar o serviço. Essas informações são também importantes para a criação de indicadores de

desempenho, que podem ser utilizados pelas lojas, plataformas e/ou pela unidade de produção.

III – Identificação de variáveis

Para entender a totalidade dos processos foram realizadas visitas às usinas de produção, às

plataformas de expedição e às plataformas logísticas espanholas. Ademais, reuniões com os

proprietários das lojas, com os responsáveis pela plataforma logística e também um controle de

qualidade das entregas relevaram diversos inconvenientes. Os principais problemas levantados

foram:

Relações interpessoais difíceis entre os diferentes atores da cadeia

Comunicação insuficiente em caso de problemas de entrega

Entregas não conformes e/ou incompletas

Prazos de entrega não respeitados

Desrespeito aos aspectos técnicos de cada entrega

Fotos das encomendas mal tomadas

Falta de planejamento antecipado de entregas

Pedidos constantes de entregas de emergência

Dados insuficientes na casa do consumidor

Falta de documentos

IV - Análise de dados

A pesquisa de satisfação e o sistema Ascent foram usados para ter uma visão geral da qualidade

das entregas na Espanha, uma comparação entre o desempenho de depósitos e plataformas

certificadas e também entre diferentes áreas estratégicas e diferentes lojas da rede espanhola.

Com as ferramentas de análise de dados do Excel, foi possível encontrar uma correspondência

de 99,6% entre os resultados apresentados com um teste de correlação.

Foi possível concluir que não há variação significativa entre esses dois grupos de dados, ou seja,

que quase não há diferença entre os dois grupos de dados. utilização de plataforma certificada e

depósito independente, de acordo com o critério de percepção do consumidor.

3

A porcentagem de entregas completas corresponde à soma dos status "Entregue completo ao

consumidor", "Entregue completo à loja" e "Entregado direto do depósito", ou seja, 83,4% das

entregas.

Finalmente, com todos os dados obtidos, pareceu-nos que os resultados não estavam

suficientemente claros, uma vez que havia lojas sem dados para a análise, quer pela falta de

enquetes de satisfação, quer pela falta de sistema Ascent. Assim, não foi possível fazer a mesma

comparação com as pesquisas de satisfação para os critérios do SAP. A empresa, portanto,

precisava de uma maneira de reunir todas as variáveis disponíveis para cada loja e estabelecer

uma pontuação final geral comparável em todas as lojas, para saber quais são os pontos críticos

e onde priorizar o projeto de melhoria contínua.

V - Algoritmo Comparativo

Para atender a demanda da empresa e ter um indicador que permitisse a comparação entre as

lojas sem precisar da presença de todos os critérios, comecei a desenvolver um modelo

matemático que pode gerar uma equação com todos os critérios disponíveis usando o Excel

Solver. O princípio básico do modelo foi a definição de um peso atribuído a cada fonte de dados,

de modo que, em caso de falta de informação, o peso mais realista possível pudesse ser removido

da equação. Essa aproximação da realidade foi feita a partir de médias reais de períodos passados

e também de um modelo ideal de controle, também considerado como a meta a ser atingida.

Assim, o modelo foi capaz de dar resultados verdadeiramente comparáveis, sem favorecer

qualquer fonte de informação ou privilegiar as lojas tivessem mais ou menos dados. Desta forma,

pudemos obter o resultado para todas as lojas de forma comparativa.

VI - Desenvolvimento de indicadores

Os critérios de análise utilizados foram eficazes, mas não foi possível atualizá-los com a

regularidade que a empresa precisava. Assim, para o cálculo do indicador que permite monitorar

o desempenho mensal das plataformas da maneira mais realista e atual, foram selecionados 3

critérios especiais:

- Status de entrega do sistema integrado: O mesmo critério utilizado durante a primeira análise de

dados, mas considerando a período correspondente ao mês considerado. Subdivisão em

"entregas completas" e "Número de entregas".

- Pesquisas finais de satisfação do consumidor: As pesquisas distribuídas pelos entregadores e

recuperadas pelas montadoras. Subdivisionado em "entrega", "entregador" e "global".

- Respeito das regras processuais: Subdividido em "plataforma", "loja" e "regularidade", este último

para medir se os documentos solicitados foram devolvidos.

Para a utilização desses novos indicadores foi necessário fazer certas adaptações ao modelo do

Solver, principalmente no que tange a utilização de uma terceira referência e a alteração dos pesos

para cada subdivisão. Por outro lado, o princípio é mantido, isto é, as 3 referências têm o mesmo

peso balanceado para os casos ideal e médio. Portanto, é possível com este algoritmo saber quais

4

foram as plataformas de melhor desempenho para o período de um mês de forma precisa e

abrangendo critérios detalhados e baseados na maioria dos atores presentes na Cadeia de

Suprimentos. Por outro lado, para aumentar ainda mais a capacidade de resposta de nossa

empresa, precisamos de indicadores para um período ainda mais curto.

VII - Dashboard e acompanhamento semanal

Com esta necessidade de encontrar uma maneira rápida e eficiente de avaliar as atividades das

plataformas, o gerente de projeto me deu a missão de criar um painel de acompanhamento de

desempenho para as plataformas logísticas. Era importante que tal ferramenta incluísse

indicadores práticos e fáceis de atualizar, uma vez que o monitoramento será constante e a reação

a potenciais problemas deve ser dinâmica e eficiente.

Os indicadores também deveriam ser baseados no sistema SAP da empresa, pois representa o

canal de comunicação entre plataformas, lojas e a fábrica. Esse indicador deveria ser

automatizado e funcionar com os dados mais atuais possíveis. Desse modo, o painel foi criado

com o controle do uso do sistema integrado da empresa para atingir a confiabilidade dos dados

obtidos. Em resumo, o aspecto mais importante a considerar é a diminuição da diferença entre o

que é indicado no sistema e a realidade relatada pelos diferentes atores da cadeia de suprimentos.

O painel, assim, foi desenvolvido ao longo do tempo, em diversas tentativas, inicialmente com 4

indicadores e em sua última versão com 9 indicadores:

a) Entrega na plataforma: Este indicador é usado para saber a quantidade de encomendas

entregues incompletas por falta na fábrica ou durante a entrega até o descarregamento na

plataforma.

b) Carga na plataforma: O indicador permite o rastreamento de contramarcas parcialmente

carregadas e identificar casos de pacotes perdidos na plataforma.

c) Entregas: Mostra entregas incompletas aos consumidores, que podem ser rastreados para

descobrir quando, no processo, os pacotes se perderam e por quê.

d) Contramarcas antigas: Este indicador mostra as contramarcas em estoque desde um período

de pelo menos 2 meses. É importante verificar se o estoque físico corresponde ao indicado no

sistema e manter o banco de dados limpo e conveniente de usar.

e) Entrega problemáticas: Porcentagem de contramarcas com pelo menos um problema que

impediu que a entrega fosse executada perfeitamente. Inclui encomendas não conformes no

momento da entrega ao consumidor, entregas incompletas na plataforma e também entregas com

dificuldades contadas de diversas maneiras pela plataforma ou pela loja.

f) Volume médio padrão e serviço pós-venda + pedido em lista: Volume médio em metros cubos

para os pacotes entregues.

g) SAV: Porcentagem de pedidos gerados durante o processo de entrega devido a produtos

ausentes, danificados ou modificados durante o processo industrial para a alteração inicial do

projeto.

h) Parcela no modo degradado: Porcentagem de parcelas inseridas no sistema manualmente,

ou seja, sem o uso do PDA.

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i) Taxa de flash: Porcentagem de pacotes escaneados com o PDA. É importante para verificar

se os dados são colocados no sistema integrado automaticamente para a maioria dos casos.

Todo este trabalho foi feito através do envio de um relatório semanal da situação de cada

plataforma aos gestores logísticos no campo, com a descrição detalhada de cada pedido irregular.

O objetivo foi identificar rapidamente os problemas no sistema, confirmá-los com os responsáveis

pelas plataformas e encontrar as soluções mais eficientes possíveis para resolvê-los e também

para evitá-los no futuro.

Assim, houve um acompanhamento com a constante comunicação com as plataformas e equipes

da Espanha, por correio, telefone, videoconferência e reuniões presenciais, sobretudo para discutir

os problemas mais urgentes. Além disso, a colaboração com vários departamentos foi necessária

para resolver situações mais específicas que envolviam outros setores da empresa. Em resumo,

todas essas etapas foram significativas para o diagnóstico dos pontos de melhoria da qualidade

do serviço, conforme mostrados a seguir.

VIII – Propostas de melhoria

Este capítulo destina-se a propostas para plataformas e lojas com o objetivo de melhorar cadeia

de suprimentos e reduzir os problemas observados ao longo deste relatório. Eu também trabalhei

com casos durante a rotina de acompanhamento para sugerir maneiras de superá-los, criando

também uma ligação entre eles e as questões apresentadas nos outros capítulos. Portanto, isso

é o ponto chave para explicar como seria eficaz a implementação dessas abordagens.

Tabela de Melhorias

Nº Proposition Problème Initial Indicateur de contrôle

Règles Tableau de

Bord Enquête

Consommateur

1 Definir as rondas dos

caminhões uma semana antes

Relações interpessoais difíceis

Atualizar o período de

entrega no SAP Serviço telefônico

2 Formação para os

entregadores

Entregas não conformes e/ou

incompletas Realizar a

entrega no ponto

combinado

Entregas Problemáticas

Estado da mercadoria

Precausão

Desrespeito aos aspectos técnicos de

cada entrega

Profissionalismo

Prazo de entrega

3 Compra de mais

PDAs

Comunicação insuficiente em caso

de irregularidades

Antigas contramarcas

Entregas

Entregas não conformes e/ou

incompletas

Encomendas em modo degrado

6

Além disso, a implementação do algoritmo comparativo em outras plataformas certificadas, bem

como a obtenção de mais pesquisas de satisfação, permitirá uma coleta de dados ainda mais

significativa e confiável, o que criará um círculo virtuoso de melhoria contínua e aumentará a

diferença entre o desempenho de plataformas certificadas em relação aos depósitos

independentes.

Conclusão

4 Criação de

procedimento para as fotos no PDA

Fotos das encomendas mal

feitas

Tirar uma foto da encomenda

entregada

5

Documento de entrega com

assinatura para todas as

contramarcas

Relações interpessoais difíceis

Validar as condições de

entrega


de irregularidades Assinar a documentação

6 Criar procedimento de chamada após

ronda


de irregularidades SAV

Prazos de entrega não respeitados

7 Proibição de

terceirização sem auditoria Schmidt

Desrespeito aos aspectos técnicos de

cada entrega

Entregas

Globalmente Carregamentos na plataforma

8

Incluir fotos e informações

geográficas na lista de verificação

Dados insuficientes do domicílio do

consumidor durante a entrega

Assegurar que a entrega é possível

Entregas Problemáticas

Prazo de entrega

Preencher corretamente a

lista de verificação

Profissionalismo

9 Ligar para o

consumidor 72 horas antes da entrega

Falta de planejamento antecipado de

entrega

Entregar a ordem de

entrega bem preenchida 72

horas antes Entregas Problemáticas

Serviço telefônico

Constantes pedidos de entrega urgente

Informar sobre as mudanças na

entrega Prazo de entrega

Falta de documentos

7

Como estudante de Engenharia de Produção na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)

e também de Sistemas Industriais na Universidade de Tecnologia de Troyes (UTT), estou muito

satisfeito por ter feito parte deste projeto. Me sinto com sorte de ter sido capaz não só de descobrir

intensamente os segredos da logística a jusante, mas também por haver analisado a organização

de uma grande empresa e, especialmente, as relações entre departamentos e profissionais que

operam o sistema inteiro.

Além disso, a autonomia de trabalho que eu tinha me permitiu explorar o conhecimento adquirido

durante a minha carreira acadêmica e também desenvolver esse projeto com grande

independência, contando com uma equipe sempre disponível para ouvir minhas ideias e me dar

conselhos para adaptá-los às necessidades da organização. Por essa constante presença da

equipe durante o meu trabalho, pude aprender com meus erros e compartilhar experiências com

profissionais competentes e know-how inestimável, adquiridos durantes vários anos no setor.

Todos esses fatores me fizeram evoluir enormemente como profissional.

Espero que as ideias propostas possam melhorar o funcionamento da empresa e que o trabalho

de monitorização desenvolvido com os meus indicadores seja sempre útil para detectar problemas

e encontrar soluções. O objetivo é que a automatização do sistema torne possível o uso de todas

as ferramentas desenvolvidas pelo meu tutor ou qualquer outro profissional, para que o processo

de melhoria contínua sempre continua em seu círculo virtuoso.

Finalmente, este projeto foi uma experiência única e inesquecível, incluindo aspectos técnicos e

também humanos que permanecem em minha memória e que vão ajudar-me a ser um profissional

mais consciente, sensível e preparado, não só para assumir cargos de gerência, mas também

para enxergar os talentos e potenciais dos colegas de trabalho à minha volta.

Résumé

Ce stage s'est déroulé dans l'entreprise Schmidt Groupe, au sein du département de logistique aval.

Il fait partie du processus d’évaluation, suivi et amélioration des livraisons chez le consommateur. Le but

étant la création d’indicateurs de performances et le développement de propositions d’alternatives sur la

Supply Chain espagnole pour créer un cercle vertueux d’amélioration continue.

Les différentes phases de travail successivement réalisées sont :

• Identification de variables et collecte de données

• Analyse de données et développement d’indicateurs de performance

• Suivi hebdomadaire des plateformes logistiques espagnoles et propositions d’améliorations

Pour réaliser cela, des outils d’analyse de données et des logiciels de transcription informatique ont été

utilisés parallèlement au développement d’un système de collecte et de fiabilisation des données

repérant de possibles anomalies. L'enjeu est de gérer les relations entre tous les acteurs présents sur les

transports, notamment l’usine, les plateformes et les magasins du réseau.

L'enjeu est de gérer les relations entre tous les acteurs présents sur les transports, notamment l’usine,

les plateformes et les magasins du réseau.

Mise en action d’un suivi et procédure d’amélioration

continue au sein de la Supply Chain aval

VARELA MARTINS, Caio Branche : Génie Industriel

Responsable pédagogique UTT :

M. Yann DIJOUX

Semestre : Printemps 2018

Entreprise : Schmidt Groupe

Lieu : Sélestat

Responsable : Reynald VALETY

Mots clés (CF Thésaurus)

Mot clé n°1 Optimisation

Mot clé n°2 Biens d’équipement ménagers

Mot clé n°3 Transport

Mot clé n°4 Logistique organisation

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Remerciements

Avant tout, je voudrais remercier Schmidt Groupe et toute l’équipe avec laquelle j’ai eu le privilège

de développer ce projet et qui m’a apprise beaucoup sur le métier et aussi sur d’autres aspects

importants de la vie. Je remercie particulièrement mon tuteur Reynald VALETY, qui dès le début a

fait des efforts pour que j'acquière le maximum de connaissances possible et pour que j’aie une

vision complète de la Supply Chain.

Je remercie également tout le personnel de l’équipe de Supply Chain aval, Benoit REBEL, Nathalie

PERRIN, Franck KUNSTLER et Rémi DESHAYES, qui ont un fort esprit d’équipe et se sont montrés

toujours disponibles pour répondre mes questions ou pour me donner des informations

supplémentaires. En outre, il y a le personnel du service marketing, ventes, achats, commercial,

ressources humaines, transport, les employés des plateformes logistiques et les propriétaires des

magasins en Espagne qui ont toujours été attentionnés et prêts à écouter mes idées et aussi mes

doutes.

De plus, je tiens à remercier monsieur Ricardo NAVEIRO, le coordinateur du projet numéro 148/13,

« Formação dos alunos engenheiros em Concepção de Sistemas Sustentaveis » (Formation des

étudiants ingénieurs en conception de systèmes durables), dans le cadre du programme de double

diplôme BRAFITEC lié à l’Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Il a été le responsable

pour réaliser mon rêve de faire un échange, avec la Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal

de Nivel Superior (CAPES) (Coordination de perfectionnement du personnel de niveau universitaire)

qui a financé mes études en France pendant la période passée à l’Université de Troyes, à laquelle je

serai aussi toujours reconnaissant, pour sa qualité d’enseignement et pour son infrastructure

exemplaire, qui m’ont donnés les conditions nécessaires pour devenir le professionnel que je suis

aujourd’hui.

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e2

Sommaire

I – L’entreprise.........................................................................................................................................3

II - Présentation de l’équipe de Supply Chain aval..................................................................................5

III - La mission de stage............................................................................................................................6

IV - Description du flux aval………………………………..................................................................................8

V - Les zones stratégiques.......................................................................................................................9

VI - Contextualisation et identification des variables............................................................................10

VII - Collecte des données........................................................................ .............................................12

VIII - Analyse de données......................................................................................................................14

IX - Algorithme Comparatif....................................................................................................................18

X- Les plateformes certifiées et le principe de l’amélioration continue…………………………………………….22

XI - Développement d’indicateurs........................................................................................................23

XII - Tableau de bord et Suivi Hebdomadaire.......................................................................................29

XIII – Propositions d’Amélioration.........................................................................................................33

Conclusion........................................................................................................................................... 40

Bibliographie..........................................................................................................................................41

Annexes.................................................................................................................................................42

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e3

I – L’entreprise

L’entreprise, fabricante et commerçante d’une large gamme de meubles pour cuisines, salles de

bains, rangements, tables et chaises, a été créée en 1934 par Hubert Schmidt, en Allemagne, pour

être installée 25 ans après à Lièpvre, dans le Val d’Argent, en Alsace. L’entreprise a eu une croissance

rapide qui lui a permis d’agrandir ses infrastructures. Actuellement ce sont 731 points de vente dans

le monde, surtout en France, Espagne, Chine, Angleterre et Allemagne mais aussi présents dans 11

autres pays européens et 3 pays africains. Son principal pôle industriel est situé dans la ville

alsacienne de Sélestat, ville qui possède 3 de ses usines les plus modernes.

Figure 1 - Présence de magasins Schmidt (en bleu), Cuisinella (en rouge) et Usines (en vert) en Europe et en Afrique

Source : Site internet SchmidtGroupe.fr

L’entreprise, avec ses deux marques Schmidt et Cuisinella, occupe le premier rang des fabricants de

meubles de cuisine en France avec 20% du marché français, encore avec une tendance

d’élargissement de 2,5% par an. En Europe le groupe occupe le cinquième rang, avec la constante

hausse du nombre de ses magasins, surtout en Espagne et en Angleterre.

L’entreprise possède 7 sites de production localisés en Allemagne et en Alsace :

Turkismühle : Premier siège créé en 1934, possède 23000m² et sert à la livraison de

contremarques pour le marché allemand

Lièpvre : Actuel siège social. Construit en 1955, le site fait la préparation, transformation,

montage et la livraison de cuisines dans ses 38000m² de surface

Sélestat Unité 1 : Créé en 1987, le site est responsable de la fabrication de plans de travail,

panneaux, hottes, éléments décoratifs (négoce), finition des façades bois, façades

mélaminées, tables et chaises et conception dans ses 40000m² de surface

Sélestat Unité 2 : Avec une surface de 25000m², ce site, créé en 2009, fait la préparation,

transformation, montage et l’expédition de cuisines.

Sélestat Unité 3 : Le site de production le plus récent, inauguré en 2016, fabrique des

panneaux et fait ses expéditions sur 17000m² de surface.

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e4

Bergheim : Construit en 1998, l’entreprise réalise, dans ses 15000m², la production de

meubles en kit.

Sainte Croix aux Mine : Centre de formation de patrons et de vendeurs, il a été inauguré en

2005 avec une surface de 5700m². Il sert aussi à l’organisation d’événements et est aussi un

show-room.

Sélestat Unité 2bis : En construction pour augmenter la capacité de production de l’U1.

Figure 2 : Photo Studio de Sainte Croix aux Mine

Source : Site internet SchmidtGroupe.fr

Le Groupe Schmidt a une production de plus de 5000 éléments de cuisines quotidiennement, ce qui

correspond à environ 550 cuisines complètes sortant des ateliers chaque jour. De plus, il est

considéré comme une référence de qualité dans son segment, puisqu’il continue à être le seul

fabricant à avoir les normes ISOs 9001, 14001, 50001, l’OHSAS 18001 et est aussi le précurseur de la

norme NF Environnement Ameublement. Cette expertise est l’explication du succès de l’entreprise,

que maintient son chiffre d’affaires toujours en hausse, avec 405 millions d'euros en 2014, 436

millions d'euros en 2015 et 472 millions d'euros en 2016.

Figure 3 : Chiffre d’affaires de Schmidt Groupe

Source : Rapport « Regards à 365° sur l’année »

389 399 405 436 472

0

200

400

600

2012 2013 2014 2015 2016

Chiffre d'affaires de Schmidt Groupe

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e5

La marque Cuisinella, quant à elle, a été fondée en 1992 par la SALM (Société alsacienne de

meubles). Elle a comme cible une clientèle plus jeune. La stratégie pour atteindre le consommateur

est d’avoir une moyenne de prix plus basse que celle de la marque Schmidt, avec une gamme de

produits moins variée et moins d’options customisées, même si la qualité des produits n’est pas

inférieure à Schmidt. En moins de 26 ans d’activités Cuisinella a réussi à devenir la première marque

en notoriété spontanée et en Top of Mind (étude Sofres). La marque possède déjà 253 magasins en

France et en Belgique et a réalisé un total de 1527 millions d’euros de chiffre d’affaire en 2016. Le

tableau ci-dessous met l’accent sur les différences entre ces deux marques de Schmidt Groupe.

Tableau 1 : Les différences principales entre les marques Cuisinella et Schmidt


II - Présentation de l’équipe de Supply Chain aval

L’équipe de Supply Chain Aval est composée de professionnels responsables du suivi réseau de

distribution last mile au sein du réseau de distribution de Schmidt Groupe et des entreprises sous-

traitées qui en font partie. Ses membres se localisent à Sélestat sur les bureaux à côté d’U2 quand ils

ne sont pas en déplacement.

Pour satisfaire l’immense demande de suivi des contremarques des 718 magasins dispersés tout au

long de l’Europe, l’équipe est séparée en zones géographiques, ce qui fait que les déplacements pour

réaliser le suivi des processus et pour la communication avec d’autres départements font partie de la

routine de l’équipe. L’équipe se répartit le pilotage des prestataires logistiques de la manière

suivante :

Pag

e6

Figure 4 : Représentation hiérarchique du département de logistique Aval

Source : Elaboration propre

Dans le cadre des constants développements des projets de l’entreprise, l’équipe Supply Chain aval a

comme but l’amélioration de la logistique aval de distribution dans un réseau composé d’usines,

plateformes, dépôts, magasins et consommateurs finaux. La relation entre tous ces composants et

leur synchronisation, ainsi que les méthodes et systèmes de bases de données intégrées, doivent

être optimisés pour éviter des gaspillages de temps et de ressources et surtout pour augmenter la

satisfaction des consommateurs finaux.

L’équipe a aussi comme mission l’évaluation et la certification de plateformes logistiques, en

essayant toujours de créer des liens avec les plateformes certifiées et les magasins, à travers

l’utilisation de moyens de télécommunication et du système intégré de l’entreprise. En outre, ce

dernier a un rôle très important dans la résolution de problèmes ponctuels puisque les cas

exceptionnels sont généralement enregistrés sur la plateforme numérique. Par conséquent, ces

informations sont utilisées pour les analyses de données et pour la réalisation de plans d’action, dans

le cadre de l’amélioration continue des processus.

III - La mission de stage

Le but de mon stage est l’amélioration continue de la performance du réseau de distribution et du

service après-vente (SAV) au sein des livraisons pour l’Espagne. De manière générale, il a été

indispensable pour le poste d’avoir des connaissances spécifiques sur la chaîne d’approvisionnement

et sur les méthodes fondamentales pour son optimisation.

De plus, l’entreprise avait besoin d’un professionnel capable d’utiliser les bases de données

présentes dans le progiciel de gestion intégrée de l’entreprise, les traiter sur le logiciel Excel et

posséder les connaissances statistiques pour réaliser une étude de la situation globale pour le service

de transport aval entre les plateformes certifiées et dépôts et les magasins de la marque. Ensuite,

avec le panorama le plus réaliste possible, le stagiaire devait être capable de développer, avec les

bases mathématiques acquises, des indicateurs de performance que puissent représenter la situation

de chaque magasin à un moment donné.

Finalement, le poste exige un profil dynamique, puisque la mission de stage englobe de

déplacements constants internationaux et une communication efficiente avec les collaborateurs et

les clients, les propriétaires de magasins ou encore les consommateurs finaux de la marque. Pour

cette raison l’un des critères du poste était d’avoir un niveau de connaissance avancé en français,

espagnol et anglais (C1).

Pag

e7

En tant qu’étudiant en Génie Industrielle filière Logistique Externe et Transport et avec le niveau

demandé de trois langues exigées pour la mission de stage, j’ai été choisi, après une série

d’entretiens avec le personnel RH et avec mon tuteur M. VALETY. Le stage a démarré le 5 février et

finira le 5 août, complétant une durée totale de 6 mois.

Le groupe m’a attiré grâce à la possibilité d’avoir une vision globale de tout le processus de

distribution et de sa supply chain, de l’usine jusqu’au client, et même les services après-vente qui

peuvent aussi survenir. De plus, le projet que j’intègre me permet de travailler dans un

environnement très international et de faire des déplacements qui me permettent de sortir de

l’univers théorique et de voir dans la pratique l’exécution des processus et les problèmes réels du

métier.

D’ailleurs, chaque étape du stage a été bien définie et organisée dans le but de respecter les délais

prévus. Il est possible de voir sur le plan d’action ci-dessous les étapes et activités à réaliser et sa

durée correspondante.

Tableau 2 : Plan d’action


Pag

e8

IV - Description du flux aval

Le flux des usines Schmidt est complétement tiré par la demande, selon les demandes sur mesure de

ses clients. L’unité de production correspondante reçoit les commandes des magasins, qui ont été à

la base réalisées par les consommateurs à travers des vendeurs de chaque point de vente. Ces

commandes sont donc produites et mises en stock jusqu’à quand le camion de l’entreprise sous-

traitée responsable de son transport les ramène, soit à l’une des plateformes logistiques certifiée par

l’entreprise soit à l’un des dépôts engagé par le magasin. Il est important de rajouter qu’il est

toujours un choix pour chaque magasin d’avoir un contrat avec une plateforme certifiée, avec le suivi

opérationnel constant du groupe Schmidt, ou avec un dépôt indépendant, qui ne fait pas partie du

système de gestion intégré de l’entreprise. Ces deniers peuvent même avoir leur propre système

intégré.

Ainsi, l’entreprise qui gère la plateforme logistique ou dépôt met, ensuite, les colis reçus en stock

jusqu’à ce que ses camions soient prêts à les amener jusqu’au domicile du consommateur final. Ce

système est plus efficient que celui qui était implanté avant, sur lequel tous les colis allaient aux

magasins avant d’être redistribués aux consommateurs. D’ailleurs, tout le processus est géré par le

progiciel de gestion intégré SAP avec l’utilisation d’un Personal Digital Assistant (PDA), responsable

d’enregistrer les images des colis, la clôture de la tournée du camion, le statut de la livraison et

même une évaluation de sa qualité, qui doit être complétée par le client.

Figure 4 : Réseau de distribution


La prochaine étape est, selon le besoin des consommateurs et la disponibilité des magasins, le

montage de la cuisine ou des meubles d’aménagement livrés. Il est exécuté par un monteur lié au

magasin, ce qui est la dernière étape pour que le consommateur puisse utiliser les produits

Pag

e9

commandés. Généralement elle est réalisée après que les travaux chez le client final sont finis et il

n’y a pas de date fixée pour sa réalisation.

Finalement, une enquête de satisfaction est envoyée au client final environ 2 moins après la

réception de la commande pour qu’il puisse évaluer le service de manière générale. Ce qui inclut dès

les premières visites au magasin jusqu’au service de montage. Cette dernière étape est

fondamentale car elle est réalisée pour obtenir un feed-back final du consommateur et aussi pour

obtenir des pistes d’amélioration du service. Elle est importante aussi comme information pour la

création d’indicateurs de performance, qui peuvent être utilisés par les magasins, les plateformes

et/ou par le siège et l’usine. Il est possible de voir ci-dessous un schéma avec tout le processus de

fabrication et de livraison de manière résumée.

Figure 5 : Etapes du processus de fabrication/livraison


V – Les zones stratégiques

Dans un premier temps, pour avoir une vision globale du réseau de l’entreprise en Espagne, il faut

comprendre la localisation des magasins dans le pays et les plateformes/dépôts organisés selon les

besoins logistiques de nos clients. Nous pouvons voir ci-dessous la distribution des régions et la carte

de l’Espagne avec des « régions logistiques », qui ne correspondent pas toujours à l’organisation

politique :

Pag

e10

Figure 6 : Carte des régions logistiques espagnoles


VI - Contextualisation et identification des variables

Dans un second temps, mon chef de projet m’a montré les étapes principales du processus de

fabrication et le transport de l’usine jusqu’au consommateur. Nous sommes allés à l’usine la plus

performante, U2, où nous avons pu suivre l’arrivée de la matière première jusqu’au chargement du

produit fini dans les camions destinés aux plateformes logistiques et dépôts. Le concept le plus

important à tenir pour ma mission a été la priorité sur la liste de planning, surtout pour les produits

qui font partie du service après-vente (SAV), dans le but de livrer les colis manquants le plus tôt

possible. Le statut de livraison a un rôle fondamental sur mon projet, comme il sera décrit plus tard.

En revanche, l’introduction de ma mission de stage et de la plupart des acteurs concernés m’a été

faite lors de mon premier déplacement en Espagne. Tous les 6 mois il y a une grande réunion entre

les représentants du groupe Schmidt et les patrons des magasins d’une zone géographique

déterminée. Elle est réalisé pour qu’ils expriment leurs préoccupations, parlent de leurs problèmes et

donnent des suggestions pour améliorer le service des plateformes certifiées. Par conséquent, je

suis allé à la réunion des patrons de la Catalogne et de Valence à Tarragone, où les points critiques

les plus discutés concernaient la plateforme de Barcelone, responsable de toute la zone géographie

présente :

- Des relations interpersonnelles difficiles entre les deux parties

- Une communication insuffisante en cas de problèmes sur la livraison

- Des livraisons non conformes et/ou incomplètes

- Des délais de livraison non respectés

Pag

e11

- Un manque de prise en compte des aspects techniques de chaque livraison

- Des photos de contremarques mal prises

Après ces remarques, l’équipe Schmidt a assuré aux patrons des magasins que des mesures seraient

prises dans le but de minimiser ces points critiques et améliorer le service réalisé par la plateforme

certifiée. Ensuite, une visite à la plateforme logistique de Barcelone a été réalisée pour comprendre

les faits sous la perspective du personnel. Une réunion avec la manageuse responsable de la gestion

de la plateforme et son assistante nous a permis d’écouter les possibles causes des problèmes relatés

par les patrons des magasins, qui sont directement liés au:

- Manque de planification préalable des livraisons

- Constantes demandes de livraisons en urgence

- Données insuffisantes sur le foyer du consommateur

- Manque de documents

La visite a été suivie par une inspection du fonctionnement de la plateforme et l’accompagnement

d’une livraison jusqu’à un consommateur au centre-ville de Barcelone, dont un rapport a été destiné

aux patrons des magasins. En général, la livraison s’est bien passée et il a été possible d’identifier les

critères suivants :

- Présence de la documentation nécessaire (bon de commande et document de livraison)

- Livreurs bien équipés et dûment uniformisés (présence de diable, palettes à roues et PDA)

- Précaution des livreurs (utilisation de couvertures pour ne rien abimer)

- Cordialité des livreurs (envers le consommateur ou envers les personnes présentes sur place)

- Utilisation du PDA pour l’enquête de satisfaction du client, pour la signature confirmant la

livraison des colis et pour les photos des colis livrées

Figure 7 : Suivi de livraison


Ensuite, il a fallu connaitre la base de données de l’entreprise pour vérifier les enregistrements pour

toutes ces variables observées.

VII - Collecte des données

Pag

e12

La manière la plus efficace de confirmer ou réfuter les problèmes soulevés par la plateforme et par

les magasins de la région analysée est de chercher les données liées à ces variables. La première

source à considérer est les enquêtes de satisfaction menées par le Syntec Etudes Marketing et

Opinion.

Cette étude est réalisée avec les consommateurs finaux tous les semestres pour l’Espagne, avec un

décalage de 6 mois pour son obtention. Ainsi, les données les plus récentes disponibles étaient celles

des deux semestres de 2016 (appelés f1-2016 et f2-2016) et du premier semestre de 2017 (f1-2017),

sur un échantillon de 13305 réponses pour l’évaluation de la livraison, ce qui englobe 85% des

magasins en Espagne. Les critères utilisés sont décrits ci-dessous, chacun avec une échelle de très

satisfait, assez satisfait, peu satisfait et pas du tout satisfait:

- l’accueil téléphonique ;

- le respect délai de livraison ;

- l’amabilité des livreurs ;

- les précautions prises ;

- le global de livraison ;

Figure 8 : Critères utilisés pour les enquêtes de satisfaction

Source : Syntec Etudes Marketing et Opinion.

La deuxième variable à considérer est la base de données SAP de l’entreprise, à travers son système

de traçabilité Ascent où il est possible de suivre pour chaque magasin toutes les livraisons réalisées et

son statut par contremarque. Les données sont mises sur le système avec le PDA présent dans toutes

les livraisons. Pour l’entreprise il y a 5 statuts de livraison possibles :

Pag

e13

- Livré complet consommateur : La commande a été livrée chez le consommateur final sans

aucun colis manquant

- Livré complet magasin : La commande a été livrée sans aucun colis manquant chez l’un des

magasins du réseau Schmidt pour décorer sa vitrine ou son intérieur

- Livré emporté dépôt complet : La commande est rendue au consommateur directement au

dépôt car il a choisi d’aller la chercher sans payer pour son transport

- Livré incomplet consommateur : Il manque des colis sur une contremarque pour un

consommateur

- Livré incomplet magasin : Il manque des colis sur une contremarque pour un magasin

De plus, il y a la possibilité d’attribuer une note à la performance des livreurs selon 2 critères :

amabilité et précaution, qui sont aussi disponibles sur le système Ascent. La collecte de données a

commencé début février donc les contremarques considérées ont été celles de septembre 2017

jusqu’à janvier 2018. Un exemple d’extraction des données d’un des magasins espagnol peut être vu

ci-dessous :

Figure 9 : Statut de livraison pour la période sélectionnée

Source : Ascent

Avec ces deux critères majeurs, l’enquête de satisfaction et le système Ascent, l’équipe pourrait avoir

une image globale de la qualité des livraisons en Espagne, une comparaison entre la performance les

dépôts et des plateformes certifiées et aussi entre les différentes zones stratégiques et différents

magasins du réseau espagnol.

Pag

e14

VIII - Analyse de données

La première division à faire pour cette étude a été la distinction entre les 31 magasins qui travaillent

avec des dépôts, toujours représentés en rouge clair, et les 29 magasins qui travaillent avec les

plateformes certifiées par l’entreprise (en bleu clair). Ensuite, tous les magasins ont été divisés par

les zones logistiques, en ajoutant deux lettres initiales à ses codes pour chacune des 11 zones,

comme par exemple MA6004 pour l’un des magasins de Madrid.

Figure 10 : Représentation des données des enquêtes de satisfaction sur Excel


Par conséquent, les données de chaque magasin ont été traitées et mises sur un fichier, comme sur

l’exemple ci-dessus. La division par période et par numéro de réponses (en rouge clair) a été

nécessaire pour générer une moyenne pondérée globale de toutes les notes du magasin (en jaune).

La variation entre le pourcentage de satisfaits (très satisfaits + assez satisfaits) entre les 2 derniers

semestres a été calculée avec la moyenne des tendances pour les 5 critères pondérée par le numéro

de réponses pour chaque critère. Ce calcul a été réalisé pour indiquer si la satisfaction du client a une

tendance positive ou plutôt négative pour ce magasin spécifique. La tendance était marquée en bleu

foncé si positive et en rouge foncé si négative.

Le résultat global du numéro de réponses aux questions, du pourcentage de satisfaits et de la

tendance de tous les magasins a été mis dans deux fichiers, selon sa classification (dépôt ou

plateforme), pour le calcul global des résultats pour ces deux groupes. De plus, l’indicateur IDS de

l’entreprise, qui priorise la quantité de très satisfaits par rapport aux peu satisfaits et aux pas du tout

satisfaits a été pris en considération pour les analyses et est représenté par l’équation :

Pag

e15

Le tableau général pour les magasins qui travaillent avec les dépôts est montré ci-dessous, en ordre :

Magasins - f1-16 – f2-16 –f1-17 - Magasin avec enquête - Total de réponses - très satisfait – assez satisfait – peu satisfait – pas du tout satisfait – tendance - IDS

Tableau 3 : Représentation des données collectées pour les enquêtes de satisfaction pour tous les magasins des dépôts


Les résultats indiquent que les dépôts ont eu une moyenne d’environ 89% de satisfaits et 11%

d’insatisfaits, avec une tendance globale de baisse de -2,6% dans ce premier et un IDS moyen de 42%

(moyenne Espagne calculée de 43%), pour un univers total de 8064 réponses et 87% des magasins

enquêtés. Le même processus a été mené pour les magasins qui travaillent avec les plateformes

certifiées, dont le tableau peut être trouvé en annexe 1. Les résultats entre ces deux groupes

peuvent être comparés ci-dessous :

f1-16 f2-16 f1-17 Con encuesta Total Muy Satisf Bast Satisf Peu Satisf Nada Satisf Tendencia IDS

MA5214 82 394 206 1 682 50% 38% 7% 6% 3% 37%

MA5471 127 69 121 1 317 55% 39% 2% 4% -1% 49%

MA5628 113 278 149 1 540 54% 34% 5% 7% 1% 41%

MA5675 157 136 166 1 459 52% 35% 8% 5% -7% 39%

MA5690 237 113 379 1 729 35% 41% 11% 13% -5% 11%

MA5737 4 196 409 1 609 43% 37% 12% 7% 5% 24%

MA5790 52 116 121 1 289 57% 37% 3% 3% -6,76% 51%

MA6342 82 113 67 1 262 55% 37% 3% 5% 17,26% 48%

MA6593 0 0 0 0

AN5462 34 34 48 1 116 48% 38% 8% 6% -11,00% 33%

AN5915 195 259 42 1 496 59% 30% 4% 7% -10,81% 48%

AN5928 32 23 58 1 113 49% 42% 4% 5% -2,11% 39%

AN6108 0 0 0 0

AN6113 60 175 77 1 312 52% 41% 5% 3% 5,75% 44%

AN6188 0 121 49 1 170 69% 26% 4% 1% -2% 64%

AN6228 0 56 184 1 240 37% 48% 8% 7% -10,02% 22%

AN6230 129 93 100 1 322 72% 25% 2% 2% -1,93% 68%

AN6272 0 0 0 0

AN6281 0 0 0 0

AN6413 0 8 46 1 54 54% 41% 6% 0% -1% 48%

PV5519 99 157 100 1 356 51% 39% 9% 1% -5,8% 42%

PV5989 45 19 67 1 131 62% 33% 2% 3% -4,53% 57%

PV6063 104 112 92 1 308 54% 34% 5% 7% -0,79% 41%

PV6180 4 0 84 1 88 60% 40% 0% 0% 60%

PV6204 72 23 258 1 353 47% 37% 9% 7% -20,53% 31%

AL5837 99 57 97 1 253 75% 21% 3% 1% 1,30% 71%

AR6033 27 84 81 1 192 58% 35% 6% 2% 7,42% 50%

CA2460 77 113 118 1 308 67% 27% 4% 2% -6,57% 61%

CL6107 46 0 0 1 46 50% 43% 2% 4% 44%

LR6344 0 14 62 1 76 55% 38% 5% 3% -9,34% 47%

NA6011 115 15 113 1 243 62% 32% 4% 2% -9,61% 56%

Ntiendas 31 27 Total respustas Intermedio 62%

Leyenda T. c/ encuesta 87% 8064 53% 36% 6% 5% -2,6% 38%

MA 42%

AN 43%

Madrid Safisfechos No Satisfechos

Andalucia 88,55% 11,47%

Tienda

Encuesta de Satisfaccion

Promedio tiendas

Pag

e16

Variable Plateforme Dépôt

IDS moyen des magasins 44% 42% IDS moyen Schmidt 43% 43% Moyenne Globale de "très Satisfait" 54% 53% Ecart-type de "très satisfait" 12,90% 9,29% Moyenne globale de "assez satisfait" 35% 36% Ecart-type de "assez satisfait" 8,79% 6,05% Moyenne globale de "peu satisfait" 6% 6% Ecart-type de "peu satisfait" 3% 3% Moyenne globale de "pas du tout satisfait"

4% 5%

Ecart-type de "pas du tout satisfait" 4% 3% Moyenne globale de satisfaits 90% 89% Moyenne globale de non-satisfaits 10% 11% Magasins avec une tendance positive 33% 28% Magasins avec une tendance négative 67% 72% Tendance moyenne -3% -3%

Tableau 4 : Comparaison des résultats entre plateforme et dépôt


Avec les outils d’analyse de données Excel il a été possible de trouver qu’il y a une correspondance

de 99,6% entre les résultats présentés avec un test de corrélation :

Colonne 1 Colonne 2

Colonne 1 1 Colonne 2 0,99619952 1

Il est possible d’arriver à la conclusion qu’il n’y a pas de variation significative entre ces deux groupes

de données, c’est-à-dire, qu’il n’y a quasiment pas de différence entre l’utilisation d’une plateforme

certifiée et d’un dépôt indépendant, selon le critère de perception du consommateur.

Figure 12 : Graphique avec les résultats globaux des enquêtes de satisfaction


Pour les données Ascent il n’a malheureusement pas été possible de faire une comparaison entre les

magasins liés aux plateformes certifiées et les magasins liés aux dépôts car ces derniers ne possèdent

Pag

e17

pas de système intégré SAP comme celui utilisé par l’entreprise. Par contre, les données ont été

utilisées pour les plateformes certifiées pour que l’analyse soit plus précise.

Ainsi, les données suivantes ont été obtenues pour chaque magasin comme pour l’exemple ci-

dessous, d’un magasin à Valence :

- Moyenne des notes d’amabilité et de précaution (en jaune)

- Pourcentage de livraisons avec les notes de précaution et amabilité (en rouge)

- Quantité de livraisons pour les 5 statuts décrits à la page 13 (en vert)

- Pourcentage de livraisons avec ces mêmes critères (en vert foncé)

Figure 13 : Données de livraison d’un magasin à Valence


Ainsi, le pourcentage de livraisons complètes pour chaque magasin a été obtenu et mis sur un

tableau général, qui a donné le pourcentage global de livraisons complètes :

Pag

e18

Tableau 5 : Représentation des données collectées de l’ascent pour tous les magasins des plateformes


Le pourcentage de livraisons complètes correspond à la somme des statuts « Livré complet conso »,

« Livré complet magasin » et « Livré emporté dépôt complet », soit 83,4% des livraisons.

Finalement, avec toutes les données obtenues, il nous semblait que les résultats n’étaient pas

suffisamment clairs, puisqu’il y avait des magasins avec l’un des critères manquant, soit pour le

manque d’enquêtes soit pour le manque de système ascent. L’entreprise avait donc besoin d’une

manière de réunir toutes les variables disponibles pour chaque magasin et leur établir une note

finale globale comparable entre tous les magasins, pour savoir quels sont les points critiques et où il

faut donner la priorité pour le projet d’amélioration continue.

IX - Algorithme Comparatif

Dans le but de satisfaire la demande de l’entreprise et d’avoir un indicateur qui permet la

comparaison entre les magasins sans avoir besoin de la présence de tous les critères, j’ai commencé

à développer un modèle mathématique qui puisse générer une équation avec tous les critères

disponibles en utilisant le Solveur d’Excel. Le principe basique du modèle est la définition d’un poids

attribué à chaque source de données, afin qu’en cas de manque d’information, le poids le plus

réaliste possible puisse être enlevé de l’équation. Ainsi, le modèle peut donner des résultats

vraiment comparables, sans favoriser aucune source d’information ni privilégier les magasins aient

Amabilité Précaution Livraisons Amabilité Précaution Avec note

-1 -1 3 0 0 0 33% 0,99 0% 0 0% 0 67% 2,01 0% 0

-1 -1 0 0 0

10 10 175 10 10 1 75% 132 2% 4 0% 0 21% 37 1% 2

10 10 96 10 10 1 86% 83 3% 3 0% 0 9% 9 1% 1

10,0 10,0 87 10 10 1 85% 74 3% 3 0% 0 7% 6 5% 4

10,0 10,0 132 10 10 1 85% 112 7% 9 0% 0 8% 11 0% 0

10,0 10,0 61 10,00 10,00 1 85% 52 10% 6 0% 0 5% 3 0% 0

10,0 10,0 66 10,00 10,00 1 56% 37 8% 5 0% 0 33% 22 3% 2

9,9 10,0 54 9,90 9,97 1 57% 31 33% 18 0% 0 7% 4 2% 1

9,9 9,9 79 9,94 9,92 1 63% 50 19% 15 0% 0 13% 10 5% 4

10,0 10,0 34 10,00 10,00 1 44% 15 41% 14 3% 1 3% 1 9% 3

10,0 10,0 50 9,97 9,97 1 46% 23 38% 19 0% 0 14% 7 2% 1

10,0 10,0 40 10,00 10,00 1 93% 37 0% 0 0% 0 8% 3 0% 0

10,0 10,0 60 10,00 10,00 1 95% 57 0% 0 0% 0 5% 3 0% 0

10,0 10,0 59 10,00 10,00 1 90% 53 0% 0 0% 0 10% 6 0% 0

9,8 9,8 28 9,79 9,79 1 57% 16 25% 7 4% 1 11% 3 4% 1

9,7 9,8 69 9,71 9,76 1 58% 40 23% 16 0% 0 14% 10 4% 3

9,5 9,5 42 9,50 9,45 1 55% 23 26% 11 0% 0 12% 5 7% 3

9,2 9,2 35 9,18 9,18 1 51% 18 23% 8 0% 0 17% 6 9% 3

9,5 9,5 57 9,53 9,47 1 56% 32 21% 12 2% 1 12% 7 9% 5

9,6 9,8 64 9,62 9,79 1 52% 33 11% 7 0% 0 22% 14 16% 10

10,0 10,0 8 10,00 10,00 1 13% 1 50% 4 0% 0 13% 1 25% 2

-1 -1 0 0 0

-1 -1 0 0 0

-1 -1 0 0 0

-1 -1 0 0 0

-1 -1 0 0 0

-1 -1 0 0 0

Nb livraisons Qt de notes

1299 9,86 9,86 20 70,8% 12,4% 0,2% 13% 3%

69%

Moyenne des notes Moyenne des Statuts de Livraisons

Liste de Livraisons Ascent

Livré complet conso Livre complet magasin Livré emporté dépôt complet Livré incomplet conso Livré incomplet magasin

Pag

e19

certains types de données. Par conséquent, ce type de comparaison n’est possible qu’avec une

distribution équilibrée des poids pour tous les critères.

Pour établir ces équilibres, deux cas ont été utilisés comme référence :

- Le cas idéal, où les valeurs le plus optimistes possibles pour chaque critère étaient prévues

selon les meilleurs résultats des échantillons.

- Le cas moyen, qui utilise les valeurs moyennes de l’échantillon analysé, pour que l’écart

entre les résultats de chaque magasin et le cas idéal ne soit pas trop différent pour chaque

critère, ce qui ne permettrait pas une comparaison juste.

De cette façon, les variables ont été définies pour chaque critère utilisé, avec la définition d’une

fonction objectif et des contraintes pour l’application du modèle à l’outil de résolution d’équations

Solveur d’Excel. Ce dernier utilise un algorithme de recherche exhaustif pour trouver les valeurs de

poids idéales pour que la valeur attribuée à la fonction objectif et les contraintes soient respectées.

De plus, le modèle a été développé selon quelques règles déjà prédéfinies de marge de poids pour

chaque critère par rapport à sa relevance, c’est-à-dire, le pourcentage de satisfaits, pour les enquêtes

de satisfaction, et le pourcentage de livraisons complètes, pour Ascent.

Les paramètres du modèle sont définis ci-dessous :

Variables

∑

∑

∑

∑

Pag

e20

Fonction Objectif

L’objectif final est que l’écart entre les résultats finaux des deux sources pour les deux cas soit une

valeur minimale qui se rapproche le plus possible de zéro :

∑ ∑ ∑

Contraintes

(1) Le poids des deux sources pour chaque cas doit être environ le même :

∑

∑

(2) Pour des questions visuelles et de proportion, il faut que le résultat final du critère satisfaction pour chaque cas soit égal ou supérieur à 100 :

Il n’est pas nécessaire d’établir la même contrainte pour b=2 puisque la somme des résultats pour les

2 références doit être environ la même (C1).

(3) Le critère réponses doit être égal ou plus petit que 70% du critère IDS :

(4) Le critère quantité de livraisons doit être égal ou plus petit que 70% du critère notes:

(5) Les critères IDS, tendance et réponse aux enquêtes doivent avoir entre 5 et 30% de la valeur du

critère de satisfaction :

( ) ( )

(6) Les critères notes et quantité de livraisons doivent avoir entre 5 et 30% de la valeur du critère

livraisons complètes :

( ) ( )

(7) Les variables ne peuvent pas avoir de valeurs négatives :

Pag

e21

Il n’est pas nécessaire de prévenir les cas où parce que les résultats finaux des critères ne

peuvent pas être égaux à zéro (C2, C5, C6).

Figure 14 : Paramètres du Solveur

Source : Solveur Excel

Figure 15 : Modèle sur Excel


Pag

e22

Equation finale

Il n’y a plus de référence avec les cas idéal et moyen parce que pour le calcul comparatif les données

réelles de chaque magasin sont utilisées, ce qui réduit les paramètres et à et .

Si le magasin possède b=1 et b=2 :

∑ ∑

∑ ∑

Si le magasin possède seulement b=1 :

∑

∑


∑

∑

Avec les moyennes présentes sur les tableaux analysés il a été possible d’arriver à un résultat

comparatif final. Les pires et les meilleures notes ainsi que les critères associés peuvent être analysés

sur l’annexe 2. La plateforme de Barcelone a obtenu le plus pas note. Les résultats pour chaque

région ont été aussi comparés, en considérant les plateformes, en bleu, et les dépôts, en rouge, pour

chaque région, comme indiqué ci-dessous. Les notes des plateformes ne présentent pas d’avantages

pour les régions comparables. Par contre les plateformes ont eu des résultats au-dessus de la

moyenne sur quelques régions isolées :

Figure 16 : Comparaison générale par région de l’algorithme comparatif


X – Les plateformes certifiées et le principe de l’amélioration continue

La conclusion de l’analyse des données a indiqué l’urgence d’améliorer le service des plateformes

logistiques. Il semble que son utilisation ne pourrait pas être considérée comme avantageuse pour

les magasins si un type de service similaire est aussi offert, apparemment avec la même qualité, aux

prix les plus bas par les dépôts indépendants. Par contre, les plateformes certifiées offrent un autre

type de service, expliqué tout au long de ce chapitre.

L’utilisation de dépôts indépendants est le résultat d’anciennes relations entre les patrons des

magasins et propriétaires de ces établissements, qui ont commencées avant l’arrivée des

technologies implantées par Schmidt Groupe. En revanche, une grande partie de son fonctionnement

est réalisée de manière manuelle avec des listes en format papier et ne peut pas compter sur un

système de traçabilité de commandes en cas de colis perdus ou d’imprévus et retards.

87% 82% 85% 84% 86% 79% 87% 90% 83% 88% 85% 85% 84% 82% 86% 70%

80%

90%

100%

Alicante Madrid Sevilla PaisVasco

CastillaLeon

Valencia Malaga Cataluña Granada Galicia Aragon

Comparacion General entre Regiones

Plataforma

Deposito

Moyenne

Pag

e23

Il est surtout un système plus dépendant du travail manuel humain de comptage et de remplissage

de documents, qui augmente la bureaucratie de l’entreprise et surcharge le personnel avec des

procédures répétitives et machinales. En outre, cela peut entrainer beaucoup plus d’erreurs qu’un

système automatisé qui flashe les étiquettes des colis à chaque étape, et génère ainsi des économies

de temps. De plus, le personnel peut se concentrer sur d’autres activités car la quantité de

procédures manuelles est réduite au minimum.

On peut remarquer que le volume de ventes au sein de Schmidt Groupe augmente chaque année.

C’est pourquoi son contrôle manuel dévient de plus en plus difficile, avec un risque d’augmentation

significatif d’erreurs de livraison ou de disparition de colis. Ce qui peut générer des pertes

significatives aux magasins liés aux dépôts. La relation entre les deux parties peut être aussi

gravement affectée car l’absence de traçabilité ne permet pas de savoir où les problèmes de livraison

ont été générés et surtout quel acteur du processus a été responsable de son incidence. Cela peut

également causer des conflits et des manques d’actions pour les résoudre puisque les règles de

responsabilité ne peuvent pas être correctement appliquées.

Comme il a été montré sur le chapitre de collecte de données, le système intégré associé aux

plateformes certifiées permet l’enregistrement de données fondamentales comme base pour des

analyses de performance. Avec la certification des plateformes, les magasins peuvent également

profiter d’une équipe logistique pour suivre toutes les livraisons et résoudre des problèmes généraux

mais aussi un service informatique capable d’assurer le bon fonctionnement du système intégré.

D’ailleurs, un service téléphonique appelé Hot Line est aussi mis à disposition pour les plateformes et

les magasins pour résoudre des problèmes ponctuels.

Tout ce personnel mis à disposition pour les plateformes et les magasins est aussi responsable pour

appliquer des concepts d’ingénierie et de logistique afin de développer des mécanismes

d’amélioration continue. Les magasins qui travaillent avec les plateformes certifiées ont la garantie

d’un service de qualité et surtout du suivi constant des activités avec la promesse d’une

augmentation régulière de la satisfaction des clients.

C’est dans le cadre de ces principes que l’équipe logistique m’a confié la mission de créer des

indicateurs qui puissent mesurer l’évolution des futures démarches proposées, avec l’aide de

l’analyse des données collectées tout au long de ce rapport.

XI - Développement d’indicateurs

La création d’indicateurs a été motivée surtout par le besoin d’obtenir des données plus récentes,

sans dépendre de données obtenus tous les 3 moins pendant la réunion avec les plateformes ou des

enquêtes de satisfaction de l’institut sous-traité, qui étaient diffusées avec un décalage de 6 à 12

mois. Il a fallu créer une manière de connaître la satisfaction des clients le plus vite possible pour

pouvoir diminuer le temps de réaction aux problèmes habituels.

Pag

e24

Enquêtes et rapports

J’ai donc développé avec la collaboration de l’équipe de logistique aval à l’usine et avec les

responsables des plateformes en Espagne, les magasins et tous les interlocuteurs au sein de la Supply

Chain une enquête de satisfaction pour le consommateur final. Le plan d’action a été initialisé avec la

plateforme qui a obtenu la plus petite note avec l’algorithme comparatif, la plateforme de Barcelone,

en Catalogne. Le modèle original de l’enquête de satisfaction est disponible en annexe 3.

Ainsi, la responsable de la plateforme a reçu par mail l’enquête de satisfaction pour la transmettre

aux livreurs, qui étaient censés la porter à chaque livraison comme un document obligatoire.

L’enquête resterait chez le consommateur jusqu’au jour de montage, où les monteurs des magasins

devraient la récupérer et la donner au magasin correspondant. Après cela, la responsable Schmidt

Groupe Espagne les récupérerait tous les mois pendant ses visites aux magasins pour finalement

nous transmettre les informations obtenues, avec un décalage maximum d’un mois.

D’ailleurs, une enquête d’évaluation de plateforme a été aussi fondamentale pour que les patrons

des magasins puissent s’exprimer et puissent raconter leurs problèmes avec les plateformes sans

avoir besoin d’attendre jusqu’à la réunion générale réalisée semestriellement. Il est possible de faire

avec les patrons de magasins une enquête en ligne parce que leurs données ne sont pas protégées

légalement comme les données des consommateurs finaux. L’évaluation a été créée avec la

plateforme online Typeform pour après être envoyée mensuellement par mail à tous les patrons de

magasins en Catalogne pour faire un test des indicateurs. Une version simplifiée et compacte de

l’enquête originale est disponible en annexe 4.

Enfin, un modèle de rapport a aussi été proposé à la plateforme pour que le personnel puisse aussi

parler des désaccords et des problèmes avec les magasins. Le but n’a jamais été de connaître les

coupables pour chaque erreur mais de montrer aux deux parties que tout le monde commet des

erreurs et qu’il faut collaborer et travailler en collaboration pour les résoudre de manière à améliorer

les conditions de travail pour tous. Le rapport de la plateforme est montré en annexe 5.

Figure 17 : Page initiale de l’enquête d’évaluation de la plateforme

Source : Typeform

Pag

e25

Respect des règles de procédure

De manière complémentaire, les règles des procédures qui devraient être respectées par les

plateformes et par les magasins, définies par contrat lors de la certification de chaque établissement,

ont été prises en compte pour évaluer le lien entre l’utilisation de la bonne procédure et la qualité du

service fourni. Les règles sont définies ci-dessous :

Règles de la plateforme :

1. Mettre à jour la demi-journée de livraison sur le système intégré : Définir la période de la journée

pour la livraison, pour que le magasin informe au client de son arrivée.

2. Valider les conditions de livraison sur la check-list : Lire ce document de description du domicile

du client et générer le bon de livraison et les documents qui confirment la réalisation de la livraison.

3. Informer les commandes incomplètes et attendre validation : Envoyer à la plateforme la liste de

manquants et confirmer si la livraison peut être effectuée de toute façon.

4. Faire la livraison au point convenu ou informer ses difficultés : Informer aux magasins sur des

problèmes trouvés pendant la livraison et surtout sur la fiabilité des données du Check-list.

5. Informer les colis non conformes : Déclarer sur Ascent des non conformités avec des photos du

problème.

6. Prendre une photo de la commande livrée : Confirmer la livraison réalisée avec une photo claire

des colis.

7. Signature du bon de livraison : Demander au client ou au responsable présent des signatures pour

confirmer que les colis ont été reçus. Il faut aussi une signature par électroména

Règles du magasin :

1. Etablir la date de montage et la semaine de livraison : Stipuler avec le client la meilleure date de

livraison pour les contremarques et la mettre sur Ascent.

2. Assurer que la livraison est possible : Envoyer le vendeur chez le consommateur pour faire des

mesures et assurer la faisabilité de la livraison.

3. Remplir correctement la Check-list : Remplir le document avec les aspects observés de manière

plus claire et détaillée possible.

4. Rendre l'ordre de livraison bien rempli au moins 72 heures avant : Envoyer à la plateforme ce

document avec des données supplémentaires sur les contremarques livrées.

5. Informer la plateforme sur les changements dans les livraisons : Appeler le personnel de la

plateforme ou leur envoyer des mails en cas d’imprévus.

6. Donner la liste des SAV : Fournir la liste de colis SAVs à la plateforme pour qu’elle puisse organiser

son planning de livraison.

Pag

e26

L’idée a été d’utiliser les données des enquêtes des patrons des magasins, le rapport des

plateformes, les informations du SAP et les documents de livraison rendus par la plateforme pour

évaluer si les règles ont été respectées ou pas. Chaque règle aurait à la base la note maximale (le

numéro de livraison du mois) et à chaque cas de non-respect aux règles, 5% de cette note serait

enlevée, jusqu’au numéro maximale de 20 occurrences, qui correspond à la note 0 pour la règle

considérée. Les critères d’évaluation peuvent être vus plus en détail en annexe 6.

Ainsi, pour le calcul de l’indicateur qui permet le suivi de la performance des plateformes

mensuellement de manière la plus réaliste et actuelle possible, ces 3 critères ont été utilisés :

- Statut de livraison du système intégré :

Le même critère utilisé pendant la première analyse de données, mais en considérant la

période correspondante au mois pris en compte. Subdivisé en « livraisons complètes » et

« numéro de livraisons ».

- Enquêtes de satisfaction du consommateur final :

Les enquêtes distribuées par les livreurs et récupérées par les monteurs. Subdivisé en

« livraison », « livreur » et « global ».

- Respect des règles de procédure :

Subdivisé en « plateforme », « magasin » et « régularité », ce dernier pour mesurer si tous les

documents demandés ont été rendus.

Adaptation du modèle solveur

Pour pouvoir utiliser l’algorithme comparatif pour ces nouveaux indicateurs il a fallu faire quelques

modifications, surtout pour l’utilisation d’une troisième référence et le changement des poids pour

chaque subdivision. Par contre le principe s’est maintenu, c’est-à-dire, que les 3 références ont le

même poids équilibré pour les cas idéal et moyen. Le modèle mathématique complet est indiqué ci-

dessous :

Variables

∑

∑

Pag

e27

∑

∑

∑

∑

Fonction Objectif

∑ ∑ ∑

Contraintes

(1) Le poids de l’ascent et des enquêtes pour les deux cas doit être environ le même :

∑

∑

(2) Le poids des enquêtes et des règles pour les deux cas doit être environ le même :

∑

∑

(3) Le poids de l’ascent et des règles pour les deux cas doit être environ le même :

∑

∑

(4) Pour des questions visuelles et de proportion, il faut que le résultat de chaque critère soit compris entre 1 et 1000 :

Pag

e28

Il n’est pas nécessaire d’établir la même contrainte pour b=2 et b=3 puisque la somme des résultats

pour les 2 références doit être environ la même (C1).

(5) Le résultat du critère numéro de livraisons pour b=1 doit être compris entre 1 et 70% de la valeur du résultat pour le critère statut de livraisons :

( ) ( )

(6) Le résultat des critères livraison et livreur pour b=2 doit être compris entre 10 et 100% de la valeur du résultat pour le critère global :

( ) ( )

(7) Le résultat des critères plateforme et régularité pour b=3 doit être compris entre 10 et 100% de la valeur du résultat pour le critère magasin :

( ) ( )

(8) Les variables ne peuvent pas avoir des valeurs négatives :

Il n’est pas nécessaire de prévenir les cas où parce que les résultats finaux des critères ne

peuvent pas être égaux à zéro (C4).

Equation finale

Il n’y a plus de référence avec les cas idéal et moyen parce que pour le calcul comparatif les données

réelles de chaque magasin sont utilisées, ce qui réduit les paramètres et à et .

Si le magasin possède b=1, b=2 b=3:

∑ ∑

∑

∑ ∑

∑

Si le magasin ne possède que b=1 et b=2:

∑ ∑

∑ ∑

Si le magasin ne possède que b=2 et b=3 :

∑ ∑

∑ ∑

Si le magasin ne possède que b=1 et b=3:

∑ ∑

∑ ∑


∑

∑

Pag

e29


∑

∑

Si le magasin possède seulement b=3:

∑

∑

Par conséquent, il est possible avec cet algorithme de savoir quelles étaient les plateformes les plus

performantes pour la période d’un mois de manière précise et en englobant des critères détaillés et

basés sur la plupart des acteurs présent sur la Supply Chain. Par contre, pour augmenter encore plus

la capacité de réactivité de notre entreprise, il nous a fallu des indicateurs pour une période encore

plus courte.

XII – Tableau de bord et suivi hebdomadaire

Avec ce besoin de trouver une manière rapide et efficiente d’évaluer les activités des plateformes, le

chef de projet m’a donné la mission de créer un tableau de bord. Il doit y avoir des indicateurs

pratiques et faciles à mettre à jour puisque le suivi sera constant et la réaction à des éventuels

problèmes doit être dynamique et efficiente.

Les indicateurs doivent être aussi basés sur le système SAP de l’entreprise car cela représente le

canal de communication entre les plateformes, les magasins et notre entreprise. Il est donc censé

marcher en temps réel, avec les données les plus actuelles possibles. Ainsi, le tableau de bord sera

créé avec le contrôle de l’utilisation du système intégré de l’entreprise dans le but de réaliser la

fiabilisation des données obtenues. En résumé, l’aspect le plus important à considérer est la

diminution au maximum de l’écart entre ce qui est indiqué sur le système et la réalité rapportée par

les plateformes.

Les étapes principales du processus de livraison présentes sur le système intégré pour chaque

plateforme correspondent aux moments d’utilisation du PDA pour scanner les commandes plus le

stock disponible. Il en existe 4 :

1) Etat du Stock :

Représente les commandes physiquement présentes en stock, bien comme son statut

logistique et ses dates d’arrivée et de livraison au consommateur ou au magasin.

2) Complétude des commandes avant chargement point de livraison (PDL) :

Montre les commandes livrées de l’usine jusqu’à la plateforme, avec ses statuts principaux

« livré complet PDL », « Livré incomplet PDL » et « Livré complet PDL Manquant au

chargement SG ». Ce dernier statut signifie qu’il y a des colis manquants à l’usine et qu’une

commande SAV a été déjà générée.

Pag

e30

3) Complétude des commandes après chargement PDL :

Représente le statut des commandes au moment du chargement des camions à destination

du client final, avec les statuts « Chargé incomplet PDL Manquant au chargement SG »,

« Chargé incomplet PDL » et « Chargé complet PDL ».

4) Complétude des commandes après client final :

Montre si la commande a été « Livré incomplet conso », «Livré incomplet magasin », « Livré

incomplet conso Manquant au chargement SG », « Livré incomplet magasin Manquant au

chargement SG », « Livré complet conso » ou « Livré complet magasin ». Les étapes sont

illustrées ci-dessous avec une impression d’écran du système intégré :

Figure 18 : Filtres SAP selon étape d’utilisation du PDA

Source : Ascent

Ensuite, ces données ont été utilisées pour composer le tableau de bord hebdomadaire, en

montrant seulement les pourcentages problématiques et en ajoutant également d'autres

indicateurs. Le tableau a également évolué avec le temps, au début avec 4 indicateurs et à sa

dernière version avec ses 9 indicateurs :

Livraison PDL (Point de Livraison) : Cet indicateur sert à savoir la quantité de contremarques livrées

incomplètes pour manque de colis à l’usine ou pendant la livraison jusqu’au déchargement à la

plateforme. Il est le début du processus de transport aval et son contrôle et important pour avertir le

département de expéditions au cas d’oscillations extrêmes.

Chargement PDL : L’indicateur permet le suivi des contremarques partiellement chargées pour

repérer des cas de disparition de colis dans la plateforme, ce qui doit être immédiatement

communiqué aux responsables de la plateforme.

Livraisons : Il montre les livraisons incomplètes chez les consommateurs, qui peuvent être tracées

pour découvrir à quel moment du processus les colis se sont perdus et pourquoi. Les cas de

manquants doivent toujours être communiqués à la plateforme et au magasin, afin d’informer le

client sur des retards ou des altérations de la date de montage.

Pag

e31

Anciennes contremarques : Cet indicateur repère les contremarques sur stock depuis une période

d’au moins 2 mois. Il est important pour vérifier si le stock physique correspond à ce qui est indiqué

sur le système et pour maintenir la base de données propre et pratique à utiliser. De plus, il permet

de savoir si les contremarques sont en retard ou si elles n’ont pas été mises à jour sur le système

selon leurs dates de livraison.

Livraisons Problématiques : Pourcentage de contremarques avec au moins un problème qui a

empêché que la livraison soit exécutée parfaitement. Il inclut les colis non conformes au moment de

la livraison chez le consommateur, les livraisons incomplètes et aussi les livraisons avec des difficultés

racontées par la plateforme ou par le magasin. Il est important pour identifier les non conformités les

plus courantes et pour informer des anomalies au département de qualité de l’usine.

Cubage moyen STD (standard) et SAV (service après-vente) + RSL (remise sur liste) : Volume moyen

en cubes pour les colis livrées. Cet indicateur est important pour estimer le volume de ventes de

chaque plateforme dans le but d’adapter les meilleurs équipements et véhicules à leurs besoins. Il

permet également d’identifier des tendances d’achat pour chaque région, ce qui peut même être

utilisé par le département marketing de l’entreprise.

SAV : Pourcentage de commandes générées pendant le processus de livraison à cause de produits

manquants, abîmés ou modifiés pendant le processus industriel pour changement de projet initial. Il

est important pour comprendre pourquoi ces SAVs arrivent et pour parler avec les responsables, soit

du département de qualité (si les colis sont abîmes), soit avec les responsables des expéditions (s’il y

a des colis manquants).

Colis en mode dégradé : Pourcentage de colis entrés sur le système manuellement, c’est-à-dire, sans

l’utilisation du PDA. Cet indicateur est fondamental pour savoir le taux d’utilisation du PDA pour la

fiabilité des données, ce qui augmente la vélocité de réaction en cas de problème et facilite sa

résolution.

Taux de flash : Pourcentage de colis flashés avec le PDA. Il est important pour savoir le taux

d’utilisation de ce dernier et contrôler que les données sont mises sur le système intégré

automatiquement pour la plupart des cas.

Un exemple de tableau de bord est montré ci-dessous, pour la semaine 5 du suivi. Les chiffres en

parenthèses à côté de la localité des plateformes correspondent à la quantité de colis sur le système

pour chaque étape :

Pag

e32

Figure 19 : Tableau de Bord de la semaine 5


Pag

e33

Tout ce travail a été mis en œuvre avec l’envoi d’un rapport hebdomadaire de la situation de chaque

plateforme aux responsables logistiques sur le terrain, avec la description détaillée de chaque

commande irrégulière. Le but est d’identifier rapidement les problèmes sur le système, les confirmer

avec les responsables des plateformes et trouver les solutions les plus efficientes possibles pour les

résoudre et les éviter dans l’avenir. Une copie de l’un de ces rapports en version originale peut être

trouvée en annexe 7.

Ainsi, je me suis occupé de ce suivi et de la communication avec les plateformes et les équipes en

Espagne, par mail, téléphone, vidéoconférence et par réunions présentielles, pour discuter les

problèmes les plus urgents. De plus, la collaboration avec plusieurs départements a été nécessaire

pour résoudre les situations plus spécifiques, comme par exemple la présence d’emballages non

conformes sur des panneaux livrés à Valence. Ce problème a été résolu avec le département de

qualité. En résumé, toutes ces démarches ont été significatives pour diagnostiquer les points

d’amélioration pour la qualité du service, comme il est montré sur le prochain chapitre.

XIII – Propositions d’amélioration

Ce chapitre est destiné aux propositions pour les plateformes et les magasins dans le but d’améliorer

la Supply Chain et réduire les problèmes observés tout au long de ce rapport. J’ai travaillé aussi avec

des cas survenus pendant la routine de suivi pour proposer des manières de les surmonter, en créant

aussi un lien entre eux et les questions présentées sur les autres chapitres. Par conséquent, cela est

le point clé pour expliquer sur quel point la mise en action de ces approches serait bénéfique.

Les difficultés et restrictions pendant le parcours des recherches sont aussi mentionnées pour

montrer les contraintes du projet. Pour des raisons de confidentialité ces propositions sont

présentées de manière générale, sans détailler le nom des plateformes ou des magasins

correspondants.

Pour les plateformes :

1) Définir impérativement les demi-journées une semaine avant :

La proposition d’un jour et d’une période précise de la journée pour la livraison (matin ou après-midi)

une semaine avant permet que le client soit informé des horaires plus tôt par le magasin, ce qui

augmente les chances qu’il soit présent au moment de la livraison, tant pour la suivre que pour

l’évaluer avec l’enquête de satisfaction du consommateur final. Il serait également important pour

l’organisation des magasins avec les monteurs, ce qui éviterait des malentendus et des situations de

manque de communication qui affaiblissent la relation entre plateformes et magasins. En outre, la

période d’une semaine est suffisante pour faire le planning sans que le personnel oublie les

informations les plus importantes sur la livraison.

Pag

e34

Figure 20 : Demi-journée définie à la vieille de la livraison

Source : Ascent

2) Formation pour les livreurs :

Formation pour enseigner aux livreurs les méthodes de manutention selon le type de colis

transporté. La cible serait les livreurs débutants et la formation pourrait être menée par les livreurs

les plus expérimentés. Cela éviterait les cas récurrents de colis non livrés au point convenu pour

manque de connaissance des livreurs, ce qui permettrait une livraison plus correcte, qui résout aussi

le problème de manque de prise en compte des aspects techniques de la livraison décrits par les

patrons des magasins au chapitre VI. Cela rendrait aussi le travail du monteur plus facile, ce qui

améliorerait aussi l’organisation de leur planning auprès les magasins. De plus, des conseils sur le

comportement à adapter pendant les livraisons pourraient être utiles pour améliorer les notes des

plateformes certifiées sur les enquêtes décrites au chapitre XVII et sur les nouvelles enquêtes

développées.

Figure 21 : Commentaire traduit de la plateforme sur le manque de méthodes à la livraison

Source : Responsable de plateforme

3) Achat de plus de PDAs

L’achat de plus de PDAs par les plateformes réduirait les quantités de colis en mode dégradé

indiquées sur les tableaux de bord, ce qui faciliterait aussi le travail des responsables des

plateformes. La mise à jour instantanée des statuts de livraisons pourrait également diminuer le

besoin de communication directe entre la plateforme et les magasins, en évitant des situations de

conflit et d’informations contradictoires, ce qui améliorerait leur relation, expliquée au chapitre XV et

sur les enquêtes des patrons de magasins.

Pag

e35

Contremarque N° commande

Statut logistique

Date du dernier

événement N° magasin

Date de livraison

conso

BANON GARCIA

8044339300 Chargé incomplet PDL Manquant au chargement SG 17.04.2018 41107006282 21.04.2018

BANON GARCIA

8045339400 Chargé complet PDL 17.04.2018 41710006282 21.04.2018

GARFA LABRO 8054254600 Chargé complet PDL 19.04.2018 41190006282 23.04.2018

Tableau 6 : Commandes non déclarées comme livrées même 4 jours après leurs dates de livraison

Source : Ascent

4) Création de procédure pour prendre des photos sur le PDA :

Développement d’une procédure pour que les livreurs puissent prendre des photos claires et

objectives des contremarques livrées. Cela permettrait de s’assurer que la livraison s’est bien passée

en cas de désaccords entre les plateformes et les magasins et même comme preuve légale en cas de

désaccords avec le client. De plus, des photos plus précises des non conformités seraient importantes

pour que le département de qualité du groupe Schmidt améliore la qualité de ses produits, ce qui

peut même réduire la quantité de non conformités représentée par l’indicateur « livraisons

problématiques » sur le tableau de bord.

Figure 22 : Photos non exploitables de contremarques livrées

Source : Ascent

5) Utilisation du bon de livraison avec signatures pour toutes les contremarques :

Quelques plateformes ne ramènent pas le bon de livraison pour les SAVs ou colis de bas volume, ce

qui ne doit pas être fait car la signature du client n’est pas requise pour confirmer que la livraison a

Pag

e36

bien été faite pour tous les colis, en particulier les électroménagers. Cela peut générer des disputes

entre la plateforme et le magasin s’il y a des colis perdus dans le but de connaitre le responsable.

Donc avec l’utilisation constante du bon de livraison il n’y a pas de doutes sur la responsabilité pour

chaque cas.

Figure 23 : Exemple d’électroménagers ne pas signés par le client.

Source : Bon de livraison

6) Créer une procédure d’appel après-tournée

Etablir une procédure pour que le chauffeur appelle toujours la plateforme quand une tournée de

camion sans PDA est finie, dans le but de faire la clôture de cette tournée en mode dégradé. Cela

permet de mettre à disposition des magasins les données sur des colis déclarés comme perdus pour

savoir s’ils ont été trouvés ou pas, ce qui accélérait le processus de génération de SAVs ou éviterait

même sa fabrication, ce qui impacterait directement l’indicateur « SAVs » sur le tableau de bord.

Figure 24 : Commande non clôturée (exemple de clôture sur la figure 20)

Source : Ascent

Pag

e37

7) Prohibition de sous-traitances sans audit SG

La sous-traitance d’autres entreprises de transport doit être totalement interdite s’il n’y a pas un

suivi réalisé par les auditeurs de Schmidt Groupe. Ce service supplémentaire n’est pas certifié et doit

être analysé dans le but de contrôler s’il suit toutes les exigences nécessaires pour rendre un service

de qualité. La sanction pour le non-respect de cette règle pourrait être l’annulation de la certification

de la plateforme qui a fait la sous-traitance.

Figure 25 : Commentaire traduit sur les sous-traitances

Source : Patron de magasin

Pour les magasins

8) Inclure des photos et des informations à la check-list :

Ajouter à la check-list des options pour assurer que la collecte de mesures a été réalisée, avec la

signature du vendeur et du client ou responsable présent. De plus, une cartographie GPS ou une

photo du lieu de livraison doit être obligatoire pour que les chauffeurs puissent se préparer à

d’éventuelles difficultés et ramener les bons équipements pour les surmonter. Les plateformes qui

possédaient des formulaires plus complets étaient celles qui avaient moins de problèmes pendant les

livraisons. Cela rendrait le travail des livreurs beaucoup plus aisé et impacterait leurs humeurs. Ce qui

se réfléchirait également sur les notes d’amabilité des enquêtes du chapitre VII, sur les délais de

livraison informés par les magasins au chapitre VI et réduirait aussi la quantité de livraisons

problématiques sur le tableau de bord.

Figure 26 : Checklist sans des spécifications sur les escaliers (escaleras).

Source : Plateforme certifiée

9) Appeler le client 72 heures avant la livraison

Confirmer la faisabilité de la livraison avec le client pour prévenir les cas récurrents d’annulations à

cause de travaux non finis. Comme la plateforme peut livrer 48 heures avant la date de livraison

Pag

e38

officiellement mise, cela donnerait encore une marge de 24 heures au minimum d’anticipation à la

plateforme. De plus, l’appel permettrait de rendre l’ordre de livraison correctement rempli au bon

moment et aussi d’informer la plateforme sur les changements dans les livraisons : deux critères

fondamentaux des règles de livraison.

Figure 27 : Commentaire traduit sur le manque de contrôle des magasins

Source : Plateforme certifiée

Par conséquent, un tableau a été créé dans le but de présenter de manière concise les propositions

faites pour les problèmes initialement montrés. De plus, le lien entre les solutions et l’impact sur l’un

des indicateurs de contrôle développés est important pour suivre l’évolution des processus si ces

propositions sont mises en œuvre.

Tableau de Gains

N° Proposition Problème initial Indicateur de contrôle

Règles Tableau de Bord Enquête conso

1 Définir les demi-

journées une semaine avant

Des relations interpersonnelles

difficiles entre les deux parties

Mettre à jour la demi-journée de

livraison sur Ascent

Le service

téléphonique

2 Formation pour les

livreurs

Des livraisons non conformes et/ou

incomplètes Faire la livraison au point convenu

Livraisons Problématiques

Statut de la marchandise

Précaution

Manque de prise en compte des aspects

techniques

Professionnalisme

Le délai de livraison

3 Achat de plus de

PDAs

Communication insuffisante en cas de

problèmes

Anciennes contremarques

Des livraisons non conformes et/ou

incomplètes

Livraisons

Colis en mode dégradé

4 Création de

procédure pour les photos sur le PDA

Des photos de contremarques mal

prises

Prendre une photo de la commande

livrée

5

Bon de livraison avec signatures pour

toutes les contremarques

Des relations interpersonnelles

difficiles entre les deux parties

Valider les conditions de

livraison


Signature du bon de livraison

Pag

e39

problèmes

6 Créer procédure d’appel après-

tournée


problèmes

SAV

Des délais de livraison non respectés

7 Prohibition de sous-traitances sans audit

SG

Manque de prise en compte des aspects

techniques de chaque livraison

Livraisons

Globalement Chargement

PDL

8 Inclure des photos et des informations à la

check-list

Données insuffisantes sur le foyer du consommateur

Assurer que la livraison est

possible Livraisons Problématiques

Délai de livraison

Remplir correctement le

Check-list Professionnalisme

9 Appeler le client 72

heures avant la livraison

Manque de planification préalable

des livraisons

Rendre l'ordre de livraison bien rempli 72h avant

Livraisons problématiques

Le service téléphonique

Constantes demandes de livraisons en urgence Informer sur les

changements dans les

livraisons

Délai de livraison Manque de documents

Tableau 7 : Tableau de gains


Néanmoins, ces propositions sont basées sur le suivi des plateformes et des magasins pendant 2

mois et ne se focalisent que sur 2 plateformes spécifiques. Il y aura surement d’autres propositions à

faire avec le suivi hebdomadaire et mensuel pendant une période de temps plus large et avec toute

l’équipe plus habituée aux nouvelles procédures.

De plus, la mise en action de l’algorithme comparatif sur les autres plateformes certifiées ainsi que

l’obtention de plus d’enquêtes de satisfaction permettront une collecte de données encore plus

significative et fiable, ce qui créera un cercle vertueux d’amélioration continue et augmentera l’écart

entre la performance des plateformes certifiées par rapport aux dépôts indépendants.

Par conséquent, des parties de ce rapport seront utilisées pour écrire un argumentaire sur les

avantages des plateformes certifiées. Le but étant d’aider le département marketing avec la filiation

de nouveaux magasins au réseau des plateformes certifiées.

Pag

e40

Conclusion

En tant qu’étudiant en Systèmes Industrielles à l’Université de Technologie de Troyes (UTT), je suis

ravi d’avoir fait partie de ce projet. Je me sens chanceux d’avoir pu découvrir intensément non

seulement la logistique aval mais aussi l’organisation d’une grande entreprise et surtout les relations

entre les départements et les professionnels qui font fonctionner le système tout entier.

De plus, l’autonomie de travail que j’ai eue m’a permis d’explorer les connaissances obtenues

pendant mon parcours académique et aussi de développer mon projet à ma manière tout en ayant

une équipe suffisamment disponible pour écouter mes idées et me donner des conseils pour les

adapter aux besoins du métier. Par conséquent, ce constant suivi de l’équipe sur mon travail m’a

permis d’apprendre de mes erreurs et partager des expériences avec des professionnels compétents

avec un savoir-faire inestimable acquis depuis plusieurs années dans le secteur. Tous ces facteurs

m’ont fait énormément évoluer en tant que professionnel.

J’espère que les idées proposées pourront améliorer le fonctionnement de l’entreprise et que le

travail de suivi développé avec mes indicateurs sera toujours utile pour détecter des problèmes et

trouver des solutions. En outre, il y a encore plusieurs parties du projet à développer pendant mes

derniers mois dans l’entreprise, ce qui sera une bonne opportunité pour améliorer encore plus les

indicateurs de contrôle. Le but étant que je puisse les laisser les plus performants possible pour que

mon tuteur ou n’importe quel professionnel puisse les utiliser, pour poursuivre le processus

d’amélioration continue.

Finalement, ce stage a été une expérience unique et inoubliable, dont les aspects techniques et aussi

humains resteront dans ma mémoire et m’aideront à être un professionnel plus conscient, sensible

et préparé pour non seulement mon TN10, mais aussi pour mon entrée future sur le marché de

travail.

Pag

e41

Bibliographie

Articles et Ouvrages :

Dubois, F. et Jean, M. (2003). “LMGC90 une plateforme de développement dédiée à la modélisation

des problèmes d'interaction”. In Actes du sixième colloque national en calcul des structures, Vol. 1.

Gueye, I., Juvigny, X., Roux, F., Feyel, F. et Cailletaud, G. (2007). « Analyse et développement

d’algorithmes parallèles pour la résolution directe de grands systèmes linéaires creux ». In Congrès

Français de Mécanique, CFM 2007, Grenoble, France.

S. Carrera. « Planification et ordonnancement des plateformes logistiques » THESE, Institut National

Polytechnique de Lorraine - INPL, Nov. 2010. [Online]. Available: http://tel.archives-ouvertes.fr/tel-

00606411

Bologna S. (1998). «Trasporti e logistica come fattori di competitività di una regione» , in Perulli P. (a

cura di) Neoregionalismo. L’economia-arcipelago, Bollati Boringhieri, Torino.

Christian F. Durach, Patrick C. Glasen and Frank Straube. (2017) “Disruption causes and disruption

management in supply chains with Chinese suppliers”, International Journal of Physical Distribution

& Logistics Management, 47, 9, (843)

Rapports et sites de l’entreprise (consultés entre 12/03/2018 et 29/05/2018):

http://www.groupe.schmidt/trabaje-con-nosotros/convertirse-en-distribuidor/nuestra-presencia-en-

el-mundo/

http://www.groupe.schmidt/cifras-clave/

http://www.groupe.schmidt/gestion/

http://www.groupe.schmidt/innovacion-y-desarrollo/

Pag

e42

Annexes

Annexe 1 – Tableau général des enquêtes de satisfactions :

f1-1

6f2

-16

f1-1

7C

on

en

cue

staTo

tal d

e r

esp

ue

stasM

uy

Sati

sfB

ast

Sati

sfP

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Sat

isf

Nad

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fTe

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en

cia

IDS

AM

6244

024

211

01

352

63%

30%

6%1%

-1,6

%56

%

AM

6513

00

00

AM

6516

00

00

MA

5932

8310

012

81

311

47%

38%

8%6%

22%

33%

MA

5987

9487

571

238

54%

37%

7%3%

3%45

%

MA

6004

810

168

117

745

%42

%8%

5%2%

33%

MA

6036

130

103

125

135

847

%42

%7%

4%-1

0,59

%36

%

MA

6248

2910

751

114

36%

39%

5%20

%-5

,53%

10%

MA

6354

346

511

100

40%

45%

8%7%

-3,1

2%25

%

VA

6040

7210

937

121

864

%31

%2%

3%3,

65%

59%

VA

6213

128

100

691

297

57%

32%

5%6%

-4,4

6%46

%

VA

6282

3757

761

170

67%

28%

3%2%

5,28

%62

%

VA

6422

00

651

6562

%37

%0%

1%60

%

SE56

6176

111

971

284

44%

41%

7%8%

-12%

29%

SE58

3827

162

161

135

045

%37

%9%

10%

-16%

26%

SE63

640

021

2110

0%0%

0%0%

100%

BA

5817

4456

801

180

64%

30%

6%1%

-5%

57%

BA

5960

162

125

200

148

761

%31

%6%

3%3%

52%

BA

6028

105

8399

128

761

%31

%6%

3%-6

%52

%

BA

6175

3975

581

172

55%

39%

5%0%

-5%

50%

BA

6308

4348

107

119

853

%35

%10

%2%

-17%

40%

BA

6409

00

00

BA

6524

00

00

SC63

2364

449

111

768

%30

%0%

3%-6

%65

%

SC64

170

040

140

55%

38%

8%0%

48%

BI5

555

107

107

111

132

551

%42

%5%

3%-8

%43

%

BI6

196

6166

581

185

46%

39%

7%9%

-5%

31%

BI6

326

5697

421

195

62%

32%

3%3%

3%55

%

BI6

543

00

00

Nti

en

das

2923

Tota

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89,7

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Sat

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Tie

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Encu

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atis

facc

ion

Pag

e43

Annexe 2 - Notes des magasins obtenues à partie de l’algorithme comparatif :

Plataforma Nota Deposito Nota

AM6244 85 MA5214 81

MA5932 82 MA5471 85

MA5987 84 MA5628 81

MA6004 82 MA5675 78

MA6036 84 MA5690 69

MA6248 76 MA5737 74

MA6354 70 MA5790 84

VA6040 85 MA6342 86

VA6213 80 AN5462 74

VA6282 84 AN5915 80

VA6422 84 AN5928 80

SE5661 79 AN6113 84

SE5838 79 AN6188 85

SE6364 84 AN6228 74

BA5817 81 AN6230 88

BA5960 81 AN6413 84

BA6028 79 PV5519 81

BA6175 77 PV5989 85

BA6308 76 PV6063 79

BA6409 65 PV6180 90

SC6323 87 PV6204 72

SC6417 82 AL5837 88

BI5555 82 AR6033 84

BI6196 75 CA2460 85

BI6326 85 CL6107 83

LR6344 81

NA6011 83

80 79

5 5

Moyenne

80

Ecart-type

Color Escala Performance

Verde Oscuro x>=87 Excelente

Verde Claro 83<=x<87 Buena

Amarillo 78<=<x<83 Intermedia

Naranja 74<=x<78 Débil

Rojo x<=74 Mediocre

Performance Plataforma Deposito

Excelente 4% 11%

Buena 32% 41%

Intermedia 40% 30%

Débil 16% 7%

Mediocre 8% 11%

Suma 100% 100%

Pag

e44

Annexe 3 – Enquête d’évaluation de livraison par le consommateur final :

Schmidt Groupe España

Encuesta de Evaluación de Entrega

1) ¿Cómo evaluaría usted el servicio telefónico para establecer una cita?

a) Excelente b) Bueno c) Regular e) Pésimo

2) ¿El plazo de entrega fue respectado?

a) Sí, perfectamente

b) Sí, con retraso irrelevante

c) No, pero con retraso tolerable

e) No, con retraso intolerable o fuera del día acordado

3) ¿La mercancía estaba bien embalada y en buen estado?

a) Sí, de manera impecable

b) Sí, sólo con algunos arañazos irrelevantes

c) No, presenta algunas irregularidades

d) No, está en pésimo estado y debe ser cambiada

4) ¿El producto ha sido colocado en el sitio adecuado sin daños a la vivienda?

a) Sí, perfectamente

b) Sí, pero no de la mejor manera posible

c) No convenientemente organizado

d) No, había muebles estropeados u otros daños graves

Le rogamos de contentar a la pregunta 5 sólo si usted estaba presente en el momento de la entrega:

5) ¿Cómo evaluaría usted la profesionalidad de los repartidores?

a) Excelente b) Buena c) Regular d) Pésima

6) Considerando todas las etapas del proceso de entrega, ¿Cómo evaluaría usted el servicio prestado?

Marque del 1 al 10. Siendo 1 el más bajo y 10 el más alto: ___________

Espacio para comentarios:

_________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________

Nombre, fecha y firma: __________________________, ____ de _______________ de ________

https://www.google.fr/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwi9oJ_e0rTZAhUBY1AKHRM_CZ4QjRwIBw&url=https://www.observatoiredelafranchise.fr/creation-entreprise/franchise-schmidt-910.htm&psig=AOvVaw3ooOlnejs15wOdopT3xdqz&ust=1519221357216690

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e45

Annexe 4 – Enquête de satisfaction de Service par les magasins :

Schmidt Groupe España

Encuesta de Satisfacción de Servicio

0) ¿Cómo evaluaría usted el servicio telefónico de la plataforma y su capacidad de resolver adversidades?

1 - Excelente 2 - Bueno 3 - Regular 4 - Pésimo

1) ¿Los plazos de entrega fueron en general respectados?

1 - Sí, precisamente

2 - Sí, con retrasos irrelevantes

3 - No, pero con retrasos todavía tolerables

4 - No, con retrasos intolerables o entregas fuera del día acordado

2) ¿La mayoría de las contramarcas fueron entregadas correctamente?

1 - Sí, con casi ningún descontento

2 - Sí, pero con algunas reclamaciones

3 - No, recibimos un número considerable de quejas

4 - No, demasiados errores y contratiempos

3) ¿Cómo evaluaría usted globalmente el servicio de la plataforma?

1 - Excelente 2 - Bueno 3 - Regular 4 - Pésimo

Espacio para relatar posibles problemas y desacuerdos:

Incidencia Frecuencia

________________________________________________________________________ ______________

________________________________________________________________________ ______________

________________________________________________________________________ ______________

________________________________________________________________________ ______________

________________________________________________________________________ ______________

Ideas y sugerencias para mejorar el servicio:

____________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________

https://www.google.fr/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwi9oJ_e0rTZAhUBY1AKHRM_CZ4QjRwIBw&url=https://www.observatoiredelafranchise.fr/creation-entreprise/franchise-schmidt-910.htm&psig=AOvVaw3ooOlnejs15wOdopT3xdqz&ust=1519221357216690

Pag

e46

Annexe 5 : Enquête d’évaluation des magasins par les plateformes :

Encuesta de Evaluación de las Tiendas

Mes: Plataforma:

Reglas que deben ser respetadas por las tiendas

Regla Incumplimiento (frecuencia)

1. Asegurar que la entrega es posible.

2. Dar el orden de entrega bien rellenado por lo menos 72 horas antes de la previsión de entrega.

3. Informar la plataforma sobre los cambios en las entregas.

4. Dar la lista de los SAV.

Problemas y adversidades

Comentario Frecuencia

1.

2.

3.

4.

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e47

Annexe 6 - Exemple de tableau de respect aux règles :

Pag

e48

Annexe 7 – Exemple d’état de stock hebdomadaire :

Situación de Stock

Pedidos de la lista 20822: BOVET MONIQUE N° pedido: 811643500 N° tienda: 41100606308 CARRASCO RIO N° pedido: 848599700 N° tienda: 41100068308 FREAN DAVI N° pedido: 808434900 N° tienda: 41104005960

PUBSCH_MAI201 N° pedido: 804519600 N° tienda: 41100065242 UNALIVIANA 2017 N° pedido: 849384400 N° tienda: 41100066308 VILLAMARÍA VA N° pedido: 8477423000 N° tienda: 41100056308

Para resolver el problema y cambiar el estado de estas contramarcas para “Entregado completo PDL”, se debe recibir los todos bultos EE2 (no es necesario volver al estado de entregado sino cambiar todo para recibido con el PDA de la plataforma) y hacer el cierre del recibimiento de la ronda/PDL (EE5). Completitud de los pedidos después de cargamento en la plataforma No hay ningún pedido declarado como “cargado”. ¿Hubo contramarcas cargadas esta semana no? Completitud de los pedidos después de la entrega al cliente final RUIZ CARRILLO N° pedido: 8099473050 N° tienda: 41100068409 Entregado incompleto consumidor

GUERRERO CERV N° pedido: 8108477600 N° tienda: 41100065324 Entregado incompleto consumidor

Número de pedidos recibidas completas de la fábrica: 82 sur 82, es decir 100% de cocinas completas

Número de pedidos entregadas completas: 46 sobre 53, es decir 87% de entregas completas

plano de aÇÃo de acompanhamento e melhoria...

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