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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS GRADUÇÃO – GESTÃO ESTRATÉGICA
Planejamento Estratégico (Importante passo para sobrevivência das organizações no mercado)
Thiago Saraiva Boueri
Rio de Janeiro Janeiro de 2007
Thiago Saraiva Boueri
Planejamento Estratégico (Importante passo para sobrevivência das organizações no mercado)
Trabalho apresentado à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de Pós Graduado em Gestão Estratégica.
ORIENTADOR: Prof. Mario Luis
Rio de Janeiro 2007
A minha Família e amigos os quais me ajudaram muito neste trabalho.
RESUMO
O presente trabalho aborda o tema Planejamento Estratégico onde o mesmo
estratégico gera um constante desafio aos gestores na busca da efetividade na
organização. O planejamento estratégico conhecido e utilizado hoje é resultado
da contribuição de inúmeros precursores que, no decorrer dos tempos, foram
desenvolvendo e divulgando suas descobertas, estudos e práticas. Muitos
desses precursores são autores preocupados com a solidificação do
embasamento que justifique a prática do planejamento estratégico nas
organizações. Os modelos de planejamento e as opções de estratégias
empresariais foram sendo adaptados e melhorados ao longo dos anos por
pesquisadores da Administração Estratégica, que, inserindo novas variáveis e
abordagens, adequaram os modelos de planejamento e identificaram novas
opções estratégicas para ambientes cada vez mais turbulentos e imprevisíveis.
Devido à acirrada competição entre as organizações no atual cenário
econômico, as empresas estão sempre buscando melhorias. Neste sentido, é
de fundamental importância que a organização tenha uma administração
eficaz. Com o intuito de mostrar a importância do Planejamento Estratégico na
gestão das organizações, busquei explanar seus aspectos mais relevantes e
ressaltar sua importância para o planejamento das organizações com o
embasamento técnico – cientifico os gestores podem tomar decisões mais
seguras na administração das organizações e com isso consigam,
sustentabilidade e vantagens competitivas, em um mercado onde o presente e
o futuro estão marcados pela competição acirrada e pela incerteza
macroambiental.
Palavras-chave: Planejamento estratégico, Plano estratégico, Modelos
Estratégicos.
SUMÁRIO INTRODUÇÃO .......................................................................................... I. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................................................
1.1- A EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................... 1.2- O PENSAMENTO ESTRATÉGICO.................................................. 1.3- O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..................................
II. PASSO A PASSO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..........................................................................................
2.1- PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..................... 2.2- ETAPAS BÁSICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.......... 2.3- OS MODELOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO............................................................................... 2.4- BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO....................
III. ESTUDO DE CASO - PERSIANAS PRESIDENTE................................... 3.1- PERSIANAS PRESIDENTE UMA EMPRESA FAMILIAR QUE
SOBREVIVE NOS DIAS DE HOJE................................................. 3.1.1 HISTÓRIA ................................................................................... 3.1.2 O COMEÇO.................................................................................. 3.1.3 O AUGE........................................................................................ 3.1.4 O DECLÍNIO................................................................................. 3.1.5 ATUALMENTE.............................................................................
3.2- O MERCADO................................................................................. 3.3- ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS PARA ELABORAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................................. 3.3.1 MISSÃO........................................................................................ 3.3.2 VISÃO........................................................................................... 3.3.3 VALORES..................................................................................... 3.3.4 ANÁLISE DO AMBIENTE............................................................. 3.3.5 AS CINCO FORÇAS DE PORTER............................................... 3.3.6 MATRIZ SWOT............................................................................. 3.3.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.................................................... 3.3.8 OBJETIVO FINANCEIRO............................................................. 3.3.9 ESTRATÉGIAS............................................................................. 3.3.10 CONSIDERAÇÃO FINAL..............................................................
CONCLUSÃO............................................................................................ REFERÊNCIAS.........................................................................................
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INTRODUÇÃO
A proposta deste Trabalho é mostrar a importância e necessidade das
organizações desenvolverem o pensamento e o planejamento estratégico.
É fato notório que o impacto das mudanças no ambiente de negócios
atinge a todos. A questão hoje é como desenvolver metodologias de inovação
nas empresas que lidem com ameaças e antecipem oportunidades. Indo além,
como transformar problemas e ameaças em oportunidades e como converter
oportunidades em resultados sustentáveis no tempo. E esta necessidade
depende essencialmente de planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é o método pelo qual a empresa define a
mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um
planejamento global a curto, médio e longo prazo.
O modelo de administração utilizado pela empresa é um fator importante
e determina a forma pela qual os gestores percebem os desafios do ambiente
em que vive. A Administração tornou-se elemento fundamental na sociedade.
De acordo com Chiavenato (2003, p. 5) “[...] a administração está sendo
considerada a principal chave para a solução dos mais graves problemas que
atualmente afligem o mundo moderno”. Para que uma organização possa
sobreviver no atual cenário econômico, onde o nível de competição é elevado e
as mudanças são rápidas, as empresas necessitam tomar decisões cada vez
mais precisas, rápidas e bem planejadas.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Neste ambiente, as grandes empresas – que possuem capital para
investir em novas tecnologias e contratar profissionais capacitados –
conseguem tomar decisões mais ágeis do que as pequenas e médias
empresas – onde, geralmente, devido à falta de recursos, estrutura e pessoal
os gestores deixam de processar informações importantes e muitas vezes não
conseguem acompanhar as mudanças.
O planejamento estratégico começou a ser utilizado nas organizações na
década de 50, mas só em 1965 é que alguns autores começaram a difundir a
necessidade de definir estratégias empresariais. Neste mesmo ano a Shell
incorporou um sistema denominado de “Planejamento Unificado de
Maquinário”, com o intuito de fornecer detalhes de planejamento para toda a
cadeia de atividades - desde a extração do petróleo até o posto de gasolina.
Mas foi a partir dos anos 90 que as organizações passaram a mudar o foco do
planejamento do futuro para obter vantagens competitivas no presente.
Para Maximiano (2000, p. 102), “é o processo de elaborar uma estratégia
baseada na análise dos ambientes externo e interno da organização e consiste
em definir objetivos para a relação com o ambiente, levando em conta os
desafios e as oportunidades internos e externos”. O PE determina a forma de
ser da organização, desde a formulação da filosofia, visão, missão, seus
objetivos, suas metas, seus programas e as estratégias a serem utilizadas para
assegurar a sobrevivência da empresa. No planejamento estratégico, identifica-
se fatores e potenciais que resultem em vantagem competitiva para a
organização num determinado período. Com o passar dos anos o planejamento
estratégico passou a ocupar espaço nas organizações como ferramenta de
gestão administrativa.
No Brasil, as pequenas e médias empresas deixam ao mesmo tempo em
que mais geram emprego, são também as mais afetadas pelas alterações no
mercado, por isso o planejamento estratégico torna-se tão importante para o
sucesso das pequenas empresas. Mas devido ao medo dos executivos de que
ele seja muito sofisticado e exija grandes equipes e salários elevados o
Planejamento Estratégico vem sendo utilizado por poucas empresas. Neste
sentido o presente trabalho busca discorrer sobre o assunto de forma simples,
visando tornar o planejamento estratégico numa ferramenta de gestão mais
acessível para as pequenas organizações.
I.O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Nesse capítulo apresentaremos o Planejamento Estratégico, falaremos
de sua evolução, o pensamento sobre o assunto e o que é o planejamento
estratégico.
1.1 - A EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto
em sua forma como em sua concepção, em especial na medida em que a
sociedade avançava da era industrial para a era da informação e, dessa, para a
era do conhecimento.
A origem do planejamento estratégico pode ser identificada nas mais
antigas civilizações. Os reis, governantes e administradores sempre tiveram a
necessidade de decidir antecipadamente o que fazer, o porquê de fazer, como
fazer e o quando fazer, para alcance do sucesso e avanço de seus recursos no
longo prazo. Apesar de todos esses anos, décadas, séculos e milênios de
amostras de planejamento estratégico exercido na prática, somente nos anos
50 surge o Planejamento Estratégico com a finalidade de tratar do problema
econômico entre oferta e demanda.
Na década de 70, o planejamento estratégico surgiu caracterizado por fórmulas
simplistas de difícil utilização e, nos anos 80, sofreu um declínio, sendo deixado
para segundo plano (MINTZBERG e AHLSTRAND 2000). Esse declínio
ocorreu pela ascensão de novos modelos de gestão como Programas de
Qualidade Total, Administração por Objetivos, Reengenharia, Seis Sigma,
Produção Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, Organizações Virtuais, E-
bussiness, entre outros. Um estudo realizado por Davenport (2004) mostrou
que desde “Vencendo a Crise”, livro escrito por Tom Peters em 1982,
apareceram quase setenta novas ferramentas de gestão. As empresas, nessa
época, buscam vantagens competitivas apenas em ferramentas de gestão da
moda, deixando de lado análises mais profundas, reflexões e a criatividade
necessária para o sucesso de longo prazo.
Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry
Mintzberg, entre outros, vêm chamando atenção para o risco das empresas em
adotarem soluções genéricas sem um alinhamento com enfoque estratégico,
criando, assim, uma desvinculação das realidades da empresa e culturas
organizacionais forçadas. Porter (2002) explica que, nos anos 90, estabeleceu-
se um caos conceitual referente a Planejamento Estratégico. O autor
argumenta que muitas empresas perderam seus posicionamentos encantadas
com novos modelos gerenciais, os quais acabaram falhando um após outro.
Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160 empresas
no período de 10 anos (entre 1986 e 1996), com o objetivo de identificar os
motivos pelos quais algumas empresas prosperam nos contextos mais difíceis,
enquanto que outras do mesmo setor de atividade, com um porte parecido e
utilizando uma tecnologia semelhante, entraram em decadência. A pesquisa
mostrou que o planejamento estratégico aparecia em primeiro lugar como uma
das práticas mais importantes e fundamentais realizadas pelas empresas com
maior sucesso. Dessa forma, Joyce, Nhoria e Roberson (2003), mostraram que
a estratégia é um fator chave para o sucesso das empresas.
Para Kaplan e Norton (2004), o planejamento estratégico está em fase de
renovação e reinvenção. Os autores argumentam que as empresas voltam a
usar a ferramenta como forma de sustentabilidade, recuperando sua relevância
perante as organizações.
1.2 - O PENSAMENTO ESTRATÉGICO
O pensamento estratégico, segundo Almeida (2003) é similar, mas não
deve ser confundido com planejamento estratégico. O seu foco é nas questões
macro, que envolvem o futuro da instituição. Sem um planejamento organizado
e um sistema de informações, as preocupações do dia-a-dia tendem a
prevalecer, e o futuro é negligenciado. Enquanto processo, o pensamento
estratégico envolve um grupo de técnicas analíticas para a extração de temas e
padrões de informações, que delineiam a estratégia da organização. Enquanto
instrumento de gestão, ele encoraja os líderes a uma pausa regular para
examinar os assuntos críticos e engajar o staff de diferentes partes da
instituição, no processo de geração de idéias e mudança.
Seguem abaixo algumas questões sobre o pensamento estratégico:
• Como será o setor/Indústria futuramente?
• Em quais mercados a empresa atuará/competirá?
• Quem serão os concorrentes/competidores?
• Quais produtos/serviços serão oferecidos?
• Quais valores agregados/diferenciais serão oferecidos aos
clientes?
• Qual será o porte e a lucratividade desejada para a empresa?
Premissas básicas para o pensamento estratégico:
• Compreender claramente o ambiente atual;
• Posicionamento do setor atualmente;
• Mudanças e transformações nas dimensões Políticas, Sociais,
Econômicas, Tecnológicas e Culturais.
1.3 - O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
Como todos sabem o conceito de “estratégia” é oriundo de um cenário
de guerra. Chiavenato(2003) diz que “As constantes lutas e batalhas ao longo
dos séculos fizeram com que os militares começassem a pensar antes de agir.
A condução das guerras passou a ser planejada com antecipação”, basta
assistir a um bom filme de guerra para ver claramente a estratégia aplicada.
Este conceito sofreu uma série de refinamentos e hoje sem planejamento uma
empresa não sobrevive.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Almeida (2003) esclarece que o planejamento estratégico é uma atividade
que, através do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas
oportunidades e ameaças para o cumprimento de sua missão e estabelece o
propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as
oportunidades e evitar os riscos. Nessa mesma linha de pensamento, Oliveira
(1999, p.24) reconhece que a sua finalidade é “estabelecer quais serão os
caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para
alcançar os objetivos ou resultados pela empresa”. Da mesma forma Wright,
Kroll e Parnell (2000, p.24), preconizam que ela “refere-se aos planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os
objetivos gerais da organização”. Por fim, para Certo e Peter (1993, p.17), ela é
definida como “um curso de ação com vistas a garantir que a organização
alcance seus objetivos”. Portanto, planejamento estratégico é a capacidade da
empresa em projetar e selecionar estratégias para a realização dos objetivos
organizacionais, mostrando como a organização escolhe evoluir da situação
presente até uma situação desejada no futuro.
A elaboração de um Planejamento Estratégico aumenta a probabilidade
de que, no futuro, a organização esteja no local certo, na hora certa. Um plano
estratégico oferece uma visão de futuro. Independente do porte da
organização, o plano estratégico indica a direção certa.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Para Drucker (1984), “planejamento estratégico é um processo contínuo de,
sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido,
tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as
atividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma
retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões
em confronto com as expectativas alimentadas”.
Existe, porém, uma diferença entre planejamento e estratégia:
segundo Ansoff e Mc. Donnell (1993), enquanto planejamento é a união da
programação no tempo caracterizada por articular e elaborar visões já
existentes, a estratégia é a combinação da intuição e criatividade em
perspectivas integradas de direção. O planejamento é uma programação
projetada ao futuro com a qual os objetivos são definidos, estratégias
estabelecidas e recursos alocados visando a sua implementação. Segundo os
autores, a parte analítica dessa abordagem recebeu o nome de estratégias, e o
processo pelo qual os administradores conjuntamente formulam estratégias
tem sido chamado de planejamento estratégico. Já para Mintzemberg (2001), o
planejamento é uma análise, diferentemente da estratégia, que é a síntese. O
ponto essencial dessa abordagem é que as melhores estratégias são visões e
não planos, e o planejamento é a articulação de estratégias ou de visões já
existentes. Estabelecer estratégias é absorver as aprendizagens dos
dirigentes, suas experiências pessoais, as experiências de outros dados
obtidos por pesquisas ou por outros meios, sintetizando-os na visão da direção
a ser seguida.
II.PASSO A PASSO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Nesse capítulo falaremos sobre o processo de implementação do
planejamento estratégico, as suas etapas, os modelos e os benefícios de sua
aplicação.
2.1 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De acordo com Certo (2003), o processo de planejamento estratégico
inicia-se com a identificação das principais questões estratégicas para a
empresa. Questões estratégicas são os principais temas que podem abalar o
negócio atual e representam as principais preocupações da alta administração.
A natureza estratégica da questão está associada ao alto grau de incerteza e
ao alto impacto no futuro do negócio.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Essas questões orientam todo o processo e devem ser respondidas pelo
Plano Estratégico a ser elaborado pela empresa.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
O processo de Planejamento Estratégico pode ser dividido em três
grandes etapas:
• Primeira etapa: Os estrategistas, principais gerentes e diretores
da organização, são responsáveis por essa etapa, que consiste
na definição de metas globais e formulação de estratégias
deliberadas, que devem ser implementadas conforme planejado.
Várias ferramentas gerenciais são utilizadas com objetivo de
analisar o ambiente externo e interno da empresa. O processo
tem caráter participativo e proporciona condições favoráveis para
o desenvolvimento do pensamento estratégico, permitindo que os
envolvidos internalizem os conceitos, ferramentas e metodologias
e possam utilizá-los no dia-a-dia dentro das organizações.
• Segunda etapa: consiste no desdobramento das metas globais ao
longo da organização e da elaboração de planos de ação em
todos os níveis, o que garante a efetiva implementação das ações
estratégicas e a obtenção dos resultados planejados. Nas etapas
de formulação estratégica e desdobramento das metas, o
pensamento precede a ação.
• Terceira etapa: é caracterizada pelo controle sistemático da
implementação do plano estratégico e dos resultados em relação
às metas definidas. Esta etapa do processo é emergente, ou seja,
além da implementação do plano formal, novas ações devem ser
propostas e algumas ações do plano formal podem ser
abandonadas em função das mudanças dos ambientes interno e
externo. Nas etapas de implementação do plano e controle, a
ação impulsiona o pensar e do pensar emerge a nova estratégia.
Seguem abaixo as principais condições para se obter êxito na
implementação do planejamento estratégico:
• A alta gestão deve estar comprometida de maneira irrestrita com
o planejamento:
o O comprometimento da alta gerência da empresa com o
planejamento, leva à todos os outros níveis hierárquicos
a idéia do entusiasmo e aval da diretoria da empresa;
o Alguns membros se desestimulam em virtude da
necessidade de envolvimento de tempo e participação
pessoal no processo;
• Formação da secretaria de planejamento:
o este é grupo que será responsável pela elaboração dos
elementos estratégicos;
o a secretaria é responsável pela divulgação das
informações (apenas as necessárias) aos níveis
hierárquicos da empresa inferiores.
• Seminários ministrados para os diferentes níveis hierárquicos.
Estes seminários têm o objetivo de treinamento e conscientização
dos colaboradores:
o Nestes seminários, devem ser transmitidas informações
essenciais para a criação e gestão do planejamento;
o Ensina também a metodologia que está sendo usada.
• Demarcação das responsabilidades:
o Neste estágio, todos os envolvidos no planejamento
estratégico recebem suas responsabilidades dentro do
planejamento.
• Definição do calendário estratégico:
o Definição da extensão (número de anos) que o
planejamento deve cumprir. Nas empresas de tecnologia
de ponta este número gira em torno de 5 anos.
• Comunicação interna eficiente sobre a implantação e do
planejamento estratégico:
o A criação de um clima de otimismo e de cooperação por
parte dos componentes da empresa acontece neste
momento quando é enviada pela alta gestão uma circular
dando conta do início das atividades do processo de
implantação do planejamento estratégico.
2.2 – ETAPAS BÁSICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para elaborar o planejamento estratégico deve-se fazer inicialmente a
análise do ambiente em que a empresa está inserida, definição da missão,
visão, valores, objetivos, formulação de estratégias, planos e ação, indicadores
de desempenho.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
a) Missão: é a razão de ser da empresa. A definição da Missão da empresa é
de fundamental importância para seu crescimento ordenado, pois, é ela que
caracteriza o negócio, isto é, define o que a empresa é.xxxxxxxxxxxxxxxxxx
b) Visão: Defini o que a empresa quer, aonde ela que chegar. Através da visão
é possível identificar as expectativas e desejos dos gestores. È a visão que
impões os limites que os administradores conseguem distinguir num
determinado período de tempo.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
c) Valores: os valores também são de fundamental importância, pois, eles
estabelecem as normas e as atitudes que levaram a empresa para um
crescimento sustentável e duradouro.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
d) Análise do Ambiente: esta análise permite que a empresa identifique as
variáveis – internas e externas - que a afetam. Através da análise do ambiente
a organização pode identificar os riscos e oportunidades - presentes e futuros -
que podem afetá-la.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
A Análise Interna identifica os pontos fortes (as características que dão
vantagem competitiva) e os pontos fracos (fatores que tornam a organização
vulnerável) dentro da própria organização. A Análise Externa analisa a relação
entre a empresa e o ambiente em que vive em termos de oportunidades e
ameaças. As Oportunidades são as situações que a organização pode
aproveitar de forma mais eficaz enquanto as ameaças são as situações que
colocam uma organização em risco.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Após identificar as principais ameaças e oportunidades, forças e
fraquezas, a empresa pode classificar seu negócio com base nas quatro
características descritas abaixo:xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
1. Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de
ameaças;
2. Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de
ameaças;
3. Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em
ameaças;
4. Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em
ameaças.
Após a análise dos ambientes e identificação dos pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT que faz uma análise
da situação da empresa e fornece orientações estratégicas. Para elaborar a
matriz SWOT deve-se seguir os passos descritos a seguir:xxxxxxxxxxx
1. Dividir os pontos fortes identificados em dois grupos: os que estão e os que
não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu
setor;
2. Separar os pontos fracos da forma descrita anteriormente;xxxxxxxxxxx
3. Construir uma matriz com quatro quadrantes;xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
4. Incluir os pontos fortes e fracos, juntamente com as oportunidades e
ameaças, em cada quadrante.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
A matriz SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde
existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam
oportunidades.
Com a matriz SWOT elaborada a empresa pode analisar e resolver com maior
facilidade os problemas da encontrados e depois aproveitar as oportunidades
identificadas.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
e) Objetivos: correspondem à explicitação da missão. Geralmente estão
associados a números e datas e fornecem detalhes do que deve ser feito. Os
objetivos são divididos em estratégicos – que tratam de questões relacionadas
com a competitividade da empresa e as perspectivas de longo prazo – e
objetivos financeiros que se relacionam com as receitas, retorno sobre o
investimento, poder de empréstimo, fluxo de caixa, dentre outros.
f) Estratégias: A estratégia pode ser definida como um conjunto de ações
planejadas elaboradas com o intuito de se atingir os objetivos definidos pela
empresa dentro de um prazo pré-definido. A implementação da estratégia é um
fator critico para o sucesso da gestão estratégica, pois, uma estratégia clara e
programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em
sua implementação cuidadosa. Pessoal capacitado, bem treinado e que
executam bem suas tarefas são funcionários que estão preparados para seguir
as estratégias definidas pela empresa. Para uma implementação de estratégias
bem sucedida a organização deve compartilhar os valores organizacionais.
Para que o planejamento estratégico dê os resultados almejados é importante
que a organização após a implementação do planejamento faça uma análise
dos resultados obtidos com o intuito de assegurar um funcionamento
adequado, atingindo desta forma os objetivos propostos.xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
2.3 – OS MODELOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
O enfoque evolutivo do planejamento estratégico, ao invés de
descartar os enfoques antecedentes, assimila os seus elementos mais valiosos
e condizentes com as mudanças.
A literatura sobre planejamento estratégico é ampla e apresenta
muitos modelos com diferentes etapas a serem seguidas. É observado que os
modelos vêm sendo adaptados com a inserção de novas variáveis e
abordagens, na tentativa de desenvolvimento do modelo ideal.
Embora cada modelo tenha características distintas, pode-se
observar que todos os modelos apresentam seis macro-etapas bem definidas:
(1) definição das Diretrizes Estratégicas, que determinam como a empresa
deverá atuar no ambiente; (2) a análise estratégica do ambiente interno, que
compreende um levantamento das informações sobre a organização, buscando
identificar suas potencialidades e fraquezas; (3) análise estratégica do
ambiente externo, que compreende a análise do macro-ambiente, da indústria,
da concorrência, do mercado, e previsões futuras; (4) formulação dos objetivos
e metas que a empresa pretende alcançar; (5) escolhas e definição das
estratégias, visando a estabelecer uma posição futura para atender os
objetivos estabelecidos, e (6) implementação do plano estratégico. Cada
macro-etapa analisada anteriormente possui suas particularidades, revelando
elementos específicos a serem considerados para a realização do
planejamento estratégico.
Segundo Kaplan e Norton (2004, p.5), “não existem duas
organizações que pensem sobre estratégia da mesma maneira”, o que leva a
concluir que o modelo a ser escolhido deve seguir a linha de cultura,
aprendizado e conhecimento da organização.
Porter (1986) define que o objetivo de uma estratégia é encontrar
uma posição dentro do mercado, de forma que a companhia possa se defender
contra forças competitivas dos concorrentes ou influenciá-las a seu favor.
Segundo Porter (1999), o ponto de partida do desenvolvimento de uma
estratégia competitiva eficaz é ter em mente o objetivo principal de obter um
bom retorno sobre os investimentos para os acionistas e demais
colaboradores. No quadro abaixo, o autor apresenta os princípios do
posicionamento estratégico.
1º O posicionamento estratégico deve começar com o objetivo certo: superioridade
no longo prazo do retorno sobre o investimento.
2º A estratégia da empresa deve possibilitar o cumprimento de uma proposição de
valor, ou um conjunto de benefícios para os clientes, diferente do oferecido pelo
concorrente.
3º A estratégia deve refletir-se numa cadeia de valor específica. Para desenvolver
vantagem competitiva sustentável, a empresa precisa executar atividades diferentes
dos rivais ou executar de maneira diferente as mesmas atividades dos rivais.
4º As estratégias poderosas envolvem trade-offs. As empresas precisam fazer
escolhas, elas devem abandonar ou abrir mão de algumas características dos
produtos, serviços, ou atividades, a fim de serem inigualáveis em outras.
5º A estratégia define o modo como se encaixam os elementos das atividades das
empresas. A estratégia envolve o exercício de escolhas interdependentes, ao longo
de toda a cadeia de valor; todas as atividades da empresa devem ser mutuamente
reforçadas.
6º A estratégia requer continuidade de direção. A empresa deve definir uma
proposição de valor a ser sustentada no longo prazo, mesmo que isso signifique a
renúncia a certas oportunidades.
Os Princípios do posicionamento estratégico
Fonte: Porter (1999)
Porter (1989) argumenta que a estratégia consiste em selecionar um
conjunto de atividades em que a organização será excelente, criando a
diferenciação sustentável no mercado. Isso pode consistir em fornecer aos
clientes um maior valor do que os concorrentes ou em fornecer valor
comparável, porém com um custo mais baixo que os concorrentes. Sua
solução é ser diferente. Portanto, o autor sugere que as empresas escolham
sempre um conjunto diferente de atividades em relação aos concorrentes para
fornecer um conjunto único de valor. Além disso, o autor alerta que, para as
empresas serem diferentes de seus concorrentes, precisam fazer escolhas, ter
foco e saber o que fazer e o que não fazer. Caso não ocorram “trade-offs”, não
haverá necessidade de escolha e, portanto, não haverá necessidade de
estratégia. Sem o “trade-off”, as empresas voltam a concorrer pela eficácia
operacional.
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar
uma organização ao seu meio ambiente. Porter (1986) descreve a estratégia
competitiva como ações ofensivas ou defensivas a fim de criar uma posição na
indústria contra as forças competitivas e com o propósito de obter um melhor
retorno sobre o investimento. Entretanto, desloca a atenção para três
estratégias genéricas que podem ser usadas para superar os concorrentes ao
enfrentar as cinco forças competitivas, melhorando sua posição a longo prazo:
liderança no custo total, diferenciação e enfoque.
Almeida (2003) aborda a complexidade das estratégias buscando
sua compreensão nos padrões de comportamento das organizações; sugere
algumas respostas para diversas perguntas. No processo de adaptação
organizacional, os autores ressaltam que a adaptação é o tópico de maior
interesse gerencial e estaria recebendo apenas um limitado tratamento teórico.
Muito embora a adaptação organizacional seja um processo complexo e
dinâmico, ela pode ser amplamente conceituada como um ciclo de
ajustamentos potenciais requerendo a simultânea solução de três dos maiores
problemas: empreendedorismo, engenharia e administração.
Estratégia, para Certo (1993), é um modelo ou um plano que integra
os principais objetivos, políticas e seqüências de ação num todo sinérgico. Para
o autor, uma estratégia bem formulada apóia o líder e distribui os recursos da
organização numa postura única e viável, baseada nas competências e
deficiências internas relativas, na antecipação de alterações do meio-ambiente
e nas mudanças contingenciadoras dos concorrentes.
Mintzberg (2001) sugere que a estratégia escolhida pela
organização deve ser criativa e inovadora, assegurando seu êxito nos negócios
atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais do
amanhã. O autor alerta que a estratégia realizada de uma organização nem
sempre coincide com a estratégia pretendida, devido às constantes mudanças
verificadas no atual ambiente turbulento dos negócios. Segundo o autor, a
formulação de estratégias gera uma atividade contínua entre cinco dimensões:
estratégias pretendidas, estratégias deliberadas, estratégias emergentes,
estratégias realizadas e estratégias não realizadas. Conseqüentemente, a
estratégia realizada acaba sendo uma composição de ações planejadas e
reações necessárias para condições imprevistas.
Embora cada situação seja única, existem alguns critérios comuns
que tendem a definir uma boa estratégia. Na ótica de Oliveira (1999), o fato de
que uma estratégia tenha funcionado em determinada situação não é um
critério suficiente para determinar os resultados finais de uma organização. Há
que se considerar, também, outros fatores, como sorte, recursos existentes,
implementação e erros inimigos. O autor sugere que, para a avaliação das
estratégias, deve-se levar em conta o seu grau de clareza, impacto
motivacional, consistência com o meio competitivo, grau de risco, horizonte do
tempo, valores pessoais dos estrategistas e sua praticabilidade.
2.4 - BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Seguem abaixo algumas vantagens advindas do planejamento
estratégico, conforme Oliveira (1999) e quais os principais benefícios que estes
podem trazer para as empresas em situações de turbulências:
• Torna o processo decisório mais eficiente, já que todos os níveis
hierárquicos da empresa (estratégico, tático e operacional) são
estimulados a sempre participarem no processo de tomada de
decisões;
• Cada nível hierárquico pode medir seu desempenho baseado nos
objetivos por eles concebidos durante a elaboração do plano
estratégico;
• Facilita e agiliza a integração da informação na empresa, pois a
própria elaboração do plano estratégico requer uma consolidação
das informações;
• Formação de espírito de equipe que vem naturalmente com
implantação do planejamento estratégico.
Principais objetivos:
• Criar uma visão de futuro para empresa;
• Estabelecer um guia/mapa da direção a ser seguida;
• Projetar a posição que a empresa deseja ocupar.
(BENSENY,2003)
III - ESTUDO DE CASO – PERSIANAS PRESIDENTE
3.1 PERSIANAS PRESIDENTE UMA EMPRESA FAMILIAR QUE
SOBREVIVE NOS DIAS DE HOJE.
3.1.1 HISTORIA
3.1.2 O COMEÇO
A Persianas Presidente foi fundada em 1951, pelo Sr.João Luis
Fernandes da Costa. Sua primeira sede foi na rua General Caldwell, no centro
do Município Rio de Janeiro, uma loja de rua onde o Sr. João Luis, comprava e
vendia as suas persianas e cortinas.
Em 1977, o Sr. Antonio Carlos Machado Tinoco, adquiriu a empresa
Persianas Presidente do Sr. João Luis, o qual não estava mais interessado no
ramo de persianas e cortinas pois estava investindo em um novo ramo de
negócio, não se interessando mais pela loja de persianas.
Sobre nova direção com animo renovado e idéias novas, o Sr. Antônio
Carlos, começou a dar nova vida a empresa que antes vinha dando prejuízo.
Em pouco tempo sobre sua administração a empresa voltou a dar lucro e
crescer no mercado, que nessa época havia pouca concorrência.
Passado 3 anos, O Sr. Antônio Carlos, aproveitando-se do lucro que a
empresa vinha obtendo e da consolidação no mercado, observou que havia
uma nova alternativa para sua empresa. O mercado estava aquecido e as
empresas fornecedoras de persianas e cortinas, aproveitando-se da situação,
começaram a subir os seus preços, dificultar a entrega dos materiais e
começaram a fornecer para concorrentes da Persianas Presidente, visando
conter o crescimento da mesma. E é nesse novo contexto que o Sr. Antônio
Carlos, fugindo da dependência de seus fornecedores, investe na sua própria
fábrica de persianas. Com a fabricação própria e sem depender de
fornecedores, a Persiana Presidente pode enfim baixar os seus preços
aumentar o seu marketing share e ainda passou a vender persianas prontas
para os seus próprios concorrentes, consolidando ainda mais a sua ascensão
no mercado.
Continuando com o seu espírito empreendedor, o Sr. Antônio Carlos,
aproveitando-se da facilidade de ter uma fábrica própria, inventou novos
modelos de persiana e produtos de decoração para casa, onde um deles teve
grande sucesso e até hoje é muito utilizada, que são as portas sanfonadas. Os
primeiros exemplares eram feitos de papelão e tiveram como seu grande
comprador a extinta loja de departamento Mesbla.
3.1.3 O AUGE
No início dos anos 90, começaram as aberturas de filiais pelo Rio de
Janeiro, onde as primeiras foram, a loja do Rio Design no Leblon e uma loja
âncora no setor de decorações, no Via Parque Shopping. Chegando a ter um
total de 6 lojas mais a fábrica situada na Rua André Cavalcante,152 Bairro de
Fátima, Rio de Janeiro.
3.1.4 O DECLÍNIO
No final dos anos 90 e início do ano 2000, com a entrada no mercado
dos produtos Chineses, de baixa qualidade e preço baixo, começa o declínio
no mercado onde empresas tradicionais do ramo começam a fechar suas
portas. Como as Persianas Pan América e Columbia. As empresa que
continuaram no ramo como a Presidente, tiveram uma grande perda de
marketing share e foram “obrigadas” a realizar processos dolorosos de
downsizing e reengenharia.
3.1.5 ATUALMENTE
Atualmente a Persianas Presidente, encontra-se estruturada da seguinte
maneira: Continua com a mesma fábrica no mesmo local, com os mesmos
equipamentos de meados dos anos 80, apenas uma loja no Leblon, sua mão
de obra está escassa, não foi informatizada, o Sr.Antônio Carlos não tem mais
o mesmo ânimo que levou a se tornar referência no setor nos anos 90 e a
empresa hoje se contenta em ganhar um lucro baixo dando apenas para se
manter aberta pagando suas contas.
3.2 O Mercado
Hoje o mercado de persianas no Rio de Janeiro esta subdividido da
seguinte maneira:
Cinco fabricas no município do Rio de Janeiro, uma em Marica com centro de
distribuição na Capital e um grande centro de distribuição no bairro de Rocha
Miranda onde sua produção é feita em São Paulo.
Essas fabricas fornecem seus materiais para a rede varejista e “biscateiros”
(pessoas físicas que não tem CNPJ).
3.3 ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS PARA ELABORAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
3.3.1 Missão:
Atender a todas as classes da população com materiais de qualidade,
preços acessíveis, bom atendimento, rigor no prazo de entrega e ser lembrado
como referencia no ramo de persianas sempre que alguém pensar em comprar
esse material.
3.3.2 Visão:
Voltar a ser líder de mercado dentro dos próximos 5 anos, retornando
com seu espírito empreendedor, lançando novos produtos de ponta.
3.3.3 Valores:
Inovadora , espírito empreendedor , visão de futuro, Qualidade no
serviço e no produto.
3.3.4 Análise do Ambiente (Interna e Externa):
Análise Interna (Pontos Fortes e Pontos Fracos)
Pontos Fortes : Possui uma fábrica própria , Uma empresa antiga de nome,
conhecida no mercado. Com produtos de qualidade.
Pontos Fracos :Maquinário antigo , Não informatizado, Mão de obra escassa.
Analise Externa (Oportunidades e Ameaças
Oportunidades: Aproveitar melhor o catálogo de clientes que possuem.
Como possuem uma fábrica própria, podem aproveitar para realizar uma
produção em larga escala de produtos com qualidade e participação de vendas
no atacado e em licitações.
Ameaças : as ameaças são as situações que colocam uma organização em
risco.
A concorrência é forte e já possui uma produção em larga escala.
Produtos Chineses de baixo preço e baixa qualidade. Concorrência possui
centro de distribuição funcionando o que garante uma entrega com maior
precisão de prazo.
Após a análise do ambiente, podemos dizer que estamos diante de um negócio
Especuulativo.
3.3.5 As Cinco forças de Porter:
Ameaças de Novos Ingressantes – Baixa Não foram criadas novas fábricas
ou novas lojas desse ramo a pelo menos 5 anos. As existentes se mantém
como podem.
Poder de barganha dos Fornecedores – Baixo onde possuem fábrica própria
e com isso produzem seu próprio produto final. Fornecedores de Matéria prima,
temos bastante o que aumenta o nosso poder de barganha.
Poder de Barganha dos compradores – Alto, como o mercado está em crise
estamos passando por um período em que quem oferece o menor preço,
conquista seu cliente.
Ameaça de produtos Substitutos – Baixa, onde mesmo com a utilização hoje
de Insulfilm nas janelas a persiana e a cortina não tem substitutos ainda.
Rivalidade entre os concorrentes existentes – Alta, temos vários
concorrentes competindo com preços.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
3.3.6 Matriz Swot:
3.3.7 Objetivos Estratégicos :
Modernização da fábrica, novos equipamentos, para possibilidade de produção
em grande escala, com qualidade. Curto Prazo
Renovar e reestruturar a força de venda – Curto Prazo
Informatizar a empresa, Administração, força de venda e Fábrica. – Médio
Prazo
Criação de um banco de dados (CRM) – Longo Prazo
3.3.8 Objetivo financeiro:
Fechar parcerias com distribuidores e fornecedores de matéria prima.
Contrato com o governo através de programas de incentivo a micro e pequenas
empresas.
3.3.9 Estratégias:
Após a reestruturação da empresa com a execução dos objetivos
traçados, teremos que procurar novos nichos de mercado como:
• Começar a Trabalhar direto com arquitetos e decoradores buscando
novos nichos de mercado.
• Produção em grande escala de persianas com medidas media das
janelas para pronta entrega e distribuir em grandes redes varejista de
construção.
• Parcerias na propaganda com fornecedores em revistas do ramo.
• Aprimorar o prazo de entrega e colocação dos pedidos.
• Fazer compras casadas com parceiros para ter maior poder de
barganha no preço.
• Compra de novos equipamentos com ajuda de créditos para micro e
pequenas empresas junto ao BNDES.
• Treinamento para funcionários em cursos oferecidos pelo SESC
SENAC.
• Informatização da linha de produção.
• Criação de banco de dados informatizados tipo CRM (atualmente feito
em fichário) para distribuição de mala direta.
• Regularização da empresa com débitos junto aos órgãos públicos para
participações em licitações.
3.3.10 Consideração Final
Com a elaboração e execução do Planejamento estratégico que sugere
novos rumos, estratégias e objetivos para a empresa, a mesma poderá se
reerguer no mercado e quem sabe voltar a ter o sucesso que teve no passado.
CONCLUSÃO
Em um ambiente de crescente aumento da competitividade de mercado
nacional e internacional, as empresas necessitam utilizar o planejamento
estratégico a fim de obterem eficiência de seus processos interno. A boa
gestão organizacional é um fator determinante para a sobrevivência das
empresas. O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que pode
estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, visando a integração com
o ambiente e a busca dos resultados futuros. Este planejamento é que vai lhes
dar a habilidade de lidar em momentos difíceis com as variáveis que podem
guiar a empresa para o fracasso ou então para a continuidade no mercado e
até em alguns casos habilitam estas empresas a competir de maneira mais
agressiva e segura neste mercado.
Sobre a necessidade de atender às condições aqui citadas e estudadas
é de extrema importância para o sucesso da implantação do planejamento.
Cada fase bem executada traz credibilidade ao projeto tanto para os indivíduos
mais envolvidos no projeto quanto para os menos afetados e membros
envolvidos diretamente.
Caso qualquer uma das fases não seja seguida ou cumprida de maneira
desejável, provavelmente alguns pontos do planejamento ficarão deficientes e
terão de ser corrigidos futuramente para garantir o sucesso do mesmo.
Dessa forma, mostro com esse trabalho que o planejamento estratégico
é uma ferramenta muito importante para o sucesso organizacional e que deve
ser implantado.
A utilização do planejamento estratégico nas organizações auxilia os
gestores a transformar o sonho do sucesso empresarial em ações concreta,
pois é através dele que a organização estabelece
parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, auxiliando os
gestores na tomada de decisões.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
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