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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – CECIESA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Juliana Umbelino Silva
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA LP ANTENAS
Administração de Empresas
TIJUCAS (SC) 2007
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JULIANA UMBELINO SILVA
Trabalho de Conclusão de Estágio
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA LP ANTENAS
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração da Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI - Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão - CECIESA - Tijucas Orientadora: Profª. Antônia Egídia de Souza
TIJUCAS – SC, 2007
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu companheiro, Ledio,
pois sem ele tudo isso não seria possível.
À minha filha, Eduarda, que um dia irá me
compreender, pois tudo que faço é por ela também.
E aos meus pais, que amo e estimo.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus
por rodear-me de pessoas especiais.
À professora Antônia, pela orientação e seus ensinamentos
que foram fundamentais para a realização deste trabalho.
A todos os professores que ao longo do curso nos passaram
ensinamentos e experiências da profissão e da vida.
À família que tão bem cuidou de minha filha para
que eu pudesse estudar tranqüila.
A meus queridos amigos, em especial, Bel e Josi,
pelo carinho e companheirismo sempre.
E a todos aqueles que contribuíram, direta ou
indiretamente para a realização deste trabalho.
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EPÍGRAFE
Não quero alguém que morra de amor por mim... Só preciso de alguém que viva por mim, que queira estar junto de mim, me abraçando.
Não exijo que esse alguém me ame como eu o amo, quero apenas que me ame, não me importando com que intensidade. Não tenho a
pretensão de que todas as pessoas que gosto, gostem de mim... Nem que eu faça a falta que elas me fazem, o importante para mim é
saber que eu, em algum momento, fui insubstituível... E que esse momento será inesquecível...
Só quero que meu sentimento seja valorizado. Quero sempre poder ter um sorriso estampado em meu rosto, mesmo quando a situação não
for muito alegre... E que esse meu sorriso consiga transmitir paz para os que estiverem ao meu redor. Quero poder fechar meus olhos
e imaginar alguém... E poder ter a absoluta certeza de que esse alguém também pensa em mim quando fecha os olhos, que faço falta
quando não estou por perto. Queria ter a certeza de que apesar de minhas renúncias e loucuras, alguém me valoriza pelo
que sou, não pelo que tenho... Que me veja como um ser humano completo, que abusa demais dos bons sentimentos que a vida lhe
proporciona, que dê valor ao que realmente importa, que é meu sentimento... E não brinque com ele. E que esse alguém me peça para
que eu nunca mude, para que eu nunca cresça, para que eu seja sempre eu mesmo.
Não quero brigar com o mundo, mas se um dia isso acontecer, quero ter forças suficientes para mostrar a ele que o amor existe... Que
ele é superior ao ódio e ao rancor, e que não existe vitória sem humildade e paz. Quero poder acreditar que mesmo se hoje eu fracassar, amanhã será outro dia, e se eu não
desistir dos meus sonhos e propósitos, talvez obtenha êxito e serei plenamente feliz. Que eu nunca deixe minha esperança ser
abalada por palavras pessimistas... Que a esperança nunca me pareça um "não" que a gente teima em maquiá-lo
de verde e entendê-lo como "sim". Quero poder ter a liberdade de dizer o que sinto a uma pessoa, de poder dizer a alguém o
quanto ele é especial e importante para mim, sem ter de me preocupar com terceiros... Sem correr o risco de ferir uma ou mais
pessoas com esse sentimento. Quero, um dia, poder dizer às pessoas que nada foi em vão... Que o amor existe, que vale a pena doar-se às
amizades e às pessoas, que a vida é bela sim, e que eu sempre dei o melhor de mim... E que valeu a pena!
Mário Quintana
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Juliana Umbelino Silva
b) Área de Estágio
Administração Geral
c) Supervisor de campo
Ledio Laudelino Pinheiro
d) Orientador de Estágio
Profª. Antônia Egídia de Souza
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Profª. Jaqueline de Fátima Cardoso
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Ledio Laudelino Pinheiro ME.
b) Endereço
Rua Maracujá, 72 – Sertãozinho – Bombinhas - SC.
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Ledio Laudelino Pinheiro ME.
d) Duração do estágio
240 horas.
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Ledio Laudelino Pinheiro – proprietário
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Tijucas, 31 de outubro de 2007.
A Empresa Ledio Laudelino Pinheiro ME, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua
biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o
Estágio Supervisionado, pela acadêmica Juliana Umbelino Silva.
_______________________
Ledio Laudelino Pinheiro
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RESUMO
Este trabalho teve, como objetivo geral, propor um planejamento estratégico para a empresa LP Antenas. Isto incluiu definir a missão, visão e valores da empresa; analisar o ambiente interno, identificando as forças e fraquezas; examinar o ambiente externo, ou seja, as condições externas que rodeiam a empresa em que lhe impõe ameaças e oportunidades e definir os objetivos estratégicos. Depois de examinar todos os aspectos que norteiam a empresa, de compará-los com o desempenho da concorrência e de ajustá-los à realidade do mercado, estabeleceu-se a melhor estratégia a ser adotada e propôs-se um plano de ação a fim de que a visão da empresa possa ser alcançada. O roteiro construído para auxiliar o pequeno empresário na elaboração do planejamento estratégico foi determinado com base nos moldes de planejamentos propostos pelos principais autores da área. Quanto à metodologia empregada, este trabalho caracteriza-se como uma avaliação formativa que requer uma análise qualitativa dos dados coletados por meio de observação participante da gerente-estagiária. A coleta de dados efetuou-se a partir de fontes primárias para o diagnóstico do microambiente e de fontes secundárias para o diagnóstico do macroambiente. A finalidade do presente trabalho é permitir ao seu dirigente a melhor maneira de implementar um programa estratégico que permita à empresa se manter competitiva no mercado, e também de possibilitar a tomada de decisões mais acertadas na condução da empresa. Além das estratégias e ações propostas, o benefício maior deste trabalho é a constatação da validade do planejamento estratégico para a pequena empresa enquanto processo de crescimento e desenvolvimento tanto individualmente quanto organizacionalmente. Palavras-chave: Pequena empresa. Planejamento estratégico. Estratégia.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...............................................................................................................12
1.1 Objetivo Geral..............................................................................................................13
1.2 Objetivos Específicos.................................................................................................13
1.3 Justificativa...................................................................................................................13
2 REVISÃO TEÓRICA.................................................................................................. 15
2.1 Planejamento................................................................................................................15
2.1.1 Tipos de Planejamento.............................................................................................16
2.2 Etapas do Planejamento Estratégico...................................................................21
2.2.1 Diagnóstico Estratégico...........................................................................................21
2.2.1.1 Ambiente organizacional..............................................................................................22
2.2.1.1.1 Ambiente Externo......................................................................................................24
a) Macroambiente.....................................................................................................................25
b) Ambiente setorial..................................................................................................................26
2.2.1.1.2 Ambiente Interno.......................................................................................................26
2.2.1.2 Ferramentas de Diagnóstico..........................................................................................27
a) Cenários................................................................................................................................28
b) As cinco forças competitivas de Porter................................................................................29
c) Matriz BCG...........................................................................................................................31
d) Matriz SWOT.......................................................................................................................32
e) Matriz Ansoff........................................................................................................................34
f) Matriz GE..............................................................................................................................36
g) Competências essenciais.......................................................................................................37
h) Cadeia de Valores.................................................................................................................39
2.2.2 Visão, Missão e Valores da Empresa...................................................................41
2.2.3 Objetivos da Empresa...............................................................................................43
2.2.4 Conceitos de estratégia.............................................................................................43
2.2.4.1 Tipos de Estratégia........................................................................................................44
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a) Estratégias deliberadas .........................................................................................................45
b) Estratégias emergentes..........................................................................................................48
c) Estratégias internas e externas..............................................................................................49
2.2.5 Avaliação e controle do planejamento estratégico............................................50
3 MÉTODO..........................................................................................................................54
3.1 Delineamento do trabalho .......................................................................................54
3.2 Participantes da pesquisa......................................................................................55
3.3 Coleta de dados............................................................................................................55
3.4 Análise dos Dados.......................................................................................................56
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO .........................................................57
4.1 Diagnóstico Estratégico............................................................................................57
4.1.1 Macroambiente...........................................................................................................57
4.1.2 Ambiente setorial.......................................................................................................60
4.1.3 Ambiente interno.......................................................................................................61
4.1.4 Matriz SWOT.............................................................................................................64
4.1.5 Visão.............................................................................................................................64
4.1.6 Missão...........................................................................................................................65
4.1.7 Valores..........................................................................................................................65
4.1.8 Objetivos estratégicos...............................................................................................65
4.1.9 Plano de ação..............................................................................................................67
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................68
6 REFERÊNCIAS..............................................................................................................70
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.....................................................................72
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1 INTRODUÇÃO
O atual cenário político brasileiro tem evidenciado a falta do conhecimento do que é saber
administrar. O Brasil já foi governado por advogados, médicos e economistas, nunca por um
administrador. Nossas empresas também não o são, e, por conseqüência, metade delas deixa
de existir em menos de dois anos.
A esperança é que esse quadro mude, já que o Brasil, hoje, tem milhares de cursos de
administração e é uma das profissões mais escolhidas. O aumento da participação dos
administradores na gestão das empresas significará uma nova era muito promissora.
Finalmente as empresas serão administradas por profissionais, e não por amadores. As
empresas terão a chance de serem mais competitivas, pois os administradores têm
competência para usar as ferramentas de gestão de maneira adequada e assim, os
investimentos gerarão empregos, e não falências.
Diante desse contexto, uma ferramenta de gestão importante para o uso do administrador é o
planejamento estratégico. O planejamento estratégico é importante especialmente para as
pequenas empresas, pois estas são extremamente vulneráveis às alterações no mercado. Essa é
a razão pela qual as empresas precisam de planejamento.
O mais importante é que o plano estratégico é uma diretriz que ajuda a empresa a desenvolver
e manter uma vantagem competitiva superior à de seus concorrentes no mercado. As
empresas familiares são comumente consideradas um entrave ao crescimento de uma região,
já que os administradores adotam um comportamento reativo e acabam não aproveitando as
novas oportunidades. A administração da empresa do tipo familiar é considerada menos
burocrática e impessoal, pois o acesso à cúpula administrativa é mais fácil, o que pode tornar
as operações mais flexíveis e as decisões mais rápidas do que nas de capital aberto sob gestão
não familiar.
Os administradores de empresas familiares vitoriosas destacam-se mundialmente pela ousadia
e pelo espírito empreendedor, diversificando os negócios da família sem perder a
competitividade. As empresas familiares são a base da economia nacional, assim como
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mundial também. A história e a formação de expressiva parte das economias mundiais estão
intimamente relacionadas à história das empresas familiares, que continuam exercendo grande
influência nos mais diferentes mercados. No Brasil, o segmento de empresas familiares é o
que mais cresce, produzindo milhões de empregos diretos.
A empresa LP Antenas Parabólicas, fundada em 1999 e que atua no ramo de prestação de
serviços e comércio de produtos na área de satélite, segurança, automação, telefonia,
informática e comunicação, também está inserida nesse conjunto e passa pelas mesmas
dificuldades relatadas acima. Nesse sentido, a proposta do trabalho de estágio é elaborar um
planejamento estratégico com o propósito de mantê-la competitiva.
1.1 Objetivo Geral
O presente trabalho de estágio tem como objetivo geral desenvolver um planejamento
estratégico para a empresa LP Antenas Parabólicas.
1.2 Objetivos Específicos
Considerando o objetivo geral apresentado acima, definem-se os seguintes objetivos
específicos:
- fazer o diagnóstico externo;
- fazer o diagnóstico interno;
- detectar as oportunidades e ameaças, forças e fraquezas;
- estabelecer a missão, visão e valores da empresa;
- definir os objetivos estratégicos e estratégia;
- elaborar plano de ação.
1.3 Justificativa
No universo das pequenas empresas, o planejamento estratégico realizado como processo
contínuo de interação da empresa com o ambiente, permite estabelecer os objetivos e as
potencialidades da empresa, além de orientar o melhor aproveitamento dos recursos utilizados
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pela organização. Porém, ele é pouco utilizado, e tais organizações apresentam-se ineficientes
no processo estratégico, seja pela complexidade desta ferramenta, seja por suas características
de gestão. Assim, faz-se necessário abordar o planejamento estratégico de forma menos
complexa e formal e, principalmente, considerando-se as suas principais características de
gestão: estruturais, comportamentais e contextuais.
O objetivo desse trabalho é desenvolver e avaliar a utilização de um roteiro para auxiliar o
pequeno empresário na elaboração do planejamento estratégico, considerando suas
especificidades de gestão. O roteiro, construído com base nos modelos de planejamento
propostos pelos principais autores da área, possui a peculiaridade que lhe deve ser atribuída –
ser prático no auxílio ao pequeno empresário na elaboração do planejamento estratégico,
implicando a especificação dos tópicos essenciais e a forma de desenvolvê-los. O roteiro
proporcionará reflexões e diretrizes para as atividades da organização, como também
possibilitará a adaptação e capacidade de resposta às mudanças do mercado. Este trabalho
visa também a colaborar para um melhor entendimento do processo estratégico nas pequenas
organizações.
Esse trabalho de estágio mostra-se viável por ser desejo do fundador tornar sua empresa mais
competitiva no mercado e porque a acadêmica é gerente da empresa e sentiu a necessidade de
elaborar um planejamento estratégico.
O trabalho é viável também, por contar com o apoio da Universidade do Vale do Itajaí, que
dispõe de uma biblioteca com um vasto acervo que possibilita pesquisar sobre os temas
abordados. A UNIVALI disponibiliza também professores preparados para orientar os
acadêmicos a desenvolver e concluir seus trabalhos de estágio.
O trabalho é original dentro da empresa, uma vez que não há estudos similares anteriores.
Esse trabalho além de prestar contribuições óbvias para a empresa pesquisada, poderá
contribuir também para futuros estudos de micro e pequenas empresas, por se tratar de uma
produção acadêmica que segue os moldes científicos exigidos.
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2 REVISÃO TEÓRICA
Toda empresa deve olhar para o futuro e planejar de maneira estratégica para enfrentar um
ambiente em constante mudança. Várias pequenas empresas não fazem um planejamento por
acreditarem ser apenas formalidade de grandes empresas ou por julgarem, erroneamente, que
num ambiente tão instável o planejamento ficaria logo obsoleto. Para estabelecer alguns
aspectos, além da conceituação do termo planejamento estratégico, serão levantadas questões
sobre sua validade como ferramenta de gestão.
Avaliar e implantar a melhor estratégia condizente com a realidade da empresa é o ponto
culminante do planejamento estratégico. A empresa deve escolher um caminho de ação, quais
os objetivos e metas ela quer alcançar e como o planejamento poderá contribuir para isso.
2.1 Planejamento
O fato de estarmos inseridos num ambiente instável torna o planejamento algo indispensável,
pois é ele que tornará possível prever mudanças e antecipar ações para que a empresa
continue atualizada e competitiva no mercado. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), o
planejamento rende benefícios independentemente se a empresa é grande ou pequena, nova ou
antiga no mercado.
Dornelas (2001, p. 93) afirma que: “é notória a falta de cultura de planejamento do
brasileiro”, e como conseqüência disso as pequenas empresas têm dificuldade em sobreviver.
Elas acabam caindo em armadilhas no gerenciamento do dia-a-dia, algumas como falta de
experiência, falta de dinheiro, difícil obtenção de crédito, localização imprópria, entre outras.
Uma solução para esses problemas seria o planejamento.
Conforme Oliveira (2005, p. 36), “planejamento é um processo de estabelecimento de um
estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade.” Por essa
razão ele deve anteceder qualquer decisão e ação. Um planejamento pode ter várias
dimensões, a que corresponde ao assunto abordado como produção, finanças, marketing; a
que corresponde aos elementos do planejamento, como propósitos, objetivos, estratégias; à
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dimensão de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto
prazo; às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado e uma quinta dimensão que
corresponde às características do planejamento que podem ser representadas por
complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, planejamento estratégico ou tático,
confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.
Planejar é determinar a direção a ser seguida para alcançar um resultado desejado. É decidir o
que fazer antecipadamente, e mais importante, como, quando e quem fazer. De acordo com
Lacombe e Heilborn (2003, p. 161), “planejar não se refere a decisões futuras, pois isto não
existe; decisões são sempre tomadas no presente. Ele é executado no presente: seus resultados
é que se projetam no futuro.” Portanto, se não há planejamento no presente, não se tem
condições de implantar o que se deseja no futuro.
Oliveira (2005) afirma que, o objetivo do planejamento é o desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes administrativas que vão dar condições de se avaliar as implicações futuras
de decisões presentes, atendendo aos objetivos empresariais que por fim, facilitarão a tomada
de decisão do futuro, de maneira mais rápida e eficiente. Por se tratar de um pensamento
futuro, o planejamento é de natureza complexa e as incertezas aumentam devido à
instabilidade do ambiente. Há três tipos de planejamento, o estratégico, o tático e o
operacional. O planejamento estratégico considera a empresa como um todo, mas, isolado, ele
se torna insuficiente. O ideal é integrá-los a fim de se obter um resultado mais eficaz.
2.1.1 Tipos de Planejamento
Para que uma empresa se torne competitiva no mercado globalizado, deve aperfeiçoar
continuamente produtos, técnicas de vendas, processos, etc., procurando adaptar sua estrutura
organizacional a esta nova realidade de constantes incertezas, que podem representar ameaças
ou oportunidades. O planejamento estratégico auxilia os dirigentes a tomarem decisões, a se
anteciparem às mudanças ou mesmo a se prepararem para tal. Assim, o planejamento
estratégico deve possuir como principal característica a flexibilidade, com o intuito de
permitir o ajuste necessário face às incertezas do mercado.
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O planejamento estratégico é a base do planejamento da empresa. No planejamento
estratégico a empresa terá definido sua missão, seus objetivos e o quê e como fará para
alcançá-los. De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p. 163), “planejamento estratégico
refere-se ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para
alcançá-las.” O planejamento deve ter relação direta com os elementos estruturais mais
importantes da empresa e com sua área de atuação, considerando os aspectos internos e
principalmente, os externos no qual a empresa está inserida.
Planejamento estratégico, segundo Oliveira (2005, p. 47), “é o processo administrativo que
proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela
empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma
inovadora e diferenciada.” O autor defende que a contribuição do planejamento estratégico
reside muito mais no processo de planejar, o qual requer uma leitura da realidade interna e
externa da organização, do que pelo resultado final, ou seja, o plano propriamente dito.
Oliveira (2005) acrescenta que, o propósito do planejamento estratégico pode ser definido
como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, que proporcione
uma situação viável para avaliar as implicações futuras das decisões presentes em função dos
objetivos organizacionais previamente estabelecidos, que facilitarão a tomada de decisão, no
futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dessa forma, o planejamento
estratégico contínuo, tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e,
consequentemente, a provocar o aumento da possibilidade dos alcances dos objetivos da
organização.
No Brasil, segundo Bethlem (1999), são poucas as empresas que produzem o planejamento
estratégico e dentre estas é menor ainda o número das que mantém atualizados os dados
através dos inputs obtidos pelos mecanismos de controle. Isso, conforme o autor, deve-se a
dois motivos principais. O primeiro diz respeito ao fato de que o planejamento e a
manutenção do mesmo coexistem com a ação propriamente dita, e esta ação não ocorre de
forma linear, mas com várias linhas paralelas, simultaneamente e entrecruzando-se. O
segundo é a existência de uma equipe de metaprocesso que garanta a continuidade do
planejamento estratégico.
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Contudo, a mais grave e crítica constatação desse autor em relação ao planejamento
estratégico, repousa sobre as dificuldades encontradas na fase de obtenção de dados. De
acordo com ele, o Brasil é um “país em que as informações são escassas e mal disseminadas.”
Além disso, deve haver uma flexibilidade muito grande ao se considerar os dados da
economia tanto no nível nacional como no estadual e municipal, pois a informalidade pode
esconder em até 100% os números declarados pela economia formal.
Grande parte das pequenas empresas ignora o planejamento estratégico devido a alguns
fatores como a falta de recursos para a contratação de profissionais para suprir a falta de
conhecimento administrativo, excesso de tarefas operacionais no dia-a-dia do dirigente,
centralização do poder, entre outros.
Segundo Ward (2003), o principal obstáculo que impede o crescimento de uma empresa
familiar é a carência de um sistema conceitual para pensar no futuro da empresa, ou seja, o
planejamento. Um planejamento adequado pode direcionar tanto o negócio quanto a família.
No entanto, os proprietários se sentem ameaçados, pois estão acostumados a se portar de
maneira autônoma, e a própria natureza do procedimento do planejamento exige que dividam
a responsabilidade pelas decisões e compartilhem informações financeiras confidenciais com
outros integrantes da empresa. Em outras palavras, eles vêem-se obrigados a abdicar de um
poder que prefeririam conservar em suas mãos.
O autor afirma que os principais argumentos a favor do planejamento são os seguintes:
� aumenta as opções e a capacidade de resposta diante da mudança;
� gera mais informação e, com isso, reduz a incerteza;
� aumenta a capacidade da organização de entender o funcionamento do negócio e
diminui as especulações improdutivas sobre o que está acontecendo;
� permite que se descubra a necessidade da mudança;
� ao tornar públicas as idéias, aumenta a capacidade da organização de alcançar seus
objetivos;
� confirma algumas hipóteses e questiona outras que devem ser modificadas com o
passar do tempo;
� ajuda a preservar recursos valiosos;
� estimula a empresa a competir;
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� contribui para preservar a instituição para além da existência dos diretores-chave.
Quase todas as questões envolvidas no planejamento são apropriadas a ambas as situações: a
familiar e a empresarial. Daí a utilidade de envolver no processo os membros da família, pois
os acontecimentos familiares têm influência decisiva na escolha da estratégia da empresa.
De acordo com Tiffany e Peterson (1998), as razões para o fracasso do planejamento
estratégico nas pequenas empresas são as seguintes:
� ausência de uma visão de longo prazo;
� incapacidade de definir metas e objetivos claros;
� compreensão equivocada do que os clientes querem;
� visão subestimada da concorrência;
� planejamento financeiro inadequado;
� procedimentos e sistemas ineficazes;
� incapacidade de mudar;
� incapacidade de comunicar o plano para os demais membros da organização.
Faz-se necessário elaborar um planejamento procurando-se neutralizar as razões apresentadas
acima. Os autores apresentam uma série de elementos essenciais ao planejamento estratégico,
que são:
� participação de todos (proprietários, gerentes e supervisores) na definição de metas e
objetivos;
� obtenção de todas as informações possíveis sobre os clientes;
� identificação e análise dos concorrentes;
� levantamento dos pontos fortes e fracos da empresa em relação às oportunidades e
riscos;
� determinação das capacidades necessárias ao sucesso;
� relação de ações que a empresa pode desenvolver para agregar valor para o cliente;
� realização de um bom planejamento financeiro;
� elaboração de versões diferentes para o futuro da empresa.
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Diante das razões para o fracasso da elaboração e implantação do planejamento estratégico
nas pequenas empresas e dos elementos essenciais a um planejamento bem realizado, tem-se a
seguinte dificuldade: aliar as limitações e particularidades da empresa à realização de um
planejamento estratégico que seja simples, apresente resultados práticos e a auxilie a tornar-se
mais competitiva.
Além disso, na visão de Tiffany e Peterson (1998), o planejamento estratégico não vem sendo
utilizado no segmento das pequenas empresas por duas razões básicas:
� as metodologias existentes foram desenvolvidas para a grande empresa e a sua
aplicação, na pequena empresa, não deve ser feita apenas de forma simplificada, pois,
embora os dois segmentos necessitem de uma ferramenta que os auxilie a direcionar
suas ações futuras, a pequena empresa comporta-se de forma diferente em relação à
identificação de suas necessidades e o estabelecimento de estratégias;
� o processo de planejamento estratégico, na pequena empresa, deve considerar suas
especificidades, principalmente as características referentes ao pequeno empresário,
caso contrário o processo não será contínuo, impossibilitando a obtenção dos
resultados esperados.
Nota-se assim, devido a algumas características presentes na sua gestão, que a pequena
empresa ainda apresenta grandes dificuldades no processo de elaboração do planejamento
estratégico. O planejamento estratégico, entre outros benefícios, pode ajudar o pequeno
empresário a adotar esta ferramenta como incremento de competitividade.
No que diz respeito ao planejamento tático, segundo Oliveira (2005), o objetivo desse é
otimizar determinada área de resultado, como principais divisões, funções empresariais, etc., e
não a empresa como um todo. Ele trabalha com decomposição de objetivos, estratégias e
políticas estabelecidos no planejamento estratégico. O processo de planejamento tático
realiza-se dentro da estrutura do planejamento estratégico só que num período de tempo mais
curto, e se desenvolve em nível organizacional inferior.
Já o planejamento operacional, na opinião do mesmo autor, é a formalização por meio de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. É
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elaborado, normalmente, pelos níveis organizacionais inferiores com foco nas atividades do
dia-a-dia da empresa.
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 164), “o planejamento operacional é que especifica que
recursos devem estar disponíveis para cada produto e fornece os cronogramas.” Os diversos
planejamentos operacionais devem estar coerentes entre si e com o planejamento estratégico.
O planejamento operacional tem como resultado cronogramas, tarefas específicas e alvos
mensuráveis, envolvendo gerentes de cada unidade onde são desenvolvidos os planos. Seu
horizonte de tempo é mais curto que o do planejamento tático, podendo ser mensal, semanal
ou até mesmo diário.
2.2 Etapas do Planejamento Estratégico
Na visão de Oliveira (2005), o conhecimento detalhado de uma metodologia de elaboração e
implementação do planejamento estratégico nas empresas propicia um embasamento teórico
necessário para otimizar a sua aplicação. O administrador deve dominar a teoria e a prática. A
teoria dá sustentação na tomada de decisões, principalmente, na atual conjuntura de
constantes mudanças nos ambientes organizacionais.
Segundo o autor, o planejamento estratégico possui quatro aspectos de atuação:
� o que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo;
� o que a empresa é capaz de fazer em termos de capacidade e competência;
� o que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as expectativas
pessoais e grupais;
� o que a empresa deve fazer, considerada as restrições sociais e éticas.
2.2.1 Diagnóstico Estratégico
No atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se imune às
ameaças do ambiente, tais como a obsolescência do produto ou a saturação do mercado. Por
essa razão, todas as empresas devem fazer revisões periódicas de suas estratégias dentro de
um processo contínuo de identificação das ameaças e oportunidades.
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O diagnóstico estratégico é a fase inicial de todo planejamento estratégico e busca identificar
a empresa no contexto do ambiente no qual está inserida. O diagnóstico envolve uma reflexão
sobre o desempenho passado da empresa, sua situação atual e suas perspectivas de futuro. O
ponto de partida para a percepção de tais perspectivas é a disponibilidade e a qualidade das
informações disponíveis sobre o ambiente.
Conforme Oliveira (2005), a finalidade do diagnóstico estratégico é saber como a empresa
está, no momento presente, quanto aos seus aspectos internos e externos, ou seja, qual a atual
situação da empresa em relação ao ambiente que a cerca e exerce pressões sobre ela. O autor
recomenda que haja um equilíbrio no conhecimento dos fatores internos e externos, para que
decisões futuras encontrem embasamento e sustentação, pois qualquer decisão deve levar em
conta a interdependência dos fatores internos e externos de uma organização.
Ao analisar o ambiente que afeta as empresas é relevante considerar o que é dito por Bethlem
(1999). Ele coloca em pauta a questão da validade das informações em relação a duas
variáveis: tempo e observador. De acordo com o autor, nem a informação com o passar do
tempo é a mesma, nem o observador continua sendo o mesmo, portanto a informação pode ter
se transformado ou até mesmo invalidado. Isso não anula o planejamento, mas é uma dura
crítica ao planejamento “estruturado” onde as informações são consideradas precisas e
imutáveis durante o período do processo.
De acordo com Oliveira (2005), a primeira etapa do diagnóstico estratégico é a análise do
ambiente que consiste em monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as
oportunidades presentes e futuras, que possam influenciar na capacidade da empresa em
atingir seus objetivos. A análise ambiental aborda os três níveis distintos do ambiente
organizacional: interno, externo e setorial.
2.2.1.1 Ambiente organizacional
Manter uma empresa competitiva num cenário de constantes transformações e com pouca
margem para erros implica em dispor, em todo o momento, de um panorama claro e confiável
do ambiente e de um plano estratégico capaz de fornecer respostas apropriadas a cada nova
situação.
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Para isso, Oliveira (2005) propõe a análise interna que são os pontos fortes e fracos e a análise
externa da empresa compostas pelas variáveis ameaças e oportunidades. A essência de uma
estratégia competitiva é relacionar a empresa com o ambiente externo, analisando com maior
profundidade este ambiente e as forças que o controlam, e conduzindo a empresa no sentido
de aproveitar as condições que se apresentam.
No entanto, adequar uma empresa para as transformações no ambiente não é uma tarefa
trivial, e muitas vezes sua cultura e sua estrutura são negligenciadas pelos seus gestores. Isso
cria incompatibilidades por vezes insuperáveis entre o plano e a realidade. Segundo Tavares
(2000, p. 330), “quanto maior for o conhecimento do ambiente externo e do ambiente
organizacional, maior será a clareza com que se aflorará uma estratégia que pareça mais
lógica.”
Na visão de Bowditch e Buono (2004), as organizações são sistemas abertos influenciados por
uma multidão de forças e mudanças ambientais. Há diversos fatores ambientais que
influenciam a filosofia e a prática gerencial e, em última análise, a eficácia gerencial e
organizacional. Essas pressões e forças têm grandes implicações no modo em que se pensa
nas formas adequadas de gerência e organização. Alguns dos principais fatores que
influenciam a maneira de reagir ao ambiente são: mudanças políticas, sociais, econômicas e
tecnológicas e as tensões por elas geradas; as pressões crescentes da concorrência e um
mercado emergente efetivamente global.
Os autores supracitados recorrem a duas distinções analíticas feitas por muitos teóricos da
organização como modo de definir o ambiente organizacional: o ambiente geral versus o
específico e o ambiente real versus o percebido. O ambiente geral da organização se refere
aos fatores, tendências e condições gerais que afetam potencialmente a todas as organizações,
tais como condições tecnológicas, fatores sociais, interações políticas, condições econômicas,
fatores demográficos, a estrutura legal, o sistema ecológico, fatores de mercado e condições
naturais.
O ambiente específico enfoca fatores e as condições externas que tenham relevância imediata
para a organização. Esse ambiente inclui os clientes, fornecedores, sindicatos, autoridades
regulamentadoras, grupos de interesse público, associações de classe e outras entidades
relevantes da organização (BOWDITCH & BUONO, 2004).
24
O ambiente real consiste das entidades, objetos e condições que existem fora da empresa, é
aquele visto através da percepção do gerente, é mensurável e externo à mesma. O ambiente
percebido, por sua vez, reflete a interpretação subjetiva do primeiro. Embora essas percepções
também sejam eventos reais, do ponto de vista de suas conseqüências, elas ocorrem dentro da
organização. É relevante perceber que embora as organizações possam aprender sobre e se
adaptar ao seu ambiente, elas também podem, em graus diferentes, igualmente modificar e
controlar o ambiente (BOWDITCH & BUONO, 2004).
2.2.1.1.1 Ambiente Externo
O ambiente externo da empresa é constituído por todos os fatores de meio ambiente que
possam ter influência na atuação da empresa. Pode ser realizada, levando-se em conta a
economia, o mercado potencial de atuação, o mercado total e o setor no qual a organização
opera. Com essa análise, a empresa deverá levantar as ameaças e oportunidades existentes no
negócio e, a partir disso, terá condições de avaliar que oportunidades poderão ser exploradas e
de saber como prevenir-se das ameaças.
Segundo Oliveira (2005, p. 92), “o ambiente empresarial não é um conjunto estável”, e sim,
dinâmico que atua com grandes quantidades de forças, de diferentes dimensões e naturezas, e
que mudam a cada momento, pelo fato de cada força interagir de uma maneira diferente com
o ambiente.
Para o autor, as oportunidades certas serão escolhidas se:
� o foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização das ameaças e
de riscos;
� todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente;
� forem compreendidas quais oportunidades se adaptam à atividade básica da empresa;
� se houver equilíbrio entre oportunidades imediatas e de longo prazo.
Conforme Bethlem (1999), o que ocorre no exterior da empresa está totalmente fora de seu
controle. Porém, para diminuir as incertezas, é importante para a empresa prever, mesmo que
aproximadamente, o que deverá ocorrer em seu ambiente. O ambiente externo da empresa
pode ser dividido por fronteiras, em regiões, mercados ou ramo de negócios. A empresa
25
encontra-se em um ambiente externo que em termos geográficos e de operação pode ser
mundial, nacional, regional ou local, ou todos eles.
É necessário levantar e coletar dados sobre esses ambientes e sobre os diversos fatores desses
ambientes que têm reflexo na empresa e em seus produtos e mercado. Esses fatores podem ser
sociais, culturais, econômicos, políticos, tecnológicos e psicológicos que acabam
influenciando indiretamente na empresa.
a) Macroambiente
Para Oliveira (2005), o macroambiente de uma empresa é constituído de variáveis ambientais
tais como: variáveis econômicas, sociais, políticas, demográficas, culturais, legais,
tecnológicas e ecológicas. Para melhor analisar o macroambiente é indispensável conhecer as
forças dessas variáveis.
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), as forças econômicas afetam o poder de compra dos
consumidores. Alterações na renda da população ou mudanças nos hábitos de compra dos
consumidores podem acarretar necessidade de mudanças nas estratégias. Os indicadores
econômicos auxiliam as organizações nas tomadas de decisão.
Os autores afirmam que, as forças político-legais vêm em forma de leis, agências
governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e
indivíduos em uma dada sociedade. Já as forças demográficas são de grande interesse dos
profissionais porque envolve pessoas, e o mercado é constituído por pessoas. Portanto, tudo
que se refere à demografia, é de grande importância para a análise empresarial.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), as forças culturais mostram alterações lentas e
graduais, mas quando ocorrem, devem receber atenção especial das organizações, pois é na
cultura de um povo que se encontram seus valores básicos, suas percepções, preferências e
comportamentos. As forças tecnológicas é a força mais significativa que atualmente molda o
destino das organizações, tanto pela rapidez com que se desenvolve quanto pelo alto custo que
representa para as empresas.
26
E, por fim, as forças naturais, alvo de muitas atenções nas últimas décadas, determinam os
níveis de matérias-primas, o custo da energia e o nível de poluição, cujas variações podem
limitar as ações de uma empresa. As organizações que tiverem maior capacidade de se
adaptarem mais rápido às mudanças do ambiente conseguirão se desenvolver e sobreviver no
mercado (OLIVEIRA, 2005).
b) Ambiente setorial
Além de analisar o ambiente interno e externo da organização, é necessário dispensar uma
atenção especial ao ambiente setorial, ou seja, o ambiente imediato em que a empresa
compete. Analisar o setor, conforme Tavares (2000), é medir qual o grau de dificuldade que
um novo participante encontrará ao entrar nesse ambiente. É estar atento aos efeitos que os
produtos substitutos podem promover na lucratividade da organização. É conhecer qual o grau
de importância que a empresa tem para seus fornecedores, é estar atento às pressões que os
grupos de compradores exercem sobre a organização.
Segundo o autor, dada a natureza dinâmica desse tipo de ambiente, sua análise deve também
ocorrer em bases contínuas, a partir do levantamento de informações sobre os concorrentes
atuais e potenciais. A maior ameaça à vantagem competitiva de uma organização é a mudança
nas regras do jogo pela concorrência. A organização precisa entender suas fontes de vantagem
competitiva e determinar quais são os recursos para melhorá-la em seu benefício.
2.2.1.1.2 Ambiente Interno
A análise do ambiente interno visa identificar os pontos fortes e fracos da organização a partir
da identificação dos fatores chaves de sucesso e as variáveis críticas correspondentes. Para
Oliveira (2005, p. 102), “essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras
empresas de seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes
potenciais.”
Conforme o autor, para facilitar esta análise interna, a empresa pode ser dividida em quatro
grandes funções. A função marketing deve ocupar-se dos aspectos que liguem a empresa ao
mercado. A função finanças deve apresentar os índices financeiros que compõe uma empresa,
27
para que comparados a exercícios anteriores ou a empresas similares, possam dar subsídios
aos gerentes nas tomadas de decisão.
Já a análise da função produção deve retratar a situação da empresa desde a estrutura física
que ela dispõe, quanto aos processos produtivos, custos, suprimentos até o nível de qualidade
que oferece. E, finalmente, a função recursos humanos analisa todos os aspectos da mão-de-
obra que dispõe e/ou necessita. O gestor deve avaliar se a forma de atuação no presente traz
os resultados esperados, seus pontos fortes e fracos. A forma de atuação vigente reflete a
estratégia e sua análise deve abordar o desempenho dos produtos, atuação no mercado e
desempenho financeiro (OLIVEIRA, 2005).
Segundo Bethlem (1999), a definição dos pontos fortes e fracos deve ser realizada,
analisando-se: as capacidades da empresa, os diferenciais, os produtos, os colaboradores e a
força de venda, a situação financeira, o estoque, o atendimento ao cliente, os custos, o
processo produtivo e outro itens específicos para cada empresa. O gestor deve procurar
identificar e avaliar entre os componentes avaliados, suas fraquezas para procurar neutralizá-
las e, ao mesmo tempo, explorar suas potencialidades.
O autor acredita que, a análise da empresa como um todo serve para compatibilizar a
estratégia com os recursos de que a empresa dispõe; serve para quantificar a diferença entre os
recursos existentes e os recursos necessários para que sejam alcançados os objetivos das
estratégias propostas; serve para orientar um plano de obtenção de recursos ou para
determinar uma escala de prioridades e, serve para rever as estratégias diante das mudanças
constantes que sofrem os recursos.
2.2.1.2 Ferramentas de Diagnóstico
Na administração, as ferramentas de diagnóstico do ambiente que afetam as organizações são
de grande importância, uma vez que ajudam a ordenar as informações e colocam-nas
disponíveis. É necessário, no entanto, ressaltar alguns pontos a respeito das limitações no
desenvolvimento e uso dessas ferramentas.
Bethlem (1999) afirma que, o primeiro ponto é sobre a validade das informações que compõe
estas ferramentas. As informações coletadas sobre o ambiente interno, externo e setorial de
28
uma organização sofrem mutações constantes ao longo do tempo, ou seja, uma informação é
verdadeira neste momento, para este observador, mas no momento seguinte e para outra
pessoa a informação pode ter uma conotação completamente diferente.
Outro ponto importante, conforme já foi colocado anteriormente pelo autor, mas é imperativo
relembrar, é o problema gerado pela má qualidade das informações disponíveis no Brasil. Esta
má qualidade é uma das principais causas da discrepância entre as previsões lançadas pelas
ferramentas de diagnóstico e os resultados efetivamente alcançados pelas organizações e até
mesmo pelo governo.
No entanto, e a despeito dessas dificuldades, o gestor deverá saber extrair as informações
gerencias necessárias para que a empresa consiga ser eficaz. No presente trabalho serão
apresentadas várias ferramentas de diagnóstico que embora não eliminem as possibilidades de
erro na escolha da estratégia, buscam minimizar tais riscos.
a) Cenários
A crescente imprevisibilidade das mudanças ambientais torna extremamente difícil formular
suposições seguras, nas quais as previsões possam ser baseadas. Segundo Wrigth, Kroll e
Parnell (2000, p. 76), “um meio de enfrentar esse problemático estado de coisas é desenvolver
múltiplos cenários em relação ao futuro.” Por meio deles, o administrador pode formular
várias descrições alternativas de tendências e eventos futuros. Ao formular cenários, os
gestores, por meio de planos contingenciais, devem identificar as principais forças no
macroambiente e no setor, a fim de avaliar as possíveis inter-relações e estimar a influência
sobre os eventos futuros.
Porém, para Porter (1989, p.411), “o planejamento de contingência é raro na prática, e
geralmente testam estratégias incrementalmente relativas a apenas uma ou duas incertezas
básicas.” Esses planos raramente examinam estruturas futuras alternativas e quando se
defrontam com uma incerteza considerável, as empresas costumam selecionar estratégias que
preservem a flexibilidade.
Bethlem (1999) afirma que, a dificuldade principal de geração de cenários é a de combinar o
número muito grande de variáveis, algumas das quais com grande amplitude de variação. Na
29
construção dos cenários dá-se, em geral, atenção a variáveis do meio ambiente, como as
geográficas, políticas e geopolíticas, as sociais, econômicas, psicológicas e tecnológicas.
Por fim, conforme Oliveira (2005, p. 134), “a elaboração dos cenários estratégicos é a
culminação de um processo que deve considerar todos os executivos-chaves da empresa que,
normalmente, são envolvidos no planejamento estratégico.” Isso porque, sua finalidade
principal é estimular maior interesse e aceitação dos cenários como importantes para o
processo de planejamento estratégico.
b) As cinco forças competitivas de Porter
De acordo com Porter (1986), o grau de concorrência em uma empresa depende de cinco
forças competitivas básicas. O conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final da
empresa, que é medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido. A chave
para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior profundidade e analisar as
fontes de cada força.
As cinco forças de Porter são:
� a entrada de novos competidores;
� a ameaça de produtos substitutos;
� o poder de negociação dos compradores;
� o poder de negociação dos fornecedores;
� a rivalidade entre os competidores existentes.
30
Figura 01: Forças que dirigem a concorrência na indústria. Fonte: Porter (1986, p. 23).
O modelo de Porter pretende permitir encontrar os fatores que determinam a atratividade e o
bom posicionamento de uma empresa dentro de um ramo de negócio, e como estes fatores
vão influir na escolha da estratégia competitiva da empresa. Porter apresenta uma
metodologia analítica para compreender e avaliar os ramos de negócio e a posição
competitiva das empresas.
Segundo Bethlem (1999), as empresas, por meio de suas estratégias, podem influenciar as
cinco forças. A metodologia das cinco forças não elimina a necessidade de criatividade de
novas formas de competição em uma indústria. Algumas empresas escolhem suas estratégias
sem considerar as conseqüências a longo prazo sobre a estrutura do ramo. Se essas empresas
obtêm êxito, imaginam uma melhora em sua situação competitiva, mas se esquecem de prever
as conseqüências da reação dos competidores, onde todos podem ficar numa situação difícil e
acabar destruindo toda uma estrutura de um ramo de negócio.
CONCORRENTES NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre as Empresas Existentes
ENTRANTES POTENCIAIS
COMPRADORES FORNECEDORES
Ameaça de produtos ou serviços substitutos
Poder de negociação dos fornecedores
Ameaça de novos entrantes
Poder de negociação dos compradores
SUBSTITUTOS
31
Conforme Tavares (2000, p. 345), “a competitividade desenvolve-se onde quer que o contexto
permita e encoraje tipos de estratégia e de modelos organizacionais que a favoreçam.” A
vantagem competitiva materializa-se à medida que o mercado escolhe o produto da
organização e não a de seu concorrente.
c) Matriz BCG
A estrutura do portfólio do BCG foi desenvolvida em 1967 pelo Boston Consulting Group
(BCG), uma firma de consultoria americana especializada em planejamento estratégico.
Desde então, a estrutura vem sendo retrabalhada. O modelo original do BCG é ilustrado pela
matriz mostrada a seguir. A taxa de crescimento do mercado é indicada pelo eixo vertical, e a
participação de mercado da empresa é indicada pelo eixo horizontal. Cada um dos círculos
representa uma unidade de negócio. O tamanho dos círculos reflete as vendas anuais da
unidade de negócio, a posição horizontal indica sua participação de mercado e a posição
vertical ilustra a taxa de crescimento do mercado no qual a empresa compete (WRIGHT,
KROLL & PARNELL, 2000).
32
Figura 02: Estrutura da matriz BCG original. Fonte: Reimpresso a partir de Long Range Planning, v. 10, HEDLEY, B. Strategy and the “business portfolio”, p. 9-15. Copyright (1977), com a permissão da Pergamon Press Ltd.: Headington Hill Hall, Oxford OX3 OBW, UK (apud WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2000, p. 167).
De acordo com os autores, uma estrela é uma unidade de negócio que tem grande participação
em mercado com altas taxas de crescimento. Os pontos de interrogação são unidades de
negócio com pequena participação em mercados que crescem rapidamente. Uma vaca leiteira
é uma unidade de negócio que tem grande participação em um mercado que cresce
lentamente. Os abacaxis são unidades de negócio que têm pequena participação de mercado
em setores de crescimento lento. Uma empresa deve ter principalmente estrelas e vacas
leiteiras, alguns pontos de interrogação e poucos ou quase nenhum abacaxi.
d) Matriz SWOT
O nome SWOT é um conjunto de letras que tem origem em quatro palavras do idioma inglês:
strenght = força; weakness = fraquezas; opportunities = oportunidades e threats = ameaças.
Essa é uma ferramenta muito utilizada na organização do planejamento estratégico, pois
permite identificar as forças e fraquezas da organização em relação à concorrência e as
oportunidades e ameaças existentes no mercado.
Estrelas Pontos de interrogação
Vacas leiteiras Abacaxis B
aixa
T
axa
de c
resc
imen
to d
o m
erca
do
Alta
Alta Participação relativa Baixa de mercado
33
Figura 03: Relação entre os aspectos da análise SWOT e o ambiente. Fonte: Serra, Torres e Torres (2003, p. 87).
Para Serra, Torres e Torres (2003), os quatro aspectos da análise SWOT podem ser vistos
segundo duas dimensões principais: interna e externa (fatores internos da organização estão
relacionados com as suas forças e os externos, com suas fraquezas), e positiva e negativa (é
positiva a relação entre as forças e as oportunidades e negativa a relação entre as ameaças e as
fraquezas). A relação entre as forças e as ameaças pode indicar vulnerabilidade, entre as
fraquezas e as oportunidades pode significar limitação.
Forças Proteção por patente Instalações modernas Vantagens de custo
Recursos financeiros
Oportunidades Novos mercados
Alianças estratégicas Acesso a novas tecnologias Novos produtos e serviços
Alavancagem
Fraquezas Distribuição falha
Altos custos de produção Gerenciamento inadequado
Limitações financeiras
Ameaças Regulação governamental
Novos concorrentes Mudanças no gosto dos
consumidores Problemas
Vulnerabilidade
Limitações
34
Forças
Fraquezas
Oportunidades
Ameaças
Figura 04: Representação gráfica, clássica, da análise SWOT. Fonte: Serra, Torres e Torres (2003, p. 87).
Conforme os autores supracitados, uma força é algo que a empresa faça bem ou que constitua
uma característica que aumente a sua competitividade. Fraqueza é algo que falta à empresa,
que ela execute mal ou que a ponha em desvantagem em relação à concorrência.
Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), o objetivo dessa matriz é possibilitar que a
empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar
ou minimizar as ameaças ambientais. Com isso, a empresa tenta enfatizar seus pontos fortes e
moderar o impacto de seus pontos fracos. A análise também é útil para revelar pontos fortes
que ainda não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser
corrigidos. O conhecimento da capacidade da empresa permite à administração formular
estratégias realistas para que seus objetivos sejam atingidos.
e) Matriz Ansoff
De acordo com Ansoff (1990), esta matriz é a primeira etapa para desenvolver um esquema
para um perfil de potencialidades, no qual se avalia um determinado padrão de competências
e recursos relativamente a algum nível de referência. A matriz confronta as áreas funcionais
de uma empresa com as habilidades e as competências relevantes para cada área.
35
Instalações e equipamentos
Recursos Humanos
Potencialidades organizacionais
Potencialidades de gestão
Administração geral e finanças
*Equipamento de processamento de dados
*Profundidade da administração geral *Finanças *Relações industriais *Assessoria jurídica *Recrutamento e treinamento de pessoal *Contabilidade *Planejamento
*Estrutura multidivisional *Financiamento de consumidores *Financiamento de empresas industriais *Planejamento e controle *Processamento automatizado de dados
*Gestão de investimentos *Controle centralizado *Administração de sistemas de grande porte *Controle descentralizado *Atividade intensiva em pesquisa e desenvolvimento *Atividade capital intensiva *Atividade intensiva em bens *Atividade cíclica *Muitos clientes *Poucos clientes
Pesquisa e desenvolvimento
*Equipamento especializado de laboratório *Equipamento geral de laboratório *Equipamento de teste
*Áreas de especialização *Pesquisa avançada *Pesquisa aplicada *Projetos de produtos: especificações para indústria, consumidor e militares *Projetos de sistemas *Projeto industrial: empresa e consumidor
*Desenvolvimento de sistemas *Desenvolvimento de produtos *Desenvolvimento de processos: usos industriais e de consumo *Adequação e especificações militares
*Utilização do estado avançado da arte *Aplicação do estado corrente da arte *Otimização entre custo e desempenho
Operações *Fábrica para operações gerais *Maquinaria de precisão *Equipamento de processamento *Produção automatizada *Instalações com área de serviço elevada *Ambiente controlado
*Operações de máquinas *Produção de ferramentas *Montagem *Maquinaria de precisão *Trabalho com pequena tolerância *Operação de processos *Planejamento de produtos
*Produção em massa *Processo de fluxo contínuo *Processo em lotes *Oficina *Montagem de produtos complexos *Controle de qualidade *Compras
*Operação sob demanda cíclica *Qualidade conforme especificações militares *Controle rigoroso de custos *Programação rígida
Marketing *Armazenamento *Pontos de varejo *Escritórios de venda *Escritórios de assistência *Equipamento de transporte
*Venda de porta em porta *Venda no varejo *Venda no atacado *Venda direta à indústria *Venda ao Departamento da Defesa *Venda entre indústrias *Engenharia de aplicações *Propaganda *Promoção de vendas *Assistência técnica *Administração de contatos *Análise de vendas
*Venda direta *Rede de distribuidores *Cadeia de lojas *Organização de assistência ao consumidor *Organização de assistência à indústria *Apoio a produtos para Departamento de Defesa *Controle e distribuição de estoques
*Marketing industrial *Venda a consumidores *Marketing para o Departamento de Defesa *Marketing para estados e municípios
Quadro 01: Lista de verificação para perfis de competitividade e potencialidades. Fonte: Ansoff (1990, p. 88).
36
O autor afirma que as competências e os recursos individuais podem ser organizados segundo
as mesmas áreas funcionais principais que são: pesquisa e desenvolvimento, operações,
marketing e administração geral e finanças. Dentro de cada uma dessas áreas funcionais,
reconhece-se a presença de quatro categorias de competências e recursos: instalações e
equipamento, competências em termos de pessoal, competências organizacionais e
competências gerenciais.
O resultado é uma lista das principais habilidades e competências encontradas na empresa, e
avaliadas relativamente a outras empresas com as mesmas potencialidades. Para Ansoff
(1990, p. 89), “o perfil de potencialidades é o perfil básico de referência para a empresa.” Este
perfil é relativamente permanente e exige atualização somente quando ocorrem mudanças
importantes nas potencialidades.
f) Matriz GE
Essa estrutura foi desenvolvida em 1979 pela GE com o auxílio da McKinsey and Company,
uma empresa de consultoria. De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), a matriz GE
classifica as unidades de negócio de acordo com o poder de atratividade de seu setor (baixo,
médio ou alto) e com a força da unidade de negócio (fraca, média ou forte).
Os autores acreditam que, a unidade de negócio ideal é aquela que é forte em relação a seus
concorrentes e atua em um setor atrativo. O modelo enfatiza as condições sob as quais um
negócio pode ser rentável. Portanto, este procedimento facilita o processo decisório inerente
aos assuntos estratégicos por parte dos executivos da empresa.
37
Figura 05: Estrutura de negócios de McKinsey/GE e os multifatores de avaliação. Fonte: Oliveira (1991, p. 249).
Segundo Oliveira (1991), o modelo de avaliação das possibilidades compreende duas
dimensões compostas de três posições alternativas cada uma delas. As dimensões são: força
do negócio e atratividade do setor. São medidas por meio de variáveis das possibilidades de
negócio. A principal dificuldade de aplicação deste modelo é a atribuição de pesos entre as
diversas variáveis que o compõe.
Para o autor, através da disposição das dimensões dentro do esquema apresentado acima é
possível perceber que o modelo proposto pela GE inspira-se em grande parte na matriz de
atratividade de mercado, e como tal, para diferentes setores, diferentes serão os pesos
atribuídos, assim como a disponibilidade de informações poderão revelar-se distintas.
g) Competências essenciais
Na visão de Hamel e Prahalad (1995), uma empresa deve ser vista não apenas como um
portfólio de produtos ou serviços, mas também como um portfólio de competências. Para que
a perspectiva das competências essenciais se estabeleça dentro de uma organização, toda a
equipe de gerência precisa compreender detalhadamente e participar das cinco tarefas
Investimento e Crescimento
Crescimento Seletivo
Selecionar
Crescimento Seletivo
Selecionar
Desinvestir/ Retirar
Selecionar
Desinvestir/ Retirar
Desinvestir/ Retirar
ALTO MÉDIO BAIXO
ATRATIVIDADE DO SETOR
BA
IXA
M
ÉD
IA
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FO
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EG
ÓC
IO
38
fundamentais da administração das competências: identificar as competências essenciais
existentes, definir uma agenda de aquisição das mesmas, desenvolvê-las e defender suas
lideranças.
Os autores afirmam que, uma matriz competência-produto pode ser útil para definir a
aquisição de competências essenciais e metas de distribuição. A matriz distingue as
competências existentes das novas competências e os produtos-mercados existentes dos novos
produtos-mercados.
Figura 06: Definição da Agenda de Competências Essenciais. Fonte: Hamel e Prahalad (1995, p. 264).
O quadrante inferior esquerdo (Preenchimento dos espaços) representa o portfólio existente
de competências, produtos ou serviços da empresa. O mapeamento das competências que
mantêm os mercados de produtos finais permite à empresa identificar oportunidades para
fortalecer a posição de um determinado produto no mercado, importando competências que
talvez residam em outras partes da empresa.
Liderança em 10 Que novas competências essenciais precisaremos para criar, proteger e ampliar nossa franquia nos mercados atuais?
Megaoportunidades Que novas competências essenciais precisaríamos criar para participar de mercados mais interessantes no futuro?
Preenchimento dos espaços Qual é nossa oportunidade para melhorar nossa posição nos mercados existentes, alavancando melhor as atuais competências essenciais?
Espaços em branco Que novos produtos ou serviços poderíamos criar, redistribuindo de forma criativa ou recombinando as atuais competências essenciais?
Existente Novo
Mercado
Nova
Existente
Competência essencial
39
O quadrante “Liderança em 10” sugere que a meta é identificar quais novas competências é
preciso desenvolver para manter e ampliar a franquia de uma empresa em seus atuais
mercados. A agenda de desenvolvimento de competências de uma empresa deve incluir a
compreensão das novas competências que um dia podem suplantar sua base tradicional de
habilidades.
O quadrante “Espaços em branco” refere-se às oportunidades que não se incluem dentro do
alcance de produto-mercado das unidades de negócios existentes. Nesse caso, a meta é
imaginar oportunidades de ampliar as competências essenciais existentes em novos mercados
de produtos.
E por fim, as oportunidades representadas no quadrante “Megaoportunidades” não se
sobrepõem à atual posição no mercado nem aos seus atuais dotes de competência. Aqui, a
abordagem à estratégia poderia ser uma série de aquisições ou pequenas parcerias
direcionadas através das quais a empresa poderia adquirir acesso e compreender as
competências necessárias e começar a conhecer suas possíveis aplicações.
Depois de estabelecidas as competências existentes, escapar da miopia dos atuais mercados
servidos e criar uma agenda de competências direcionada para o futuro, uma empresa pode
passar às tarefas finais da administração do caminho de migração para o futuro: o marketing e
o mercado global (HAMEL & PRAHALAD, 1995).
h) Cadeia de Valores
Segundo Porter (1999), a vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a
empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma
empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu
produto. Cada uma destas atividades pode contribuir para a posição dos custos relativos de
uma empresa, além de criar uma base para diferenciação.
Conforme o autor, um conceito importante que acentua o papel da tecnologia da informação
na competição é da cadeia de valores. O conceito identifica as várias atividades diferenciadas,
do ponto de vista tecnológico e econômico, que a empresa desempenha para executar seu
40
negócio. Essas atividades são chamadas atividades de valor. O negócio é rentável quando o
valor que cria é superior ao custo do desempenho das atividades de valor.
MARG
EMM
ARGEMA
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ATIVIDADES PRIMÁRIAS
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESAGERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
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DA
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Figura 07: A Cadeia de Valores Genérica. Fonte: Porter (1989, p. 35).
As atividades de valor dividem-se em nove categorias genéricas. As atividades primárias são
as que compõem a criação física, a comercialização e a entrega do produto ao comprador,
além do suporte e dos serviços de pós-venda. As atividades de apoio proporcionam os
insumos e a infra-estrutura que possibilitam a execução das atividades primárias. É a infra-
estrutura da empresa que sustenta toda a cadeia. As atividades são interdependentes e
conectadas por elos. Os elos surgem quando a maneira como uma atividade é desempenhada
afeta o custo ou a eficácia de outras.
A função da cadeia de valores de uma empresa é a vantagem competitiva no custo ou na
diferenciação. “Os elos não apenas conectam as atividades de valor dentro da empresa, mas
também geram interdependências entre sua cadeia de valores e as dos fornecedores e dos
canais de distribuição.” (PORTER, 1999, p. 86). O autor afirma que: “a empresa é capaz de
criar vantagem competitiva, através da otimização desses elos com o exterior.”
41
Segundo Tavares (2000), a cadeia de valor e o modo como uma organização executa
atividades individuais diferem das outras empresas. Refletem suas histórias, habilidades
pessoais e sucesso na implementação de estratégias e a economia básica das atividades nas
quais estão inseridas. As diferenças das cadeias de valores entre organizações concorrentes
são fontes básicas de vantagens competitivas já que, uma comparação entre elas expõe as
diferenças entre os concorrentes e determina a vantagem competitiva de cada um.
O autor acredita que a cadeia de valores é um sistema de atividades interdependentes, que
formam elos que podem resultar em vantagem competitiva de duas formas: otimização e
coordenação, estes serão viabilizados por meio da identificação dos elos.
2.2.2 Visão, Missão e Valores da Empresa
Oliveira (2005) conceitua visão como sendo os limites que o proprietário da empresa
consegue enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
A visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido
pela empresa. Enfim, a visão representa o que a empresa quer ser.
Para Tavares (2000), a partir de uma visão do futuro é que se pretende saber como a
organização quer ser vista e reconhecida. A organização precisa basear-se no futuro para
estabelecer como pretende atuar no presente. Para tanto, é necessário ser seletivo em relação
ao passado e aberto ao aprendizado no presente. E, ainda, buscar agregar novos fatores e
eventos considerados indispensáveis à construção do futuro.
De acordo com o autor, a elaboração da visão deve considerar pelo menos cinco fatores:
� habilidade em acumular e aplicar criativamente o aprendizado sobre o mercado e seu
ambiente de atuação;
� participação na mente dos consumidores, por meio da marca;
� capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias;
� desenvolvimento de competências distintivas;
� habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano, como suporte aos fatores
anteriores.
42
A missão, na opinião de Oliveira (2005, p. 126), “é uma forma de se traduzir determinado
sistema de valores e crenças em termos de negócios e áreas básicas de atuação, considerando
as tradições e filosofias da empresa.” A missão é a razão de ser da empresa. É neste ponto que
se procura determinar qual o “negócio” da empresa, qual a razão de sua existência e em que
tipos de atividades a empresa deverá se concentrar no futuro.
Segundo Tavares (2000, p. 180), “para ser consistente, a missão precisa ser mantida e
desenvolvida ao longo do tempo.” Deve viabilizar a criação de novas demandas e o ingresso
em novos mercados. Deve buscar o desenvolvimento de suas habilidades e competências e
buscar a capacidade de estabelecer alianças e parcerias.
Conforme o autor, a organização ao definir sua missão deve fazer-se os seguintes
questionamentos:
� Quem é e onde está nosso cliente?
� Quem poderá vir a ser nosso cliente?
� O que podemos fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais?
� O que compra nosso cliente?
� Como nossas competências distintivas poderão ser utilizadas para significar vantagem
competitiva sustentável?
Por fim, “a declaração de missão de sua empresa visa a comunicar interna e externamente o
propósito de seu negócio. Define quem você é e o que faz” (TIFFANY & PETERSON, 1998,
p. 22).
No que diz respeito aos valores da empresa, Oliveira (2005, p. 89) afirma que, “eles
representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma empresa, bem como
fornecem sustentação a todas as suas principais decisões.” Segundo o autor, a prática tem
demonstrado que o debate e a consolidação de fortes e sustentados valores são de elevada
importância para a maior qualidade do processo e dos resultados do planejamento estratégico
nas empresas.
O autor argumenta que, os valores da empresa têm relação direta com as questões éticas e
morais da empresa. Se esses valores forem realmente verdadeiros ajudarão a empresa a ser
43
mais competitiva e a influência destes ocorre principalmente sobre as questões políticas da
empresa. Por fim, a prática tem demonstrado que a consolidação de valores sustentados eleva
a qualidade do processo e dos resultados do planejamento estratégico nas empresas.
2.2.3 Objetivos da Empresa
Na visão de Tavares (2000), os objetivos referem-se aos alvos que deverão ser conquistados
para transformar a visão em realidade, por meio da canalização de esforços e recursos ao
longo de períodos de tempo predefinidos. Os objetivos buscam especificar resultados em um
horizonte de tempo pré-estipulado para seu cumprimento. Esses podem abranger a dimensão
externa e interna da organização. Suas funções devem ser claramente compreendidas, suas
fontes oportunamente utilizadas e sua abrangência, prazos e forma estabelecidos de maneira
prioritária.
Segundo Ansoff (1990, p. 47), “quando são explicitados dentro da empresa, os objetivos se
transformam em ferramentas de muitas aplicações na avaliação do desempenho, no controle,
na coordenação, bem como em todas as fases do processo decisório.” Já de acordo com
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 248), “as organizações perseguem seus objetivos para assegurar
resultados para melhorar a si mesmas.” Sendo assim, os objetivos devem ser desafiadores para
assegurar um sentimento humano de superação dos desafios, mas não a ponto de se tornarem
algo impossível.
Muito embora os interesses dos vários stakeholders sejam diferentes, fica claro que, quando a
organização é próspera, ela tem maior capacidade de servir e agradar a todos de modo
equilibrado. Sem dúvida, este é o maior desafio no processo de definição dos objetivos de
uma organização: contemplar todas as perspectivas de ganhos e benefícios, conforme a visão
de cada stakeholder.
2.2.4 Conceitos de estratégia
O conceito de estratégia é uma das palavras mais usadas no dia-a-dia dos administradores, e
por ser tão difundida, apresenta muitas conceituações diferentes. Para Ansoff (1990, p. 96),
“estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato.” Sua formulação não produz qualquer
44
ação produtiva concreta imediata na empresa. O autor afirma ainda que, é um processo
dispendioso tanto em termos de tempo quanto de dinheiro e questiona se a estratégia é
realmente útil para o desempenho da empresa.
Contudo, na visão de Porter (1999, p. 63), “estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa,
envolvendo um diferente conjunto de atividades.” Se existisse apenas uma única posição, não
haveria necessidade de estratégia. Todas as empresas seguiriam os mesmos modelos e teriam
êxito. O segredo da estratégia competitiva é ser diferente, isso significa escolher,
decididamente, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix único de
valores. Mas a idéia principal da estratégia está nas atividades, a opção de desempenhá-las de
maneira diferente dos concorrentes, do contrário, a estratégia será incapaz de resistir à
competição.
Porter (1999, p.73) finaliza completando que: “estratégia é a criação de compatibilidade entre
as atividades da empresa.” Seu sucesso depende de várias atividades e da integração entre
elas. A gerência focaliza-se em supervisionar funções independentes enquanto que a eficácia
operacional determina o desempenho relativo da empresa.
2.2.4.1 Tipos de Estratégia
A estratégia é de extrema importância para a empresa. O conceito básico de estratégia está
intimamente relacionado à ligação da empresa com o seu ambiente. Oliveira (2005, p. 191)
afirma que, “numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente, os
recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a
maximização das oportunidades.”
Para Chiavenato e Sapiro (2003, p. 38), “a estratégia significa o comportamento global da
organização em relação ao ambiente que a circunda.” Quase sempre os motivos da estratégia
estão no ambiente. Segundo os autores, a estratégia precisa ser formulada e compreendida por
todos os membros da organização. Ela precisa ser planejada, implementada e avaliada quanto
a seu desempenho e resultados.
Conforme Oliveira (2001, p. 57), “a formulação das estratégias empresariais representa a
primeira etapa do processo considerado e envolve, entre outros aspectos, alto nível de
45
criatividade por parte dos executivos da empresa.” Para a formulação de estratégias, devem-se
considerar, inicialmente, três aspectos:
� a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos e neutros, bem como sua
missão, propósitos, postura estratégica, objetivos, desafios e políticas;
� o ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e ameaças;
� a integração entre a empresa e seu ambiente, visando a melhor adequação possível;
neste aspecto, inserem-se a amplitude e a abordagem da visão dos executivos da
empresa.
A formulação da estratégia empresarial é complexa, pois depende de inúmeros fatores e
condições que se alternam e se modificam incessantemente. Para Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000), as estratégias podem ser definidas como deliberadas ou pretendidas, aquelas
cuja intenção prévia foi realizada, e as emergentes ou não realizadas, nas quais os padrões se
desenvolveram sem intenções.
EstratégiaPretendida
EstratEstratéégiagiaNãoNão
RealizadaRealizada
EstratEstratéégiagiaEmergenteEmergente
EstratégiaRealizada
ObjetivoE. Deliberada
Figura 08: Estratégias deliberadas e emergentes. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
46
a) Estratégias deliberadas
Nas estratégias deliberadas o que é realizado coincide exatamente com o que foi previamente
pretendido, portanto, como Mintzberg e Quinn (2001, p. 28) acreditam, “intenções precisas
devem ter sido estabelecidas de antemão pela liderança da organização; essas intenções
devem ter sido aceitas por todos como se originaram e, em seguida, realizadas sem
interferência das forças políticas, tecnológicas ou de mercado.”
Dentre as estratégias deliberadas encontram-se as estratégias competitivas genéricas. Porter
(1986) parte do princípio de que a rentabilidade de uma organização resulta da posição que a
mesma ocupa dentro do setor no qual atua.
No conceito do autor supracitado, as empresas descobriram diversas maneiras de obter um
retorno maior sobre o investimento e, a melhor estratégia é uma solução única que reflete suas
circunstâncias particulares. Entretanto, num sentido mais amplo, pode-se encontrar três
estratégias genéricas internamente consistentes, que podem ser utilizadas isoladamente ou de
forma combinada, para criar uma posição defensável a longo prazo e superar concorrentes.
As três estratégias genéricas são: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. Algumas
empresas podem seguir mais de uma abordagem, mas isto é raramente possível. A colocação
em prática de qualquer uma destas estratégias exige comprometimento e apoio total de toda a
organização. O objetivo destas estratégias é superar todos os concorrentes.
47
Figura 09: Três Estratégias Genéricas. Fonte: Porter (1986, p. 53).
Segundo Porter (1986), a liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em
escala eficiente e uma perseguição vigorosa de reduções de custo. A posição de custo dá à
empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, porque seus custos mais baixos
significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido
seus lucros na competição.
Criar algo que seja considerado único ao âmbito empresarial é diferenciar o produto. A
diferenciação é uma estratégia viável para obter retornos acima da média em uma empresa
porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas. Ela
proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores
com relação à marca como também à conseqüente menor sensibilidade ao preço (PORTER,
1986).
A última estratégia genérica, na visão de Porter (1986), é enfocar um determinado grupo
comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. A estratégia
repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais
eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla.
Consequentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de
seu alvo particular.
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
ENFOQUE
Apenas um Segmento Particular
No Âmbito de Toda a Indústria
Unicidade Observada Pelo Cliente
Posição de Baixo Custo
VANTAGEM ESTRATÉGICA A
LV
O E
ST
RA
TÉ
GIC
O
48
b) Estratégias emergentes
Abordar as estratégias emergentes requer uma definição mais ampla do conceito. Para os
defensores desta linha de pensamento, como Mintzberg e Quinn (2001, p. 32), “estratégia não
é apenas uma idéia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrência”. A
estratégia implica entender as organizações como “instrumentos para percepção coletiva e
ação”. Dentro desta linha de pensamento, a estratégia pode ser vista sob diversas perspectivas:
� Estratégia como um plano: neste aspecto, a estratégia diz respeito a como os líderes
tentam direcionar a organização em seu modo de atuação. Como um plano, a
estratégia tem duas características essenciais, as ações são previamente preparadas e
são desenvolvidas consciente e deliberadamente.
� Estratégia como padrão: o padrão pode ser estabelecido de modo intencional ou não,
mas é entendido como uma estratégia. Ao poucos, algumas abordagens bem
sucedidas se fundem em um padrão de ação, tornando-se uma estratégia.
� Estratégia como posição: é quando uma organização define sua posição dentro do
ambiente no qual atua, onde ela utiliza seus recursos para superar a concorrência.
Nesta perspectiva, a atenção volta-se para o ambiente externo e pressupõe uma
comparação da organização com os que a cercam.
� Estratégia como perspectiva: é como um filtro através do qual a organização percebe
a realidade e estabelece maneiras de lidar com ela a partir de si mesma, de seu modo
de ver a realidade, porém de modo coletivo.
� Estratégia como pretexto: é o campo da concorrência direta onde as manobras têm a
intenção de obter vantagem. Uma organização pode dar o passo em uma direção
apenas para desencadear uma reação da concorrência e/ou manobras intermediárias
desviam a atenção do concorrente possibilitando que a organização alcance os
objetivos finais.
Portanto, o termo estratégia, segundo os autores supracitados, conduz às questões mais
fundamentais sobre as organizações como instrumentos para percepção coletiva e ação.
Utilizando-se das várias definições é que se pode evitar alguma confusão e, desta forma,
enriquecer a habilidade de compreender e administrar os processos pelos quais as estratégias
se formam.
49
c) Estratégias internas e externas
O confronto entre a realidade externa e interna permite que a organização escolha uma
estratégia mais adequada a seu estágio de crescimento e proporcione um posicionamento
competitivo pretendido. Entre as estratégias mais usuais, encontram-se a de sobrevivência,
crescimento, manutenção e desenvolvimento.
De acordo com Oliveira (2005), a estratégia de sobrevivência deve ser adotada somente
quando não existe alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em
situação inadequada, do contrário, as conseqüências podem ser desastrosas. Resulta quase
sempre da combinação de fatores externos e internos. Entre os primeiros, sobressaem os que
não são assimilados pela organização, como as recessões econômicas, as mudanças de hábito
de seus consumidores ou mudanças nas regras competitivas. Internamente, a má gestão ou a
ausência de uma clara definição do negócio podem produzir uma crise que coloque em risco
sua sobrevivência.
Tavares (2000) afirma que, a estratégia de crescimento é recomendável quando o porte da
empresa é um limitador para atender satisfatoriamente à demanda do mercado. Ainda, quando
o tipo de produto ou segmento a torna vulnerável à ação da concorrência, estimulando a busca
de novos mercados.
Para Oliveira (2005), a estratégia de manutenção é recomendável quando a organização está
enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma
atitude defensiva diante das ameaças. A empresa identifica um ambiente com predominâncias
de ameaças, mas como possui uma série de pontos fortes, ela quer continuar mantendo sua
posição no mercado conquistada até o momento.
Na percepção do autor citado, a ênfase da estratégia de desenvolvimento localiza-se em duas
direções principais. Pode-se ou procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos
atualmente, ou procurar novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. A
combinação desses dois eixos, mercadológico e tecnológico, permite ao gestor construir
novos negócios no mercado. A empresa tem que se desenvolver para apoiar seu crescimento.
50
A implementação de estratégias abrange o tipo de posicionamento externo e a adequação
interna mais apropriada a esse posicionamento. Essa implementação decorre da estratégia
considerada mais adequada, dada a variedade de situações e de contextos considerados. Entre
estas estratégias estão a incrementalista, a de inovação e a de desinvestimento.
Na visão de Tavares (2000), na estratégia incrementalista, a empresa procura maximizar seus
recursos em suas relações com o mercado. As decisões são construídas a partir das outras que
estão em curso. Esta estratégia pode ser uma boa prática para organizações bem posicionadas
atuando em mercados maduros.
O autor argumenta que, a estratégia de inovação é recomendável para resolver o problema de
baixo potencial de crescimento dos produtos em mercados notadamente maduros, excesso de
disponibilidade de recursos e riscos apresentados pelos mercados atuais. A disponibilidade de
recursos permite que a empresa incursione em novos mercados, com novos produtos.
Há circunstâncias em que uma empresa deve considerar a possibilidade da estratégia de
desinvestimento: perda de economia de escalas por mudanças tecnológicas, mudanças no
ambiente competitivo que podem não mais justificar a manutenção de determinada unidade e,
por fim, necessidade de gerar fluxo de caixa por meio da venda de uma unidade para resolver
uma eventual dificuldade da empresa (TAVARES, 2000).
2.2.5 Avaliação e controle do planejamento estratégico
O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de planejamento
estratégico, no conceito de Oliveira (2005, p. 265), “é acompanhar o desempenho do sistema,
através da comparação entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos
objetivos, desafios e metas, bem como da avaliação das estratégias e políticas adotadas pela
empresa.”
De acordo com Tavares (2000, p. 387), “o controle é um instrumento para verificação entre o
que está previsto e o que está efetivamente ocorrendo.” É um conjunto de indicadores que
permite verificar se tudo está saindo como previsto. Envolve o estabelecimento de
procedimentos capazes de corrigir o processo decisório, indicando onde e quando intervir,
51
para que o processo possa seguir seu curso apropriado. Envolve também a avaliação da
interação da organização com os eventos fora de sua órbita de influência, situados no
ambiente externo e os que podem ser diretamente controlados, situados no ambiente interno.
Segundo o mesmo autor, a avaliação é o mecanismo que visa medir a efetividade das ações.
Consiste em identificar o impacto das decisões no processo. A avaliação demonstra as causas
do distanciamento entre a definição de objetivos e sua concretização.
Oliveira (2005) afirma que, a função controle e avaliação num processo de planejamento
estratégico têm finalidades como:
� identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado,
com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;
� fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam próximos
dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecução dos
objetivos;
� verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados esperados,
dentro das situações existentes e previstas;
� proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção no
desempenho do processo.
A partir de suas finalidades, a função controle e avaliação pode ser utilizada como
instrumento administrativo para:
� corrigir ou reforçar o desempenho apresentado;
� informar sobre a necessidade de alterações nas funções administrativas de
planejamento, organização e direção;
� proteger os ativos da empresa contra furtos e desperdícios;
� garantir a manutenção ou aumento de eficiência, eficácia e efetividade na consecução
dos objetivos, desafios e metas da empresa;
� informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo desenvolvidos de
acordo com o estabelecido e apresentando os resultados desejados;
� informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira possível.
52
Do ponto de vista do autor, percebe-se que a função controle e avaliação está no mesmo nível
de importância das demais fases de um planejamento estratégico. Inclusive representa a
atividade básica para a retroalimentação deste processo.
O planejamento estratégico necessita de mecanismos que o mantenham sempre atualizado, de
modo que possa conviver com a dinamicidade do mercado. Para tanto, são necessários
métodos de controle e avaliação das estratégias em tempo real e que meçam os objetivos não-
financeiros que interferem no desempenho da organização. Um método bastante difundido no
meio empresarial é o Balanced Scorecard, que possibilita o detalhamento da estratégia.
Em 1990 surgiu um estudo motivado pela crença de que os métodos existentes para avaliação
do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros,
estavam tornando-se obsoletos. David Norton, executivo principal da Nolan Norton, foi o
líder do estudo, que teve Robert Kaplan como consultor acadêmico. Representantes de
dezenas de empresas, dos mais variados ramos, reuniram-se a cada dois meses daquele ano a
fim de desenvolver um novo modelo de medição de desempenho. Nascia o Balanced
Scorecard (balanced = equilibrado, balanceado e scorecard = cartão para registro de
resultados) ou BSC.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia
das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um
sistema de gestão estratégica. Ele continua enfatizando a busca de objetivos financeiros, mas
também inclui os vetores de desempenho desses objetivos. O scorecard mede o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos
internos da empresa, e do aprendizado e crescimento. O BSC permite que as empresas
acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na
construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o
crescimento futuro.
Conforme os autores, empresas inovadoras adotaram a filosofia do scorecard para viabilizar
processos gerenciais críticos como:
� esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
� comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
53
� planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
� melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
A verificação contínua e em tempo real do desempenho da estratégia, permite ao gestor não
somente confirmar se os resultados financeiros serão os desejados, mas, e principalmente, se a
estratégia adotada poderá levar a empresa a alcançar suas aspirações maiores. Caso isso não
vá confirmando-se, a curto prazo, o gestor terá a oportunidade de rever tanto suas ações como
a própria estratégia adotada.
Kaplan e Norton (1997) acreditam que, as empresas que quiserem sobreviver e prosperar na
era da informação devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de
suas estratégias e capacidades. O Balanced Scorecard preenche a lacuna existente na maioria
dos sistemas gerenciais, como a falta de um processo sistemático para implementar e obter
retorno sobre a estratégia. Os processos gerenciais construídos a partir do scorecard
asseguram que a organização fique alinhada e focalizada na implementação da estratégia de
longo prazo. Portanto, o Balanced Scorecard é a base para o gerenciamento das empresas na
era da informação.
54
3 MÉTODO
Neste capítulo será descrito o modo como foi desenvolvido o trabalho de estágio. Nele serão
apresentados os fatores que motivaram a escolha do tipo de metodologia, os participantes da
pesquisa, o tipo de coleta de dados e finalmente como os dados foram tratados.
3.1 Delineamento do trabalho
De acordo com Roesch (1999), o resultado satisfatório de um trabalho, como este, depende de
como ele vai sendo delineado. Muitas escolhas devem ser feitas, e deve haver coerência nas
opções. O primeiro item a ser determinado é o tipo de estágio que será executado. Para
determinar o tipo de estágio é necessário que seja observado o objetivo a que se propõe o
trabalho em questão.
Este trabalho de estágio teve por objetivo estabelecer e implementar um planejamento
estratégico. O planejamento estratégico, segundo Oliveira (2005, p. 47), “é o processo
administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa.”, ele diz respeito à melhoria e aperfeiçoamento dos
sistemas ou processos de uma empresa e, para esta finalidade a avaliação formativa é a mais
indicada, pois, conforme Roesch (1999, p. 74) afirma, “a avaliação formativa normalmente
implica um diagnóstico do sistema atual e sugestões para sua reformulação.”
Segundo Staw (1977 apud ROESCH, 1999, p. 145), em pequenas empresas, não há
possibilidade de fazer inferências causais válidas, pois o alto grau de interação entre os
indivíduos envolvidos produzem pouca validade interna para o experimento. Portanto, para
realizar mudanças de pequeno porte, o ideal é usar primariamente técnicas de análise
qualitativa. Dessa forma, a pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação formativa,
quando se trata de melhorar a efetividade de um programa.
55
3.2 Participantes da pesquisa
Sendo o estudo de que se trata este trabalho um planejamento estratégico, entende-se que os
universos a serem estudados são bastante amplos. Segundo Roesch (1999), os participantes de
uma pesquisa são um grupo de pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o propósito
específico de um estudo. Os participantes da pesquisa desse trabalho de estágio foram os
colaboradores, os fornecedores e os clientes da empresa.
3.3 Coleta de dados
A coleta de dados foi efetuada a partir de fontes primárias, que se caracterizam como tal, por
serem dados brutos que não foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisadores.
E de fontes secundárias, definidas como dados que já foram coletados, tabulados, e às vezes,
até analisados e estão disponíveis aos interessados. Esses dados são disponibilizados em
documentos e relatórios já existentes.
Os dados para diagnóstico interno foram coletados dentro da empresa por meio do
conhecimento da gerente que é a própria estagiária e que fez uma observação participante e
também por meio de entrevista informal com o fundador. Foram coletados dados sobre os
concorrentes levando em consideração a localização do estabelecimento, o tamanho e a
facilidade de acesso. Também foram levantadas questões como políticas de preço, prazos e
forma de comunicação dos concorrentes diretos, que estão próximos geograficamente e os
concorrentes indiretos, que estão menos próximos, mas ainda assim acessíveis.
A análise setorial foi concebida por meio dos depoimentos e da experiência dos gestores da
empresa, pois são dados subjetivos e que requerem convivência dentro do ramo de negócio
para poder conhecê-los.
Para a construção da missão, visão e valores da empresa foi promovido um workshop, na
própria empresa, onde todos os colaboradores estavam presentes para debater os aspectos que
implicam na existência da empresa, seus objetivos futuros e a forma de alcançar esses
objetivos. A coleta de dados para o diagnóstico do macroambiente foi elaborado a partir de
fontes oficiais, como sites dos governos federal, estadual e municipal.
56
3.4 Análise dos Dados
Na pesquisa qualitativa, ao encerrar a coleta de dados, o pesquisador se depara com uma
quantidade imensa de informações em forma de texto, os quais terá que organizar para depois
interpretar, conforme afirma Roesch (1999). Para tanto, foi utilizado a técnica de análise de
conteúdo.
Embora os dados estatísticos obtidos por meio da quantificação consigam demonstrar padrões
e regularidades fornecendo informações importantes, a análise qualitativa dos dados é
utilizada para que seja possível uma compreensão mais ampla das informações coletadas, uma
vez que este tipo de análise considera a perspectiva das pessoas envolvidas no processo. A
comparação entre a realidade da empresa e as teorias disponíveis nas bibliografias, torna
possível reconhecer como seguras as sugestões para a solução de problemas encontrados.
57
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
Este trabalho teve como objetivo desenvolver um planejamento estratégico de uma micro
empresa e ao mesmo tempo disponibilizar ferramentas de feedback que permita a
realimentação do processo, de modo que seus administradores possam estar sempre
conectados com a dinâmica do mercado para agirem ou reagirem às pressões do mesmo.
Por meio do resgate da história e das estratégias vigentes, será possível compreender a
estrutura atual da empresa. O diagnóstico identificará a posição que a empresa ocupa dentro
da região na qual atua, as oportunidades e as ameaças encontradas no ambiente próximo a ela
e possibilitará também entender um pouco mais o comportamento macro do setor de prestação
de serviços no ramo da eletrônica.
A partir da visão, dos valores e da missão da empresa serão traçadas as estratégias para
alcançar os objetivos de curto prazo. O BSC servirá para acompanhar o desempenho das
estratégias, permitindo que sejam tomadas as medidas corretivas necessárias.
4.1 Diagnóstico Estratégico
Para fazer o diagnóstico da empresa, recorrem-se a dados internos, dados sobre a
concorrência, dados sobre o setor e sobre o macro ambiente.
4.1.1 Macroambiente
A elaboração de cenários é fundamental para o processo decisório estratégico. A especulação
sobre o futuro, com vistas a iluminar as decisões estratégicas, exige uma visão da totalidade
do ambiente externo. Além de conhecer os cenários, há que se avaliá-los e há que prospectar
suas influências no futuro da empresa. Esse processo gera uma conscientização interna sobre
as ameaças e oportunidades do futuro e induz mudanças de cunho organizacional e
operacional na empresa.
58
Atualmente, pode-se perceber o lado mais brilhante da economia brasileira: a ascensão do
mercado de capitais, a globalização de um número cada vez maior de grupos e empresas, o
aumento da competitividade, o vigor do mercado interno e das exportações, a entrada recorde
de investimentos estrangeiros, juros em queda e expectativa de crescimento de 5% do PIB.1
Contudo, o Brasil ainda tem muito que aprender. Existem ainda muitos entraves ao
crescimento do país: o nível de investimento quase inexistente na infra-estrutura, uma das
mais altas cargas tributárias do mundo (uma das grandes culpadas pelo fechamento de micro-
empresas), falta de capacidade de gerenciamento dos governos e um viés anti-setor privado.
A região sul do país destaca-se como a segunda região mais industrializada do país e é um
grande pólo turístico, econômico e cultural, abrangendo grande influência européia. Essa
região, que inclui os estados de Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Paraná, reúne os
melhores indicadores nacionais em educação, saúde e qualidade de vida e apresenta altos
índices sociais em vários aspectos: possui o maior IDH (Índice de Desenvolvimento Humano)
do Brasil, 0,807 - único classificado como elevado2 –, possui a segunda maior renda per
capita, 10.723,60 reais, a mais elevada expectativa de vida e é a região mais alfabetizada,
93,7% da população.3
Santa Catarina é exemplo de equilíbrio e dinamismo na economia e isso se reflete nos
elevados índices de crescimento, alfabetização - o segundo maior índice do Brasil -, emprego
e renda per capita de 12.159 reais - a quinta maior do país -, muitos superiores a média
nacional. Santa Catarina possui um poderoso setor industrial e, apesar de não ter recebido
grandes investimentos estrangeiros, está entre os estados que dispõe de maior potencial para
os negócios. Pólos diversificados estão distribuídos por várias regiões do estado, no Vale do
Itajaí, por exemplo, situa-se um dos mais importantes parques têxteis do país.4
No litoral norte do estado está Bombinhas, um pequeno município de apenas 34 km² - o
menor de Santa Catarina - e 11.659 habitantes.5 Bombinhas possui no turismo sua principal
fonte econômica, recebendo na temporada de dezembro a março uma população flutuante de
1 Adaptado de Exame. São Paulo: Abril, v. 41, n. 14, 1º agost. 2007. 2 Disponível em <http://www.ipea.gov.br.>. Acesso em: 2 agosto 2007. 3 Disponível em <http://www.ibge.org.br>. Acesso em: 2 agosto 2007. 4 Disponível em <http://www.sc.gov.br>. Acesso em: 14 agosto 2007. 5 Disponível em <http://www.ibge.org.br>. Acesso em: 2 agosto 2007.
59
84.045 pessoas. Com 60% do seu território localizado no entorno da Reserva Marinha do
Arvoredo, essa península, muito recortada de praias e costões transformou-se na Capital
Brasileira do Mergulho Ecológico. Além do turismo, a cidade tem como fonte econômica a
pesca e o cultivo de marisco.6
Bombinhas está muito próxima da capital, apenas 78 km, e de cidades importantes como Itajaí
e Balneário Camboriú. As três atividades econômicas que mais empregam são: o setor de
serviços, a administração pública e o comércio.7 Percebe-se que, nas variações econômicas,
sociais, demográficas e culturais, tanto global quanto regionalmente, os aspectos são muito
positivos e geram grandes oportunidades para a LP Antenas.
O avanço tecnológico é bem recebido pelo proprietário da empresa que está sempre se
atualizando e fazendo cursos de todos os tipos de equipamentos que entram ou ainda irão
entrar no mercado. As novidades são bem absorvidas pela empresa que busca transformar o
que poderia ser uma ameaça para alguns em oportunidade de crescimento, inovação e
diferenciação do negócio.
No que diz respeito às variáveis político-legais, a Constituição Federal de 1988 estabelece que
a União, os estados e os municípios devem dispensar, às microempresas e empresas de
pequeno porte, tratamento jurídico diferenciado e favorecido. O objetivo claramente expresso
é incentivar o desenvolvimento dessas empresas por meio da simplificação de suas obrigações
administrativas, tributárias, previdenciárias e creditícias, ou pela eliminação dessas por meio
de lei.
A lei geral da micro e pequena empresa, sancionada no dia 14 de dezembro de 2006, institui
benefícios e privilégios, tais como o acesso facilitado e privilegiado às licitações públicas, a
simplificação das relações trabalhistas, o protesto de títulos, o acesso à Justiça e os incentivos
ao crédito, à capitalização, à inovação tecnológica e ao associativismo.8
Na prática, a lei promove melhoria no ambiente geral para os negócios, retirando amarras,
liberando o seu desenvolvimento e tornando mais amena a vida dos empresários. Para isso,
6 Disponível em <http://www.bombinhas.sc.gov.br>. Acesso em: 14 agosto 2007. 7 Disponível em <http://www.sebrae-sc.com.br>. Acesso em: 21 agosto 2007. 8 Disponível em <http:// www.leigeral.com.br>. Acesso em: 20 agosto 2007.
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atende às principais reivindicações do segmento: redução de tributos e de burocracia e criação
de novas oportunidades de negócios.
Essa lei representa um marco importante para o cumprimento da justiça tributária no país e
para o relacionamento entre governo e classe empresarial. Certamente é um marco que
reconhece a importância econômica destes empreendimentos que, principalmente, possuem a
expressiva capacidade de realizar transformações sociais no país. Portanto, no presente
momento, os aspectos político-legais parecem estar a favor da empresa LP Antenas.
4.1.2 Ambiente setorial
A rivalidade entre os concorrentes no ramo de negócios da LP Antenas é intensa. Foram
pesquisados concorrentes que atuam na cidade de Bombinhas e na cidade vizinha de Porto
Belo. Em Bombinhas há quatro lojas que oferecem produtos e serviços similares e cerca de
seis concorrentes trabalhando na informalidade. Já em Porto Belo, há quatro concorrentes
atuando.
Os tipos de produtos e serviços oferecidos pelos concorrentes são iguais ou similares aos da
LP Antenas. Todos oferecem garantia de um ano nos produtos e de noventa dias na mão-de-
obra. Alguns praticam menores preços, mas, segundo alguns novos clientes, pecam na
qualidade do serviço prestado. Alguns oferecem o financiamento como forma de pagamento,
e ainda pagamentos via boleto e cartão de crédito. Há, ainda, concorrentes que oferecem seus
produtos via internet por meio de site próprio. É um importante diferencial que a empresa LP
Antenas não possui.
Observa-se claramente pelo número crescente de concorrentes que a barreira de entrada de
novos competidores é pequena. Não é necessário alto investimento em estrutura ou estoque. O
acesso aos fornecedores é simples, pois mesmo não admitindo, muitos distribuidores vendem
sem exigir o cadastro nacional de pessoa jurídica. Outra desvantagem é o fato de não existir
um conselho que registre a categoria, portanto qualquer pessoa pode auto intitular-se técnico
em eletrônica.
61
O poder dos fornecedores é pequeno, pois são muitos e eles competem entre si principalmente
nos quesitos preço e prazo. A LP Antenas conta com vinte e dois fornecedores dos mais
variados tipos de produtos. Entre os que a empresa compra com mais freqüência
(semanalmente) estão cinco fornecedores localizados entre Joinville e Blumenau. O
fornecedor entra em contato com a empresa, esta faz o pedido e o distribuidor vem entregar a
mercadoria sem custo adicional de frete. O pagamento não precisa ser efetuado toda a
semana; existe uma credibilidade e à medida que a empresa escoa seu estoque, ela paga
gradativamente os fornecedores com cheques pré-datados dos clientes. Esse fato demonstra
uma relação de confiança e o excelente conceito que a LP Antenas mantém junto a alguns
fornecedores mais antigos.
O poder dos compradores é alto à medida que barganham por melhores preços e melhores
prazos. Como a empresa não oferece grandes condições de pagamento, acaba por baixar os
preços dos produtos e serviços. Outra ameaça constatada é a diminuição do poder de compra
da população fixa. Devido às conseqüências da sazonalidade que qualquer cidade turística
enfrenta, muitas pessoas vivem o restante do ano apenas do que ganharam nos meses de
verão. Portanto, no período de março a novembro, há uma queda na demanda por produtos e
serviços não só da LP Antenas, mas de todo o comércio da região.
O fundador e técnico da empresa acredita que a ameaça de produtos substitutos é pequena. No
caso da antena parabólica, um produto substituto é a televisão via cabo, porém, é difícil que
esse sistema opere numa cidade pequena e de baixo poder aquisitivo durante a maior parte do
ano. Em outros casos, toda inovação tecnológica é bem absorvida pela empresa que oferece
produtos de última geração.
4.1.3 Ambiente interno
Com base na entrevista informal com o fundador da empresa, foi possível diagnosticar o
ambiente interno dela. De acordo com Gil (1994), esse tipo de entrevista é o menos
estruturado possível. É como uma simples conversação, porém com o objetivo de coletar
dados. Esse tipo de entrevista tem a finalidade de obter uma visão geral do problema
pesquisado e identificar alguns aspectos da personalidade do entrevistado.
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A LP Antenas Parabólicas iniciou suas atividades formalmente em 23 de novembro de 1999.
Inicialmente, seu proprietário, Ledio Laudelino Pinheiro, trabalhava como autônomo desde
1990, utilizando apenas um telefone celular e indo a capital comprar peças toda vez que
realizava uma venda.
Em 1999, a empresa localizava-se no bairro de Canto Grande em baixo da casa do fundador.
A loja era pequena, 25 m², num local afastado e com pouco fluxo de pessoas. Em 2004, Ledio
concluiu a obra de 250m² com dois apartamentos no pavimento superior e duas lojas
comerciais no térreo. Numa dessas lojas, em 2005, inaugurou-se sua nova loja, agora num
local movimentado e com grande fluxo de carros. No ponto de vista do fundador, a nova loja,
com 50m², possibilitou a ampliação dos produtos oferecidos e dos serviços prestados,
aumentando assim o número de clientes e a responsabilidade da empresa em continuar
atendendo com qualidade.
O novo local é bom, pois é passagem obrigatória para outros bairros, está próximo de um
grande posto de gasolina, de um mercado, de uma farmácia e de outros comércios. É a única
loja do ramo no bairro. As principais lojas concorrentes também possuem boa localização e
estão situadas em bairros mais movimentados. Na comparação efetuada, é possível constatar
que a LP Antenas é uma das empresas mais antigas juntamente com outro concorrente no
bairro de Bombas.
Ao longo dos anos, pôde-se perceber que a mão-de-obra especializada na região é escassa,
portanto a empresa enfrenta dificuldades em contratar bons técnicos. A empresa conta, hoje,
além da gerente, com apenas um colaborador para auxiliar o técnico responsável, que é o
proprietário da empresa. A demanda é grande, aumentando vertiginosamente na temporada de
verão. A empresa vê-se obrigada a selecionar os melhores serviços, pois é impossível atender
a todos.
A gerente considera que não existe uma forma de recrutamento, seleção e treinamento de
possíveis colaboradores e que a falta de uso de equipamentos de segurança por parte do
técnico e do auxiliar representa uma grande desvantagem para a empresa como um todo.
O investimento em propaganda é pequeno, porém constante. Periodicamente faz-se anúncio
na rádio local e anualmente anuncia-se no guia da cidade no qual se encontram as principais
63
lojas de Bombinhas. A LP Antenas já foi patrocinadora do time local de futebol e
constantemente doa brindes para sorteios beneficentes nos quais a empresa é divulgada.
A empresa não possui um controle quantitativo sobre os produtos que vende e os serviços que
presta para os seus clientes. Sabe-se que antenas e alarmes são os produtos mais vendidos e os
que geram maior lucro para a organização. Entretanto, tudo é baseado na percepção, já que
nada é devidamente controlado, não há como saber exatamente qual a participação de cada
produto e serviço prestado.
Por meio de entrevista informal, pode-se constatar que alguns clientes mais antigos mantêm
com o técnico da empresa uma relação de confiança, fidelidade e muitas vezes até de
amizade. Apesar de não possuir um atendimento pós-venda, a empresa cultiva estes bons
clientes dando sempre uma atenção especial e procurando sempre atendê-los
preferencialmente. Entre esses clientes estão duas grandes construtoras da cidade e algumas
pousadas.
A LP Antenas oferece, hoje, a seus clientes, a forma de pagamento de até quatro vezes sem
juros no cheque. A empresa já fez parceria com uma financiadora na qual era possível o
parcelamento em até doze vezes no boleto ou cheque. Não houve uma boa aceitação por parte
dos clientes, pois os juros que a financiadora cobrava eram excessivos. A empresa também
não adotou o sistema de cartão de crédito pelo fato da procura ser relativamente baixa e por
causa dos custos altos para manter esse tipo de sistema.
No aspecto financeiro, a empresa não enfrenta grandes dificuldades pelo fato de o proprietário
ter outras fontes de rendimento. Contudo, não há um monitoramento detalhado de receita e
despesa e o proprietário não diferencia as despesas da empresa das pessoais. A inadimplência
também é grande por não existir um cadastro correto de clientes e nenhuma consulta às
agências de proteção ao crédito.
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4.1.4 Matriz SWOT
Forças
- Boa localização. - Imóvel próprio. - Por ser uma micro-empresa, é flexível. - Experiência e habilidade técnica. - Capital de giro disponível. - Excelente conceito junto a fornecedores. - Fidelidade dos clientes. - Colabora com a comunidade por meio de doações de produtos.
Fraquezas
- Elevado índice de inadimplência. - Inexistência de uma política de crédito e cobrança. - Inexistência de uma política de conquista de novos clientes. - Não há atendimento pós-venda. - Quantidade de colaboradores insuficiente. - Falta de uso de equipamentos de segurança.
Oportunidades
- Crescimento do turismo na região. - Explorar novo canal de venda (internet). - Aumento da população na temporada de verão. - Fornecedores em abundância. - Evolução tecnológica.
Ameaças
- Diminuição do poder de compra da população. - Carga tributária excessiva. - Crescente aumento de concorrentes. - Poder de negociação dos compradores.
Fonte: Elaborado a partir de dados primários e secundários.
4.1.5 Visão
Com base no workshop realizado com todos os colaboradores, em relação ao atendimento, à
sua estrutura e à qualidade dos serviços prestados, sendo assim um diferencial, foi possível
identificar a visão da empresa.
“Proporcionar a satisfação de nossos clientes e ser reconhecida como sinônimo de qualidade e
confiança mediante a excelência na prestação de serviços em três anos.”
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4.1.6 Missão
Também com base no workshop realizado e na vontade do fundador da empresa de ter os
valores de seu negócio traduzidos, construiu-se a missão.
“Comercializar produtos tecnologicamente inovadores nos segmentos de satélite, segurança,
comunicação e informática, agregando serviços complementares que resultem em soluções
para nossos clientes.”
4.1.7 Valores
• Agir com transparência e coerência, respeitando os valores da empresa e das pessoas.
• Trabalhar de forma integrada e cooperativa, buscando o consenso para atingir os
objetivos comuns.
• Agir com determinação e empenho, envolvendo-se de forma responsável na execução
das tarefas.
• Ser capaz de executar tarefas em tempo e menor custo, buscando sempre o
aprimoramento técnico e pessoal.
• Estimular a melhoria contínua.
• Atender às necessidades dos clientes.
• Manter uma conduta ética e a integridade em nossas relações.
• Ter compromisso com os resultados e com o sucesso do negócio.
4.1.8 Objetivos estratégicos
Com base na visão, missão e no ambiente no qual a empresa está inserida, construíram-se os
seguintes objetivos estratégicos a serem realizados no prazo máximo de três anos:
• aumentar a lucratividade;
• diminuir a inadimplência;
• investir em mais um segmento de mercado (monitoramento);
• captar clientes (pessoa jurídica);
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• fidelizar clientes;
• montar política de crédito e cobrança;
• adquirir equipamentos de segurança para todos os técnicos;
• aquisição de um sistema de informação a fim de manter um cadastro fiel de clientes e
para que haja um controle eficiente de estoque, receita e despesa;
• contratar mais dois colaboradores fixos, um para ficar na loja e outro para trabalhar em
campo e mais dois temporários para trabalhar no verão;
• fornecer treinamento técnico.
Para alcançar esses objetivos, com base na análise efetuada pelo proprietário da empresa e
pela gerente e estagiária, acredita-se que a melhor estratégia a ser adotada é a de enfoque e
liderança no custo total. O enfoque será dado a um grupo seleto de clientes. Os alvos
estratégicos serão duas grandes construtoras e algumas pousadas. A estratégia será baseada
em atender as necessidades específicas desta clientela que também irá dispor de atendimento
preferencial sempre.
No atendimento desse segmento em particular, pretende-se alcançar a liderança no custo
total. A LP Antenas possui capital de giro necessário para utilizar-se dessa estratégia. O que
será necessário implantar é um controle rígido de custo com relatórios freqüentes e
detalhados.
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4.1.9 Plano de ação
Objetivos Indicadores Metas Ações Finanças - Aumentar a
lucratividade - Investir em mais um segmento de mercado (monitoramento de alarme)
- 30%
- no ano de 2008 - março de 2008
Clientes - Captar clientes (pessoa jurídica) - Fidelizar clientes - Diminuir a inadimplência
- 5 novos clientes - 30% - 10%
- no ano de 2008 - até 2010 - no ano de 2008
- Fazer um plano de comunicação - Criar um site - Ampliar prazos e formas de pagamento - Fazer pesquisa sobre perfil do cliente - Estreitar relacionamento com clientes - Atender todos os clientes em tempo ágil e com qualidade - Montar política de crédito e cobrança
Processos internos
- Montar política de crédito e cobrança - Adquirir equipamentos de segurança para os técnicos - Aquisição de sistema de informação
- 6 kits de segurança
- janeiro de 2008 - janeiro de 2008 - janeiro de 2008
- Fazer reuniões mensais com contador e com a empresa de software para ajustar sistema de informação - Ter técnicos suficientes para atender toda a demanda - Manter controle de estoque, receitas e despesas
Aprendizado e
crescimento
- Recrutar e selecionar pessoal capacitado - Promover treinamento e desenvolvimento
- 4 colaboradores - 100%
- dezembro de 2007 - dezembro de 2007
- Recrutamento e seleção com base nas habilidades técnicas - Promover cursos dentro da empresa - Fazer reuniões mensais
Fonte: Elaborado a partir de dados primários e secundários.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O ambiente empresarial dos dias de hoje exige, cada vez mais, um gerenciamento que
antecipe as transformações no ambiente e que indique as melhores alternativas para a
organização. No entanto, na maioria dos casos a formulação de estratégias não segue um
roteiro bem definido, nem envolve todos os elementos que podem contribuir de forma efetiva
com o processo. Em geral, ela é baseada na percepção intuitiva dos gestores, sem avaliar com
rigor as restrições do ambiente e as competências necessárias para sua execução. Tal situação
é uma das causas principais para os fracassos dos planos estratégicos que, como indica a
literatura, superam com grande margem as experiências bem sucedidas.
Este trabalho teve por objetivo a elaboração de um roteiro que possa conduzir a formulação, a
implementação e o acompanhamento de uma estratégia para uma pequena empresa. Seu ponto
de partida é a rede de relações entre os fatores determinantes para a condução de um negócio
e a constatação de que o planejamento deve se basear nesses relacionamentos.
Para concluir os objetivos deste trabalho, realizou-se uma revisão bibliográfica do tema, com
a descrição do processo de construção de um planejamento estratégico de vários autores
conceituados na área. O trabalho desenvolveu-se por meio da observação participante da
estagiária que também é gerente da empresa e por estar diretamente envolvida com o
planejamento estratégico, o que é amplamente positivo no sentido de um conhecimento sobre
o processo, entretanto pode por vezes envolver um viés involuntário da estagiária ao atribuir a
determinados aspectos importância maior do que realmente eles têm.
Na etapa de coleta de dados começaram a surgir as primeiras dificuldades. De um lado, as
informações internas da empresa nunca antes discutidas; necessitou-se de vários dias de
conversa entre a estagiária e o fundador da empresa para que houvesse uma seleção de
informações importantes sem incorrer em devaneios. Por outro lado, informações sobre o
macroambiente disponibilizadas de maneira dispersa e que muitas vezes não conseguiram
retratar fielmente a realidade de que se necessita.
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A dificuldade para se analisar o macroambiente deve-se à diversidade de fontes, na dispersão
dos dados, que se encontram isolados em locais diversos, além de alguns estarem obsoletos.
Por ser uma cidade pequena, foi difícil encontrar informações sobre o desempenho do
comércio. Também a falta de informações consistentes e organizadas de modo a atender
profissionais não especializados em economia, dificulta a formulação de cenários ou até
mesmo do entendimento do momento econômico pelo qual o país passa.
Na coleta de dados sobre o setor no qual a empresa atua, analisando-se as cinco forças
competitivas de Porter, o receio foi outro. Nessa etapa, a preocupação residia sobre a
possibilidade de ser parcial, isso porque as informações sobre as forças competitivas são
totalmente subjetivas, baseadas na experiência e no conhecimento de como o setor atua. Ter
uma visão tendenciosa compromete o resultado do trabalho, assim como fazer as perguntas
erradas também. Procurou-se, portanto, manter a imparcialidade, tão necessária ao
administrador.
Em relação aos concorrentes houve alguma dificuldade para se obter dados. Foi feita uma
identificação e análise do atendimento das lojas concorrentes. Algumas informações foram
obtidas por meio de entrevista informal com fornecedores e alguns clientes que migraram
dessas lojas. A estagiária esteve em cada uma das lojas concorrentes como cliente para uma
melhor observação.
Se fosse possível recomendar algo a qualquer empresa, a sugestão seria o planejamento
estratégico, não só pelo resultado em forma de plano de ação, mas principalmente pelo
processo em si. Coletar e analisar dados sobre o ambiente interno da empresa é a melhor
forma de identificar seus problemas para poder saná-los e conhecer seus pontos fortes para
poder usá-los em favor próprio. Na análise do ambiente externo ficaram mais claros os fatores
que afetam direta e indiretamente a empresa e a necessidade de uma postura pró-ativa sempre.
Ao concluir este trabalho, a estagiária satisfaz suas expectativas iniciais de visualizar a
empresa e poder contribuir com alternativas que levem ao sucesso nos negócios. Existe a
plena consciência de que o planejamento deve ser sempre flexível e, portanto revisto
constantemente. Isso por que, quando a realidade muda, há que se reajustar o conjunto de
ações para o novo momento. O planejamento estratégico deve ser como as empresas do
futuro: acompanhar a dinâmica e a velocidade do mercado e do mundo.
70
6 REFERÊNCIAS
Os autores citados neste item foram utilizados como base na revisão teórica e nos aspectos
metodológicos. Trata-se de especialistas nas áreas de planejamento estratégico, administração
e metodologia, além de sites e periódicos relacionados ao tema.
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Juliana Umbelino Silva
Estagiário
Ledio Laudelino Pinheiro
Supervisor de Campo
Profª. Antônia Egídia de Souza
Orientador de Estágio
Profª. Jaqueline de Fátima Cardoso
Responsável pelos Estágios em Administração