Planejamento Empresarial

Faculdade Novo Milênio

Prof. José Antonio R. Matias

“De tempos em tempos ocorrem grandes transformações na história. Cruzamos uma ponte. Em poucas décadas a sociedade se reorganiza – sua visão do mundo, seus valores básicos, sua estrutura social e política, suas artes, suas instituições mais importantes. Depois de cinqüenta anos, existe um novo mundo. E as pessoas nascidas nele não conseguem imaginar o mundo em que seus avós viviam e seus pais nasceram. Estamos neste momento atravessando a ponte...”

Peter Drucker

Mudanças

Planejamento

Processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

Princípios do planejamento

Princípios gerais do planejamento

a. Contribuição aos objetivos Deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. (Hierarquizar os objetivos)

b. Precedência do planejamento Função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). O que e como vai ser feito, aparece no início do processo administrativo.

Princípios gerais do planejamento

c. Maiores influência e abrangência O planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa.

Planejamento

ProvocaModificações em

Pessoas Tecnologia Sistemas

Princípios gerais do planejamento

i. Pessoas Necessidades de treinamentos; substituições; transferências; funções; avaliações etc.

ii. Tecnologia Evolução dos conhecimento; novas maneiras de fazer o trabalho etc.

iii. Sistemas Responsabilidades estabelecidas; nos níveis de autoridade; descentralização; comunicações; procedimentos; instruções etc.

Princípios gerais do planejamento

d. Maior eficiência, eficácia e efetividade Deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências apresentadas pelas empresas.

Eficiência; eficácia e efetividade.

Eficiência Fazer as coisas de maneira adequada; Resolver problemas; Salvaguardar os recursos aplicados; Cumprir com seu dever; Reduzir custos.

Eficiência; eficácia e efetividade

Eficácia Fazer as coisas certas; Produzir alternativas produtivas; Maximizar a utilização de recursos; Obter resultados; e Aumentar o lucro.

Efetividade Manter-se no mercado; e Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo

(permanentemente).

Eficiência; eficácia e efetividade

Para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela, também, seja eficiente e eficaz.

Considera-se que o executivo com forte atuação estratégica procura, basicamente, a efetividade.

Isto porque a eficiência é considerada obrigação e a eficácia é o bom senso administrativo mínimo.

Princípios do planejamento

Princípios específicos do planejamento

a. Planejamento participativob. Planejamento coordenadoc. Planejamento integradod. Planejamento permanente

Princípios específicos do planejamento

a. Planejamento participativo O principal benefício do planejamento não é seu resultado final, mas o processo desenvolvido.

Não simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de elaboração e realizá-lo através das áreas pertinentes ao processo.

b. Planejamento coordenado Os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente.

Não haverá planejamento eficiente, se o planejamento for feito de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto da empresa.

Princípios específicos do planejamento

c. Planejamento integrado Integração entre os planejamentos dos vários escalões .

Normalmente os objetivos são determinados de “cima para baixo” e os meios para alcançá-los, de “baixo para cima”.

d. Planejamento permanente Exigido pela própria turbulência do ambiente empresarial.

O plano perde seu valor e utilidade com o tempo.

Filosofias do planejamento

a. Filosofia da satisfaçãob. Filosofia da otimizaçãoc. Filosofia da adaptação

Filosofias do planejamento

a. Filosofia da satisfação Designa os esforços para se alcançar um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo.

O nível que decide a satisfação é o que o tomador de decisões, está disposto a fixar e, frequentemente, é o mínimo necessário.

O planejador que segue essa filosofia acaba não se afastando muito das práticas correntes da empresa.

A preocupação básica dessa filosofia está no aspecto financeiro.

Empresas com preocupação maior com a sobrevivência.

Vantagem: pouco tempo (processo de planejar), pouco custo e menor capacidade técnica.

Filosofias do planejamento

b. Filosofia da otimização O planejamento não é feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível.

Técnicas matemáticas e estatísticas; modelos de simulação; pesquisa operacional.

Objetivos formulados em termos quantitativos (escala monetária).

Os objetivos não quantificáveis, costumam ser ignorados.

Amplamente divulgada, com o desenvolvimento da informática e TI.

Cuidado com a resistência ativa ou passiva por falta de motivação.

Filosofias do planejamento

c. Filosofia da adaptação O principal valor não está nos planos elaborados, mas no processo de elaboração deles.Supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficácia administrativa e de controles.Os profissionais das empresas são os responsáveis pela maioria das confusões que o planejamento tenta eliminar ou evitar.O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza e ignorância.

Essa filosofia é também denominada como inovativa ou homeostase e procura equilíbrio interno e externo da empresa após ocorrência de uma mudança.

Filosofia da adaptação

Essa filosofia é também denominada como inovativa ou homeostase e procura equilíbrio interno e externo da empresa após ocorrência de uma mudança.

A empresa deve responder, adequadamente, às mudanças externas, pois são elas as principais responsáveis por seus problemas internos.

Partes do planejamento

a. Planejamento dos finsb. Planejamento dos meiosc. Planejamento organizacionald. Planejamento dos recursose. Planejamento da implantação e do controle

Partes do planejamento

a. Planejamento dos fins estado futuro desejado. Visão, missão, propósitos, objetivos, desafios e metas.

b. Planejamento dos meios Caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado.

c. Planejamento organizacional Esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos.

d. Planejamento dos recursos Dimensionamento de recursos.

e. Planejamento da implantação e do controle atividade de planejar o acompanhamento da implantação.

Planejamento estratégico

Estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência.

Planejamento estratégico

Ele é, ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos.

Também pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.

Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alo significado.

Planejamento estratégico

O fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.

Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da função planejamento como um processo contínuo, apresentam-se, a seguir alguns dos principais aspectos:

Mudanças do tipo de planejamento

PLANEJAMENTO

TRADICIONAL ESTRATÉGICO

Centralizador Participativo

Passado e presente Passado – Presente- Futuro

Atitude reativa Atitude proativa

Ameaças Oportunidades

Prepara o Futuro Constrói o Futuro

Espera Acontecer Faz Acontecer

Intramuros Sistêmico

Rígido Flexível

Estático Dinâmico

Eficiente Eficaz e Eficiente

Quantitativo Quantitativo e Qualitativo

Abordagens do Planejamento Estratégico

Planejamento tradicional

Racional, quantitativa e programática projetada para o futuro.

“ Há um mundo externo que pode ser analisado”.

Planejamento não tradicional

Dinâmica, intuitiva, incremental, interativa e adaptativa.

“Há um mundo exterior complexo”.“Os eventos são imprevisíveis”

Por que formular uma estratégia?

ESTADO ATUAL DE MUITAS

ORGANIZAÇÕES ORGANIZAÇÃO VOLTADA PARA O

MERCADO

Mintzberg

Planejamento Estratégico = Programação estratégica

Pensamento Estratégico = Intuição + criatividade

Planejamento Estratégico x Pensamento Estratégico

Dimensões do processo de formulação estratégica

Formação da estratégiaDeliberada PrescritivaEmergente Descritiva

Pensamento estratégicoLógicoIntuitivoCriativo

“Envolve a forma de pensar do executivo”

• Mudança estratégicaReativaProativa

Metodologia de formulação estratégica

• Processo intelectual, que consiste em estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que a organização deve seguir e os objetivos que deve alcançar.

Planejamento Estratégico

• Um dos principais objetivos do planejamento estratégico é propor e desenvolver ações para reforçar as vantagens competitivas e a estratégia adotada há muito tempo.

A estratégia no nível de negócio

Conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações que as empresas utilizam para obter vantagem competitiva explorando as competências essenciais em mercados de produtos específicos.

• Processo de mobilização através do qual a organização estabelece sua identidade organizacional, analisa seu ambiente externo e interno, atual e futuro e elabora quais serão suas ações estratégicas orientadas para o mercado.

Formulação Estratégica

Para prover direção e propósito Para melhor aproveitamento de oportunidades Para permitir crescimento ordenado Para melhor entender e definir prioridades Para alinhar as decisões Para maior comprometimento de todos Para possibilitar empowerment e trabalho em equipe Para otimizar alocação e uso dos recursos Para aumentar a velocidade da implementação/ execução Para melhor integração e coordenação interdepartamental Para melhor controlar/ redirecionar o negócio

Porque planejar?

Consciência da sua necessidade Decisão pela sua utilização Envolvimento efetivo da Diretoria Clima propício Metodologia adequada de Planejamento Estratégico Estrutura para o processo Informações relevantes (internas e externas) Participação organizada

Quais as condições para se planejar?

Estratégico• Processo gerencial que possibilita aos dirigentes estabelecer o

rumo a ser seguido, visando otimizar sua relação com o ambiente.

Tático• Processo de desenvolvimento dos programas e projetos.

Operacional• Detalhamento, no nível operacional, das ações e atividades

necessárias para atingir os objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente superiores.

Tipos de planejamento

Tipos de planejamento

Nível Estratégico Missão, Visão e Objetivos

Nível Tático Atividades, projetos e funções

Nível Operacional Execução das atividades e projetos

Tipos de planejamento

TIPO NÍVEL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégico

Planejamento mercadológi

co

Planejamento financeiro

Planejamento de produção

Planejamento de recursos humanos

Planejamento organizacion

alTático

Plano de preços e produtos

Plano de despesas Plano de capacidade de produção

Plano de recrutamento

e seleção

Plano diretor de sistemas

Operacional

Plano de promoção Plano de investimento

Plano de controle da qualidade

Plano de treinamento

Plano de estrutura organizacion

al

Plano de vendas Plano de compras Plano de estoques Plano de cargos e salários

Plano de rotinas administrativ

as

Plano de distribuição

Plano de fluxo de caixa

Plano de utilização de mão-de-

obra

Plano de promoções

Plano de informações gerenciais

Plano de pesquisas de mercado

Plano orçamentário Plano de expedição de produtos

Plano de capacitação

interna

Plano de comunicaçõe

s

Cascata de Objetivos

Planejamento Estratégico Missão

Visão

O desempenho da organização, que é mensurável pelos resultados

As forças e fraquezas Análise do ambiente interno.

As ameaças e oportunidades Análise do ambiente externo.

Análise do Modelo Porter Forças que afetam a lucratividade.

Matriz BCG Análise do portfólio de produtos da organização.

As competências dos planejadores – seu conhecimento de técnicas, suas atitudes em relação ao futuro, seu interesse em planejar.

• Sequência de análise e decisões• Análise da situação estratégica presente da organização. (Onde

estamos? Como chegamos aqui?)• Avaliação das diretrizes superiores. (Que orientações de níveis

hierárquicos superiores, se for o caso, devemos levar em conta?)• Análise do ambiente externo. (Quais são as ameaças e

oportunidades do ambiente?)• Análise do ambiente interno. (Quais são os pontos fortes e fracos

dos sistemas internos da organização?)• Definição do plano estratégico, compreendendo os objetivos e a

seleção das estratégias da organização. (Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar até lá?)

Planejamento Estratégico como processo sistemático

• Complexo

– As etapas podem ser cumpridas em qualquer ordem, ou simultaneamente, dependendo da situação e das pessoas.

• Dinâmico

– A cada momento a situação é diferente do momento anterior.

Planejamento Estratégico como processo sistemático

Definição de “Core Business” atual

Análise de ambiente externo Cenários Modelo Porter Ameaças e oportunidades (SWOT)

Análise do ambiente interno Pontos fortes e fracos (SWOT) Análise de Portfólio (BCG) Avaliação do Caos Competência e capacidades atuais

Estrutura básica do Planejamento Estratégico

Escaneamento Identificar os primeiros sinais de mudanças e tendências

Monitoramento Detectar o significado por meio da observação constante das mudanças e tendências

Previsão Fazer projeções de resultados antecipados com base nas mudanças e tendências monitoradas.

Avaliação Determinar o momento e a importância das mudanças e tendências ambientais para as estratégias das empresas e a sua administração.

Componentes da análise do ambiente externo

Finalidades-chave Informar aos stakeholders o que a empresa é, o que pretende realizar e a quem pretende atender.

Missão Razão de ser da empresa. Especifica o negócio no qual a empresa vai competir e os clientes aos

quais a empresa pretende atender.

Visão Retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que

pretende realizar. Refletem os valores e as aspirações de uma empresa visando captar o

coração e a mente de cada funcionário.

Missão e Visão

Pessoas ou grupos que podem afetar e são afetados pelos resultados estratégicos obtidos e que tem reivindicações aplicáveis no tocante ao desempenho da empresa.

Stakeholders

Missão e Visão – McDonald´s

Missão e Visão - Petrobras

Missão e Visão - Gol

Missão e Visão - Vix

Missão e Visão - Ambev

Missão e Visão - Lupatech

Missão e Visão - Vale

Qual o nosso negócio?

Depois de toda a análise do ambiente externo e interno à empresa, refaremos a pergunta da seguinte forma:

• Qual será o nosso negócio? Ou Qual deveria ser o nosso negócio?

Definição de “Core Business” atual

Análise de cenários

Mudanças Econômicas

Mudanças no Mercado

Mudanças na Sociedade

Mudanças Políticas

Cenário Otimista

Cenário Normal

Cenário Pessimista

• Mudanças na Economia– Taxas de Juros– Taxas de Câmbio– Mudanças na renda pessoal real

• Mudanças na Sociedade– Tendências populacionais– Mudança de preferência dos clientes

• Mudanças no governo– Novas regulações– Novas prioridades

Aspectos estratégicos para análise de cenários

• Mudanças na competição– Novas tecnologias– Novos concorrentes– Mudanças nos preços praticados– Novos produtos

• Mudanças nos fornecedores– Mudanças nos custos de entrada– Mudanças em suprimentos– Mudanças no número de fornecedores

• Mudanças no mercado– Novos usos dos produtos– Novos mercados– Obsolescência de produtos

Aspectos estratégicos para análise de cenários

• Configurações de um sistema ou situação que se deseja conhecer, sempre vinculada a um determinado período.

• Em 2020, a proporção de pessoas com mais de 60 anos de idade muito provavelmente será maior que a de pessoas com menos de 15 anos.

• Que oportunidades e ameaças você pode enxergar nesse cenário provável e como as organizações reagirão a elas? (Liste algumas empresas de ramos diferentes).

Análise de cenários

• Ligação natural com o negócio da empresa.

• Globalidade Sistema entre empresa e ambiente externo

• Eficácia da decisão

• Melhor conhecimento do ambiente

• Tratamento diferenciado das variáveis

• Monitoria ambiental

• Estratégia de atores

• Treinamento de pessoal

Vantagens da Análise de cenários no processo de Planejamento Estratégico

Modelo Porter

Rivalidade entreCompetidores ClientesFornecedores

Produtos Substitutos

Novos Entrantes

Ameaças de novos entrantes

Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes

Poder de barganha dos fornecedores da empresa

Poder de barganha dos clientes da empresa

Ameaça de produtos substitutos

Poder de interferência de governos*

Forças que afetam a lucratividade de uma empresa

Novas empresas que entram para uma indústria. A menos que a demanda do bem ou serviço aumente, os preços

caem ou os custos podem ser inflacionados, causando redução de rentabilidade.

Ameaçam a participação de mercado dos já existentes, pois trazem capacidade extra de produção.

A ameaça de entrada depende das barreiras de entrada e da reação por parte dos concorrentes já existentes.

Barreiras altas = Retaliação acirrada dos concorrentes = Ameaça de entrada pequena.

Ameaças de novos entrantes

Fontes principais de Barreiras de entrada

Economias de escalaDeclínios nos custos unitários de um produto• Empresa ingressa em larga escala, arriscando-se a forte reação das

empresas existentes;• Empresa ingressa em pequena escala e sujeita-se a desvantagem de

custo.

Diferenciação do produto Marca identificada e sentimento de lealdade. Despesas pesadas dos entrantes para superar esse vínculo.

Necessidades de capitalPrincipalmente em atividades arriscadas e irrecuperáveis (Publicidade inicial ou P&D). Aluguel de copiadoras da Xerox.

Fontes principais de Barreiras de entrada Custos de mudança

Mudança de fornecedor. Treinamento de funcionários, novo equipamento auxiliar, custo de peças de reposição.

Acesso aos canais de distribuiçãoPersuasão dos canais com descontos, verbas de campanhas de publicidade. Gôndolas de supermercados. Casa e Vídeo.

Desvantagem de custo independentes de escalaVantagens impossíveis de serem igualadas.Know-how ou características do produto protegidos por patente.Acesso favorável às matérias-primas.Localizações favoráveisSubsídios oficiais (Governo)Curva de aprendizagem ou experiência

• Barreiras de entrada na competição– Diferenciação de produtos– Necessidades de capital– Acesso aos canais de distribuição– Política governamental

• Barreiras a saída da competição– Ativos especializados– Custos fixos de saída– Barreiras emocionais– Restrições governamentais e sociais

Barreiras de entrada e de saída

Barreiras e lucratividade

Retornos Altos eEstáveis

Retornos Baixos eEstáveis

Retornos Baixos eArriscados

Retornos Altos eArriscados

BA

RR

EIR

AS

A E

NT

RA

DA

BARREIRAS A SAÍDA

ALTAS

ALTAS

BAIXAS

BAIXAS

As empresas competem ativamente entre si.

A rivalidade competitiva se intensifica quando é desafiada pelas medidas de um concorrente ou quando uma empresa reconhece uma oportunidade de melhorar a sua posição no mercado.

Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes

Um grupo de fornecedores tem poder quando:

É dominado por poucas grandes empresas Não há produtos substitutos satisfatórios disponíveis As empresas não são um cliente importante Os bens dos fornecedores são fundamentais para o êxito do

mercado dos compradores A eficácia dos produtos dos fornecedores criou altos custos de

mudança para as empresas O produto do fornecedor tem recursos consideráveis e oferecem

um produto altamente diferenciado.

Poder de barganha dos fornecedores da empresa

Os clientes tem poder quando:

Compram uma grande parte da produção total de uma indústria As vendas do produto que está sendo adquirido são responsáveis

por uma parte significativa das receitas anuais do vendedor Eles poderiam mudar para outro produto com custo baixo ou sem

nenhum custo

Poder de barganha dos clientes da empresa

Bens ou serviços externos a uma determinada indústria (setor) que executam funções iguais ou semelhantes às de um produto que uma indústria produz.

Açúcar Adoçante Aparelho de fax E-mail Garrafas de vidro Garrafas plásticas Telefone fixo Internet

Ameaça de produtos substitutos

Ameaça é uma condição do ambiente geral que pode impedir os esforços de uma empresa em obter competitividade estratégica.

Ex: Polaroid

Oportunidade é uma condição no ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratégica.

Telefonia móvel com serviços agregados Internet pela rede de energia (Exige tecnologia)

Ameaças e oportunidades

Os pontos fortes devem ser ressaltados. Diferencial competitivo

Ex: Qualidade, equipe qualificada.

Os pontos fracos devem ser corrigidos ou minimizados.

Baixa qualidade, mal atendimento.

Pontos fortes e pontos fracos

Pontos fortes e pontos fracos

FATORESINTERNOS

Pontos Fortes/ ForçasVantagens internas da organização em relação aos objetivos

Pontos Fracos/ Fraquezas

Desvantagens internas da organização em relação aos objetivos

FATORES EXTERNOS

Oportunidades

Aspectos positivos do ambiente que envolve a organização com potencial de trazer-lhe vantagens

Ameaças

Aspectos negativos do ambiente que envolve a organização com potencial para comprometer as vantagens que ela possui.

Análise SWOT (FOFA)

MODELO SWOT

N° Ameaças N° Oportunidades

N° Pontos Fortes N° Pontos Fracos

Situações identificáveis no SWOT

– Alavanca. Quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajuda-la a tirar o máximo proveito da situação.

– Problema. Quando uma ameaça do ambiente torna a empresa ainda mais vulnerável, devido aos seus pontos fracos.

– Restrição. Quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa, devido aos seus pontos fracos.

– Vulnerabilidade. Quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam ameniza-la.

Situações identificáveis no SWOT

Ameaças

Forças Fraquezas

Oportunidades

Problema Vulnerabilidade Restrição Alavanca

Rascunho de estratégias e táticas

Análise do Modelo SWOT

A / O F / f Descrição

Rascunho de estratégias e táticasAMEAÇAS OPORTUNIDADES

1. Taxas de juros altas (dificulta investimento em maquinário).2. Promoções de concessionárias (venda e manutenção de

carros).

1. Serviços de diagnóstico de carros (benchmarking de empresa em São Paulo).

2. Aumento de serviços de regulagem devido ao aumento da mistura de álcool à gasolina e combustíveis adulterados.

3. Serviços de segurança veicular (bip, blindagem, insulfilm, etc) – descartado por pouco diferencial competitivo devido a oferta saturada.

4. Baixo nível de qualidade do atendimento da maioria da concorrência.

5. Compra, recuperação de carros batidos e venda de carros usados.

6. Manutenção de carros com oficina volante.

Modelo SWOT

FORÇAS FRAQUEZAS

1. Equipe competente.2. Clientela fidelizada por atendimento personalizado à longo

prazo.3. Boa situação creditícia.

1. Pouca capacidade de investimento.2. Pendências trabalhistas e de impostos.3. Nenhuma possibilidade de expansão da área de oficina para

terrenos vizinhos.4. Maquinário obsoleto.5. Pouco treinamento especializado.

• A1-F3f1f4 – Aquisição de maquinário a prazo.• A2-F1 – Plano de valorização dos funcionários de modo a manter

os bons funcionários.• A2-F2 – Intermediação de venda de carros antigos de clientes que

adquirem carros novos com certificado de garantia.• O1,2,4-F1,2,3, f5- Implementação de serviço de diagnóstico para

carros antes de compra e venda, para seguradoras, etc, com investimento em capacitação de funcionários.

Insights do método das alavancas

Análise de portfólio (BCG)

Estrela

Vaca Leiteira Cão

Criança-Problema

$

?Potencial de

crecimento do negócio

Baixo

BaixaAlta

Alto

Participação de mercado atual do negócio

Participação atual no negócio

Modelo BCGParticipação atual no negócio

AltaBaixa

Potencial de CrescimentoBaixo Serviços de reparo rápido de pintura

Potencial de CrescimentoBaixo Manutenção Corretiva Mecânica

Outros serviços terceirizados (retífica, estofamento, lanternagem/funilaria)

• A leitura do modelo BCG aponta a falta de um produto / serviço hoje com potencial de ser a vaca leiteira no futuro. Os serviços terceirizados tem baixa rentabilidade mas compõe um portifólio sem o qual a empresa não obtém sua vaca leiteira “manutenção corretiva”. Como insight de estratégia/tática, o grupo de PE aponta:

• Criação de novo produto/serviço com alto potencial de mercado (candidato: serviço de diagnóstico para carros).

Conclusão do modelo BCG

– Competências

• Conhecimento, Know-how, qualidades que a empresa domina e que são aplicadas na geração dos produtos e serviços valorizados pelo ambiente interno / externo.

– Capacidades

• Recursos físicos / financeiros, atributos de performance existentes na empresa, onde são aplicadas as competências para a geração dos resultados esperados pelo ambiente interno / externo

Competências e capacidade atuais

• Competências essenciais são capacitações que servem como fonte de vantagem competitiva para uma empresa sobre seus rivais.

• Para uma capacidade ser uma competência essencial ela tem de ser valiosa e exclusiva do ponto de vista do cliente.

Competências e capacidade atuais

• Capacitações valiosas Permite que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaças no seu ambiente externo.

• Capacitações raras Poucos concorrentes tem.

• Capacitações custosas de imitar Aquelas que as outras empresas não podem criar com facilidade.

• Capacitações insubstituíveis Aquelas que não tem equivalentes estratégicos.

Competências e capacidade atuais

Tipos de competências e capacidade básicas

TIPO PAPEL

1 Central Capacidades comuns à maioria das empresas de um determinado setor.

2 Crítica Aquela que é responsável pela atual vantagem competitiva da empresa

3 Vanguarda Fontes de vantagem competitiva futura da empresa

4 Complementar Serviços de apoio, exemplos de uma empresa fazendo negócios consigo própria

Competências e capacidade atuais

Tipo Competências Atuais Capacidades Atuais

Central Produção de xarope Fábricas

Vanguarda Desenvolvimento de novos produtos

Centros de pesquisa

Crítica Marketing institucionalAdministraçao de logística

MarcaMilhões de consumidores leais

ComplementarSuporte a engarrafadoras /

distribuidorasTecnologia Gerencial

Sistemas TransacionaisEquipe de suporte técnico

Plano de Ação

Plano de Ação

Plano de Ação

• Planejamento dos fins especificação do estado futuro desejado.

• Planejamento dos meios proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado.

• Planejamento organizacional esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Exemplo, estruturação da empresa em unidades estratégicas de negócios.

• Planejamento dos recursos dimensionamento de recursos. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado.

• Planejamento da implantação e do controle corresponde à atividade de planejar o acompanhamento da implantação do empreendimento.

Partes do Planejamento

Líderes estratégicos

• Pessoas situadas em vários setores da empresa, que utilizam o processo de administração estratégica para ajudar a empresa a atingir sua visão.

Líderes estratégicos

• Há três categorias de pessoas – a pessoa que vai ao escritório, coloca os seus pés na mesa e sonha durante 12 horas; a pessoa que chega às 5 da manhã, trabalha por 16 horas e nunca para para sonhar, e a pessoa que coloca os seus pés para cima, sonha por uma hora e depois faz alguma coisa em relação aos seus sonhos.

Competências e capacidade atuais

Liderança em custos

Diferenciação focada

Diferenciação

Liderança em custos Focada

Integração deLiderança em

Custos/diferenciação

Custo Exclusividade

AlvoAmplo

AlvoEstreito

Vantagem competitiva

Escopocompetitivo

Postura Estratégica

DIAGNÓSTICOI N T E R N O

Predominância dePontos Fracos

Predominância dePontos Fortes

E X T E R N O

Predominância deAmeaças

Postura estratégica de SOBREVIVÊNCIA Postura estratégica de MANUTENÇÃO

Redução de custos Desinvestimento Liquidação de negócio

Estabilidade Nicho Especialização

Predominâncias de Oportunidades

Postura estratégica de CRESCIMENTO Postura estratégica de DESENVOLVIMENTO

Inovação Internacionalização Expansão

de mercado de produtos financeiro de capacidades de estabilidade de diversificação: -horizontal -vertical -concêntrica -conglomerada -interna -mista

• Estratégia de liderança em custos– Conjunto integrado de ações – Características aceitáveis pelo clientes – Menor custo em comparação com o dos concorrentes

• Estratégia de diferenciação– Conjunto integrado de ações– Produzir a custos aceitáveis– Percepção de diferentes pelos clientes– Importantes para os clientes

Tipos de estratégias no nível de negócios

• Estratégia integrada de liderança em custos/diferenciação

– Produtos diferenciados a custo baixo

– Exige rápida adaptação a novas tecnologias

– Exige flexibilidade

Tipos de estratégias no nível de negócios

• Estratégia focada na liderança em custos– Nicho de mercado – Atende a essa necessidade em detrimento de outros.

• Estratégia focada na diferenciação– Nicho de mercado– Produzir a custos aceitáveis– Percepção de diferentes por esses clientes

Tipos de estratégias no nível de negócios

Estratégia Havainas

Estratégia difícil de imitar

Executivos brasileiros

Estratégia verde

Aliança de sucesso

Cultura Organizacional

• Conjunto complexo de ideologias, símbolos e valores essenciais que é compartilhado por toda empresa e que influencia a maneira como ela conduz os seus negócios.

Aspectos a saber

• O próprio processo de planejamento deve ser planejado;

• O processo é interativo. Sua ação se exerce mutuamente, entre duas ou mais partes do todo;

• O processo é iterativo. Repete-se ao longo do tempo.