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P4Pro ® - Gerenciamento por Projetos – Todos os Direitos Reservados

Inteligência EmpresarialCarlos Sérgio Mota Silva, PMP, MBA

Planejamento e Gerenciamento

Estratégico de Projetos e Processos(Par te I I )

C a r l o s S é r g i o , P M P, C B P P

c a r l o s s e r g i o @ p 4 p r o . c o m . b r


Instrutor

Certificado CBBP pela ABPMP International (certificação em

Gerenciamento de Processos)

Certificado PMP pelo Project Management Institute (PMP) (certificação

em Gerenciamento de Projetos)

MBA Executivo pela COPPEAD-UFRJ

Bacharel em Ciências da Computação pela UFC

Diretor da P4Pro®

Professor universitário em diversos cursos de Especialização de

Fortaleza

2


Conteúdo

Conceitos

Gerenciamento de Programas

Gerenciamento de Portfólios

Gerenciamento de Processos

Modelos de Maturidade

Escritórios de Projetos


Roteiro

Sessão 01

• Conceitos Gerais

Sessão 02

• Planejamento Estratégico

Sessão 03

• Gerenciamento de Portfólios

Sessão 04

• Gerenciamento de Programas

Sessão 05

• Gerenciamento de Projetos

Sessão 06

• Gerenciamento de Processos


Gerenciamento de Programas

Gerenciamento de Benefícios

Governança

Ciclo de Vida

Grupos de Processos


Projeto A

Projeto B

Projeto C

Projeto D

Projeto E

Gerenciamentode Programa

Benefíciosdo Projeto A1...An

Benefíciosdo Projeto E1...En

Benefíciosdo programa 1... n

Benefícios Coordenados

Benefícios Discretos

Entrega de Benefícios

Gerenciamento de Benefícios de um ProgramaCoordenação e Sinergia


MobilizaçãoObjetivosEstratégicos

Opções Estratégicas

PortfólioEstratégico

Preparações Anterioresao Programa

Iniciaçãodo Programa

EstruturaçãodoPrograma

Entrega de Benefíciosdo Programa

Encerramentodo Programa

TransiçãoOperaçõesem Andamento

Programas

Visão Estratégica

Projetos

Relação entre Portfólios, Programas e Projetos


Ciclo de Vida do Programa

Representação


Perfil típico de Custos e Benefícios

ao Longo do Ciclo de Vida de um

Programa


Gerenciamento dos Benefícios do Programa

Identificação

de Benefícios

Análise e

Planejamento

de Benefícios

Realização

de Benefícios

Transição

de Benefícios

Identificar

e Qualificar

Benefícios

de Negócios

Desenvolver e

priorizar

componentes

Estabelecer

plano de realização

de benefícios

Monitorar

componentes

Desenvolver

Métricas de

benefícios

Estabelecer

monitoração

de benefícios

Mapear Benefícios

para o Plano de

Programa

Manter

registro dos

Benefícios

Reportar

Benefícios

Consolidar

Benefícios

Coordenados

Transferir

Responsabilidades

em andamento

1. Preparações Anteriores ao

Programa 2.Iniciaçãodo Programa

3.Estruturação do Programa

4.Entrega dosBenefícios

do Programa

5.Encerramentodo Programa

Demanda

Ciclo de Vida de Programa

G1

G2

G3

G4

G5

Gn Porta de Revisão

Ciclo de Vida de Programa


Escritório doPrograma

Gerente deProjetos

- Projeto 1 -

Gerente deProjetos

- Projeto n -

EspecialistaGerente

de PortfólioDiretores

Outraspartes

Interessadas

Gerente deProgramas

Gerente deProjetos

- Projeto 2 -

PatrocinadorExecutivo

Comitê de Programa

Governança de ProgramasEstrutura


Grupo de Inicialização

Grupo dePlanejamento

Grupo deMonitoramentoe Controle

Grupo deExecução

Grupo deEncerramento

Grupo de Processos

de Gerenciamento de Programas


Áreas de Conhecimento do Gerenciamento

de Programas

Gerenciamento de Integração do Programa

Gerenciamento do escopo do programa

Gerenciamento de tempo do programa

Gerenciamento de custo do programa

Gerenciamento da qualidade do programa

Gerenciamento de recursos humanos do programa

Gerenciamento das comunicações do programa

Gerenciamento de riscos do programa

Gerenciamento de aquisições do programa

Gerenciamento financeiro do programa

Gerenciamento das partes interessadas do programa

Governança do programa

Mantidos apenas por

compatibilidade com

PMBOK


Grupo de Processos de Gerenciamento de ProgramasIniciação

Apresentação do conceito do programa e autorização para desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Programa. Compõe-se dos seguintes processos:

Iniciar Programa (4.1)

Estabelecer Estrutura Financeira do Programa (13.1)


Grupo de Processos de Gerenciamento de ProgramasPlanejamento

Desenvolve o Plano Detalhado do Programa. Compõe-se dos seguintes processos:

Planejar o Escopo do Programa (5.1)

Definir Metas e Objetivos do Programa (5.2)

Planejar e Estabelecer a Estrutura de Governança do Programa (15.1)

Desenvolver Plano de Gerenciamento do Programa (4.2)

Identificar Partes Interessadas do Programa (14.2)

Planejar para Auditorias (15.2)

Planejar Gerenciamento das Partes Interessadas do Programa (14.1)

Planejar Qualidade do Programa (15.3)

Planejar Comunicações do Programa (10.1)

Desenvolver Infraestrutura do Programa (4.2)

Desenvolver Requisitos do Programa (5.3)


Grupo de Processos de Gerenciamento de ProgramasPlanejamento (cont.)

Planejar Gerenciamento de Riscos do Programa (11.1)

Identificar Riscos do Programa (11.2)

Analisar Riscos do Programa (11.3)

Planejar Respostas a Riscos do Programa (11.4)

Desenvolver Arquitetura do Programa (5.4)

Desenvolver a EAPg (Estrutura Analítica do Programa) (5.5)

Desenvolver Cronograma do Programa (6.1)

Desenvolver Plano Financeiro do Programa (13.2)

Planejar Aquisições do Programa (12.1)

Estimar Custos do Programa (13.3)

Orçar Custos do Programa (13.4)


Grupo de Processos de PlanejamentoEAPg – Estrutura Analítica do Programa


Grupo de Processos de Planejamento


Grupo de Processos de Gerenciamento de ProgramasExecução

Realizam o trabalho do programa e entrega os

benefícios almejados. Compõe-se dos seguintes

processos:

Orientar e Gerenciar a Execução do Programa (4.4)

Gerenciar Recursos do Programa (4.5)

Engajar Partes Interessadas do Programa (14.3)

Distribuir Informação (10.2)

Gerenciar a Arquitetura do Programa (5.6)

Conduzir Aquisições do Programa (12.2)

Gerenciar as Interfaces dos Componentes (5.7)

Aprovar Iniciação de Componentes (15.4)


Grupo de Processos de Gerenciamento de ProgramasMonitoramento e Controle

Realiza o acompanhamento dos trabalhos do programa e

da realização dos benefícios. Compõe-se dos seguintes

processos:

Monitorar e Controlar o Desempenho do Programa (4.6)

Gerenciar Problemas do Programa (4.7)

Monitorar e Controlar o Escopo do Programa (5.8)

Monitorar e Controlar Mudanças do Programa (15.7)

Monitorar e Controlar o Cronograma do Programa (6.2)

Relatar Desempenho do Programa (10.3)

Prover Supervisão da Governança (15.5)

Monitorar e Controlar Finanças do Programa (13.5)

Gerenciar Benefícios do Programa (15.6)

Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas do Programa (14.4)

Monitorar e Controlar Riscos do Programa (11.5)

Administrar Aquisições do Programa (12.3)


Grupo de Processos de Gerenciamento de ProgramasEncerramento

Inclui os processos necessários para encerrar

formalmente todas as atividades do programa, concluir o

encerramento de um projeto do programa e realizar a

transição do produto final para outros atores. Compõe-se

dos seguintes processos:

Encerrar Programa (4.8)

Aprovar Transição de Componentes (15.8)

Encerrar Aquisições do Programa (12.4)


Exercício 02

1. Desenvolver uma EAPg para um Programa Escolhido;

2. Desenvolver o Cronograma e o Plano Financeiro do Programa, utilizando a unidade de tempo trimestre.


Gerenciamento de Projetos

Conceitos

Ciclo de Vida e organização

Processos


Conceitos BásicosProjeto

O que é um projeto ?

“É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMBoK®)”.


Conceitos BásicosProjeto

O que é um projeto?

Temporário

Único (resultado exclusivo)

Elaboração Progressiva


Conceitos BásicosGerenciamento de projetos

O que é Gerenciamento de Projetos?

“Aplicação de Conhecimento, Habilidades, Ferramentas e Técnicas

às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.


Conceitos BásicosSubprojeto

O que é um subprojeto?

“Subdivisões de um projeto gerenciados como projetos individuais

(PMBoK®)”.


Conceitos BásicosPrograma

O que é um programa?

“Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado

para a obtenção de benefícios e controle que não estariam

disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente

(PMBoK®)”.


Conceitos BásicosPrograma

Programa é diferente de um projeto com vários

subprojetos porquê ...

Projetos têm como foco a entrega de um produto

Programas têm como foco o gerenciamento de benefícios

associados a produtos de uma série de projetos

Programas incluem outros tipos de empreendimentos

(monitoramento de operações, por exemplo)


Conceitos BásicosPortfólio

O que é um portfólio de projetos?

“Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados

para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de

atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou

programas no portfólio podem não ser necessariamente

interdependentes ou diretamente relacionados (PMBoK®).”


Portfólio

Portfólios Projetos

Projetos Projetos Projetos

ProjetosOutros

TrabalhosProjetosProgramas

Programas

Programas

Conceitos BásicosRelacionamento entre Projetos, Programas e Portfólios


Conceitos BásicosProjetos e Planejamento Estratégico

Os Projetos e o Planejamento Estratégico

Projetos muitas vezes são autorizados para alcançar objetivos do

Plano Estratégico da organização: demandas de mercado,

oportunidades/necessidades de negócio, pedidos de clientes,

avanços tecnológicos, regulamentações

O Plano Estratégico também pode estabelecer as bases para a

seleção e priorização das iniciativas

O Gerenciamento de Portfólios tem como missão maximizar o

valor gerado pelos projetos autorizados


Conceitos BásicosEscritório de Projetos

Escritório (de Gerenciamento) de Projetos

Entidade organizacional com foco em acompanhamento de projetos

Responsabilidade pode variar de apenas dar suporte até ser

efetivamente responsável pela condução dos projetos

Pode ter foco em um único projeto, nos projetos de uma área ou nos

projetos estratégicos (coorporativos)

Ter Gerentes de Projeto na organização não significa ter um Escritório de

Projetos


Padrões & ProcessosTreinamento &

Mentoring

Métricas & Relatórios Auditoria

PMO

Conceitos BásicosEscritório de Projetos


• Produtos ou Serviços Únicos

• Tarefas Contínuas e Repetitivas

• Pessoas• Recursos Limitados• Requer planejamento e

controle

Projetos Operações

ConflitoPotêncial

Conceitos BásicosProjetos e Operações


Conhecimentos Específicos e de Gerenciamento em Geral

Conhecimento de Gerenciamento de Projetos

Desempenho na Aplicação dos Conhecimentos

Atitude Pessoal

Conceitos BásicosO Gerente de Projetos


Pessoas

(Conhecimento, Habilidades, Atitudes)

TreinamentoCertificaçãoBenchmark

Processos

(Métodos, Práticas)

PMBoK ®Prince2®AgileCustomizações

Tecnologia

(Ferramentas)

Software (principalmente)

Conceitos BásicosA tríade Processos-Pessoas-Ferramentas


Conceitos BásicosBalanceamento de Restrições

Balanceamento deRestrições

Satisfação do Cliente

Tempo Escopo

Risco Qualidade

Custo


PMBoK®

Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos

Habilidades Interpessoais

Habilidades de Gerenciamento Geral

Conhecimento da área de Aplicação

Entendimento doAmbiente

Áreas de especialização necessárias à equipede gerenciamento de projetos

O Guia PMBOK®Abrangência


Ambiente

Processos

Detalhamento de Atividades,

Ferramentas eProdutos

Seção I: Estrutura do Gerenciamento de Projetos

Seção II: A norma de Gerenciamento de Projetos

de um Projeto

Seção III: As áreas de conhecimento em

Gerenciamento de Projetos

O Guia PMBOK®Estrutura


Ciclo de VidaDefinição

O Ciclo de Vida estabelece ...

Que trabalho deve ser executado em cada fase

Quando as entregas devem ser geradas e revisadas

Quem está envolvido em cada fase

Como controlar e aprovar cada fase


Ciclo de VidaCaracterísticas Gerais


Ciclo de VidaSequência Típica


Ciclo de VidaCiclo de Vida de Projetos x Ciclo de Vida de Produtos


Ciclo de VidaExemplo – Desenvolvimento de Sistemas

Especificação Modelagem Desenvolvimento Homologação Implantação


Ciclo de VidaExemplo – Construção de Uma Edificação

Aquisição do Terreno

Licenciamento

Projeto Arquitetônico

e de Engenharia

Construção Instalação


Fases de um ProjetoDefinição

As fases representam entregas relevantes para o projeto, para as quais esforços e

controles extras são necessários

Projetos simples terão apenas uma fase com uma entrega final

Projetos maiores e mais complexos podem requerer diversas fases, onde todos os

grupos de processos do gerenciamento de projetos irão ocorrer

A estrutura de fases está conectada ao modelo de governança adotado

Podem ser totalmente sequenciais ou, até certo ponto, admitirem certo paralelismo


Fases de um ProjetoExemplos

Monitoramento e Controle

Iniciação Planejamento Execução Encerramento

Instalação de Novo Equipamento Industrial em Uma Única Fase


Fases de um ProjetoExemplos

Instalação de Nova Indústria Considerando Várias Fases



Concepção



Obtenção de Financiamento



Realização das Obras


Partes Interessadas do Projeto

Gerente do

Portfólio

Outras Partes

Interessa-das

Gerente do

Programa

Escritório de

Projetos

Gerentes Funcio-

nais

GerentesOperacio-

nais

Fornece-dores/

Parceiros

Clientes / Usuários

Equipe do Projeto

Patrocinador

Equipe de Gerencia-mento do Projeto

Gerente do Projeto

Outros Membros da Equipe do Projeto

Projeto

Partes Interessadas (Stakeholders)O Projeto e a Organização


Partes Interessadas (Stakeholders)Tipos de Partes Interessadas

Clientes / Usuários

Serão as pessoas ou organizações que irão utilizar os produtos

finais do projeto

Patrocinador

Pessoa ou grupo que provê os recursos e dá o suporte

institucional para o projeto. Resolve os conflitos e problemas que

estão além da alçada do GP

Gerente do Projeto

Planeja e executa, em detalhes, as atividades do projeto,

monitora riscos,



Gerente de Programas

Interage com o Gerente de Projetos para prover suporte e

liderança

Escritório de Projetos

Atuação varia de um simples suporte até a condução do projeto

Gerente do Portfólio

Governança, em alto nível, do conjunto dos projetos

Equipe do Projeto

Todos envolvidos no projeto, gerenciando ou executando



Gerentes Funcionais

Gerenciam áreas administrativas da empresa (Recursos

Humanos, Finanças, Contabilidade, etc)

Gerentes Operacionais

Gerenciam áreas diretamente ligadas ao negócio da empresa -

core business (manufatura, manutenção, vendas, logística, etc)

Fornecedores / Parceiros

Fornecem partes necessárias para as entregas do projeto.

Geralmente agregam especializações não presentes na

organização executora


Influências OrganizacionaisCultura Organizacional


Influências OrganizacionaisTipos de Organizações

Organizações Funcionais



Organizações Projetizadas



Organizações Matriciais

ConflitoPotêncial


Influências OrganizacionaisExercício

Vantagens Funcional Projetizada MatrizRecursos similares centralizados

Lealdade aos objetivos do projeto

Uma única supervisão

Equipe tem uma "casa"

Comunicação mais fácil

Execução eficiente de projetos

Compartilhamento de recursos

Carreira melhor definida

Fácil gerenciamento de especialistas


Influências OrganizacionaisExercício

Desvantagens Funcional Projetizada MatrizEquipe não tem uma "casa"

Dificuldade em atribuir prioridades

Carreira de Gerente de Projeto inexistente

Mais de um "chefe" para reportar

Maior complexidade de gerenciamento

Alto potencial para conflitos

Duplicação de especializações

Competição com atividades operacionais




5 Grupos de

Processos

Visão geral de Grupos e Áreas de ConhecimentoGrupos


Visão geral de Grupos e Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento

Integração

Com

unic

ações

Escopo

Qualidade C

usto

s

Recursos

Humanos

Ris

cos

Aquisiçõ

es

Tempo

Projeto 9 Áreas deConhecimento


Processos de IniciaçãoCaracterísticas

Iniciação

Autoriza o início do projeto ou de uma fase do projeto

Define o Escopo inicial e recursos financeiros iniciais são

reservados

Designa o Gerente de Projetos (se ainda não designado)

Processos podem ser realizados fora do escopo de controle do

Gerenciamento de Projetos (quando realizados pelos processos

de Gerenciamento de Programas ou Portfólios)


Processos de IniciaçãoLimites do Projeto


O círculo pontilhado indica que o processo é parte da área de conhecimentosGerenciamento da Integração, que coordena e unifica os trabalhos das outras áreas

Processos de IniciaçãoQuadro Geral de Processos

Gerenciamento das Comunicações do Projeto

Gerenciamento de Integração do Projeto

4.1Desenvolver Termo

de Abertura

10.1Identificar Partes

Interessadas


Processos de PlanejamentoCaracterísticas

Planejamento

Mais complexo dos grupos de processos

Amadurecimento do Escopo, Custos, Cronograma, Riscos,

Premissas, Restrições, …

Loops de Feedback entre Execução, Controle e Planejamento

Pode-se optar por detalhamento por fases (Rolling-Wave) –

número de interações deve ser determinado pelo processo

adotado

Envolver devidamente os Stakeholders


Processos de PlanejamentoQuadro Geral de Processos

Gerenciamento de

Integração do Projeto

Gerenciamento de

Custos do ProjetoGerenciamento do

Escopo do Projeto

Gerenciamento do Tempo do Projeto

Gerenciamento das

Aquisições do ProjetoGerenciamento da

Qualidade do Projeto

Gerenciamento de

Recursos Humanos do

Projeto

Gerenciamento das

Comunicações do

Projeto

Gerenciamento de Riscos do Projeto

4.2Desenvolver Plano de Gerenciamento

do Projeto

5.1Coletar Requisitos

5.2Definir Escopo

5.3Criar EAP

9.1Desenvolver Plano de

Recursos Humanos

11.3Realizar Análise

Qualitativa de Riscos

11.2Identificar Riscos

11.5Planejar Respostas a

Riscos

12.1Planejar Aquisições

6.4Estimar as Durações

da Atividade

6.2Sequenciar as

Atividades

6.5Desenvolver Cronograma

6.1Definir as Atividades

6.3Estimar os Recursos

da Atividade

7.2Determinar Orçamento

7.1Estimar Custos

8.1Planejar a Qualidade

10.2Planejar

Comunicações

11.4Realizar Análise

Quantitativa de Riscos

11.1Planejar o

Gerenciamento de Risco


Processos de ExecuçãoCaracterísticas

Execução

Produz os produtos do projeto atendendo aos requisitos

planejados

Implementa mudanças aprovadas

Coordenação de pessoas e recursos


Processos de ExecuçãoQuadro Geral de Processos

Gerenciamento das

Aquisições do Projeto

Gerenciamento da


Gerenciamento de

Recursos Humanos do

Projeto

Gerenciamento das

Comunicações do

Projeto

Gerenciamento de


4.3Orientar e Gerenciar

a Execução do Projeto

10.4Gerenciar as

Expectativas das Partes Interessadas

10.3Distribuir

Informações

9.4Gerenciar a Equipe

do Projeto

9.3Desenvolver a Equipe

do Projeto

9.2Contratar ou

Mobilizar a Equipe do Projeto

12.2Conduzir Aquisições

8.2Realizar a Garantia

da Qualidade


Processos de Monitoramento e ControleCaracterísticas


Observar a execução do projeto

Identificação de Problemas

Encaminhar ações corretivas

Controle de Mudanças


Processos de Monitoramento e ControleQuadro Geral de Processos

73

Gerenciamento das


12.3Administrar Aquisições

Gerenciamento das

Comunicações do

Projeto

10.5Relatar Desempenho

Gerenciamento de

Custos do Projeto

7.3Controlar Custos

Gerenciamento do

Escopo do Projeto

5.4Verificar o Escopo

5.5Controlar o Escopo

Gerenciamento do

Tempo do Projeto

6.6Controlar

Cronograma

Gerenciamento da


8.3Realizar o Controle

da Qualidade

Gerenciamento de

Riscos do Projeto

11.6Monitorar e

Controlar Riscos

Gerenciamento de


4.4Monitorar e

Controlar o Trabalho do Projeto

4.5Realizar o Controle

Integrado de Mudanças


Processos de EncerramentoCaracterísticas

Encerramento

Finalizar formalmente o projeto ou fase do projeto

Fechar documentação gerada em todos os demais processos

Encerrar contratos


Processos de EncerramentoQuadro Geral de Processos

Gerenciamento de Integração

do Projeto

Gerenciamento das


12.4Encerrar Aquisições

4.6Encerrar o Projeto

ou a Fase


Interações entre Grupos de ProcessosInterações ao Longo do Tempo


Exercícios

Elaborar um Termo de Abertura de um Projeto escolhido,

contemplando:

a) Justificativa do Projeto

b) Objetivos (entregas principais)

c) Cronograma de Marcos (datas principais)

d) Orçamento Aproximado (ordem de grandeza)

e) Designação do Patrocinador e do Gerente do Projeto


Gerenciamento por Processos

Introdução

Gerenciamento de Processos de Negócio

Redesenho de Processos de Negócio

Indicadores


Gerenciamento de processos de negócioIntrodução

O que é negócio (definição de contexto)?

Pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades

de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento às

partes interessadas, em organizações com ou sem fins lucrativos

O que é processo?

É um conjunto definido de atividades ou comportamentos

executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou

mais metas

O processo é disparado por eventos específicos

Apresenta um ou mais resultados que podem terminar o processo

ou transferir o controle para outro processo

Um “processo de negócio” é definido como um trabalho ponta-a-

ponta que entrega valor aos clientes

Ponta-a-ponta envolve todo o trabalho, cruzando fronteiras

funcionais para entregar valor



Modelo de processo

“(...) De nada adiantam esforços no sentido de inovar processos que nada podem acrescentar à

competitividade da empresa/ organização, à melhoria no relacionamento com os clientes/ usuário,

à entrada de novos nichos de mercado etc.” Porter

Fornecedores

Entradas

• Insumos

• Requisitos

Clientes/

Usuários

Saídas

• Produtos

• Serviços

Processamento

• Atividade 1

• Atividade 2

• .

• .

• .

• Atividade n

Retroalimentação



O que é Gerenciamento de Processos de Negócio?

É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar,

executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar

processos de negócios automatizados ou não para alcançar os

resultados alinhados com a estratégia da organização e o uso da

tecnologia

Conceitos fundamentais básicos que definem BPM

Disciplina de gerenciamento com abordagem ponta-a-ponta,

diferenciando subprocessos, tarefas, atividades e funções

Modelagem, análise, desenho e medição dos processos

Requer compromisso significativo da organização e uso da

tecnologia



Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras

Disciplina gerencial com enfoque para na utilização de

tecnologias para auxiliar organizações a gerenciar melhor seus

processos de negócio

Ferramentas para projetar, modelar visualmente, simular e testar,

automatizar, controlar e avaliar, automatizar, fornecer feedback e

relatar desempenho de processos

Estas ferramentas combinadas e integradas em uma mesma

plataforma são chamadas de BPMS (Business Process

Management Systems)


Gerenciamento de processos de negócioPrincipais conceitos de BPM

Processos versus função (trabalho ponta-a-ponta)

“Funções de negócio” são definidas por um grupo de atividades

relacionadas a objetivo ou tarefa particular

Exemplo: vendas, finanças e produção

Os processos de negócios, todavia, focam transações ponta-a-

ponta para agregar valor ao cliente.

Incluem tarefas relacionadas à satisfação do cliente pelo

cumprimento das metas

As funções da contabilidade, por exemplo, suportam esses

processos através de tarefas específicas, entretanto não

tipicamente responsáveis pelo trabalho ponta-a-ponta associado

ao macro processo de negócio


Conceitos Visão de Processos e Projetos x Visão Funcional

ComercialMarketing P&D Indústria

Desenvolvimento de Produtos

Processamento de Pedidos

Processos de Suporte

Gerentes de

Projetos

Donos de

Processos


Gerenciamento de processos de negócioPrincipais conceitos de BPM

Medição e desempenho de processo

BPM requer medição e supervisão de desempenho do processo

Estabelecimento de metas de desempenho

Medição e desempenho são fundamentais no ciclo de vida BPM

Duas dimensões para medição

A extensão com que as metas dos processos são alcançadas

A eficiência e a eficácia das atividades do processo

O uso de BPMS provê sistemas de informações que auxiliam na

medição e monitoramento do desempenho do processo

Os mais sofisticados enviam alertas para o gestor sobre

variâncias no desempenho do processo, inclusive com ajustes

automáticos para realinhamento das atividades com as metas.

Sistema GPS

Indicadores de processos são diferentes dos indicadores

estratégicos


Gerenciamento de processos de negócioO Ciclo de Vida BPM

Planejamento• O ciclo de vida começa com uma plano e uma estratégia dirigida a processo,

assegurando valor atrativo para os clientes

• Estrutura e direcionamento para gerenciamento centrado no cliente com medições de desempenho

Análise• Entendimento dos processos atuais (As-Is)

Desenho• Design do novo processo (To-Be) incluindo melhorias

• Foco deve ser redução de desperdícios, com eliminação de atividades que não agreguem ao produto final

Implementação• Realização do desenho

• Somente pequenos ajustes podem ocorrer

Monitoramento• No contexto BPM, medição e monitoramento proveem informações-chave de

desempenho do processo através das métricas


Gerenciamento de processos de negócioTipos de Processos

Processos primários

São ponta-a-ponta, interfuncionais e entregam valor ao cliente

Também chamados de essenciais, formam a cadeia de valor

Movem-se através de organizações funcionais, departamento ou mesmo

organizações

Exemplo: Desenvolvimento de produto ou serviços, Marketing, Suporte pós-venda

Processos de suporte

São processos que suportam os processos primários, pelo gerenciamento de

recursos ou infraestrutura requerida

Não geram valor direto aos clientes

Exemplo: Gerenciamento de TI, Gerenciamento de RH, Gerenciamento de Infraestrutura

Processos de gerenciamento

Usados para medir, monitorar e controlar atividades de negócios

Asseguram que um processo primário atinja metas operacionais e financeiras


Gerenciamento de processos de negócioTipos de Atividades

Valor agregado

São as que contribuem para o resultado diretamente

Exemplo: carregamento de produtos para entrega

Handoff – Transferência de controle

Passam o controle do processo para outro departamento ou organização

Exemplo: Encaminhar o cliente para outra área após a identificação do grupo

solucionador

Atividades de controle

Asseguram que os processos se comportem dentro da margem de

tolerância

Ajudam a garantir que alcancem as metas de acordo com padrões e

requisitos

Identificam exceções e podem disparar processos de exceção

É um ponto de verificação específico de validade em um processo


Gerenciamento de processos de negócioFatores–chave de sucesso BPM

Alinhamento de estratégia, cadeia de valor e processo de negócio

Organizações mais bem sucedidas na implementação de BPM dedicam atenção

especial ao alinhamento da estratégia de negócios

A estratégia conduz às metas da organização e unidades de negócio expressas em

objetivos operacionais e metas financeiras

Metas

São resultados de esforços de planejamento estratégico

Decompostas em metas funcionais por áreas alinhadas às estratégias gerais

Patrocínio executivo e governança

Organizações maduras em BPM designam responsabilidades à liderança executiva

para supervisionar o desempenho dos processos

O desempenho é medido com a prestação de contas incidindo sobre a liderança

executiva e reportada ao longo da organização

Para isso é necessário metodologia para gerenciar os processos


Gerenciamento de processos de negócioFatores–chave de sucesso BPM

Propriedade dos processos

O papel do dono do processo é essencial, sendo ele o

responsável pelo processo ponta-a-ponta

O sucesso depende da autoridade em controlar o orçamento e

tomar decisões que afetam o desenvolvimento, a manutenção e a

melhoria do processo

Métricas, medições e monitoramento

Para gerenciar é necessário medir. A medição e o monitoramento

é um feedback essencial ao desenho do processo

Métricas podem incluir crescimento de vendas, redução de custos

etc

Práticas

Depende de domínio de conceitos e habilidades pelos gestores

Responsabilidade pela prestação de contas do gerenciamento de

processos de negócio


Redesenho de processos de negócioIntrodução

Ciclo de vida de um processo

Pe

rfo

rma

nc

e

Tempo

Melhoria

contínua

Resenho


Redesenho de processos de negócioIntrodução

Diretrizes para um redesenho

Mudar o foco dos procedimentos internos para o atendimento à

demanda dos clientes

Eliminar perda com lentidões, gargalos, retrabalho, duplicidade de

atividades, atividades que não agregam valor ao cliente etc

Reduzir variância no desempenho do processo

Melhorar a comunicação entre as áreas

Minimizar handoffs

Automatizar o que for possível, aproveitando o máximo da TI

Padronizar o atendimento


Redesenho de processos de negócioSeleção de processos prioritários para redesenho

Visão estratégica do negócio

Compreensão dos objetivos e estratégias da organização

Identificação dos fatores críticos para o sucesso da estratégia

Definição de quais processos têm maior impacto sobre os fatores

críticos de sucesso para a estratégia

A importância estratégica é destaque para a seleção e priorização

de um processo para redesenho

Critérios centrais para a seleção de processos a

redesenhar

Importância estratégica do processo e seu desempenho atual

Processos de baixo desempenho e alta importância estratégica


Redesenho de processos de negócioEtapas do redesenho – fluxo do processo


Redesenho de processos de negócioEtapas do redesenho – Detalhamento da atividade

Atividade: 14. Efetuar Pagamento

14. Efetuar Pagamento

Como Fazer:

14.1. Receber o processo autorizado e despachado pela Diretoria Financeira.

14.2. Ordenar por data de vencimento.

14.3. Efetuar o pagamento de acordo com o tipo (cheque ou débito em conta).

• Efetuar o pagamento ao favorecido (pagamento em cheque)

• Encaminhar para o banco conveniado se débito em conta da Companhia

14.4. Emitir cópias dos documentos do pagamento:

• Autenticar as cópias informando o tipo (cheque ou débito em conta) e data de

pagamento

• Anexar as cópias ao processo de fiscalização

14.5. Encaminhar os originais para a contabilidade.

14.6. Encaminhar o processo ao Protocolo para arquivamento.

Quem executa:

Tesoureiro

O Que é:

Realização do pagamento do processo autorizado.

Onde:

Na Tesouraria

Quando:

No vencimento

14.1. Receber o processo

despachado

14.2. Ordenar cronologicamente

15. Contabilizar Pagamento

14.3. Efetuar o pagamento por

tipo

13. Emitir Ordem de Pagamento

14.4. Emitir cópias dos documentos

14.5. Encaminhar originais para contabilidade

14.6. Encaminhar cópia para

arquivamento

Fluxograma da atividade:

16. Arquivar Processo de Pagamento


Redesenho de processos de negócioEtapas do redesenho

Análise e crítica do processo

Atividade para identificação das disfunções (desconexões) do

processo:

Inadequação de entradas e saídas

Falhas na padronização de informações

Tempos de espera (fluxo parado)

Deficiências nas normas

Encadeamento indevido de atividades

Atividades que não agregam valor

Retrabalho

Insuficiência de recursos (pessoal, equipamentos, instalações etc.)

Sobrecarga ou ociosidade de unidades funcionais e trabalhadores

envolvidos

Após identificadas devem ser priorizadas, pois nem sempre é

possível resolver todas, por viabilidade ou oportunidade.


IndicadoresConceitos básicos

O que são indicadores?

São índices de monitoramento de algo que pode ser mensurável

Ferramentas básicas para o gerenciamento de processos

Reflexão prévia

As informações fornecidas pelos indicadores são essenciais para o processo

de tomada de decisão

É necessário que as informações que os alimentam sejam claras e precisas

Indicadores mostram resultados (bons ou maus), a gestão resolve

O que monitorar?

Tudo que for crítico para um processo de negócios deve ser monitorado,

medido, não apenas custos, ganhos financeiros ou desperdícios

É possível medir e monitorar até mesmo coisas abstratas

Exemplo: Satisfação dos clientes


IndicadoresComponentes e requisitos

Componentes dos indicadores

Nome e objetivo

Fórmula de obtenção do indicador

Periodicidade, Meta

Requisitos dos indicadores

Disponibilidade

Simplicidade

Baixo custo de obtenção

Adaptabilidade

Estabilidade

Rastreabilidade

Representatividade


Exercício 04

1. Fluxo geral do processo

• Elaborar o fluxo geral para um dos processos de gerenciamento de

projetos

2. Atividades

• Descrever em detalhes duas atividades do fluxo do processo

elaborado no item anterior

3. Indicadores

• Definir e especificar, pelo menos, dois indicadores para o processo

elaborado


Algumas Referências

PMI e suas publicações sobre gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios

ABPMP e sua principal publicação (BPM CBOK), agora na versão 3.0

Sites interessantes:

http://www.pmi.org/ e

http://www.abpmp-br.org/ e http://www.abpmp.org/?

http://www.bizagi.com/

http://www.bonitasoft.com/

http://www.intalio.com/

http://www.pmi.org/

http://www.abpmp-br.org/

http://www.abpmp.org/?

http://www.bizagi.com/

http://www.bonitasoft.com/

http://www.intalio.com/

planejamento e gerenciamento estratégico de projetos e ... e... · p4pro®-gerenciamento por...

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