planejamento e desenvolvimento de produtos: um … · maravilhosa graça d’ele e a salvação em...
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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Camila de Moura Araújo Débora Soares
Ivy Polesel da Costa Michele Yuri Uemura
PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: um estudo de caso na Ultra Displays
de Cafelândia (SP)
LINS – SP
2013
CAMILA DE MOURA ARAÚJO
DÉBORA SOARES
IVY POLESEL DA COSTA
MICHELE YURI UEMURA
PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: um estudo de
caso na Ultra Displays de Cafelândia-SP
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob a orientação da Profª M. Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame e orientação técnica Profª M. Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva.
LINS – SP
2013
Araújo, Camila de Moura; Soares, Debora; Costa, Ivy Polesel da; Uemura, Michele Yuri
Planejamento e desenvolvimento de produtos: um estudo de caso na Ultra Displays de Cafelândia-SP / Camila de Moura Araújo; Débora Soares; Ivy Polesel da Costa; Michele Yuri Uemura. – – Lins, 2013.
91p. il. 31cm. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2013.
Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame; Heloisa Helena Rovery da Silva
1. Desenvolvimento de produtos. 2. Qualidade. 3. Satisfação do
cliente. Competitividade I Título. CDU 658
A688p
CAMILA DE MOURA ARAÚJO
DÉBORA SOARES
IVY POLESEL DA COSTA
MICHELE YURI UEMURA
PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: um estudo de
caso na Ultra Displays de Cafelândia-SP.
Monografia apresentado ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: _____/_____/_______
Banca Examinadora:
Profª Orientadora: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame
Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP)
_______________________________________________________________
Assinatura: _________________________________
1°Prof.(a): ______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: _________________________________
2° Prof.(a): ______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: _________________________________
AGRADECIMENTOS
Primeiramente gostaria de agradecer a Deus, pelo dom da vida, por ser meu companheiro fiel e
amigo, por me amar incondicionalmente, por me dar forças para vencer mais uma etapa de minha
vida.
A minha mãe e ao meu pai (in memorian), pela dedicação, pelo amor, paciência e por acreditarem
em mim, sem vocês eu não estaria aqui. Vocês me ensinaram a importância de sonhar, de acreditar
em Deus e de amar sem limites. AMO VOCÊS MUITO!!!
Aos meus irmãos, por me apoiarem e acreditarem em meu potencial. Não tenho palavras para
descrever o quanto vocês e a presença de todos são importantes para mim. Agradeço por tudo.
Ao meu noivo Rodolfo, por ser companheiro, pela paciência e pela compreensão nos momentos em
que estive que me ausentar. Saiba meu Amor que você é maravilhoso e é o grande amor da minha
vida! Serei eternamente grata por tudo que fez por mim e por estar ao meu lado não só nos
momentos de alegria, mas também em momentos de tristes. TE AMO!
Aos meus colegas de classe, em especial Michele Yuri, Debora Soares e Ivy Polesel, a quem aprendi a
conviver e a trabalhar em equipe. Obrigada por todos os momentos em que fomos estudiosas,
brincalhonas, artistas e cúmplices. Obrigada por acreditarem e confiarem em meu potencial. Esta
caminhada não seria a mesma sem vocês, desejo sucesso a vocês meninas, que Deus as abençoe
sempre. E só para não perder o costume vocês são uns verdadeiros MONSTROS!!!! Adoro Vocês!!!!
À nossa professora, coordenadora e orientadora Máris exemplo de liderança e dedicação, obrigada
por transferir suas experiências e conhecimentos acadêmicos á nós. Que Deus abençoe você e sua
família e te capacite cada dia mais. Obrigada por tudo!
Por fim, gostaria de agradecer a todos que contribuíram direta ou indiretamente para que nosso
trabalho fosse realizado, meu eterno agradecimento.
Camila de Moura Araújo
A Deus
A Deus por me dar saúde, sabedoria e equilíbrio necessários para encarar os momentos de
adversidades e colocar em meu caminho pessoas maravilhosas, que compartilharam momentos
inesquecíveis e me tornaram uma pessoa melhor. Obrigado Senhor!
A família
Aos pais
A família que é a base de tudo e amor incondicional, meus agradecimentos é eterno e especial aos
meus pais, Antônio Corrêa (in mermorian) e Maria de Fátima, ídolos e alicerces da minha grande
conquista. No decorrer da vida, me ensinaram valores, conhecimentos, amor, respeito e a fé para
buscar em Deus a força para transformar meus sonhos em realidade. Sem palavras!
Aos irmãos
Aos meus irmãos Cristiane, Renata, Simone e Denis, por terem ficado ao meu lado, me apoiando,
ensinando a sorrir diante das dificuldades e acreditar que nada acontece por acaso. Amo vocês!
Ao grupo
Agradeço a Camila, Ivy e Michele pelo convite para realizar o trabalho, que graças a Deus foi
desenvolvido com muito respeito, companheirismo e dedicação. Soubemos aproveitar o melhor de
cada uma e colocar em prática os princípios da administração. Vocês estarão guardadas em um
lugar especial do meu coração. Obrigada meninas!
A orientadora
A Máris, pessoa que tenho como referência profissional, pela competência, dedicação e empenho
em doar seu tempo e nos proporcionar mais conhecimento. Saiba que te admiro muito como
profissional e como pessoa, esses momentos de convivência foram enriquecedores para mim. “Há
Máris que vem para o bem”. Fato!
A coordenadora
A coordenadora Heloisa meu imenso agradecimento, pela competência, dedicação, paciência e bom
humor que desenvolveu o trabalho. Valeu Elô!
Aos colegas de sala
Obrigado aos colegas de sala, principalmente ao Nilton, porque me aguentou e esteve presente
nessa fase tão especial da minha vida. A luta foi grande e a vitória é maior ainda. Obrigado galera!
Aos professores
Agradeço a todos os professores, pelo comprometimento, conhecimento e disponibilidade
proporcionados durante todo o curso. Obrigado mestres!
A empresa
Muitíssimo obrigado aos proprietários da empresa Ultra Displays, Antônio e Pedro Gasparine, por
terem aberto as portas, para qual pudéssemos realizar nossa pesquisa. A todos os colaboradores da
empresa, principalmente a Renata, ao Silvio e Márcio pelos esclarecimentos, que contribuíram para
o nosso conhecimento e fortalecimento profissional. Eternamente grata!
AO UNISALESIANO
Ao Unisalesiano pela estrutura oferecida e a todos os funcionários, que de alguma maneira,
contribuíram para o meu crescimento e desenvolvimento profissional.
Débora Soares
Somente a escritura, somente Cristo, somente a graça, somente a fé, glória somente a Deus!
Porque nele vivemos, nos movemos e existimos.
... e nos predestinou para sermos filhos de adoção por Jesus Cristo, para si mesmo, segundo o
beneplácito de sua vontade. Um só Deus e Pai de todos, o qual é sobre todos, e por todos e em
todos. Ainda que eu falasse as línguas dos homens e dos anjos, e não tivesse amor, seria como o
metal que soa ou como o sino que tine. E ainda que tivesse o dom de profecia, e conhecesse todos os
mistérios e toda a ciência, e ainda que tivesse toda a fé, de maneira tal que transportasse os montes,
e não tivesse amor, nada seria.
Senhor, tu me sondas, e me conheces. Tu conheces o meu sentar e o meu levantar; de longe
entendes o meu pensamento. Esquadrinhas o meu andar, e o meu deitar, e conheces todos os meus
caminhos.
Efésios 1:5
Efésios 4:15
Romanos 11:36
Salmos 139: 1:2 -3
1 Coríntios 13:1-2
Ter chegado ao final de mais uma etapa da minha vida, só foi possível com a ajuda de muitos, os
quais eu quero agradecer:
Primeiramente, a Deus, meu Salvador, meu Senhor, Autor da minha vida. Aquele que me deu o
fôlego da vida, através de Seu único filho Jesus Cristo, para que eu pudesse desfrutar da
maravilhosa graça d’Ele e a salvação em Cristo Jesus, que é suficiente! N’Ele, d’Ele e para Ele. Soli
Deo Gloria!
Aos meus pais Sebastião Costa e Cristina Polesel. Um privilégio ser filha de vocês! Bênçãos do
Senhor! Sou grata pelos ensinamentos e repreensões, pelo imensurável amor e dedicação que
tiveram comigo, pelo exemplo de vida que são para mim e para todos aqueles que os conhecem.
Obrigada por não desistirem de mim mesmo nos momentos de angústia e rebeldia, obrigada
porque vocês me ensinaram a dar valor em tudo na vida, seja nas coisas grandes ou nos mínimos
detalhes, pois é ali que o Senhor quer nos ensinar, nas coisas simples e quase imperceptíveis, mas de
grande valor para Ele. Obrigada pelas incessantes orações que me sustentaram quando tudo
parecia não dar certo e quando não tinha mais forças. Tudo que conquistei é mérito Nosso, pois
sem vocês não teria conseguido. Amo vocês, muito, muito, muito.
Ao meu irmão Éverton Polesel, que tem um coração enorme, está sempre disposto a ajudar as
pessoas. Obrigada pelo companheirismo de irmão. Amo muito você Aco!
A minha amada avó Creuza Gelmi Polesel (in memorian). Sou grata por tudo que aprendi e ainda
aprendo ao lembrar suas palavras de sabedoria, suas ações, seu jeito meigo de agir. Obrigada pelo
amor demonstrado todos os dias, pelo exemplo de esposa, mãe, vó, de vida e fé. Eu lembro todos os
dias da senhora e sinto tanto, tanto, tanto sua falta. Te amo eternamente Iaia.
Ao meu avô Antônio Polesel, um exemplo de homem trabalhador, honesto e humilde. Obrigada
pelo amor que o senhor tem por mim, pelos gestos de carinho e pela preocupação constante. Te
amo vô!
Ao meu tio Marcelo Polesel, um tio quase pai. Obrigada pelos mimos quando criança, pela
participação constante que você tem na minha vida e por me tratar como sua filha. Te amo tio!
Ao meu companheiro, amado e futuro esposo Lucas Relva de Souza, quero agradecer por
compartilhar momentos bons e ruins. A cada dia você me ensina o que é amar e ser amada de uma
forma tão linda e pura. É um privilégio estar ao seu lado, aprendendo, sofrendo e nos alegrando
juntos, no amor que Ele nos proporcionou. Agradeço a Deus pela sua vida, você é benção na minha
vida e quero sempre estar ao seu lado, te amando e respeitando. Sonho minha vida ao seu lado, com
a nossa futura família, envelhecendo juntos. Eu estarei sempre ao seu lado. Te amo muito! Sua.
Ao meu pai na fé e amigo, Wagner Mignella. Obrigada por me ensinar sobre o tesouro mais
precioso do mundo, o verdadeiro evangelho, puro e simples, a suficiência em Cristo. Não tenho
como agradecer tudo que fez por mim e pela minha família. No amor d’Ele.
As minhas amigas, Jaqueline Evaristo e Daniely Amaral Alves. Obrigada pela amizade verdadeira,
pelos conselhos, risadas e por demonstrarem tanto carinho e amor de irmã por mim. Isso é raro e
precioso! Amigas sinceras e leais, eu sei que posso contar com vocês, seja para rir ou para chorar.
Vocês são muito importantes e especiais na minha vida, que seja sempre assim. N’Ele.
As minhas companheiras neste trabalho Camila Araújo, Débora Soares e Michelle Uemura.
Agradeço a Deus porque sei que tudo tem um propósito e nossa união neste trabalho foi propósito
d’Ele. Obrigada pelo companheirismo, dedicação e empenho para conseguirmos finalizar esse
trabalho. Vocês são muito especiais e sempre lembrarei de vocês.
A minha amiga Denise Rodrigues de Souza, obrigada pela amizade recíproca nestes quatro anos e
mais alguns pela frente. Obrigada porque você me ouviu quando precisei de um ombro amigo, você
chorou comigo quando tudo parecia tão difícil. Obrigada pelas risadas e discussões, que hoje
lembramos e parece que foi ontem que nos conhecemos. Deus me proporcionou conhecer uma
pessoa que além de companheira de curso, também fosse uma amiga leal e que eu jamais pudesse
esquecer. Que nossa amizade não termine com a conclusão deste curso, mais que continue da
mesma forma, sincera, leal e com respeito. Adoro você Zé.
As minhas companheiras de curso, Daiane Barbosa e Gisele Monteiro, obrigada pelas infinitas
risadas, pelas palhaçadas e pelo carinho demonstrado nessa etapa das nossas vidas, vocês são
lindas e loucas e eu nunca esquecerei vocês.
Aos profissionais da empresa Ultra Displays que, de boa vontade, participaram e contribuíram
para a conclusão deste trabalho. Obrigada!
A orientadora Máris de Cássia Ribeiro Vendrame, que enriqueceu este trabalho, com sua
experiência e ideias. Obrigada pela disposição em esclarecer duvidas e orientar no desenvolvimento
deste trabalho. Muito obrigada!
A coordenadora Heloísa Helena Rovery da Silva, obrigada pela dedicação nos ensinamentos, pelas
dicas de uma excelente profissional e por nos ajudar nos término deste trabalho. Muito obrigada.
Ao professor e grande amigo Irso Tófoli. Obrigada pela paciência, atenção, sabedoria e humildade
demonstrados no decorrer do curso. Sempre levarei seus ensinamentos para a minha vida, seja
profissional ou pessoal. Obrigada.
A todos que, de alguma forma contribuíram para o término deste trabalho. Obrigada!
Ivy Polesel da Costa
Dedico este trabalho primeiramente a Deus que me deu a bênção de concretizar este sonho, pois se
consegui terminar a faculdade foi porque ele me deu forças, me auxiliou e me deu a oportunidade
de conseguir realizar mais este objetivo.
A minha mãe que sempre me apoiou e me auxiliou em tudo que faço. Ela é meu exemplo de
dedicação, força de vontade e persistência, tudo que sou devo a ela que sempre está ao meu lado,
me ensinando, me apoiando em tudo.
Ao meu marido que foi o meu maior incentivador, pois você estava nas horas mais difíceis me
auxiliando com palavras de estimulo. Sem você meu amor, não seria possível a realização desse
trabalho, pois muitas vezes pensei em desistir e foi você que me lembrou que eu era capaz e que ia
conseguir chegar a terminar.
As minhas irmãs que sempre me deram palavras de apoio e estimulo. Ju você sabe que se não fosse
você me ajudar no começo hoje não estaria conseguindo realizar este objetivo.
A todos os meus amigos que direta ou indiretamente me auxiliaram, com vocês compartilho a
conclusão desta etapa.
E a vocês Ivy, Camila e Débora quero agradecer por tudo. Deus coloca em nossos caminhos pessoas
especiais que dividiram com a gente alguma coisa que nos falta, e nosso grupo foi assim, cada um
com sua importância, é como se juntas nos completasse para conseguir realizar um objetivo.
E para finalizar quero agradecer a todos os professores que nos proporcionou o aumento de nossos
conhecimentos, além da paciência e dedicação que tiveram ao longo desses anos, contribuindo para
nosso crescimento profissional. Quero agradecer em especial a nossa orientadora Máris, que nos
auxiliou muito, nos orientando, nos corrigindo e principalmente nos apoiando em tudo.
Michele Yuri Uemura
RESUMO
Em decorrência do mercado competitivo e constantes mudanças, algumas empresas têm buscado excelência no desenvolvimento de seus produtos e uma estratégia de planejamento, buscando atingir novos mercados, com potencial de longo prazo, ao invés da busca pela lucratividade de curto prazo. O processo do desenvolvimento de produtos com maior rapidez, eficiência e qualidade garante atingir a meta competitiva no mercado e satisfazer seus clientes com seu diferencial. Diante disso, a empresa Ultra Displays visa novas oportunidades no mercado, avaliando seus projetos e implementando produtos de alto nível de qualidade. Neste processo de desenvolvimento de produtos, a empresa tem uma visão holística para melhorias possíveis de serem implementadas. A pesquisa permitiu observar que o modelo de desenvolvimento de produtos adotado pela empresa apresenta bons resultados, evidenciando a preocupação da empresa na qualidade oferecida através de seus produtos, garantindo a satisfação de seus clientes, criando oportunidades no mercado e mantendo a eficácia no processo de desenvolvimento do produto. O processo de desenvolvimento de produtos deve estar bem estruturado no que tange à capacitação de funcionários, pois os mesmos estão envolvidos desde o início do processo, fazendo parte do sucesso ou não do produto final apresentado ao cliente que, por sua vez, está mais atento aos produtos que oferecem mais qualidade. O país está passando por uma época de grandes mudanças, onde a informação e o conhecimento estão sendo disseminados por toda parte e as organizações precisam renovar sua filosofia de gestão para responder com eficiência e eficácia à nova realidade de mercado. A busca pela qualidade é hoje uma preocupação de todas as empresas, a qual passou a constituir-se em prioridade para toda organização desejosa de seu desenvolvimento. A qualidade nos produtos e serviços deixa de ser um diferencial competitivo e passa a ser uma das formas de sobrevivência das organizações. Palavras-chave: Desenvolvimento de produto. Qualidade. Satisfação do cliente. Competitividade.
ABSTRACT
Due to the competitive market and constant change, some companies
have sought excellence in their product development and strategy planning,
seeking to reach new markets with long term potential, rather than the pursuit of
short-term profitability. The process of developing products with greater speed,
efficiency and quality guarantees to reach the target market competitive and
satisfying customers with its differential. Therefore, the company aims Ultra
Displays new market opportunities, evaluating their projects and implementing
high-level products quality. In the process of product development, the company
takes a holistic view to possible improvements to be implemented. The research
allowed to observe that the model of product development adopted by the
company shows good results, demonstrating the company's concern on the
quality offered by their products, ensuring the satisfaction of its customers,
creating opportunities in the market and maintaining the efficiency in the
development process product. The process of product development should be
well structured with regard to the training of employees, as they are involved
from the beginning of the process, part of the success or failure of the final
product presented to the customer who, in turn, is closer to products that offer
more quality. The country is going through a time of great change, where
information and knowledge are disseminated everywhere and organizations
need to renew their management philosophy to respond efficiently and
effectively to the new market reality. The quest for quality is now a concern of all
businesses, which now constitute a priority for any organization desirous of its
development. The quality in products and services is no longer a competitive
advantage and becomes a form of survival of organizations.
Keywords: Product Development. Quality. Customer Satisfaction.
Competitiveness.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ultra Displays – Unidade de Cafelândia...................................... 26
Figura 2: Logomarca dos primeiros clientes da Ultra Displays................... 27
Figura 3: Organograma................................................................................ 28
Figura 4: Área de expedição ....................................................................... 29
Figura 5: Máquina de impressão de alta definição ..................................... 31
Figura 6: Máquina de recorte de alta tecnologia......................................... 32
Figura 7: Máquina de impressão digital....................................................... 32
Figura 8: Material para reciclagem.............................................................. 34
Figura 9: Sala de instruções e palestras...................................................... 35
Figura 10: Logomarca dos principais concorrentes....................................... 36
Figura 11: Feira de exposição realizada em São Paulo Associação
Paulista de Supermercado...........................................................
38
Figura 12: Logomarca dos principais clientes................................................ 39
Figura 13: Portifólio de produtos.................................................................... 40
Figura 14: O escopo do PDP......................................................................... 46
Figura 15: Estrutura funcional........................................................................ 47
Figura 16: Estrutura por projeto..................................................................... 47
Figura 17: Estrutura matricial......................................................................... 48
Figura 18: Ciclo de vida segundo a evolução das vendas do produto.......... 56
Figura 19: Recebimento de tubos.................................................................. 72
Figura 20: Recebimento de arames............................................................... 72
Figura 21: Máquina de cortar arame.............................................................. 72
Figura 22: Armazenagem de arames cortados.............................................. 73
Figura 23: Máquina de solda progressão...................................................... 73
Figura 24: Máquina de despontamento......................................................... 74
Figura 25: Processo de transformação das telas em cestos......................... 75
Figura 26: Máquina 2D.................................................................................. 76
Figura 27: Máquina cortar barras de metal.................................................... 76
Figura 28: Máquina de dobrar tubos.............................................................. 77
Figura 29: Máquina de furar tubos ................................................................ 77
Figura 30: Máquina de soldar........................................................................ 78
Figura 31: Banho químico.............................................................................. 79
Figura 32: Pintura dos displays...................................................................... 79
Figura 33: Montagem do display.................................................................... 80
Figura 34: Colando a comunicação visual..................................................... 81
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APAS - Associação Paulista de Supermercado
CEASA - Centrais Estaduais de Abastecimento
ISO - International Organization for Standardization
MDF - Medium Density Fiberboard
SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SSCS - Sistemas, subsistemas e componentes
PSAI - Polietileno
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................................ 23
CAPÍTULO I – ULTRA DISPLAYS .............................................................. 25
1 A EMPRESA ................................................................................ 25
1.1 Primeiros clientes ......................................................................... 26
1.2 Missão, visão, valores e objetivos ................................................ 27
1.2.1 Missão .......................................................................................... 27
1.2.2 Visão ............................................................................................. 27
1.2.3 Valores ......................................................................................... 27
1.2.4 Objetivos ....................................................................................... 28
1.3 Organograma ............................................................................... 28
1.4 Ampliação da fábrica .................................................................... 29
1.5 Novo sistema de pintura ............................................................... 29
1.6 Unidade de apoio ......................................................................... 30
1.6.1 Ultra Art ........................................................................................ 30
1.7 Investimento em tecnologia .......................................................... 30
1.7.1 Máquina de impressão océ arizona digital de alta definição ........ 30
1.7.2 Máquina de corte de precisão zund ............................................. 31
1.7.3 Máquina rolland de impressão digital ........................................... 32
1.8 Total de investimento tecnológico da ultra art .............................. 33
1.9 Logística de transporte e logística reversa ................................... 33
1.9.1 Logística de transporte ................................................................. 33
1.9.2 Logística reversa .......................................................................... 33
1.10 Investimentos na qualificação dos colaboradores ........................ 35
1.11 Principais concorrentes ................................................................ 36
1.12 Responsabilidade ambiental ........................................................ 36
1.13 Politica de qualidade .................................................................... 37
1.14 Responsabilidade social ............................................................... 37
1.15 Conquistas .................................................................................... 37
1.16 Certificado da ISO 9001 ............................................................. 37
1.17 Formas de divulgação .................................................................. 38
1.18 Principais clientes ......................................................................... 39
1.19 Produtos ....................................................................................... 40
CAPÍTULO II – PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS .................................................................................................
41
2 PRODUTOS ................................................................................ 41
2.1 O planejamento e desenvolvimento de produtos – pdp ............... 41
2.2 Geração de ideias no ciclo pdp .................................................... 43
2.3 Papel do pdp no Brasil ................................................................. 44
2.4 Características do pdp .................................................................. 44
2.5 Definição e escopo do pdp ........................................................... 45
2.6 Arranjos organizacionais para o pdp ............................................ 46
2.7 Fatores gerenciais que afetam o pdp ........................................... 48
2.8 Valor para o cliente ....................................................................... 49
2.9 Posicionamento do produto e a estratégia da empresa ............... 50
2.10 Fases do desenvolvimento do produtos ....................................... 51
2.10.1 A fase do pré – desenvolvimento ................................................. 52
2.10.2 A fase do planejamento ................................................................ 53
2.10.3 A fase do desenvolvimento .......................................................... 53
2.10.4 A fase do pós desenvolvimento .................................................... 53
2.11 Avaliação da satisfação do cliente ............................................... 54
2.12 Auditoria ....................................................................................... 54
2.13 Revisão de fases (gates) .............................................................. 55
2.14 Lições aprendidas ........................................................................ 55
2.15 Detalhar ciclo de vida do produto e definir clientes....................... 55
2.16 Definir os requisitos do produto .................................................... 56
2.17 Modelar funcionalmente o produto ............................................... 56
2.18 Planejar o processo de fabricação e montagem .......................... 57
2.19 Projetar e obter recursos de fabricação ....................................... 57
2.20 Avaliar SSCs, configuração e documentação de produto e 57
processos SSCs ..........................................................................
2.21 Aperfeiçoar o produto e o processo ............................................. 58
2.22 Planejar o fim de vida do produto ................................................ 59
2.23 Testar e homologar o produto ...................................................... 59
2.24 Enviar documentação do produto a parceiros .............................. 60
2.25 Preparação da produção do produto ............................................ 61
2.26 Planejar a produção do piloto ....................................................... 61
2.27 Certificar o produto ....................................................................... 62
2.28 Desenvolver o processo de manutenção ..................................... 62
2.29 Ensinar pessoal ............................................................................ 63
2.30 Desenvolver o processo de distribuição ....................................... 63
2.31 Desenvolver o processo de atendimento ..................................... 64
2.32 Desenvolver o processo de assistência técnica ........................... 64
2.33 Avaliação geral e encerramento do projeto .................................. 65
CAPÍTULO III – A PESQUISA ...................................................................... 66
3 INTRODUÇÃO ............................................................................. 66
3.1 Relato e discussão sobre o planejamento e desenvolvimento do
produto Ilha Tulip na ultra display Cafelândia ..............................
68
3.1.1 As etapas do processo produtivo e o controle da qualidade
aplicada ao processo de produção do produto ilha tulip ..............
68
3.1.1.1 Etapa I – departamento comercial com os clientes ...................... 68
3.1.1.2 Etapa II – criação do produto ....................................................... 68
3.1.1.3 Etapa III – elaboração do pré-projeto ........................................... 69
3.1.1.4 Etapa IV – orçamento do display ................................................. 69
3.1.1.5 Etapa V – construção do protótipo ............................................... 69
3.1.1.5.1 Criação da comunicação visual ............................................... 69
3.1.1.6 Etapa VI – apresentação do protótipo .......................................... 70
3.1.1.6.1 Etapa VII – elaboração do projeto ................................................ 70
3.1.2 Compra da matéria prima para a produção da ilha tulip .............. 70
3.1.2.1 Recebimento de matéria prima .................................................... 70
3.1.2.2 Cortes de arames ......................................................................... 71
3.1.2.3 Armazenagem dos arames cortados ............................................ 72
3.1.2.4 Solda das telas de arame ............................................................. 72
3.1.2.5 Transformação das telas em cestos (máquina de dobra) ............ 73
3.1.2.6 Produção dos ganchos ................................................................. 74
3.1.2.7 Corte das barras de metal ............................................................ 75
3.1.2.8 Dobra dos tubos ........................................................................... 76
3.1.2.9 Furação dos tubos ........................................................................ 76
3.1.2.10 Solda dos tubos ............................................................................ 77
3.1.2.11 Banho químico .............................................................................. 77
3.1.2.12 Pintura de peças ........................................................................... 78
3.1.2.13 Expedição ..................................................................................... 89
3.1.2.14 Montagem dos displays ................................................................ 89
3.1.2.15 Impressão da comunicação visual ............................................... 80
3.1.2.16 Corte da comunicação visual ....................................................... 80
3.1.2.17 Destacamento da comunicação visual ......................................... 80
3.1.2.18 Embalagem dos displays .............................................................. 81
3.1.2.19 Alocação das cargas nos caminhões ........................................... 81
3.1.2.20 Estudo logístico das entregas ...................................................... 81
3.2 Parecer final do caso .................................................................... 82
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ................................................................. 83
CONCLUSÃO ................................................................................................ 84
REFERÊNCIAS ............................................................................................. 85
APÊNDICES .................................................................................................. 88
23
INTRODUÇÃO
Com as constantes mudanças no mercado competitivo e diante de
consumidores cada vez mais exigentes, é primordial que as empresas
busquem a melhoria contínua em seus processos, para que seu produto seja
um diferencial no mercado. O planejamento e desenvolvimento de produtos,
exige profissionais capacitados e uma estrutura eficiente para que cada etapa
seja cumprida com êxito, não resultando em erros que geram custos para a
empresa. Para que o desenvolvimento de um produto seja eficaz, é necessário
o empenho e dedicação de todos os envolvidos nos processos. Esses
processos são uma condição essencial para garantir uma linha de produção.
Colocar um produto no mercado não é uma tarefa fácil para as
empresas, pois ele deve ser uma ideia transformada em um poeto, para que
possa ser fabricado e colocado no mercado, afim de satisfazer o cliente.
A organização deve entender que, para todas as atividades de
realização do produto é necessária a gestão de qualidade e deve haver um
planejamento das atividades de gestão de qualidade, verificando durante o
processo de desenvolvimento se os resultados gerados pela atividade de
desenvolvimento de produtos estão de acordo com o planejado, se os
requisitos de clientes e outras partes interessadas estão sendo contemplados e
se existem problemas que necessitam ser resolvidos.
A qualidade é um conceito que se altera ao longo do tempo. Para Main
(1994), a diferença entre a antiga e a nova qualidade é que a antiga é produto
de um artesão e a nova de um sistema.
Dentro do planejamento e desenvolvimento de um produto é necessário
que se faça um projeto buscando maior qualidade, melhorias tecnológicas em
tempo adequado procurando melhorar sempre seus processos, produzindo
produtos superiores e ganhando vantagem competitiva. É importante que este
processo seja planejado, controlado e coordenado para o alcance dos objetivos
de maneira eficiente buscando atender as necessidades e expectativas do
cliente.
Os objetivos da pesquisa foram demonstrar o processo de
desenvolvimento de produtos e a qualidade aplicada dentro desse processo foi
24
realizada uma pesquisa na Ultra Displays, localizada na Marechal Rondon Km
300, mais preciso na rua Antônio Ruiz, 251, Distrito Industrial em uma área de
8000 m2 em Cafelândia (SP), com o objetivo de analisar o processo de
desenvolvimento de um produto, bem como descrever e comparar as
informações e práticas obtidas na empresa.
A pergunta problema que norteou a pesquisa foi: O processo de
planejamento e desenvolvimento de produtos adotados pela Ultra Displays
reflete a qualidade e credibilidade da marca no mercado consumidor?
Em resposta a tal questionamento surgiu a seguinte hipótese:
O planejamento e desenvolvimento dos produtos prioriza qualidade no
processo, buscando profissionais qualificados, melhorias tecnológicas, de
modo que as mesmas contribuam para a questão sócio ambiental e maximizem
a fidelização de seus clientes.
Para a realização de tal pesquisa foram utilizados os métodos e técnicas
de pesquisa que estão descritos no capítulo III.
O trabalho está assim estruturado:
O capítulo I discorre sobre a evolução da Ultra Displays – Cafelândia
(SP).
O capítulo II aborda a fundamentação teórica sobre o projeto e o
desenvolvimento de produtos.
O capítulo III demonstra a pesquisa realizada na Ultra Displays – SP.
Por fim, vêm a proposta de intervenção e a conclusão da pesquisa.
25
CAPÍTULO I
ULTRA DISPLAYS DE CAFELÂNDIA
1 A EMPRESA
A Ultra Displays de Cafelândia surgiu de uma sociedade entre Antônio
Gasparini e Júlio Cavalaro em 1998.
Antônio Gasparini trabalhou para o grupo Contrera, como vendedor
durante 18 anos, enquanto representava o grupo, visualizou um mercado
bastante promissor, o segmento de displays e expositores. Antônio Gasparini
queria firmar parceria com a empresa Contrera com objetivo maior de produzir
displays promocionais, mas encontrou resistência de seu patrão Ambrósio
Contrera, que não queria diversificar sua produção que tinha como principal
produto carrinhos para supermercados e pequenos acessórios de metal. Com a
negativa de Ambrósio, Antônio foi em busca de um sócio capitalista disposto a
enfrentar o desafio de investir em suas ideias e fundar uma metalúrgica
especializada na produção de displays. Foi onde encontrou Júlio Cavalaro o
sócio investidor para colocar em prática seu empreendedorismo.
Inicialmente, a empresa instalou-se em uma chácara localizada no
município de Cafelândia, produzindo displays para clientes que faziam parte da
rede de contatos de Antônio Gasparini da época que atuava como
representante comercial do grupo Contrera.
O quadro de funcionários era composto por apenas quatro
colaboradores e com os seguintes equipamentos: duas máquinas de
progressão, duas de solda ponto e uma dobradeira manual.
Após algumas conquistas, a sociedade com Júlio Cavalaro foi desfeita
por motivo de incompatibilidade de ideias de ambos. Daí para frente, Antônio
Gasparini tornou-se sócio de seu irmão, Pedro Gasparini.
Com dedicação e investimentos dos irmãos a empresa vem crescendo
no mercado e realizando várias conquistas.
26
No ano de 2000, a empresa mudou-se para uma nova instalação,
localizada na Marechal Rondon Km 300, mais preciso na rua Antônio Ruiz ,
251, Distrito Industrial em uma área de 8000 m2.
Hoje a empresa possui um quadro de duzentos e vinte funcionários,
divididos em dois turnos (diurno e noturno), e novos equipamentos como: duas
dobradeiras de tubo, oito cortadeira de arame, uma máquina 2 D que é a que
dá formato ao arame conforme a demanda solicitada e uma máquina 3 D entre
outras.
Figura 1: Ultra Displays- unidade de Cafelândia
Fonte: Ultra Displays, 2013
1.1 Primeiros clientes
Os primeiros clientes que a Ultra Displays conquistou foram às seguintes
empresas: Digos- que atua no segmento alimentício; Junco- que tem como
especialidade artigos para festa; Kodilar- que atua no segmento de
condimentos; Kuka e Neopan, ambas atendem o público infantil, produzem
mamadeiras, chupetas entre outros. Estas empresas tornaram-se clientes fiéis
e acompanham até hoje o desenvolvimento da Ultra Displays.
27
Figura 2: Logomarca dos primeiros clientes da Ultra Displays
Fonte: Ultra Displays, 2013
1.2 Missão, visão, valores e objetivos
1.2.1 Missão
Fornecer de forma rápida, segura e com qualidade expositores que
facilitem de forma confortável a compra e informação dos produtos colocados a
mão dos consumidores finais.
1.2.2 Visão
Ser referência em suas atividades, mantendo-se entre as melhores,
valorizando suas raízes, priorizando a qualidade de seus produtos e
maximizando a credibilidade da marca no mercado.
1.2.3 Valores
A empresa preza por valores como: responsabilidade,
comprometimento, profissionalismo, qualidade e credibilidade.
28
1.2.4 Objetivos
Produzir displays de melhor qualidade possível, para que atenda a todas
as necessidades de seus clientes, fortalecendo assim, a relação ganha-ganha.
1.3 Organograma
O organograma de uma empresa mostra como ela está distribuída em
níveis hierárquicos, facilitando o desenvolvimento da empresa, coordenando os
recursos humanos, físicos e financeiros. A Ultra Displays utiliza esta ferramenta
para organizar os cargos e as funções estabelecidas pela diretoria, atendendo
seus clientes de maneira a satisfazê-los continuamente.
Figura 3: Organograma
Fonte: Ultra Displays, 2013
Diretoria (Diretor Comercial/
Financeiro
Encarregado
de produção
Ferramentaria
Linha de produção
Expedição
Repres. da direção (RD)
Manut. Geral
Recebimento
Depto. Comercial
Orçamentista
Aux. vendas
Aux. compras
Representantes/atendentes
Desenhistas Projetistas Depto. Adm
Financeiro
Recepcionista
RH
Aux. De faturamento
Aux. Financeiro
29
1.4 Ampliação da fábrica
O grande aumento da demanda de clientes, evidenciou a necessidade
de mais espaço na fábrica, principalmente na área de expedição. Não havia
espaço adequado para armazenar os displays prontos, o que causava danos
consideráveis nos produtos. Esses contratempos foram resolvidos com a
construção de um barracão anexo às antigas instalações. A expedição foi
implantada no local.
Hoje, a expedição conta com amplo espaço para o desenvolvimento das
atividades, área apropriada para a armazenagem dos displays e uma rampa
para o carregamento dos caminhões. Essas melhorias contribuíram para
melhor locomoção dos colaboradores, para a proteção dos displays e melhor
organização dos processos de acabamento.
Figura 4: Área de expedição
Fonte: Ultra Displays, 2013
1.5 Novo sistema de pintura
O antigo sistema de pintura era o gargalo da produção, utilizava
métodos ultrapassados que ocupava muito espaço e necessitava de muita
30
mão-de-obra. Esse sistema foi substituído por outro, cuja tecnologia é de última
geração.
Trata-se de um sistema de pintura apóxi (pintura realizada através de
choque térmico, onde é utilizado tinta em pó). O sistema funciona de forma
rotativa e contínua. As peças entram na estufa como metal bruto, passa por um
choque térmico, onde a tinta em pó adere ao metal. As peças saem da estufa
pintadas e secas prontas para serem utilizadas na montagem dos displays.
A utilização da nova tecnologia diminuiu consideravelmente a utilização
de mão de obra, dando acabamento impecável às peças e tornando a
produção dinâmica e eficaz.
1.6 Unidade de apoio
1.6.1 Ultra Art
Devido ao crescimento rápido da Ultra Displays, foi necessário encontrar
um local para instalar uma unidade responsável pela comunicação visual dos
displays. Surgiu então o acordo entre a prefeitura local e a empresa, no qual
ficou estabelecido que a serigrafia pudesse ser instalada no barracão
desativado, construído para o funcionamento do Seasa da cidade. A Ultra
Displays assumiu a responsabilidade de cuidar do local e realizar obras de
melhorias no mesmo.
Nasceu a unidade de apoio especializada em comunicação visual, a
promissora Ultra Art, localizada na Praça Lions Clube, 390.
1.7 Investimento em tecnologia
1.7.1 Máquina de impressão océ arizona digital de alta definição
Máquina de impressão océ arizona digital de alta definição UV,
importada do Canadá: realiza a impressão em placas de polietileno, MDF,
adesivo, acrílico, entre outros. O equipamento é totalmente computadorizado, o
único trabalho manual é o de colocar a chapa e retirá-la após a impressão.
31
Realiza impressão de pequeno, médio e grande porte, com precisão e alta
qualidade de imagem, também imprime fundo branco em material transparente.
Trabalha 24 horas por dia e produz comunicação visual para cerca de
1000 displays, sendo necessário apenas o trabalho de um funcionário por
turno. O antigo método de impressão era quase que totalmente manual. Se
fosse preciso trabalhar durante as mesmas 24 horas, utilizaria a mão de obra
de 18 funcionários, os quais produziriam no máximo a comunicação visual para
300 displays por dia. A empresa possui duas máquinas océ, que estão
devidamente instaladas em salas com refrigeração para que o aquecimento
não danifique o equipamento, aumentando a vida útil do mesmo.
Figura 5: Máquina de impressão de alta definição
Fonte: Ultra Displays, 2013
1.7.2 Máquina de corte de precisão zund
Máquina de corte de precisão zund, importada da Suíça, recorta adesivo
PSI, MDF, acrílico entre outros.
O registro da imagem é gerado pelo computador que posiciona a
imagem de forma que se aproveite ao máximo o material utilizado. O
computador do equipamento lê a imagem e recorta de forma precisa as placas
impressas. O tempo do corte varia de acordo com os tamanhos dos arquivos,
em média 40 segundos por displays. Tem a capacidade de trabalhar em 24
32
horas seguidas, recortando comunicação visual para cerca de 1000 displays.
Para que não haja aquecimento excessivo do equipamento o sistema de
refrigeração da sala mantém a temperatura em 25° C.
O investimento feito para a aquisição do equipamento foi de R$
750.000,00.
Figura 6: Máquina de recorte de alta tecnologia
Fonte: Ultra Displays, 2013
1.7.3 Máquina rolland de impressão digital
A máquina rolland de impressão digital é um dos primeiros
equipamentos de impressão digital adquirido pela empresa, antes era utilizada
para diversos tipos de impressão. Após a aquisição das impressoras de alta
definição, passou a ser utilizada para imprimir as etiquetas utilizadas pela
empresa.
Figura 7: Máquina de impressão digital
Fonte: Ultra Displays, 2013
33
1.8 Total de investimento tecnológico da Ultra Art
Segundo levantamento feito pelos proprietários da Ultra Displays nos
últimos três anos, foram investidos cerca de R$ 3.000.000,00 em tecnologia.
Isso apenas na unidade responsável pela produção da comunicação visual da
empresa, a Ultra Art. Os recursos para aquisição das tecnologias foram obtidas
através de financiamentos. Esses investimentos geraram grande retorno à
empresa e já foram quase que totalmente pagos.
1.9 Logística de transportes e logística reversa
1.9.1 Logística de transporte
Com o aumento da demanda de clientes, fez-se necessário a compra de
caminhões novos. A frota que já contava com 4 caminhões de médio porte,
teve o reforço de mais 2 carretas de grande porte. Esse investimento agregou
muito à logística da empresa, pois, não precisa mais terceirizar a entrega dos
produtos.
Contudo, pode gerenciar os prazos das entregas, alocação de carga,
custo das viagens, entre outros. Os caminhões realizam as entregas aos
clientes e em seu retorno abastece com a matéria-prima que será utilizada nas
atividades da empresa. Essa prática tornou-se o diferencial competitivo, pois
trouxe muito dinamismo para o ciclo produtivo e uma grande redução do custo
logístico da organização.
1.9.2 Logística reversa
O retalho deixado pela máquina de recorte zund são recolhidos, limpos,
separados por cor e por tipo de material, depois são jogados em uma máquina
trituradora. O material é embalado, armazenado e quando alcança o volume da
carga de um caminhão é levado a uma empresa especializada em reciclagem,
localizada em São Paulo. Após beneficiar o material, a empresa o transforma
em chapas para impressão.
34
A Ultra Displays geralmente requer uma demanda maior para chapas
brancas: com um milímetro de espessura, dois metros de comprimento e um
metro de largura. Mas, essas características variam de acordo com o trabalho a
ser realizado.
No caso específico da Ultra Displays, o material levado para a
reciclagem, volta totalmente para a cadeia produtiva da mesma. A empresa
paga determinado valor pelo serviço de reciclagem prestado e mantém um
ciclo contínuo de parceria.
Tal prática proporciona grande economia na aquisição da matéria prima,
pois, uma chapa de um milímetro, 2 X 1 metros é comprada ao custo de R$
16,00 a unidade, enquanto uma chapa com as mesmas características
reciclada custa cerca de R$ 7,00 cada. Uma economia considerável de R$ 9,00
por unidade. Papelão, plásticos e metal também são reaproveitados. O
material é armazenado e vendido para as empresas de reciclagem. A prática
da logística reversa permite que a organização desenvolva estratégias para a
redução de custos, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e
proporcionando um importante instrumento gerencial para a capacitação e
criação de condições de competitividade.
Mesmo com o máximo aproveitamento das chapas, ainda sobram
retalhos de material, que são devidamente reciclados e retornam a cadeia
produtiva da empresa.
Figura 8: Material para reciclagem
Fonte: Ultra Displays, 2013
35
Para Donato (2008), afirma que o processo de logística reversa
movimenta materiais reaproveitados que retornam ao processo tradicional de
suprimento, produção e distribuição. A logística reversa é composta por uma
série de atividades que a empresa tem que realizar para atendê-lo, como por
exemplo, coletas, embalagens, separações, expedição até os locais de
reprocessamento dos materiais quando necessário.
Para Donato (2008), diz que a logística reversa é a área da logística que
trata dos aspectos de retornos de produtos, embalagens ou materiais ao seu
centro produtivo.
1.10 Investimentos na qualificação dos colaboradores
Preocupada em proporcionar qualificação contínua a seus
colaboradores, a empresa mantém uma sala com equipamentos voltados para
proporcionar aulas de capacitação, palestras e cursos.
Essa capacitação é ministrada periodicamente por um antigo parceiro, o
SENAI. Também há o custeio com cursos como: inglês, Auto Cad, entre outros.
Todo investimento é feito com o intuito de oferecer ferramentas que auxiliem os
colaboradores na realização de suas atividades, de forma que possam
proporcionar a eficiência nos processos e consequentemente a qualidade dos
produtos.
Figura 9: Sala de instruções e palestras
Fonte: Ultra Displays, 2013
36
1.11 Principais concorrentes
O mercado globalizado e de concorrência extremamente acirrada
permite que a Ultra Displays crie diferenciais para continuar figurando entre as
melhores no segmento. Tem como principais concorrentes as empresas: Z4,
localizada na grande São Paulo; Criative, também de São Paulo e D7
localizada em Pirajuí.
Figura 10: Logomarca dos principais concorrentes
Fonte: Ultra Displays, 2013
1.12 Responsabilidade ambiental
A Ultra Displays pratica um novo estilo de desenvolvimento que combina
eficiência econômica com justiça social e prudência ecológica.
Os resíduos químicos são descartados conforme manda a legislação
ambiental e as normas impostas pela certificação ISO 9001. Materiais como:
plásticos, papelão e metal são reciclados e retornam a cadeia produtiva,
colaborando para o desenvolvimento sustentável. A empresa acredita que o
meio ambiente, a justiça social e a economia são os três pilares indispensáveis
para a conquista da credibilidade e da marca, bem como o alcance do bem
estar geral.
37
1.13 Política de qualidade
Garantir a qualidade dos produtos através de investimentos contínuos
em infra-estrutura, tecnologia e qualificação. Isso para perpetuar as parcerias,
atender as expectativas do mercado e garantir a satisfação dos clientes.
A implementação da ferramenta 5S trouxe mais dinamismo ao processo
produtivo, fez-se necessário a reorganização dos diversos setores da empresa.
Isso proporcionou melhorias significativas na disposição das máquinas, na
identificação visual, na organização dos processos, no espaço físico, na
disciplina dos colaboradores e consequentemente na qualidade dos displays.
1.14 Responsabilidade social
A Ultra Displays não possui um plano de responsabilidade social
concreto, mas faz doações periódicas à instituições como: creche Dionísia
Zucchi, Lar Rosália de Cafelândia e Hospital Ritinha Prates de Barretos. Além
disso, fornecem todo respaldo a estudantes que procuram a empresa para
estágios e trabalhos de conclusão de curso.
1.15 Conquistas
A Ultra Displays vem obtendo muitas conquistas, uma delas é o aumento
substancial das dependências da empresa, de clientes renomados, a
consolidação de seus produtos tanto no mercado interno quanto externo. De
acordo com o depoimento do proprietário da empresa no ano de 2013 foi
realizada uma pesquisa sigilosa feita por empresas multinacionais e foi
apontada como uma das quatro melhores no segmento. Há a conquista e
manutenção da ISO 9001.
1.16 Certificado da ISO 9001
Obtida no ano de 2005 a certificação ISO 9001 agregou ainda mais
vantagem competitiva, pois estimulou a empresa a buscar o desenvolvimento
38
contínuo de seus processos. As normas e exigência da certificação não
permitem acomodação frente ao mercado competitivo e qualquer deslize pode
significar a perda da valorosa certificação.
Os requisitos do sistema da qualidade ISO 9001 focam exatamente esses pontos: projeto e manutenção do sistema da qualidade; responsabilidades da direção para liderar o processo de gestão da qualidade; gestão de recursos humanos e materiais; gestão da qualidade na realização do produto; e medição, análise e melhoria de produtos e processos. Esses cinco requisitos são os pontos fundamentais do modelo de sistema da qualidade ISO 9001. Quando uma empresa obtém um certificado ISO 9001, significa que ela foi avaliada por um organismo certificador (que não é a International Organization for Standardization – ISO) que constatou que as práticas de gestão da qualidade da empresa atendem aos requisitos de gestão da qualidade estabelecidos pela norma ISO 9001.
(CARPINETTI et al., 2008, p. 2)
1.17 Formas de divulgação
Participa anualmente da Associação Paulista de Supermercado (APAS),
feira de exposição realizada em São Paulo, onde empresas que produzem
displays promocionais expõem seus trabalhos e através do site
www.ultradisplays.com.br
Figura 11: Feira de exposição realizada em São Paulo Associação Paulista de Supermercado
Fonte: Ultra Displays, 2013
39
1.18 Principais clientes
A Ultra Displays tem como principais clientes: a Pepsico do Brasil (Elma
Chips), Ferrero do Brasil, Unilever, Johnson e Rayvac.
Figura 12: Logomarca dos principais clientes
Fonte: Ultra Displays, 2013
40
1.19 Produtos
A empresa possui em sua linha de produtos displays de aramados, de
balcão, de chão, PS, vacum formados e projetos especiais.
Figura 13: Portifólio de produtos
Fonte: Ultra Displays, 2013
A Empresa deve levar em conta que o valor de um produto é a
expectativa do consumidor quanto aos seus benefícios em relação à quantia
real paga pelo produto. Cada cliente possui uma necessidade específica,
sendo assim a relação entre a empresa e o cliente é primordial, é necessário
que a empresa encante seu cliente, pois isso desperta lealdade dos
consumidores e deixa a empresa no patamar de sucesso diante do mercado.
41
CAPÍTULO II
PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
2 PRODUTO
Segundo o Decreto-lei nº 8.078 de 11 de setembro de 1990, em seu
artigo 3º, “produto é qualquer bem, móvel ou imóvel, material ou imaterial.”
(BRASIL, 1990, p. 01)
De forma generalizada o desenvolvimento de um produto corresponde a
uma série de atividades organizadas com o objetivo de transformar um
conceito de produto em um produto acabado tangível.
É necessário que o produto tenha valor pra os consumidores, de modo
que seja capaz de satisfazer as necessidades dos mesmos.
O produto é algo que pode ser oferecido em um mercado para satisfazer
a um desejo ou necessidade. Os produtos ou serviços devem ser ajustados às
necessidades específicas e peculiares de cada cliente ou segmento do
mercado.
2.1 O planejamento e desenvolvimento de produtos - PDP
O desenvolvimento de produtos passa necessariamente pela leitura do
mercado e pela constante inovação como fator de sucesso das organizações.
Devido a atual competição global, para introduzir produtos de classe mundial
em um ritmo sempre crescente, se requer que os processos sejam melhorados
significativamente. As empresas precisam introduzir continuamente novos
produtos, para impedir que outras em empresas mais agressivas acabem
abocanhando parte de sua fatia de mercado.
Toledo et al. (2002), destacam que as empresas devem gerenciar o PDP
buscando continuamente adaptar–se às novas contingências impostas pelo
ambiente.
Já Romano (2003), afirma que o processo de desenvolvimento de
produtos consiste na realização de atividades que se iniciam quando a
42
empresa detecta oportunidade de negócio no mercado competitivo até o
lançamento de um novo produto. Toda empresa deve estar atenta às novas
oportunidades que surgem no mercado para buscar melhorias contínua para
satisfazer seus clientes.
O mercado competitivo muda rapidamente e o sucesso da empresa está
associado à capacidade de seus administradores entenderem como funcionam
as forças existentes no ambiente de negócios, sendo assim, é necessário
converter de forma habilidosa o conhecimento em produtos e serviços que se
diferenciem das demais empresas e que excedam as expectativas dos
consumidores podendo assim, ocupar posições de liderança e vantagens
competitivas no mercado.
O desenvolvimento de produto além de ser bem projetado para
resultados eficazes, também precisa ser um processo eficiente para realmente
tornar uma empresa competitiva no mercado.
O desenvolvimento de produtos é um fator importante para a
sustentação de competitividade no mercado, para muitas organizações é um
fator estratégico e necessário para continuar atuando no mercado.
Segundo Kotler (1994), a implementação de novos produtos de
qualidade no mercado sustenta o objetivo da empresa de aumentar a
participação no mercado e melhorar sua rentabilidade diante de seus clientes.
O sucesso de uma empresa está associado à capacidade de seus administradores entenderem como funcionam as forças do ambiente de negócios, e de sua competência em converter de forma habilidosa esse conhecimento em produtos e serviços que ofereçam valor superior aos consumidores. As empresas que excedem as expectativas dos consumidores oferecendo produtos e serviços inovadores, além de assegurarem vantagens competitivas sustentáveis, podem ocupar posições de liderança em mercados altamente competitivos. (MATTAR; SANTOS, apud CHICA; SAMPRON, 2003, p. 14)
O planejamento e desenvolvimento de produtos devem ser visto como
um processo permanente da organização o qual requer uma melhoria contínua.
O desenvolvimento do produto começa com a percepção de uma
oportunidade de mercado e termina com a produção, venda e entrega de um
produto. O processo de planejamento e desenvolvimento de produto depende
43
não somente do produto que será realizado, mas também da organização para
este fim.
Desenvolver um produto significa fazer com que uma ideia possa ser
materializada na forma de um bem físico ou num serviço a ser prestado. Dessa
forma, o processo de planejamento e desenvolvimento de produtos compõe-se
de atividades planejadas, coordenadas e controladas que visam fazer com que
o objetivo de criação de um novo produto possa ser alcançado. Muitas
empresas e organizações que trabalham com a criação de novo produtos,
principalmente no Brasil, não estão familiarizadas com a expressão
desenvolvimento de produtos, tratando o mesmo por: criação, geração de
requisitos ou até mesmo elaboração de especificações técnicas. Talvez, esse
seja o motivo pelo qual no Brasil exista pouca literatura sobre o assunto.
Quando se trata desse assunto, o primeiro contexto que vem a mente é uma
sequência de atividades coordenadas que visam alcançar um determinado
objetivo.
O PDP embora complexo, é um processo importante para as empresas, formalizando as atividades em etapas e garantindo qualidade e redução de custos do produto. A fim de desenvolver produtos que atendam a real necessidade dos consumidores, o desenvolvimento do produto deve ser apoiado por inovações tecnológicas que possam diferenciá-los dos outros similares no
mercado. (KECHINSKI apud NEVES et al., 2011, p. 02).
Qualquer processo deve ter como ponto de partida o planejamento, o
qual definirá as atividades que deverão ser executadas para o alcance de um
objetivo previamente estabelecido.
Os clientes estão atentos aos produtos que oferecem mais qualidade,
desempenho ou características inovadoras, sendo assim, os gerentes das
organizações devem focar sua energia em fazer produtos superiores,
melhorando-os ao longo tempo.
2.2 Geração de ideias no ciclo pdp
Segundo Irigaray et al. (2011), dizem que o processo de
desenvolvimento de um novo produto inicia-se com a geração de ideias.
44
Os próprios clientes ajudam a organização na geração de ideias de um
novo produto no mercado, pois demonstram claramente suas necessidades. O
incentivo à participação de funcionários com sugestões de novas ideias têm
sido outra estratégia bastante utilizadas pelas empresas. As empresas podem
encontrar boas ideias examinando os produtos dos concorrentes. A alta
gerência também é uma fonte de novas ideias. É essencial para a empresa
desenvolver produtos que satisfaçam às necessidades atuais dos
consumidores e que ultrapassem suas expectativas.
Sendo assim, há múltiplas formas de gerar ideias de um novo produto,
mas a mais eficiente é aquela que busca orientação no mercado e, ao mesmo
tempo, verifica suas habilidades e recursos. É fundamental para a geração de
uma ideia pés na empresa e olhos no mundo, além de um clima organizacional
que possibilite o pensamento criativo.
“O futuro pertence àqueles que veem as possibilidades antes que estas
se tornem óbvias e efetivamente reúnem recursos e energias para conquistá-
las.” (LEVITT, 1985, p.10)
Ao decidir não implementar o produto ela pode estar perdendo uma
grande oportunidade, desta forma um bom sistema de análise de seleção de
um novo produto pode garantir melhores resultados para a empresa e um
melhor produto para o mercado.
2.3 O papel do PDP no Brasil
Segundo Rozenfeld et al. (2006), em países em desenvolvimento, como
é o caso do Brasil, as atividades de desenvolvimento de produto
tradicionalmente se concentram em grande parte nas adaptações e melhorias
de produtos existentes. As atividades de desenvolvimento de produto no Brasil
são voltadas principalmente para adequação do produto e do projeto às
condições do mercado local, à estrutura de fornecedores existentes e aos
processos de produção disponíveis.
2.4 Características do PDP
45
As características do planejamento e desenvolvimento de produtos
fazem com que a natureza deste processo seja relativamente diferente dos
demais processos da empresa, o que condicionará os modelos e práticas de
gestão adequadas ao processo, além do perfil e das capacitações requeridas
dos profissionais que atuam no PDP.
As características segundo Rozenfeld et al. (2006), que diferenciam esse
processo são:
a) elevado grau de incertezas e riscos das atividades e resultados;
b) decisões importantes devem ser tomadas no inicio do processo,
quando as incertezas são ainda maiores;
c) dificuldade de mudar as decisões iniciais;
d) as atividades básicas seguem um ciclo interativo do tipo: projetar
(gerar alternativas);
e) construir-testar-otimizar;
f) manipulação e geração de alto volume de informações;
g) as informações e atividades provêm de diversas fontes e áreas da
empresa e da cadeia de suprimentos;
h) multiplicidade de requisitos a serem atendidos pelo processo,
considerando todas as fases do ciclo de vida do produto e de seus
clientes.
Além disso, as atividades do PDP influenciam e são influenciados pelo trabalho de praticamente todas as pessoas da empresa, já que o novo produto será desenvolvido, produzido, vendido e controlado envolvendo e sendo envolvido por todos os setores. (ROZENFELD et al., 2006, p.06)
2.5 Definição e escopo do PDP
Uma organização é um sistema complexo formado por pessoas e
recursos como equipamentos e instalações, com intensas, variadas e
complexas relações entre si, tornando difícil a tarefa de compreendê-la. Esta
complexidade, aliada às especificidades do processo já citadas, dificulta a
determinação do contorno que delimita a composição do PDP, tendo em vista
que este processo abrange atividades de praticamente todas as áreas da
empresa e de suas cadeias de suprimentos e de distribuição.
46
É importante considerar dois aspectos relevantes para enfoque da
estruturação e gestão do desenvolvimento de produto: o conceito de processo
e o fluxo de informações. O PDP envolve um fluxo de atividades e de
informações. Processo é, em linhas gerais, um conjunto de atividades
realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou
serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. (ROZENFELD et
al., 2006)
A visão do PDP baseada em fluxo de atividades e de informações permite compreender as ligações críticas entre as áreas da empresa e entre esta, o mercado, os fornecedores, as fontes de informação tecnológica e as instituições de regulamentação do produto. Desse modo, pode-se posicionar o PDP dentro do ambiente da empresa, sua relação com os outros processos internos e com o ambiente externo à empresa. (ROZENFELD et al., 2006, p.10)
Figura 14: O escopo do PDP
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 11)
2.6 Arranjos organizacionais para o PDP
Para a gestão do PDP tem sido utilizados três tipos de arranjos: o uso de
equipes autônomas de projeto, o funcional e o matricial.
47
Figura 15: Estrutura funcional
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 26 - 27)
Na estrutura funcional, a ligação entre os indivíduos acontece primeiro
entre aqueles que realizam funções similares.
Figura 16: Estrutura por projeto
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 26 - 27)
Na estrutura por projeto, essa ligação acontece preferencialmente entre
aquele que estão trabalhando em um mesmo projeto.
48
Figura 17: Estrutura matricial
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 26 - 27)
Na matricial, os indivíduos estão ligados a outros tanto por meio de suas
áreas funcionais quanto por meio de um ou mais projetos. (ROZENFELD et al.,
2006)
As empresas precisam organizar esse processo e suas equipes
eficientemente.
2.7 Fatores gerenciais que afetam o PDP
Considerando a incerteza e a complexidade que envolve o PDP, Toledo
et al. (2002), sugerem que a probabilidade de insucesso deste processo tende
a ser alta.
Uma das causas que acarretam o insucesso da empresa no PDP, ocorre
principalmente em falhas da gerência, que não fazem um planejamento
adequado para o processo.
Segundo Gruenwald (1993), o dinheiro gasto com fracassos é dinheiro
que poderia ter sido mais bem empregado no desenvolvimento e na introdução
de sucessos.
Os principais motivos de fracasso no processo desenvolvimento de
produtos das empresas são: Mau planejamento, mau gerenciamento, conceito
ruim, ma execução, mau uso da pesquisa, tecnologia ruim.
49
O implemento de um novo produto é sempre um fator de risco que a
empresa enfrenta, dependendo da sua complexidade. Quando a
implementação é mal feita, pode causar danos às vezes irrecuperáveis para a
empresa, tais como a perda da sua imagem, baixo retorno sobre o capital
investido, ciclo de vida declinante, prejuízos financeiros e outros.
As empresas lidam com o desenvolvimento de novos produtos de
diversas maneiras, muitas atribuem a responsabilidade ideias para novos
produtos aos seus gerentes de produtos. Porém, esse sistema apresenta
falhas, pois os gerentes de produto ficam tão ocupados com a administração
de suas linhas que acabam dispensando pouco tempo às questões de
desenvolvimento de novos produtos.
Outras empresas atribuem essa responsabilidade a gerentes de novos
produtos, porém os gerentes de novos produtos tendem a pensar em
modificações de produtos e de extensões das linhas de seu mercado. Algumas
empresas possuem um comitê de alto nível encarregado de revisar e aprovar
novos produtos. Grandes empresas também costumam estabelecer um
departamento de novos produtos comandados por um gerente com autoridade
e acesso à alta administração para tratar desses assuntos. Existem empresas
que trabalham com equipes de novos produtos. Uma equipe reúne pessoas de
vários departamentos operacionais para desenvolver um produto ou serviço
específico. (ROZENFELD et al., 2006)
2.8 Valor para o cliente
Há crescentes evidências sobre a estreita relação que existe entre
satisfação do cliente e lealdade para com a organização.
A satisfação está ligada à qualidade do produto que se oferece. E só
quem percebe qualidade é quem consome o produto. Para satisfazer
necessidades, anseios e expectativas de clientes, a primeira condição é que se
conheçam essas necessidades, anseios e expectativas. O cliente, quando é
bem atendido volta e traz consigo outros clientes, já o cliente que não recebe
um bom atendimento e tratamento no processo da compra, fala a todas as
pessoas sobre o mal atendimento.
50
Quando os clientes estão insatisfeitos com os produtos ou serviços, eles têm duas opções: podem dizer alguma coisa ou irem embora, se forem embora, eles estão tirando das empresas virtualmente qualquer oportunidade de reparar a insatisfação. Os clientes que reclamam ainda estão conversando conosco, dando-nos a oportunidade de torná-los satisfeitos de forma a aumentar a probabilidade de que venham a comprar nossos produtos ou serviços novamente. Por mais que não gostemos de receber feedback negativo, clientes que reclamam estão nos presenteando. (MOLLER; BARLOW, 1996, p.20)
Os clientes prestam mais atenção ao desempenho da companhia
quando algo dá errado do que quando tudo funciona bem; serviços com falhas
produzem uma emoção mais intensa e, assim, uma avaliação mais carregada
da parte do cliente do que o serviço impecável.
2.9 Posicionamento do produto e a estratégia da empresa
O posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da
empresa, de tal forma que ocupe um lugar distinto valorizado nas mentes dos
consumidores alvos.
Para que a entrada e a permanência do produto no mercado sejam bem-
sucedidas, muitos esforços devem ser desprendidos por diversos setores da
empresa. Estes esforços se iniciam muito antes da própria definição do que
será oferecido a este mercado. São decisões anteriores à atuação do
projetista.
As estratégias da empresa determinam os horizontes de criação e os
compromissos que o projetista deve assumir na geração de alternativas, isto é,
orienta quanto aos limites de criação quanto ao que interessa ou não à
empresa. O produto é a cara da organização que o colocou no mercado. Esta
percepção é adequada no sentido em que o produto representa, dentro de
certos limites, um dos mais preciosos elementos de sua identidade. Feliz é a
empresa cujo produto é prontamente associado positivamente a ela.
O ambiente em que as organizações competem é dinâmico e as rápidas
mudanças requerem constantemente estratégias e operações de mudança que
possam refletir estas circunstancias.
O desenvolvimento de produtos é uma das funções principais da
organização, pois por meio de seus processos a empresa é capaz de criar
novos produtos mais competitivos, em menor tempo e podendo atender à
51
constante evolução do mercado. Quando uma empresa é líder de mercado,
não é incomum que ela almeje manter os seus produtos entre os mais
desejados. Assim, ela própria promove a substituição de seus produtos
vigentes por outros de uma geração seguinte ou mais recente, tornando, por
consequência, aqueles obsoletos em relação a estes. (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002)
As prioridades competitivas refletem necessidades da estratégia
competitiva e apontam para determinados objetivos a serem atingidos pelo
sistema produtivo.
As empresas necessitam reconhecer as diversas categorias de novos
produtos, pois um novo produto não é sempre do mesmo tipo. As diferentes
categorias conduzem a aspectos diferentes que devem ser considerados
durante o desenvolvimento.
A escolha de um posicionamento em relação a que nível o produto
deverá atingir envolve conhecimento do mercado e do segmento no qual o
produto vai atuar.
O posicionamento do produto representa o lugar em que um produto
ocupa em um mercado particular; significa encontrar características que tragam
preferências em relação à concorrência.
Segundo Kotler (1994), a tarefa de posicionar o produto passa por três
etapas:
a) a empresa tem que identificar as possíveis diferenças no
produto que podem ser estabelecidas em relação à
concorrência;
b) a empresa tem que aplicar critérios para selecionar as diferenças
mais importantes;
c) a empresa tem que sinalizar como ela se diferencia de seus
concorrentes e fortalecer sua posição na mente do consumidor.
2.10 Fases do desenvolvimento de produtos
52
O processo de desenvolvimento de produtos pode ser dividido em quatro
grandes fases, as quais são: pré-desenvolvimento, planejamento,
desenvolvimento e pós-desenvolvimento:
2.10.1 A fase do pré – desenvolvimento
Nesta fase são envolvidas atividades de identificação e seleção de
oportunidades, a geração de ideias/conceitos e a avaliação de
conceitos/projetos de produtos.
São tomadas decisões importantes, onde os membros da alta gerência
avaliam a atratividade estratégica e financeira dos projetos, e se esses
complementam adequadamente o portfólio atual de produtos.
O processo do pré- desenvolvimento deve ser bem estruturado, pois
uma vez tomada a decisão errada, irá acarretar produtos delituosos e sem
sucesso no mercado, caso as decisões sejam tomadas com eficiência e
eficácia, será uma oportunidade da empresa mostrar seu diferencial no
mercado.
O pré-desenvolvimento também pode desenvolver um plano de projeto
formal, que inclui necessidades de recursos, prazos e estimativas de custos,
bem como a decisão para continuar imediatamente com o desenvolvimento do
projeto, ou para colocar o conceito em espera aguardando o momento mais
adequado, ou mesmo para encerrar a iniciativa de desenvolver o conceito.
A importância do pré-desenvolvimento segundo Rozenfeld et al. (2006),
está em contribuir com os seguintes aspectos:
a) foco nos projetos prioritários definidos pelos critérios da empresa;
b) uso eficiente de recursos de desenvolvimento;
c) inicio mais rápido e mais eficiente;
d) critérios claro para avaliação dos projetos em andamento.
Segundo Rozenfeld et al. (2006), os objetivos desta fase são:
a) Garantir a melhor decisão sobre o portfólio de produtos e projetos,
respeitando as estratégias da empresa e as restrições e tendências
mercadológicas e tecnológicas;
53
b) Garantir que haja uma definição clara e um consenso mínimo sobre
objetivo final de cada projeto, partindo de uma visão clara sobre as
metas do projeto para a equipe evitando um desvio de rota em
relação ao papel de cada produto dentro do portfólio da empresa.
2.10.2 A fase do planejamento
É a fase responsável por detalhar tudo que será realizado pelo projeto,
incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação de
recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele
esteja suficientemente detalhado para ser executado, sem dificuldades e
imprevistos.
Nesta fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos,
suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos.
Um efetivo planejamento de projeto deve buscar o equilíbrio ou balanço entre a necessidade de reduzir os riscos de um projeto e aumentar sua previsibilidade, com a necessidade de buscar opções novas e inovações no produto/ projeto – o que aumenta sua instabilidade. Ou seja, um planejamento para gerenciar a dicotomia entre riscos e inovação versus estabilidade e previsibilidade. (ROZENFELD et al., 2006, p. 207)
2.10.3 A fase de desenvolvimento
O desenvolvimento é formalizado pela aprovação do orçamento, onde os
requisitos são definidos, bem como a estrutura do produto, desenhos,
dimensionamento de itens, fabricação e testes de protótipos. Há
desdobramento de requisitos, porém, sem análise do ciclo de vida do produto,
e o processo é planejado macro, com aprovação de fases simples, onde a
gestão de projetos é feita em planilha eletrônica para acompanhamento de
prazos. Assim, a modelagem do PDP se faz necessária para que as partes
interessadas envolvidas neste processo de negócio consigam visualizar,
analisar, entender e gerenciar a realidade atual, para buscar melhoria contínua.
(BARBER et al., 2003)
2.10.4 A fase do pós-desenvolvimento
54
O pós-desenvolvimento é caracterizado pela identificação e reação das
maiores demandas dos produtos previamente desenvolvidos e
comercializados.
O produto lançado no mercado tem início à macro-fase pós-
desenvolvimento que se caracteriza por atividades relacionadas a estudos e
avaliações como: estudo da qualidade do produto e eficiência da produção;
estudo do comportamento de compra, atitudes dos consumidores; avaliação da
previsão de sucesso no mercado; e previsão e planejamento do futuro do
produto.
A fase do pós-desenvolvimento é bem superior ao tempo das demais
fases. Nesta fase, deve-se registrar de forma sistemática todas as lições
aprendidas durante o acompanhamento do produto. Elas devem estar
armazenadas de tal maneira, que pessoas não envolvidas com o presente
projeto possam reutilizar essas experiências evitando incorrer nos mesmos
erros futuros. (ROZENFELD et al., 2006)
2.11 Avaliação da satisfação do cliente
A avaliação do cliente propicia aprendizados e informações valiosas
para serem confrontadas com o monitoramento do desempenho do produto,
para então decidir quais modificações serão necessárias para oportunidades
de melhoria no produto futuramente. (ROZENFELD et al., 2006)
2.12 Auditorias
Auditoria é uma atividade que tem estreita relação com a melhoria do
processo de desenvolvimento e também é uma prática que facilita a
aprendizagem organizacional no processo de desenvolvimento de produtos nas
empresas, gerando assim informações e indicações de ações para a melhoria
do produtos.
“A prática de auditoria ajuda a verificar a integridade e a consistência
das informações geradas ao longo do desenvolvimento dos processos, a fim de
verificar se realmente estão corretas.” (ROZENFELD et al., 2006, p. 443)
55
2.13 Revisão de fases (gates)
No final de cada fase do processo de desenvolvimento, deve acontece
uma revisão e a aprovação formal dos produtos. Esse termo em inglês gate,
que, traduzido literalmente, significa portão, ou seja, é a passagem de uma
fase para a outra.
Para o produto ser entregue, é necessário o cumprimento de uma série
de atividades e metas.
2.14 Lições aprendidas
O registro de lições aprendidas deve ocorrer a todo momento a fim de
garantir que os novos conhecimento gerados e aprimorados não sejam
perdidos ou esquecidos. (ROZENFELD et al., 2006)
2.15 Detalhar ciclo de vida do produto e definir clientes
O início do ciclo é marcado pelos primeiros esforços organizados e
planejados para criar o produto; o ciclo de vida do produto não acaba quando
sua manufatura ou venda é descontinuada, existem produtos que são usados
por muito tempo após as vendas terem sido encerradas.
A fase do desenvolvimento compreende o planejamento, projeto e
produção, é caracterizada por um investimento crescente até o lançamento do
produto no mercado.
É importante ressaltar que cada produto possui seu próprio ciclo de vida,
que com as informações levantadas na macrofase anterior, busca-se definir as
fases do ciclo de vida do produto, baseando-se no conhecimento existente
sobre os produtos ou baseando-se nos produtos que o antecederam.
(ROZENFELD et al., 2006)
Um dos modelos utilizado principalmente na fase de pré-
desenvolvimento, é o que mostra a evolução do projeto/produto em termos dos
recursos financeiros associados com as diferente fases ou estágios do ciclo,
conforme a Figura 21 (ROZENFELD et al., 2006)
56
Figura 18: Ciclo de vida segundo a evolução das vendas do produto.
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 216)
2.16 Definir os requisitos do produto
Afirmam que para obter uma comunicação precisa durante o
desenvolvimento do projeto de um produto, torna-se fundamental que as
informações que irão caracterizar o produto estejam de acordo com as
características técnicas, possíveis de serem mensuradas por algum tipo de
sensor.
Nas tarefas de analisar, classificar e hierarquizar os requisitos do produto, poderiam ser usados como referência o grau de importância dos requisitos dos clientes e a intensidade de contribuição. Ou seja, um requisito do produto que contribui intensamente para se atingir um requisito do cliente é mais importante e merece um foco maior do que outro requisito que contribui pouco.(ROZENFELD et al., 2006, p. 225)
2.17 Modelar funcionalmente o produto
A modelagem funcional auxilia o time de projeto a descrever os produtos
em um nível abstrato, possibilitando a obtenção da estrutura de produto sem
restringir o espaço de pesquisa a soluções específicas.
57
O primeiro passo normalmente dado na busca de uma estrutura de
funções para o produto projetado é a elaboração de uma descrição da função
total ou global desse produto. (ROZENFELD et al., 2006)
2.18 Planejar o processo de fabricação e montagem
Existem dois níveis de planejamento de processo, sendo eles o
planejamento macro e o detalhamento de operações. O plano macro fornece a
sequencia de operações, especificação de máquinas e equipamento, e tempo,
sendo utilizado pelo planejamento e controle da produção para programar de
forma correta a fabricação do componente. O detalhamento das operações
produz todas as informações que são colocadas ao lado do posto de trabalho,
permitindo que a realização das operações tenha repetitividade e qualidade, ou
seja, descreve os detalhes como se deve realizar uma operação.
(ROZENFELD et al., 2006)
2.19 Projetar e obter recursos de fabricação
Os recursos de fabricação são máquinas, equipamentos, ferramental e
instalações. Os recursos de fabricação podem ser universais e, portanto,
comprados. Os recursos podem ser adquiridos no mercado, mas comumente
precisam ser desenvolvidos especialmente para a fabricação e montagem do
produto em desenvolvimento. Mas eles também podem ser especiais e, para
isso, devem ser especialmente projetados e comprados. (ROZENFELD et al,
2006)
Dependendo do acordo comercial entre o fornecedor e a empresa, o
projeto é realizado pelo próprio fornecedor ou pela empresa. Muitas vezes a
empresa dependerá do apoio técnico para a manutenção e a melhoria do
equipamento durante um longo período.
2.20 Avaliar SSCs, configuração e documentação de produto e processo -
sscs
58
Segundo Rozenfeld et al. (2006), classificam estas atividades como
parte do ciclo de otimização e acontece paralelamente à atividade de criação e
detalhamento dos SSCs, sempre verificando se existe algum problema no item,
na sua integração com item-pai ou na sua aplicação. O CPM compreende a
definição e implementação dos parâmetros críticos. A implementação
preocupa-se com a validação dos parâmetros.
A gestão de parâmetros críticos é utilizada para identificar os requisitos
do produto e do cliente para definir os requisitos dos principais sistemas,
subsistemas e componentes e seus parâmetros críticos (ROZENFELD et al.,
2006).
Rozenfeld et al. (2006), descrevem as tarefas destas atividades como:
a) monitorar o desempenho técnico do produto no mercado e nos
serviços associados;
b) monitorar o desempenho técnico do produto na produção;
c) monitorar o desempenho do processo de produção;
d) monitorar o desempenho em vendas;
e) monitorar avaliação econômica do produto;
f) monitorar custo do produto;
g) monitorar os aspectos relacionados ao meio ambiente;
h) consolidar informações sobre desempenho (técnico, econômico,
ambiental, de produção e de serviços).
2.21 Aperfeiçoar o produto e o processo
O processo em si é uma combinação de equipamentos, insumos,
métodos, procedimentos e pessoas, tendo como objetivo a fabricação de um
bem ou o fornecimento de um serviço (efeito). O desempenho do processo
depende da maneira como ele foi projetado e construído e da maneira como
ele é operado.
A otimização tem por objetivo realizar as alterações necessárias que
constam na lista de ações corretivas e nos resultados do teste dos protótipos.
Todo esse ciclo acontece para aumentar a confiabilidade do produto e
também diminuir a necessidade de manutenção após a sua colocação no
59
mercado. (ROZENFELD et al., 2006)
É importante criar mecanismos de prevenção capazes de reproduzir e
quantificar com precisão falhas indesejáveis ao produto final, pois quando se
fala em melhoria de produtos, se refere a conceber projetos que reduzam cada
vez mais custos de fabricação, porém, sem comprometimento do desempenho
esperado pelo cliente quanto à funcionalidade e durabilidade do produto
durante período de tempo e condições de uso especificado.
2.22 Planejar o fim de vida do produto
Ciclo de vida do produto é um modelo dos estágios de vendas e lucros
de um produto. Esse conceito expressa, simplesmente, que a vida de um
produto no mercado não é eterna, mas que, normalmente, o produto passa por
diferentes níveis de vendas (e de lucratividade), que se assemelham à
evolução dos seres vivos: os produtos nascem, crescem, amadurecem e
morrem [...] todos na empresa sabem que cada produto terá um ciclo de vida,
mas se pode prever antemão sua forma e duração exatas (KOTLER;
ARMSTRONG, 1999).
Após a análise do ciclo de vida dos produtos e das necessidades dos
usuários em cada fase é definida nos requisitos as possíveis estratégias de
descontinuidade do produto no mercado, como reciclagem, reutilização,
remanufatura, desmontagem e descarte. Na definição do ciclo de vida do
produto, todas essas informações e atividades\custos associados foram
previstos e utilizados no estudo de viabilidade econômico-financeira, que é
constantemente atualizado e monitorado. (ROZENFELD et al., 2006)
Os objetivos de uma descontinuidade de produto em escala global são
os de eliminar os inventários do produto e evitar nova exposição deste produto
no mercado por meio de atividades da empresa nas áreas de pesquisa,
desenvolvimento e/ou comércio. A descontinuidade de um produto é um
processo de encerramento da comercialização do mesmo.
2.23 Testar e homologar o produto
60
A atividade de teste e homologação do produto fornece um aspecto
formal ao processo, tornando-se um ponto de convergência e integração de
todas as atividades relacionadas com as averiguações do produto atendendo
aos requisitos da ISO 9001 de verificação e à validação do projeto. A
verificação analisa os resultados do projeto para garantir o atendimento dos
requisitos do produto, analisa as especificações finais do produto. A validação
deve assegurar que o produto final atenda aos requisitos de sua aplicação
especifica, ou seja, testa o protótipo do produto. As tarefas desta atividade
consistem em verificar a documentação, a funcionalidade do produto, o
atendimento aos requisitos, o atendimento a normas e obter certificado de
homologação. (ROZENFELD et al., 2006)
2.24 Enviar documentação do produto a parceiros
No envio da documentação, podem acontecer os seguintes
relacionamentos, conforme Rozenfeld et al. (2006):
a) o desenvolvimento ocorre no conceito de engenharia colaborativa
com o cliente e, mesmo assim, o cliente participa da atividade de
homologação: há uma troca intensa de informação durante todo o
processo de desenvolvimento, pois utilizam os mesmos sistemas e,
portanto, não é necessário o envio de documentação;
b) o relacionamento com um cliente que participa ou coordena a
atividade de homologação: o envio de documentação ocorre apenas
se o cliente exigir, com o objetivo de avaliar as especificações do
produto ou simplesmente armazenar em seus arquivos;
c) a fornecedora já foi certificada anteriormente pelo cliente com base
em seus padrões de fornecimento, podendo exigir uma certificação
mais genérica: neste tipo de relacionamento, a homologação não
contará com a participação dos clientes e aprovação do produto se
dá na fase de preparação da produção quando há certificação final
do produto. A documentação final será enviada, após a fabricação do
lote piloto;
61
d) em casos de fornecedores de SSCs intermediários que produzem
para o mercado: não existe um relacionamento com um cliente em
especial, e assim, não há o envio da documentação. Toda
documentação será enviada com o fornecimento do produto
2.25 Preparação da produção do produto
A preparação da produção ou, pré-produção é um processo cuja
finalidade é desenvolver um sistema de produção, no menor tempo possível
para satisfazer as exigências da qualidade do projeto, da produção e do custo.
Deve ser aplicada quando do lançamento de um novo produto, mudanças de
projeto de produto ou mudanças na demanda de um projeto já existente.
Segundo Rozenfeld et al. (2006), a fase da produção do produto engloba
a produção do lote piloto, a definição dos processos de produção e
manutenção , ou seja, trata de todas as atividades da cadeia de suprimento. Já
a fase de lançamento envolve o desenho dos processos de vendas e
distribuição, atendimento ao cliente, assistência técnica e as campanhas de
marketing.
O objetivo desta fase é garantir que a empresa e todos parceiros de
fornecimento consigam produzir produtos no volume definido na Declaração de
Escopo do Projeto, com as mesmas qualidades do protótipo e que também
atendam aos requisitos dos seus clientes durante o ciclo de vida do produto.
Neste momento toda a estrutura produtiva é colocada em movimento, obtendo
os recursos de fabricação especificados anteriormente, realizando e ajustando
os planos e especificações definidos.
2.26 Planejar a produção do piloto
A produção de lotes-piloto é essencial para uma avaliação criteriosa
quanto às características e a qualidade de um produto, bem como para a
avaliação das dificuldades, dos pontos críticos do processo de fabricação e dos
equipamentos e métodos mais apropriados para a produção do lote industrial.
62
O lote-piloto deve buscar reproduzir ao máximo as condições técnicas,
operacionais e de processos de fabricação do lote industrial proposto e
assegurar um alto nível de segurança para que o produto e o processo sejam
reproduzidos em escala industrial.
O lote piloto tem o objetivo de verificar pequenos problemas
relacionados com o projeto ou com o processo em tempo hábil para que se
possa fazer os ajustes necessários. Estes ajustes podem ter várias
procedências que são geradas em função da necessidade de alterações no
ferramental, ou por correções no processo. Muitas vezes, o projetista só
descobre que determinada medida especificada previamente no desenho de
engenharia não é viável, em função das dificuldades encontradas no processo
de fabricação. Este aprendizado deve ser armazenado no sentido de evitar a
futura reincidência dos problemas. (ROZENFELD et al., 2006)
2.27 Certificar o produto
Certificar envolve procedimentos, regras, documentação, treinamentos
de pessoal, criação de ambiente de trabalho, aquisição de equipamentos,
sendo que a maior fase deles está relacionada com bem de consumo, duráveis
e de capital.
A certificação do produto pode ser interna, quando a empresa define sua
necessidade, e externa; caso o produto seja desenvolvido para um mercado
regulamentado por normas que exigem uma certificação. (ROZENFELD et al,
2006)
Na certificação dos produtos, acontecem algumas tarefas, conforme
Rozenfeld et al. (2006):
a) avaliar as exigências de regulamentação;
b) submeter ao cliente processo de aprovação;
c) avaliar os serviços associados ao produto;
d) obter a documentação para certificação.
2.28 Desenvolver o processo de manutenção
63
São aspectos gerenciais de manutenção, necessários para garantir a
produção. Nesta fase definem-se os procedimento e ferramentas utilizadas
para o gerenciamento da manutenção.
De acordo com Rozenfeld et al. (2006), há três tipos básicos de
manutenção, as quais são:
a) preventiva: é realizada por meio de regras de acordo com a vida útil
das diversas peças e subsistemas do equipamento;
b) preditiva: é um caso avançado de manutenção preventiva, na qual se
utiliza equipamentos de medição para avaliar o estado do
equipamento e sua deformação;
c) manutenção corretiva: realizada em decorrência de uma quebra ou
funcionamento parcial do equipamento.
2.29 Ensinar pessoal
Para iniciar a produção é necessário que as pessoas envolvidas nos
processos produtivos estejam qualificadas e treinadas para desenvolver suas
atividades, possuindo habilidades e competências para cumprir suas funções.
A empresa deve se preocupar com o aprendizado, tanto do funcionário,
como do instrutor.
Segundo Rozenfeld et al. (2006), existem algumas possíveis tarefas
relacionadas a esta atividade, sendo:
a) mapear as competências necessárias;
b) definir os cursos de treinamento;
c) contratar instrutores;
d) desenvolver cursos;
e) desenvolver instrutores;
f) treinar pessoal;
g) avaliar pessoal;
h) certificar o pessoal;
i) montar cursos contínuos.
2.30 Desenvolver o processo de distribuição
64
O processo de distribuição tem como objetivo principal garantir que
qualquer cliente seja atendido dentro de um prazo mínimo e, para isso, a
empresa não precisa manter, ao mesmo tempo, um grande estoque de
produtos ou peças. A definição da localização geográfica dos distribuidores, em
relação aos mercados que eles precisam atender e dos locais de produção
também é muito importante.
A logística inclui planejamento, implementação e controle de fluxos eficiente e eficaz de todo o material e produtos da empresa, assim como do fluxo de informação associado, desde a sua origem até o cliente final, visando atender às suas necessidades. A logística envolve todo o pessoal da empresa e isso é fundamental para se garantir uma fidelidade ao cliente, característica essencial para a empresa se manter competitiva diante dos novos desafios e ameaças do mercado. (ROZENFELD et al., 2006, p. 421).
2.31 Desenvolver o processo de atendimento
O processo de atendimento ao cliente compreende os canais de
comunicação entre a empresa e o usuário final do produto, tendo como função
manter o cliente satisfeito, oferecendo a ele um canal para expressar dúvidas e
colocar reclamações; uma outra função deste processo é estabelecer um canal
direto de comunicação com o cliente para levantar requisitos úteis no
desenvolvimento de novos produtos.
Um bom atendimento ao cliente também é uma ação de marketing que
reforça a imagem da empresa e passa a mensagem de que a empresa se
preocupa com a satisfação dele, constituindo-se em um fator a mais para o
sucesso da marca. (ROZENFELD et al., 2006)
2.32 Desenvolver o processo de assistência técnica
Uma característica do mercado atual é o crescimento dos direitos dos
consumidores. Em alguns países, eles podem “experimentar” o produto por um
tempo e depois devolver se esse não atendeu às expectativas. Esses fatos
fazem com que as empresas ofereçam garantias prolongadas, com a promessa
de obter zero defeitos, fornecendo os serviços de assistência técnica gratuito e
ficando responsável por todos os problemas que surgirem.
65
O processo de assistência técnica possui um aspecto burocrático e
organizacional, e pouco técnico. Logicamente que as tarefas de obtenção da
documentação ou dos sistemas de apoio possuem um conteúdo técnico. Mas a
ênfase na atividade de desenvolvimento do processo de assistência técnica
está no processo de negócio e não no conteúdo. O conteúdo é criado durante a
fase de projeto detalhado, quando os requisitos de manutenabilidade são
atendidos durante a definição de soluções técnicas para o produto.
(ROZENFELD et al., 2006, p. 424)
A assistência técnica, além de atender aos clientes insatisfeitos, tem a
função de retroalimentar o sistema de qualidade com informações valiosas
para o seu aperfeiçoamento contínuo, particularmente nas etapas de projeto,
aquisição de materiais e execução de obras.
2.33 Avaliação geral e encerramento do projeto
Nesta fase, alguns membros da empresa que estiveram envolvidos no
desenvolvimento do projeto, e que não fazem parte do time de
acompanhamento, se reúnem com o objetivo de realizar uma análise crítica
para esclarecer todo o projeto. É importante o registro da reunião de maneira
formal, através de documentos anexados ao projeto, para que as informações
coletadas estejam disponíveis futuramente para serem utilizadas.
(ROZENFELD et al., 2006)
66
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3 INTRODUÇÃO
As empresas têm percebido mudanças na economia globalizada, que
trouxeram como conseqüência um acirramento da concorrência, competição e
mais riscos. Com isso é necessário buscar oportunidades no mercado fazendo
melhorias significativas não apenas para competir e prosperar, mas
simplesmente para sobreviver. O desenvolvimento de produtos tem sido um
fator muito importante para as empresas que buscam um diferencial no
mercado. A exigência do consumidor é cada vez mais elevada, pois ele
escolhe entre os concorrentes, qual oferece o melhor produto e que se encaixa
em suas necessidades. Quando as empresas vendem um determinado
produto, elas vendem muito mais do que um produto físico em si. Elas vendem
a satisfação, o uso ou o benefício proporcionado por um produto e desejado
pelo consumidor.
Uma maneira eficaz de levantar quais são as necessidades dos clientes é comunicar-se com eles; uma boa parte dessa comunicação ocorre com a iniciativa dos clientes; em se tratando dos clientes externos ocorre sobre forma de reclamação, reivindicação (incluso processos legais). (JURAN, 1990, p.45)
Por isso, é essencial que as empresas adquiram credibilidade com seus
clientes, diferenciação pela qualidade e inovação do produto, pois o sucesso de
um produto está intimamente relacionado à percepção de seu valor pelos
consumidores e, para tanto, as empresas precisam ampliar sua visão de
produto apenas como uma mera função física de seus componentes. Esses
componentes são importantes, mas exercem pouco efeito sobre como a
maioria dos consumidores vêm o produto, pois para o consumidor, o importante
são os benefícios da utilização do produto e a satisfação que ele pode
proporcionar.
Para Kotler (2000), a satisfação consiste na sensação de prazer ou
desapontamento resultante da comparação do desempenho percebido de um
67
produto em relação às expectativas do comprador. A satisfação é medida
através da relação entre o que o cliente recebeu e o que ele esperava. Se a
percepção for maior que a expectativa, o cliente fica mais satisfeito do que
esperava, mas se for menor, o cliente irá se decepcionar e não reagirá de
forma positiva à experiência.
Para Kotler (2000), afirma que as emoções do consumidor também
podem afetar sua percepção de satisfação com relação a produtos e serviços.
Tais emoções podem ser estáveis ou persistentes, por exemplo, o estado de
humor e a satisfação com a vida. Pense em você quando está de férias, você
está bem humorado e feliz em excelente estado mental, isso influencia um
modo de como você pensa quanto à experiência do serviço. Por outro lado,
quando você está na pior, de mau humor, com pensamentos negativos, estes
influenciam sua forma de reagir aos serviços. Provocando reações excessivas
ou negativas com respeito a cada pequeno problema.
Daí a importância da qualidade nos produtos oferecidos aos clientes,
com custo competitivo, uma estrutura adequada para o desenvolvimento do
produto e a qualidade no processo produtivo.
Com o objetivo de verificar a importância do processo e desenvolvimento
de produtos para a garantia da qualidade, foi realizada uma pesquisa de campo
no período de fevereiro a outubro de 2013 na empresa Ultra Displays –
Cafelândia –SP.
A empresa Ultra Displays – Cafelândia atua no ramo de serviços e
produtos para o mercado de expositores e materiais promocionais de
merchandising, sempre garantindo o fornecimento de forma rápida, segura e
com qualidade. A empresa Ultra Displays – Cafelândia investe em seus
expositores a fim de facilitar de forma confortável à compra e informação dos
produtos colocados a mão dos consumidores finais.
Com modernas máquinas, a Ultra Displays desenvolve de forma
eficiente, todas as etapas no planejamento e desenvolvimento de um novo
produto.
Os métodos utilizados para a realização da pesquisa foram:
a) método de estudo de caso: foi realizado um estudo de caso na
empresa Ultra Displays – Cafelândia, verificando o processo de
68
planejamento e desenvolvimento de um produto e a importância da
qualidade dentro desse processo;
b) método de observação sistemática: foi observado, analisando e
acompanhando o processo de produção do produto Ilha Tulip, bem
como o controle de qualidade adotado no processo. As informações
obtidas sustentaram o estudo de caso;
c) método histórico: através deste método, foram observados os dados
e a evolução histórica da empresa desde a sua constituição até os
dias atuais;
Técnicas de pesquisa:
a) Roteiro de Estudo de Caso (APÊNDICE A)
b) Roteiro de Observação Sistemática (APÊNDICE B)
c) Roteiro do Histórico da Ultra Displays (APÊNDICE C)
d) Roteiro de entrevista para o gerente comercial da empresa
(APÊNDICE D)
3.1 Relato e discussão sobre o planejamento e desenvolvimento do produto
Ilha Tulip na Ultra Displays – Cafelândia
3.1.1 As etapas do processo produtivo e o controle da qualidade aplicado ao
processo de produção do produto Ilha Tulip.
3.1.1.1 Etapa I - departamento comercial com os clientes
O cliente entra em contato com o representante do departamento
comercial da empresa e passa as informações da campanha que irá realizar e
descreve as características e todos os detalhes que o produto deve ter.
3.1.1.2 Etapa II - criação do produto
A criação do produto é feita através do representante que repassa as
informações coletadas ao designer da empresa, que elabora um desenho do
de acordo com as características e detalhes que o cliente solicitou. O designer
69
cria duas ou três opções e envia para o departamento comercial, que repassa o
modelo de produto ao cliente e assim ele escolhe o que mais lhe agradou e se
está nos padrões desejados.
3.1.1.3 Etapa III - elaboração do pré-projeto
O desenvolvimento do pré-projeto é feito pela engenharia, que é
acionada pelo departamento comercial, o mesmo estuda o desenho do produto
e começa a projetar o display. Obedecendo as características físicas e técnicas
que o projetista desenvolveu.
3.1.1.4 Etapa IV - orçamento do display
Com o layout detalhado em mãos, um colaborador elabora o orçamento
e faz a cotação de todos os itens que irão compor o display. Essa cotação é
feita para encontrar o custo do produto, para que seja estabelecido o preço e
assim repassado ao cliente.
3.1.1.5 Etapa V - construção do protótipo
Com o layout e a cotação prontos, o setor de ferramentaria produz o
protótipo do display em tamanho real, obedecendo cada detalhe especificado
no projeto. Depois de feito o protótipo o mesmo é enviado ao representante
comercial.
O protótipo serve para testar o produto sob condições reais de operação, levando em conta o desempenho técnico e o desempenho de mercado (aceitação do produto pelo consumidor). Muitos problemas podem então acontecer e ser resolvidos antes da produção em escala normal. Às vezes, torna-se necessária a construção de verdadeiras fábricas piloto, principalmente se há intenção de se testar a interação entre o produto e o processo. É comum o uso de protótipo para testes de carros, pneus, produtos alimentícios junto a consumidores potenciais etc. (MOREIRA, 2009, p. 214)
3.1.1.5.1 Criação da comunicação visual
70
Assim que o departamento de engenharia recebe a ordem do
departamento comercial, começa a desenvolver o projeto. Simultaneamente,
fornece os dados com as características da arte esperada pelo cliente ao
responsável pela comunicação visual. O mesmo desenvolve a arte
paralelamente à criação do protótipo de amostra fabricado na metalúrgica.
3.1.1.6 Etapa VI - apresentação do protótipo
O protótipo é apresentado ao cliente que aprova de imediato ou aponta
alterações a serem realizadas para aprovação. Realizadas as modificações a
empresa fecha o contrato com o cliente.
3.1.1.6.1 Etapa VII – elaboração do projeto
Após a confirmação da venda é feito o projeto definitivo pelo projetista,
no setor de engenharia. As características do produto são especificadas no
layout detalhado. Na sequência, é passada a ordem de produção para o
gerente da metalúrgica e para o responsável da comunicação visual.
3.1.2 Compra da matéria prima para produção do Ilha Tulip
O setor de compras entra em contato com os fornecedores e solicita o
orçamento da matéria-prima que será utilizada na produção dos displays.
3.1.2.1 Recebimento de matéria-prima
A carga de tubos e arames é descarregada na rampa de desembarque
de matéria prima. As barras de tubo são armazenadas em prateleiras de ferro e
são colocadas de forma que facilite seu manuseio. São separadas de acordo
com o tipo de material, que podem ser de ferro comum, ferro maciço, inox ou
cromado. Sua espessura é mensurada em milímetros e os formatos mais
utilizados são: retangular, quadrado, oval e esférico.
71
Os arames chegam do fornecedor em forma de rolos que variam de 400
a 450 Kg, de acordo com o material. Esses rolos são colocados no chão sobre
paletes de madeira devido ao peso excessivo. O local de estocagem é livre de
obstáculos, facilitando seu transporte. Os rolos de arame são separados por
tipo de material, podendo ser: ferro, inox ou alumínio. A espessura pode variar
de 1 a 10 milímetros.
Figura 19: Recebimento de tubos Figura 20: Recebimento de arames
Fonte: Ultra Displays, 2013 Fonte: Ultra Displays, 2013
3.1.2.2 Cortes de arames O colaborador recolhe o rolo de arame de acordo com o tipo de material
e espessura especificado na ordem de produção. O rolo é içado e levado até a
máquina de corte, onde é colocado em um suporte de ferro, acopla a ponta do
arame na máquina e regula de acordo com o tamanho do arame que será
utilizado. A engrenagem do equipamento alinha o material e corta.
Figura 21: Máquina de cortar arame
Fonte: Ultra Displays, 2013
72
3.1.2.3 Armazenagem dos arames cortados
O arame cortado é armazenado em prateleiras, separados por tipo de
material, tamanho, espessura. Esse material fica a disposição de soldadores
que darão sequência no ciclo produtivo.
Figura 22: Armazenagem de arames cortados
Fonte: Ultra Displays, 2013
3.1.2.4 Solda das telas de arame
Nesse processo, o soldador coloca arames a serem utilizados no
trabalho de forma que facilite suas atividades. Alimenta o gabarito e aciona a
máquina que solda a trama da tela de forma contínua e precisa.
Figura 23: Máquina de solda progressão
Fonte: Ultra Displays, 2013
Depois de soldadas as telas passam pelo processo de despontamento,
ou seja, a máquina corta todas as pontas de arame indesejadas. Essa etapa
73
objetiva o melhor acabamento da peça evitando que alguém se machuque ao
tocar o produto.
Figura 24: Máquina de despontamento
Fonte: Ultra Displays, 2013
3.1.2.5 Transformação das telas em cestos (máquina de dobra)
A matriz da máquina de dobra é colocada e regulada conforme o grau e
profundidade dos cestos expedidos na ordem de produção. Após a regulagem
da máquina, o operador coloca a tela e aciona o aparelho com o pé, a prensa
de ferro desce, pressiona o material contra a matriz, dando forma aos cestos.
Os cestos são levados para a máquina de solda pica pau, onde são
soldadas áreas mal localizadas e de difícil acesso para os demais tipos de
solda.
As peças são levadas para a cabine de solda onde os soldadores
realizam soldas mais complexas. Esse tipo de solda exige muita precisão do
colaborador, pois, um trabalho mal feito pode significar a perda da peça ou
danificar todo processo já realizado. A solda geralmente é utilizada para
agrupar as diversas partes dos displays. Geralmente, as peças são soldadas
em gabaritos para que o trabalho alcance o padrão desejado.
74
Figura 25: Processo de transformação das telas em cestos
Fonte: Ultra Displays, 2013
3.1.2.6 Produção dos ganchos
Os ganchos que compõem os displays passam pelos mesmos
processos que os cestos. Difere apenas na espessura do arame, formato de
gabarito e grau de inclinação dos ganchos.
Nesses processos, os colaboradores utilizam ferramentas de auxílio
como: trena métrica, esquadro, transferidor e paquímetro. O processo de
produção dos ganchos conta com máquinas de dobra movidas a ar comprimido
75
que realiza o trabalho basicamente de forma artesanal e máquinas 2D que
dobram e cortam as peças de forma automática e precisa.
Figura 26: Máquina 2D
Fonte: Ultra Displays, 2013
3.1.2.7 Corte das barras de metal
Os tubos são separados conforme especificado na ordem de produção.
O operador regula a máquina policorte, coloca a barra e corta os pedaços no
tamanho desejado.
Figura 27: Máquina cortar barras de metal
Fonte: Ultra Displays, 2013
76
3.1.2.8 Dobra dos tubos
O operador de máquina de dobrar tubos tem em mãos uma ótima
ferramenta de trabalho, sua função é basicamente regular a inclinação e a
curva dos tubos. Esse processo é rápido, preciso, não provoca danos no
material e dão forma às barras transformando-as em estruturas definidas.
Figura 28: Máquina de dobrar tubos
Fonte: Ultra Displays, 2013
3.1.2.9 Furação dos tubos
Após serem dobrados, os tubos são levados para o setor de furação,
onde a furadeira fixa realiza perfurações no material. O objetivo desse
processo é evitar que a água do banho químico acumule-se dentro das
estruturas.
Figura 29: Máquina de furar tubos
Fonte: Ultra Displays, 2013
77
3.1.2.10 Solda dos tubos Os colaboradores utilizam a solda mig para ligar os tubos, dando origem
as estruturas dos displays.
Figura 30: Máquina de soldar
Fonte: Ultra Displays, 2013
3.1.2.11 Banho químico
O banho químico é realizado por colaboradores experientes, pois a
função requer conhecimento sobre as substâncias utilizadas e sua reação nos
diversos tipos de metais.
Para realizar o banho químico o colaborador utiliza caixas de metal
construídas sob medida para a realização desse trabalho.
Essas caixas são compostas basicamente de metal resistente e
possuem aberturas para que as substâncias escoem.
As caixas são abastecidas com as peças, levadas até o guindaste
instalado sobre os tanques de banho.
A caixa é içada e mergulhada no tanque cheio de água e substâncias
químicas que tem a função de tirar o pó, a oleosidade e evitar que o material
enferruje aumentando sua vida útil.
Após o banho químico, as peças são armazenadas e ficam no aguardo
para serem pintadas.
78
Figura 31: Banho químico
Fonte: Ultra Displays, 2013
3.1.2.12 Pintura de peças
Depois de serem devidamente limpas e secas as peças são penduradas
uma a uma na estrutura rotativa da estufa. Todas entram na cabine onde são
bombardeadas com jatos de pó de tinta epóxi. A engrenagem leva as peças até
a estufa que aquece o metal em alta temperatura, fazendo o pó derreter e
envolvendo todo o material. Depois de pintadas, as peças são recolhidas,
armazenadas e permanecem aguardando a montagem dos displays. A
empresa continua investindo no processo de pintura, recentemente, adquiriu
uma estufa para a secagem das peças. Esse equipamento irá agilizar ainda
mais o processo, pois, assim que o metal sair do banho químico irá para a
estufa de secagem e poderá ser pintado imediatamente.
Figura 32: Pintura dos displays
Fonte: Ultra Displays, 2013
79
3.1.2.13 Expedição
A expedição é um setor complexo e fundamental para o sucesso da
produção. É necessário que os colaboradores finais detectem os defeitos nas
peças, pois os displays possuem desde grandes estruturas a minúsculos
parafusos.
O tempo é escasso, por tratar-se das últimas etapas, as peças ficam
prontas com o tempo de entrega quase no limite. Isso requer grande habilidade
dos responsáveis na redução dos contratempos e no desenvolvimento das
tarefas.
3.1.2.14 Montagem dos displays
Assim que as peças que compõem o display estiverem prontas, o
responsável pela expedição comunica os colaboradores.
Analisa previamente os processos de montagem e delega as tarefas de
acordo com a melhor habilidade de cada colaborador.
Figura 33: montagem do display
A
B
C
a) colocando a fita de silicone para colar a comunicação visual;
b) cortando a grama sintética;
c) agrupamento das partes do display;
Fonte: Ultra Displays, 2013
80
3.1.2.15 Impressão da comunicação visual
Após a definição da arte, o computador da máquina de impressão é
programado para imprimir a comunicação visual na superfície desejada.
A máquina é alimentada pelo funcionário com a chapa de polietileno e
começa a imprimí-lo automaticamente. O posicionamento da arte na chapa é
estudado minuciosamente, para que se obtenha o máximo aproveitamento do
material.
3.1.2.16 Corte da comunicação visual
A máquina de corte é alimentada com a chapa impressa, o computador
lê o desenho da comunicação e começa a recortá-la de forma rápida e precisa.
3.1.2.17 Destacamento da comunicação visual
O funcionário recolhe as chapas, destaca a comunicação visual, embala
as placas e as envia para a metalúrgica.
Figura 34: Colando a comunicação visual
Fonte: Ultra Displays, 2013
81
3.1.2.18 Embalagem dos displays
Os displays são colocados em caixas de papelão feitas sob medida, às
mesmas são impressas com a identificação do produto e da empresa, para o
melhor controle dos displays. Após receberem o selo de identificação da
empresa, os displays são colocados nas caixas conforme a requisição do
cliente. São embalados totalmente montados, parcialmente montados ou
desmontados.
As peças mais frágeis são envolvidas por um plástico bolha para evitar
danos, as peças menores são colocadas em sacos plásticos e anexados aos
displays. Juntamente com o produto, segue um manual de montagem e manual
de instruções.
Por fim, as caixas são lacradas com fita adesiva personalizada da marca
Ultra Displays.
3.1.2.19 Alocação das cargas nos caminhões
Os caminhões são estacionados na rampa de acesso, a alocação da
carga é feita de forma cuidadosa para que não haja danos no produto.
A distribuição das caixas dentro do caminhão é feita de forma que se
aproveite o máximo de espaço interno. Os displays são entregues com a
qualidade e pontualidade requerida pelo cliente e exigida pelo padrão ISO.
3.1.2.20 Estudo logístico das entregas
A empresa possui frota própria, isso facilita a logística de entrega dos
produtos.
Os responsáveis pelo transporte fazem o planejamento prévio da
alocação e destino da carga. Alguns dados como: dimensões das carretas,
tamanho dos displays, quantidade de caixas e distância, torna possível
programar a quantidade de displays, destino e tempo de viagem de cada
veículo. Além disso, possibilita programar a disponibilidade para as próximas
entregas.
82
3.2 Parecer final do caso
Após a pesquisa, observou-se que o método de desenvolvimento de
produtos adotado pela empresa é eficaz, a empresa busca produzir seus
produtos com um grau elevado de qualidade para assim satisfazer seus
clientes.
As tecnologias utilizadas no processo do desenvolvimento do produto
dão maior rapidez nas etapas da produção. Para cada fase há uma tecnologia
que melhor se adéqua à necessidade. Deve-se avaliar o quanto se pretende
gastar, o tempo disponível, a qualidade superficial exigida, a resistência e a
precisão dimensional, enfim é a aplicação do protótipo que definirá qual a
tecnologia a ser utilizada.
A empresa acompanha os riscos durante a produção para minimizar a
margem de erros que podem ocorrer durante a elaboração do produto.
Contudo, foi observado durante a pesquisa, que a empresa possui
escassez de profissionais qualificados nos processos do desenvolvimento do
produto.
83
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Verificou-se por meio da pesquisa realizada, que as etapas de
planejamento e desenvolvimento de produtos na Ultra Displays têm
necessidade de capacitação de profissionais, pois quando a empresa recebe
uma quantidade maior de pedidos de produtos, possui dificuldade para atender
a demanda, devido à falta de mão de obra qualificada. Em consequência
desse problema a empresa acaba terceirizando o serviço.
Propõem-se então que a empresa:
Faça contato com instituições de escolas técnicas para possibilidade de
parceria com as mesmas, a fim de capacitar os colaboradores da empresa e
demais pessoas interessadas em trabalhar com funções que a empresa possui,
pois a qualificação dos colaboradores alavancaria novas contratações e
possibilitaria o atendimento dos pedidos em grande quantidade e aumentaria
as vendas.
Divulgue cursos de capacitação, pois a carência de mão-de-obra
qualificada existe tanto na execução das atividades bem simples como nas
mais complexas.
Invista em treinamentos que influam diretamente na qualidade do
profissional, pois o colaborador mal qualificado leva mais tempo para
desempenhar as tarefas e, portanto, mais tempo para produzir.
84
CONCLUSÃO
Diante da pesquisa, conclui-se que o planejamento e desenvolvimento
de produtos adotados pela empresa Ultra Displays priorizam a qualidade no
processo, buscando profissionais qualificados e melhorias tecnológicas, de
modo que as mesmas contribuam para a questão socioambiental e maximizem
a satisfação e fidelização dos clientes.
O processo de desenvolvimento de produtos é um dos processos mais
importantes e vitais para o sucesso de uma empresa, pois é através dele que a
mesma cria novos produtos, com designs projetados para atender às
exigências e necessidades dos clientes, A utilização de cores especiais no
designer dos produtos, aumentam a percepção do consumidor final e dão
suporte às estratégias de marketing das empresas, tornando-se, assim, uma
empresa mais competitiva e com a finalidade de atender a constante evolução
do mercado.
A exigência dos consumidores por produtos com zero defeito e
qualidade total, tem feito com que o desenvolvimento de produtos seja um dos
processos-chave para a competitividade no mercado. Em virtude do aumento
da concorrência, das mudanças tecnológicas e da diminuição do ciclo de vida
dos produtos.
As empresas devem buscar integração entre os processos, pois os
mesmos são constituídos por diversos profissionais de diferentes áreas,
envolvendo muitas ferramentas e metodologias. A fim de terem maior agilidade,
produtividade e qualidade total em seus serviços e produtos.
É necessário ter um planejamento eficiente e desenvolver uma visão
holística com a construção de uma imagem única e integrada do processo para
atingir o melhor resultado final.
Portanto, a realização deste trabalho obteve o resultado esperado,
atingindo um alto nível de satisfação de seus autores. Foram observadas todas
as teorias e técnicas usadas pela empresa neste processo de desenvolvimento
de produtos a fim de colocá-las em prática no âmbito profissional e pessoal.
Considera-se, assim, que o assunto não está esgotado, podendo outros
acadêmicos aprofundá-lo e redirecioná-lo.
85
REFERÊNCIAS
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88
APÊNDICES
89
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO
1 INTRODUÇÃO
Demonstração e análise do planejamento e desenvolvimento de
produtos da empresa Ultra Displays, apresentando os objetivos relacionados
ao estudo de caso, descrevendo os métodos e técnicas utilizadas na pesquisa,
caracterizando os aspectos voltados ao planejamento e desenvolvimento do
produto Ilha Tulip no tocante a qualidade.
1.1 Relato e discussão do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Descrição do processo produtivo da empresa com enfoque para
controle da qualidade objetivando a competitividade;
b) Realização de entrevistas para: funcionários, gerente de qualidade e
gerente de produção.
1.2 Discussão
Confrontar a teoria sobre projeto de desenvolvimento e qualidade com a
prática adotada pela empresa.
1.3 Parecer Final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou
modificações de procedimentos.
90
APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA
I – IDENTIFICACÃO
Empresa: _______________________________________________________
Localização: _____________________________________________________
Atividade econômica:______________________________________________
Porte: __________________________________________________________
II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Processo de planejamento e desenvolvimento de produto
2 A qualidade nos produtos no processo produtivo e resultado final
91
APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO
I – IDENTIFICACÃO
Empresa: _______________________________________________________
Localização: _____________________________________________________
Atividade econômica: ______________________________________________
Porte: __________________________________________________________
II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Evolução histórica da empresa Ultra Displays
2 Procedimentos aplicados as etapas do Planejamento e Desenvolvimento
do produto Ilha Tulip