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PLANEJAMENTO DE VENDAS E

OPERAÇÕES (S&OP): UM ESTUDO DE

CASO NUMA PETROQUÍMICA

Ana Paula Maia Tanajura (UFBA)

[email protected]

Sandro Cabral (UFBA)

[email protected]

O planejamento de vendas e operações, também conhecido como Sales

and Operation Planning (S&OP), é um processo de planejamento

agregado que ocorre num horizonte de tempo de um a dois anos e que tem

por meta compatibilizar os níveis de serviiço ao cliente com uma gestão

adequada dos ativos e dos custos da organização. No presente trabalho

buscou-se analisar o funcionamento do S&OP numa indústria

petroquímica de grande porte e relacioná-lo com os aspectos preconizados

na literatura. Por meio de entrevistas com os funcionários da empresa e de

análise documental, o estudo de caso revelou que o S&OP contribuiu para

a construção de um ambiente multidisciplinar para a tomada de decisão;

para a redução da assimetria de informações entre as áreas da empresa e

para a ampliação do envolvimento dos membros da empresa na tentativa

de seguir um único plano, reconhecido e pactuado como a melhor

alternativa para a organização. Constatou-se também que, diferentemente

das proposições teóricas, o S&OP na empresa em tela incorpora rotinas

de programação detalhada da produção, revelando um aspecto de

natureza mais operacional em detrimento de uma orientação tática.

Palavras-chaves: Planejamento de Vendas e Operações, Planejamento

Agregado, Indústria Petroquímica

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1.1

1-Introdução

Em meio a cenários cada vez mais turbulentos, as organizações têm intensificado o uso de

técnicas de planejamento como forma de alcançar as metas estabelecidas na estratégia

corporativa

Partindo-se da premissa de que uma estratégia competitiva bem delineada é condição essencial

para o atendimento dos objetivos organizacionais, a coordenação das várias atividades que uma

empresa precisa realizar para atingir os seus objetivos normalmente requer um direcionamento

único e plenamente conhecido pela organização (PROENÇA; CAULLIRAUX; CAMEIRA,

2001).

Em meio a esse contexto, o processo de Planejamento de Vendas e Operações, do inglês Sales

and Operation Planning (S&OP), surge como uma resposta utilizada pelas organizações para

atender os anseios estratégicos das corporações. Com efeito, os processos de planejamento

buscam definir capacidades futuras a partir de uma inércia intrínseca dos processos decisórios.

Segundo Corrêa, Gianese e Caon (2001, p.36), “esta inércia é entendida como o tempo que

necessariamente tem de decorrer desde que se toma determinada decisão até que a decisão tome

efeito”. Como não é possível decidir alterações no processo produtivo de forma imediata, torna-

se necessário planejar. Diferentes decisões possuem diferentes inércias e, por isso, os efeitos das

decisões acontecem em diferentes momentos, o que justifica a necessidade de sub-horizontes

dentro do horizonte de planejamento (CORRÊA; GIANESE; CAON, 2001). O S&OP utiliza um

horizonte de 12 a 24 meses de planejamento com períodos de replanejamento de um a dois

meses, que trata principalmente de decisões agregadas que requerem visão de longo prazo do

negócio. Possui como diferencial a criação de uma equipe de trabalho entre Vendas, Operações,

Finanças e Desenvolvimento de Produtos e que dá a alta administração um real controle sobre os

negócios. Outro fator importante é a inclusão da alta direção da empresa no processo decisório

que compõe a definição das metas durante a elaboração do planejamento de operação e vendas

(WALLACE, 2001).

Muito embora o S&OP seja um processo institucionalizado e amplamente aceito pela

comunidade dedicada ao estudo da gestão de cadeia de suprimentos (LAPIDE, 2004b), uma

rápida inspeção na literatura evidencia uma quantidade incipiente de relatos sobre experiências

reais de implantação do S&OP nas organizações, seus dilemas, suas idiossincrasias e resultados

efetivamente alcançados (NAVARRO; LIMA, 2006; LINARES, 2004). Sendo assim, suscitam-se

algumas perguntas: Como o S&OP ocorre na prática? Há diferenças entre o preconizado na

literatura e a realidade observada? Se sim, quais são os condicionantes para que o S&OP

contribua para o alinhamento estratégico das organizações? O setor de atuação da organização

determina o sucesso do S&OP? O presente trabalho não pretende responder a todas essas

questões, em absoluto. A intenção aqui é mais modesta e passa pela tentativa de realizar um



3

confronto entre o que é preconizado na literatura e o que efetivamente foi implantado numa

organização que implantou o processo S&OP.

Para tal, foi realizado um estudo de caso numa petroquímica de grande porte, que iniciou a

implantação de um processo colaborativo de planejamento nos moldes do S&OP em 2003,

motivada pela aquisição de um software de otimização para a construção dos balanços de

produção, vendas e estoque. A organização em questão busca operar em sua máxima capacidade

para obter os mais altos índices de utilização dos ativos e melhores índices de eficiência

energética. Como nem sempre níveis máximos de utilização de capacidade guardam relação com

níveis máximos de lucratividade, o S&OP surgiu na empresa com a proposta de tornar o processo

mais flexível e adaptável à realidade de um mercado em transformação.

Desta forma, espera-se que o presente trabalho possa aportar contribuições tanto aos

pesquisadores debruçados sobre o tema, quanto aos profissionais das organizações envolvidos

com questões relacionadas ao planejamento e controle da produção.

O trabalho é estruturado da seguinte maneira. Num primeiro momento confronta-se o S&OP com

outras abordagens utilizadas no planejamento de operações. Uma vez realizada essa

contextualização, a seção seguinte aborda de forma sucinta os objetivos preconizados pelo S&OP

e demais características. Na sequencia, são apresentados os aspectos metodológicos da pesquisa

empírica e os resultados obtidos com o trabalho de campo. A pesquisa empírica fornece pistas

importantes sobre os fatores que contribuem para as diferenças observadas entre o preconizado na

literatura e a realidade observada.

2-Revisão Teórica

2.1-A contextualização do S&OP frente a outros sistemas

Para compreender o S&OP e sua relação com os sistemas de administração da produção,

primeiramente é importante compreender de forma ampla o planejamento e controle de

operações, bem como as diferentes hierarquias de planejamento existentes, nas quais se insere o

S&OP.

As atividades de planejamento e controle são responsáveis pela ligação de duas entidades. Por um

lado, os recursos disponíveis para a operação, com capacidade de atender a demanda, mas sem a

orientação para isso. Por outro lado, um conjunto de demandas, tanto gerais quanto específicas,

dos consumidores, atuais e potenciais, para os bens ou serviços da operação. As atividades de

planejamento e controle estão, de alguma forma, dirigidas para a conciliação das capacidades de

fornecimento de uma operação com as demandas dirigidas para ela.

Do planejamento e controle provêm as informações que sustentam os processos de compra de

matérias-primas, atendimento a clientes e elaboração do plano de produção. O sistema surge

como uma ferramenta de suporte ao planejamento estratégico nos níveis tático e operacional,

relativo ao médio e curto prazo, respectivamente. O planejamento estratégico da produção, por

sua vez, conjunto de objetivos de longo prazo, servirá como um guia a estas decisões.

De acordo com Donato, Mayerle e Figueiredo (2009), planejar a produção de forma agregada tem

o objetivo de interligar os planejamentos de longo e de curto prazo. Além disso, dentro da

empresa, o planejamento agregado da produção é o elo entre diversos setores, como o financeiro,

vendas, produção, marketing, dentre outros. Em meio a um planejamento hierárquico da

produção, três níveis de agregação são sugeridos: por item ou produto final; por tipo de produto,

grupos de item que possuem estrutura de custo, processos produtivos e sazonalidades



4

semelhantes; e por família, grupos de item pertencentes a um mesmo tipo de produto e que

compartilham tempos de preparação semelhantes.

Dempster et al. (1981) apontam algumas razões para uma abordagem hierárquica: a redução da

complexidade de solução do problema ao se agregar itens em famílias e tipos de produto; a

redução da incerteza, já que decisões de médio prazo são tomadas com base num plano agregado

enquanto decisões relacionadas a níveis mais detalhados de planejamento são postergadas até o

ponto em que são realmente necessárias; e a facilitação do processo decisório na empresa, já que

o planejamento hierárquico acompanha a própria estrutura hierárquica da maioria das empresas.

De maneira esquemática, o planejamento de médio prazo, onde o S&OP se insere com seus

volumes agregados, desdobra-se no curto prazo em um Plano Mestre de Produção ou

Planejamento Mestre. Nesta etapa, o plano é desagregado até o nível de Stock Keeping Unit

(SKU), ou seja, até o produto final, unidade produtiva em que será estocado e comercializado.

Também faz parte do curto prazo o Material Requirements Planning (MRP) que gera os

planejamentos de compra de matérias-primas e de fabricação de componentes a partir de uma

dependência entre a demanda e os itens componentes de produtos acabados ao longo do tempo

(WALLACE e STAHL, 2003), conforme pode ser verificado na figura 1 abaixo.

Fonte: Adaptado de Wallace e Stahl (2003)

Figura 1- O modelo de planejamento de recursos



5

Apesar da ligação existente entre Planejamento de Vendas e Operações e o Planejamento Mestre

de Produção é importante o entendimento da diferenciação que há entre estes nos aspectos de

volume e mix. De acordo com Berry, Vollmann e Whybark (2006), o papel do Planejamento

Mestre de Produção é de converter o S&OP desagregado em um programa específico de

produção. Enquanto o S&OP fornece um relatório agregado do volume de produção necessário

para atingir os objetivos estratégicos da empresa, o planejamento mestre é um relatório dos

produtos específicos que compõem tal volume.

2.2- O S&OP – Sales and Operations Planning – uma breve descrição

De acordo com Corrêa, Gianese e Caon (2001), resumem-se em seis os macro objetivos do

S&OP. Esses objetivos, segundo os autores, também podem ser utilizados para caracterizá-lo e se

não forem alcançados impossibilitarão uma execução eficaz do S&OP. São eles: suportar o

planejamento estratégico do negócio, garantir que os planos sejam realísticos, fazer o

gerenciamento de mudanças de forma eficaz, gerenciar estoques e carteira de pedidos garantindo

o bom desempenho nas entregas, avaliar o desempenho do processo de planejamento através da

incorporação de medidas para identificar desvios e desenvolver o trabalho em equipe.

A Política do S&OP, segundo Wallace (2001) e Lapide (2004b), é um documento que reúne as

diretrizes e regras que garantem a rotina de execução das atividades e, contribui na divulgação

das etapas da rotina mensal, dos objetivos específicos e no compartilhamento de

responsabilidades. Ressalta-se que o modelo de política proposto por Wallace (2001) não aborda

a revisão crítica do processo, item fundamental para o processo de melhoria contínua. Palmatier e

Crum (2003) sugerem que, adicionalmente à Política de S&OP, devam existir três procedimentos

documentados que detalhem as atividades de pré-S&OP, a reunião executiva de S&OP e o pós-

S&OP. Portanto, em algum desses procedimentos pode ser incluída a revisão crítica do processo.

Quanto aos participantes sugeridos para reunião executiva de S&OP e as responsabilidades

destes, itens que também devem fazer parte da Política, as figuras 2 e 3, apresentam as

contribuições de Wallace (2001) e Corrêa, Gianese e Caon (2001). Em ambas, pode-se notar o

caráter estratégico do S&OP a partir do envolvimento do mais alto nível hierárquico da empresa e

de decisões que afetam o médio e longo prazo.

Participantes obrigatórios Potenciais Participantes Área

Diretor Geral Alta administração

Diretor de Vendas Gerente de Vendas

Gerente de Atendimento ao Cliente

Gerente de Distribuição

Gerente de Assistência Técnica

Vendas

Diretor de Marketing Gerente de Produto

Gerente de Demanda

Marketing

Diretor de Manufatura ou

Industrial

Gerente Industrial, de Produção ou de

Fábrica

Gerente de Suprimentos

Gerente de Garantia da Qualidade

Manufatura

Diretor de Engenharia ou

P&D

Gerente de Desenvolvimento

Gerente de Métodos e Processos

Engenharia ou P&D

Diretor Financeiro Gerente de Orçamento

Gerente de Custos

Finanças

Diretor de Recursos Humanos Gerente de Pessoal Recursos Humanos

Fonte: Adaptado de Corrêa, Gianese e Caon (2001) e Wallace (2001)



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Figura 2 - Participantes sugeridos na reunião executiva de S&OP

Decisões Responsáveis

Capital para formação de estoque Diretor Geral, Diretor Industrial, Diretor

Financeiro

Capital para investimento em equipamentos e melhorias Diretor Geral, Diretor Industrial

Acréscimo ou redução de horas extras Diretor Industrial, Gerente de Fábrica

Transferência de funcionários entre departamentos, centros de

trabalho ou linhas de produção

Diretor Industrial, Gerente de Fábrica ou

Industrial

Ampliação ou redução de subcontratação e fornecimento Diretor Industrial, Gerente de Fábrica ou

Industrial, Gerente de Suprimentos

Admissão e demissão de pessoal (temporário ou permanente) Diretor Geral, Diretor Industrial, Gerente

Industrial ou de Fábrica, Gerente de Recursos

Humanos

Fonte: Adaptado de Corrêa, Gianese e Caon (2001), Wallace (2001) e Lapide(2005)

Figura 3 - A atribuição de responsabilidades no S&OP, alguns exemplos

Em relação a agregação de produtos, criação das famílias, Wallace (2001) sugere como número

ideal entre seis e doze. Para o autor quanto maior o número de famílias, ou itens planejados,

maior será o desinteresse da alta administração e consequentemente o processo se tornará um

fracasso. As famílias devem ser organizadas com base no que faz sentido para a equipe de

Vendas, deve-se certificar que as famílias se alinhem com os segmentos de mercado, com os

grupos de clientes, ou quando for apropriado, com os grandes clientes individuais.

De acordo com Lapide (2005b) e Grimson e Pyke (2007) a forma mais rudimentar de execução

do ciclo de S&OP, mais simples e rápida, é através de planilhas. Esses mesmo autores

consideram que, em níveis mais avançados, utiliza-se um software de otimização integrado com

interfaces de colaboração externa e com o ERP em vez da realização de otimização através do

Microsoft Excel, que não tem a mesma facilidade para gerar cálculos avançados.

De acordo com Sheldon (2006), as empresas não utilizam o ERP para gerenciar seus processos de

S&OP porque, simplesmente, esses sistemas não existem. Os desenvolvedores de ERP não

abraçaram a causa do S&OP, mas segundo o autor, isso é irrelevante já que o Microsoft Excel

funciona bem com essa finalidade e muitas empresas obtêm sucesso utilizando-o.

Basicamente, segundo os autores, IOMA (2003, 2004, 2005), Lapide (2004b, 2004a), Wallace

(2001), Arozo (2006) e Corrêa, Gianese e Caon (2001), um ciclo de S&OP ocorre em cinco

etapas.

Figura 4 - Etapas do processo de S&OP, baseado em Arozo (2006).

Inicia-se com o levantamento de dados históricos que apresentem o estado atual da empresa em

relação a vendas, produção, estoques, e o desempenho passado em relação a estes e outros

aspectos. Na sequência, é elaborado um plano de vendas tentativo que indicará o que a empresa

está disposta a vender ou oferecer ao mercado. A etapa Planejamento de Produção e Suprimentos,

fará planos alternativos de produção que procurem dar suporte ao planejamento de vendas gerado



7

na etapa anterior. A Reunião Prévia de S&OP, será fórum para a discussão de todos os pontos de

distanciamento entre o planejamento da demanda e o planejamento de produção, realizados nas

etapas anteriores, bem como a avaliação dos impactos financeiros destes. Por fim, a Reunião

Executiva de S&OP, que deve ser encerrada com todo o planejamento fechado e formalizado

para a empresa, sem que existam pendências.

De acordo com Corrêa, Gianese e Caon (2001), criar planos de produção e vendas coerentes entre

si, com antecedência de doze meses e que relacionam a estratégia da empresa com a operação,

não é algo trivial. Um dos motivos que levam a essa dificuldade é a existência de fatores nas

empresas que impedem a manutenção da coerência nas decisões entre diferentes níveis

hierárquicos (coerência vertical) e entre as diferentes áreas funcionais nas empresas (coerência

horizontal) que podem comprometer ou dificultar a criação de planos únicos. O S&OP surge

como uma proposta de solução a estes problemas.

3-Metodologia Para a investigação na indústria petroquímica escolhida foi utilizada a pesquisa de natureza

aplicada e exploratória. Aplicada por gerar conhecimentos para a aplicação prática e exploratória

no aspecto de proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito

(GIL, 1988). A pesquisa envolveu o levantamento bibliográfico, entrevistas com profissionais

que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e a análise de exemplos que

estimulam a compreensão. Cada um desses itens foi explorado na pesquisa através de um estudo

de caso, onde se busca examinar eventos contemporâneos e efetuar uma inquirição empírica de

forma qualitativa através da investigação de um fenômeno dentro de um contexto da vida real,

onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas (YIN, 2005).

A pesquisa contou com observação participante, devido a atuação de um dos autores na empresa

pesquisada, participando da implantação, construção de relatórios, agendas e capacitação de

integrantes na empresa no processo S&OP. A vantagem da observação participante é a facilidade

de acesso sobre situações habituais em que os membros se encontram envolvidos, possibilitando

captar palavras de esclarecimento que acompanham o comportamento dos observados (GIL,

1999). A associação da observação direta ao método da entrevista visou facilitar o registro das

informações. A presença do segundo autor foi fundamental na etapa de triangulação dos dados

mitigando vieses de interpretação decorrentes da atuação na organização do primeiro autor, na

linha do sugerido por Myers (2009).

O tipo de entrevista escolhido pelos pesquisadores foi a por pautas, semiestruturada, devido à

flexibilidade proporcionada. Esse formato foi fundamental para os variados perfis dos

entrevistados: tempo de empresa, nível hierárquico na organização e área de atuação. As

entrevistas foram conduzidas fazendo-se uso de um roteiro básico de perguntas que visava

diagnosticar o entendimento do processo por parte dos colaboradores na empresa e o

comprometimento dos participantes. O questionário foi dividido em três partes: informações

gerais do entrevistado, o conhecimento e inserção no S&OP da empresa, e a avaliação através dos

objetivos específicos do S&OP.

Entrevistado Função Área da empresa

Tempo de empresa

(anos)

A Analista de planejamento e mercado Matérias-primas 21

B Gerente Planejamento 25



8

C Coordenador Planejamento 8

D Analista de planejamento e mercado Planejamento 14

E Gerente Exportação 10

F Diretor Comercial 7

G Gerente Controladoria 4

H Gerente Planejamento 20

I Engenheira de Produção Industrial 3

J Analista Logística 4

Figura 5 - Relação de participantes das entrevistas

4-Resultados

Para caracterizar o processo de S&OP na empresa, em termos de organização e estruturação,

verificou-se a política do S&OP, o cronograma de atividades e os participantes. Na sequência, já

conhecidos os aspectos de estruturação do S&OP, analisou-se a definição das famílias de

produtos. Por último, analisou-se o software de otimização utilizado na construção de cenários e

as etapas que compõem o ciclo de planejamento na empresa comparando-as com as cinco etapas

propostas pela literatura.

4.1-Organização e estruturação

Na empresa não foi identificado um registro oficial denominado política de S&OP, que reúna

todos os aspectos sugeridos pelos autores. O que existem são diversos registros, roteiros de

trabalho, que armazenam alguma das informações listadas e que são de uso exclusivo da equipe

de planejamento. Apenas o calendário anual com prazos para execução das etapas do ciclo

mensal de S&OP é divulgado.

A inexistência de uma política de S&OP pode dificultar a identificação clara dos objetivos e dos

resultados esperados ao final de cada processo de S&OP. Segundo Wallace (2001) e Grimson e

Pyke (2007) é fundamental a existência de objetivos específicos para a medição do desempenho e

melhoria contínua.

Na lista de participantes da reunião executiva de S&OP na empresa, que conta com os diretores e

gerentes industriais, comerciais e de supply chain, toda a equipe de planejamento, além dos

analistas comerciais, de matérias-primas e logística e o representante da controladoria, não foi

verificada a participação do principal executivo conforme indicado por Wallace (2001).

A atividade que seria atribuída ao principal executivo do negócio, o vice-presidente da Unidade

de Negócio, segundo os entrevistados, é delegada aos diretores participantes. Quando

questionados, os entrevistados atribuem tais ausências a agenda lotada do vice-presidente e a

capacidade de gestão dos diretores. Também foi mencionado que, em existindo um plano único

que maximiza o resultado de toda a empresa fruto do processo de S&OP, os diretores entram

naturalmente em acordo sem precisar de um nível superior para solucionar possíveis impasses

durante a reunião executiva.

Observou-se também que durante a reunião executiva a equipe da controladoria não apresenta

análises financeiras. Sem a participação da alta direção e sem o embasamento financeiro através

das análises da controladoria, o S&OP pode perder o comprometimento dos principais líderes do

negócio (WALLACE, 2001).



9

Alguns entrevistados se posicionaram quanto a importância do líder do S&OP na gestão do

processo e qualidades que este deve possuir: “Um líder do processo de S&OP deve ter a

capacidade analítica, o conhecimento do processo, flexibilidade e relacionamento pessoal”

Diretor de Supply Chain. “Um líder do processo de S&OP deve ter organização, penetração em

todas as áreas envolvidas e conhecimento técnico dos processos” (Analista de planejamento e

mercado).

De acordo com Lapide (2004b), o gerente de planejamento, líder do processo de S&OP na

empresa, na ausência da participação do vice-presidente, deve ter um papel atuante entre as

demais áreas participantes. Deve ser capaz de dirimir impasses, quando surgirem, e também

garantir a participação colaborativa de todos no processo, as decisões não poderão ser adiadas

para uma etapa posterior. Ainda segundo este autor, o líder do processo de S&OP deve possuir

capacidade de relacionamento interpessoal, ser proativo e bem organizado, e capaz de liderar uma

reunião com eficiência.

4.2- Agregação de produtos

Na empresa os balanços de produção, vendas e estoque do S&OP contemplam todos os 25

produtos finais. Não estão definidas famílias de produto. Grimson e Pyke (2007) afirmam que

existem exemplos recentes de empresas que discutem seus S&OPs em nível de SKU nas reuniões

executivas. A vantagem de discutir nesse nível, segundo os autores, é que não se corre o risco de

numa etapa posterior, onde o plano será detalhado, encontrar algum impedimento para o

cumprimento do plano. Por exemplo, o volume de vendas definido no nível agregado ser

incompatível com o número de navios disponíveis no nível detalhado. Mesma justificativa

encontrada na petroquímica pesquisada.

Para adequação ao tempo da reunião executiva, no máximo 3h, a empresa apresenta apenas

alguns produtos de maior relevância e os demais ficam disponíveis para consulta no relatório. São

considerados relevantes para o S&OP na empresa pesquisada os produtos de maior faturamento,

ou que estão em desenvolvimento para atuar em algum novo seguimento, ou aqueles que

apresentam algum fator crítico como estoque ou queda significativa na produção ou venda.

Em relação ao impacto no faturamento, os produtos finais eteno e propeno juntos representam

53%, conforme mostrado na figura 6. Adicionando o benzeno, o para-xileno e o butadieno

totaliza-se 75% do faturamento com apenas cinco produtos. Neste caso, estes poderiam ser

utilizados como famílias individuais e os vinte produtos restantes agrupados em famílias como

Combustíveis, Solventes, Utilidades e Petroquímicos, denominações já existem na empresa.

Figura 6 - Perfil de faturamento por produto no ano de 2005.



10

4.3-Construção dos balanços de produção e vendas

A empresa analisada não se limitou a planilhas. Entendendo que um nível mais avançado na

identificação de oportunidades poderia ser alcançado, a organização adquiriu um software de

otimização que consegue interagir com o ERP e com o Microsoft Excel tanto na importação

quanto na exportação de dados.

Dos cinco estágios de integração do S&OP, propostos por Grimson e Pyke (2007), em termos de

tecnologia a empresa encontra-se no estágio 4, avançado, em que há a aplicação de um software

de otimização integrado ao ERP, mas sem otimização conjunta com este, e um banco de dados

que pode ser consultado por todas as áreas. O nível mais preliminar, de acordo com os autores,

seria a utilização de planilhas individuais por cada gerente sem consolidação entre elas, e o nível

mais avançado seria a ligação do otimizador com o ERP e com interfaces de colaboração externa,

e a utilização de um solver em tempo real.

4.4-Etapas do processo mensal

O processo de planejamento mensal da empresa tem similaridade com as propostas dos autores

pesquisados na literatura e porém apresenta algumas particularidades como a execução prévia do

software de otimização pela equipe de planejamento antes das reuniões com as áreas,

apresentando soluções diversas e dinamizando o processo.

Em seu turno, a Figura 7 representa o ciclo na organização estudada.

Figura 7 - Etapas do processo de S&OP, a partir das etapas propostas pelos autores.

A mudança visa destacar o desdobramento da segunda etapa em três partes, realizadas por áreas

distintas, comercial (demanda), matérias-primas (suprimentos) e industrial (produção), e não

apenas pela área comercial, como propõe a literatura na etapa Planejamento de Demanda. Outra

mudança está na etapa de planejamento de produção e suprimentos, denominada na figura 5 de

Planejamento, já que é realizada apenas pela equipe de Planejamento através do software de

otimização. A reunião prévia, na empresa pesquisada, difere da proposta da literatura. Será

apenas um momento de validação do cenário ótimo, identificado através da ferramenta de

otimização na etapa anterior, com as demais equipes. A figura 8 ilustra o desdobramento da etapa

Planejamento, onde são elaborados os cenários de produção e vendas.



11

Figura 8 - Detalhamento da etapa de planejamento

A etapa de Planejamento é realizada em cinco dias. Esta contempla o módulo Planning do

software de otimização, executado com um horizonte trimestral e períodos mensais, seguido da

execução do módulo Scheduling, com o horizonte de um mês e períodos diários. O módulo

Scheduling tem o objetivo de detalhar as orientações do Planning para o primeiro mês e enviar

ordens de produção para o ERP. Os cinco dias da etapa de planejamento dividem-se em três dias

para a execução do Planning e dois dias para a execução do Scheduling. De acordo com os

autores Wallace (2001) e Corrêa, Gianese e Caon (2001), a execução do Scheduling é uma etapa

incompatível com o S&OP já que a execução do Scheduling equivaleria a realização do

planejamento mestre de produção, etapa que na literatura é posterior ao S&OP.

Durante os três dias de execução do módulo Planning a equipe de planejamento trabalha na

identificação de oportunidades sinalizadas pelo software. O software é executado diversas vezes

até que os planejadores encontrem uma solução ótima, que maximize o resultado, superando o

máximo de restrições possíveis. Essa etapa do S&OP assemelha-se aos cinco passos de

focalização propostos por Goldratt (1997): identificar a(s) restrição(ões) do sistema; decidir como

explorar a(s) restrição(ões) do sistema; subordinar qualquer outra coisa à decisão anterior; elevar

a(s) restrição(ões) do sistema; se nos passos anteriores uma restrição for quebrada, volte ao passo

1, mas não deixe que a inércia se torne uma restrição do sistema.

A Reunião Executiva de S&OP é a etapa final do processo, que se encerra com o plano

formalizado para a empresa (WALLACE, 2001). Normalmente, não são realizadas mudanças na

reunião executiva, apenas comentários para o cenário trimestral que se apresenta conforme a

seguinte agenda de reunião: panorama de mercado para o próximo trimestre, premissas

industriais e comerciais para o trimestre, balanço de produção e venda dos principais produtos,

destaques do mês anterior.

5-Considerações Finais Diante de uma série de desafios que se apresentam para a construção de um S&OP de sucesso, o

objetivo deste trabalho foi compreender o funcionamento desse processo numa indústria

petroquímica de grande porte. Para isso, foi conduzido um estudo de caso que contou com a

observação participante dos autores, também embasado pelas entrevistas semiestruturadas

realizadas com diversos integrantes da empresa.

O quadro abaixo resume os principais pontos de distanciamento entre o S&OP proposto na

literatura pesquisada e o realizado na empresa pesquisada.

Item Literatura Empresa pesquisada

Ênfase Tática / Estratégica Operacional

Itens planejados Agregados Desagregados

Horizonte de

planejamento

12 meses 3 meses



12

Periodicidade Mensal Mensal

Participação do

presidente

Sim Não

Numero itens

planejados

Máximo 15 25

Análise Financeira Atuante no processo e durante a

reunião executiva

Apenas através dos cálculos de

otimização do software de

planejamento

Analise crítica do

processo

Após a reunião executiva, com

procedimento definido

Não realizada

Documentação Abrange todas as etapas do

processo, de conhecimento geral

Restrita aos membros da equipe

de planejamento

Figura 9 - Resumo comparativo entre a literatura e o S&OP implantado na empresa.

De forma geral, pelos pontos apresentados pode-se afirmar que a empresa confere ao processo de

S&OP um caráter operacional em detrimento de uma abordagem tática / estratégica. Também

não se observa o engajamento da liderança e procedimentos que medem a evolução do processo

dificultando a melhoria contínua. Observa-se ainda que as atividades referentes ao mix são

tratadas no mesmo nível de volumes agregados. Neste caso, a empresa contempla o S&OP em si

e o planejamento mestre, onde são criadas ordens diárias de produção, numa mesma etapa de

planejamento chamada S&OP.

A partir do trabalho já realizado, pode-se sugerir estudos e pesquisas futuras relacionadas a:

a) A contribuição do processo de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) para a

redução dos custos da empresa, objetivando quantificar a redução de custos obtida com a

implantação do S&OP. Análises custo versus benefício podem contribuir para sua maior

divulgação;

b) Avaliar, por tipo de negócio, que indicadores podem ser adequados para medir a

eficiência do S&OP em empresas com esse processo já consolidado. Nesse caso, uma pesquisa

com empresas de diferentes setores pode revelar quais são os diferentes indicadores utilizados

para medir a eficiência do S&OP;

c) Avaliar, por tipo de negócio, o perfil dos profissionais que fazem a gestão do processo de

S&OP nas empresas. Com isso, pode-se caracterizar o profissional adequado para exercer a

função de líder no processo de S&OP auxiliando empresas e escolas na formação desses recursos.

Referências

AROZO, R. Sales and Operations Planning – uma maneira simples de obter ganhos com a integração interna.

Centro de Estudos em Logística – COPPEAD / Universidade Federal do Rio de Janeiro, jun. 2006.

BERRY, W. L.; VOLLMANN, T. E. ; WHYBARK, D. C. Sistemas de Planejamento e Controle da Produção:

para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Bookman, 2006.

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