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Planeamento Logístico de Unidade Industrial Equipar na Amorim & Irmãos, S.A.

João Telmo Sousa Roberto

Dissertação de Mestrado

Orientador na FEUP: Prof. José Luís Moura Borges

Orientador na Amorim & Irmãos: Engenheiro Rui Castanheira

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão

2011-02-07

<Planeamento Logístico de Unidade Industrial Equipar>

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“Arrisque-se! Toda vida é um risco. O homem que vai mais longe é geralmente aquele que está disposto a fazer e a ousar. O barco da segurança nunca vai muito além da margem.”

Dale Carnegie

Planeamento Logístico de Unidade Industrial Equipar

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Resumo

A criação de um modelo de gestão logística integrado, nasceu da necessidade que o departamento sentiu perante fatores como, aumento da procura, sazonalidades, mudança do paradigma de comportamento de mercados, priorização de encomendas e o fluxo de informação. Estes fatores expuseram as fragilidades do sistema atualmente usado.

Até a data, o sistema usado na alocação de encomendas era o método FIFO (First in First Out), pois não havia uma necessidade real de replaneamento de encomendas. Por norma, eram todas entregues na data pedida, e salvo raras excepções as encomendas que ficavam atrasadas eram rapidamente feitas. Com a mudança de alguns paradigmas este método revelou-se insuficiente.

Com plena consciência deste problema, o departamento de logística sentia que a forma de se planear a fábrica tinha de ser revista. Com a quantidade de encomendas que a fábrica tem em carteira há a necessidade de contruir uma ferramenta informática, que integra-se toda a informação necessária no suporte à decisão.

Os resultados obtidos foram satisfatórios. Houve uma aproximação dos Key Performance Indicators aos definidos pela organização, esssencialmente devido a maior facilidade de planeamento, fluxo de informação fidedigno, e capacidade de visibilidade a curto médio prazo. A ferramenta criada servirá de base para a gestão e planeamento logístico da Equipar.


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Logistics Planning an Industrial Unit

Abstract

The creation of a model of integrated logístics management, was born of a necessity that the logitics department felt before factors such as increased demand, seasonality, changing the paradigm of market behavior, prioritizing orders and information flow. These factores have exposed the weaknesses of the system currently used.

Till today, the system used in the allocation of the orders was the FIFO (First in First Out) method, because there wasn’t a real need for replanning the orders. As a rule, all the orders were delivered on the date requested, and with few exceptions the orders that were delayed, were quickly made in the following week. With the change of some paradigms, this method proved to be insufficient.

With full awareness of this problem, the logistics department felt that the way to plan the factory had to be revised. With the amount of the orders that the factory has in its portfolio, it is necessary to build an informatics tool that integrates all the necessary information on support decision.

The results were satisfactory. There was an approximation to the Key Performance Indicators defined by the organization, essentially due to greater facility planning, reliable information flow and capacity for visibility in the short and medium term. The tool designed, will serve as the basis for a management and logistical planning of the factory.


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Agradecimentos

Ao Eng.º Rui Castanheira, pela confiança depositada em mim, por me ter proporcionado a experiência de conhecer a realidade empresarial numa empresa como a Amorim & Irmãos e por último pela constante disponibilidade em me ajudar nos momentos de maior dificuldade.

À restante equipa do Departamento de Logística (Sofia Magalhães, Hélder Xavier, Joaquim Ferreira, Fernando Sousa, Nuno Martins), pelo excelente ambiente de trabalho, constante boa disposição que facilitou bastante o período inicial de integração.

Ao Professor José Luís Borges, pela disponibilidade e sobretudo pela sua preocupação constante em garantir o foco do projeto.

À minha família, principalmente aos meus pais pelo apoio neste período, e mais importante ainda pelas possibilidades que me proporcionaram durante todo o meu trajeto como estudante.

Aos meus amigos, que mesmo não tendo uma participação direta na realização do trabalho, sempre estiveram disponíveis para me ajudar.

Aos amigos que fiz dentro da Amorim & Irmãos.

À FEUP, e particularmente ao departamento do MIEIG, pelas excelentes condições de aprendizagem que proporciona, pelo espirito que incute nos seus discentes e pela sua organização exemplar como instituição.

Por último, à organização Amorim & Irmãos pela oportunidade, e pelo financiamento prestado no decorrer do projeto.


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Índice de Conteúdos

1 Introdução ........................................................................................................................................... 2

1.1 Apresentação da Empresa – Amorim & Irmãos, S.A ........................................................................... 3

1.2 História ................................................................................................................................................. 3

1.3 Contexto Atual ...................................................................................................................................... 3

1.4 Cadeia de Abastecimento da Amorim & Irmãos ................................................................................... 4

1.5 Departamento de Logística .................................................................................................................. 4

1.6 Produtos – Rolhas Técnicas e Rolhas Aglomeradas ........................................................................... 6

1.7 Âmbito e Objetivos do Projeto na Amorim & Irmãos ............................................................................ 7

1.8 Método seguido no projeto ................................................................................................................... 8

2 Enquadramento Teórico ...................................................................................................................... 9

2.1 Logística ............................................................................................................................................... 9

2.2 Logística como Vantagem Competitiva ................................................................................................ 9

2.3 Logística na Agregação de Valor ao Cliente ...................................................................................... 10

2.4 Lead Time .......................................................................................................................................... 11

2.5 Gestão de Stocks ............................................................................................................................... 11

2.6 Classificação Económica – Curva ABC.............................................................................................. 11

2.7 Sistemas de Controlo de Stock .......................................................................................................... 12

2.8 Planeamento ...................................................................................................................................... 12

2.9 Efeito Chicote ..................................................................................................................................... 12

3 Apresentação do Problema ............................................................................................................... 14

3.1 Processo Produtivo ............................................................................................................................ 14

3.2 Aumento da Procura .......................................................................................................................... 17

3.3 Caracterização das Encomendas ...................................................................................................... 18

3.4 Número de Artigos ............................................................................................................................. 19

3.5 Fluxo de Informação Fábrica – Logística - SAC ................................................................................. 19

3.6 Gestão de Stocks ............................................................................................................................... 21

3.7 Sazonalidade ..................................................................................................................................... 22

3.8 Key Performance Indicators ............................................................................................................... 23

4 Solução Preconizada ........................................................................................................................ 24

4.1 Levantamento de Capacidades por Grupo d e Produtos ................................................................... 24

4.2 Processo de Colagem de Twin Top e Top One ................................................................................. 24

4.3 Alocação de Encomendas .................................................................................................................. 26

4.4 Classificação de Artigos ..................................................................................................................... 28

4.5 Stock de Segurança ........................................................................................................................... 29

4.5.1 Determinação de Stock Segurança Rolhas Aglomeradas ................................................................. 30

4.5.2 Determinação de Stock de Seguança Rolhas Técnicas..................................................................... 31

4.6 Fluxo de Informação .......................................................................................................................... 32

5 Apresentação do Protótipo ................................................................................................................ 33

5.1 Menu Principal ................................................................................................................................... 33

5.2 Carteira de Encomendas.................................................................................................................... 34

5.3 Interface de Planeamento .................................................................................................................. 35

5.4 Balanceamentos ................................................................................................................................ 37

5.5 Gestão de Stocks ............................................................................................................................... 38


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5.6 Modelo de Comunicação.................................................................................................................... 39

5.7 Reporting Semanal ............................................................................................................................ 41

5.8 Controlo diário ...................................................................................... Erro! Marcador não definido.

6 Conclusões e Perspetivas de Trabalhos Futuros ............................................................................. 44

Referências ............................................................................................................................................ 46

ANEXO A: Posição do Projeto no Organigrama da Amorim & Irmãos .................................................. 47

ANEXO B: Posição do Projeto no Organigrama do Departamento de Logística................................... 48

ANEXO C: Classificação ABC de Rolhas Técnicas ............................................................................... 49

ANEXO D: Classificação ABC de Rolhas Aglomeradas ........................................................................ 50

ANEXO E: Nota de Encomenda ............................................................................................................. 51

ANEXO F: Reporting Semanal de Twin Top Para Suporte à Decisão .................................................. 52


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Siglas (opcional)

AS400 – Sistema de Informação da Empresa

FEUP – Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

KPI – Key Performance Indicator

Milheiro (ML) – É a unidade básica da na Indústria Rolheira, representa mil rolhas

RP – Rolling Plan

ROSA – Rate of Optimal Steam Application, processo com o objetico de reduzir o teor de TCA na cortiça.

TCA – 2,4,6 Tricloroanisol, composto químico responsável pelo sabor a cortiça

TSC – Taxa de Satisfação do Cliente

TSE – Taxa de Satisfação de Encomendas

UI – Unidade Industrial


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Índice de Figuras

Figura 1 - Cadeia de Abastecimento da Amorim & Irmãos ....................................................... 4

Figura 2 - Funções do Departamento de Logística ..................................................................... 5

Figura 3 - Rolha Aglomerada ..................................................................................................... 6

Figura 4 - Discos de Cortiça Natural ......................................................................................... 6

Figura 5 - Rolha Técnica ............................................................................................................ 6

Figura 6 - Inputs e Outputs pretendidos no modelo ................................................................... 7

Figura 7 - Posicionamento da Logística na Cadeia de Valor de Porter .................................... 10

Figura 8 - Dimensões de Valor Para o Cliente ......................................................................... 10

Figura 9 - Processos de Produção de Rolhas Aglomeradas e Rolhas Técnicas ....................... 14

Figura 10 - Vendas em 2010 e 2011 e Previsão para 2012 de Rolhas Aglomeradas e Técnicas .................................................................................................................................................. 17

Figura 11 - Número de Artigos Vendidos entre 2010 e 2011 .................................................. 19

Figura 12 - Fluxo de Informação no Inicio do Projeto ............................................................. 20

Figura 13 - Folha para Registo de Stock .................................................................................. 21

Figura 14 - Evolução Anual das Vendas de Rolhas Técnicas .................................................. 22

Figura 15 - Evolução Anual das Vendas de Rolhas Aglomeradas ........................................... 22

Figura 16 - Evolução da TSE e TSC no Primeiro Trimestre em Relação a 2010 e 2011 ........ 23

Figura 17 - Novo Fluxo de Informação .................................................................................... 32

Figura 18 - Menu Principal ....................................................................................................... 33

Figura 19 - Carteira de Encomendas ........................................................................................ 34

Figura 20 - Novo Interface de Planeamento ............................................................................. 35

Figura 21 - Simulação de uma Encomenda .............................................................................. 36

Figura 22 - Alteração de uma Encomenda ............................................................................... 36

Figura 23 - Balanceamento Semanal de Twin Top e Top One ................................................ 37

Figura 24 - Controlo de Stock Actual na Equipar .................................................................... 38

Figura 25 - Alterções Efetuadas Após o Planeamento ............................................................. 39

Figura 26 - Plano de Expedição ................................................................................................ 40

Figura 27 - Acompanhamento de Entregas a Clientes Versus Orçamento............................... 41

Figura 28 - Comparação entre Orçamento/Vendas/Carteira de Encomendas .......................... 42

Figura 29 - Controlo Diário ...................................................................................................... 43

Figura 30 - Evolução dos Indicadores de Performance ............................................................ 44


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Índice de Tabelas

Tabela 1 - Metodologia de Abordagem ao Projeto..................................................................... 8

Tabela 2 - Critérios para a Classificação ABC ......................................................................... 11

Tabela 3 - Sistemas de Controlo de Stock ................................................................................ 12

Tabela 4 - Classificalão do Graulado consoante a sua Granulometria ..................................... 15

Tabela 5 - Processo de Colagem dos Discos nas Rolhas Técnicas .......................................... 15

Tabela 6 - Caracterização das Encomendas em 2010 e 2011 ................................................... 18

Tabela 7 - Capacidades do Bottleneck nas Diferentes Linhas de Produção ............................ 24

Tabela 8 - Capacidades no Processo de Colagem por Classe................................................... 24

Tabela 9 - Matriz de Transformação entre Classe de Colagem e Classe de Venda ................. 25

Tabela 10 - Classificação ABC por Família de Produtos ......................................................... 28

Tabela 11 - Nível de Serviço Estabelecido para Artigos A e B ............................................... 29

Tabela 12 - Média das Vendas Dos Artigos A e B nas Rolhas Aglomeradas (2010/2011) .... 30

Tabela 13- Stock de Segurança das Rolhas Aglomeradas Classificadas como Artigos A ....... 30

Tabela 14 - Stock de Segurança das Rolhas Aglomeradas Classificadas como Artigos B ...... 30

Tabela 15 - Stock de Segurança das Rolhas Técnicas Classificadas como Artigos A ............. 31

Tabela 16 -Stock de Segurança das Rolhas Técnicas Classificadas como Artigos B .............. 31

Tabela 17 - Divisão das Carteiras de Encomenda por Grupos de Produtos ............................. 34


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1 Introdução

O projeto em questão é parte integrante do último semestre no 5º ano do Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto.

Pretende-se com este projeto aplicar, desenvolver e integrar os conhecimentos adquiridos ao longo da vida académica, em ambiente empresarial. Consequentemente a fonte conhecimento neste caso, não advém apenas da instituição académica para a empresa tendo o aluno como intermediário. O fluxo de conhecimento também faz o caminho oposto, resultando numa relação de cooperação benéfica para ambas as realidades, o contexto empresarial ganha com o “Know-How” da universidade, por outro lado a FEUP aprende com a experiência empresarial da Amorim & Irmãos.

O principal objetivo deste projeto, é contruir uma ferramenta que tendo em conta todas as variáveis presentes no planeamento, consiga optimizar o mesmo. A medição do sucesso do projeto é feita através de indicadores de performance tais como a Taxa de Satisfação do Cliente (TSC) e a Taxa de Satisfação de Encomendas (TSE).

Na primeira parte do projeto será apresentada a Amorim & Irmãos SGPS de uma forma genérica, seguidamente e com mais detalhe será descrito o papel do departamento de logística dentro do grupo.

Após esta breve introdução, é apresentado o estado da arte dos temas abordados neste trabalho. Dar-se-á enfoque sobretudo ao tema da logística tais como: Gestão de Stocks, Alocação de Encomendas à Produção e a relevância da logística nas organizações.

De seguida, de uma forma mais pormenorizada serão descritos os fatores que despoletaram a necessidade de se rever o planeamento logístico da UI – Equipar. Problemas como definição de stock de segurança, sazonalidade de vendas, planeamento e o fluxo de informação, serão analisados. A agregação destes problemas, levaram à detioração dos indicadores de performance logística, tais como a Taxa de Satisfação de Encomendas (TSE) e a Taxa de Satisfação do Cliente (TSC).

No capítulo 4, demonstrar-se-á como é que se tentou resolver os problemas já referidos, e com base no estudo desenvolvido neste capítulo criou-se um protótipo para o planeamento logístico integrado da Unidade Industrial – Equipar. A apresentação deste protótipo feita, com mais pormenor no capítulo 5.


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1.1 Apresentação da Empresa – Amorim & Irmãos, S.A

Nesta parte do presente relatório será apresentada de uma breve forma a empresa em que se realizou o atual projeto. Inicialmente, será descrito uma pequena abordagem ao passado da empresa, seguindo-se uma apresentação do contexto atual. Devido ao grande nível de integração vertical e ao local onde ocorreu o projeto, posteriormente explicar-se-á a um nível macro o funcionamento da cadeia de fornecimento. Por último, uma abordagem ao departamento de logística onde ocorreu o projeto, bem como uma pequena explicação das atividades pelas quais o departamento é responsável.

1.2 História

O grupo Amorim é internacionalmente conhecido no sector da cortiça. Iniciou as suas atividades em 1870 por António Alves de Amorim, com o objetivo de produzir rolhas para os barris de Vinho do Porto. Todavia, apenas em 1927 dá-se a constituição formal do grupo. É formada a Amorim & Irmãos em Santa Maria de Lamas, empresa que irá dar origem a todas as organizações seguintes pertencentes ao universo atual da Corticeira Amorim, SGPS. A primeira metade do Século XX é caracterizada pelo seu crescimento contínuo, apenas interrompido pela eclosão da Segunda Guerra Mundial. Com a alteração do contexto económico global após a grande guerra, o grupo Amorim inicia desta forma um forte ritmo de expansão internacional e diversificação de áreas de negócio. Foi maioritariamente neste cenário que o grupo exerceu as suas atividades na segunda metade do Século XX. Mais recentemente, a organização passou por importantes restruturações estruturais com principal enfoque na centralização nos serviços de Logística, Aprovisionamentos, Administrativo-Financeiros e Recursos-Humanos. Em 2005 dá-se a aquisição da Unidade Industrial Equipar, sob a qual se insere o projeto de dissertação.

1.3 Contexto Atual

Atualmente a Corticeira Amorim, SGPS é líder mundial destacado no sector da cortiça. Está dividida em 3 grandes Áreas de Negócio: Amorim Natural Cork, Amorim Cork Composites, Amorim Cork Research, que confere à organização um elevado nível de integração vertical abrangendo a maioria das aplicações possíveis da cortiça. O projeto em questão está inserido na Unidade de Negócio Rolhas pertencente à Amorim Natural Cork. Com o objetivo de alcançar o sucesso neste projeto foi essencial existir um alinhamento com a missão, visão e valores da organização, por forma o trabalho em questão fosse uma fiel imagem dos mesmos.

A Missão da Amorim & Irmãos está descrita da seguinte forma: “Acrescentar valor à cortiça, de forma competitiva, diferenciada e inovadora, em perfeita harmonia com a Natureza.”, já a sua visão (Remunerar o Capital Investido de forma adequada e sustentada, com fatores de diferenciação a nível do produto e do serviço e com colaboradores com espírito ganhador), em conjunto com a missão explicam de certa forma o sucesso do grupo. Por último, os seus valores constituem um pilar básico presente diariamente nas atividades dentro da empresa. A organização rege-se pelos seguintes valores, orientação para o mercado, criação de valor, responsabilidade económica, social e ambiental e por último, todavia igualmente importante, a motivação dos recursos humanos.


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1.4 Cadeia de Abastecimento da Amorim & Irmãos

Com o objetivo de satisfazer os requisitos dos clientes em qualquer parte do mundo a Amorim & Irmãos, foi desenvolvendo uma cadeia de distribuição subdividida em 3 grandes grupos. O grupo mais a montante, constituído por fábricas preparadoras, pertence a uma outra unidade de negócios, Amorim Florestal. Estas fábricas recebem a cortiça quase em estado puro vinda da floresta e fazem a primeira triagem para as suas futuras aplicações, para além disso têm ainda incorporado nas suas atividades alguns processos produtivos, para produção de discos para rolhas técnicas e rolhas de champanhe, entre outros.

A etapa seguinte do fluxo de materiais são as unidades industriais. Ao entrar na esfera das fábricas de produção de rolhas a cortiça é direcionada consoante a sua classificação para as diferentes fábricas do grupo, pois cada fábrica está focalizada na produção de diferentes artigos. Por último, as rolhas em bruto seguem para as Sales Companies, que se encontram no ponto mais a jusante da cadeia de abastecimento.

As Sales Companies estão espalhadas pelo mundo, essencialmente junto do clientes finais, isto é, em zonas do globo que se caracterizam pela produção/engarrafamento de vinhos e champanhes. Para além desta proximidade com o cliente final, que permite prestar um melhor nível de serviço é essencialmente nestas unidades de distribuição que se realizam os últimos processos de produção das rolhas.

1.5 Departamento de Logística

O projeto de dissertação, teve enfoque no departamento de Logística da Amorim & Irmãos, que tem uma função transversal a todas as Unidades Industriais. É função do departamento de Logística, planear as operações de armazenamento, movimentação de materiais entre unidades, gerir stocks em todos os armazéns, fazer a alocação de encomendas consoante a capacidade das fábricas, garantir através da logística de saída, o meio de transporte adequado para levar o produto até ao cliente final ou para uma das sales companies e realizar

Ilustração 1 - Cadeia de Abastecimento da Amorim & Irmãos Figura 1 - Cadeia de Abastecimento da Amorim & Irmãos


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mensalmente previsões de procura, com vista a proporcionar uma maior visibilidade a longo prazo do grupo.

Como já foi explicado, facilmente se percebe a importância do departamento de logística, numa empresa com este nível de integração, em suma garantir eficientemente a movimentação de materiais e não menos importante um fluxo de informação adequado ao contexto das atividades desenvolvidas dentro do grupo.

Ilustração 2 - Funções do Departamento de Logítica Figura 2 - Funções do Departamento de Logística


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1.6 Produtos – Rolhas Técnicas e Rolhas Aglomeradas

Para uma melhor compreensão do projeto, é necessário perceber os produtos que estão sob a responsabilidade de produção da Unidade Industrial Equipar, as rolhas aglomeradas e as rolhas técnicas.

A rolha aglomerada é essencialmente destinada a vinhos de consumo rápido. É uma rolha à qual o fator preço aliado a uma boa performance é determinante. Regra geral, são rolhas com um preço bastante acessível, e a sua performance é avaliada consoante certas características, tais como a densidade e a granulometria.

A rolha técnica é uma rolha ideal para vinhos frutados e é aconselhada para vinhos não destinados a um longo período de estágio na garrafa. É constituída por discos de cortiça natural nos topos e um corpo de aglomerado de cortiça, o que lhe confere todas as propriedades benéficas de uma rolha natural e satisfaz as exigências mais altas dos vinicultores.

Figura 3 - Rolha Aglomerada

Figura 5 - Rolha Técnica

Figura 4 - Discos de Cortiça Natural


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1.7 Âmbito e Objetivos do Projeto na Amorim & Irmãos

No contexto económico atual, a necessidade de uma constante evolução com vista a alcançar a excelência é uma realidade que se vive diariamente. Esta necessidade é tanto maior quanto maior o nível de globalização da empresa, o que se verifica no caso da Amorim & Irmãos.

Os consumidores, cada vez mais, procuram produtos com a melhor qualidade ao menor preço possível com tempos de resposta mais rápidos. Enquanto antigamente eram obrigadas a adaptar-se aos preços estipulados pelos produtores, as empresas, hoje em dia, é que se têm de adaptar aso preços dos mercados. Musselwhite (1990) referiu-se a este ambiente competitivo da seguinte forma “De acordo com um estudo efetuado pela McKinsey & Company, um produto que entre no mercado com atraso de seis meses, terá ma redução nos lucros equivalente a um terço durante os primeiros cinco anos após a sua colocação”.

Todos os fatores inerentes a uma economia global obrigam a que as empresas adotem uma agressividade competitiva muito superior, para tal inovam os seus processos internos, restruturam-se organicamente, lançam campanhas de marketing mais agressivo, entre outras estratégias no sentido de se manterem no mercado.

No caso da Amorim & Irmãos este projeto teve enfoque sobretudo no departamento de logística com vista a melhorar o planeamento integrado de encomendas na Unidade Industrial Equipar. Analisando sob uma perspetiva mais detalhada, a real necessidade para o desenvolvimento deste projeto, foi o reconhecimento por parte da Amorim & Irmãos da dificuldade que a Unidade Industrial Equipar tinha para conseguir apresentar uma performance logística, adequada aos requisitos da organização. Em suma, os vários KPI’s, usados para avaliar a performance da Equipar, apresentavam consecutivamente desvios negativos em relação aos objetivos previamente estabelecidos.

Foi definido como principal objetivo deste projeto a criação de uma ferramenta que recebendo grande parte da informação através do ERP da empresa, entre outros inputs intermédios, tais como RP, Orçamentos, Vendas e outras fontes, consiga gerar os seguintes outputs: Flexibilidade e fiabilidade de planeamento; Modelos de comunicação entre as partes a montante e a jusante da cadeia de abastecimento; Gestão integrada de stocks; Mapas de análise de MP/LP.

Pretende-se que agregando toda a informação e instrumentos acima citados, os processos logísticos de decisão ficarão mais fiáveis, flexíveis e mais amigos do utilizador.

Figura 6 - Inputs e Outputs pretendidos no modelo


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Consequentemente, espera-se que após a implementação do modelo se consiga obter melhorias significativas ao nível dos indicadores de avaliação logística.

1.8 Método seguido no projeto

A atividade na empresa em questão teve início no dia 13 de fevereiro de 2012, como forma de integração, as primeiras duas semanas foram dedicadas a formação, integração e a visita as diferentes unidades industriais do grupo. O projeto propriamente dito teve início no dia 27 do mesmo mês.

Numa primeira fase segmentou-se as famílias de produtos e levantaram-se dados de capacidade, comportamentos do mercado e processos produtivo, como se indica na Tabela 1.

Tabela 1 - Metodologia de Abordagem ao Projeto

Família de Produtos Grupo

Rolhas Aglomeradas Bastão 33

Rolhas Aglomeradas Bastão 30

Rolhas Aglomeradas Bastão 25 – RA RCT e Advantec

Rolhas Técnicas Rolhas Twin Top GR; Rolhas Top One GR; Rolhas 0+2 GR

Rolhas Técnicas Rolhas Top One; Rolhas 0+2

Rolhas Técnicas Rolhas Twin Top

Após este estudo começou-se a construir uma ferramenta que respondesse aos requisitos já referidos ao mesmo tempo foram estudadas formas de planeamento distintas e de comunicação entre a fábrica e o SAC, onde a logística tem um papel fundamental. Era essencial que este modelo suprisse antigas falhas com o planeamento, ao nível de comunicação e ao nível de distribuição de capacidades.

Por último, já com a ferramenta construída seguiu-se a sua implementação, ouviram-se opiniões das pessoas que mais contacto tem com a mesma, foram implementadas pequenas melhorias debatidas em conjunto até ao resultado final.


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2 Enquadramento Teórico

2.1 Logística

É difícil situar com exatidão o ponto em que as organizações perceberam as vantagens da logística, todavia historicamente empresas e universidades começaram a debruçar-se sobe a importância desta temática entre o final dos anos 50 e início dos anos 60. Até então, o conceito de logística estava bastante associado à atividade militar desenvolvida pelo exército norte-americano, durante a Segunda Grande Guerra Mundial. Na segunda metade do século XX as organizações perceberam a importância da logística, tanto na redução de custos, e mais importante ainda na criação de valor para o cliente. A logística alterou completamente o conceito economia local, abriu horizontes para o surgimento de grande grupos empresariais, lançando desta forma os pilares de uma economia verdadeiramente global que atualmente se verifica. Apesar de ser consensual a importância da logística dentro das organizações, nem sempre é fácil perceber onde começa e acaba a sua área de atuação.

Atualmente existem muitas formas de caracterizar a Logística, todavia é de uma forma geral aceite a seguinte descrição: A logística é o processo de gestão de fluxos de produtos, de serviços e da informação associada, entre fornecedores e clientes ou vice-versa, levando aos clientes onde quer que estejam, os produtos e serviços de que necessitam, nas melhores condições (Moura, 2006). De acordo com Magee (1977), a logística é a arte de administrar o fluxo de matérias e produtos, da fonte ao consumidor. O sistema logístico inclui o fluxo total de materiais, desde a aquisição da matéria-prima até à entrega dos produtos acabados aos consumidores finais, apesar de, tradicionalmente, as empresas isoladas controlarem, diretamente, somente uma parte do sistema total de distribuição física do seu produto. Estas duas definições apesar de distanciadas no tempo, são muito semelhantes no seu conteúdo e em suma, é fácil perceber o papel fundamental da logística na integração de uma cadeia de abastecimento na forma como coordena a relação entre, fornecedores, clientes e intermediários.

2.2 Logística como Vantagem Competitiva

No contexto económico hipercompetitivo que se vive atualmente, a adoção de estratégias que asseguram vantagens sob os correntes é fulcral para a sobrevivência e sucesso das organizações. A gestão de topo tem então que tomar decisões adequadas quanto ao nível de serviço, modos de transporte, circuitos/canais de distribuição, entre muitos outros aspetos (Moura, 2006). Assim a logística pode ser útil e diferenciadora quando consegue reduzir custos, tempos de resposta as pedidos dos clientes ou melhorar os níveis de serviço. Pois como é do conhecimento geral no atual contexto competitivo, quem chegar primeiro ao mercado, quem for mais célere a dar informações, quem servir melhor, quem entender melhor as necessidades e expectativas dos clientes, tem mais possibilidades de ganhar a sua preferência e, assim, conseguir encomendas (Moura, 2006), é essencialmente segundo os fatores descritos que a logística pode atuar como chave diferenciadora. Analisando o posicionamento da logística mais concretamente neste projeto (Logística de Saída/Planeamento) na cadeia de valor de Porter percebe-se esta é uma das funções estratégicas e está dentro das atividades primárias, isto é, segundo Porter (1991) pertence ao grupo de atividades que criam diretamente valor para o cliente, o autor salienta ainda que a


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vantagem competitiva não advém do desempenho individual de cada uma das atividades mas é resultado do esforço e colaboração comum entre todas as atividades quer estas sejam de suporte ou primárias.

2.3 Logística na Agregação de Valor ao Cliente

Lambert et al (1998) enunciaram quatro dimensões distintas de valor ou utilidade para o cliente: Forma, Posse, Tempo e Lugar. Enquanto a primeira e a segunda estão intrinsecamente ligadas a função da produção e de marketing respetivamente, já as últimas duas (Tempo e Lugar) são função quase exclusiva da logística. O valor da Forma depende da produção pois esta é responsável por configurar o produto aos requisitos do cliente, pensando num exemplo concreto, uma bicicleta não tem valor para o cliente quando e vendida às peças, mas adquire utilidade quando está pronta a utilizar, essa função de assemblagem é realizada pela produção. A Posse que está essencialmente sob âmbito da atividade de marketing na medida em que antes de um produto possa desempenhar as funções para as quais foram concebidos, tem de ser conhecido pelo cliente (Moura, 2006). O performance logística esta diretamente associada ao sucesso das duas últimas dimensões enunciadas. Isto é um produto adquire valor para o cliente quando é entregue em tempo útil no lugar desejado. Com a globalização das economias, o papel da logística é cada vez mais essencial, pois atualmente os locais de produção estão frequentemente distantes dos pontos de consumo. De acordo com Carvalho e Dias (2000) uma nova fonte de valor é criada através da logística, estes autores referem que a quantidade pode ser responsável pela criação de valor, quando assegura a redução do custo de posse das existências.

Figura 7 - Posicionamento da Logística na Cadeia de Valor de Porter

Figura 8 - Dimensões de Valor Para o Cliente


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2.4 Lead Time

Christopher e Towill (2001) definiram o lead time como o tempo despendido entre o pedido do cliente até ao momento em que o produto é entregue. Esta é também a definição geralmente aceite no mundo académico. Todavia o conceito de lead time muda sob a perspetiva de quem o analisa. Sob o ponto de vista do cliente a quantificação do lead time começa quando surge a necessidade que irá dar origem a uma encomenda, e termina quando os produtos para além de entregues estejam disponíveis para consumo. Outras perspetivas de lead time são acordados, todavia neste trabalho o lead time estudado será sempre sob a ótica de quem produz, isto é o tempo em que a encomenda da entrada até ao tempo que esta é entregue ao cliente.

2.5 Gestão de Stocks

Antes da revisão bibliográfica sobre a temática de Gestão de Stocks é importante definir o que é um stock. Uma boa descrição e aplicável à maioria dos casos em que ocorre a existência de stock é a seguinte: O stock é o conjunto de mercadorias ou dos artigos acumulados à espera de uma utilização posterior e que permite alimentar regularmente os utilizadores a jusante (Rambaux, 1964). A gestão de stocks tem sido alvo de profundos estudos científicos nas últimas décadas, isto porque a existência dos mesmos representa normalmente um investimento significativo em sistemas logísticos (Gonçalves, 1998). É por isso importante efetuar uma gestão de stocks eficiente, garantindo um nível de serviço adequado e ao mesmo tempo minimizando os custos associados. Neste projeto a revisão bibliográfica efetuada será com o objetivo de melhorar o estado atual da gestão de stocks essencialmente no armazém de produto acabado. A gestão de inventários está intimamente ligada ao reposicionamento dos artigos, por outras palavras, quando se está a gerir stocks é necessário tomar decisões quanto ao momento em que se devem colocar as encomendas dos produtos e quanto à quantidade a encomendar de cada vez.

2.6 Classificação Económica – Curva ABC

O investimento em stocks de um determinado produto depende essencialmente de duas variáveis, a quantidade consumida por unidade de tempo e o custo unitário por produto. A classificação ABC, segue uma analogia ao princípio de Pareto (20 por cento das pessoas controlam 80 por cento da riqueza). Constata-se que regra geral existe um número pequeno de produtos que contribuem para uma grande percentagem dos custos anuais de consumo, enquanto um grande número de produtos contribui apenas para uma pequena percentagem dos custos anuais de consumo (Gonçalves, 1998). Uma grande vantagem desta classificação é que foca a atenção da gestão numa pequena gama de produtos que realmente merece uma análise detalhada e um controlo apertado por parte da gestão de um armazém de Produto Acabado. A análise ABC, consiste então em classificar os produtos em três grandes grupos, A,B e C de acordo com a contribuição que estes têm no custo anual de posse de inventário.

Tabela 2 - Critérios para a Classificação ABC

Classificação A B C

Percentagem de Artigos 80% 10% 10%


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2.7 Sistemas de Controlo de Stock

Existem dois tipos fundamentais de sistema de controlo de stocks: sistemas de revisão contínua e sistemas de revisão periódica. O sistema de revisão contínua determina a priori uma quantidade fixa a encomendar, sempre que o nível de stock atinja um determinado nível mínimo estabelecido, consequentemente o intervalo entre encomendas consecutivas é variável. Já o sistema de revisão periódica desenvolve-se sob diferentes pressupostos. É definido primeiramente a periocidade da revisão, neste caso a variável será sempre a quantidade a encomendar, que dependerá do nível de stock à data da revisão. Os dois sistemas correspondem a situações extremas, podendo ser concebidas soluções intermédias que conciliam as características de ambos (Moura, 2006).

Tabela 3 - Sistemas de Controlo de Stock

Revisão Sistema Variáveis

Contínua Ponto de Encomenda e Quantidade a Encomendar (s,Q)

Contínua Ponto de Encomenda e Nível de Enchimento (s,S)

Periódica Período de Revisão e Nível de Enchimento (R,S)

Periódica Período de Revisão, Ponto de Encomenda e Nível de Enchimento (R,s,S)

2.8 Planeamento

O planeamento é uma das partes mais importantes na gestão, consiste na escolha de objetivos a curto médio e longo prazo e na previsão dos meios e formas para que os mesmos tenham uma maior probabilidade de serem alcançados. Com a definição destes pilares, será desta forma criada uma linha de rumo, que ajudara a criar objetivos futuros nas decisões atuais, e ao mesmo tempo eliminando pontos fracos e ameaças exteriores. Sob a perspetiva de Pinto (2006) planear é o primeiro passo da gestão, deste modo, falhar no planeamento é planear para falhar, enfatizando o ato de planeamento como a estrutura básica e primária para o sucesso da gestão.

2.9 Efeito Chicote

O efeito chicote, mais comummente conhecido como “Bullwhip Effect”, é uma consequência da falta de comunicação entre as várias entidades dentro de uma cadeia de abastecimento, e caracterizado quando uma pequena variação da procura no cliente final é amplificada ao longo de toda a cadeia de abastecimento.

Com o objetivo de minimizar o impacto deste fenómeno ao longo das cadeias de abastecimento, vários autores têm estudado as suas causas. O efeito chicote é consequência essencialmente dos seguintes fatores:

Previsão da procura inadequada

Lote de encomenda

Flutuação dos preços

Baixo fluxo de informação

A previsão de procura é um instrumento utilizado em todas as organizações essencialmente para planeamento de produção, planeamento de capacidade, controlo de inventários, e gestão


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de aprovisionamentos (Lee et al. 1997). Segundo Hideyuki Ando (2000) uma correta previsão da procura é necessária para que o planeamento de vendas, produção e distribuição esteja de acordo com a tendência de procura por parte dos clientes. O lote de encomenda é consequência de várias necessidades dentro das organizações. Tendencialmente as empresas para reduzir custos de transporte ou de produção preferem lotes de encomenda maiores, todavia esta necessidade vai contra o comportamento atual dos mercados, que prefere cada vez mais pequenos lotes de encomenda. Quanto maior for a diferença entre o lote de encomenda e as reais necessidades de mercado, mais amplificado será o efeito chicote ao longo da cadeia. As flutuações de preços são um fenómeno que altera completamente a visibilidade existente ao longo da “Supply Chain”. Supondo que o cliente sabe que existe um desconto de um determinado produto, a sua decisão racional será aproveitar esse benefício adquirindo o produto ao contrário das suas reais necessidades. Um fenómeno idêntico ocorre quando há um aumento do preço. Isto é, o consumidor compra por antecipação desde que o custo de inventariar esse artigo seja menor que o diferencial de preço (Lee et al, 1997).


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3 Apresentação do Problema

Neste capítulo será apresentada a situação inicial que despoletou a necessidade de realizar o projeto. Para uma melhor compreensão da necessidade melhorar os processos logísticos a montante da fábrica, é essencial começar por perceber o processo produtivo, bem como os fluxos de materiais dentro da fábrica.

3.1 Processo Produtivo

A Unidade Industrial Equipar é responsável por produzir dois grandes grupos de tipologias de rolhas: as rolhas técnicas e as rolhas aglomeradas. A grande diferença, entre estes dois tipos de rolhas, é a incorporação de discos de rolha natural no caso de rolhas técnicas. A rolha aglomerada é composta apenas por um corpo de cortiça aglomerada ao qual se adicionam cola e parafina. Apesar de se encontrarem bastantes pontos em comum na produção das duas tipologias de rolhas há processos que são específicos de algumas famílias de rolhas.

A figura 9 demonstra de uma forma sucinta, os principais fluxos internos de materiais dentro da Unidade Industrial. Inicialmente, toda a cortiça que não serve para outro tipo de aplicações de maior valor acrescentado é reunida para a apara, para além da cortiça de menor qualidade, é acrescentado também rolhas com defeitos que não possam ser rebaixadas para calibres inferiores. Após esta triagem, a apara é encaminhada para o processo de trituração de onde saem diferentes tipos de granulado. Estes granulados diferem entre si principalmente pela sua granulometria. Há 3 tipos de granulado que têm aplicação em rolhas (Tabela 4):

Figura 9 - Processos de Produção de Rolhas Aglomeradas e Rolhas Técnicas


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Tabela 4 - Classificação do Granulado consoante a sua Granulometria

Granulado Dimensão (mm) Aplicação

RCT [4;6] Rolhas Técnicas, Champanhe e Aglomeradas

RA [2;4] Rolhas Aglomeradas

RN [1;2] Rolhas Neutrocork

O granulado que após a trituração, esteja com dimensão inferior a 1mm é encaminhado para outras aplicações, tais como revestimentos, ou aglomerados compósitos.

Após estes dois processos iniciais em comum entre os dois tipos de rolhas a produção é diversificada.

Processo Produtivo de Rolhas Técnicas

O Processo de produção de rolhas técnicas diverge das rolhas aglomeradas essencialmente, na colagem dos discos de cortiça natural com os corpos de aglomerados. Como o mercado de rolhas técnicas é tendencialmente mais exigente que o mercado de rolhas aglomeradas, são necessários certos processos com vista a aumentar o valor e a qualidade da rolha.

Começa por se tratar o granulado com vista à diminuição do TCA, no sistema ROSA, este tratamento é feito à base de vapor. Segue-se a extrusão, onde se mistura o granulado com cola e parafina, resultando dai um corpo cilíndrico de cortiça granulada que irá conferir a forma à rolha. Com o objetivo de preparar os topos do corpo, para a receção dos discos segue-se o topejamento, nesta fase os topos são alisados, como consequência evita-se encravamentos nas máquinas de colagem e a colagem do disco fica uniformizada ao longo do corpo. De seguida, segue-se a colagem dos discos, nesta fase tal como o nome indica são colados os discos consoante o tipo de produto que se pretende obter, o tipo de colagem e feito de acordo com a tabela 5.

Tabela 5 - Processo de Colagem dos Discos nas Rolhas Técnicas

Produto Nº Discos Nº de Topos Classe dos Discos

Twin Top AA 2 2 AA

Twin Top A 2 2 A

Twin Top B 2 2 B

Twin Top C 2 2 C

Top One B 1 1 B

Top One C 1 1 C

Rolhas 0+2 A 2 1 A;C

Rolhas 0+2 B 2 1 B;C

Rolhas 0+2 C 2 1 C;C

Segue-se então os acabamentos mecânicos ou retificação, neste processo é conferida à rolha o calibre pretendido. No caso das rolhas com discos em apenas um dos lados e rolha é


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chanfrada no lado que não tem o disco. Nas últimas fases do processo a rolha é lavada, pretende-se uniformizar o aspeto visual da rolha, bem como conferir-lhe diferentes colorações consoante os requisitos do cliente. Por último, as rolhas passam por uma fase de escolha eletrónica onde se retiram rolhas que não estejam em conforme com a encomenda do cliente, pode proceder-se a rebaixe de calibre como um refugo para classes inferiores, por último caso a rolha não esta minimamente conforme é recolhida para apara.

Processo Produtivo de Rolhas Aglomeradas

A extrusão nas linhas de produção de rolhas aglomeradas é feita da mesma forma que no caso das rolhas técnicas. Neste caso apenas se diferencia o tipo de aglomerado usado entre RA e RCT. Após a extrusão a rolha é retificada, geralmente neste processo a rolha é chanfrada nos dois topos, confere-se também o calibre desejado através das operações de topejar e polir. O processo que se segue é a lavação, que tal como nas rolhas técnicas tem como objetivos uniformizar o aspeto e conferir-lhe diferentes colorações. Caso haja necessidade, a rolha pode passar pelo processo de revestimento Advantec. Neste processo, a rolha é revestida com uma mistura de tinta e pó de cortiça, conferindo uma maior homogeneização da mesma bem como uma melhor capacidade de vedação. Todas as rolhas, quer tenham revestimento, ou não passam na próxima fase de escolha eletrónica. Nesta fase, rolhas não conformes são retiradas e destinadas para uso futuro, quer seja para apara ou para rebaixe de calibres. Após esta etapa, as rolhas seguem para embalagem e posterior armazenamento, ou então procedem à marcação. A marcação é um processo que consiste em gravar símbolos, desenhos ou códigos conforme o pretendido pelo cliente, há duas opções distintas de marcar as rolhas a tinta ou a fogo. Por último, antes de procederem à operação de embalagem, as rolhas passam por um processo de tratamento que tem como objetivo preservar a marcação por um período de tempo superior.


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3.2 Aumento da Procura

A Unidade Industrial Equipar tem vindo a sofrer ao longo dos anos aumentos de procura, que tem vindo a colocar constantemente novos desafios à organização, para satisfazer as exigências do mercado. Posto isto, o método de planeamento antigo gerido à base de uma carteira de encomendas seguindo o método FIFO (First In First Out), em que dava-se sempre prioridade às encomendas mais antigas, tinha-se revelado eficaz no caso de a capacidade da fábrica ser superior à procura do mercado. Todavia esta realidade deixou de ser vigente, tal como é possível averiguar no gráfico abaixo. Sentiu-se assim necessidade de criar um método flexível e fiável para alocar encomendas à Unidade Industrial, por forma a satisfazer os pedidos dos clientes, ou então caso não seja possível dar uma nova data de entrega da encomenda.

3.3

Figura 10 - Vendas em 2010 e 2011 e Previsão para 2012 de Rolhas Aglomeradas e Técnicas em ML


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Caracterização das Encomendas

Para além de perceber o comportamento e as necessidades do mercado, é igualmente importante caracterizar a forma como o mercado expressa a sua necessidade. Como em todos os ramos de atividades, há clientes que tendencialmente preferem grandes quantidades num pequeno número de entregas. No entanto o oposto também acontece, uma vez que, certos clientes preferem encomendar poucas quantidades de cada vez, mas com uma frequência de entrega muito superior, isto é um melhor nível de serviço. É fácil entender, que vender pouca quantidade muitas vezes do mesmo produto, poderá não ter um impacto muito significativo na capacidade de produção da fábrica todavia, exigirá um aumento de fluxo de informação por unidade vendida.

Tabela 6 - Caracterização das Encomendas em 2010 e 2011

2010 2011 Aglomeradas Peso Técnicas Peso Aglomeradas Peso Técnicas Peso

0/100 2.345 64% 1.531 58% 2.865 66% 1.785 59% 100/250 756 21% 573 22% 853 20% 625 21% 250/500 287 8% 288 11% 328 8% 266 9%

500/1000 209 6% 137 5% 222 5% 295 10% >1000 86 2% 106 4% 98 2% 76 2%

Total 3.683 100% 2.635 100% 4.366 100% 3.047 100%

Apesar de quantidade de rolhas por encomenda não apresentar grandes diferenças, era espectável um aumento do número de encomendas, nota-se ainda um ligeiro aumento de encomendas com quantidades inferiores a 250 ML. O que vai de encontro às exigências do mercado, pequenas quantidades com entregas mais frequentes que por último obriga a um fluxo de informação mais ágil. Um dos grandes problemas existentes na fábrica era assegurar de forma fidedigna a transferência de informação entre o Serviço de Apoio ao Cliente SAC a Logística e a Produção. Outra grande conclusão a retirar da tabela 6, é que cerca de 80% das encomendas são pedidas em quantidades iguais ou inferiores a 250 ML, o que exige por parte da logística a criação de um método de planeamento flexível e confiável.


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3.4 Número de Artigos

Como é do conhecimento comum, o mercado pretende cada vez mais artigos específicos, fora dos padrões produzidos pelas fábricas. Normalmente, esses artigos acarretam maiores dificuldades à sua produção, pois obrigam a mudanças de máquinas e a atenção especial por parte dos colaboradores no ato da sua produção. Em suma produtos personalizados, são geradores de entropia dentro da Unidade Industrial. O gráfico circular abaixo (Figura 11), demonstra o número de artigos diferentes produzidos na Equipar. A Unidade Industrial é responsável por produzir cerca de 185 artigos diferentes, as rolhas técnicas representam 61,6% dessa totalidade, enquanto as rolhas aglomeradas compreendem o resto ou seja 38,4%.

3.5 Fluxo de Informação Fábrica – Logística - SAC

O ciclo da encomenda inicia-se no SAC, o cliente revela a necessidade de um determinado artigo numa certa quantidade, para ser correspondida numa data, isto é a data de expedição pretendida pelo cliente. O SAC é responsável por gerar uma Nota de Encomenda (Anexo E), de acordo com as especificações pretendidas pelo cliente, para a fábrica emitindo-a via correio eletrónico. Toda a informação necessária para a produção das rolhas está descrita na Nota de Encomenda (Anexo E). A Logística tem ao mesmo tempo conhecimento da entrada das encomendas, e é responsável por atribuir uma nova data caso seja necessário. Inicialmente a gestão da carteira de encomendas era feita por um método FIFO, que como já foi referido revelava-se bastante eficaz numa situação em que a capacidade era suficiente para corresponder à procura, não havia uma necessidade real de nivelar a carteira pois a experiência ditava que em regra as encomendas eram produzidas no prazo pedido pelo cliente. No dia anterior à expedição, o SAC entrava em contacto com a logística ou raras vezes, com a produção e mais uma vez via telefone ou correio eletrónico para confirmar a expedição efetiva das rolhas, caso a produção confirma-se a expedição no dia seguinte, a logística encarregava-se de marcar transporte conforme o pedido pelo cliente, caso contrário era da responsabilidade da logística atribuir uma nova data. Data essa que posteriormente era comunicada ao cliente via SAC.

Figura 11 - Número de Artigos Vendidos entre 2010 e 2011


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Com o aumento da procura e o aumento do número de artigos, este ciclo de informação revelou-se muito pouco eficaz, pelo que teve de ser revisto. Novas variáveis tiveram de estar presentes no processo de planeamento, como restrição das linhas, o nivelamento da carteira ou a priorização de encomendas.

Após a análise do fluxo de informação e do fluxo de materiais acima referido, foi possível concluir que o excesso de comunicação entre SAC / Logística Planeamento / Produção era um circuito confuso e gerador de informação errada e entropia era preciso rever este modo de comunicação. Era sobretudo objetivo que a logística fosse o intermediário desta relação. Resumindo, houve a necessidade de simplificar este fluxo com vista a obter um maior grau de confiabilidade da informação que flui ao longo da cadeia.

Figura 12 - Fluxo de Informação no Inicio do Projeto


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Inicialmente não havia uma efetiva gestão de stocks de produto acabado, quer se com isto dizer que os stocks existentes em produto acabado eram consequência de sobras de outras encomendas. Não havia nenhuma política de implementação de stocks de segurança baseada em algum método. Contudo, com base nos dados da procura, por vezes a logística alocava encomendas de stock de segurança à fábrica para precaver períodos em que houvesse deficit de capacidade.

Semanalmente, a fábrica responsabilizava-se por fazer uma revisão periódica ao stock existente, comunicando o mesmo à logística. Era da responsabilidade da logística decidir o destino das rolhas em stock consoante a carteira de encomendas, ou caso não houvesse mercado para essas mesmas, destina-las para rebaixe de calibre ou então para apara. Era ainda obrigação da fábrica disponibilizar essa informação em tempo útil por de forma a que logística de planeamento conseguisse realocar as rolhas em encomendas da semana seguinte.

Em analogia ao fluxo de informação, este modelo tinha-se revelado eficaz desde que a capacidade da fábrica conseguisse suprir as necessidades do mercado, não correndo o maior risco que é não entregar as rolhas na data prometida ao cliente. Todavia, com uma maior procura associado a um maior fluxo de informação, houve a necessidade de ter esta informação disponível no imediato, como auxilio ao processo decisório.

Sentiu-se também necessidade de estudar o comportamento de mercado das Rolhas Aglomeradas e das Rolhas Técnicas e através disso definir Stocks de Segurança, adequados ao nível de serviço pretendido.

Figura 13 - Folha para Registo de Stock


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3.7 Sazonalidade

A sazonalidade de artigos é um problema comum em grande parte das organizações atualmente. O problema que se coloca neste ponto é como adequar uma capacidade de produção pouco flexível a uma procura de mercado bastante volátil.

Cabe à logística antecipar períodos de menor e maior procura, precavendo assim custos como ruturas de stock, custo de vendas perdidas, ou custos associados a extra produção, assim estudou-se a sazonalidade das duas grandes famílias de produtos a ter em conta. Após a análise dos gráficos representados nas figuras abaixo que têm em conta a evolução mensal das vendas tem por objetivo demonstrar a problemática existente neste projeto.

O comportamento de vendas das duas famílias de rolhas é ligeiramente diferente. Enquanto as rolhas técnicas tendencialmente tem um aumento de vendas no início do ano, o comportamento das rolhas aglomeradas apresenta uma relação inversa, isto é as vendas tem propensão a aumentar ao longo do ano.

De notar ainda que o mês de agosto apresenta valores muito abaixo do normal essencialmente devido a férias dentro do grupo essas necessidades do mercado são essencialmente supridas no mês de Julho que é por norma o mês em que a Unidade Industrial apresenta um maior volume de vendas, cerca de 70 milhões de unidades na família das técnicas e cerca de 100 milhões de rolhas nos aglomerados.

Figura 14 - Evolução Anual das Vendas de Rolhas Técnicas

Figura 15 - Evolução Anual das Vendas de Rolhas Aglomeradas


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3.8 Key Performance Indicators

Como consequência dos problemas já referidos neste capítulo, a Unidade Industrial começou a sentir dificuldade em cumprir encomendas para as datas pedidas pelo cliente e, mais grave ainda, começou a sentir dificuldade em cumprir as datas que eram planeadas entre a fábrica e a logística. Essas dificuldades são expressas nos indicadores de Taxa de Satisfação de Cliente (TSC) e Taxa de Satisfação de Encomendas (TSE). Espera-se também que, com a construção de uma nova forma de pensar logisticamente a Unidade Industrial, os resultados dos indicadores logísticos evoluam para valores dentro do objetivo da empresa. A Figura 16, demonstra a evolução dos KPI’s, TSE e TSC ao longo do 1º trimestre de 2012 em comparação com os valores registados nos dois anos anteriores. A TSE é um indicador que avalia o número de encomendas que são entregues pelo menos na data em que são planeadas, já a TSC avalia o número de encomendas que são entregues na data pedida pelo cliente ou anteriormente.

Uma consequência da falta de flexibilidade de planeamento que existia inicialmente é a redução progressiva dos indicadores perante situações de falta de capacidade, nota-se ainda mais que para além de não conseguir corresponder à data pedida pelo cliente, o que em todos os casos pode ser aceitável caso não exista mesmo capacidade disponível, o mais grave ainda é a Equipar não conseguir pelo menos corresponder ao planeado, logo o método de planeamento tem de ser revisto.

Figura 16 - Evolução da TSE e TSC no Primeiro Trimestre em Relação a 2010 e 2011


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4 Solução Preconizada

4.1 Levantamento de Capacidades por Grupo de Produtos

O primeiro passo realizado foi determinar as capacidades que se teriam em conta para alocar as encomendas aos planeamentos. Esse enfoque foi dado consoante a restrições nas linhas para cada grupo de produtos, isto é o bottleneck. Após um estudo sob essas capacidades, a fábrica teve de fornecer à logística informação por grupo de produtos em que processo das linhas estava localizado o estrangulamento, bem como a sua capacidade diária, semanal e anual.

Ficou desta forma definido que a logística no processo de alocação de encomendas iria ter que respeitar as capacidades definidas pela fábrica.

Tabela 7 - Capacidades do Bottleneck nas Diferentes Linhas de Produção

Capacidades

Família Grupo Processo

Ano Semana Dia

Técnicas

Twin Top Colagem

595400 13000 2600 Top One Colagem

549600 12000 2400

0+2 Extrusão

29770 650 130 Twin Top GR Extrusão

4580 100 20

Top One GR Extrusão

4580 100 20 0+2 GR Extrusão

4580 100 20

Aglomeradas

RA Extrusão

160300 3500 700 RCT Extrusão

57250 1250 250

Advantec Revestimento

80150 1750 350 B33 Extrusão

215260 4700 940

B30 Extrusão

19694 430 86

4.2 Processo de Colagem de Twin Top e Top One

Quando o bottleneck incide sob a capacidade de extrusão ou revestimento, o processo de alocação de encomendas em carteiras é direto, visto que o número de rolhas que saí do processo corresponde às necessidades reais de venda. Não se pode caracterizar da mesma forma o processo de colagem feito nas rolhas técnicas, mais especificamente no Twin Top e Top One, pois a classe de venda não corresponde diretamente à classe no momento em que as rolhas são coladas. Por outro lado, ficou acordado entre fábrica e logística que não haveria alterações quanto as máquinas de colagem, estipulou-se então os seguintes valores.

Tabela 8 - Capacidades no Processo de Colagem por Classe

Capacidade

Classe Twin Top Top One

AA 216

A 3386

B 7045 1100

C 2353 1100

Total 13000 2200


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Há então uma necessidade de estudar de uma forma pormenorizada a restrição de colagem no que a rolhas Twin Top diz respeito, isto é perceber a relação existente entre as classes de colagem e de venda. Este problema deve-se a uma prática corrente na indústria rolheira de misturar classes. Assim, construiu-se uma matriz de com o objetivo de se desdobrar as classes.

Tabela 9 - Matriz de Transformação entre Classe de Colagem e Classe de Venda

Colagem

AA

A B C

Venda

AA 1

X X x

A x

1 X x

AB x

0,5 0,5 x

AB* x

0,15 0,85 x

B x

X 1 x

BC x

X 0,5 0,5

C x

X X 1


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4.3 Alocação de Encomendas

Após a definição dos limites estipulados para cada grupo de famílias, o processo de alocação de capacidade, dependerá exclusivamente se a quantidade em carteira exceder os limites estipulados das linhas de produção. Mais uma vez, no caso das rolhas Twin Top e Top One, onde a restrição da capacidade é definida no processo de colagem de corpos com discos, este calculo terá que ser adaptado às especificações desse processo. O objetivo na alocação de encomendas à semana passa sempre por maximizar a quantidade alocada.

Assim o método utilizado para todas as restrições que não incidam sobre a colagem é sempre aplicando a seguinte formula.

Sabendo que Xi, representa a quantidade em carteira de uma determinada encomenda, e Ci, representa a capacidade do bottleneck na linha em que essa encomenda irá ser produzida.

Já na alocação de encomendas ao Twin Top as restrições definidas serão as seguintes, basicamente aplica-se o mesmo conceito de alocação, contudo acrescenta-se a transformação demonstrada na matriz de colagem na figura assim pretende-se:

Cumprindo as seguindes restrições:

Sabendo que:

XAA,i - é a quantidade em carteira de uma determinada da encomenda i de Twin Top AA,

XA,i – quantidade em carteira da encomenda i de Twin Top A

XAB,i – quantidade em carteira da encomenda i de Twin Top AB

XAB*,i – quantidade em carteira da encomenda i de Twin Top AB*


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XB,i – quantidade em carteira da encomenda i de Twin Top B

XBC,i – quantidade em carteira da encomenda i de Twin Top BC

XC,i – quantidade em carteira da encomenda i de Twin Top C

Um raciocínio muito semelhante é aplicado às rolhas Top One, visto que o seu Bottleneck inside também sob o processo de colagem.

Neste caso as variáveis representam:

XB,i – quantidade em carteira da encomenda i de Top One B

XC,i – quantidade em carteira da encomenda i de Top One C


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4.4 Classificação de Artigos

Com o objetivo de definir a que artigos aos quais se iria constituir o stock de segurança optou-se por fazer uma análise ABC de artigos. Por norma, esta análise tem em conta os dois seguintes fatores: o valor dos artigos em stock; valor percentual do artigo sobre as vendas anuais.

No caso da Unidade Industrial Equipar, ficou definido que se optaria por criar stock numa optica de melhoria de nível de serviço, desprezando assim o valor de capital investido em stock.

A análise foi feita tendo em conta as vendas dos anos 2010 e 2011. Mais uma vez, por uma questão de comportamento diferentes entre famílias de artigos optou-se por analisar separadamente as famílias de rolhas em aglomeradas e técnicas.

Tabela 10 - Classificação ABC por Família de Produtos

Critério Técnicas Aglomeradas A 0,8 2 9 B 0,1 4 6 C 0,1 61 54

Total 1 67 69

Analisando a tabela acima, nota-se que o comportamento das rolhas técnicas é muito mais concentrado numa pequena quantidade de artigos, em que apenas 2 representam cerca de 80% das vendas e apenas 6 referências representam 90% das vendas, num total de 67 artigos que foram analisados. Já o comportamento das rolhas aglomeradas é muito mais distribuido na classificação dos seus artigos.


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4.5 Stock de Segurança

Após a classificação de artigos pelo método ABC, houve a necessidade de estabelecer stocks de segurança consoante a classificação dos mesmos.

Todavia para além de se perceber a classificação pelo critério ABC é também necessário definir os níveis de serviço pretendidos para cada artigo. Como o objetivo principal, é garantir o serviço ao cliente na data pedida pelo mesmo, definiram-se os seguintes níveis de serviço consoante a classificação dos mesmos.

Tabela 11 - Nível de Serviço Estabelecido para Artigos A e B

Classificação Nível de Serviço

A 1

B 0.75

Começou-se então por definir os stocks de segurança para as rolhas aglomeradas, seguindo-se as rolhas técnicas que tiveram de ser subdivididas consoante a classe.

Após a análise dos comportamentos de oferta, que se admite relativamente constante ao longo do ano, pois salvo o metade do mês de Agosto em que a Unidade Industrial não labora, as capacidades das linhas de produção abastecerem o armazém de produto acabo sofre poucas alterações. No que diz respeito à oferta, verifica-se a presença de sazonalidade. Em suma, o problema caracteriza-se com uma procura variável e um certo grau de imprevisibilidade contra uma oferta constante. Para este tipo de cenário admitiu-se o cálculo de Stock de Segurança usando a fórmula seguinte, em que o k é o nível de serviço e o σprocura significa o desvio padrão da procura.


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4.5.1 Determinação de Stock Segurança Rolhas Aglomeradas

Primeiramente, identificou-se as rolhas que correspondiam a classificação A e B, com o objetivo de estudar separadamente as procuras dos mesmos, mais uma vez teve-se como referência a procura dos anos anteriores 2010 e 2011 como base para todos os cálculos que se seguem.

Tabela 12 - Média das Vendas Dos Artigos A e B nas Rolhas Aglomeradas (2010/2011)

A B Jan 20.241 2.467 Fev 21.959 3.143 Mar 30.713 2.530 Abr 29.028 4.097 Mai 25.206 2.525 Jun 24.593 3.745 Jul 35.190 3.946 Ago 18.373 2.899 Set 28.493 3.191 Out 28.574 3.001 Nov 32.845 3.794 Dez 22.426 3.710

Total 317.640 39.048

Ao valor do desvio padrão multiplicando a taxa definida para o nível de serviço, teve-se que retirar o peso que cada artigo tinha no valor total de stock de segurança, visto que o valor anteriormente calculado foi baseado numa procura agregada por classificação de artigos. Por último ao valor de stock de segurança obtido fez-se um reajustamento consoante a quantidade de rolhas que se cada palete leva.

Tabela 13- Stock de Segurança das Rolhas Aglomeradas Classificadas como Artigos A

k Desvio Artigos A %Vendas SS Teórico SS Final

1 5.187

38X23 CL 2000 0,274 1.421 1.400 33X23 CL 2000 0,131 679 700 35X22,5 CL 2000 0,112 578 600 38X24 CL 2000 0,112 581 600 38X23 Advantec 0,102 530 500 44X24 CL 2000 0,078 405 400 44X23 CL 2000 0,059 308 300 35X23 CL 2000 0,060 311 300 35X24 CL 2000 0,072 374 400

Tabela 14 - Stock de Segurança das Rolhas Aglomeradas Classificadas como Artigos B

k Desvio Artigos B %Vendas SS Teórico SS Final

0,75 589

44X23 Advantec (L 80 CR) 0,34 151 200 38X23,5 CL 2000 0,14 61 100 45X28 S/ Lavar 0,29 126 120 35X24 CL 0 0,13 59 100 38X25 CL 2000 0,10 44 0


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4.5.2 Determinação de Stock de Segurança Rolhas Técnicas

A mesma metodologia foi aplicada às rolhas técnicas. Através da classificação dos artigos pelo método ABC, dos níveis de serviço previamente estipulados e da mesma operação matemática apuraram-se os Stocks de Segurança necessários para os artigos.

Mais uma vez para além de, de discriminar os artigos pela sua classificação, houve a necessidade de fazer uma separação por classe, para isso apurou-se o peso que representam as classes nas vendas totais do artigo nos anos 2010 e 2011.

Por último após o apuramento do Stock de Segurança teórico, teve que se arredondar consoante o fator de embalamento, isto é, o número de rolhas que cada palete armazena. A título de exemplo, o fator de embalamento nos artigos classificados como A nas rolhas técnicas é o seguinte: TT 44x23,5 NovaTT – 85 ML/Palete; TT 39x23,5 NovaTT – 95 ML/Palete.

Tabela 15 - Stock de Segurança das Rolhas Técnicas Classificadas como Artigos A

k Desvio Artigos A %Vendas SS Teórico Classe %Venda/Classe SS Final SS Final

1 9936

TT 44X23,5 Nova TT 0,866 8.603

AA 0,0200 172 170 A 0,1530 1.316 1.275

AB 0,3509 3.019 2.975 B 0,2768 2.382 2.380

BC 0,0817 703 680 C 0,1176 1.012 1.020

TT 39X23,5 Nova TT 0,134 1.333

AA 0,012 15 0 A 0,115 153 190

AB 0,058 78 95 B 0,254 339 380

BC 0,275 367 380 C 0,286 382 380

Já nos artigos B, optou-se apenas por fazer a constituição de Stock de Segurança em artigos com o calibre padrão. Isto é, optou-se por não se considerar os calibres com diâmetro abaixo de 23.5 mm, pois por norma são resultados dos defeitos na produção de calibres acima, logo a sua produção é sempre bastante incerta de prever.

Tabela 16 -Stock de Segurança das Rolhas Técnicas Classificadas como Artigos B

k Desvio Artigos B %Vendas SS Teórico Classe %Venda/Classe SS Final SS Final

0,75 715 TT 44X23,5 Cerveja 0,773 415

A 0,163 68 85 B 0,437 181 190 C 0,400 166 190

Top One 44X23,5 Nova TT 0,227 122 B 0,675 82 85 C 0,325 40 0


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4.6 Fluxo de Informação

Por último, houve a necessidade de alterar a forma como a informação fluía ao longo da organização. Para tal, desenhou-se um novo fluxo de comunicação entre as partes.

O SAC contínua a ser a única fonte de comunicação com o cliente, e é da sua responsabilidade gerar as encomendas de acordo com as suas necessidades, posto isto, assim que a encomenda entra no ERP da empresa cabe entre a logística e produção definir uma data prevista para a encomenda. Caso o SAC, necessite de saber alguma informação sob alguma encomenda em particular, tem de requisitar essa informação à logística de planeamento.

Entre a produção e a logística é definido o plano para a semana seguinte, sendo que esse plano tem que ser rigorosamente cumprido. Caso haja falhas na execução do mesmo a produção avisa a logística. No mesmo momento em que é comunicada a não expedição de uma encomenda produção e logística são responsáveis por fornecer uma nova data para a mesma. É da responsabilidade da logística á posteriori informar o SAC desse acontecimento.

Por último, a responsabilidade de consolidar cargas consoante o plano de expedições efetuado fica na responsabilidade do SAC e o departamento de transportes. Libertando a logística e a produção dessa tarefa, podendo agora dedicarem-se ao planeamento de encomendas que é a sua atividade principal.

Figura 17 - Novo Fluxo de Informação


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5 Apresentação do Protótipo

5.1 Menu Principal

Para a criação do protótipo foi usado o Software do Microsoft Excel 2010, para além de ser a base comum de trabalho entre todas as partes intervenientes, cumpria todos os requisitos necessários para a realização do trabalho.

Assim de forma a integrar toda a informação que o projeto necessitava construiu-se um menu com acesso a toda a informação necessária diariamente na atividade de planeamento e controlo logístico.

Começou-se por dividir o menu com botões de acesso rápido em subgrupos, por uma questão natural de organização, bem como para facilitar o acesso aos outros interfaces a utilizar. Os subgrupos criados foram os seguintes: Carteiras de Encomendas, Balanceamentos, Planeamento e Outros.

Figura 18 - Menu Principal


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5.2 Carteira de Encomendas

A criação da carteira de encomendas foi elaborada para corresponder às necessidades dos seus principais utilizadores Logística e Produção. Filtrou-se a informação necessária para gerar uma carteira de encomendas através do ERP, para reduzir o tamanho da carteira eliminou-se o máximo de informação desnecessária, como por exemplo encomendas que não são alocadas à Unidade Industrial. Após a elaboração de uma carteira geral representada como uma tabela com todos os campos necessários geraram-se carteiras de encomenda, através de tabelas dinâmicas, consoante as necessidades de cada grupo de produtos.

Sentiu-se a necessidade de criar várias carteiras de encomendas, de acordo com as características dos produtos, por exemplo o atributo “classe” é irrelevante no caso das rolhas aglomeradas, e o comportamento do seu mercado. Facilitando dessa forma uma análise rápida às encomendas que a compõem. A Tabela 17 demonstra que grupos de produtos constituíam as várias carteiras.

Tabela 17 - Divisão das Carteiras de Encomenda por Grupos de Produtos

Carteira Grupos

1 Aglomerado RA RCT e Advantec 2 Bastão 33 e Bastão 30 3 Técnicas, Top One e Twin Top Neutro 4 Rolhas 0+2, Rolhas 0+2 GR, Rolhas TT GR e Rolhas 0+1 GR

Figura 19 - Carteira de Encomendas


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5.3 Interface de Planeamento

Após a construção das várias carteiras de encomendas, geraram-se vários interfaces de planeamento. Pretendia-se que com esta ferramenta, o ato de planeamento fosse simples eficiente e rápido, tal o número de encomendas que é necessário planear à semana.

Assim, sob a mesma tabela à qual se construi a carteira de encomendas criou-se uma nova tabela dinâmica, que deu origem à construção de uma nova tabela adjacente à anterior.

Com o objetivo de guardar informação relevante, criou-se uma coluna para comentários livres. É possível através dessa coluna dispor os comentários de forma a ser mais fácil, por exemplo, agregar linhas de encomenda de expedição por contentor, ou ressalvar detalhes de encomendas que tenham urgência ou prioridade. Ainda mais importante, sendo este um ficheiro partilhado entre a logística de planeamento e a produção, criou-se uma macro que permitisse associar as alterações e comentários à chave primária, que neste caso o campo gerador da chave primária é a linha de encomenda. Com isso, evitou-se perca de informação essencial entre ambas as partes intervenientes. Exige-se também que o método de planeamento seja o mais rápido possível, criou-se assim uma nova macro para facilmente procurar encomendas.

Figura 20 - Novo Interface de Planeamento


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É por vezes necessário simular novas encomendas, quer se com isto dizer, muitas vezes é pedida à logística de planeamento, por parte da área comercial, qual a disponibilidade para abrir uma nova encomenda numa determinada data. Através deste novo interface de planeamento, é possível realizar essa simulação criando novas linhas de encomenda virtuais. Prestando desta forma uma informação mais precisa ao cliente.

Por último, pede-se também à logística que maximize a capacidade das linhas, especialmente em casos onde a procura excede a oferta, para satisfazer este requisito é possível através desta nova forma de abordar o planeamento, quebrar linhas de encomendas com o objetivo de maximizar a produção.

A figura 22 retrata o processo de alteração de uma linha de encomenda na semana 23, em que foi acordado com o cliente, que no caso era um cliente interno (Amorim Distribuição) a entrega de apenas 100 ML rolhas na data planeada, as restantes foram divididas ao longo das duas semanas seguintes de igual forma. A primeira entrega de 100 ML realizou-se na semana 23, a segunda expedição de 50 ML foi efetuada na semana 24 e por último na semana 25 foi entrega o restante saldo da encomenda 50 ML.

Figura 21 - Simulação de uma Encomenda

Figura 22 - Alteração de uma Encomenda


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5.4 Balanceamentos

Os balanceamentos foram criados com o principal objetivo de perceber de que formas estão distribuídas as quantidades encomendadas ao longo das semanas seguintes. Este novo interface foi construído, sobretudo com base na tabela gerada no interface de planeamento. Como as tabelas que lhe estão associadas são dinâmicas, qualquer alteração feita no planeamento é automaticamente verificada na folha de registo de balanceamentos, percebendo desta forma o impacto das alterações usadas no planeamento instantaneamente.

Outras informações relevantes presentes no balanceamento são as capacidades previamente determinadas nas restrições das linhas. No exemplo abaixo apresenta-se os valores das restrições nas linhas de produção de rolhas Twin Top e Top One que se encontra no processo de colagem. Esses valores são comparados com as quantidades que estão em carteira. Desta forma, é possível perceber a disponibilidade que a Unidade Industrial tem ao longo das semanas seguintes, pois este mapa de balanceamento permite aumentar a visibilidade futura por parte dos intervenientes. Essa visibilidade ao longo das semanas é muito útil para a logística pois, permite antecipar dificuldades futuras e planear encomendas a longo prazo consoante a capacidade disponível.

Figura 23 - Balanceamento Semanal de Twin Top e Top One


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Após a definição dos stocks de segurança, foi possível criar uma ferramenta que auxiliasse a logística no processo de planeamento. Isto é, quando se aloca uma encomenda numa determinada semana, caso haja disponibilidade do artigo correspondente em stock, essa quantidade não deverá ser considerada na ocupação da capacidade.

O ficheiro que se criou permite saber diariamente, as quantidades de rolhas que estão embaladas para stock, ao invés do modelo antigo que permitia ter essa informação disponível apenas semanalmente, por norma antes de se começar a fazer os planeamentos da semana seguinte. É também importante referir que, a fonte primária que alimenta a carteira de encomendas, os planeamentos e os balanceamentos é o ERP da empresa, já este ficheiro é preenchido diariamente pelo operador responsável pelo armazém de produto acabado.

Tal como a Figura 24 ilustra, fez-se uma tabela para acompanhamento de artigos classificados como A e B. Nessa tabela é possível verificar os stocks de segurança previamente calculados, a quantidade atual de stock e os desvios em relação ao stock de segurança. Caso haja desvios muito acentuados em relação ao valor do stock de segurança a produção tenta repor os níveis de stock lançando uma encomenda à fábrica.

Figura 24 - Controlo de Stock Actual na Equipar


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5.6 Modelo de Comunicação

Sendo a logística uma entidade intermediária na relação entre fábrica e o mercado hoje a necessidade de construir duas ferramentas essenciais para melhorar a qualidade do fluxo de informação. A primeira ferramenta criada foi uma folha em Excel que incorpora-se todas as alterações efetuadas, a segunda foi um mapa com o plano de expedições para a semana seguinte.

Registo de Alterações

Após efetuados os planeamentos, é função da logística comunicar as alterações efetuadas ao SAC. Assim, este novo modelo regista todas as alterações efetuadas, desde que, a nova data definida no planeamento seja diferente da data de expedição, que está no sistema de informação.

É assim função do SAC registar todas as alterações efetuadas no ERP, e informar os clientes dessas mesmas alterações. Caso haja alguma encomenda, cuja nova data proposta nos planeamentos não seja exequível, é recebido o feedback por parte do SAC com o objetivo de refazer o planeamento. Após aprovado o plano pelas 3 partes intervenientes, Produção, Logística e SAC é função do preceder à alteração das mesmas, como já foi referido.

Figura 25 - Alterções Efetuadas Após o Planeamento


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Plano de Expedições

O ponto seguinte foi encontrar uma forma de comunicar ao SAC o plano de expedições para a semana seguinte. É essencial que o SAC possua esta informação visto que é da sua responsabilidade requisitar transporte e consolidar mercadorias, por exemplo é por vezes necessário reunir mercadorias para um mesmo cliente com origem em Unidades Industriais diferentes. Para isso o SAC avisa a logística o local e a composição do carregamento, fica à responsabilidade da logística de saída reunir as cargas com antecedência para o carregamento final.

Assim construiu-se uma tabela com origem nos dados alterados pós planeamento, em que se resume o plano de expedição para a semana seguinte, considerou-se importante incluir o número de paletes que cada carga ocupa, pois é essa a unidade de medida para a reserva de transporte.

Figura 26 - Plano de Expedição


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5.7 Reporting Semanal

Com o objetivo de fazer o acompanhamento dos clientes e para ajudar no processo de decisão, criou-se uma ferramenta que faz a comparação por cliente e produto, entre as entregas e o valor que estava estipulado no início do ano. Acrescenta-se ainda que esta ferramenta permite saber por cliente e produto, como estará ao nível de entregas face ao que foi orçamentado num período máximo de 2 meses.

A primeira parte, tem em consideração o desempenho passado. Permite ainda comparar os valores das entregas já efetuadas, com o que foi feito em igual período em anos anteriores.

É, desta forma, possível então conseguir na altura do planeamento conseguir priorizar alguns clientes em relação a outros tendo em vista os desvios em relação ao orçamento. Esta ferramenta, revelou-se muito útil, no processo de apoio à decisão, pois permite à logística ser mais coerente na altura de alocar as encomendas.

Figura 27 - Acompanhamento de Entregas a Clientes Versus Orçamento


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A segunda parte desta ferramenta, tem como objetivo fornecer à logística capacidade de perceber os problemas a médio prazo e antecipar dificuldades futuras. Desta forma, entram em confronto, mais uma vez, os valores do orçamento e a quantidade expedida. Com o objetivo de perceber o comportamento do cliente, compara-se ainda estes valores com a carteira de encomendas.

É assim mais intuitivo à logística reagir a clientes que estejam acima do valor previsto, ou alertar clientes que estejam com o valor abaixo do orçamentado e entrando em contato com o cliente, perceber as causas dos desvio, tentando nivelar a carteira com base no orçamento.

Figura 28 - Comparação entre Orçamento/Vendas/Carteira de Encomendas


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5.8 Controlo Diário

O processo de planeamento é muito minucioso, onde é preciso ter atenção a múltiplas variáveis. Por norma, a produção e a logística apenas se focam em garantir os balanceamentos semanais.

Era frequente acontecer uma má distribuição da alocação de encomendas, dentro da mesma semana. Esta má distribuição era causadora de entropia, e stress dentro da fábrica principalmente no sector de armazenagem e no setor de embalamento. Apesar de as semanas estarem bem balanceadas entre as semanas, era comum haver dificuldades de entrega de acordo com o plano pré-estabelecido, devido à má distribuição de encomendas entre os vários dias da semana.

Uma parte do problema, é explicada pelo facto de haver clientes com entregas definidas em certos dias da semana, o que confere alguma rigidez ao planeamento. Todavia, algumas encomendas podiam ser rearranjadas dentro da mesma semana. Para o efeito, desenvolveu-se uma ferramenta que de forma visual, ajuda-se a perceber o volume de expedições entre os dias da semana.

Mais uma vez, construiu-se uma tabela que tinha como fonte uma tabela dinâmica. Através dessa pequena tabela auxiliar desenvolveram-se os gráficos tal como é possível verificar na imagem abaixo.

Figura 29 - Controlo Diário


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6 Conclusões e Perspetivas de Trabalhos Futuros

Este projeto em ambiente empresarial permitiu, em primeiro lugar, perceber as dinâmicas de trabalho dentro de uma organização. Essas dinâmicas são expressas das mais variantes formas, desde perceber como as organizações reagem à pressão dos mercados, como é trabalhar em conjunto com todas as áreas da empresa, entre muitos outros aspetos.

Em relação ao projeto, este trabalho permitiu perceber a importância da gestão logística face a situações de dificuldade. A necessidade de satisfazer o mercado, e a qualidade de serviço prestado ao cliente foram também aprendizagens essenciais neste projeto.

Embora, o modelo que se implementou ainda esteja nas suas fases íniciais não é possível concluir com toda a certeza melhorias nos resultados dos indicadores de performance. Todavia, nota-se já uma maior satisfação por parte dos colaboradores, fruto da definição de processos claro ao longo da cadeia.

O novo modelo de planeamento também revelou-se bastante útil, flexivel e fiável. Pois permite à logística, preencher melhor as alocações de encomendas segundo as capacidades semanais e permite ainda simular novos pedidos. Além disso o sistema revelou-se bastante útil com a adição de comentários livres permitindo, dessa forma, que a informação flua sem erros entre fábrica e logística.

As melhorias fizeram-se sentir a nível dos indicadores logísticos, essencialmente na Taxa de Satisfação de Encomendas, que evoluiu sinificativamente. A Taxa de Satisfação de Cliente. apesar de um ligeiro crescimento, contínua a apresentar valores bastante abaixo do esperado, o que em parte de explica pela dificuldade da fábrica cumprir com a procura do mercado.

Figura 30 - Evolução dos Indicadores de Performance


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A nota mais importante então a reter. é que o novo sistema de planeamento está a auxiliar a Unidade Industrial, a cumprir com as datas planeadas, devido a um sistema de planeamento e comunicação mais fiável, flexivel e que oferece maior visibilidade.

Um ponto menos positivo, é a dificuldade que a Unidade Industrial está a ter em conseguir estabelecer os stocks de segurança pré-definidos, acredita-se que esse será o próximo grande passo. Isto é, maximizar a qualidade do serviço prestado constintuindo stock de segurança pelo menos nos artigos, classificados como A e B. Espera-se com isso fazer um modelo de gestão de encomendas baseado em gestão de stocks de segurança. Lançando assim, encomendas diretas ao clientem para o armazém de produto acabado e depoism este apenas teria de gerir niveis de stock. Este modelo já foi implementado numa das Unidades Industriais do grupo (Unidade Industrial – De Sousa), com resultados muito positivos.

Um outro trabalho a implementar, seria uma meta heurista para optimizar a alocação de encomendas. Enquanto que, o trabalho de planeamento atualmente é sempre ainda muito moroso, a construção de uma meta heurista que permitisse alocar encomendas optimizando e agilizando o processo de planeamento. Teriam que ser definidos pressupostos, e atribuídos custos por dias de atraso de encomenda, custos esses que teriam que ser minimizados. Para além de ser uma ferramenta poderosa que normalmente garante bons resultados libertaria tempo à logistica para se focar mais no mercado não perdendo tanto tempo no processo de planeamento.

Por último, não se conseguiu integrar a ferramenta de comunicação entre a Amorim & Irmão e as Sales Companies, os Rolling Plans (RPs) essa seria sem dúvida uma ferramenta muito útil para auxiliar o processo de decisão, e que poderá entrar num projeto futuro.


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Referências

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Porter, Michael. 1991. Towards a Dynamic Theory of Strategy. Strategic Management Journal, Vol. 12, pp 95-117.


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ANEXO A: Posição do Projeto no Organigrama da Amorim & Irmãos


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ANEXO B: Posição do Projeto no Organigrama do Departamento de Logística


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ANEXO C: Classificação ABC de Rolhas Técnicas Calibre Lavação % QTD Ordenação Curva Artigo Classificação

39X21 Nova TT 0,10% 62,17% 62,17% TT 44X23,5 Nova TT A 39X21,5 Nova TT 0,00% 12,13% 74,30% TT 39X23,5 Nova TT A 39X22 Nova TT 0,55% 7,15% 81,46% TT 44X23,5 Cerveja/Champanhe B 39X22,5 Nova TT 0,03% 2,68% 84,14% TT 44X23 Nova TT B 39X23 Nova TT 2,35% 2,35% 86,49% TT 39X23 Nova TT B

S/ Lavar 0,00% 2,07% 88,56% Top One 44X23,5 Nova TT B

39X23,5 Cerveja 0,05% 1,47% 90,03% TT 44X23,5 CL 0 C

Cerveja/Champanhe 1,00% 1,09% 91,12% 0+2 42X27,5 Cerveja/Champanhe C

CL 2000 0,01% 1,05% 92,16% TT 44X23,5 Cerveja C

Nova TT 0,00% 1,00% 93,16% TT 39X23,5 Cerveja/Champanhe C

12,13% 1,00% 94,16% 0+2 GR 42X27,5 Cerveja/Champanhe C

0,01% 0,67% 94,83% TT 44X24 Nova TT C

S/ Lavar 0,36% 0,55% 95,38% TT 39X22 Nova TT C

39X24 Nova TT 0,10% 0,55% 95,93% 0+2 GR 42X26,5 Cerveja/Champanhe C 39X25 Cerveja 0,03% 0,48% 96,41% TT GR 39X26 Cerveja/Champanhe C

Cerveja/Champanhe 0,09% 0,44% 96,85% TT 44X23,5 Pintado Rosado C

Nova TT 0,02% 0,36% 97,21% TT 39X23,5 S/ Lavar C

39X26 Cerveja 0,01% 0,26% 97,47% 0+2 GR 42X26 Cerveja/Champanhe C

0,09% 0,25% 97,72% 0+2 42X26 Cerveja/Champanhe C

Cerveja/Champanhe 0,48% 0,24% 97,97% TTN 44X23,5 CL 0 C

0,06% 0,23% 98,19% TT GR 39X27 Cerveja/Champanhe C

Nova TT 0,01% 0,18% 98,37% 0+2 44X23,5 Nova TT C

39X27 Cerveja 0,07% 0,18% 98,55% TT GR 39X27,5 Cerveja/Champanhe C

Cerveja/Champanhe 0,23% 0,14% 98,69% 0+2 42X26,5 Cerveja/Champanhe C

Nova TT 0,04% 0,10% 98,78% TT 39X21 Nova TT C

39X27,5 Cerveja 0,00% 0,10% 98,88% TT 44X23,5 S/ Lavar C

Cerveja/Champanhe 0,18% 0,10% 98,98% TT 39X24 Nova TT C

Nova TT 0,00% 0,09% 99,08% TT GR 39X25 Cerveja/Champanhe C

40X24 Cerveja/Champanhe 0,01% 0,09% 99,17% Top One GR 39X26 Cerveja C 40X27,5 Cerveja/Champanhe 0,01% 0,09% 99,26% Top One GR 42X27,5 Cerveja/Champanhe C 42X23,5 Nova TT 0,01% 0,07% 99,33% TT GR 39X27 Cerveja C 42X26 Cerveja 0,00% 0,06% 99,40% Top One GR 39X26 Cerveja/Champanhe C

0,00% 0,06% 99,45% 0+2 44X23,5 Cerveja/Champanhe C

Cerveja/Champanhe 0,02% 0,05% 99,51% TT 39X23,5 Cerveja C

0,25% 0,05% 99,56% 0+2 GR 44X26 Cerveja/Champanhe C

0,26% 0,05% 99,61% TT 44X24 CL 0 C

42X26,5 Cerveja/Champanhe 0,14% 0,05% 99,66% 0+2 44X26 Cerveja/Champanhe C

0,55% 0,04% 99,70% TT GR 39X27 Nova TT C

42X27 Cerveja/Champanhe 0,02% 0,04% 99,73% 0+2 GR 44X26,5 Cerveja/Champanhe C

0,02% 0,03% 99,76% TT GR 39X25 Cerveja C

42X27,5 Cerveja/Champanhe 0,09% 0,03% 99,79% TT 39X22,5 Nova TT C


1,00% 0,02% 99,83% TT 44X23,5 CL 2000 C

S/ Lavar 0,01% 0,02% 99,85% Top One GR 42X26 Cerveja/Champanhe C

0,00% 0,02% 99,87% Top One GR 42X26 Cerveja/Champanhe C

44X22 Nova TT 0,01% 0,02% 99,89% TT GR 39X25 Nova TT C 44X23 Nova TT 2,68% 0,01% 99,90% TT GR 39X26 Nova TT C 44X23,5 Cerveja 1,05% 0,01% 99,91% 0+2 42X27,5 S/ Lavar C

Cerveja/Champanhe 0,06% 0,01% 99,92% TTN 39X23,5 Nova TT C

7,15% 0,01% 99,94% 0+2 40X27,5 Cerveja/Champanhe C

CL 0 1,47% 0,01% 99,95% TT 42X23,5 Nova TT C

0,24% 0,01% 99,95% TT 44X24 CL 2000 C

CL 2000 0,02% 0,01% 99,96% TT GR 39X26 Cerveja C

Nova TT 2,07% 0,01% 99,97% TT GR 39X26 Cerveja C

0,18% 0,01% 99,98% TT 44X22 Nova TT C


Pintado Rosado 0,44% 0,01% 99,99% TT 39X23,5 CL 2000 C

S/ Lavar 0,10% 0,00% 99,99% TT GR 39X27,5 Nova TT C

44X24 CL 0 0,05% 0,00% 99,99% TT GR 39X27,5 Cerveja C

CL 2000 0,01% 0,00% 100,00% TT 39X23 S/ Lavar C

Nova TT 0,67% 0,00% 100,00% TT 49X23 511 (L 80 BR) C

44X24,5 Nova TT 0,01% 0,00% 100,00% TT 49X23 511 (L 80 BR) C 44X26 Cerveja/Champanhe 0,05% 0,00% 100,00% TT 39X21,5 Nova TT C

0,05% 0,00% 100,00% TT FSC 39X23,5 Nova TT C

44X26,5 Cerveja/Champanhe 0,04% 0,00% 100,00% TT FSC 39X23,5 Nova TT C 49X23 511 (L 80 BR) 0,00% 0,00% 100,00% 0+2 GR 42X27,5 S/ Lavar C

Nova TT 0,00% 0,00% 100,00% Top One GR 42X26 Cerveja C


50

ANEXO D: Classificação ABC de Rolhas Aglomeradas Calibre Lavação % QTD Ordenação Curva Artigo Classificação

28X24 CL 0 0,01% 23,81% 23,81% 38X23 CL 2000 A 32X22,5 S/ Lavar 0,30% 10,48% 34,30% 33X23 CL 2000 A 33X21 CL 0 0,02% 8,99% 43,28% 35X22,5 CL 2000 A

CL 2000 0,35% 7,90% 51,19% 38X24 CL 2000 A

33X22 CL 2000 0,45% 7,36% 58,54% 38X23 Advantec (L 80 CR) A 33X23 CL 0 0,06% 5,84% 64,38% 44X24 CL 2000 A

CL 2000 10,48% 4,97% 69,34% 44X23 CL 2000 A

35X21 CL 2000 0,08% 4,51% 73,85% 35X23 CL 2000 A 35X22 Advantec (L 80 CR) 0,00% 4,29% 78,14% 35X24 CL 2000 A

CL 2000 0,26% 3,17% 81,31% 44X23 Advantec (L 80 CR) B

35X22,5 CL 2000 8,99% 2,91% 84,21% 38X23,5 CL 2000 B

S/ Lavar 0,30% 2,38% 86,60% 45X28 S/ Lavar B

35X23 511 (L 80 BR) 0,32% 1,14% 87,73% 35X24 CL 0 B

CL 2000 4,51% 0,99% 88,72% 38X23 511 (L 80 BR) B

35X23,5 CL 2000 0,43% 0,93% 89,65% 38X25 CL 2000 B 35X24 511 (L 80 BR) 0,44% 0,91% 90,56% 42X23 CL 2000 C

CL 0 1,14% 0,88% 91,44% 44X23,5 CL 2000 C

CL 2000 4,29% 0,76% 92,19% 44X22 CL 2000 C

38X20,5 CL 2000 0,23% 0,63% 92,82% 38X24 511 (L 80 BR) C 38X21 CL 2000 0,16% 0,63% 93,45% 40X27 S/ Lavar C 38X21,5 CL 2000 0,13% 0,52% 93,98% 38X22,5 CL 2000 C 38X22 CL 2000 0,20% 0,45% 94,43% 33X22 CL 2000 C 38X22,5 CL 2000 0,52% 0,44% 94,87% 35X24 511 (L 80 BR) C 38X23 511 (L 80 BR) 0,99% 0,43% 95,30% 35X23,5 CL 2000 C

Advantec (L 80 CR) 7,36% 0,39% 95,69% 45X28 CL 0 C

Cerveja/Champanhe 0,12% 0,38% 96,07% 45X27 S/ Lavar C

CL 0 0,08% 0,35% 96,42% 33X21 CL 2000 C

CL 2000 23,81% 0,32% 96,74% 35X23 511 (L 80 BR) C

S/ Lavar 0,00% 0,30% 97,04% 32X22,5 S/ Lavar C

38X23,5 Advantec (L 80 CR) 0,03% 0,30% 97,34% 35X22,5 S/ Lavar C

Cerveja/Champanhe 0,03% 0,26% 97,59% 35X22 CL 2000 C

CL 2000 2,91% 0,23% 97,82% 38X20,5 CL 2000 C

38X24 511 (L 80 BR) 0,63% 0,21% 98,04% 47X29 CL 0 C

Advantec (L 80 CR) 0,02% 0,20% 98,24% 38X22 CL 2000 C

CL 0 0,16% 0,16% 98,40% 38X21 CL 2000 C

CL 2000 7,90% 0,16% 98,56% 38X24 CL 0 C

S/ Lavar 0,03% 0,15% 98,71% 38X26 CL 2000 C

38X24,5 CL 2000 0,03% 0,13% 98,84% 38X21,5 CL 2000 C 38X25 CL 2000 0,93% 0,12% 98,96% 38X23 Cerveja/Champanhe C

S/ Lavar 0,01% 0,10% 99,05% 38X26 Cerveja/Champanhe C

38X26 Cerveja/Champanhe 0,10% 0,10% 99,15% 47X29 S/ Lavar C

CL 2000 0,15% 0,09% 99,24% 46X29 S/ Lavar C

38X27 CL 2000 0,01% 0,08% 99,32% 38X23 CL 0 C 38X28 CL 2000 0,06% 0,08% 99,40% 35X21 CL 2000 C 40X27 CL 2000 0,01% 0,07% 99,47% 47X29 CL 2000 C

S/ Lavar 0,63% 0,06% 99,53% 33X23 CL 0 C

42X23 CL 2000 0,91% 0,06% 99,59% 38X28 CL 2000 C 44X22 CL 2000 0,76% 0,05% 99,64% 44X23,5 Advantec (L 80 CR) C 44X23 Advantec (L 80 CR) 3,17% 0,05% 99,68% 44X23,5 Advantec (L 80 CR) C

Cerveja/Champanhe 0,04% 0,04% 99,72% 44X23 Cerveja/Champanhe C

CL 2000 4,97% 0,03% 99,76% 38X23,5 Advantec (L 80 CR) C

44X23,5 Advantec (L 80 CR) 0,05% 0,03% 99,79% 38X24 S/ Lavar C

CL 2000 0,88% 0,03% 99,81% 38X24,5 CL 2000 C

44X24 Cerveja/Champanhe 0,05% 0,03% 99,84% 38X23,5 Cerveja/Champanhe C

CL 0 0,02% 0,02% 99,86% 33X21 CL 0 C

CL 2000 5,84% 0,02% 99,88% 44X24 CL 0 C

S/ Lavar 0,01% 0,02% 99,90% 38X24 Advantec (L 80 CR) C

45X26 Cerveja/Champanhe 0,00% 0,01% 99,92% 44X24 S/ Lavar C

CL 2000 0,01% 0,01% 99,93% 44X24 S/ Lavar C

45X27 CL 0 0,01% 0,01% 99,94% 28X24 CL 0 C

CL 2000 0,00% 0,01% 99,95% 45X29 S/ Lavar C

S/ Lavar 0,38% 0,01% 99,96% 40X27 CL 2000 C

45X28 CL 0 0,39% 0,01% 99,97% 38X27 CL 2000 C

S/ Lavar 2,38% 0,01% 99,98% 45X26 CL 2000 C

45X29 S/ Lavar 0,01% 0,01% 99,99% 38X25 S/ Lavar C 46X29 S/ Lavar 0,09% 0,00% 99,99% 45X26 Cerveja/Champanhe C 47X29 CL 0 0,21% 0,00% 100,00% 35X22 Advantec (L 80 CR) C

CL 2000 0,07% 0,00% 100,00% 45X27 CL 2000 C

S/ Lavar 0,10% 0,00% 100,00% 38X23 S/ Lavar C


51

ANEXO E: Nota de Encomenda


52

ANEXO F: Reporting Semanal de Twin Top Para Suporte à Decisão

planeamento logístico de unidade industrial equipar na ... · por último pela constante...

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